MARKETING ÎN TURISMUL ROMÂNESC. CONSTRÂNGERI ŞI PERSPECTIVE

Jelev Viorica

Facultatea de Marketing şi Afaceri Economice InternaŃionale

Rezumat În dezvoltarea durabilă, turismului îi revine un rol esenŃial contribuind cu o pondere ridicată la relansarea şi rederesarea economică a României. Ridicarea produsului turistic de la valorile consacrate la cele corespunzătoare standardelor şi preferinŃelor turiştilor străini presupune iniŃierea şi promovarea unor acŃiuni care să includă, pe de o parte, derularea proceselor de educare şi formare a unei mentalităŃi adecvate actualului tip de dezvoltare, iar pe de altă parte, accentuarea dezvoltării durabile în regiunile de recepŃie turistică. Pornind de la aceste considerente, lucrarea de faŃă îşi propune să determine modul în care trebuie concepute produsele turistice, din punct de vedere al marketingului, pentru a respecta principiile sustenabilităŃii. În acest scop am analizat o cercetare privind consumul de servicii turistice in Romania, realizata de INSOMAR in 2009, dar si o analiza a turismului romanesc vazut de straini. Cuvinte cheie: Dezvoltare durabila, brand de tara, produs turistic, cercetare, turist străin, circuit turistic JEL Clasification: L83, M31 Introducere 1.Materialul acoperă aspectele teoretice şi practice ale problematicii turismului românesc 2.ImportanŃa studiului rezultă din implicaŃiile pe care le are cercetarea de piaŃă în rezolvarea problemelor turismului românesc şi pentru fundamentarea strategiei de marketing a ministerului de resort. 3.Materialul analizează o cercetare de marketing realizată de INSOMAR privind consumul de servicii turistice în România, în 2009 şi analizează viziunile turiştilor străini privind potenŃialul turistic românesc. 4.Pentru realizarea articolului am consultat literatura de specialitate românească dar şi cea străină, la care s-au adăugat informaŃiile din buletinele de specialitate interne şi internaŃionale. Literatura consultată Lucrările consultate sunt variate, de la studii româneşti efectuate de specialişti în turism, cum sunt Strategia NaŃională de Dezvoltare Regională, elabortă de Centrul NaŃional pentru Dezvoltare Durabilă, 20 mai, 2008 şi Programul Operational Regional 2007 - 2013 (REGIO) realizat deMinisterul Dezvoltării Regionale şi Turismului, la studii străine ale OrganizaŃiei Mondiale a Turismului întâlnite în revistele de specialitate-Tourism Vision 2020.Apoi, am consultat literatura de specialitate românească ( Stănciulescu,G.,“Managementul turismului durabil în centrele urbane”, Ed.Economica, 2004, Ispas, A. (2007), “Imaginea României ca destinaŃie turistică”, în Revista Convorbiri Economice, nr. 4/aprilie 2007, p.48-53), literatura străină (Eagles, P.F.J., McCool, S.F., Haynes C.D., „ Sustainable Tourism in Protected Areas Guidelines for Planning and Management”, World Commission on Protected Areas , IUCN, 2002, Sundseth Kerstin,

„Using natural and cultural heritage to develop sustainable tourism in nontraditional tourist destinations”, European Commission Study, Ecosystems LTD) şi un studiu realizat de INSOMAR cu privire la consumul de servicii turistice în România, în 2009. 1.Viziune asupra turismului miei de ondial-2020 Turism Vision 2020 Prognoza pe termen lung a OrganizaŃiei Mondiale a Turismului se întinde din 1995 până în 2020. In graficul alăturat se observă tendinŃele structurale ale prognozei pe acestă perioadă. ExperienŃa arată că, pe termen scurt, perioadele de creştere rapidă (1995, 1996, 2000), alternează cu perioade de creştere lentă (2001-2003).

fig.1.Tendintele turismului internaŃional

sursa: Tourism Vision 2020, -Buletinul OMT

Previziunile organizatiei arată că că veniturile obŃinute din sosirile internaŃionale sunt de aşteptat să ajungă la aproximativ 1.6 miliarde euro până în anul 2020.Dintre aceste venituri la nivel mondial în 2020, 1,2 miliarde euro vor proveni de la călătorii intraregionale şi 378 milioane de euro vor fi de la călătorii pe distanŃe lungi. Din numărul total de sosiri turistice în funcŃie de regiune se arată că până în 2020, primele trei regiuni care primesc turişti vor fi Europa (717 milioane turişti), Asia de Est şi Pacific (397 milioane) şi cele două Americi (282 milioane), urmata de Africa, Orientul Mijlociu şi de Asia de Sud. Asia de Est şi Pacific, Asia, Orientul Mijlociu şi Africa sunt prognozate să înregistreze rată de creştere de peste 5% pe an, faŃă de media mondială de 4,1%. În regiunile mai dezvoltate turist din Europa şi America se anticipează să obŃină ratele de creştere mai mici decât media. Europa va menŃine cel mai mare procent de sosiri din lume, deşi va exista un declin de la 60 % în 1995 la 46 % în 2020.

Tab.1. SituaŃia turismului mondial

sursa: Tourism Vision 2020 Călătoriile lungi la nivel mondial vor creşte mai repede (5,4% )pe an în perioada 1995-2020, decât călătoriile intraregionale ( 3,8 %). 2.Concluziile analizei swot în turismul românesc Turismul în România se concentrează asupra peisajelor naturale şi a istoriei sale bogate, având o contribuŃie importantă la economia Ńării. În 2008, turismul intern şi internaŃional a asigurat 4,8% din PIB şi aproximativ jumătate de milion de locuri de muncă (5,8% din totalul locurilor de muncă). După comerŃ, turismul este cea de-a doua ramură importantă din sectorul de servicii. Dintre sectoarele economice ale României, turismul este unul dinamic şi în curs rapid de dezvoltare, fiind de asemenea caracterizat de un mare potenŃial de extindere. După estimările World Travel and Tourism Council, România ocupă locul 4 în topul Ńărilor care cunosc o dezvoltare rapidă a turismului, cu o creştere anuală a potenŃialului turistic de 8% din 2007 până în 2016. Numărul turiştilor a crescut de la 4,8 milioane în 2002, la 6,6 milioane în 2004. De asemenea, în 2005, turismul românesc a atras investiŃii de 400 milioane de euro.

În anul 2010, litoralul românesc a atras aproximativ 1,8 milioane de turişti, cu 15% mai puŃini decât în 2009. Pentru a se putea propune o strategie de relansare a turismului internaŃional a României a fost necesară o analiză a situaŃiei actuale a României, ca destinaŃie turistică internatională din perspectiva de marketing, pentru a se putea identifica zonele de acŃiune şi modalităŃile de intervenŃie. Analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing care prezintă punctele forte şi cele slabe ale organizaŃiei, precum şi oportunităŃile şi ameninŃările mediului extern. Se realizează astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi negative ale organizaŃiei analizate, care o diferenŃiază de organizaŃiile concurente. În realizarea analizei SWOT, România trebuie privită ca o destinaŃie turistică unitară care deŃine atât puncte slabe, cât şi puncte forte şi care acŃionează pe o piaŃă în mişcare, beneficiind de oportunităŃi, dar lovindu-se şi de ameninŃările inerente unei pieŃe imperfecte. Pe baza analizei SWOT, organizaŃia turistică poate să propună obiective corespunzatoare stării de fapt, urmărind, pe de o parte, eliminarea punctelor slabe

şi, pe cât posibil, diminuarea impactului ameninŃărilor mediului extern . Pe de altă parte, se urmăreşte dezvoltarea punctelor forte şi exploatarea şi fructificarea ocaziilor favorabile. În urma analizei celor 4 componente ale caracterizării SWOT se pot trage căteva concluzii care se referă la următoarele aspecte: Din punct de vedere al resurselor naturale şi al resurselor turistice antropice, România este foarte bine reprezentată, principalele atracŃii turistice o reprezintă elementele de etnografie, folclor, arta populară şi rezervaŃiile naturale. În ceea ce priveşte structurile de primire România are o imagine destul de bună pentru viitor, dar totuşi ar fi loc şi pentru mai bine, astfel are în vedere construirea unor structuri noi, dar şi modernizarea celor existente. Structurile turistice ale alimentaŃiei şi tratament sunt bine reprezentate în comparaŃie cu cele de agrement şi prestări servicii, care nu sunt suficient de bine dotate din punct de vedere al bazei tehnico – materiale. Acestea din urmă necesită modernizări masive, dar şi introducerea unor noi forme de agrement şi extinderea reŃelei de servicii. Turismul este foarte strâns legat de civilizaŃie şi cultură, între ele instituindu-se o relaŃie de interdependenŃă. Prin valorificarea resurselor naturale, umane şi financiare puse la dispoziŃia sa, turismul generează efecte economice şi sociale care duc la creşterea eficienŃei economice, a progresului şi a civilizaŃiei. Manifestarea cererii turistice şi dinamica acestuia în România sunt determinate de o serie de factori demografici, psihologici, organizatorici, care joacă un rol hotărâtor în cadrul diferitelor segmente de turism. Pentru o dezvoltare complexă a turismului potenŃialii clienŃi ar trebui să fie mai bine informaŃi prin intermediul mass – media, internet, TV. 3 Consumul de servicii turistice în România şi profilul consumatorului Dacă vrem să avem un turism de calitate ar trebui să ne cunoaştem clienŃii potenŃiali, factorii care influenŃează comportamentul acestora, cum decurge procesul decizional de cumpărare şi să studiem modele privitoare la comportamentul consumatorului. Întrebările oricărei firme de turism legate de procesul de cumpărare al pachetului turistic ar trebui să fie:

• cărei necesităŃi îi răspundem ? • cine cumpără şi cine foloseste produsul ? • cât de puternică e implicarea cumpărătorului faŃă de produs ? • cum se produce procesul de cumpărare ?

iar factorii care influenŃează comportamentul turistilor şi ar trebui cunoscuŃi sunt: 1.FACTORII CULTURALI

• cultura • subcultura • clasa socială

2.FACTORII SOCIALI • grupuri de referin Ńă • familie • roluri • statusuri

3.FACTORII PERSONALI • vârsta şi stadiul din ciclul de viaŃă • ocupaŃia, stilul de viaŃă, circumstanŃele economice • personalitatea • părerea despre sine

4.FACTORII PSIHOLOGICI

• motivaŃie • percepŃie • învăŃare • convingeri • atitudini

La baza serviciilor turistice româneşti ar trebui să stea regula de aur “Tratează pe alŃii, aşa cum ar dori să fie trataŃi ei înşişi!”.Acest lucru însă presupune oameni foarte bine pregatiŃi în serviciile oferite. Procesul decizional de cumpărare al potenŃialilor turişti are câteva etape:

1. Perceperea / Identificarea nevoii este primul pas spre cumpărare influenŃată de stimuli interni şi externi şi are la bază motivaŃia unei experienŃe anterioare. 2. Căutarea informaŃiilor prin surse interne (memoria, experienŃe trecute), sau surse externe: familie, prieteni, informaŃii publice, mesaje promoŃionale In figura 1 se observă, într-o cercetare de marketing făcută de INSOMAR, că cele mai utilizate modalităŃi de informare de către turistul roman atunci cand doreşte sa achiziŃioneze un pachet turistic sunt -recomandările prietenilor şi cunoştinŃelor 27,3% -internetul 13,3% -presa 7,9% fig.2. ModalităŃi de informare pentru petrecerea vacanŃei sursa: INSOMAR 3. Evaluarea alternativelor oferite are la bază câteva criterii: -obiective (preŃ, facilităŃi, caracteristici fizice ale produsului) -subiective (determinate de factori intangibili) Procesul de evaluare este mai complex cu cât produsul sau serviciul are importanŃă şi costuri mai mari. Dacă există şi un set al alternativelor ( reprezintă un numar mic de variante supuse evaluarii), atunci se trece la :

- Identificarea criteriilor folosite în evaluare (amplasamentul unităŃii, grad de confort, cost sejur);

- Determinarea importantei acordate de consumator fiecărui criteriu; - Valori şi convingeri pe care le posedă consumatorul.fig.3 fig.3.-Caracteristici urmărite la o destinaŃie turistică

4. AchiziŃionarea şi plata serviciului turistic trebuie să aibe în vedere locul tranzacŃiei, condiŃiile desfăşurării, disponibilitatea serviciului turistic.fig.4 fig.4-ModalităŃi de achiziŃie sursa: INSOMAR

5. Evaluarea post - cumpărare, adică evaluarea modului în care produsul/serviciul raspunde aşteptărilor. Modelele privitoare la comportamentul consumatorului în turism se referă la:

� abordarea raŃională, în care decizia de cumpărare este rezultatul unor evaluări raŃionale şi conştient economice;

� abordarea comportamentală, în care comportamenul consumatorului se supune legii condiŃionării;

� abordarea psihologică care are la bază analiza tranzacŃională în care personalitatea cunoaşte 3 stări de spirit:

1.Parinte (grijuliu/autoritar): individul adoptă un comportament normativ, reproduce scheme anterior învăŃate 2. Copil (liber/adaptat/creator): individul acŃionează conform propriei plăceri 3.Adult (pozitiv/negativ): individul adoptă un comportament bazat pe logică, analiză,raŃiune. � - abordarea psiho-socială are la bază teoria consumului ostentativ = mediul

socio-cultural influenŃează comportamentul, indivizii raportandu-se la grupul din care fac parte sau la care aspiră (apartenenŃa la grup).fig.5

Cunoasterea tipologiei personalităŃii turistului ne ajut ă să identificăm activităŃile turistice la care aceştia ar participa.

fig.5 .ModalităŃi de achiziŃie a pachetului turistic

Astfel, în figura 5 se detaşează ca preferinŃă în petrecerea timpului liber, relaxarea şi recreerea în mijlocul naturii (37,9%), urmată de plajă şi baie (26,3), vizitarea unor locuri noi (22%).

Din fig. 6 a sondajului INSOMAR, rezulta ca cele mai agreate activitati ale turistului roman in Romania sunt relaxarea, recreerea în mijlocul naturii (37%) şi vizitrea unor locuri noi (22,3%). Capitolul 4 Turismul românesc văzut de turiştii str ăini Pe site-ul oficial al AutorităŃii NaŃionale a Turismului din România (www.mturism.ro) au fost prezentate studiile realizate de către o serie de institute de specialitate din 11 Ńări în care România are Birouri de Promovare Turistică: Austria, Germania, Italia, Finlanda, Ungaria, Norvegia, Suedia, Marea Britanie, Spania, FranŃa şi Danemarca. Studiile au fost comandate de către Birourile româneşti şi au avut ca principale obiective, pentru aproape toate Ńările: cum este percepută România, ca destinaŃie turistică potenŃială, de către turiştii din fiecare dintre cele 11 Ńări; care sunt punctele forte şi cele slabe, oportunităŃile şi ameninŃările pentru produsele turistice româneşti şi care este imaginea României ca destinaŃie turistică pe piaŃa din fiecare Ńară; care produse turistice specific româneşti ar fi cele mai interesante pentru călătorii din cele 11 Ńări; cum este percepută România ca destinaŃie turistică, în comparaŃie cu alte Ńări est europene din punct de vedere al potenŃialului natural, serviciilor oferite, raportului calitate-preŃ etc.

Din toate studiile analizate rezultă că România are resurse naturale considerabile, cu un mare potenŃial pentru dezvoltarea turismului.

Cele mai multe exemple menŃionate de francezi privesc: tratamentele cu apă minerală sau termală din staŃiunile balneare şi turismul din staŃiunile de pe litoral. România beneficiază, de asemenea, de diversitatea peisajelor naturale (un mediu natural puternic contrastant) şi de călduroasa primire făcută de populaŃie străinilor şi care este recunoscută de toată lumea.

Din studiul realizat de către InterPress pe piaŃa Spaniei rezultă că potenŃialul pieŃei turistice româneşti este destul de mare pentru a fi făcut cunoscut în Spania: resurse turistice diverse şi complementare (cultură, natură, sport şi etnografie); caracterul „latin”, cu o limbă cu origini comune şi anumite trăsături culturale care apropie cele două Ńări; relativ aproape de Spania din punct de vedere geografic (mai puŃin de patru ore cu avionul); înfiinŃarea recentă a unor legături aeriene care pot promova călătoriile turistice între cele două Ńări; prezenŃa din ce în ce mai mare a românilor în Spania, ceea ce i-a făcut pe spanioli să-şi dorească să cunoască o Ńară despre a căreisituaŃie abia dacă ştiau ceva înainte; o natură bine păstrată, în unele cazuri originală şi extrem de atrăgătoare (în special CarpaŃii şi Delta Dunării); bogăŃiile culturale enorme, arhitecturale şi artistice (“cele mai mari bijuterii - mănăstirile, castelele, bisericile şi satele tradiŃionale din Maramureş şi Bucovina ar trebui puse în valoare”, apreciază persoanele intervievate).

Danezii pun accent pe faptul că România are potenŃial pentru a oferi multe oportunit ăŃi pentru o vacanŃă în familie, cu copiii. Pe lângă valorile privind aventura şi familia, mulŃi foşti turişti danezi spun că este ieftin să vizitezi România.

Fără intenŃia de a prezenta valorile României, aşa cum au fost ele percepute de către turiştii sau operatorii de turism din toate cele 11 Ńări, ne-a atras atenŃia părerea exprimată de către englezi. Conform studiului “Romania in the UK Travel Market – Image and Product Perception Analysis”, realizat de către TripVision în februarie 2006, punctele forte ale României sunt: natura nedegradată; viaŃa la Ńară; patrimoniu; multiculturalitate; diversitate; oraşe mai mici sau mai mari, frumoase şi nedescoperite (în afară de Bucureşti); stilul de viaŃă (în afara capitalei); siguranŃă pentru copii; orientare profundă spre familie; mâncare organică în zonele rurale (bună pentru vegetarieni) etc.

Există însă şi alŃi călători englezi, puternic motivaŃi de dorinŃa de a vedea lucruri noi şi de a descoperi noi locuri. TripVision a numit aceste tipuri de indivizi „Exploratori” şi i-a considerat segmentul de consumatori cu cel mai mare potenŃial pentru piaŃa turismului românesc. Exploratorii călătoresc mai mult decât media turiştilor, dar ce este mai important este faptul că ei sunt mai deschişi şi mai independenŃi şi vor să experimenteze autenticitatea, înainte de a se gândi la confort.

Conform studiului realizat pe piaŃa din Marea Britanie, principalele oportunităŃi ale României ar fi: diferenŃierea de celelalte Ńări est europene (prin limbă, cultură, alimentaŃie) şi promovarea ofertelor de vacanŃe specifice şi de imagini care sunt cunoscute a fi de nivel internaŃional. România a fost spontan descrisă de respondenŃii englezi ca fiind „romantică”, plecând de la viaŃa la Ńară, trecând la arhitectură şi la istoria destinaŃiei. Romantismul este ceva ce lipseşte celorlalte Ńări est europene şi acesta ar trebui să formeze mesajul de bază pentru România în jurul căruia se pot adăuga un număr de oferte de produse specifice. De exemplu: schiul, săniuşul, serile plăcute cu mâncare bună şi băutură pentru un preŃ mai mic decât în alte staŃiuni de schi. Există un număr suficient de mare de vacanŃe cu temă care pot fi puse în legătură cu aceeaşi comunicare primară pentru a da României

un punct diferenŃiator, distinctiv şi pozitiv faŃă de alte destinaŃii, în special faŃă de cele din Europa de est, care pot fi considerate concurente.

În Norvegia, articolele găsite asupra României şi în special imaginea producătorilor de vacanŃe se concentrează pe următoarele probleme:

- o destinaŃie de vacanŃă nouă, care mai poate fi dezvoltată; - o destinaŃie convenabilă din punct de vedere al preŃurilor produselor

turistice; - o destinaŃie interesantă pentru consolidarea mitului est european; - câteva atracŃii turistice exotice.

România este o destinaŃie care îi surprinde pe cei mai mulŃi vizitatori, mai cu seamă datorită aşteptărilor iniŃiale modeste. Operatorii de turism deseori se confruntă cu surprinderea pozitivă a turiştilor când merg în România, adesea datorată lipsei totale sau modestelor aşteptări anticipate. Sentimentul de siguranŃă este unul dintre aspectele care surprinde pozitiv pe mulŃi turişti care merg în România.

Concluzia finală a acestui studiu este că ceea ce este necesar pentru România nu sunt neapărat noile invenŃii din domeniul turismului. În locul acestora este nevoie de marketing şi atenŃie îndreptată spre faptul că această Ńară are multe oportunităŃi de oferit pentru cei care sunt interesaŃi să încerce ceva diferit.

Există numeroase alte sfaturi pe care România le-a primit prin intermediul acestor studii privind imaginea Ńării, ca destinaŃie turistică. SpaŃiul nu ne permite să le prezentăm pe toate. Invităm, însă, pe toŃi cei interesaŃi, să studieze aceste materiale şi să acŃioneze în consecinŃă.

De asemenea, ne punem toată speranŃa că cei care au comandat aceste studii vor trage învăŃămintele de rigoare şi vor face toate demersurile necesare pentru îmbunătăŃirea imaginii României ca destinaŃie turistică. Concluzii şi propuneri Un produs turistic bine realizat, pe bază de cercetari, poate influenŃa dezvoltarea unei zone defavorizate prin:

- atragerea unui flux de turişti străini în zonă; - modernizarea şi extinderea infrastructurilor: cazare, alimentaŃie, transport astfel

încât să nu afecteze mediul natural existent; - crearea de noi locuri de muncă şi dezvoltarea resurselor umane locale prin

perfecŃionarea angajaŃilor; - păstrarea continuităŃii tradiŃiilor, obiceiurilor şi valorilor spirituale din zonă.

Produsele turistice ce se creeaza de catre ofertantii nationali trebuie sa se bazeze pe preferinŃele turiştilor străini si nationali, aflate din cercetari de piata. Acest lucru ar duce la asigurarea fluxului turistic în zonele promovate de produsele respective şi un înalt grad de satisfacŃie al turistului. Calitatea şi competitivitatea produselor turistice romanesti pot contribui la dezvoltarea şi menŃinerea unui turism durabil, mai ales daca se tine seama si de tendintele turismului mondial care se manifesta spre: 1.Cautarea radacinilor culturale, a specificului local autentic: arhitectura, obiceiurile, arta, traditiile etc. 2) Cautarea echilibrului personal, fizic si mental, prin practicarea activitatilor fizice care nu presupun spiritul de competitie. 3) Practicarea de catre o anumita categorie de turisti a sporturilor extreme. 4) Intoarcerea la natura in zonele rurale: agroturismul, turismul ecologic, verde. 5) Dorinta de a avea o a doua resedinta. 6) Petrecerea concediului intr-un mediu natural nepoluat

Dintre propunerile acestei teme vom menŃiona următoarele: -informarea şi conştientizarea agenŃiilor de turism şi touroperatorilor privind importanŃa creării unor produse turistice competitive care să determine realizarea unui turism durabil în zona turistica promovata; -implicarea statului prin acordarea unor facilităŃi agenŃiilor de turism care promovează astfel de produse turistice româneşti în zone defavorizate din punct de vedere economic; -angajarea de către touroperatori şi agenŃiile de turism a personalului specializat, care să aibă studii superioare în domeniu. REFERINłE BIBLIOGRAFICE -Eagles, P.F.J., McCool, S.F., Haynes C.D., „ Sustainable Tourism in Protected Areas Guidelines for Planning and Management”, World Commission on Protected Areas , IUCN, 2002

-Ispas, A. (2007), “Imaginea României ca destinaŃie turistică”, în Revista Convorbiri Economice, nr. 4/aprilie 2007, p.48-53.

-Jelev, V.-Marketingul serviciilor, vol.2, editura FundaŃia Româania de Mâine, 2008 -Jelev I. şi Jelev V.-“Rolul şi priorităŃile Comitetului NaŃional Român “Omul şi

Biosfera” al UNESCO cu aplicaŃie la Parcul NaŃional MunŃii Rodnei, rezervaŃie a biosferei” -Festivalul European de Jurnalism, Tg. Jiu, 2010

- Stănciulescu,G.,“Managementul turismului durabil în centrele urbane”, Ed.Economica, 2004 -Sundseth Kerstin, „Using natural and cultural heritage to develop sustainable tourism in nontraditional tourist destinations”, European Commission Study, Ecosystems LTD

-xxx-Strategia NaŃională de Dezvoltare Regională-Centrul NaŃional pentru Dezvoltare Durabilă, 20 mai, 2008

-xxx-Programul Operational Regional 2007 - 2013 (REGIO)-Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului

-Revista “Vacante si calatorii” -INSOMAR-studiu: Consumul de servicii turistice in Romania,2009

- www.wto, “Tourism Vision 2020” -www.mturism.ro/studii/studii internaŃionale

MARKETING BETWEEN SCIENCE AND INNOVATION PhD. Lala Alina Gianina

Associated Frame University of Re�i�a “Eftimie Murgu”

0740801986 gianina.lala@gmail.com PhD. Aneta Tuta Ani

Associated Frame University of Re�i�a “Eftimie Murgu”

0722300074 aneta.tuta@yahoo.com

Abstract:

Marketing and innovation are seen, more than ever, as a stimulus for economic growth and an important component of competitive advantage. Both theorists and practitioners now appreciate that marketing can not be regarded as voluntary option, it has become crucial to success in any field of human activity, indispensable for economic and social development of each organization, the basic instrument in achieving performance and avoiding risk.

The interest in marketing, both in theory and practice has led many experts to worry about deciphering the content, the essence of this concept, components and forms of manifestation of the consequences they induce effects which causes.

Through innovation can be identified new ways of efficiency, no matter if it is about marketing, business, technological processes or products. Thus, in the marketing literature there are two major controversies: (1) is marketing a science? or (2) marketing is an innovation? This article attempts to discuss this issue, while providing an overview of existing definitions in the literature towards the term of marketing and innovation. Key words: innovation, science, process, new product, marketing, risk takers. JEL Classification: M30, M39 Introduction

A famous contemporary economist, professor Peter Drucker said that ”…….because its purpose is to create customers, the company will have two - only two basic functions – marketing and innovation. Marketing and innovation produce results. The rest are just costs….”. This statement is truer today than ever. Contemporary business environment has changed visibly in the sense of engagement of some very aggressive competitive factors for any organization involved in production processes. Thus the only real weapon with a real efficiency that can help the organization achieve its strategic objectives is the innovation, application of this concept in extenso in the marketing strategy. Enigma is that marketing is one of the oldest human activities and yet it is regarded as one of the most recent economic disciplines. Marketing, in its triple aspect of optical design and economic, practice, concrete and science and art, appears and develops in the context of competitive economy, a necessary condition of success of the company in relation to the environment in which they operate. Through the optic and content that promotes, marketing requires a new way to conduct businesses involving both, responsiveness to societal demands, high capacity to adapt to changing requirements and market requirements, innovative spirit, flexibility in the mechanism of economic units, unified view on the activities and maximum

efficiency, obtained as a result of the actual orientation of economic activities by real consumer needs, to market requirements.

The main role of marketing is to develop and deliver better value proposals for customers (Keefe, 2004; Payne & Holt, 2001; Woodruff, 1997). However, the meaning of this purpose has significantly changed in the last century. The 21st Century markets are characterised by dynamism, unpredictability, intense competition and increased consumer power, evolving towards and increased fragmentation of targeted segments.

As regarding innovation, it is considered to be the main engine of economic growth in today's global economy. By introducing innovations into practice to obtain products with improved quality characteristics, service quality, improved models of business management systems, modern management methods of employment. There are many reasons for businesses and organizations to innovate, including: increasing market share, the conquest of new markets, improving product quality, product range extension, replacement of obsolete products, reducing environmental impact. Defining marketing

What is marketing? What kinds of phenomena are appropriately termed marketing phenomena? How do marketing activities differ from nonmarketing activities? What is a marketing system? These are just some questions that have been found or have been trying to find the answer. Assiduous concern, both in theory and in practice has resulted in the emergence of numerous views on content marketing. Although a century after the appearance of marketing, there is no universally accepted definition, ”every great work starts with a new definition” (Michael J. Bacher). A summary of views expressed by experts in the postwar period, allows us to appreciate that they reflect the evolution of marketing, in which J. Arndt, one of the first theoreticians of marketing distinguis his three main steps related to the concept of marketing namely:

• marketing concept; • broadened concept of marketing; • institutionalized concept.

Marketing has arisen in terms of several factors: (1) the emergence of the state of abundance; (2) the emergence of mass production; (3) social processes (urbanization, increased risk); (4) contemporary social and economic dynamism. Marketing first appeared in practice and then began its theorizing.

A definition of what was widely imposed in the last decades belongs to Ph. Kotler who believe that the most general way, marketing must be viewed as ”human activity geared towards meeting the needs and wants through exchange processes”, stressing that ”Marketing is a social and managerial process by which individuals and groups of individuals obtain what they need and want through creating, offering and exchanging products that are valuable”. Michael Baker continued Kotler's idea so the concept of ”marketing is both a managerial and economic function”. He also introduced the term of real marketing that has four features: (1) it starts from the consumer; (2) has a perspective vision; (3) makes full use of all necessary company resources; (4) involves continuous innovation efforts.

The first definition of the marketing term belongs to the American Marketing Association (AMA) which defines marketing as ”the performance of business activities which direct the flow of goods and products from producer to consumer”. The definition was regarded as too restrictive by some journals. Specialists in marketing from Ohio State University, believed that ”marketing is the process by which early society enlarged or satisfied by designing the structure of demand, promotion, exchange and physical distribution of goods and services”. It establishes that the phrase ” business activities” (which appears in the definition of AMA), being replaced by ”social process”.

In 1969, while Kotler and Levy have proposed a definition for marketing, they suggested that the marketing concept should be expanded through including nonbusiness organizations.They noted that churches, police departments, public schools have products and customers using the tools of marketing mix. Unlike Kotler and Levy, Luck (1969) believe that ”marketing should be limited to those business processes resulting in a market transaction”. Other theorists have continued Kotler's ideas, as Levy and Luck where (1) marketing should be broadened to include nonbusiness organizations and (2) societal dimensions of marketing requires attention. Thus, Robert Ferber (1970) proposed that marketing should be ”diversified in social, political and public fields”.

In 1971, Kotler and Zaltman propose that the term of social marketing which they defined as ” social marketing is designing, implementing and controlling marketing programs relating to the acceptance of social ideas”. Subsequently, Philip Kotler recasts this definition considering that social marketing is a ” technical understanding of social exchange management design, implementation and control of programs aimed at increasing social acceptability of ideas or actions by the target groups”.

Particularly important for understanding the concept of social marketing content are its features compared to traditional marketing. Manfred Bruhn identifies four different aspects of the classic social marketing:

• organizations which practice social marketing aim, the main goal, unlike business, promote the interests of groups or society as a whole. If, as a rule, the main purpose of a business is profit, a social organization, to obtain maximum income may be an ancillary goal, subordinate to achieve the main goal;

• the products offered by social organizations, often, are not the same products made by firms. Along with traditional products and services, there are ideas and other intangible assets. Typically, they are even the main object of activity of social organizations;

• social marketing organizations that practice marketing do not seek to increase demand for their products among certain target groups of consumers, as companies proceed. In most cases, they try to influence the image and behavior of target groups, sometimes even against their will. Out of habit or convenience, people do not adopt a new behavior (eg, quitting smoking or making regular medical checks) than with some reluctance, even if this behavior corresponds to their interests;

• heterogeneity of existing types of social organizations. If concerning the profit-making organizations may only be used several criteria to identify the main types of existing, concerning the non-profit organizations that can be used and types of results there are much more numerous criteria, making very difficult the classification of these organizations.

Another comparison between social marketing and classic marketing belongs to J.R. Evans and B. Berman, whose view is presented in the table below:

Table no. 1. The main differences between traditional marketing and social marketing

Social marketing Classical marketing

1. applied to organizations, persons, places, ideas, goods and services

1. applied to goods and services and to a lesser extent, ideas

2. exchanges are not usually financial 2. exchanges are financial 3. purpose of the activity is more complex, and success ar failure can not be strictly measured in financial terms

3. purpose of the activity is represented, in general, by the increase of profitability, sales, etc.

4. benefit target groups are not related, most often, with payments made by them

4. benefits are related to payments made by the consumer

5. social organizations are addressed , in most cases to the target groups with low purchasing power, economically inefficient

5. firms address to only profitable market segments

6. generally, social organizations market has two components: relationships with target groups and relationships with underwriters

6. enterprise market has a single component: customer relationship

Source: Adapted from Evans Joel R., Berman Barry – ”Essentials of Marketing”, Macmillan Inc., New

York, 1984, p. 465 According to James M. Carman (1973) definition of marketing plays an important role

in directing research efforts of marketers. He believes that many processes (eg political) does not involve an exchange of values and that marketing should not take these processes under his ” disciplinary” wing.

Defining innovation

As a marketing concept, innovation can be defined in several ways, namely: • firm innovativeness or ”creation of newness”, depicts a firm’s ability to

develop and launch new products at a fast rate (Hurley and Hult (1998)). • product innovativeness or ”possession of newness”, is the degree of newness

of a product (Daneels and Kleinsmith (2001)). • consumer innovativeness or ”consumption of newness”, is the tendency to buy

new products more often and more quickly than other people (Midgley and Dowling (1978)).

Innovation has been defined in many ways by different specialists, but there is no generally accepted definition. The best known definition is that of Engel, Blackwell and Miniard (1990) in which ”innovation can be any idea or product, seen as potential new customers”. Hurt, Joseph and Cook (1977) described innovation as a personality trait that reflects ”a desire for change”. Other researchers considered innovation as an opening in the processing of information, specifically how an individual is receptive to new experiences and to stimulate new (Goldsmith (1984), Leavitt and Walton (1975)). Midgley and Dowling (1978) suggested that the concept of innovation implies independence in communication, given the extent to which the consumer decision process is independent of the social influence of others. Hirschman (1980) and Manning et al. (1995) equals innovations with the

consumer’s novelty seeking, which is defined as ”an inherent desire to seek novelty and creativity”.

Nohra and Gulati (1996) defined innovation as ”any policy, structure, method, process or market opportunity that the manager perceives as a new firm”. Covina and Slevin (1991), Lumpkin and Dessi (1996), Knox (2002) defined innovation as ”a process that provides a new degree of organization, suppliers and customers, develop new procedures, solutions, products and services and new ways for marketing products”. According to Luecke and Katz (2003) innovation is ”the embodiment, combination or synthesis of relevant knowledge, evaluating new products, processes or services”. Evangelista's R. conception and Baregheh (2009) innovation is ”multi-stage process by which organizations turn ideas into new improved products, services or processes, in order to move forward, successfully compete and differentiate their market”.

In Hirschman (1981) conception there are two dimensions of innovation: a symbolic one and technological one. The first dimension, the symbolic meanings of social concerns that have not existed before. The second dimension, the technological has tangible characteristics that were not previously identified. The advantage is that symbolic innovation depends on the willingness of consumers to spread a new image in their social environment, while technological innovation is a discontinuous innovation, which is unlikely to meet consumer habits.

In marketing literature we meet several types of innovations. Thus, the Oslo Manual innovation proposed the classification into four categories:

• product innovation is ”introducing a good or service that are new or significantly improved in terms of their characteristics or intended uses”;

• process innovation is ”implementing new or significantly improved methods of production (for example, new manufacturing processes or technological flows) or a new method of delivery”;

• marketing innovation is ”implementing a new marketing method involving significant changes in product design or packaging, new sales methods, product placement, product promotion or pricing on the policy”;

• organizational innovation is ”implementing a new way of organizing the company's business practices in employment organization or external relations firm”.

Another classification of innovation was made by austrian economist Joseph Alois Schumpeter between 1883-1950 which distinguishes five types of innovations:

• creating new or improved product quality; • new production methods based on new scientific discoveries; • new sources of supply with raw materials and semiproducts; • creation of new markets; • emergence of new forms of industrial organization that would lead to the

creation of a monopolistic position. Conclusions

Making a summary of the many views of our century we can conclude that marketing is a complex multifaceted concept that can be understood and applied, leading to results. In other words, marketing is a triple dimension: philosophical, procedural and methodological.

Philosophical dimension of marketing though is expressed in the manner of its organization and customer-oriented attitude. Marketing must ensure focus on the consumers to know and understand the needs and desires of the customer as its starting point in marketing actions. Marketing is the ” science and art to persuade the customer to buy”, essentially free marketing, without customer loses its reason to be.

Another dimension of marketing, the procedural actions are expressed in all groups and individuals that satisfy their desires through the exchange of goods and services with other groups or individuals. Marketing is not a theory but also practice a complex task that is done to obtain maximum efficiency.

Last dimension of marketing, the methodology that reflects the thinking and practical action involving the use of marketing tools, a set of methods, procedures, techniques, and action research, analysis, forecasting, organization and control to ensure that adequate information you need to reach timely information obtained by studying the market. Based on this information processed and interpreted using a whole arsenal of methods and techniques for preparing decisions for current and future work.

Marketing itself is not an art nor a mystery. In reality, marketing is more science than art, and any marketer who wants to succeed in the future will address marketing in a logical and systematic way.

Regarding the term innovation, it is important in the differentiation of firms, consumer products and services in order to maintain competitive advantages in the market. The most spectacular result is the emergence of new technologies and products that revolutionize the industry and lead to new ones. REFERENCES:

• Arnd, Johan (1967) Role of Product – Related Conversations in the Diffusion of a New Product, Journal of Marketing Research, no. 5: 291

• Baumgarten, S. (1975) The Innovative Communicator in the Diffusion Process, Journal of Marketing Research, no. 12: 12-18

• Bayus, Barry L. & Charlotte, H. Mason (2003) An Empirical Study of Innate Consumer Innovativeness, Personal Characteristics and New Product Adoption Behavior, Academy of Marketing Science Journal, vol. 31, no. 1: 61

• Bearden, William O., Thomas J. Madden (1995) Consumer Innovativeness and Adoption Process, Journal of Consumer Psychology, no. 4: 329-345

• Burns, David J. (1992) The Need for Sensation and the Adoption Process, The Mid – Atlantic Journal of Business, vol. 28, no. 1: 15

• Capon, Noel & Deanna Kuhn (1980) A developmental study of consumer information – processing strategies, Journal of Consumer Research, no. 7: 225-233

• Daghfous N., Petrof J. V. & Pons F. (1999) Values and Adoption of innovations: a cross cultural study, Journal of Consumer Marketing, no. 6

• Dwyer, S., Mesak H., Hsu M. (1999) An Exploratory Examination of the Influence of National Culture on Cross – National Product Diffusion, Journal of International Marketing, no. 13: 7

• Everett, M. Rogers & F. Floyd Shoemaker (1971) Communication of Innovations, 2nd ed., New York: Free Press, 32-33

• Irving D. Canton (1973) A Functional Definition of Marketing, Marketing News, vol. 15

• Paul D. Converse (1945) The Development of a Science of Marketing, Journal of Marketing, vol. 10: 14-23

• Philip Kotler & Sidney J. Levy (1969) Broadening the Concept of Marketing, Journal of Marketing, vol. 33: 15

• Philip Kotler & Gerald Zaltman (1971) Social Marketing: An Approach to Planned Social Change, Journal of Marketing, vol. 35: 5

• Philip Kotler (1972) A Generic Concept of Marketing, Journal of Marketing, vol. 36: 49

• Philip Kotler & Kevin Lane Keller (2008) Managementul Marketingului, 5 edition, Ed. Teora

1

Paradigmele managementului marketingului modern -

componente esenŃiale în economia, organizaŃia şi

managementul bazat pe cunoştin Ńe

Autor: Asistent univ. Raluca-Ana-Maria Dumitru

Abstract

Ca urmare, pentru reuşita schimbării, activităŃile de management al

marketingului trebuie dezvoltate avându-se în vedere, în permanenŃă, cultura

organizaŃională. Pe termen scurt sau mediu este mai puŃin probabil să se poată modifica

cultura organizaŃională, pentru a accepta abordarea modernă a marketingului. Totuşi,

pe termen lung, managementul marketingului poate constitui o modalitate de a schimba

cultura organizaŃională. Deşi conservatoare prin excelenŃă, cultura organizaŃională

constituie instrumentul fundamental care poate facilita schimbarea organizaŃională.

În viziunea lui Manfred Bruhn, orientarea spre clienŃi înseamnă „identificarea şi

analiza continuă şi cuprinzătoare a aşteptărilor clienŃilor, transpunerea acestora în

realizarea produselor şi serviciilor, în modul de desfăşurare a interacŃiunii cu clienŃii, cu

scopul dezvoltării şi menŃinerii unor relaŃii pe termen lung şi economic avantajoase cu

clienŃii”.

Abstract

As a result, for the success of change, the management of marketing

activities should be developed taking into account at all times the

organizational culture. On short or medium term is unlikely to be able to

change the organizational culture to accept the modern approach of

marketing. However, on long term, the marketing management may be a

way to change organizational culture. Although conservative through

2

excellence, the organizational culture is the fundamental tool that can

facilitate organizational change.

In Manfred Bruhn’s vision, customer orientation means “continuous

and comprehensive identification and analysis of customer expectations,

translate them into manufacturing of products and services, the pattern of

interaction with customers, to develop and maintain long term relationships

and economic beneficial relationships with customers”.

Cuvinte-cheie: managementului marketingului modern, cultură

organizaŃională, orientarea spre client, marketing relaŃional, managementul relaŃiilor cu

clienŃii, leaderii transformaŃionali.

Key words: modern marketing management, organizational culture, customer

orientation, relationship marketing, customer relationship management (CRM),

transformational leaders.

1. O nouă cultură organizaŃională – condiŃie esenŃială a managementului

marketingului modern

Cultura organizaŃională este ansamblul de cunoştinŃe, experienŃe, credinŃe,

atitudini, rutine, roluri, relaŃii pe care un grup de indivizi le-a dobândit în cursul unei

perioade de timp sau în urma interacŃiunii individuale sau de grup. Orice organizaŃie,

printr-un anumit tip de cultură organizaŃională, îşi poate crea o imagine favorabilă prin

care să se poată impune pieŃei şi clienŃilor săi, dacă satisface în acelaşi timp interesele

clienŃilor externi, precum şi interesele propriilor angajaŃi.

Într-o perioadă caracterizată de schimbări, achiziŃii spectaculoase, fuziuni,

organizaŃiile competitive trebuie să părăsească vechile tradiŃii şi să creeze altele noi,

cultura organizaŃională fiind esenŃială pentru înŃelegerea agenŃilor schimbării, a

3

managerilor. Schimbarea culturii organizaŃionale poate fi comparată cu schimbarea

personalităŃii individuale.

Stilul de management adoptat poate fi la fel de important precum competenŃele

manageriale. MutaŃia generală către structuri organizatorice aplatizate, către timpul de

muncă flexibil şi către o mai mare implicare angajaŃilor în organizaŃie plasează accentul

dinspre stilurile tradiŃionale de management bazat pe control către stilurile de

management integrate.

Toate organizaŃiile sunt preocupate de ceea ce trebuie făcut pentru a obŃine nivele

ale performanŃei înalte şi durabile prin oameni. Aceasta înseamnă acordarea unei atenŃii

sporite modului în care indivizii pot fi cel mai bine motivaŃi prin recompense, leadership

şi, extrem de important, prin munca pe care o fac şi prin contextul organizaŃional în care

activează. Scopul, desigur, este dezvoltarea unor procese motivaŃionale şi a unui mediu

de lucru care să asigure că indivizii obŃin asemenea rezultate în acord cu aşteptările

managementului.

În literatura de specialitate regăsim o serie de exemple relevante pentru ideea că

numai culturile care ajută organizaŃiile să anticipeze şi să se adapteze la schimbările

mediului pot fi asociate cu succesul pe termen lung.

Promovarea şi consolidarea schimbărilor culturale reprezintă un proces îndelungat

şi dificil mai ales datorită faptului că vizează acel sentiment de siguranŃă al factorului

uman dat de credinŃe, tradiŃii şi experienŃă, având ca scop realizarea unei concordanŃe

între perspectivele individuale şi cele ale organizaŃiei.

OrganizaŃiile şi managerii care le conduc ar trebui să înŃeleagă că, în condiŃiile

schimbărilor deosebit de complexe care au loc în mediul ambiant şi în condiŃiile

dezvoltării f ără precedent a noii tehnologii informaŃionale, sistemele informaŃionale sunt

Ńinta unei noi provocări – aceea de a dezvolta, întreŃine şi coordona efortul a patru resurse

de o importanŃă vitală pentru organizaŃie, resurse aflate într-o strânsă interdependenŃă:

informaŃia, cunoaşterea, tehnologia informaŃională şi oamenii.

Atunci când se doreşte schimbarea organizaŃională este vital să se Ńină seama şi de

cultura organizaŃională; aceasta constituie o parte integrantă a succesului. De regulă,

schimbarea cuprinde întreg personalul şi toate nivelurile ierarhice. Indivizii au anumite

4

obiceiuri şi un anumit confort, care vin din obişnuinŃă şi adesea este dificil să renunŃe la

ele. Ca urmare, procesul de schimbarea nu este simplu.

Într-un sistem informaŃional performant, care să sprijine schimbarea

organizaŃională şi obŃinerea unor performanŃe sporite, oamenii – înzestraŃi cu cunoaştere,

experienŃă, creativitate – constituie liantul care leagă informaŃia şi cunoaşterea de

tehnologia informaŃională. Cultura organizaŃională are un impact puternic asupra

schimbării, în general, şi asupra schimbării implicate de noua tehnologie informaŃională,

în special. Implementarea şi utilizarea facilităŃilor şi provocărilor, dar şi abordarea

managementului într-o viziune de marketing constituie un element esenŃial. În secolul

XXI, organizaŃiile trebuie să facă faŃă unor schimbări majore, în cadrul cărora noua

viziunea de marketing constituie o condiŃie esenŃială pentru obŃinerea şi menŃinerea

avantajelor competitive.

Ca urmare, pentru reuşita schimbării, activităŃile de management al marketingului

trebuie dezvoltate avându-se în vedere, în permanenŃă, cultura organizaŃională. Pe termen

scurt sau mediu este mai puŃin probabil să se poată modifica cultura organizaŃională,

pentru a accepta abordarea modernă a marketingului. Totuşi, pe termen lung,

managementul marketingului poate constitui o modalitate de a schimba cultura

organizaŃională. Deşi conservatoare prin excelenŃă, cultura organizaŃională constituie

instrumentul fundamental care poate facilita schimbarea organizaŃională.

Utilizarea eficientă a noii tehnici de management al marketingului implică un

proces de integrare şi adaptare, se bazează pe comunicare între sursa deŃinătoare a

tehnologiei şi beneficiar (receptor), pe creativitate şi inovare.

Un rol important în implementarea şi utilizarea unor sisteme informaŃionale

performante îl deŃine leadership-ul transformaŃional. Schimbarea constituie cel mai

valoros talent al unui lider. Categoriile de leadership precum cel transformaŃional,

carismatic şi vizionar devin din ce în ce mai importante pentru organizaŃii, aşa cum

tehnologia informaŃională susŃine competiŃia internaŃională. Leaderii transformaŃionali se

angajează în procese care includ recunoaşterea necesităŃii de schimbare, crearea unei noi

viziuni şi apoi instituŃionalizarea schimbării. Astfel, prin crearea unei noi viziuni şi printr-

o comunicare adecvată a sistemului de obiective, leaderii eficienŃi pot schimba valorile de

bază, credinŃele şi atitudinile angajaŃilor astfel încât aceştia devin dornici de performanŃe

5

superioare. Leadership-ul transformaŃional – element vital pentru culturile adaptabile –

urmăreşte satisfacerea tuturor stakeholderilor (părŃilor interesate).

2. Orientarea spre client – componentă de bază a schimbării

Orientarea deschisă şi sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu

care marketingul deschide poarta succesului. Ca urmare, marketingul ca filozofie a

afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea şi păstra consumatori profitabili.

Crearea de clienŃi presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de afaceri

pentru a reacŃiona la schimbările ce survin în nevoile potenŃialilor consumatori astfel

încât aceştia să devină clienŃi fideli. Astfel, pentru a avea succes în atragerea

consumatorilor, punctul de plecare logic pentru firmă este să identifice ceea ce vor

clienŃii şi apoi să încerce să îndeplinească aceste cerinŃe într-un mod mai eficient decât

concurenŃa.

Păstrarea clienŃilor se referă la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau

evită ameninŃările la adresa bazei de clienŃi, fie din cauza schimbărilor apărute în nevoile

acestora, fie din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenŃei.

În viziunea lui Manfred Bruhn, orientarea spre clienŃi înseamnă „identificarea şi

analiza continuă şi cuprinzătoare a aşteptărilor clienŃilor, transpunerea acestora în

realizarea produselor şi serviciilor, în modul de desfăşurare a interacŃiunii cu clienŃii, cu

scopul dezvoltării şi menŃinerii unor relaŃii pe termen lung şi economic avantajoase cu

clienŃii”.

Orientarea către client se întâlneşte în cazurile în care firmele sunt preocupate să

afle care sunt nevoile clienŃilor lor. În multe cazuri, firmele sunt preocupate de producŃie

şi procesele tehnologice aferente, nereuşind să sesizeze că nevoile clienŃilor s-au

modificat şi că produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situaŃii se creează

oportunitatea pentru concurenŃă să intre pe piaŃă şi să ofere produse şi servicii care să

satisfacă mai bine acele nevoi, companiile în cauză întâmpinând greutăŃi tot mai mari cu

vânzarea produselor. Fără un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar câştiga

noi consumatori şi, după un timp destul de scurt, ar începe să-i piardă şi pe cei pe care-i

avea. Marketingul reprezintă întreaga afacere privită din punctul de vedere al rezultatului

6

final, adică prin prisma clientului. Succesul unei afaceri nu este determinat de producător,

ci de client. Conceptul de marketing cere ca managerii să observe totul din punctul de

vedere al consumatorului, să ia în calcul necesităŃile şi aspiraŃiile acestuia.

Baza de clienŃi este cel mai important activ al firmei. Sarcina principală a

întreprinderii este de a câştiga şi de a păstra clientul. Păstrarea lor se realizează prin

satisfacerea nevoilor. Satisfacerea clienŃilor depinde de calitatea activităŃilor celorlalte

compartimente. Marketingul trebuie să determine celelalte compartimente să coopereze

în scopul satisfacerii clienŃilor. Fiecare organizaŃie trebuie să vadă în client un activ care

trebuie gestionat şi maximizat la fel ca şi orice alt activ. Marea provocare pentru o

organizaŃie este să-şi păstreze clienŃii mai mult timp decât reuşeşte să-şi păstreze

produsele. Astfel, organizaŃiile trebuie să Ńină sub observaŃie ciclul de viaŃă al pieŃei şi

ciclul de viaŃă al clienŃilor. Însă, studiile arată că organizaŃiile de astăzi fac încă mari

eforturi pentru a dobândi noi clienŃi în loc să îi păstreze pe cei existenŃi şi să sporească

numărul tranzacŃiilor cu aceştia.

Bazată pe orientarea spre client, gândirea de marketing a început să se îndepărteze

de optica maximizării profitului organizaŃiei din fiecare tranzacŃie efectuată, apropiindu-

se de cea a maximizării profitului din fiecare relaŃie.

Având in vedere că relaŃiile de afaceri sunt, în primul rând, relaŃii interumane,

orientarea către rezolvarea problemelor clienŃilor reprezintă soluŃia desfăşurarii unei

activităŃi profitabile. În acest sens, important este ca nu numai departamentul de

marketing al companiei, ci întregul personal al firmei să aibă o mentalitate, o „cultură de

marketing” al cărei sens este satisfacerea consumatorului.

SatisfacŃia este rezultatul resimŃit de un cumpărător în urma relaŃiei sale cu o

firmă ale cărei performanŃe s-au ridicat la nivelul aşteptărilor. Cumpărătorii sunt

satisfăcuŃi atunci când aşteptările lor sunt împlinite şi sunt încântaŃi atunci când acestea

sunt depăşite. ClienŃii satisfăcuŃi rămân fideli mai mult timp, cumpără în cantitate mai

mare, sunt mai puŃin influenŃaŃi de preŃ şi prezintă altor persoane firma într-o lumină

favorabilă. În marketing, se consideră că este mai costisitor să atragi noi cumpărători

decât să reŃii clienŃii existenŃi. Satisfacerea consumatorilor are efecte benefice atât pentru

aceştia, cât şi pentru ofertant.

7

Un consumator satisfăcut:

- va repeta actul de cumpărare transformându-se în client;

- va transmite sentimentul post-cumpărare de satisfacŃie şi altora (prieteni, rude,

colegi) punând într-o lumină favorabilă firma ofertantă;

- îi creşte încrederea în sine privind alegerea făcută;

- acordă o mai mică atenŃie produselor concurente şi publicităŃii acestora.

Pentru ofertant, satisfacerea unui consumator are drept efecte:

- câştigarea şi transformarea acestuia în client;

- sporirea volumului de vânzări (şi implicit a profitului) prin lărgirea pieŃei

(cumpărătorilor) ca urmare a acŃiunilor promoŃionale realizate de către consumatorul

satisfăcut;

- crearea unei imagini favorabile şi notorietăŃi, a prestigiului pe piaŃă.

Multe produse au apărut pe piaŃă ca simplu efect al orientării firmelor spre

satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Procesul general al orientării spre clienŃi se împarte în patru faze.

Prima fază este cea de analiză în care se culeg informaŃiile referitoare la

aşteptările, dorinŃele şi nevoile clienŃilor prin diferite tipuri de anchetă.

Cea de-a doua fază a orientării spre clienŃi se referă la planificarea acestui proces,

fază care conŃine o serie întreagă de componente ce urmăresc identificarea domeniilor de

acŃiune existente sau de dezvoltat cu scopul unei mai bune orientări spre clienŃi:

- managementul calităŃii;

- managementul serviciilor;

- managementul fidelizării clienŃilor;

- managementul reclamaŃiilor;

- managementul inovării;

- marketingul intern;

- comunicarea integrată.

Pentru o acordare de succes a orientării spre clienŃi, toate aceste componente

trebuie privite în ansamblu, trebuie integrate în procesul managerial al organizaŃiei.

Cea de-a treia fază a procesului orientării spre clienŃi se referă la implementare,

respectiv la transpunerea elementelor teoretice în acŃiuni practice, concrete. Pentru

8

realizarea cu succes a implementării conceptului de orientare spre clienŃi trebuie ca toate

subsistemele sistemului managerial, inclusiv cultura organizatorică să adopte o viziune

integratoare a acestui concept, să se adapteze schimbărilor, dacă nu chiar să le provoace.

Ultima fază a acestui proces presupune realizarea controlului, a măsurării gradului

de implementare cu succes a acŃiunilor concrete.

Conceptul orientării spre clienŃi este un demers ce presupune un efort pe termen

lung al întregii organizaŃii, în care fiecare angajat trebuie să înŃeleagă că obiectivul unei

firme de succes trebuie să depăşească simpla satisfacere a nevoilor clienŃilor. Companiile

trebuie să încânte consumatorii. Un client încântat de produs reprezintă un mijloc de

promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promoŃional.

3. Marketingul relaŃional şi managemenetul relaŃiilor cu clienŃii

Străduindu-se să răspundă unor forŃe deosebite de mediu, marketingul a trecut în

dezvoltarea sa de la ceea ce reprezintă „marketingul ca schimb tradiŃional” la marketingul

„ca schimb relaŃional” care consideră că principala sursă de profit nu se află în totalitatea

activelor întreprinderii, ci în relaŃiile cu clienŃii şi în numele mărcii. Succesul depinde de

satisfacerea clienŃilor, de capacitatea de a oferi valoare în schimbul banilor primiŃi.

Noua paradigmă a gândirii de marketing – marketingul relaŃional – apărută în

deceniile 7 şi 8 ale secolului al XX-lea, s-a afirmat cu putere după 1990, marcând practic,

o nouă etapă în orientarea întreprinderilor în relaŃiile lor de piaŃă.

Concentrarea dublă a eforturilor întreprinderii pe produse şi servicii superioare –

deci pe calitate şi servicii totale - ca sursă de satisfacere a consumatorilor şi ca mijloc de

stabilire a unor relaŃii durabile cu aceştia, semnifică, potrivit lui Ph. Kotler şi M.

Christopher – esenŃa demersului specific marketingului relaŃional. Pentru a fi utilizat cu

succes, marketingul relaŃional trebuie integrat cât mai deplin în structurile organizatorice

ale întreprinderilor mileniului III.

Dacă marketingul relaŃional vizează realizarea unei relaŃii durabile cu clienŃii,

implicându-i şi asociindu-i la viaŃa şi actualitatea întreprinderii, „one-to-one” marketing

consideră consumatorul ca pe un individ unic şi permite contactarea consumatorilor într-o

9

manieră personalizată. Marketingul „one-to-one” se concentrează mai degrabă asupra

cotei de consum pentru fiecare client în parte decât asupra cotei de piaŃă.

Interesantă este opinia lui Stan Rapp şi Tom Collins (în „The Great Marketing

Turnaround”), care consideră marketingul relaŃional ca pe un „maxi-marketing”, care are

ca scop maximizarea vânzărilor şi realizarea unor relaŃii pe termen lung prin selectarea,

contractarea, activizarea şi menŃinerea consumatorilor şi a celor mai buni clienŃi ai

întreprinderii.

Principalul factor care permite practicarea marketingului relaŃional este

managementul relaŃiilor cu clienŃii („Customer Relationship Management”).

Definit de unii specialişti ca o aplicaŃie a tehnologiei, de alŃii ca o rezolvare

umană a marketingului relaŃional, managementul relaŃiilor cu clienŃii este, de fapt, o

strategie de afaceri care urmăreşte sporirea performanŃelor întreprinderii pe baza creşterii

satisfacŃiei clienŃilor. Problema centrală a managementulul relaŃiilor cu clienŃii este

trecerea de la orientarea întreprinderii spre produs, la orientarea întreprinderii spre client,

respectiv focusarea pe necesităŃile şi dorinŃele acestuia. Cu alte cuvinte, CRM este

procesul de achiziŃie, retenŃie şi menŃinere profitabilă a fiecărui client. CRM înseamnă

viziune, proces, strategie şi informaŃii valorificate. CRM este un proces interactiv de

transformare a informaŃiei despre clienŃi în relaŃii avantajoase cu aceştia. CRM este o

încercare de a influenŃa comportamentul clienŃilor în timp şi de a întări legătura dintre

aceştia şi companie. CRM permite companiilor să clădească fidelitate, să vândă şi alte

produse sau servicii, să dobândească noi clienŃi şi să-i pastreze pe cei existenŃi. CRM este

interacŃiunea cu clienŃii care completează cu informaŃii relevante ceea ce cunoaşte o

companie despre dorinŃele şi aşteptările clienŃilor.

RelaŃiile cu clienŃii se structurează pe cinci niveluri diferite:

- elementar: comerciantul vinde produsul fără a mai lua apoi legătura cu clientul;

- de reacŃie: comerciantul vinde produsul şi îl încurajează pe client să ia legătura

cu el dacă are neclarităŃi sau nemulŃumiri;

- de răspunsuri: comerciantul telefonează clientului la scurt timp după vânzare

pentru a verifica dacă produsul corespunde aşteptărilor. În plus, el solicită clientului să-şi

exprime sugestiile pentru îmbunătăŃirea produsului şi orice nemulŃumire legată de acesta.

InformaŃiile vor ajuta firma să-şi îmbunătăŃească oferta.

10

- ofensiv: comerciantul telefonează periodic clientului, oferindu-i sugestii în

legătură cu noi modalităŃi de utilizare a produsului sau informaŃii despre produsele noi

apărute;

- de cooperare: firma colaborează permanent cu clientul pentru a găsi căi de

economisire sau de servire mai eficientă a acestuia.

Consumatorii sunt astfel consideraŃi ca „centre de profit pe viaŃă” care pot aduce

venituri uriaşe pe durata vieŃii, şi nu ca surse de profituri rapide rezultate în urma unor

tranzacŃii singulare. În concluzie, firmele urmăresc stabilirea unor relaŃii cât mai

îndelungate cu consumatorii pentru a se asigura de fidelitatea acestora.

Marketingul relaŃional accentuează componentele mixului de marketing

tradiŃional printr-o mai bună adaptare a variabilelor sale la nevoile consumatorilor.

Produsele sunt mai bine gestionate şi organizaŃia raŃionalizează portofoliul de activitate

eliminând produsele care se vând greu sau deloc. PriorităŃile ofertantului sunt dictate de

aşteptările clienŃilor. PreŃurile de vânzare sunt mai bine adaptate pieŃei, erorile de

poziŃionare sunt mai rare, mai previzibile şi mai uşor de corectat. DistribuŃia este mai

bine poziŃionată (localizare, tip manageri etc.) în cazul distribuŃiei clasice sau

întreprinderea poate opta pentru comerŃul electronic. Comunicarea este directă,

interactivă şi permite eficientizarea mesajelor vehiculate (dinspre şi spre întreprindere).

Marketing relaŃional înseamnă maximizarea valorii clientului prin iniŃierea,

construirea şi prelungirea relaŃiei cu acesta în scopul de a creşte volumul vânzărilor, de a

extinde oportunităŃile de vânzare a altor produse sau servicii şi de a păstra clientul pe

termen lung. El creează legături strânse cu clientul prin stabilirea unui dialog menit să

evidenŃieze dorinŃele şi nevoile acestuia, precum şi modul în care poŃi veni în

întâmpinarea cerinŃelor lui.

Managementul relaŃiilor cu clienŃii „presupune coordonarea relaŃiilor cu clienŃii în

fiecare moment de contact al acestora cu marca pentru a maximiza potenŃialul acestei

experienŃe. CRM îşi propune să vă ofere informaŃii cu valoare unică despre client,

elaborate pe baza informaŃiei primite chiar de la acesta. CRM este o extensie a celebrului

principiu „clientul nostru, stăpânul nostru”, având de data aceasta atuul tehnologiei.”

În practică, managementul relaŃiilor cu clienŃii presupune achiziŃionarea unui

sistem informaic care să îi permită organizaŃiei să capteze informaŃii detaliate despre

11

clienŃii individuali cu scopul de a le utiliza pentru aplicarea mai bună a marketingului

one-to-one.

Conceptul de management al relaŃiilor cu clienŃii permite:

- examinarea achiziŃiilor din trecut ale fiecărui client;

- cunoaşterea profilului demografic şi a caracteristicilor psihografice ale unui

client;

- estimarea a ceea ce ar putea să îl intereseze pe client;

- trimiterea de oferte specifice numai clienŃilor cu grad maxim de interes şi

dispoziŃie spre cumpărare;

- îmbunătăŃirea rezultatelor în materie de dobândire a clienŃilor;

- realizarea vânzării încrucişate.

Marketingul relaŃional şi managementul relaŃiilor cu clienŃii au apărut pentru a

umple un gol. Ambele au ca scop crearea unor relaŃii profitabile şi de durată cu clienŃi

individuali, ca alternativă viabilă la mesajele mult prea generale trimise unei audienŃe de

masă. Ambele sunt modalităŃi prin care companiile îşi pot restructura strategia pentru a

dobândi un avantaj competitiv substanŃial.

Dacă este aplicat corect, managementul relaŃiilor cu clienŃii generează o serie

importantă de beneficii precum:

- promovează relaŃii cu clienŃii privi Ńi individual, în locul adresării către segmente

largi;

- îmbunătăŃeşte selectarea publicului-Ńintă;

- permite evaluarea profitabilităŃii clienŃilor ca indivizi şi ca segmente de

consumatori;

- îngăduie companiilor să concureze prin serviciu, nu prin preŃ;

- permite măsurarea în detaliu a eficienŃei campaniilor;

- previne supraevaluarea clienŃilor fără perspectivă şi subestimarea clienŃilor cu

potenŃial mare;

- prin mai buna comunicare cu clienŃii, creşte gradul de loialitate al acestora.

Din fericire, dezvoltarea tehnologiei a pus la dispoziŃie sisteme integrate prin care

cantităŃi însemnate de date pot fi colectate şi procesate, iar acele companii dispuse să

12

investească în tehnologie pot din nou să trateze cu clienŃii la nivel individual, şi nu cu

segmente de masă ale consumatorilor.

Managementul relaŃiilor cu clienŃii se dezvoltă ca un element al strategiei

corporatiste pentru cele mai multe organizaŃii. CRM, relaŃiile individualizate cu pieŃele

Ńintă se concentrază în jurul creării, dezvoltării şi integrării.

Secretul constă în crearea unor mărci care să asculte şi să înveŃe de la

consumatori. Este acela de a încerca să construieşti relaŃii, nu să închei tranzacŃii.

Înseamnă să oferi informaŃii care au valoare unică pentru clienŃii tăi, pe baza informaŃiilor

pe care ei Ńi le-au transmis la rândul lor. Aceasta este esenŃa managementului relaŃiilor cu

clienŃii.

Fără îndoială că orientarea spre client, ca deziderat major al firmelor secolului

XXI, va trece obligatoriu prin marketingul relaŃional.

BIBLIOGRAFIE:

• Bruhn, Manfred – „Orientarea spre clienŃi – temelia afacerii de succes”, Editura

Economică, Bucureşti, 2001

• Kotler, Philip – „Managementul marketingului” – Editura Teora, Bucureşti, 1997

• www.proximity.ro/relationship

• www.proximity.ro/ro/relationship/dictionary.php

• www.biblioteconomia.ro

• www.ittoolbox.com/peer

1

NATIONAL BRAND

Şerbulescu LuminiŃa Associate prof. Ph. D. Faculty of Marketing and International Affairs

Spiru Haret University Serbulescu Alexandra

Abstract The oppinion of Simon Anholt about the nation brand is that, it represents the sum of peoples’ perceptions reffering to a country based on six competence areas: tourism, exports, investments, population, culture and internal politics. These elements are self dependent, the loss of one, bringing the loss of the other, one’s development influencing the development of the others. The steps a nation has to do to the actual building of the nation’s brand that will be stable and time lasting are made by a varied group with different responsabilities and need a periodical re-evaluation of the results, and, if needed, the change ar adjust of the strategy Key-words: Nation brand, marketing comunication, the hexagon of national brand, global marketing, nation brands top JEL Classification: F 01, F 15 Introduction

A complex effort from the point of view of marketing comunication at this time is represented by the dynamics of the tasks the organisations deal with. Building a comunicational strategy, permissive for the extension of the global view of the organisation is the most important aspect of the actual market tasks. So that, speciffic elements of the mondial business relationships come to enrich the marketing comunication. Aplying its’ principles from the perspective of building a comunication strategy to the level of distinct national entity (country, nation), through the brand, represents a chalenge and a necessity in the conditions which the image of the country, of a national economy represents in the international concurential environment, an element of the macro-environment for the organisation. This image might be a value capital, or a handicap, in the case they are associated with a chain of unpleasant attributes. Nation brand is a global marketing area that comes to build and manage the image of the countries. Some approachings of this, such as the simbolic value’s importance, lead to the emphasis of distinctive characteristics of a nation. From the perspective of globalisation, the nation brand is a very important concept. The countries will compete for the trust, attention and respect of possible investors, tourists or imigrants, consumers, sponsors and, in the end, the market, and other gouvernments, which leads to the conclusion that a national brand represents a crucial advantage in the competition.

2

Extremely important for every distinct national entity is to understand the way and the motivation behind the built image, how is it seen from the international audience, how its’ realisations and drawbacks are reflected in its’ brand image, the values and resources too, and the effects of their promovation at the international level, how are the human capital and exported product seen. The present article has as a basis the analysis of the results of three questionaries about the national brands’ image at a global level, made in May 2005, August 2005 (on a sample of 10 countries) and 2008 (on a sample of 20 countries) and consulting of the specialty literature, coming with a realising concept for national brand researches, from the component elements to the followed paces for their creation. Review of the literature in the approached theme

Consulting the literature reffering to the effectued researchs in the area of the national brand, its’ importance, the paces followed in realiseing a strong and lasting brand, meant an important point for approaching this thematic. The most relevant contribution for this article is represented by Simon Anholt, thanks to the tops for the national brands, made by him, that allow the analysing of the evolution or involution of a nation through the studied amount of time. For obtaining a better information we did consult foreign authors’ publications, these being written in the bibliography. Content National brand concept The national brand id registered for many brands, such as Canada, United States of America, United Kingdom ( where is reffered to as „public diplomacy”), Japan, China, South Koreea, South Africa, New Zeeland, and a great part of the weastern Europe. The interest of weak states in the national brand, an a modality of promoting increases, because a positive image woult attract favorable conditions for direct investments from abroad, tourism, commerce, and even political relationships with other states. The oppion of Simon Anholt about the national brand is that this represents the sum of the peoples’ perceptions reffering to a country, based on six competence areas at national lavel. These expertise areas build the nation brand hexagon.

3

Figure 1. The hexagon of national brand

Source: customising after Anholt Nations Brand Index, Third Quarter Report, 2005, pag. 1. The tourism, as a first area is “the most visible promoted aspect of a national brand”, because it allows the access of the public behind the brand, and of course promotes in the same time the national culture, the human capital, which is extremely important in what about future imigrants waves, and possible investitions. The most recent top of tourism as an element of the national brand, realised in 2008 on a sample of 20,157 interviews, has as a headline Italy, followed by France, Spain, United Kingdom and Australia. In what about a negative image of the national brand from the point of view of tourism , the same top has a bottom line formed from Brasil (13), Sweden (14) and Austria (15). The exported products are the second area of development for the national brand. It is sain that “The succesful transfer of the country image in the exports is as important as the production and the effective sales of the state”. The exports are very important because they give an exact idea about the industry, the effective production and development of the state, they give a projection of the brand abroad. The top of exports 2008, has Japan, United States of America, Germany and the United Kingdom as headliners, when the last ones on the list are Norway, Denmark and South Koreea. The internal politics is another element, more or less remarkable of the hexagon, because it give a vague idea over the elements that compose the nation brand, being relevant for pure organisational aspects, but it might inflence the imigration wave and the finances. The top we named before, on the crytheria of internal politics, highlights Switzerland, Canada, Sweden and Germany as the most developed, and well-seen by the mondial audience in this domain, and Austria, Chile and Belgium as being the less developed in the political domain. The foreign investors’ interest is the practical part of the hexagon, because this interest is influenced by all the promoting factors of the brand. In the same area is written the imigration wave, less relevant for nations’ brand practical purposes than actual investitions for development.

4

The same top realised in 2008, has Canada, United Kingdom, United States of America and Switzerland as first options for investors and imigrants, and Denmark, Norway and New Zeeland as the national brands with the lowest interest for investors and imigrants. The culture and history of a nation is extremely important for the external image of the turism, because a big touristic potential is represented by area’s history. The countries that positively promoted their culture and history, reaching the peak of the top are France, Italy and the United Kingdom, and those with the lowest promoting in the domain are Sweden, Holland and Austria. The human capital, the final area of the hexagon, is extremely important, in what about turism, but for the imigrant waves, where it might be named as a deciding factor. It is given by the hospitality of the people, but for the tolerance and the knowledges for the tourist spoken language, or other modial circulation language. On the peak of the top for the human capital realised in 2008, is Canada, followed by Australia and Italy, and the last countries in this domain and the United States of America, Norway and Scotland. All the elements of Simon Anholt’s hexagon and strongly linked between, any of them influencing another area. Creating the identity for the national brand has multiple aspects and lasts a longer period of time. The national brand building process Many states are engaged in building an own brand, and not only for tourism. A nation without a proactive attitude for its’ own brand, risks to be posted in disadvantage to the other countries, as in the case of products and services. More gouvernments start to understand the importance of the way a strong brand is seen, it is perceived as a very important national good. The nation brand must be different from a nation to another, depending on people, temper, education and the efforts made in the building of the brand. The paces done by a country for building the brand vary from case to case. Anyway, one of the biggest global branding agencies, Interbrand, synthetised the whole process in some steps:

1. The preliminary fase for building the brand It is made of preliminary discussions between the president of the country that wants to

create a brand and a group of experts in building and developing brands (eventually experts that created brands for other countries). The discutions must include: explaining, and complete understanding of the beneficiary over the process, length, the offered posibilities; the president must give information about his plans and vision in the social economy and culture; the armonisation between president’s vision and the efective process of creation; estimation of the neccesary costs for brand creation; explaining the expected results and the modality of measuring the performances.

2. Building the work group

This must include, except for the ministry representants and representants of other state

5

institutions, the liders of private companies, profesional and industrial asociations too and the consultants in the domain of foreign nation brands. Experts from all the domains, maybe from all the social enviroments too, might be needed, but a great amount of experts would lead to a miss of coordination. After building the group, this must be trained by the team of experts, and, of course, the sincronisation of the group’s activities is needed. After the training, the group makes in a short amount of time an action plan and assigns the necessary resources (competence and money) for the activities that will follow for building the nation brand.

3. Brand examination

Defying the country at the moment, its’ inhabitants realizes through a chain of sociological or anthropological researches. After, the image of the country abroad must be observed. It is a must, to know the image of the country, as much in the inside, as in the outside. The external researches will focus over the relevant foreign segments, not over the foreign countries. The people are another decisive element for the life of the brand. Simon Anholt says: “The brand is not invented: it is discovered. The national brand is the concretized, tangible, communicable, strong and useful identity”. After all the researches are done, we pass to the analysis of the results and comparing them with the vision of the most important opinion leaders in the country and abroad. Following these analyses, the essence of the nation brand is formed to clear conceptualize from other brands, universal accepted from the inhabitants the brand addresses to, and capable to action as an umbrella brand for domains and applying circumstances that are extremely different. The results are communicated.

4. Creating the brand’s strategy

The defying activity domains for the analyzed nation brand will be chosen. The essence of the brand will be translated and given in all the chosen domains.

5. Implementing the strategy for the national brand

Implementing the created strategy is made through concrete programs and objectives in each interest district. The verbal and visual identity is built, so are its standards of use. A general communication of the brand strategy is redacted, with objectives, messages and clear defied channels. The national image is managed by all those who represent a contact point with the exterior (through themselves, through their products, services or activities). These must insert in the business strategies of their companies the key elements for the national brand strategy.

6. Estimating the final results and periodical adjustment of the strategy Building and managing a brand is a permanent process – doesn’t end once with following

the steps. Short term results must not be an option, or those similar with other known nation brands. A nation brand is built on big amounts of time. That’s why the effort for creating a national brand will be efficient only if it’s results are regulated evaluated, and its strategy will the permanently adapted to life’s realities. Creating a positive brand is in the responsibility of all the citizens of one country.

6

The nation brands’ top The idea of building a national brands’ top belonged to Simon Anholt, which used in his researches, specific instruments of Global Market Inc. (GMI). The first top was available to audience in May 2005. For this first research being taken into consideration only 11 countries, but the project was completed and developed in the following months. Practically, the panel he had couldn’t override 11 countries from technical purposes. Anholt chose the countries as nine to have important and evident nation brands, and two to be nation brands that will become important (Russia and Turkey). People that responded were from 10 major economies, including China and Japan. Anholt motivates his choice through the intention of questioning people with money and education, potential tourists, product buyers and possible investors in the countries mentioned. From each country he questioned 1000. The margin of error for the representatives of this questionnaire was considered 3%.

Table 1 General top of nation brands in May 2005

1. Sweden

2. United Kingdom

3. Italy

4. Germany

5. U.S.A.

6. Japan

7. China

8. India

9. South Koreea

10. Russia

11. Turkey

Source: after Anholt-GMI, Nation Brands Index

Sweden had the first place in the top made in 2005. Even if it might seem surprising, America’s brand was on the fourth place (with Germany). This fact might be explained through the external politic that is not popular, that negatively influences the perception over the commerce, exports, investments and culture. United Kingdom, was on the second place as researchers say. Even if it wasn’t very well seen as goods producer, obtained more points for destination and culture, and the most valuable “capital” the United Kingdom had was people. Despite the controversial figure of the prime-minister Berlusconi and of the presence of many negative elements inside the nation brand: corruption, organized crime and disorganization of the society, Italy has the third place in the top. The idea of an ideal country for vacations linked to the national brand is very strong for Italy.

