Mru-proiect-ignat-1

7/24/2019 Mru-proiect-ignat-1

1/22

1

PARTEA TEORETICA

Functia de organizare

In ultimile decenii ale secolului XX Managementul Resurselor Umane a devenit un

subiect controversat datorita ansamblului de activitati componente care au ca scop creearea

conditiilor optime pentru desfasurarea eficienta a activitatii in organizatii.

Complexitatea managementului resurselor umane este generata de ansamblul deactivitati ce se desfasoara in acest domeniu precum :previziunea si managementul strategic al

resurselor umane, selectia si recrutarea, salarizarea resurselor umane, formarea profesionala,

gestiunea carierelor, managementul grupurilor de munca.

Diversitatatea preocuparilor in domeniul managementului resurselor umane este

generata de factorul uman de specialistii si practicienii preocupati de latura ,,umana! a

avanta"ului competitiv al organizatiilor.

#atura ,,umana! are ca fundament faptul ca inteligenta colectiva, complexitatea competentelor

salariatiilor si concurenta conduc la o noua redimensionare a managementului resurselor

umane.

$intagma ,,omul este cea mai importanta resursa a unei organizatii! a condus la

transformarea avanta"ului competitiv sustinut intrun real cosmar pentru manageri.

%unc&ia de organizarecoordonare a managementului public const' (n ansamblul

proceselor de management prin care se proiecteaz' )i se armonizeaz' componentele cadrului

organizatoric intern necesar realiz'rii obiectivelor previzionate (n institu&ia public' )i (n

domeniul (n care aceasta se (ncadreaz'. *entru a facilita (n&elegerea con&inutului func&iei de

organizare, este necesar' explicarea c+torva concepte integrate (n enun&ul de mai sus.

Cadrul organizatoric intern al institu&iei publice reune)te urm'toarele elemente:

1 Schiopoiu,Adriana,Managementul Reurselor Umane,Editura Universitara,Craiova,2008

1


2/22

domeniile de activitate distincte din cadrul institu&iei publice

subdiviziunile organizatorice pentru fiecare domeniu

volumul de activitate implicat de fiecare domeniu (n parte

procesele de munc' fizic' )i intelectual' desf')urate din fiecare domeniu )i subdiviziune

organizatoric'

activit'&ile, atribu&iile, sarcinile specifice proceselor de munc' determinate

posturile )i func&iile publice de conducere )i de execu&ie

rela&iile organizatorice (ntre subdiviziuni

posturi )i func&ii publice de conducere )i execu&ie

ponderile ierar-ice pentru posturile )i func&iile publice de conducere

nivelurile ierar-ice din cadrul structurii organizatorice a institu&iei publice

climatul organizational si celelalte elemente ale organizarii informale.*rin func&ia de

organizarecoordonare a managementului public se proiecteaz' )i reproiecteaz', ori de c+te ori

managerii publici consider' necesar, fiecare din elementele prezentate mai sus. *roiectarea

cadrului organizatoric intern const' (n analiza, determinarea )i dimensionarea, pe principii de

ra&ionalitate )i eficien&', a con&inutului fiec'rei componente. xercitarea func&iei de

organizarecoordonare a managementului public nu se reduce la stabilirea cadrului

organizatoric intern, ci continu' cu armonizarea, din punct de vedere teoretic )i practic, a

tuturor componentelor prezentate. /rmonizarea cadrului organizatoric intern const' (n

ansamblul proceselor prin care se asigur' o corelare corespunz'toare, din punct de vedere al

con&inutului, a tuturor componentelor prezentate. De altfel, nivelul performan&elor (n oricesistem, deci )i (n cel proiectat (ntro institu&ie public', este influen&at (n mare parte de gradul

de armonizare a componentelor acestuia. /firma&ia este perfect valabil' )i pentru

macrosistemul (n care sunt integrate toate institu&iile publice, al'turi de cele din sectorul

privat. ste foarte important de precizat c' esen&a func&iei de organizarecoordonare a

managementului public const' tocmai (n leg'tura (ntre elementele trinomului obiective

previzionatecomponente determinaterela&ii stabilite. /rmonizarea componentelor cadrului

organizatoric intern este un proces deosebit de complex, a c'rui finalitate influen&eaz' (n mare

2


3/22

parte gradul de realizare a misiunii )i obiectivelor institu&iei publice. *ractic, acest proces

const' (n:

stabilirea implica&iilor pe care le are con&inutul sistemului de obiective din cadrul institu&iei

publice, domeniului )i sectorului public, asupra cadrului organiza&ional intern,

identificarea sc-imb'rilor (n cadrul organiza&ional intern pentru a asigura o coeziune )i o

integrare corespunz'toare: volumul de activitate, subdiviziunile implicate, num'rul de

func&ionari publici, num'rul posturilor )i func&iilor publice, repartizarea pe posturi )i func&ii

publice a personalului, stabilirea con&inutului posturilor )i func&iilor publice etc.,

adaptarea permanent' a con&inutului componentelor cadrului organizatoric intern.

