Noul management public. De ce este nevoie de o reformă a managementului public

Noul Management Public (NMP), un reper important teoretic şi practic care ne poate

ajuta în înţelegerea conceptului de parteneriat public-privat, caracterizează o întreagă

revoluţie conceptuală şi de practică administrativă care a avut loc la începutul anilor '80

într-o serie de ţări industrializate, precum Statele Unite ale Americii şi Marea Britanie. În

această perioada guvernele au început să caute răspunsuri la marile probleme sociale şi

economice apărute din lipsă de eficienţă a modelelor vechi, tradiţionale de gestionare a

afacerilor publice. Conform modelului tradiţional,1 o administraţie funcţionează sub

controlul formal al elitei politice. Există un sistem strict de ierarhie birocratică, cu

oficialităţi anonime motivate de interesul public şi care susţin partidele aflate la

guvernare. Weber2 are în vedere şase principii ale sistemului birocratic modern, derivate

din conceptul de autoritate legală / raţională: 1) principiul teritoriilor stabile aflate sub o

jurisdicţie specifică, stabilite în general prin legi sau regulamente administrativ.2)

principiul ierarhiei oficiale şi a nivelelor de autoritate care presupun o subordonare a

cadrelor inferioare celor superioare 3)managementul birocraţiei moderne care se bazează

pe documente scrise, „dosare” ce sunt păstrate 4) managementul birocratic care

presupune o pregătire de specialitate 5) persoanele implicate în aceste activităţi pun pe

prim plan exclusiv activităţile şi nu rezultatele acestora 6) managementul birocratic

urmează anumite legi, mai mult sau mai puţin stabile sau exhaustive, care pot fi

invalidate.

S-a constat că răspunsurile rapide şi flexibile sunt necesare într-o societate dinamică

datorită provocărilor cu care se confruntă organizaţiile publice în secolul XXI şi care, în

cele din urmă, au impus schimbări de gestiune. Aceste tendinţe tind să fie rezultatul a

doua mari evoluţii: adoptarea în gestiunea afacerilor publice a unor metode

organizaţionale din cadrul sectorului privat şi trecerea de la guvern la guvernare. Ultima

se referă la utilizarea ascendentă a reţelelor constituite din actori guvernamentali şi non-

guvernamentali în procesul de implementare a politicilor publice şi utilizarea

1 Dunsire A. The and now Public Administration,1953-1999,Political Studies Association 1999, Published by Blackwell Publishers,, Oxford,UK2Weber M, The Theory of Social and Economic Organization, USA:  ed. by Talcott Parsons, A Free Press Paperback, MacMillan

Publishing Co., INC, 1974.

mecanismelor pieţei pentru alocarea bunurilor publice şi a serviciilor. Astfel, metodele

tradiţionale de administrare sunt supuse unor reforme substanţiale.

Dacă în sistemul birocratic tradiţional, personalul răspundea la stimulenţi simpli, fără să

ia decizii, astăzi se acordă o mai mare importanţă managementului decât administraţiei,

rezultatelor decât mijloacelor. „Un guvern care lucrează mai bine şi la mai puţine

costuri” va rezulta într-un guvern mult mai eficient, efectiv şi mai puţin costisitor. Astfel,

Noul Management Public, care a luat naştere ca reacţie la problemele asociate unei

birocraţii tot mai extinse, dezvoltate de către instituţiile publice este favorizat de câteva

direcţii de bază:

a. cererea pentru o echitate socială sporită, considerată temelia unei societăţi juste,

influenţează comportamentul organizaţional în distribuirea bunurilor şi serviciilor publice,

având drept punct de pornire teoria justiţiei distributive şi promovarea egalităţii între

grupuri şi în cheltuielile publice. Echitatea socială interzice discriminarea şi promovează

tratamentul egal în procesul de angajare publică, semnificând faptul că funcţionarii

guvernului trebuie să ofere aceleaşi oportunităţi pentru dezvoltare ca şi omologii lor din

sectorul privat.

b. cererea pentru democratizare şi întărire a capacităţilor serviciilor publice3 şi

împuternicirea indivizilor conduce la eliminarea stratificărilor, coordonare puternică între

agenţii, implicare a angajaţilor în identificarea obiectivelor agenţiei, oportunităţi pentru

participare în procesul decizional, utilizarea grupurilor de lucru contrar formelor ierarhice.

