MQ_Licenta_Comert_2009-2010

8/7/2019 MQ_Licenta_Comert_2009-2010

1/128

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCURETIFACULTATEA DE COMER

Studii de licen

MANAGEMENTUL CALITII

(suport de curs)

Prof. univ. dr. Marieta Olaru, Prof. univ. dr. Roxana Srbu,

Prof. univ. dr. Vasile Dinu, Conf. univ. dr. Costel Stanciu,

Conf. univ. dr. Anca Atanase, Asist. univ. drd. Irina Maiorescu,

Asist. univ. drd. Mihaela Maftei

Bucureti2009/ 2010


2/128

Capitolul 1 - Concepte de baz referitoare la managementul calitii

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Roxana Srbu, prof. dr. Vasile Dinu, conf. dr. Costel Stanciu, conf. dr.Anca Atanase, asist. drd. Irina Maiorescu, asist. drd. Mihaela Maftei, Academia de Studii Economice dinBucureti

1

Capitolul 1

CONCEPTE DE BAZ REFERITOARE LAMANAGEMENTUL CALITII

1.Orientri actuale privind definirea conceptului de calitate

2.Elemente de definire a managementului calitii

3.Funciile managementului calitii

4.Orientri actuale n managementul calitii

5.Studiu de caz


3/128



2

1) Orientri actuale privind definirea conceptului de calitate1.1. Elementele favorizante ale creterii importanei calitii ca factor al compe-titivitii organizaiilor

Intensificareaconcurenei

cre terea i diversificarea ofertei mondializarea pieelor, produselor multiplicarea uniunilor economice

Uniunea European(UE)Asociaia European a Liberului Schimb (AELS)Tratatul Nord-American de Comer Liber (NAFTA)Forumul de Cooperare Economic Asia- Pacific (APEC)

Cretereaexigenelor

clienilor i alesocietii

Progresul tehnic (dezvoltarea mijloacelor de comunicaie),creterea nivelului de cultur, determin evoluia rapid agusturilor, preferinelor, diversificarea nevoilor (necesitinoi: de prestigiu, gustul frumosului etc.)

cerine privind disponibilitatea, caracteristicilepsihosenzoriale, sanogenetice, ecologice ale produselor

organisme pentru protecia consumatorului reglementri, standarde obligatorii referitoare la

protecia consumatorului reglementri, standarde obligatorii referitoare la

protecia mediului nconjurtor

Cretereacomplexitiiproduselor

Revoluionarea sistemelor de producie (microelectronic,informatic, sisteme flexibile de fabricaie)

procese complexe sisteme integrate de producie cu ajutorul calculatorului

(Computer Integrated Manufacturing- CIM) subsistemul calitii asistat de calculator (Computer

Aided Quality - CAQ)


4/128



3

1.2. Orientri actuale privind definirea calitii produselor

Conceptul general de calitate

n filozofie:calitatea este o categorie ce exprim sinteza lucrurilor i nsuiriloreseniale ale obiectelor, precum i ale proceselor

n logic:prin calitate se nelege un criteriu de ordin logic, dup care judecile depredicie se mpart n afirmative i negative (judecile afirmative sunt acelea care

enun apartenena unei nsuiri la un obiect)

Definirea calitii produselorDavid A. Garwin, profesor la Harvard Business School

Orientareaspre

perfeciune

calitatea reprezint o entitate atemporal, absolutul, fiindperceput de fiecare individ n mod subiectiv (idealismullui Platon)

calitatea nu poate fi msuratOrientarea

spre produs

calitatea reprezint ansamblul caracteristicilor de calitateale produsului

calitatea pote fi msurat exact calitatea este direct proporional cu costurile

Orientareaspre proces

calitatea este privit din perspectiva productorului/prestatorului

calitatea reprezint conformitatea cu cerinele specificate(Crosby: conformance to requirements )

Ascultai prima datorchestra filarmonicii din Londra (Royal Philharmonic),

interpretndu-l pe Beethoven, apoi ascultai aceea i simfonie interpretatde o orchestr

oarecare. Ambele orchestre respectspecificaiile. Nu fac nici o greeal. Dar fii ateni la

deosebire! (Deming, W., E., Out of the Crisis, MIT Center for Advancend Engineering

Study, Cambridge, 1986, pag. 41)

Orientareaspre costuri

calitatea nseamn performane la un nivel accentabil alpreului

Orientareaspre utilizator

calitatea produsului reprezint aptitudinea de a ficorespunztoare pentru utilizare

Juran: fitness for use(fiecare client are preferine individuale, care pot fi satisfcuteprin caracteristici de calitate diferite ale produselor)

Haist i Fromm: calitatea produsului reprezintcorespondena cu cerinele clientului,cerine referitoare la funcionalitate, pre, termen de livrare, siguran, fiabilitate, compati-

bilitate cu mediul, service, costuri n utilizare, consultanetc


5/128



4

1.3. Cadrul conceptual al calitii produselor i serviciilor definit destandardele ISO 9000

SR EN ISO 9000:2006Sisteme de

management alcalitii. Principii de

bazi vocabular

calitatea reprezint msura n care un ansamblu decaracteristici intrinseci ndeplinesc cerineleNot: termenului de "calitate" i se pot asocia adjective cum ar

fi "slab", "bun" sau "excelent" termenul de "intrinsec", n opoziie cu cel de "atribuit",

semnific ceva ce exist ca o caracteristic permanent

calitatea nu este exprimatprintr-o singurcaracteristic, ci printr-un ansamblu decaracteristici

calitatea nu este de sine stttoare, ea existnumai n relaie cu cerinele calitatea este o variabilcontinu i nu discret

Cerin

expresie a unei nevoisau a unei ateptrideclarate, de regul

implicit sauobligatorie

cerinele pieei (ale clientului extern)cerine contractualecerinele interne ale organizaieicerinele societii (obligaii ce decurg din legi, regulamente,

reguli, coduri etc., i ele vizeaz, n principal, protecia

vieii, sntii persoanelor i a mediului nconjurtor,

valorificarea corespunztoare a resurselor naturale,

conservarea energiei)Not: termenul de "implicit" semnific, de regul, faptul c, n

practica curent, organizaia, clienii si i celelalte priinteresate consider nevoia sau ateptarea respectiv ca fiind

implicit

cerinele se pot referi la un produs sau la managementulcalitii organizaiei

o cerin specificat este o cerin prevzut ntr-undocument (standard, specificaie, procedur etc.)


6/128



5

Caracteristictrstur distinctiv

caracteristic poate fi intrinsec sau atribuit caracteristic poate fi calitativ sau cantitativ exist diferite tipuri de caracteristici (psihosenzoriale, fizice,

funcionale, ergonomice, comportamentale, temporale)

Caracteristic acalitii

caracteristicintrinsec a unui

produs, proces sausistem referitoare

la o cerin

termenul de caracteristic "intrinsec" are semnificaia cacea caracteristic este proprie unei entiti, mai ales ca o

caracteristic permanent

o caracteristic atribuit unui produs, proces sauunui sistem nu reprezint o caracteristic a calitiiprodusului, procesului sau sistemului respectiv)

Capabilitate capacitatea unei organizaii, a unui sistem sau a unui

proces de a realiza un produs care va indeplini cerinele

referitoare la acel produs

Conformitate/Neconformitate ndeplinirea/ nendeplinirea unei cerine

Defect nendeplinirea unei cerine referitoare la o utilizateintentionatsau specificat

Rspundere juridic pentru produs ( product liability)

obligaia ce revine productorului sau unei alte pri de a despgubi pentrupierderile datorate unor daune corporale, materiale etc., cauzate de un produs

Securitate(safety)

starea n care riscul unor daune corporale sau materiale este

limitat la un nivel acceptabil


7/128



6

Produs

rezultat al unui proces(putnd fi material sau

imaterial, ori o combinaie aacestora)

hardware (componente, subansamble etc.)software ( programe, proceduri, informaii etc.)materiale procesate (processed materials)servicii (bancare, de asigurare, transport etc.)Not: ncadrarea n una din cele patru categorii se realizeaz

n funcie de elementul dominant asigurarea calitii se refer n principal la produsele

intenionate

Serviciu

rezultatul cel puin al uneiactiviti care trebuierealizate la interfaa

furni-zor client(fiind, n general, imaterial)

Not: prestarea unui serviciu poate implica, de exemplu: o activitate desfuratasupra unui produs material

furnizat de client

o activitate desfuratasupra unui produs imaterialfurnizat de client

livrarea unui produs imaterial crearea unei anumite ambiane pentru client

Ipostazele (faetele)calitii

calitatea rezultnd din definirea cerinelorreferitoare la produs

calitatea concepiei produsului calitatea conformitii produsului cu concepia

sa calitatea rezultnd din susinerea produsului pe

durata ntregului su ciclu de via


8/128



7

2) Elemente de definire a managementului calitii

2.1. Evoluia modalitilor de asigurare a calitii

Asigurarea calitii prin control (pn n anii 50)