*articularit'&ile domeniului managementului public ne determin' s' extindem sfera de

ac&iune a acesteia. *rin urmare, procesele de proiectare )i armonizare nu se reduc la cadrul

organizatoric intern, a)a cum se procedeaz' pentru o organiza&ie privat', ci au o conota&ie mai

ampl', determinat' de (nsu)i con&inutul obiectivului fundamental al managementului public,

satisfacerea interesului public general )i specific. /stfel con&inutul func&iei de organizare

coordonare a managementului public se dezvolt' semnificativ, deoarece managerii publici

trebuie s' ia (n considerare (n procesele de management at+t obiectivele previzionate pentru

institu&ia public', dar, (n egal' m'sur', )i obiectivele delimitate pe fiecare din cele patru

niveluri identificate (n care aceasta este direct )i0sau indirect implicat'. *rin urmare, potrivit

func&iei de organizarecoordonare a managementului public, at+t proiectarea cadrului

organizatoric intern c+t )i armonizarea componentelor acestuia au acela)i punct comun,

respectiv sistemul de obiective previzionat (n institu&ia public', (n special, dar )i (n domeniul

)i sectorul din care face parte fiecare. ste important s' accentu'm un aspect care apar&ine

unei logici elementare: coeziunea componentelor unei institu&ii publice este determinat' (n

mare parte de calitatea rela&iilor organizatorice formale )i informale, interne )i externe,

stabilite )i exercitate de titularii posturilor )i func&iilor publice de conducere.

1ntrun sistem modern de management public, func&ia de organizarecoordonare

dob+nde)te un plus de valoare, fiind cotat' ca una din cele mai importante )i mai complexe.

/rgumentele unei astfel de aprecieri deriv' din implica&iile ma"ore pe care le are con&inutul

func&iei asupra gradului de realizare a obiectivelor previzionate. %unc&ia de organizare

coordonare combin' cel mai bine procesele de munc' intelectual', teoretice, respectiv analiz',

3


4/22

concep&ie, proiectare (n func&ie de obiective )i priorit'&i, cu cele opera&ionale, care pun de fapt2

(n mi)care componentele sistemului )i influen&eaz' semnificativ nivelul performan&elor )i

viabilitatea lui.3

Structura organizatorica

Ma"oritatea organizatiilor care urmaresc obtinerea unui profit apar atunci cand o

persoana 4intreprinzatorul5 are ideea crearii unui produs pe care spera ca il vor dori

consumatorii. *rincipalele sarcini sunt in acest moment obtinerea capitalului necesar finantarii

afacerii, obtinerea de materii prime , creearea sau cumpararea ec-ipamentelor care vor fi

folosite, anga"area muncitorilor, producerea si apoi vanzarea produsului.

- Structura simpla

6oate sarcinile din organizatia incipienta ii revin fondatorului, ceea ce conduce la forma de

organizare pe care 7enr8 Mintzberg a numito structura simpla. 9 structura simpla este

caracterizata de relatia fondator0proprietar cu toate posturile si functiile anga"atiilor. *uterea

este detinuta aproape in exclusivitate de o singura persoana. #uarea deciziilor este simpla si

eficienta, directorul trebuie sa se implice in toate domeniile, ceea ce face din structura simplacea mai riscanta structura.

- Gruparile organizatorice

*entru impartirea unei organizatii in grupuri sau unitati de munca, trebuie sa se tina cont de

faptul ca este importanta gruparea oamenilor in asa fel incat sa fie asigurate comunicarea,

coordonarea si cooperarea dintre oameni si impartasirea unor obiective si resurse comune.

#iteratura de specialitate indica urmatoarele moduri de formare a grupurilor 47. Mintzberg 5:

. ;ruparea dupa cunostinte si abilitati. Ma"oritatea universitatilor sunt organizate dupa

arii disciplinare. %unctiile universitare sunt diferentiate dupa nivelul de cunostinte 4de

la preparatori pana la profesori universitari5. Un alt gen de organizatii grupate astfel

sunt spitalele.

2 aduva,!lorin,Management "eneral,Editura Universitara,#ucuresti,2011

3

$


5/22

2. ;ruparea dupa procese de munca si functii 49rganizarea functionala5. Ma"oritatea

organizatiilor care realizeaza productie sunt organizate in acest mod. Un numar de

oameni sunt implicati in productie, altii in cercetare si dezvoltare, altii in vanzari si

mar. ;ruparea in functie de client. Unele organizatii formeaza grupuri care se orienteaza

catre diferite categorii de clienti.?. ;ruparea in functie de loc. /cest lucru inseamna de obicei ca sunt formate unitati in

acord cu aria geografica pe care o deservesc sau in care sunt localizate.