Politicile cu privire la condiţiile de muncă trebuie să promoveze participarea mai largă a

angajaţilor în procesul de formulare a politicilor.

c. cererea pentru umanizarea serviciului public4 implică efortul de incorporare a unui set

de valori în administraţia publică. Importanţa relaţiilor interpersonale, participarea

angajaţilor şi sensibilizarea organizaţiei asupra necesităţilor angajaţilor este considerată

parte componentă a noii revoluţii manageriale asociate cu descentralizarea procesului de

luare a deciziilor, dezvoltarea resurselor umane este importantă. Accentul este pus nu doar

3

4 Lois Recascino Wise, Public Management Reform: Competing Drivers of change, Public Administrative Review, Vol.62,no.5

pe însuşirea anumitor sarcini specifice, dar pe învăţarea de lungă durată. Procesul de

învăţare devine o responsabilitate distribuită între angajaţi şi angajatori. 5

Reforma birocraţiei devine un scop în sine a unui şir de reforme administrative care au

un impact asupra statelor naţionale, la un nivel de intensitate internaţional diferit:6

Reforma inspirată de piaţă (Market-inspired reform) vizează separarea procesului de

reglementare( elaborare de politici) de cel de implementare (administrare) prin

intermediul creării unor agenţii cvasi-autonome, în care funcţionează principiul „plăteşte

pentru performanţe.” Managementul tradiţional ierarhic, care practică remunerarea

funcţionarului public în baza scalei de salarizare în cadrul sistemului public este înlociut

de pricipiul de remunerare individualizată, în baza performanţelor. Totodată are loc

separarea cumpărătorului de furnizor în cadrul sectorului public prin crearea unei cvasi-

pieţe, în care responsabilităţile dar şi drepturile în administrarea serviciilor publice sunt

distribuite între instituţii publice şi private. În scopul asigurării eficienţei serviciilor,

ajustării costurilor şi beneficiilor acestora la noi condiţii şi alte nevoi, precum şi pentru

a elimina duplicările pentru programele regulatorii sau/şi sociale este abordată

necesitatea evaluării permanente a programelor. Majoritatea ideilor de schimbare au drept

punct de pornire afirmaţia că guvernul va funcţiona mai bine dacă este administrat mai

bine, precum organizaţiile sectorului privat care sunt ghidate de către piaţă, în care se

plăteşte pentru performanţe.

Reformele, de asemenea, pot fi generate de viziuni mult mai participative ale guvernului,

dat fiind că rezultatul aşteptat al tuturor acestor reforme este un stat care costă mai puţin,

apt să servească mult mai bine publicul larg. Reformele participatorii 7 vizează

performanţele organizaţionale prin implicarea angajaţilor şi beneficiarilor serviciilor în

procesul decizional. Ideea este că angajaţii posedă cunoştinţe despre munca pe care o fac

şi că beneficiarul înţelege cum ar trebui să funcţioneze politicile. Pe de altă parte, multe

dintre obstacolele care împiedică realizarea unei politici de succes pot fi înlăturate prin

intermediul stabilirii unei expertize în elaborarea regulilor decizionale comune în

domeniul. În acest proces trebuie asigurată şi stimulată participarea tuturor

5 ibem

6 Peters G., 1997, Policy Transfer Between Governments: the Case of Administrative Reforms, West European Politics, vol. 20

7 ibem

constituenţilor, avându-se în vedere celе mai importante etape ale acestuia: planificarea,

evaluarea riscurilor şi monitorizarea. Reforma participativă solicită un gard sporit de

descentralizarea prin care are loc transmiterea responsabilităţilor privind programele de

dezvoltare de la nivel central la cel regional sau local sau către agenţiile locale. În acest

scop, descentralizarea presupune ca autorităţile locale sa-şi poată determina priorităţile.

Sunt extrem de importante relaţiile interguvernamentale, resursele la care au acces diverse

niveluri ale guvernării, politica naţională în domeniul disciplinei financiare. Legat de

aceste probleme ale descentralizării, C. Zamfir identifica câteva “patologii “8 şi anume:

uneori descentralizarea reprezintă un mod al autorităţilor centrale de a scăpa de

responsabilitatea problemelor pe care ele însele nu le pot rezolva; obligarea autorităţilor

locale să conteze prea mult pe resursele locale, cu un transfer insuficient de la bugetul

central la bugetele locale este de natură a menţine şi accentua dezechilibrele regionale.