Orientare spre produs Control final (post-proces) Conformitatea cu specificaiileAsigurarea calitii prin metode statistice (anii 50) Orientare spre proces Utilizarea metodelor statistice Prioritate acordat domeniului tehnicAsigurarea calitii prin motivarea personalului (anii 60)

Orientare spre lucrtor Programe zero defecte (SUA) Cercurile calitii ( Japonia) Grupe pentru rezolvarea problemelor (Europa)Concepte integratoare de asigurare a calitii (anii 70-90)

Orientare spre client Angajarea conducerii Toate compartimentele ntreprinderii Antrenarea ntregului personal ntreaga traiectorie a produsului

Total Quality Control (TQC)

Company Wide Quality Control ( CWQC)

Total Quality Management (TQM), Total Quality (TQ)


9/128



8

2.2. Principalii precursori ai managementului calitii

W. Edward Deming

calitatea reprezint gradul previzionat al uniformitii n procesele de ieire problemele referitoare la calitate se datoreaz n principal sistemului i nu lucrtorilor utilizarea metodelor statistice responsabilitatea pentru asigurarea i mbuntirea calitii revine conducerii

Programul n 14 punctereferitor la mbuntirea calitii i a productivitii1. Asigurai mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor, pe baza unui

plan2. Adoptai o nou filozofie, renunnd la nivelul acceptabil al calitii3. Renunati la controlul integralalproduselor, introducnd metode de control statistic4. Solicitai dovezi,dinparteafurnizorului, privind evidena statistic a calitii5. Descoperii problemele. Conducerea este cea care trebuie s se ocupe de

mbuntirea continu a tuturor proceselor

6. Utilizai metode modernedeinstruire a ntregului personal din ntreprindere7. Asigurai tuturor angajailor instrumentele necesare pentru desf urarea

corespunztoare a activitilor8. Eliminai frica: ncurajai comunicarea, astfel nct fiecare angajat s- i poat

prezenta punctul de vedere n mod deschis

9. nlturai barierele dintre compartimentele ntreprinderii. Formai echipeintercompartimentale, pentru identificarea problemelor i prevenirea apariiei lor n

procesele ulterioare

10.Eliminai afi ele, sloganurile specifice muncii forate. nainte de a urmri cre tereaproductivitii, asigurai-v c aceasta nu este n defavoarea calitii pe care trebuie s-o

mbuntii continuu

11.Revedei timpii de munc normai, astfel inct s nu devin un obstacol n caleaproductivitii sau a calitii12.Eliminai toate obstacolele care-i mpiedic pe oameni s fie mndri de munca lor.13.Introducei un program riguros de instruire a personalului, n relaie cu evoluia

procedeelor, metodelor i tehnicilor utilizate n toate compartimentele ntreprinderii

14.Creai o structur corespunztoare, la nivelul conducerii de vrf, care s asigurendeplinirea celor 13 puncte


10/128



9

JOSEPH M. JURAN

calitatea nseamn corespunztor pentru utilizare (fitness for use ) trilogia calitii (quality trilogy )

-planificarea calitii (quality planing )

-inerea sub control a calitii (quality control )

-mbuntirea calitii (quality improvement )

spirala calitii rolul esenial n asigurarea calitii revine conducerii de vrf a organizaiei toate compartimentele organizaiei sunt rspunztoare pentru calitate utilizarea metodelor statistice instruirea i motivarea personalului pentru mbuntirea calitiiEtapele mbuntirii continue a calitii:1. Convingei-i pe ceilali de necesitatea mbuntirii2. Identificai proiectele vitale (utiliznd diagrama Pareto)3. Asigurai un progres n cunoa terea problemelor4. Conducei analiza pentru descoperirea cauzelor problemelor5. Determinai efectul schimbrilor propuse asupra personalului implicat i descoperii

posibilitatea de a nvinge rezistena la aceste schimbri

6. Acionai pentru realizarea schimbrilor preconizate7. Introducei un sistem corespunztor de supraveghere a noului nivel al calitii, care snu frneze procesul mbuntirii continue

Costurile datorate calitii necorespunztoare

(% n costurile de producie)

40-

20-

0-

Defecte sporadice

Pierderi cronice

(posibiliti de

mbunt ire)mbuntirea

calitii

Domeniul inial de

variaie al calitii

Noul domeniul

de variaie alcalitii

Lecii nvate

Planificarea calitii inerea sub control a calitii (n producie)

Trilogia calitii (Sursa: Juran, J., M., op.cit. pag.21).


11/128



10

Armand V. Feigenbaum calitatea reprezint ceea ce dore te clientul, n condiiile asigurrii unui raport optim

ntre costurile de prevenire i costurile datorate defectrilor

ciclul industrial rolul esenial n asigurarea calitii revine conducerii de vrf a ntreprinderii toate compartimentele din ntreprindere sunt rspunztoare pentru calitate implicarea fiecrui lucrtor n asigurarea calitii reducerea continu a costurilor referitoare la calitate

TOTAL QUALITY CONTROL ( TQC )

un sistem efectiv pentru integrarea eforturilor din toate compartimentele ntreprinderii ( marketing, engineering, producie i service ) privindrealizarea , meninerea i mbuntirea calitii, n scopul satisfacerii totale aclientului, n condiii de eficien (Feigenbaum, A.,V., Total Quality Control, Mc.Graw-Hill, New York, 1961 )

Total Quality ControlTinerea sub con-trol a proiectului

nou

Tinerea sub con-trol a

materialelor

Tinerea sub con-trol a

produsului

Studii privindprocesele speciale

Preproducie:

Evaluarea calitii

Produse i procese:

Evaluarea i inerea sub

control a calitii

Planificarea cali-

tii produselor iproceselor

Planificarea cali-tii materialelor

Evaluare i

control

Studii speciale

referitoare la

calitate

Feedback informaional referitor la calitate

Echipament informatic n domeniul calitii calitate

Instruire, orientare i dezvoltarea resurselor umane

Servicii post-producie pentru cumprtori

Managementul activitilor referitoare la calitate

)

)

)

)

)

(

(

(

(

(

Subsistemele Total Quality Control -TQC (Sursa: Feigenbaum, A., V., op.cit. pag.95).


12/128



11

Philip B. Crosby calitatea nseamn conformitatea cu cerinele (conformance to requirements ) conceptul zero defecte (totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat) dezvoltarea unei culturi a organizaiei n domeniul calittiiPrincipiile de baz n realizarea calitii:

asigurarea conformitii cu cerinele asigurarea calitii prin prevenire promovarea conceptului zero defecte msura calitii o reprezint costurile datorate

nesatisfacerii cerinelor (quality is free )

Programul n 14 puncte

1.

implicarea conducerii2. grupe de control a calitii3. msurarea calitii4. costurile referitoare la calitate5. cuno tine n domeniul calitii6. aciuni corective7. plan zero defecte8. instruirea lucrtorilor9. ziua calitii10. definirea obiectivelor11. stabilirea cauzelor defectelor12. recunoa terea meritelor13. grupe de experi14. a ncepe mereu cu nceputul


13/128



12

Kaoru Ishikawa

calitatea nseamn satisfacerea cerinelor clienilor i este msurabil calitatea este mai important dect obinerea unui profit imediat internalizarea relaiei client-furnizor (next process is your customer ) promovarea unui management participativ colaborare permanent ntre compartimentele ntreprinderii implementarea cercurilor calitii ( quality circles ) utilizarea metodelor statistice (permit rezolvarea a circa 95% din problemele referitoare

la calitate )

Company Wide Quality Control ( CWQC ) asigurarea calitii inerea sub control a calitii inerea sub control a costurilor, cantitilor i termenelor de livrare

Cercurile calitii

inerea sub control a

dezvoltrii noilor produse

Asigurarea calitii

inerea sub control a calitii

inerea sub control a tuturor

activitilor ( PDCA)

Componentele de baz ale Company Wide Quality Control- WQC(Sursa: Ishikawa,K., op.cit. pag. 93).


14/128



13

2.3 Definirea managementului calitii

Managementul calitii reprezint totalitatea activitilor desfuratepentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate ale unei organizaii

SR ISO 8402: 1995 Managementul calitiii asigurarea calitii -

Vocabular

Managementul calitii reprezint ansamblul

activitilor funciei generale de management care

determin: politica n domeniul calitii obiectivele i responsabilitile

i le implementeaz n cadrul sistemului calitii

prin mijloace cum ar fi: planificarea calitii inerea sub control a calitii asigurarea calitii mbuntirea calitii

SR EN ISO 9000:2006"Sisteme de management

al calitii. Principiifundamentale i

vocabular"

Activiti coordonate prin care se orienteazi se ine

sub control o organizaie n ceea ce privete calitatea.