Posturile

Indiferent de tipul gruparilor din cadrul organizatiei, este importanta stabilirea viabilitatii

fiecarui post individual prin descrierea postului. Descrierea postului trebuie sa indice

sarcinile, obiectivele si responsabilitatile postului, competente necesare pentru ocuparea

postului si relatiile postului cu celelalte posturi din grupul de munca. 9data stabilite posturile,

este important sa se determine daca postul trebuie sa fie simplu 4cat mai putine sarcini 5 sau safie cat mai complex. 6endinta actuala in proiectarea posturilor este incercarea de a largi si

imbogati postul.

Functiunile de baza si unctiunile de sustinere

/ctivitatile legate in mod direct de productie constituie functiunile de baza ale organizatiei,

iar cele care creeaza conditii pentru buna desfasurare a acestora 4contabilitate, resurse umane,

aprovizionare, etc.5 sunt numite functiunile de sustinere.

Centralizare si descentralizare

$e pune intrebarea daca mai este mai eficienta indeplinirea tuturor functiunilor 4productie si

administratie5, cu executia vanzarilor, in amplasamentul central al organizatiei 4cenralizare5

sau creearea de filiale care sa desfasoare operatii autonome 4descentralizare5.=

$3Con%&'r,Androniceanu,Armenia,(outati in Managementul pu)lic,Editura

Universitara,#ucuresti,200*

+


6/22

Organizarea matriceala

9 modalitate de reorganizare a afacerii in "urul noilor produse este combinarea acestora cu

functiunile principale de"a stabilite. *roblema pe care o ridica acest tip de organizare consta in

faptul ca fiecare anga"at ar avea doi sefi 4un sef de productie si un sef functional5. /ceasta

dubla subordonare prezinta un dezavanta", pentru ca indivizii pot fi derutati, neintelegand

caruia dintre sefi trebuie sa ii fie loial in cazul neintelegerii dintre cei doi.

Aspecte ale planiicarii organizationale

/cest aspect se refera la numarul de subordonati pe care manager trebuie sa fie direct

responsabil. Unii teoreticieni considera ca aria de control optima pentru un manager este de

sase pana la opt oameni, deoarece in conditiile depasirii acestui numar managerul nu ar aveatimp sa stabileasca relatii cu fiecare in parte, iar in conditiile conducerii unui numar mai mic

de oameni, managerul poate deveni prea autoritar.

Proiectarea organizationala

%actorii esentiali in proiectarea unei organizatii sunt urmatorii:

Sarcinile indi!iduale" Unitatea de baza in orice organizatie o reprezinta sarcina individuala.

$arcinile sunt determinate in urma analizarii functiilor necesare operarii afacerii. 9 sarcina

este de obicei indeplinita de un individ, dar unele organizatii privesc sarcinile ca

responsabilitate a unei ec-ipe. In organizatiile traditionale sarcinile individuale sunt

indeplinite de indivizi, care formeaza o ec-ipa, o sectie sau un departament.

#epartamentele" *e masura ce o organizatie se dezvolta, sarcinile individuale sunt

grupate in subunitati sau departamente. $tabilirea numarului de departamente reprezinta o

decizie organizationala importanta. In unele organizatii exista posibilitatea organizarii

departamentelor in "urul unor elemente comune. Diferitele sarcini individuale pot fi impartite

dupa functie, dupa locatie, dupa produs, dupa consumator sau dupa alte dimensiuni.

Departamentele pot fi create de asemenea in functie de o dimensiune centrala 4de exemplu

dupa functie5 si apoi sa se structureze celelalte unitati dupa o alta dimensiune4produs, locatie

sau consumator5.

%unctia de organizare presupune stabilirea conditiilor optimedin punct de vedere

organizatoric astfel incat sa se realizeze obiectivele societatii. $e are in vedere organizareaafacerii, organizarea resurselor umane, organizarea informatiei, etc.

*


7/22

Dupa @ames 7iggins ,organizarea presupune stabilirea structurii interne a

organizatiei,$e axeaza pe divizarea, coordonarea si controlul stucturilor si al fluxului

informatiilor in cadrul organizatiei. *rin aceasta functie managerii distribuie autoritatea catre

anga"ati.

%unctia de organizare o putem defini pornind de la abordarea sistemica: ansamblul

proceselor prin care se elaboreaza si implementeaza sistemele organizatorice, informational,

decizional si metodologic, specificand totodata tipul, cantitatea si calitatea resurselor necesare

pentru derularea in conditii de eficienta si eficacitate a planurilor organizatiei. *ornind de la

abordarea procesuala, putem spune ca functia de organizare presupune elaborarea proceselor

necesare pentru realizarea in conditii de eficienta, eficacitate si competitivitate a obiectivelor

organizatiei, cu specificarea tipului, cantitatii si calitatii resurselor necesare si a modului dealocare a lor pe activitati.