Delegarea responsabilităţilor de soluţionare a unei game largi de probleme, fără însă a

sprijini autorităţile locale să dezvolte competenţele necesare este de natură a crea

discontinuităţi si întârzieri în proces, putând crea chiar situaţii de haos. Procesul de

descentralizare este unul de succes dacă este asigurat controlul realizării obiectivelor

politice şi a standardelor naţionale, şi există mecanisme de monitorizare a respectării

drepturilor acordate prin lege.”(C.Zamfir,1999). Concentrarea, la nivel central, a modului

de conducere a unor servicii publice de interes local are ca urmare supraaglomerarea

autorităţilor centrale, ceea ce coduce la rezolvarea întârziată şi superficială a problemelor

locale. Măsurile şi deciziile pot fi luate mai operativ de către autorităţile locale, iar

resursele materiale, financiare şi chiar forţa de muncă folosite centrate pe soluţionarea

problemelor prioritare ale comunităţilor, pe care autorităţile locale le cunosc mai bine

decât autorităţile centrale.

Reformele de dereglementare 9 în sectorul public pornesc de la afirmaţia că

problemele din guvern nu se referă doar la persoane, dar şi la sistemul în care aceşteia

trebuie să activeze. Argumentul este că dacă ar fi eliminată birocratizarea excesivă a

procesului de luare de decizie în domenii precum personalul, bugetarea şi achiziţiile, ar

putea exista beneficii în eficienţă, accentul fiind pus pe concurenţă.

8 Cătălin Zamfir, Politici sociale în România, Buc.19999 Peters G.,. Policy Transfer Between Governments: the Case of Administrative Reforms’, West European Politics, vol. 20, 1997

Reformele generate de noile tehnologii. În acest context trebuie luat în calcul impactul

diferitor procese ale globalizării asupra organizaţiilor publice (ex. comunicare globală,

integrare politică, globalizare economică şi efectele sale asupra procesului de marketizare

a serviciilor publice).

Impactul acestor reforme asupra activităţilor organizaţiilor publice au generat

transformarea noţiunii de „guvern” în „guvernare cooperantă”, pornind de la importanţa

sporită a managementului procesului de luare a deciziilor.

Astfel, noţiunea generică de "noul management public" pentru sectorul public şi

management antreprenorial pentru sectorul necomercial semnifică adoptarea şi

adaptarea tehnologiilor relevante de management din sectorul comercial. Această tendinţă

pune accent, în special, pe orientarea pe rezultate şi nu pe proceduri; recurgerea la metode

comerciale şi la mecanisme de piaţă; abordarea acţiunilor din perspectiva beneficiarilor

(clienţilor), orientarea spre beneficiari. Guvernul creează spaţii pentru cooperare cu

sectorul privat în vederea realizării obiectivelor propuse. Managerii vor fi apreciaţi în

funcţie de performanţa rezultatelor şi nu în funcţie de respectarea regulamentelor şi

procedurilor. Deciziile se deleagă la nivelul cel mai relevant din organizaţie, iar angajaţii

sunt încurajaţi sa ia decizii în domeniul de expertiză. Politicile organizaţionale stimulează

inovaţii, creativitate, acceptarea schimbărilor, experimentarea şi flexibilitatea.

Implementarea NMP a necesitat noi căi de lucru prin intermediul formelor cooperante de

guvernare şi au impus schimbări în administraţiile publice:10 investiţii în tehnologii de

vârf; redefinirea relaţiilor cu clienţii; reorganizarea muncii; utilizarea managementului

calităţii; campanii de informare.