Not: Orientarea i inerea sub control a uneiorganizaii implic, n general:

stabilirea politicii referitoare la calitate stabilirea obiectivelor calitii planificarea calitii inerea sub control a calitii asigurarea calitii mbuntirea calitii

managementul calitii este parte integrant a managementului organizaiei rolul de coordonare revine conducerii de varf participarea ntregului personalSistemul de management al calitii

sistem de management prin care se orienteazi se ine sub control oorganizaie n ceea ce privete calitatea


15/128



14

3) Funciile managementului calitii

planificarea calitii organizarea activitilor referitoare la calitate coordonarea activitilor referitoare la calitate antrenarea personalului pentru realizarea calitii inerea sub control a calitii asigurarea calitii mbuntirea calitii

Planificarea calitii reprezint ansamblul activittilor prin intermediul crora se

determin principalele obiective ale organizaiei n domeniul calitii, precum iresursele necesare pentru realizarea lor

planificare strategic/ planificare operaional

SR ISO 8402: 1995

Managementul calitii

i asigurarea calitii-

Vocabular

activitile prin care se stabilesc obiectivele i cerinele

referitoare la calitate, precum i cerinele privind

implementarea elementelor sistemului calitii

SR EN ISO 9000:2006Sisteme de managemental calitii. Principii de

bazi vocabular

parte a managementului calitii axat pe stabilireaobiectivelor calitii i care specific proceseleoperaionale i resursele aferente pentru realizareaobiectivelor calitii

Organizarea activitilor referitoare la calitate reprezint ansamblul proceselor princare aceste activiti sunt determinate, grupate ntr-o structur logici repartizate pe

entitile organizatorice stabilite

Coordonarea activittilor referitoare la calitate reprezint ansamblul proce-selorprin care se armonizeaz deciziile i aciunile organizaiei i ale subsistemelor sale, n

scopul realizrii obiectivelor calitii

Antrenarea personalului pentru realizarea calitii reprezint totalitatea proceselorprin care personalul organizaiei este atras i determinat s participe la realizarea

obiectivelor referitoare la calitate, lund n considerare factorii motivaionali


16/128



15

inerea sub control a calitii reprezint ansamblul activitilor de supraveghere adesfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din

etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, nscopul eliminrii deficienelor i prevenirii apariiei lor n procesele ulterioare

SR ISO 8402 : 1995



Vocabular

implic tehnici i activiti cu caracter operaional, care au

ca scop att monitorarea proceselor, ct i eliminarea

cauzelor performanelor necorespunztoare, n toate etapele

cercului calitii, n vederea obinerii unei eficiene

corespunztoare

SR EN ISO 9000:2006

Sisteme de mana-gement al calitii.Principii de bazi

vocabular

parte a managementului calitii axat pe ndeplinireacerinelor referitoare la calitate

inspecia calitii (quality inspection, controle) supravegherea calitii (quality surveillance ) auditul calitii (quality audit ) analiza efectuat de conducere(management review) evaluarea eficienei sistemului calittii

Asigurarea calitii reprezint ansamblul activittilor preventive, prin care se urmrete, n mod sistematic, s se asigure eficacitatea activitilor de planificare,

organizare, coordonare, antrenare iinere sub control, n scopul de a garanta obinerea

rezultatelor la nivelul calitativ dorit

SR ISO 8402 : 1995



Vocabular

ansamblul activitilor prestabilite i sistematice,

desfurate n cadrul sistemului calitii i demonstrate att

ct este necesar, pentru a da ncredere corespunztoare c o

entitate va satisface cerinele referitoare la calitate

asigurarea intern a calitii asigurarea extern a calitii

SR EN ISO 9000:2006Sisteme de

management alcalitii. Principii de

bazi vocabular

parte a managementului calitii axat pe furnizarea ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor findeplinite


17/128



16

Imbuntirea calitii reprezint activittile desfurate n fiecare din etapele

traiectoriei produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor irezultatelor acestor procese, pentru a asigura satisfacerea mai bun a cerinelor

clienilor, n condiii de eficien

SR ISO 8402 : 1995

Managementul calitii i

asigurarea calittii-

Vocabular

aciunile ntreprinse n ntreaga organizaie n vederea cre-

terii eficacitii i eficienei activitilor i proceselor, n

scopul de a obine avantaje sporite, att pentru organizaie,

ct i pentru clienii si

SR EN ISO 9000:2006Sisteme de management alcalitii. Principii de baz

i vocabular

parte a managementului calitii axat pe creterea

abilitii organizaiei de a satisface cerinele referitoare la

calitate

Not: cerinele se pot referi la: eficacitate eficien trasabilitate

Eficacitatemsura n care sunt realizare activitile planificate i sunt

obinute rezultatele prevzute

Eficien relaia dintre rezultatele obinute i resursele utilizate

Trasabilitate

abilitatea de a regsi istoricul, aplicarea sau localizarea a

ceea ce este luat n considerare

Not: n cazul unui produs, trasabilitatea se poate referi la: originea materialelor utilizate i a componentelor

produsului

istoricul realizrii produsului distribuia i localizarea produsului dup livrare

mbuntire continu activiti desfurate n mod sistematic pentru a creteabilitatea organizaiei de a satisface cerinele

Procesul de stabilire a obiectivelor i de identificare a opotunitilor de mbunttire este

un proces continuu, care se bazeaz pe constatrile i concluziile auditurilor, analiza

datelor, analizele efectuate de conducere i pe alte mijloace i care conduce, n general,

la aciuni corective sau preventive


18/128



17

4) Orientri actuale n managementul calitii

Orientarea tehno- managerial

responsabilitatea pentru calitate revine, nprincipal, managerilor

este important mbuntirea proceselor utilizarea metodelor statistice programul n 14 puncte a lui Deming

Orientare sistematic

accentul pe analiza riguroas imbu-ntirea progresiv aproceselor de proiectare i realizarea produselor

managerul are un rol mai puinimpor-tant

Orientare sistemist

accentul pe schimbarea viziunii lanivelul conducerii i a tuturorlucrtorilor

utilizarea eficient a instrumentelorde analiz depinde de manager

Orientarea raionalist- responsabilizant

accentul pe responsabilitatea individual alucrtorilor, pe con tientizarea lor

promovarea principiului zero defecte integrarea viziunii raionaliste n

comportamentul individului

Total Quality Management (TQM)


19/128

Capitolul 2COORDONATELE POLITICII CALITII

1.Definirea politicii referitoare la calitate i relaiaacesteia cu politica general a organizaiei

2.Coninutul i forma de prezentare a politiciireferitoare la calitate

3.Principiile de bazi obiectivele referitoare la calitate

4.Definirea strategiei mbuntirii continue

5.Metode i tehnici specifice strategiei mbuntiriicontinue

6.Studii de caz


20/128

Capitolul 2 - Coordonatele politicii calitii

Prof. dr. Marieta Olaru, prof. dr. Roxana Srbu, prof. dr. Vasile Dinu, conf. dr. Costel Stanciu,conf. dr. Anca Atanase, asist. drd. Irina Maiorescu, asist. drd. Mihaela Maftei, Academia de StudiiEconomice din Bucureti

2

1) Definirea politicii referitoare la calitate i relaia acesteia cupolitica general

a organiza

iei

Politica general a organizaiei

Politici sectoriale

"funcionale" "transfuncionale"

politica financiar politica comercial politica referitoarela costuri

politica

referitoare la

calitate

Joseph M. Juran

Polica referitoare la

calitate trebuie sdefineasc poziia pe

care organizaiadorete s-o dein pe

pia prin calitate

un rol conductor n exclusivitate un rol conductor mprit cu alte organizaii sse situeze la acelai nivel de calitate cu concurenii s se preocupe numai de realizarea unei caliticorespunztoare

