CUPRINS INTRODUCERE......................................................................................................................2CAPITOLUL I MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI

1.1. Motivaia abordare general.....................................................................................41.2. Teorii ale motivrii.........................................................................................................71.3. Motivare prin recompense...........................................................................................15CAPITOLUL II ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A IS ACVA-NORD

2.1. Prezentarea general a IS Acva-Nord........................................................................272.2. Analiza indicatorilor economico-financiari......................................................................302.3. Analiza resurselor umane..................................................................................................41CAPITOLUL III MOTIVAREA PERSONALULUI LA IS ACVA-NORD3.1. Diagnostic privind sistemul de recompensare.................................................................443.2. Integrarea teoriilor moderne............................................................................................493.3. Diagnostic privind ali factori motivatori.........................................................................56CAPITOLUL IV EFICIENTIZAREA MOTIVRII PERSONALULUI LA IS ACVA-NORD4.1. Proiect privind mrirea eficienei prin creterea salariului..........................................584.2. Eficiena motivrii prin motivare non financiar..........................................................65Concluzii....................................................................................................................................73Bibliografie................................................................................................................................75Adnotare....................................................................................................................................77INTRODUCEREn prezenta lucrare vreau s vorbesc despre motivarea personalului ca un element important n dezvoltarea ntreprinderilor. Actualitatea acestei teme constituie o prioritate a cercetrilor de acest gen din ar, deoarece managementul ca tiin a devenit o ramur deosebit de important atat la nivel teoretic cat i la nivel practic, respectiv de importan major in marea majoritate a rilor dezvoltate. Problemei motivrii personalului i se atribuie o mare importan att n sectorul privat ct i n cel bugetar. Toi managerii sunt de acord c atingerea obiectivelor organizaionale depinde foarte mult de comportamentul i atitudinea subordonatilor lor fa de sarcinile ce le revin. Dar cnd se ncearc s se rspund la ntrebri de genul: Cum poi s-i determini pe oameni s fac ceea ce doreti tu? sau de ce A lucreaz mai mult si mai bine dect B n aceleai condiii de munc? se ajunge la concluzia c problema este destul de complex i dificil.

De asemenea, trebuie spulberat de la nceput iluzia c ar exista o reet sigur, de succes, care s asigure rezolvarea problemei motivrii pentru oricare dintre situaii sau subieci. De ce? Pentru c oamenii sunt diferii. Fiecare are o personalitate bine definit, cu nevoile, aptitudinile, valorile i aspiraiile sale. Aceste caliti individuale se combin apoi cu condiii i aspecte legate de locul de munc. Pe lng aceasta mai acioneaz nc un factor important, i anume dinamica personalitii i cea a mediului. Indivizii nu-i pstreaz n mod conservator toate caracteristicile. Unii simt nevoia sau sunt obligai s-i dezvolte bagajul de cunotine. Alii si perfectioneaza deprinderile cstigate ntr-un domeniu de activitate printr-un ritm susinut i perseverent de lucru. Ca s nu mai amintim de schimbrile provenite din via particular, odat cu trecerea anilor. Nici condiiile organizaionale nu stau pe loc. Sunt suficient de bine cunoscute rezultatele i reaciile generate de valul de schimbri ale tehnologiei informaionale. Cu toi aceti factori dinamici individuali i organizaionali aflai ntr-o continu prefacere, am putea ajunge n pragul unei ntrebari retorice i pline de scepticism: Oare vom putea vreodat s nelegem ce l determin pe un angajat s aib o anumit atitudine i un anumit comportament la locul de munc?

Scopul acestei lucrri const n evidenierea specificului managementului resurselor umane n administraia intreprinderilor, a rolului acestuia n eficientizarea activitilor conducerii intreprinderilor n Republica Moldova i fundamentarea direciilor strategice de dezvoltarea creativitii personalului. Pentru realizarea scopului propus au fost trasate urmtoarele sarcini principale:

- fundamentarea teoretic a motivrii personalului. - determinarea specificului managementului resurselor umane n intreprinderi. - identificarea factorilor motorii i a tendinelor privind motivarea.

- evaluarea modalitilor de adaptare a politicilor i practicilor de management al personalului la performanele profesionale. Structura tezei de licen.n vederea realizrii obiectevelor avute, problematica lucrrii a fost structurat n patru capitole.

Primul capitol Motivarea complex a personalului este destinat definirii i abordrii din mai multe puncte de vedere a motivrii. Tot aici am descris att teoriile moderne ale motvrii ct i cele clasice. n capitolul doi, Analiza economico-financiar a IS Acva-Nordeste prezentat partea practic a lucrrii, adic prezentarea economico-financiar i social a ntreprinderii caracteristica general i analiza resurselor umane.Capitolul trei, Motivarea personalului la IS Acva-Nord este consacrat implementarii teoriei in cadrul intreprinderii, diagnostic privind sistemul de recompensare i ali factori motivatori.Capitolul patru, Eficientizarea motivrii personalului la IS Acva-Nord conine recomandri i concluzii n ceea ce privete perfecionarea motivrii att financiare ct i non financiare in cadrul ntreprinderii.

La sfritul tezei sunt anexate rapoartele financiare, actele normative care reglementeaz activitatea ntreprinderii. Bibliografia selectiv, care mi-a for de mare ajutor a fost Robert L. Mathis Managementul Resurselor Umane, Editura Economic,1997 i Radu Emilian Managementul Resurselor Umane, Editura ASE, 2003.

Cuvintele cheie ale prezentei lucrri sunt: motivare, personal, recompense, salariu, eficien, echitate, manager.

n studiul de fa abordez probleme legate de resursele umane, n aceast perioad de tranziie n care se gsete Moldova, i anume n cadrul ntreprinderii Acva-Nord, analiznd att punctul de vedere al organizaiei cu privire la resursele umane ct i punctul de vedere al resurselor umane despre oganizaie.

CAPITOLUL I MOTIVAREA COMPLEX A PERSONALULUI 1.1. Motivaia - abordare general

Conform Dicionarului explicativ al limbii romane, motivaia reprezint totalitatea motivelor sau mobilurilor (contiente sau nu) care determin pe cineva s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite scopuri.[11] Rezult c la baza conduitei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri care susin realizarea anumitor aciuni i care sensibilizeaz diferit persoana la influenele externe, fcnd-o mai mult sau mai puin permeabil la ele. Astfel, un ai aceeai influen extern produce efecte diferite la persoane diferite sau la aceeai persoan n momente diferite ale existenei sale.

Pentru a nelege mai bine coninutul motivaiei, este necesar prezentarea principalelor structuri motivaionale. Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundamentale ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul biopsihosocial al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i simboluri specifice.

n funcie de geneza i coninutul lor, trebuinele pot fi clasificate n trebuine primare (nnscute, cu rol de asigurare a integritii fizice a organismului) i trebuine secundare (formate n decursul vieii, cu rol de asigurare a integritii psihice i sociale ale individului). Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv. Nu toate motivele sunt ns contiente. Exist unele motive incontiente, al cror substrat mu este clar delimitat, dar care ndeplinesc un rol important n activitatea oamenilor.

Spre deosebire de trebuin, care nu ntotdeauna reuete s declaneze o aciune, motivul asigur declanarea comportamentelor corespunztoare de satisfacere. Dei motivul reprezint mobilul care provoac, susine energetic i orienteaz aciunea.

Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre anumite domenii de activitate.

Orientrile globale, nedifereniate, facultative nu pot fi considerate interese, ci, cel mai mult, un nceput de cristalizare a acestora. De exemplu, dac individul ncepe mai multe activiti i nu finiseaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c nu i-a format nc interesele. Ele sunt doar tendine, preferine sau atracii ale individului, centrate pe un obiect, persoan sau activitate, fr a viza foloase materiale sau avantaje.

Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele i motivele, deoarece implic organizare, constan i eficien. n structura lor psihic intr elemente cognitive, afective i volitive. Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune.[1] Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s stabileasc ceea ce este valabil, optim necesar, s disting ntre bine i ru, frumos i urt, adevr i minciun.

O convingere reprezint o adevrat idee-valoare care se contopete cu trebuinele i dorinele individului, cu aspiraiile sale i cu trsturile lui de personalitate. Convingerea se impune n comportament i l orienteaz permanent i de aceea, nu este doar constant promovat, ci i puternic aprat, mai ales cnd este contrazis i atacat, n aceste mprejurri, convingerea devine o adevrat idee-for. Convingerile intr n funciune n mprejurri de alegere sau conflict valoric. Dac sunt foarte puternice, ele pot aciona chiar i mpotriva instinctului de conservare.

Alturi de structurile motivaionale prezentate, mai pot fi amintite idealurile i concepia despre lume, ambele reflectnd i formndu-se pe baza att a experienei proprii, ct i a experienei semenilor i fiind influenate de cultur i educaie. ntre ele exist o strns interdependen, mpreun constituind un complex foarte important.

Formele motivaiei

n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.

a. Motivaia pozitiv i motivaia negativAceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele ale stimulilor aversivi. Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi angajarea n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc. Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din instrumentarul motivaional.

b. Motivaia intrinsec i motivaia extrinsecAceast clasificare are n vedere raportarea motivaiei la sursa ei productoare.

Dac sursa generatoare se afl n trebuinele personale ale individului, dac este solidar cu activitatea desfurat de acesta, atunci vorbim de existena unei motivaii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivaie const n satisfacerea ei prin nsi ndeplinirea aciunii adecvate acesteia. Motivaia intrinsec este deci solidar cu procesul muncii, izvorte din coninutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobndire a unor beneficii, ci reprezint ea nsi un scop, ajungnd s fie o trebuin care se constituie i se dezvolt n chiar procesul satisfacerii ei.[5]

Aceast motivaie se manifest subiectiv prin triri emoionale care pot fi negative (reacii de team sau aversiune) sau pozitive (reacii de satisfacie). De aceea, se pot distinge dou tipuri de motive extrinseci:

Motive extrinseci negative, care se manifest prin reacii de respingere sau de aversiune fa de consecine neplcute precum: retrogadare, concediere, teama de eec sau pierdere a prestigiului, critic, blam. Astfel de motive acioneaz mai ales la persoanele pentru care munca practicat nu prezint interes sau atractivitate, dar sunt sensibile fa de sanciuni sau penalizri, aciunea lor devenind evident n cazul existenei i extinderii interdiciilor. Motive extrinseci pozitive, care vizeaz dobndirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare i dobndire a unor poziii ierarhice superioare i influente, prestigiu social i profesional faciliti speciale (asisten medical, locuin)etc. Astfel de motive determin angajarea efectiv n munc, dar nu fac munca mai atractiv ntruct vizeaz doar finalitatea muncii i nu munca propriu-zis. Este suficient ca beneficiile s fie mai mici sau s nceteze pentru ca practicarea muncii s ating cote reduse de intensitate i calitate.