În centrul conceptului de reformă a managementului public este ideea reformei

financiare şi organizatorice a sectorului public, delegarea responsabilităţilor către actori

privaţi, privatizarea unor servicii publice. NMP are drept scop economisirile în

cheltuielile publice, îmbunătăţirea calităţii serviciilor publice, eficientizarea operaţiunilor

organelor administraţiei publice şi sporirea şanselor de eficacitate a politicilor alese şi

implementate. Pentru atingerea acestor obiective importante, reforma managementului

public poate avea mai multe scopuri intermediare, printre care: întărirea controlului

10 Cohen S., The Effective Public Manager. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass. Chapter 12, 2002

politicienilor asupra birocraţiei, eliberarea funcţionarilor publici de constrângerile

birocratice care le inhibă oportunităţile manageriale şi sporirea responsabilităţii organelor

administraţiei publice pentru politicile şi programele lor în faţa legislativului şi a

cetăţenilor.11 Dacă reforma managerială generează o guvernare realmente mai ieftină, cu

servicii de înaltă calitate şi programe mai eficiente şi dacă ea stimulează, în acelaşi timp,

controlul politic, libertatea managerială şi transparenţa activităţii organelor administraţiei

publice şi promovează imaginile acelor miniştri şi funcţionari oficiali implicaţi mai

puternic, atunci nu este de mirare că ea va fi promovată pretutindeni. Ideile NMP au

devenit standarde de bază pentru reforma administrativă în întreaga lume, la diferite etape.

Reforma managementului public poate fi definită din mai multe perspective. Mai

întâi, reforma acestei politici publice constă în schimbări ale structurilor organizaţiilor

din sectorul public în vederea unei mai bune funcţionări şi coordonare mult mai eficientă

a instituţiilor publice la toate nivelele de guvernare. Conceptele predominate în

managementul comercial susţin funcţionarea eficientă a organizaţiilor descentralizate,

formate prin reţele, cooperare şi comunicare intensivă, lipsă de multiple structuri de

ierarhie, flexibile şi orientate spre viitor şi realizare. Schimbarea structurilor ar putea

include fuzionarea / comasarea sau separarea organizaţiilor din sectorul public cu impact

asupra costurilor, resurselor, durabilităţii şi continuităţii acţiunilor începute în procesele

de implementare a programelor. Soluţia propusă de către Noul Management Public este

de a reduce structurile birocratice ale statului. Structurile noi create vor prelua rolul de

reglementare şi coordonare, şi vor dezvolta modele de furnizare a serviciilor publice, în

care să fie implicate alte organizaţii nonguvernamentale, ducând astfel la crearea de

procese de cvasipiaţă sau de piaţă.

Schimbarea proceselor include remodelarea sistemelor prin care sînt stabilite

standardele de calitate pentru serviciile prestate de către instituţiile publice sau introduse

noi proceduri bugetare care să încurajează funcţionarii publici să fie mai responsabili de

costuri şi/sau să monitorizeze mai îndeaproape rezultatele generate de cheltuieli.

Schimbarea proceselor vor viza sistemele de recrutare, pregătire, evaluare, promovare a

funcţionarilor publici.

11 Cristopher Pollitt, Geert Bouckaert, Reforma managementului public, Analiză comparată,Editura Epigraf,2004

Astfel, putem constata că reforma managementului public presupune schimbări deliberate

ale structurilor şi proceselor organizaţiilor din sectorul public cu obiectivul de a le face să

funcţioneze (într-un anumit sens) mai bine. La acestea acum trebuie să adăugăm

următoarele:

• Schimbările pot fi influenţate de actorii de la ambele capete ale „legăturii de ieşiri"

dintre stat şi societatea civilă, adică de politicieni şi funcţionari publici la un capăt şi de

actori privaţi (cetăţeni) la celălalt capăt, aici fiind incluşi şi cei cu interese economice,

cum ar fi consultanţii de management şi marile corporaţii.

• Reformele de management din fiecare ţară vor fi modelate de preocupările şi priorităţile

locale ale politicienilor şi actorilor privaţi interesaţi în reformă în cea mai mare măsură.

Astfel, cadrele locale de referinţă pot fi destul de variate

Deci, managementul public poate fi privit ca un nou mod de a conduce statul, ocupând

o mare parte a aceluiaşi teritoriu controlat de administraţia tradiţională, dar fiind diferit ca

stil de administrare. Termenul „management public" poate fi folosit în cel puţin trei

sensuri principale. El poate să denote activitatea funcţionarilor publici şi a politicienilor

sau poate fi folosit pentru a se referi la structuri şi procese ale organelor executive ale

administraţiei publice (de exemplu, folosirea unei metode cum ar fi managementul

calităţii totale sau stabilirea bugetului în funcţie de rezultate). În cele din urmă, el poate

însemna studiul sistematic al activităţilor sau structurilor şi proceselor administraţiei

publice.