Teorii pe baza crorapoate fi formulat

politica ntreprinderiin domeniul calitii

teoria capabilitii: atenia este concentrat asupradesfurrii corespunztoare a procesului de

producie/ de prestare a serviciului teoria competitivitii: se pune accentul pe atragerea

clienilor, astfel nct acetia s rmn fideli

organizaiei teoria utilizrii: se acord importan diversificrii

produselori serviciilor, pentru satisfacerea cerinelor

diferite ale clienilor

teoria performanei maxime: organizaia urmrete sdevin lider prin calitatea produselori serviciilor pe

care le ofer


21/128



3

SR ISO 8402:1995Managementul calitii i

asigurarea calitii -

Vocabular

Politica referitoare la calitate reprezint direcia iinteniile generale ale unei ntreprinderi n ceea ceprivete calitatea, exprimate oficial de conducerea de

vrf a acesteia

SR EN ISO 9000:2006

Sisteme de manage-

ment al calitii.Principii de bazi

vocabular

Politica referitoare la calitate reprezint inteniile iorientrile generale ale unei organizaii n ceea ceprivete calitatea, exprimate oficial de ctre conducereade vrf a acesteia

politica n domeniul calitii trebuie corelat cu politica general a organizaiei,definind cadrul necesar pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate principiile managementului calitii, prezentate de standardul ISO 9000, pot servi

ca baz pentru definirea politicii referitoare la calitate

Cerinele SR ENISO 9001:2008

referitoare la

politica n domeniul

calitii

Conducerea de vrf trebuie s defineasc politicareferitoare la calitate i s se asigure c aceasta:

este adecvat scopului organizaiei include un angajament privind satisfacerea cerinelori mbuntirea continu a eficacitii sistemului de

mamagement al calitii asigur un cadru pentru stabilirea i analiza

obiectivelor referitoare la calitate este comunicati neleas n cadrul organizaiei este analizat, pentru a se asigura actualizarea sa

permanent

SR EN ISO 9004:2000recomand ca nelaborarea politiciicalitii conducereaorganizaiei s ia n

considerare:

gradul de satisfacere al clienilor pe care organizaiadorete s-l ating

mbuntirile necesare pentru asigurarea succesuluiorganizaiei n afaceri

necesitatea dezvoltrii resurselor umane aleorganizaiei

ateptrile altor pri interesate


22/128



4

2)Coninutul i forma de prezentare a politicii referitoare lacalitate

Politica organizaiei referitoare la calitate are forma unui documentsintetic, cuprinznd:

politica principal, exprimat printr-o fraz implicit subpolitici exprimate prin fraze explicite principiile de baz n domeniul calitii

Politica firmei XEROX referitoare la calitate

politica principal Calitatea este elementul fundamental n afaceri

subpolitici

1) s oferim clienilor (interni i externi) produse noi,care ssatisfaccerinele lor

2) mbuntirea calitii este o sarcin pentru fiecareangajat

principii de baz

n acest scop, vor fi promovate urmtoarele principii debaz:

prin calitate, XEROX drete sdevinlider se iau n considerare cerinele explicite i implicite ale

clienilor

produsele i serviciile oferite vin n ntmpinareacerinelor

implicarea angajailor n mbuntirea calitii lucrul fr erori este calea cea mai ieftin de

mbuntire a calitii


23/128



5

3) Principiile de bazi obiectivele referitoare la calitate

3.1. Principiile de baz ale managementului calitii (definite destandardul SR EN ISO 9000:2006)

orientare ctre client organizaia depinde de clienii si i din acest motiv

trebuie identificate cerinele prezente i viitoare aleclienilor, asigurndu-se satisfacerea lor integral

leadership conducerea asigur definirea unitar a scopului

organizaiei i mediul n care oamenii se pot implica

total pentru realizarea obiectivelor acesteia

implicarea

personalului

lucrtorii de la toate nivelurile reprezint elementulcentral al unei organizaii i implicarea lor total

permite ca abilitile lor s fie valorificate pentru

maximizarea rezultatelor organizaiei

abordare procesual un rezultat dorit este obinut mai eficient atunci cnd

resursele i activitile corespunztoare sunt abordate

ca un proces

abordare sistemic la

nivelul conducerii

identificarea, nelegerea i conducerea sistemului de procese intercorelate pentru un anumit obiectiv,

contribuie la asigurarea eficienei i eficacitiiorganizaiei

mbuntirecontinu

organizaia trebuie s urmreasc mbuntireacontinu a tuturor proceselor sale, ncepnd cu studiile

de marketing pentru identificarea cerinelori pn n

etapa utilizrii; procesul mbuntirii continue trebuie

abordat prin prisma ciclului PEVA

abordare pe baza de

fapte n luarea

deciziilor

deciziile trebuie s se bazeze pe analiza datelor iinformaiilor; se recomand ca nainte de a fi utilizate

pentru rezolvarea problemelori luarea unor decizii,datele sfie verificate rigurosrelaii reciprocavantajoase cu

furnizorii

asemenea relaii au un impact favorabil asupracapacitii organizaiei i a furnizorilor si de a a obine

rezultatele ateptate.


24/128



6

3.2. Cerine i recomandri privind definirea obiectivelor referitoarela calitate

Cerinele SR ENISO 9001:2008

referitoare la

obiectivele calitii

Conducerea de vrf a organizaiei trebuie sa se asigurec obiectivele referitoare la calitate sunt stabilitepentru fiecare entitate funcionali la fiecare nivel alorganizaiei, astfel nct: s fie n concordan cu politica referitoare la

calitate s fie msurabile s includ cele necesare pentru satisfacerea

cerinelor referitoare la produs

Recomandriprivind

elaborarea

obiectivelor

referitoare la calitate

nu trebuie s reprezinte o constrngere, sau opiedic n realizarea obiectivelor fundamentale aleorganizaiei; dimpotriv, ele trebuie astfelformulate nct s contribuie la realizarea acestorobiective

trebuie s fie formulate clar, pentru a fi nelese delucrtorii organizaiei, dar i de clienii acesteia;fiecare lucrtor trebuie s neleag rolul su nrealizarea obiectivelor referitoare la calitate i scunoasc contribuia muncii sale la succesulorganizaiei n ansamblu

trebuie s fie realiste, astfel nct s existeposibilitatea ndeplinirii lor, innd seama deresursele umane, materiale i financiare disponibile

trebuie stabilite responsabiliti i termene precisepentru realizarea lor

trebuie s fie astfel formulate nct s existeposibilitatea evalurii (msurrii) lor


25/128



7

3.3. Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor referitoare la

calitate

a)MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

(management by objectives)

un sistem de management bazat pe: determinarea riguroas a obiectivelor, pn la nivelul executanilor,

care participnemijlocit la stabilirea lori

corelarea strns a recompenselor, cu nivelul realizrii obiectivelorprestabilite

conductorul organizaiei stabilete mpreuncu lucrtorii obiectivele conductorul organizaiei i lucrtorii stabilesc mpreuni msurile

necesare pentru realizarea obiectivelor, lund n discuie soluii

alternative

Caracteristici

orientare spre rezultate (exprimate, adesea, n termeni financiari ) motivarea economic a lucrtorilor n realizarea obiectivelor (prin

sistemul de recompense/sanciuni stabilit)

responsabilitatea revine individului participarea pesonalului la stabilirea obiectivelor pe verticalb) MANAGEMENTUL OBIECTIVELOR (metoda Hoshin Kanri)

spre deosebire de metoda managementului prin obiective, conceput nSUA, metoda Hoshin Kanri, are semnificaia de management alobiectivelor (management of objectives), sau de management alpoliticii ("policy management ")


26/128



8

HOSHIN = direcie; KANRI = management

Caracteristici

orientare strategicspre proces i spre rezultate; implicarea personalului, prin aplicarea principiului catch-ball i

printr-o abordare intercompartimental

responsabilitatea n definirea i realizarea obiectivelor revine echipei intercorelarea obiectivelor referitoare la calitate cu cerinele clienilorAvantaje

obiectivele sunt stabilite n mod sistematic i structurate ntr-un planHoshin

realizarea obiectivelor este asigurat prin implicarea fiecrui nivelierarhic

se acordprioritate relevanei obiectivelor pentru ntreaga organizaie sunt luate n considerare rezultatele obinute n perioada anterioar,ceea ce permite efectuarea corecturilor necesare n procesul elaborrii

obiectivelor

apelndu-se la echipe intercompartimentale, n stabilirea obiectiveloria planurilor de aciune, exist posibilitatea de a lua n considerare

cerinele diferiilor participani la procesele organizaiei

"toat lumea este condusi se deplaseaz n aceai direcie"


27/128


28/128



10

c) Metoda "Goal Deployment"

permite, pe de o parte, luarea n considerare a cerinelor clientuluireferitoare la calitate, i pe de alt parte, intercorelarea obiectivelorgenerale ale organizaiei, cu cele corespunztoare diferitelor niveluriierarhice, printr-un proces interactiv "top-down" i"bottom-up"

"GOAL DEPLOYEMENT" = desfurarea obiectivelor

Obiectivele luate n considerare

funcionale (de exemplu, obiectivele referitoare la asigurarea calitiiproceselor de producie)

transfoncionale (de exemplu, obiectivele referitoare la mbuntireacalitii, costurile referitoare la calitate)

Caracteristici

orientare strategicspre produs i spre rezultate responsabilitatea revine echipelor funcionale i transfuncionale implicarea personalului, prin aplicarea principiului "catch-ball" (se

acordaceai importanparticiprii pe verticalsau pe orizontal)

obiectivele organizaiei i cerinele clienilor au aceai importan

Aplicarea cu succes a metodei este condiionat de: promovarea unui stil de management participativ abordarea transfuncional a satisfacerii cerinelor clienilor inerea sub control a tuturor proceselor organizaiei


29/128



11

Obiectivelegenerale ale

ntreprinderii

Strategiilentreprinderii

Obiectivele

nivelului 1

Strategiile

nivelului 1

Obiectivelenivelului 2

Evaluarea interactiv acompatibilitii dintreobiective i strategii

Procesul interactiv vertical de stabilire a obiectivelor referitoare la calitate

Sursa: Yink, J., K., op. cit., pag. 293


30/128



12

4) Definirea strategiei mbuntirii continue(strategia Kaizen)

Strategia mbuntirii continue, considerat o strategie integratoare, transfunc-ional a ntreprinderii, are n vedere mbuntirea treptat, continu, a calitiiproduselor i serviciilor, ca i a productivitii i competitivitii, cu participarea

ntregului personal.

