Modulul 7 Contr Statistic 2009

Masterat IMSC ID: Disciplina Controlul statistic al calitii

Pagina 1

M7.CSC

METODA SIX SIGMA

CUPRINS

INTRODUCERE 2

Obiective 2

Organizarea sarcinilor de lucru 2

Recomandri bibliografice 2

Lecia 1 INDICATORII DE PERFORMAN SIX SIGMA 3

Exemplu ilustrativ 1 7

Activitatea 1 8

Lecia 2 CRETEREA NIVELULUI DE PERFORMAN 9


Activitatea 2 12

Lecia 3 IMPLEMENTAREA SIX SIGMA 13


Activitatea 3 18

REZUMAT 19

Rezultate ateptate 19 Puncte cheie 20

TEST DE AUTOEVALUARE 21

MODULUL

7


Pagina 2

M7.CSC

INTRODUCERE

Modulul 7 ne prezint metoda six sigma, indicatori, implementare, beneficii, dezavantaje i cazuri de succes. Six sigma este o metodologie global de ameliorare a calitii care se compune din: o anumit filosofie pentru satisfacerea total a clientului; un indicator de performan pentru a ti unde se situeaz ntreprinderea in materie de calitate; o metoda de control a variaiilor caracteristicilor de calitate pentru a putea ameliora procesul; o organizare a competenelor si responsabilitilor oamenilor din ntreprindere; un management prin calitatea total, care se aplica viguros la gestionarea proiectelor.

Obiective

Organizarea sarcinilor de lucru

Recomandri bibliografice suplimentare

Obiectivele acestui modul sunt:

Cunoaterea metodei six sigma, beneficii, dezavantaje i cazuri de succes;

nsuirea modului de utilizare i implementare a metodei six sigma.

Parcurgei cele 3 lecii ale modulului de studiu.

La fiecare lecie urmrii exemplele ilustrative i efectuai activitile cerute.

Fixai principalele idei ale modului de studiu prezentate n rezumat.

Completai testul de autoevaluare.

La fiecare sarcin avei indicat timpul de lucru.

Timpul mediu necesar pentru asimilarea modulului este de 240 minute.

Timpul de lucru pentru parcurgerea activitilor este de 45 minute.

Timpul de lucru pentru parcurgerea testului de autoevalure este de 40 minute.

Pentru o detaliere suplimentar a aspectelor prezentate n acest modul putei parcurge lucrrile:

1.BEATKE, M., HAMMER, L., ZALESKY., Six Sigma. IE361 Quality

Culture Mini Paper, Iowa State University, 2002

2.MARTIN, P., Training for Six Sigma. University of Ballarat, 2002.

3.NZISABIRA, J., La mthod Six Sigma, 2003

4. SOCACIU, T., Controlul statistic al calitii. Litografia Universitii

"Petru Maior" din Trgu-Mure, 2004.


Pagina 3

M7.CSC

INDICATORII DE PERFORMAN

SIX SIGMA

1.1. Introducere

Six Sigma, dezvoltat de Motorola n anii 1980, este o metodologie de mbuntire viguroas a calitii ntr-o ntreprindere. Six Sigma implic implementarea i pregtirea ntregului colectiv al ntreprinderii, ncepnd cu nivelurile superioare de conducere pn la reprezentanii clienilor sau operatori.

Principiul care st la baza Six Sigma este reducerea produselor cu neconformii, pn la punctul n care 99,9997% dintre produse/servicii sunt fr erori. Beneficiile majore ale Six Sigma afecteaz nsi existena ntreprinderii deoarece acestea sunt: optimizarea procesului i creterea gradului de satisfacie al clientului.

n concluzie six sigma este o metodologie global de ameliorare a calitii care se compune din:

o anumit filosofie pentru satisfacerea total a clientului; un indicator de performan pentru a ti unde se situeaz ntreprinderea

in materie de calitate;

o metoda de control a variaiilor caracteristicilor de calitate pentru a putea ameliora procesul;

o organizare a competenelor si responsabilitilor oamenilor din ntreprindere;

LECIA 1


Pagina 4

M7.CSC

un management prin calitatea total, care se aplica viguros la gestionarea proiectelor.