În al doilea rând, managementul public adeseori e privit ca un nou tip de activitate şi

este pus în contrast cu vechea formă a administraţiei publice. Are loc dezvoltarea unui

management public bazat pe economie, eficienţă şi eficacitate care a schimbat conceptul

de intervenţie guvernamentală. Reorganizarea guvernului prin descentralizare şi

deschidere este punct de pornire în reforma statului bunăstării.

Managementul nu este un proces neutru, tehnic, ci o activitate care se întrepătrunde

indisolubil cu politica, legea şi cu societatea civilă în general. Putem contura un tablou al

celor mai importante principii ce trebuie respectate în management:

eficienţă, eficacitate şi utilizarea cu maximum de randament a întregului sistem;

principiul rolului central al obiectivelor şi antrenarea echilibrată a elementelor

într-o organizaţie raţională (scopuri, acţiuni, resurse, mijloace, metode, factori,

relaţii, rezultate);

participare specifică şi efectivă a tuturor factorilor din cadrul organizaţiei sau

sistemului şi motivarea tuturor persoanelor implicate în procesul managerial al

organizaţiei;

asigurarea dinamismului conducerii, a promovării unor norme de conduită

paticipativă (răspundere,iniţiativă,autoritate,motivaţie,disciplină,cooperare);

Fiind un proces conştient de coordonare a acţiunilor individuale şi de grup în scopul

realizării misiunii şi obiectivelor organizaţiei, managementul cuprinde două domenii:

managementul resurselor umane şi managementul resurselor materiale.12 Acestor două

domenii le corespund două forme: managementul operaţional, care se referă la acţiunea

de planificare pe termen scurt a strategiilor şi managementul strategic care se referă la

elaborarea pe termen lung a planului de acţiune.

Noul management public practicat de către organizaţiile publice şi managementul

antreprenorial  practicactat de către organizaţiile nonprofit solicită transformarea

organizaţiei în organizaţie gestionată în baza misiunii şi are drept punct de pornire

adminstrarea organizaţiei şi procesele cheie de elaborare a priorităţilor, gestionarea

resurselor umane şi a celor financiare în organizaţie.13 Pentru o organizaţie ghidată de

misiune practicarea managementul public performant14 înseamnă aplicarea de principii,

metode şi tehnici, ca factori de eficacitate maximă în organizarea şi administrarea

serviciilor publice, prin mobilizarea cea mai bună a mijloacelor şi resurselor acestora.

Cheia unui management performant este eficienţa şi eficacitatea muncii din cadrul

organizaţiei, adică arta de a face bine lucrurile

12 Gherguţ Alois, Managementul serviciilor de asistenţă psihopedagogică şi socială,Buc.200313

Cohen S, A strategic framework for devolving responsibility and functions from government to the private sector public administrative reform, July, 2001 vol. 61 no. 4 14

Peters G.,.Policy Transfer Between Governments: the Case of Administrative Reforms’, West European Politics, vol. 20, 1997

Manangemntul public performant solicită o abordare managerială a schimbărilor

organizaţionale care va include15 elaborarea unei viziuni coerente cu privire la viitor, în

vederea stabilirii unui obiectiv cuprinzător pentru organizaţie, astfel încât organizaţia

publică să devină o organizaţie flexibilă, deschisă noilor idei, care doreşte să înveţe. O

astfel de abordare solicită un exerciţiu de planificare a strategiei de schimbare şi vor fi

luate în calcul acţiuni care vor asigura că persoanele din cadrul organizaţiei înţeleg şi

împărtăşesc viziunea prin intermediul lucrului individual şi în grup. Proiectele de acţiune

vor fi gândite şi apoi implementate în baza unui management efectiv al acestora,

acceptând şi promovând necesitatea de schimbare. În acest scop, este important sa fie

prevăzute programe de monitorizare, re-analizare şi consolidare a schimbării, elaborate

practici şi tehnici în procesul de evaluare a resurselor. Astfel managerul antreprenorial

începe cu rezultatele pe care trebuie sa le producă, urmează cu examinarea resurselor

necesare pentru a le realiza şi considera incertitudinile legate de obiectivul propus. Se

disting câteva faze consecutive de examinare a resurselor disponibile:16

faza 1 faza 2 faza 3 faza 4

obiectivul dorit1.defineşte

capacităţile

necesare pentru

succes

2.formează

structura

operaţională

3.elaborează

modelul

economic

4.deduce

resursele

necesare

1.Pentru a defini capacităţile necesare pentru atingerea succesului este necesar să fie

vizualizat rezultat final şi identificate capacităţile necesare pentru a produce rezultatul

scontat.