Masaaki Imai

Preedintele Corporaiei Cambridge, cu sediul n Tokio Preedintele Institutului European Kaiyen Autorul lucrrii "Kaizen, the key to Japan's Competitive Success" (1986) Preedintele centrului japonez al productivitii de la Washington

Conceptul Kaizen = cel mai important concept al managementului japonez

KAI = schimbare ZEN = pentru mai bine

KAIZEN = mbuntire continu

Kaizen reprezint un concept umbrel, care reunete cea mai mare parte aconceptelor i practicilor tipic japoneze

Punctul central al strategiei Kaizen l reprezintCompany Wide Quality Control(varianta japonez a managemntului total al calitii )

Principii de baz

orientare spre client ("market in") internalizarea relaiei client furnizor ("the next process

is your customer")

calitatea pe primul plan ("quality first") argumentarea cu date ("speak with data") inerea sub control a variabilitii i prevenirea

repetrii ("key quality checkpoints")


31/128



13

a) Principalele diferene ntre strategia mbuntirii continue(Kaizen) i cea a inovrii

No Strategia Kaizen Strategia inovrii1. efecte pe termen lung efecte pe termen scurt2. pai mici pai mari3. meninere i mbuntire renunare la situaia anterioarireconstruire4. particip fiecare persoan din

ntreprindereparticip numai persoanele implicate

n proceul inovrii5. know-how convenional modificare tehologic important6. eforturi mici, continue investiii importante7. orientare spre proces orientare spre rezultate8. cretere economic lent cretere economic rapid

orientare spre client CWQC mecanizare cercurile calitii sistemul de sugestii automatizare disciplina muncii mentenana

productiv total

Kanban mbuntirea calitii Just-in-time zero defecte grupe mici de lucru relaii de

managementparticipativ

cretereaproductivitii

dezvoltarea de noi

KAIZEN

Concepte i tehnici pe care se bazeaz strategia KAIZEN(Sursa: Imai, M., op. cit, pag 25).


32/128



14

b) Rolul personalului n strategia Kaizen

prima i principala preocupare, naintea calitii produselor, o reprezintcalitatea lucrtorilor

lucrtorii trebuie ajutai s dobndeasc contiina Kaizen, adic s neleagnecesitatea mbuntirii continue, astfel nct s devin o stare de spirit afiecrui lucrtor

trebuie ajutai s identifice problemele trebuie deprini s neleag tehnicile i instrumentele de rezolvare a

problemelor, astfel nct, dup ce le-au identificat, s le poat rezolva ei nii toate problemele aprute n desfurarea proceselor vor fi rezolvate n ritmul pe

care i-l poate permite ntreprinderea, n limita resurselor disopnibile i cuparticiparea tuturor celor implicai, manageri i lucrtori, n cadrul relaiilorformale de serviciu sau n afara acestora

argumentare cu date, apelnd la observaia statistic abordare transfuncional, axat pe trei coordonate de baz: obiectivele calitii,

termenele i costurile realizrii produselor oferite clienilor strategia Kaizen presupune o schimbare a culturii ntreprinderii, a sistemului

de valori pe care se bazeaz

c) Principalele dificulti n aplicarea strategiei Kaizen s-ar datora urmtoarelorcauze:

reticena managerilor fade recunoaterea deschisa problemelor, ori aceastrecunoatere reprezint punctul de plecare a tuturor demersurilor de

mbuntire

caracterul adesea tranfuncional al problemelor care trebuie rezolvate rezistena pe care o manifest lucrtorii fa de schimbri, considernd c

acestea i-ar putea afecta negativ

comunicarea deficitarntre manageri i lucrtori


33/128



15

5) Metode i tehnici specifice strategiei mbuntiriicontinue

ciclul lui Deming (PEVA)

sistemul de sugestii

Just-in-time

mentenana productiv total

metoda celor "3 S" i "5 S"

5.1. Ciclul lui Deming (PEVA)

Cercul lui Deming sugereaz c, pentru a mbunti calitatea, circuitul planific-execut-verific-acioneaz trebuie permanent reluat.

Japonezii au preluat aceast ide, aplicnd-o n toate activitile de management, subdenumirea ciclul lui Deming ("Deming Cycle"), sau PDCA (" Plan-Do-Check-Act")= PEVA (planific-execut-verific-acioneaz)

Satisfacereaclientului

ACT

CHECK

DO

PLAN

Ciclul PEVA

PlanificProiectare

ExecutProducie

AcioneazCercet-dezv

VerificDesfacere

Cercul lui Deming.

(Sursa:Deming,W.,E., op.cit.pag. 88)


34/128



16

Ciclul lui Deming (PEVA) reprezint succesiunea activitilor pentru mbuntire,

evideniind faptul c este esenial s nelegem i s evalum correct consecinele,nainte de a aciona.

Planific (PLAN)

se analizeaz situaia dat, stabilindu-se ce se dorete n perspectiv (de exemplu, care sunt cerineleclienilor care trebuie satisfcute). Se evalueaz apoi, n

ce msur poate sistemul s rspund cerinelor, cemodificri sunt necesare n acest scop, care sunt celemai importante rezultate care trebuie obinute, dacdatele disponibile sunt suficiente, ce informaii noi suntnecesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se unplan de mbuntire, pe baza evalurilor fcute.

Execut (DO) se aplic (testeaz) planul de mbuntire, pentru a

obine primele informaii privind efectele (rezultatele)posibile ale acestuia

Verific (CHECK) se evalueaz rezultatele (efectele) aplicrii sau testrii

planului de mbuntire, identificndu-se punctelecritice

Acioneaz (ACT)

se studiaz rezultatele i dac au fost realizatembuntirile preconizate se iau msuri pentru:efectuarea modificrilor necesare n proceduri,elaborarea de noi standarde sau modificarea celor

existente, pentru a le pune de accord cu soluiilepreconizate. Acestea pot fi, n continuare, mbuntitepeintr-un nou plan, relundu-se astfel ciclul


35/128



17

5.2. Sistemul de sugestii

Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simpl tehnic utilizat ncadrul strategiei mbuntirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de

mbuntire fcute de personalul ntreprinderii

Etapele implementriisistemului de sugestii

lucrtorii sunt ncurajai s formuleze sugestii dembuntire a propriei activiti i a grupului dincare fac parte

managerii pun accentul pe instruirea lucrtorilor,astfel nct sugestiile acestora sfie pertinente

lucrtorii analizeaz sugestiile fcute, cu ajutorulmanagerilor, lund n considerare impactul economic

al acestora

Principalele efecte ale

sistemului de sugestii

mbuntirea activitii lucrtorilor mbuntirea mediului de lucru, proceselor,

echipamentelor, mbuntirea calitii produselor

mbuntirea relaiilor cu clienii creterea productivitii obinerea de importante economii de resurse scderea costurilor

Pentru ca sistemul de

sugestii s permitobinerea rezultatelorscontate, se recomand

ca managerii s ia nconsiderare urmtoarele

elemente:

formularea unor rspunsuri pozitive la toatesugestiile de mbuntire

sprijinirea lucrtorilor n formularea sugestiilor definirea clar a domeniilor n care se ateapt

sugestiile

implementarea operativa sugestiilor adoptate ncurajarea simului umorului


36/128



18

5.3. Metoda celor "3 S" i "5 S"

SEIRI

ndeprtarea a tot ceea ce este inutil de la locul demunc: resturi de materiale, semifabricate, scule iechipamente nefolosite, rebuturi, documente perimate

SEITON ordonarea obiectelor utile rmase dup SEIRI i

pregtirea acestora astfel nct s poat fi oricnd

folosite

SEISO asigurarea cureniei ntregului spaiu afectat locului

de munci a tuturor obiectelor care se afl n acest

spaiu

SEIKETSU meninerea unei igiene perfecte i a unei ambianeplcute la locul de munc

SHITSUKE respectarea stricta procedurilor de lucru stabilite5.4. Mentenana productiv total

Mentenana productiv total este o tehnic utilizat n cadrul strategiei mbunt-irii continue, n scopul creterii gradului de folosire i a duratei de via a utilajelor,

cu participarea tuturor lucrtorilor, deci nu numai a echipei de ntreinere. O premisimportant a aplicrii acestei metode o reprezint instruirea fiecrui lucrtor privindmodul de funcionare i de ntreinere a utilajelor la care lucreaz