9.Aicolescu si I.Berboncu considera ca functia de organizare cuprinde ansamblul

proceselor de managament prin intermediul carora se indentifica procesele de munca fizica si

intelectuala, se delimiteaza componentele acestora 4miscari, timpi, operatii, sarcini , etc.5, se

realizeaza gruparea si atribuirea lor spre executie diferitelor persoane, formatii de munca si

compartimente, se stabilesc raporturile dintre acestea din urma respectand o serie de criterii

economice, te-nice si sociale, in vederea crearii celor mai bune conditii pentru realizarea

obiectivelor previzionate.

*rin organizare se asigura conditiile te-nice, materiale, informationale si umane de

realizare a obiectivelor. Au trebuie insa scapat din vedere faptul ca, o organizare eficienta

presupune inclusiv dimensionarea resursei timp. In managementul modern, se pune un accent

tot mai mare pe aceasta resursa, deoarece, printro dimensionare adecvata si o corelare

corespunzatoare cu celelalte tipuri de resurse se pot genera o serie de avanta"e competitive.>Reducerea timpilor de realizare a proceselor si implicit a produselor si serviciilor,

influenteaza pozitiv eficienta prin reducerea costurilor unitare.

%unctia de organizare da raspunsul la intrebarile:

cum trebuie facut?; care sunt activitatile si procesele necesare?

+$opa,-on,Management general,Editura Ase,#ucuresti,2011

.


8/22

-cine este implicat in realizarea diferitelor actiuni care contribuie la realizarea

obiectivelor firmei?; ce cunostinte , calitati si aptitudini ar trebui sa aiba?

ce resurse materiale , informationale si financiare ne trebuiesc pentru resursele

materiale ne intereseaza tipul, cantitatea, calitatea, sursele de atragere si costul pentru

resursele informationale ne intereseaza tipul, relevanta, costul, pentru resursele financiare ne

intereseaza sursa, conditiile si costurile de accesare

in cat timp trebuiesc realizate diferite activitati sau procesein cadrul functiei de

organizare se stabilesc timpii unitari, pe activitati sau procese, urmand ca acestia sa se

adapteze in urma procesului de corelare a activitatilor, pentru generarea fluxurilor.

*rin intermediul functiei de organizare se asigura asa numita tactica de realizare aobiectivelor, se creeaza cadrul organizatoric si se asigura resursele necesare pentru realizarea

actiunilor propuse.

*rivita in dinamica, aceasta functie evolueaza diferit in timp, inregistrand o intensitate

maxima in prima parte a perioadei la care se refera previziunea si o reducere ulterioara a

acesteia pe parcursul derularii activitatilor din perioada previzionata.

8


9/22

Partea Practica

$c#onald s

1" Prezentarea irmei

$c#onald%s Unirea face parte din Corpora&ia restaurantelor $c#onald%s, unele

dintre cele mai bune restaurante de servicii rapide din lume. Restaurantul este proprietatea

McDonaldEs Corporation, fiind de tipul FMc9pCo!.

ste primul restaurant $c#onald&scare )ia desc-is por&ile (n &ara noastr', (n data de

? iunie GG> la parterul Complexului Comercial UAIR/. /stfel, restaurantul are

urm'toarea adres': *ia&a Unirii, nr. , sector 3, Hucure)ti.

Dispune de o camer' spa&ioas' pentru s'rb'torirea zilei de na)tere. #ocul de "oac'

pentru copii este amplasat (n interiorul restaurantului )i este constituit dintrun ansamblu

modern: trepte, tobogan cilindric )i covor din bile colorate. In acest restaurant se pot

ac-izi&iona articole vestimentare )i accesorii imprimate cu sigla $c#onald%s. *entru cei

/


10/22

interesa&i s' vad' ce se (nt+mpl' Fdincolo de te"g-ea! se pot organiza tururi de restaurant ce

vor fi programate )i realizate de c'tre serviciul de -ostessing pus la dispozi&ie de c'tre

restaurant. %iind amplasat (ntro zon' cu multe sedii de firme )i birouri restaurantul poate

onora la cerere comenzi mari de produse McDonaldEs, (n termene stabilite de comun acord(ntre restaurant )i client.

*artenerii $c#onald&svin (n (nt+mpinarea consumatorilor cu produse )i servicii de

cea mai (nalt' calitate.

'A(I

Centrele de distribu&ie 7/BI #ogistics au cele mai avansate sisteme de operare )i

securitate pentru garantarea aprovizion'rii, (ndeplinind standarde (nalte de calitate pentru

produsele alimentare )i nealimentare. $tructura logistic' 7/BI este dezvoltat' astfel (nc+t s'

corespund' tuturor cerin&elor de temperatur': congelare, refrigerare )i temperatur' ambiental'.