Pentru un manager este important s menin n echilibru balana celor dou tipuri de motivatori (extrinseci i intrinseci) i s neleag faptul c motivele pentru care oamenii rmn ntr-un anumit loc nu sunt aceleai cu motivele pentru care decid s prseasc respectivul loc de munc. Angajaii invoc factorii intrinseci, chiar psihologi atunci cnd sunt ntrebai ce le place la locul lor de munc i tind s se centreze pe factorii extrinseci cnd trebuie s explice de ce prsesc un post. De aici pare c factorii extrinseci pot demotiva, ns au mai puin for s influeneze pozitiv motivaia.

c. Motivaia cognitiv i motivaia afectivAcestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate ale individului. Prima i are originea n nevoia de a ti, forma ei tipic fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv deoarece acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire, memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine. Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora [2] ( de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor, un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat incapabil sau ru intenionat).

1.2 Teorii ale motivrii

Abordarea problematici complexe a domeniului motivaiei a fcut obiectul a numeroase lucrri, existnd n prezent un numr important de teorii.

Apreciem c mai important dect gsirea unei modaliti de clasificare, subiectiv n ultima instan, este urmrirea firului cronologic al apariiei teoriilor, deoarece se observ c, ncepnd chiar cu Frederick W. Taylor, toi autorii au ncercat s explice ce anume i motiveaz pe oameni, fr a explica ns de ce sau cum se produce i se susine n timp motivarea.

De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea n manier tradiional a motivaiei, accentul cznd pe ce anume i motiveaz pe oameni, i a teoriilor contemporane, care prezint o viziune modern, mai dinamic. Teorii clasice ale motivrii

a. Managementul tiinific

La nceputul secolului XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de de mbuntirea eficienei lucrtorilor individuali. Interesul su provenea din propria experien n conducerea fabricilor. Acesta l-a condus la managementul tiinific, adic aplicarea principiilor tiinifice n conducerea muncii i muncitorilor ( Scientific Management, 1911). Taylor a dezvoltat ideea conform creia cei mai muli oameni muncesc pentru a ctiga bani. De aceea a tras concluzia c plata trebuie s fie pe msura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit cruia angajaii primesc o anumit sum pentru fiecare unitate de produs pe care o obin. Conform acestui sistem, fiecrui lucrtor i se stabilea o anumit cot de produse pe care s le realizeze. Aceia care depeau cota stabilit primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau. Sistemul lui Taylor a fost pus n practic la Bethleem Steel i a avut rezultate extraordinare. Media ctigului zilnic a unui oelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantitii de oel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone.

Ideile lui taylor au fost revoluionare i au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totui, punctul su de vedere asupra motivaiei a fost destul de repede apreciat ca simplist i ngust. Este adevrat c muli oameni ateapt s fie pltii pentru munca lor, dar este de asemenea adevrat c oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plat. Simpla cretere a plii unei persoane poate s nu conduc la creterea motivaiei acesteia. Managementul tiinific clasic al lui F. W. Taylor a demonstrat c factorul ce motiveaz lucrtorii este plata pe care acetia o primesc.[1]b. Teoria X i Teoria Y

Conceptele de Teoria X i Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor n 1960 n lucrarea The Human Side of Enterprise. n realitate, acestea reprezint seturi de presupuneri care subliniaz atitudinile i credinele conductorilor, ntr-un cuvnt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrtorilor.

Teoria X presupune c muncitorilor le displace munca i de aceea, ei vor munci efectiv numai ntr-un mediu de lucru puternic controlat:

1. Oamenii au aversiune fa de munc i vor face orice pentru a o evita.2. Deoarcece oamenilor le displace munca, managerii trebuie s-i constrng, s-i controleze i s-i dirijeze pentru a se realiza obiectivele organizaiei.

3. n general, oamenii trebuie condui deoarece au ambiii reduse i evit resposabilitile, ei sunt preocupai, n special de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, n care conductorii iau toate deciziile, iar lucrtorii doar primesc ordine.

n literatura de specialitate se consider c etapa organizrii tiinifice a muncii lui Taylor constituie o aplicare fidel a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y, pe de alt parte, presupune c lucrtorii accept responsabiliti i muncesc pentru atingerea scopurilor personale:

1. Oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte important a vieii lor.

2. Oamenii vot munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adic pot folosi autocontrolul.

3. Responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor exist n funcie de recompensele care sunt asociate n acest sens.

4. Adesea, oamenii accept bucuroi responsabilitatea.

5. Angajaii au potenial care s-i ajute n atingerea obiectivelor organizaiei.

6. n general, organizaiile nu utilizeaz n totalitate resursele umane de care dispun.

Firesc, aceast abordare este total diferit de Teoria X i evident, mai optimist. McGregor afirm c cei mai muli conductori acioneaz n concordan cu Teoria X, dar consider c Teoria Y este mai potrivit i reprezint un ghid efectiv i eficient pentru aciunea managerial. Conform Teoriei X, factorii ce motiveaz lucrtorii sunt legai de preocuparea pentru securitatea personal, iar conform Teoriei Y, motivaia lucrtorilor este legat de autorealizare.[16]c. Teoria ierarhizrii nevoilor Teoria ierarhizrii nevoilor a fost elaborat de Abraham Maslow n lucrarea Motivation and Personality(1954). Maslow a pornit de la ideea c oamenii sunt fiine n ateptare, care se strduiesc s-i satisfac o varietate de nevoi. El a presupus c aceste nevoi pot fi aranjate n funcie de importana lor i astfel a rezultat ceea ce se cunoate n prezent sub denumirea de piramida nevoilor. La nivelul de baz se afl nevoile fiziologice, adic acele nevoi legate de supravieuire. Aceste nevoi includ: hran i ap, mbrcminte, adpost i odihn (somn). ntr-o organizaie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfcute printr-un salariu adecvat.

La nivelul urmtor se afl nevoile de siguran, adic acele nevoi legate de securitatea fizic i afectiv. Nevoile de siguran pot fi satisfcute printr-o slujb sigur, prin asigurare medical, prin asigurarea pensiei i prin condiii de munc lipsite de pericol.

Urmeaz nevoile sociale, adic dorina omeneasc de dragoste i afeciune, precum i sentimentul apartenenei. Prin extensie, aceste nevoi pot fi satsfcute prin climatul n care se desfoar munca i prin organizare informal. ns, n general, individul are nevoie de relaii sociale i dincolo de munc, cu familia i prietenii, de exemplu.

La nivelul urmtor se afl nevoile de stim care cer respect i recunoatere din partea altora, n aceeai msur ca i propriul respect. Aceste nevoi pot fi satisfcute, prin realizri personale, promovare n slujbe mai solicitante, diferite onoruri i premii i alte forme de recunoatere.

La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de cretere i dezvoltare ca om i de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili s fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfcut, iar modul de satisfacere difer de la individ la individ.

n parctic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraii foarte diferite. n acelai timp, nevoile fiziologice i cele de securitate sunt limitate i deci, dac sunt satisfcute, ele nu mai constituie surse de motivaie pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o surs de motivaie permanent pentru indivizi. Ierarhia nevoilor realizat de Maslow se dovedete a fi un mod folositor de analiz a motivaiei angajailor, precum i un ghid pentru conductori. O organizaie trebuie s asigure satisfacerea nevoilor lucrtorilor, altfel acetia vor cuta soluia rezolvrii lor n afara organizaiei.

d. Teoria bifactorial Frederick Herzberg a pornit de la principiul c existena uman se desfoar n dou planuri distincte: planul fizic i cel psihologic. El a intervievat aproximativ dou sute de contabili i ingineri din Pitsburgh. n timpul interviurilor, le-a cerut s se gndeasc la momentele cnd s-au simit cu adevrat bine n legtur cu slujba i munca lor. Apoi le-a cerut s descrie factorul sau factorii care au determinat aceast stare. Dup aceast nelegere, Herzberg a repetat operaiunea, cu deosebire c le-a cerut intervievailor s analizeze situaiile cnd s-au simit ru n raport cu locul de munc. A fost surprins s descopere c sentimentul de bine i sentimentul de ru au rezultat din seturi de factori total diferii.

Ideea c satisfacia i insatisfacia sunt dimensiuni separate i distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivaie-igien. Factorii pe care Herzberg i-a gsit cel mai adesea asociai cu satisfacia sunt: realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare i dezvoltare proprie i munca nsi. Aceti factori sunt n general, denumii factori motivaionali deoarece n prezena lor crete motivaia. Totui absena lor nu conduce n mod necesar la apariia sentimentului de insatisfacie. Cnd factorii motivaionali sunt prezeni, ei acioneaz ca surs de satisfacie.

Factorii citai drept cauze ale insatisfaciei sunt: supravegherea, condiii de munc, relaii interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea i politica organizaiei. Aceti factori, numii factori de igien, cnd sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacia. Totui ei nu conduc n mod necesar la niveluri ridicate ale motivaiei. Cnd factorii de igien lipsesc, ei acioneaz, tocmai prin absena lor, ca surs de insatisfacie.

Tabelul 1. Aciunea celor dou categorii de factori motivaionali asupra satisfaciei-insatisfaciei n munc

FACTORI DE IGIEN FACTORI MOTIVAIONALI

Supravegherea

Condiiile de munc

Relaii interpersonale

Salariul

Securitatea muncii

Administrarea i politica organizaieiRealizrile personale

Recunoaterea

Responsabilitatea

Posibiliti de avansare

Dezvoltarea proprie

Munca nsi

Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, Bucureti 2000 Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a artat n esen c motivaia este strns legat de activitatea profesional n sine, pe cnd factorii de igien au legtur cu mediul n care se desfoar aceast activitate. Tot din lucrrile lui a rezultat i interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) i, ceva mai recent, a aprut curentul n favoarea calitii vieii profesionale.Teorii moderne ale motivriia. Teoria echitii

Teoria echitii, dezvoltat de J.S. Adams n lucrarea Effects of Wage Inequities on Work Quality, pornete de la premisa c oamenii se compar ntotdeauna cu alte persoane care desfoar activiti asemntoare n circumstane similare i pe baza acestei comparaii, judec dac sunt tratai corect sau nu. Adams i colegii si au constatat c angajaii depuneau efort de munc susinut n cazul n care considerau c sunt tratai echitabil, iar dac li se prea c nu beneficiaz de un tratament echitabil prin comparaie cu ali angajai de pe posturi similare, efortul lor se diminua.