1.2. Istoric

Six Sigma a nceput cnd nivelurile tradiionale ale managementului calitii totale nu mai erau satisfctoare datorit lipsei de orientare asupra clientului.

Etapele principale n apariia six sigma sunt:

n 1931 inginerul Walter SHEWHART public o prim lucrare referitoare la utilizarea statisticii n mediul industrial.

n perioada 1958-1968 Armand FEUGENBAUM, tnr inginer la General Electrec, devine directorul mondial al operaiilor de fabricare si control al calitii. El definete principiile de baza ale calitii totale.

n 1981, preedintele de la Motorola Bob GALVIN, lanseaz un demers de control al dispersiei n procesul de producie cu scopul de a mri performanele financiare.

In 1985, un inginer de la Motorola Bill SMITH, prin extinderea utilizrii statisticii matematice, pune bazele demarrii metodei six sigma, care a fost prima oar implementat la o locaie n Schaumburg, Illinois. n loc s msoare erorile la o mie de produse, au dorit msurarea la milion. Aceast ideologie a cautat s introduc ctiguri mai mari raportat la investiia iniial.

Dup dezvoltarea Six Sigma la Motorola, General Electric, sub conducerea directorului general John F. Welch, a nceput iniiativa Six Sigma n 1996. General Electric a nregistrat un asemenea succes cu Six Sigma nct, potrivit numrului din iulie 2002 al revistei Business Week, ei folosesc acum 4000 de experi care lucreaz exclusiv la proiecte Six Sigma, plus 100.000 angajai care au trecut prin pregtirea de baz. Acum GE a pregtit echipe care viziteaz Dell Computer i Wal-Mart pentru a mbunti deficienele de calitate ale produselor acestora.

La nceput Six Sigma era focalizat pe industria de producie. Datorit succesului copleitor n aplicaii, multe companii orientate pe client implementeaz acum idealurile Six Sigma. Astfel, desfasurarea ulterioar este: -1994/1996: Allied Signal; -1996/1997: Bombardier, Nokia; -1997/1999: Lookeed Martin, Ford Motor, Sony, Toshiba, Dow, DuPont,

AMEX ;

- Actualmente metoda se extinde i n alte domenii cum ar fi spitale, administraii, etc.


Pagina 5

M7.CSC

1.3. Indicatorii de performan

Ameliorarea calitii prin metoda six sigma se constat[ utiliznd ca indicatori capabilitatea, performana i dereglrile de la acestea.

Capabilitatea (Cp) este msura n care o main sau un procedeu poate realiza operaia pentru care se utilizeaz i se definete ca fiind raportul:

(7.1)

Fig. 7.1. Capabilitatea

Dereglarea de la capabilitate. Se observ n fig. 7.2 c Cp>1,33 dar, este in afara toleranei, de unde necesitatea unui indicator de dereglare de la capabilitate Cpk:

(7.2)

Procedeu capabil Cp>1,33

Intervalul de toleran IT

Abaterea=6


Abaterea=6

Limita inferioar a specificaiei L, stabilit de client

Limita superioar a specificaiei U, stabilit de client

.)proc/.ma(Abaterea

ITCp

Cpk1 = (U-media)/3sigma Cpk2 = (media-L)/3sigma

Procedeu non capabil Cp


Pagina 6

M7.CSC

Performana Pp este capabilitatea pe termen lung (fig.7.3).