$erviciile integrate 7/BI #ogistics pornesc de la ac-izi&ia m'rfurilor )i controlul stocurilor )i

continu' cu depozitarea, manipularea )i livrarea produselor c'tre toate restaurantele

McDonaldEs. 1n prezent, 7/BI #ogistics Rom+nia ()i desfa)oar' activitatea (n 3 centre de

distribu&ie situate (n Hucure)ti, C-itila )i Deva. #ogistica pentru restaurantele McDonaldEs din

Rom+nia este asigurat' din centrele de distribu&ie din Hucure)ti )i Deva.

COCA-CO)A RO$*+IA

Compania CocaCola este cea mai mare companie de b'uturi r'coritoare din lume,

oferind consumatorilor din (ntreaga lume peste > de m'rci de b'uturi r'coritoare. Compania

CocaCola (ncura"eaz' ini&iative care contribuie la prote"area mediului (ncon"ur'tor )i

conservarea resurselor, promoveaz' un stil de via&' activ )i ec-ilibrat, creeaz' un mediu de

lucru sigur pentru anga"a&ii s'i )i promoveaz' dezvoltarea economic' a comunit'&ilor unde ()i

desf')oar' activitatea.

Good$ills Romania S"A"

%urnizor unic pentru c-iflele McDonaldEs Rom+nia, ;oodMills Romania $./. vine (n

(nt+mpinarea consumatorilor cu produse realizate conform celor mai (nalte norme de igien' )i

siguran&' alimentar'. C-iflele sunt p'strate proaspete, f'r' adaos de conservan&i, cu a"utorul

unui sistem foarte performant de filtrare a aerului care creeaz' un mediu complet aseptic

pentru toate produsele. Mai mult, sistemele de dozare )i malaxare sunt complet automate,totul realiz+nduse prin ni)te simple atingeri de ecran, personalul fabricii neav+nd niciun

10


11/22

contact cu ingredientele sau produsul, pe toat' lungimea liniei de produc&ie, de la dozare p+n'

la ambalare. Aivelul superior al calit'&ii produselor ;oodMills Romania $./. este confirmat

de numeroasele certificate )i acredit'ri interna&ionale (n domeniul siguran&ei alimentare,

precum )i de exporturile realizate constant catre Hulgaria, ;recia )i Macedonia.

A+GST

Valoarea fundamental a companiei ANGST este i va rmne calitatea. Brandul Angst s-a consolidat

prin produsele excepionale! avnd la "a# reete autentice! ce folosesc exclusiv carne de calitate superioar!

fr aditivi alimentari. Toate produsele Angst sunt reali#ate avnd $n vedere preocuparea pentru o alimentaie

ec%ili"rat. &n sortiment de unc Angst! de cea mai $nalt calitate! este ingredientul principal din cteva produse

care se pot gsi $n orice restaurant McDonaldEs din Rom+nia.

'OC')A+#

79C7#/AD, furnizor important de br+nzeturi pentru McDonaldEs Rom+nia, respect'

cu aten&ie toate standardele de siguran&' )i igien' alimentar' )i vine (n (nt+mpinarea

consumatorilor cu produse de cea mai (nalt' calitate. 6ipurile de produse 7oc-land sunt

folosite (n restaurantele McDonaldEs din Rom+nia pentru prepararea salatelor.

EIS,ERG

Compania I$HR; este furnizorul principal de salata )i legume pentru McDonaldEs

Rom+nia. Dea lungul anilor, compania I$HR; a continuat s' ofere produse care respect'

(n totalitate cele mai (nalte standarde de siguran&' alimentar' )i calitate. 1n cadrul grupului

isberg controalele stricte ale calit'&ii, (nainte, (n timpul )i dupa procesare, asigur' constant

produse verificate, irepro)abile din punct de vedere microbiologic, al gustului )i al aspectului,

care a"ung la clien&ii McDonaldEs din Rom+nia

" Organizarea irmei

*rogramul de func&ionare a restaurantului este de luni p+n' duminic' de la ?: la

2=:. /stfel c' cei anga"a&i ai McDonaldEs Unirea lucreaz' (n trei sc-imburi.

/nga"a&ii FcreJ! sunt tineri (ntre K L 2> ani, studen&i, cu studii medii sau c-iar f'r'

studii liceale. Motivul pentru care pentru aceast' pozi&ie nu sunt candida&i persoane mai

v+rstnice este ritmul activit'&ii foarte intens )i foarte dinamic. 1n ceea ce prive)te structura pe

sexe a anga"a&ilor, aceasta este reprezentat' de >N b'rba&i )i =3N femei.

11


12/22

1n restaurant exist' un anga"at pe postul de director de restaurant, un manager asistent

I, doi manageri asisten&i II, doi manageri asisten&i III, )ase manageri de zon', restul anga"a&ilor

f'c+nd parte din celelalte nivele ierar-ice.