7

The brands that occupy the last places in the top according to the research were Russia and Turkey. Turkey was on the last place because the respondents seem to have no opinions about it (because of the loss of direct contact with the country, the people or the products). In what about Russia, everyone has an opinion, but it tends to be negative. The nations brands top realized in 2008, in 20 countries (such as U.S.A., Canada, United Kingdom, Germany, France, Italy, Sweden, Russia, Poland, Turkey, Japan, India, South Korea, Australia, Argentina, Brazil, Mexico, Egypt, South Africa), with approximately 1000 interviews per country (20.157 total interviews) and targeted people around 17 years old, contains 49 countries and places Germany on the first place, followed by France, U.K. and Canada. Sweden is falling on the place 10, Italy on the sixth place, followed by the U.S.A. on the seventh. Japan is on the fifth place (as in 2005), when China failed to the 27th place, India being on the 26th. Responsible for India’s evolution in the top might be the tourism. South Korea is on the 32nd place, Russia increased, thanks to the tourism too, and is on the 21st place, and Turkey failed to the 35th. The last countries in the top are Saudi Arabia (47th), Nigeria (48th) and Iran (49th). Conclusions The nation brand, extremely important for nation’s evolution is a total, made by many expertise areas. Simon Anholt defies them as being six big areas of the nation’s brand hexagon: tourism, exported product, interest for investments and immigrants, human capital, culture and history and internal politics. All the elements of Anholt’s hexagon are strongly linked between, one influencing the other and being existential conditions one to another, in any value. In the building process for the nation brand, it is very important, if not decisive for its evolution, the knowledge of the nation’s image, as inside, as the way it is seen from the other states.

Realizing a nation brand is a detailed and long term process. To this, contribute a work group formed from the ministry representants and representants of other state institutions, the liders of private companies, profesional and industrial asociations too and the consultants in the domain of foreign nation brands, and the full process is formed from six paces: the preliminary fases that means disucssions between the president and a group of experts in building and developing a brand, making the work group and fixing the atributes of each member, brand evaluation, which represents a chain of researches for easing the understanding the external and internal image of the country, creating the brand strategy, choosing the activity domains that defy the nation brand, implement the nation brand strategy realised through programs and concrete objectives in each interest district and evaluating and periodically adjusting the results of the strategy.

A top realised in May 2005, about 11 nation brands, places Sweden on the first place, followed by United Kingdom, Italy, Germany, U.S.A., Japan, China, India, South Korea, Russia and Turkey.

Actualisation of the top, in August 2005, realise for 25 nation brands on a sample of 10.000 people from 10 countries, had as headliner Australia, Canada and Switzerland, followed by the United Kingdom and Sweden.

8

Table 2 General nation brands’ top in August 2005

1. Australia 2. Canada 3. Switzerland 4. United Kingdom 5. Sweden 6. Italy 7. Germany 8. Holland 9. France 10. New Zeeland 11. U.S.A. 12. Spain 13. Ireland

14. Japan 15. Brazil 16. Mexico 17. Egypt 18. India 19. Poland 20. South Korea 21. China 22. South Africa 23. Czech Republic 24. Russia 25. Turkey

Source: Anholt-GMI Nations Brand Index, www.nationalbrandindex.com/nbi_q2-uk-press-

release.phtml. We observe that Sweden fails for the United Kingdom, China for India and South Korea

and Russia and Turkey are still the last ones globaly. In 2008, another top containing 49 states, has for the first places Germany, France,

United Kingdom and Canada. Japan has an intense evolution, being on the fifth place of the top. Italy stais on the sixth, followed by U.S.A., Switzerland that has a fail for 2005, so does Australia on the ninth place.

Sweden is in a continuos fail, being on the first place in May 2005, on the fifth in August and on the 10th in 2008. Spain grows, being on the 11th, followed by Holland on the 12th.

New Zeeland fails six places (16th), and Ireland with 5, (18th place). Brazil fails with 5 places, reaching the 20th place, followed by Russia on the 21, which

represents a spectaculous increasing. Mexico fails 9 places, being on the 25th place in the 2008 top, followed by India on the 26th and China on the 27th. On the 29th place is Poland, followed by the Czech Repubil on the 30th, Egypt on the 31 and South Korea on the 32nd.

Turkey has an evolution for South Africa, thanks to the tourism, being on the 35th place. The lowest developing rate countries are Saudi Arabia, Nigeria and Iran.

REFERENCES

1. Anholt, S., Anholt Nations Brands Index, Third Quarter Report, 2005; 2. Bogdan, A., Brand sau Marcă?, Capital, nr. 38, 19 September 2002; 3. Şerbulescu, L., Bondrea, A., Gârdan, D., Geangu, P., Managementul Mărcii şi al

Imaginii de Marcă, Romania de Mâine Fundation House, 2007; 4. Todoran, A., Brandingul de naŃiune, pas cu pas, 16 June 2005,

http://brandingromania.com/?p=23; 5. Ursache, M., Brand sau Marcă?, 27 June 2005, http://brandingromania.com/?p=36; 6. www.interbrand.com

9

7. www.nationalbrandindex.com 8. www.nationalbrandindex.com/nbi_q2-uk-press-release.phtml; 9. www.placebrands.com – S. Anholt – „Nation as a Brand”; 10. http://www.galtglobalreview.com/world/nation_brands.htm; 11. http://www.gmi-mr.com/gmipoll 12. http://en.wikipedia.org/wiki/Nation_branding

THE POWER OF THE MESSAGE – THE KEY TO SUCCES IN SOCIAL

MARKETING CAMPAIGN AN ANALYSIS OF SOCIAL MARKETING IN ROMANIA

Prof. Manuela Epure, PhD, MCIM, MAM

Spiru Haret University Faculty of Marketing and International Business

Cristina Dinu, PhD student Spiru Haret University

Faculty of Marketing and International Business

Abstract

The success of a social marketing campaign does not depend mainly on its budget but rather on the message that is sent. This article emphasize the importance of the message for successful social marketing campaigns and makes an analysis of the messages’ type/structure leading social marketing campaigns in Romania, as a defining element contributing to the success of social marketing campaigns

Being aware of the importance of the message for a successful social marketing campaign, we propose, in this article, some ideas for improving the messages structure transmitted in social marketing campaigns.

Although, social marketing campaigns are run with significant funds, small importance is being given to evaluating campaign’s effectiveness and the extent to which the social behavior of the targeted segments is truly changed. A research was conducted in order to identify the ways in which the use of other types of messages would increase the impact of social marketing campaigns.

Key words: social marketing, behavior change, effectiveness JEL Classification: M31

Introduction

The message is the result of a creative idea that advertising agencies is developed, capable of producing enough to be a message delivered to consumers by the media (Epure M, Vasilescu R, “La sémiotique sociale et l’éthique des réclames publicitaires”, Cahier de la Recherche de l’ISC Paris CRISC N°24, 9 Juin 2009, ISC Paris, School of Management, www.iscparis.com/fileadmin/templates/iscparis2/Recherche/CRISC_24.pdf, p145 )

A creative idea can be defined as an original thought and creative designed to target ads to produce the direct and problem-solving. According to others, a creative idea must draw attention and should work as a catalyst in the sense that it should create a chemical reaction to immediately understand the position of the marque (De Pelsmacker P., Geuens M., Van den Bergh, J. Foundation of Marketing Communication, a European Perspective (Prentic Hall 2005). Imagination is more than is just different. Making the simple complicated is common,

making the complicated simple, impressively simple, it is créativité (Centlivre, L., A Peek at the Creatives of the ´90s, Advertising Age, 18 January 1988). In essence, a creative idea seems to be reduced to a proposal whereby it is possible to communicate brand position in an original way that attracts attention. Several researchers argue about the subject that imagination is probably the key of advertising, and we agree with this argument. Why? Because it's simple: look at Volkswagen Beetle with its "think small" - turning the small in a size advantage in competition. Besides the need for a creative idea to develop effective advertising, it is questionable how creative the ad itself must be. Two different types of calls can be creative distinguished: calls rational and emotional appeals. Rational appeals consist of: before speaking, demonstration, problem solving, testimonials, slice of life adaptation, and comparative ads. Use emotional appeals: humor, fear, warmth, eroticism, music, etc. to influence, persuade consumers to buy.

From an ethical standpoint, but in a radical way of thinking, emotional appeals are difficult to keep within reasonable ethical boundaries are so easy to cross! We present in our case studies the main aspects of the use emotional words, signs, images that end up being unconvincing, not relevant or even inefficient. The advertising message mainly contains information such as: price, quality, execution, components, availability, special offers, taste, nutrition, packaging, safeguards, security, independent research, corporate research and even new ideas.

The media is the vehicle through which the message is transmitted to the audience. Ads are everywhere: on TV, radio, newspapers, pop-ups from the Internet, brochures, advertisements postcards, and we feel most of the time we are suffocated by them. So we end up being very selective.

The impact of advertising depends on past experience and education of an individual and, therefore, it may go beyond simple commercial purposes, and may be used in the public interest. The advertising is, after all, an educational tool capable of reaching and motivating large audiences.

Social Marketing - introducing concepts and perceptions.

The term social marketing was first introduced by Philip Kotler and Gerald Zaltman, in the Journal of marketing, to describe “the use of marketing principles and techniques to advance a social cause, idea or behavior” (Kotler, P. and Zaltman G.,1971), launching the discipline formally in 1971.

Social marketing is the use of marketing principles and techniques to influence a target audience to voluntarily accept, reject, modify or abandon a behavior for the benefit of individuals, groups or society as a whole (improving health, preventing injuries, protecting the environment or contributing to the community). In fact, social marketing has been viewed by a significant number of practitioners as a systematic application of marketing alongside other concepts and techniques to achieve specific behavioral goals, for a social or public good (Tulchinsky TH, Varavikova E, 2009). It aims to achieve a measurable impact on what people actually do. It doesn’t just focus on achieving changes in behavior, but takes a much wider approach to focus on how to promote, establish and sustain changes over time

Social marketers utilize in “selling” behavior change the same techniques that commercial sector marketers use to sell products or services: a focus on its consumers, market research, and a systematic process for developing a marketing program. The key characteristic that distinguishes social marketing from commercial marketing is its purpose

(Weinreich NK, 1999); that is, the benefits accrue to the individual or society rather than to the marketer’s organizations. Usually, social marketers cannot promise a direct benefit or immediate payback in return for a proposed behavior change.

Using the messages in Romanian social marketing campaign

In Romania have been dozens of campaigns presenting the dangers of drugs consumption, developed formally. It is unclear if even these campaigns have achieved targets for a purpose that they had because the campaigns haven’t had a precise purpose, have not measured the effects, wasn’t created a database in which to record the campaign’s main features and proposals for improvement so that the result of campaigns to be getting better and better.

Some campaigns have used propaganda messages, focusing on the negative effects of drugs, of cigarette, child maltreatment, etc., based on the idea that fear is what will keep them on the harmful behavior. These campaigns are not effective anyway than on those who do not plan to use drugs, do not want to smoke, etc, while those who are at risk are not affected by this kind of messages. These campaigns have only served to provoke fear in the population with direct effect in stigmatizing drug users, smokers, people with AIDS and override behavior in children, seen as innocent beings can fall prey to the white death.

Most times, which reach the public through these campaigns, are verdicts, such as: drugs kill, white death, drugs ruin everything; drugs steal dreams, drugs consumers go to jail. If we consider the effect of slogans that can be found on packs of cigarettes, we can say that this kind of messages which appeals to hard feelings did not stop the effect of drugs. A solution would be using the rational messages to communicate the positive action that the target should adopt and to address to the targeted person considering that he/she is able to choose what is best and not to stigmatize.

It often happens that agencies put too much emphasis on the creative side, trying to send messages through crank or using words, images, music, characters, etc, that can sometimes generate exaggerated emotions and the person who hears for the first time the message do not wishes to hear it again. Unfortunately, few messages succeed to go through the entire process, from awareness to changing behavior. Therefore, whatever the message is, should be prior defined by the organization initiating the campaign, because she knows exactly what are the objectives and characteristics of the project. Representative of all stakeholders should be invited to a debate session, whereas each contributor is expected to promote the aim of an intervention in terms of a specific behavior. Unfortunately, this type of co-operation is not a common procedure in Romania -the beneficiary representatives are often exactly the ones who are missing. However the role of the advertising agency is particularly important.

The initiators of the social marketing campaigns and the advertising agencies are facing the following challenges (Koetler P, Keller K L, “Managementul Marketingului”, 5th edition, (Teora, Bucharest, Romania, 2008, p 800): What to say (message content)? How to say it logically (message structure)? How to say it in a symbolic way (as message)? in order to attract attention through the message, to establish a direct link between the message’s content and the social campaign initiators purposes and to match the message’s perception with the core of the message that they want to be sent.

Social marketing specialist’s job is to teach people different behaviors seen as beneficial for society as a whole. In some situations we talk about learning new behaviors (such as: healthy eating), in others increasing the frequency to execute a good behavior (such as reading, playing sports) or removing a certain type of behavior that are considered harmful to society (such as: to quit smoking, not to be drugged, etc).

It must be applied a variety of methods for each of these behaviors, which in turn would have to prove their effectiveness. If social marketing has failed to make certain methods to be efficient, one may adapt methods from other fields such as education. Ultimately, the purpose of the social marketing campaigns is to develop specific types of behavior, to teach and to train individuals to accept these behavioral changes. In fact, the behavior is the result of a learning process.

Analyzing several campaigns, we can conclude that the most common method used for learning or changing a certain type of behavior is providing information. In almost all spots or posters it can be found sentences like: “Stop human trafficking”, “Violence against children must stop”, “Listen to their rights and defend them”,” Donate blood”, “Vote!”, etc.. How effective do you think these slogans are? Did the messages really change their behavior? If anyone says to you "smoking kills" or "do not smoke!", tomorrow will you quit smoking? It seems that if the people continue to smoke (and the number of smokers is increasing) these campaigns clearly had no effect at large scale. Simple assertion of desire or need do not make the individual to change their behavior. We can also provide examples of campaigns that are use messages like "do not drive drunk," “do not beat your child”. The reality of live shows us that none of these messages are successful. Why is this happening? A first explanation which psychology gives us is that information alone does not change the behavior. No matter how much we would tell someone what to do or what not to do, we realize that it will continue to behave in the same way. What can we do about it?

A very simple method that we think would be successful is asking discipline or rather teaching it ( Petrovai D, „Cum ii invatam pe copii comportamente pozitive?, Ghid pentru parinti” , www.savethechildren.net/.../violenta_Comportamente_pozitive.pdf, p.2). Discipline teaches children to be responsible for their own behavior, to have self-control and self-discipline, to prevent the development or maintenance of the behavioral problems. Teaching discipline can be done at any age. After all, the behavioral problems that social marketing is trying to solve are due to ignorance, to lack of information or either due to lack of responsibility. The behavioral problems are those which are not occurring only in the childhood but also at adulthood age. Perhaps problems, such as obesity or drug use, are the result of the individual’s lack of discipline in the childhood age. Discipline is a learning method not a punitive one! (( Petrovai D, „Cum ii invatam pe copii comportamente pozitive?, Ghid pentru parinti”, www.savethechildren.net/.../violenta_Comportamente_pozitive.pdf).

Psychologists say that the individual’s self-confidence development is the background of any particular learning process and learned behaviors. Then, we suggest that messages used in social marketing campaigns should promote or sustain the idea of trust (and not to condemn or punish, as it often happens).

It provides individuals, whose campaign is addressing, the opportunity to choose between two or more options. This can be a very useful and efficient way to learn the decision –taking process. Instead of saying "NO" (not X or not Y) it will be more useful to provide an alternative: Say him what to do! When you tell someone what NOT to do, it becomes difficult for him to search and to choose a better behavioral alternative.

So instead of saying "no smoking", "stop drug" we can rephrase the messages’ content as follows: "it is better to be healthy and to enjoy life: do sports, play music, make friends, etc., found the activity you enjoy and that keeps you healthy”. Discover your inner

potential and enjoy the results!.We believe that is more important to transmit positive messages in the sense that any behavioral problem is just an opportunity for the individuals to explore themselves and to learn new behaviors, the positive ones. A mistake is just an opportunity to learn. Instead putting drug addicts on to the wall and blame them, it is desirable to send messages in the sense that mistake is an opportunity to learn and to grow as a person, to identify at least one alternative to solve the drug problem without hiding the problem or blaming others for that. "What options do I have to solve my problem?".

The marketing manager should pay particular attention to coding and decoding the advert. The importance of these actions comes out from the risk of not being correctly understood. An error sample is: "Your money enriches the organized crime! Your Money kills souls!” This message wants to convey that it should not be encouraged the human trafficking. “The target group of this social marketing campaign consists of customers of any kind, especially men, who use sexual services of women who may be the victims of trafficking. The customers who undertake work without contract, cheap labor, those who give money to beggars which may be required to do so." (anitp.mai.gov.ro/ro/campanii/banii_tai.php) According to the information posted on the agency’s website, one of the strategies discussed was to inform students about human trafficking, to raise awareness of the phenomenon and also to be sure that the members of high risk groups(such as families with low living standards, children at risk of dropping out of school, young people coming from orphanages) have access at these information. The message might be misunderstood by people who received him. In addition, can we not talk about "your money" when we are addressing to children? People who hear the slogan for the first time may even feel attacked or offended.

Indeed the message is a very important element of the marketing strategy when it has to persuade individuals to adopt a certain behaviour, no matter kind: consumer’s behaviour or a social behaviour. Words help us to identify a product and a certain brand and even to learn wright from wrong.

To answer the question: " what to communicate? " the advertiser must know and understand the group target composition and to fiind to right way to address them. The message cannot concentrate only on the objectives of the social campaign it must be based on understanding the reasons of the real individual’s motivation, to reveal the real driver’s of social behaviour. Knowing the problems, preferences and expectations of the target group is essential for selecting the correct message. Conclusion

What sort of symbols and words should be chosen for Romanians to convey the right message in a decent manner, ethically correct and which can lead to a certain desired behavioural change? It’s not an easy to answer question. We are still looking for the optimum. Will we be able to design it? Not sure yet, but precisely we will rise interesting debates on this subject and maybe we will determine a deeper reflection among social marketing campaing initiators. Social marketing messages should emphasis what is being offered to the targeted audience. The message is a powerful instrument in the service of social marketing and helps social marketing to achieve its goals but the message’s power can be sustained only if the conduct learning activities are considered beneficial to the entire organization and society.

Using observation-based research methods and conducting a comparative analysis of social marketing initiatives, we conclude that there is generally a lack of a clear long-term “offer”. If the audience cannot clearly and easily identify the benefits they are not motivated

to follow the advices circulated through the social marketing campaign. Sometimes, the “artistic” presentation of the message hides the message’s core and the language and semiotics confuse the main audience. Emotional impact is supposed to be rich not in an artistic way but mainly in a direct and powerful way: common language with great impact. (such as Smoking kills). References:

• Andreasen, A, R. (2006), Social marketing in the 21st century, Sage Publications,

Thousand Oaks • Baker, M, J (2003), The Marketing Book, 5-th edition, pp 694-726, Oxford, Elsevier • De Pelsmacker P., Geuens M., Van den Bergh, J. Foundation of Marketing

Communication, a European Perspective Prentic Hall, 2005 • Kotler, P (2008), Social marketing : influencing behaviors for good, 3-rd edition, Los

Angeles, Sage Publications • Koetler P, Keller K L, (2008), “Managementul Marketingului”, 5th edition, Teora,

Bucharest, Romania • Tulchinsky TH, Varavikova E, (2009) The new public health, Second Edition, pp.

457, San Diego (CA), Academic Press/Elsevier • Weinreich NK (1999), “Hands-on social marketing : a step-by-step guide”, Business

& Economics, pp.3-4, London, Sage Publications • Andrea Basunti, The significance of semiotics in branding and market research,

Admap Magazine, December 2008, Issue 500, www.warc.com • Epure Manuela, Vasilescu Ruxandra, La Semiotique Sociale et L’ Ethiquedes

Reclames Publicitaires,, Colloque, ISC Paris 2009, « Les dérives éthiques dans l’entreprise »

• Kotler, P. & Zaltman G. (1971). Social marketing: an approach to planned social change. Journal of Marketing 35, 3(12)

• Centlivre, L., A Peek at the Creatives of the ´90s, Advertising Age, 18 January 1988 • Petrovai D, „Cum ii invatam pe copii comportamente pozitive?, Ghid pentru parinti”,

www.savethechildren.net/.../violenta_Comportamente_pozitive.pdf, • National Social Marketing Center, Social Marketing Works! A powerful and

adaptable approach for achieving and sustaining positive behavior, available at www.chlamydiascreening.nhs.uk/ps/assets/pdfs/sharing/NSMC_Social_Marketing_Works!_LEAFLET_FINAL_NHS_version_Dec2006.pdf).

• National Social Marketing Centre (2008) , Procurement Guide for Social Marketing Services (2008), pp 31

• Turning Point, The Basics of Social Marketing. How to Use Marketing to Change Behavior from the Social Marketing National Excellence Collaborative available at www.turningpointprogram.org/Pages/.../social.../smc_basics.pdf

• Shaun Gibson & Deborah, Bridging the gap between dreams and reality building holistic insights from an integrated consumer understanding, Annual Conference, 2004, www.mrs.org.uk

• Stelzner M, (2010) Social Media Marketing Industry Report. How Marketers Are Using Social Media to Grow Their Businesses

• www.ana.gov.ro/.../Evaluarea_campaniei_PRIMESTE-L.doc • anitp.mai.gov.ro/ro/campanii/banii_tai.php • http://www.aifs.gov.au/nch/pubs/issues/issues32/issues32f.html

• www.chlamydiascreening.nhs.uk • www.iscparis.com/fileadmin/templates/iscparis2/Recherche/CRISC_24.pdf • http://ww2.wkkf.org/default.aspx?tabid=101&CID=281&CatID=281&ItemID=28136

69&NID=20&LanguageID=0 • www.salvaticopiii.ro • http://smexchange.ogilvypr.com/2010/04/an-identity-crisis-for-social-marketing/ • www.turningpointprogram.org • www.warc.com

1

Adoptarea euro în Romania Conf.univ.dr. Ilie SIMON, USH iliesmn@gmail.com Tel:o744535333 Rezumat: Scopul acestei comunicari este de a analiza stadiul adoptarii euro prevazut pentru 2014 in Programul National. Pe baza analizei criteriilor de convergenŃă in conditiile concrete din Romania vom încerca să avansam o alta dată pentru integrarea monetară. Cuvinte cheie: recesiune, criterii de convergenŃă, adoptare euro, România 1. Adoptarea euro in 2012 Aderarea Romaniei la Uniunea Europeana(EU) la 1 ianuarie 2007, pe fundalul performanŃelor remarcabile ale economiei româneşti, incepand cu anul 2000, l-a determinat, probabil, pe guvernatorul Băncii NaŃionale din România (BNR), în cadrul unei reuniuni regionale privind mediul economic din mai 2007, sa lanseze perspectiva introducerii monedei euro, în România, în 2012, cu doi ani mai devreme decât era prevăzut în Programul NaŃional. Ce s-a întâmplat între timp? România se caracterizeaza printr-o economie relativ mica, deschisă spre exterior, reprezentând aproximativ 1% din produsul intern brut (PIB) al Uniunii Europene (UE), fiind puternic influenŃată de şocurile externe, fie ele pozitive sau negative, fiind grav afectata de criza inceputa in SUA inca de la sfarsitul anului 2007 si apoi extinsa si in alte tari, in special cele europene. Astfel, dupa o criza de cca 2-3 ani, creşterea economică în SUA şi în alte Ńări dezvoltate s-a reluat in 2010, de natura sa ducă la o crestere a cererii externe pentru produsele şi serviciile româneşti, sprijinind astfel revigorarea economica si in Romania. Cu toate acestea, se manifesta inca o prudenta exagerata la investitorii din aceste tari, explicabila prin criza de lichiditate prin care au trecut, astfel incat extinderea de noi fonduri pentru investiŃii în străinătate, inclusiv de fonduri noi pentru investiŃii în România este inca franata. Mai mult decât atât, o parte a investitorilor străini, fiind confruntati cu lipsa de lichidităŃi şi cu un randament diminuat al activelor lor fizice şi financiare din tarile lor, si-au retras o parte din investitiile financiare pe termen scurt, în primul rând din tarile emergente, inclusiv din România. Pe baza evolutiilor ulterioare din România şi din străinătate, în special din Statele Unite ale Americii şi Uniunea Europeană vom încerca să estimam posibilitatea de a adopta euro in 2012 sau 2014, costurile şi beneficiile de a face acest lucru, şi să prezentam în cele din urmă o alta dată pentru adoptarea monedei euro în România. Analiza va începe cu criteriile nominale de convergenŃă, precum şi cele reale, şi modul în care BNR poate avea rolul determinant în realizarea acestor criterii. 2. Evolutia inflatiei Am ales inflaŃiei, deoarece acesta este principalul obiectiv al BNR. În august 2005, BNR a adoptat o nouă strategie monetară -. Ńintirea directa a inflaŃiei.Principala provocare pentru Banca Centrală în aplicarea acestei politici a fost aceea de a anticipa o tinta realista de inflaŃie, de a ancorara comunitatea de afaceri şi populaŃia la Ńinta de inflaŃie anunŃata si de a mentine credibilitatea. Mai mult decât atât, o comunicare eficientă şi de colaborare cu guvernul (bugetul şi politica fiscală, politica veniturilor, politica comercială), este necesară, în scopul ajungerii la un mix de politică eficientă. Ce s-a intamplat pana la izbucnirea crizei in Romania?

2

Privind la instrumentele monetare, BNR a crescut treptat rata dobânzii de politică monetara de la 7% în luna octombrie 2007 la 9,5% în mai 2008, încearcand să controleze creşterea inflaŃiei de la începutul anului 2008. În cazul în care sentimentele pieŃelor financiare faŃă de România se deteriorează, ratele dobânzilor în România vor fi mai mari decât cele din UE, (toate corecŃiile făcut), reflectând nu numai un decalaj de transmitere, dar, de asemenea, prima de risc a Ńării. Asa se si explica mentinerea unei rate de politica monetara relativ inlta in comparatie cu alte tari europene Prin urmare, este foarte dificil pentru BNR sa stabileasca rata dobânzii de politica monetara astfel incat să conducă exact la Ńinta de inflaŃie. Ce poate face BNR în cazul unor devieri prea mari de la tinta de inflatie este sa manevreze politica monetara pentru o revenire rapidă a inflaŃiei până la Ńintă. Măsurată decembrie / decembrie, rata inflaŃiei a coborât de la 40,7% în 2000 la 9,3% în 2004, primul an cu o inflaŃie cu o singură cifră, şi la 8,6% în 2005. Desigur, un preŃ a fost plătit pentru acesta aterizare dura; creşterea reală a PIB-ului a încetinit de la 8,5% în 2004 la 4,2% în 2005. In 2006 inflaŃia a scăzut la 4,87%, dar în 2007, tendinŃă a fost inversată, iar inflaŃia a ajuns la 6,57%, (tinta a fost de 4%), ceea ce înseamnă 2.57 puncte procentuale (pp) peste tinta de 4%. Pentru 2008 tinta a fost stabilita la 3,8%, pentru 2009 de 3,5%, pentru 2010 de 3,5%, pentru 2011 si 2012 de 3%, pentru 2013 de 2,5%, umand ca in continuare sa fie mentinut aceasta tinta. Ce frumos sir descrescator! Nu mai dam cifrele reale ale inflatiei; este sufficient sa mentionam doar cifra de cca 8% pentru 2010. Experienta arata ca efortul de dezinflaŃie facut cu precadere printr-o politica monatara restrictiva are costul său reflectat în încetinirea creşterii economice, probabil cu până la 1-2 puncte procentuale. In plus, daca eforturile din politica monetara nu sunt insotite de evolutii congruente din economia reala, inflatia comprimata artificial se va mari din nou. Au fost oare politicile guvernamentale de natura sa conducă la o politică prudentă şi durabilă, fiscala şi bugetara, precum şi la o politica de venituri corespunzatoare pentru a susŃine Ńinta de inflaŃie stabilită de BNR? Privind pe datele disponibile din 2004, pana in 2009 avem impresia unei politici de relaxare fiscală şi de venituri, mai ales ca 2008 şi 2009 au fost anii electorali. Ca o consecinta deficit bugetar a crescut in 2009 pana la 7,2%, cu tendinta de scadere la 5,9% in 2010 si sub 3% in 2012. Ca şi în alte Ńări, în general, politicienii nu au o strategie pe termen lung, piaŃa politică este o piaŃă pe termen scurt, dacă putem spune aşa. În plus, predictibilitatea în acest domeniu nu este foarte clara, iar un buget multianual este încă prea devreme să fie luat în considerare. Putinul pe care-l putem spune este că nu este uşor sa se atinga tinta de inflatie stabilita de BNR in conditiile unei politici guvernamentale nefavoraba unei rapide dezinflaŃiii semnificative în România. În aceste condiŃii apare riscul ca BNR sa urmeze o politica monetara si mai restrictiva, avand ca rezultat probabil, o incetinire si mai accentuata a cresterii economice. 3. Reducerea presiunii salariilor in buget, precum si a altor cheltuieli sociale. Un exemplu semnificativ a fost elaborarea bugetului de stat pentru anul 2008. Guvernul a anunŃat intenŃia de a reduce cu 10% numărul de angajaŃi din administraŃia publică centrală şi locală, care în total reprezinta aproximativ 25% din numărul total de angajaŃi pentru întreaga Românie. Scopul a fost de a diminua presiunea pe partea de cheltuieli, dar sindicatele au amenintat cu proteste. Numărul de posturi finanŃate de la bugetele locale în 2007, a fost de aproximativ 700 mii (cu 10% mai mult decât în 2005), iar posturile finanŃate de la bugetul de stat au ajuns la aproximativ 400.000 (cu 20% mai mult decât în 2005). In 2010 salariile bugetarilor s-au redus cu 25%, concomitent cu un inceput de reducere a posturilor; procesul este in derulare. Pensiile, indemnizatiile, ajutoarele,etc., sunt in atentia autoritatilor pentru a le reduce. 4. Incertitudini pentru comunitatea de afaceri şi consumatori Confruntându-se cu incertitudini interne şi externe, chiar şi comunitatea de afaceri poate fi

3

dezorientata, şi, prin urmare nu va acorda atenŃia cuvenită Ńintei de inflaŃie anunŃata de BNR, crezand în ea şi acŃionind pentru atingerea acesteia. În acelaşi timp, consumatorii, care au avut veniturile reduse in 2010, ca urmare a unei politici fiscale şi bugetare restrictive, vor actiona pentru recuperarea pierderilor banesti, nefiind dornici de a vedea o dezinflaŃie rapidă. In plus, atat comunitatea de afaceri cat si consumatorii pot avea teama că o dezinflatie rigida si rapida poate avea un cost important reflectat într-o creştere economică lentă, urmată de pierderea de locuri de muncă şi, în consecinŃă, veniturile sa scada. (experienta din unele Ńări comparabile cu România arată că, pentru a reduce inflaŃia cu aproximativ 0,5 puncte procentuale, au trebuit sa accepte o reducere de aproximativ 1punct procentual din producŃia reală). Pe de altă parte, majoritatea economiştilor consideră că, nu există dovezi puternice că reducerea ratei inflaŃiei de la 5%, de exemplu, la 2%, va contribui la creşterea producŃiei pe termen mediu şi lung. Probabil chiar criteriul de la Maastricht privind inflaŃia, pentru noile Ńări ce urmeaza sa adopte moneda euro este prea ingust (numai 1,5 puncte procentuale peste media ratei inflaŃiei în primele trei Ńări cu cea mai scăzută rată). Probabil această limită ar trebui crescuta la 3 puncte de procent, pentru a oferi mai mult spaŃiu de manevra Ńărilor emergente, inclusiv României. Este semnificativ faptul ca toate tarile emergente au depasit termenul anuntat de adoptare a euro; Ungaria a prelungit de 3 ori termenul anuntat pentru adoptarea euro, iar Polonia a anuntat recent ca data probabila de adoptare a euro anul 2015. Desigur, în aceste condiŃii, BNR poate încă “forŃa lucrurile” pentru atingerea Ńintei de inflaŃie într-o perioadă scurtă de timp, dar costul va fi ridicat. 5. Cine poate sprijini BNR Cine poate ajuta, în continuare, eforturile BNR? Ei bine, autorităŃile continuă să flexibilizeze piaŃa muncii propunand un nou Cod al muncii, încurajeaza schema de pensii private obligatorii , eficientizeaza sectorul public, modernizeaza sectoarele de educaŃie şi sănătate, continua privatizarea. Progrese importante au fost făcute pentru a îmbunătăŃi mediul de afaceri prin modernizarea procedurilor de acordare a licenŃelor de afaceri, a sistemului de înregistrare, a platii impozitelor. Totusi, deschiderea totala a comerŃului şi a tranzacŃiilor de cont de capital, împreună cu aşteptările prea optimiste provenind de la aderarea la UE, au condus la o creştere a deficitului de cont curent ca procent din Produsul Intern Brut (PIB). Deşi acest deficit a fost finanŃat în principal de intrări substanŃiale de investiŃii străine directe şi de către remitenŃele lucrătorilor din străinătate, datoria privata pe termen scurt a crescut, în special în 2007-2009, ducand la creşterea vulnerabilităŃii la şocurile externe. Pe termen mediu şi lung, este nevoie de a stabili o prioritate corectă a proiectelor şi o direcŃionare a cheltuielilor pentru dezvoltarea infrastructurii româneşti, pentru a creşte comerŃul şi competitivitatea, şi, desigur, pentru a creşte productivitatea. Toate acestea vor ajuta la îmbunătăŃirea sentimentelor piaŃelor financiare faŃă de România si vor sprijini cresterea investitiilor de capital. Între timp, fluxurile financiare nete de la UE, cum ar fi fondurile structurale pentru finanŃarea proiectelor, fonduri provenite prin politica agricolă comună, plăŃi compensatorii, vor stimula agenŃii economici. Revenind la politica fiscală şi având în vedere concluziile Conferintei asupra populaŃiei de la Sibiu (2007, toamna), prudenŃa fiscală este esenŃiala, în special avand în vedere ritmul rapid de scădere a populaŃiei din România şi impactul fiscal semnificativ al îmbătrânirii populaŃiei. În cazul în care convergenŃă nominală ar trebui să aiba semnificatie cu adevarat în viitor, în scopul de a adopta euro, şi preŃurile in Romania ar trebui să conveargă spre nivelul din UE, in cadrul unei piete unice. Acest lucru trebuie făcut în tandem cu o convergenŃă a veniturilor reale. Cat de mult ar trebui sa se apropie Romania de media UE in aceasta privinta, ca procesul de convrgenta sa aiba sens, avand in vedere ca in prezent decalajul este de 1 la 3? În opinia noastră, diferenŃa ar trebui să fie de 1 la 2 (aproape de 50%), şi până atunci rata inflaŃiei în România este posibil să rămână mai mare decât în zona euro. Fără a intra în detalii despre diferenŃele de venituri reale, datele statistice arata ca aceste reprezinta doar 30% din media europeana. 6. Decalajul in privinta salariului minim

4

Datele de mai jos se refera la perioada de dinaintea crizei, dar le consider relevante pentru prezenta analiza. În 2006, salariul minim lunar reglementat de către Guvernul român a fost de aproximativ 94 EUR, România fiind pe ultimul loc in UE Potrivit datelor Eurostat, în 2006, salariul minim din România a fost de 14,4 ori mai mic, în comparaŃie cu Irlanda; de 5.7 ori mai mic decât în Slovacia, de 3,1 ori mai mic decât în Estonia, de 2,9 ori mai mic decât în Republica Cehă şi 2.6 la 2.7 ori mai mic decât în Polonia şi Ungaria. Mai mult decât atât, în perioada 2003-2006, salariul minim, exprimat în euro, a crescut cu 39% în Estonia, 38% în Slovacia, 31% în Cehia, 23% în România şi 20% în Spania. În deceniu (1996-2006) nivelul de productivitate anuala pe lucrător, exprimată în euro, a crescut de 5 ori, în timp ce salariul nominal net minim lunar a crescut de aproximativ 3,5 ori. În 2007, salariul minim în România a crescut la 114 de euro, iar pentru anul 2008 un nivelul a fost de 140 euro. Drumul este lung pentru o convergenta reala fata de media UE. Poate fi insa scurtat cu o buna alegere facuta de România: creşterea productivităŃii, o mai bună educaŃie, cercetare şi dezvoltare, congruenŃa tehnologică, inovare, capital intelectual, pieŃe eficiente, modernizarea instituŃiilor. Toate acestea sunt obiective pe termen mediu si lung, dar trebuie perseverat zi de zi. 7. De ce sa ne grăbim să adoptam moneda euro? Într-adevăr, de ce sa ne grăbim să adoptam moneda euro? Sunt argumente pro si argumente contra. Nu le voi analiza aici. Mentionez doar ca pe 15 aprilie 2010, Guvernatorul BNR a anuntat ca data pentru adoptarea euro 2015, fiind nevoie de mai multa pregatire, mentionand ca o amanare de un an sau doi este mai putin importanta. Desigur, criteriile de convergenŃă nominală, inflaŃia, rata dobânzii,deficitul bugetar, datoria publica, cursul de schimb, ar putea fi satisfacute cumva mai repede, dar preŃul va fi plătit, mai devreme sau mai târziu (creştere economica mai mica pe cativa ani). 8. Propunerea noastră In 2008, bazat pe ipoteza unei creşteri reale a PIB, pe an, în România, de aproximativ 6% si in UE de aproximativ 1,5%, pentru următorul deceniu, am calculat ca venitul real în România va ajunge la aproximativ 50% din venitul real mediu în UE, prin 2016 În consecinŃă, am propus ca România să adopte, moneda euro în 2016, cu intrare în ERM II în 2014. In present, criza ma obliga sa corectez ipoteza de lucru si sa consider pentru Romania o rata medie de crestere de numai 4%. De altfel, pentru acest an este prevazuta o crestere de numai 1,3% si de 3,7% pentru 2012, rate de crestere prea optimiste, dupa parerea mea. In conditiile celui de-al doilea scenariu, data adoptarii euro in Romania ar fi 2019, cu intrare in ERMII in 2017.In cazul în care această strategie ar avea sens, în conformitate cu propunerea noastră, numai pe la sfârşitul anului 2016, inflaŃia ar trebui să ajunga la 2-3%. In perioada premergatoare, 2011-2015, ca orientare, inflaŃia ar trebui să fie lasata sa flucuteze între 4 şi 6 la sută pe an. Această politică ar permite, în special, întreprinderilor mici şi mijlocii din România, patru anii in plus să se adapteze mai bine la concurenta si la mediul economic din UE. 5. Bibliografie selectiva Isarescu M (2008): EvoluŃii macroeconomice recente, prezentarea la mic dejun de afaceri organizat de Romanian British Camera de ComerŃ, 09/04.2008 Isărescu M. (2007), de intermediere financiară în România, 1990-2007, www.bnr.ro DizertaŃie despre ocazia de a fi acordat titlul de Doctor Honoris Causa de către "George Bacovia", Universitatea, Bacău, România, august, 2007 Isarescu M (2004): Drumul spre euro, www.bnro.ro, 2004. Rapoartele InflaŃia, 2007, aprilie 2008: BNR

5

C. Popa (2000), Obiective Alternative în configuraŃia de politică monetară, BNR, "Caiete de Studii" nr.9 / 2000 Radulescu E. (1999), Inflatia, marea provocare, Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 1999 BNR: Ńintirea directă a inflaŃiei: o nouă strategie de politică monetară pentru România "Lucrări ocazionale" No.1/2002 BNR: łintirea directă a inflaŃiei în Republica Cehă, Polonia şi Ungaria: implementare şi performanŃe (2004) Ministerul de FinanŃe, România - Programul de ConvergenŃă, Bucureşti, 2006 Comisia Europeană, de recuperare,, creşterea economică şi convergenŃa noile state membre, Bruxelles, 2005 www.bnr.ro www.insse.ro http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page?_pageid=1090, 30070682,1090 _ Listen

Competitive identity and welfare, responding to challenges and constraints

Costin Lianu, PhD Coordinator of National Export Strategy

clianu@gmail.com

Abstract

Competitive identity is a new concept . It is about perceived competitiveness or image of a company, an individual a city, a region or even a nation. Globalization and world fast, diverse and easy accessible communication channels made possible to transform this images, created by the media, into powerful opinions embraced by large groups of consumers. Perceptions, images about competitiveness and competitive advantage are closely related to brands and brand management but the word brand has many meanings and may be misleading. Tackling with competitive identity one should debate about branding setting first a common understanding about the substance of this process. If at company level this may be easier, managing the competitive identity of one country or country branding may be a far more difficult tasks.

This paper argues that Romania is confronted simultaneously with a lack of understanding of these concepts. Secondly, it still has a limited capacity to prioritize and coordinate efforts at national level toward increased competitiveness through creation, addition and capture of value in the national value chain, based on durable advantages. Thirdly, has a limited capacity to communicate or to sell abroad its newly built identity.

Responding to this challenges and constraints is a matter of priortiatization and concentration of efforts in a national effort above election and political cycles through capacity buidling at institutional level and a strong consensus based on a shift of mentality in the Romanian society. Times of crises may lead to this positive scenario, as history suggests.

Key words: Competitive identity, strategic response, competitiveness, branding, brand management, country branding, national value chains

Defining brands as perceptions of a competitive identity

Brands are, in a holistic approach, interactions and perceptions in human mind triggered by images messages and symbols about identity of commercial or non commercial goods, individuals,companiees and places. In a simple manner, this mind interaction is between images of the products, as pe the scheme below

1.1. Simple interaction in consumer mind with one single product, and one organization

Brand as total consumer experience or perception is a mind synopsis based both on spontaneous, un guided perceptions (Ip1 and Io) and conducted ones by the branding strategies of the organization (Isp1,Iso). Final formula of the brand perception is

În Bp1=Ip1+ Io+Isp1+Iso

We may deduct form this that a manager of an organization has 2 options

1) Laisser faire, or in other words to leave consumers to experience spontaneously the product, with no interfernceo abordare în care lasă ca imaginile şi percepŃiile despre produs să se formeze.

2) Branding, or the strategic process through which a brand is managed and the consumer influenced.

Obviously for companies the second option is the best one, with the only condition to develop the right and most efficient branding strategy.

Symbols, material , audio-visual forms of representation of the product (Sp1 sau Ss1)

Image of a product as mind perception of the management of the company (Imp1 )

Spontanoues process

Symbols, material , audio-visual forms of representation of the organization (So)

Product P1

Organization (O)

Brand perpception at the consumer level Bp1=Ip1+ Io+Isp1+ Iso

Image of the organization at management level (Imo)

Strategic process

Brand is continuous flow of perception, controlable or uncontrolable by managers int the minds of many consumers. From this angle, it is a competition between images, or a struggle to occupy collective minds with positive perceptions. Brands are setting the scene even before we are experiencing product.Brand identity may be seens as a competitive identity based on a sum of perceptions about

1. Attributes of the product

2. Symbols and communicated attributes or performances of the product an its organization (corporate identity)

Composit and collective brands in the world of competitive identities

What is valid for a single product and or services is also valid for groups of products and services, for individuals, territorial groups of companies,regions or even countries. Individual, regions and countries has their own brands and ,at corporate level one may trace families of brands within brand portfolio. If two companies decide promote together thei brand or brand portfolio they are co-branding. From here composition starts ,as pe figure below, where the composit brand of two brands creates a positive association effect which is more then the summ of the market influence of each brand. A new competitive identity is born.

Brand 1 Ip1 + Isp1

Brand 2 Ip2 + Isp2

Composit brand (Co brand ) Bc

Association effect

Among composit brands collective brands of concentration of companies (clusters) regions or countries are emerging. Clusters and regions are shaping communicating and promoting their competitive identity for the benefit of its members.

Collective efforts of small producers in a cluster can get their return promoting a common image as per figure below where collective brand (Bcc) is formed by a summ of individual products and brands, events and activities.

Spontaneous influences

Spontaneous influences

Collective branding process through creation of a common symbol

(Sc ) şi

and common message

(MC)

∑ Pb1..Pbn

Collective brand (Bcc)

∑Bp1..Bpn ∑ Pb1..Pbn + Sc + SM

Events

re

Business environment

Individuals

Stake holders and association activities

Authorities

∑ Bp1..Bpn ∑ Bs1..Bsn

In this coolective effort the new brand is not a sum of each individual brands and products but common messages (MC) and symbols (Sc) should be added according to the below formula.

Bcc=∑Bp1..Bpn +∑ Bs1..Bsn + ∑ Pb1..Pbn+ Sc + MC

Regions or clusters may fare as brands in a spontaneous manner but adding symbols and messages in a coherent manner base on a brandin strategy may be rewarded in increase profits for all.

Country branding, the most powerful expression of the competitive identity of a country

In country branding all brands of a nation are melting into one as per figure below:

The interaction in consumers mind is not a simple sum of all brands of a country but collective, country symbols (SN) and communication strategies (M) are also important as per the formula below.

BT = ∑ Bp1..Bpn + ∑Pb1...Pbn + ∑Bc1...Bcn + ∑Bcc1...Bccn + ∑M + ∑SN

Spontaneous influences

Spontaneous influences

Country branding process

Country brand

BT

∑Pb1...Pbn

∑Bcc1...Bccn

Events

Mass media Individual

brands

Institutions, organizatons

Culture

National symbols ∑SN

Mesaje naŃionale ∑MN

∑ Bp1..Bpn

∑ Bc1..Bcn

Again, what is valid for corporate brands is also valid for individuals, countries and regions. The final determinant of the positive effect of the brand ,its sustainability lies not in communication and symbols but in the performances, in the capacity to overcome competitiveness contraints and to create competitive identity, based on competitive advantages. If you really want to change the image of one country or of one region you have to think more than about communication and symbols creation to the factors which should contribute to value addition and value creation.

Country branding through the angle of export

Romania will engage in an international trade that is ever more diversified both in the aspect of material products as well as of services, wherein global production chains, globalization and information technology radically alter the manner in which international trade is conducted. The economic crisis has shown that, under any circumstances, the ones to better hold up have been the innovative companies or regional concentration of innovative companies , those that have based themselves on sustainable competitive advantages and on a supportive national and regional environment. Human and social capital, the ability to cooperate in a territorial or national network, human factor training, new management abilities nad skills, and a favorable business environment will continue to represent critical success factors. Starting from a vision centered on building new competitive identity Romania should first focus on a larger value chain as is projected by the National Export Strategy. The vision within the strategy is National economic Wellbeing through Export Competitiveness based on Quality , Innovation and Sustaianble development. Based on value chain analyses, the vision is visualized as pe figure below.

R&D

R&D Retail

Sales Adjustme

nts

Main trade

point for

international

Packing Transport Exporter

IT&C

Processing/

producer

Improving the quality of export support services with the coordination of the Export Council

7Recicling

Consumer

7Supplier Supplier

National Component of the Value Chainيح

Value

International component of the Value chain

Romania: strategy value chain for 2014

High value added

externalization

for international

clients

Sinergies

between VCs and

sector chains -

support services

Sector level export

clusters at sector

level in function

New sector VC

Design

Eco agriculture

Professional services

Trans

port

portaldecomert.ro as reference and gathering point for the NES clients

8

Since modern competition is not only between products and services but also between brands the branding of exports should become an essential vector of the new country brand, of a new competitive identity of Romania through better capitalization on the country of origin effect in consumer behavior and by correlating initiatives on major economic levels such as • micro-level: where companies should be stimulated to develop branding strategies through awareness and specialzed brand building services; • sector or regional levels : where regional or sectorial business associations should lobby for branding amongst members and should begin brand building the sectors or regions through territorial or sectoral marketing; This is valid for cluster type of association which shuld not limit their efforts only to improving inner services but also to promote themselves abroad • macro-level: where the branding of Romanian exports should be based on promotion initiatives via current export promotion tools or even through the creation of new tools in this regard; • aggregate micro-mid-macro-level: where branding efforts for Romanian exports should be integrated into larger branding initiatives for Romania; • an intersectoral level where branding support institutions should cooperate and create. Creating connections with support institutions in the field of quality management, competency development and innovation promotion, applied research, technological transfer and intellectual property rights is necessary because powerful brands are not recognized on the market solely due to their communication abilities. What has been decribed above are only elements for a country branding and building competitive identity. Good practices suggests that institutional approach is essential in country branding and building competitive identity. What Romania needs is a powerful institution created in partnership to manage such a national process like competitive identity building. One institution or another of the society, like te Export Council for example, may contribute decisively to it but it has to have a political power and a legal mandate to conduct this process in cycles of 4—5 years each. National Export Strategy is an important part for country branding but not the only one. The exercise is broader and has to attract more resources and consensus. Building competitive identity may be a process of generations but it has to start with the first steps, a team leagally empowered to manage such a process.

9

Bibliografie

1. Hotararea de Guvern nr. 1828 din 22.12.2005 publicata în Bucuresti în M.O. nr. 65/24 ianuarie

2006 privind Strategia naŃionala de Export 2005-2009; 2. x x x Meassuring the Impact of naŃional Export Strategy, ITC Geneva, Montreux, Septembrie

2004, acesibila electronic www.intracen.org. 3. x x x Export Strategy Desing, Guidelines for Strategy Makers, ITC Geneva,

www.intracen.org 4. David Aaker, ”Strategia portofoliului de brand”, Brandbuilders Grup, Bucuresti, 2006; 5. Jim Aitchison, ”Inovație în advertising”, Brandbuilders Grup, Bucuresti, 2006; 6. Simon Anholt, ”Brand new justice”,Linacre House, Oxford 2003; 7. Peter Cheverton, ”Understanding brands”, Kogan Page, London 2006; 8. Stefan Cocoț ”7 pați pentru depunerea cererii de înregistrare a mărcii

comunitare”,EdituraOSIM,Bucurețti 2008; 9. Rita Clifton/ John Simmons ți colectiv de autori ”Brands and Branding”, Profile Books Ltd,

The Economist Newspaper Ltd, London 2003; 10. Matt Haig, ”Brand Royalty”, Kogan Page, London 2006; 11. Philip Kotler, ”Managementul marketingului” ,Editura Teora, Bucuresti 2002; 12. Philip Kotler,” Marketingul de la A la Z “,Editura Codecs, Bucuresti 2004; 13. Philip Kotler, Donald Haider, Irving Rein,” Marketingul locurilor “,Editura Teora 2, Bucureşti

2001; 14. Thomas L.Friedman “Pamântul este plat-Scurtă istorie a secolului XXI”,Editura Polirom,

Bucuresti 2007; 15. Costin Lianu ”Brandul de țară,brandurile pieței ți avantajele competitive”, cap 10 în

lucrarea ” Imaginea Romaniei sub lupă”, Editura ASE, 2008, Bucurețti ; 16. Olins W ”Branding the nation-the historilca context”, Journal of Brand Management, vol

9, 4-5 aprilie 2002; 17. J Ridderstrale, K Nordstrom,” Funky Business”, Bucuresti. Editura Publica, 2007 ; 18. J Ridderstrale, K Nordstrom,” Karaoke Capitalism ”, Bucuresti. Editura Publica, 2008; 19. Al Ries & Jack Trout, ”Cele 22 de legi imuabile ale marketingului”, , Brandbuilders Grup,

Bucuresti, 2004; 20. Al Ries & Laura Ries, ”Cele 22 de legi imuabile ale brandingului”, , Brandbuilders Grup,

Bucuresti, 2003; 21. Peter Fisk,” Geniu în marketing”, Bucuresti, Meteor Press 2008; 22. Zaltman G, Zaltman L.- ”Marketing Metaphori: What deep metaphors reveal

about the minds of consumers”, Harvard Business Press, 2008; 20. Zaltman, G- ”How Customers Think: Essential Insights into the Mind of the

21.Market”, 2003; 22.International Marketing and the trading System, ITC Geneva 2005; 23.site www.dce.gov.ro, Departmentului de Comert Exterior;

10

24.www.portaldecomert.ro;

FRAUD, CORRUPTION IN THE PRIVATE SECTOR AND INTERNAL CONTROL QUALITY

LuminiŃa Ionescu Spiru Haret University

e-mail: luminita.ionescu@spiruharet.com phone: 0744.864.700

ABSTRACT:

The global economic crunch had a big impact on the private sector all over the world. Media and controllers presented cases of corruption in business and identified special areas where companies, governments, investors, consumers and stakeholders can contribute to stop fraud and corruption. Controllers and auditors are rebuilding public trust in the accounting profession, in order to provide high-quality training, regulation, specialist knowledge and professional advice.

Fraud and corruption are strong connected in the private sector and the level of corruption in the last few years remains very high, despite the efforts of governments to reduce it. It is well known that local and multinational companies are paying bribes in order to win public contracts or benefits. Fraud’s level became very high during the economic crunch, due to the globalization and expanding the computer systems. All the data is on line on the computer systems and became very vulnerable. Thus, the governments will become more interested in secure the computer information and financial data. KEYWORDS: Fraud, Corruption, Internal Control, Business Risks, Control Framework

JEL CLASSIFICATION: H83, M41, M42 1. Introduction:

We propose in this paper a concise overview of fraud, corruption and internal control for the private sector. Fraud and corruption became more and more common in the economic crunch and people are concerned about identifying methods to eradicate fraud. Although fraud and corruption cannot be fully eradicated, there are some strategies to prevent fraud and to minimize corruption. Based on controller’s experience many companies can do a better job of identifying fraud risks generally and managing them. In addition to preventing some occurrences of fraud, companies can minimize the damaging effects of fraudulent events and curtail their impact on the corporation.1 This research is relevant to the fraud and controlling sector because fraud and corruption could be prevented by internal control quality. Many business people and controllers are successful in discovering fraud and explaining the mechanism of fraud and corruption in the economic crunch.

1 Bishop, T. and Hydoski, F. (2009), “Corporate Resiliency. Managing the Growing Risk of Fraud and Corruption ”, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p. 21

2

The aim of this paper is to present haw fraud was growing in the last few years and how the economic crunch was facilitated the fraud context. Corruption is related to the fraud and more people are involved in scams and fraud techniques. “With respect to fraud and corruption, we believe resiliency means a combination of avoiding problems through appropriate planning and risk management, reducing vulnerabilities such as by using early warning systems, and limiting impact by establishing processes that help effect a quick return to business.”2

2. Literature Review:

The paper has based its conclusions on the researches of the most recent papers in this area: Bishop, T. and Hydoski, F. (2009), “Corporate Resiliency. Managing the Growing Risk of Fraud and Corruption ”, who presented the fraud and corruption consequences and a chain reaction resulting in serious corporate harm or failure. They explained how in addition to reducing profits, fraud can lead to a host of other negative consequences, including losses of reputation, customer support, access to capital, brand power, market position, competitive advantage, momentum, innovation, and talent. The same consequences could be found discussing corruption. Bryan, K et al. (2009) in “Cyber Fraud. Tactics, Techniques, and Procedures”, presented the Cyber Fraud: principles, trends, and mitigation techniques, with an extensive survey of the structure and dynamics of both the practice of cyber fraud and the underground community that commits it. They explained the Russian and Brazilian cyber threat environments, with care taken to balance the comparative power of apt generalizations with the specific familiarity available only in an abundance of rich detail. “Within the past 4 years, cyber crime has evolved from a minor nuisance to a major concern involving well-organized actors and highly sophisticated organizations. Simplifying the operations of the cyber criminal helps provide perspective into the general incentives and risks the fraudsters face and, therefore, into their behavioral patterns. Moreover, such understanding is also helpful in determining expenditure on countermeasures and crafting tactics to disrupt the fraud underground.“3 COSO(2006), Internal Control over Financial Reporting. Guidance for Smaller Public Companies, is an important study to understand internal control. Thus, the characteristics of smaller companies provide significant challenges for cost-effective internal control. “Among the challenges are: obtaining sufficient resources to achieve adequate segregation of duties; management’s ability to dominate activities, with significant opportunities for management override of control; recruiting individuals with requisite financial reporting and other expertise to serve effectively on the board of directors and audit committee; recruiting and retaining personnel with sufficient experience and skill in accounting and financial reporting; taking management attention from running the business in order to provide sufficient focus on accounting and financial reporting”. Ronald J. Burke and Cary L. Cooper (2009) in ”Research Companion to Corruption in Organization” presented causes, consequences and choices to corruption situations. 2 Bishop, T. and Hydoski, F. (2009), “Corporate Resiliency. Managing the Growing Risk of Fraud and Corruption ”, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p. 21 3 Bryan, K et al. (2009), “Cyber Fraud. Tactics, Techniques, and Procedures”, CRC Press, Taylor&Francis Group

3

“Individuals are likely to participate in corrupt behavior or turn a blind eye towards it in order to fit into or belong to the organization, and if they strongly identify with the organization. Organizations with a short-term financial emphasis were more likely to exhibit corrupt behaviors, and in particular, pay and incentive systems were more likely to foster corrupt practices.”

3. Fraud, corruption and internal control in the private sector: Bishop, T. and Hydoski, F. empirically examined the fraud considering it as the tip of the iceberg. “Since the Crash of 2008 led to economic conditions softening dramatically around the globe, fraud risks for businesses appear to be on the rise. A slowing economy may increase pressure on corporate executives to meet performance goals set in rosier times, or to demonstrate that the current executive team should be retained by shareholders. Individual managers may feel a much greater risk of job loss than usual, potentially making them eager to avoid having to report a performance shortfall in their operating unit. At the same time, employees may be under greater personal financial pressure, whether due to potential foreclosure on their home, the loss of a spouse ’ s income due to layoffs, or other impacts of the economic downturn.” 1 In early 2008, the UK ’ s Financial Services Authority published its annual Financial Risk Outlook in which it stated that, “Tighter economic conditions could increase the incidence or discovery of some types of financial crime or lead to firms ’ resources being diverted away from tackling financial crime.” Bishop and Hydoski explained how managing the risk of fraud and corruption became very important for any organization: “Managing the risk of fraud and corruption requires an ongoing commitment to acquiring fresh knowledge and putting it to work. Quite often this fresh knowledge must be obtained from outside your company. Organized criminal groups constantly evolve new fraud schemes to part companies from their money. Customer and vendor frauds develop new twists, taking advantage of new technologies.” They suggested that “the danger of fraud has been amplified by the ability of fraudsters to leverage modern technologies such as computers and the Internet. Conversely, the ability of companies to monitor business processes for potential fraud and to respond quickly when fraud events occur has been greatly enhanced by the availability of technologies such as anti - money laundering (AML) software, advanced analytics, and enterprise financial management systems.” 2 Bryan, K et al. presented the most common fraud in the economic crunch: the cyber fraud. “Because cyber criminals find easy success in targeting consumers and retail banks, they, until quite recently, have had few incentives to expand their activities; this is changing. Stock manipulation through compromised accounts is gaining in popularity, indicating that the more competent fraudsters are becoming more capable and knowledgeable. Others are finding ways to “cash out” accounts that would previously have been too large (therefore salient) to use once stolen. As a result, brokerage and retirement accounts are new favorites in the fraud underground. Trojan toolkits are rapidly outstripping phishing, and the relatively new threat of pharming is maturing into an almost invincible attack vector.” 3 Bryan, K et al. developed a model of fraud. “Like any other market, the carding underground consists of some resource input (here, account credentials) that is extracted and processed by suppliers (usually phishers), brought to market and retailed by middlemen (carding forum leaders), and finally purchased and consumed by the demand pool (end-user carders). Also reflected in the model shown in Figure 1 are the economic categories of

4

wholesalers, retailers, and independent contractors who provide specialized services to create additional value. In fact, the only serious departure of this model from traditional economic models is the fact that incurring risk (through possession or transmission of illegally held data) is a pervasive source of value.” 4 The model of fraud explains the process by which criminals are able to translate the stolen credentials into valid currency, or in some cases merchandise, is illustrated in Figure 1.

Figure 1. Model of a cash-out process. Source:(Bryan, K et al. (2009), “Cyber Fraud. Tactics, Techniques, and Procedures”, CRC Press, Taylor&Francis Group, p. 25) Bryan, K et al. presented some variants of “cashing out”, but the two most prominent utilize either a “money mule” or a reshipper. In many instances, individuals recruited as reshippers act as money mules after establishing trust, but before the reshipper or mule becomes a victim him- or herself. They explained the steps to perform a scam like that: 1. The fraudster contracts a cashier to perform the financial transaction. The cashier or merchant receives the stolen account credential, the fraudster’s account information, and instructions regarding the amount to transfer. 2. The cashier uses the stolen account to perform a financial transaction with the account’s

5

bank or the merchant uses the account to purchase goods through a retailer. 3. The bank transfers the funds to the mule’s account, supplied by the cashier, or the retailer sends the merchandise to the reshipper’s address, which may be nothing more than a drop site. 4. The mule then transfers funds to the cashier’s account or to another mule to further disguise the transaction chain. When dealing with merchandise, the reshipper forwards the goods to another address, possibly that of another reshipper or that of the merchant. 5. The cashier or merchant then delivers the funds or merchandise to the fraudster, keeping a certain portion as compensation for his or her service. In order to prevent any kind of fraud we need to respect the internal control over financial reporting. Thus, management control became important to stop the fraud and corruption. Internal control quality could be relevant to any organization. Thus, “over the past decade, organizations have invested heavily in improving the quality of their internal control systems. They have made the investment for a number of reasons, notably: (1) good internal control is good business — it helps organizations ensure that operating, financial and compliance objectives are met, and (2) many organizations are required to report on the quality of internal control over financial reporting, compelling them to develop specific support for their certifications and assertions.” 5 Fraud is strong connected with corruption and the economic crunch accelerated the rhythm of corruption and opportunities. Corruption it means violating the public norms and trust. Burke and Cooper presented how people are exposed to corruption and temptation. “For decades, many studies have investigated the effects of corruption and the unethical acts of government and big business. People around the world, in small and large countries alike, have been exposed to a barrage of examples of corruption and unethical acts. Research has attempted to understand these acts by examining such topics as ethical decision making and by considering possible antecedents of corruption. Here we address related issues by way of a dual focus: (a) by considering ethics perceptions as a key antecedent of corruption (namely, because corruption can spread if unethical acts come to be perceived as acceptable), and (b) by presenting a statistically efficient way of investigating perceptions of ethical misbehaviors.” 6 Only a strong internal control could prevent any form of corruption and fraud. Olsen explains how a recent survey performed by a global business consulting firm discovered that only 50 percent of senior corporate executives are “highly confident” that business control systems are managing their organizations’ business risks effectively. “The survey also revealed that fewer than 10 percent of these senior executives rated their control systems as “excellent” in providing early warning signs to catastrophic risks. In an increasingly competitive global marketplace, this could mean trouble for U.S. businesses competing on an uneven international playing field, where foreign competition does not have to adhere to such laws as the Foreign Corrupt Practices Act (FCPA).” 7 Olsen thinks that an effective anti-corruption program must have the foundation of a strong code of conduct that communicates the organization’s position on conflicts of interest, bribery, kickbacks, confidentiality of proprietary information, and compliance with all applicable laws and regulations. “To be effective, the program must have the support and oversight of top management. The communication of the organization’s policies and procedures is also critical in this type of program. Employees need to be constantly apprised of industry trends and new regulations through ongoing training programs.” 8

6

4. Conclusion:

The fraud and corruption has new techniques since the computer development and Internet. Also, the economic crunch presented a new context for the fraud and corruption. “Corruption has a corrosive impact on both overseas market opportunities and the broader business climate. It also deters foreign investment, stifles economic growth and sustainable development, distorts prices, and undermines legal and judicial systems. More specifically, corruption is a problem in international business transactions, economic development projects, and government procurement activities.” 9 The globalization and Europeanization created new opportunities for scammers and fraudsters. Thanks to the rapid emergence of global markets, the rise of high - speed digital information technologies, and the development of the Internet, fraud can now evolve, mutate, and spread with mind - numbing speed. A special cause could be the free circulation of the people inside European Union and overseas, as well. New young researchers are trying to develop new Internet techniques to improve the fast growing transactions and businesses all over the world. Bishop and Hydoski explained how managing the risk of fraud and corruption requires an ongoing commitment to acquiring fresh knowledge and putting it to work. They highlighted how quite often this fresh knowledge must be obtained from outside your company. Usually, organized criminal groups constantly evolve new fraud schemes to part companies from their money. Thus, customer and vendor frauds develop new twists, taking advantage of new technologies. “Entering new markets creates new business opportunities, but also new risks that may be outside your previous experience. You will need a proactive strategy for staying abreast of new fraud risks as they emerge, and a process for sharing critical knowledge across the company as it becomes available. Ignorance, whether accidental or willful, will not help your company manage the risks of fraud and corruption.” 10 In order to stop the growing fraud and corruption we need to enforce internal control and to develop auditing procedures. Internal control is one of the most important sources of audit evidence. References: [1]. Bishop, T. and Hydoski, F. (2009), “Corporate Resiliency. Managing the Growing Risk of Fraud and Corruption ”, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey [2]. Bishop, T. and Hydoski, F. (2009), “Corporate Resiliency. Managing the Growing Risk of Fraud and Corruption ”, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p. 25 [3]. Bryan, K et al. (2009), “Cyber Fraud. Tactics, Techniques, and Procedures”, CRC Press, Taylor&Francis Group, p. 21 [4]. Bryan, K et al. (2009), “Cyber Fraud. Tactics, Techniques, and Procedures”, CRC Press, Taylor&Francis Group, p. 23 [5]. COSO, Internal Control over Financial Reporting. Guidance for Smaller Public Companies, Vol. 1, 2006 [6]. Ronald J. Burke and Cary L. Cooper (2009), ”Research Companion to Corruption in Organization”, Edward Elgar Publishing Limited, The Lypiatts, Cheltenham, UK [7]. Olsen, W. P. (2010), “The Anti-Corruption Handbook. How to Protect Your Business in the Global Market Place”, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p.2 [8]. Ibid, p. 3 [9]. Ibid, p. 5 [10]. Bishop, T. and Hydoski, F. (2009), “Corporate Resiliency. Managing the Growing Risk of Fraud and Corruption ”, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p. 23

POLITICA DE DEZVOLTARE REGIONALA SI MANAGEMENTUL RELATIILOR DE PARTENERIAT Autor Dr. MARIANA BAICU In etapa postmodernista , lumea afacerilor, marcata de procese de globalizare si integrare economica , este supusa unor mutatii majore manageriale,unui mediu plin de risc si incertitudine, unui comportament organizational si institutional diferit de cel clasic ,unor tendinte in relatiile economice interne si internationale adaptate dinamicii inregistrate .Strategiile pe termen lung, spre care se focalizeaza toate energiile si resursele locale si regionale pentru implementarea lor, sant un factor de stabilitatee si de jalonare in timp si spatiu a dezvoltarii din zona. TENDINłELE MANAGEMENTULUI MODERN

• Orchestrarea constructivă a haosului • Managementul ambiental şi ecologic • Managementul profitabil şi eficient • Managementul non-managementului • Managementul complexităŃii şi problemelor globale • Managementul ideilor şi schimbării • Managementul dezvoltării şi al provocării • Managementul academic şi guvernamental • Dezvoltare economică globală prin cooperare • Probleme globale legate de crizele economice şi de lichiditate • Redefinirea capitalismului- Antreprenoriatul - capitalism umanistic • Libertatea de a lua decizii bazate pe valorile individuale personale - şcoala

behavoristică (comportamentală) • Schimbarea conceptului de hard-worker în smart-worker • Schimbarea sloganului din „Time is money” în „Knowledge is power” • Sacrificarea intereselor pe termen scurt pentru cele pe termen lung prin

introducerea managementului strategic vizionar • IT solutions pentru problemele organizaŃiei ,DECISIONS MAKERS,

THINKING-MAN JOB • Schimbarea pieŃei vânzătorului în piaŃa cumpărătorului, datorită schimbării

raportului cerere/ oferta în favoarea ofertei –MANAGEMENT =MARKETING IN ACTIUNE

In managementul modern au aparut tehnici de comunicare si strcturare organizationale specifice problemeler complexe ale mediului de afaceri intern si international ,in functie de diferentierile de dezvoltare regionale dpdv economic, social, cultural,etc Ca noutati structurale inregistrate in strategiile de organizare în managementul global,putem aminti:

• Departamentalizarea -principiul de bază folosit în realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi acestea, îl constituie gruparea activităŃilor care au caracteristici şi funcŃii similare, pe departamente, pornind de la cel mai jos nivel spre cele superioare, în funcŃie de şase criterii: aptitudini similare, procese de

producŃie similare, timpi de producŃie, produse, clienŃi şi locuri de producŃie sau de comercializare.criterii de structurare si restructurare

• Internationalizarea-departament de relatii cu alte tari • Globalizarea-transnationalizarea,multinationalizarea In ce priveste modelele manageriale de la clasic la cel global, evolutia acestora a fost, dupa cum urmeaza: • Modelul clasic autocratic- up to down • Modelul democratic-bottom to up • Modelul sistemic,informational bazat pe comunicare • Modelul vizionar/strategic behavouristic- bazat pe comportamentele

resurselor umane • Modelul axat pe dezvoltarea orgnizationala sau consultanta • Modelul axat pe servicii orientate spre cetatean • Modelul globalizarii interculturale

In managementul organizational modern schimbarile in valorile umane,sociale,in filozofia guvernamentala fata de cel clasic sant evidentiate in tabelul de mai jos:

Abordarea conceptului de organizatie postmoderna moderna de la un sistem formal , la un sistem social ,ca bun social, contribuabil la bunastarea intregii societati este redata astfel:

MANAGEMENT ORGANIZATIONAL

TRADITIONAL SCHIMBARI IN VALORILE UMANE

toŃi sunt la fel individualism nevoia de performanŃă Ignoranta SCHIMBARI IN VALORILE

SOCIALE Proprietate Orientare pe produs Guvernare limitata SHIMBARI IN FILOZOFIA

GUVERNAMENTALA Specializare functionala Decizii luate autoritar Sistem de control negativ Sarcina si angajatul Sistem informational pe vericala Organizatia ca structura

MODERN fiecare este diferit participativ auto-realizare educaŃie continua Echipa Orientare spre comunitate Guverare prin reglementari Abordare interdisciplinara Deciziile luate democratic Sistem de control pozitiv Munca in echipa( echipa manageriala) Sistem informational functional Organizatia ca

sistem(tehnologic,uman,rezultate

Fata de aceste mutatii si provocari pe care mediul de afaceri international ,bazat pe concurenta,(considerata de autor” motorul progresului”) le pune in fata organizatiilor , atitudinea actorilor de pe piata globala este diferita, in functie de pozitia lor pe piata , de standingul lor fata de benchmarkingul agreat din domeniul lor de activitate, de puterea financiara si de brandul recunoscut pe piata de referinta, de sprijinul reciproc si aliantele competitive in care sant implicate si uneori nu pot escalada crizele economico financiare care se repeta la perioade tot mai scurte. In sprijinul acestora ,in cadrul Uniunii Europene,organizatie unica de integrare economica regionala, au fost initiate diverse fonduri orientate spre anumite domenii in vederea sprijinirii politicilor de dezvoltare regionala si sectoriala.Astfel, Consiliul European de la Lisabona (martie 2000) a stabilit ca obiectiv strategic, pentru următorii 10 ani:

• transformarea Uniunii Europene în cea mai competitivă şi dinamică economie din lume, bazată pe cunoaştere;

• asigurarea unui număr sporit de locuri de muncă şi a unei mai mari coeziuni sociale (growth, stability, cohesion).

Iar la Gotheburg a aparut conceptul de dezvoltarea durabilă, adica o dezvoltare sustinuta, sustenabila ,continua.In acest sens , orientările strategice comunitare prioritare in perioada 2007-2013, au fost enuntate astfel: A. Transformarea Europei şi a regiunilor sale într-un loc mai atractiv pentru investiŃii şi muncă; B. ÎmbunătăŃirea cunoştinŃelor şi inovării pentru creştere economică; C. Locuri de muncă mai multe şi mai bune;

Organizatia=sistem formal sau sistem social Organizatia rationala-

caracteristici: -organizatia este privita ca sistem

formal -relatiile sant stabilite intre pozitii

si nu intre oameni -disciplina stricta in aplicarea

regulilor si procedurilor -sistem ierarhic de diferentiere a

autoritatii,cu competente strict delimitate

Organizatia postmoderna-caracterisici:

-organizatiile sant privite ca sisteme umane,nu mecanice

- existenta organizatiilor depinde de abilitatea resurselor umane de a comunica si de dorintele lor de a servi si de a lucra pentru un scop comun

- dezvoltarea organizatiei presupune dezvoltarea sistemelor de comunicare formala si informala

D. Coeziune teritorială si cooperare In vederea implementarii acestor strategii la nivelul UE au fost infiintate instrumente structurale financiare specifice: • Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) • Fondul Social European (FSE) • Fondul de Coeziune Economico-Socială (FC) • Fondul European de Orientare şi Garantare pentru Agricultur ă (FEOGA)

AcŃiune complementară:

• Fondul European pentru Agricultur ă şi Dezvoltare Rurală (FEADR) • Fondul European pentru Pescuit (FEP) Caracteristicile si domeniile de actiune ale principalelor fonduri structurale sant: • FONDUL SOCIAL EUROPEAN(FSE)- creat in 1960 pentru pregatirea

profesionala,reconversie profesionala,recalificarii fortei de munca,reintegrarea tinerilor pe piata muncii

• FONDUL EUROPEAN DE ORIENTARE SI GARANTIE AGRICOLA(FEOGA)-creat in 1962 pentru programele de imbunatatirea a conditiilor de productie si marketing in agricultur a

• FONDUL EUROPEAN DEZVOLTARE REGIONALA(FEDR)- creat i n 1975 in scopul reducerii disparitatilor si dezechilibrelor regionale

• INSTRUMENT FINANCIAR DE ORIENTARE IN DOMENIUL PESCUITULUI (IFOP)-creat in 1993 pentru a sprijini restructurarea sectorului pescuitului

Fiecare fond structural are o anumita politica de alocare,gestionare ,orientare si selectare stabilite in procesul de codecizie intre institutiile UE-Parlametul European ,Comisia Europeana, Consiliul European Politica de dezvoltare regionala ,ca politica de coeziune economico-sociala de care ne vom ocupa in continuare ,este definita astfel:= ansamblul de masuri pe care autoritatile guvernamentale centrale si locale le iau in favoarea dezvoltarii socio-economice a regiunilor defavorizate in vederea eliminarii disparitatilor economice • =dezvoltarea armonioasa si echilibrata a statelor membre,in scopul

atingerii unui nivel economic ridicat care sa asigure standarde de viata tot mai inalte a cetatenilor prin intarirea coeziunii economice si sociale

• =atingerea unui nivel egal de dezvoltare economica, in vederea egalizarii conditiilor de viata a statelor membre ,care sa asigure cheia stabilitatii relatiilor de buna intelegere,avand drept scop reducerea si eliminarea pericolului aparitiei tensiunilor si degenerarii acestora in conflicte

• =coeziunea economica si sociala este o expresie a solidaritatii europene si o cerinta pentru eficienta economica si competitivitate globala

Scopul PC este : - Reducerea disparităŃilor de dezvoltare economică şi socială între statele membre /

regiunile UE; - ÎmbunătăŃirea modului de funcŃionare a PieŃei Unice;

- Promovarea dezvoltării stabile şi durabile a UE. Este politica fundamentală a UE care absoarbe cca 1/3 din bugetul UE

Baza legală a politicii de coeziune a UE este Art. 158 dinTratatul de la Maastricht care instituia o Comunitate Europeană :

“În scopul promovării unei dezvoltări armonioase, CE trebuie să ia măsuri care să conducă la întărirea coeziunii sale economice şi sociale. Concret, scopul CE trebuie să conducă la reducerea disparităŃilor între nivelele de dezvoltare ale regiunilor sale şi la promovarea regiunilor mai puŃin favorizate”

Prevederile generale privind fondurile europene: FDR, FSE şi FC se regasesc in Regulamentele Consiliului UE Principiile de alocare ,gestionare si monitorizare a fondurilor structurale sant:

• Cresterea eficientei economice si promovarea stabilitatii politice • Cresterea echitatii sociale prin accesul tuturor categoriilor sociale • Complementaritate • Cordonare • Abordare programatică si coerenta interna sau complementaritatea si coerenta

externa • Parteneriat • AdiŃionalitate • Concentrare pe regiunile cu mari nevoi conform celor 6 obiective de alocare • Eficacitate prin maximizarea efectului alocatiilor comunitare • Subsidiaritatea prin delegare de competente • Cofinantarea din surse interne • Compatibilitate • Eligibilitate,evaluare ex-ante , monitorizare si control • Durabilitate si dupa incetarea finantarii PRIN EARNING MONEY

FONDUL EUROPEAN DE DEZVOLTARE REGIONAL Ă (FEDR) –cel mai important instrument financiar in cadrul politicii de dezvoltare regionala are urmatoarele domenii de interventii si obiective prioritare: Domenii de intervenŃii - Obiectivul I “Convergen Ńă” :

1. Cercetare şi dezvoltare tehnologică, inovare şi antreprenoriat 2. Societatea informaŃională (dezvoltarea serviciilor şi aplicaŃiilor locale,

îmbunătăŃirea accesului la internet, sprijin pentru IMM-uri pentru utilizarea eficientă a tehnologiei informaŃiei şi comunicaŃiilor)

3. 3. ProtecŃia mediului - investiŃii legate de: -Managementul deşeurilor -Aprovizionarea cu apă -Tratarea apelor uzate -Calitatea aerului -Prevenirea poluării -Reabilitarea zonelor contaminate -Promovarea biodiversităŃii şi protejarea naturii -Metode durabile de producŃie prin introducerea managementului de mediu eficient şi adoptarea tehnologiilor de prevenire a poluării (sprijin pentru IMM-uri)

4. Energie 5. InvestiŃii în educaŃie şi sănătate (investiŃii în îmbunătăŃirea condiŃiilor sănătate care contribuie la calitatea vieŃii în regiune şi a dezvoltării regionale) 6. Sprijin pentru investiŃii pentru IMM-uri care contribuie la crearea şi păstrarea locurilor de muncă 7. Prevenire riscuri (elaborarea şi implementarea planurilor de prevenire şi combatere a riscurilor naturale şi tehnologice)

8. Turismul 9. Transportul (reŃele trans-europene, strategii integrate pentru transport urban ecologic care contribuie la îmbunătăŃirea accesului şi a calităŃii serviciilor de transport pentru pasageri şi mărfuri) Domenii de intervenŃii - Obiectivul II “Competitivitate regional ă şi ocuparea for Ńei de muncă”: 1. InovaŃie şi cercetare economică 2. Mediu - prevenire accidente ecologice 3. Infrastructură Domenii de intervenŃii - Obiectivul III “Cooperare teritorială europeană”: 1.Dezvoltarea activităŃilor economice şi sociale transfrontaliere 2.Stabilirea şi dezvoltarea cooperării transnaŃionale, inclusiv cooperarea bilaterală între regiuni maritime, prin finanŃarea reŃelelor şi a activităŃilor care conduc la dezvoltarea teritorială integrată (managementul apelor, accesibilitate, prevenirea riscurilor, reŃele de cooperare ştiinŃifică şi tehnologică” 3.Promovarea lucrului în reŃea (networking) şi a schimbului de experienŃă între autorităŃile locale şi regionale, inclusiv programele de cooperare şi acŃiuni care implică studii, culegere de date, monitorizarea şi analiza tendinŃelor de dezvoltare în comunitate

Fiecare obiectiv are urmatoarele caracteristici: I. ConvergenŃă

• finanŃat cu 81,5% din bugetul destinat Fondurilor Structurale şi de Coeziune; • promovează dezvoltarea şi crearea de noi locuri de muncă în regiunile şi statele

mai puŃin dezvoltate; • eligibile pentru finanŃare sunt regiunile din statele membre ale Uniunii Europene

care au un PIB/locuitor mai mic decât 75% din media comunitară (aşa numitul "efect statistic“).