Aa cum este neleas aici, echitatea reprezint distribuirea rsplatei direct proporional cu rolul angajat n organizaie. Fiecare are nevoie nu s primeasc acceai rsplat, ci rsplata corespunztoare propriei contribuii.[2] Teoria echitii afirm c oamenii fac comparaii sociale ntre ei i ceilali, urmrind dou variabile: ieirile (rezultatele, adic rsplata pe care o primesc) i intrrile ( adic propria lui contribuie la bunul mers al organizaiei).

Mai nti, individul i calculeaz propriul raport ieiri-intrri. Concret, ieirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoatere, promovare i alte recompense primite de individ de la organizaie. Intrrile sunt reprezentate de: timpul lucrat n organizaie, efort, abilitate, educaie, experien.

Teoria echitii atrage atenia managerilor asupra faptului c pot fi evitate problemele aprute din inechitate, prin ncercarea de a distribui recompensele n funcie de performan, dar i prin ncercarea de a determina pe fiecare s neleag clar care este baza salariului pe care l primete.

Rezultatul comparaiei se poate concretiza n una din urmtoarele situaii:

Propriul raport este mai mic dect cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplii, iar oamenii care se consider subpltii sunt teoretic mnioi, sunt motivai s schimbe lucrurile. Ei pot s-i micoreze intrrile muncind mai puin, pot ncerca s-i creasc ieirile cernd mrirea salariului, pot cuta un alt termen de comparaie sau pot prsi respectivul loc de munc. Propriul raport este egal cu cel cu care se compar; individul resimte plata ca fiind echitabil i este teoretic satisfcut, fiind motivat s lase lucrurile aa cum sunt.

Propriul raport este mai mare dect cel cu care se compar. Apare astfel inechitatea supraplii i individul care se consider suprapltit este teoretic vinovat, iar reacia se poate fi de natur psihologic, ncercnd s schimbe modul n care gndete despre situaie.

Cu toate acestea, rmne ca o problem subiectivitatea aprut n evaluarea propriei contribuii, precum i a contribuiei celorlali, alturi de dificultatea masurrii exacte a intrrilor i a rezultatelor.

Oricare ar fi slbiciunile acestei teorii, mai important rmne faptul c ncearc s explice cum s eproduce motivarea. Aceasta este privit ca rezultat al unui proces n care individul se compar, prin prisma raportului efect-efort, cu ali indivizi, renunndu-se astfel la simpla enumerare a factorilor ce determin motivarea.

b. Teoria ateptrilor angajatului

Teoria ateptrilor a fost formulat de Victor Vroom (1964). Autorul susine c angajatul este motivat n urma unor calcule pe care le face asupra probabilitii de a obine ceea ce dorete[1]. Motivaia lui depinde de urmtoarele 3 elemente:

1) Ateptarea exprim credina angajatului c un anumit nivel de efort va conduce la un anumit nivel de randament. n majoritatea cazurilor, el vede o legtur ntre eforturile depuse i randamentul obinut. Dar dac angajatul are echipamente nvechite, materii prime de proast calitate, utilaje lips, informaii, competene sau susinere insuficient, va ajunge destul de repede s cread c, n pofida tuturor eforturilor pe care le-ar face, randamentul lui nu va fi satisfctor, iar angajatul va fi demotivat.

2) Instrumentalitatea exprim credina angajatului n privina probabilitii de a obine recompense proporionale cu contribuia lui n munc. Instrumentalitatea este mic atunci cnd i se cere unui salariat s aib un randament mai bun pentru salvarea organizaiei, chiar dac salariile s-au redus. Instrumentalitatea va fi nul atunci cnd angajatul nu vede nici o legtur ntre randament i remunerare, ca n cazul salariilor fixe. Instrumentalitatea va fi mare atunci cnd angajatul crede c va obine recompense, cum ar fi dovezi de recunotin, prime posibiliti de avansare.

3) Valena exprim nivelul de satisfacie pe care individul se ateapt s-l aib din rezultatele muncii lui. Valena este negativ cnd individul consider rezultatele neplcute (de exemplu, oboseal, conflicte, suprancrcare), nul atunci cnd recompensele l las indiferent i pozitiv atunci cnd consecinele sunt de dorit (salariu mare, susinere social, autonomie). Valena poate fi asociat cu configuraia nevoilor individului. Tabelul 1.2. Ateptare

Credina c efortul va duce la randament Instrumentalitate

Credina c randamentul va provoca consecine proporionale Valen

Satisfacia fa de consecinele asociate randamentului

Efort

Sursa: Managementul Resurselor Umane, Radu Emilian, Bucureti 2000 [24]

Conform teoriei, motivaia este produsul celor trei elemente:

Motivaia= Ateptare x Instrumente x ValenMotivaia va fi mai mare atunci cnd ateptarea, instrumentalitatea i valena vor fi toate mari.

Dei este dificil de demonstrat practic aceast teorie, ea explic mulumitor mecanismul motivaiei. Limita ei provine din faptul c presupune procesul motivaional ca fiind n primul rnd contient i nu se preocup deloc de aspectele incontiente. Aceste limite nu mpiedic abordri concrete pentru mrirea motivaiei. Managerii trebuie s asigure un mediu n care cele trei elemente menionate s fie prezente. Spre exemplu, pentru a mri ncrederea angajailor c prin eforturile lor vor obine un randament ridicat, managerii pot introduce selecia n funcie de competene sau proceduri care s permit insuirea sarcinilor simple, nainte de a se ncredina sarcini complicate. Ei mai pot, de asemenea, s precizeze clar ceea ce ateapt de la angajai, s le acorde resurse, formare i ndreumare pentru obinerea nivelurilor ridicate de randament, s le explice amnunit cum va fi evaluat randamentul i, nu n ultimul rnd, s-i ncurajeze i s le asculte sugestiile.

Pentru mrirea instrumentlitii, managerii trebuie s asocieze clar randamentul cu recompensele. Ei vor comunica angajailor ce pot obine n urma rezultatelor muncii: att consecine pozitive, ct i negative, asociate diferitelor niveluri de randament. Pentru o mbuntire a randamentului, recompensele trebuie s fie substaniale. Angajamentele luate fa de salariai trebuie respectate scrupulous, pentru confirmarea ateptrilor i meninerea ncrederii n sistem.

Pentru folosirea valenei recompenselor, managerii vor cuta s atrag n organizaie angajai care apreciaz acest principiu de motivare. De aceea ei trebuie s cunoasc bine angajaii i s adapteze sistemul de recompense pentru nevoile indivizilor. n acest sens se pot aplica orare de lucru flexibile sau programe de avantaje sociale, cu elemente la alegerea angajailor. c. Teoria rentririi sau a consolidrii Teoria motivaional cu cel mai mare potenial de aplicare n practic este, probabil, teoria rentririi. Elaborat de B.F. Skinner (Science and Human Behaviour, 1959), teoria se bazeaz pe ideea c acel comportament care a fost rspltit este mai probabil s se repete, n timp ce acela care a fost sancionat este mai puin probabil s reapar.[16] Tipuri de consolidri. O consolidare reprezint o aciune care este urmarea fireasc a unui comportament. Poate lua forma unei creteri de salariu ca rezultat al unei vnzri importante ctre un nou client sau poate fi o sanciune pentru ntrzierea la serviciu. Consolidrile pot mbrca o multitudine de forme i pot fi folosite n diferite moduri:

Consolidare pozitiv este aceea care ntrete comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, muli angajai sunt stimulai de laud. Recunoaterea primit din parte efului, dup ce au fcut o treab bun, le sporete acestora dorina de a aciona bine i n viitor. n general, consolidarea pozitiv este considerat cea mai eficient. Consolidare negativ ntrete comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situaii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat maini n fiecare lun, iar curirea atelierului este o sarcin mizer. n timpul unei luni, cnd angajaii i-au ndeplinit sarcinile lor curente mai puin dect satisfctor, eful atelierului, n loc s apeleze la o firm specializat n prestarea acestor servicii, le poate salariailor s curee ei nii atelierul. Luna urmtoare, pentru a evita aceast sarcin nedorit, legat de curirea atelierului, salariaii vor fi motivai s munceasc mai mult pentru a-i ndeplini corespunztor sarcinile de lucru.

Sanciunea este o consecin nedorit care rezult dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancionare n organizaii sunt cele bneti, mutrile disciplinare i chiar concedierile. Adesea, sanciunea face mai mult ru dect bine, deoarece tinde s creeze o ambian neplcut, d natere la ostilitate i resentimente i suprim comportamentul nedorit doar pn ce eful ntoarce spatele. Extincia (dispariia, stingerea) este o form de consolidare bazat pe idea c un anumit comportament va disprea dac va fi ignorat. De exemplu, dac un angajat are obiceiul de a scrie efului memorii dup memorii n legtur cu aspect neeseniale, iar eful nu rspunde nici unuia, este de presupus c respectivul comportament al angajatului va disprea. Eficiena consolidrii depinde de tipul i de momentul aplicrii sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaii. Exist totui multe situaii care necesit simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidri.

Folosirea repetat a consolidrii poate devein apstoare att pentru manager, ct i pentru angajat, n special cnd acelai comportament este consolidat mereu n acelai fel. La nceput, poate fi necesar consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dat cnd acesta apare. Totui, odat ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puin stabil, este mult mai eficient consolidarea ocazional.

Teoria, dincolo de trecerea n revist a factorilor ce pot determina motivarea, arat c este vorba de un process complex care ine seama de situaii diferite, necesitnd soluii diferite.

1.3. Motivarea prin recompense n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii resurselor umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii se folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompens, compensaie, salariu, retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente, bonificaii, comisioane, indemnizaii, avantaje, faciliti, asigurare, indexri etc.

Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor material i bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat i de activitatea desfurat de acesta. Termenul de recompens are o utilizare mai redus n Moldova, fiind uor confundat cu cel de compensaie sau cu elemente ale recompensei. n limba englez compensation are semnificaia de compensaie, despgubire, plat, recompens, indemnizie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de recompens, considernd c acesta reflect cel mai bine coninutul noiunii. Plata reprezint un element al recompensei care se concretizeaz n sumele de bani primite de angajai. Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i consecinele unei tranzacii.

Se folosesc noiunile de recompense directe i indirecte.

Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru activitatea depus sau/i rezultatele obinute, fiind concretizate n sporuri i stimulente.

Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi, sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o au i noiunile de remuneraie sau retribuie. La rndul su salariul poate fi de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr sporuri); nominal (valoare de moment, suma de bani); real ( cantitatea de bunuri ce pot fi cumprate cu suma primit); minim (parametru al proteciei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern). Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiii de lucru, supraefort, munc n afara programului normal, vechime etc.

Premiile sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru realizri deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performane deosebite i premii anuale pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale ale acesteia.

Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau ncasri.

Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai, ca procente din profit, n funcie de contribuia la rezultatele firmei.

Recompenesele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe perioada angajrii ct i dup aceea, datorit statului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plate concediului de odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende, obinute ca acionari ai firmei.

Termenul de faciliti se refer la elementele recompensei care nu au fcut la noi obiectul unei tratri unitare. Acestea au semnificaii de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau faciliti.

Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor sunt determinate de rolul, utiliatea i necesitatea social a activitilor/serviciilor prestate sau a produselor obinute.

Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are dou dimensiuni:

Utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa intrinsec, concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziia n societate.

Costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat), reprezentnd recompensa extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial, a activitii i calitii angajatului.

Factorii care influeneaz mrimea recompensei ncercnd s ne explicm modul de dimensionare a recompensei, apare n mod firesc ntrebarea: ce anume pltete patronul unui angajat: efortul depus, cunotinele, nivelul de pregtire, rezultatele obinute de firm sau necesitile materiale ale angajatului i ale familiei sale. Orice patron este nevoit s fac o corelaie ntre nivelul salariului i performanele obinute de angajat n timpul activitii. Numai c acest lucru nu este uor de realizat. Aprecierea corect a performanei permite departajarea ntre angajaii care execut acelai gen de activitate. De cele mai multe ori se constat o tendin de cretere a salriului odat cu vrsta sau cu vechimea n aceeai unitate, fr ca performanele s fie mai ridicate. Satisfacia n munc nu se confund cu moralul angajatului, dar se condiioneaz reciproc. Ea nu se confund nici cu fericirea, aceasta din urm fiind mai cuprinztoare. Rsplata angajatului trebuie s realizeze satisfacia acestuia n mai multe laturi ale ei. n caz contrar, n relaia dintre firm i angajat pot apare fenomene nedorite. Pentru a asigura o corelaie ntre performan i recompens sunt necesare, cel puin, condiiile prezentate n tabelul urmtor: Tabelul 1.3

Condiii Efecte

ncrederea angajailor n manageriManagerul respectat de ctre angajai poate judeca degajat corelaia dintre performan i recompens i poate decide diferenierea; cel contestat prefer s nu-i creeze greuti i uniformizeaz plile. Angajaii care au ncredere n ef accept diferenierea salariului; cei care l contest consider diferenierea ca fiind un rezultat al subiectivismului i al prtinirii.

Libertatea performaneiAngajatul trebuie s fie convins c dac realizeaz o performan superioar va fi rspltit n mod corespunztor; el trebuie s tie c poate s realizeze o asemenea performan. Neplafonarea superioar a recompensei stimuleaz realizarea unor performane superioare.

Existena unor manageri instruiiManagerul paote aprecia corect performanele i asigur realizarea acestora de ctre angajai.

Existena unui sistem corect de evaluareDac performanele nu sunt evaluate n mod corect, sistemul de recompensare este arbitrar i apar inechiti i dezechilibre care inhib performana.

Posibilitatea real de a plti performanaLipsa resurselor financiare necesare recompensrii poate aduce la diminuarea performanelor angajailor.

Evidenierea clar a performaneiFiecare angajat trebuie s tie ce nseamn performana la locul su de munc pentru a putea aciona n sensul creterii acestuia.

Cunoaterea de ctre angajai a structurii recompenseiCunoscnd dimensiunea fiecrui element al recompensei, angajatul va fi direct interesat s modifice acea latur a activitii sale care va determina atribuirea unei recompense mai mari.

Flexibilitatea sistemului de pliUn sistem de pli mai flexibil poate cuprinde mai multe aspecte ale activitii, mai multe laturi ale performanei.

Sursa: R.L. Mathis Managementul resurselor umanep.219 [1] Satisfacia muncii poate genera performan pn la un punct, de la care este necesar stimularea creterii performanei pentru a obine creterea satisfaciei. O fericire general a angajailor nu este o condiie obligatorie pentru performane ridicate, aa cum un lucrtor satisfcut nu se identific cu un lucrtor bun. Cercettorii au ajuns la concluzia c ntre performan i satisfacie exist o relaie cauzal, intern sau extern, n care performana este cauz, iar satisfacia efect. Satisfacia n munc este corelat cu motivaia, iar rsplata muncii se interpune ntre performan i satisfacie.

Tabelul 1.4

Satisfacia n munc i recompensarea personalului

Forme de manifestare a satisfaciei Specificaii

Atitudinea fa de muncCu ct angajatului i place ceea ce face, cu att este mai satisfcut, mai mulumit. Atitudinea fa de munc are o puternic component educativ. Naiunile cele mai puternice din punct de vedere economic au un adevrat cult pentru munc.

Atitudinea fa de firmnainte de a ti ce trebuie s fac, cel care solicit o angajare este atras de renumele firmei. Angajatul unei firme de prestigiu poate fi satisfcut chiar dac nu este ncntat de ceea ce face.

Atitudinea fa de manageriGenereaz satisfacie sau insatisfacie. Relaiile dintre angajaii manageri sunt eseniale pentru asigurarea satisfaciei n munc.

Condiiile generale de muncAu un efect puternic asupra psihicului angajailor, muli oameni prefernd recompense mai mici n schimbul condiiilor mai bune de munc.

Starea de sntateInflueneaz direct satisfacia n munc. Un om bolnav nu va satisfcut, chiar dac are un serviciu bun, care-i place, chiar dac lucreaz la o firm renumit i are efi capabili.

Statutul socialEste o reflectare, n concepia individului, a poziiei pe care acesta o are n societate, a relaiei dintre poziia i aspiraiile sale i valoarea pe care ceilali membri ai societii o confer meseriei, activitii pe care acesta o desfoar.

Nivelul aspiraiilorSatisfacia unui angajat este cu att mai mare cu ct realizrile sunt mai aproape de aspiraiile proprii. Doi oameni pot avea grade diferite de satisfacie n cazul acelorai condiii de munc sau venituri pentru c aspiraiile lor sunt diferite.

Avantajele bnetiReprezint o recunoatere de ctre firm a poziiei i rolul individului, influennd satisfacia n munc.

Sursa: R.L.Mathis Managementul resurselor umane p.220Strategii de recompensare i modaliti de efectuare a plilor La nivel global, strategiile de recompensare depind de politica general a guvernului n domeniul social i se refer, n special, la protecia social, la sistemul de asisten sanitar. Astfel, putem ntlni o strategie cu o pondere mare a proteciei sociale, cu asisten medical gratuit sau puternic subvenionat sau un sistem cu o slab pondere a proteciei sociale, cu plata asistenei medicale, cu diferenieri mari ale salariilor i pensiilor. La nivelul firmei, strategia de recompensare trebuie s rspund la urmtoarele cerine: echitatea recompenselor, corelarea costurilor firmei cu utilitatea funciilor i a angajailor, recompensarea performanelor deosebite, ncadrarea n cerinele pieii muncii. Echitatea recompenselor permite asigurarea unui echilibru ntre recompensele acordate n cadrul unei firme, pentru aceeai munc executat n uniti diferite, ntre angajai cu caliti diferite, ntre recompensele diferitelor categorii da salariai:

Tabelul 1.5 Echitatea recompenselor

Categorii de echitate a recompenselor Semnificaii

Echitatea internAsigurarea unui echilibru ntre recompensele angajailor de pe posturi diferite din cadrul firmei (ierarhizarea corect a posturilor).

Echitatea externAsigurarea echilibrului ntre salariile lucrtorilor care efectueaz aceeai munc n uniti diferite. Aceast echitate are un caracter relativ pentru c este influenat de puterea economic a firmei.

Echitatea individualDiferenierea ntre angajai pe baza performanei individuale.

Echitatea organizaionalAsigurarea unei mpriri echitabile a profitului n interiorul organizaiei. Pot apare diferenieri de salarii ntre dou organizaii care aloc procente diferite din profit pentru investiii. Pot exista diferenieri ca urmare a politicilor de pre, diferite de la o firm la alta.

Echitatea globalRepartizarea corect a mijloacelor ntre diferite categorii de angajai. Se realizeaz prin fundamentarea sistemului de salarizare pe principiile economiei de pia.

Sursa: R.L.Mathis Managementul resurselor umane p.222 Corelarea costurilor firmei cu utilitatea funciilor i a angajailor pentru firm. Nici un patron nu poate plti mai mult dect ncaseaz de aceea salariile vor fi limitate de rezultatele financiare ale firmei i de contribuia fiecrui salariat la aceste rezultate. Recompensarea performanelor deosebite se realizeaz prin aplicarea unor strategii n care salariul crete, n raport cu performana, sub form liniar sau exponenial; n alte cazuri are loc, fie o plafonare a salariului maxim, fie o limitare a raportului ntre salariul maxim i cel minim. ncadrarea n cerinele pieii muncii. Strategiile de recompensare difer de la o firm la alta i n funcie de puterea acesteia, de poziia ei n raport cu concurena. O firm aflat la nceput va trebui s plteasc salarii mai mari dect una consacrat pentru a compensa diferena de interes a personalului. Structura recompenselor. Din acest punct de vedere exist o palet larg de strategii, de la salarii proporionale cu productivitatea la o independen aproape total ntre cele dou mrimi, de la influenarea, n mare msur, a salariului de vechimea angajatului pn la nediferenierea recompenselor n funcie de vechime.

n strns legtur cu strategiile de recompensare apar i modalitile de efectuare a plilor, acestea putnd fi confideniale sau deschise. Plile confideniale elimin tensiunile interpersonale ce pot apare n cazul unor diferenieri i l scutete pe manager de explicaii referitoare la dimensionarea salariilor i n acelai timp, ofer angajatului libertatea de negociere. Cum ns n majoritatea cazurilor nu se poate pstra secretul, ideea i pierde semnificaia. Plile confideniale se pot realiza n cazul automatizrii operaiilor bancare, salariul putndu-se vira n contul fiecrui angajat. n unele cazuri sunt practicate sisteme combinate de pli deschise i n acelai timp confideniale. De exemplu, n afara salariului pltit la termene fixe, cunoscute de toi salariaii (pli deschise), managerul poate efectua la termene diferite pli confideniale, difereniate de la un salariat la altul, sub form de stimulente individuale.