9rganizarea personalului (n restaurant se poate vedea (n organigrama de la ultimapagin'.

#escrierea postului de Floor $anager .$anager de zon/0

CO$PETE+2E TE'+ICE

. Caseta video OMD*P 9rientationE

2. Caseta video OMD* %loor Control 2E

3. MD* L Modulul >

=. 9C#PP L Desc-iderea L *roceduri pentru manageri

>. 9C# L *redarea 0 preluarea sc-imbului

?. 9C# L 1nc-iderea L *roceduri pentru manageri

. 9C# L Manager de service

K. 9C# L Manager de buc't'rie

G. 96MPPP L 9pen, 6ransition and Close

. 96M L Receiving Deliveries Q $torage

. 96M L %ood $afet8

2. 96M L $alads

3. D6M L 7uman Resources: International

=. D6M L Mar. 96M L $ecurit8

?. 96M L $afte8

PMD* S Management Development *rograme

PP9C# S test folosit pentru a a"uta la instruirea )i verificarea performan&ei pe fiecare sta&ie de

lucru

PPP96M S 9perations and 6raining Manual

9/MAI:

. Cunoa)te )i urm're)te (n permanen&' standardele )i procedurile curente comunic')i implementeaz' noile politici (n restaurant.

12


13/22

2. 9fer' instruc&iuni 0 (ndrum'ri clare (n momentul deleg'rii folose)te delegarea (n

mod corect, eficient )i corespunz'tor pozi&iei )i nivelului de autoritate.

3. Rezolv' conflictele din interiorul ec-ipei f'r' a"utorul superiorului imediat

informeaz' prompt superiorul.=. Identific' necesit'&ile de instruire ale ec-ipei din restaurant )i le semnaleaz'

superiorului direct.

>. Cunoa)te sistemul de instruire al companiei (n restaurant 4*I# Q *IM5.

?. fectueaz' folloJ up prin verific'ri directe pentru a se asigura de (ndeplinirea

sarcinilor.

. %olose)te (n mod corect )i eficient folloJ upul )i feedbac


14/22

K. Berific' )i coreleaz' procedurile de servire a clientului.

G. Completeaz' D*$C.

. Cunoa)te con&inutul )i relevan&a certificatelor de calitate ale materiilor prime

recep&ionate de restaurant.. Completeaz' )i asist' la completarea fi)elor de acceptare a produselor livrate de

Romdis.

2. *reg'te)te )i recep&ioneaz' livr'rile de materii prime.

3. Respect' procedurile de livrare )i depozitare a materiilor prime verific'

temperaturile materiei prime.

=. Berific' termenele de garan&ie principale )i secundare ale materiilor prime )i

produselor finite.

>. Completeaz' fi)ele de rota&ie a produselor.

?. Determin' dac' produsele finite pot fi acceptate spre a fi v+ndute clientului.

. *lanific' oamenii, produsele )i ec-ipamentele pentru a asigura servirea clientului

4coordonarea zonei5.

K. Berific' permanent &inuta )i igiena lucr'torilor, calitatea )i cur'&enia uniformelor.

G. /sigur' corecta pozi&ionare a lucr'torilor pe zon' 0 sta&ii.

2. /"ut' la implementarea corect' a practicilor de igien' la nivel de restaurant.

2. /"ut' )i asist' la efectuarea raportului de cur'&enie 4Cleanliness Report5.

22. fectueaz' timpii de grili.

23. fectueaz' timpii de service )i drive t-ru.

2=. $e ac-it' de sarcinile delegate din OCalendarul de 1ntre&inere a Cl'diriiE.

2>. /sist' 0 a"ut' la coordonarea eventualelor repara&ii necesare cl'dirii sau lucr'ri la

spa&iul verde.

2?. Inventariaz' stocul de piese de sc-imb )i ustensile.

2. Respect' orarele Ofire upE )i Oclose doJnE.

2K. Berific' efectuarea cur'&eniei 0 sanitariz'rii ec-ipamentelor )i a zonelor de lucru.

2G. Berific' starea de cur'&enie )i organizarea spa&iilor de depozitare.

3. Berific' efectuarea (ntreruperii ciclului bacterial.

3. Berific' procedurile de operare 0 m+nuire a materiei prime )i a produselor finite.

32. Berific' )i monitorizeaz' temperaturile spa&iilor de depozitare )i ale produselor.

33. Berific' respectarea timpilor de p'strare (n zona de produc&ie.

3=. Comunic' superiorului detalii necesare complet'rii OReclama&iilor de CalitateEpentru produse.

1$


15/22

3>. C/;.

BAVWRI Q *R9%I6:

. Cunoa)te toate rapoartele de v+nz'ri.2. *ropune activit'&i #$M.

