594 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZATIONAL-MANAGERIAL PATOLOGIA ORGANIZATIONAL 595

munc), inteau mai degrab spre educarea angajailor pentru a suporta condiiile de munc, i nu spre schimbarea acestora. n fine, dac pornim de la paradigma tranzacional a stresului - care, ntr-un fel, o ncorporeaz i pe cea interacional-atunci cele mai potrivite strategii de gestionare a stresului ar fi terapiile cognitive i comportamentale, precum i formarea competenelor i resurselor individuale care cresc att capacitile de evaluare cognitiv ale angajailor, ct i pe cele de coping (centrate pe problem, pe emoii), amplu descrise de Lazarus i Folkman (1984) Primele, cele centrate pe problem, vizeaz ndeprtarea obstacolelor din mediu a barierelor, precum i folosirea judicioas a resurselor personale. Celelalte centrate pe emoii, sunt orientate spre modificarea nivelului de aspiraie, reducerea implicrii eului, dobndirea unor noi standarde de comportament, precum i nvarea unor noi deprinderi i proceduri acionale.Cei mai muli autori prefer s stabileasc strategiile de gestiune a stresului orgamzaional n funcie de nivelul la care acestea sunt amplasate. De regul sunt desprinse dou asemenea niveluri - organizaional i individual -, primul fiind dependent de posibilitile organizaiilor, cellalt, de capacitile i resursele individului In fine, sunt i autori care procedeaz ntr-o manier mai nuanat lrgind spectrul dimensiunilor implicate n gestiunea stresului. De exemplu, Le Blanc Jonge Schaufeh (2000) pstreaz dimensiunea nivelului la care sunt amplasate strategiile gestiumi stresului (organizaional i individual), dar le completeaz cu o a treia-dimensiunea nivelului de interfa ntre organizaie i individ. Apoi introduc o nou dimensiune, i anume tipul interveniei n vederea realizrii gestiumi stresului Exist arata ei, cinci tipuri de intervenii manageriale: intervenia de identificare (care consta in detecia prematur a stresorilor slujbei i a reaciilor la stres); intervenia de prevenire primar (ce propune reducerea stresorilor slujbei); intervenia de prevenire secundar (axat pe modificarea modului n care angajaii rspund la stresorii slujbei); intervenia de tip terapeutic (n vederea vindecrii angajailor care sufer de stresul sever al slujbei); intervenia de reabilitare (ntoarcerea/revenirea/reintegrarea la/in fosta slujb). Combinnd nivelurile strategiilor manageriale cu tipurile de intervenie managerial, autorii obin o matrice extrem de sugestiv. Oarecum asemntor procedeaz i ali autori, care desprind trei niveluri de intervenie organi-zaionale: primar (proactiv i preventiv, avnd scopul de a reduce numrul sau intensitatea agenilor stresori), secundar (oscileaz ntre proactiv i reactiv i are scopul de a modifica rspunsurile indivizilor la stresori), teriar (bazat pe tratament i reabilitare cu scopul de a minimiza consecinele stresorilor i a contribui la starea de bine a individului) (vezi Cooper, Dewe, O'Driscoll, 2001, pp. 189-197).Aceste ultime modaliti de abordare a managementului stresului organizaional ni se pare a fi cele mai comprehensive i productive. Inspirai de ele, ncercm - pe baza constatrilor autorilor amintii, dar i a altora - s condensm ntr-un tabel sintetic integrativ principalele modaliti de management al stresului organizaional (vezi tabelul 17.1).596 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL PATOLOGIA ORGANIZAIONAL 597