Pentru perioada 2007-2013, bugetul destinat fondurilor structurale şi de coeziune este de 308,041 mld şi reprezintă aproximativ 35,6% din bugetul UE (864,4 mld. Euro) II. Competitivitate regională şi ocuparea forŃei de muncă

• finanŃat cu 16% din bugetul destinat fondurilor structurale şi de coeziune • conceput pentru a ajuta statele membre mai dezvoltate să parcurgă schimbările

economice şi sociale, globalizarea şi procesul de transfer spre societatea informaŃională

III. Cooperare europeană teritorială • finanŃat cu 2,5% din bugetul destinat fondurilor structurale şi de coeziune)

• sprijină: cooperarea transnaŃională - cooperarea transfrontalieră - cooperarea interregională Politica de dezvoltare regionala ca .politica de coeziune economica si sociala are ca obiectiv principal eliminarea disparitatilor sociale reprezentate de decalajele caracteristice tarilor mai slab dezvoltate, cum ar fi

• Infrastructura inadecvata sau depasita in special in domeniul cailor de comunicatie si al infrastructurii pentru protectia mediului

• Structuri industriale neperformante ,uzate moral ,depasite tehnologic, cu o productie neadaptata cerintelor pietei

• Un sector agricol dominat de structuri arhaice,cu mecanizare redusa • Fenomene de depopulare urbana,dar mai ales rurala,cu consecinte negative in

plan social si economic cat si asupra mediului inconjurator • Rata inalta a somajului cu impact demoralizator asupra tinerilor • Bariere in libera circulatie a bunurilor ,a serviciilor, a persoanelor,a

capitalului,a informatiilor datorate decalajelor intre regiuni

Toate aceste disparitati pot deveni domenii de cooperare si parteneriate de dezvoltare regionala NECESITATEA RELATIILOR DE PARTENERIAT-CRESTERA COMPETITIVITATII SI DISEMINAREA BUNELOR PRACTICI Competitivitatea a fost definita ca : abilitatea economiei de a asigura populaŃiei un standard tot mai ridicat de viaŃă şi un grad înalt de utilizare a forŃei de muncă, pe o bază durabilă. Ideea a fost relansată în Agenda Lisabona, ca prioritate a UE cu următoarele coordonate: - Transformarea Europei într-un spaŃiu mai atractiv pentru investiŃii şi muncă - Promovarea cunoaşterii şi inovării – “cunoaşterea înseamnă putere” - Crearea de locuri de muncă mai numeroase şi mai bune - Parteneriatul UE pentru asigurarea succesului “Strategiei Lisabona”

România a fost invitată de către Comisia Europeană, chiar din anul premergător aderării - 2006, să elaboreze “Programul NaŃional de Reforme pentru Strategia Lisabona Relansată”, care abordează problematica reformelor structurale şi instituŃionale pe trei obiective: 1. Nivelul macroeconomic - stabilitate economică şi sustenabilitatea finanŃelor

publice 2. Nivelul microeconomic - îmbunătăŃirea competitivităŃii şi productivităŃii

economice 3. PiaŃa muncii - calitatea ocupării pentru toate categoriile de vârstă

Pentru fiecare nivel se pot crea parteneriate pentru investitii comune,transfer de know-how si tehnologii sub diferite forme de asociere si reletii parteneriale si contractuale

TIPURLE DE PARTENERIATE practicate in mediul de afaceri international si agreate de UE sant:

• Dupa tipul de asociere- asocieri de persoane, capital,active, activitati in societati comerciale(private limited companies),fundatii,ONG.etc-cooperari in productie, stiinta, etc

-Asocierea de persoane fizice cu persoane juridice – colaborari -Asocierea de capital privat cu capital public-societati mixte,public limited companies -Asocierrea intra administratia locala ,organizatii guvernamentale si neguvernamentale pe principiul responsabilitatii sociale corporatiste -Crearea unui activ prin cumpararea de actiuni-sharing -Asocierea de capital national cu capital strain –joint venture,investitii straine directe, investitii de portofoliu • Dupa tehnica de asociere- cesionarea dreptului de folosinta-leasing -cesionatra dreptului de folosire a marcii- franchising -Cesionarea dreptului de productie-lohn -Concesionarea din patrimoniu public a dreptului de proprietate, constructie, operare,etc pe o perioada limitata pentru realizarea unui obiectiv de interes public- parteneriat public privat Parteneriatele pot fi inventariate în funcŃie de alte diverse criterii, ce pot fi considerate simultan sau independent, generând o tipologie relativ complexă. • Astfel, considerând existenŃa personalităŃii juridice, parteneriatele pot avea un

character - formal sau - informal. Parteneriatul informal se poate stabili atunci când scopul este suficient

de specific, iar atingerea sa nu este o problemă, părŃile fiind structuri de tip similar, cunoscându-se şi, eventual, lucrând deja împreuna anterior. În cazul unor sarcini mai complexe sau de termen lung, ori când partenerii sunt structuri de tip diferit (ONG-uri şi structuri ale administraŃiei publice, ONG-uri de nationalităŃi diferite de exemplu), parteneriatul tinde să fie formalizat.

• Un alt criteriu pentru clasificarea parteneriatelor ar fi tipul obiectivului urmărit . Astfel pot fi întâlnite parteneriate de reprezentare:

- federaŃii, uniuni, consilii, alianŃe, forumuri, coaliŃii, etc. respectiv, parteneriate operaŃionale ce presupun existenŃa unor proiecte concrete ca motiv al asocierii. Atingerea unui scop comun, ca rezultat al unui set de activităŃi derulate în cadrul unei perioade de timp, în conformitate cu un plan iniŃial, vine să facă diferenŃa între conceptul de colaborare şi cel de parteneriat, atâta vreme cât, din punct de vedere semantic, diferenŃele dintre cele doua cuvinte sunt greu sesizabile. • Parteneriatele se pot constitui pe termen lung sau scurt, cu sau fără finanŃare. • Dupa tipul obiectivului urmărit, pot fi întâlnite - parteneriate de reprezentare, cum sunt: federaŃiile, uniunile, consiliile, alianŃele,

forumurile, coaliŃiile, etc., respectiv, - parteneriate operaŃionale ce presupun existenŃa unor proiecte concrete ca motiv

al asocierii - parteneriate institutionale-infratiri

Într-o relaŃie de parteneriat, părŃile nu trebuie neaparat să fie considerate ca fiind egale, ci este important ca ele să fie tratate ca fiind pe poziŃii egale, deoarece parteneriatul nu poate fi construit pe o relaŃie de subordonare. Altfel spus, într-o relaŃie de parteneriat, puterea de decizie poate sa fie împărŃită între părŃi în mod egal sau proporŃional cu contribuŃia adusă de fiecare parte In Romania tipurile de parteneriate, posibil de practicat, sant pevazute de LEGEA ACHIZITIILOR PUBLICE,astfel: 1. Contractul de achizitie publica propriu-zis-acordul intervenit intre una sau mai

multe autoritati contractante, pe de o parte si unul sau mai multi operatori economici pe de alta parte, in legatura cu o achizitie publica

2. Contract de furnizare- furnizarea prin cumpararea de produse.inclusiv pe credit,inchiriere ,leasing,etc

3. Contract de prestatri servicii-altul decat executari lucrari,daca valoarea serviciilor convenite,depaseste valoarea produseleor din contract

4. Contract de executie lucrari 5. Contract de concesiune de lucrari publice 6. Contract de concesiune de servicii 7. Acordul cadru 8. Contract complex Principiile care guverneaza legea achizitiilor publice sant: - libera concurenta - recunoasterea mutuala - tratament egal si nediscriminare - proprtionalitate - transparenta - confidentialitate - eficienta utilizarii fondurilor - asumarea raspunderii Aceste principii stau la baza functionarii unor institutii publice care gestioneaza implementarea acestei legi,cum ar fi: -Agenti naionala de reglementare si monitorizare a achizitiilor publice.-ANRMAP-organ de monitorizare si conceptie legislativa,de instruire si consultanta - Consiliul National. de Solutionare a Contestatiilor -CNSC -organ administrativ

jurisdictional - Ministerul Finantelo Publice.-MFB-organ de control ex –ante Perspectivele financiare ale UE în perioada 2007-2013,care se pot constitui in cofinantari ale acestor initiative locale de parteneriat, stabilesc priorităŃile bugetare pe o anumită perioadă, în urma unor negocieri între instituŃiile codecidente (Parlamentul European, Consiliul UE, Comisia Europeană) prin semnarea unui Acord InterinstituŃional (AI), primul fiind semnat în anul 1988, astfel: � 1988-1992 (Pachetul Delors I) � 1993-1999 (Pachetul Delors II) � 2000-2006 (Agenda 2000)

� 2007-2013 (“Building our future”) PriorităŃile de finanŃare ale perspectivei financiare ale UE în perioada 2007-2013 sunt: 1. Dezvoltare durabilă a. Competitivitate pentru creştere şi ocupare b. Coeziune pentru pentru creştere şi ocupare (Fonduri structurale - FSE, FEDR, FEOGA, Fonduri de coeziune economico-socială) 2. Management durabil şi protecŃia resurselor naturale 3. CetăŃenie, libertate, securitate şi justiŃie

4. UE ca partener global 5. AdministraŃie - cheltuieli instituŃionale, sociale şi educaŃionale FORMAłIUNI SPECIFICE FINAN łATE DIN FONDURILE STRUCTURALE Aceste formatiuni se pot realiza prin parteneriate intre actorii locali si cei europeni 1. Zone defavorizate - zone create în cadrul Programului NaŃional de Dezvoltare,

convenite printr-un acord între Guvernul român şi Programul Phare a 11 zone de reconversie industrială în cadrul nivelului administrativ NUTS IV-V (NUTS Nomenclatorul UnităŃilor Teritoriale Statistice folosit în statistica regională, organizat pe şase nivele) şi care beneficiază de ajutoare sectoriale privind crearea de noi locuri de muncă, ajutoare de modernizare, ajutoare pentru funcŃionare, ajutoare pentru operare, facilităŃi fiscale, etc

2. Parcuri industriale - schemă de activităŃi care oferă servicii operatorilor industriali, beneficiind de avantaje financiare acordate companiilor care susŃin activităŃile parcului industrial şi ajutoare fiscale în contextul dezvoltării regionale sub supravegherea Consiliului ConcurenŃei care autorizează funcŃionarea acestor formaŃiuni (Ex.: Rompetrol ConstanŃa, Metrom Braşov, Crângul lui Bot Ploieşti, Metav Bucureşti, Vidrasau Mureş) Stimulente: reducerea cu 20% a valorii investiŃiei în domeniul construcŃiilor, infrastructurii, utilităŃi publice; exceptarea impozitului pe pământ şi clădiri; reducerea impozitului alocat administraŃiei publice locale în domeniul investiŃiilor imobiliare 3. Zonele libere - sunt spaŃii de desfăşurare a unor activităŃi specifice operaŃiunilor de import-export înăuntrul teritoriului geo-politic, unde nu se percep taxe vamale, dar se prestează servicii de etichetare, neutralizare, ambalare şi pre-ambalare, depozitare, manipulare, etc. (Ex.: “Sulina”, “ConstanŃa Sud”, “GalaŃi”, “Br ăila”, “Curtici-Arad”) 4. Clustere - forme de activitate economică regională limitată în interiorul unor sectoare înrudite, constituite într-un lanŃ valoric (furnizor-producător-comerciant-client) organizate după şapte strategii funcŃionale (geografică, orizontală, verticală, laterală, tehnologică, concentrată, calitativă) 5. Incubatoare de afaceri - forme administrative şi financiare de sprijinire şi reducere a riscului privind libera iniŃiativă pentru start-up-uri (IMM-uri şi activităŃi

inovative, CDI) realizate prin transferul de know-how, testări de produse, laboratoare de cercetare şi inovaŃie (Ex.: din 60 de incubatoare infiinŃate în special prin joint-venture cu organizaŃii europene, multe au eşuat, ele funcŃionând doar pe perioada finanŃării europene) 6. AgenŃia de inovare - instrument guvernamental de implementare a politicii de inovare (a existat un departament în cadrul MEC, dar care nu a respectat principiul convergenŃei conform cadrului conceptual actual al UE 7. Capitalul de risc - capital de lucru accesat în cadrul investiŃiilor inovative şi politicii de competitivitate (nu există acest concept în România) 8. Business-Angel - suportul de consultanŃă solidară între IMM şi banca creditoare, în baza planului de afaceri (nu există acest concept în România, UE suportând dezvoltarea unei reŃele de “Business-Angel) O alta categorie de parteneriate sustinute de UE sant relatiile de parteneriat intre mediul de afaceri, administratia publica si si organizatiile neguvernamentale concretizate in: a. RelaŃiile cu comunitate-Companiile vor susŃine proiecte de dezvoltare comunitară sau vor susŃine dezvoltarea de servicii pentru comunitatea în care trăiesc majoritatea angajaŃilor ei şi unde se desfăşoară activităŃile de afaceri ale companiei (producŃie, desfacere etc.). Acest tip de relaŃie cu comunitatea este în general gestionat de departamentele de relaŃii cu publicul ale companiilor. b. Marketing – CorporaŃiile adesea sponsorizează evenimente cu profil vizibil realizate de către ONGuri (concerte, evenimente sportive, expoziŃii etc.). O companie va oferi o donaŃie importantă în schimbul unei prezentări proeminente a logo-ului ei în cadrul evenimentului. c. Marketing relaŃionat cu cauza – Acest concept de marketing leagă promovarea cauzei de promovarea produsului. Compania contribuie cu o parte din câştigul pe produs la susŃinerea unei cauze susŃinute de un ONG bazându-se pe creşterea vânzărilor sau utilizarea serviciilor proprii. Cauza şi produsul companiei sunt marketate împreună. d. FundaŃii corporatiste – În general aceste fundaŃii corporatiste apar în cadrul corporaŃiilor care au o strategie şi programe de durată destinate susŃinerii dezvoltării comunităŃii. Companiile îşi stabilesc propriile fundaŃii care au ca scop să ofere granturi unor programe de dezvoltare comunitare care se încadrează într-o logică şi strategie specifică e. Programe de donaŃie discreŃionare – uneori companiile dispun de un buget pentru donaŃii, fără a utiliza o strategie anume. Aceste donaŃii (sponsorizări) se fac atunci când compania consideră că e indicat. Astfel de bugete discreŃionare ajută companiile si filialele lor (este un caz foarte des întâlnit în cazul băncilor) să stabilească o legătură mai bună cu comunitatea şi să facă parte activ din viaŃa comunităŃii. f. Membership corporatist – Unele ONG-uri pot dezvolta o relaŃie interesantă cu companiile prin oferirea de permise de liber acces la unele evenimente organizate de ele în schimbul unei taxe de membership. Multe organizaŃii culturale practică acest tip de relaŃie ONG-companie în beneficiu mutual.

g În ultimii ani a ajuns şi în România conceptul de fundaŃie comunitară, aceasta este o organizaŃie finanŃatoare care activează în interesul larg al unei comunităŃi şi care se bazează în special pe fondurile colectate de pe plan local. FundaŃiile comunitare sunt un concept nou în România. În lume există până în acest moment peste 1.100 fundaŃii comunitare în 46 de Ńări care gestionează, de la câteva mii la milioane de dolari pentru comunităŃile în care există. FundaŃia comunitară poate fi asociată unei lăzi de zestre a comunităŃii în care se strâng resurse financiare şi la care pot avea acces membrii comunităŃii pentru iniŃierea şi implementarea unor proiecte de îmbunătăŃire a calităŃii vieŃii. Aceste fundaŃii comunitare apelează atât la finanŃatori privaŃi cat şi la finanŃările oferite de autorităŃile locale. Beneficiind de aceste fonduri asociaŃia comunitară se implică în mod activ în dezvoltarea comunităŃilor locale ,in special in domeniul social, sanatate,educatie,sport,cultura. h.Telecentrele, după cum le prezintă promotorii lor în România, sunt: -Teren pentru organizarea diferitelor programe -EducaŃie permanentă -Loc de întâlnire pentru generaŃii -Eficientizarea comunităŃii -Catalizatorul energiei creatoare dintr-o comunitate -EvoluŃie -Neutralizarea conflictelor -Transmiterea informaŃiilor -Resurse valorificate -Un cămin pentru fiecare i.Agentul de dezvoltare locală este o persoană angajată în cadrul administraŃiei publice locale, a asociaŃiilor microregionale (de intercomunalitate) sau care activează în cadrul unui ONG local, care în baza abilităŃilor, a cunoştinŃelor şi a informaŃiilor pe care le deŃine are drept atribuŃie de bază sprijinirea activă a dezvoltării locale prin: facilitarea procesului de elaborare a strategiei locale de dezvoltarea, elaborarea şi implementarea de proiecte, identificarea şi realizarea unor parteneriate, creşterea vizibilităŃii comunei (actualizarea siteweb-ului comunei). j. AsociaŃia intercomunala/micro-regiunea- reprezintă forme de succes în abordarea problemelor zonale prin atragerea mai multor comunităŃi în vederea participării lor la dezvoltarea locala.

O alta categorie de parteneriate sant parteneriatele institutionale-infratirile(twinning)

• Obiectivele infratirii institutionale -Crearea unor centre culturale intercomunale,interorasenesti,internationale etc. -Proiecte pentru armonizare legislativa( fiscala, bugetara,educationala, administrativa -Investitii comune pentru eliminarea disparitatilor in cadrul dezvotarii regionale -Cooperari tranfrontaliere pentru eliminarea criminalitatii, traficului ilegal etc -Programe de mobilitati stiintifice,universitare,de pregatire profesionala -Crearea unor proiecte pilot -Investitii comune din surse locale si internationale -etc

Parteneriate rezultate din dezvoltare regionala prin cooperare transfrontaliera .Cooperare transfrontalieră = asocierea colectivităŃilor teritoriale locale din două sau mai multe state vecine formând un spaŃiu definit ca o regiune transfrontalieră cu o istorie, geografie, ecologie, etnie, posibilităŃi economice comune, dar despărŃite de suveranitatea statelor şi a frontierelor politice Domeniile de dezvoltare ale cooperării transfrontaliere • Dezvoltare sectorială privind mediul, agricultura şi amenajarea teritoriului • Dezvoltare sectorială privind transporturile, securitatea şi telecomunicaŃiile • Dezvoltare sectorială privind industria, turismul, plasamentul forŃei de muncă,

comerŃul intracomunitar, circulaŃia capitalurilor, serviciilor şi a investiŃiilor productive

• Dezvoltare sectorială privind populaŃia frontalieră, protecŃia socială, servicii de sănătate şi de securitate şi asigurări

• Dezvoltare sectorială privind educaŃia, cercetarea şi cultura în domeniul recunoaşterii reciproce a diplomelor, a unor centre de cercetare comune, dezvoltării şi susŃinerii generalizării sistemului de “credite transfrontaliere” prin programe de mobilităŃi

PARTENERIATUL PUBLIC PRIVAT( PPP) PPP este o modalitate de realizare a unor obiective sau servicii complexe de interes public national sau international ,pe termen mediu sau lung,prin asocierea pe baza unui contract specific intre un operator privat si o autoritate publica PPP este o intelegere,cooperare, conlucrare,transparenta,asociere in vederea atragerii de resurse publice ,private,nationale, internationale pentru realizarea unor investitii de inters public,stabilirea unor raporturi contractuale intre administratia centrala sau locala si mediul privat in interes local,national,regional Tipuri de proiecte PPP-folosite la realizare de obiective complexe (hidroenergetice,amenajare ape, infrastructura etc) unde Autoritaea publica concesioneaza terenuri,cladiri,bunuri si obtine un bun public realizat printr-un model PPP: 1.PROIECTARE-CONSTRUCTIE-OPERARE(DBO-design-built operate)-investitorul asigura proiectare,constructie,exploatare,finantare ,servicii 2. CONSTRUCTIE-OPERARE-REINNOIRE(BOR-built-operate-renewal of concession)-investitorul asigura finantare,constructie,operare si intretinerea bunului ,cu drept de renegociere a nivelului de tarifare la contracte cu perioade mai mici de 5o ani, dar perioada cumulata sa nu depaseasca 50 ani 3.CONSTRUCTIE-OPERARE-TRANSFER(BOT-BUILT-OPERATE-TRANSFER)-investitorul asigura constructia ,finantarea,exploatarea,intretinerea,putand percepe tarife de exploatare 4. CONSTRUCTIE-OPERARE-PROPRIETATE –TRANSFER(BOOT-built-operate-owner-transfer)-pe perioada constructiei si recuperarii investitiei este proprietar urmand ca autoritatea sa-si rascumpere bunul la finele perioadei convenite

5. LEASING-DEZVOLTARE-OPERARE(LDO-lease-develop-operate)-investitorul preia in leasing un bun public,cu drept de obtinere venituri din furnizarea de servicii,fara obligatia de a investi in bunul public 6. REABILITARE-OPERARE-TRANSFER(ROT-reabilitate-operate-transfer)-investitorul asigura finantarea,reabilitarea,operarea,intretinerea bunului public Fata de tipurile de parteneriat prevazute in Legea achizitiilor publice din Romania , UE finanteaza o paleta diversificata de relatii de parteneriat ,care sa vina in sprijinul dezvoltarii mediului de afaceri, in vedera eliminarii disparitatilor intre regiunile comunitare si stimulareea unor relatii de cooperare si asociere democratice in beneficiul comunitatilor si al cetateanului.Romania, ca membru al UE ,care trebuie sa se armonizeze din toate punctele de vedere( legislativ, institutional, politici economice, practici de afaceri,etc) cu mediul de afaceri public si privat comunitar trebuie sa depuna eforturi mai consistente in implementarea acquis-ului comunitar, reformelor economice,sociale, structurale etc.pentru a depasi cat mai repede decalajele economice si a-si gasi locul binemeritat conform potentialului geo-politic si uman pe care il detine. Aceste tipuri de parteneriate , cunoscute de mediul de afaceri din Romania ,ar crea oportunitati de investitii si de atragere a fondurilor europene ,care ar contribui la o dezvoltare durabila si sustenabila ,prin eliminarea disparitatilor regionale, beneficiul cresterii productivitatii si calitatii vietii si a mediului din aceasta zona.Intr-un stat de drept, democraric ,unde deciziile majore strategice,investitionale ,legislative se iau in Parlament,acolo unde se intalnesc toate fortele politice,care stabilesc pe termen lung, “ foaia de parcurs a dezvoltarii durabile si stabile “.legea PPP are o i mportanta cruciala pt implementarea proiectelor complexe de interes national, si acare ar permite o colaborare loiala si legala intre mediul privat si cel public in interesul comunitatilor locale si regionale. Conf.univ. dr .MARIANA BAICU Cat.de Marketing si Relatii Economice internationale

PREMISE ŞI PROVOCĂRI COMPETITIVE PENTRU TURISMUL BALNEAR ROMÂNESC

Constantinescu LucreŃia Mariana , Departamentul Management-Marketing,

Universitatea Valahia din Târgovişte E-mail: maralucnstantinescu@yahoo.com

Abstract PotenŃialul turistic balnear formează o categorie aparte de resurse turistice, care au

generat, încă din antichitate, cea mai veche formă de turism practicată în România – balneoturismul. PotenŃialul balnear al României este întregit de lacurile terapeutice, care prin calităŃile lor fizico-chimice, dar şi, prin nămolurile sapropelice prezintă un interes terapeutic deosebit, iar apa Mării Negre, acŃiunea nisipului de pe plajă sau a valurilor, associate cu helioterapia au şi ele valoroase calităŃi balneomedicale.

TendinŃele manifestate pe plan mondial evidenŃiază o evoluŃie pozitivă a cererii pentru componenta ,,wellness” – crearea unei stări generale de bine – în turismul de sănătate la nivel mondial, motiv pentru care, lucrarea îşi propune să prezinte şi să localizeze sursele de avantaj competitiv strategic(ACS) pentru turismul balnear din România, care să furnizeze valoare&satisfacŃie purtătorilor de cerere de pe piaŃa turistică internaŃională determinând, astfel, o creştere a performanŃei acestei formei de turism şi, în consecinŃă, a competitivităŃii turismului românesc la nivel mondial.

Key words: turism balnear , avantaj competitiv strategic, portofoliul surselor ACS în turismul balnear românesc, competivitate internaŃională, performanŃa firmei, master plan al turismului din România, strategii de marketing competitiv

JEL Classification: L16; L21; L25; M10; M25; R11. Introduction Turismul balnear se detaşează de celorlalte forme de turism datorită multiplelor

beneficii sociale şi economice pe care le aduce, dat fiind efectele pozitive pe care le induce asupra stării de sănătate fizică şi psihică a oamenilor. În condiŃiile actuale, când pe plan mondial se manifestă tendnŃa de înlocuire treptată a tratamentelor alopate, cu unele mai blânde, mai puŃin toxice, cum sunt cele bazate pe factorii naturali de cură în paralel cu deplasarea centrului de greutate spre prevenire şi educaŃie sanitară, rolul şi importanŃa turismului balnear s-au apreciat. Potrivit normelor balneologice internaŃionale, potenŃialul turistic balnear include ape minerale şi termale, nămolurile şi gazele terapeutice, lacurile şi sarea terapeutică. România dispune de o mare bogăŃie de factori naturali de cură, răspândiŃi pe aproape întreaga suprafaŃă a Ńării, de la litoralul românesc până în MunŃii CarpaŃi.

Dezvoltarea pe care a cunoscută curelor balneare, datorită diverselor nevoi de tratament ale purtătorilor de cerere, cât şi datorită diversificării ofertei pentru turismul balnear a făcut ca, această formă de turism să se detaşeze cu forme bine definite, reunite sub umbrela unui concept mai amplu de turism de sănătate.

EvoluŃia curelor balneare a fost însoŃită, de-a lungul timpului, de îmbogăŃirea continuă a conŃinutului acestora, atât sub aspectul utilizării factorilor naturali utilizaŃi, cât şi sub cel al procedurilor folosite, ceea ce a condus la apariŃia unei multitudini de concepte de cură, care au la bază, atât factorii naturali utilizaŃi, cât şi procedurile folosite: termalism, crenoterapie,

talasoterapie, balneoterapie, turism balnear, balneo-climatoterapie şi mai nou spa, wellness, etc.

Cu toată bogăŃia, varietatea şi valoarea terapeutică a factorilor din România, a căror eficienŃă este incontestabilă şi unanim recunoscută pe plan intenaŃional, valorificarea acestora în balneoturismul românesc este sub posibilităŃi.

Factori premiză pentru dezvoltarea turismului balnear din România

România deŃine atât elemente (obiective) care au importanŃă pentru turismul balnear cât şi o multitudine de mijloace / factori, care favorizează /facilitează dezvoltarea activităŃilor specifice acestui domeniu.

După modul de valorificare a factorilor naturali de cură se remarcă: folosirea cu precădere a surselor de ape minerale (şi local a nămolului); utilizarea preponderentă a apelor minerale după profilul staŃiunilor balneare, deci parŃială, faŃă de polivalenŃa terapeutică a acestor ape; dezvoltarea staŃiunilor balneare tradiŃionale cu factori curativ reprezentativi în paralel cu staŃiunile de importanŃă locală fără o fundamentare hidrologică (reserve) şi balneomedicală; utilizarea incompletă a factorilor de cură tradiŃională sau recent puşi în evidenŃă, folosirea mai redusă a noilor produse medicale realizate pe baza factorilor naturali de cură etc (Melinda Cândea, 2006, p.35).

Pentru turismul balnear importanŃă are stabilirea de unitaŃi taxonomice precise, care pe de o parte fiecare reflectă un anumit nivel de resurse potenŃiale,iar pe de altă parte un minim de dotare (mijloace) posibile la un moment dat, pentru valorificarea acestora.

LocalităŃile turistice balneare de interes local sunt legate de unele oraşe/sate, care au izvoare minerale, termale, nămol sapropelic, mofete a căror cunoaştere şi valorificare în timp este limitată şi mai ales în plan teritorial. Aceste localităŃi dispun de amenajări reduse, iar funcŃionarea este afectată de sezonalitate ( îndeosebi de sezonul de vară (ex. Săcel, Siriu), asistenŃa medicală este redusă (ex.Săcel, Telega, Cacica, Ocna Dej, Cojonca, etc.).

Atractivitatea staŃiunilor turistice de tratament se fondează pe calităŃile curative ale factorilor naturali şi în egală masură pe posibilitaŃile de tratament pe care le oferă aceste staŃinui pentru tratamentul diverselor afecŃiuni. (tabel 1) • Apele minerale şi termale repprezintă principalul factor natural de cură din România, atât prin volumul rezervelor cât şi prin calităŃile terapeutice recunoscute pe plan intern şi internaŃional, valorificate prin cură externă şi internă, dar şi prin îmbuteliere – ca apă de masă. Apele minerale reprezintă componenta hidrică, care a fost pentru prima dată valorificată în scopuri balneare şi care a determinat, încă de acum aproape două milenii, amenajări comparative cu cele realizate în perioada modernă.

Izvoarele minerale au favorizat şi susŃinut, în timp, apariŃia şi dezvltarea staŃiunilor balneare, situate cu precădere în MunŃii CarpaŃi şi în zona subcarpatică. Apele subterane, prin formele de organizare hidrografică existente se implică şi ele în derularea actului turistic, constituind obiective naturale de atracŃie turistică sau ,,materie primă” pentru diferitele activităŃi turistice. Ele sunt incluse în fondul turistic al României, fie sub foma lacurilor şi râurilor endocarstice din pesterile accesibile, fie prin apariŃia izvoarelor minerale/termale de mare adâncime, a izbucurilor etc.

Prin calităŃile lor fizico-chimice şi valoarea terapeutică, apele minerale şi termale româneşti sunt similare şi chiar superioare celor din cunoscutele staŃiuni Bolzano (Italia), Baden-Badeen (Germania), Karolovy (Cehia).

• Apele minerale Până în present nu se cunoaşte o definiŃie unică dată apelor minerale, Ńările aderând fie

la conceptul latin, care defineşte apa termală doar prin acŃiunea sa terapeutică; fie la conceptul german care ia în considerare criterii cantitative de compoziŃie chimică.

În general, apele minerale sunt ape, care provin dintr-o sursă nturală (izvor) sau forată artificial şi îndeplineşte una dintre condiŃiile următoare: conŃinutul de săruri minerale dizolvate este de peste 1g/l; prezenŃa unor elemente chimice cu acŃiune farmacologică cunoscută (fier, brom, iod, sulf etc) în proporŃii minim necesare; conŃinut de gaze dizolvate cu efecte biologice în concentraŃii stabilite (1000 mg CO2 / l ; 1 mg H2S / l ); tempertauri de peste 20°C, indifferent de conŃinutul mineral, care le conferă caracteristica de ape termale, respective hipotermale (20-31°C), termale (32-38° C ) şi hipertermale (peste 38° C uneori ajungându-se chiar peste 70°C); existenŃa unei acŃiuni terapeutice ştiinŃific recunoscută.

În literatura de specialitate au existat dealungul timpului numeroase încercări de clasificare a apelor minerale folosind drept criterii de referinŃă: amplasarea geografică, temperatura, compoziŃia fizico-chimică, efectele terapeutice etc.

În present se acceptă existenŃa apelor minerale de masă şi a apelor minerale terapeutice cu statut de medicament. Din punct de vedere genetic, tipurile hidrochimice dominante legate de faciesul litologic, sunt ape carbogazoase, clorosodice şi sulfuroase-sulfatate.

• Apele termale şi termominerale Se leagă genetic de apele de adâncime, cantonate dealungul faliilor majore din vestul

Ńării, orientate, în general, pe direcŃie nord-sud. Insular, ele apar însă şi în regiunea carpatică. Termalismul se leagă, în primul caz, de tectonica accentuată, iar în al doilea caz de efectul remanent al activităŃilor vulvanice neogene. Zona cea mai bogată în ape termale este Câmpia de Vest : Baile Felix, 1 Mai, Călacea, Margarita, Tinca etc. Surse de ape minerale se întâlnesc şi în munŃii Apuseni la Moneasa , Geoagiu, în galbenul Cernei la Baile Herculane, în zona Vadu Oii – Topalu.

• Ape minerale de consum curent se obŃin prin îmbuteliere ,,având la bază tehnici de captare şi stocare tot mai adecvate”. Acestea au evoluat de la vechile captări empirice din secolul XIX la captările moderne cu sondaje, protejarea zăcămintelor şi realizarea condiŃiilor de stocare temporară, fără pierderea calităŃilor şi a conŃinutului de CO2, precum şi eliminarea factorilor potenŃiali de poluare a orizonturilor acvifere (M.Ielenicz, L.Comănescu, 2006, p.45-48)

• Nămolurile şi gazele terapeutice ( denumite şi peloide)* Folosirea peloidelor, ca factori terapeutici, a început încă din a doua parte a secolului

XIX la Techirghiol (folosind nămol sapropelic) şi ulterior la Poiana Stampei-Pilugarii, tratamentul cu peloide devenind în timp o procedură cunoscută, aplicată curent în numeroase staŃiuni.

După condiŃile de formare şi compoziŃia lor chimică, nămolurile se diferenŃiază în: nămoluri sapropelice- formate pe fundul lagunelor şi lacurilor sărate prin sedimantarea sub apa materiilor organice şi minerale şi sub influenŃa proceselor microbiologice şi fizico-chimice.

StaŃiuni recunoscute pentru valoarea lor curativă cu nămol sunt: Techirghiol (cu reserve exploatabile de peste 500.000 m³), Amara, Lacul Sărat, Ocna Sibiului, Slănic, Govora ( nămol silicios), Geoagiu (feruginoase), Sângeorz-Băi (nămoluri uşor radioactive), Pucioasa, Băile Tuşnad etc.

Nămolul de turbă format în mlaştini prin transformarea incompletă a materialului vegetal, în condiŃii de umiditate avansată a fost utilizat pentru prima dată la Vatra Dornei, în 1880, urmat de Borsec în 1889, de asemenea la Mediaş, Someşului, Felix, 1 Mai, Mangalia (cu peste 300.000 m³).

• Gazele terapeutice naurale (emanaŃii de origine mofetică), care se pot utiliza, fie asociate cu apele minerale, fie separate. În România sunt cunoscute mai multe zone cu emanaŃii gazoase de CO2 şi sulfatariene: zona eruptivului neogen Gutâi-Calimani-Harghita

* de la cuvântul grecesc “pelos = mâl”

în localităŃile: Covasna -cea mai mare şi cea mai pură (98% CO2) emanaŃie mofetică din Europa cu amenajări moderne pentru tratament; Băile Sântimbru, Băile Harghita ( peste 94%); Tuşnad Băi – cu mofete utilizate rudimentar în încăperi improvizate.

Mofeta naturală (numai emanaŃia de CO2 – gaz uscat), utilizată în scop terapeutic în România, este un fenomen unic în lume, aplicarea tratamentului realizându-se colectiv, în încăperi amenajata în forma unui ,,circ roman”.

• Lacurile terapeutice Datorită funcŃiilor multiple pe care le îndeplineşte în actul turistic, prin caracteristicile

calitative şi modalităŃile de existenŃă pe tritorul României, apa a generat aici turismul balnear, turismul de recreere, turismul sportiv şi de sfârşit de săptămână, dar şi un turism profesional. Indiferent de formele de stocare a apei, componenŃa hidtografică exercită o putere de polarizare deosebită asupra turiştilor, ocupând un loc binemeritat în cadrul patrimoniului turistic al Ńării.

� Lacurile sărate (terapeutice) prin calităŃile fizico-chimice ale apelor lor au o importanŃă terapeutică deosebită, fiind cele mai ,,folosite” resurse naturale în domeniul turistic, generând turismul balnear sau/şi turismul recreativ. O putere de polarizare deosebită o prezintă lacurile sărate formate pe masivele de sare, cele din estul Câmpiei Române sau de pe litoralul Mării Negre, unde bioclimatul excitant-solicitant, băile de soare şi de aer sporesc efectul therapeutic al băilor în lac. Lacurile sărate a căror geneză este legată de masivele de sare se concentrează în zona dealurilor subcarpatice sau de podiş (Podişul Transilvaniei) dar sunt prezente şi în depresiunea Maramureş. În zona Transilvaniei, lacuri sărate de natură antropică accumulate în vechile exploatări de sare părăsite: Ocna Mureş, Ocna Sibiului etc. La acestea se adaugă lacurile sărate din zona subcarpatică de la curbură: Baia Baciului (aproape 6100 metrii, 32 metri adâncime); Grota Miresei (1300 m. suprafaŃă şi o adâncime maximă de 32 m) – formată într-o veche exploatare de sare de tip clopot, situată în ,,Muntele de Sare” şi unică la noi în Ńară până în 1999, când în urma proceselor de eroziune şi dizolvare laterală, lacul s-a scurs, dispărând; Telega, Govora.

Multe din lacurile menŃionate au dus la amenajări de stabilimente, bâi calde imprimând noifuncŃionalităŃi aşezărilor omeneşti din vecinătate, acestea devenind aşezări balneare de interes local, regional şi chiar naŃional.

� O altă categorie de lacuri sărate, considerate reale ,,resurse” turistice pentru turismul de litoral sunt lacurile de tip liman maritime bine coordinate şi separate de mare prin cordoane de nisip de diferite lăŃimi, cu o minerelizare considerabilă: lacul Techirghiol – cu o salinitate de 4 ori mai mare decât cea a Mării Negre, care s-a redus considerabil în ultimii ani din cauza aportului considerabil de apă dulce provenită din sistemele de irigaŃii, care au făcut a cnivelul lacului să se ridice considerabil, inundând parŃial o serie de amenajări, instalaŃii balneare existente pe malul lacului. Nămolul este folosit în staŃiunile Eforie Sud, Eforie Nord şi Techirghiol; Lacul Costineşti cu apă relative sărată şi nămol curativ,lacurile de la Mangalia, Agigea, Nuntaşi.

• Salinele terapeutice Salinele prin microclimatul ,,de salină” devin un element important al potenŃialului

balnear. Recunoaşterea şi utilizarea acestuia s-a realizat mai ales în a doua jumatate a secolului XX şi, în special în ultimele trei decenii, când au fost introduce în circuitul turistic salinele Slănic Prahova, Praid, Târgu Ocna, la care se adaugă Ocna Dej şi Cacica cu posibilităŃi multiple şi reale de utilizare. • PotenŃialul climatic turistic

Clima alături de relief constituie un factor la fel de important cu influienŃă asupra potenŃialului turistic natural al României, care poate să favorizeze sau dimpotrivă să inhibe organizarea şi desfăşurarea activităŃilor turistice. Impactul elementelor climatice şi a climei în ansamblu, se manifestă foarte diferenŃiat asupra organismului persoanelor participante la

fenomenul turistic, introducând chiar o selecŃie a categoriilor de persoane ce pot beneficia din punct de vedere fiziologic, de un sejur în ambianŃa zonei montane, a litoralului Mării Negre sau lacurilor din estul Câmpiei Române.

Într-un sens sau altul, factorii climatici crează, fie o stare de comfort şi relaxare, fie o stare de suprasolicitare, puternic stimulativă sau chiar de stres. În funcŃie de aceste situaŃii, pe tritoriul României sunt prezentate: bioclimatul excitant-solicitant, bioclimatul sedative-inalferent (de cruŃare), bioclimatul tonic- stimulant de munte, climaul de adăpost şi bioclimatul de salină şi al golurilor subterane.

• Statiuni balneoclimaterice in Romania

Tabel 1: Turismul de sănătate în România şi categorii de afecŃiuni care pot fi tratate

Sursa: www.oniro.ro

StaŃiunea A B C D E F G H I J K L M N

Amara x x x - x - - - - - x - - -

Bazna x x x - x - - - - - - - - -

Băile Felix x x x - x - x - - - - - - -

Băile Govora x x x - - x x - - - - - - x

Băile Herculane x x x - - - x - - - x - - x

Băile Olanesti - - - - - x - x - - - - - -

Băile Tuşnad - - - x - - - - x - - - - -

Balvanyos - - - x - - - - x - - - - -

Borsec - - - x - - - x x - - - x -

Buziaş - - - x - - x - x - - - - -

Călimăneşti - Căciulata x x x - - - - x - x - x - x

Covasna - - - x - - - x x - - - - -

Eforie Nord x x x - x x - - - - x - - x

Eforie Sud x x x - x x - - - - x - - x

Geogiu Băi x x x - x - x - - - - - - -

Lacul Sărat x x x - x - - - - - x - x -

Mangalia x x x - x x - - - - x - - x

Moneasa x x x - x - - - x - - - - -

Ocna Sibiului x x x - x - - - - - - - - -

Pucioasa x x x - x x x x - - - - - -

Sângeorz Băi - - - - - - - x - - - x - x

Slănic Prahova x x x - - x - - - - x - - x

Slănic Moldova x x x - - x - x - x - x - x

Sovata x x x - x - - - - - - - - -

Techirghiol x x x - x - - - - - x - - -

Vatra Dornei x x x x x - x x - - - - x -

Legendă :A-afecŃiuni ale aparatului locomotor; B - afecŃiuni reumatismal; C- afecŃiuni neurologice periferic; D- afecŃiuni ale aparatului cardiovascular; E- afecŃiuni ginecologice; F- afecŃiuni respiratorii; G-afecŃiuni ale sistemului nervos central/periferic; H- afecŃiuni ale aparatului digestiv şi glandelor anexe; I-nevroză; J-afecŃiuni ale rinichilor; K – afecŃiuni dermatologice; L - boli de nutriŃie; M – afecŃiuni endocrine; N- afecŃiuni ORL;

Cele mai importante statiuni (vezi tabel 1) asigură tratarea afecŃiunilor reumatice, cardio-vasculare, respiratorii, precum şi a numeroase tulburări ale sistemelor digestiv si nervos. Mai trebuie să menŃionam aici si tratarea unor probleme dermatologice si ginecologice. Toate tratamentele se desfaşoara sub stricta supraveghere a Institutului oficial de medicină generală, balneologie şi recuperare. Durata normală a unui sejur intr-o astfel de staŃiune este de două sau trei săptămâni. La sfarşitul acestei perioade se poate primi un buletin medical complet incluzând diagnosticul dumneavoastră, rezultatele testelor precum şi recomandari.

Pentru numeroase persoane vacanŃele în staŃiunile de recreere constituie o plăcută şi luxoasă relaxare în timp ce, curele de ape minerale, mofetele (surse naturale de dioxid de carbon) precum şi băile de noroi constituie componentele unui tratament complex al diverselor afecŃiuni. Pentru ambele tipuri de vizitatori Romania poate fi un adevarat miracol. PreŃurile sunt foarte rezonabile. Există nu mai putin de 3000 de izvoare termale aflate aici. łara noastra are 70 de staŃiuni şi localităŃi balneoclimaterice dintre care unele au fost fondate de către vechii romani.

Astăzi pacienŃii vin de pe tot cuprinsul Europei pentru a primi îngrijirile unor specialişti foarte competenŃi în clinicile bine dotate din staŃiunile cele mai bune. În paralel cu aceste îngrijiri ei se pot bucura de minunatele privelişti oferite de aceste locuri de vacantă.

Cea mai renumită staŃiune balneoclimaterică este Băile Herculane, un oraş mic situat pe cursul râului Cerna în zona Valea Cernei cu izvoare cu apă fierbinte, cu numeroase proprietaŃi curative, descoperite încă de pe vremea romanilor. Cele 15 izvoare cu ape minerale şi termale existente aici sunt folosite în tratarea afecŃiunilor reumatice, nervoase si nutriŃionale.

Băile Felix este cea mai mare staŃiune din România, situată în apropierea oraşului Oradea, spre nord-vest, care se bucură, chiar şi în timpul iernii, de avantajele unui "microclimat". VirtuŃile apelor termale, foarte bogate în oligominerale sunt completate de virtuŃile nămolului sapropelic care sunt folosite în tratarea artritei reumatice, a lumbagoului, precum şi a afecŃiunilor ginecologice şi nervoase.

Sovata, situată la 490 de metri (1600 picioare) deasupra nivelului mării în zona impresionantelor păduri transilvănene, are unul dintre cele mai extraordinare lacuri heliotermale, numit Ursu. Apa acestuia nu este mai rece la adâncime decât la suprafaŃă, aşa cum se întâmplă în cazul lacurilor obişnuite. Temperatura apei creşte odată cu adâncimea, astfel încat, apa din adânc este mai caldă decât cea de la suprafată! Apa lacului este sărata şi împreuna cu nămolul sapropelic este deosebit de eficientă în tratarea afecŃiunilor ginecologice, a reumatismului şi a afecŃiunilor nervoase periferice. Datorită hotelurilor moderne şi echipamentelor de ultima oră precum şi datorită stimulatorului climat subalpin uscat, un sejur la Sovata va fi extrem de plăcut.

• Alte statiuni din muntii Carpati În munŃi există numeroase staŃiuni: Sinaia, lângă Braşov, este o staŃiune foarte

cautata pentru petrecerea vacanŃelor. Tuşnad, situat la nord de oraşul Brasov, este o statiune importantă datorită apelor minerale carbonatateşi gazoase precum şi datorită mofetelor folosite pentru tratarea bolilor cardio-vasculare. Chiar şi împăratul francez Napoleon III-lea primea apă de pe valea Oltului.

Astăzi în cele două staŃiuni gemene - Calimănesti şi Căciulata - sunt vindecate diferite afecŃiuni ale tubului digestiv şi ale rinichilor. Aceste două staŃiuni sunt dotate atît cu pavilioane balneare elegante, în stilul Belle Epoque cât şi cu centre de tratament prevăzute cu echipamente de ultimă oră.

În apropiere de Călimaneşti şi de Căciulata se află o altă staŃiune mai mică – Băile Olănesti, unde se tratează afecŃiuni digestive şi ale rinichilor, guta, obezitatea şi diabetul într-un peisaj montan de o rară frumuseŃe.

Pe litoral, pe marile plaje de nisip ale Mării Negre se află staŃiunile Eforie Nord, Eforie Sud, Neptun si Mangalia unde se tratează afecŃiuni ale pielii, afecŃiuni reumatice/ post –traumatice şi probleme ginecologice, iar turiştii aflaŃi la tratament pot face şi talazoterapie. Datorită faptului că centrele de tratament sunt dotate cu încalzire centrala staŃiunile rămân deschise tot timpul anului.

Mangalia este renumită pentru curele terapeutice. Colonia greceasca fortificată Callatis, construită in secolul al VI-lea i.Hr., a devenit staŃiunea balneară Mangalia, unde se afla un hotel specializat în astfel de tratamente. La fel ca şi în staŃiunile Eforie Nord, Eforie Sud şi Neptun turiştii pot profita de o mare varietate de tratamente, inclusiv de băi de nămol bogate în minerale, talazoterapie şi de faimoasa cură romanească cu Gerovital îmbinând un tratament executat de profesionişti cu toate plăcerile unei vacanŃe la malul mării.

Analiza SWOT a turismului balnear din România Pentru a se putea propune o strategie de relansare a turismului balnear din România

am realizat o analiză SWOT a turismului baknear românesc ale cărei rezultate au permis să identificăm oportunităŃi şi ameninŃări din acest sector al turismului din România.

Puncte tari Oportunit ăŃi - MunŃii, pădurile, apele în care se regasesc factori naturali de cură, într-un cuvănt potenŃialul ridicat. ExistenŃa de izvoare minerale importante atât di punct de vedere cantitativ cât şi calitativ -100 de staŃiuni balneare din care 40 de interes naŃional şi 60 de interes regional sau local unele din ele cunoscute încă din epoca romană -for Ńa de muncă ocupată în turismul balnear cca. 10 000 de muncă, inclusive personalul medical din bazele de tratament -durata medie a sejurului este de 6,5 zile în statiuni balneare (cel mai ridicat indice în turism, comparative cu 2 – 2,5 zile pentru celălalte forme de turism) - 1/3 din izvorele minerale şi termale ale Europei se află în Rom - gazele terapeutice (mofetele) – unice în Europa - nămoluri terapeutice de diferite origini - bioblimatul sedative şi tonifiant ( inclusiv cel din saline),plaja marină şi aeroionizarea, apa Marii Negre - oameni primitori - caracterul permanent al turismului balnear, în general nu se sesizeaza sezonalitate excesivă ca în cazul turismului de litoral - posibilitatea de a combina turismul balnear cu oferta culturala diversificată (festivaluri, obiceiuri şi tradi Ńii, tezaur etnografic, etc - valoarea istorică a stabilimentelor balneare este turismul ,,celor 4 anotimpuri

• programe ISPA şi accesarea fondurilor structurale pentru finan Ńarea îmbunătăŃirii şi conservării mediului natural

• restaurarea, renovarea, reabilitarea unor staŃiuni şi a obiectivelor turistice ce aparŃin patrimoniului cultural-istoric • interes internaŃional crescut pentru

turismul balnear (inclusive tratamentul de prevenŃie de tip wellness/spa), ecoturism, agroturism

• existenŃa Master Planului de Dezvoltare a turismului în România

• creşterea numărului de turi şti din Ńară şi din străinătate, care au ca motivaŃie diferite forme de turism pentru menŃinerea stării de sănătate prin practicarea de vacanŃe de sănătate/ tratament

Puncte slabe - dotări si servicii turistice de slabă calitate şi lipsa punctelor de informare turistică - lipsa de experienŃă managerială - nevalorificarea de catre autohtoni a potenŃialului şi lipsa de capital - subdezvoltarea reŃelei de şosele şi canalizare - investiŃiia directă străină redusă - locuri de cazare puŃine, nediversificate, preponderante fiind cele de 2 şi 3 stele sau margarete - lipsa unui sistem de indicatoare pentru staŃiunile balneare şi obiectivele turistice din acestea - promovare insuficientă - lipsa unui sistem de rezervare on-line - calitatea serviciilor cu excepŃia celor medicale - colaborarea cu autorităŃile locale - posibilităŃi precare de petrecere a timpului liber - neimplicarea statului roman în susŃinerea produsului balnear - conform opiniei presedintelui OrganizaŃiei Patronale a Turismului Balnear din România, turismul balnear din Ńara noastră are 4 mari puncte slabe pe care trebuie să le resolve pentru ca acest domeniu să fie competitiv în Uniunea Europeană şi anume: infrastructura precară, promovarea sabă, parteneriatul public-privat încă nefuncŃional şi personalul îmbărânit.

AmeninŃări • competiŃia cu Ńările vecine în atragerea

turiştilor şi a investitorilor; competiŃie puternică la nivel de destinaŃii turistice externe, de preŃuri similare şi condiŃii superioare

• riscul ca unităŃile de tratament sa fie conduse de manageri străini care au calificare superioară

• infrastructura de transport neadaptată la standardele comunitare şi o infrastructură de utilităŃi slab dezvoltată în zona rurală

• imaginea deficitară a României poate afecta alegerea ca destinaŃie turistică

• continuarea fenomenului de migraŃie a forŃei de muncă calificată

Cât priveşte structurile de cazare turistică din acest sector al turismului românesc hotelurile deŃineau, în anul 2009, 30.53% urmate de vile turistice în proporŃie de 25.2%. Această clasificare este reprezantativă atât pentru turismul balnear cât şi pentru celălalte tipuri de turism practicate la nivel naŃional, deoarece cel mai cunoscut şi reprezentativ mod de cazare pentru turiştii contemporani îl reprezintă hotelul (grafic1)

Grafic 1: EvoluŃia structurilor de cazare cu funcŃiuni de primire între 2006-2009 (Sursa: Institutul National de Statistică din România)

Cât priveşte situaŃia camerelor existente, aceasta este asemănătoare celei referitoare la structurile de cazare deoarece este logic să existe o proporŃionalitate între acestea. Astfel din totalul camerelor existente aproximativ 85%, iar vilele turistice deŃin circa 8%. (grafic 2)

Grafic 2: EvoluŃia numărului de camere din structurile de cazare din staŃiunile balneare din

România în perioada 2006-2009 Sursa : Anuar Statistic al României ,2009

Durata medie a sejurului în anul 2009 a fost de 3 zile şi cea mai mare durată s-a înregistrat în staŃiunile balneare - 7,1 zile în medie, urmată de staŃiunile de litoral cu o medie de 4,8 zile. Pentru turiştii români cea mai mare durată medie a şederii s-a înregistrat tot în staŃiuni balneare 7,2 zile, iar pentru turişti străini durata medie a sejurului a fost de 3,9 zile.(tabel 2)

2006 2007 2008 2009S1

1731117380

17138 17126

169501700017050

17100

171501720017250

17300

17350

17400

Camere existente

Series1

369

377

372

393

355

360

365

370

375

380

385

390

395

2006 2007 2008 2009

Structuri de primire

Tabel 2: Structura capacităŃii de cazare turistică în funcŃiune a sosirilor şi înoptărilor pe zone turistice din România în anul 2009

Sursa: Institutul NaŃional de Statistică

Tabel 3: Structura sosirilor, înoptărilor şi gradul de ocupare a capacităŃii de cazare în funcŃiune în staŃiunile turistice balneare în România

Anii

2006 (%) 2007 (%) 2008 (%) 2009 (%)

Sosiri 11,4 11,3 10,7 10

Înoptări 28,9 28,7 26,4 24

Capacitate de cazare în funcŃiune 18,9 18,9 18,4 16,9

Sursa: Institutul NaŃional de Statistică

O explicaŃie pentru faptul că durata medie a sejurului este cea mai mare în staŃiunile balneare ar fi aceea că, în aceste staŃiuni, biletele de odihna şi tratament includ un număr minim de proceduri efectuate, de obicei, între 6-18 zile în funcŃie de afecŃiune şi de gravitatea acesteia.

Surse de avantaj competitiv strategic pentru turismul balnear din România

În societatea modernă de servicii, la nivelul managementului companiilor, care prestează servicii turistice în turismul de sănătate din România, nu mai este nevoie de a sensibiliza întreprinderile să observe mediul lor concurenŃial, si dimpotrivă, aceste companii trebuie să fie convinse să practice o anume modalitate de supraveghere a concurenŃilor lor, motiv pentru care, astăzi, marketingul a devenit primordial în gestiunea organizaŃiilor, care

îşi desfăşoară activitatea în acest mediu „hiperconcurenŃial”, unde activul principal pentru prestatorii de servicii turistice este clientela sa.

Sosiri ( % )

Înoptări ( % )

Capacitate de cazare în funcŃiune( % )

Delta Dunării 1,5 0,9 1,0 StaŃiuni balneare 10 24 16,9 StaŃiuni montane 13,4 10,4 15,4 StaŃiuni de zonă litorală exclusiv ConstanŃa 14,4 23,6 17,4 Alte localităŃi 15,2 10,6 16,1 Bucureşti şi alte oraşe reşedinŃă de judeŃ exclusiv Tulcea

45,5 30,5 33,2

Figura 1: Sursele de avantaj competitiv strategic sustenabil din turismul balnear românesc ( Sursa: Gilligan, C., Wilson, R., 2003, p. 91)

Numeroasele elemente referitoare la sursele avantajului competitiv strategic pentru

turismul balnear românesc şi implicit pentru companiile prestatoare de servicii din acest subsector al industriei T&T, în abordare sistemică, vizează :

� abilităŃi superioare ale personalului cu rol-cheie care îi diferenŃiază de angajaŃii firmelor rivale şi competenŃele-cheie ale întreprinderilor ofertante de servicii turistice de odihnă şi tratament,care vizează zonele în care aceastea excelează în a furniza clienŃilor săi o valoare superioară celei asigurate de concurenŃă, susŃinute şi de o cultură –CLIENT- specifică firmei (Jobber, D., 1998, p. 15) ;

� resurse care permit să îşi valorifice abilitatea şi experienŃa, ca expresie a procesului de învăŃare deŃinut de firmă în afacerile internaŃionale, inclusiv în activitatea de marketing;

� inovaŃia în marketing, care justifică importanŃa tehnicilor promoŃionale creative şi inovatoare, metodelor de distribuŃie turistică cu caracter de noutate, inclusiv crearea de noi formule de distribuŃie turistică. (Danciu, V., 2004, p. 35);

� tratamentul simetric al tuturor clienŃilor interni şi externi (Voiculescu, V., 2001, p. 34);

� aprecierea capacităŃii concurenŃiale a firmelor din acest sector , ca funcŃie a vitezei de inovare, de diferenŃiere, pătrundere şi de reacŃie cu care o firmă obŃine avantaje pe piaŃă (Pop, Al. N., Dumitru, I., 2004);

� opŃiunile strategice generale ale firmei, dar mai ales, cele de marketing pentru pieŃele-Ńintă, care promovează între producători şi distribuitori relaŃii interactive, care permit companiei „concilierea celor două pieŃe pe care funcŃionează simultan - o piaŃă „BtoB”- în amonte* şi o piaŃă „B2C / BtoC”- în aval** (Ristea, A.L.&al.,2005, p .191);

� managementul firmei, care poate influenŃa favorabil activităŃile companiei pe piaŃa internaŃională prin simplul fapt că poate să implementeze procese la nivelul companiei, care să integreze noi vectori de performanŃă (ex. calitatea şi clientul) în potenŃialul de succes al structurilor din turismul balnear. (Constantinescu, L.M., 2007, p. 136)

Este tot mai necesar, ca întreprinderile prestatoare de servicii turistice din domeniul turismului balnear, să promoveze strategii de marketing, care să conducă la aprecierea loializării clienŃilor în direcŃia fidelizării lor pentru a mări volumul de vânzări al firmei..

O coordonare orientată pe client atât în planul distribuŃiei turistice, cât şi a prestatoriilor de servicii turistice „wellness” satisface şi fidelizează consumatorul/clientul, integrându-l activ în activitatea acestor compani, creând posibilitatea de a oferi un „răspuns eficient consumatorului (E.C.R. – efficient customer response)”.

Conceptul E.C.R. inspirat din conceptul japonez „just in time” şi aplicat în principal în retail-ul nord-american (în particular în marile magazine) îl traducem prin „răspuns rapid” oferit consumatorului. Obiectivul ECR este de a crea, în principal, un flux de informaŃii de la producător la distribuitor, care să permită o aprovizionare automatizată şi regulată în funcŃie de cerere. Implementarea ECR impune acŃiuni grupate pe trei module: reproiectarea

* BtoB= business to business ** B2C/ BtoC= business to consumer

actualului proces de reaprovizionare; introducerea EDI şi promovarea strategiilor de bază ECR la nivelului lanŃului de distribuŃie. (Ristea, A.L.&al., 2005, p. 156)

Calitate totală este un nou concept, care plasează, deopotrivă, vectorul client şi vectorul calitate în centrul preocupărilor companiei, dobândind dimensiune strategică.

În organizaŃiile orientate spre marketing şi axate pe calitate, clientul devine producător de SATISFACłIE. OpŃiunea strategică de a implementa T.Q.M.(Total Quality Management) la nivelul companiei îi permite formularea unei politici a calităŃii, care va asigura, atât în interiorul organizaŃiei, cât şi pe piaŃa-Ńintă „orientarea spre client a companiei”(Constantinescu, L.M., 2007, p. 23).

Având ca obiectiv - „satisfacerea grupurilor-client”, organizaŃiile care implementează TQM în activitatea lor îşi dovedesc abilitatea combinării celor şase dimensiuni Q.V.T.L.R.A1 considerate decisive pentru satisfacerea clientului.

Calitatea Totală implică o stare de spirit şi reguli de comportament care îi sunt specifice. Este considerată o filosofie nouă de afaceri, o strategie globală, o politică, un ansamblu de procedee şi metode care antrenează toŃi salariaŃii întreprinderii pentru satisfacerea nevoilor clienŃilor şi chiar depăşirea aşteptărilor acestora. Implementarea conceptului Calitate Totală pe specificul organizaŃiei generează efecte pozitive, deopotrivă, pentru (Constantinescu, L.M., 2006, p. 185-189):

• clienŃi - se apreciază gradul de loialitate / fidelitate faŃă de oferta firmei; • organizaŃie – se măreşte valoarea adăugată şi diminuează costurile noncalităŃii, se

apreciază notorietatea şi imaginea de marcă a întreprinderii; • management – se măreşte prevenirea şi se diminuează dezorganizarea.

Calitatea totală se focalizează şi implementează drept principii de management la nivel de organizaŃie :

� orientare spre client - întreprinderea concepe un sistem al calităŃii în care integrează atât furnizorii şi clienŃii (interni şi externi);

� leadership - capacitatea managerilor de a folosi toate sursele de putere existente pentru transformarea în realitate a unei viziuni concepute pentru alŃii;

� abordarea procesuală a activităŃilor firmei; � abordarea sistemică a managementului; � luarea deciziilor pe baza faptelor; � îmbunătăŃirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a ciclului PEVA; � relaŃii reciproc avantajoase cu furnizorii care măresc capabilitatea organizaŃiei

de crea valoare pentru client. Fidelizarea clienŃilor ca o componentă a sistemului de obiective al întreprinderii se

obŃine printr-o ofertă orientată spre client şi focalizată spre satisfacŃia clientului faŃă de performanŃa ofertantului.

RelaŃia „cauză - efect” dintre un Sistem de Management al CalităŃii orientat spre client şi satisfacŃia clientului, dacă este pozitivă şi aşteptările clientului sunt depăşite, poate să dezvolte loialitatea acestuia faŃă de serviciile oferite de firmă. Clientul loial dovedeşte predispoziŃie scăzută la schimbare atunci când intenŃionează să aleagă din nou, în următoarea situaŃie de cumpărare, aceeaşi marcă de magazin / de produs. Fidelizarea se desăvârşeşte atunci când, clientul transformă convingerea sa în cumpărare repetată sau recomandă produsul / marca de magazin şi altor clienŃi potenŃiali. LanŃul cauză - efect se închide cu performanŃa de piaŃă a întreprinderii.

O strategie de marketing performantă pentru fidelizarea clienŃilor determină efecte pozitive asupra costurilor întreprinderii. Se optimizează efortul organizaŃiei de a reduce costurile legate de derularea relaŃiilor cu clienŃii prin focalizarea acŃiunilor de marketing ale 1 Q = calitatea serviciului; V = la livrarea cantităŃii cerute; T = la momentul dorit; L = la locul cerut; R = în condiŃiile unor relaŃii agreabile şi eficiente; A = un sistem administrativ fără erori, începând cu elaborarea comenzii până la plata facturii.(Stanciu,I.,2003,p.175)

firmei, în principal, asupra clienŃilor fideli. Se reduc, astfel, costurile noncalităŃii prin implicarea clienŃilor în procesul de creaŃie şi dezvoltare a produselor. Se poate obŃine şi o reducere a costurilor de tranzacŃie prin noi soluŃii de interacŃiune cu clienŃii şi alŃi actori ai pieŃei.

Procesul schimbării prin implementarea CalităŃii Totale la nivelul firmei integrează două dimensiuni: dimensiunea producŃiei/prestaŃiei – cea a performanŃei firmei şi dimensiunea marketing – cea a satisfacŃiei clientului (Constantinescu, L.M., 2007, p. 145-147).

Concluzie

Dupa cum observa Hamel si Pralahad „mentinerea avantajelor competitive existente, nu este acelasi lucru cu crearea altora noi. EsenŃa strategiei de menŃinere constă în capacitatea unei organizaŃii de a-şi îmbunătăŃi standardele de calitate detinute si de a obtine altele noi”, abordare, care se fondează pe principiile enuntate de W. E. Denning, care a insistat asupra necesităŃii ca o firma să aducă permanent îmbunătăŃiri pentru a rămâne câştigătoare în lupta concurentială. (V. Danciu, 2004, p.23) Mentinerii competitivităŃii unei companii, ca de altfel şi a unui domeniu de activitatea impune implementarea de strategii pentru perfectionarea avantajelor existente si crearea altora noi prin inovare competitivă. Modalitatile principale de realizare a inovatiei competitive sunt: planificarea avantajului competitiv strategic, cautarea si valorificarea cărămizilor pierdute ale concurenŃilor (utilizarea punctelor slabe ale acestora), schimbarea regulilor jocului competitiv şi colaborarea/parteneriatul. (V. Danciu, 2004, p. 50) Bibliografie

1. LucreŃia, Mariana, Constantinescu, Managementul calităŃii totale, editura Bibliotheca, Târgovişte, 2006

2. Melinda, Cândea, Potentialul turistic al Romaniei, editura Uranus, Bucureşti 2006

3. Victor, Danciu, Marketing strategic competitiv.O abordare internaŃională , editura Economică, Bucureşti, 2004

4. Mihai, Ielenicz, Laura, Comănescu, România.PotenŃial turistic, editura Universitară, Bucureşti, 2006

5. Pop, Al. Nicolae, Dumitru, Ionel, Marketing strategic internaŃional, editura Uranus, Bucureşti,2004

6. Ristea, Ana, Lucia, Valeriu, Ioan-Franc, Theodor, Purcărea, Economia distribuŃiei, editura Expert, Bucureşti, 2006

7. Felicia, Stăncioiu, Marketing turistic, Editura SITECH, Bucureşti, 2003 8. Voiculescu, Dan, CompetiŃie şi competitivitate, ed. Economică, Bucureşti,

2001

INFLUEN łELE MARKETINGULUI ASUPRA MANAGEMENTUL WEB-ULUI SEMANTIC

Cosmin Ioan MihălŃan, Emil M. Popa Universitatea „Spiru Haret” Bucure şti – Facultatea de Ştiin Ńe Economice Blaj

Abstract

Această lucrare are ca scop definirea web-ului semantic şi a managementului aplicat, precum şi influenŃele marketingului, prezentarea principalelor caracteristici ale acestuia.La ora actuală internetul a devenit o adevărată putere, având posibilitatea de a decide soarta unei afaceri sau a unei pieŃe de desfacere. Acordarea unei atenŃii sporite acestuia poate crea avantajele necesare supravieŃuirii pe o piaŃă mereu ăn schimbare. Cuvinte cheie: World Wide Web, InformaŃii, Semantic, Tehnologii, Marketing Introduction Plecând de la faptul că la ora actuală World Wide Web-ul reprezintă cea mai importantă sursă de promovare şi totodată cea mai ieftină şi uşor de accesat, aplicarea unor strategii de marketing corecte conduce la realizarea obiectivelor propuse prin asocierea acestor două “curente”, cel de marketing şi cel al web-ului. La ora actuală majoritatea companiilor preferă promovarea cu ajutorul internetului, atât a companiilor cât şi a produselor, datorită eficienŃei de care acesta a dat dovadă in ultimul timp. Conform unui studiu publicat de firma americană Forrest Research, locuitorii europeni din statele cele mai dezvoltate petrec în medie 14,3 ore pe săptamână navigând pe internet, iar timpul alocat orelor petrecute în faŃa televizorului fiind de doar 11,3 ore. Totodată 36% dintre internaŃi au declarat faptul că petrec mai putin timp în faŃa televizorului tocmai pentru că alocă mai mult timp internetului. Principale argumente care fac ca majoritatea firmelor să prefere un astfel de mod de promovare ar fi:

1. Rapiditatea. Această modalitate de comunicare prin intermediul internetului este net superioară comunicării prin poştă.

2. Rezultate superioare. Dacă este adoptată strategia de marketing optimă aceasta poate aduce rezultate la care nici nu ne-am fi aşteptat, cumpărarea uni anumit produs se poate efectua doar printr-un click sau trimiŃând un sms.

3. Cercetare de marketing eficientă. Se poate aduna mult mai multe informaŃii despre utilizator utilizând anumite procedee tehnice ca de exemplu: logo+uri din baza de date, cookie-uri, spyware.

4. Flexibilitate şi disponibilitate maximă. Schimbarea unui anumit logo sau mesaj se execută mult mai repede si cu un cost mult mai mic decât în alte cazuri, iar acesta in legatură permanentă cu consumatorul.

5. Crearea unui brand. Dezvoltarea unui brand este mult mai simplu de efectuat in acest mediu virtual datorită faptului ca orice poate avea acces, iar o campanie bine pusă la punct poate crea un brand.

Revenind asupra termenului de web semantic, acesta este o reŃea de informaŃii corelate între ele astfel încât să poată fi uşor procesate de maşini, la scară globală, universală. Poate fi văzut ca un mod eficient de a reprezenta datele pe World Wide Web, sau ca o bază de date uriaşă, corelată global. Webul Semantic a fost conceput de Tim Berners Lee , inventatorul WWW, URI, HTTP, HTML. Există o echipă dedicată de profesionişti în consorŃiul World Wide Web (W3C) care lucrează pentru a îmbunătăŃi, extinde şi standardiza sistemul , în acest scop

fiind deja dezvoltate multe limbaje, instrumente şi publicaŃii. Oricum , tehnologiile Webului Semantic sunt încă la început , şi cu toate că viitorul acestui proiect pare foarte important , nu există un consens general despre direcŃia şi caracteristicile Webului Semantic.

WWW este posibil deoarece un set de standarde stabilite la nivel global garantează interoperabilitatea pe diferite niveluri. Până acum, webul a fost proiectat pentru procesare umană directă, dar webul următoarei generaŃii, pe care Tim Berners Lee şi alŃii îl numesc webul semantic, Ńinteşte către informaŃii procesabile de către maşini. Webul Semantic va activa servicii inteligente, cum ar fi brokeri de informaŃii, agenŃi soft de căutare şi filtre de informaŃii, care oferă funcŃionalitate şi iteroperabilitate mai mare decât serviciile curente. Webul Semantic va fi posibil complet odată cu stabilirea unor noi nivele de iteroperabilitate. Standarde trebuie definite nu doar pentru formele sintactice ale documentelor, dar şi pentru conŃinutul lor semantic. Pentru a putea defini mai bine web-ul semantic,vă prezint următoarele principii care au rolul de a fixa mai bine termenul de web semantic:

1. fiecare relaŃie are un grad de încredere asociat. 2. oricine poate spune orice despre orice. 3. informaŃia parŃială este tolerată. 4. oricine poate fi identificat prin URI. 5. resursele şi legăturile pot avea tipuri. 6. evoluŃia este ajutată (sprijinită). 7. resursele şi legăturile pot avea tipuri. 8. proiectare/standardizare minimală.

Web-ul semantic nu este un nou tip de web, el doar vine sa completeze şi să îmbunătăŃească tocmai ceea ce avem la ora actuală, respectiv tehnologia şi structura pe care o foloseşte Web 2.0. Venind ca şi o noua versiune web-ul semantic este cunoscut şi sub denumirea Web 3.0. Acesta ne va oferi posibilitatea de a localiza informaŃii şi de a le accesa printr-o multitudine de de dispozitive. O mare parte din informaŃiile care se regăsesc pe internet necesită anumite funcŃii pentru a le putea accesa, deoarece acestea nu sunt standardizate şi necesită o anumită căutare şi anumiŃi parametri, tocmai pentru a prevenii automatizarea şi a nu întoarce acelaşi rezultat. Unii paşi au fost deja făcuŃi referitor la această problemă în timpul revoluŃiei Web-ului 2.0 , ca de exemplu utilizarea de tag-uri la bloguri şi reŃele sociale.

În cazul în care web-ul semantic poate fi valorificat pentru a creşte cifrele de afaceri ale firmelor –în mod concret crearea unor canale de piaŃă- atunci departamentul de marketing nu ar avea altceva de făcut decât să adopte şi să implementeze acest model. Astfel folosind la maxim capacitatea care ne este pusă la dispoziŃie de către web-ul semantic, acesta poate ajunge să fie folosit la potenŃialul său maxim.

Este clar totuşi că marketingul în web-ul semnatic este diferit faŃă de marketingul în web-ul vizual. Brandingul şi publicitatea nu vor mai exista în forma actuală. Desigur, marketingul îşi va păstra traiectoria sa actuală în web-ul vizual, existând anumite influenŃe de acelerare induse de web-ul semantic în anumite domenii, cum ar fi acela ale motoarelor de căutare.

Motoarele de căutare sunt depăşite, deoarece ele citesc site-urile în totalitate şi încearcă să ghicească ce conŃine şi informaŃiile ce se regăsesc în acea pagină pagină. Dacă o pagină, are de exemplu 20 de produse în conŃinutul său, motorul de căutare nu

face diferenŃa între aceste produse – toate fac parte din aceea pagină. Aici intervine web-ul semantic care în loc sa ghicească ceea ce este, acesta citeste informaŃii despre informaŃii, numite metadate şi clasifică fiecare bucată în funcŃie de anumite criterii pe care le-am selectat când am efectuat căutarea.

Iată câteva dintre caracteristicile marketingului în web-ul semantic: 1. Marketingul devine un campion al datelor – datorită informaŃiilor care stau

la bază: informaŃii corecte, conŃinut precis şi detaliat - toate actualizate. 2. Clasificarea tuturor datelor, încadrarea cu metadate, sprijinirea

microformatelor relevante. Aceasta include totodată munca proactivă cu partenerii, clienŃii şi grupurile industriale pentru a putea forma metadatele specifice domeniului. Aceasta constituie un nou tip de poziŃionare pe piaŃă şi plasarea prin intermediul web-ului semantic într-o nouă eră a tehnologiei. În consecinŃă, rolul cheie în departamentul de marketing îi revine directorului de branding semantic.

3. DistribuŃia şi promovarea de date prin intermediul reŃelelor formale şi informale de toate tipurile, analog cu ceea ce este astăzi optimizarea motoarelor de căutare (SEO) – sau optimizare cu ajutorul web-ului semantic (SWO) – pentru a extinde căutarea cât mai mult posibil. Marketingul va dori să sponsorizeze sau să creeze noi reŃele semantice, care să contribuie la atragerea publicului Ńintă, pornind de la aceleaşi care sunt utilizate în marketingul din mass-media, iar in web-ul semantic va conducela crearea propilui brand semantic.

4. Urmărirea şi atribuirea de date distruite în web-ul semantic, măsurarea impactului pe care diferite elemente de conŃinut le are asupra contruirii relaŃiilor cu partenerii şi clienŃii. Natura web-ului semantic încurajează reutilizarea largă de date, în mare parte culese de software-uri care stau la baza acesteia, care contravine arhitecturilor sistemelor actuale ale web-ului analitic.