2. Formarea structurii operaţionale implică gândirea creativă, referindu-se la capacităţi de

dezvoltare în cadrul organizaţiei, capacităţi obţinute de la furnizori, capacităţi accesate

de la parteneri. Pot exista multiple modalităţi de organizare a structurii operaţionale, însă

cea mai recomandată structură operaţională este cea care oferă eficienţă şi încredere.

15 Cohen S., A strategic Frameork for Devoling Responsability ang Fuctions from Govenment to the Private Sector,Public Adminstration Review,,2001,Vol.51, no.416

ibem

3. Elaborarea modelului economic va avea în vedere implicarea considerentelor de

generare a venitului operaţional, considerentele investiţionale şi condiţiile de

achiziţionare necesare. Modelul economic poate sa se schimbe în timp.

4. Deducerea şi identificarea resurselor necesare are drept punct de pornire definirea

indicatorilor de performanţă, crearea calendarului de activităţi, clarificarea punctelor de

referinţă, compararea resurselor existente cu cele necesare, etc.

Schimbarea mediului sectorului public solicită viitorilor17 manageri publici să

devină agenţi ai schimbărilor. O astfel de abordare implică necesitatea transformării

angajaţilor din

domeniul public - de la ideea angajat în calitate de intermediar într-o maşinărie

organizaţională spre profesionişti cu o judecată practică. Din acest motiv, managerii

publici trebuie să aibă atitudini şi valori care sunt conforme realităţilor particulare ale

managmentului în sectorul public: aptitudini politice, precum negocierea cu grupuri

externe şi organe politice, mobilizarea suportului pentru programele agenţiei, poziţii şi

abilităţi de a aduna resurse suficiente prin intermediul bugetelor şi alocaţiilor de fonduri;

aptitudini analitice în evaluarea modului în care programele realizează scopurile propuse

într-un mediu complex, şi de multe ori, dificil. Or, aceasta implică schimbarea definiţiei

privind ce poate să facă şi ce ar trebui să facă în societate sectorul public şi privat pentru a

oferi servicii necesare publicului. În acest scop, e necesară o atenţie mai sporită

gestionării în complex a mediului social supus unei schimbări rapide, planificărilor

strategice şi managementului strategic, metodelor de evaluare a performanţelor. Noţiunile

de reformă a managementului a generat noi abordări privind managementul public prin

importarea preocupărilor managmentului sectorului privat în sectorul public.

În concluzie, cea mai mare provocare pe care o înfruntă organizaţiile publice în secolul

XXI este problema de conducere şi gestionare, care impune o gândire absolut deosebită

de cea tradiţională şi care, de fapt, creează „o nouă guvernare”. Noua Guvernare

desemnează o schimbare a procesului, semnificaţiei, metodei şi condiţiei prin care este

guvernată societatea.18 Tabela de mai jos oferă o privire de ansamblu a caracteristicilor de

17 Peters G. ,From change to change: patterns of Contiuing Adminstrative reform in Europe, Public Organization Review: A global

Journal 1: 41-54, 2001 18 Dunsire A., Then and Now. Public Administration, 1953-1999, Political studies Association (1999), XLVII

bază a structurilor instituţionale, sistemelor, formelor statale şi a culturii care susţin Noua

Guvernare şi le diferenţiază de cele tradiţional guvernamentale.19

Caracteristicile fundamentale ale Guvernării tradiţionale şi ale Noii Guvernări

Guvernare Tradiţională Noua Guvernare

Structuri Statal-centralizat, birocratic,

ierarhic, centralizat

Statul are un rol minim, influenţat de

agendele politice internaţionale, cu funcţii

descentralizate şi instrumente ale puterii

centralizate,rol orientat spre “conducere”

(luarea deciziilor) şi nu spre “certuri”

(implementare).