Un Ubel sinoptic i are virtuile, dar i limitele lui. El sintetizeaz i sistematizeaz o mare cantitate de informaii, dar n acelai timp schematizeaz foarte mult i, implicit, srcete fenomenul avut n vedere. Bineneles c strategiile de gestionare a stresului sunt mult mai numeroase dect cele cuprinse de noi n tabelul respectiv. Din pcate, spaiul tipografic nu ne permite s insistm asupra coninutului specific al fiecrei strategii. Mizm pe faptul c, identificnd i consultnd sursele bibliografice semnalate, cei interesai vor cpta informaii suplimentare.Adugm, n final, c strategiile respective, pe lng valenele pozitive pe care le conin, se asociaz i cu multe nempliniri, fapt care a atras formularea unor critici. Puine dintre ele au beneficiat de studii de validitate riguroase conform unor criterii bine stabilite (utilizarea grupurilor de control, randomizarea subiecilor etc). Unele strategii sunt laborioase, de lung durat, ceea ce ngreuiaz aplicarea lor. Recrutarea i selecia personalului pe baza unei metodologii riguroase, n vederea asigurrii adaptrii facile a acestuia la solicitrile i condiiile muncii, ar putea scuti organizaia i individul de recurgerea la strategiile gestiunii stresului (Rasele, 2001, pp. 479, 484, 489).3. Burnout-v\ ca epuizare profesionalLa fel ca i stresul sau, poate, chiar mai mult dect el, burnout-ul provoac efecte devastatoare n existena profesional a oamenilor. El afecteaz cele mai diverse planuri ale vieii i activitii umane : fiziologice, psihice, psihosociale, psihoorga-nizaionale, sociale. Persoanele care experimenteaz burnout-u\ sunt descrise ca fiind obosite, surmenate, epuizate fizic i psihic, cu sntatea ubrezit i cu capacitatea de munc grav afectat. Termenii epuizare, uzur i ruin a sntii sunt cel mai frecvent asociai cu burnout-ul. n aceste condiii, nu este deloc surprinztor faptul c n ultimii 20-30 de ani cercettorii au nceput s acorde o atenie tot mai mare fenomenului respectiv. Unii autori (Schultz, Greenley, Brown, 1995) estimeaz c au fost publicate 2.500 de lucrri despre burnout-ul implicat n profesiunile de asisten, numrul lor fiind n cretere i n alte arii de ocupaie. ntre timp, au aprut i o serie de sinteze pe problematica burnout-uM, printre care semnalm: Perlman i Hartman (1982); Schaufeli, Maslach, Marek (1993); Cordes i Dougherty (1993); Schaufeli i Buunk (1996); Truchot (2004) .a. Dat fiind importana fenomenului respectiv pentru mediile organizaional-manageriale, ne propunem s schim, n continuare, cteva dintre cele mai semnificative aspecte presupuse de el.176 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONDUCEREA 177

7. conductorul permite grupului s acioneze fr limite (sau n cadrul unei limite impuse de nivelul ierarhic superior).Figura 12.14 prezint aceste apte comportamente ale conductorului, ordonate dup gradul de utilizare a autoritii de ctre lider i aria de libertate a subordonailor:

Fig. 12.14 - Stiluri de conducere dup gradul de utilizare a autoritii i aria de libertate a subordonailorCnd gradul de autoritate al liderului este mare i aria de libertate a subordonailor este mic, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere autoritar; i, invers, cnd gradul de autoritate al liderului este mic, iar aria de libertate a subordonailor este mare, avem de-a face cu practicarea stilului de conducere democrat. Cele apte comportamente ale conductorului sugereaz existena a patru stiluri de conducere: dictatorial (comportamentul 1); negociator (comportamentul 2); consultativ (comportamentele 3, 4, 5); cooperator sau implicativ (comportamentele 6, 7). Conductorii pot opta pentru unul sau altul dintre aceste stiluri de conducere, opiunea lor fiind influenat de o serie de fore care in de manager, de subordonai, de situaia n care acetia se gsesc la un moment dat - ntr-un cuvnt, de modul n care ei percep intensitatea celor trei fore. De aceea afirmam ceva mai sus c tipologia lui Tannenbaum i Schmidt a prefigurat nc din anul 1958 lrgirea opticii de conceptualizare i interpretare a conducerii.Clasificarea stilurilor de conducere propus de Tannenbaum i Schmidt a avut un larg ecou n epoc, stnd la baza altor numeroase clasificri. nii creatorii ei au reluat-o peste ani (1973) i au perfecionat-o din perspectiva noilor teorii ale conducerii, mai ales a celor contingente. Clasificarea lor are ns i o utilitate practic, unii autori introducnd-o n programele de pregtire/formare a liderilor i managerilor. Cole, de exemplu, se refer la o asemenea posibilitate. El reproduce o schem n care sunt prevzute cele patru stiluri de conducere (dispune" ; vinde" ; cere prerea" ; particip"), la care adaug un al cincilea (deleag"), stiluri care figureaz n materialele de instruire profesional a conductorilor (vezi Cole, 2000, p. 74). Tipologii bidimensionale

Fig. 12.15 - Grila managerialCea mai cunoscut i rspndit tipologie bidimensional a stilurilor de conducere este cea elaborat de Robert R. Blake i Jane S. Mouton (1964). Pornind de la premisa c n conducerea organizaiilor dou dimensiuni sunt eseniale - orientarea conductorilor spre producie i orientarea lor spre personal -, cei doi autori construiesc o gril ce d posibilitatea evidenierii diverselor stiluri de conducere. Ei imagineaz dou axe, una vertical, care indic gradul de interes manifestat de conductor pentru problemele umane, i alta orizontal, ce indic gradul de interes manifestat de conductor pentru producie. Orientarea conductorilor fa de una sau alta dintre aceste dou dimensiuni variaz de la valoarea numeric cea mai mic (1) pn la cea mai mare (9). Din interaciunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere. Dei, practic, se pot stabili 81 de astfel de stiluri de conducere, cei doi autori i concentreaz atenia doar asupra a cinci tipuri de stiluri comportamentale (vezi figura 12.15).206 TRATAT DE PSIHOLOGIE ORGANIZAIONAL-MANAGERIAL CONDUCEREA 207