Pp = intervalul de toleran IT/ abaterea pe termen lung. (7.3)

Fig. 7.3. Performana

Dereglarea de la performan. Similar ca in cazul dereglrii de la capabilitate (fig. 7.2), exist posibilitatea ca dispersia s depeasc intervalul de toleran chiar i pentru Pp>1,33. Din acest motiv rezult necesitatea unui indicator al dereglrii de la performan Ppk:

Limita inferioar

a specificaiei L Media

Abaterea=6

Limita superioar

a specificaiei U

Fig. 7.2. Dereglare de la capabilitate


Abaterea=6


Abaterea=6

Procedeu non performant Pp1,33



Pagina 7

M7.CSC

Acetia vor indica dereglarea centrului de grupare al procesului fa de

centrul intervalului de toleran.

EXEMPLU ILUSTRATIV 1: n figura 7.4 se dau exemple referitoare la indicatoarele de performan. Se prezint un procedeu la limita performanei dar reglat (Pp = 1,33; Ppk = 1,33) i un procedeu foarte performant dar dereglat (Pp = 4; Ppk = 2).

Fig.7.4. Indicatoare de performan


Abaterea


Abaterea=0,25 IT

Pp = 1,33 Ppk = 1,33 Pp = 4 Ppk = 2

Ppk1 = (U-media)/3sigma

Ppk2 = (media-L)/3sigma (7.4)

CONCLUZIE


Pagina 8

M7.CSC

Activitatea 1

Timp de lucru: 15 minute

1. Principiul care st la baza Six Sigma este reducerea produselor cu neconformii, pn la punctul n care 99,9997% dintre produse/servicii sunt fr erori. Enumerai beneficiile majore ale Six Sigma:

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

2. Definii capabilitatea:

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

3. Explicai diferena dintre capabilitate i performan:

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------


Pagina 9

M7.CSC

CRETEREA NIVELULUI DE PERFORMAN

Chiar dac procesul este complet sub control, este imposibil s se detecteze micile dereglri ale centrului (fig. 3.2 i fig. 7.5). Cel mai mic decalaj detectabil este de 1,5 sigma fapt pentru care la aplicarea procesului cu 6 sigma se fixeaz deseori limita la 4,5 sigma (fig. 7.6).

De aici o proporie de neconformiti de 3,4 ppm la procesul cu 6 sigma, fa de 66810 ppm la procesul cu 3 sigma.

Fig.7.5. Proces 3 sigma dereglat

Proces cu 3 sigma Cp=1 ; Cpk=0,5

66810

ppm

-3 -2 -1 0 1 2 3

1,5

LECIA 2


Pagina 10

M7.CSC

Fig. 7.6. Proces 6 sigma dereglat

Scopul six sigma este obtinerea unui nivel de capabilitate pe termen scurt astfel

c z=6 adic Cp=2 (Cp=IT/6 =12/6 =2) Dar cum este imposibil de a menine procedeul perfect pe int (apare des o

scderea brusc a capabilitii), trebuie avut n vedere o capabilitate pe termen lung (performan), astfel ca z>4 adic Ppk>1,33 (Ppk = z/3 conform definiiei).

- pentru ca un proces s aib capabilitatea (pe termen scurt) acceptabil, trebuie ca intervalul de toleran s fie cel puin de doua ori mai mare dect abaterea procesului pe termen scurt: z6 adic Cp2.

- pentru a accepta lotul, la sfritul produciei, trebuie ca media (centrul) s se situeze la cel puin de 4 ori abaterea standard pe termen lung () de la limita specificaiei: z>4 adic Ppk>1,33.

- cu ct nivelul sigma e mai mare cu att crete nivelul calitii ceea ce se poate vedea n figura 7.6 i n tabelul 7.1. Se tine cont de cel mai mic decalaj detectabil care este de 1,5 sigma.

1,5

Proces cu 6 sigma Cp=2; Cpk=1,5

3,4

ppm

-6 -3 0 3 6

z=4,5

CONCLUZIE


Pagina 11

M7.CSC

EXEMPLU ILUSTRATIV 2: n tabelul 7.1 sunt prezentate eficacitile pentru diferite niveluri sigma la o dereglare de 1,5 .