Etapele

implementrii

asigurarea ntreinerii utilajelor, cu participarealucrtorilor

identificarea zonelor cu accesibilitate redus pentruntreinere

stabilirea cauzelor deficienelor constatate

elaborarea unor proceduri referitoare la ntreinereaechipamentelor, cu sprijinul specialitilor din echipa de

ntreinere; aceste proceduri vor fi aplicate de cei care

lucreazcu echipamentele respective

Avantaje

crete preocupara lucrtorilor privind utilizarea corespunztoarea utilajelor

se asigur o funcionare mai bun a acestora, cu implicaiifavorabile asupra produselor obinute

scad cheltuielile de ntreinerei reparaii


37/128



19


38/128

Capitolul 3

PLANIFICAREA I ORGANIZAREA ACTIVITILORREFERITOARE LA CALITATE

1.Procesul planificrii calitii2.Diagnosticul calitii3.Metode utilizate n procesul planificrii calitii4.Evoluia sistemelor de organizare a activitilor referitoare la

calitate

5.Tendine actuale privind sistemul de organizare a activitilorreferitoare la calitate

6.Organizarea compartimentului calitate i rolul acestuia7.Aplicaii i studii de caz


39/128

Capitolul 3 - Planificarea i organizarea activitilor referitoare la calitate


2

1) Procesul planificrii calitii

Planificarea calitii reprezint ansamblul activittilor prinintermediul crora se determin principalele obiective aleorganizaiei n domeniul calitii, precum i resursele necesarepentru realizarea lor

diagnosticul calittii analiza previzional stabilirea obiectivelor referitoare la calitate determinarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor stabilirea aciunilor optime de ntreprins

Analiza previzional evaluarea evoluiei probabile a performanelor

organizaiei n domeniul calitii, n condiiilemodificrilor de mediu preconizate

apariia n perspectivapropiata unui nou concurent sau dispariia altuia schimbri importante preconizate n cadrul ntreprinderii (modificri n politici i

strategii, introducerea unor procedeee, produse noi etc.) apariia unui nou furnizor de resurse cu care se aprovizioneazntreprinderea lansarea iminentpe piaa unui produs nou de ctre concureni, similar cu cel

realizat de ntreprindere sau care ar putea fi un substituent

2) Diagnosticul calitii

a) Definirea diagnosticului calitii

Diagnosticul calitii reprezint o examinare metodic a tuturorproceselor organizaiei n scopul evalurii performanelor sale ndomeniul calitii, n raport cu rezultatele obinute ntr-o perioadanumit sau comparativ cu performanele concurenilor


40/128



3

diagnosticul reprezint pentru managementul calitii ceea ce este auditul pentrusistemul de management al calitii

spre deosebire de audit, care se realizeaz n raport cu un referenial prestabilit(standardul aplicabil sistemului de management al calitii), n cazul unuidiagnostic se ia n considerare contextul economic, tehnic i social al organizaiei

eficacitatea diagnosticului calitii depinde foarte mult de competena persoanelorcare-l efectueaz i de metodologia utilizat. Se recomand, de aceea, caorganizaiei s apeleze la experi cu o foarte bun pregtire i experien ndomeniu

b) Etapele diagnosticului calitii

1.Pre-diagnosticul calitii2.Analiza situaiei existente3.Evaluarea costurilor referitoare la calitate4.Raportul diagnosticului calitii

1) Pre-diagnosticul calitii

statutul juridic al organizaiei: activiti principale, forma juridic, structuracapitalului, numr de angajai, linii de produse etc.

date financiare:evoluia capitalului, cifra de afaceri, fondul de salarii, beneficiulnet etc.

resurse umane: efectiv, organigrama, repartizarea personalului pe funcii, vrstamedie a personalului, sistemul de salarizare, de instruire, climatul social etc.

alte resurse: echipamente i materialele, situaia investiiilor etc. aspecte comerciale: referine de la clieni, cifra de afaceri realizat cu cei mai

importani clieni, documente comerciale etc.

2) Analiza situaiei existente

Implicarea conducerii:


41/128



4

politica organizaiei n domeniul calitii;strategia calitii;cunoaterea pieei i a concurenilor;informarea i formarea personalului;stabilirea unor obiective clare la nivelul lucrtorilor;metodele de evaluare a performanelor organizaiei n domeniul calitii. Proiectarei dezvoltare Aprovizionare Procese de realizare a produsului / prestare a serviciului Evaluarea calitii produselor/ serviciilor Informarei documentare:cunoaterea politicii calitii n cadrul organizaiei;difuzarea documentelori inerea lor sub control;disponibilitatea informaiilor referitoare la produs/ serviciu;accesul la informaii. Identificarei trasabilitate Comercializare:numrul i motivele reclamaiilor;

frecvena i motivele investigaiilori aciunilor corective ntreprinse;rspunsurile date clienilor;valorificarea informaiilor referitoare la comportarea n utilizare a produselori

la serviciile prestate.

Formareai antrenarea personalului:sistemul de formare i perfecionare a personalului, n corelaie cu

dezvoltarea sectoarelor n care-i desfoaractivitatea;


42/128


43/128



6

4) Raportul diagnosticului calitii

trebuie s pun n eviden disfuncionalitile constatate i soluiile preconizatepentru eliminarea lor: prezentarea organizaiei obiectivele urmrite prin diagnostic disfuncionalitile constatate observaiile privind costurile calitii concluziilei recomandrile expertului

Raportul este analizat mpreun cu conducerea organizaiei i coordonatoriisectoarelor analizate. Dup operarea modificrilor asupra crora se convine,expertul prezint conducerii organizaiei raportul final

3) Metode utilizate n planificarea calitii

Quality Function Deployment ( QFD) Failure Mode-and Effects Analysis (FMEA) Preliminary Hazard Analysis (PHA) Fault Hazard Analysis (FHA) Operating Hazard Analysis (OHA) Huma Error Mode-and Effect (HMEA) Information Error Mode-and Effect Analysis (IEMEA)


44/128



7

3.1. Quality Function Deployment ( QFD)

reprezint o metod utilizat n domeniul planificrii calitii, n scopulrealizrii unor produse i servicii ale cror caracteristici de calitate scorespund nevoilor exprimate i implicite ale clienilor

lansat n anul 1966 de ctre Yoji Akao, fiind aplicat, pentru prima dat de firmaMitsubishi n anul 1972, apoi de Toyota ncepnd cu anul 1977

ulterior i-a gsit o larg aplicabilitate n Japonia. Potrivit unor opinii, succeseleobinute de japonezi s-ar datora, n mare msur, utilizrii QFD

n SUA metoda a fost aplicat, pentru prima dat, n anul 1985, de firma Ford,fiind apoi popularizat de American Supplier Institute (ASI).

n Europa occcidental QFD capt o importan crescnd

a) Principiul de baz al metodei

= satisfacerea ateptrilor i dorinelor clienilor n fiecare din etapele traiectorieiproduselor. Toate activitile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectivaclientului i nu a productorului.

QFD este o metod de grup, fiind aplicat de o echip de 6-8 persoa-ne. Serecomand ca aceste persoane s provin din toate compartimentele ntreprinderii(marketing, producie, calitate, desfacere etc.).

Suportul grafic al QFD = casa calitii - House of Quality cerinele clienilor caracteristicile produsului matricea relaiilor mrimea obiectivelor

analiza comparativ cu produsele concurenilor


45/128



8

b) Etapele aplicrii QFD

determinarea cerinelor clienilor (a) i ponderarea lor, n funcie de importana pecare o prezint pentru clieni (c);

stabilirea caracteristicilor de calitate, de ctre echipa QFD (b); gradul de acoperirea cerinelor, prin specificaiile tehnice, va fi evideniat n matricea relaiilor (d),utiliznd n acest scop un sistem de punctaj ( de exemplu, de la 1 la 3, sau de la 1la 10).

Importana caracteristicilor de calitate se stabilete sub forma unui punctaj total(e), prin nmulirea coeficientului de importan a cerinelor cu punctajul acordatacestor caracteristici ( n matricea relaiilor ).

sensul de variaie (h) 0 Caracteristici de (b)

calitate ( Ci)

Cerineleclienilor

(a) importana(c)

C1 C2 ..... Cn Evaluareafa declieni

mai maibun slab

Cerina a 2 3Cerina b 5 - 3 2Cerina c 5 1

.... .Cerina z 3 3 4Mrimea obiectivului(val.caracteristicii Vi) (f)

V1 V2 Vn

Grad dificultate (g) 4 4 3 1Comparaietehnic cuconcurena

mai bunmai slab

Importana (e) 9 20 6 22

Analiza com- (j)parativ cu pro-dusele concurente:- din perspectiva

clientului-din punct de

vedere tehnicprodus Aprodus B

Matricea decorelaii (i)

(d)

Fig. 2 Diagrama Quality Function Deployment (QDF),

(Sursa: Pfeifer, T., Qualittsmanagement, 2005, pag. 47).