Adaosurile la salariu

Rolul stimulentelor. Preocuparea patronilor i a angajailor de a realiza o relaie ct mai corect ntre efortul depus i recompens, de a diferenia prin salariu pe angajaii mai performani de cei mai puin performani, pentru a determina o cretere a randamentului i productivitii este veche. nc de la nceputul sec al XX-lea, Frederick Taylor a dezvoltat sistemul de plat difereniat a muncitorilor, n funcie de realizrile individuale. Astfel a aprut o component distinct a veniturilor realizate de angajai stimulente.

Un stimulent realizeaz legtur direct ntre recompens i productivitate, avnd rolul de a impulsiona creterea performanei. Dar nu pentru toi angajaii sunt valabile aceleai modaliti de stimulare a performanei. Pentru unii sunt foarte importani banii, n timp ce, pentru alii mai important poate fi timpul liber compensator sau alte forme de recunoatere a performanei. Este important ca stimulentele s nu creeze diferenieri artificiale ntre angajai care pot genera nemulumiri i tensiuni.

Sistemul de stimulare a angajailor este considerat ca un al doilea sistem de recompensare direct dup cel de salarizare, pentru c, pe de o parte, sumele implicate pot fi comparabile cu salariile de baz (de exemplu, Lincoln Electric Company pltete premii de 97,6% din salariile nominale) iar, pe de alt parte, performanele globale ale unitii sunt mai direct legate de stimulente dect salariile de baz.

Sistemul de stimulare al angajailor este structurat pe trei niveluri: stimularea individual, stimularea de grup i stimularea la nivel de organizaie.

Stimulentele individuale. Aceast categorie de stimulente realizeaz legtur direct ntre performanele fiecrui angajat i recompensa obinut. Formele de stimulare individual vizeaz acele laturi ale activitii care pot evidenia contribuia individului la activitatea organizaiei, fiind n concordan cu dorinele acestuia.

Pentru ca stimulentele individuale s-i ating scopul sunt necesarecel puin urmtoarele condiii:

Angajaii s doreasc s fie pltii mai bine. Efortul suplimentar s duc la rezultate suplimentare.

Costurile s poat fi controlate de efortul depus de angajat. n dorina de a produce ct mai mult, n unele situaii, angajatul paote s efectueze cheltuieli care nu mai justific surplusul de salariu.

Standardele de calitate s poat fi msurate i meninute.

ntrzierile i ntreruperile n proces s poat fi controlate.Principalele forme de stimulare individual sunt: salariul pe bucat, salriul unitar, comisionul i premiile. Stimulentele de grup. Dei stimulentele individuale sunt cele mai utilizate forme de recompensare pentru c stabilesc legtura direct ntre individ i firm, nu ntotdeauna individul i poate manifesta capacitatea n sensul de a realiza o performan, independent de cei din jur, fiind necesar cooperarea. Datorit acestor considerente este necesar ca, pe de o parte, s fie recompensat n mod diferit munca echipelor, iar, pe de alt parte, s fie stimulat realizarea performanelor acestora. Dac stimularea individual creez invidie, stimularea de grup promoveaz cooperarea i eforul comun pentru obinerea unor rezultate ct mai bune. Pentru ca stimularea de grup s fie eficient sunt necesare cel puin urmtoarele condiii:

Grupurile s nu fie prea mari, pentru ca individul s simt uor efectul pe care l are munca lui asupra rezultatului global.

S existe o real interdependen ntre indivizii din grup, care s-i conving pe acetia de importana cooperrii. Aa cum ntre indivizi apare competiia n cazul stimulentelor individuale, tot aa apare concurena ntre grupurile unei organizaii, n cazul stimulrii grupurilor. Cel mai adesea aceste contradicii apar ntre grupuri de pe fluxul tehnologic sau ntre grupuri ce urmresc obiective diferite. De exemplu, un grup poate fi interesat n sporirea vnzrilor, un altul, n schimbarea produsului, ceea ce poate duce la scderea vnzrilor. Pentru a evita sau diminua asemenea contradicii poate fi utilizat o a treia form de stimulare, la nivelul organizaiei. Stimularea la nivelul organizaiei include pe toi angajaii, n raport cu rezultatele financiare obinute de organizaie. Principalele modaliti de stimulare a ntregului personal sunt: distribuirea veniturilor n timpul anului, distribuirea unei pri din profit la sfritul anului, posibilitatea angajailor de a cumpra aciuni ale firmei la preuri avantajoase.

Rolul i structura recompenselor indirecte

Salariatul i patronul nu pot exista unul fr cellalt, iar lezarea intereselor unuia n favoarea celuilalt afecteaz echilibrul, armonia social.

Angajatul reprezint, la limit, acel cetean care nu are alte mijloace de existen dect cele rezultatedin activitatea desfurat ca salriat, spre deosebire de proprietarii de bunuri sau de acionari, care au alte mijloace de existen. Aadar, toate serviciile de care are nevoie individul trebuie asigurate, pentru el i familia sa, de ctre firma la care acesta lucreaz sau de ctre stat.

Una dintre structurile posibile ale recompenselor indirecte poteniale ale angajailor este prezentat n tabelul de mai jos. Aceast structur se refer n mod concret la sistemul american de recompensare indirect.

Tabelul 1.6

Structura recompenselor indirecte

Categorii de recompense Exemple

Recompense legale obligatoriiSecuritatea social, recompensarea omerilor, protecia lucrtorilor, asigurarea de invadilitate.

Recompense privind pensiile.Fondul d epensii, pensii de urma, pensionare la cerere, pensii pentru incapacitatea temporar, prim de pensionare.

Asigurri Asigurarea medical, asigurarea de accident, asigurare de via, asigurare pentru incapacitatea de munc, ajutoare de supravieuire.

Plata timpului nelucrat.Zile libere, concediu de odihn, concediu medical, aniversri, satisfacerea stagiului militar, zile pentru alegeri, funeralii, pauza de prnz, timp pentru curenie, timp de deplasare.

Alte recompenseRestrngerea activitii companiei, masa gratuit, plata transportului, compensaie la concediu, plata colarizrii, ajutor reciproc, main de serviciu, servicii legale, consultaii financiare, faciliti de recreere, servicii specifice firmei.

Sursa: R.L.Mathis Managementul resurselor umane p.237[1]Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de angajat (prin pli individuale i prin intermediul taxelor i impozitelor pe salariu i venituri), de firm (prin taxe i impozite) i de stat (de la bugetul central). Ponderea fiecrui fond definete n mare msur sistemul recompensrii indirecte dintr-o ar sau alta. Principalele forme ale recompenselor indirecte curente ale angajailor pentru timpul nelucrat sunt urmtoarele: durata limitat a zilei de lucru, durata sptmnii de lucru i alunii, srbtorile legale, zilele libere ocazionate de evenimente personale, concediul de odihn, concediul fr plat i alte elemente ale timpului nelucrat.

Durata limitat de lucru. Deoarece plata salariului se face pentru o lun, prevederile timpului de lucru se refer n final, tot la o lun. Astfel n contractul colectiv d emunc este prevzut pentru condiiile normale de lucru, o durat de 8 ore/zi, 5 zile/sptmn, 168 ore/lun. Aceast durat are influen direct asupra salariilor personalului pltit n raport cu timpul lucrat (n special n administarie), dar i asupra altor venituri ce se cuvin, cum ar fi salariul minim garantat la plat. Srbtorile legale. n afara zilelor libere de la sfritul sptmnii, n timpul anului exist cteva zile cu semnificaie deosebit cum ar fi: Anul Nou, Ziua Naional, srbtorile religioase importante. n Moldova, aceste zile au aceeai semnificaie cu zilele de sfrit de sptmn i pentru cei care lucreaz, sunt pltite dublu.

Zilele libere ocazionate de evenimente personale. n unele cazuri se recompenseaz cu zile libere pltite i o serie de evenimente personale, cum ar fi: ziua de natere, onomastica, cstoria angajatului sau a unei rude apropiate, naterea unui copil, mutarea n alt locuin, decesul unei rude apropiate.

Concediul de odihn. Anual, angajii au dreptul la un concediu de odihn pltit. Acesta depinde de vrsta angajatului, de vechimea n munc i de dificultatea muncii. n SUA, de regul, concediul de odihn este de 15 zile pentru noii angajai i pn la 5 sptmni pentru angajaii cu vechime de peste 20 ani.

n Moldova, concediul de odihn este obiect al negocierii contractului colectiv de munc, dar face i obiectul unor legi la nivel naional. Astfel se stabilete o durat minim de odihn de 19 zile/an, cu o suplimentare pentru angajaii sub 18 ani i pentru condiii dificile de lucru. Indemnizaia de concediu nu poate fi mai mic dect salariul i sporurile pentru o perioad de activitate egal cu perioada de concediu. n plus, n funcie de situaia economico-financiar a unitii, se pot acorda prime de concediu, ca supliment la indemnizaie, precum i alte faciliti.

Concediul fr plat reprezint o facilitate pentru angajai, n sensul c acetia pot s lipseasc din unitate mai multe zile pentru rezolvarea unor probleme personale, fr a-i pierde calitatea de angajat i drepturile care decurg din aceast calitate. Concediul fr plat se acord pentru evenimente de familie sau personale, pentru nsoirea sau ngrijirea unei rude bolnave, pentru pregtirea examenelor i susinerea acestora etc. Alte recompense pentru timpul nelucrat, acordate n unele ntreprinderi, vizeaz pauza de prnz inclus n programul de lucru, timpul pentru splare, timpul pentru deplasare la i de la serviciu. nlesniri speciale ale angajailor. n aceast categorie de avantaje includem serviciile pe care unele uniti economice le acord angajailor n mod gratuit sau cu reducere de preuri i tarife.