5. Folosind informaŃii obŃinute de alte persoane. Pentru un client care se confruntă cu aplicaŃii, aici intervine web-ul semantic deoarece informaŃiile care intră sunt de aceasta formă iar rezultatul este afişat în web vizual. Această generaŃie viitoare de aplicaŃii web şi gadget-uri este posibilă doar datorită implementării noii tehnologii de care dispune web-ul semantic, deoarece acesta va conŃine o bază de date foarte complexă care care va deservi direct consumatorul. Vor apărea noi oportunităŃi de joint-venture bazate pe parteneriate semantice ale datelor, astfel se vor combina domenii complementare. Un impact favorabil îl va avea si asupra publicităŃii şi promovării web. Totodată departamentele de marketing mai poate benefia de pe urma acestuia, datorită informaŃiilor colectate care vor fi utilizate în cercetarea de piaŃă, monitorizarea consumatorului sau inteligenŃei competitive.

6. Controlul calităŃii a datelor care vor fi furnizate va putea fi mult mai uşor de verificat datorită implementării acestui web semantic, astfel se va realiza mult mai uşor protectie împotriva fraudelor şi totodată a brand-ului web-ului semantic.

Concluzii Acestea ar fi principalele caracteristici ale marketingului în web-ul semantic, un

altfel de marketing. Acesta Ńine mai mult de un marketing la nivel tehnic, ceea ce va produce creeare unui grup specializat în interiorul departamentului de marketing care va fi în subordinea şefului departamentului. Viitorul marketingului este în continuă schimbare datorită cerinŃelor pieŃei şi nevoilor consumatorilor, implementarea acestei noi tehnologii sare în ajutorul firmelor datorită informaŃiilor care le va pune la dispoziŃia producătorilor şi astfel vor putea răspunde mai bine şi mai prompt cerinŃelor. Marketingul online trebuie să corespundă raŃiunile utilizatorilor de internet – Caută, Compară, Cumpără.

Bibliografie:

1. Cawsey, 2000. Cawsey A. (2000) Presenting tailored resource descriptions: Will

XSLT do the job?,WWW9, Amsterdam

2. Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert deHoog, Nigel

Shadbolt, WalterVandeVelde, Bob Wielinga - Knowledge Engineering and

Management: The CommonKADS Methodology

3. Jyotishman Pathak , Jie Bao - An Introduction to the Semantic Web, Al Seminar

presentation,Al Lab, lowa State University 2004

4. Thorsten Lau and York Sure, Introducing Ontology-based Skills Management at a

largeinsurance Company

5. York Sure et al., On-To-Knowledge: Semantic Web Enabled

6. http://www.chiefmartec.com/2008/03/marketing-in-th.html 7. http://www.chiefmartec.com/2008/09/semantic-advertising-of-4-different-

kinds.html 8. http://www.conversationmarketing.com/2007/07/the_semantic_web_will_help_yo

u.htm 9. http://www.tamingthebeast.net/blog/online-world/semantic-web-30-0707.htm

DEZVOLTAREA DURABILA A AEROPORTULUI INTERNATIONAL „HENRI COANDA” SI SATISFAC łIA

CONSUMATORILOR

Butnaru Ana

Universitatea Spiru Haret

Rezumat:

Cercetătorii au şi demonstrat că viitorul transporturilor se îndreaptă spre transporturi

directe iar specialiştii de la Airbus au constatat că în viitorul apropiat cea mai bună

piaŃă şi cea mai rapidă creştere pentru transporturile aeriene va fi piaŃa produselor IT

transportate pe relaŃia Asia , Europa şi America de Nord, reprezentând 40% din

totalul cantitativ şi circa 75% din totalul valoric. Toate aceste provocări devin

iminente având în vedere nivelul estimat de creştere la transportul de marfă (50%) şi

de pasageri (35%) în perioada 2000-2020. Romania va trebui să se adapteze acestor

noi condiŃii prin participarea la proiecte , programe convenŃii interne şi internationale

care să atragă un numar important de pasageri şi cantităŃi cât mai mari de mărfuri la

transporturile aeriene.Am prezentat astfel rezultatul unei cercetări efectuate la

Aeroportul International „Henri Coanda” din Bucuresti” pentru a pune în valoare

preocupările condcerii dar şi rezultatele care pot contribui la realizarea creşterii

calităŃii serviciilor prestate.

Cuvinte cheie :transport aerian, pasageri, aeronautic, parc high-tech

JEL Classification : L93

Introducere:

Problematica abordată în acest articol a fost inspirată de prezentările efectuate cu

ocazia unor conferinŃe internaŃionale care au ca temă dezvoltarea transportului

aerian. Astfel, rata de creştere a producŃiei anuale mondiale este estimată la peste 3,5

% până în 2015.Conform unor studii1 efectuate de către sectoarele de specialitate din

cadrul companiilor de transport aerian sau a instituŃiilor de cercetări prezentate în

cadrul unor conferinŃe IATA, creşterea economică, exprimată în procente de creştere

al PIB pe termen lung, estimată este prezentată în tabelul 1.

Tabelul nr. 1

Creşterea economică

exprimată în procente de creştere ale PIB

Regiunea 1995-2005 1995-2015

Europa de est 4.1 4.3 Europa de vest 2.0 2.1 America de nord 2.0 2.3 Orientul mijlociu 3.5 3.9 Africa 4.1 4.2 Asia/Pacific 4.7 4.7 Ex URSS 4.3 4.3 România 4.2 4.5

Sursa: http://www.aiaa.org/

Acestă problematică este foarte importantă datorită faptului că ROMÂNIA se situeză în zona care prezinta cele mai mari cifre din punct de vedere ale ratei de creştere. Chestiunea care se ridică este aceea de a observa persepectivele de adaptare la piaŃă prin exploatarea aeroportrilor şi prin creşterea calităŃii serviciilor prestate. Acestă problematică a mai fost abordată în literatura de specialitate însă, ritmul de adaptare la piaŃa internă şi internaŃională este mult mai mare, cu atât mai mult cu cât pe viitor se urmăreşte, la nivel mondial, crearea unui spaŃiu aerian deschis pe bază de acord plurilateral între SUA şi alte Ńări europene sau din zona Asia-Pacific.De asemenea se pune problema apariŃiei unor blocuri regionale constituite din transportatorii aerieni din zonele: America de Nord, Uniunea Europeana, Asia-Pacific. Transportul aerian internaŃional este un sector dificil de administrat, expus crizelor conjuncturale. Factorii cu efecte majore în evoluŃia acestuia sunt: creştere exponenŃială a activităŃii cu o rată medie anuală de 6 % în ultimii 15 ani, reglementările funcŃionării pieŃei transportului aerian s-au modificat profund, plasând transportatorii aerieni într-un mediu concurenŃial; puternica vulnerabilitate a transportului aerian în raport cu conjunctura economică şi politică internaŃională.

1 Dr. Adam, M. Pilarski – Chief Economist, Director Economic Research, Mc. Donnell Douglas, Dr.

Nigel Dennis – Senior Research Fellow, Transport Studies Group, University of Westminister, Dr.

Mary Coveney – Senior Analist, Air Consult International - „ Maximise the profitability of your route

network through development of strategic hub conections – Strategies for efective network

management ”, 2005.

Recenzia lucrarii:

1. Aeroportul International „Henri Coanda” – prezen t şi perspective După intrarea României în UE, se estimeaza o crestere continua a transportului aerian international, asa cum s-a putut vedea în majoritatea noilor statelor membre UE. Aceste estimări au condus la adoptarea unor strategii de bazate pe proiecte si programe de management al traficului aerian. Dintre proiectele de management ale traficului aerian în care România este implicata, alaturi de celelalte state europene, mentionăm: Strategia ATM 2000+ în perspectiva integrarii europene a României; Initiativa Comisiei Europene “Cer Unic European”; Participarea României la Programul GALILEO si, în cadrul sau, la sistemul E.G.N.O.S. (European Geostationary Navigation Overlay Service). În acest context si în România, Guvernul a elaborat strategia în domeniul aeroportuar punând un accent important pe dezvoltarea Aeroportului International „Henri Coanda” (codul I.A.T.A. pentru aeroport: OTP) care este cel mai mare aeroport din România, este situat în afara zonei urbane a Bucurestiului, în orasul Otopeni, judetul Ilfov. În anul 2005 pe aeroportul Coanda au aterizat 3.035.551 de pasageri, dupa cum se poate observa din Figura nr. 1 urmatoare: Figura nr. 1 :

Evolutia traficului de pasageri pe Aeroportul International „Henri Coanda” din Bucuresti (1998-2010):

Sursa: Date statistice A.I.H.C.B.

Compania Nationala „Aeroportul International „Henri Coanda” Bucuresti” S.A. (A.I.H.C.B.) are ca obiect principal de activitate efectuarea de prestari, servicii, lucrari de exploatare, întretinere, reparare, dezvoltare si modernizare a bunurilor din patrimoniul sau, aflate în proprietate sau în concesiune, în vederea asigurarii conditiilor pentru sosirea, plecarea si manevrarea la sol a aeronavelor în trafic national si/sau international, de persoane şi de mărfuri. Tot acesta asigură serviciile aeroportuare pentru tranzitul de persoane, marfuri si posta, precum si servicii de interes public national. A.I.H.C.B. este primul aeroport, care a obtinut certificarea sistemului de

management integrat calitate-mediu în conformitate cu standardele SR EN 9001:2001 si SR EN ISO 14001:1997. Beneficiind de acordurile de reprezentare si recunoastere internationala detinute de auditor (Societatea Româna de Asigurarea Calitatii), A.I.H.C.B. a obtinut si certificatul IQNet (Reteaua Internationala a Organismelor de Certificare).În conformitate cu Raportului Comisiei Nationale pentru Elaborarea Strategiei Nationale de Dezvoltare Durabila a României „Orizont 2025”5, principalele programe de dezvoltare si modernizare ale Aeroportului International „Henri Coanda” Bucuresti Otopeni sunt: Programul de dezvoltare si modernizare a A.I.H.C.B. (valoare totala aproximativa de 225 milioane USD), fazele a II-a si a II-a extinsa, si Programul strategic de dezvoltare a A.I.H.C.B.

5 Comisiei Nationale pentru Elaborarea Strategiei Nationale de Dezvoltare Durabila a României „Orizont 2025”, Dezvoltarea durabila a aeroporturilor si managementului traficului aerian în perspectiva integrarii europene a României, 2004 Programul strategic a fost aprobat prin O.G. nr. 64/1999, modificata prin Legea nr. 220/2002, este în valoare totala de aproximativ 450.000.000 euro si traseaza directiile de dezvoltare pâna în anul 2015. Principalele elemente ale acestui program sunt: extinderea suprafetelor de miscare; construirea unui parc high-tech; construirea unui nou terminal; îmbunatatirea cailor de acces la aeroport. Dezvoltarea altor programe strategice dupa 2015 va depinde de evolutia traficului si de necesitatea implementarii unor standarde si regulamente noi emise de Comisia Europeana în domeniul aeroportuar. Prin aplicarea Programului strategic de dezvoltare a infrastructurii aeroportuare, Aeroportul International „Henri Coanda” Bucuresti îsi propune noi obiective de dezvoltare si modernizare a infrastructurii aeroportuare: dezvoltarea infrastructurii conexe de transport rutier si pe cale ferata, în vederea asigurarii accesului în zona de est a A.I.H.C.B. (termen de finalizare 2015); dezvoltarea infrastructurii aeroportuare necesare prelucrarii traficului de pasageri, prin realizarea unui nou terminal de pasageri si a sistemului de cai de rulare si platforme necesar (2015); dezvoltarea infrastructurii aeroportuare necesare prelucrarii traficului de pasageri, prin realizarea unui nou terminal de pasageri si a sistemului de cai de rulare si platforme necesar (2015); dezvoltarea infrastructurii aeroportuare necesare prelucrarii traficului de marfuri si posta, prin realizarea unei platforme multimodale cargo (2012); realizarea unui parc tehnologic „high-tech” pentru dezvoltarea activitatilor conexe transportului aerian (2015). Figura nr. 2 Structura operationala a A.I.H.C.B.:

Sursa: www.otp-airport.ro

2. Evaluarea imaginii, pozitiei pe piata si atitudinii utilizatorilor serviciului de transport aerian

Cercetarea de piata efectuata în cadrul Aeroportului International „Henri Coanda” din Bucuresti (A.I.H.C.B.) a urmarit evaluarea imaginii, pozitiei pe piata si atitudinii utilizatorilor serviciului de transport aerian fata de serviciile oferite de A.I.H.C.B. pe piata româneasca.Studiul de cercetare s-a desfasurat în perioada ianuarie – martie 2006 si a constat într-o cercetare calitativa, realizându-se prin intermediul unor discutii de grup si având drept obiective generale identificarea perceptiei generale a consumatorilor despre imaginea A.I.H.C.B. pe piata interna cât si explorarea obiceiurilor de utilizare si întelegerea limbajului consumatorilor în legatura cu beneficiile si caracteristicile acestor servicii. Metodologie cercetarea calitativa a fost realizata cu ajutorul focus-group-urilor organizate pe 5 sesiuni de focus-group-uri, fiecare cu câte 10 participanti la discutii. Participantii au fost selectati aleatoriu de catre un operator la iesirea din agentiile de turism.Grupurile de discutii au reunit persoane care îndeplineau urmatoarele criterii de calificare la discutii: participantii puteau fi atât barbati cât si femei; utilizatori sau non-utilizatori ai serviciilor de transport aerian. Tematica sesiunilor de focus-group a fost identica pentru toate cele 5 grupuri. Sa folosit tehnica interviului, desfasurat dupa un ghid de interviu iar obiectivele cercetarii au fost urmatoarele:

1. Identificarea pietei efective si pietei potentiale a A.I.H.C.B.; 2. Identificarea imaginii si pozitionarii A.I.H.C.B. pe piata româneasca; 3. Determinarea perceptiei utilizatorilor de servicii de transport aerian fata de serviciile

oferite de A.I.H.C.B.; 4. Determinarea gradului de satisfactie a utilizatorilor fata de serviciile oferite de A.I.H.C.B.

3. Prezentarea rezultatelor cercetării

Identificarea pietei efective si pietei potentiale. Imaginea si pozitionarea A.I.H.C.B. pe piata româneasca (Figura nr. 3 şi 4), din cei 50 de participanti la cele 5 sesiuni, doar 67% din cei chestionati sustin ca au calatorit cu avionul folosind A.I.H.C.B., frecventa calatoriei prin aeroport fiind destul de redusa, 86% dintre utilizatori calatorind o data sau de doua ori pe an, în timp ce numai 14% de 3-5 ori pe an.Figura nr. 3 si Figura nr. 4 Reprezentarea grafica a raspunsurilor

În general românii utilizeaza serviciile aeriene internationale în interes turistic (55%) sau de afaceri (45%), durata calatoriei fiind de 4-7 zile pentru 25% din cei intervievati sau de mai mult de o saptamâna pentru 47% din participantii la focus group. Figura nr. 5: Reprezentarea grafica a raspunsurilor

Cele mai importante atribute de pozitionare specifice A.I.H.C.B. sunt: conditiile de servire; personalul; curatenia aeroportului; serviciile comerciale;controlul vamal; securitatea aeroportului; posibilitatea de a plati prin card; telefoanele publice;panouri informative; difuzarea presei; carucioare de bagaje; informatii la ghiseu; preluare bagaje check-in; toalete; controlul de frontiera.Atributele de importanta medie identificate în urma celor 5 focus-group-uri au fost: posibilitatile de pastrare a bagajelor;serviciile speciale (servicii medicale, oficii de schimb valutar), serviciul relatii cu clientii;controlul bagajelor;recuperare bagaje;restaurante, baruri;informatii solicitate telefonic;holuri de asteptare.Atribute de mica importanta în caracterizarea imaginii A.I.H.C.B. sunt:serviciile de parcare;posibilitatea de a închiria o masina; transportul calatorilor catre / de la aeroport;serviciile culturale (opere de arta, expozitii, capela); Perceptia serviciilor aeroportuare - evaluarea nevoilor si asteptarilor utilizatorilor fata de aceste servicii (Figura nr. 6 -).Majoritatea participantilor la focus-group a fost de acord ca aeroportul unei tari reprezinta “ceva deosebit”, imaginea acestuia fiind în fapt o imagine în miniatura a tarii care este prezentata calatorilor.

Figura nr. 6: Reprezentarea grafica a raspunsurilor

Din perspectiva participantilor la focus-group, perceptia aeroportului ideal înglobeaza o serie de caracteristici distincte: existenta panourilor informative, existenta magazinelor, personalul din incinta aeroportului trebuie sa fie amabil, atent la nevoile pasagerilor, prezenta si vizibilitatea indicatoarelor catre diferitele locatii, existenta curateniei, aeroportul trebuie sa fie spatios La capitolul „Avantaje” oferite de A.I.H.C.B., aspectele pozitive prin care serviciile sunt apreciate de catre utilizatori ramân: rapiditatea serviciilor (42%), confortul cladirilor (24%), iar de catre non-utilizatori: operativitatea (52%) si confortul (20%). Figurile nr. 7 si nr. 8: Reprezentarea grafica a raspunsurilor

În ceea ce priveste dezavantajele serviciilor oferite de A.I.H.C.B., punctele de imagine negativa ocupa procente aproximativ egale în opiniile utilizatorilor: întârzierile (20%), preturile ridicate (25%), aglomeratia (18%), lipsa securitatii (16%). Figura nr. 9 Reprezentarea grafica a raspunsurilor

Satisfactia utilizatorilor fata de serviciile oferite de A.I.H.C.B.- în ansamblu, reprezentarile despre A.I.H.C.B. sunt stabile, concentrate pe încredere, atributele acestuia construindu-se aproape întotdeauna prin comparatie cu aeroporturile din afara tarii.

Principalele puncte de atractie care contureaza si diferentiaza distinct imaginea A.I.H.C.B. sunt: curatenia aeroportului, Salonul mama si copilul, Serviciul veterinar. Desi prezente în numar mult mai mare, punctele de respingere sunt de multe ori rezultatul unor comparatii directe cu marile aeroporturi din lume pe care subiectii le fac inconstient :tehnicile de abordare a pasagerilor, lipsa de amabilitate a personalului angajat, “crisparea” celor care se ocupa de securitatea aeroportului. Desi acceptate ca o realitate, problemele legate de personal nu sunt cele care împiedica buna desfasurare a activitatii A.I.H.C.B. Competenta profesionala a personalului angajat este judecata în principal prin interesul vizibil pe care-l poate acorda acesta fata de problemele clientului, la nivel informal în primul rând si abia apoi la un nivel formal.În acest context, indicatorii satisfactiei se înscriu în parametri precum: interes, disponibilitate, rapiditate, amabilitate, exitand observaşii referitoare la : accesibilitatea aeroportului si semnalizarea deficitara, pretul diferitelor produse/servicii, problemele legate de parcare, probleme legate de bagaje Aceasta diferentiere între atributele pozitive si negative este observabila si din evaluarea serviciilor oferite de A.I.H.C.B. Cu toate acestea, notele acordate de participanti Aeroportului International „Henri Coanda” sunt peste medie, fapt care demonstreaza ca în ciuda anumitor carente mentionate spontan de catre participanti, A.I.H.C.B. ofera totusi servicii de calitate comparabile cu standardele occidentale. Figura nr. 8: Reprezentarea grafica a raspunsurilor

Pentru a afla mai multe detalii despre perceptia atmosferei din cadrul Aeroportului International „Henri Coanda” cât si de a obtine de la subiecti si alte informatii despre reprezentarile mai putin tangibile ale aeroportului, acestora li s-a cerut sa aleaga din patru afirmatii cea care sa descrie cât mai fidel imaginea aeroportului:“este plictisitor si enervant”, “sunt pregatit pentru orice”,“sunt relaxat, totul va fi sub control”,“va fi o aventura palpitanta”.Cele mai des mentionate afirmatii au fost cea de a treia si cea de a patra, fapt care contureaza înca o data imaginea A.I.H.C.B. ca fiind stabila, centrata pe încredere. Cât priveste mentionarea celei de a doua afirmatii, aceasta face referire mai ales la aparatele de zbor si mai putin la serviciile din incinta aeroportului dar poate fi un început pentru o nouă decizie.. CONCLUZII Din cele prezentate anterior rezultă faptul că transporturile aeriene cunosc o dezvoltare importantă pe plan internaşional motiv pentru care adaptarea serviciilor prestate de A.I.H.C.B.va cotribui la cresterea gradului de satisfactie al consumatorilor si la cucerirea unor noi pieŃe.Cercetarea a contribuit cu rezultat valoroase dintre care amintum următoarele.-

1. imaginea A.I.H.C.B. este construita pe baza a doua elemente: activitatea cotidiana a companiei si asteptarile populatiei fata de activitatea cotidiana a companiei.

2. A.I.H.C.B. se bucura de o apreciere peste medie în rândul utilizatorilor români, 3. Continutul pozitiv al imaginii A.I.H.C.B. este reflectat de: curatenia aeroportului;

modernitatea aeroportului (salile de asteptare, panourile informative);serviciile aeroportului (Salonul Mama si copilul, Serviciul Veterinar).

4. Continutul negativ al imaginii A.I.H.C.B. se refera la: accesibilitatea aeroportului si semnalizarea deficitara; pretul diferitelor produse / servicii; tehnicile de abordare a pasagerilor, lipsa de amabilitate a personalului, “crisparea” celor care se ocupa de securitatea aeroportului; probleme legate de parcare;probleme legate de bagaje.

5. Mesajul principal pe care îl transmit atributele la adresa A.I.H.C.B. este cel alunei bune functionari a companiei. În ciuda unor deficiente, totuşi serviciile A.I.H.C.B. sunt similare celor occidentale, ceea ce induce imaginea generala a unei companii care desi mai are de lucrat la unele probleme de mentalitate a angajatilor, randamentul este bine directionat în raport cu asteptarile clientilor.

AcŃiunile concertate care se vor concretiza în realizarea unor importante investiŃii, în

colaborarea directă la diferite proiecte vor contribui cu siuranŃă la schimbarea

mentalităŃii şi la creşterea calităŃii serviciilor prestate.

ReferinŃe bibliografice :

1. Butnaru, A., „Transporturi şi asigurări internaŃionale de mărfuri”, Ed. FundaŃia

„România de mâine”, Bucureşti, 2002

1. Butnaru, A., „Marketing-ul serviciilor de expeditii si transporturi pe piata

interna si internationala de marfuri”, ASE, 2005

2. Alexa, C., „Transporturi internaŃionale”, Ed. ASE, Bucureşti, 2001

3. Caraiani, G., „ Tratat de transporturi”, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 2001

4. Caraiani, G., Stancu, I.,– Transporturi aeriene, Bucureşti, Editura Lumina Lex,

1998

5. CapăŃână, O., – Caracteristici ale ConvenŃiei de la Montreal din 1999

referitoare la transportul aerian internaŃional în “Revista de Drept Comercial,

Editura Lumina Lex, nr. 7-8/2001

6. CapăŃână, O., – Caracteristici ale ConvenŃiei de la Montreal din 1999

referitoare la transportul aerian internaŃional în “Revista de Drept Comeercial,

Editura Lumina Lex, nr. 6/2001

7. Popa N. A., „Marketing strategic”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

8. Iftime, S., „Contributii la perfectionarea serviciilor de transport comercial in

economia romaneasca”, ASE, 2006

Xxx International Cargo Agents Training Programme IATA/FIATA Introductory

Course, Book 4 – Units 10-11, Ed. International Air Transport Association,

International Federation of Freight Forwarders Association, september 2000

X x x Manual of Airport and Air Navigation Facility Tariffs, ICAO Journal, Montreal, 1992

x x x Rules of the Air and Air Traffic Services , ICAO Journal, Monreal, 1993

x x x Business and Aviation Regional Transport – oct. 2010

x x x Airmail an Ar Group Publication – decembrie 1995

x x x Ground Handling International Conference, Amsterdam, 21- 23 octombrie 1997

x x x International Air Transport Association – Ticketing handbook, 1 june 2002

x x x International Air Transport Association – Travel agemt`s handook Resolution 814 Edition,

Effetive 1 January, 2002

xxx http://www.iru.org/Academy/pdf/Transfo7.pdf - The international newsletter of

the IRU Academy- „Transformation”, Peter Krausz, July 2003 – number 7.

Xxx http://www.aiaa.org/aerospace/images/articleimages/pdf/beatmarch05.pdf -

„The changing shape of the air cargo market”, Philip Butterworth Hayes, march

2005.

Xxx http://www.mot.chalmers.se - Sofia Ohnell and Johan Woxenius - Department

of Logistics and Transportation, Chalmers University of Technology, Gothenburg,

Sweden-“ An industry analysis of express freight from a European railway

perspective”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management

Vol. 33, pp. 735-751, No. 8, 2003

CSR - A MARKETING TOOL?

Silvia-Ştefania Mihalache “1 Decembrie 1918” University of Alba Iulia

Abstract Starting from the idea that investing in CSR creates value not only for the company’s

stakeholders, but especially for the company itself, in this article, using secondary data analysis, we try to answer the question: is CSR a sign of responsibility or just a marketing tool for promoting the business?

The purpose of this paper is to bring contributions in highlighting the nature of the connection between CSR and Marketing, using the secondary data analyze of the annual reports of some companies. Companies that usually use the annual report as a marketing or communication tool for voluntary disclosure of non financial information to their various stakeholders, including shareholders, employees, customers, suppliers, media and government, and to develop a particular brand image for the organization although the report is sometimes a financial one.

Key words: Corporate social responsibility, large companies, marketing, company’s

annual report, company image JEL Classification: M 14, M 31, M 37

Introduction In globalization context, the awareness of social and environment responsible actions

have significantly grown. Besides that, the companies’ need for being responsible was felt both by them and the stakeholders, so the society began imposing restrictions on the irrational behavior of companies.

Corporate social responsibility (CSR) represents a young concept without a generally accepted definition. According to European Commission, CSR appears when: “companies decide voluntarily to contribute to a better society and a cleaner environment ... going beyond compliance and investing into human capital, the environment and the relations with stakeholders”.

Company managers must be aware of the fact that they will have successful business only if they contribute to sustainable development. An inefficient resources use not only does it raise the production costs, but it also goes to the exhaustion of the non-renewable resources. This is also the reason why we choose to research this theme, in order to emphasize the manner in which companies perceive CSR: as an obligation to the community and next generations or as a simple marketing tool used only to create a positive image of the company for a higher profit.

Many times, CSR is considered an efficient marketing tool for gaining the competitive advantages a company needs in order to be on top in the context of the present fast changing, hyper competitive environment.

There is still a great deal of public skepticism and suspicion in relation to CSR. For instance, Frankental, of Amnesty International, views CSR as a PR invention. The Corporate Watch 2006 Report makes similar comments. The latter states that ‘‘like the iceberg, most CSR activity is invisible…It is often an active attempt to increase corporate dominations rather than simply a defensive ‘image management’ operation’’.

Literature review According to Ogrizek (2002), CSR is all about competing beyond technology, quality

services and price. He defines the scope of CSR to embrace not only charitable, philanthropy and community involvement activities but also business practices including environment management system, human resource policy, and strategic investment for sustainable future.

„Doing well by doing good” (Stroup and Newbert, 1987) becomes a motto of large companies which, starting CSR initiatives and using marketing tools in order to make the initiatives visible to stakeholders for influencing their decisions, use the win-win strategy out of which each stakeholder has a benefit. Basically, the company obtains an image enhancement which will increase its profit on long term, while stakeholders are enjoying the responsible investments (Chahal and Sharma, 2006).

Handelman and Stephen (1999) argue that due to the positive relation between CSR and Business performance, companies are found to be successfully integrating public purpose marketing with their economic oriented marketing strategies.

Carroll (1998) claims the existence of four CSR dimensions: economic, legal, ethical and philanthropic. CSR starts with economic profitability which is ensured by offering continuous products and services variety. The second dimension is considered to be the legal compliance, although stakeholders’ interests might not be fully protected because of the minimal standards of laws and regulations. The ethic corporatist behavior refers to using rational principles in creating the company policy for emphasizing what a company must do. The philanthropic dimension focuses on the others’ lives improvement through voluntary services and donations.

CSR... While some authors claim the commitment of companies in CSR activities in order to

avoid negative impacts instead of being driven by a will to make a social betterment, we sustain that companies, through annual reports found a good instrument for promoting, advertising, offering information in order to change consumers’ behavior and influence his decisions, i.e. RMGC communicates through its annual reports information about its project, cultural and social activities (Burja and Mihalache, 2010) for convincing us that their activities are beneficial for the community, and especially in order to determine the society to accept its projects, considering the impact of their activities on the environment.

British Petroleum another company that publishes annual reports regarding the company’s goals mission and principles, like RMGC uses technologies that prove to be catastrophic for the environment. Both companies have in common the symbols and the presenting colors of the sites. The green color almost used as a background for the site as a reference to nature, and unpolluted environment. Another common symbol is the yellow flower as a reference to sun.

...and Marketing Marketing generally must address and enhance the values of the stakeholders and

society, which can mean that CSR is an inherent aspect of marketing nature. Marketing literature adopts a CSR approach according to which the concept is based on the notion of stakeholders’ expectations.

From marketing’s point of view, the economic benefits obtained by the company from starting CSR activities, are directly linked to positive evaluation by consumer of the products and brand, brand choice and brand recommandations.

As marketing tools, companies use both traditional marketing instruments like PR, and nontraditional marketing tools like off-media communication and web-based marketing. Information dissemination methods by companies in order to create the marketing-mix of the

company depend on the company adopted policies, their products position on the market and the sector they activate in.

Traditional marketing refers to mass-media advertising, PR campaigns, and messages that are intended to be transmitted to consumers through packaging and symbols. Traditional marketing is highly connected to marketing strategies adopted by the company, in the case of CSR, the Cause Related Marketing. The latter is an excellent tool used for maintaining or improving consumer’s brand loyalty.

Nontraditional marketing includes recently undertaken techniques. It tries to sell a product or a company, this thing being unnoticeable for the consumer – subliminal messages.

Field specialists (Enginkaya et all., 2009) reached the conclusion that there might be three different approaches regarding CSR integration in marketing activity. Thus, the first approach is the integrated approach which appears when the brand and CSR act syncronnically. The selective approach happens when CSR activities are unconsciously expressed in very specific and purposeful ways. The invisible approach happens when CSR plays a strategic and philosophic role at company’s managerial level, but is not as important for the communication of stakeholders or for starting some initiatives (Banyt÷, Gadeikien÷, 2008).

Communication – a marketing tool For a company to survive in a market economy characterized by intense competition,

rapid technologic progress it must be competent and responsible, which implies a meaningful and effective communication, both with the interior and with the exterior of the organization to create a positive image.

Communication is meant to create a public image, while the promotion’s main objective regards the public behavior, connected to ensuring financial advantages. Promotion is also presented as an assembly of marketing activities that stimulate consumer shopping, and it includes communication, PR, publicity and selling.

The company’s communication methods with the market are very diverse; they can be classified in: personal communication – the salesman speaks directly to the client; communication through publicity – considered less efficient and more expensive; and other methods that include promoting, annual reports, etc..

The companies’ communication activities of the CSR initiatives are considered part of company’s effort to promote in order to create a public responsible image that should transform into profit. The larger the profit, the larger the number of company’s CSR initiatives. Also, companies communicate CSR initiatives in order to maintain or increase their legitimacy.

One company may also choose to limit its communication of CSR activities. TNT Company chose silence-speaks-louder-than-words-policy (Koter and Lee, 2005, “do good and let the others speak about it”) when starting „Moving the World” initiative. TNT chose to offer free expertise and funding for five years, a period in which they abstained from any proactive external marketing communication activities regarding the initiative. This strategy proved to be efficient because media promoted the company for free. The image of a company is even more positive if its promotion is done by a stakeholder and not by its marketing department (Ven, 2008).

According to Dawkins and Ngunjiri (2008), the main reasons companies engage in CSR initiatives are: to maintain and enhance perceptions of legitimacy; to manage the perceptions of key stakeholders; as a reflection of their corporate values. We would also add that through these CSR actions, the big companies might try to prevent any community problems which might affect their image.

Legitimacy is a generalized perception that the actions of an entity are in compliance with a system of norms, values and social beliefs of a community (Suchman, 1995). This means the stakeholders have the power to influence the behavior of a company if its actions do not comply with social expectations or lacks the legitimacy. Practice shows that companies’ reporting focuses on the segment where stakeholders’ legitimacy is questionable. Relevant examples are those of oil companies, which invest in environmental activities precisely because their products are polluting and directly affecting the environment. Jahdi and Acikdilli (2009) argue that companies like British Petroleum or Shell, use advertising in The Guardian to promote their Green Initiatives. In the same newspaper, Shell claims to have come to save the world, arguing that „tackling climate change and providing fuel for a growing population seems like an impossible problem, but at Shell we try to think creatively” (Jahdi and Acikdilli, 2009).

Same authors claim that in 2000, Shell said it would invest 1 billion dollars in Renewable Energy between 2001 and 2005 and that the company invests significantly in wind energy, although after these statements there have been no tangible results.

Another cathegory of companies that adopted green strategies is represented by car manufacturers and other companies whose products are considered by stakeholders as being true environmental pollutants. These companies include Fiat which chose the low price of products in combination with ecology, while companies like Toyota, Volkswagen and EasyJet have been under the spotlight for misleading claims about their environmental credentials of their products.

Conclusions Therefore, it can be concluded that the organizations provide information through

various methods in order to influence stakeholder perception on the company. Thus, companies with a higher transparency reflect better corporate governance.

Another conclusion is that the main purpose of communication is to influence an action. It tends to influence or alter perceptions, attitudes, behaviors, and feelings, opinions of an individual or a group. This means that companies, by communicating are trying to influence the others’ actions, they use the CSR annual reports in order to manipulate the image of the company, the mind of the stakeholders; they use CSR to change consumers’ behavior.

Thus, indeed, one of the reasons why companies have entered social responsibility initiatives is to influence the perception of stakeholders about the company, to create a good image of the company’s long-term picture that they would bring higher profits. But in the same time we must take into account that this is a win-win strategy that brings benefits not only for the company but also for stakeholders.

References

1. Banyt÷, J., Gadeikien÷, A., “Corporate Social Responsibility as a Marketing Means in Lithuanian Business Practice”, Economics and Management, 2008.

2. Blowfield, M., “Corporate social responsibility — the failing discipline and why it matters to international relations”. International Relations, 2005, 19(2), 173—191.

3. Burja, V., Mihalache, S. Ş., “Corporate Social Responsibility. Example Roşia Montană Gold Corporation”, International Workshop on Economics, Management and Marketing, ICMEA 2010, Alba Iulia. 2010.

4. Carroll, A. B., “The four faces of corporate social responsibility”. Business & Society Review, 1998, 100, 1-8.

5. Carroll, A. B, “Corporate social responsibility. Evolution of a definitional construct”. Business and Society, 1999, 38(3), 268—295.

6. Chahal H. and. Sharma R.D. “Implications of corporate social responsibility on marketing performance: a conceptual framework”, Journal of Services Research, 2006, Volume 6, Number 1, 5-6.

7. Coors, A. C.; Winegarden, W., “Corporate Social Responsibility – Or Good Advertising?”, Regulation, 2005, Vol. 28, Issue 1.

8. Dawkins, C., Ngunjiri, F. W., “Corporate Social Responsibility reporting in south Africa: A Descriptive and Comparative Analysis”, Journal of Business Communication, 2008, Volume 45, Number 3.

9. Enginkaya, E., Ozansoy, T., Ozarslan, E., “A theoretical framework about how organizations promote their corporate social responsibility initiatives”, International Journal Of Business And Management, 2009, Vol 1, No 2.

10. Handelman, J.M. and Stephen J.A., “The role of marketing actions with a social dimension: Appeals to the institutional environment”, Journal of Marketing, 1999, July, 33-48.

11. Jahdi, K. and Acikdilli, G., “Marketing Communications and Corporate Social Responsibility (CSR): Marriage of Convenience or Shotgun Wedding?” Journal of Business Ethics, 2009, 88:103–113.

12. Jamali, D., “A Stakeholder Approach to Corporate Social Responsibility: A Fresh Perspective into Theory and Practice”, Journal of Business Ethics. 2008.

13. Kotler, P., Armstrong, G., Principiile marketingului, Forth Edition, Teora, Bucureşti, 2008. 14. Kotler, P., Lee, N., Corporate social responsibility, John Wiley&Sons Inc., Hoboken, New

Jersey, 2005. 15. Matten, D., & J. Moon, Implicit and Explicit CSR. A conceptual framework for understanding

CSR in Europe”. ICCSR Research Paper Series, 2004. 16. Ogrizek, M., “The effect of corporate social responsibility on the branding of financial

services”, Journal of Financial Services Marketing, 2002, 215-228. 17. Pendleton, A., “The real face of corporate social responsibility”, Consumer Policy Review,

Vol. 14 Issue 3, 2004; 18. Stroup, M. and Newbert, R.L. “The evolution of social responsibility”, Business Horizons,

1987, 22-24. 19. Suchman, M. C. “Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches”. Academy of

Management Review, 1995, 20, 571-610. 20. Ven, B., “An Ethical Framework for the Marketing of Corporate Social Responsibility”,

Journal of Business Ethics 82, 2008. 21. Windsor, D., Global corporate social responsibility: International regimes and the constellation

of corruption, poverty, and violence. In J. Hooker & P. Madsen (Eds.), International corporate responsibility: Exploring the issues (pp. 43-67). Pittsburgh, PA: Carnegie Mellon University Press, 2004.

22. Zu, L., Corporate Social Responsibility, Corporate Restructuring and Firm’s Performance. Empirical Evidence from Chinese Enterprises, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2009.

23. “European Commission, Promoting a European framework for corporate social responsibility – Green Paper, Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg, 2001;

24. „A guide to communicating about CSR”, European Commision, Directorate-General for Enterprise, la http://europa.eu.int/comm/enterprise/csr/campaign/ documentation/index_en.htm;

The Role of the Accounting in the Evolution of the Romanian Economy

Ph.D. FLORIN COMAN

SPIRU HARET UNIVERSITY –BUCHAREST Faculty of Accounting Financial Management

Abstract Accounting has a very important role in offering useful information to the interested

users, and they are able to take decisions based on this essential information. A very important part of the development of Romanian economy is represented by the

increasing the quality of the financial-accounting information. All these, along with the increasing the quality of the fiscal statements, by offering multiple services of high rank to diverse trading companies.

With a view to achieving an efficient level of comparability and transparence, the accounting information needs to be detailed and explained properly.

Keywords: users, financial-accounting information, fiscal statements, comparability,

transparence, development. Accountacy is a component of economic informational system. At the same time with

the market economy development and its complexity increase, so that this can give the information necessary for taking decisions by the managers of the economic entities or can reflect correctly their patrimonial situation but also the financial-economic results.

The main data sourse of the economic informational system is accountacy. The founder of accountancy is considered Luca Paciolo, who in the year of 1494 published the work „Summa de aritmetica, geometria, proporzioni et proporzionalita”. The method of registration in double entry is presented in one of the chapters of the previously mentioned work, the chapter named „Tractatus de computis et scripturis”.

Accountancy assures: • gathering and processing of information regarding the economic position of one

economic entity; • substantiation of principles, method and techniques of obtaining, processing,

analysis and use of accounting information, of organizing and managing of accounting practice.

Accountancy is a system of information subject to some conventions and norms socially definited and it can exist or develop itself only in human societies which has drawn a high enough organizational degree (Michel Capron, Accountancy in View, Humanitas Publishing House, Bucharest, 1994).

It reflects and coordinates, on basis of a proper system of information, the patrimony of economic entities, autonomous from point of view administratively, in valoric expression, the modifications which take place as a result of the processes of provisioning, production and sale, as well as the results obtained in the economic activity (Gheorghe Cretoiu, Ion Bucur, Accountacy, Actami Publishing House, Bucharest, 1994).

In Romania is used the dual organizing concept. Thus, at the level of an economic entity we can distinguish the two components of accountancy namely the financial accountancy and administration accountancy.

The main objective of financial accountacy is the one of giving information concerning the financial position, the performances and modifications of the financial position. These information are extremely important both to the economic entity management and the external user, as:

• potential and present investors; • employees of the economic entity; • creditors of the economic entity; • suppliers and other creditors; • clients of the economic entity; • state institutions and other authorities; • public.

Each of the categories of users previously mentioned uses the information presented

by the financial position for fulfilment of different needs. For exemple, the state institutions and other authorities are interested in resources assignment and implicitly by the entities activity. These solicit information especially with a view to determinating of the fiscal policy as well as basis for incomes calculation and of other statistic indicators.

The administration accountancy supplies the accounting information which is quantified, processed and transmitted with a view to using it by the management of the economic entity. Among the main objectives of this component of accountancy we can distinguish: analytical calculation of costs and results, internal budgeting of economic activity; administration control regarding the pre-established costs and deviations from these costs.

According to the accountancy law, at the level of an economic entity the accountancy is organized and managed, as a rule, in distinctive departments, managed by the economic director, chief accountant or other person authorized to fulfil this position. These persons must have superior economic studies. The accountancy can be organized and managed also on basis of service granting contracts in the field of accountancy, concluded with physical and/or juridical persons members of the Chartered Accountants and the Authorized Accountants Body of Romania (CECCAR).

The accountancy subject of study is represented by the economic entity patrimony. Patrimony can be defined as being the assembly of rights and liabilities with economic contents that belong to an entity.

The accountancy theoretical, scientifical and practical limits are extremely complex both under the aspect of economic phenomena covering and of their analysis. The accounting system of any economic entity is subject to some accounting rules, principles or methods, these resulting from the accounting-financial practice. The importance of the valuation rules (valuation at entry, valuation at inventory, valuation at balance or valuation at exit) or accounting principles is unquestionable.

The accountancy objective of an economic entity is the one of supplying financial situations (documents of synthesis) that offer a fidel image of the patrimony, financial state and of the result with the aim to supply useful information to the assembly of users, when these take economic decisions.

In Romania the annual financial situations include five or three components according to the fulfilment or not of some conditions foreseen in the Order of Public Minister of Finances number 3.055/2009 (conditions concerning at the turnover, total assets, number of employees). In the extended form the five components are: balance, loss and profit account, position of proper capital modifications, position of treasury flows and explanatory notes.

The annual financial position presents the following qualitative characteristics: • intelligibility. An essential quality of the information supplied by the annual

financial position is that of being easy to understand for users; • relevance. Information are relevant when influence the economic decisions of

users, helping them to estimate the past, present or future events, to confirm or to correct the previous valuations;

• credibility. Information is credible when this does not include significant errors, this is not partial and users can trust that it represents correctly what they proposed to represent or what it is expected, reasonably, to represent. Information must represent faithfully transactions and other events, it must be neutral, that is, deprived of any influences;

• comparability. In order to identify the tendencies in the financial position and the performances of an economic entity, users must compare during the time the information supplied by the financial positions. An important consequence of the information quality of being comparable is that users be informed about the accounting policies used in financial positions elaboration and about any modification of these policies, as well as about the effects of such modifications.

An information is considered as being relevant and credible when:

• information is operative for the decisions taken by users; • benefits that result after receiving the information exceed its cost; • it is established a balance between the qualitative characteristics of financial

information. One of the accounting principles that defines the importance of accountancy at the

level of economic entity and by extension at the level of the whole Romanian economy is the principle of prudence. Prudence is the reasonable estimation of the facts so that to be avoided the risk of transfer upon future, of present uncertainties, liable to entail patrimony and the results of economic entity. Prudence consists of accounting of any probable loss and in non-accounting or the expected profits, even if these are very probable. Thus, according to the prudence profit is allowed the over estimation of the elements of assets and of incomes, respectively under estimation of the elements of liabilities and of expenses, taking into account the depreciations, risks and possible losses by the development of the present or previous exercise activity.

Accountancy appeared from the necessity of answering in informational and decisional plan at the problematics of administration of the economic values at the level of an entity. The economic entity represents the sphere of action in which the accountancy takes complete forms, of supervision and control of resources, expenses and results.

One of the informational interests honoured by accountancy is the fiscal one. The problem of conciliation between accountancy, as representative of the economic entity interest, and the fiscal interest, as representative of the state, has always raised. Accountancy cannot be parted from fiscality. The fiscal provisions must be observed totally, and the amounts representing taxes, fees or shares at different social funds must be correctly established, correctly registered in accountancy, declared at the fiscal competent bodies and afterwards paid.

On world plan, as a result of the increase of the volume of the operations made by the Romanian entities with the foreign countries or as a result of the increase of the volume of economic operations between different countries they are continuously trying the accountancy modernization, being aimed the following objectives:

• improvement of accountancy organizing and managing in different countries; • better understanding of accounting information and their control; • comparison of accounting information in time and space.

All these as a result of:

• needs of economic information of the entities that form the economy of each country;

• specific of different sectors of activity; • doctrinal evolutions of the accounting theory on national and international plan (Iacob

Petru Pântea, coord., Financial Accountancy of Economic Agents of Romania, IntelCredo Publishing House, Deva, 1995).

At the level of economic entities are organized structures of internal control. Thus were formed commissions of censors and/or commissions of internal audit.

Commission of censors and/or commission of internal audit assures the verification of the legality of economic operations at the level of a patrimonial entity, as well as the observance of any provisions, norms, accounting rules. The fundamental element of the control in this case is represented by the accounting system, the mode in which this answers better to the needs of the economic entities managing.

The external audit, by examination by an independent and competent person of the fidelity of the financial and accounting representations, leads to probity and credibility of the economic transactions.

The accounting-financial audit stands for: • an independent examination of annual financial positions; • a contribution of credibility of the information presented in the annual financial

positions; • a critical review of estimation of some determinated financial positions; • a research or methodology applied exclusively by the professionals in audit,

members of Chamber of Financial Auditors of Romania By executing an internal control of a faultless quality and of external audit, whose

result is the expression of an opinion without concerning the annual financial positions of an economic entity, is assured a growth of the information credibility so necessary to different categories of users with beneficial effects in chain.

With a view to the increase of the economic entity performances is imposed the existance of a system of internal control that include the following:

• a plan of organizing that foresees a separation of different close functions and of proper responsability.

• a system of authorized procedures and well adopted registrations, for supplying a reasonable accounting control upon assets, commitment, production;

Sound and tried methods that are to be followed for achievement of different and functions by each service foreseen in organization of an economic entity (Mircea Boulescu, Marcel GhiŃă, Accountancy Expertise and Accounting Financial Audit, Didactic and Pedagogical Publishing House, R.A., Bucureşti, 1999).

The professional accountants watch and act as by their quality services, offered to the economic entities, to satisfy the market and the business environment exactingnesses and the public interest.

As part of the accountancy are promoted international practices at high level, that regulate the activities and the behaviour of the professional accountants or develop and consolidate the accounting profession with the aim to serve the public interest.

With the aim of development of the economic entities as part of the Congress of Accounting Profession, from Romania, whose works developed at Bucharest, in September 2010 were drawn some ideas, such as:

• more stressed use of the values specific to the systems of accountancy based on prudence and on preventive actions;

• increasing the role of the accounting profession in achievement of financial reforms from the public sector, in supporting of the government for reporting of some high quality information;

• insurance for small and medium industrial units (IMM) of a real and efficient market on the measure of their place in the world economy;

• elimination of the tendencies of politicization and of nationalization of some activities of the accounting profession;

• undertaking of some actions for extension of ethical principles elaboration and application in all component segments of the accounting profession and in all the fields of activity of the professional accountants;

• raising of the accounting-financial information and of fiscal statements by offering of services integrate to economic entities;

• orientation of the middle and university economic education on modern coordinates, with a view to preparation and perfecting of the specialists from the field of accountancy;

• increase of the expert accountant contribution to the society use, on the line of fraud and evasion control, in the direction of defence of economic interests in front of any abuses, especially bound to fiscal legislation interpretation (Declaration of the Congress of Accounting Profession in Romania, 2010).

The quality of accounting information is extremely important in the activity of

planning, decision and control. The same as extremely important is the role of the professional accountant in „modern industrial units, as to it are entrusted for leading and harmonizing, the numbers regarding the movement of an industrial unit the means and resources, that, ordered on certain categories, by a well-established scheme, can demonstrate at a certain moment the position-however complex-of an industrial unit (Toma Marin, Organizing of the activity of accounting survey and authorized accountant in Romania, traditions and views in Magazine of expert accountants no.6 /1993).

During the time the role of accountancy has advanced form the technique of registration to means of control and probatory element. In the accounting activity an important role belongs to the accounting deontology. This stands for the assembly of rules and usages that regulate the relations between the professional accountant, the one who produces the accounting information and its user. The professional behaviour is characterized by:

• integrity; • objectiveness; • independence; • professional secret.

Accountancy has not risen, and especially, has not advanced, but in the conditions in which the rareness of the resources imposed an efficiency greater and greater of their assignment with the view to satisfy the human beings alternative necessities of information with a view to taking the best decision or as has been inferred over five hundred years, at least for valuating the impact of taking decisions. The accounts are only a written expression of the business order that the economic entity has, its leader knowing exactly if the business goes well or badly (Mihailciuc Camelia, The Role of Accountancy in Organizing the Performant Modern Industrial Unit, article published in the Annals of the Univeristy of Alba Iulia, Economic Series, nr.8/2006).

The information supplied by accountancy have a special impact upon the economic, political or social sides of the country. The existance of a rigorous accountancy leads to the efficient engagement of resources which an economic entity owns as well to the increase of

the entity credible aspect in the concurrence economic environment in which it develops its activity.

Thus the accountancy by prudence, order and rigour, leads the economic entity to a continuous development.

The professional accountants are connected at the economic reality details, being conscious about its evolution consequences in social, institutional plan and upon the people. The essential attributes of the accountancy are represented by the correct reflection of the financial-economic reality and its social effects. Owing to its importance one can affirm that the accounting science stands for an international business language (www.imm.romania.ro).

The fundamental premises of the trust in the business developed by the economic entities are the increase of quality and financial transparency, of the activity of accountancy and audit. As the resources are diminishing, and the needs grow, the role of accountancy also grows. An entity has as main objectives the profit achievement, activity continuity, the right of property and control upon some higher economic resources.

On the conditions of international economic crisis the importance of the internal control, component of accountancy, on the line of infringements, shortcomings and deficiency prevention, grows continuously.

According to the Order of Minister of Public Finances number 3055/2009 for approval of the accounting Settlements corresponding to the European directives, the internal control has as objectives the assurance of:

• conformation of operations with the legislation in force; • application of decisions taken by the entity leadership; • good functioning of entity internal activity; • efficient use of resources; • reliability of accounting and financial information; • increase of economic entities operations efficiency

Like the internal control, the accounting control is based upon a system that must contain elaboration and application of the policies and proceedings in the field, as well as of the supervision and control system.

As we sustained in this work the role of accountancy consists more and more in offering to users of some information that allow them to take decisions that they consider necessary. On present conditions characterized by economic crisis persistence, the role of keeping accountancy at the exact value must not be neglected. Accountancy at the exact value is appreciated by investors, being considered the best manner of financial instruments valuation. However, it is imposed the improvement of accounting regulations in this field and elaboration of some new supplementary recommendations. The level of transparency and comparableness of the accounting information is not touched by simple application of the accounting standards, but supposes explanation in details and explicitness as much as possible, of the information supplied by the annual financial situations, drawn by any economic entity.

The fact of making optimum any economic activity imposes a more precise knowledge of all the economic processes and phenomena from a country.

The criterion of accountancy performance constitutes the devoted image, the measure in which this renders the objective reality, by a complete and pertinent information upon economic facts and processes, expressed in monetary standard ( Horomnea Emil , Rusu Georgiana-Alexandra, The Devoted Image–criterion of Accountancy Performance in Business Accountancy, Expertise and Audit Review, October 2009).

According to the French concept, the devoted image is given by the sum of the elements representing sincerity and regularity.

Sincerity supposes application with good faith and professionalism of the accounting standards and proceedings, depending on the knowledge that accountants normally must have upon economic reality and condition of the market.

Regularity supposes that any information regarding the financial state of the patrimony and of results is obtained by observing the rules and proceedings in force, starting from the basic principle. Conformity with rules means strict observance of the provisions imposed by laws, regulations and usages.

In the last period, in Romania, is stressed a more and more marked accent on small and medium practices (SMPs), these having an extremely important role in supplying accounting services and business consulting for the small and medium enterprises (SMEs). SMEs constitute the overwhelming majority of enterprises from the private sector of

developed and in course of development economies.

The small and medium industrial units are represented by: • economic entities that have a number of employees smaller than 250 (1-9 for

microenterprises; 10-49 for small enterprises; 50-249 for medium enterprises); • economic entities have an annual business figure that does not exceed 50 millions

euro and/or an annual balance that does not exceed the sum of 43 millions euro. The motivation and the causes of accounting professionals use as business consultants

by IMMs are based on: • professional accountants competence; • trust generated by the professional accountants; • professional accountants capacity to react upon the frequent legislative changes.

The most important factors that characterize the business environment, in permanent change are:

• accounting sector consolidation, following the concentration increase upon merging, purchasing and decline of the practitioners in unique partenership;

• increase of services supplying by the great practices and of the second level for SMEs;

• change of the reglementation environment in which acts SMEs, registering a certain degree of relaxation in need of financial statutory audits and an increase of conformity afferent to this;

• change of SMEs nature (The role of small and medium practices in supplying of business consulting for small and medium enterprises, a booklet edited by CECCAR and IFAC April 2010).

Taking into account the matters emphasized in this work it is considered that the role

of accountancy in Romanian economy evolution is essential, both in the period of economic increase, and especially in the period of economic crisis.

Bibliography: 1.Boulescu Mircea, GhiŃă Marcel, Accounting Survey and Accounting Financial Audit,

Pedagogical and Didactic Publishing House, Bucharest,1999; 2. Capron Michel, Accounting in View, Humanitas Publishing House , Bucharest,

1994; 3.Coman Florin, Accounting and Fiscality, Economic Publishing House, Bucharest,

2009; 4.CreŃoiu Gheorghe, Bucur Ion , Accountancy, Actami Publishing House, Bucharest,

1994; 5.Drăgan C.M., The New Accountancy of the Economic Agents, Hercules Publishing

House, Bucharest, 1993; 6.Feleagă Nicolae, Ionaşcu Ion, Financial Accountancy, Economic Publishing House,

Bucharest, 1993; 7.Horomnea Emil , Rusu Georgiana- Alexandra, The Devoted Image–criterion of

Accountancy Performance, Accountancy, Survey and Audit in Business Review, October 2009; 8.Iacob Petru Pântea (coord.), The Financial Accountancy of the Economic Agents

from Romania, IntelCredo Publishing House, Deva, 1995; 9.Mihailciuc Camelia, The Role of Accountancy in Performant Modern Enterprise

Organizing, article published in the Annals of the University of Alba Iulia, Economic Series, nr. 8/2006;

10.Ristea Mihai (coord), Financial Accountancy, Universitary Publishing House, Bucharest, 2005;

11.Collection Accountancy , Survey and Business Audit, 2009-2010, CECCAR; 12.The Law of accountancy nr.182/1991, republished in the Official Journal of

Romania, Part I nr.454 of 18 June 2008, with the subsequent modifications and completions; 13.Order of the Minister of Finances number 3055/2009 for approval of The

accounting Regulations corresponding to the European directives, The Official Journal nr.766 and 766 bis of 10.11.2009;

14.Declaration of the Congress of Accounting Profession in Romania, September 2010;

15.The Role of Small and Medium Practices in Supplying the Business Consulting for Small and Medium Enterprises, booklet edited by CECCAR şi IFAC, April 2010;

16.Magazine of Expert Accountant, 1993; 17.Accountancy, Survey and Business Audit Magazine, 2009.

The Role of the Press in Reflecting the Romanian Economic Crisis

(Rolul presei în reflectarea crizei economice româneşti)

Lector univ.drd. Ruxandra Coman

UNIVERSITATEA SPIRU HARET - BUCURE ŞTI Facultatea de Jurnalism, Comunicare şi Relatii Publice

Abstract The purpose of this paper is to point out the major role of the Romanian press

in reflecting the crisis issue. Lots of articles are written by journalists who have strong beliefs in the capacity of their work to render a truthful image of the economic crisis. Most of the Romanian journalists underline the main directions of this difficult process- the outruning this economic deadlock, in a very solemn way, even gloomy. They are thoroughly apocalyptical. Some of their articles are written in an ironic note, emphasizing the well-known deficiencies of the Romanian political leaders, even of the Romanian people in general.

Keywords: economic crisis, economic editorial, “serious” press vs. lampoons. Criza economică, fenomen cu profunde implicaŃii la nivel social, este reflectată

în presa autohtonă încă de la debutul său în România, constituind un subiect intens mediatizat, prin intermediul tuturor canalelor de informare în masă. În special publicaŃiile de profil, dar şi alte tipuri de periodice se străduiesc să ofere cititorului o informaŃie pertinentă, de strictă utilitate, necesară pentru a crea o imagine cuprinzătoare asupra vieŃii financiar-economice a naŃiunii.

În perioada 2009-2010, presa românească abordează problema complexă a crizei economice din perspective multiple, cu arie largă de cuprindere a mediului financiar-bancar, a mediului de afaceri private sau de stat, cu influenŃă asupra vieŃii politice şi sociale. Presa acordă atenŃie permanentă unor subiecte colaterale celui legat de situaŃia de criză economică. Publicul-Ńintă devine extrem de numeros şi variat, toate categoriile sociale sunt văzute drept potenŃiale părŃi ale acestui public interesat de evoluŃia stării critice.

Problema situaŃiilor critice prin care trece o Ńară, în speŃă criza economică, ce declanşează alte crize, la nivel politic, social, chiar cultural, este privită de cercetătorii domeniului mediatic cu deosebită atenŃie, cu referire la reflectarea acestor aspecte conflictuale, în presă.

În lucrarea „Criza şi media. Criza economică şi reflectarea ei în mass-media”, cercetătoarea Mirela Abrudan abordează tema anunŃată în titlu din perspectiva teoriei framing-ului, bazându-şi analiza cantitativă şi calitativă pe un corpus de articole apărute în mediul online în perioada ianuarie 2008 – ianuarie 2009, respectiv octombrie 2008 – ianuarie 2009 pentru procedura calitativă. Autoarea ia în consideraŃie „ frame-urile interpretative” (Abrudan, M., 2010: 123) puse în circulaŃie de presa românească pentru a modela felul în care sunt receptate de către public problemele complexe generate de criza economico-financiară. Rezultatele cercetării înregistrează creşterea progresivă a numărului de articole pe tema crizei economice în presa românească (ibidem), însoŃită de o evidentă înmulŃire a frame-urilor pesimiste, în detrimentul celor optimiste. Monitorizarea presei şi sondajul de opinie au condus cercetarea spre concluzii privind rolul de agenda-setting al presei, cu influenŃă asupra modului

în care publicul a devenit conştient de subiectele economice, introducându-le pe o listă de priorităŃi de lectură, înaintea celor politice şi sociale. Termenul „criză” este utilizat drept cuvânt de acroşare a atenŃiei în majoritatea publicaŃiilor, al căror mod de abordare a problemei crizei economice presupune „ o interpretare cauzală, o evaluare morală şi o propunere de rezolvare.” (Abrudan, M., 2010: 144).

Într-un studiu intitulat ”Reflectarea crizei in presa brăileană”, prezentat în cadrul Sesiunii ŞtiinŃifice InternaŃionale „ Comunicarea crizei, criza comunicării”, Bucureşti, 8-9 mai 2009, Nicoleta Ciacu analizează modalităŃile de abordare a temei in discuŃie şi tehnicile titrării în cazul a două publicaŃii locale: „ Obiectiv – vocea Brăilei” şi „Arcaşul”. În perioada ianuarie – aprilie 2009, interesul prezentat de cele două publicaŃii pentru problema crizei este oscilant, constată autoarea, iar cele mai multe articole vizează explicarea efectelor crizei, cu emfatizarea prognozelor sumbre. Concluzia cercetării este aceea că, în România, „ presa reflectă suficient de fidel ceea ce se întâmplă, la nivel informativ”, dar se dovedeşte incapabilă de „analize pertinente”.(http://www.scribd.com/doc/33191285/Ciacu-Nicoleta-Reflectarea-Crizei-in-Presa-Braileana).

În lucrarea „Criza, a cincea putere în stat. Managementul crizelor politice şi economice, reflectat în presa timpului în România anilor 1930-1939”, Daniel Apostol subliniază faptul că publicaŃiile timpului au acoperit subiectele conexe celui de primă pagină – subiectul crizei, cu maximă acurateŃe, în deplină concordanŃă cu cererea publicului pentru informaŃiile din viaŃa economică. Autorul descrie o realitate perfect coincidentă celei actuale: „Brusc, crescând interesul pentru soarta banilor, creşte gradul de acoperire a subiectelor economice de către mass-media, aflate, la rândul lor, sub ameninŃarea scăderilor de bugete de publicitate şi operând reduceri de costuri dramatice. ConsecinŃe directe ale crizei economice. Care, din acestă perspectivă, poate fi considerată „a cincea putere în stat” (Apostol, D.; 2009:6).

Materialele de presă referitoare la criza economică iau forma diferitelor genuri ziaristice din taxonomia de specialitate şi oferă informaŃii utile pentru ca publicul să-şi formeze o imagine de ansamblu asupra problemei supuse atenŃiei. Jurnaliştii pun la dispoziŃia publicului următoarele tipuri de materiale informative:

• declaraŃiile oficialilor FMI, ale diverşilor analişti economici români şi străini, ale unor economişti de la universităŃi prestigioase cum este Harvard, referitoare la evoluŃia crizei economice în Ńara noastră şi declaraŃiile preşedintelui Comisiei NaŃionale de Prognoză;

• rezultatele unor sondaje comandate de diverse companii, de exemplu Mednet Marketing Research Center, rezultatele obŃinute de anumite agenŃii de evaluare financiară sau de către Institutul NaŃional de Statistică, referitoare la efectele mai grave ale crizei asupra mediului urban şi la procentajul alarmant al populaŃiei afectate de criză, 40% dintre români (www.sfin.ro; 10.09.2010; „ Săptămâna financiară”, ediŃia on-line);

• interviuri şi reportaje cu oameni de succes care au reuşit să îşi protejeze afacerile şi chiar să înregistreze profit, sfidând criza. Titlurile sunt redactate în registrul stilistic al victoriei, cu miză metaforică: „ Românii pentru care criza a fost o mană cerească”(www.manager.ro , 13.09.2010), „Afacerile cu ciuperci Ńin piept crizei economice” (www.revista-ferma.ro , 07.04.2009), „Firme sibiene care au trimis criza la podea” ( www.tribuna.ro , 21.11.2010), „În lupta cu criza. Cum a crescut un broker mic pe o bursă în cădere liberă” ( www.wall-street.ro , 15.10.2010);

• interviuri cu profesori de economie, români sau străini (un exemplu este interviul acordat de un profesor al prestigioasei „Business School Paris”, www.sfin.ro, 07.09.2009);

• articole de prezentare a modelului străin de luptă cu criza şi articole în care se fac anumite clasamente în care România ocupă, de obicei, locuri marginale în privinŃa puterii de cumpărare sau în privinŃa scăderii consumului de bunuri de orice fel;

• articole în care sunt prezentate aspecte mai grave din alte Ńări: ” Criza la ei şi la noi: capra vecinului de la Sofia ar putea crăpa mai repede” (www.gandul.info, 07.03.2010). Destructurarea expresiei populare are aici conotaŃie ironică;

• articole în care sunt evidenŃiate alte crize majore din istorie; • articole care oferă sfaturi utile pentru depăşirea situaŃiei dificile: „ Cum să-Ńi

găseşti job pe timp de criză? ( www.bizcampus.ro , 31.07.2009), „Cum ieşim din criză?” (www.sursadestiri.ro , 26.11.2010);

• articole în care sunt comentate predicŃiile referitoare la situaŃia României apărute în publicaŃii de peste hotare: „Financial Times” are o „prognoză pesimistă”: „recesiune, inundaŃii, guvern disfuncŃional”(www.gandul.info, 14.07.2010); „Economist Intelligence Unit” apreciază că „Există riscul ca România să fie nevoită să adopte noi măsuri de austeritate, care ar putea prelungi recesiunea.” (www.gandul.info, 17.03.2010);

• interviuri acordate de politicieni români unor publicaŃii străine de profil economic (de exemplu, premierul intervievat de „Financial Times”; www.gandul.info , 11.03.2010);

• rezultatele unor sondaje de opinie privind criza economică, de exemplu, sondajul european de televiziune a cărui finalitate apare într-o titrare de tipul: „ Românii s-au săturat să audă de criză la televizor” ( www.gandul.info , 28.01.2010). Rezultatul unui sondaj realizat de News Channel pe 400 de subiecŃi este reflectat în presă cu următorul titlu: „ Instabilitatea politică, principala cauză a accentuării crizei în România” (www.newschannel.ro, 13.02.2010). Sondajele realizate de instituŃii media au ca scop şi evidenŃierea factorilor generatori ai crizei economice – factorii politici sunt cel mai des incriminaŃi. Un sondaj iniŃiat de „Cotidianul”, în data de 25.04.2010, este intitulat „Cine este mai vinovat de amplificarea crizei economice din România?”, iar publicaŃia „România liberă” organizează o conferinŃă cu tema „Cum va depăşi România criza economică?” (www.bursa-financiara.ro , 08.12.2010);

• articole care subliniază şi unele efecte pozitive ale crizei, titrarea fiind de tipul următor: „Criza economică reduce poluarea în marile oraşe” (www.jurnalul.ro, 20.03.2009, sursa ecomagazin.ro), „Criza economică, prietenoasă cu mediul” (www.jurnalul.ro , 15.01.2010).

Materialele de presă din perioada 2009-2010 oferă publicului o varietate de ştiri bazate pe:

• informaŃii referitoare la situaŃia financiară a unor instituŃii de stat ( de exemplu, bugetul statului pentru 2011);

• informaŃii privind situaŃia iminentă de faliment a unor firme sau pierderile suferite de bănci, firme;

• informaŃii preluate din publicaŃii economice străine renumite, referitoare la criza economică din România, precum „Oxford Economics” (www.wall-street.ro, 04.11.2010), „El Pais: România se apropie de faliment” (www.sursadestiri.ro, 10.04.2010);

• informaŃii privind: datoriile externe ale României, inflaŃia anuală, cursul de schimb al BNR, indicii bursei de valori, împrumuturile de la FMI, BM, CE, hotărârile de guvern referitoare la ajutorul acordat de stat societăŃilor afectate de criză;

• rapoarte realizate de agenŃii de rating ( cum este cel despre rolul băncilor din România în criză şi modalităŃile prin care acestea „au reuşit să absoarbă şocul crizei internaŃionale” (www.gandul.info, 01.03.2010).

În majoritatea articolelor jurnaliştii încearcă să analizeze cauzele şi efectele crizei economice şi se poate constata prezenŃa unor materiale de presă în care sunt căutaŃi factorii nocivi care încetinesc însănătoşirea economică a Ńării. TendinŃa generală este de a acuza clasa politică şi instituŃiile financiare de adâncirea crizei: „Cine a împins România pe buza

prăpastiei?”( www.sursadestiri.ro, 26.11.2010), „Criza politică alimentează criza economică (www.financiarul.ro, 15.12.2010), „Cum se vede criza economică din Parlament?” – politicienii sunt acuzaŃi că au investit sume mari în autoturisme noi (www.sintex.ro, 08.11.2010), „Industria şi serviciile, principalele vinovate pentru scăderea PIB” (www.newschannel.ro, 11.09.2009), „Vânătoarea de vinovaŃi pentru criza economică ( „România liberă”, 06.08.2010).

Efectele crizei economice sunt prezentate în ştiri sau articole mai ample ale căror titluri sunt redactate în stil denotativ, pur informativ: „Criza economică creşte riscul fraudelor economice” (www.manager.ro , 01.07.2010); „Jumătate dintre români au un buget mai mic de 400 de lei pentru Crăciun („Ieşeanul”, 21.12.2010); „Românii se întorc din Italia, din cauza crizei economice” (www.jurnalul.ro, 29.06.2010); „Un institut de ŞtiinŃe Politice, în luptă cu efectele crizei economice (www.jurnalul.ro , 11.06.2009); „Criza economică i-a făcut pe români mai depresivi” ( www.gandul.info , 02.02.2010) – materialul conŃine informaŃii preluate de la AsociaŃia Română de Psihiatrie şi declaraŃiile unor psihologi; „Criza economică influenŃează alegerea companiei aeriene” (www.gandul.info, 29.06.2010); „Criza economică scoate Europa în stradă” – cu referire la protestele populaŃiei civile, în diverse Ńări afectate („Adevărul”, ediŃia on-line, 05.02.2009); „NunŃi mai ieftine cu 15%, fără artificii, fântâni de şampanie sau cascade de ciocolată (www.gandul.info, 08.08.2010).

Unele materiale de presă mizează pe ineditul domeniului de afaceri afectat de criză: „Pompele funebre, lovite de criză (…)” – este vorba de companiile de servicii funerare (www.wall-street.ro, 02.11.2010), „Criza economică a dus la scumpirea potcoavele de cal” – cu referire la situaŃia în care se află potcovarii, nevoiŃi să-şi închidă fierăriile (www.tribuna.ro, 18.05.2009.

PublicaŃiile de specialitate din categoria „quality press”, din „presa serioasă”, conŃin unele analize mai profunde asupra fenomenului, articolele constituind studii de piaŃă realizate de specialişti – jurnalişti specializaŃi în domeniul economic. Apar titluri informative precum următoarele: „Despre rolul stimulentelor, în producerea, explicarea şi rezolvarea crizei economice” („Oeconomica”, nr.2/2010), „Sfârşitul economiei iluziei. Miturile pieŃei eficiente şi rolul statului în depăşirea crizei eficiente”(„Oeconomica”, nr.1/2010), „Franciza, o oportunitate, mai ales în contextul crizei economice – modele de franciză de succes în România (www.smartfinancial.ro, 11.11.2010), „Dinamica salariilor în perioada de criză” (www.smartfinancial.ro, 11.11.2010, „Criza datoriile suverane din Europa în 2010” („Oeconomica”, nr.3/ 2010).

Nu sunt puŃine nici acele articole care prezintă, în registrul denigrator, imaginea unei naŃiuni incapabile să se salveze din situaŃia gravă în care se află: „România ar trebuie să crească în criză. De ce scade?” ( www.newschannel.ro, 01.09.2010), „IMM-urile nu au strategii de relansare şi merg pe principiul scapă cine poate” ( www.newschannel.ro, 19.05.2010), „Cum am putea depăşi criza, dar nu o vom face” (www.ziare.com, 04.05.2010), „România intră în pamânt în fiecare zi, nu pentru că e criză, nu pentru că e dezastru în mod oficial conform articolului 53 din ConstituŃie invocat de Boc, ci pentru că e tratată ca o jucărie stricată” (www.gandul.info, 27.05.2010).

În presă circulă sintagme nou apărute, generate de contextul actual - „criza euro”, „criză de încredere”: ”Criza euro a scos leul din „coridorul de siguranŃă” al BNR” („Săptămâna financiară, ediŃia on-line, 28.11.2010), „O criză de încredere loveşte industria auto”(www.gandul.info, 10.02.2010), „criza de încredere în piaŃă” (www.revistacultura.ro, 01.07.2010).

Multe dintre titlurile din presa actuală sunt redactate în variantă metaforică, iar intenŃia de ironizare este evidentă: „ InsolvenŃa a dat dureri de cap pentru aproape 50.000 de firme” (www.wall-street.ro, 08.11.2010);„Austeritatea taie din avântul marilor retaileri: vânzările îşi continuă declinul”(www.wall-street.ro, 03.11.2010); „ReŃeta de business a lui Dragoş

Petrescu, proprietarul City Grill, în combatul cu criza” (www.wall-street.ro, 26.10.2010); „Criza la puterea a treia (…)”(www.wall-street.ro, 13.10.2010); „PreŃurile caselor din apropierea Bucureştiului s-au topit cu 40%” (www.wall-street.ro, 24.09.2010); „România în menghina crizelor” (www.gandul.info, 17.05.2010); „Cum a ajuns criza grecilor să frigă buzunarele românilor” (www.gandul.info, 15.02.2010). Peste hotare, Universitatea din Navara a iniŃiat un proiect intitulat „Criza financiar-economică şi media” cu scopul de a monitoriza, încă de la începutul anului 2008, acoperirea de către presă a tututor problemelor conexe crizei la nivel global. (http://www.unav.es/econom/politics).

DirecŃia pamfletară se observă în editorialele din presa de informaŃie generală, în tabloide. MulŃi jurnalişti ironizează situaŃia critică şi pe cei pe care îi consideră vinovaŃi de realitatea actuală. Pamfletele utilizează modalităŃi diverse ale ironiei: „Iadul crizei, în trei variante”- „ De la 1 iulie intrăm în purgatoriul crizei, problema e doar cât va dura curăŃarea de bani a păcătoşilor cetăŃeni ai României. Cele trei scenarii sunt ale lui: Emil Boc, consiliera lui Boc, Andreea Vass şi Lucian Croitoru. Surprinzător, Emil Boc are dreptate. În acest caz, Vass şi Croitoru sunt doar două vuvuzele (…)”(www.gandul.info, 18.06.2010).

Este interesant faptul că jurnaliştii înşişi fac parte dintr-o categorie profesională grav afectată de criza economică, în consecinŃă sunt prezente în ediŃiile on-line şi tipărite ale publicaŃiilor de profil economic sau ale cotidienelor, diverse articole referitoare la efectele negative înregistrate în domeniul mediatic. Titlurile mizează de multe ori pe şocul psihologic: „ Criza economică face ravagii în presă” (www.qmagazine.ro, 17.07.2009), oferind publicului informaŃii referitoare la scăderea dramatică a publicităŃii în presă şi la măsurile drastice întreprinse de trusturile mediatice, concretizate în reduceri de personal şi în reduceri salariale.

La jumătatea anului 2009, jurnaliştii conchid: „Previziunile sunt sumbre (…)” pentru viitorul presei pe suport de hârtie, în special. Într-un apel adresat Guvernului de către organizaŃiile media din România, se trage acelaşi semnal de alarmă referitor la scăderea vânzărilor din presa scrisă cu 30% faŃă de cele din anul anterior, scădere cauzată de reducerea la jumătate a bugetelor de publicitate: „ În pofida restructurării, căderea industriei media continuă. Combinată cu diminuarea puterii de cumpărare a populaŃiei şi cu amplificarea şomajului, degradarea industriei media conduce la restricŃionarea accesului publicului la informaŃie” (www.newschannel.ro, 13.09.2009, sursa „Business Standard”). Apelul a apărut în presă, iar jurnaliştii au făcut comentarii legate de faptul că mesajul mediatic, nu doar instituŃia presei în general, are de suferit din pricina lipsei de resurse financiare şi de factor uman suficient. InformaŃia de presă poate fi contaminată, distorsionată, neverificată profesionist, iar jurnaliştii ajung să abdice în faŃa patronului suveran, de la anumite principii deontologice, din pricina nesiguranŃei la locul de muncă. Scenariile pesimiste sunt anunŃate de articole ale căror titluri sugerează impasul în care a ajuns presa pe suport de hârtie: „De ce moare presa scrisă?” (www.verticalnews.ro, 17.06.2010), „Presa scrisă se „curăŃă”. Dar nu moare” (www.subiectiv.ro, 07.01.2010). Autorii articolelor stabilesc o corelaŃie între degradarea demersului jurnalistic, deficitul de credibilitate în faŃa publicului, tendinŃa tot mai acută de preluare a subiectelor din alte ziare, încălcarea normelor deontologice şi criza economică. Interesul acordat de publicişti problemelor legate de criza economică se reflectă în apariŃia unor site-uri cu următoarele denumiri sugestive: www.crizalovesteacum.ro, www.crizaeconomica.manager.ro, www.crizafinanciara.com .

Rolul presei în reflectarea crizei economice din România este incontestabil dacă ne referim la modul în care jurnaliştii reuşesc să explice termeni şi decizii politice cu impact la nivel micro şi macroeconomic, numai în condiŃiile în care îşi asumă onest responsabilitatea de a reda opiniile cu adevărat importante ale unor experŃi în domeniu, pentru ca publicul să fie informat corect, în timp util. Latura negativă a prestaŃiei jurnaliştilor în serviciul public este

reprezentată de următoarele aspecte: imaginarea de scenarii apocaliptice, nesusŃinute de dovezi, propunerea de soluŃii din partea acelor ziarişti care se erijează în experŃi. Exacerbarea tratării în cheie ironică a unor probleme atât de grave este un atentat la principiul obiectivităŃii şi informativităŃii eficiente.