Tabel 7.1. Niveluri ale performanei Sigma

Niv

elul

Sigma

Neconformit

i/ milion

Eficacit

ate

[% ]

6 3,4 99,999

7

5 233 99,977

4 6.210 99,4

3 66.807 93

O neconformitate poate fi orice tip de produs sau serviciu care nu

corespunde unui standard de inspecie sau nu satisface nevoile clientului. n plus, o neconformitate poate fi o eroare a unui produs sau serviciu. De exemplu, o pung de chips care nu are greutatea menionat pe ambalaj, sau un pacient care trebuie s atepte 30 minute la urgen pentru a fi ngrijit, pot fi considerate neconformiti.


Pagina 12

M7.CSC

Activitatea 2


1. Teoretic procesul 3 sigma asigur o eficacitate de 99,73% (veyi i fig 3.1). Explicati de ce practic, la procesul 3 sigma eficacitatea scade la 93%.

---------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

2. Cu ct nivelul sigma e mai mare cu att crete nivelul calitii. Care este eficacitatea obinut cu un proces 6 sigma? Explicai de ce.

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

3. Pentru ca un proces s aib capabilitatea (pe termen scurt) acceptabil, trebuie ca

intervalul de toleran s fie cel puin de doua ori mai mare dect abaterea

procesului pe termen scurt: z6 adic Cp2. Explicati.

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------

--------------------------------------------------------------------------------------------------


Pagina 13

M7.CSC

IMPLEMENTAREA SIX SIGMA

3.1. Implementarea Six Sigma

Implementarea Six Sigma ncepe cu educarea i pregtirea ntr-o organizaie. Pentru ca Six Sigma s aib succes, nivelul superior al conducerii i toi subordonaii trebuie s cread n fora Six Sigma. Managerii trebuie s susin pe toi indivizii i toate echipele care sunt implicate n mbuntirea calitii pieselor-serviciilor sau procedeelor. Dac angajaii trebuie s-i prseasc ndatoririle zilnice pentru a fi pregtii n Six Sigma, toi ceilali trebuie s-i ofere sprijinul. Pregtirea pe care o primete un individ este proporional cu implicarea colegilor n aplicarea Six Sigma. Conducerea beneficiaz de una, dou zile de pregtire n care sunt nvai despre bazele Six Sigma, cu accentul pe stabilirea i managementul Six Sigma n propria organizaie.

Pregtirea Six Sigma Champion dureaz cinci zile. Campionii sunt nvai cum s administreze proiectele Six Sigma i s fie consilieri pentru diversele echipe care lucreaz la proiecte n desfurare.

Centurile verzi fac pregtire de dou sptmni care include sarcini orientate pe proiecte.

Centurile verzi pot parcurge patru sptmni de pregtire dac urmeaz a avea un rol substanial n proiecte Six Sigma n plus fa de sarcinile zilnice. Cu aceast participare sporit n proiecte ei vor fi n echipe cu centurile negre.

LECIA 3


Pagina 14

M7.CSC

Fig. 7.7. Piramida Six Sigma

Centurile negre pot fi mprite n dou arii de expertiz. O centur neagr care lucreaz exclusiv la proiecte Six Sigma i o centur neagr Master este cel/cea care conduce proiectul i are pregtire practic n meserie i experien.

Procesul de pregtire a centurilor negre dureaz mai mult de patru luni. O sptmn din lun se desfoar n clas iar celelalte trei sptmni se lucreaz pe proiecte concrete din sfera de sarcini specifice. Proiectele trebuie s aib scopuri provocatoare, care pot fi atinse. Trebuie s fie destul de vaste pentru a demonstra succesul organizaiei si trebuie s se ntind de la patru la ase luni. n timpul proiectului documentele trebuie s nregistreze paii i progresul. Acestea trebuie s fie disponibile tuturor angajailor dintr-o ntreprindere. Un proiect Six Sigma reuit are o metodologie n cinci pai (fig. 7.8 i 7.9).

n prima faz se definete oportunitatea. Asta include colectarea informaiilor de fond despre proces i definirea aspectelor importante pentru client.