Produse i servicii din profilul unitii acordate n mod gratuit. De exemplu, o unitate care produce bunuri alimentare permite salariailor s consume o anumit cantitate din aceste produse. ntreprinderile textile permit procurarea la preuri avantajoase a unor produse de profil, n limita unei anumite sume.

Faciliti pentru petrecerea timpului liber. Multe uniti au n contractul colectiv de munc prevederi referitoare la subvenionarea unei pri din preul biletului de odihn sau tratament i a unei pri din costul cltoriei la i de la staiune. Sunt prevzute fonduri speciale pentru amenajarea i ntreinerea terenurilor de sport i a bazelor sportive precum i pentru organizarea unor competiii sau manifestri culturale. Alte elemente de protecie social aplicate n unele ntreprinderi vizeaz: acordarea unei mese gratuite tuturor angajailor, subvenionarea mesei la cantin, echipament de protecie gratuit sau la pre redus, alimentaie de protecie pentru angajaii din locurile de munc cu condiii grele i nocive.

Asigurarea de sntate reprezint o component major a proteciei sociale a ntregii populaii, prin sumele antrenate i prin consecinele pe care le pot avea asupra ssocietii. Asigurarea sntii populaiei presupune o implicare a administraiei centrale i mai puin a unitilor economice, acestora din urm revenindu-le sarcina asigurrii fondurilor necesare. Plata concediului medical. n cazul n care un angajat se mbolnvete i nu poate s-i exercite obligaiile, acesta va fi recompensat pentru perioada respectiv din fondul special de asigurri. Durata ct un angajat poate beneficia de acest avanataj este limitat, depirea ei antrennd pensionarea pentru incapacitatea temporar de munc, situaie n care plata recompensei trece n obligaia administraiei centrale. n unele ri primele 3 zile de concediu medical nu se pltesc. CAPITOLUL II ANALIZA ECONOMICO-FINANCIAR A IS ACVA-NORD2.1. Prezentarea general a IS Acva-Nord

IS Acva-Nord se creaz n urma divizrii prin separare a ntreprinderii de Stat Direcia interraional de exploatare a apeductului Soroca-Bli, n baza activelor funcionale ale acesteia, conform Hotrrii Guvernului nr.1188 din 2 noiembrie 2004 cu privire la planul de aciuni privind funcionarea apeductului Soroca-Bli i alimentarea cu ap a unor localiti din ar, pentru satisfacerea maxim a cerinelor populaiei i industriei a localitilor din Nordul Moldovei cu ap potabil. ntreprinderea a fost ntemeiat conform Ordinului Departamentului Construcii i Dezvoltarea Teritoriului din 3 noiembrie 2004, astefel fostul apeduct se reorganizeaz. Toi salariaii de la fostul apeduct Soroca-Bli se transefer la noua IS Acva-Nord i de pe data de 24 noiembrie 2004 ncep lucrrile de pregtire pentru a repune n funciune ntreprinderea.n decembrie 2004 ncepe splarea traseului, dar ajungnd apa n regiunea satului Alexandrovca, s-a depistat cci traseul de 20 m lungime este accidentat de o alt ntreprindere. Pentru nlturarea accidentului este nevoie de suse financiare i timp, se emite un ordin unde se permite plecarea binevol a angajailor n concedii anuale i concedii fr plat pn pe data de 31 ianuarie 2005. Ajuni la data stabilit, accidentul fusese nlturat, ns se emite nc un ordin cu privire la prelungirea concediului din cont propriu pn la data de 01 martie 2005, n legtur cu condiiile nefavorabile de lucru, temperaturi sczute, ngheuri. La 01 martie ns se mai emite un ordin, care n legtur cu lipsa finanelor preconizate prin hotrrea guvernului, ntreprinderea nu poate s-i reia activitatea i se prelungesc concediile din cont propriu.De la 01 noiembrie 2005 ncep iari lucrrile de pregtire pentru repunerea apeductului n funciune. Majoritatea angajailor ncep lucrul. Lucrrile de pregtire decurg destul de greu din cauza mai multor considerente, printre care i financiare. n pofida multiplelor piedici, apeductul i reia activitatea cu mari pierderi. ns fericirea n-a durat mult, findc din cauza condiiilor nefavorabile de afar, temperaturi sczute, ngheuri de pn la -20C, nu este posibilitatea de a continua activitatea ntreprinderii, iari se permite plecarea binevol a angajailor n concedii fr plat pn pe data de 28 februarie 2006. Personalul a fost redus i activitatea propriu zis a ntreprinderii ncepe abia n anul 2007.Conform Certificatului de nregstrare, IS Acva-Nord este nscris n Registrul de Stat al persoanelor juridice cu Nr. 1004607006668, cu sediul pe strada Cosuilor, 32 or. Soroca 3000.

Fondator al ntreprinderii este Agenia Apele Moldovei, cu sediul Bd. tefan cel Mare,162 or. Chiinu.

Principalele genuri de activitate a ntreprinderii sunt aprovizionarea cu ap potabil localitile din Nordul Moldovei, captarea, epurarea i distribuia apei.ntreprinderea este agent economic i desfoar activitatea de ntreprinztor pe baza proprietii ce i-a fost transmis n gestiune. Ea dobndete dreptul de persoan juridic din momentul nregistrrii de Stat a Ministerului Dezvoltrii Informaionale. n calitatea sa de persoan juridic, ntreprinderea dispune de tampil i blanchete cu Stema de Stat a Republicii Moldova. ntreprinderea poate ncheia contracte n numele su, i poate asuma obligaii, poate fi reclamant sau prt n instanele de judecat.

Activitatea ntreprinderii este reglementat de Codul Civil, nr. 1107-XV din 6 iunie 2002, Legea nr.146-XIII din 6 iunie 1994 cu privire la ntreprinderea de stat. Legea nr. 845-XII din 3 ianuarie 1992 cu privire la antreprenoriat i ntreprinderi, alte legi i acte normative.

Patrimoniul ntreprinderii aparine n totalitate statului. Capitalul social al ntreprinderii constituie 66374484 lei. n capitalul social au fost incluse bunuri n valoare de 64794742 lei i mijloace bneti n sum de 1579742 lei. Capitalul de rezerv a ntreprinderii va constitui 5% din capitalul social.Administratorul IS Acva-Nord este Tudor Panici. Aportul la capitalul social i-au adus 6 angajai: Svetlana Todorova 39765774,04 lei, Anatol Cazac 22519750,66 lei, Nicolae Rotari 810228,32 lei, Grigorii Dolghii 1260416,13 lei, Victor ve - 40153,35 lei i Mihail Leco 1868,33 lei.

n prezent la ntreprindere activeaz 99 persoane, care sunt divizate n 6 departamente: aparatul de conducere 24 persoane, staia de filtrare 23 persoane, staia electric 21 persoane, parcul auto 4 persoane, staiile de pompare i traseu 17 persoane, laborator 10 persoane. Din cei 99 de angajai, de mirare e faptul c doar 17 din ei sunt cu studii superioare, ceilali sunt cu studii medii speciale sau incomplete.Structura organizatoric a IS Acva-Nord este aprobat de ctre directorul general al ageniei Apele Moldovei, V. Iordan.

Tabelul 2.1 Structura organizatoric a IS Acva-Nord

Sursa: elaborat de autorn cadrul IS Acva-Nord exist o structur ierarhic liniar. Aceasta se caracterizeaz printr-un sistem de delegri de autoritate, conductorii de la centrul ntreprinderii pot s dea dispoziii pe linie ierarhic unor conductori ai unor compartimente funcionale. Ca atare la orice nivel ierarhic un subordonat nu primete dispoziii dect de la singurul conductor , n faa cruia rspunde pentru aciunea sa.

ntruct acest tip de structur este simplu de neles, el este uor de aplicat n procesul conducerii. ntotdeauna n vrful unei astfel de piramide se afl conductorul colectiv i individual, care exercit conducerea operativ, iar la baz se gsesc executanii. Acest tip de structur prezint urmtoarele avantaje:

Sisteme de comunicaie avnd canale de legtur relativ scurte sunt rapide n sens descendent i ascendent, acionnd cu eficien mare.

Prin numrul redus de membri, autoritatea i rspunderile sunt bine definite.

Nu apare necesitatea solicitrii specialitilor n stabilirea schemelor organizatorice, acestea fiind destul de simple.

Posibilitatea elaborrii operative a celor mai corespunztoare decizii, cultivnd i promovnd spiritul de sintez, acesta constituind o bun col de formare a cadrelor de conducere.

n acest sistem de organizare structural fiecare ef este obligat prin rspunderile sale s cunoasc, evalueze, optimizeze toate activitile cerute de realizarea unui obiectiv. Exist ns i unele dezavantaje a acestui sistem de organizare:

O circulaie greoaie a informaiilor pe plan orizontal, deoarece legturile dintre compartimentele situate la acelai nivel nu se pot realiza dect prin intermediul efului ierarhic superior.

eful trebuie s aib o pregtire multilateralOrganigrama IS Acva-Nord este rectangular vertical. Organigrama rectangular vertical este construcia grafic n care nivelurile ierarhice sunt subordonate de sus n jos, iar legturile ierarhice sunt redate prin linii continue. Dup cum observm n structura organizatoric a IS Acva-Nord, aparatul de conducere este reprezentat de Consiliul de Administraie urmat de Director. Funciile directorului sunt urmtoare: dirijarea i planificarea activitii ntreprinderii, luarea deciziilor, organizarea pentru performane, controlul rezultatelor i nu n ultimul rnd motivarea personalului. Funcia de director este ndeplinit de Tudor Panici, funcie preluat n noiembrie 2004 prin divizare prin separare a ntreprinderii.

Directorului i se supun inginerul proteciei muncii, contabilul ef, eful seciei Aprovizionare i vnzri, juristul, inspectorul cadre, secretarul i eful laboratorului i directorul tehnic al ntreprinderii.

Directorului tehnic i se supun inginerii, energeticienii, efii staiilor de pompare i filtrare i curare a apei i eful seciei de reparaie. efului staiei de filtrare i se supun maitrii de schimb, operatorii de clor i reagenii chimici.