Sisteme

Control central, supraveghere

detaliată exercitată prin

intermediul multiplelor

mecanisme, mecanisme

birocratice pentru alocarea

resurselor

Guvernare antreprenorială, utilizarea Noilor

Strategii ale Managementului Public, o

utilizare sporită a mecanismelor pieţei,

utilizarea sectorului public, privat şi

voluntar, un rol-cheie pentru reţelele politice.

Forma

Statală Statul Bunăstării Industriale State Competitoare

Cultura

Dominantă

Managementul de cerere

Keynsian, bunăstare, angajare

prin intermediul intervenţiei

statale

Neo-liberal, necesitatea de a gestiona

reţeaua, orientare spre sporirea capacităţii de

producţie a statului

Totuşi, această nouă formă de guvernare de multe ori creează probleme de conducere

datorită lipsei de consens între departamente, agenţii şi interese existente asupra

caracterului problemei sau a absenţei direcţiei clare în domeniul elaborării politicii. De

19 Lois Recascino Wise, Public Management Reform: Competing Drivers of change, Public Administrative Review, Vol.62,no.5

multe ori, pot fi înregistrate procese consultative limitate cu actorii de bază datorită, în

mare parte, faptului că organizaţiile publice neflexibile nu sunt în stare să activeze într-un

proces cooperant. Cultura organizaţională poate minimaliza gândirea creativă şi inovaţiile.

Accentul pus pe rezultate de scurtă durată decât pe cele de lungă durată pot genera eşecul

de evaluare a politicilor într-un mod sistematic şi de a învăţa din experienţe.

Noua Guvernare20 deschide o perspectivă absolut deosebită spre eficientizare şi calitate ,

datorită cărui fapt au existat câteva schimbări fundamentale atât la nivel structural, cât şi

organizaţional care ne solicită să constatăm că în sectorul public şi nonprofit domină

conceptul de noul management public sau managementul antreprenorial, care împrumută

multe elemente importante din managementul sectorului comercial, le adaptează la

realităţile respective, accentuiază dedicaţia, orientarea spre consituenţi, accountability

(responsabilitate şi transparenţă) şi rezultativitate eficientă.

Vorbind despre un management mai eficient al instituţiilor publice, avem în vedere nu

doar schimbările care la au loc la nivel administrativ, ci punerea acestora în aplicare din

perspectiva îmbunătăţirii calităţii vieţii, a eficientizării furnizării de programe şi servicii

sociale cu resursele limitate care există. Având în vedere responsabilităţile noi pe care le-

a căpătat, putem porni de la ideea că o bună guvernare a instituţiilor publice are impactul

scontat asupra condiţiilor de viaţă ale cetăţenilor comunităţii respective.

Indicatorii bunei guvernări, o adaptare după setul de indicatori ai bunei guvernări

elaborat de Programul Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare, permit măsurarea reacţiei

cetăţenilor la acţiunile autorităţilor centrale, iar autorităţilor să-şi monitorizeze

performanţele şi vor cuprinde căteva arii:

Participare - participarea sectorului privat la furnizarea de servicii sociale;

atitudinea liderilor cu privire la participarea societăţii civile; participarea ONG-

urilor la implementarea programelor sociale; participarea mediilor academice la

elaborarea strategiei locale, evaluarea acesteia de către specialişti; gradul de

descetralizare;

20 Farazmand A.,. Globalization and Public Administration’, Public Administration Review ,1999

Viziune strategică: existenţa unei viziuni strategice disponibile inclusiv pentru

fiecare arie prioritară; regularitatea eforturilor pentru cercetare în vederea

îmbunătăţirii strategiilor deja existente sau a elaborării unor noi strategii;

Responsabilitate: mecanisme de a asigura răspunsuri adecvate nevoilor şi

aspiraţiilor cetăţenilor; educarea stafului pentru creşterea responsabilităţii şi

eficienţei; mecanisme de răspuns la plângerile şi sesizările cetăţenilor; adecvarea

alocărilor bugetare la necesarul impus de furnizarea serviciilor sociale;

Eficacitate şi eficienţă: utilizarea tehnicilor şi instrumentelor manageriale moderne în administrarea localităţii; gradul de reforme administrative şi procedurale; inovaţii privind managementul financiar; atenţia acordată cercetării şi dezvoltării; accesul universal la educaţia de bază; calitatea serviciilor de asistenţă medicală primară; privatizarea serviciilor locale.