3. Contribuie cu idei la )i respect' planul de #$M Calendarul #ocal de Mar. Urm're)te consumurile optime de materiale de (ntre&inere 0 zi.

1+


16/22

2?. Cunoa)te procedurile de lucru cu substan&e c-imice )i materiale de cur'&enie (n

r+ndul anga"a&ilor restaurantului.

2. Cunoa)te bugetul, &intele, obiectivele )i realiz'rile restaurantului.

2K. Berificarea complet'rii corecte )i prompte a D$R )i M$R.2G. 1)i (ntocme)te zilnic F69 D9 #I$6!.

3. 1)i (ntocme)te )i duce la bun sf+r)it planuri de ac&iune pentru obiectivele trasate.

$6/AD/RD D #UCRU 0 /6RIHU6 *R$9A/#:

. $ose)te (ntotdeauna prompt la (nceputul programului sau dup' pauze.

2. /ccept' )i se adapteaz' cu u)urin&' sarcinilor 0 priorit'&ilor (n sc-imbare.

3. ste eficient (n lucrul cu oamenii cu o preg'tire sau etnie diferit'.

=. 1)i p'streaz' eficien&a pe toat' durata unui volum mare de lucru.

>. ste flexibil programului fixat.

?. $e adapteaz' unor cerin&e (nalte de productivitate.

. $e ac-it' prompt de sarcini f'r' s' aib' nevoie de verificare din partea superiorului

direct.

K. Coresponden&a scris' este ordonat' )i profesional'.

G. Men&ine un ec-ilibru (ntre activitatea profesional' )i via&a personal'.

. 9fer' un bun exemplu personal.

. *'streaz' informa&iile scrise (n mod ordonat )i vizibil.

2. 1)i formuleaz' clar (ntreb'rile.

3. 9fer' instruc&iuni clare.

=. Comunicarea fa&'(nfa&' este eficient'.

>. ste receptiv la sugestiile )i ideile celorlal&i.

?. Recep&ioneaz' (n mod corect instruc&iunile, cererile )i responsabilit'&ile.

. %olose)te ascultarea activ'.

K. %olose)te comunicarea non verbal' (n mod corespunz'tor.

G. 1mparte sarcinile complexe (n activit'&i simple pentru a fi rezolvate.

2. %ace eforturi pentru a)i (mbun't'&ii aptitudinile )i performan&a.

2. 1)i dezvolt' propriile abilit'&i de a (nv'&a.

22. Mani%est interes %a de o)iectivele i reultatele companiei,

preent4nd o atitudine poitiv i deschis

1*


17/22

Organigrama irmei

1.

Manager de ona

56oor manager7

Manager asistent

---

Manager asistent

--

Recrutari,angaari

ersonal Ra

Manager asistent-

Aproviionare

5inventor97

'irector de

restaurant


18/22

I" 3ntre4inerea ec5ipamentelor

Descrierea unit'&ii Unitatea presupune competentele necesare lucr'torului comercial (nMcDonaldEs pentru a utiliza si a controla periodic starea te-nic' a ec-ipamentelor specifice.

lementul de competent' este obligatoriu numai pentru pozitia de creJ trainer elementele 2

si 3 sunt obligatorii pentru urm'toarele pozitii : CreJ, CreJ trainer numai elementul 2 pentru

: R/* , 7ostess )i #obb8 coordinator .

lemente de competenta:

Controleaza starea te5nica a ec5ipamentelor

6tilizeaza ec5ipamentele

Curata ec5ipamentele

II" Eectuarea opera4iunilor inanciar-contabile primare

Descrierea unit'&ii Unitatea presupune competentele necesare lucr'torului comercial (n

McDonaldEs care (ndeplineste functia de casier, pentru efectuarea operatiunilor financiar L

contabile primare specifice activit'tii dintrun restaurant. /ceast' unitate de competent' este

obligatorie numai pentru pozitia de Casier .


Intregistreaza contra!aloarea produselor inite !andute

a.$umele incasate din vanzarea produselor si aflate in sertarele caselor de marcat sunt preluate

si numarate cu atentie la sfarsitul fiecarui sc-imb

18

:ostCasier-ntretinere

5maintenance7

-nstructor 5cre;

trainer , trainee7


19/22

b.Monetarul efectuat pentru fiecare sertar (n parte se realizeaz' (n prezen&a lucr'torului de la

casa respectiv'

#esasoara operatiuni inanciare in relatie cu banca

a. Depunerile la banc' se realizeaz' la data0ora stabilite de comun acord cu banca, prin

inmanarea banilor delegatului acesteia.

b. Cantit'&ile de bani m'run&i necesare sunt solicitate de la banc' la timp, (n func&ie de

cerin&ele rezultate din activitatea restaurantului 4astfel (nc+t s' existe (n permanen&' o cantitate

suficient' de bani m'run&i pentru a putea da restul clien&ilor5.

c. *rocesul verbal de predare primire este (ntocmit conform formatului standard )i este

semnat.