Numrul angajailor se schimb de la o lun la alta. De aceea nu exist un numr costant de angajai n cadrul firmei. Totui la sfritul anului 2008 la ntreprindere activau 93 persoane, n momentul actual numrul angajailor s-a mrit la 99 de persoane. Numrul angajailor calificai rmn de aproximativ constant, numrul angajailor nacalificai fiind cel care se modifica frecvent.

2.2. Analiza indicatorilor economico-financiari

Pentru evaluarea situaiei patrimoniale este important de analizat mrimea i evoluia patrimoniului IS Acva-Nord. n baza datelor raportului financiar pentru anii 2006 2008 se alctuiete un tabel analitic: Tabel 2.2Indicatori, lei Perioada de gestiuneAbaterea 2007-2006, leiAbaterea 2008-2007, lei

2006 2007 2008

Valoarea total a activelor 67565287 74272142 88800873 6706855 14528731

Venituri din vnzri4285201765041028826959 1722189011176549

Venituri totale14888531730912721616246 15820274 4307119

Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008

Din datele din tabel se evideniaz o cretere n dinamic a patrimoniului aflat la dispoziia IS Acva-Nord. Este mai mult dect evident creterea valorii totale a activelor pe parcursul anilor. De asemenea, se evideniaz o sporire n dinamic a venitului din vnzri. n anul 2008 acestea au crescut de 1,63 ori fa de anul 2007 i de 67,27 ori comparativ cu anul 2006. La fel i veniturile totale nregistreaz o mrire n dinamic de 11,62 ori i, respectiv, de 14,5 ori. n rezultat, se remarc faptul c anul 2008 a fost cel mai favorabil pentru ntreprindere. Sporirea veniturilor din vnzri este provocat de creterea cererii solvabile a cumprtorilor poteniali. n analiza situaiei patrimoniale a IS Acva-Nord se calculeaz mai multe rate ca rata imobilizrii i rata activelor curente.Rata imobilizrilor (RImob) reflect ponderea activelor pe termen lung n totalul patrimoniului ntreprinderii. Valoarea ei depinde de specificul activitii i de caracteristicile tehnice ale ntreprinderii, nregistrnd valori diferite de la o ramur la alta. n analiza acestui indicator apar 2 situaii: cnd valoarea acestuia este mai mare ca i cnd este mai mic ca . Tabelul 2.3 Indicatori Perioada de gestiuneAbaterea 2007-2006 Abatera 2008-2007

2006 2007 2008

Rata imobilizrilor

(rd.180/rd.470) 0,98 0,88 0,71 -0,1 -0,17

Rata activelor curente

(rd.460/rd.470) 0,01 0,11 0,28 +0,1 +0,17

Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008

Unde: rd 180 total active pe termen lung, Rd 470- total general activ, Rd 460 total active curente.

Analiznd n dinamic, rata imobilizrii n anul 2007 a sczut cu 0,1 fa de anul 2005. Aceast tendin este caracteristic i pentru anul 2008. n toi anii studiai, rata imobilizrilor este mai mic dect 2/3. Astfel, ntreprinderea investete majoritatea resurselor n active pe termen lung care genereaz un profit mai mare dect activele curente. ns aceast situaie duce la diminuarea lichiditii, fapt considerat nefavorabil pentru creditorii societii i poate crea ntreprinderii dificulti n achitarea datoriilor curente.Rata activelor curente (RAC) indic cota activelor curente n valoarea total a activelor ntreprinderii. Acest indicator se afl n dependen opus cu rata imobilizrilor .n anul 2007 rata activelor curente constituia 0,11, adic cu 0,1 mai mare dect n anul 2006, ce confirm lichiditatea joas a ntreprinderii i investirea resurselor n active pe termen lung. n anul 2008 RAC reprezint 0,28, care, este cu 0,17 mai mare fa de anul 2007. Pentru analiza economico-financiar a ntreprinderii este necesar i structura patrimoniului, care poate fi prezentat sub forma unui tabel: Tabelul 2.4Indicatori Perioada de gestiuneAbaterea 2007-2006,leiAbaterea 2008-2007,lei

2006 2007 2008

1.Active pe termen lung, inclusiv:

1.1.Act.nemateriale - - - - -

1.2.Act.mat.TL: 66571946 65850515 63763391 -721431 -2087124

1.2.1.Mijloace fixe 1208149713763152 57953712 +1681655 +44190560

2.AC,inclusiv:

2.1.SMM 293698 244412 428900 -49286 +184488

2.2.Cr.TS 506720 7912621 24328535 +7405901 +16915914

2.3.MB 183742 255484 270937 +71742 +15453

2.4.Alte active pe TS 984231 8412517 25028372 +7428286 +16615855

Total activ 6756528774272142 88800873 +6706855 +14528731

Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008

Unde: TL termen lung, AC active curente, SMM stocuri de mrfuri i materiale, MB mijloace bneti

Creterea activelor n anul 2008 fa de 2007 de 1,19 ori s-a datorat majorrii activelor curente. Aceste ritmuri diferite au contribuit la modificarea structurii patrimoniului ntreprinderii. Din datele prezentate n tabel se constat diminuarea nivelului de imobilizare n anul 2007 fa de anul precedent cu 1,75% i, respectiv, o cretere cu 1,54%. O examinare mai detaliat a imobilizrilor ofer posibilitatea de a formula concluzia c ponderea cea mai mare, n anul 2008, (48,48%) n componena lor revine creanelor pe termen scurt. Observm reducerea n anul 2007 fa de anul 2006 a acestei grupe patrimoniale n suma total a activelor cu 88,61%, ce se explic prin ritmul sczut de rennoire a mijloacelor fixe.Pentru stabilirea ponderii i evoluiei principalelor categorii de surse ce particip la acoperirea mijloacelor economice ale organizaiei este necesar calculul urmtorilor indicatori ai capacitii de autofinanare: coeficientul autonomiei, coeficientul de atragere a surselor mprumutate (KaS) i rata solvabilitii generale (RSG).Coeficientul autonomiei reflect stabilitatea finanrii ntreprinderii i ponderea sureselor proprii folosite n finanarea mijloacelor economice ale ntreprinderii.

n calculul acestui indicator sunt interesai creditorii societii. Bncile comerciale consider valoarea optim a indicatorului nu mai mic ca 0,5. Tabelul 2.5. Indicatori

Perioada de gestiuneAbaterea 2007-2006Abaterea 2008-2007

2006 2007 2008

Coeficientul autonomiei (rd.650/rd.980) 0,95 0,84 0,69 -0,11 -0,15

KaS (rd.770/rd.980) 0,014 0,007 1,71 - 0,007 1,703

RSG ((rd.770+rd.970)/rd.650) 0,049 0,184 0,443 +0,135 +0,259

RBG (rd.470/(rd.770+rd.970)) 21,07 6,40 3,25 -14,67 -3,15

Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008650 total capital propriu, 980 total general pasiv, 770 total datorii pe termen lung, 970 total datorii pe termen scurt,470 total general activ.Din calculele efectuate n tabelul de mai sus, rezult c IS Acva-Nord prezint o valoare a coeficientului autonomiei n perioadele analizate mai mare ca 0,5, ceea ce indic o stabilitate financiar i un nivel bun al independenei financiare de sursele mprumutate atrase. n anul 2007 fa de 2006 a avut loc o scdere a indicatorului cu 0,11. i n anul 2008 se nregistreaz o continu scdere. Asfel, ntreprinderea ntmpin greuti la achitarea datoriilor fa de creditori.KaS (coeficientul atragerii surselor mprumutate) stabilete ponderea datoriilor pe termen lung i scurt n patrimoniul ntreprinderii. Acest coeficient dimensioneaz nivelul de ndatorare al organizaiei i valoarea acestuia trebuie s oscileze n limitele 0-0,5. Analiznd perioada 2006 2008, acest indicator nu se include n limitele stabilite, manifestnd o scdere n anul 2007 fa de 2006 cu 0,007, ns o cretere considerabil n 2008, cu 1,703 ori. Astfel, constatm c ntreprinderea nu are datorii pe termen lung n anii 2007 2008 i, astfel, nu a apelat la sursele mprumutate pe termen lung, achitndu-i integral datoriile la scaden.

Rata solavabilitii generale indic nivelul de acoperire a datoriilor din contul patrimoniului ntreprinderii. Valoarea optim a acestei rate trebuie s fie mai mare ca 2. Rata solvabilitii generale pentru IS Acva-Nord prezint o situaie nefavorabil din punct de vedere al acoperirii datoriilor, deoarece indic o valoare mai mic ca 2. Observm o cretere semnificativ a acestui indicator n 2007 fa de 2006 cu 0,135 i o cretere a acestuia n anul 2008 fa de anul 2007 cu 0,259 ori. Coeficientul corelaiei ntre sursele mprumutate i proprii sau rata brut general de ndatorare reflect suma mijloacelor atrase revenit la un leu capital propriu. Coeficientul corelaiei indic, n perioada raportat, o valoare supraunitar, constituind n anul 2008 3,25. Se nregistreaz o stagnare a valorii acestui indicator. Acest lucru indic o stare financiar relativ nefavorabil a IS Acva-Nord. n cadrul echilibrului financiar, capacitatea de plat, lichiditatea, solvabilitatea caracterizeaz una din cele mai importante condiii de existen a ntreprinderii pe pia posibilitatea de a-i onora obligaiile de plat la termenele scadente.Lichiditatea intern reflect posibilitatea componentelor patrimoniale curente de a se transforma ntr-un termen scurt n lichiditi, pentru a satisface obligaiile de plat exigibile, iar lichiditatea extern reflect capacitatea activelor curente de a se transforma n disponibiliti bneti pentru a face fa datoriilor pe termen scurt (DTS).Pentru evaluarea lichiditii externe a ntreprinderii se calculeaz 3 forme de lichiditi.

Lichiditatea de gradul I (imediat) msoar gradul n care mijloacele bneti acoper datoriile pe termen scurt i mrimea acestuia trebuie s fie mai mare ca 0,2.