Bibliografie:

1.Abrudan, Mirela (2010), „Criza şi media. Criza economică şi reflectarea ei

în mass-media 2008-2009”, Editura Tritonic, Bucureşti; 2.Apostol, Daniel (2009), „Criza, a cincea putere în stat. Managementul

crizelor politice şi economice, reflectat în presa timpului în România anilor 1930-1939”, Editura Universul juridic, Bucureşti;

3.Ciocu, Nicoleta, „Reflectarea crizei în presa brăileană”, Sesiunea ştiinŃifică internaŃională „Comunicarea crizei, criza comunicării”, Bucureşti, 8-9 mai 2009 (http://www.scribd.com/doc/33191285/Ciacu-Nicoleta-Reflectarea-Crizei-in-Presa-Braileana).

Need to develop intellectual property strategies in the RDI entities - the impact on research projects

Ecaterina Gica PhD ASE

Legal Advier UEFISCDI Nicoleta Dumitrache

PhD Lucian Blaga University Head of Unit UEFISCDI

Abstract

Intellectual property is a key element of a state economic development, the basis needed to implement advanced technologies and innovation results. Each institution marks a step in the process of technological development, in this respect, the study of information technology patents has the effect of stimulating creative thinking and enhance its prospects for the discovery of new technologies. Scientists in research and development institutions should have easy access to patent information and should be well trained for exploiting this information for their R&D activities

Key words: Intellectual property strategy, R & D entities, researchers Introduction In a knowledge-based economy, intellectual property plays an important role in

increasing business performance and developing innovative entities. In the current economic crisis there is an increasing interest in the exploitation of

patented inventions, both through their implementation in the production process internally and through licensing of patented inventions by other entities and their use as a medium of exchange in negotiations with partners, sometimes intangible assets accounted for accessing bank loans, venture capital or other types of resources. EU Members State has established laws to protect intellectual property for two special reasons:

1) to have a statuary expression on moral and economic rights of creators over their creations, as well as public rights of access to their creations;

2) to promote by government policy, creativity, dissemination and application of its results and encourage fair trade which contribute to economic and social development.

In general, the law on intellectual property aims at defending creators and other producers of goods and services through the assignment of intellectual timeshare right to control use of these works, goods or services. It should be noted that these rights do not apply to the physical objects that can be integrated in intellectual creation, but the creation itself.

Traditionally, intellectual property is divided into two branches, respectively: • Industrial Property • copyright.

Industrial property right is the sum of all legal rules governing relations on intellectual creations applicable in industry and the hallmarks of this activity. Industrial property includes inventions by patent protection, protection of certain commercial interests through the law on trade marks factory, through the law on trade names and registered design protection law. In addition, it also includes intellectual property and combating unfair competition. Sometimes, the concept of industrial property is misunderstood in the sense that they relate to immovable property used for industrial production or mobile. The correct interpretation, industrial property is a branch of intellectual property and refers to creations of human mind. These creations are usually inventions, industrial designs, plus factory marks and trade names, service marks, names and geographical indications, including indications of source and appellations of origin and protection against unfair competition. It is true that the issue of intellectual property is less obvious. It is relevant that the industrial property subject lays in the characteristic signs that consumers send information regarding products and services of offers on the market, and that it’s protection against unauthorized use of these signs would lead to misleading and consumer fraud practices in general. Copyright ensures authors and other authors of works of intellectual works (literary, musical, and artistic) the right to authorize or prohibit the exploitation of their works strictly determined period under specified conditions. In a broader sense, it includes copyright protection.

Copyright represents all the legal rules governing relations for the achievement of a literary, artistic or scientific work. The object of this law is represented by literary, artistic and scientific works, regardless of value, purpose or form of expression. Each institution marks a step in the progress of technological development in this respect, the study of information technology patents have the effect of stimulating creative thinking and stimulates research for discovering new technologies. Before engaging in a research activity it is good for a person working to study the impact of its future activity on the field of patent information.

Study on patents related information enables the researcher to take the best decision on starting his own research, respectively: • by borrowing research results already done in a particular field, • by obtaining the appropriate licenses, • to engage into partnership with more researchers with similar interests and skills.

The information contained in patent facilities identifies important trends in research and development and also facilitates the identification of effective technical solutions. A highly effective mean of access would be connecting your computer to a central database that researchers can access and use to obtain a list of relevant patents. This effect can be obtained by making copies of these patents or by patent offices or via the WIPO program of advanced research.

Protection of intellectual property rights is of great importance, essence and its purpose is to protect human intelligence product and at the same time, ensuring consumer’s benefit to use this product.

Research - development and innovation activity is a strategic component of any entity for economic development both nationally and internationally.

Innovation and technological transfers are solutions to economic problems and to continuously upgrade the technologies needed by connecting the Romanian research market demands and pressures of a free expansion, in the context of globalization. A major component in the RDI strategy is that a RDI entity must take into consideration existing intellectual property rights within the institution and its positioning on the open market.

Protection measures of intellectual property rights in the entities RDI are:

I. Promoting the marketing department of intellectual property rights

Any strategy on management and marketing intellectual property must have methods of evaluating the potential of a patent portfolio or potential intellectual property rights owned.

The duties of the marketing department would include: 1. Elaborating the draft of the strategy for the development of the protection of industrial property activities in collaboration with the involved services and proposing for approval to the management entity. 2. Developing materials for analysis and synthesis on industrial property protection activities in Romania, requested the General Manager of the entity or Scientific Director. 3. Analyzing, synthesizing and providing management information on industrial property activities in other similar institutions and similar international and regional organizations. 4. Elaborating opportunity studies. 5. Elaborating studies of prognosis on the development of the entity in terms of intellectual property. 6. To collaborate to provide strategic development at European level entity. 7. To cooperate with other services in designing the strategy of promoting industrial property. 8. to elaborate studies and image strategy of the entity, in cooperation with the press and subject to the approval of management. 9. To coordinate the development of promotional materials on the institution about the obtained results on intellectual property. 10. to prepare proposals for research projects, especially chapters dedicated to intellectual property rights 11. To manage documentary materials and statistical summaries of industrial property. 12. To perform and develop marketing informational system in order to analyze the internal and external environment of the institution; to choose, store and process, in a appropriate format, various information necessary for adoption and execution of marketing control decisions of intellectual property. 13. To do, at the request of management, studies and surveys on the communication system between employees and management, reception mode by the employees of the institution as a whole and interdepartmental relationships, management perception of the institution. 14. To make a marketing plan that aims at discovering the needs of inventors, of authors of scientific papers, their level of satisfaction, image on the institution. 15. To participate in internal seminars and symposia on industrial intellectual property. 16. to propose and organize entity’s participation in fairs at national and international exhibitions, with the results of intellectual property law.

17. to organize in collaboration with various stakeholders, cycles of seminars and workshops in the field of industrial property protection. 18. to send to employees with innovative activities and R & D, information on industrial property protection 19. To require to specialized OSIM departments, information in their field and to standardize, in cooperation with these departments, the standard forms to give the public accurate, precise and fast. 20. To solve the received complaints and keep track of their

II. Promoting and supporting employee specialization in intellectual property

law.

National research, but also, European funded research, it is required, in an early phase preceeding the filing of an application, to establish the pooling and the use of intellectual property rights by project partners. A representative of the entity, trained in the field of intellectual property, represents a basic element of a financing contract negotiation. Knowing intellectual property existing resources is vital, generally leading to the possibility of subsequently obtaining a greater percentage of the amounts related to contracts but and a considerably higher percentage of the benefits of intellectual property rights. An employee who specializes in intellectual property rights protection has as main activity the collection, management and highlighting the intellectual property rights. It is also important in conduct’s employee concerning the handled confidential information. These clauses may be stipulated in the employee's individual employment contract. Also, the employee designated to manage, protect and promote intellectual property rights should be visible and known by most employees’ entity, but also in the research environment in Romania. Human resource’s efficiency and loyalty is ensured by a constant communication both with employees involved in innovative activities, as well as with the management structure of the entity. Preparing an employee of the entity in the field of intellectual property can be both at national and European level, with moderate cost.

III. Exploiting and marketing of intellectual property rights.

Contracts of exploitation of copyright and intellectual property are vital for the entity to legally acquire property rights on research results as they are the result of activity of a researcher in a research contract, most of the times. Under the contracts of research funding from public funds, the entity as a contractor or partner can be considered an owner or part owner of intellectual property rights in accordance with regulations stipulated by the consortium members in collaboration agreements. Contractual clauses ensure the establishment of the creative mission entrusted by the entity to the researcher, an essential condition for establishing intellectual property rights on an invention from research. Through clear contractual clauses, the entity may obtain financial benefits, if the researcher, in a funded project, protects an invention himself and then sells rights. The researcher may acquire compensatory or salary income or share of income following the transfer of intellectual property rights. The clarity of contractual terms, the consent of the researcher on the conduct to be followed, correlated with a clear policy of sanction in case of violation of obligations. They

give to the researcher comfort and confidence in entity, both being necessary for a proper conduct of research - development and innovation.

In conclusion, researchers from the research and development institutions should have easy access to patent information and should be well trained in the operation of this information for their research. Bibliografy: 1. E. Vâlcu, I.Didea, „Scurte consideraŃii privind marca comunitară conform Regulamentului (CE) NR. 207/2009 din 26 .02 2009, articol pblicat în RDPI nr.3/2010. 2. Regulamentul (CE) nr. 40/94 al Consiliului din 20 decembrie 1993 privind marca comunitară (JO 1994 L 11, p. 1, EdiŃie specială 17/vol. 1, p. 146), a fost înlocuit de Regulamentul (CE) nr. 207/2009 al Consiliului din 26 februarie 2009 privind marca comunitară (JO L 78, p. 1) 3. Legea nr. 66/2010 din 31.03.2010, pentru modificarea şi completarea Legii nr. 84/1998 privind mărcile şi indicaŃiile geografice fiind publicată în Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, Nr. 226, din 9 aprilie 2010. 4. Dr. Alexandru Cristian Strenc, Bucura Ionescu,dr.Gheorghe Gheorghiu editata “Dreptul brevetului” vol.I şi II , la Editura Lumina Lex. 5. F. Pollaud-Dulian: Le droit d`auteur p. 87-192, P. Tafforeau Droit de la Propriete intelectuelle p. 57-86, V. Roş, D. Bogdan. O. Spineanu Matei Dreptul de autorşi drepturile conexe. Tratat p. 45-192 Legea nr. 8/1996 privind dreptul de autorşi drepturile

conexe.

ARHITECTURA ORGANIZA łIILOR BAZATE PE SISTEMELE MULTIAGENT

Emil M. Popa, Cosmin Ioan MihălŃan Universitatea „Spiru Haret” Bucure şti – Facultatea de Ştiin Ńe Economice Blaj

Abstract Organizarea şi managementul organizaŃiei reprezintă o problemă care necesită o

deosebită atenŃie pentru o bună desfăşurare a activităŃii. O nouă tehnologie vine în ajutorul organizaŃiei printr. O serie de arhitecturi bazate pe sistemele multiagent. Aceast tip de organizare îl regăsim în toate nivele de organizare, începând cu cel al controlul calităŃii şi până la cea medicală.

Cuvinte cheie:Multiagent, Arhitectura, OrganizaŃie Introducere NoŃiunea de agent inteligent este una din cele mai importante concepte care s-au

născut în lumea calculatoarelor din 1990 până în prezent. Tehnologia care se bazează pe agenŃi va avea un cuvânt greu de spus în viitorul apropiat. În ceea ce priveşte modul de interacŃiune om-calculator. În acelaŃi timp, conceptul de agent permite descrierea formală şi construirea unor sisteme complexe.

Un agent software este un program care execută o serie de sarcini independente în favoarea utilizatorului, fără interventia explicită a acestuia. Deşi din afirmaŃia anterioară ar rezulta că un agent este „ceva“ similar cu un program, agentul este o entitate complexă care are o serie de proprietăŃi care îl deosebesc net de un simplu program

Sistemele multi-agent sunt folosite în proiectarea unor sisteme software interactive care se bazează pe funcŃionarea într-un sistem stimul-răspuns. Sistemele multi-agent modelează un sistem interactiv printr-o colecŃie de agenŃi specializaŃi care produc şi reacŃionează la stimuli existenŃi în cadrul sistemului. Sistemele multi-agent modelează un sistem interactiv prin intermediul unor unităŃi computaŃionale specializate numite agenŃi. Un agent se află la un moment dat într-o stare, posedă o bazã de cunoştinŃe şi este capabil să iniŃieze sau să răspundă la acŃiuni.

Un sistem multi-agent poate fi privit ca un sistem în evoluŃie în care fiecare agent desfăşoarã o activitate independentă. În cadrul unui sistem multi-agent, fiecare agent îşi desfãsoarã activitatea, teoretic, independent de existenŃa celorlalŃi agenŃi. Sistemele multi-agent sunt instrumente foarte folositoare pentru modelarea sistemelor de informaŃie distribuitã cu o interactiune sincronã sau asincronã.

Sistemele multi-agent au următoarele caracteristici: - calculul se desfăşoară în manieră asincrona; - nu există un control global al sistemului; - fiecare agent posedă informaŃii sau capabilităŃi incomplete; - datele sunt descentralizate. Arhitectura organizaŃională poate fi ca o configuraŃie specifică a parametrilor

care controlează comportamentul unei organizaŃii. Tipurile de parametri avuŃi în vedere în general includ toate elementele de configuraŃie observate anterior (task-uri, roluri, structura organizaŃiei, etc), precum şi parametri specifici care depind de model.

OrganizaŃiile care se confruntă cu un mediu plat şi neschimbător nu trebuie să posede neaparat multă inteligenŃă, sau de capacitate dezvoltată de inteligenŃă. În schimb, cele care se confruntă cu medii variate şi turbulente au nevoie de grade de inteligenŃă

mult mai mari. În măsura în care inteligenŃa organizaŃională costa, pentru a se dezvolta şi menŃine, aceasta investiŃie poate fi justificată doar pentru organizaŃiile menŃionate în cel de-al doilea caz, dar nu şi în primul. Cercetările actuale arată că există o tendinŃă universală venind dinspre mediile plate şi neschimbătoare către cele variate şi turbulente, ceea ce poate determina o anumită nevoie generală de inteligenŃă organizaŃională sporită.

Un model de arhitectură organizaŃională este cel pentru calitate folosit în reŃeau de e-commerce.Un manager de sistem care urmăreşte calitatea are următoarele activităŃi principale:

1. de monitorizare a datelor primite de la senzorii şi aparatele de măsurare; 2. de analiză a calităŃii valorilor si dacă sunt in conformitate cu starndardele,

procedurile şi regulamentele în vigoare; 3. de planificare, folosind rezultatele analizeiş 4. de execuŃie a planurilor de acŃiune.

Procesul de execuŃie a planului cuprinde: - generarea de rapoarte şi alarme în funcŃie de nivelul de risc asociate cu

amploarea şi gravitatea calitative detectate de sistem; - informarea autoriŃăŃilor competente; - de a decide care acŃiune va fi luată pentru a reduce la minim efectele adverse

ale unei probleme legate de calitate detectată de sistem; - reconfigurarea sistemului calităŃii atunci când este nevoie. Un altfel de sistem îl regăsim şi în sistemul medical prin existenŃa sistemului E-

Medicine cu numeroase variante, precum E-Diagnoza, E-Farmacia, Telemedicina. E-Medicina are aplicaŃii diverse, de la diagnoză de tratament, de la continuare educaŃiei medicale până la asistarea unui medic începător de către un medic cu experienŃă aflat la distanŃă.

În proiectarea unui astfel de sistem este necesară parcurgerea următorilor paşi: 1. identificarea rolurilor agenŃilor 2. identificarea responsabilităŃilor şi a servicilor atribuite rolurilor 3. determinarea scopului şi a planurilor necesare atingerii scopului 4. determinarea bazei de cunoştiinŃe a sistemului.

Sistemul proiectat pe aceste criterii este InfoMed care ajută la colectarea de informaŃii necesare consultaŃiilor la distanŃă. Obiectivul acestuia este de a creşte calitatea şi eficienŃa diagnosticilor obŃinute, ghidând medicul spre o gamă mai diversificată şi mai exactă de diagnostice.

Sistemul InfoMed este compus din 3 module: - Modul de interfaŃă utilizator - Modul nucleu al sistemului multiagent - Modulul de calcul şi afişare a diagnosticului. Datorită tehnologiei multiagent este posibilă o abordare adecvată pentru

proiectarea unui sistem de diagnoză medicală care permite luarea unei decizii de diagnoză prin dezvoltarea incrementală şi adaptarea rapidă la schimbări ce apar în mediu. Cu toate aceste sunt numeroase direcŃii în care acest sistem poate fi îmbunătăŃit, ca de exemplu sistemul va putea fi adaptat fiecărei situaŃii prin actualizarea bazei de cunoştiinŃe.

Concluzie

Sistemele multiagent sunt foarte importante şi utile deoarece sunt o soluŃie petru administrea sistemelor complexe. Există numeroase domenii unde aceste sisteme îşi pot aduce aportul chiar dacă această tehnologie este în continuă dezvoltare. Ultimul val de dezvoltare a tehnologiei, în mod special Internetul permite utilizarea ca diverse aplicaŃii să comunice şi să interacŃioneze. Zi de zi ne folosim şi utilizăm aceşti agenŃi fără să ne dăm seama, ceea ce ne face să fim dependenŃi de acestea fără voinşa noastră.

Bibliografie 1. Chawathe, S., H. Garcia -Molina, J. Hammer, K. Ireland, Y.

Papakonstantinou, J. Ullman, and J. Widom. "The TSIMMIS Project:

Integration of Heterogeneous Information Sources", In Proc. of IPSJ

Conference, p. 7-18, 1994.

2. Erman, L., F. Hayes-Roth, V. Lesser, and D. Reddy, "The Hearsay-II Speech-

Understanding System: Integrating Knowledge to Resolve Uncertainty", In

Proc. of AAAI-86, p. 58-64, 1988

3. http://www.byte.ro/byte97-10/agenti.htm

4. http://www.fsc.ugal.ro/resources/evenimente/2009_Calc_Mentiune_Marius_C

ostache.pdf

5. http://www.iadis.net/dl/final_uploads/200406L030.pdf

6. http://www.knowledgedynamics.ro/?p=37

7. http://thor.info.uaic.ro/~alaiba/mw/index.php?title=Reprezentarea_cuno%C5

%9Ftin%C5%A3elor_%C3%AEn_Sistem_Multi_Agent#Importan.C5.A3a_si

stemelor_multi-agent

1

ExperienŃa UniversităŃii Spiru Haret în utilizarea procedurilor de achiziŃie

publică pentru managementul costurilor proiectelor finanŃate din Programul OperaŃional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

Lect.univ.dr. BăluŃă Aurelian Virgil

Facultatea Management Financiar Contabil a UniversităŃii Spiru Haret telefon 0728.282.803

aurelian.baluta@yahoo.com

Rezumat În acest articol este prezentată experienŃa UniversităŃii Spiru Haret în utilizarea

procedurilor de achiziŃie publică pentru managementul costurilor proiectelor finanŃate din Programul OperaŃional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane. Sunt prezentate elemente din proceduri ale UniversităŃii Spiru Haret care permit respectarea principiile generale ale managementului costurilor în cazul proiectelor finanŃate din fonduri ale Uniunii Europene. Obiectivul articolului este acela de a disemina bunele practici ale UniversităŃii Spiru Haret în derularea unor proiecte de cercetare concrete. Prin procedurile de achiziŃii publice proiectate Universitatea Spiru Haret reuşeşte atât o respectare riguroasă a legislaŃiei Uniunii Europene în acest domeniu cât şi un management adecvat al costurilor proiectelor.

Cuvinte cheie -achiziŃie publică; -managementul costurilor -calculaŃia costurilor -fonduri ale Uniunii Europene -proceduri -formulare -sistem informaŃional Clasificare JEL M 41

Introducere Comunicarea are la bază experienŃa UniversităŃii Spiru Haret în gestiunea costurilor

prin intermediul procedurilor privind achiziŃiile publice în cadrul unor proiecte finanŃate prin Programul OperaŃional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane ( POSDRU). Sunt prezentate operaŃiunile şi sarcinile componente ale activităŃilor şi modul de aplicare a managementului de proiect specifice fiecărei activităŃi.

Această comunicare are ca obiectiv diseminarea unora din practicile şi soluŃiile novatoare ale UniversităŃii Spiru Haret în managementul costurilor prin intermediul procedurilor de achiziŃii publice. Aceste practici şi soluŃii novatoare pot fi utile în special organizaŃiilor de drept privat care în anumite proiecte utilizează fonduri ale Uniunii Europene. La astfel de proiecte trebuie să fie utilizate proceduri de achiziŃii publice.

Literatura de specialitate relevantă din domeniul comunicării

În literatura de specialitate există numeroase referinŃe privind nevoia controlului şi

gestiunii costurilor pentru diferite categorii de activităŃi şi de proiecte. Există de asemenea numeroase materiale privind aplicarea legislaŃiei achiziŃiilor publice. FaŃă de materialele care

2

abordează controlul şi gestiunea costurilor această comunicare aduce următoarele elemente de noutate:

a)concentrarea atenŃiei asupra particularităŃilor dintr-un domeniu specializat dar cu o extindere foarte rapidă în ultimul timp şi cu un potenŃial de amplificare exponenŃial, cel al proiectelor cu finanŃare a Uniunii Europene; prognozele economice susŃin în continuare lărgirea ariei de acces a sectorului privat la proiecte finanŃate din fonduri publice comunitare;

b) utilizarea pentru gestiunea şi controlul costurilor a unui set de instrumente foarte puŃin studiat în literatura de specialitate. De regulă problemele privind achiziŃiile publice sunt abordate din punctul de vedere al legalităŃii, ca o obligaŃie a anumitor organizaŃii de a utiliza un anumit set de proceduri pentru a procura resursele necesare. Universitatea Spiru Haret a făcut un pas înainte în aplicarea procedurilor de achiziŃie publică prin preluarea acestora nu strict ca o obligaŃie, ci ca un mijloc de îmbunătăŃire a performanŃelor economice. Unul din cei mai importanŃi parametrii ai performanŃei economice îl reprezintă costurile. În cazul proiectelor finanŃate din fonduri europene managementul costurilor este cu atât mai important datorită conexiunilor multiple care apar;

c)conexiunea soluŃiilor găsite pentru un domeniu particular la obiective strategice ale organizaŃiei; managementul performant al costurilor în scopul realizării unui învăŃământ de mare eficienŃă şi performanŃă sunt obiective permanente ale UniversităŃii Spiru Haret, organizaŃia care a derulat proiectele finanŃate prin POSDRU menŃionate anterior;

d)uniformizarea regulilor de gestiune a costurilor în cadrul unei organizaŃii, indiferent de sursa fondurilor (privată sau publică); Universitatea Spiru Haret realizează efectiv un management performant al costurilor pentru activitatea de bază ( finanŃată din fonduri private), iar prin perfecŃionarea procedurilor de achiziŃii publice atinge parametrii similari şi în managementul costurilor proiectelor finanŃate din fonduri publice ale Uniunii Europene.

ImportanŃa gestiunii şi controlului costurilor la proiectele finanŃate din fonduri ale Uniunii Europene rezultă şi din valoarea de peste 13 miliarde euro cât se ridică valoarea alocaŃiilor României din programe post-aderare.

Dezbaterile privind eficientizarea procedurilor de achiziŃii publice au rămas în general la faza de armă a luptei politice, în cel mai bun caz de discuŃie teoretică şi doctrinară juridică, cu foarte puŃine soluŃii economice. Dovada o constituie costurile bugetare exagerate la organizaŃiile de drept public care aplică legislaŃia privind achiziŃiile publice. Prin această comunicare doresc să pun în discuŃia specialiştilor metodele identificate de echipa de management a proiectelor derulate de Universitatea Spiru Haret în cursul anului 2010 pentru a transforma procedurile de achiziŃie publică în instrumente de gestiune şi control a costurilor.

Prezenta comunicare are intenŃia de a fi un prim pas în generalizarea unor ghiduri de bună practică specifice în sistemul universitar din România sau pentru organizaŃiile private care folosesc fonduri ale Uniunii Europene. InformaŃiile ar putea fi utile viitorilor membri ai echipelor de implementare şi ai echipelor de management din diferite proiecte cu finanŃare europeană sau colectivelor care scriu şi pregătesc proiecte pentru a obŃine finanŃare comunitară.

Pentru identificarea ideilor novatoare în perfecŃionarea procedurilor de achiziŃii publice au fost selectate acele faze generatoare a celei mai mari părŃi a costurilor unui proiect, ceea ce Ńine cont de una din regulile analizei structurale a costurilor.

1.Managementul costurilor la proiectele finanŃate prin POSDRU

cu ajutorul procedurii „Referat de necesitate” CondiŃia pentru lansarea oricărui proces de achiziŃie publică este existenŃa unui referat

de necesitate. În cadrul UniversităŃii Spiru Haret s-a elaborat o procedură care permite conectarea elementelor referatului de necesitate la nevoile managementului costurilor. În felul

3

acesta încă din faza de proiectare a listei achiziŃiilor se poate realiza o corelare a documentaŃiei de achiziŃii cu aspectele legate de costuri. Practic un număr de componente ale referatului de necesitate sunt definite prin procedură astfel încât să furnizeze informaŃii necesare managementului de costuri în această etapă. În tabelul numărul 1 sunt prezentate în paralel elementele referatului de necesitate şi relevanŃa lor pentru managementul costurilor.

Tabelul numărul 1

Elementele referatului de necesitate şi relevanŃa lor pentru managementul costurilor

Nr.

crt.

Element al referatului de necesitate Rol în managementul costurilor

proiectului

0 1 2

1 Denumirea resursei ce urmează a fi

achiziŃionată

Denumirea resursei va fi preluată în

fişierul care cuprinde nomenclatorul

pentru stabilirea categoriilor de

costuri

2 Codul CPV al resursei ce urmează a fi

achiziŃionată

Se face corelarea între necesităŃile

de resurse ale proiectului şi

încadrarea în nomenclatorul comun

al achiziŃiilor publice; rapoartele

privind achiziŃiile publice vor fi

interconectate cu cele privind

costurile

3 PoziŃia din „Lista achiziŃiilor publice

planificate”

a)Este un element de verificare a

legalităŃii angajării consumului

respectiv ceea ce evită înregistrarea

unui cost neeligibil;

b)Ajută la interconectarea

raportărilor privind achiziŃiile

publice cu cele privind costurile;

4 Perioada în care urmează să fie

achiziŃionată resursa

a)Evită blocarea de resurse

financiare;

b)Permite corelarea graficului de

achiziŃie cu graficul activităŃilor

proiectului şi cu graficul de consum

a resurselor

5 Linia bugetară din pachetul de finanŃare Permite corelarea dintre raportările

4

de care aparŃine resursa ce urmează a fi

achiziŃionată

privind costurile, achiziŃiile publice

şi finanŃarea proiectului

6 Identificarea obiectivelor generale şi

specifice ale proiectului la care îşi aduce

contribuŃia resursa care urmează a fi

achiziŃionată

Permite calcularea costurilor pe

obiective ale proiectului

7 Identificarea activităŃilor la care este

necesară resursa care urmează a fi

achiziŃionată

Permite calcularea costului pe

activitate

8 Actele normative de care trebuie să se

Ńină seama în procedura de achiziŃie

publică

Evită:

a) achiziŃia de resurse care nu

vor putea fi folosite în

proiect;

b) apariŃia costurilor

neeligibile;

c) apariŃia litigiilor cu

ofertanŃii şi a costurilor

judiciare( de regulă

neeligibile);

9 Tipul de procedură propus pentru

achiziŃia publică

Optimizează durata de achiziŃie şi

costurile generale de management

cu derularea procedurilor

10 FuncŃii şi parametrii specifici necesari a

fi incluşi în caietul de sarcini

Asigură concordanŃa dintre nevoile

proiectului şi exigenŃele faŃă de

resursa care trebuie achiziŃionată; se

optimizează raportul cost/utilitate;

11 Valoarea estimată fără TVA a resursei

supusă achiziŃiei

Este prima evaluare a achiziŃiei din

perspectiva utilizatorului resursei;

cu această ocazie utilizatorul

resursei îşi poate genera bugetul

activităŃilor de care răspunde;

Se verifică existenŃa unui plafon

de trezorerie din pre-finanŃarea

primită care să poată fi destinat

plăŃii integrale a achiziŃiei la

5

nivelul preŃului de referinŃă;

12 Avizarea specială a referatului de

necesitate de către expertul financiar,

expertul cu studii juridice şi preşedintele

Comisiei de achiziŃii

Controlul financiar şi de legalitate

se devansează ceea ce reduce

eventuale costuri neeligibile în faza

controlului ulterior

2.Managementul costurilor la proiectele finanŃate prin POSDRU cu ajutorul procedurii „Nota privind valoarea estimată”

O piesă obligatorie în cadrul documentaŃiei de achiziŃii publice este Nota privind valoarea estimată. S-a reuşit adaptarea acestui document la nevoile managementului costurilor, inclusiv prin crearea posibilităŃii de a fi aplicate metode evoluate de organizare a sistemului informaŃional al costurilor, printr-o procedură care cere un număr suplimentar relativ mic de informaŃii. În tabelul numărul 2 este prezentată relevanŃa elementelor din Nota privind valoarea estimată asupra managementului costurilor în condiŃiile sistemului de proceduri de la Universitatea Spiru Haret.

Tabelul numărul 2

RelevanŃa elementelor din Nota privind valoarea estimată asupra managementului costurilor

Nr. crt.

Element din Nota privind valoarea estimată RelevanŃă asupra costurilor

0 1 2 1 Eşalonarea valorii de plată în timp Permite corelarea în timp a

costurilor cu bugetul proiectului

2 Numărul de ore ( în cazul serviciilor) Se pot introduce metode complexe de gestiune a costurilor de tipul tarif-oră-maşină sau standard-cost;

2 Tariful orar (în cazul serviciilor) Se poate trece la calculul costurilor de tipul jobb-costing sau la gestiunea prin metode evaluate;

4 Cantitatea ( în cazul produselor) Se poate stabili costul unitar la nivelul fiecărei activităŃi sau subdiviziuni a proiectului

5 PreŃul unitar ( în cazul produselor) Permite corelarea permanentă a fiecărui tip de consum cu nivelul costurilor angajate şi cu valorile bugetare ale proiectului

6

6 ActivităŃile la care este imputabil consumul resursei

Permite calcularea costului pe activitate

7 Valoarea estimată pe fiecare unitate de achiziŃie

În cazul în care are loc primirea anterior a unor oferte serioase de la entităŃi consacrate sau recunoscute public ca având în obiectul de activitate bunuri din categoria celor care fac obiectul achiziŃiei există certitudinea încadrării costurilor proiectului în tendinŃele medii de pe piaŃă;

3.Managementul costurilor la proiectele finanŃate prin POSDRU cu ajutorul documentului „Nota privind procedura de achiziŃie”

Deşi are un pronunŃat caracter procedural, prin modul în care este încadrată în sistemul

de documente, Nota privind procedura de achiziŃie poate primi unele conexiuni cu problemele de costuri. În tabelul numărul 3 este prezentată relevanŃa elementelor din Nota privind procedura de achiziŃie asupra managementului costurilor conform sistemului de proceduri ale UniversităŃii Spiru Haret.

Tabelul numărul 3 RelevanŃa elementelor din Nota privind procedura de achiziŃie

asupra managementului costurilor

Nr. crt.

Element din Nota privind procedura de achiziŃie

RelevanŃă asupra costurilor

0 1 2 1 Procedura standard de

referinŃă Se corelează cu un nivel standard al costurilor procesului de achiziŃie şi cu un set dat de riscuri ataşate corelaŃiei valoare estimată - calitate – costuri de exploatare şi de întrebuinŃare;

2 Procedura propusă Se corelează cu un nivel corectat al costurilor procesului de achiziŃie şi cu un set actualizat de riscuri ataşate corelaŃiei valoare estimată - calitate – costuri de exploatare şi de întrebuinŃare;

3 Durata procedurii/ Momentul lansării procedurii/ Momentul estimat al încheierii procedurii

Costul de imobilizare, riscul de depăşire a termenului de achiziŃie optim sau limită, riscul de a genera costuri neeligibile;

4 Gradul de conformare la exigenŃele proiectului

Imposibilitatea achiziŃionării unor resurse de o anumită calitate poate determina nerealizarea integrală a parametrilor proiectului având drept consecinŃă ataşată

7

apariŃia costurilor neeligibile în proporŃia nerealizării parametrilor proiectului.

Concluzii

Printr-un sistem de proceduri de achiziŃii publice este posibil ca documentele stabilite

ca fiind obligatorii şi destinate respectării legalităŃii să devină instrumente cu utilitate multiplă. În comunicare au fost exemplificate câteva documente din procedurile de achiziŃii publice utilizate pentru managementul costurilor.

Bibliografie OrdonanŃa de UrgenŃă a Guvernului 34/2006 privind achiziŃiile publice; Ghidul aplicantului pentru Programul OperaŃional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane; Ghidul beneficiarului pentru Programul OperaŃional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane; BăluŃă Aurelian Virgil: Contabilitate de gestiune-noŃiuni fundamentale, Editura FundaŃiei România de Mâine, 2005; Gherasim Zenovic, Andronie Maria ş.a.: Managementul proiectelor, Editura FundaŃiei România de Mâine 2010; Nicolae Postăvaru: Managementul proiectelor, MatrixRom, 2003; Cibela Neagu: Managementul proiectelor, Tritonic, 2007;

Site-uri www.fseromania.ro www.bbspiruharet.ro

PERVASIVE BUSINESS INTELLIGENCE SOLUTIONS

Rocsana Bucea-Manea-łoniş, rocsanamanea.mk@spiruharet.ro Universitatea Spiru Haret, Facultatea de Management Financiar Contabil

Abstract The utility of BI solutions is accepted all over the world in the modern organizations.

However the BI solutions do not offer a constant feedback in line with the organization activities. In this context have been developed the pervasive BI solutions which are present at different levels of organization, so that employees can observe only what is most relevant to their day-to-day tasks. They are organized in vertical silos, with clearly identified performance and expectations. The paper emphasize the role of pervasive BI solutions in reaching the key performance indicators of the moderns organizations, more important in the context of crisis.

Key-Words: Pervasive Business Intelligence, Dashboard, Metrics, KPI JEL Classification: L86 - Information and Internet Services; Computer Software Introduction The present has familiarized us with the technology that facilitates the

accomplishment of daily repetitive activities of a company, such as: � constant awareness of their stocks and balancing the company’stocks by

sending requests to suppliers, if the systems are programmed to do that, � profiling the typical consumer, knowing their preferences and needs and

continuous adaptation to their requirements, � product and activities knowledge of competitive companies and suggesting

possible ways of action, etc All these are routine activities that can be met successfully by robots build on the

principles of artificial intelligence. These facilities are provided by ubiquitous systems and context-sensitive systems. These systems, robots learn by continuously assimilating certain contexts, after an interval of time required knowledge organization, require increasingly less attention to employees' organization. At first they consult the owner in making decisions, but when they find themselves in a situation similar act on the learned behavior.

Literature Review A system able to adapt to context is called context-aware system, term introduced by

(B. Schilit, N. Adams, and R. Want. 1994). A context-aware application has the ability to adapt to the position, the people and objects nearby, as well as movements of these objects and persons. Pervasive and context-aware systems have been developed by different communities of specialists, although based on the same technology and have the same goal. They only differ because the first ones are focused on continuous presence in the daily activities, while the others rather emphasize the adaptation to contextual situations.

Traditional BI solutions evolves towards pervasive BI (PBI - Pervasive Business Intelligence), which allow to all the organization’s employees at all levels the access to statistics, alerts and feedback mechanisms. It's a new paradigm, with enormous potential benefits and major cultural implications.

Dave Mittereder (Mittereder 2005) states PBI benefits as follows:

� provides a more efficient way to influence the strengths of the organization as a whole, because every employee has the opportunity to improve key performance indicators (KPI), established by management.

� provides a sustainable competitive advantage, facilitating seamless integration of each employee as the organization itself would have been able to make the right decisions at the right time, in line with corporate goals and objectives of the client.

� improving operational efficiency by discovering new and best management practices to those practices from the bottom up and top down.

Theoretical Background The BI term refers to technologies, applications and practices for the collection,

integration, analysis and presentation of information used in business, in order to facilitate decision-making process. BI provides the "X-rays of the operational business process" of the present, historical or projected, using data stored in data warehouses and / or databases. BI software contains elements which assist the extraction, analysis and reporting information. BI solutions are designed in modules that respond to business sales, manufacturing, financial, human resources, accounting, etc.

BI technologies use intensive statistical and mathematical algorithms, linear, exponential, logarithmic, multivariate regression models, time series with or without trend, the correlation coefficient, Fisher test, Durbin-Watson test, Jarque-Bera indicator (skewness, kurtosis), clusters, etc. To achieve depth statistical analysis and forecasts on economic developments in environmental characteristics outside / inside the company, the indicators characterizing the market research on the characteristics of market segments, the final consumer behavior changes. The BI solution can provide conclusive information on the flow of logistics activities, to maximize profit by choosing the best solutions to transport problems by choosing the critical path to obtaining relevant and timely knowledge to enhance competitive advantage.

Pervasive BI is a powerful tool for measuring progress against strategic corporate objectives and key performance indicators (KPIs) that were determined by management and communicated throughout the organization. Individual employees may have a greater impact on organizational goals, because when they may work with PBI in real time, they are able to take their own initiative. The employees have greater freedom to express their entrepreneurial skills in supporting the organization.

In Business Intelligence circles, "Pervasive BI" has gotten a lot of airplay lately. The image of everyone in an organization embracing the new analytic tools is quite appealing to C-level managers, and vendors froth at the mouth when they think of line-level employees logging into their portal every morning to look at the most recent production reports and analytics. (Larson 2008)

This model involves cultural challenges. For example, in establishing and communicating the strategy of the organization, managers may need to anticipate and address problems such as a reluctance due to fear of loss of control and uncertainty about how to use the information to which the access of those who are not accustomed to act on its own initiative has increased.

Another cultural impact is that pervasive BI can create new levers for change. If management creates a clear strategy, defines it, implements a pervasive BI solution to monitor progress and employees whom it is addressed a specific task, such activities will have corporate and bottom-up structural impact. Instead of being frustrated by the inability of the organization to send the day-to-day executive initiatives, they can be implemented in measurable workflows and placed directly at work at every level. This approach also assumes that executive managers to employ an action, rather than to send vague " management

messages” that few people can translate into everyday work. With pervasive BI solutions the company's executive management team can help employees at all levels understand exactly the degree to which these expectations are met.

So it is a good solution for organizations to incorporate these BI's in their business processes. This requires assistance from top to bottom for any pervasive BI solution, which is a major change program. Overcoming cultural resistance to pervasive BI, especially among first-line managers, will require a new vision for business and executive directors able to cope with the process. It also needs a specialist for pervasive BI solution that can understand the business organization to tailor the solution to respond in particular the deficiencies and weaknesses of the organization, and to continuously improve it.

Paper content Bringing all the information on the dashboard, on the same page, depends on how

pervasive BI solution is used to measure results in line with targets for business activities, strategies and key performance indicators (KPI). Thus, every employee has an overview of business and may discuss this issue, although he is only specialized on a specific type of activity.

Through dashboard interfaces with specific color coded, employees can access their KPIs for specific tasks. For example, every employee in the department of logistics can have access to company stock, he will know which are the products, quantities and suppliers from which his colleagues have made the order, which are the products (with quantity, discounts, etc.) ordered by customers and the date the products to be delivered, which are delays in delivery, etc.. This system, also, allows to measure employees performance against the objectives of their department and company goals. All this has led to many conversations employee-employee and employee-manager, conversations about sharing best practices and sharing workload to meet customer service level agreements.

At the next level, department managers can track the relative performance of individuals in the work of the basic daily and ability to react quickly to any changes, positive or negative. Pervasive BI solution also enables them to track trends in other branches, subsidiaries around the world, understand different situations and explore how different workflows can be extended successfully within their departments.

At the level of management can be seen the individual and departmental performance skills, where is added the ability to drill down, depending on requirements and the elements that contribute to achieving business goals. Since the data are collected and analyzed in real time to the lowest level of the organization, managers have the unprecedented ability to change faster propagation of an effect on the whole enterprise. Instead of implementing a policy and pending the submission and feedback, coordinated across the organization, managers can monitor the immediate effects of a decision and make changes proactively.

Each employee has access to many of the managers and executives’ facilities, except that they are limited by their job responsibilities. Like managers, they can track the immediate effects of their decisions and make changes proactively. Like mid-level managers, they may see changes to their performance and can decide on how to improve them, without waiting for guidance from a higher level.

In a workflow context, pervasive BI solution measures the time for certain activities and send warning messages to employees, managers in accordance with business rules. Colors indicate the status of work, to provide 'at a glance' information about the prioritization of efforts. Employees should not be expected to communicate a task, being well known red flag, indicating that the activity needs immediate attention.

However, pervasive BI solutions must reflect what a particular business is, in real time. In fact, it's more about the „right time” than ”in real time”. Timing can vary from one business to another, from milliseconds to minutes, hours, days, etc.

In general, the faster pervasive BI becomes more operational, the need of timely information updates based on business requirements increase. Appears the requirement to update the information from several sources at the same pace, same time. Clearly, not all data are equal. In these cases one can choose the rotation upgrade, but would cause a latency of data that can lead to incorrect and unfundamented decisions. In developing a pervasive BI, therefore, is critical to properly define the 'timing/calendar' to ensure that key performance indicators for specific business activities are updated accordingly.

Over time it has been observed that one can not manage what he can not measure. Starting from this point of view the pervasive BI solution is based on continuous evaluation metrics, and where previous measurements are considered inadequate, new ones take their place. Initially, the company will define what metrics will be used for performance. An example is measuring the time required for an employee to do a task. This measurement is not relevant if the context is not taken into account. If an employee has to do one task at a time and other employee has to do several tasks in addition to that mentioned in the same period, the second employee might seem uncompetititv, because he needs more time. In this case the system can weight the time required for performing the task, to take into account the complexity of jobs. This period may, also, vary from one department to another or from one geographical region to another, depending on the context. We draw the conclusion that these metrics are not perfect, but it must exist.

Pervasive BI solution enables companies to conduct thorough investigations down to very low levels in order to design metrics, refine systems and change business processes. What happens when someone focuses on information that has never been available - or not paid attention in the past - can be very interesting.

With pervasive BI, measurements with high accuracy lead to a correct behavior and behavioral change in the benefit of the company.

Conclusions Pervasive BI solution has the ability to retrieve relevant information that are usually

reported to management, and to pass it down to users. Cultural, the pervasive BI success, depends on the belief that the ability of employees to achieve set targets and KPI management is favorable for the entire enterprise, and that individuals may contribute more than they do today, with access to management control. Pervasive BI solution makes use of the fact that the employee knows their jobs better and depending on the circumstances, they themselves can interfere with their improvements. Another critical success factor is the 'right time' for the data in the pervasive BI so as to be synchronized with business processes. People will not pay attention to details that seem out of syncronization with what they are trying to do. As in traditional BI, also in pervasive BI it is important to develop appropriate metrics related to business processes. Also, pervasive BI is becoming increasingly accurate and powerful as the metrics evolve. However, individuals should consider metrics to discover their shortcomings and improve them accordingly. Moreover, pervasive BI solution provides an unprecedented mechanism for changing the existing organization. By embedding metrics for behavior during the organization's work processes and people are rewarded for correct behavior and leadership team will provide a powerful tool for change. Instead of controlling only the steering wheel, they can control the engine for the entire shift. From managers to new employees, everyone can work smarter when business information is pervasive.

References B. Schilit, N. Adams, and R. Want. " Context-aware computing applications." IEEE Workshop on Mobile Computing Systems and Applications. Santa Cruz, 1994, http://sandbox.parc.com/want/papers/parctab-wmc-dec94.pdf. Larson, Scott. Pervasive BI and PerformancePoint Web Services. 2008, http://team.interknowlogy.com/blogs/scottlarson/archive/2008/08/21/pervasive-bi-and-performancepoint-web-services.aspx. Mittereder, Dave. "Pervasive Business Intelligence: Enhancing Key Performance Indicators." Information Management Magazine, 2005, http://www.information-management.com/issues/20050401/1023894-1.html.

DEZVOLTAREA UNEI APLICA łII DE ASISTARE A DECIZIEI BAZAT Ă PE MODELE, UTILIZAT Ă PENTRU STABILIREA POLITICII DE INVESTI łII

ÎNTR-O FIRM Ă

Cezarina Adina TOFAN Universitatea „Spiru Haret”, Facultatea de Contabilitate si Finante, Campulung,

adina.tofan@spiruharet.ro

Abstract: Fenomenul globalizării a devenit astăzi o realitate, acesta având atât efecte pozitive cât şi negative pentru economiile şi capitalurile naŃionale.

Noile teorii economice se bazează în principal pe economiile de scară interne si externe şi pe reducerea costurilor de producŃie. Teoriile moderne introduc în acest joc strategic firmele multinaŃionale cu trei nivele de analizǎ (firma, sector, Ńară).

In linii generale consideraŃiile economiilor de scarǎ tind să favorizeze localizarea filialelor în Ńările cu piaŃa mare capabile sǎ absoarbă producŃia crescândă. ImportanŃa investiŃiilor şi în mod particular a investiŃiilor străine din punct de vedere al Ńǎrii receptoare (şi cazul Ńǎrii noastre) este binecunoscutǎ aşa cum aratǎ şi literatura de specialitate ; contribuŃia acestora la creşterea economicǎ, la îmbunătăŃirea productivităŃii muncii, la ridicarea gradului de instruire a lucrǎtorilor, la modernizarea metodelor de management precum şi transfer de externalitǎŃi de cercetare – dezvoltare.

Key words: decizie asistata, modele economice,cub de date, cheltuieli, cost. JEL Classification: C 69

Analiza profitabilităŃii activităŃii unei societăŃi in general, este realizabila prin urmărirea costurilor activităŃii şi asocierea lor cu veniturile realizate. Această asociere trebuie să reflecte pe cât posibil efortul real de realizare a venitului respectiv. Costurile directe se pot determina destul de precis din consumul de resurse încorporate direct în produsul final (costul materiilor prime sau costul mărfii) dar consumul de servicii, infrastructură, muncă vie, informaŃii înglobate în produsul final sunt mai greu de determinat, aceste costuri indirecte fiind de obicei repartizate relativ uniform pe produsul final. In măsura în care aceste costuri indirecte reprezintă 3 0 - 4 0 % din cheltuielile activităŃilor de comerŃ, aprecierea profitabilităŃii unui produs sau a unui client depinde foarte mult de costurile indirecte adăugate la costul mărfii (acelaşi pentru orice client).

Sistemele de informaŃii construite pentru contabilitatea financiară asociază costurilor conturile de cheltuieli din planul de conturi, permiŃând astfel o analiză a volumului acestor costuri pe categorii sau articole de cheltuieli. Conturile analitice pot aduce un plus de precizie în specificarea unor date suplimentare (locul cheltuielii, obiectul, subiectul etc) dar în cadrul unui singur tip de cheltuială. EvidenŃierea veniturilor în sistemele de informaŃii pentru contabilitatea financiară este detaliată pe conturi de venituri reflectând tipologia surselor de venit (vânzări de produse finite, servicii, mărfuri, operaŃii financiare etc). O mai mare detaliere se poate obŃine prin analitice dar numai pe o coordonată (venituri de la clientul X sau venituri din produsul Y) şi necesită eventual o defalcare a valorilor înainte de înregistrare.

Asocierea standard a cheltuielilor cu veniturile în cadrul contului de profit şi pierdere se poate face şi la nivel de cont analitic pentru a obŃine o profitabilitate pe client sau pe produs, cu condiŃia să existe analitice comune atât la conturile de cheltuieli cât şi la conturile de venituri iar înregistrarea cheltuielilor şi veniturilor să se facă defalcat pe analitice, operaŃie

transferată la nivelul operatorului uman. Simplitatea structurii (conturi analitice) este contrabalansată de dificultatea utilizării ei (defalcarea manuală a valorilor din documentele contabile pe conturi analitice).

Sistemul de informaŃii bazat pe conturi analitice poate fi înlocuit cu un sistem care să colecteze valorile globale ale cheltuielilor si veniturilor aşa cum apar în documentele contabile şi, cu o minima ghidare din partea utilizatorului, să realizeze cumularea sau defalcarea lor pe criteriile care au stat iniŃial la baza analiticelor. Un asemenea sistem mult mai flexibil se poate cupla cu sistemul de informaŃii contabile la nivelul notelor contabile referitoare la conturile de venituri si cheltuieli, din care se poate prelua valoarea, data şi simbolul contului care indică cu suficientă precizie categoria venitului sau a cheltuielii (sursa sau resursa implicată).

Pornind de la această sursă de date standardizate, se poate imagina o structură de informaŃii care să poată înmagazina nu numai valoarea cheltuielii şi momentul efectuării ei (data operaŃiei) dar şi o serie de alte informaŃii care vor servi ulterior la o asociere mai precisă a cheltuielii cu produsul final care a beneficiat de operaŃia respectivă. Elementele unei asemenea structuri de informaŃii se numesc centre de cost / centre de profit, funcŃia lor esenŃială fiind de a agrega datele referitoare la desfăşurarea unei activităŃi în aşa manieră încât să se evidenŃieze efortul real de realizare a activităŃii respective.

In domeniul economic, activitatea se defineşte în termenii intrări-ieşiri, ca fiind consum de resurse asociat cu producerea de valoare adăugată. Consumul de resurse se contabilizează în cheltuieli iar valoarea adăugată in venituri.

Fig. 1. Contabilizarea consumului de resurse si a valorii adăugate in cheltuieli,

respectiv venituri

Exemple de asemenea activităŃi sunt: aprovizionarea, stocarea, transportul, marketingul, livrarea, încasarea, administraŃia, managementul, informarea.

Fig. 2. Structura colectării informa Ńiilor

Structurile de informaŃii propuse vor îndeplini mai multe funcŃii: � colectarea cheltuielilor/veniturilor din înregistrările contabile aferente

(elemente de cost/venit primare sinonime cu tipurile de cheltuieli/venituri) � cumularea elementelor de cost primare în elemente de cost secundare (grupe

de elemente de cost primare) � cumularea costurilor/veniturilor pe criterii de asociativitate (organizatorice,

geografice, funcŃionale, bugetare) � defalcarea cheltuielilor/veniturilor comune pe criterii de disociativitate

(utilizarea unor resurse în comun, producerea mai multor produse in acelaşi proces) � repartizarea valorilor cumulate în diferite centre de cost/ venit pe obiecte de

cost/venit finale a căror profitabilitate trebuie evaluată. Pentru realizarea unei structuri complexe de centre de cost şi venit care să reflecte

eforturile şi beneficiile reale, analiza noŃiunii de cost conduce la următoarea definiŃie: Costul reflecta un consum de resurse provenite din anumite surse, efectuat de către

cineva într-un anumit scop (realizarea unui obiect sau al unui obiectiv), la o anumita dată, într-un anumit loc, în beneficiul cuiva, autonom sau, în cadrul unei activităŃi mai cuprinzătoare. Toate aceste elemente sunt reflectate in structura cadru a unei acŃiuni ca parametri ai acŃiunii respective.

Pornind de la această definiŃie, centrele de cost se pot construi în funcŃie de parametrii ce definesc contextul unei activităŃi. Sunt prezentate în continuare rolul fiecărui parametru, exemple, termeni generici şi propuneri de structuri.

RESURSELE sunt mijloacele necesare activităŃii (materii prime, instrumente) (cu ce, din ce, prin ce). Exemple: mărfuri, materii prime, materiale, imobilizări, mijloace financiare, muncă vie, etc. Sunt identificabile ca articole de cheltuieli sau ca elemente de cost primare. Pe baza lor se pot construi CENTRE DE COST de tip RESURSE (de ex. marfa, autoturisme, echipamente, trezorerie)

SURSELE desemnează provenienŃa (deŃinătorul iniŃial, expeditorul, emiŃătorul) resurselor. Exemple: furnizori, acŃionari, personal, instituŃii de stat, etc. Pe baza lor se pot construi CENTRE DE COST de tip ENVIRONMENT - structuri de colectare a cheltuielilor provenite din relaŃia întreprinderii cu mediul (aşa numitele operaŃii cu terŃi).

PERSOANE IMPLICATE - cine face acŃiunea. Sunt persoane, echipe, departamente filiale, companii, într-un cuvânt - structuri organizatorice. Pe baza lor se pot construi CENTRE DE COST ORGANIZATORICE - structuri de colectare, agregare şi distribuŃie a cheltuielilor unei structuri organizatorice, elemente de cost primare.

Fig. 3. Exemplu de realizare a unei structuri complexe de centre de cost

LOCUL ACTIVITĂłII specifică unde se desfăşoară acŃiunea -sediu central, fabrică,

secŃie, depozit, rută transport, într-un cuvânt - locaŃii. Pe baza lor se pot construi CENTRE DE COST GEOGRAFICE- structuri de colectare şi distribuŃie a cheltuielilor de funcŃionare şi întreŃinere a unei locaŃii.

TIMPUL ACTIVITĂłII specifică când se desfăşoară activitatea (data, perioada) - decupaj temporal (perioada contabilă)

SCOPUL ACTIVITĂłII {pentru ce) este reprezentat de activitatea mai generală care înglobează operaŃia respectivă, activităŃile majore desfăşurate în întreprindere servind ca bază pentru crearea de CENTRE DE COSTL FUNCłIONALE - structuri de agregare a cheltuielilor pe activităŃi, cheltuieli identificabile ca elemente de cost receptoare.

OBIECTUL ACTIVITĂłII - asupra cui se reflectă activitatea (încorporarea resurselor consumate şi a valorii adăugate). Obiectul activităŃii poate fi considerat un container de cost şi valoare adăugată (produsul finit, marfa).

BENEFICIAR: destinatarul activităŃii, receptorul, deŃinătorul final al obiectului activităŃii - în ultimă instanŃă clientul.

Pe baza acestor ultime două concepte se vor construi CENTRE DE COST FINALE - perechi PRODUS / CLIENT, centre de cost receptoare în care se adună costurile directe şi indirecte distribuite după anumite chei de repartiŃie.

Se diferenŃiază două categorii de centre de cost: centre de cost primare sau centre de cost colectoare şi centre de cost secundare sau receptoare

Centrele de cost colectoare preiau integral valoarea facturilor furnizorilor , a statelor de plată, a amortizărilor , etc. Cheltuielile colectate se vor distribui integral prin chei de repartiŃie in centre de cost receptoare.

Centrele de cost colectoare sunt construite după principiul legăturii directe cu resursa sau cu furnizorul resursei ce face obiectul cheltuielii. ReferinŃa la centrul de cost trebuie să se regăsească în documentul primar (imobil, departament, ruta de transport, echipa etc).

Centrele de cost colectoare vor fi construite după criteriul : resurse, locaŃie geografică sau structură organizatorică.

Centrele de cost colectoare se refera în special la cheltuielile comune, indirecte dar şi la cheltuielile directe (costul mărfii, asigurări, benzină, salarii) care nu se redistribuie dar se vor transmite integral în centrele de cost receptoare.

Centrele de cost receptoare primesc prin distribuŃie părŃi din cheltuielile acumulate în centrele de cost colectoare. Ele colectează cheltuielile indirecte ce revin centrului respectiv şi cheltuielile directe prin intermediul unui centru colector

Centrele de cost receptoare sunt construite după principiul funcŃionalităŃii (cheltuielile aferente unei activităŃi) sau după criteriul organizatoric (cheltuielile aferente unei companii, departament, echipă sau persoană)

Centrele de cost receptoare se pot agrega după diverse criterii pentru a furniza informaŃii de sinteză.

Cheltuielile aferente unei activităŃi se vor repartiza pe produs (obiectul activităŃii respective), proporŃional cu anumiŃi indicatori, formulele respective fiind denumite chei de repartiŃie. Pe baza acestor indicatori se pot aprecia costurile încorporate în fiecare produs de la intrarea în societate până la vânzarea către clientul final. Costurile se încorporează pe măsura exercitării unei noi operaŃii asupra produsului (aprovizionare, stocare, transport, prevânzare, vânzare, încasare etc)

La aceste costuri se adaugă costul direct (costul mărfii) şi alte cheltuieli identificate direct pe produs (rabaturi, discount-uri, etc).

Întrucât cheltuielile se colectează în contabilitate după principiul temporal (cheltuielile înregistrate într-o perioadă de timp) şi se cunosc abia la sfârşitul perioadei, cheltuielile încorporate în produs se vor estima după nişte valori prevăzute (bugete) sau statistice iar la sfârşitul lunii se pot eventual recalcula cu valori reale.

Fig. 4. Centre de cost si legăturile dintre ele

Centrele de cost finale- produsul respectiv clientul - trebuie să-şi repartizeze unul celuilalt cheltuielile pentru a avea o bază corectă de analiză a profitabilităŃii (cheltuielile cumulate pe un anumit produs trebuie repartizate tuturor clienŃilor care au cumpărat produsul respectiv, iar cheltuielile cumulate pe un client trebuie repartizate tuturor produselor care au fost cumpărate de clientul respectiv), Se evidenŃiază astfel necesitatea unui centru de cost artificial : perechea PRODUS -CLIENT care se instanŃiază într-un număr foarte mare, fiind foarte greu de realizat şi controlat o structură cu milioane de centre de cost (de exemplu , pentru 1000 produse vândute în principiu la 1000 de clienŃi va trebui să avem 1000x1000 de centre de cost , structuri prestabilite, rezervate, care ocupă spaŃiu de memorie şi necesită timpi lungi de procesare chiar dacă în realitate se vor procesa cu precădere doar un număr de 100x100 perechi produs-client, restul combinaŃiilor fiind sporadice).

Căutându-se o altă soluŃie, se poate imagina o structură dinamică construită pe perechile produs-client existente în linia de factură, structură alimentată cu date în timpul operaŃiei de vânzare şi care se poate completa pe loc cu anumite cheltuieli directe (costul mărfii, rabat natural sau discount financiar pe produs).

Un element din hipercub este o structură de date ce cuprinde cheltuieli si venituri identificate la nivelul unui produs vândut la un anumit client într-o anumită perioadă. Toate valorile posibile pentru aceste coordonate se găsesc pe laturile cubului (o structură

tridimensională asemănătoare cu tablele pivot). SecŃiuni din cub se pot construi prin selectarea acelor valori de coordonate care se încadrează în criteriul de agregare (zona geografică, profilul clientului, clasa produsului etc). Aceste secŃiuni se constituie în segmente de profitabilitate (segmente de piaŃă, linii de produse, divizii de vânzări etc). Cel mai mic segment de profitabilitate este cubul elementar: perechea produs-client la care se adaugă coordonata temporală (perioada).

Fig. 5. Cubul elementar: perechea produs – client la care se adaugă coordonata

temporala COORDONATE:

• cod produs • cod client • derivatele lor via nomenclatoarele de produse, clienŃi, furnizori

categorii, clase de produse - furnizori, clase de furnizori

clase de clienŃi, clustere de clienŃi (agenŃi) zona, - perioada etc

CÂMPURI VALORICE : sunt veniturile şi cheltuielile detectabile la nivel de produs/client pe lună. Vor fi valori directe şi/sau estimări la nivelul liniei de factură unde se află stocate informaŃiile:

Produs I vândut în cantitatea qij/pe livrare clientului J la valoarea valij. Segmentul elementar de profitabilitate va însuma toate livrările unui client pe lună. Produs I vândut în cantitatea Qij /pe lună clientului J la valoarea Valij in NT livrări Venituri

Valoarea de vânzare Valij, Cheltuieli directe

• Costul mărfii • Rabaturi • Discounturi Cheltuieli estimate sau repartizate • Cheltuieli de stocare • Cheltuieli de manipulare • Cheltuieli de transport • Cheltuieli de pre-aprovizionare • Cheltuieli de aprovizionare • Cheltuieli de post-aprovizionare

• Cheltuieli de pre-vânzare • Cheltuieli de vânzare • Cheltuieli de post-vânzare • Cheltuieli cu achitarea furnizorilor • Cheltuieli cu încasarea clienŃilor • Cheltuieli cu informaŃia • Cheltuieli generale

• Alte cheltuieli Cheltuielile se pot stabili prin două metode: - estimare la nivelul liniei de factură prin consumuri specifice şi costuri unitare (în

momentul emiterii facturii) - evaluare prin repartizarea cheltuielilor indirecte pe produs i /client j la sfârşitul lunii

Realizarea cubului de date pe categorii de centre de cost, aşa cum au fost ele proiectate pentru analiza costurilor, in vederea luării unei decizii pentru o maximizare a profitului, este reprezentata in figurile următoare:

Fig. 6. Cubul de date pentru centre de cost primare

Fig. 7. Cubul de date pentru centre de cost BUGET

Fig. 8. Cubul de date pentru centre de cost funcŃionale

Colectarea datelor referitoare la cheltuieli in structura de centre de cost primare se face prin prelucrarea din notele contabile referitoare la conturile de cheltuieli a sumelor si a anumitor informaŃii de identificare a centrului de cost (locaŃia, beneficiarul responsabilul etc) precum şi a datei operaŃiei respective. Cheltuielile comune care vin pe aceeaşi factură se preiau într-un singur centru de cost urmând a fi repartizate ulterior pe centrele de cost beneficiare.

Agregarea costurilor pentru urmărirea încadrării în valorile bugetate se face prin aplicarea unor chei de distribuŃie a cheltuielilor cumulate în structura de centre receptoare primare şi identificate pe grape (articole de cheltuieli) în centrele din structura de centre de cost bugetate unde se înregistrează ca articole de cheltuieli. In structura respectivă se înregistrează valorile bugetate precum şi alte tipuri de valori (estimate, prestabilite, previzionate, anticipate etc). Ierarhia de centre de cost este în principiu structura organizatorică a întreprinderii pe nivelele superioare, centrele de cost bugetate având un responsabil cu încadrarea în limitele bugetelor pe fiecare articol de cheltuială. Structura poate fi imaginată ca un cub cu 4 dimensiuni: centre de cost, articole de cheltuieli, timp şi scenarii.

1

MANAGEMENTUL STRATEGIC ŞI OPERAłIONAL AL MARKETINGULUI ÎN ECONOMIA CONTEMPORAN Ă

Asist. Univ. Cosmina Călina

Universitatea “Spiru Haret” Bucure şti

Putem afirma, cu toata certitudinea, ca in contextul actual de accelerare a fluxurilor materiale, financiare si informationale in mediul de afaceri, orientarea strategica a activitatii de marketing este un imperativ major. Dupa precizarea corelatiei dintre strategia, politica si tactica de marketing, am prezentat alternativele strategiei de piata si am facut apoi referiri la strategia optima de marketing pentru o firma in conformitate cu modalitatile practice de elaborare si utilizare eficienta a mixului de marketing. In concluzie, firma care reuseste sa realizeze un management strategic si operational optim, va reusi sa creeze un sistem strategic capabil sa execute o strategie de piata corespunzatoare.

Concepte cheie: politica de marketing, tactica de marketing, strategia de marketing, lider,

challenger.

În contextul actual de accelerare a fluxurilor materiale, financiare şi informaŃionale în mediul de afaceri, orientarea strategică a activităŃii de marketing este deci un imperativ. Strategia de marketing reprezintă interfaŃa între firmă şi mediu şi desemnează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei firmei în vederea atingerii unor obiective majore. Poate fi strategie de piaŃă, de produs, de preŃ sau de promovare.

Strategic marchează orientarea pe termen lung (3-5 ani) şi simple momente sau etape în viaŃa

firmei. Ea trebuie să fie realistă şi precisă, să indice: Ce urmăreşte în esenŃă? Cum intenŃionează firma să atingă obiectivele vizate?

Modalitatea de punere în aplicare a strategiei formează domeniul tacticii de marketing, astfel spus, tactica implică acŃiuni practice ce se pot modifica în funcŃie de condiŃiile pieŃei. Unii autori definesc tactica o politică de marketing. Consideră că nu este corect.

Politica de marketing se concretizează sau materializează într-un ansamblu unitar, concret de strategii şi tactici, de programe concrete de acŃiuni pentru atingerea unor obiective ale firmei pe termen mediu (0,5-2 ani, de regulă 1 an) şi se poate spune că strategia formează nucleul politicilor de marketing.

RelaŃiile dintre politica, strategia şi tactica de marketing se pot exprima sub forma unei simple formulări matematice:

(1) P = S + Ti,

unde: P = politica de marketing S = strategia de marketing (ce include strategiile de piaŃă, produs, preŃ şi de promovare)

2

Ti = tactici de marketing

Schematic, o strategie completă de marketing trebuie să răspundă la întrebările: 1. Ce? Cum? = strategia de acŃiune; 2. De ce? = strategia rezultatelor (efect/efort) 3. Cine? Unde? Când? = strategia angajării, a implementării (a punerii în practică).

1.Strategia de acŃiune cuprinde : • Ce produse, ce pieŃe, ce preŃuri, ce zone geografice, ce canale de distribuŃie etc. va folosi

firma. • Cum poate fi în modul cel mai frecvent dezvoltată, implementată strategia ; în acest caz

vorbim despre Know-How, combinaŃia fericită între ştiinŃă şi experienŃă. 2.Strategia rezultatelor răspunde la întrebarea: De ce se întreprind

asemenea acŃiuni, care e finalitatea urmărită, obiectivele firmei ? 3. Strategia angajării - implementării conŃine referinŃe de tipul: • Cine trebuie să acŃioneze pentru a duce la bun sfârşit cele propuse, responsabilităŃile,

centrele de decizie ? • Unde trebuie să aibă loc acŃiunea (ca relaŃie spaŃială); • Când va avea loc acŃiunea (programarea ei în timp). Strategiile întreprinderii nu se identifică cu rezultatele finale, ci reprezintă mai mult o

orientare subiectivă asupra direcŃiilor de acŃiune. Prin caracterul său angajat, strategia de marketing coordonează toate funcŃiile firmei de la

conducerea generală, până la celelalte compartimente, constituindu-se practice într-un management strategic. Rezultă că strategia de marketing se materializează într-un ansamblu unitar, coerent de tactici, de programe complete de acŃiune. Ea transformă optica de marketing - filosofía acestuia în mod de comportament.

În acest ansamblu, strategia de piaŃă ocupă poziŃia dominantă, reprezentând, aşa cum s-a mai precizat, nucleul politicii de marketing. Toate celelalte strategii nu au existenŃă de sine stătătoare, ci se prezintă ca o completare reciprocă, efectul de sinergie fiind deosebit de important.

Reuşita strategiei de piaŃă depinde de realismul ei, de măsura în care resursele interne şi cele externe sunt gestionate în favoarea firmei. In formularea unor opŃiuni strategice se respectă următoarele cinci grupe de probleme, care afectează planificarea strategică:

1. Dinamica, potenŃialul pieŃei poate fi: creştere, constanŃă, saturaŃie pentru un produs. 2. Gradul de segmentare a pieŃei (structura ei), numărul mic sau mare de categorii de

produse oferite. 3. Ritmul schimbărilor pieŃei, adică înnoirea produselor, schimbarea formelor de

comercializare, modificarea preŃurilor. 4. ExigenŃele pieŃei, care sunt în funcŃie de produs, de zona geografică, dar, în general, cu

tendinŃă de creştere sub influenŃa unei multitudini de factori. 5. Nucleul competinŃei. łinând cont de poziŃia firmei faŃă de dinamica, structura, ritmul

schimbărilor, exigenŃele pieŃei şi nivelul competiŃiei, avem diverse strategii de piaŃă, pe care le prezentăm în tabelul 1.

3

Tab. 1. Diverse strategii de piaŃă în raport cu cele cinci grupe de probleme care afectează

planificarea strategică Indiferent de caracterul ofensiv sau defensiv al strategiei şi indiferent de obiectivele vizate,

adică menŃinerea sau modificarea cotelor de piaŃă, strategiile de piaŃă capătă caracter de competitivitate, ele adresându-se unui mediu extern, competitive (strategii competitive).

În ultima instanŃă, diferitele variante de strategii nu sunt izolate şi nu se exclud, ci împreună determină o strategie completă de piaŃă. Pe parcursul activităŃii firma îşi poate schimba, de la o perioadă la alta, strategia de piaŃă chiar dacă obiectivele fixate iniŃial încă nu au fost integral îndeplinite. Pot apărea condiŃii cu totul noi care să facă imposibilă, inoportună şi inutilă păstrarea coordonatelor strategiei iniŃiale.

E posibil apoi să se folosească una, două sau mai multe opŃiuni în funcŃie de domeniile de activitate strategică (DAS-uri) - fiecare dintre ele având o variantă strategică proprie. Se pun in faŃa managerilor trei întrebări:

a). Putem separa activitatea firmei pe DAS-uri? b). Pot fi administrate DAS-urile autonom? c). Ce opŃiuni strategice se pot alege ? Alternativele strategiei de piaŃă

Complexitatea situaŃiilor de piaŃă generează o diversitate a strategiilor de abordare a acesteia, avându-se în vedere trei criterii de bază în alegerea alternativelor de piaŃă de către o firmă :

1. Alternativele de poziŃie; 2. Alternativele în funcŃie de specificul cererii; 3. Alternativele de comportament. 1. Alternativele de poziŃie, adică poziŃia sau locul ocupat de firmă pe piaŃă, locul pe care îl

deŃine între competitori. Dacă luăm în calcul situaŃia concurenŃilor pe piaŃa unui produs, o firmă se poate afla în următoarele situaŃii:

a) Lider - are cotă mare de piaŃă, e o firmă puternică, cu potenŃial material şi financiar mare, are competenŃă în cercetare-dezvoltare, deci notorietate, forŃă de comunicare şi marcă recunoscută. Aici intră şi co-liderii care pot să fie una sau două firme care deŃin cote aproximativ egale;

b) Challenger-ul, firmă pe plan secund ce aspiră cel puŃin la poziŃia de co-lider;

1.Dinamica pieŃei

2.Structura pieŃei

3.Ritmul schimbărilor

pieŃei

4. ExigenŃele pieŃei

5.Nivelul competiŃiei

ST

RA

TE

GII

a. Strategia creşterii

b. Strategia menŃinerii c. Strategia restrângerii

a. Strategia nediferenŃiată b. Strategia diferenŃiată c. Strategia concentrată

a. Strategia activă

b. Strategia adaptivă

c. Strategia pasivă

a. Strategia exigenŃei ridicate

b. Strategia exigenŃei medii

c. Strategia exigenŃei reduse

a. Strategia ofensivă

b. Strategia defensivă

4

c) PoziŃia de urmăritor, adică o firmă cu resurse modeste, fără mari aspiraŃii, dar care se mulŃumeşte cu locul secund şi griji mai puŃine, de obicei copiind după un interval de timp acŃiunile principalilor competitori;

d) Actorul de nişă (ocupant al unui segment de piaŃă îngust), situaŃie dată de stricta specializare a firmei într-un produs sau domeniu de adresabilitate faŃă de un segment strict determinat. Deşi are cotă mică de piaŃă, poziŃia ei este rentabilă deoarece nu are o concurenŃă accentuată.

2. Alternativele strategiei de piaŃă în funcŃie de specificul cererii faŃă de produsul sau serviciul oferit, firma poate adopta următoarele trei tipuri de strategii de piaŃă:

a) Strategia nediferenŃiată adoptată atunci când cererea poate fi satisfăcută global, de un singur produs pe piaŃă. Avantajul constă în costuri mai scăzute cu stocările, cu transportul, cu reclama, în schimb dezavantajul se referă la lipsa diferenŃierii şi în special la ignorarea aşteptărilor clienŃilor.

b) Strategia diferenŃiată utilizată atunci când firma produce şi oferă acelaşi produs de bază în variante relativ diferenŃiate între ele, fiecare adresându-se unei categorii specifice de consumatori.

c) Strategia Ńintă (concentrată), atunci când firma îşi focalizează atenŃia pe unul sau un număr limitat de segmente ale pieŃei, oferă o categorie restrânsă de produse.

3. Alternative de comportament. Sunt cele alese de firmă în funcŃie de reacŃia factorilor de mediu. Se pot întâlni trei tipuri de comportament:

a) Comportament activ, inovator, uneori chiar agresiv, influenŃând piaŃa, chiar dirijând-o, prin lansarea permanentă de noi produse, cu noi inovaŃii (situaŃie tipică de lider, co-lider sau challenger).

b) Comportamentul pasiv-reactiv sau de adaptare practicat când firma „demolează" prin deciziile luate schimbările apărute pe măsura derulării lor. E o întreprindere care trăieşte permanent stilul „cârpe diem" şi are o mare capacitate de adaptare.

c) Comportament anticipativ – pro-activ, care pune accentul pe prevederea diferitelor mutaŃii din mediu, chiar inducerea lor şi adecvarea deciziilor prin combinarea prezentului şi viitorului.

Strategia optimă de marketing pentru o firmă Din cele relatate până acum, rezultă că după stabilirea opŃiunilor strategice fundamentale,

firma urmează să-şi organizeze ansamblul activităŃilor şi mijloacelor prin care să-şi atingă finalitatea, deci să realizeze mix-ul de marketing. Această activitate presupune analiza detaliată a întregului set de variabile de marketing structurate pe cele patru componente (cei 4 P - produs, preŃ, plasare (distribuŃie), promovare), fiecare componentă necesitând politici proprii.

Conceperea mix-ului de marketing este o problemă dificil ă care Ńine atât de factorii endogeni, cât şi de cei exogeni, ultimii necontrolabili de firmă. Mix-ul de marketing, ca şi componentă de completare a strategiei de piaŃă a unei firme, reprezintă combinarea resurselor firmei - umane, materiale, financiare, tehnice şi informaŃionale - în cadrul unor programe de marketing care au în vedere realizarea obiectivelor propuse. Sarcina mix-ului de marketing constă în a reuni cele patru grupe de variabile în programe unitare să asigure maximum de eficienŃă. Mix-ul trebuie gestionat ca un sistem, numai unul dintre factorii enumeraŃi nu poate asigura eficienŃa fără suportul celorlalŃi.

Elaborarea şi utilizarea marketingului mix presupune parcurgerea câtorva etape printre care remarcăm patru :

5

• Separarea marketingului mix pe cele patru componente, descrierea fiecăruia, evidenŃierea posibilităŃilor concrete de care firma dispune pentru fiecare ;

• Stabilirea ponderii fiecărui element în cadrul întregului şi alegerea componentei celei mai importante în momentul dat, adică dozarea precisă a contribuŃiei, fiecărei variabile la realizarea sinergiei complexului (accepŃiune holistică-puterea întregului) ;

• Integrarea componentelor - şi evaluarea laturii financiare - bugetul ce îl solicită şi efectele ce le pot antrena. Orice modificare apărută în mediu poate atrage revenirea asupra întregului traseu al mix-ului;

• O ultimă etapă, a patra, este implementarea mix-ului prin aplicarea programelor, prin aplicarea programelor, prin controlul derulării – executării acestora, prin corecŃiile aduse ori de câte ori o cer modificările de mediu. Vom prezenta, mai jos, o variantă de abordare a strategiilor de marketing (opŃiuni privind mix-ul) pe baza ciclului de viaŃă al produsului (fig. 1).

Lansare Creştere Maturitate Declin Elemente de analiză

Vânzările Nivel scăzut Cresc rapid Ating nivelul maxim

Scad

Costuri pe cumpărător

Mari Medii Mici Mici

Profitul Negativ In creştere

Mare In scădere

Profil cumpărător

Inovatori AcceptanŃi timpurii Majoritatea AcceptanŃii târzii

Concurenta Foarte mică In creştere Constantă Scădere

Fig. 1 Graficul curbei de viaŃă a produsului

6

Obiectivele de marketing Informare

despre existenŃa

produsului şi testare

Maximizare a cotei de piaŃă

Consolidare a poziŃiei şi

creşterea rentabilităŃii

Valorificare a mărcii şi reducere cheltuieli

Strategia de marketing (opŃiuni privind mix-ul) Produs Nivel de

bază Caracteristici,servicii Diversificare

modele şi mărci

Schimbare sau

abandonare PreŃ Mare, de

acoperire a costurilor

De penetrare a pieŃei La nivelul concurenŃilor

puternici

Redus, de lichidare

DistribuŃie Selectivă Intensivă Intensă SelecŃie şi reducere

Publicitate şi reclamă

Informarea acceptanŃă şi intermediari

Informarea majorităŃii Sublinierea diferenŃierii şi

avantaje

Reducere, păstrarea

clientului fidel Promovarea vânzărilor

Puternică, accent pe testare demo

Redusă, profitare de cererea în creştere

In creştere, pentru a atrage clienŃii concurentei

Minimă

În concluzie, firma care reuşeşte să realizeze un management strategic şi operaŃional al

marketingului optim, va reuşi să creeze un sistem strategic capabil să execute o strategie de piaŃă corespunzătoare.