(eriica balanta

a. Berificarea balan&ei se face urm'rind corelarea dintre sumele de bani (ncasate 4din v+nz'ri5

)i raportul de v+nz'ri pentru fiecare cas' de marcat.

b. ventualele neconcordan&e sunt comunicate imediat persoanelor

III" Instruirea anga7a4ilor


McDonaldEs pentru a putea participa la procesul de integrare a anga"ati (n sistemul

McDonaldYs . /ceast' unitate de competent' este obligatorie pentru pozi&iile: CreJ trainer )i

#obb8 coordinator.


Stabile8te obiecti!ele instruirii

a. 9biectivele instruirii sunt stabilite prin determinarea nivelului de preg'tire a anga"a&ilor la

momentul instruirii, pe baza unor teste stabilite de normele interne ale companiei.

b. 9biectivele instruirii sunt stabilite (n corelare cu necesarul de personal, pentru acoperirea

sc-emei de personal specifice fiec'rui post.

#es/8oar/ instruirea

1/


20/22

a. *rocedurile )i regulile de baz' ale McDonaldEs sunt aduse la cuno)tin&a anga"a&ilor prin

prezentarea )i explicarea documentelor care con&in aceste proceduri )i reguli

b. Instruirea se realizeaz' folosind ,,metoda celor patru pa)i!

c. Informa&iile sunt prezentate (ntro form' logic' )i accesibil'.

d.%iecare pas (n parte este explicat )i demonstrat practic, iar elevul are posibilitatea s'

exerseze practic la sf+r)itul fiec'rei etape.

e. /titudinea adoptat' este (ncura"atoare )i observa&iile sunt constructive.

f. tapa urm'toare de instruire (ncepe numai dac' elevul a asimilat corect etapa urmatoare.

E!alueaz/ rezultatele instruirii

a. Instruirea este evaluat' pe baza unor teste 4 9C# Luri 5 existente (n procedurile interne

McDonaldEs.

b. valuarea se desf')oar' l's+ndul pe elev s' (ndeplineasc' (ntreaga sarcin' nou (nv'&at',

aplic+nd noile cuno)tin&e dob+ndite si corect+nd eventualele gre)eli 4 feedbac< corectiv 5 .

I(" Coordonarea produc4iei


McDonaldEs pentru crearea conditiilor necesare bunei desf'sur'ri a procesului de productie.

/ceast' unitate de competent' este obligatorie pentru pozitiile de CreJ trainer si Inventor8 .


Identiic/ necesarul de produse 8i ambala7e

a. Aecesarul de produse )i ambala"e este identificat &in+nd permanent sub observa&ie fluxul de

clien&i din restaurant.

b. Aecesarul de produse )i ambala"e este identificat anticip+nd modific'rile fluxului de clien&i.

c. Aecesarul de produse )i ambala"e se stabile)te &in+nd cont de num'rul de comenzi primite

pe linia de servire.

Asigur/ stocul necesar de materii prime9produse9ambala7e

20


21/22

a. $tocul necesar de materii prime0produse0ambala"e se stabile)te in func&ie de cererea

existent' pentru fiecare produs.

b. Comanda de materii prime0produse0ambala"e se efectueaz' &in+nd cont de termenele de

garan&ie ale produselor )i de %I%9 4first in L first out5.

Coordoneaz/ des/8urarea procesului de productie

a. *rocesul de produc&ie este coordonat urm'rind permanent men&inerea unui numar suficient

de produse transferbin.

b. *rocesul de produc&ie se desf')oar' la parametri optimi, corel+nd ritmul )i viteza de

produc&ie cu volumul comenzilor.

c. F6imer!ele pentru timpii de p'strare sunt aplicate corect )i respectate cu stricte&e (n timpul

procesului de produc&ie.

d. Comenzile transmise ec-ipei de la grill sunt clare, prompte, inteligibile, folosind corect

limba"ul specific.

e. Realizarea comenzilor speciale este urm'rit' cu aten&ie )i finalizarea acestora este anun&at'

cu promptitudine (n linia de servire.

21


22/22

Hibliografie:

$c-iopoiu /driana, Managementul Resurselor Umane, Craiova, ditura Universitara, 2K

Conf.Dr. /ndroniceanu /rmenia, Aouatati in managementul public, Hucuresti, ditura

Universitara, 2?

Baduva %lorin, Management general, Hucuresti, ditura Universitara, 2

*opa Ion, Management general, Hucuresti, ditura /$, 2>

*rof.Univ.Dr. Biorel Cornescu, Management de la teorie la practica, ditura Universitatii din

Hucuresti ,23

22

Mru-proiect-ignat-1

Documents

Transcript of Mru-proiect-ignat-1