Lichiditatea de gradul II (intermediar, relativ) reflect capacitatea activelor curente disponibile materializate n stocuri, creane, plasamente pe termen scurt de a se transforma n disponibiliti bneti care s acopere datoriile scadente. Acest indicator trebuie s tind spre o mrime unitar, adic s se includ n intervalul 0,7-1. Lichiditatea de gradul III (curent, total) reflect posibilitatea achitrii datoriilor pe termen scurt din contul activelor curente. Se nregistreaz o lichiditatea total favorabil n condiiile n care acest indicator are o mrime supraunitar, ceea ce nseamn c trebuie s oscileze ntre 1 2. Tabelul 2.6. Indicatori Perioada de gestiuneAbaterea 2007-2006Abaterea 2008-2007

2006 20072008

LichiditateaI(rd.440/rd.970) 0,08 0,02 0,009 -0,006 +0,007

LichII((rd.440+rd.350+rd.390)/rd.970) 0,31 0,73 0,901 +0,42 +0,171

LichiditateaIII(rd.460/rd.970) 0,44 0,76 0,91 +0,32 +0,15

Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008440 mijloace banesti, 970 total datorii pe termen scurt, 350 creante pe termen scurt, 390 investitii pe termen scurt, 460 total active curente.

Conform datelor din tabel, constatm c starea de lichiditate a ntreprinderii nregistreaz deficiene. Analiznd lichiditatea de gradul I a IS Acva-Nord observm c indicatorul scade n anul 2007 fa de 2006 cu 0,006, iar n anul 2008 crete cu 0,007. Astfel, pe parcursul perioadei analizate, lichiditatea de gradul I nu depete valoarea de 0,2. n rezultat, ntreprinderea nu poate procura pe datorie, deoarece furnizorii nu vor dori s vnd , avnd n vedere situaia lichiditii. Rata lichiditii imediate este mic, ceea ce nseamn c IS Acva-Nord realizeaz o acoperire extrem de redus a datoriilor pe termen scurt pe baza disponibilitilor bneti. ns, n cazul lichiditii de gradul II observm apropierea acestui indicator de valoarea unanim acceptat. Prin urmare, capacitatea societii de a acoperi datoriile scadente pe baza activelor curente este bun. n cazul lichiditii de gradul III, acest indicator nu aparine intervalului 1 2, ceea ce arat c situaia este nefavorabil pentru potenialii i actualii investitori ai ntreprinderii. Are loc o cretere a acestuia n anul 2007 fa de 2006 cu 0,32 i, respectiv, cu 0,15, valoarea acestuia nu este peste limita inferioar permis, ceea ce duce la imposibilitatea achitrii datoriilor pe termen scurt din contul vnzrii activelor curente.Din analiza comparat a celor trei tipuri de lichiditi: lichiditatea imediat, intermediar i curent, rezult c valorile mici se datoreaz, n principal, valorii extrem de sczute a trezoreriei i, nu n ultimul rnd, unui volum al stocurilor insuficient pentru acoperirea datoriilor pe termen scurt prin transformarea n lichiditi. n concluzie, situaia lichiditii nregistreaz o depreciere, ntreprinderea trebuind s ia msuri pentru mbuntirea lichiditii sale.Solvabilitatea reprezint capacitatea organizaiei de a face fa obligaiilor scadente, care rezult din angajamentele anterioare contractate, fie din operaii curente a cror realizare condiioneaz continuarea activitii, fie din prelevri obligatorii. Ratele de solvabilitate realizeaz o raportare a activelor la total datorii n vederea evalurii riscului de faliment. Tabelul 2.7 Indicatori Perioada de gestiuneAbaterea 2007-2006, leiAbaterea 2008-2007, lei

2006 2007 2008

Datorii pe termen lung (DTL), lei 979089 533163 1523 -445926 -531640

Datorii pe termen scurt (DTS), lei 1216528 858029 2471649 -358499 +1613620

Total datorii, lei 2227029 11058790 27275378 +8831761+16216588

Capital propriu, lei 66374484 66374484 66374484 0 0

Rata solvabilitii (rd.650/rd.(770+970)) 20,07 5,40 2,25 -14,67 -3,15

Sursa: Elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008650 capital propriu, 770 total datorii pe termen lung, 970 datorii pe termen scurt

Conform datelor din tabel, remarcm c rata solvabilitii scade n anul 2007 fa de 2006 cu 14,67, iar n anul 2008 se nregistreaz o scdere cu nc 3,15. Aceast scdere a fost cauzat de creterea datoriilor n anul 2007 fa de 2006 cu 8831761 lei i n 2008 fa de 2007 cu nc 16216588 lei. Rata solvabilitii atinge valoarea propus de bnci (0,5), astfel nct solvabilitatea firmei este favorabil. Capacitatea ntreprinderii de a face fa rambursrii ratelor curente este adecvat. Solvabilitatea ne arat c situaia financiar de ansamblu a ntreprinderii este bun, ns precar. Analiza profitului ncepe cu examinarea profitului perioadei de gestiune pn la impozitare (PPGPI), care reprezint suma rezultatelor obinute din cele trei tipuri de activiti (operaional, de investiii, financiar) i rezultatul excepional. Acest indicator sintetizeaz att rezultatele activitilor desfurate de ntreprindere pe parcursul perioadei de gestiune, ct i mediul n care snt desfurate aceste activiti. Examinarea profitului perioadei de gestiune pn la impozitare permite a evidenia, din care surse principale de venituri ntreprinderea analizat i acoper consumurile i cheltuielile, care este evoluia lor i ct de stabile snt acestea. PPGPI se utilizeaz pe larg n procesul analizei financiare pentru determinarea nivelului de rentabilitate a activelor i altor indicatori, care caracterizeaz eficiena activitii unitilor de producie. Tabelul 2.8 Indicatori, lei Perioada de gestiuneAbaterea

2007-2006, leiAbatere

2008-2007, lei

2006 2007 2008

1. Venituri din vnzri 428520 17650410 28826959 +17221890 +11176549

2. Costul vnzrilor 1488853 17309127 21616246 +15820274 +4307119

3. Profitul brut (rd.010-rd.020) -1060333 +341283 +7210713 +1401616 +6869430

4.Alte venituri

operaionale - -36111 - +36111

5.Cheltuieli comerciale - - 832 - +832

6.Cheltuieli generale i administrative 304774 33357605 570502433052831 -27652581

7.Alte cheltuieli

operaionale36941 725056 3228379688115 2503323

8.RAO (rd.030+rd.040-rd.050-rd.060-rd.070) -1402048 -3719478 1687411 -2317430 +5406889

9.Rezultatul din activitatea financiar (RAF) 16290 2040498 5311942024208 -1509304

10.Rezultatul din activitatea economico-financiar (1401596) (1678980) (1156217) (12332616) (522763)

11.PPGPI (rd.080+rd.090+rd.100+rd.120)(1401596) (1678980) (1156217)(12332616) (522763)

12. Impozitul pe venit - - - - -

13. Profit Net (rd.130-rd.140) (1401596) (1678980) (1156217)(12332616) (522763)

Sursa: elaborat de autor, rapoartele financiare 2006-2008RAO = (valoarea de bilant a activelor nemateriale+active materiale in curs de executie-terenuri-mijloace fixe-resurse naturale)

PPGPI= (uzura si epuizarea activelor pe termen lung+valoarea de bilant a activelor materiale pe termen lung+investitii pe termen lung in parti nelegate+modificarea valorii investitiilor pe termen lung)Profit Net= (creante pe termen lung-active aminate privind impozitul pe venit)

n baza datelor din tabelul de mai sus, la IS Acva-Nord se observ o continu stare de pierdere pentru profitul perioade de gestiune pn la impozitare. Acest lucru se datoreaz sporirii rezultatului din activitatea operaional n anul 2008 fa de 2007 cu 5406889 lei.

Reducerii PPGPI i revine o apreciere negativ, deoarece prin aceasta, ntreprinderea este supus unor anumite influene nefavorabile externe, precum sporirea preurilor la combustibil, resursele energetice, a tarifelor la transport i serviciile comunale etc.Rezultatul din activitatea operaional (RAO)este o parte component a profitului perioadei de gestiune pn la impozitare, i, n mod direct, influeneaz mrimea acestuia. Analiza separat a profitului din activitatea operaional ne permite depistarea evoluiei nesatisfctoare a lui sub influena diverilor factori, precum i posibilitatea nlturrii momentelor negative pentru a favoriza evoluia lui pe viitor. Creterea rezultatului din activitatea operaional n anul 2008 fa de anul precedent n mrime de 5406889 lei a fost datorat sporirii profitului brut cu 6869430 lei. Dei cheltuielile operaionale privind arenda curent, amenzi, penaliti, despgubiri achitate sub form de sanciuni au crescut, acestea nu au reprezentat un pericol pentru RAO. Profitul brut (pierderea global) reprezint diferena dintre volumul venitului din vnzri i costul vnzrilor.

n perioada raportat, IS Acva-Nord a nregistrat n anul 2007 fa de 2006 o cretere de 1401616 lei. Aceasta s-a datorat sporirii veniturilor din vnzri de aproape 1,25 ori. n anul 2008 fa de anul precedent se constat o mrire puternic a profitului brut cu 6869430 lei. Cauza o reprezint att creterea semnificativ a veniturilor din vnzri de 1,32 ori, ct i a costului vnzrilor de 1,23 ori. Majorarea profitului brut a fost provocat de anumite schimbri n structura vnzrilor. Datele din tabel atest c asupra profitului din activitatea operaional cea mai mare influen a exercitat creterea veniturilor din vnzri.

Profitul Net este profitul care rmne la dispoziia ntrepinderii dup calcularea cheltuielilor privind impozitul pe venit. Acesta este folosit de ctre ntreprindere pentru plata dividendelor, investirea n activiti profitabile, cheltuieli de publicitate .a.

Profitul net indic o evoluie nefavorabil a ntreprinderii, aceasta fiind n constant pierdere pe parcursul a 3 ani.n aceast perioad, ntreprinderea nu a obinut rezultate financiare i din alte feluri de activiti, ntruct rezultatul din activitatea economico-financiar este ntr-o stare continu de pierdere.

Rentabilitatea este un indicator de baz a aprecierii eficienei activitii. Rentabilitatea constituie una din formele de exprimare a eficienei economice fiind criteriul esenial ce st la baza adoptrii deciziilor economice-financiare. n funcie de acest criteriu, managerii stabilesc continuitatea, extinderea, restrngerea sau reorientarea deciziilor.

Formula general a rentabilitii, din punct de vedere a coninutului economic, reflect raportul dintre efect i efort. ns, n condiiile economiei de pia se utilizeaz un sistem larg de indicatori ce ader la rentabilitate dintre care cei mai importani snt:

Rentabilitatea comercial;

Rentabilitatea economic;

Rentabilitatea financiar;

Rentabilitatea comercial reflect capacitatea ntreprinderii de a obine profit n urma vnzrii produselo