BIBLIOGRAFIE : 1. Allaire Y., Fîrşitoru M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998 2. Androniceanu A., Managementul schimbărilor, Editura ALL, Bucureşti, 1997 3. Bacali L., Promovarea marketingului în managementul românesc, Editura Economică, Bucureşti, 1999 4. Balaure V. (coord), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002 5. Cătoiu I. (coord), Cercetări de marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002 6. Hinescu, A., Management strategic, Editura NAPOCA-STAR, Cluj-Napoca, 2006 7. Hinescu, A., s.a., Management, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2006

Câteva aspecte privind exproprierea şi implicaŃiile sale economice

Lect.univ.drd. Diana Anca Artene Facultatea de Drept şi Administra Ńie Publică

Universitatea Spiru Haret d.artene”@yahoo.com

Abstract. Dreptul de proprietate este un drept absolut, fapt confirmat atât de prevederile constituŃionale cât şi de legile civile. O încălcare a caracterului absolut al dreptului de proprietate este exproprierea, şi tocmai de reglementarea cazurilor excepŃionale în care ea se aplică a reprezentat o prioritate. Exproprierea pentru utilitate publică reprezintă realizarea interesului public printr-o acŃiune legitimă şi îndreptăŃită a statului, chiar dacă, limitând , într-o măsură mai mare sau mai mică , interesului individual, îngrădeşte drepturile si libertăŃile persoanelor. ConsecinŃele deosebite pe care o asemenea măsură le implică a determinat consacrarea caracterului ei excepŃional si limitarea cazurilor în care exproprierea este posibilă.

Cuvinte cheie: expropriere , utilitate publică, proprietate privată, proprietate publică, îngrădirea dreptului de proprietate

1.INTRODUCERE Proprietatea este dreptul pe care îl are cineva de a se bucura şi dispune de un

lucru în mod exclusiv şi absolut, însă în limitele determinate de lege(art 480 Cod civil). Din analiza acestui text de lege desprindem două din caracterele esenŃiale ale dreptului de proprietate, unul în completarea celuilalt : caracterul absolut şi cel inviolabil. Prin prezenŃa lor, aceste două trasături ale dreptului de proprietate, determină ca acesta să nu poată fi încălcat de nimeni sub nici o condiŃie, atât persoană fizică cât şi juridică inclusiv stat. Această interdicŃie cunoaşte două excepŃii dintre care una, este cea prevăzută de art. 481 Cod civil.

În doctrină s-a apreciat că proprietatea este, atât în sens economic, cât şi juridic, expresia supremă a accesului oamenilor la posesia , folosinŃa şi dispoziŃia bunurilor[1]

, dar uneori acest acces este îngradit din necesităŃi economice, datorate nevoii de progres.

Realizarea interesului public printr-o acŃiune a statului, de regulă legitimă, legală, a însemnat, dintotdeauna, într-o măsură mai mare sau mai mică, o limitare a interesului individual, o îngrădire a drepturilor si libertăŃilor indivizilor.

Pe de altă parte însă, existenŃa unei utilităŃi publice(determinată tocmai de nevoia de dezvoltare) nu este suficientă pentru justificarea privării de proprietate. În acest sens Curtea Europeană a Drepturilor Omului a considerat că trebuie să existe un raport de proporŃionalitate între mijloacele utilizate şi scopul vizat. Statul trebuie să păstreze un just echilibru între interesele colective ale societăŃii şi interesele

particulare, astfel încât persoana afectată să nu fie pusă în situaŃia de a suporta o sarcină specială şi exorbitantă în folos public[2].

2. EXPROPRIEREA – NOłIUNE, SEDIUL MATERIEI În vederea realizării unor lucrări care servesc unor utilităŃi publice şi Ńinând

seama de caracterul de excepŃie conferit de ConstituŃia României şi de Codul civil cedării dreptului de proprietate a apărut instituŃia exproprierii.

Exproprierea reprezintă operaŃiunea juridică prin care se realizează trecerea forŃată în proprietatea publică, prin hotărâre judecătorească, a unor imobile aflate în proprietate privată, cu o dreaptă şi prealabilă despăgubire, pentru o cauză de utilitate publică[3].

DefiniŃia dată de doctrină are la bază prevederile constituŃionale potrivit cărora „nimeni nu poate fi expropriat decât pentru cauză de utilitate publică stabilită potrivit legii, cu dreaptă şi prealabilă despăgubire.

Prevederile textului constituŃional nu au caracter de noutate deoarece atât constituŃii anterioare, cât si alte acte normative, printre care Codul civil, au acordat importanŃa cuvenită exproprierii.

Caracterul de excepŃie al pierderii dreptului de proprietate prin expropriere este întărit şi de prevederile legii nr. 33/1994, care cuprinde dispoziŃii de natură să asigure atât cadrul legal adecvat procedurilor de expropriere şi stabilire a despăgubirilor, cât şi apărarea dreptului de proprietate.

Sediul principal al materiei îl constituie aşadar textul legii nr. 33/1994 privind exproprierea pentru cauză de utilitate publică, în completarea căruia a fost adoptat Regulamentul[4] privind procedura de lucru a comisiilor pentru efectuarea cercetării prealabile în vederea declarării utilit ăŃii publice pentru lucrări de interes naŃional sau de interes local.

Reglementări speciale în materia exproprierii găsim şi în alte acte normative[5].

Exproprierea pentru cauză de utilitate publică este o excepŃie de la caracterul inviolabil al dreptului de proprietate. În acelaşi timp, ea este o excepŃie de la caracterul absolut al acestui drept. Privită din această perspectivă, exproprierea, este cea mai severă restricŃie care poate fi adusă dreptului de proprietate privată.

Textele interne de lege sunt în strânsă armonizare cu prevederile internaŃionale. ConvenŃia Europeană pentru apărarea drepturilor omului prevede în art. 1, protocolul 1 că „orice persoană fizică sau juridică are dreptul la respectarea bunurilor sale. Nimeni nu poate fi lipsit de proprietatea sa decât pentru cauză de utilitate publică şi în condiŃiile prevăzute de lege şi de principiile generale ale dreptului internaŃional”

3. OBIECTUL EXPROPRIERII Exproprierea priveşte doar imobilele aflate în proprietatea particulară şi

aceasta intervine în situaŃii excepŃionale, atunci când părŃile nu se înŃeleg asupra altei modalităŃi de trecere a imobilului dintr-un patrimoniu în altul.

Dacă proprietarul imobilului acceptă o altă modalitate de transfer, vânzare cumpărare, schimb, donaŃie etc, procedura exproprierii nu se va mai declanşa. Deasemeni acestă procedură excepŃională nu este necesară nici atunci când părŃile s-au înŃeles asupra modalităŃii de transfer, dar nu şi asupra cuantumului despăgubirii, în această situaŃii instanŃa de judecată fiind cea în măsură să stabilească valoarea imobilului. La calculul cuantumului despăgubirilor se va avea în vedere criteriile prevăzute de Legea nr. 33/1994, respectiv valoarea reală a imobilului, prejudiciul cauzat proprietarului, preŃul la care se vând, în mod obişnuit imobilele de acelaşi fel, în aceeaşi localitate. Despagubirea acordată de către instantă nu va putea fi mai mică

decât cea oferită de expropriator şi nici mai mare decât cea solicitată de expropriat sau de alta persoana interesată.

4. EXPROPRIEREA – MOD DE DOBÂNDIRE A DREPTULUI DE PROPRIETATE PUBLIC Ă

Exproprierea pentru cauză de utilitate publică nu reprezintă doar o restricŃie adusă dreptului de proprietate ci şi un mod originar de dobândire a proprietăŃii publice În doctrină s-a arătat că, înainte de toate, exproprierea este o instituŃie de drept public, un act de putere publică prin care se realizează dobândirea forŃată a proprietăŃilor private, necesare executării lucrărilor de utilitate publică în schimbul unei despăgubiri.[6]

Aşa cum am mai arătat, exproprierea aduce atingere gravă caracterului absolut al dreptului de proprietate, şi de aceea reglementarea cazurilor excepŃionale în care ea este posibilă constituie o prioritate pentru legiuitor care, asa cum s-a afirmat, trebuie să ia „toate precauŃiunile ca proprietatea privată să nu fie jertfită intereselor generale decât numai întrucât este absolut necesar“[7]

Din momentul când dreptul de proprietate privată încetează dând naştere dreptului de proprietate publică asupra imobilului expropriat , expropriera devine un mod de dobândire a dreptului de proprietate publică, reglementat de art. 7 lit.c din Legea nr.33/1994 privind exproprierea pentru cauză de utilitate publică şi regimul acesteia.

De-a lungul timpului s-a apreciat , că, în ciuda faptului că reprezintă o extrem de serioasă atingere adusă nu doar exercitării dreptului de proprietate, ci o limitare a conŃinutului său normativ, exproprierea rămâne singura modalitate, acceptată în Ńările democratice, de transfer al proprietăŃii prin transformarea dreptului de proprietate privată în proprietate publică.

5. PROCEDURA EXPROPRIERII Procedura exproprierii se deruleaza in trei etape, doua administrative si una

judiciară.

Prima etapa constă în declararea de utilitate publică[8], a obiectivului pentru care urmează a se face exproprierea.

Declararea utilitatii publice se face numai după efectuarea unei cercetari prealabile. Aceasta este condiŃionată de înscrierea lucrării în planurile urbanistice şi de amenajare a teritoriului, aprobate conform legii, pentru localităŃi sau zone unde se intenŃionează executarea ei.

Utilitatea publică se declară pentru lucrări de interes naŃional sau de interes local. Pentru lucrari de interes naŃional utilitatea publică se declară de Guvern, iar pentru lucrari de interes local de către consiliile judeŃene şi de către Consiliul Local al Municipiului Bucuresti. Pentru lucrarile de interes local care se desfasoară pe teritoriul mai multor judeŃe, utilitatea publică este declarată de o comisie compusă din presedinŃii consiliilor judetene respective. În caz de dezacord, utilitatea publică în cauză poate fi declarată de către Guvern.

In etapa urmatoare, expropriatorul intocmeste planul imobilelor expropriate, cu indicarea numelui proprietarilor si a ofertelor de despagubiri, care se depun la consiliul local al localitatii in care sint situate imobilele respective, in vederea consultarii de catre cei interesati.

Exproprierea propriu-zisa si stabilirea despagubirilor este ultima etapa ce este reglementata de capitolul IV al Legii nr. 33/1994.

Solutionarea cererilor de expropriere este de competenta tribunalului in raza caruia este situat imobilul. Instanta va verifica daca sint intrunite conditiile cerute pentru expropriere, fara a putea repune in discutie, in principiu, problemele de fond privitoare la expropriere (de exemplu, necesitatea acesteia, intinderea, faptul ca nu a fost contestata hotarirea comisiei etc.). Tot tribunalul va hotari si asupra despagubirilor cuvenite fiecareia dintre persoanele interesate.

Transferul dreptului de proprietate de la expropriat la expropriator are loc insă nu la momentul rămânerii definitive a hotărîrii de expropriere ci la data la care expropriatorul si-a executat obligaŃia de plată a despagubirilor. Legea permite ca plata despagubirilor sa se faca in modul convenit de parti, iar in lipsa unui acord in acest sens, modalitatea de plata va fi stabilita de instanta de judecata, care va decide si cu privire la termenul platii, acesta neputind depasi 30 de zile de la data raminerii definitive a hotaririi de expropriere.

6. EFECTELE EXPROPRIERII Principalul efect al exproprierii este acela al trecerii imobilului expropriat din

proprietate privata in proprietate publica, prin hotarire judecatoreasca, liber de orice sarcina. De asemenea, se vor stinge toate drepturile reale principale derivate din dreptul de proprietate - uzul, uzufructul, abitatie, superficie, precum si orice alte drepturi reale - drepturile de concesiune si dreptul de folosinta.

Ipoteca si privilegiile constituite asupra imobilului expropriat se stramuta, de drept, prin subrogatie reala cu titlu particular, asupra despagubirilor stabilite potrivit legii.

Drepturile personale dobindite de alte persoane asupra imobilului expropriat (de exemplu, cele nascute din contractul de locatiune, de comodat) inceteaza de drept de la data raminerii definitive a hotaririi de expropriere.

Legea nr. 33/1994 constituie doua drepturi in favoarea proprietarului imobilului expropriat (art. 35-37), si anume: dreptul de a cere si de a obtine retrocedarea imobilului expropriat si dreptul de preemtiune la cumpararea imobilului, in ipoteza in care expropriatorul s-ar hotari sa-l instraineze, ele fiind considerate de legiuitor masuri suplimentare si de protectie a proprietarului imobilului expropriat.

BIBLIOGRAFIE

L. Pop, Dreptul de proprietate şi dezmembrămintele sale., Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1996

L. Pop, Dreptul de proprietate şi dezmembrămintele sale., Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001

A. Crutzescu, I. Vântu, Tratat de expropriere pentru cauză de utilitate publică, Atelierele grafice "Voievodul Mihai", Bucureşti, 1931,

E. D. Tarangul, Tratat de drept administrativ român, Editura Glasul Bucovinei, CernăuŃi, 1944

Legea nr. 33/1994

HG. Nr. 583/1994

1 L. Pop, Dreptul de proprietate şi dezmembrămintele sale., Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1996, p.31 2 Hotărârea James şi alŃii versus Marea Britanie, 22 februarie 1986, 8793/79 3 L. Pop, Dreptul de proprietate şi dezmembrămintele sale., Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001, p. 49; O. Ungureanu, Drepturi reale. Curs practic., Editura Rosetti, Bucureşti, 2001 p. 59 4 HG. Nr. 583/1994,m.Of. nr.271 din 26 septembrie 1994 5 Legea nr. 84/1996, Legea îmbunătăŃirilor funciare si Legea nr. 134/1995, etc 6 a se vedea A. Crutzescu, I. Vântu, Tratat de expropriere pentru cauză de utilitate publică, Atelierele grafice "Voievodul Mihai", Bucureşti, 1931, p. 25 7 E. D. Tarangul, Tratat de drept administrativ român, Editura Glasul Bucovinei, CernăuŃi, 1944 8 Sunt de utilitate publica lucrarile privind: prospectiunile si explorarile geologice; extractia si prelucrarea substantelor minerale utile; instalatii pentru producerea energiei electrice; caile de comunicatii, deschiderea, alinierea si largirea strazilor; sistemele de alimentare cu energie electrica, telecomunicatii, gaze, termoficare, apa, canalizare; instalatii pentru protectia mediului; indiguiri si regularizari de riuri, lacuri de acumulare pentru surse de apa si atenuarea viiturilor; derivatii de debite pentru alimentari cu apa si pentru devierea viiturilor; statii hidrometeorologice, seismice si sisteme de avertizare si prevenire a fenomenelor naturale periculoase si de alarmare a populatiei, sisteme de irigatii si desecari; lucrari de combatere a eroziunii de adincime; cladirile si terenurile necesare constructiilor de locuinte sociale si altor obiective sociale de invatamint, sanatate, cultura, sport, protectie si asistenta sociala, precum si de administratie publica si pentru autoritatile judecatoresti; salvarea, protejarea si punerea in valoare a monumentelor, ansamblurilor si siturilor istorice, precum si a parcurilor nationale, rezervatiilor naturale si a monumentelor naturii; prevenirea si inlaturarea urmarilor dezastrelor naturale - cutremure, inundatii, alunecari de terenuri; apararea tarii, ordinea publica si siguranta nationala.(art.6 din L.33/1994)

1

THE TREASURY ANALYSIS BASED ON THE FINANCIAL RATES, A METHOD OF ASSESSING THE PROFITABILITY AND EFFICIENCY OF

THE ECONOMIC AGENTS

Eugeniu łurlea, ASE Bucharest eturlea@yahoo.com

Floarea Georgescu, Spiru Haret University

georgescuflori@yahoo.com

Abstract: The main objective of each firm is to achieve an increased profitability, by determining the

quantity of the profit. This indicator is not sufficient to assess the degree of efficiency, profitability or business profitability. It becomes useful, therefore, through the determination of the financial rates, as these companies provide information about the direction towards the business moves.

The financial rates are tools through which firms can make a series of tests and may also determine which strategies to pursue in order to achieve certain objectives.

Based on these considerations, the purpose of this study is to determine a number of financial rates specific to the company treasury, having as a reference point the cash flow statements, and to perform an analysis on the obtained results.

Keywords: cash flows, financial rates, operating cash flow, profitability, current financial

liabilities. JEL Classifications: M 21, M 41 The reconstitution of the cash flows on the three categories (operating, investing or financing),

allows to obtain some comments regarding the possible treasury difficulties. The financial results reflected through the profit and loss account, on one hand are often not found in the form of a surplus of money because of the gap between receipts and payments, and on the other hand, due to the financial and investment operations of the company. In these circumstances a firm may be profitable, can make profit, but are not creditworthy because of the lack of liquidity. This fact increases the importance of the cash flow statement.

Based on the information provided by the cash flows statement, we may calculate a series of financial rates that allow a more accurate assessment of the firm's position. Among them we can mention:

1. Rate of return of cash flows reflects the information needs of managers and is determined using

the relationship:

Rr = 100×inv

e

K

CF

Where: Rr = rate of return of cash flows CFe = the operating cash flow Kinv = the invested capital

2

This indicator expresses the revenue generated by operating activities at 100 lei invested capital. It is considered as a favorable situation when this indicator records a higher level than the economic rate of return. This reflects a cash flow superior to profit, on the account of sustained working capital requirements or even reducing it.

2. The operational cash flow rate is calculated as the ratio of operating cash flows and current

liabilities of the enterprise.

RCFo = 100×c

e

D

CF

Where: RCFo = operating cash flows rate CFe = operating cash flow Dc = current liabilities

This rate expresses the company's ability to meet current obligations due to the cash flow

generated by the operating activities. The level of this indicator varies from one organization to another depending on the sector in which it operates, its commercial policy, how level of liabilities of the company etc.

3. The rate of recovery of current financial liabilities is determined as the ratio between cash flow

generated from operating activities and the company's current financial liabilities

RDFc = 100×c

e

DF

CF

Where: RDFc = rate of recovery of current financial liabilities DFc = current financial liabilities

This indicator reflects the company's ability to pay on time the interest-bearing liabilities. The

level of this indicator is higher if the company has a better situation.

4. The rate of interest coverage is calculated as the ratio of cash flow from operating activities and interest paid on loans.

RDob = 100×p

e

D

CF

Where: RDob = rate of interest coverage Dp = the paid interest

A supra unitary level of this indicator means that cash flows from operating activities are sufficient

to cover the interests. The level of interest coverage through cash flows is an indicator more relevant than the net profit because the accounting profit is not always found in the form of surplus cash.

3

5. The rate of covering the capital cost is determined by comparing the cash flow from operating activities with the amount of interest and dividends paid.

Rk = 100×+ pp

e

DivD

CF

Where: Rk = rate of covering the capital cost Dp = paid interest Divp = paid dividends

It is considered a favorable situation if this indicator is supra unitary, in a contrary case the firm

has to appeal to other amounts in order to paid back the capital.

6. The rate of investment financing can be determined as:

RF = 100×−

r

pe

INV

DCF

Where: RF = rate of investments financing INVr = the realized investments The level of this rate depends on the investments made by the company. A supra unitary level of

this indicator signifies that investments were financed through operating cash flows. A sub unitary level of this rate indicates that the firms made large investments to expand the productive potential, their resources are insufficient and the company is obliged to resort to loans.

For example we present the calculation of these rates for the Neptun Society, based on cash flows statement prepared by the direct method, the data being presented in the following situation

Table 1 The cash flows statement

- Thousand lei -

The direct method Year N Year N+1 Operating activity Receipts from sales and services … 18.128 25.550 (+) advance receipts from clients for the sale of products 613 1.945 (+) other receipts 185 65 (-) payments for suppliers of raw materials and materials 9.004 11.507 (-) payments for suppliers of services 2.012 3.828 (-) payments for suppliers of water, electricity and gas 823 1.486 (-) advances to suppliers of materials and services 481 271 (-) payments regarding the salaries 1.380 1.907 (-) payments regarding the meal tickets 110 266 (-) restraint payments from salaries in benefit of third persons 91 218 (-) payments regarding the social insurances 947 1.257

4

(-) payments regarding the income tax 292 259 (-) payments regarding the profit income 431 138 (-) payments regarding the VAT 1.087 1.509 (-) payments regarding the local taxes 45 33 (-) payments regarding contributions to special funds 27 33 (-) payments regarding the bank’s commissions 115 69 (-) other payments 143 128 Cash flow from operating activity (1) 1.938 4.651 Investment activity (-) payments for the tangible assets acquisition 6.468 5.493 (-) payments for the production of assets 358 596 (+) receipts from the tangible assets sale - - (-) payments for the acquisition of the financial assets on

short term - - (+) received dividends and interests 2 24 Cash flow from investment activity (2) -6.824 -6.065 Financing activity (+) incomes from shares emission - 3.058 (+) incomes from subventions 18 74 (-) paid dividends - - (+) incomes from contracted credits 5.141 31 (-) repayments of bank loans 97 1.090 (-) payments regarding the interests 219 338 (-) payments regarding leasing installments 68 167 Cash flow from financing activity (3) 4.775 1.568 Total cash flow -111 154 Cash at the beginning of the period 149 36 Cash at the end of the period 38 190

The analysis of cash flows on types of activities shows that the operating activity recorded a

positive cash flow in each of the two years considered, an aspect which is considered favorable, the investment activity recorded a negative cash flow due to realized investments, a deficiency which was not fully covered due to the positive flow derived from operating activity, and the financing activity recorded a positive flow, mainly due to the loans contracted in year N, respectively because of the capital increasing in year N-1.

Based on this information we will consider a series of financial rates that will allow a more accurate assessment of the firm's position.

The calculation of these rates is shown below:

Table 2

- Thousands lei -

Base of calculation Year N Year N+1 Cash flow from operating activity 1.938,00 4.651,00 Invested capital 12.784,30 20.086,00 Cumulated liabilities 3.413,00 3.307,60 Current financial liabilities 1.841,00 1.720,20

5

Paid interests 218,60 338,00 Paid dividends - - Realized investments 6.468,30 5.493,00

1) Rate of return through cash flows

Rr N= %16,151003,784.12

938.1 =×

Rr N+1= %16,23100086.20

651.4 =×

2) Rate of operational cash flow

RCFo N = %78,56100413.3

938.1 =×

RCFo N+1 = %61,1401006,307.3

651.4 =×

3) Rate of covering the current financial liabilities

RDFc N = %25,105100841.1

938.1 =×

RDFc N+1 = %37,2701002,720.1

651.4 =×

4) Rate of covering the interest

RDob N = %55,8861006,218

938.1 =×

RDob N+1 = %03,376.1100338

651.4 =×

5) Rate of covering the capital cost

RK N = %55,88610006,218

938.1 =×+

RK N+1 = %03,376.11000338

651.4 =×+

6) Rate of investments financing

RF N = %58,261003,468.6

6,218938.1 =×−

RF N+1 = %52,778.13100493.5

338651.4 =×−

6

Conclusions: From the analysis of these rates we note the following aspects: • The return rate of cash flows recorded in the current year (N +1) a higher level than that the

previous year (N); • The rate of operational cash flow in the current year has a value of 140,61%, which means

that current liabilities can be entirely covered with the cash flow from operating activities; • The rate of covering the current financial liabilities in both years is more than 100%, which

means that current liabilities can be covered at the expense of operating cash flow achieved in one year, resulting a lower financial risk;

• The rate of interest coverage is more than 100% ( in year N it is 884% and in year N+1 is 1376%) which means that the cash flow from operating activity covers entirely the cost of borrowed capital, leaving to the company an amount available for the distribution of the dividends and the financing of investments.

• The rate of coverage of capital cost has values above 100% in both years (in year N = 884% and in year N+1= 1376%), which means that the company does not record financial difficulties;

• The rate of investment financing, less than 100% (in year N = 26, 55% and in year N+1 = 78, 53%) reflects the fact that the cash surplus after interest payments do not cover all the investments. The company is obliged to resort to bank loans for this purpose. This situation is assessed as normal, taking into account the high level of investments in the two years and the fact that the firm is obliged to resort to bank loans to finance them.

References: [1] D. Gh Bistriceanu, MN Adochitei, Negrea E., The finances of economic agents, Economic publishing House, Bucharest, 2001 [2] P. Brezeanu Coordinator, Financial Analysis, Meteor Press Publishing House, Bucharest, 2006; [3] Doval E. 2008. The economic forecasting in the firm management. 3rd Ed, Romania of tomorrow Publishing Foundation, Bucharest, ISBN 978-973-163-104-2, p 176 , 2007, 2nd Ed, Romania of tomorrow Foundation, Bucharest, ISBN 973-725-709-x, p.176 2003 Romania of tomorrow Publishing Foundation, Bucharest, ISBN (13) 978-973-725-709-3, [4] E. Doval, Helerea E. (coordinator), 2007. Pro-Active Partnership in Creativity for the Next Generation. Presses Internationales Polytechnique, Quebec, Canada. ISBN 978-2-553-01412-3, 2 volumes, 990 p., own contribution: p. 307-310, 336-338, 610-613. [5] V. Dragota coordinator, Practical approaches in business finances, IRECSON Publishing House, Bucharest, 2005, p. 25-56. p 65-85, [6] A. Eisdorfer, Empirical Evidence of Risk Shifting in Financially Distressed Firms, Journal of Finance, vol 63/aprilie 2008, p 609-637 [7] J. Forget, Analyse financière, Edition d'Organisation, Paris, 2005; [8] Halpern P., Weston F., E. Brigham, Managerial Finances, Economic Publishing House, Bucharest, 1998, p. 854-880; [9] E. Helfert, Techniques of financial analysis for value creation guide, Ed BMT Publishing House, 11th Edition, 2006, p. 169-198, p.241-267, p.415-446; [10] Mottis N., Ponssard J., Création de valeur, 10 ans après... , Revue Français de Gestion, vol. 35/2009, p.209-226 *** The collections of specialist journals: Economic Tribune, Finance, Credit and Accounting, General Accounting Review and expertise, Accounting, Expertise and Business Audit *** www.accaglobal.com, *** www.cnp.be *** www.focusifrs.com *** www.iasplus.com *** www.pwcglobal.com *** www.iasb.org.uk

SOLUTII MODERNE DE PROIECTARE ASISTATA DE CALCULATOR A SISTEMELOR TEHNOLOGICE DE PRESARE LA

RECE

Cezarina Adina TOFAN Universitatea „Spiru Haret”, Facultatea de Contabilitate si Finante, Campulung,

adina.tofan@spiruharet.ro

Abstract: Metodele şi mijloacele de producŃie ale industriei mecanice sunt bulversate

de prezenŃa calculatoarelor, roboŃilor, automatelor programabile, comenzilor numerice etc. După apariŃia maşinilor-unelte cu comandă numerică, evoluŃiile au fost în principal marcate de dezvoltarea într-un ritm accelerat a tehnicii de calcul, centrelor de prelucrare, tehnologiilor de grup, senzorilor, tehnicilor de modelare geometrică şi procesare grafică a datelor, simulării, sistemelor CAD/CAM, sistemelor şi tehnicilor de diagnosticare, limbajelor de programare de înalt nivel, inteligenŃei artificiale.

Informatica şi-a găsit locul mai intâi la nivelul funcŃiilor administrative ale intreprinderii: contabilitatea şi gestiunea, apoi a permis automatizarea controlului şi a proceselor de producŃie. Totodată, tehnicile `clasice` din mecanică, electrotehnică, electronică au evoluat, făcând posibilă realizarea de noi componente performante şi adaptate tratării numerice a semnalelor. Adăugarea tehnicilor informatice la ansamblul tehnicilor consacrate, dar de vârf, a permis accesul la automatizarea flexibilă a proceselor de fabricaŃie.

Key words: proiectare asistata, simulare, solutii CAD. JEL Classification: C 63 CAD - Computer Aided Design (ConcepŃia Constructivă Asistată de Calculator) este

termenul utilizat pentru folosirea mijloacelor informatice in concepŃia produselor. În figura 1. este prezentat mecanismul general de concepŃie şi proiectare, distingându-se şi locul unde intervine inteligenŃa artificială. Rolul concepŃiei constructive asistate de calculator este acela ca pornind de la cerinŃele funcŃionale, estetice şi constructive să fie determinate, cu ajutorul calculatorului, proprietăŃile de formă, de material şi de calitate ale obiectului.

Procesul de concepŃie este considerat ca o activitate bazată pe inducŃie, deducŃie, intuiŃie, experienŃă şi creativitate. Prin intermediul mijloacelor informatice este posibil să se transfere progresiv experienŃa, deducŃia şi inducŃia de la inginerul de concepŃie la sistemul CAD, aceasta devenind un sistem inteligent.

Un sistem CAD, având schema generală prezentată în figura 2., presupune dialogul permanent, prin intermediul monitorului de concepŃie, între baza de date tehnice şi baza de date generale, pe de o parte, şi baza de algoritmi, pe de altă parte.

Fiind sistem om-maşină, sistemul CAD se bazează pe capacitatea creativ-inteligentă a omului şi pe puterea de calcul a calculatorului, acesta posedând rapiditate în funcŃionare, precum şi o capacitate superioară de stocare şi regăsire a informaŃiilor .

Sistemele CAD reprezintă deci integrarea metodelor ştiinŃei calculatoarelor şi a celor inginereşti, cuprinzând: baze de date, bănci de metode fundamentale şi algoritmi, sisteme de comunicaŃie, sisteme de grafică, programe de aplicaŃie.

Figura 1. Procesul de concepŃie şi proiectare în subsistemul CAD

Un sistem CAD trebuie să aibă capacitate de decizie care să includă asignarea

cerinŃelor de proiectare şi a specificaŃiilor de proiectare. Aceste caracteristici includ prelucrarea limbajului natural, transformarea şi rafinarea prin chestionarea utilizatorului (interactiv) asupra gradului de detaliere a proiectării.

Figura 2. Structura generală a unui sistem CAD

Un sistem inteligent destinat concepŃiei asistate de calculator va trebui să prezinte

capacitate de arhivare, într-o logică simbolică accesibilă utilizatorului, care să-i permită să formuleze expresiile sale despre cunoştinŃele de proiectare şi să acceseze calculatorul în

sensul reprezentării corespunzătoare a acestora. Crearea unui sistem CAD presupune integrarea informaŃiilor negeometrice şi tehnico-

administrative cu informaŃiile geometrice, într-o bază de date şi cunoştinŃe, încorporând deci “realitatea” oricărui produs conceput.

Trecerea de la geometria analitică clasică, euclidiană, la geometria axionometrică, care se pretează la interfeŃe logice asupra multor proprietăŃi abstracte ale entităŃilor geometrice poate constitui soluŃia de integrare a celor trei tipuri de informaŃii.

Astfel, a apărut necesitatea de a dezvolta sisteme CAD mai inteligente, în domeniul modelării grafice şi geometrice.

CAM - Computer Aided Manufacturing (FabricaŃia Asistată de Calculator) este un termen care nu are o consistenŃă clară. Unii folosesc termenul pentru a defini prelucrarea asistată de calculator, alŃii includ în CAM funcŃiile de control ale producŃiei. Cel mai adesea, CAM desemnează asistarea cu calculatorul a procesului de fabricaŃie. În esenŃa sa, aceasta presupune elaborarea programelor NC, a tehnologiilor de prelucrare şi de montaj.

Trecerea de la o economie de producŃie la o economie de piaŃa accentuează dificultăŃile întreprinderilor de a se adapta acestui nou mediu prin apariŃia următorilor factori:

• Creşterea continuă a complexităŃii produselor, a diversităŃii şi a calitătii lor, ca şi scăderea preŃului de vânzare a acestora; acest ultim factor conduce la o concurenŃă acerbă, a produce la timp, de calitate si la un preŃ mai scăzut, ceea ce demonstrează ostilitatea mediului în care evolueaza întreprindea de astăzi.

• Creşterea continuă a disponibilităŃii produselor (termene scurte, fracŃionarea cererii în timp) şi caracterul lor evolutiv.

Sistemul informaŃional trateaza fluxurile informaŃionale pe de-o parte cu sistemul de decizie şi respectiv operaŃional şi pe de alta parte cu mediul înconjurător. Fluxurile de informaŃii cu polii clienŃi şi furnizori sunt reprezentanŃi ale fluxurilor fizice şi financiare tratate de către sistemul de decizie şi de sistemul operaŃional.

Conceptul de sistem informaŃional acopera doua noŃiuni: • Realitatea întreprinderii în continuă transformare, mişcare, comunicare şi memorare a

informaŃiilor, noŃiune care apropie sistemul informaŃional de un obiect natural • Sistemul, obiect artificial, construit de catre om pentru a se reprezenta activităŃiile,

comunicatia şi memorarea în organizare. Sistemul informaŃional odată construit este o parte integrantă a organizării întreprinderii,

constituind de fapt suportul performanŃei acesteia. Problematica sistemului informaŃional al întreprinderii se abordeaza în general din două

puncte de vedere: • Dezvoltarea pe nivele pentru a se formaliza viitorul sistem sub diferitele sale

aspecte (contribuŃii la strategia întreprinderii, utilizarea regulilor de gestiune, aspecte organizaŃionale şi tehnice). Se utilizeaza tehniciile de modelare (modele conceptuale modele logice, etc) şi separarea activităŃilor şi datelor care permite o validare a descrierilor de implementare realizate şi un dialog între diferiŃii participanŃi la procesul de informatizare a intreprinderii (utilizatori, factori de decizie, organizatori informaticieni)

• Dezvoltarea pe etape (schema directoare, studii prealabile, etc.) vănzând ierarhizarea deciziilor necesar a fi luate pe parcursul proiectării, dezvoltării şi punere în funcŃiune a noului sistem informaŃional ca şi evoluŃia sa de perspectivă.

Această dublă abordare permite stăpânirea riscurilor (costuri, termene, influenŃe

asupra personalului) şi a defectelor noului sistem asupra întreprinderii (eficacitatea gestionarii, ameliorarea performantelor, creşterea impactului comercial). Se favorizează introducerea noilor tehnologii (baze de date relaŃionale, reŃele de comunicaŃii, etc.), ca şi

evoluŃia sistemului informaŃional în funcŃie de schimbarile produse în întreprindere sau în mediul în care aceasta evoluează.

Programul IMS (Intelligent Manufacturing Sistem) oferă o tehnologie de concepŃie a sistemelor productive ale viitorului care permit realizarea acestei abordări. IMS este un acronim de origine japoneză corespunzând unui program de cercetare dezvoltare în Japonia şi care este însoŃit de FGMS-Future Generation of Manufacturing Sistems.

Rolul acestui program constă în a se realiza un prototip de sistem industrial pentru viitor. Accentul este pus de această dată pe consum şi pe raportul consumatorului faŃă de produs. De obicei produsul are o durată de viaŃă limitată, este consumat, utilizat apoi în general distrus, fără a fi reciclat adăugându-se deşeurilor deja acumulate. Pentru înlocuirea produsului, consumatorul profită de progresele şi inovaŃiile apărute între timp.

ConsecinŃele acestui model de consum sunt multiple: distrugerea mediului, epuizarea mâinii de lucru, etc. Această situaŃie nu poate dura etern şi nu se poate generaliza la scara planetei.

Analiza modului de consum a produselor arată că doar funcŃiile alese pentru satisfacerea cererii au o valoare crescândă, obiectul fizic dispărând în profitul funcŃiilor sale. Adăugarea de funcŃii suplimentare produsului reînoit va face să evolueze cerinŃele consumatorului care vor fi de asemenea satisfăcute.

Această abordare a condus la noŃiunea de “produse inteligente” (Soft Product) fabricate de către maşini inteligente (Soft Machinery) compuse din sisteme autonome, automatizate, puternic standardizate şi capabile de a se reconfigura.

Conceptele legate de IMS tratează mult mai particular structura diverselor pieŃe, implementarea şi difuzarea noilor tehnologi, factorii umani şi mediul, etc.

Există două interpretări ale IMS care sunt citate frecvent în literatura de specialitate: a) În fucŃie de experienŃa acumulată de către întreprinderi şi centrele de cercetare IMS se

poate defini drept: sistematizarea experienŃelor industriale în cunoştinŃe; organizarea pe baza acestor cunoştinŃe de fabricaŃie normalizate a unor cercetări asupra sistemelor de fabricaŃie inteligente în care maşiniile şi sistemele sunt capabile să gândească, să judece şi să ia decizii singure.

b) O a două interpretare constă în: dezvoltarea următoarelor generaŃii de tehnologii ca şi a normelor pe baza experienŃelor industriei producătoare, experienŃa acumulată de către umanitate, prin organizare şi sistematizare; organizarea cunoştinŃelor normalizate pentru viitoarele sisteme de producŃie cu 5-10 ani în avans; începereaq cercetării şi dezvoltării asupra tehnologiilor de fabricaŃie la care se gândeşte a fi utilizate în debutul secolului XXI.

IMS se poate percepe ca o cercetare globală asupra tranziŃiei de la sistemul actual de producŃie la viitorul sistem de producŃie care îl va înlocui pe acesta. În aceste condiŃii câteva

elemente permit a delimita foarte bine IMS-ul: globalismul tehnic (o tehnologie fără frontiere), cererile de a se sistematiza cunoştinŃele tehnologice şi interpretarea a ceea ce se înŃelege prin inteligentă.

Conceptele legate de IMS provin din realitatea actuală şi alimentează cercetarea realităŃii viitoare regăsindu-se în structura deversificată de piaŃă (creşterea flexibilităŃii sistemelor de fabricaŃie, înnoirea tehnologiilor de bază, dezvoltarea tehnologiilor informaŃionale fundamentale), implementarea şi difuzarea noilor tehnologi (normalizarea trebuie să devanseze marketing-ul, publicarea tehnologiilor competitive, organizarea mecanismelor pentru transferul de tehnologi), factorii umani (ameliorarea mediului de lucru, crearea de tehnologi adaptate lucrătorilor slab calificaŃi, integrarea calificării forŃei de muncă şi a automatizării, luarea în considerare a factorilor culturali şi etnici), globalizarea industrială (colaborarea în cercetare-dezvoltare, normalizarea, dezvoltarea de sisteme informaŃionale integrate) protecŃia şi conservarea mediului natural (economisirea resurselor naturale şi

energiei, reciclarea resurselor naturale dezvoltând sisteme în circuit închis, reutilizarea efectivă a deşeurilor, sistematizarea şi evaluarea mediului).

Scopul IMS constă în stabilirea viitoarelor generaŃii de sisteme industriale, dorindu-se a avea un caracter universal şi asumându-şi următoarele caracteristici: să fie adaptabil la piaŃă; să fie centrat asupra omului, să fie deschis şi universal; să fie adaptabil naturii umane şi mediului său social, să fie eficace (raport cost/performanŃe redus). Trebuie să se efectueze legătura între concepte şi caracteristici prin intermediul tehnologiei şi programele de cercetare tehnologică. Programele de cercetare IMS au constituit rezultatul a cinci studii de fezabilitate preliminare, care corespund domeniilor tehnologice capabile să realizeze legătura între concepte şi caracteristici.

Aceste studii au pus accentul asupra următoarelor domenii: aparate inteligente, control automat şi integrarea sistemelor, proiectarea sistemelor, arhitectura sistemelor, integrarea informaŃională. Întreprinderea reprezintă centrul de cercetări IMS, temele de interes tehnologic în curs de derulare fiind clasificate de următoarea manieră: integrarea întreprinderii, producŃia globală, tehnologii de componente de sistem, producŃie ecologică.

În esenŃă IMS este o idee generoasă care arată până unde este posibil a se anticipa viitorul de bază al tehnologiilor cele mai avansate din aceste zile, o întreprindere deschisă, internaŃional, în profitul tuturor, care caută a stabili norme universale în materie de sistematizare şi organizare a cunoştinŃelor tehnologice ca să fie la dispoziŃia tuturor, o abordare ecologică destinată a conserva resursele naturale şi societatea însăşi, dar în acelaşi timp arată distanŃele uneori insurmontabile între ontenŃie şi realitatea cum ar fi de exemplu interesele marilor Ńări care nu sunt întotdeauna în armonie.

Aproape de abordarea ingineriei simultane, re-engineering-ul propune a se reconfigura organizarea întreprinderii la nivelul proceselor operaŃionale. Mai mult decât reacomodarea întreprinderii la nivelul proceselor operaŃionale. Mai mult decât reacomodarea a ceea ce există, aceasta reia fundamental natura activităŃilor, repune în chestiune regulile stabilite şi face să evolueze toate aspectele de organizare către o structură transversală a activităŃiilor. În timp ce ingineria paralelă influenŃează esenŃial proiectul şi managemantul de proiect, acŃiuniile impuse de re-engineering antrenează o remodelare completă a întreprinderii. ActivităŃiile sunt considerate într-un proces global nemaifiind izolate în task-uri, obiectivele sunt radical dirijate către satisfacerea clientului, rolul tehnologilor informaŃionale fiind fundamental, iar ansamblul acestor acŃiuni va necesita o intensă implicare a direcŃiilor generale pentru o lungă durată. Conceptul de “reinginerie” în raport cu o firmă, întreprindere sau noul context economic, tehnologic şi social, specific secolului 21, când se face tranziŃia de la societatea industrială, cu începuturile în sec. 19, la noul tip de societate: societatea informaŃională globală.

Modul în care noile organizaŃii cumpără, realizează, vând şi distribuie produsele şi serviciile este foarte diferit faŃă de situaŃia prezentă. FaŃă de descompunerea propusă de Adam Smith, până la nivelul operaŃiilor simple, de bază (task-uri), în noua orientare se pleacă de la necesitatea unificării acestor operaŃii simple într-un sistem coerent.

Reingineria pleacă de la cerinŃe şi caracteristici actuale şi de perspectivă ale pieŃei, de la puterea tehnologiilor actuale, având la bază noŃiunea de proces, care se defineşte ca fiind unei activităŃi, care luate împreună, conduc la un rezultt cu valoare pe piaŃă, pentru un client/consumator, deci la un nou produs sau serviciu.

Procedurile care permit o asemenea abordare a orientării şi redefinirii activităŃilor dintr-o organizaŃie au fost denumite reingineria organizaŃiei. Această orientare şi redefinire este impusă de trei forŃe, clienŃii, (customers), competiŃia şi schimbarea (change), cei trei C, cu noi definiŃii şi caracteristici în raport cu ceea ce au reprezentat până acum:

• ClienŃii sunt cei care cei care decid în raport cu furnizorii:ce doresc, când doresc, cum doresc şi cum vor plăti. Această situaŃie este diferită de ceea ce se numeşte piaŃă cu “produse de masă” (mass market) mai ales pe piaŃa industrială unde clienŃii sunt profesionişti.

• CompetiŃia se intensifică, în condiŃiile căderii barierelor vamale, deci a globalizării pieŃii. PerformanŃa care se impune ca standard, este reprezentată de preŃul scăzut, calitatea ridicată şi serviciile cele mai bune. Orce firmă care nu se ridică la nivelul acestor standarde, impuse pe plan internaŃional, este în pericol de a dispărea.

• Schimbarea se accelerază ca ritm odată cu globalizarea pieŃii şi a economiei, când firmele se confruntă cu mai mulŃi clienŃi competitori, fiecare dintre ei putând introduce produse şi servicii inovative pe piaŃă, mai ales în condiŃiile evoluŃiei tehnologiilr. S-a redus ciclul de viaŃă de la ani chiar la luni pentru o mare parte din produse. Firmele care nu pot intra la timp pe piaŃă, în acest nou ritm, cu produse şi servicii inovative, deci firmele care nu se “mi şcărepede” aproape sigur vor dispărea (nu se vor mai mişca deloc).

Cei “trei C” la care ne-am referit au creat o nouă lume a pieŃii şi afacerilor, în care se impun cerinŃe servere privind flexibilitatea şi timpul de răspuns la cerinŃele pentru produse şi servicii inovative, pentru a căror realizare trebuie să existe o responsabilitate la nivelul procesului care însoŃeşte şi este declanşat de cererea realizării fiecărui produs sau serviciu.

În reinginerie, procesele trebuie regândite, un nou context al muncii trebuie definit, totul sub impactul tehnologiei, care face posibilă implementarea conceptului de reinginerie. Reingineria unei firme schimbă practic foarte mult, dacă nu tot intr-o firmă, în ceea ce se defineşte a fi elemente esenŃiale în “sistemul de aşi al unei firme” (business system diamond): procesele activităŃile şi structurile, sistemul de management şi măsură, cultura organizaŃiei (valori, convingeri).

Problematica şi provocările perioadei actuale, care impun reingineria ca soluŃie care să permită schimbări fundamentale, se pot grupa în 4 categorii:

1. Schimbări importante în parametrii şi regulile care definesc competiŃia: economiile “pe scară” şi producŃie de masă au fost marcate de absenŃa inovării în proiectarea produselor şi realizarea produselor de calitate scăzută. Acum organizaŃiile sunt confruntate cu noi cerinŃe: o mare flexibilitate în opera lor;introducerea pe piaŃă a produselor de calitate mai rapid decât competitorii, maximizarea încasărilor din vânzarea produselor/seviciilor, într-un ciclu de viaŃă mai redus al acestora. Aceste cerinŃe se adugă unei dinamici a competiŃiei în cadrul unor pieŃe globalizate, obligând organizaŃiile să-şi revizuiască fundamental existenŃa, concentrându-se asupra ciclicităŃii introducerii produselor pe piaŃă, asupra strategiei de inovare.

2. Capacitatea structural-organizatorică pentru implementarea schimbării de “tipsalt” majore, fundamentale. Într-o organizaŃie, birocraŃia şi mentalităŃile opun rezistenŃă schimbărilor. De multe ori schimbările sunt acceptate pe bază de consens, ceea ce conduce adesea la opŃiunea pentru nivelul cel mai scăzut, ca numitor comun, în opoziŃie cu opŃiunea pentru inovare, care ar corespunde nivelului cel mai ridicat, corespunzător noilor cerinŃe. În aceste condiŃii se ajunge în starea caracterizată constant de răspuns la schimbări în loc de iniŃiere a schimbării, în special pentru conducerea la vârf a organizaŃiei, care inevitabil, nu poate decât pierde faŃă de competitorii care au un comportament inovativ.

3. Sistemele inovaŃionale sunt fie ineficiente, fie insuficient adaptate unor schimbări fundamentale în organizaŃie. Un conservatorism în realizarea sau dezvoltarea sistemelor informaŃionale poate duce la costuri ridicate în exploatare, la duplicarea unor eforturi, la soluŃii fragmentate, rolul sistemului reducându-se la automatizarea proceselor existente şi nu la schimbarea lor în sensul satisfacerii cerinŃelor enumerate.

4. Tehnologiile avansate nu unt suficient de bine conduse pentru a se realiza schimbări majore. Problematica managementului este aceea de a înŃelege cum să realizeze o nouă structură şi cum să schimbe procesele pentru a valorifica la maximum inivaŃiile în IT: prelucrarea distribuită şi paralelă în context reŃea , comunicaŃiile fără fir de date relaŃionale,

metodologii CASE, etc. La aceste întrebări esenŃiale nu există nici un răspuns tip nici un model unic nu este

propus în mod direct. În acest univers incert, întreprinderile trebuie să fie extrem de mobile,receptive la evoluŃiile continue şi extrem de rapide, deoarece imobilismul unei întreprinderi conduce la dispariŃia acesteia.

Sistemul trebuie să permită tuturor celor abilitaŃi să intervină în funcŃie de privilegiile care le sunt atribuite (consolare, inserare, corectare, modificare, etc.) şi în perfectă cunoştinŃă asupra stadiului în care se află aceste informaŃii (în curs de realizare, în stadiu de corectare, finale, etc.) corolarul acestor funcŃionalităŃi constă într-o organizare a datelor bazată pe configuraŃie standardizată şi o gestiune normalizată a schimburilor de date. Întreprinderea virtuală (zero defecte, zero hârtii, zero stocuri) reprezintă astăzi idealul care se doreşte a fi atins.

In cadrul sistemului CAM se află FMS - Flexible Manufacturing System (Sistemul Flexibil de FabricaŃie). Acesta se defineşte diferit de la o Ńară la alta, dar în esenŃă este o unitate de producŃie capabilă de a fabrica o gamă (familie) de produse discrete cu o intervenŃie manuală minimă. El cuprinde posturi de lucru echipate cu capacităŃi de producŃie (maşini-unelte cu comandă numerică sau alte utilaje de asamblare sau tratament) legate printr-un sistem de manipulare a materialelor, în scopul deplasării pieselor de la un post de lucru la altul, funcŃionînd ca un sistem integrat cu comandă complet programabilă .

Progresul rapid din domeniul industriei de calculatoare a condus la extinderea ariei de utilizare a calculatoarelor, la un cost acceptabil, pentru conducerea maşinilor-unelte cu comandă numerică - MUCN. Acest lucru a fost determinat şi de tendinŃa din ce în ce mai accentuată de a mări gradul de automatizare şi control a proceselor de prelucrare şi de a realiza linii de fabricaŃie, companii automate conduse prin calculator.

În funcŃie de capacitatea calculatorului utilizat şi a modului de acŃiune există două tipuri de sisteme de comandă prin calculator a maşinilor-unelte:

1. sisteme CNC-Computerized Numerical Control, care utilizează calculatoare de capacitate mică pentru comanda unei singure maşini-unelte sau mai multe maşini identice pe care se execută aceleaşi operaŃii printr-un program rigid;

2. sisteme DNC-Direct Numerical Control, care utilizează calculatoare de capacitate mare pentru comanda centralizată a unui grup de maşini-unelte printr-un program flexibil (interactiv).

CATIA v5 este disponibilă atât pe platforme Windows, cât şi UNIX. Împreună cu cele zece noi produse încorporate în această nouă versiune (lansată în 17.11.2000 la Paris) CATIA ajunge la un număr de 60 de programe. Aceste aplicaŃii pot fi folosite în design mecanic, analiza comportării pieselor, proiectarea echipamentelor, simularea diverselor procese de mişcare, studierea comportamentului pieselor în diverşi factori de mediu.

Cu aceste noi facilităŃi, CATIA v5 acoperă toate stadiile de proiectare şi producere ale unui echipament. Asigurând o maximă productivitate, acest produs cu capabilităŃi unice de modelare poate integra aplicaŃii asociate. Din aceste motive CATIA este folosită ca o platformă standard în mai multe domenii.

În industria aerospaŃială CATIA şi ENOVIA sunt considerate un standard, având peste 22.000 de posturi de lucru. IBM este consultant, asigurând service-ul sau chiar oferind un sistem integral primelor 12 firme producătoare de avioane comerciale din lume. Dintre acestea se pot menŃionaŃ Airbus, Boing, Bombardier, Eurocopter şi Lockheed Martin.

SoluŃiile CATIA ale IBM PLM (Product Lifecycle Management), figura 5.3., asigură o dezvoltare foarte rapidă în industria producătoare de automobile, prin micşorarea timpului în care este creat un nou model. Astfel CATIA a fost aleasă de 20 din primii 30 de producători mondiali de automobile. Cele trei segmente beneficiare ale noului produs CATIA v5r5 sunt: Formula 1, producătorii de automobile, producătorii de autobuze şi camioane.

În formula 1 CATIA este folosită de Ferrari, McLaren, Honda, Mercedes şi alŃii. Acest produs este folosit în industria producătoare de locomotive, vagoane şi alte echipamente pentru căile ferate, în industria producătoare de nave şi echipamente pentru navigaŃie. De asemenea, ea este considerată soluŃia ideală în producerea de echipamente electrice şi electronice, fiind folosite de firme precum IBM, Panasonic, Sony, Samsonite, LOreal, Grunding şi altele. Este un produs ideal pentru construcŃia şi optimizarea matriŃelor, ştanŃelor şi sculelor din domeniul construcŃiilor de maşini.

Fiecare dintre companiile beneficiare au un mare avantaj cu CATIA v5 datorită faptului că este foarte uşor de utilizat, are o flexibilitate şi o scalabilitate crescută, iar capturarea şi reutilizarea cunoştinŃelor duc la o creştere a productivităŃii, la o reducere a costului şi, în final, la o competitivitate sporită a companiei.

ENOVIA este un Portal de Internet care face parte din soluŃiile e-business ale Product Lifecycle Management. Cu ajutorul acestui Portal există posibilitatea de colaborare în timpul dezvoltării unui produs în faza de design. Astfel, producerea unui echipament poate dura mult mai puŃin prin participarea inginerilor şi a beneficiarilor la noul produs. Datorită faptului că toate informaŃiile sunt vehiculate prin Internet, timpul de decizie şi transport este redus dramatic.

Figura 3. Conceptul PLM (Product Lifecycle Management) al CATIA V5 Dezvoltarea tehnicilor CAD (Computer Aided Design) şi CAE (Computer Aided

Engineering) crează noi posibilităŃi pentru o integrare semnificativă a consideraŃiilor de fiabilitate încă de la începutul procesului de proiectare a ştanŃelor şi matriŃelor.

Răspândirea staŃiilor şi reŃelelor de calculatoare, a metodelor avansate de simulare pe computer, oferă inginerilor proiectanŃi şi specialiştilor din fiabilitate posibilitatea de a utiliza datele şi metodele de analiză în timpul proiectării, pentru a:

• Evalua diferitele caracteristici de fiabilitate, pe măsură ce ştanŃele sau matriŃele sunt

create într-un mediu de modelare CAD; • Identifica modurile de defectare şi analiza defectele pentru predicŃia fiabilităŃii prin

utilizarea simulării pe computer, înaintea fabricării şi testării prototipului ştanŃei sau matriŃei; • Simularea procesului de fabricaŃie împreună cu anticiparea efectului schimbărilor

din proiectare asupra costului si eficienŃei procesului de producŃie; • Găsirea şi aplicarea unor reguli care să ajute inginerii proiectanŃi în demersurile de

optimizare a caracteristicilor de fiabilitate cu alte caracteristici de performanŃă ale ştanŃelor şi matriŃelor.

Deşi datele referitoare la sistemele mecanice sunt relativ reduse, prin adaptarea metodelor de simulare şi a pachetelor CAD existente, se poate crea un mediu de lucru astfel încât acestea să devină parte integrantă a proiectării mecanice pentru fiabilitate.

Pentru proiectarea ştanŃelor şi matriŃelor se pot folosi metodele avansate de simulare şi pachetele CAD pentru modelare geometrică, analiză structurală, analiză dinamică, analiză termică, analiza preciziei proiectării etc.

În prezent, unele dintre aceste metode sunt utilizate în departamentele de proiectare, dar este necesară adaptarea, integrarea şi aplicarea acestor metode atât de inginerii proiectanŃi, cât şi de specialiştii din fiabilitate.

Utilizarea noilor metode CAD/CAE conduce la îmbunătăŃirea proiectării ştanŃelor şi matriŃelor, prin implicarea specialiştilor din fiabilitate în proiectarea acestora, ceea ce oferă:

- Utilizarea de către inginerii proiectanŃi a rezultatelor analizei pentru fiabilitate şi a optimizării;

- Utilizarea tehnicilor de simulare de la începutul proiectări; - Creşterea capacităŃilor de organizare a fluxului de date, reducerea timpilor de feed-

back şi asigurarea reactualizării automate a bazei de date integrate; - ÎmbunătăŃirea proiectării, prin implicarea specialiştilor din fiabilitate în procesul de

proiectare, atât direct cât şi prin implementarea algoritmilor de proiectare pentru fiabilitate utilizaŃi de către proiectanŃi;

- ÎmbunătăŃirea semnificativă a comunicării şi transmisiei datelor între proiectanŃi şi specialiştii din fiabilitate.

PotenŃialul imediat pentru aplicarea metodelor CAD/CAE în proiectarea pentru fiabilitate a ştanŃelor şi matriŃelor depinde de utilizarea:

- Graficii bazate pe staŃii de lucru care permite interacŃiunea proiectării CAD cu metodele de simulare, la costuri moderate;

- StaŃiilor de lucru puternice, dotate cu capacităŃile ultimelor generaŃii de computere, la costuri convenabile;

- ReŃelelor de computere dotate cu soft-uri care să permită utilizarea integrală a staŃiilor de lucru şi a serverelor, ca şi accesul în timp scăzut la bazele de date centrale;

- TranziŃia industriei CAD spre producerea de sisteme de proiectare asistată de calculator, prin care să se poată crea modele geometrice care să suporte analiza şi simularea proiectării.

1

PORTRETUL ROBOT AL ŞEFULUI DE VÂNZ ĂRI

ConstanŃa Alecu Chioseaua

PerfecŃionarea nu poate fi opŃională; este un lucru obligatoriu ca să supravieŃuieşti!

Dacă te gândeşti că este uşor să devii şef de vânzări iată câteva lucruri la care iŃi propun să te gândeşti: A fi şef de vănzări înseamnă mai mult decât a încheia tranzacŃii şi a stabili legături. Oamenii pe care îi ai în subordine trebuie să înveŃe ceva de la tine. Nu poŃi conduce eficient dacă exerciŃi un control total asupra colegilor. Dacă eşti un foarte bun vânzător nu inseamnă că poŃi fi la fel de bun şef de vânzări. Acesta este un lucru pe care trebuie să îl înveŃi.

Cea mai mare greşeală pe care o comit majoritatea companiilor este că işi avansează oamenii de vânzări valoroşi în funcŃia de manager neŃinînd cont de faptul că poate aceştia nu sunt calificaŃi pentru acest lucru, nu au nici cea mai mică idee despre ce înseamnă să lucreze cu oamenii. A fi persoană eficientă în vânzări şi a fi manager eficient nu este acelaşi lucru. Făcând această greşeală multe companii au ca rezultat pierderea unui om valoros în vânzări şi câştigarea unui manager ineficient.1

Cei mai mulŃi proaspăt şefi de vânzări urmăresc evoluŃia acŃiunilor cheie, stabilesc planul de vânzări şi omit să le comunice vânzătorilor ce aşteaptă de la ei. Conducerea echipelor este bazată pe intimidare, nu pe motivare. Astfel de şefi de vânzări sunt uşor de observat pentru că de cele mai multe ori se pierd în preocupările lor şi iau contact cu echipa doar pentru a verifica dacă s-au atins planurile de vânzări şi nu pentru a le oferi îndrumare.

Pentru că se lucrează direct cu oamenii, adoptând decizii, iniŃiind acŃiuni care influenŃează comportamentul decizional şi acŃional al altor persoane, consider că este foarte important ca şeful de vânzări să poată comunica uşor, să se facă repede înŃeles, să fie convingător şi orientat spre realizarea obiectivelor firmei. Trebuie să fie inteligent (gândire logică, memorie, capacitate de analiză şi sinteză), să fie capabil să organizeze şi să conducă activitatea, să aibă capacitate de a prelucra informaŃiile, de a le interpreta şi de a le valorifica prin luarea de decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali, să fie corect, tenace, serios, să aibă atitudine principială în relaŃiile cu oamenii. Trebuie să fie obiectiv în aprecierea şi analiza situaŃiilor economice, financiare şi sociale, să fie receptiv, cu spirit de echipă (sincer, dispus la colaborare).

Comunicarea eficientă presupune stăpânirea anumitor abilităŃi esenŃiale. Cele mai importante tehnici şi abilităŃi care stau la baza comunicării eficiente sunt: încrederea interpersonală, ascultarea, feedback-ul, formularea şi reformularea întrebărilor, comunicarea nonverbală. Ascultarea, alături de vorbire, scriere şi citire este o componentă a procesului de comunicare. Ascultarea - parte integrantă a procesului de comunicare - reprezintă cheia spre comunicarea eficientă. Limbajul este cel mai direct mijloc de comunicare umană. Vorbirea este o

1 http://www.lmi.ro/newsletter/?nwid=17&aid=42 [fi şier descarcat la data de 01.12.2010, ora 18:20 ]

2

cale de exprimare a unei persoane şi de manifestare a sentimentelor sale. Ascultarea, pe de altă

parte, este un proces de înţelegere a altora2

Vânzarea este activitatea de a convinge un client să cumpere un produs sau serviciu plătind, în schimb, bani sau un alt produs sau serviciu. Este o activitate care începe cu primul contact cu clientul şi se încheie când produsul vândut ajunge în posesia clientului şi plata ajunge în posesia vânzătorului.

Prezentarea produselor, făcuta într-un mod profesional, este o acŃiune complexa (chiar dacă se vând agrafe de birou), delicată (chiar dacă se vând basculante) şi care refuză repetările, automatismele, (chiar daca se vinde unul şi acelaşi produs).

Deşi fiecare are un stil propriu în procesul vânzării, anumite elemente de bază trebuie să se regăsească în orice prezentare. Altfel spus, indiferent de caracteristicile stilului propriu (cum anume se spune), este obligatorie folosirea corectă a elementelor de bază ale unei bune prezentări (ceea ce se spune).

Din activităŃile unui şef de vânzări: • identifică şi contactează potenŃiali clienŃi în vederea remiterii ofertei, negocierii,

încheierii şi executării contractelor • prospectează piaŃa şi aduce noi clienŃi • stabileşte şi menŃine relaŃii cu clienŃii din portofoliu • analizează cerinŃele potenŃialilor beneficiari • pregăteşte ofertele comerciale

• acordă asistenţă din punct de vedere tehnic şi comercial clienŃilor şi potenŃialilor

clienţi

• raportează conducerii societăţii informaţiile obţinute de la clienŃi privind concurenţa,

preŃuri ale acesteia, calitate, produse noi • efectuează prezentări de produse, prezentări tehnice şi demonstraŃii • participă la negocieri comerciale • particularizează oferta de produse şi servicii pentru fiecare potenŃial beneficiar • menŃine contacte permanente cu reprezentanŃii beneficiarilor • participă la organizarea unor acŃiuni promoŃionale: târguri, expoziŃii, campanii

publicitare

2 Andreea DubiŃ, Anita-Adelina Leescu, RelaŃii publice de carieră, AbilităŃi de ascultare activă in carieră, Bucureşti, Editura Eurolobby, 2010, p. 56

3

• reprezintă organizaŃia în faţa clienţilor şi a potenţialilor clienţi conform delegaţiei

primite

• colaborează cu ceilalţi angajaţi ai firmei

• colaborează cu serviciul financiar-contabil pentru confirmarea evidenţei încasărilor

de la clienţii din portofoliu

Înainte de a fi şef de vânzări, sunteţi vănzător. Iată acele elemente care nu trebuie să

lipsească dintr-o prezentare de succes:

• Treceţţţţi imediat la subiect. Potenţialul client doreşte să cunoască mai bine produsul care

ar urma să fie cumpărat. Pe cât de rapid veţi incepe prezentarea, pe atât de destinsă va fi

atmosfera în care veţi discuta.

• Fiţţţţi prietenos şi degajat. Trebuie să stabiliţi un canal de comunicare interumană, altfel

nu va exista nici o vănzare (dacă cel vizat nu vă place sau nu are încredere în dvs., nu va

4

cumpăra, indiferent ce îi oferiţi spre vânzare). Tot atunci veţi putea obţine informaţii de

ordin personal, care trebuie memorate pentru contractele viitoare

• Puneţţţţi problema in termenii avantajelor pe care le oferiţţţţi, in loc să înşira ţţţţi o

grămada de chestii plicticoase despre produsul dvs. Vorbiţi-i potenţialului client

despre foloasele pe care produsul sau serviciul oferit le-ar putea aduce lui însuşi sau

clienţilor săi. Oamenilor nu le pasă de ceea ce faceţi, dar devin brusc interesaţi dacă ceea

ce faceţi poate să le aducă lor beneficii. De aceea, incepeţi să vă prezentaţi produsul de

pe poziţia „sunt aici ca să vă ajut", şi nu din postura „sunt aici ca să vă vând ceva".

• Fiţţţţi dinamic si entuziast. Aceste stări sunt contagioase, iar o atmosferă tonică este o

atmosferă prielnică vânzărilor.

• ÎncercaŃi să smulgeţţţţi un zâmbet clientului. DispoziŃia lui faţă de dvs. va deveni

automat una favorabilă.

5

• FolosiŃi propoziţţţţiile de forţţţţa si termenii de specialitate din domeniul de activitate al

clientului. Folosirea unui limbaj adecvat - de preferinţă, chiar a jargonului meseriei -

conferă potenţialului client siguranţa că dvs. chiar ştiţi nu numai ceea ce vindeţi, ci şi

necesităţile specifice activităţii pe care el o desfăşoară. Propoziţiile de forţa, sigure si

afirmative, induc mesajul că eventuala achiziţie este sigură si profitabilă.

Buna funcţionare a comunicaţiilor este hotărâtoare in domeniul organizării

vânzărilor. Vânzătorul este persoana care se află în cel mai strâns contact cu

cumpărătorii, cu procesele de distribuţie şi cu piaţa. Dacă el nu este informat despre

obiectivele, problemele, politica comercială şi eforturile speciale ale întreprinderii din

care face parte, atunci el nu-şi poate desfăşura activitatea în bune condiţii.3

• Spuneţţţţi de ce sunteţţţţi dvs. diferit, in loc să spuneţţţţi ceea ce sunteţţţţi, pur si simplu. Dacă

cineva cumpară, de exemplu, un copiator, el crede că toate copiatoarele sunt la fel.

3 Silvia Olaru, Politici de marketing, Bucureşti, Editura România de mâine, 2008, p. 199

6

Arătaţi-i că ceea ce-i oferiţi nu este exact la fel cu alte produse din aceeaşi gamă. Dar nu

folosiţi cuvântul „concurenţa"! Înlocuiţi-l cu termeni de genul "producator standard" sau

„produs obişnuit". Faceţi-l pe interlocutor să simtă că dacă ar cumpăra din altă parte ar fi

greşeala vieţii lui, dar pentru aceasta fiţi imaginativ, nu mincinos!

• Există o singură persoana care contează: cea a potenţţţţialului client. Vorbind în funcţie

de nevoile şi interesele lui, se stabileşte automat cea mai potrivită tonalitate a discuŃiei,

capabilă să netezească drumul spre încheierea tranzacţiei.

• Puneţţţţi întrebări inteligente. Aceasta este cea mai sigură cale pentru a vă construi

credibilitatea şi a obţine încrederea interlocutorului. Prin simpla adresare a unor întrebări,

puteţi obţine informaţii importante, puteţi crea interes, puteţi căpăta încrederea, puteţi

estima măsura şi maniera în care poate fi abordat viitorul (posibil) client. Dar întrebările trebuie să fie atent pregatite din timp.

7

• Identifica ţţţţi dorin ţţţţele personale si ambiţţţţiile în afaceri ale clientului. Veţi putea

construi, astfel, o relaţie interpersonala suficient de solidă. Uneori, între cele două

categorii de ţeluri există o strânsă legătură. Succesul unei vânzări constă in folosirea

adecvata a unor cuvinte, atitudini şi imagini. Cănd aceste elemente au fost îndeplinite şi vrei să fii şef de vânzări, nu neglija următoarele

aspecte: 1.Devino un lider al schimbării

Orice organizatie trebuie să fie pregătită să abandoneze o parte din activitatea ei, un

produs care „nu merge”. Şefii de vânzări buni sunt lideri ai schimbării, pe care o anticipează şi

chiar o propun. O afacere nu este o serie de predictii logice a ceea ce urmeaza să se întâmple. În

zilele noastre afacerile sunt rezultatul necontrolabil al unor revoluŃii simultane în domeniile economic, financiar şi tehnologic. Şeful de vânzări trebuie să ştie să înfrunte cu calm haosul, să

îmbrătişeze cu entuziasm schimbarea şi să conducă echipa prin toate schimbările care ar putea

apărea in cale, fie acestea schimbări de produse comercializate sau optica asupra modului de prezentare. . 2. Câştigă-le încrederea!

Oamenii care lucrează în vânzări nu sunt foarte atenţi la ce le spune şeful lor. Sunt atenţi

la ce face acesta! Încrederea este cea care crează relaţiile. Nu iţi schimba punctul de vedere in

8

funcţie de persoana care a intrat ultima la tine în birou. Cântăreşte toate informaţiile şi păstrează-

ţi cuvântul dat! Dacă stabileşti reguli şi termene limită fii primul care le respectă. Programezi

întâlniri, Ńine-le, altfel vor lua în glumă data viitoare acest lucru. Arată-le că lucrezi pentru binele echipei şi eşti gata să mergi până în pânzele albe dacă este nevoie pentru ei. Ai făcut o greşeală?

Nu încerca să o acoperi: recunoaşte-o şi asumă-ţi responsabilitatea. Dacă începi să te plângi, ai o

atitudine urâtă, faci comentarii răutăcioase sau abuzive, încerci să minţi şi să păcăleşti, le vei

trăda încrederea şi nu vei avea altceva decât o echipă demoralizată şi nemotivată. 3. Dă feedback

De multe ori şi cei mai buni vânzători încetează să mai muncească din greu dacă şeful lor nu le dă feedbackuri obiective. Fără o încurajare, o sărbătorire a unei victorii, oamenii vor incepe să se intrebe "de ce muncesc atât de mult?" şi asta se va vedea în productivitatea lor. Acordând mereu feedback, oamenii vor şti unde se află, care este rolul lor, vor avea încrederea că sunt nişte profesionişti şi că trebuie să rămâna aşa sau să fie chiar mai buni. Chiar şi criticile constructive sunt un feedback atunci când ceva nu a mers bine, însă formulate în aşa fel încât să ofere un impuls celuilalt de a schimba ceea ce nu a mers bine. Ai grijă să nu devii genul de şef care prin

feedback întelege "trebuie să faci mai mult data viitoare; a fost bine, dar nu de ajuns; ceilalţi ar fi

făcut mult mai bine cu resurse mai puţine şi cu mai multă imaginaţie".

4. Creşte-le entuziasmul

Doreşte-ţi ca vânzătorii din subordine să fie fericiţi şi să lucreze cu entuziasm. Stabileşte

o competivitate creativă între ei, nu demoralizantă. Atunci când treceţi prin perioade grele,

9

găseşte modalităţi prin care să faci ca totul să pară mult mai uşor şi mai amuzant (pune-i să joace

roluri şi să formeze echipe inspirându-se din emisiuni tv, sau filme etc şi astfel să încerce să

găsească soluţii, să câştige marele premiu, să ajungă la o comoara ş.a.m.d ). Oamenilor le place

să se joace oricând. Iar dacă ştii să îmbini acest lucru cu problemele reale, atunci vei vedea că

oamenii tăi vor munci cu entuziasm, nu vor mai vedea doar greutăţile problemei, ci vor găsi noi

oportunităţi de vânzare, de exemplu vor avea inspiraţia de a găsi produsul substitut celui pe

care nu-l au în stoc. Şi nu uita ca şi tu să faci parte din echipă, nu să fii cel care stă deoparte

observator, pentru că se vor simţi stânjeniţi.

5. Implică-te

Mulţi vânzători sunt extrem de preocupaţi de eforturile lor şi mai puţin de rezultate. Sunt

preocupaţi de ce ar trebui sau ar vrea să facă pentru ei şeful de vânzări. Secretul unui şef de

vânzări de succes este să se implice şi să fie foarte vizibil pentru proprii clienţi şi foarte accesibil

pentru echipa sa. Nu te adânci în hârtii şi nu te ascunde în birou până când uiţi cum muncesc

10

oamenii. Arată-le practic ce trebuie să facă, nu da indicaţii prin bileţele sau rapoarte.

6. Creşte şi dezvoltă-ţţţţi echipa

Trăim într-o lume bazată pe cunoaştere, unde informaţia creşte şi se schimbă cu viteza

luminii. Acest lucru creează noi provocări. Oamenii de vânzări au acces mai mare la universul de

cunoştinţe al companiei decât clienţii, însă aceştia din urmă îşi cunosc mai bine situaţia.

Consider că cea mai bună strategie a unui şef de vânzări ar fi să îi încurajeze pe vânzători să

petreacă cât mai mult timp învăţând despre situaţia clienţilor lor şi apoi să caute cât mai adânc

soluţii care să se şi potrivească clienţilor.

7. Condu-ţţţţi oamenii spre perfecţţţţionare fără sfârşit

Excelenţa in vânzări înseamnă angajarea fiecarui vânzător într-un proces continuu şi

nesfârşit de perfecţionare. Este foarte uşor pentru un şef de vânzări să implementeze câteva

schimbări rapide şi utile; este dificil însă să facă acest moment să dureze. De de? Deoarece îşi face de cele mai multe ori griji pentru cum să îşi atingă obiectivele lunare, trimestriale, ce

11

presupun inovaţie, schimbări în ultimul minut în strategia de vânzări şi care adesea omoară ideea

de perfecţionare continuă. Există diferenţe subtile însă profunde între inovaţie şi perfecţionare

permanentă. Inovaţia cere paşi mari care să ducă la reuşită şi rezultate rapide. Perfecţionarea

continuă depinde de paşii mărunţi, de simţul comun convenţional, acordă o mare atenţie

procesului şi eliberează rezultatele în doze mici de-a lungul timpului. Aş zice că orice detaliu al

obiectului sau serviciului oferit spre vânzare trebuie cunoscut, de la formă, îmbunătăţiri recente,

utilizări, până la service sau garanţie. Aşa că, indiferent cât de bine faci alte lucruri, dacă

confuzi inovaţia cu îmbunătaţirea rişti să fii dezamăgit.

Propun şi 5 zone pe care te poţi concentra pentru a îmbunătăţi eforturile de perfecţionare

continuă:

- Îmbunătăţeşte-ţi metodele de măsurare. Cântărirea mai atentă a activităţii duce la

aprofundarea şi înţelegerea mai bună a lucrurilor care aduc rezultate pozitive.

12

- Îmbunătăţeşte-ţi procesul de vânzare. Priveşte fiecare componentă şi caută împreună cu

echipa ta modalităţi mai bune de executare a fiecarei sarcini. Aruncă-ţi o privire la procesul de

management. Cât timp petreci cu top perfomerii, ajutându-i să faca mai bine lucrurile, să

muncească mai eficient, să prindă mai multe oportunităţi? Dar cât timp investeşti în vănzătorii

mai slabi care sunt incapabili să crească? Aceştia trebuie determinaţi să se dezvolte!

- Cum iţi motivezi oamenii? Întreabă-ţi oamenii "Cum mă descurc?" sau "Cum pot să te ajut

să câştigi?" sau "Cum pot să te ajut să creşti?". Nu trebuie decât să întrebi. Îţi vor spune singuri

unde trebuie făcute îmbunătăţiri sau schimbări, şi asta va fi spre folosul firmei.

- Angajează-te pe tine însuţi la perfecţionare continuă.

- În general, în vânzări, motivele pentru care clienţii sunt pierduţi sunt identificate din

reclamaţiile depuse de clienţii nemulţumiţi sau din chestionare, însă este posibil ca mulţi să-şi

schimbe furnizorii din alte motive. Ideal este ca atunci când pierzi un client, acesta să fie

13

contactat şi chestionat despre motivele migrării sale. Desigur că sunt şi clienţi care pleacă din

motive obiective (se mută din localitate sau din ţară, dau faliment, bugetul se micşorează etc.),

însă cei mai mulţi pleacă spre alţi furnizori, din motive care trebuie cunoscute cât mai repede.

Dacă se intervine asupra deciziei acestora de a migra spre alţi furnizori, imediat, prin

eliminarea motivelor care au cauzat această stare de fapt, şansele ca aceştia să redevină clienţi

sunt ridicate. Aceştia vor fi impresionaţi şi de faptul că firma furnizoare le va arăta cât de

importanţi sunt pentru ea. Consider că trebuie intervenit asupra clienţilor înainte ca aceştia să ia

decizia de a părăsi furnizorul. Încearcă să le arăţi întotdeauna cât de mult contează pentru tine şi

firma ta ca ei să fie mulţumiţi pe deplin.

14

Necunoaşterea pieţei, ignorarea nevoilor consumatorilor, dezinteresul pentru cercetarea

trebuinţelor clientelei sunt o sursă sigură de eşec. La fel de sigură este şi lipsa de realism

exprimată în automulţumirea exagerată. Cei care exagerează, care consideră că nu mai au ce

învăţa după obţinerea unor succese, parcurg traseul pe care un teoretician îl exprima plastic prin

drumul reversibil de la nimic la apogeu şi invers. 4

Organizaţiile sunt făcute pentru a genera profit. Impactul pe care îl are o companie asupra

clienţilor săi depinde de performanţele pe care le atinge şi performanţele depind de două

variabile:

-organizarea internă (regulile şi procedurile interne impuse angajaţilor) şi

-cultura organizaţională (cât de mult cred angajaţii în aceste reguli).