Faza unrmtoare const n msurarea performanelor procesului (procedeului) sau colectarea datelor relevante conform parametrilor definii n prima faz.

Toi angajaii - care mpreun utilizeaz instrumentele Six Sigma

Green Belts- Conduc procesul de ameliorare

Black Belts Experi

Executiv Six Sigma, Champions

Master Black Belt Mentori


Pagina 15

M7.CSC

Fig.7.8

Formarea echipei

si definirea ateptrilor

MSURAREA

ANALIZA

6 Identificarea oportuni-

tilor

Informaii despre

procesul actual

Colectare

date

Identificarea cauzelor,

propuneri soluii

Implementarea

i testarea soluiilor

Planificarea soluiilor

Msurarea progresului

Comunicarea rezultatelor i a

meritelor echipei

Promovarea altor

ameliorri

Formarea Green Belts

Devenire

Black Belt

Alegerea proiectului

Echipa

Ateptrile

clientului i

documentare

DEFINIREA

AMELIORA- REA CONTROLUL

Punct de plecare


Pagina 16

M7.CSC

Fig.7.9

Odat colectate datele, acestea se analizeaz folosind instrumente statistice, cum ar fi: repetabilitatea nregistrat, diagrame de flux, analiza regresiilor multiple, capacitatea procesului, vizualizri statistice. Al patrulea pas implic implementarea soluiilor gsite dup analiza datelor (mbuntirea) . Ultimul pas este o verificare (control) a implementrii mbuntirilor.

3.2. Six Sigma Beneficii i cazuri de succes

Sunt beneficii numeroase n a avea angajai pregtii pentru Six Sigma. Acestea includ: reducerea costurilor, productivitate crescut, frecven sczut a neconformitilor, ciclu mai scurt i satisfacerea mai bine a clienilor. Sunt multe companii care au avut rezultate pozitive cu Six Sigma. Iat dou cazuri de succes cu beneficii particulare dup implementarea Six Sigma.

EXEMPLU ILUSTRATIV 3: Una din primele este Motorola,

fondatorii Six Sigma. n Schaumburg, Illinois, la zece ani dupa implantarea Six Sigma, s-au nregistrat succese mari. Productivitatea a crescut cu mai mult de 12% n fiecare an, s-au redus costurile cu 80%, s-au eliminat mai mult de 90% neconformitile i s-au economisit mai mult de 11 miliarde $ la fabricaie. Motorola nu este singura organizaie cu un asemenea succes.

La spitalul Froedtert n Milwaukee, Wisconsin, cu 655 paturi s-a nregistrat doar un caz de tratament greit al pacienilor dup implementarea Six Sigma. De asemenea, secia de terapie intensiv a redus timpul n care se obin rezultatele de laborator de la 52 minute la 23 minute.

3.3.Dezavantaje

Dei multe companii au avut succes cu Six Sigma, unele nu au fost la fel de norocoase. De regul, e nevoie de 4, 5 ani pn a se vedea rezultatele. De exemplu, n cazul General Electric a durat mai mult de 5 ani s se implementeze Six Sigma i s se

Definire Msurare Analiz Ameliorare Control


Pagina 17

M7.CSC

vad rezultate semnificative. Pe lng faptul c dureaz pn s se vad rezultatele, este costisitor a ncepe un asemenea proces. De aceea, cei care utilizeaz Six Sigma sunt companiile mari. ntre 1996 i 1998, General Electric a cheltuit 1 miliard $ pe Six Sigma. Din cauza costurilor foarte mari de pornire, micile companii nu au resursele

monetare pentru a folosi Six Sigma. Deseori, este foarte greu pentru companiile mici a

lua angajaii de la treburile lor zilnice pentru a fi pregtii pentru Six Sigma. Dac angajaii nu sunt dispui s-i ofere serviciile compania pierde bani datorit scderii productivitii. Un alt dezavantaj este dificultatea de a stabili ce nseamn o neconformitate. Dac o neconformitate sau o greeal nu sunt bine definite, este greu a se determina dac apare sau nu. De exemplu, n serviciul clieni, cum tim dac a aprut o eroare? Deseori erorile pot fi bazate pe prerea cuiva. Trebuie introdus un set de standarde care stabilesc ce este o eroare.