46/128



9

stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obinute (f), evalundu-sei gradul de dificultate a realizrii lor (g). Concomitent, se precizeaz sensul devariaie preferabil al valorii caracteristicilor (h): cretere(), scdere() sauindiferent (0).

evaluarea interaciunilor: se studiaz corelaiile dintre caracteristicile de calitate,rezultatele trecndu-se n matricea corelaiilor, aflat n zona acoperiului caseicalitii (i). Aceast corelaie poate fi negativ (-) sau pozitiv (+), dar pot fistabilite mai multe niveluri de corelaie: puternic pozitiv, medie, puternicnegativ, sau puternic pozitiv, pozitiv, negativ, puternic negativ.

analiza comparativ a produsului planificat cu produsele concurenilor serealizeaz din dou puncte de vedere: din perspectiva clientului i comparndnivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenilor (j).

c) Aplicarea QFD "n cascad"

Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate a produsului, pe baza cerinelorclienilor;

Faza 2: plecnd de la aceste caracteristici, se determin caracteristicilecomponentelor produsului;

Faza 3: din specificaiile componentelor vor rezulta cerinele procesului deprelucrare;

Faza 4: pe baza acestor cerine, sunt stabilite mijloacele de realizare i

verificare a produsului.Planificare

produs

Cerineleclienilor

Caracteristicide calitate

Mrimeaobiectivului

Planificarecomponente

Caracteristicicomponente

Mrimeaobiectivului

Planificareproces

Caracteristiciprelucrare

Mrimeaobiectivului

Planificareproducie

Caracteristici

de producie

Mrimeaobiectivului

Fig. 3 Fazele de aplicare a metodei QDF( Sursa: Pfeifer, T., op.cit. p 40).


47/128


48/128



11

b) Etapele aplicrii FMEA

Identificarea funciilor produsului (procesului) analizat. n cazul aplicrii FMEAde produs, se identific funciile produsului, sau componentei luate n considerare. nraport cu aceste funcii sunt evideniate defectrile poteniale, evalundu-se gravitatea(criticitatea) lor. Se stabilesc apoi cauzele defectrilor i msurile care trebuie luatepentru a preveni apariia lor.

Aplicarea FMEA de proces presupune, ntr-o prim etap, descrierea funciilorprocesului. Plecnd de la aceste funcii sunt identificate defectrile poteniale ievideniate etapele critice ale procesului. Se stabilesc msurile corective necesarepentru evitarea apariiei defectrilor.

Analiza defectrilor const n inventarierea tuturor defectrilor posibile aleprodusului, componentei sau procesului, i n stabilirea modurilor de defectare.Aceasta se realizeaz, de regul, de ctre specialiti, dar se poate apela, n unelesituaii, la grupe de lucru, valorificnd experiena dobndit n domeniul respectiv demembrii grupului (lucrtori din ntreprindere). S considerm exemplul unui produscare asigur rigiditatea a dou subansamble. Defectarea posibil a acestui produs esteevident: neasigurarea rigiditii cerute. Modurile de defectare pot fi multiple:deformare, uzur, ruptur, coroziune, flambaj, etc.

Evaluarea efectelor i importanei (criticitii) defectrilor. Defectrile sunt, deregul, evaluate prin prisma a dou criterii: probabilitatea de apariie (A) iprobabilitatea de detectare (D), care se exprim utiliznd aceeai scar de notaie.Cuantificarea acestor probabiliti depinde de tipul produsului sau procesuluianalizat.

n evaluarea importanei (criticitii) defectrilor este necesar respectarea urm-toarelor reguli generale:

importana unei defectri este aceeai pentru toate cauzele poteniale aledefectrilor; defectrile care genereazaceleai efecte vor avea aceeai importan; pentru diferite cauze ale unei defectri, probabilitile A i D pot fi diferite; defectarea care are cea mai mare probabilitate de a fi identificatde client va fi

notatcu punctajul maxim (10 puncte).

Evaluarea importanei defectrilor se realizeaz utiliznd scara de notaie. pe bazaprobabilitilor A i D, i a importanei I, se determin coeficientul de risc CR, prin

relaia:


49/128



12

Acest coeficient ia valori ntre 0 i 1000. n general, se consider c sunt necesaremsuri pentru prevenirea defectrilor poteniale, atunci cnd coeficientul de risc CR

este mai mare de 100.

4) Evoluia sistemelor de organizare a activitilor referitoarela calitate

Formele de organizare structural a ntreprinderii au evoluat continuu, n acord cuschimbrile intervenite, sub impactul progresului tehnic, n producia icomercializarea mrfurilor. n mod corespunztor au intervenit modificri n ceea ce

privete structura organizatoric aferent funciunii calitate a ntreprinderii.

Pe msura dezvoltrii atelierelor manufacturiere, coordonatorul produciei (maistrul)a preluat sarcina de control al produselor. Cu timpul, activitile de control nu aumai putut fi acoperite de maitri, fiind ncredinate unor inspectori, aflai nsubordinea lor direct. Inspecia a devenit din ce n ce mai mult o problem tehnic,care presupunea o calificare special.

n condiiile produciei de serie mare, activitile de inspecie pe fluxul tehnologic, au

devenit mai complexe. Pentru asigurarea desfurrii lor corespunztoare, a fostnfiinat un compartiment de control al calitii, condus de un inspector ef,subordonat efului produciei (fig. 4).

CR=A * D * I

Conducereaorganizaiei

Producie

Compartimentul decontrol al calitii

Fig. 4 Structura organizatoric predominant a funciunii calitatepn n anii 50


50/128



13

Corespunztor diversificrii activitilor efectuate de compartimentul de control alcalitii, n cadrul acestuia au fost create uniti funcionale distincte, cu atribuiispecifice: proiectarea ncercrilor, laboratoare de metrologie, inspecia proceselor

tehnologice, asistentehnicetc.Ctre sfritul anilor "50 anumite ramuri industriale (n special industria aerospaial,a calculatoarelor etc.) au fost puse n faa unor cerine noi privind realizarea unorproduse cu o fiabilitate ridicat, care s necesite activiti minime de mentenan.Aceasta a determinat orientarea spre concepie-proiectare n asigurarea calitiiproduselor. n mod corespunztor, au fost adoptate diferite soluii privind structuraorganizatoric a funciunii calitate, dintre care menionm urmtoarele variante:

crearea unui compartiment distinct n cadrul celui de concepie-proiectare, caresse ocupe de probleme de fiabilitate;

lrgirea atribuiilor compartimentului de engineering al controlului calitii, prinncadrarea n acest compartiment a inginerilor pentru problemele fiabilitii;

nfiinarea unui compartiment distinct cu denumirea calitate. eful acestuia(uneori fcnd parte din conducerea de vrf a ntreprinderii) are responsabilitateacoordonrii tuturor activitilor corespunztoare funciunii calitate, precum i asupravegherii activitii compartimentelor de inspecie, engineering, fiabilitate ide control al calitii (fig.5). n unele ntreprinderi, acest compartiment a fost

Conducerea organizaiei

Marketing Calitate Producie

Controlulcalitii

Asisten tehnic ncontrolul calitii

Fiabilitate

Fig. 5 Structura organizatoric a funciunii calitate ntre anii 1960-1980


51/128



14

5) Tendinte actuale privind sistemul de organizare a activitlorreferitoare la calitate

n prezent se manifest dou tendine principale, n ceea ce privete structura or-ganizatoric a funciunii calitate a organizaiei: centralizarea i descentralizareaacesteia.

Centralizarea funciunii calitate presupune regruparea, n cadrul aceluiaicompartiment, a persoanelor care desfoar activitile corespunztoare acesteifunciuni (fig.6).

Avantaje:

faciliteaz comunicarea reduce necesitatea unor activiti de integrare i coordonare.Dezavantaje:

persoanele din compartimentul calitate nefiind direct implicate n desfurareaactivitilor curente, pot rezulta decizii i aciuni inadecvate.

Conducereaorganizaiei

Cercetare/dezvoltare

Marketing Calitate Aprovizionare

Planificarea Q

Asigurarea Q

Controlul Q

Proiectare mijloa-ce de testare

Laboratormetrologic

Fig. 6 Organigrama funciunii calitate (structur centralizat)


52/128



15

Descentralizarea funciunii calitate: responsabilitatea planificrii, organizrii,inerii sub control i asigurrii calitii este ncredinat fiecrui sector (compar-timent) al organizaiei.

n cazul delimitrii unor compartimente funcionale i operaionale de felul:cercetare/dezvoltare, marketing, aprovizionare, producie etc. sunt stabilite atribuiispecifice n domeniul calitii, pentru fiecare dintre acestea (fig.7).