4 Maria Moldoveanu , Emilian M. Dobrescu, Ştiinţa afacerilor, Editura expert, Bucureşti, 1995, p. 126

15

Apreciez că relaţiile cu colaboratorii trebuie să se desfăşoare pe baza unor principii cum

sunt comunicarea, cooperarea, competiţia, dar şi recunoaştera profesionalismului şi a interesului

celuilalt. Persoanele care se află la conducerea unei companii şi care au ca obiectiv principal

realizarea de profit, sunt direct interesate ca „lucrurile să meargă” în organizaţia pe care o

conduc. Iar lucrurile „merg” doar atunci când structurile organizaţiei (procesele interne, fluxul

de informatii şi documente, regulile de lucru, atribuţiile şi responsabilitaţile angajaţilor descrise

în fişele de post ) corespund cu ceea ce gândesc şi cum percep angajaţii că „merg lucrurile” în

compania pentru care lucrează.

Colaborarea interdepartamentală este cel mai simplu mod de face ca informaţii utile de la

nivelul vânzărilor să fie preluate de departamentul marketing sau achiziţii. De exemplu, o

informaţie asupra preţului din piaţă la un anumit produs, poate să ducă la modificări ale preţului

16

produselor firmei. Fie că preţul creşte sau scade, modificarea va avea efect asupra

cumpărătorilor, a concurenţilor, a distribuitorilor şi a furnizorilor.

În figura 1.1 sunt ilustrate modalităţile în care o firmă poate să evalueze şi să

reacţioneze la reducerea de preţ pe care a operat-o un concurent.

Concurentul a redus

ţul?

Menţinem preţul curent;

17

Nu

Da

18

Preţul mai scăzut va

Reducem preţul

Sporim calitatea percepută

Da

19

Poate/trebuie să luăm

măsuri eficace?

Îmbunătăţim calitatea şi

Nu

Da

20

Lansăm o ”marcă de atac”, cu

preţ scăzut

21

Figura 1.1 Evaluarea şi reacţia la modificările de preţ operate de un concurent5

În ceea ce priveşte activitatea promoţională, aceasta reprezinta un demers de natură

comunicaţională riguros planificat, realizat pe o perioadă determinată de timp sub forma unor

campanii în cadrul cărora, cu ajutorul unor tehnici specifice (publicitate, promovarea vânzărilor,

relaţiile publice, marketing direct şi forţa de vânzare), se acţionează în vederea realizării unor

obiective legate de notorietatea sau imaginea unui produs, serviciu sau organizaţie, sau pentru

stimularea publicului-ţintă de a adopta un anumit comportament, toate acestea cu scopul de a

contribui la maximizarea profitului organizaţiei pe termen scurt, mediu sau lung.6

5 Sursa: adaptare după Philip Kotler, Gary Armstrong, Principiile marketingului, Editura Teora, Ediţia a IV-a, 2008

6 Popescu, I. C., Comunicarea în marketing, ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p. 19

22

Consider că relaţiile publice „furnizate” la nivelul vânzărilor pot avea un puternic impact

asupra conştiinţei publicului, la un preţ de cost mult mai scăzut decât ar putea s-o facă

publicitatea comercială prin reclame. În concluzie firma nu trebuie să plătească pentru spaţiul de

difuzare obţinut prin activitatea de relaţii publice, în mijloacele de comunicare în masă – nu

plăteşte decât salariile personalului angajat.

Managementul forţei de vânzare fiind procesul de analiză, planificare, implementare şi

control al activităţilor forţei de vănzare, cuprinde conceperea structurii şi a strategiei forţei de

vânzare, urmată de recrutarea, selectarea, instruirea, remunerarea, coordonarea şi evaluarea

angajaţilor din vânzări ai firmei.

În zilele noastre, majoritatea angajaţilor din vânzări trebuie să fie profesionişti bine

educaţi şi bine instruiţi în ceea ce fac, care să se străduiască să creeze şi să cultive relaţii de

23

durată cu clienţii. Ei trebuie să-i asculte cu atenţie pe clienţi, să le evalueze necesitaţile şi să

organizeze eforturile depuse de firmă pentru a rezolva problemele clienţilor.

În concluzie, forţa de vânzare, condusă de şeful de vânzări, serveşte drept verigă

hotărâtoare între firmă şi clienţii ei. În multe cazuri, angajaţii din vânzări îi servesc pe ambii

„stăpâni” : pe vânzător şi pe cumpărător. Mai întâi, ei trebuie să reprezinte firma în faţa

clienţilor : găsesc şi cultivă clienţi noi şi comunică informaţii despre firmă şi despre produsele şi

serviciile ei; vând produsele firmei, abordându-i pe clienţi, prezentându-le oferta, răspunzând la

obiecţii, negociind preţuri şi condiţii şi încheind vânzări. În plus, angajaţii din vânzări se ocupă

să ţină legătura cu clienţii şi desfăsoară activităţi de cercetare a pieţei şi de strângere a unor

informaţii utile pentru firmă.

24

În acelaşi timp, angajaţii din vânzări trebuie să-i reprezinte pe clienţi în faţa firmei,

acţionând din interior ca „promotori” ai intereselor clienţilor şi gestionând relaţia dintre

cumparător şi vânzător. Ei sunt cei care preiau sesizările şi nemulţumirile clienţilor,

transmiţându-le în interiorul firmei, către cei în măsură să le soluţioneze. Tot ei află ce nevoi au

clienţii şi colaborează cu personalul de marketing şi cu celelalte departamente ale firmei, în

crearea unei valori superioare pentru client. Conform unor concepţii mai vechi, angajaţii din

vânzări trebuie să-şi facă griji doar în privinţa realizării a cât mai multe tranzacţii, lăsând în

seama firmei să se preocupe de profit, dar în accepţiunea modernă, angajaţii din vânzări nu se

pot mulţumi doar cu a produce vânzări – în colaborare cu celelalte categorii de angajaţi,

rezultatul muncii lor trebuie să fie satisfacerea clientului şi realizarea profitului pentru firmă.

25

BIBLIOGRAFIE

1. Dobrescu M. Emilian -coordonare generala, Relaţii publice de carieră, Bucureşti, Editura

Eurolobby, 2010

2. Kotler Philip, Armstrong Gary, Principiile marketingului, Editura Teora, Ediţia a IV-a,

2008

3. Moldoveanu Maria, Dobrescu M. Emilian, Ştiinţa afacerilor, Editura expert, Bucureşti,

1995

4. Olaru Silvia, Marketing-Teorie şi aplicaţii , Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2006

5. Olaru Silvia, Politici de marketing, Bucureşti, Editura România de mâine, 2008

6. Popescu, I. C., Comunicarea în marketing, ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura

Uranus, Bucureşti, 2003

REFERAT

RELAłIILE PUBLICE ÎN ORGANIZAłIILE NEGUVERNAMENTALE

RITCOF IONELA

ABSRACT Legătura dintre performanŃa organizaŃiei şi imaginea ei în mediile relevante, a demonstrat că este important să se acorde o cât mai mare atenŃie gestionarii imaginii organizaŃiei. Modul în care se promoveaza imaginea, se creeaza imaginea şi valoarea metodelor de evaluare a imaginii organizaŃiilor condiŃionează capacitatea acestora de a se gestiona. Un punct important în construirea imaginii unui ONG este consolidarea identităŃii acesteia în mentalul publicului relevant, responsabilitate care aparŃine departamentului de relaŃii publice. Această constientizare a necesităŃii punerii în practică a unor strategii ample care urmăresc ,,crearea unui climat pozitiv, marcat de credibilitate şi încredere, crearea unei imagini distincte şi clare în mediul social relevant şi sferele de interes, creşterea numarului de membrii şi susŃinători loiali ai organizaŃiei, creşterea succesului pe piaŃa prin captarea atenŃiei, bunăvoinŃei şi încrederii publicului’’, a dus in ultimii ani la o evoluŃie pozitivă din punct de vedere al relaŃiilor publice în ONG. Se poate observa totuşi că între teoria şi practica relaŃiilor publice există o diferenŃă care ar trebui să dea de gandit specialiştilor în PR. În timp ce definiŃiile relaŃiilor publice vorbesc despre comunicare bidirecŃională şi echilibrată, între organizaŃie şi publicurile sale, în practică tot mai multe organizaŃii folosesc termenul de ,,relaŃii publice’’ pentru a denumi acŃiuni de comunicare care nu au nici o legatura cu interesul reciproc al părŃilor implicate. Acest comportament poate fi reliefat de expresia celebră a preşedintelui american Richard Nixon,care atunci când a fost informat cu privire la declanşarea scandalului Watergate, a spus:’’Let’s PR it’’. Printre cei mai importanŃi indincatori ce trebuiesc urmăriŃi de departamentul de relaŃii publice sunt: fluxul comunicării, calitatea informaŃiei transmise şi valoarea de adevăr a acesteia, poziŃia celor implicaŃi în procesul de comunicare. INTRODUCERE În ultimele două decenii, în România a crescut numărul de organizaŃii guvernamentale. Acestea s-au implicat în activitaŃi de interes general,comunitar şi au luat atitudine în chestinui de interes public, aducând o contribuŃie importantă la modernizarea scocietăŃii. Prin activităŃile pe care le desfăşoară organizaŃiile neguvernamentale au preluat, având în vedere resursele reduse ale statului post-decembrist, funcŃii şi roluri care înainte de 1989 reprezentau atribuŃii exclusive ale administraŃiei de stat, ele devin astfel un liant între stat şi societate, un actor important al promovării valorilor democratice si a schimbărilor sociale. ONG-urile pot acoperi anumite nevoi ale comunităŃii mai bine si mai ieftin decât o poate face sectorul public, ele furnizează, de asemenea, numerose servicii, de la educaŃie , la servicii sociale şi de sanătate. Chiciudean Ion, Tones Valeriu ,Gestionarea crizelor de imagine, Bucureşti, Editura comunicare.ro, 2002, p.19

ONG-urile sunt organizaŃii din sfera societăŃii civile, care activează ca persoane juridice şi sunt independente în raport cu orice autoritate publică. Pentru organizaŃiile neguvernamentale se utlizează o terminologie specifică:

• organizaŃii neguvernamentale; • organizaŃii non-profit; • asociaŃii secundare (de rudenie, entice şi cetaŃenie); • aociaŃii voluntare; • grupuri de presiune.

ONG-urile sunt asociaŃii sau fundaŃii non-profit; termenul de non-profit indică, de fapt că profitul înregistrat la sfârşitul anului nu va fi folosit pentru uzul personal al uneia sau mai multor persoane din cadrul organizaŃiei, ci este destinat desfăşurarii acŃiunilor menite să ducă la atingerea scopului generic al organizaŃiei.Cea mai mare parte a veniturlor ONG-urlilor se obŃine din sponsorizări, donaŃii sau finanŃări nerambursabile şi în foarte mică măsură din activităŃi economice generatoare de venituri.

Fiecare organizaŃie neguvernamentală trebuie să îşi definească misuinea, scopul, viziunea, precum şi obiectivele pe termen lung. Domeniile de activitate în care se implică ONG-urile sunt: servicii sociale, protecŃia copilului, drepturile omului, educaŃie civică, dezvoltarea economică, învăŃămant, servicii de sănătate . Criteriile pe care trebuie să le îndeplinească o organizaŃie neguvernamentală sunt:

• să se autoguverneze - să îşi asume decizii privind funcŃionarea internă şi relaŃiile cu alte instituŃii;

• să respecte criteriul non-distribuŃiei profitului; • să fie de natură privată - separată de autoritatea publică;

Gala SocietăŃii Civile, Studiu Starea sectorului neguvernamenta, mai 2010, p.18

• să funcŃioneze ca o entitate structurată; • să fie voluntare.

OrganizaŃiile au rolul de pionier şi de novator în domenii variate, atât la nivel local cât şi international, stârnind nu de puŃine ori profunde schimbări de atitudini.

Un rol deloc de neglijat al ONG-urilor este acela de apărator, ele pot apăra interesele sociale speciale sau pot asigura protecŃia unor grupuri sociale, economice sau profesionale. De asemenea organizaŃiile joacă rolul de garant al anumitor valori în cadrul societaŃii, ele păstreaza şi favorizează valorile muncii nerenumerate, ale patricipării active la viaŃa socială, ale solidaritaŃii, protecŃiei şi respectului minorităŃilor.

Gala SocietăŃii Civile, Studiu Starea sectorului neguvernamental, mai 2010, p.5, p.7

Dar pentru ca toate aceste funcŃii mai sus menŃionate să se transforme într-un sprijin concret, organizaŃiile neguvernamentale au nevoie de tehnicile specifice activităŃii de relaŃii publice în patru mari domenii:

• promovarea - sensibilizarea şi conştientizarea opiniei publice; • servicii - publicul trebuie să ştie în ce constau aceste servicii şi trebuie să

fie convins să apeleze la ele; • colectarea de fonduri; • angajarea de voluntari.

Imaginea pe care trebuie să o creeze în opinia publică ONG-urile trebuie să fie cât mai clară şi mai credibilă, pentru a putea declanşa reacŃii atât atitudinale, cât şi comportamentale. Întărirea relaŃiilor de colaborare cu mass-media, specializate pe domeniile de comunicare şi relaŃii publice, sunt primii paşi pe care trebuie să îi facă organizaŃiile. Cu siguranŃă că acestea nu sunt singurele soluŃii, însă folosirea acestor instrumente pot garanta maturizarea acestui sector care poate deveni şi în România o ,, a cincea putere’’. SituaŃia economică actuală, dezvoltarea rapidă a societăŃii, fenomenul globalizării, integrarea Româiniei în U.E, toate acestea impun tututror organizaŃiilor un ritm alert de adaptare la cerinŃele cetăŃenilor. Iată o multitudine de motive pentru care este necesară prezenŃa unui specialist în relaŃii publice în fiecare organizaŃie, indiferent de domeniul ei de activitate. Ce sunt relaŃiile publice: Din totalitatea cărŃilor de specialitate reies aproximativ 500 de definiŃii ale termenului. Rolul relaŃiilor publice în sectorul ONG constă în activitaŃi de stabilire a unor relaŃii de încredere între organizaŃie şi comunitatea în care aceasta activează. RelaŃiile publice au şi o componentă managerială, deoarece specialiştii din domeniu asigură comunicarea pentru organizaŃie atât în interiorul ei, cât şi în relaŃiile acesteia cu exteriorul. Obectivele relaŃiilor publice urmăresc:

• descoperirea nevoilor şi aşteptărilor comunităŃii pentru a veni în întampinarea lor;

• construirea unei reprezentări pozitive a comunităŃii, în privinŃa organizaŃiei; • informarea permanentă a comnunităŃii despre organizaŃie.

Activitatea de cercetare, management, consiliere , pregătire profesională şi producŃie, sunt activităŃi în care se implică specialistul în relaŃii publice. ,,Practicianul de relaŃii publice serveşte drept intermendiar între organizaŃia pe care o reprezintă şi toate publicurile acelei organizaŃii. Drept urmare practicianul de relaŃii publice are responsabilităŃi şi faŃă de instituŃie şi faŃă de diferitele ei publicuri’’. Etapele procesului de relaŃii publice în ONG În cadrul ONG-urilor, relaŃiile publice se realizează în parametrii aproape Newsom Doug, Totul despre relaŃiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p.18

asemănători cu relaŃiile publice din orice altă companie comercială, diferenŃa este că scopul final al unui ONG nu are legatură cu creşterea profitlui. Câstigarea respectului autorităŃilor, al finanŃatorilor, al beneficiarilor şi a altor organizaŃii, depinde de puterea specialiştiilor în relaŃii publice din cadrul ONG de a reuşi să contruiască o imagine credibilă care să fie recunoscută de toata lumea.

Gala SocietaŃii Civile, Studiu Starea sectorului neguvernamenta, mai 2010, p.23

,,Campania de relaŃii publice nu este o activitate derulată la întamplare, sporadic şi după ureche, ea este o activitate planificată, structurată şi coordonată, prin care o organizaŃie urmăreşte să-şi atingă obiectivele de relaŃii publice specifice, în parcurgerea unor etape bine definite, care se succed într-o progresie logică, astfel se evită risipa de resurse, timp şi bani’’. Stabilirea obiectivelor Într-o campanie de relaŃii publice cea mai importantă întrebare este: ,,Ce dorim să realizăm?’’ Cercetarea Este etapa cea mai importantă a procesului de relaŃii publice. Fără cercetare cei care se ocupă de relaŃii publice, comunicare, marketing, atât în zona de afaceri cât şi în zona organizaŃiilor non-profit, ar fi complet lipsiŃi de repere în activitatea lor. Partea analitică, care stă la baza oricărei planificări şi comunicări este cercetarea. Este foarte important să ştim ce lucruri au mai fost făcute din punct de vedere al relaŃiilor publice şi cu ce rezultate. Este esenŃial să ştim care este imaginea pe care o are organizaŃia la nivelul publicului Ńintă vizat, care sunt potenŃialele situaŃii de criză. Este bine de ştiut ce fac concurenŃii pentru a se diferenŃia şi pentru a putea învăŃa din experienŃa lor. Caracteristicile, atât cele interne – legate de mediul organizaŃional, cele externe – legate de public, cât şi cele referitoare la peisajul mediatic, trebuie să fie cunoscute în detaliu şi să fie uşor accesibile. Pe plan financiar, cercetarea poate părea costisitoare, însă ea aduce avantaje incomensurabile pe termen lung . Datele obŃinute din analize trebuie să costituie punctul de pornire în demararea oricărei strategii sau tactici de relaŃii publice. “Cercetarea constă în investigarea a trei aspecte caracteristice procesului de relaŃii publice: situaŃia clientului sau organizaŃiei pentru care este pregătit programul, problemele şi oportunităŃile apărute în derularea programului şi identificarea tuturor audienŃelor care vor constitui Ńintele programului de relaŃii publice”.1 În primul rând în etapa de cercetare este foarte important să analizăm, chiar obligatoriu, mediul intern al organizaŃiei şi profilul acesteia care este compus din:

• Statutul legal al organizaŃiei; • Scopul existenŃei organizaŃiei; • Trecutul organizaŃiei; • Problemele organizaŃiei; • Sistemul de valori; • Structura sa.

În al doilea rând este important să analizăm publicurile organizaŃiei prin cele cinci metode fundamentale de cercetare cunoscute:

Jerry A. Hendrix, Public Relations Cases, Second Edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont, CA., 1992 p. 8

• Experimentul; • ObservaŃia; • Analiza documentelor; • Interviul; • Ancheta.

Planificarea

Cand se ajunge la etapa planificării, specialistul în PR trebuie să stabilească priorităŃile şi să întocmească un plan care va conduce la îndeplinirea obiectivelor. Un program de relaŃii eficient are la bază o planificare strategică. Planul de relaŃii publice trebuie să cuprindă strategii pentru atingerea obiectivelor organizaŃiei şi tactici pentru aplicarea strategiilor. Obiectivele de relaŃii publice trebuie să fie cuantificabile pentru a putea evalua în ce măsură strategia a fost eficientă sau nu. În esenŃă beneficiile planificării sunt de natură organizatorică. Sunt autori care adaugă planificării şi atributul de strategică vrând să marcheze faptul că aceasta se referă la principalele acŃiuni ale organizaŃiei, reuşeşte să sistematizeze direcŃia programului de relaŃii publice sau obŃinerea de informaŃii din mediul intern sau extern. Etapele unei planificări strategice sunt: Definirea problemei - definirea problemei este o componentă esenŃială a programului de relaŃii publice şi nu un rezultat definitiv. Obiectivele - trebuie să fie :- specifice; - măsurabile; - potrivite pentru a fi puse în practică; - relevante; - încadrabile în calendarul evenimentelor ; -organizaŃionale. Definirea publicului relevant - obiectivele campaniei trebuie concepute în corelaŃie cu categorii de public determinate. Elementele de planificare specifice au în costituŃia lor o serie de informaŃii legate de natura actelor de comunicare descrise într-o prezentare de mici dimensiuni, termenele financiare şi cele legate de timp, responsabilităŃile organizaŃionale şi individuale, regimul de utilizare a canalelor media sau pregătirea evenimentelor speciale.2 Implementarea Implementarea unei strategii se realizează conform unui algoritm ce cuprinde: alegerea strategiei, cercetarea şi testarea strategiei, stabilirea planului de comunicare, precizarea calendarului, fixarea bugetului şi prezentarea strategiei în faŃa managementului organizaŃiei.

Dumitru Iacob et colab., p. 122

Nu trebuie scăpat din vedere faptul că din publicul Ńintă al organizatiei fac parte şi angajaŃii, repezentanŃii instituŃiilor statului, parteneri; nu doar clienŃii finali si jurnaliştii. Este momentul în care se stabilesc canalele de comunicare necesare transmiterii mesajului către publicul Ńintă. Mesajele trebuie să fie adaptate fiecărei categorii de public. Mijloacele de comunicare trebuie alese în funcŃie de specificul ONG-ului, categoriile de public Ńintă, tipul de campanie sau acŃiune. În literatura de specialitate s-au identificat urmatoarele tipuri de campanii:

• Campania de poziŃionare; • Campania de conştientizare; • Campania de informare publică; • Campania de educare a publicului; • Campania de întărire a atitudinilor şi comportamentelor; • Campania de schimbare a atitudinii celor care nu sunt de partea noastră; • Campania de modificare a comportamentului; • Campania de contracarare imagologica în situaŃii de criză; • Campania de modificare sau consolidare a imaginii.

Implementarea este etapa cea mai spectaculoasă, cea care dă satisfacŃie specialistului în relaŃii publice, este momentul în care se vede dacă planul a fost bine întocmit. Specialistul în PR apelează la cele trei opŃiuni, aflate la îndemâna sa, de comunicare cu publicurile sale : evenimentele speciale, media controlate şi media necontrolate.

Evenimentele speciale – sunt acŃiuni planificate şi executate cu scopul de a creea o relaŃie privilegiată cu un anumit segment de public: expoziŃiile şi prezentările la târgurile specializate, dezbaterile publice, aniversările, decernările de premii, concursurile, vizitele oficiale, expoziŃiile de artă, dineurile, recepŃiile, concertele, meeting-urile, comemorările, conferinŃele. Media controlate – reprezintă produsele de comunicare ce pot fi influenŃate sau controlate de specialistul în relaŃii publice : cărŃile şi manualele organizaŃiei, scrisorile, înştiinŃările, buletinele de informare, raporturile anuale, timbrele comemorative, casetele video sau audio, metode de comunicare interpersonale – discursurile, seminariile, conferinŃele, interviurile, consilierea personalului, demonstraŃiile, programele de pregătire. Gala SocietăŃii Civile, Studiu Starea sectorului neguvernamenta mai 2010, p.20

Media necontrolate – sunt canalele de comunicare pe care specialiştii în relaŃii publice ai organizaŃiei nu le pot cotrola: produse editoriale referitoare la organizaŃie, fotografiile, reportajele, conferinŃele de presă anunŃurile, interviurile, apariŃiile televizate, intervenŃiile telefonice în direct, contra-editorialele. Pentru a fi sigur de reuşită specialistul în relaŃii publice trebuie să stabilească, calendarul de acŃiuni – acesta trebuie să fie cât mai detaliat posibil conŃinând atât anul, luna şi data, cât şi ora - dacă este posibil. În elaborarea unui calendar al campaniei nu trebuie omise evenimentele planificate anterior în aceeiaşi perioadă şi sărbătorile legale, religioase sau de altă natură ce pot perturba desfăşurarea sa. De asemenea se stabileşte bugetul, se trasează limitele financiare în care trebuie să se încadreze proiectul de relaŃii publice şi se alocă fonduri pentru fiecare activitate. Evaluarea Evaluarea reprezintă “o analiză sistematică a desfăşurării campaniei şi a rezultatelor sale”.3 “Evaluarea estimează dacă toate scopurile unui plan de relaŃii publice au fost atinse”4. Evaluarea nu trebuie facută numai la finalul campaniei, ea este un proces gradual, se face şi pe parcursul implementării strategiei, deoarece pot apărea evenimente neprevăzute (reacŃia unor categorii de public la anumite metode de comunicare poate influenŃa rezultatele strategiei). Este bine să se efectueze evaluări periodice pentru a vedea în ce masură procedeele şi metodele alese ajută la atingerea obiectivelor şi cu ce costuri. În acest mod, se pot trasa anumite concluzii cu privire la diferenŃele constatate înainte şi după implementarea campaniei de relaŃii publice. Evaluarea trebuie să aibă atât o componentă cantitativă ( numărul persoanelor înregistrate pe site, numărul de parteneri câştigaŃi, numărul de articole apărute în presă) cât şi calitativă (aplicarea unui chestionar cu întrebări deschise în functie de diferitele categorii de public Ńinta). Evaluarea se ocupă, în sensul său cel mai îngust, de două componente esenŃiale: procesul (ceea ce se difuzează) şi rezultatele (efectul asupra audienŃei).5

4 Cristina Coman, op. cit., p. 107. 5 Octavian Moarcăş, RelaŃii publice şi societatea contemporană, p. 215.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

• Chiciudean Ion, Tones Valeriu , Gestionarea crizelor de imagine, Bucuresti, Editura comunicare.ro, 2002, p.19

• Coman, Cristina, RelaŃii publice.Principii şi strategii, Ed.Polirom, 2001, pg.13

• Dumitru Iacob et colab., p. 122 • Gala Societatii Civile,Studiu Starea sectorului neguvernamenta mai 2010 • Jerry A. Hendrix, Public Relations Cases, Second Edition, Wadsworth

Publishing Company, Belmont, CA., 1992 p. 8 • Newsom, Doug, Totul despre relŃtiile publice, Ed. Polirom, Iasi, 2003,p.18 • Octavian Moarcăş, RelaŃii publice şi societatea contemporană, p. 215

MARKETING ÎN TURISMUL ROMÂNESC. CONSTRÂNGERI ŞI PERSPECTIVE

Jelev Viorica

Facultatea de Marketing şi Afaceri Economice InternaŃionale

Rezumat În dezvoltarea durabilă, turismului îi revine un rol esenŃial contribuind cu o pondere ridicată la relansarea şi rederesarea economică a României. Ridicarea produsului turistic de la valorile consacrate la cele corespunzătoare standardelor şi preferinŃelor turiştilor străini presupune iniŃierea şi promovarea unor acŃiuni care să includă, pe de o parte, derularea proceselor de educare şi formare a unei mentalităŃi adecvate actualului tip de dezvoltare, iar pe de altă parte, accentuarea dezvoltării durabile în regiunile de recepŃie turistică. Pornind de la aceste considerente, lucrarea de faŃă îşi propune să determine modul în care trebuie concepute produsele turistice, din punct de vedere al marketingului, pentru a respecta principiile sustenabilităŃii. În acest scop am analizat o cercetare privind consumul de servicii turistice in Romania, realizata de INSOMAR in 2009, dar si o analiza a turismului romanesc vazut de straini. Cuvinte cheie: Dezvoltare durabila, brand de tara, produs turistic, cercetare, turist străin, circuit turistic JEL Clasification: L83, M31 Introducere 1.Materialul acoperă aspectele teoretice şi practice ale problematicii turismului românesc 2.ImportanŃa studiului rezultă din implicaŃiile pe care le are cercetarea de piaŃă în rezolvarea problemelor turismului românesc şi pentru fundamentarea strategiei de marketing a ministerului de resort. 3.Materialul analizează o cercetare de marketing realizată de INSOMAR privind consumul de servicii turistice în România, în 2009 şi analizează viziunile turiştilor străini privind potenŃialul turistic românesc. 4.Pentru realizarea articolului am consultat literatura de specialitate românească dar şi cea străină, la care s-au adăugat informaŃiile din buletinele de specialitate interne şi internaŃionale. Literatura consultată Lucrările consultate sunt variate, de la studii româneşti efectuate de specialişti în turism, cum sunt Strategia NaŃională de Dezvoltare Regională, elabortă de Centrul NaŃional pentru Dezvoltare Durabilă, 20 mai, 2008 şi Programul Operational Regional 2007 - 2013 (REGIO) realizat deMinisterul Dezvoltării Regionale şi Turismului, la studii străine ale OrganizaŃiei Mondiale a Turismului întâlnite în revistele de specialitate-Tourism Vision 2020.Apoi, am consultat literatura de specialitate românească ( Stănciulescu,G.,“Managementul turismului durabil în centrele urbane”, Ed.Economica, 2004, Ispas, A. (2007), “Imaginea României ca destinaŃie turistică”, în Revista Convorbiri Economice, nr. 4/aprilie 2007, p.48-53), literatura străină (Eagles, P.F.J., McCool, S.F., Haynes C.D., „ Sustainable Tourism in Protected Areas Guidelines for Planning and Management”, World Commission on Protected Areas , IUCN, 2002, Sundseth Kerstin,

„Using natural and cultural heritage to develop sustainable tourism in nontraditional tourist destinations”, European Commission Study, Ecosystems LTD) şi un studiu realizat de INSOMAR cu privire la consumul de servicii turistice în România, în 2009. 1.Viziune asupra turismului miei de ondial-2020 Turism Vision 2020 Prognoza pe termen lung a OrganizaŃiei Mondiale a Turismului se întinde din 1995 până în 2020. In graficul alăturat se observă tendinŃele structurale ale prognozei pe acestă perioadă. ExperienŃa arată că, pe termen scurt, perioadele de creştere rapidă (1995, 1996, 2000), alternează cu perioade de creştere lentă (2001-2003).

fig.1.Tendintele turismului internaŃional

sursa: Tourism Vision 2020, -Buletinul OMT

Previziunile organizatiei arată că că veniturile obŃinute din sosirile internaŃionale sunt de aşteptat să ajungă la aproximativ 1.6 miliarde euro până în anul 2020.Dintre aceste venituri la nivel mondial în 2020, 1,2 miliarde euro vor proveni de la călătorii intraregionale şi 378 milioane de euro vor fi de la călătorii pe distanŃe lungi. Din numărul total de sosiri turistice în funcŃie de regiune se arată că până în 2020, primele trei regiuni care primesc turişti vor fi Europa (717 milioane turişti), Asia de Est şi Pacific (397 milioane) şi cele două Americi (282 milioane), urmata de Africa, Orientul Mijlociu şi de Asia de Sud. Asia de Est şi Pacific, Asia, Orientul Mijlociu şi Africa sunt prognozate să înregistreze rată de creştere de peste 5% pe an, faŃă de media mondială de 4,1%. În regiunile mai dezvoltate turist din Europa şi America se anticipează să obŃină ratele de creştere mai mici decât media. Europa va menŃine cel mai mare procent de sosiri din lume, deşi va exista un declin de la 60 % în 1995 la 46 % în 2020.

Tab.1. SituaŃia turismului mondial

sursa: Tourism Vision 2020 Călătoriile lungi la nivel mondial vor creşte mai repede (5,4% )pe an în perioada 1995-2020, decât călătoriile intraregionale ( 3,8 %). 2.Concluziile analizei swot în turismul românesc Turismul în România se concentrează asupra peisajelor naturale şi a istoriei sale bogate, având o contribuŃie importantă la economia Ńării. În 2008, turismul intern şi internaŃional a asigurat 4,8% din PIB şi aproximativ jumătate de milion de locuri de muncă (5,8% din totalul locurilor de muncă). După comerŃ, turismul este cea de-a doua ramură importantă din sectorul de servicii. Dintre sectoarele economice ale României, turismul este unul dinamic şi în curs rapid de dezvoltare, fiind de asemenea caracterizat de un mare potenŃial de extindere. După estimările World Travel and Tourism Council, România ocupă locul 4 în topul Ńărilor care cunosc o dezvoltare rapidă a turismului, cu o creştere anuală a potenŃialului turistic de 8% din 2007 până în 2016. Numărul turiştilor a crescut de la 4,8 milioane în 2002, la 6,6 milioane în 2004. De asemenea, în 2005, turismul românesc a atras investiŃii de 400 milioane de euro.

În anul 2010, litoralul românesc a atras aproximativ 1,8 milioane de turişti, cu 15% mai puŃini decât în 2009. Pentru a se putea propune o strategie de relansare a turismului internaŃional a României a fost necesară o analiză a situaŃiei actuale a României, ca destinaŃie turistică internatională din perspectiva de marketing, pentru a se putea identifica zonele de acŃiune şi modalităŃile de intervenŃie. Analiza SWOT reprezintă o sinteză a auditului de marketing care prezintă punctele forte şi cele slabe ale organizaŃiei, precum şi oportunităŃile şi ameninŃările mediului extern. Se realizează astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi negative ale organizaŃiei analizate, care o diferenŃiază de organizaŃiile concurente. În realizarea analizei SWOT, România trebuie privită ca o destinaŃie turistică unitară care deŃine atât puncte slabe, cât şi puncte forte şi care acŃionează pe o piaŃă în mişcare, beneficiind de oportunităŃi, dar lovindu-se şi de ameninŃările inerente unei pieŃe imperfecte. Pe baza analizei SWOT, organizaŃia turistică poate să propună obiective corespunzatoare stării de fapt, urmărind, pe de o parte, eliminarea punctelor slabe

şi, pe cât posibil, diminuarea impactului ameninŃărilor mediului extern . Pe de altă parte, se urmăreşte dezvoltarea punctelor forte şi exploatarea şi fructificarea ocaziilor favorabile. În urma analizei celor 4 componente ale caracterizării SWOT se pot trage căteva concluzii care se referă la următoarele aspecte: Din punct de vedere al resurselor naturale şi al resurselor turistice antropice, România este foarte bine reprezentată, principalele atracŃii turistice o reprezintă elementele de etnografie, folclor, arta populară şi rezervaŃiile naturale. În ceea ce priveşte structurile de primire România are o imagine destul de bună pentru viitor, dar totuşi ar fi loc şi pentru mai bine, astfel are în vedere construirea unor structuri noi, dar şi modernizarea celor existente. Structurile turistice ale alimentaŃiei şi tratament sunt bine reprezentate în comparaŃie cu cele de agrement şi prestări servicii, care nu sunt suficient de bine dotate din punct de vedere al bazei tehnico – materiale. Acestea din urmă necesită modernizări masive, dar şi introducerea unor noi forme de agrement şi extinderea reŃelei de servicii. Turismul este foarte strâns legat de civilizaŃie şi cultură, între ele instituindu-se o relaŃie de interdependenŃă. Prin valorificarea resurselor naturale, umane şi financiare puse la dispoziŃia sa, turismul generează efecte economice şi sociale care duc la creşterea eficienŃei economice, a progresului şi a civilizaŃiei. Manifestarea cererii turistice şi dinamica acestuia în România sunt determinate de o serie de factori demografici, psihologici, organizatorici, care joacă un rol hotărâtor în cadrul diferitelor segmente de turism. Pentru o dezvoltare complexă a turismului potenŃialii clienŃi ar trebui să fie mai bine informaŃi prin intermediul mass – media, internet, TV. 3 Consumul de servicii turistice în România şi profilul consumatorului Dacă vrem să avem un turism de calitate ar trebui să ne cunoaştem clienŃii potenŃiali, factorii care influenŃează comportamentul acestora, cum decurge procesul decizional de cumpărare şi să studiem modele privitoare la comportamentul consumatorului. Întrebările oricărei firme de turism legate de procesul de cumpărare al pachetului turistic ar trebui să fie:

• cărei necesităŃi îi răspundem ? • cine cumpără şi cine foloseste produsul ? • cât de puternică e implicarea cumpărătorului faŃă de produs ? • cum se produce procesul de cumpărare ?

iar factorii care influenŃează comportamentul turistilor şi ar trebui cunoscuŃi sunt: 1.FACTORII CULTURALI

• cultura • subcultura • clasa socială

2.FACTORII SOCIALI • grupuri de referin Ńă • familie • roluri • statusuri

3.FACTORII PERSONALI • vârsta şi stadiul din ciclul de viaŃă • ocupaŃia, stilul de viaŃă, circumstanŃele economice • personalitatea • părerea despre sine

4.FACTORII PSIHOLOGICI

• motivaŃie • percepŃie • învăŃare • convingeri • atitudini

La baza serviciilor turistice româneşti ar trebui să stea regula de aur “Tratează pe alŃii, aşa cum ar dori să fie trataŃi ei înşişi!”.Acest lucru însă presupune oameni foarte bine pregatiŃi în serviciile oferite. Procesul decizional de cumpărare al potenŃialilor turişti are câteva etape:

1. Perceperea / Identificarea nevoii este primul pas spre cumpărare influenŃată de stimuli interni şi externi şi are la bază motivaŃia unei experienŃe anterioare. 2. Căutarea informaŃiilor prin surse interne (memoria, experienŃe trecute), sau surse externe: familie, prieteni, informaŃii publice, mesaje promoŃionale In figura 1 se observă, într-o cercetare de marketing făcută de INSOMAR, că cele mai utilizate modalităŃi de informare de către turistul roman atunci cand doreşte sa achiziŃioneze un pachet turistic sunt -recomandările prietenilor şi cunoştinŃelor 27,3% -internetul 13,3% -presa 7,9% fig.2. ModalităŃi de informare pentru petrecerea vacanŃei sursa: INSOMAR 3. Evaluarea alternativelor oferite are la bază câteva criterii: -obiective (preŃ, facilităŃi, caracteristici fizice ale produsului) -subiective (determinate de factori intangibili) Procesul de evaluare este mai complex cu cât produsul sau serviciul are importanŃă şi costuri mai mari. Dacă există şi un set al alternativelor ( reprezintă un numar mic de variante supuse evaluarii), atunci se trece la :

- Identificarea criteriilor folosite în evaluare (amplasamentul unităŃii, grad de confort, cost sejur);

- Determinarea importantei acordate de consumator fiecărui criteriu; - Valori şi convingeri pe care le posedă consumatorul.fig.3 fig.3.-Caracteristici urmărite la o destinaŃie turistică

4. AchiziŃionarea şi plata serviciului turistic trebuie să aibe în vedere locul tranzacŃiei, condiŃiile desfăşurării, disponibilitatea serviciului turistic.fig.4 fig.4-ModalităŃi de achiziŃie sursa: INSOMAR

5. Evaluarea post - cumpărare, adică evaluarea modului în care produsul/serviciul raspunde aşteptărilor. Modelele privitoare la comportamentul consumatorului în turism se referă la:

� abordarea raŃională, în care decizia de cumpărare este rezultatul unor evaluări raŃionale şi conştient economice;

� abordarea comportamentală, în care comportamenul consumatorului se supune legii condiŃionării;

� abordarea psihologică care are la bază analiza tranzacŃională în care personalitatea cunoaşte 3 stări de spirit:

1.Parinte (grijuliu/autoritar): individul adoptă un comportament normativ, reproduce scheme anterior învăŃate 2. Copil (liber/adaptat/creator): individul acŃionează conform propriei plăceri 3.Adult (pozitiv/negativ): individul adoptă un comportament bazat pe logică, analiză,raŃiune. � - abordarea psiho-socială are la bază teoria consumului ostentativ = mediul

socio-cultural influenŃează comportamentul, indivizii raportandu-se la grupul din care fac parte sau la care aspiră (apartenenŃa la grup).fig.5

Cunoasterea tipologiei personalităŃii turistului ne ajut ă să identificăm activităŃile turistice la care aceştia ar participa.

fig.5 .ModalităŃi de achiziŃie a pachetului turistic

Astfel, în figura 5 se detaşează ca preferinŃă în petrecerea timpului liber, relaxarea şi recreerea în mijlocul naturii (37,9%), urmată de plajă şi baie (26,3), vizitarea unor locuri noi (22%).

Din fig. 6 a sondajului INSOMAR, rezulta ca cele mai agreate activitati ale turistului roman in Romania sunt relaxarea, recreerea în mijlocul naturii (37%) şi vizitrea unor locuri noi (22,3%). Capitolul 4 Turismul românesc văzut de turiştii str ăini Pe site-ul oficial al AutorităŃii NaŃionale a Turismului din România (www.mturism.ro) au fost prezentate studiile realizate de către o serie de institute de specialitate din 11 Ńări în care România are Birouri de Promovare Turistică: Austria, Germania, Italia, Finlanda, Ungaria, Norvegia, Suedia, Marea Britanie, Spania, FranŃa şi Danemarca. Studiile au fost comandate de către Birourile româneşti şi au avut ca principale obiective, pentru aproape toate Ńările: cum este percepută România, ca destinaŃie turistică potenŃială, de către turiştii din fiecare dintre cele 11 Ńări; care sunt punctele forte şi cele slabe, oportunităŃile şi ameninŃările pentru produsele turistice româneşti şi care este imaginea României ca destinaŃie turistică pe piaŃa din fiecare Ńară; care produse turistice specific româneşti ar fi cele mai interesante pentru călătorii din cele 11 Ńări; cum este percepută România ca destinaŃie turistică, în comparaŃie cu alte Ńări est europene din punct de vedere al potenŃialului natural, serviciilor oferite, raportului calitate-preŃ etc.

Din toate studiile analizate rezultă că România are resurse naturale considerabile, cu un mare potenŃial pentru dezvoltarea turismului.

Cele mai multe exemple menŃionate de francezi privesc: tratamentele cu apă minerală sau termală din staŃiunile balneare şi turismul din staŃiunile de pe litoral. România beneficiază, de asemenea, de diversitatea peisajelor naturale (un mediu natural puternic contrastant) şi de călduroasa primire făcută de populaŃie străinilor şi care este recunoscută de toată lumea.

Din studiul realizat de către InterPress pe piaŃa Spaniei rezultă că potenŃialul pieŃei turistice româneşti este destul de mare pentru a fi făcut cunoscut în Spania: resurse turistice diverse şi complementare (cultură, natură, sport şi etnografie); caracterul „latin”, cu o limbă cu origini comune şi anumite trăsături culturale care apropie cele două Ńări; relativ aproape de Spania din punct de vedere geografic (mai puŃin de patru ore cu avionul); înfiinŃarea recentă a unor legături aeriene care pot promova călătoriile turistice între cele două Ńări; prezenŃa din ce în ce mai mare a românilor în Spania, ceea ce i-a făcut pe spanioli să-şi dorească să cunoască o Ńară despre a căreisituaŃie abia dacă ştiau ceva înainte; o natură bine păstrată, în unele cazuri originală şi extrem de atrăgătoare (în special CarpaŃii şi Delta Dunării); bogăŃiile culturale enorme, arhitecturale şi artistice (“cele mai mari bijuterii - mănăstirile, castelele, bisericile şi satele tradiŃionale din Maramureş şi Bucovina ar trebui puse în valoare”, apreciază persoanele intervievate).

Danezii pun accent pe faptul că România are potenŃial pentru a oferi multe oportunit ăŃi pentru o vacanŃă în familie, cu copiii. Pe lângă valorile privind aventura şi familia, mulŃi foşti turişti danezi spun că este ieftin să vizitezi România.

Fără intenŃia de a prezenta valorile României, aşa cum au fost ele percepute de către turiştii sau operatorii de turism din toate cele 11 Ńări, ne-a atras atenŃia părerea exprimată de către englezi. Conform studiului “Romania in the UK Travel Market – Image and Product Perception Analysis”, realizat de către TripVision în februarie 2006, punctele forte ale României sunt: natura nedegradată; viaŃa la Ńară; patrimoniu; multiculturalitate; diversitate; oraşe mai mici sau mai mari, frumoase şi nedescoperite (în afară de Bucureşti); stilul de viaŃă (în afara capitalei); siguranŃă pentru copii; orientare profundă spre familie; mâncare organică în zonele rurale (bună pentru vegetarieni) etc.

Există însă şi alŃi călători englezi, puternic motivaŃi de dorinŃa de a vedea lucruri noi şi de a descoperi noi locuri. TripVision a numit aceste tipuri de indivizi „Exploratori” şi i-a considerat segmentul de consumatori cu cel mai mare potenŃial pentru piaŃa turismului românesc. Exploratorii călătoresc mai mult decât media turiştilor, dar ce este mai important este faptul că ei sunt mai deschişi şi mai independenŃi şi vor să experimenteze autenticitatea, înainte de a se gândi la confort.

Conform studiului realizat pe piaŃa din Marea Britanie, principalele oportunităŃi ale României ar fi: diferenŃierea de celelalte Ńări est europene (prin limbă, cultură, alimentaŃie) şi promovarea ofertelor de vacanŃe specifice şi de imagini care sunt cunoscute a fi de nivel internaŃional. România a fost spontan descrisă de respondenŃii englezi ca fiind „romantică”, plecând de la viaŃa la Ńară, trecând la arhitectură şi la istoria destinaŃiei. Romantismul este ceva ce lipseşte celorlalte Ńări est europene şi acesta ar trebui să formeze mesajul de bază pentru România în jurul căruia se pot adăuga un număr de oferte de produse specifice. De exemplu: schiul, săniuşul, serile plăcute cu mâncare bună şi băutură pentru un preŃ mai mic decât în alte staŃiuni de schi. Există un număr suficient de mare de vacanŃe cu temă care pot fi puse în legătură cu aceeaşi comunicare primară pentru a da României

un punct diferenŃiator, distinctiv şi pozitiv faŃă de alte destinaŃii, în special faŃă de cele din Europa de est, care pot fi considerate concurente.

În Norvegia, articolele găsite asupra României şi în special imaginea producătorilor de vacanŃe se concentrează pe următoarele probleme:

- o destinaŃie de vacanŃă nouă, care mai poate fi dezvoltată; - o destinaŃie convenabilă din punct de vedere al preŃurilor produselor

turistice; - o destinaŃie interesantă pentru consolidarea mitului est european; - câteva atracŃii turistice exotice.

România este o destinaŃie care îi surprinde pe cei mai mulŃi vizitatori, mai cu seamă datorită aşteptărilor iniŃiale modeste. Operatorii de turism deseori se confruntă cu surprinderea pozitivă a turiştilor când merg în România, adesea datorată lipsei totale sau modestelor aşteptări anticipate. Sentimentul de siguranŃă este unul dintre aspectele care surprinde pozitiv pe mulŃi turişti care merg în România.

Concluzia finală a acestui studiu este că ceea ce este necesar pentru România nu sunt neapărat noile invenŃii din domeniul turismului. În locul acestora este nevoie de marketing şi atenŃie îndreptată spre faptul că această Ńară are multe oportunităŃi de oferit pentru cei care sunt interesaŃi să încerce ceva diferit.

Există numeroase alte sfaturi pe care România le-a primit prin intermediul acestor studii privind imaginea Ńării, ca destinaŃie turistică. SpaŃiul nu ne permite să le prezentăm pe toate. Invităm, însă, pe toŃi cei interesaŃi, să studieze aceste materiale şi să acŃioneze în consecinŃă.

De asemenea, ne punem toată speranŃa că cei care au comandat aceste studii vor trage învăŃămintele de rigoare şi vor face toate demersurile necesare pentru îmbunătăŃirea imaginii României ca destinaŃie turistică. Concluzii şi propuneri Un produs turistic bine realizat, pe bază de cercetari, poate influenŃa dezvoltarea unei zone defavorizate prin:

- atragerea unui flux de turişti străini în zonă; - modernizarea şi extinderea infrastructurilor: cazare, alimentaŃie, transport astfel

încât să nu afecteze mediul natural existent; - crearea de noi locuri de muncă şi dezvoltarea resurselor umane locale prin

perfecŃionarea angajaŃilor; - păstrarea continuităŃii tradiŃiilor, obiceiurilor şi valorilor spirituale din zonă.

Produsele turistice ce se creeaza de catre ofertantii nationali trebuie sa se bazeze pe preferinŃele turiştilor străini si nationali, aflate din cercetari de piata. Acest lucru ar duce la asigurarea fluxului turistic în zonele promovate de produsele respective şi un înalt grad de satisfacŃie al turistului. Calitatea şi competitivitatea produselor turistice romanesti pot contribui la dezvoltarea şi menŃinerea unui turism durabil, mai ales daca se tine seama si de tendintele turismului mondial care se manifesta spre: 1.Cautarea radacinilor culturale, a specificului local autentic: arhitectura, obiceiurile, arta, traditiile etc. 2) Cautarea echilibrului personal, fizic si mental, prin practicarea activitatilor fizice care nu presupun spiritul de competitie. 3) Practicarea de catre o anumita categorie de turisti a sporturilor extreme. 4) Intoarcerea la natura in zonele rurale: agroturismul, turismul ecologic, verde. 5) Dorinta de a avea o a doua resedinta. 6) Petrecerea concediului intr-un mediu natural nepoluat

Dintre propunerile acestei teme vom menŃiona următoarele: -informarea şi conştientizarea agenŃiilor de turism şi touroperatorilor privind importanŃa creării unor produse turistice competitive care să determine realizarea unui turism durabil în zona turistica promovata; -implicarea statului prin acordarea unor facilităŃi agenŃiilor de turism care promovează astfel de produse turistice româneşti în zone defavorizate din punct de vedere economic; -angajarea de către touroperatori şi agenŃiile de turism a personalului specializat, care să aibă studii superioare în domeniu. REFERINłE BIBLIOGRAFICE -Eagles, P.F.J., McCool, S.F., Haynes C.D., „ Sustainable Tourism in Protected Areas Guidelines for Planning and Management”, World Commission on Protected Areas , IUCN, 2002

-Ispas, A. (2007), “Imaginea României ca destinaŃie turistică”, în Revista Convorbiri Economice, nr. 4/aprilie 2007, p.48-53.

-Jelev, V.-Marketingul serviciilor, vol.2, editura FundaŃia Româania de Mâine, 2008 -Jelev I. şi Jelev V.-“Rolul şi priorităŃile Comitetului NaŃional Român “Omul şi

Biosfera” al UNESCO cu aplicaŃie la Parcul NaŃional MunŃii Rodnei, rezervaŃie a biosferei” -Festivalul European de Jurnalism, Tg. Jiu, 2010

- Stănciulescu,G.,“Managementul turismului durabil în centrele urbane”, Ed.Economica, 2004 -Sundseth Kerstin, „Using natural and cultural heritage to develop sustainable tourism in nontraditional tourist destinations”, European Commission Study, Ecosystems LTD

-xxx-Strategia NaŃională de Dezvoltare Regională-Centrul NaŃional pentru Dezvoltare Durabilă, 20 mai, 2008

-xxx-Programul Operational Regional 2007 - 2013 (REGIO)-Ministerul Dezvoltării Regionale şi Turismului

-Revista “Vacante si calatorii” -INSOMAR-studiu: Consumul de servicii turistice in Romania,2009

- www.wto, “Tourism Vision 2020” -www.mturism.ro/studii/studii internaŃionale

MARKETING BETWEEN SCIENCE AND INNOVATION PhD. Lala Alina Gianina

Associated Frame University of Re�i�a “Eftimie Murgu”

0740801986 gianina.lala@gmail.com PhD. Aneta Tuta Ani

Associated Frame University of Re�i�a “Eftimie Murgu”

0722300074 aneta.tuta@yahoo.com

Abstract:

Marketing and innovation are seen, more than ever, as a stimulus for economic growth and an important component of competitive advantage. Both theorists and practitioners now appreciate that marketing can not be regarded as voluntary option, it has become crucial to success in any field of human activity, indispensable for economic and social development of each organization, the basic instrument in achieving performance and avoiding risk.

The interest in marketing, both in theory and practice has led many experts to worry about deciphering the content, the essence of this concept, components and forms of manifestation of the consequences they induce effects which causes.

Through innovation can be identified new ways of efficiency, no matter if it is about marketing, business, technological processes or products. Thus, in the marketing literature there are two major controversies: (1) is marketing a science? or (2) marketing is an innovation? This article attempts to discuss this issue, while providing an overview of existing definitions in the literature towards the term of marketing and innovation. Key words: innovation, science, process, new product, marketing, risk takers. JEL Classification: M30, M39 Introduction

A famous contemporary economist, professor Peter Drucker said that ”…….because its purpose is to create customers, the company will have two - only two basic functions – marketing and innovation. Marketing and innovation produce results. The rest are just costs….”. This statement is truer today than ever. Contemporary business environment has changed visibly in the sense of engagement of some very aggressive competitive factors for any organization involved in production processes. Thus the only real weapon with a real efficiency that can help the organization achieve its strategic objectives is the innovation, application of this concept in extenso in the marketing strategy. Enigma is that marketing is one of the oldest human activities and yet it is regarded as one of the most recent economic disciplines. Marketing, in its triple aspect of optical design and economic, practice, concrete and science and art, appears and develops in the context of competitive economy, a necessary condition of success of the company in relation to the environment in which they operate. Through the optic and content that promotes, marketing requires a new way to conduct businesses involving both, responsiveness to societal demands, high capacity to adapt to changing requirements and market requirements, innovative spirit, flexibility in the mechanism of economic units, unified view on the activities and maximum

efficiency, obtained as a result of the actual orientation of economic activities by real consumer needs, to market requirements.

The main role of marketing is to develop and deliver better value proposals for customers (Keefe, 2004; Payne & Holt, 2001; Woodruff, 1997). However, the meaning of this purpose has significantly changed in the last century. The 21st Century markets are characterised by dynamism, unpredictability, intense competition and increased consumer power, evolving towards and increased fragmentation of targeted segments.

As regarding innovation, it is considered to be the main engine of economic growth in today's global economy. By introducing innovations into practice to obtain products with improved quality characteristics, service quality, improved models of business management systems, modern management methods of employment. There are many reasons for businesses and organizations to innovate, including: increasing market share, the conquest of new markets, improving product quality, product range extension, replacement of obsolete products, reducing environmental impact. Defining marketing

What is marketing? What kinds of phenomena are appropriately termed marketing phenomena? How do marketing activities differ from nonmarketing activities? What is a marketing system? These are just some questions that have been found or have been trying to find the answer. Assiduous concern, both in theory and in practice has resulted in the emergence of numerous views on content marketing. Although a century after the appearance of marketing, there is no universally accepted definition, ”every great work starts with a new definition” (Michael J. Bacher). A summary of views expressed by experts in the postwar period, allows us to appreciate that they reflect the evolution of marketing, in which J. Arndt, one of the first theoreticians of marketing distinguis his three main steps related to the concept of marketing namely:

• marketing concept; • broadened concept of marketing; • institutionalized concept.

Marketing has arisen in terms of several factors: (1) the emergence of the state of abundance; (2) the emergence of mass production; (3) social processes (urbanization, increased risk); (4) contemporary social and economic dynamism. Marketing first appeared in practice and then began its theorizing.

A definition of what was widely imposed in the last decades belongs to Ph. Kotler who believe that the most general way, marketing must be viewed as ”human activity geared towards meeting the needs and wants through exchange processes”, stressing that ”Marketing is a social and managerial process by which individuals and groups of individuals obtain what they need and want through creating, offering and exchanging products that are valuable”. Michael Baker continued Kotler's idea so the concept of ”marketing is both a managerial and economic function”. He also introduced the term of real marketing that has four features: (1) it starts from the consumer; (2) has a perspective vision; (3) makes full use of all necessary company resources; (4) involves continuous innovation efforts.

The first definition of the marketing term belongs to the American Marketing Association (AMA) which defines marketing as ”the performance of business activities which direct the flow of goods and products from producer to consumer”. The definition was regarded as too restrictive by some journals. Specialists in marketing from Ohio State University, believed that ”marketing is the process by which early society enlarged or satisfied by designing the structure of demand, promotion, exchange and physical distribution of goods and services”. It establishes that the phrase ” business activities” (which appears in the definition of AMA), being replaced by ”social process”.

In 1969, while Kotler and Levy have proposed a definition for marketing, they suggested that the marketing concept should be expanded through including nonbusiness organizations.They noted that churches, police departments, public schools have products and customers using the tools of marketing mix. Unlike Kotler and Levy, Luck (1969) believe that ”marketing should be limited to those business processes resulting in a market transaction”. Other theorists have continued Kotler's ideas, as Levy and Luck where (1) marketing should be broadened to include nonbusiness organizations and (2) societal dimensions of marketing requires attention. Thus, Robert Ferber (1970) proposed that marketing should be ”diversified in social, political and public fields”.

In 1971, Kotler and Zaltman propose that the term of social marketing which they defined as ” social marketing is designing, implementing and controlling marketing programs relating to the acceptance of social ideas”. Subsequently, Philip Kotler recasts this definition considering that social marketing is a ” technical understanding of social exchange management design, implementation and control of programs aimed at increasing social acceptability of ideas or actions by the target groups”.

Particularly important for understanding the concept of social marketing content are its features compared to traditional marketing. Manfred Bruhn identifies four different aspects of the classic social marketing:

• organizations which practice social marketing aim, the main goal, unlike business, promote the interests of groups or society as a whole. If, as a rule, the main purpose of a business is profit, a social organization, to obtain maximum income may be an ancillary goal, subordinate to achieve the main goal;

• the products offered by social organizations, often, are not the same products made by firms. Along with traditional products and services, there are ideas and other intangible assets. Typically, they are even the main object of activity of social organizations;

• social marketing organizations that practice marketing do not seek to increase demand for their products among certain target groups of consumers, as companies proceed. In most cases, they try to influence the image and behavior of target groups, sometimes even against their will. Out of habit or convenience, people do not adopt a new behavior (eg, quitting smoking or making regular medical checks) than with some reluctance, even if this behavior corresponds to their interests;

• heterogeneity of existing types of social organizations. If concerning the profit-making organizations may only be used several criteria to identify the main types of existing, concerning the non-profit organizations that can be used and types of results there are much more numerous criteria, making very difficult the classification of these organizations.

Another comparison between social marketing and classic marketing belongs to J.R. Evans and B. Berman, whose view is presented in the table below:

Table no. 1. The main differences between traditional marketing and social marketing

Social marketing Classical marketing

1. applied to organizations, persons, places, ideas, goods and services

1. applied to goods and services and to a lesser extent, ideas

2. exchanges are not usually financial 2. exchanges are financial 3. purpose of the activity is more complex, and success ar failure can not be strictly measured in financial terms

3. purpose of the activity is represented, in general, by the increase of profitability, sales, etc.

4. benefit target groups are not related, most often, with payments made by them

4. benefits are related to payments made by the consumer

5. social organizations are addressed , in most cases to the target groups with low purchasing power, economically inefficient

5. firms address to only profitable market segments

6. generally, social organizations market has two components: relationships with target groups and relationships with underwriters

6. enterprise market has a single component: customer relationship

Source: Adapted from Evans Joel R., Berman Barry – ”Essentials of Marketing”, Macmillan Inc., New

York, 1984, p. 465 According to James M. Carman (1973) definition of marketing plays an important role

in directing research efforts of marketers. He believes that many processes (eg political) does not involve an exchange of values and that marketing should not take these processes under his ” disciplinary” wing.

Defining innovation

As a marketing concept, innovation can be defined in several ways, namely: • firm innovativeness or ”creation of newness”, depicts a firm’s ability to

develop and launch new products at a fast rate (Hurley and Hult (1998)). • product innovativeness or ”possession of newness”, is the degree of newness

of a product (Daneels and Kleinsmith (2001)). • consumer innovativeness or ”consumption of newness”, is the tendency to buy

new products more often and more quickly than other people (Midgley and Dowling (1978)).

Innovation has been defined in many ways by different specialists, but there is no generally accepted definition. The best known definition is that of Engel, Blackwell and Miniard (1990) in which ”innovation can be any idea or product, seen as potential new customers”. Hurt, Joseph and Cook (1977) described innovation as a personality trait that reflects ”a desire for change”. Other researchers considered innovation as an opening in the processing of information, specifically how an individual is receptive to new experiences and to stimulate new (Goldsmith (1984), Leavitt and Walton (1975)). Midgley and Dowling (1978) suggested that the concept of innovation implies independence in communication, given the extent to which the consumer decision process is independent of the social influence of others. Hirschman (1980) and Manning et al. (1995) equals innovations with the

consumer’s novelty seeking, which is defined as ”an inherent desire to seek novelty and creativity”.

Nohra and Gulati (1996) defined innovation as ”any policy, structure, method, process or market opportunity that the manager perceives as a new firm”. Covina and Slevin (1991), Lumpkin and Dessi (1996), Knox (2002) defined innovation as ”a process that provides a new degree of organization, suppliers and customers, develop new procedures, solutions, products and services and new ways for marketing products”. According to Luecke and Katz (2003) innovation is ”the embodiment, combination or synthesis of relevant knowledge, evaluating new products, processes or services”. Evangelista's R. conception and Baregheh (2009) innovation is ”multi-stage process by which organizations turn ideas into new improved products, services or processes, in order to move forward, successfully compete and differentiate their market”.

In Hirschman (1981) conception there are two dimensions of innovation: a symbolic one and technological one. The first dimension, the symbolic meanings of social concerns that have not existed before. The second dimension, the technological has tangible characteristics that were not previously identified. The advantage is that symbolic innovation depends on the willingness of consumers to spread a new image in their social environment, while technological innovation is a discontinuous innovation, which is unlikely to meet consumer habits.

In marketing literature we meet several types of innovations. Thus, the Oslo Manual innovation proposed the classification into four categories:

• product innovation is ”introducing a good or service that are new or significantly improved in terms of their characteristics or intended uses”;

• process innovation is ”implementing new or significantly improved methods of production (for example, new manufacturing processes or technological flows) or a new method of delivery”;

• marketing innovation is ”implementing a new marketing method involving significant changes in product design or packaging, new sales methods, product placement, product promotion or pricing on the policy”;

• organizational innovation is ”implementing a new way of organizing the company's business practices in employment organization or external relations firm”.

Another classification of innovation was made by austrian economist Joseph Alois Schumpeter between 1883-1950 which distinguishes five types of innovations:

• creating new or improved product quality; • new production methods based on new scientific discoveries; • new sources of supply with raw materials and semiproducts; • creation of new markets; • emergence of new forms of industrial organization that would lead to the

creation of a monopolistic position. Conclusions

Making a summary of the many views of our century we can conclude that marketing is a complex multifaceted concept that can be understood and applied, leading to results. In other words, marketing is a triple dimension: philosophical, procedural and methodological.

Philosophical dimension of marketing though is expressed in the manner of its organization and customer-oriented attitude. Marketing must ensure focus on the consumers to know and understand the needs and desires of the customer as its starting point in marketing actions. Marketing is the ” science and art to persuade the customer to buy”, essentially free marketing, without customer loses its reason to be.

Another dimension of marketing, the procedural actions are expressed in all groups and individuals that satisfy their desires through the exchange of goods and services with other groups or individuals. Marketing is not a theory but also practice a complex task that is done to obtain maximum efficiency.

Last dimension of marketing, the methodology that reflects the thinking and practical action involving the use of marketing tools, a set of methods, procedures, techniques, and action research, analysis, forecasting, organization and control to ensure that adequate information you need to reach timely information obtained by studying the market. Based on this information processed and interpreted using a whole arsenal of methods and techniques for preparing decisions for current and future work.

Marketing itself is not an art nor a mystery. In reality, marketing is more science than art, and any marketer who wants to succeed in the future will address marketing in a logical and systematic way.

Regarding the term innovation, it is important in the differentiation of firms, consumer products and services in order to maintain competitive advantages in the market. The most spectacular result is the emergence of new technologies and products that revolutionize the industry and lead to new ones. REFERENCES:

• Arnd, Johan (1967) Role of Product – Related Conversations in the Diffusion of a New Product, Journal of Marketing Research, no. 5: 291

• Baumgarten, S. (1975) The Innovative Communicator in the Diffusion Process, Journal of Marketing Research, no. 12: 12-18

• Bayus, Barry L. & Charlotte, H. Mason (2003) An Empirical Study of Innate Consumer Innovativeness, Personal Characteristics and New Product Adoption Behavior, Academy of Marketing Science Journal, vol. 31, no. 1: 61

• Bearden, William O., Thomas J. Madden (1995) Consumer Innovativeness and Adoption Process, Journal of Consumer Psychology, no. 4: 329-345

• Burns, David J. (1992) The Need for Sensation and the Adoption Process, The Mid – Atlantic Journal of Business, vol. 28, no. 1: 15

• Capon, Noel & Deanna Kuhn (1980) A developmental study of consumer information – processing strategies, Journal of Consumer Research, no. 7: 225-233

• Daghfous N., Petrof J. V. & Pons F. (1999) Values and Adoption of innovations: a cross cultural study, Journal of Consumer Marketing, no. 6

• Dwyer, S., Mesak H., Hsu M. (1999) An Exploratory Examination of the Influence of National Culture on Cross – National Product Diffusion, Journal of International Marketing, no. 13: 7

• Everett, M. Rogers & F. Floyd Shoemaker (1971) Communication of Innovations, 2nd ed., New York: Free Press, 32-33

• Irving D. Canton (1973) A Functional Definition of Marketing, Marketing News, vol. 15

• Paul D. Converse (1945) The Development of a Science of Marketing, Journal of Marketing, vol. 10: 14-23

• Philip Kotler & Sidney J. Levy (1969) Broadening the Concept of Marketing, Journal of Marketing, vol. 33: 15

• Philip Kotler & Gerald Zaltman (1971) Social Marketing: An Approach to Planned Social Change, Journal of Marketing, vol. 35: 5

• Philip Kotler (1972) A Generic Concept of Marketing, Journal of Marketing, vol. 36: 49

• Philip Kotler & Kevin Lane Keller (2008) Managementul Marketingului, 5 edition, Ed. Teora

1

Paradigmele managementului marketingului modern -

componente esenŃiale în economia, organizaŃia şi

managementul bazat pe cunoştin Ńe

Autor: Asistent univ. Raluca-Ana-Maria Dumitru

Abstract

Ca urmare, pentru reuşita schimbării, activităŃile de management al

marketingului trebuie dezvoltate avându-se în vedere, în permanenŃă, cultura

organizaŃională. Pe termen scurt sau mediu este mai puŃin probabil să se poată modifica

cultura organizaŃională, pentru a accepta abordarea modernă a marketingului. Totuşi,

pe termen lung, managementul marketingului poate constitui o modalitate de a schimba

cultura organizaŃională. Deşi conservatoare prin excelenŃă, cultura organizaŃională

constituie instrumentul fundamental care poate facilita schimbarea organizaŃională.

În viziunea lui Manfred Bruhn, orientarea spre clienŃi înseamnă „identificarea şi

analiza continuă şi cuprinzătoare a aşteptărilor clienŃilor, transpunerea acestora în

realizarea produselor şi serviciilor, în modul de desfăşurare a interacŃiunii cu clienŃii, cu

scopul dezvoltării şi menŃinerii unor relaŃii pe termen lung şi economic avantajoase cu

clienŃii”.

Abstract

As a result, for the success of change, the management of marketing

activities should be developed taking into account at all times the

organizational culture. On short or medium term is unlikely to be able to

change the organizational culture to accept the modern approach of

marketing. However, on long term, the marketing management may be a

way to change organizational culture. Although conservative through

2

excellence, the organizational culture is the fundamental tool that can

facilitate organizational change.

In Manfred Bruhn’s vision, customer orientation means “continuous

and comprehensive identification and analysis of customer expectations,

translate them into manufacturing of products and services, the pattern of

interaction with customers, to develop and maintain long term relationships

and economic beneficial relationships with customers”.

Cuvinte-cheie: managementului marketingului modern, cultură

organizaŃională, orientarea spre client, marketing relaŃional, managementul relaŃiilor cu

clienŃii, leaderii transformaŃionali.

Key words: modern marketing management, organizational culture, customer

orientation, relationship marketing, customer relationship management (CRM),

transformational leaders.

1. O nouă cultură organizaŃională – condiŃie esenŃială a managementului

marketingului modern

Cultura organizaŃională este ansamblul de cunoştinŃe, experienŃe, credinŃe,

atitudini, rutine, roluri, relaŃii pe care un grup de indivizi le-a dobândit în cursul unei

perioade de timp sau în urma interacŃiunii individuale sau de grup. Orice organizaŃie,

printr-un anumit tip de cultură organizaŃională, îşi poate crea o imagine favorabilă prin

care să se poată impune pieŃei şi clienŃilor săi, dacă satisface în acelaşi timp interesele

clienŃilor externi, precum şi interesele propriilor angajaŃi.

Într-o perioadă caracterizată de schimbări, achiziŃii spectaculoase, fuziuni,

organizaŃiile competitive trebuie să părăsească vechile tradiŃii şi să creeze altele noi,

cultura organizaŃională fiind esenŃială pentru înŃelegerea agenŃilor schimbării, a

3

managerilor. Schimbarea culturii organizaŃionale poate fi comparată cu schimbarea

personalităŃii individuale.

Stilul de management adoptat poate fi la fel de important precum competenŃele

manageriale. MutaŃia generală către structuri organizatorice aplatizate, către timpul de

muncă flexibil şi către o mai mare implicare angajaŃilor în organizaŃie plasează accentul

dinspre stilurile tradiŃionale de management bazat pe control către stilurile de

management integrate.

Toate organizaŃiile sunt preocupate de ceea ce trebuie făcut pentru a obŃine nivele

ale performanŃei înalte şi durabile prin oameni. Aceasta înseamnă acordarea unei atenŃii

sporite modului în care indivizii pot fi cel mai bine motivaŃi prin recompense, leadership

şi, extrem de important, prin munca pe care o fac şi prin contextul organizaŃional în care

activează. Scopul, desigur, este dezvoltarea unor procese motivaŃionale şi a unui mediu

de lucru care să asigure că indivizii obŃin asemenea rezultate în acord cu aşteptările

managementului.

În literatura de specialitate regăsim o serie de exemple relevante pentru ideea că

numai culturile care ajută organizaŃiile să anticipeze şi să se adapteze la schimbările

mediului pot fi asociate cu succesul pe termen lung.

Promovarea şi consolidarea schimbărilor culturale reprezintă un proces îndelungat

şi dificil mai ales datorită faptului că vizează acel sentiment de siguranŃă al factorului

uman dat de credinŃe, tradiŃii şi experienŃă, având ca scop realizarea unei concordanŃe

între perspectivele individuale şi cele ale organizaŃiei.

OrganizaŃiile şi managerii care le conduc ar trebui să înŃeleagă că, în condiŃiile

schimbărilor deosebit de complexe care au loc în mediul ambiant şi în condiŃiile

dezvoltării f ără precedent a noii tehnologii informaŃionale, sistemele informaŃionale sunt

Ńinta unei noi provocări – aceea de a dezvolta, întreŃine şi coordona efortul a patru resurse

de o importanŃă vitală pentru organizaŃie, resurse aflate într-o strânsă interdependenŃă:

informaŃia, cunoaşterea, tehnologia informaŃională şi oamenii.

Atunci când se doreşte schimbarea organizaŃională este vital să se Ńină seama şi de

cultura organizaŃională; aceasta constituie o parte integrantă a succesului. De regulă,

schimbarea cuprinde întreg personalul şi toate nivelurile ierarhice. Indivizii au anumite

4

obiceiuri şi un anumit confort, care vin din obişnuinŃă şi adesea este dificil să renunŃe la

ele. Ca urmare, procesul de schimbarea nu este simplu.

Într-un sistem informaŃional performant, care să sprijine schimbarea

organizaŃională şi obŃinerea unor performanŃe sporite, oamenii – înzestraŃi cu cunoaştere,

experienŃă, creativitate – constituie liantul care leagă informaŃia şi cunoaşterea de

tehnologia informaŃională. Cultura organizaŃională are un impact puternic asupra

schimbării, în general, şi asupra schimbării implicate de noua tehnologie informaŃională,

în special. Implementarea şi utilizarea facilităŃilor şi provocărilor, dar şi abordarea

managementului într-o viziune de marketing constituie un element esenŃial. În secolul

XXI, organizaŃiile trebuie să facă faŃă unor schimbări majore, în cadrul cărora noua

viziunea de marketing constituie o condiŃie esenŃială pentru obŃinerea şi menŃinerea

avantajelor competitive.

Ca urmare, pentru reuşita schimbării, activităŃile de management al marketingului

trebuie dezvoltate avându-se în vedere, în permanenŃă, cultura organizaŃională. Pe termen

scurt sau mediu este mai puŃin probabil să se poată modifica cultura organizaŃională,

pentru a accepta abordarea modernă a marketingului. Totuşi, pe termen lung,

managementul marketingului poate constitui o modalitate de a schimba cultura

organizaŃională. Deşi conservatoare prin excelenŃă, cultura organizaŃională constituie

instrumentul fundamental care poate facilita schimbarea organizaŃională.

Utilizarea eficientă a noii tehnici de management al marketingului implică un

proces de integrare şi adaptare, se bazează pe comunicare între sursa deŃinătoare a

tehnologiei şi beneficiar (receptor), pe creativitate şi inovare.

Un rol important în implementarea şi utilizarea unor sisteme informaŃionale

performante îl deŃine leadership-ul transformaŃional. Schimbarea constituie cel mai

valoros talent al unui lider. Categoriile de leadership precum cel transformaŃional,

carismatic şi vizionar devin din ce în ce mai importante pentru organizaŃii, aşa cum

tehnologia informaŃională susŃine competiŃia internaŃională. Leaderii transformaŃionali se

angajează în procese care includ recunoaşterea necesităŃii de schimbare, crearea unei noi

viziuni şi apoi instituŃionalizarea schimbării. Astfel, prin crearea unei noi viziuni şi printr-

o comunicare adecvată a sistemului de obiective, leaderii eficienŃi pot schimba valorile de

bază, credinŃele şi atitudinile angajaŃilor astfel încât aceştia devin dornici de performanŃe

5

superioare. Leadership-ul transformaŃional – element vital pentru culturile adaptabile –

urmăreşte satisfacerea tuturor stakeholderilor (părŃilor interesate).

2. Orientarea spre client – componentă de bază a schimbării

Orientarea deschisă şi sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu

care marketingul deschide poarta succesului. Ca urmare, marketingul ca filozofie a

afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea şi păstra consumatori profitabili.

Crearea de clienŃi presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de afaceri

pentru a reacŃiona la schimbările ce survin în nevoile potenŃialilor consumatori astfel

încât aceştia să devină clienŃi fideli. Astfel, pentru a avea succes în atragerea

consumatorilor, punctul de plecare logic pentru firmă este să identifice ceea ce vor

clienŃii şi apoi să încerce să îndeplinească aceste cerinŃe într-un mod mai eficient decât

concurenŃa.

Păstrarea clienŃilor se referă la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau

evită ameninŃările la adresa bazei de clienŃi, fie din cauza schimbărilor apărute în nevoile

acestora, fie din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenŃei.

În viziunea lui Manfred Bruhn, orientarea spre clienŃi înseamnă „identificarea şi

analiza continuă şi cuprinzătoare a aşteptărilor clienŃilor, transpunerea acestora în

realizarea produselor şi serviciilor, în modul de desfăşurare a interacŃiunii cu clienŃii, cu

scopul dezvoltării şi menŃinerii unor relaŃii pe termen lung şi economic avantajoase cu

clienŃii”.

Orientarea către client se întâlneşte în cazurile în care firmele sunt preocupate să

afle care sunt nevoile clienŃilor lor. În multe cazuri, firmele sunt preocupate de producŃie

şi procesele tehnologice aferente, nereuşind să sesizeze că nevoile clienŃilor s-au

modificat şi că produsele lor nu mai corespund acelor nevoi. În aceste situaŃii se creează

oportunitatea pentru concurenŃă să intre pe piaŃă şi să ofere produse şi servicii care să

satisfacă mai bine acele nevoi, companiile în cauză întâmpinând greutăŃi tot mai mari cu

vânzarea produselor. Fără un marketing orientat spre rezultate, compania nu ar câştiga

noi consumatori şi, după un timp destul de scurt, ar începe să-i piardă şi pe cei pe care-i

avea. Marketingul reprezintă întreaga afacere privită din punctul de vedere al rezultatului

6

final, adică prin prisma clientului. Succesul unei afaceri nu este determinat de producător,

ci de client. Conceptul de marketing cere ca managerii să observe totul din punctul de

vedere al consumatorului, să ia în calcul necesităŃile şi aspiraŃiile acestuia.

Baza de clienŃi este cel mai important activ al firmei. Sarcina principală a

întreprinderii este de a câştiga şi de a păstra clientul. Păstrarea lor se realizează prin

satisfacerea nevoilor. Satisfacerea clienŃilor depinde de calitatea activităŃilor celorlalte

compartimente. Marketingul trebuie să determine celelalte compartimente să coopereze

în scopul satisfacerii clienŃilor. Fiecare organizaŃie trebuie să vadă în client un activ care

trebuie gestionat şi maximizat la fel ca şi orice alt activ. Marea provocare pentru o

organizaŃie este să-şi păstreze clienŃii mai mult timp decât reuşeşte să-şi păstreze

produsele. Astfel, organizaŃiile trebuie să Ńină sub observaŃie ciclul de viaŃă al pieŃei şi

ciclul de viaŃă al clienŃilor. Însă, studiile arată că organizaŃiile de astăzi fac încă mari

eforturi pentru a dobândi noi clienŃi în loc să îi păstreze pe cei existenŃi şi să sporească

numărul tranzacŃiilor cu aceştia.

Bazată pe orientarea spre client, gândirea de marketing a început să se îndepărteze

de optica maximizării profitului organizaŃiei din fiecare tranzacŃie efectuată, apropiindu-

se de cea a maximizării profitului din fiecare relaŃie.