(1973), efectund o ampl investigaie asupra directorilor executivi din cinci organizaii, prin utilizarea timp de o sptmn a observaiei structurate", a pus n eviden existena unor importante bariere de ordin psihosocial ce apar n calea conductorilor. El observ c efii ierarhici dispun de multiple roluri, difereniate ntre ele, ce deriv din autoritatea i poziia lor social asociate cu funcia de conductor.Astfel, unele dintre rolurile conductorilor relateaz despre comportamentul acestora centrat n jurul legturilor interpersonale {rol de simbol pentru grup i organizaie - prezideaz ntrunirile srbtoreti, semneaz documentele legale, primete vizitatori; rol de ndrumtor - indic relaiile conductorilor cu subordonaii; rol de legtur - ntre superiori, inferiori i egali). Alte roluri informeaz despre comportamentele de tip comunicaional-informaional ale conductorului {rol de sistem nervos - spre el se ndreapt i se comaseaz toat informaia, astfel nct el tie mai mult dect oricare dintre subordonaii si; rol de propagator - de transmitor al informaiilor ctre subordonai; rol de purttor de cuvnt - transmite informaiile n afara grupului sau organizaiei). n sfrit, exist i roluri legate de procesul lurii deciziilor {rol de iniiator - iniiaz aciuni; rol de mediator al conflictelor; rol de contabil - ine evidena celor petrecute n grup; rol de negociator n relaiile cu alte grupuri sau organizaii) (vezi figura 12.21).

Fig. 12.21 - Roluri manageriale {apud Mintzberg, 1973)Remarcm c cele zece roluri din figura de mai sus sunt n esen roluri de tip acionai, evideniind nenumrate tipuri de relaii ntre conductori i alte persoane din cadrul organizaiei. Jucrea" lor adecvat implic prezena unei anumite experiene interacionale de tip psihosocial. Semnificativ este faptul c, atunci cnd sunt nvestii cu asemenea roluri i chiar mult timp dup aceea, numeroi conductori nu dispun de cunotine suficiente despre felul cum trebuie jucate aceste roluri, mai mult, ei nu dispun de comportamente adecvate pentru transpunerea n practic a unor asemenea roluri. Fr ndoial c un astfel de fapt apare ca o serioas barier n calea activitii de conducere. Un conductor care nu tie s-i ndrume subalternii, care nu tie s transmit informaiile ctre subordonaii sau superiorii si, care nu iniiaz aciuni n grup, care nu tie s tempereze conflictele ivite va ntmpina destul de multe greuti n activitatea de conducere a grupului sau organizaiei.i ali cercettori consider c barierele psihologice ce apar n calea eficienei conducerii sunt nu de ordin individual, ci psihosocial. Ctlin Mamali (1972), spre exemplu, se refer la alte dificulti psihosociale ce mpiedic adeseori activitatea de conducere. El arat c unele erori aprute n percepia semenului sunt eseniale n acest sens. n procesul funcionrii relaiilor interpersonale, omul reacioneaz nu doar la structura real a relaiilor sale, ci i la modul n care el percepe aceste relaii, la imaginea pe care i-a format-o despre aceste relaii. Dar ntre relaie i imaginea despre ea nu exist ntotdeauna o concordan, o concomitent; de obicei, imaginile rmn n urma evoluiei reale a relaiilor. Pe acest fond, uneori, apreciem un comportament actual al unui om prin prisma comportamentului su anterior, care nu mai corespunde ns noilor particulariti ale situaiei. Este ceea ce autorul numete ineria percepiei, care poate atrage o serie de dificulti n procesul conducerii, mai ales cnd ineria percepiei se transfer de la nivel interpersonal la nivel social, adic la nivelul structurilor organizatorice i al mecanismelor de funcionare, putnd lua, n acest caz, forma ineriei sociale. Ineria percepiei, corelat cu asimilarea efectului la cauz (nelegerea i aprecierea unor aciuni efectuate, prin raportarea direct la autorul lor), d natere fenomenului de iradiere a prestigiului i autoritii. Ctlin Mamali desprinde dou tipuri de iradieri" : iradierea prestigiului asupra altor domenii de activitate dect cel care a stat iniial la baza formrii prestigiului; i iradierea prestigiului asupra altor persoane cu care posesorul prestigiului nu are legturi specifice domeniului su de autoritate. Se ntmpl adeseori s se cread c, dac cineva este bun ntr-un domeniu, dac face fa cu succes sarcinilor ce-i sunt repartizate, atunci el ar fi bun i n alte domenii, pentru care de fapt nu are o acoperire real (primul tip de iradiere a prestigiului). Alteori, dac o persoan oarecare este vzut mereu n compania unei alte persoane cu statut nalt, se creeaz impresia c persoana respectiv ar avea i ea un statut la fel de nalt cu cel al persoanei n compania creia se afl (al doilea tip de iradiere a prestigiului). Ineria percepiei i iradierea prestigiului au o serie de efecte asupra relaiilor normale ntre nivelurile ierarhice ale grupului. Astfel, se poate accentua decalajul dintre structura