Avantaje:

persoanele fiind direct implicate n desfurarea activitilor curente, deciziile iaciunile referitoare la calitate pot fi mai bine fundamentate

pot fi luate, cu mai mult operativitate, msurile necesare pentru rezolvareaproblemelor identificate.

Dezavantaje:

presupune eforturi mari de integrare i coordonare a activitilor referitoare lacalitate

Marketing

Managementulcalitii

definirea ne-voilor referi-

toare la calitateservice .reclamaii .

Vnzri

Publicitate

Cercetare/dez-voltare

Managementulcalitii

specificaiimateriale, piese,produse finite

Concepie

Dezvoltare

Aprovizionare

Managementulcalitii

evaluareafurnizorilorrecepiecalitativ

Achiziionare

Depozitare

Producie

Managementulcalitii

calitatea peflux tehnologic

calitateaproduselor finite

Fabricaie

Asamblare

Calitate

Politica n dome-niul calitii

Integrarea activi-tilor de managemental calitii

Conducerea organizaiei

Fig. 7 Organigrama funciunii calitate (structur descentralizat).(Sursa: Klada, J., op.cit. pag.97).


53/128



16

n cazul implementrii unui sistem de management al calitii, potrivit standardelorISO 9000, conducerea organizaiei trebuie s desemneze pe unul din membrii si,care, independent de alte responsabiliti, trebuie sa aib definit autoritatea pentru:

a asigura c sistemul de management al calitii este definit, implementat imeninut (potrivit standardului ales ca referin); a raporta conducerii modul de funcionare a sistemului de management al cali-

tii, pentru a fi analizat n vederea mbuntirii acestuia.

6) Organizarea compartimentului calitate i rolul acestuia

n funcie de natura i complexitatea activitilor pe care le desfoar organizatia,

compartimentul calitate poate fi organizat pe tipuri de activiti, produse sau procese.

Prima variant este predominant, ea presupunnd luarea n considerare a unoractiviti de planificare, asigurare, control al calitii, proiectarea mijloacelor detestare, activiti de metrologie, urmrirea produselor n utilizare etc (fig 8).

Compartimentul

calitate

Contro-lul

calitii

Asigu-rarea

calitii

Proiecta-rea

mijloa-celor detestare

Plani-ficareacalitii

Labora-tor

metro-logie

Urmri-rea pro-

duselor nutili-zare

Fig. 6-8 Organizarea compartimentului calitate pe tipuri de activiti


54/128

Capitolul 4 Modele de sisteme de management al calitii ISO 9000

Capitolul 4MODELE DE SISTEME DE MANAGEMENT AL

CALITII ISO 9000

1.Evoluia standardelor internaionale ISO 90002.n ce scop pot fi utilizate standardele ISO 90003.Structura general a standardelor ISO 90004.Etapele implementrii sistemului de management al

calitii

5.Cerinele ISO 9001:2008 referitoare la sistemul demanagement al calitii

6.Avantajele sistemelor de management al calitii bazatepe standardele ISO 9000

7.Documentaia sistemului de management al calitii8.Studii de caz


55/128

Capitolul 4 - Modele de sisteme de management al calitii ISO 9000


2

1. Evoluia standardelor internaionale ISO 9000

Standardele internaionale ISO 9000 sunt standarde generale, care conincerine referitoare la sistemul de management al calitii organizaiilorirecomandri privind mbuntirea performanelor acestora.

Standardele internaionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management calitiireprezint rezultatul unui ndelungat proces de evoluie, care a debutat n anii '60 n SUA.

Pentru asigurarea securitii echipamentelor, NASA - n calitate de organism coordonator alprogramelor spaiale americane - a iniiat o serie de specificaii referitoare la calitate. Acesteaau devenit obligatorii pentru toi furnizorii i distribuitorii echipamentelor respective.

Prima ncercare de standardizare n domeniul asigurrii calitii a costituit-ostandardul american MIL-Q-9858A, elaborat n anul 1963, n domeniul militar.

Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calitii pentru centraleletermo - energetice (standardele canadiene CSA -Z.299) i mai trziu pentru cele nucleare,domenii n care se impunea definirea unor exigene deosebite privind securitateaechipamentelor. n Romnia, n domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 - AQ04, pe baza celor canadiene.

n anul 1980, GATT (n prezent Organizaia Mondial a Comerului) adopt"Acordul privind barierele tehnice n comer", denumit i "Codul standardelor". Pentru a evitatransformarea sistemelor naionale de certificare n adevrate obstacole n calea comeruluimondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima dat, ca aceste sisteme s se bazeze pestandarde intenaionale.

Luand n considerare aceast recomandare, n anul 1987, Comitetul Tehnic alOrganizaiei Internaionale de Standardizare ISO/TC 176 "Managementul calitii iasigurarea calitii", elaboreaz standardele din familia ISO 9000. n acelai an, standardeleISO 9000 au fost preluate ca standarde europene i, ntr-o perioad relativ scurt, au fostadoptate ca standarde naionale n circa 100 de ri. Pentru lrgirea domeniului lor de aplicare i

n vederea eliminrii neajunsurilor constatate de utilizatori, standardele ISO 9000 au fcutobiectul unor revizuiri, n anii 1994, 2000, 2005 i 2008. n Romnia, aceste standarde au fostadoptate ca standarde naionale n anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000.


56/128



3

2. n ce scop pot fi utilizate standardele ISO 9000

Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate n scopul facilitrii relaiilorcomerciale, mai ales la nivel regional i internaional i pentru a da mai mult

ncredere clienilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface nmod constant cerinele referitoare la calitatea produselor/ serviciilor.

n scopul mbuntiriiperformanelor

organizaia urmrete s-i mbunteascperformanele, prin implementarea unui sistem demanagement al calitii eficient

n situaii contractuale,ntre o organizaie iclientul acesteia

clientul prevede prin contract anumite cerine privind sistemul de management al calitiiorganizaiei

pentru obinerea uneiaprobri sau n scopul

nregistrrii de ctre osecund parte

sistemul de management al calitii organizaieieste evaluat de ctre client, n scopul recunoaterii

conformitii acestuia cu standardul de referin

n scopul certificrii dectre o ter parte

sistemul de management al calitii este evaluat dectre organismul de certificare, organizaia ncauz meninnd acest sistem pentru toi clieniisi, cu excepia situaiilor n care, prin contract, sestabilesc alte cerine.

Adoptarea unei asemenea soluii este avantajoas,pentru c permite reducerea numrului evalurilorsistemului de management al calitii organizaiei,efectuate de clieni.


57/128



4

3. Structura general a standardelor ISO 9000:2000

Sisteme de management al calitii.Principii de bazi vocabular

Sisteme de management al calitii.Cerine

Sisteme mamagement al calitii. Ghidpentru mbuntirea performanelor

Ghid pentru auditarea sistemelor demanagement al calitii i/sau de mana-gement de mediu

definirea unui singur model de sistem de management al calitii, utilizabil nscopuri externe (ISO 9001), spre deosebire de ediia din anul 1994 carecuprindea trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 i ISO 9003;

definirea unui model de sistem de management al calitii, orientat spre TQM,utilizabil pentru mbuntirea performanelor organizaiei (ISO 9004);

structurarea elementelor sistemului de management al calitii n cadrulambelor modele, potrivit ciclului PEVA;

orientarea politicii calitii ctre mbuntirea continu a proceselororganizaiei i rezultatelor acestora, asigurndu-se compatibilitatea cucelelalte politici sectoriale ale organizaiei, n cadrul politicii sale generale;

asigurarea uni sistem informaional eficient, care s permit evaluareariguroas a gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate i

mbuntirea continua rezultatelor obinute; accentul se pune pe eficacitatea proceselor n mai mare msur dect pedocumentarea acestora;

facilitarea procesului de autoevaluare a msurii n care sunt ndeplinitecerinele prevzute de standardele ISO 9000;

asigurarea unei compatibiliti sporite cu standardele ISO 14000 referitoare lasistemele de management de mediu.

ISO 9000

ISO 9004

ISO 9001

ISO 19011


58/128



5

Standardul ISO9000:2000

descrie principiile pricipiile fundamentale alemanagementului calitii

precizeaz terminologia specific referitoare la acestesisteme

Principiile de baz ale managementului calitii

orientare ctre client organizaia depinde de clienii si i din acest motiv

trebuie identificate cerinele prezente i viitoare aleclienilor, asigurndu-se satisfacerea lor integral

leadership conducerea asigur definirea unitar a scopului

organizaiei i mediul n care oamenii se pot implica

total pentru realizarea obiectivelor acesteia

implicareapersonalului

lucrtorii de la toate nivelurile reprezint elementulcentral al unei organizaii i implicarea lor total

permite ca abilitile lor s fie valorificate pentrumaximizarea rezultatelor organizai

MQ_Licenta_Comert_2009-2010

Documents

Transcript of MQ_Licenta_Comert_2009-2010