Dup revederea beneficiilor i limitelor Six Sigma o companie trebuie s decid dac Six Sigma este sau nu pentru ei. Un curent clar este c Six Sigma se diversific n organizaii mari orientate pe servicii. n viitor este probabil c vor aprea mai multe schimbri care vor face din Six Sigma o aplicaie i mai benefic pentru organizaii de toate tipurile i mrimile.

CONCLUZIE


Pagina 18

M7.CSC

Activitatea 3


1. Un proiect Six Sigma reuit are o metodologie n cinci pai. Ordinea lor este:

---------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

2. Explicai de ce cei care utilizeaz Six Sigma sunt companiile mari.

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

3. Descriei piramida six sigma.

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------

----------------------------------------------------------------------------------------------------


Pagina 19

M7.CSC

REZUMAT

n LECIA 1 am prezentat indicatorii de capabilitate i de performan precum i dereglarea acestora. Se studiaz cnd este un procedeu capabil sau performant respectiv, noncapabil sau nonperformant.

n LECIA 2 am artat posibilitile de cretere a nivelului de performan. Chiar dac procesul este complet sub control, este imposibil s se detecteze micile dereglri ale centrului. Cel mai mic decalaj detectabil este de 1,5 sigma.

n LECIA 3 am artat procedeele de implementare six sigma. Pentru ca Six Sigma s aib succes, nivelul superior al conducerii i toi subordonaii trebuie s cread n fora Six Sigma. Un proiect Six Sigma reuit are o metodologie n cinci pai: definirea, msurarea, analiza, ameliorarea i controlul. Sunt prezentate beneficiile i dezavantajele six sigma.

REZULTATE ATEPTATE

Dup studierea acestui modul, ar trebui s cunoatei indicatorii de capabilitate i de performan precum i dereglarea acestora. S tii posibilitile de cretere a nivelului de performan.

S cunoatei procedeele de implementare six sigma, paii ce trebuie urmai ntr-un proiect six sigma.


Pagina 20

M7.CSC

P U N C T E

C H E I E

Six Sigma, dezvoltat n anii 1980, este o metodologie de mbuntire viguroas a calitii ntr-o ntreprindere.

Six Sigma implic implementarea i pregtirea ntregului colectiv al ntreprinderii, ncepnd cu nivelurile superioare de conducere pn la reprezentanii clienilor sau operatori.

Ameliorarea calitii prin metoda six sigma se constat[ utiliznd ca indicatori capabilitatea, performana i dereglrile de la acestea.

Chiar dac procesul este complet sub control, este imposibil s se detecteze micile dereglri ale centrului.

Cel mai mic decalaj detectabil este de 1,5 sigma.

Un proiect Six Sigma reuit are o metodologie n cinci pai.

Sunt beneficii numeroase n a avea angajai pregtii pentru Six Sigma. Acestea includ: reducerea costurilor,

productivitate crescut, frecven sczut a neconformitilor, ciclu mai scurt i satisfacerea mai bine a clienilor.


Pagina 21

M7.CSC

TEST DE AUTOEVALUARE

1) Six sigma este o metodologie global de ameliorare a calitii care se compune din:

a ) o anumit filosofie pentru satisfacerea total a clientului; Da/Nu b ) un indicator de performan pentru a ti unde se situeaz ntreprinderea in

materie de calitate; Da/Nu

c ) o metoda de control a variaiilor caracteristicilor de calitate pentru a putea ameliora procesul; Da/Nu

e ) o organizare a competenelor si responsabilitilor oamenilor din ntreprindere; Da/Nu

f ) un management prin calitatea total, care se aplica viguros la gestionarea proiectelor; Da/Nu

g ) toate de mai sus. Da/Nu

2) Capabilitatea (Cp) este:

a) un indicator Six Sigma focalizat pe industria de producie; Da/Nu b) msura n care o main sau un procedeu poate realiza operaia pentru care

se utilizeaz; Da/Nu

c) . Da/Nu

ncercuii rspunsurile corecte la ntrebrile urmtoare.

ATENIE: pot exista unul, niciunul sau mai multe rspunsuri corecte la aceeai ntrebare.


.)proc/.ma(Abaterea

ITCp


Pagina 22

M7.CSC

3) Procedeul din figura de mai jos este:

a) capabil; Da/Nu

b) non capabil. Da/Nu

4) Chiar dac Cp>1,33 dispersia poate fi n afara intervalului de toleran (fig. 7.4), de unde necesitatea unui indicator de dereglare de la capabilitate Cpk definit ca:

a)

3

L2Cpk

3

U1Cpk

; Da/Nu

b)

6

L2Cpk

6

U1Cpk

; Da/Nu

c)

3

U2Cpk

3

L1Cpk

. Da/Nu

5) Performana Pp este:

a) capabilitatea pe termen lung; Da/Nu

b) capabilitatea pe termen scurt; Da/Nu

c) intervalul de toleran IT/ abaterea pe termen lung. Da/Nu

Cp>1,33


Abaterea=6

Limita inferioar a specificaiei L, stabilit de client

Limita superioar a specificaiei U, stabilit de client


Pagina 23

M7.CSC

6) Procedeul din figura de mai jos este:

a) performant; Da/Nu

b) cu Pp


Pagina 24

M7.CSC

a) obtinerea unui nivel de capabilitate pe termen scurt astfel c z = 6 adic Cp =2; Da/Nu

b) atingerea performanei astfel ca z < 4 adic Ppk>1,33; Da/Nu c) atingerea performanei astfel ca z > 4 adic Ppk >1,33. Da/Nu

9) Pentru ca Six Sigma s aib succes, nivelul superior al conducerii i toi subordonaii trebuie s cread n fora Six Sigma. Administrarea proiectelor Six Sigma i consilierea diverselor echipe care lucreaz la proiecte n desfurare se face de ctre:

a) centurile verzi; Da/Nu

b) Six Sigma Champion; Da/Nu

c) centurile negre. Da/Nu

10) La zece ani dupa implantarea Six Sigma, la Motorola s-au nregistrat succese mari. Astfel:

a) productivitatea a crescut cu mai mult de 2% n fiecare an, s-au redus costurile cu 8%, s-au eliminat mai mult de 90% neconformitile i s-au economisit mai mult de 11 miliarde $ la fabricaie; Da/Nu

b) productivitatea a crescut cu mai mult de 12% n fiecare an, s-au redus costurile cu 80%, s-au eliminat mai mult de 9% neconformitile i s-au economisit mai mult de 1 miliarde $ la fabricaie; Da/Nu

c) productivitatea a crescut cu mai mult de 12% n fiecare an, s-au redus costurile cu 80%, s-au eliminat mai mult de 90% neconformitile i s-au economisit mai mult de 11 miliarde $ la fabricaie. Da/Nu

Prin conectare la internet la adresa de site

www.mmsc.upm.ro, v logai cu datele de autentificare primite (user i parol) i completai n modulul TESTE rspunsurile corecte la ntrebri (pe care le-ai ncercuit anterior).

ATENIE: Numai dup transmiterea on-line a testului v-ai ndeplinit obligaiile de parcurgere a modulului.


Modulul 7 Contr Statistic 2009

Documents

Transcript of Modulul 7 Contr Statistic 2009