Având in vedere că relaŃiile de afaceri sunt, în primul rând, relaŃii interumane,

orientarea către rezolvarea problemelor clienŃilor reprezintă soluŃia desfăşurarii unei

activităŃi profitabile. În acest sens, important este ca nu numai departamentul de

marketing al companiei, ci întregul personal al firmei să aibă o mentalitate, o „cultură de

marketing” al cărei sens este satisfacerea consumatorului.

SatisfacŃia este rezultatul resimŃit de un cumpărător în urma relaŃiei sale cu o

firmă ale cărei performanŃe s-au ridicat la nivelul aşteptărilor. Cumpărătorii sunt

satisfăcuŃi atunci când aşteptările lor sunt împlinite şi sunt încântaŃi atunci când acestea

sunt depăşite. ClienŃii satisfăcuŃi rămân fideli mai mult timp, cumpără în cantitate mai

mare, sunt mai puŃin influenŃaŃi de preŃ şi prezintă altor persoane firma într-o lumină

favorabilă. În marketing, se consideră că este mai costisitor să atragi noi cumpărători

decât să reŃii clienŃii existenŃi. Satisfacerea consumatorilor are efecte benefice atât pentru

aceştia, cât şi pentru ofertant.

7

Un consumator satisfăcut:

- va repeta actul de cumpărare transformându-se în client;

- va transmite sentimentul post-cumpărare de satisfacŃie şi altora (prieteni, rude,

colegi) punând într-o lumină favorabilă firma ofertantă;

- îi creşte încrederea în sine privind alegerea făcută;

- acordă o mai mică atenŃie produselor concurente şi publicităŃii acestora.

Pentru ofertant, satisfacerea unui consumator are drept efecte:

- câştigarea şi transformarea acestuia în client;

- sporirea volumului de vânzări (şi implicit a profitului) prin lărgirea pieŃei

(cumpărătorilor) ca urmare a acŃiunilor promoŃionale realizate de către consumatorul

satisfăcut;

- crearea unei imagini favorabile şi notorietăŃi, a prestigiului pe piaŃă.

Multe produse au apărut pe piaŃă ca simplu efect al orientării firmelor spre

satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Procesul general al orientării spre clienŃi se împarte în patru faze.

Prima fază este cea de analiză în care se culeg informaŃiile referitoare la

aşteptările, dorinŃele şi nevoile clienŃilor prin diferite tipuri de anchetă.

Cea de-a doua fază a orientării spre clienŃi se referă la planificarea acestui proces,

fază care conŃine o serie întreagă de componente ce urmăresc identificarea domeniilor de

acŃiune existente sau de dezvoltat cu scopul unei mai bune orientări spre clienŃi:

- managementul calităŃii;

- managementul serviciilor;

- managementul fidelizării clienŃilor;

- managementul reclamaŃiilor;

- managementul inovării;

- marketingul intern;

- comunicarea integrată.

Pentru o acordare de succes a orientării spre clienŃi, toate aceste componente

trebuie privite în ansamblu, trebuie integrate în procesul managerial al organizaŃiei.

Cea de-a treia fază a procesului orientării spre clienŃi se referă la implementare,

respectiv la transpunerea elementelor teoretice în acŃiuni practice, concrete. Pentru

8

realizarea cu succes a implementării conceptului de orientare spre clienŃi trebuie ca toate

subsistemele sistemului managerial, inclusiv cultura organizatorică să adopte o viziune

integratoare a acestui concept, să se adapteze schimbărilor, dacă nu chiar să le provoace.

Ultima fază a acestui proces presupune realizarea controlului, a măsurării gradului

de implementare cu succes a acŃiunilor concrete.

Conceptul orientării spre clienŃi este un demers ce presupune un efort pe termen

lung al întregii organizaŃii, în care fiecare angajat trebuie să înŃeleagă că obiectivul unei

firme de succes trebuie să depăşească simpla satisfacere a nevoilor clienŃilor. Companiile

trebuie să încânte consumatorii. Un client încântat de produs reprezintă un mijloc de

promovare mult mai eficient decât oricare alt instrument promoŃional.

3. Marketingul relaŃional şi managemenetul relaŃiilor cu clienŃii

Străduindu-se să răspundă unor forŃe deosebite de mediu, marketingul a trecut în

dezvoltarea sa de la ceea ce reprezintă „marketingul ca schimb tradiŃional” la marketingul

„ca schimb relaŃional” care consideră că principala sursă de profit nu se află în totalitatea

activelor întreprinderii, ci în relaŃiile cu clienŃii şi în numele mărcii. Succesul depinde de

satisfacerea clienŃilor, de capacitatea de a oferi valoare în schimbul banilor primiŃi.

Noua paradigmă a gândirii de marketing – marketingul relaŃional – apărută în

deceniile 7 şi 8 ale secolului al XX-lea, s-a afirmat cu putere după 1990, marcând practic,

o nouă etapă în orientarea întreprinderilor în relaŃiile lor de piaŃă.

Concentrarea dublă a eforturilor întreprinderii pe produse şi servicii superioare –

deci pe calitate şi servicii totale - ca sursă de satisfacere a consumatorilor şi ca mijloc de

stabilire a unor relaŃii durabile cu aceştia, semnifică, potrivit lui Ph. Kotler şi M.

Christopher – esenŃa demersului specific marketingului relaŃional. Pentru a fi utilizat cu

succes, marketingul relaŃional trebuie integrat cât mai deplin în structurile organizatorice

ale întreprinderilor mileniului III.

Dacă marketingul relaŃional vizează realizarea unei relaŃii durabile cu clienŃii,

implicându-i şi asociindu-i la viaŃa şi actualitatea întreprinderii, „one-to-one” marketing

consideră consumatorul ca pe un individ unic şi permite contactarea consumatorilor într-o

9

manieră personalizată. Marketingul „one-to-one” se concentrează mai degrabă asupra

cotei de consum pentru fiecare client în parte decât asupra cotei de piaŃă.

Interesantă este opinia lui Stan Rapp şi Tom Collins (în „The Great Marketing

Turnaround”), care consideră marketingul relaŃional ca pe un „maxi-marketing”, care are

ca scop maximizarea vânzărilor şi realizarea unor relaŃii pe termen lung prin selectarea,

contractarea, activizarea şi menŃinerea consumatorilor şi a celor mai buni clienŃi ai

întreprinderii.

Principalul factor care permite practicarea marketingului relaŃional este

managementul relaŃiilor cu clienŃii („Customer Relationship Management”).

Definit de unii specialişti ca o aplicaŃie a tehnologiei, de alŃii ca o rezolvare

umană a marketingului relaŃional, managementul relaŃiilor cu clienŃii este, de fapt, o

strategie de afaceri care urmăreşte sporirea performanŃelor întreprinderii pe baza creşterii

satisfacŃiei clienŃilor. Problema centrală a managementulul relaŃiilor cu clienŃii este

trecerea de la orientarea întreprinderii spre produs, la orientarea întreprinderii spre client,

respectiv focusarea pe necesităŃile şi dorinŃele acestuia. Cu alte cuvinte, CRM este

procesul de achiziŃie, retenŃie şi menŃinere profitabilă a fiecărui client. CRM înseamnă

viziune, proces, strategie şi informaŃii valorificate. CRM este un proces interactiv de

transformare a informaŃiei despre clienŃi în relaŃii avantajoase cu aceştia. CRM este o

încercare de a influenŃa comportamentul clienŃilor în timp şi de a întări legătura dintre

aceştia şi companie. CRM permite companiilor să clădească fidelitate, să vândă şi alte

produse sau servicii, să dobândească noi clienŃi şi să-i pastreze pe cei existenŃi. CRM este

interacŃiunea cu clienŃii care completează cu informaŃii relevante ceea ce cunoaşte o

companie despre dorinŃele şi aşteptările clienŃilor.

RelaŃiile cu clienŃii se structurează pe cinci niveluri diferite:

- elementar: comerciantul vinde produsul fără a mai lua apoi legătura cu clientul;

- de reacŃie: comerciantul vinde produsul şi îl încurajează pe client să ia legătura

cu el dacă are neclarităŃi sau nemulŃumiri;

- de răspunsuri: comerciantul telefonează clientului la scurt timp după vânzare

pentru a verifica dacă produsul corespunde aşteptărilor. În plus, el solicită clientului să-şi

exprime sugestiile pentru îmbunătăŃirea produsului şi orice nemulŃumire legată de acesta.

InformaŃiile vor ajuta firma să-şi îmbunătăŃească oferta.

10

- ofensiv: comerciantul telefonează periodic clientului, oferindu-i sugestii în

legătură cu noi modalităŃi de utilizare a produsului sau informaŃii despre produsele noi

apărute;

- de cooperare: firma colaborează permanent cu clientul pentru a găsi căi de

economisire sau de servire mai eficientă a acestuia.

Consumatorii sunt astfel consideraŃi ca „centre de profit pe viaŃă” care pot aduce

venituri uriaşe pe durata vieŃii, şi nu ca surse de profituri rapide rezultate în urma unor

tranzacŃii singulare. În concluzie, firmele urmăresc stabilirea unor relaŃii cât mai

îndelungate cu consumatorii pentru a se asigura de fidelitatea acestora.

Marketingul relaŃional accentuează componentele mixului de marketing

tradiŃional printr-o mai bună adaptare a variabilelor sale la nevoile consumatorilor.

Produsele sunt mai bine gestionate şi organizaŃia raŃionalizează portofoliul de activitate

eliminând produsele care se vând greu sau deloc. PriorităŃile ofertantului sunt dictate de

aşteptările clienŃilor. PreŃurile de vânzare sunt mai bine adaptate pieŃei, erorile de

poziŃionare sunt mai rare, mai previzibile şi mai uşor de corectat. DistribuŃia este mai

bine poziŃionată (localizare, tip manageri etc.) în cazul distribuŃiei clasice sau

întreprinderea poate opta pentru comerŃul electronic. Comunicarea este directă,

interactivă şi permite eficientizarea mesajelor vehiculate (dinspre şi spre întreprindere).

Marketing relaŃional înseamnă maximizarea valorii clientului prin iniŃierea,

construirea şi prelungirea relaŃiei cu acesta în scopul de a creşte volumul vânzărilor, de a

extinde oportunităŃile de vânzare a altor produse sau servicii şi de a păstra clientul pe

termen lung. El creează legături strânse cu clientul prin stabilirea unui dialog menit să

evidenŃieze dorinŃele şi nevoile acestuia, precum şi modul în care poŃi veni în

întâmpinarea cerinŃelor lui.

Managementul relaŃiilor cu clienŃii „presupune coordonarea relaŃiilor cu clienŃii în

fiecare moment de contact al acestora cu marca pentru a maximiza potenŃialul acestei

experienŃe. CRM îşi propune să vă ofere informaŃii cu valoare unică despre client,

elaborate pe baza informaŃiei primite chiar de la acesta. CRM este o extensie a celebrului

principiu „clientul nostru, stăpânul nostru”, având de data aceasta atuul tehnologiei.”

În practică, managementul relaŃiilor cu clienŃii presupune achiziŃionarea unui

sistem informaic care să îi permită organizaŃiei să capteze informaŃii detaliate despre

11

clienŃii individuali cu scopul de a le utiliza pentru aplicarea mai bună a marketingului

one-to-one.

Conceptul de management al relaŃiilor cu clienŃii permite:

- examinarea achiziŃiilor din trecut ale fiecărui client;

- cunoaşterea profilului demografic şi a caracteristicilor psihografice ale unui

client;

- estimarea a ceea ce ar putea să îl intereseze pe client;

- trimiterea de oferte specifice numai clienŃilor cu grad maxim de interes şi

dispoziŃie spre cumpărare;

- îmbunătăŃirea rezultatelor în materie de dobândire a clienŃilor;

- realizarea vânzării încrucişate.

Marketingul relaŃional şi managementul relaŃiilor cu clienŃii au apărut pentru a

umple un gol. Ambele au ca scop crearea unor relaŃii profitabile şi de durată cu clienŃi

individuali, ca alternativă viabilă la mesajele mult prea generale trimise unei audienŃe de

masă. Ambele sunt modalităŃi prin care companiile îşi pot restructura strategia pentru a

dobândi un avantaj competitiv substanŃial.

Dacă este aplicat corect, managementul relaŃiilor cu clienŃii generează o serie

importantă de beneficii precum:

- promovează relaŃii cu clienŃii privi Ńi individual, în locul adresării către segmente

largi;

- îmbunătăŃeşte selectarea publicului-Ńintă;

- permite evaluarea profitabilităŃii clienŃilor ca indivizi şi ca segmente de

consumatori;

- îngăduie companiilor să concureze prin serviciu, nu prin preŃ;

- permite măsurarea în detaliu a eficienŃei campaniilor;

- previne supraevaluarea clienŃilor fără perspectivă şi subestimarea clienŃilor cu

potenŃial mare;

- prin mai buna comunicare cu clienŃii, creşte gradul de loialitate al acestora.

Din fericire, dezvoltarea tehnologiei a pus la dispoziŃie sisteme integrate prin care

cantităŃi însemnate de date pot fi colectate şi procesate, iar acele companii dispuse să

12

investească în tehnologie pot din nou să trateze cu clienŃii la nivel individual, şi nu cu

segmente de masă ale consumatorilor.

Managementul relaŃiilor cu clienŃii se dezvoltă ca un element al strategiei

corporatiste pentru cele mai multe organizaŃii. CRM, relaŃiile individualizate cu pieŃele

Ńintă se concentrază în jurul creării, dezvoltării şi integrării.

Secretul constă în crearea unor mărci care să asculte şi să înveŃe de la

consumatori. Este acela de a încerca să construieşti relaŃii, nu să închei tranzacŃii.

Înseamnă să oferi informaŃii care au valoare unică pentru clienŃii tăi, pe baza informaŃiilor

pe care ei Ńi le-au transmis la rândul lor. Aceasta este esenŃa managementului relaŃiilor cu

clienŃii.

Fără îndoială că orientarea spre client, ca deziderat major al firmelor secolului

XXI, va trece obligatoriu prin marketingul relaŃional.

BIBLIOGRAFIE:

• Bruhn, Manfred – „Orientarea spre clienŃi – temelia afacerii de succes”, Editura

Economică, Bucureşti, 2001

• Kotler, Philip – „Managementul marketingului” – Editura Teora, Bucureşti, 1997

• www.proximity.ro/relationship

• www.proximity.ro/ro/relationship/dictionary.php

• www.biblioteconomia.ro

• www.ittoolbox.com/peer

1

NATIONAL BRAND

Şerbulescu LuminiŃa Associate prof. Ph. D. Faculty of Marketing and International Affairs

Spiru Haret University Serbulescu Alexandra

Abstract The oppinion of Simon Anholt about the nation brand is that, it represents the sum of peoples’ perceptions reffering to a country based on six competence areas: tourism, exports, investments, population, culture and internal politics. These elements are self dependent, the loss of one, bringing the loss of the other, one’s development influencing the development of the others. The steps a nation has to do to the actual building of the nation’s brand that will be stable and time lasting are made by a varied group with different responsabilities and need a periodical re-evaluation of the results, and, if needed, the change ar adjust of the strategy Key-words: Nation brand, marketing comunication, the hexagon of national brand, global marketing, nation brands top JEL Classification: F 01, F 15 Introduction

A complex effort from the point of view of marketing comunication at this time is represented by the dynamics of the tasks the organisations deal with. Building a comunicational strategy, permissive for the extension of the global view of the organisation is the most important aspect of the actual market tasks. So that, speciffic elements of the mondial business relationships come to enrich the marketing comunication. Aplying its’ principles from the perspective of building a comunication strategy to the level of distinct national entity (country, nation), through the brand, represents a chalenge and a necessity in the conditions which the image of the country, of a national economy represents in the international concurential environment, an element of the macro-environment for the organisation. This image might be a value capital, or a handicap, in the case they are associated with a chain of unpleasant attributes. Nation brand is a global marketing area that comes to build and manage the image of the countries. Some approachings of this, such as the simbolic value’s importance, lead to the emphasis of distinctive characteristics of a nation. From the perspective of globalisation, the nation brand is a very important concept. The countries will compete for the trust, attention and respect of possible investors, tourists or imigrants, consumers, sponsors and, in the end, the market, and other gouvernments, which leads to the conclusion that a national brand represents a crucial advantage in the competition.

2

Extremely important for every distinct national entity is to understand the way and the motivation behind the built image, how is it seen from the international audience, how its’ realisations and drawbacks are reflected in its’ brand image, the values and resources too, and the effects of their promovation at the international level, how are the human capital and exported product seen. The present article has as a basis the analysis of the results of three questionaries about the national brands’ image at a global level, made in May 2005, August 2005 (on a sample of 10 countries) and 2008 (on a sample of 20 countries) and consulting of the specialty literature, coming with a realising concept for national brand researches, from the component elements to the followed paces for their creation. Review of the literature in the approached theme

Consulting the literature reffering to the effectued researchs in the area of the national brand, its’ importance, the paces followed in realiseing a strong and lasting brand, meant an important point for approaching this thematic. The most relevant contribution for this article is represented by Simon Anholt, thanks to the tops for the national brands, made by him, that allow the analysing of the evolution or involution of a nation through the studied amount of time. For obtaining a better information we did consult foreign authors’ publications, these being written in the bibliography. Content National brand concept The national brand id registered for many brands, such as Canada, United States of America, United Kingdom ( where is reffered to as „public diplomacy”), Japan, China, South Koreea, South Africa, New Zeeland, and a great part of the weastern Europe. The interest of weak states in the national brand, an a modality of promoting increases, because a positive image woult attract favorable conditions for direct investments from abroad, tourism, commerce, and even political relationships with other states. The oppion of Simon Anholt about the national brand is that this represents the sum of the peoples’ perceptions reffering to a country, based on six competence areas at national lavel. These expertise areas build the nation brand hexagon.

3

Figure 1. The hexagon of national brand

Source: customising after Anholt Nations Brand Index, Third Quarter Report, 2005, pag. 1. The tourism, as a first area is “the most visible promoted aspect of a national brand”, because it allows the access of the public behind the brand, and of course promotes in the same time the national culture, the human capital, which is extremely important in what about future imigrants waves, and possible investitions. The most recent top of tourism as an element of the national brand, realised in 2008 on a sample of 20,157 interviews, has as a headline Italy, followed by France, Spain, United Kingdom and Australia. In what about a negative image of the national brand from the point of view of tourism , the same top has a bottom line formed from Brasil (13), Sweden (14) and Austria (15). The exported products are the second area of development for the national brand. It is sain that “The succesful transfer of the country image in the exports is as important as the production and the effective sales of the state”. The exports are very important because they give an exact idea about the industry, the effective production and development of the state, they give a projection of the brand abroad. The top of exports 2008, has Japan, United States of America, Germany and the United Kingdom as headliners, when the last ones on the list are Norway, Denmark and South Koreea. The internal politics is another element, more or less remarkable of the hexagon, because it give a vague idea over the elements that compose the nation brand, being relevant for pure organisational aspects, but it might inflence the imigration wave and the finances. The top we named before, on the crytheria of internal politics, highlights Switzerland, Canada, Sweden and Germany as the most developed, and well-seen by the mondial audience in this domain, and Austria, Chile and Belgium as being the less developed in the political domain. The foreign investors’ interest is the practical part of the hexagon, because this interest is influenced by all the promoting factors of the brand. In the same area is written the imigration wave, less relevant for nations’ brand practical purposes than actual investitions for development.

4

The same top realised in 2008, has Canada, United Kingdom, United States of America and Switzerland as first options for investors and imigrants, and Denmark, Norway and New Zeeland as the national brands with the lowest interest for investors and imigrants. The culture and history of a nation is extremely important for the external image of the turism, because a big touristic potential is represented by area’s history. The countries that positively promoted their culture and history, reaching the peak of the top are France, Italy and the United Kingdom, and those with the lowest promoting in the domain are Sweden, Holland and Austria. The human capital, the final area of the hexagon, is extremely important, in what about turism, but for the imigrant waves, where it might be named as a deciding factor. It is given by the hospitality of the people, but for the tolerance and the knowledges for the tourist spoken language, or other modial circulation language. On the peak of the top for the human capital realised in 2008, is Canada, followed by Australia and Italy, and the last countries in this domain and the United States of America, Norway and Scotland. All the elements of Simon Anholt’s hexagon and strongly linked between, any of them influencing another area. Creating the identity for the national brand has multiple aspects and lasts a longer period of time. The national brand building process Many states are engaged in building an own brand, and not only for tourism. A nation without a proactive attitude for its’ own brand, risks to be posted in disadvantage to the other countries, as in the case of products and services. More gouvernments start to understand the importance of the way a strong brand is seen, it is perceived as a very important national good. The nation brand must be different from a nation to another, depending on people, temper, education and the efforts made in the building of the brand. The paces done by a country for building the brand vary from case to case. Anyway, one of the biggest global branding agencies, Interbrand, synthetised the whole process in some steps:

1. The preliminary fase for building the brand It is made of preliminary discussions between the president of the country that wants to

create a brand and a group of experts in building and developing brands (eventually experts that created brands for other countries). The discutions must include: explaining, and complete understanding of the beneficiary over the process, length, the offered posibilities; the president must give information about his plans and vision in the social economy and culture; the armonisation between president’s vision and the efective process of creation; estimation of the neccesary costs for brand creation; explaining the expected results and the modality of measuring the performances.

2. Building the work group

This must include, except for the ministry representants and representants of other state

5

institutions, the liders of private companies, profesional and industrial asociations too and the consultants in the domain of foreign nation brands. Experts from all the domains, maybe from all the social enviroments too, might be needed, but a great amount of experts would lead to a miss of coordination. After building the group, this must be trained by the team of experts, and, of course, the sincronisation of the group’s activities is needed. After the training, the group makes in a short amount of time an action plan and assigns the necessary resources (competence and money) for the activities that will follow for building the nation brand.

3. Brand examination

Defying the country at the moment, its’ inhabitants realizes through a chain of sociological or anthropological researches. After, the image of the country abroad must be observed. It is a must, to know the image of the country, as much in the inside, as in the outside. The external researches will focus over the relevant foreign segments, not over the foreign countries. The people are another decisive element for the life of the brand. Simon Anholt says: “The brand is not invented: it is discovered. The national brand is the concretized, tangible, communicable, strong and useful identity”. After all the researches are done, we pass to the analysis of the results and comparing them with the vision of the most important opinion leaders in the country and abroad. Following these analyses, the essence of the nation brand is formed to clear conceptualize from other brands, universal accepted from the inhabitants the brand addresses to, and capable to action as an umbrella brand for domains and applying circumstances that are extremely different. The results are communicated.

4. Creating the brand’s strategy

The defying activity domains for the analyzed nation brand will be chosen. The essence of the brand will be translated and given in all the chosen domains.

5. Implementing the strategy for the national brand

Implementing the created strategy is made through concrete programs and objectives in each interest district. The verbal and visual identity is built, so are its standards of use. A general communication of the brand strategy is redacted, with objectives, messages and clear defied channels. The national image is managed by all those who represent a contact point with the exterior (through themselves, through their products, services or activities). These must insert in the business strategies of their companies the key elements for the national brand strategy.

6. Estimating the final results and periodical adjustment of the strategy Building and managing a brand is a permanent process – doesn’t end once with following

the steps. Short term results must not be an option, or those similar with other known nation brands. A nation brand is built on big amounts of time. That’s why the effort for creating a national brand will be efficient only if it’s results are regulated evaluated, and its strategy will the permanently adapted to life’s realities. Creating a positive brand is in the responsibility of all the citizens of one country.

6

The nation brands’ top The idea of building a national brands’ top belonged to Simon Anholt, which used in his researches, specific instruments of Global Market Inc. (GMI). The first top was available to audience in May 2005. For this first research being taken into consideration only 11 countries, but the project was completed and developed in the following months. Practically, the panel he had couldn’t override 11 countries from technical purposes. Anholt chose the countries as nine to have important and evident nation brands, and two to be nation brands that will become important (Russia and Turkey). People that responded were from 10 major economies, including China and Japan. Anholt motivates his choice through the intention of questioning people with money and education, potential tourists, product buyers and possible investors in the countries mentioned. From each country he questioned 1000. The margin of error for the representatives of this questionnaire was considered 3%.

Table 1 General top of nation brands in May 2005

1. Sweden

2. United Kingdom

3. Italy

4. Germany

5. U.S.A.

6. Japan

7. China

8. India

9. South Koreea

10. Russia

11. Turkey

Source: after Anholt-GMI, Nation Brands Index

Sweden had the first place in the top made in 2005. Even if it might seem surprising, America’s brand was on the fourth place (with Germany). This fact might be explained through the external politic that is not popular, that negatively influences the perception over the commerce, exports, investments and culture. United Kingdom, was on the second place as researchers say. Even if it wasn’t very well seen as goods producer, obtained more points for destination and culture, and the most valuable “capital” the United Kingdom had was people. Despite the controversial figure of the prime-minister Berlusconi and of the presence of many negative elements inside the nation brand: corruption, organized crime and disorganization of the society, Italy has the third place in the top. The idea of an ideal country for vacations linked to the national brand is very strong for Italy.

7

The brands that occupy the last places in the top according to the research were Russia and Turkey. Turkey was on the last place because the respondents seem to have no opinions about it (because of the loss of direct contact with the country, the people or the products). In what about Russia, everyone has an opinion, but it tends to be negative. The nations brands top realized in 2008, in 20 countries (such as U.S.A., Canada, United Kingdom, Germany, France, Italy, Sweden, Russia, Poland, Turkey, Japan, India, South Korea, Australia, Argentina, Brazil, Mexico, Egypt, South Africa), with approximately 1000 interviews per country (20.157 total interviews) and targeted people around 17 years old, contains 49 countries and places Germany on the first place, followed by France, U.K. and Canada. Sweden is falling on the place 10, Italy on the sixth place, followed by the U.S.A. on the seventh. Japan is on the fifth place (as in 2005), when China failed to the 27th place, India being on the 26th. Responsible for India’s evolution in the top might be the tourism. South Korea is on the 32nd place, Russia increased, thanks to the tourism too, and is on the 21st place, and Turkey failed to the 35th. The last countries in the top are Saudi Arabia (47th), Nigeria (48th) and Iran (49th). Conclusions The nation brand, extremely important for nation’s evolution is a total, made by many expertise areas. Simon Anholt defies them as being six big areas of the nation’s brand hexagon: tourism, exported product, interest for investments and immigrants, human capital, culture and history and internal politics. All the elements of Anholt’s hexagon are strongly linked between, one influencing the other and being existential conditions one to another, in any value. In the building process for the nation brand, it is very important, if not decisive for its evolution, the knowledge of the nation’s image, as inside, as the way it is seen from the other states.

Realizing a nation brand is a detailed and long term process. To this, contribute a work group formed from the ministry representants and representants of other state institutions, the liders of private companies, profesional and industrial asociations too and the consultants in the domain of foreign nation brands, and the full process is formed from six paces: the preliminary fases that means disucssions between the president and a group of experts in building and developing a brand, making the work group and fixing the atributes of each member, brand evaluation, which represents a chain of researches for easing the understanding the external and internal image of the country, creating the brand strategy, choosing the activity domains that defy the nation brand, implement the nation brand strategy realised through programs and concrete objectives in each interest district and evaluating and periodically adjusting the results of the strategy.

A top realised in May 2005, about 11 nation brands, places Sweden on the first place, followed by United Kingdom, Italy, Germany, U.S.A., Japan, China, India, South Korea, Russia and Turkey.

Actualisation of the top, in August 2005, realise for 25 nation brands on a sample of 10.000 people from 10 countries, had as headliner Australia, Canada and Switzerland, followed by the United Kingdom and Sweden.

8

Table 2 General nation brands’ top in August 2005

1. Australia 2. Canada 3. Switzerland 4. United Kingdom 5. Sweden 6. Italy 7. Germany 8. Holland 9. France 10. New Zeeland 11. U.S.A. 12. Spain 13. Ireland

14. Japan 15. Brazil 16. Mexico 17. Egypt 18. India 19. Poland 20. South Korea 21. China 22. South Africa 23. Czech Republic 24. Russia 25. Turkey

Source: Anholt-GMI Nations Brand Index, www.nationalbrandindex.com/nbi_q2-uk-press-

release.phtml. We observe that Sweden fails for the United Kingdom, China for India and South Korea

and Russia and Turkey are still the last ones globaly. In 2008, another top containing 49 states, has for the first places Germany, France,

United Kingdom and Canada. Japan has an intense evolution, being on the fifth place of the top. Italy stais on the sixth, followed by U.S.A., Switzerland that has a fail for 2005, so does Australia on the ninth place.

Sweden is in a continuos fail, being on the first place in May 2005, on the fifth in August and on the 10th in 2008. Spain grows, being on the 11th, followed by Holland on the 12th.

New Zeeland fails six places (16th), and Ireland with 5, (18th place). Brazil fails with 5 places, reaching the 20th place, followed by Russia on the 21, which

represents a spectaculous increasing. Mexico fails 9 places, being on the 25th place in the 2008 top, followed by India on the 26th and China on the 27th. On the 29th place is Poland, followed by the Czech Repubil on the 30th, Egypt on the 31 and South Korea on the 32nd.

Turkey has an evolution for South Africa, thanks to the tourism, being on the 35th place. The lowest developing rate countries are Saudi Arabia, Nigeria and Iran.

REFERENCES

1. Anholt, S., Anholt Nations Brands Index, Third Quarter Report, 2005; 2. Bogdan, A., Brand sau Marcă?, Capital, nr. 38, 19 September 2002; 3. Şerbulescu, L., Bondrea, A., Gârdan, D., Geangu, P., Managementul Mărcii şi al

Imaginii de Marcă, Romania de Mâine Fundation House, 2007; 4. Todoran, A., Brandingul de naŃiune, pas cu pas, 16 June 2005,

http://brandingromania.com/?p=23; 5. Ursache, M., Brand sau Marcă?, 27 June 2005, http://brandingromania.com/?p=36; 6. www.interbrand.com

9

7. www.nationalbrandindex.com 8. www.nationalbrandindex.com/nbi_q2-uk-press-release.phtml; 9. www.placebrands.com – S. Anholt – „Nation as a Brand”; 10. http://www.galtglobalreview.com/world/nation_brands.htm; 11. http://www.gmi-mr.com/gmipoll 12. http://en.wikipedia.org/wiki/Nation_branding

FRAUD, CORRUPTION IN THE PRIVATE SECTOR AND INTERNAL CONTROL QUALITY

LuminiŃa Ionescu Spiru Haret University

e-mail: luminita.ionescu@spiruharet.com phone: 0744.864.700

ABSTRACT:

The global economic crunch had a big impact on the private sector all over the world. Media and controllers presented cases of corruption in business and identified special areas where companies, governments, investors, consumers and stakeholders can contribute to stop fraud and corruption. Controllers and auditors are rebuilding public trust in the accounting profession, in order to provide high-quality training, regulation, specialist knowledge and professional advice.

Fraud and corruption are strong connected in the private sector and the level of corruption in the last few years remains very high, despite the efforts of governments to reduce it. It is well known that local and multinational companies are paying bribes in order to win public contracts or benefits. Fraud’s level became very high during the economic crunch, due to the globalization and expanding the computer systems. All the data is on line on the computer systems and became very vulnerable. Thus, the governments will become more interested in secure the computer information and financial data. KEYWORDS: Fraud, Corruption, Internal Control, Business Risks, Control Framework

JEL CLASSIFICATION: H83, M41, M42 1. Introduction:

We propose in this paper a concise overview of fraud, corruption and internal control for the private sector. Fraud and corruption became more and more common in the economic crunch and people are concerned about identifying methods to eradicate fraud. Although fraud and corruption cannot be fully eradicated, there are some strategies to prevent fraud and to minimize corruption. Based on controller’s experience many companies can do a better job of identifying fraud risks generally and managing them. In addition to preventing some occurrences of fraud, companies can minimize the damaging effects of fraudulent events and curtail their impact on the corporation.1 This research is relevant to the fraud and controlling sector because fraud and corruption could be prevented by internal control quality. Many business people and controllers are successful in discovering fraud and explaining the mechanism of fraud and corruption in the economic crunch.

1 Bishop, T. and Hydoski, F. (2009), “Corporate Resiliency. Managing the Growing Risk of Fraud and Corruption ”, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p. 21

2

The aim of this paper is to present haw fraud was growing in the last few years and how the economic crunch was facilitated the fraud context. Corruption is related to the fraud and more people are involved in scams and fraud techniques. “With respect to fraud and corruption, we believe resiliency means a combination of avoiding problems through appropriate planning and risk management, reducing vulnerabilities such as by using early warning systems, and limiting impact by establishing processes that help effect a quick return to business.”2

2. Literature Review:

The paper has based its conclusions on the researches of the most recent papers in this area: Bishop, T. and Hydoski, F. (2009), “Corporate Resiliency. Managing the Growing Risk of Fraud and Corruption ”, who presented the fraud and corruption consequences and a chain reaction resulting in serious corporate harm or failure. They explained how in addition to reducing profits, fraud can lead to a host of other negative consequences, including losses of reputation, customer support, access to capital, brand power, market position, competitive advantage, momentum, innovation, and talent. The same consequences could be found discussing corruption. Bryan, K et al. (2009) in “Cyber Fraud. Tactics, Techniques, and Procedures”, presented the Cyber Fraud: principles, trends, and mitigation techniques, with an extensive survey of the structure and dynamics of both the practice of cyber fraud and the underground community that commits it. They explained the Russian and Brazilian cyber threat environments, with care taken to balance the comparative power of apt generalizations with the specific familiarity available only in an abundance of rich detail. “Within the past 4 years, cyber crime has evolved from a minor nuisance to a major concern involving well-organized actors and highly sophisticated organizations. Simplifying the operations of the cyber criminal helps provide perspective into the general incentives and risks the fraudsters face and, therefore, into their behavioral patterns. Moreover, such understanding is also helpful in determining expenditure on countermeasures and crafting tactics to disrupt the fraud underground.“3 COSO(2006), Internal Control over Financial Reporting. Guidance for Smaller Public Companies, is an important study to understand internal control. Thus, the characteristics of smaller companies provide significant challenges for cost-effective internal control. “Among the challenges are: obtaining sufficient resources to achieve adequate segregation of duties; management’s ability to dominate activities, with significant opportunities for management override of control; recruiting individuals with requisite financial reporting and other expertise to serve effectively on the board of directors and audit committee; recruiting and retaining personnel with sufficient experience and skill in accounting and financial reporting; taking management attention from running the business in order to provide sufficient focus on accounting and financial reporting”. Ronald J. Burke and Cary L. Cooper (2009) in ”Research Companion to Corruption in Organization” presented causes, consequences and choices to corruption situations. 2 Bishop, T. and Hydoski, F. (2009), “Corporate Resiliency. Managing the Growing Risk of Fraud and Corruption ”, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p. 21 3 Bryan, K et al. (2009), “Cyber Fraud. Tactics, Techniques, and Procedures”, CRC Press, Taylor&Francis Group

3

“Individuals are likely to participate in corrupt behavior or turn a blind eye towards it in order to fit into or belong to the organization, and if they strongly identify with the organization. Organizations with a short-term financial emphasis were more likely to exhibit corrupt behaviors, and in particular, pay and incentive systems were more likely to foster corrupt practices.”

3. Fraud, corruption and internal control in the private sector: Bishop, T. and Hydoski, F. empirically examined the fraud considering it as the tip of the iceberg. “Since the Crash of 2008 led to economic conditions softening dramatically around the globe, fraud risks for businesses appear to be on the rise. A slowing economy may increase pressure on corporate executives to meet performance goals set in rosier times, or to demonstrate that the current executive team should be retained by shareholders. Individual managers may feel a much greater risk of job loss than usual, potentially making them eager to avoid having to report a performance shortfall in their operating unit. At the same time, employees may be under greater personal financial pressure, whether due to potential foreclosure on their home, the loss of a spouse ’ s income due to layoffs, or other impacts of the economic downturn.” 1 In early 2008, the UK ’ s Financial Services Authority published its annual Financial Risk Outlook in which it stated that, “Tighter economic conditions could increase the incidence or discovery of some types of financial crime or lead to firms ’ resources being diverted away from tackling financial crime.” Bishop and Hydoski explained how managing the risk of fraud and corruption became very important for any organization: “Managing the risk of fraud and corruption requires an ongoing commitment to acquiring fresh knowledge and putting it to work. Quite often this fresh knowledge must be obtained from outside your company. Organized criminal groups constantly evolve new fraud schemes to part companies from their money. Customer and vendor frauds develop new twists, taking advantage of new technologies.” They suggested that “the danger of fraud has been amplified by the ability of fraudsters to leverage modern technologies such as computers and the Internet. Conversely, the ability of companies to monitor business processes for potential fraud and to respond quickly when fraud events occur has been greatly enhanced by the availability of technologies such as anti - money laundering (AML) software, advanced analytics, and enterprise financial management systems.” 2 Bryan, K et al. presented the most common fraud in the economic crunch: the cyber fraud. “Because cyber criminals find easy success in targeting consumers and retail banks, they, until quite recently, have had few incentives to expand their activities; this is changing. Stock manipulation through compromised accounts is gaining in popularity, indicating that the more competent fraudsters are becoming more capable and knowledgeable. Others are finding ways to “cash out” accounts that would previously have been too large (therefore salient) to use once stolen. As a result, brokerage and retirement accounts are new favorites in the fraud underground. Trojan toolkits are rapidly outstripping phishing, and the relatively new threat of pharming is maturing into an almost invincible attack vector.” 3 Bryan, K et al. developed a model of fraud. “Like any other market, the carding underground consists of some resource input (here, account credentials) that is extracted and processed by suppliers (usually phishers), brought to market and retailed by middlemen (carding forum leaders), and finally purchased and consumed by the demand pool (end-user carders). Also reflected in the model shown in Figure 1 are the economic categories of

4

wholesalers, retailers, and independent contractors who provide specialized services to create additional value. In fact, the only serious departure of this model from traditional economic models is the fact that incurring risk (through possession or transmission of illegally held data) is a pervasive source of value.” 4 The model of fraud explains the process by which criminals are able to translate the stolen credentials into valid currency, or in some cases merchandise, is illustrated in Figure 1.

Figure 1. Model of a cash-out process. Source:(Bryan, K et al. (2009), “Cyber Fraud. Tactics, Techniques, and Procedures”, CRC Press, Taylor&Francis Group, p. 25) Bryan, K et al. presented some variants of “cashing out”, but the two most prominent utilize either a “money mule” or a reshipper. In many instances, individuals recruited as reshippers act as money mules after establishing trust, but before the reshipper or mule becomes a victim him- or herself. They explained the steps to perform a scam like that: 1. The fraudster contracts a cashier to perform the financial transaction. The cashier or merchant receives the stolen account credential, the fraudster’s account information, and instructions regarding the amount to transfer. 2. The cashier uses the stolen account to perform a financial transaction with the account’s

5

bank or the merchant uses the account to purchase goods through a retailer. 3. The bank transfers the funds to the mule’s account, supplied by the cashier, or the retailer sends the merchandise to the reshipper’s address, which may be nothing more than a drop site. 4. The mule then transfers funds to the cashier’s account or to another mule to further disguise the transaction chain. When dealing with merchandise, the reshipper forwards the goods to another address, possibly that of another reshipper or that of the merchant. 5. The cashier or merchant then delivers the funds or merchandise to the fraudster, keeping a certain portion as compensation for his or her service. In order to prevent any kind of fraud we need to respect the internal control over financial reporting. Thus, management control became important to stop the fraud and corruption. Internal control quality could be relevant to any organization. Thus, “over the past decade, organizations have invested heavily in improving the quality of their internal control systems. They have made the investment for a number of reasons, notably: (1) good internal control is good business — it helps organizations ensure that operating, financial and compliance objectives are met, and (2) many organizations are required to report on the quality of internal control over financial reporting, compelling them to develop specific support for their certifications and assertions.” 5 Fraud is strong connected with corruption and the economic crunch accelerated the rhythm of corruption and opportunities. Corruption it means violating the public norms and trust. Burke and Cooper presented how people are exposed to corruption and temptation. “For decades, many studies have investigated the effects of corruption and the unethical acts of government and big business. People around the world, in small and large countries alike, have been exposed to a barrage of examples of corruption and unethical acts. Research has attempted to understand these acts by examining such topics as ethical decision making and by considering possible antecedents of corruption. Here we address related issues by way of a dual focus: (a) by considering ethics perceptions as a key antecedent of corruption (namely, because corruption can spread if unethical acts come to be perceived as acceptable), and (b) by presenting a statistically efficient way of investigating perceptions of ethical misbehaviors.” 6 Only a strong internal control could prevent any form of corruption and fraud. Olsen explains how a recent survey performed by a global business consulting firm discovered that only 50 percent of senior corporate executives are “highly confident” that business control systems are managing their organizations’ business risks effectively. “The survey also revealed that fewer than 10 percent of these senior executives rated their control systems as “excellent” in providing early warning signs to catastrophic risks. In an increasingly competitive global marketplace, this could mean trouble for U.S. businesses competing on an uneven international playing field, where foreign competition does not have to adhere to such laws as the Foreign Corrupt Practices Act (FCPA).” 7 Olsen thinks that an effective anti-corruption program must have the foundation of a strong code of conduct that communicates the organization’s position on conflicts of interest, bribery, kickbacks, confidentiality of proprietary information, and compliance with all applicable laws and regulations. “To be effective, the program must have the support and oversight of top management. The communication of the organization’s policies and procedures is also critical in this type of program. Employees need to be constantly apprised of industry trends and new regulations through ongoing training programs.” 8

6

4. Conclusion:

The fraud and corruption has new techniques since the computer development and Internet. Also, the economic crunch presented a new context for the fraud and corruption. “Corruption has a corrosive impact on both overseas market opportunities and the broader business climate. It also deters foreign investment, stifles economic growth and sustainable development, distorts prices, and undermines legal and judicial systems. More specifically, corruption is a problem in international business transactions, economic development projects, and government procurement activities.” 9 The globalization and Europeanization created new opportunities for scammers and fraudsters. Thanks to the rapid emergence of global markets, the rise of high - speed digital information technologies, and the development of the Internet, fraud can now evolve, mutate, and spread with mind - numbing speed. A special cause could be the free circulation of the people inside European Union and overseas, as well. New young researchers are trying to develop new Internet techniques to improve the fast growing transactions and businesses all over the world. Bishop and Hydoski explained how managing the risk of fraud and corruption requires an ongoing commitment to acquiring fresh knowledge and putting it to work. They highlighted how quite often this fresh knowledge must be obtained from outside your company. Usually, organized criminal groups constantly evolve new fraud schemes to part companies from their money. Thus, customer and vendor frauds develop new twists, taking advantage of new technologies. “Entering new markets creates new business opportunities, but also new risks that may be outside your previous experience. You will need a proactive strategy for staying abreast of new fraud risks as they emerge, and a process for sharing critical knowledge across the company as it becomes available. Ignorance, whether accidental or willful, will not help your company manage the risks of fraud and corruption.” 10 In order to stop the growing fraud and corruption we need to enforce internal control and to develop auditing procedures. Internal control is one of the most important sources of audit evidence. References: [1]. Bishop, T. and Hydoski, F. (2009), “Corporate Resiliency. Managing the Growing Risk of Fraud and Corruption ”, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey [2]. Bishop, T. and Hydoski, F. (2009), “Corporate Resiliency. Managing the Growing Risk of Fraud and Corruption ”, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p. 25 [3]. Bryan, K et al. (2009), “Cyber Fraud. Tactics, Techniques, and Procedures”, CRC Press, Taylor&Francis Group, p. 21 [4]. Bryan, K et al. (2009), “Cyber Fraud. Tactics, Techniques, and Procedures”, CRC Press, Taylor&Francis Group, p. 23 [5]. COSO, Internal Control over Financial Reporting. Guidance for Smaller Public Companies, Vol. 1, 2006 [6]. Ronald J. Burke and Cary L. Cooper (2009), ”Research Companion to Corruption in Organization”, Edward Elgar Publishing Limited, The Lypiatts, Cheltenham, UK [7]. Olsen, W. P. (2010), “The Anti-Corruption Handbook. How to Protect Your Business in the Global Market Place”, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p.2 [8]. Ibid, p. 3 [9]. Ibid, p. 5 [10]. Bishop, T. and Hydoski, F. (2009), “Corporate Resiliency. Managing the Growing Risk of Fraud and Corruption ”, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, p. 23

POLITICA DE DEZVOLTARE REGIONALA SI MANAGEMENTUL RELATIILOR DE PARTENERIAT Autor Dr. MARIANA BAICU In etapa postmodernista , lumea afacerilor, marcata de procese de globalizare si integrare economica , este supusa unor mutatii majore manageriale,unui mediu plin de risc si incertitudine, unui comportament organizational si institutional diferit de cel clasic ,unor tendinte in relatiile economice interne si internationale adaptate dinamicii inregistrate .Strategiile pe termen lung, spre care se focalizeaza toate energiile si resursele locale si regionale pentru implementarea lor, sant un factor de stabilitatee si de jalonare in timp si spatiu a dezvoltarii din zona. TENDINłELE MANAGEMENTULUI MODERN

• Orchestrarea constructivă a haosului • Managementul ambiental şi ecologic • Managementul profitabil şi eficient • Managementul non-managementului • Managementul complexităŃii şi problemelor globale • Managementul ideilor şi schimbării • Managementul dezvoltării şi al provocării • Managementul academic şi guvernamental • Dezvoltare economică globală prin cooperare • Probleme globale legate de crizele economice şi de lichiditate • Redefinirea capitalismului- Antreprenoriatul - capitalism umanistic • Libertatea de a lua decizii bazate pe valorile individuale personale - şcoala

behavoristică (comportamentală) • Schimbarea conceptului de hard-worker în smart-worker • Schimbarea sloganului din „Time is money” în „Knowledge is power” • Sacrificarea intereselor pe termen scurt pentru cele pe termen lung prin

introducerea managementului strategic vizionar • IT solutions pentru problemele organizaŃiei ,DECISIONS MAKERS,

THINKING-MAN JOB • Schimbarea pieŃei vânzătorului în piaŃa cumpărătorului, datorită schimbării

raportului cerere/ oferta în favoarea ofertei –MANAGEMENT =MARKETING IN ACTIUNE

In managementul modern au aparut tehnici de comunicare si strcturare organizationale specifice problemeler complexe ale mediului de afaceri intern si international ,in functie de diferentierile de dezvoltare regionale dpdv economic, social, cultural,etc Ca noutati structurale inregistrate in strategiile de organizare în managementul global,putem aminti:

• Departamentalizarea -principiul de bază folosit în realizarea structurilor organizatorice, de orice tip ar fi acestea, îl constituie gruparea activităŃilor care au caracteristici şi funcŃii similare, pe departamente, pornind de la cel mai jos nivel spre cele superioare, în funcŃie de şase criterii: aptitudini similare, procese de

producŃie similare, timpi de producŃie, produse, clienŃi şi locuri de producŃie sau de comercializare.criterii de structurare si restructurare

• Internationalizarea-departament de relatii cu alte tari • Globalizarea-transnationalizarea,multinationalizarea In ce priveste modelele manageriale de la clasic la cel global, evolutia acestora a fost, dupa cum urmeaza: • Modelul clasic autocratic- up to down • Modelul democratic-bottom to up • Modelul sistemic,informational bazat pe comunicare • Modelul vizionar/strategic behavouristic- bazat pe comportamentele

resurselor umane • Modelul axat pe dezvoltarea orgnizationala sau consultanta • Modelul axat pe servicii orientate spre cetatean • Modelul globalizarii interculturale

In managementul organizational modern schimbarile in valorile umane,sociale,in filozofia guvernamentala fata de cel clasic sant evidentiate in tabelul de mai jos:

Abordarea conceptului de organizatie postmoderna moderna de la un sistem formal , la un sistem social ,ca bun social, contribuabil la bunastarea intregii societati este redata astfel:

MANAGEMENT ORGANIZATIONAL

TRADITIONAL SCHIMBARI IN VALORILE UMANE

toŃi sunt la fel individualism nevoia de performanŃă Ignoranta SCHIMBARI IN VALORILE

SOCIALE Proprietate Orientare pe produs Guvernare limitata SHIMBARI IN FILOZOFIA

GUVERNAMENTALA Specializare functionala Decizii luate autoritar Sistem de control negativ Sarcina si angajatul Sistem informational pe vericala Organizatia ca structura

MODERN fiecare este diferit participativ auto-realizare educaŃie continua Echipa Orientare spre comunitate Guverare prin reglementari Abordare interdisciplinara Deciziile luate democratic Sistem de control pozitiv Munca in echipa( echipa manageriala) Sistem informational functional Organizatia ca

sistem(tehnologic,uman,rezultate

Fata de aceste mutatii si provocari pe care mediul de afaceri international ,bazat pe concurenta,(considerata de autor” motorul progresului”) le pune in fata organizatiilor , atitudinea actorilor de pe piata globala este diferita, in functie de pozitia lor pe piata , de standingul lor fata de benchmarkingul agreat din domeniul lor de activitate, de puterea financiara si de brandul recunoscut pe piata de referinta, de sprijinul reciproc si aliantele competitive in care sant implicate si uneori nu pot escalada crizele economico financiare care se repeta la perioade tot mai scurte. In sprijinul acestora ,in cadrul Uniunii Europene,organizatie unica de integrare economica regionala, au fost initiate diverse fonduri orientate spre anumite domenii in vederea sprijinirii politicilor de dezvoltare regionala si sectoriala.Astfel, Consiliul European de la Lisabona (martie 2000) a stabilit ca obiectiv strategic, pentru următorii 10 ani:

• transformarea Uniunii Europene în cea mai competitivă şi dinamică economie din lume, bazată pe cunoaştere;

• asigurarea unui număr sporit de locuri de muncă şi a unei mai mari coeziuni sociale (growth, stability, cohesion).

Iar la Gotheburg a aparut conceptul de dezvoltarea durabilă, adica o dezvoltare sustinuta, sustenabila ,continua.In acest sens , orientările strategice comunitare prioritare in perioada 2007-2013, au fost enuntate astfel: A. Transformarea Europei şi a regiunilor sale într-un loc mai atractiv pentru investiŃii şi muncă; B. ÎmbunătăŃirea cunoştinŃelor şi inovării pentru creştere economică; C. Locuri de muncă mai multe şi mai bune;

Organizatia=sistem formal sau sistem social Organizatia rationala-

caracteristici: -organizatia este privita ca sistem

formal -relatiile sant stabilite intre pozitii

si nu intre oameni -disciplina stricta in aplicarea

regulilor si procedurilor -sistem ierarhic de diferentiere a

autoritatii,cu competente strict delimitate

Organizatia postmoderna-caracterisici:

-organizatiile sant privite ca sisteme umane,nu mecanice

- existenta organizatiilor depinde de abilitatea resurselor umane de a comunica si de dorintele lor de a servi si de a lucra pentru un scop comun

- dezvoltarea organizatiei presupune dezvoltarea sistemelor de comunicare formala si informala

D. Coeziune teritorială si cooperare In vederea implementarii acestor strategii la nivelul UE au fost infiintate instrumente structurale financiare specifice: • Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) • Fondul Social European (FSE) • Fondul de Coeziune Economico-Socială (FC) • Fondul European de Orientare şi Garantare pentru Agricultur ă (FEOGA)

AcŃiune complementară:

• Fondul European pentru Agricultur ă şi Dezvoltare Rurală (FEADR) • Fondul European pentru Pescuit (FEP) Caracteristicile si domeniile de actiune ale principalelor fonduri structurale sant: • FONDUL SOCIAL EUROPEAN(FSE)- creat in 1960 pentru pregatirea

profesionala,reconversie profesionala,recalificarii fortei de munca,reintegrarea tinerilor pe piata muncii

• FONDUL EUROPEAN DE ORIENTARE SI GARANTIE AGRICOLA(FEOGA)-creat in 1962 pentru programele de imbunatatirea a conditiilor de productie si marketing in agricultur a

• FONDUL EUROPEAN DEZVOLTARE REGIONALA(FEDR)- creat i n 1975 in scopul reducerii disparitatilor si dezechilibrelor regionale

• INSTRUMENT FINANCIAR DE ORIENTARE IN DOMENIUL PESCUITULUI (IFOP)-creat in 1993 pentru a sprijini restructurarea sectorului pescuitului

Fiecare fond structural are o anumita politica de alocare,gestionare ,orientare si selectare stabilite in procesul de codecizie intre institutiile UE-Parlametul European ,Comisia Europeana, Consiliul European Politica de dezvoltare regionala ,ca politica de coeziune economico-sociala de care ne vom ocupa in continuare ,este definita astfel:= ansamblul de masuri pe care autoritatile guvernamentale centrale si locale le iau in favoarea dezvoltarii socio-economice a regiunilor defavorizate in vederea eliminarii disparitatilor economice • =dezvoltarea armonioasa si echilibrata a statelor membre,in scopul

atingerii unui nivel economic ridicat care sa asigure standarde de viata tot mai inalte a cetatenilor prin intarirea coeziunii economice si sociale

• =atingerea unui nivel egal de dezvoltare economica, in vederea egalizarii conditiilor de viata a statelor membre ,care sa asigure cheia stabilitatii relatiilor de buna intelegere,avand drept scop reducerea si eliminarea pericolului aparitiei tensiunilor si degenerarii acestora in conflicte

• =coeziunea economica si sociala este o expresie a solidaritatii europene si o cerinta pentru eficienta economica si competitivitate globala

Scopul PC este : - Reducerea disparităŃilor de dezvoltare economică şi socială între statele membre /

regiunile UE; - ÎmbunătăŃirea modului de funcŃionare a PieŃei Unice;

- Promovarea dezvoltării stabile şi durabile a UE. Este politica fundamentală a UE care absoarbe cca 1/3 din bugetul UE

Baza legală a politicii de coeziune a UE este Art. 158 dinTratatul de la Maastricht care instituia o Comunitate Europeană :

“În scopul promovării unei dezvoltări armonioase, CE trebuie să ia măsuri care să conducă la întărirea coeziunii sale economice şi sociale. Concret, scopul CE trebuie să conducă la reducerea disparităŃilor între nivelele de dezvoltare ale regiunilor sale şi la promovarea regiunilor mai puŃin favorizate”

Prevederile generale privind fondurile europene: FDR, FSE şi FC se regasesc in Regulamentele Consiliului UE Principiile de alocare ,gestionare si monitorizare a fondurilor structurale sant:

• Cresterea eficientei economice si promovarea stabilitatii politice • Cresterea echitatii sociale prin accesul tuturor categoriilor sociale • Complementaritate • Cordonare • Abordare programatică si coerenta interna sau complementaritatea si coerenta

externa • Parteneriat • AdiŃionalitate • Concentrare pe regiunile cu mari nevoi conform celor 6 obiective de alocare • Eficacitate prin maximizarea efectului alocatiilor comunitare • Subsidiaritatea prin delegare de competente • Cofinantarea din surse interne • Compatibilitate • Eligibilitate,evaluare ex-ante , monitorizare si control • Durabilitate si dupa incetarea finantarii PRIN EARNING MONEY

FONDUL EUROPEAN DE DEZVOLTARE REGIONAL Ă (FEDR) –cel mai important instrument financiar in cadrul politicii de dezvoltare regionala are urmatoarele domenii de interventii si obiective prioritare: Domenii de intervenŃii - Obiectivul I “Convergen Ńă” :

1. Cercetare şi dezvoltare tehnologică, inovare şi antreprenoriat 2. Societatea informaŃională (dezvoltarea serviciilor şi aplicaŃiilor locale,

îmbunătăŃirea accesului la internet, sprijin pentru IMM-uri pentru utilizarea eficientă a tehnologiei informaŃiei şi comunicaŃiilor)

3. 3. ProtecŃia mediului - investiŃii legate de: -Managementul deşeurilor -Aprovizionarea cu apă -Tratarea apelor uzate -Calitatea aerului -Prevenirea poluării -Reabilitarea zonelor contaminate -Promovarea biodiversităŃii şi protejarea naturii -Metode durabile de producŃie prin introducerea managementului de mediu eficient şi adoptarea tehnologiilor de prevenire a poluării (sprijin pentru IMM-uri)

4. Energie 5. InvestiŃii în educaŃie şi sănătate (investiŃii în îmbunătăŃirea condiŃiilor sănătate care contribuie la calitatea vieŃii în regiune şi a dezvoltării regionale) 6. Sprijin pentru investiŃii pentru IMM-uri care contribuie la crearea şi păstrarea locurilor de muncă 7. Prevenire riscuri (elaborarea şi implementarea planurilor de prevenire şi combatere a riscurilor naturale şi tehnologice)

8. Turismul 9. Transportul (reŃele trans-europene, strategii integrate pentru transport urban ecologic care contribuie la îmbunătăŃirea accesului şi a calităŃii serviciilor de transport pentru pasageri şi mărfuri) Domenii de intervenŃii - Obiectivul II “Competitivitate regional ă şi ocuparea for Ńei de muncă”: 1. InovaŃie şi cercetare economică 2. Mediu - prevenire accidente ecologice 3. Infrastructură Domenii de intervenŃii - Obiectivul III “Cooperare teritorială europeană”: 1.Dezvoltarea activităŃilor economice şi sociale transfrontaliere 2.Stabilirea şi dezvoltarea cooperării transnaŃionale, inclusiv cooperarea bilaterală între regiuni maritime, prin finanŃarea reŃelelor şi a activităŃilor care conduc la dezvoltarea teritorială integrată (managementul apelor, accesibilitate, prevenirea riscurilor, reŃele de cooperare ştiinŃifică şi tehnologică” 3.Promovarea lucrului în reŃea (networking) şi a schimbului de experienŃă între autorităŃile locale şi regionale, inclusiv programele de cooperare şi acŃiuni care implică studii, culegere de date, monitorizarea şi analiza tendinŃelor de dezvoltare în comunitate

Fiecare obiectiv are urmatoarele caracteristici: I. ConvergenŃă

• finanŃat cu 81,5% din bugetul destinat Fondurilor Structurale şi de Coeziune; • promovează dezvoltarea şi crearea de noi locuri de muncă în regiunile şi statele

mai puŃin dezvoltate; • eligibile pentru finanŃare sunt regiunile din statele membre ale Uniunii Europene

care au un PIB/locuitor mai mic decât 75% din media comunitară (aşa numitul "efect statistic“).

Pentru perioada 2007-2013, bugetul destinat fondurilor structurale şi de coeziune este de 308,041 mld şi reprezintă aproximativ 35,6% din bugetul UE (864,4 mld. Euro) II. Competitivitate regională şi ocuparea forŃei de muncă

• finanŃat cu 16% din bugetul destinat fondurilor structurale şi de coeziune • conceput pentru a ajuta statele membre mai dezvoltate să parcurgă schimbările

economice şi sociale, globalizarea şi procesul de transfer spre societatea informaŃională

III. Cooperare europeană teritorială • finanŃat cu 2,5% din bugetul destinat fondurilor structurale şi de coeziune)

• sprijină: cooperarea transnaŃională - cooperarea transfrontalieră - cooperarea interregională Politica de dezvoltare regionala ca .politica de coeziune economica si sociala are ca obiectiv principal eliminarea disparitatilor sociale reprezentate de decalajele caracteristice tarilor mai slab dezvoltate, cum ar fi

• Infrastructura inadecvata sau depasita in special in domeniul cailor de comunicatie si al infrastructurii pentru protectia mediului

• Structuri industriale neperformante ,uzate moral ,depasite tehnologic, cu o productie neadaptata cerintelor pietei

• Un sector agricol dominat de structuri arhaice,cu mecanizare redusa • Fenomene de depopulare urbana,dar mai ales rurala,cu consecinte negative in

plan social si economic cat si asupra mediului inconjurator • Rata inalta a somajului cu impact demoralizator asupra tinerilor • Bariere in libera circulatie a bunurilor ,a serviciilor, a persoanelor,a

capitalului,a informatiilor datorate decalajelor intre regiuni

Toate aceste disparitati pot deveni domenii de cooperare si parteneriate de dezvoltare regionala NECESITATEA RELATIILOR DE PARTENERIAT-CRESTERA COMPETITIVITATII SI DISEMINAREA BUNELOR PRACTICI Competitivitatea a fost definita ca : abilitatea economiei de a asigura populaŃiei un standard tot mai ridicat de viaŃă şi un grad înalt de utilizare a forŃei de muncă, pe o bază durabilă. Ideea a fost relansată în Agenda Lisabona, ca prioritate a UE cu următoarele coordonate: - Transformarea Europei într-un spaŃiu mai atractiv pentru investiŃii şi muncă - Promovarea cunoaşterii şi inovării – “cunoaşterea înseamnă putere” - Crearea de locuri de muncă mai numeroase şi mai bune - Parteneriatul UE pentru asigurarea succesului “Strategiei Lisabona”

România a fost invitată de către Comisia Europeană, chiar din anul premergător aderării - 2006, să elaboreze “Programul NaŃional de Reforme pentru Strategia Lisabona Relansată”, care abordează problematica reformelor structurale şi instituŃionale pe trei obiective: 1. Nivelul macroeconomic - stabilitate economică şi sustenabilitatea finanŃelor

publice 2. Nivelul microeconomic - îmbunătăŃirea competitivităŃii şi productivităŃii

economice 3. PiaŃa muncii - calitatea ocupării pentru toate categoriile de vârstă

Pentru fiecare nivel se pot crea parteneriate pentru investitii comune,transfer de know-how si tehnologii sub diferite forme de asociere si reletii parteneriale si contractuale

TIPURLE DE PARTENERIATE practicate in mediul de afaceri international si agreate de UE sant:

• Dupa tipul de asociere- asocieri de persoane, capital,active, activitati in societati comerciale(private limited companies),fundatii,ONG.etc-cooperari in productie, stiinta, etc

-Asocierea de persoane fizice cu persoane juridice – colaborari -Asocierea de capital privat cu capital public-societati mixte,public limited companies -Asocierrea intra administratia locala ,organizatii guvernamentale si neguvernamentale pe principiul responsabilitatii sociale corporatiste -Crearea unui activ prin cumpararea de actiuni-sharing -Asocierea de capital national cu capital strain –joint venture,investitii straine directe, investitii de portofoliu • Dupa tehnica de asociere- cesionarea dreptului de folosinta-leasing -cesionatra dreptului de folosire a marcii- franchising -Cesionarea dreptului de productie-lohn -Concesionarea din patrimoniu public a dreptului de proprietate, constructie, operare,etc pe o perioada limitata pentru realizarea unui obiectiv de interes public- parteneriat public privat Parteneriatele pot fi inventariate în funcŃie de alte diverse criterii, ce pot fi considerate simultan sau independent, generând o tipologie relativ complexă. • Astfel, considerând existenŃa personalităŃii juridice, parteneriatele pot avea un

character - formal sau - informal. Parteneriatul informal se poate stabili atunci când scopul este suficient

de specific, iar atingerea sa nu este o problemă, părŃile fiind structuri de tip similar, cunoscându-se şi, eventual, lucrând deja împreuna anterior. În cazul unor sarcini mai complexe sau de termen lung, ori când partenerii sunt structuri de tip diferit (ONG-uri şi structuri ale administraŃiei publice, ONG-uri de nationalităŃi diferite de exemplu), parteneriatul tinde să fie formalizat.

• Un alt criteriu pentru clasificarea parteneriatelor ar fi tipul obiectivului urmărit . Astfel pot fi întâlnite parteneriate de reprezentare:

- federaŃii, uniuni, consilii, alianŃe, forumuri, coaliŃii, etc. respectiv, parteneriate operaŃionale ce presupun existenŃa unor proiecte concrete ca motiv al asocierii. Atingerea unui scop comun, ca rezultat al unui set de activităŃi derulate în cadrul unei perioade de timp, în conformitate cu un plan iniŃial, vine să facă diferenŃa între conceptul de colaborare şi cel de parteneriat, atâta vreme cât, din punct de vedere semantic, diferenŃele dintre cele doua cuvinte sunt greu sesizabile. • Parteneriatele se pot constitui pe termen lung sau scurt, cu sau fără finanŃare. • Dupa tipul obiectivului urmărit, pot fi întâlnite - parteneriate de reprezentare, cum sunt: federaŃiile, uniunile, consiliile, alianŃele,

forumurile, coaliŃiile, etc., respectiv, - parteneriate operaŃionale ce presupun existenŃa unor proiecte concrete ca motiv

al asocierii - parteneriate institutionale-infratiri

Într-o relaŃie de parteneriat, părŃile nu trebuie neaparat să fie considerate ca fiind egale, ci este important ca ele să fie tratate ca fiind pe poziŃii egale, deoarece parteneriatul nu poate fi construit pe o relaŃie de subordonare. Altfel spus, într-o relaŃie de parteneriat, puterea de decizie poate sa fie împărŃită între părŃi în mod egal sau proporŃional cu contribuŃia adusă de fiecare parte In Romania tipurile de parteneriate, posibil de practicat, sant pevazute de LEGEA ACHIZITIILOR PUBLICE,astfel: 1. Contractul de achizitie publica propriu-zis-acordul intervenit intre una sau mai

multe autoritati contractante, pe de o parte si unul sau mai multi operatori economici pe de alta parte, in legatura cu o achizitie publica

2. Contract de furnizare- furnizarea prin cumpararea de produse.inclusiv pe credit,inchiriere ,leasing,etc

3. Contract de prestatri servicii-altul decat executari lucrari,daca valoarea serviciilor convenite,depaseste valoarea produseleor din contract

4. Contract de executie lucrari 5. Contract de concesiune de lucrari publice 6. Contract de concesiune de servicii 7. Acordul cadru 8. Contract complex Principiile care guverneaza legea achizitiilor publice sant: - libera concurenta - recunoasterea mutuala - tratament egal si nediscriminare - proprtionalitate - transparenta - confidentialitate - eficienta utilizarii fondurilor - asumarea raspunderii Aceste principii stau la baza functionarii unor institutii publice care gestioneaza implementarea acestei legi,cum ar fi: -Agenti naionala de reglementare si monitorizare a achizitiilor publice.-ANRMAP-organ de monitorizare si conceptie legislativa,de instruire si consultanta - Consiliul National. de Solutionare a Contestatiilor -CNSC -organ administrativ

jurisdictional - Ministerul Finantelo Publice.-MFB-organ de control ex –ante Perspectivele financiare ale UE în perioada 2007-2013,care se pot constitui in cofinantari ale acestor initiative locale de parteneriat, stabilesc priorităŃile bugetare pe o anumită perioadă, în urma unor negocieri între instituŃiile codecidente (Parlamentul European, Consiliul UE, Comisia Europeană) prin semnarea unui Acord InterinstituŃional (AI), primul fiind semnat în anul 1988, astfel: � 1988-1992 (Pachetul Delors I) � 1993-1999 (Pachetul Delors II) � 2000-2006 (Agenda 2000)

� 2007-2013 (“Building our future”) PriorităŃile de finanŃare ale perspectivei financiare ale UE în perioada 2007-2013 sunt: 1. Dezvoltare durabilă a. Competitivitate pentru creştere şi ocupare b. Coeziune pentru pentru creştere şi ocupare (Fonduri structurale - FSE, FEDR, FEOGA, Fonduri de coeziune economico-socială) 2. Management durabil şi protecŃia resurselor naturale 3. CetăŃenie, libertate, securitate şi justiŃie

4. UE ca partener global 5. AdministraŃie - cheltuieli instituŃionale, sociale şi educaŃionale FORMAłIUNI SPECIFICE FINAN łATE DIN FONDURILE STRUCTURALE Aceste formatiuni se pot realiza prin parteneriate intre actorii locali si cei europeni 1. Zone defavorizate - zone create în cadrul Programului NaŃional de Dezvoltare,

convenite printr-un acord între Guvernul român şi Programul Phare a 11 zone de reconversie industrială în cadrul nivelului administrativ NUTS IV-V (NUTS Nomenclatorul UnităŃilor Teritoriale Statistice folosit în statistica regională, organizat pe şase nivele) şi care beneficiază de ajutoare sectoriale privind crearea de noi locuri de muncă, ajutoare de modernizare, ajutoare pentru funcŃionare, ajutoare pentru operare, facilităŃi fiscale, etc

2. Parcuri industriale - schemă de activităŃi care oferă servicii operatorilor industriali, beneficiind de avantaje financiare acordate companiilor care susŃin activităŃile parcului industrial şi ajutoare fiscale în contextul dezvoltării regionale sub supravegherea Consiliului ConcurenŃei care autorizează funcŃionarea acestor formaŃiuni (Ex.: Rompetrol ConstanŃa, Metrom Braşov, Crângul lui Bot Ploieşti, Metav Bucureşti, Vidrasau Mureş) Stimulente: reducerea cu 20% a valorii investiŃiei în domeniul construcŃiilor, infrastructurii, utilităŃi publice; exceptarea impozitului pe pământ şi clădiri; reducerea impozitului alocat administraŃiei publice locale în domeniul investiŃiilor imobiliare 3. Zonele libere - sunt spaŃii de desfăşurare a unor activităŃi specifice operaŃiunilor de import-export înăuntrul teritoriului geo-politic, unde nu se percep taxe vamale, dar se prestează servicii de etichetare, neutralizare, ambalare şi pre-ambalare, depozitare, manipulare, etc. (Ex.: “Sulina”, “ConstanŃa Sud”, “GalaŃi”, “Br ăila”, “Curtici-Arad”) 4. Clustere - forme de activitate economică regională limitată în interiorul unor sectoare înrudite, constituite într-un lanŃ valoric (furnizor-producător-comerciant-client) organizate după şapte strategii funcŃionale (geografică, orizontală, verticală, laterală, tehnologică, concentrată, calitativă) 5. Incubatoare de afaceri - forme administrative şi financiare de sprijinire şi reducere a riscului privind libera iniŃiativă pentru start-up-uri (IMM-uri şi activităŃi

inovative, CDI) realizate prin transferul de know-how, testări de produse, laboratoare de cercetare şi inovaŃie (Ex.: din 60 de incubatoare infiinŃate în special prin joint-venture cu organizaŃii europene, multe au eşuat, ele funcŃionând doar pe perioada finanŃării europene) 6. AgenŃia de inovare - instrument guvernamental de implementare a politicii de inovare (a existat un departament în cadrul MEC, dar care nu a respectat principiul convergenŃei conform cadrului conceptual actual al UE 7. Capitalul de risc - capital de lucru accesat în cadrul investiŃiilor inovative şi politicii de competitivitate (nu există acest concept în România) 8. Business-Angel - suportul de consultanŃă solidară între IMM şi banca creditoare, în baza planului de afaceri (nu există acest concept în România, UE suportând dezvoltarea unei reŃele de “Business-Angel) O alta categorie de parteneriate sustinute de UE sant relatiile de parteneriat intre mediul de afaceri, administratia publica si si organizatiile neguvernamentale concretizate in: a. RelaŃiile cu comunitate-Companiile vor susŃine proiecte de dezvoltare comunitară sau vor susŃine dezvoltarea de servicii pentru comunitatea în care trăiesc majoritatea angajaŃilor ei şi unde se desfăşoară activităŃile de afaceri ale companiei (producŃie, desfacere etc.). Acest tip de relaŃie cu comunitatea este în general gestionat de departamentele de relaŃii cu publicul ale companiilor. b. Marketing – CorporaŃiile adesea sponsorizează evenimente cu profil vizibil realizate de către ONGuri (concerte, evenimente sportive, expoziŃii etc.). O companie va oferi o donaŃie importantă în schimbul unei prezentări proeminente a logo-ului ei în cadrul evenimentului. c. Marketing relaŃionat cu cauza – Acest concept de marketing leagă promovarea cauzei de promovarea produsului. Compania contribuie cu o parte din câştigul pe produs la susŃinerea unei cauze susŃinute de un ONG bazându-se pe creşterea vânzărilor sau utilizarea serviciilor proprii. Cauza şi produsul companiei sunt marketate împreună. d. FundaŃii corporatiste – În general aceste fundaŃii corporatiste apar în cadrul corporaŃiilor care au o strategie şi programe de durată destinate susŃinerii dezvoltării comunităŃii. Companiile îşi stabilesc propriile fundaŃii care au ca scop să ofere granturi unor programe de dezvoltare comunitare care se încadrează într-o logică şi strategie specifică e. Programe de donaŃie discreŃionare – uneori companiile dispun de un buget pentru donaŃii, fără a utiliza o strategie anume. Aceste donaŃii (sponsorizări) se fac atunci când compania consideră că e indicat. Astfel de bugete discreŃionare ajută companiile si filialele lor (este un caz foarte des întâlnit în cazul băncilor) să stabilească o legătură mai bună cu comunitatea şi să facă parte activ din viaŃa comunităŃii. f. Membership corporatist – Unele ONG-uri pot dezvolta o relaŃie interesantă cu companiile prin oferirea de permise de liber acces la unele evenimente organizate de ele în schimbul unei taxe de membership. Multe organizaŃii culturale practică acest tip de relaŃie ONG-companie în beneficiu mutual.

g În ultimii ani a ajuns şi în România conceptul de fundaŃie comunitară, aceasta este o organizaŃie finanŃatoare care activează în interesul larg al unei comunităŃi şi care se bazează în special pe fondurile colectate de pe plan local. FundaŃiile comunitare sunt un concept nou în România. În lume există până în acest moment peste 1.100 fundaŃii comunitare în 46 de Ńări care gestionează, de la câteva mii la milioane de dolari pentru comunităŃile în care există. FundaŃia comunitară poate fi asociată unei lăzi de zestre a comunităŃii în care se strâng resurse financiare şi la care pot avea acces membrii comunităŃii pentru iniŃierea şi implementarea unor proiecte de îmbunătăŃire a calităŃii vieŃii. Aceste fundaŃii comunitare apelează atât la finanŃatori privaŃi cat şi la finanŃările oferite de autorităŃile locale. Beneficiind de aceste fonduri asociaŃia comunitară se implică în mod activ în dezvoltarea comunităŃilor locale ,in special in domeniul social, sanatate,educatie,sport,cultura. h.Telecentrele, după cum le prezintă promotorii lor în România, sunt: -Teren pentru organizarea diferitelor programe -EducaŃie permanentă -Loc de întâlnire pentru generaŃii -Eficientizarea comunităŃii -Catalizatorul energiei creatoare dintr-o comunitate -EvoluŃie -Neutralizarea conflictelor -Transmiterea informaŃiilor -Resurse valorificate -Un cămin pentru fiecare i.Agentul de dezvoltare locală este o persoană angajată în cadrul administraŃiei publice locale, a asociaŃiilor microregionale (de intercomunalitate) sau care activează în cadrul unui ONG local, care în baza abilităŃilor, a cunoştinŃelor şi a informaŃiilor pe care le deŃine are drept atribuŃie de bază sprijinirea activă a dezvoltării locale prin: facilitarea procesului de elaborare a strategiei locale de dezvoltarea, elaborarea şi implementarea de proiecte, identificarea şi realizarea unor parteneriate, creşterea vizibilităŃii comunei (actualizarea siteweb-ului comunei). j. AsociaŃia intercomunala/micro-regiunea- reprezintă forme de succes în abordarea problemelor zonale prin atragerea mai multor comunităŃi în vederea participării lor la dezvoltarea locala.

O alta categorie de parteneriate sant parteneriatele institutionale-infratirile(twinning)

• Obiectivele infratirii institutionale -Crearea unor centre culturale intercomunale,interorasenesti,internationale etc. -Proiecte pentru armonizare legislativa( fiscala, bugetara,educationala, administrativa -Investitii comune pentru eliminarea disparitatilor in cadrul dezvotarii regionale -Cooperari tranfrontaliere pentru eliminarea criminalitatii, traficului ilegal etc -Programe de mobilitati stiintifice,universitare,de pregatire profesionala -Crearea unor proiecte pilot -Investitii comune din surse locale si internationale -etc

Parteneriate rezultate din dezvoltare regionala prin cooperare transfrontaliera .Cooperare transfrontalieră = asocierea colectivităŃilor teritoriale locale din două sau mai multe state vecine formând un spaŃiu definit ca o regiune transfrontalieră cu o istorie, geografie, ecologie, etnie, posibilităŃi economice comune, dar despărŃite de suveranitatea statelor şi a frontierelor politice Domeniile de dezvoltare ale cooperării transfrontaliere • Dezvoltare sectorială privind mediul, agricultura şi amenajarea teritoriului • Dezvoltare sectorială privind transporturile, securitatea şi telecomunicaŃiile • Dezvoltare sectorială privind industria, turismul, plasamentul forŃei de muncă,

comerŃul intracomunitar, circulaŃia capitalurilor, serviciilor şi a investiŃiilor productive

• Dezvoltare sectorială privind populaŃia frontalieră, protecŃia socială, servicii de sănătate şi de securitate şi asigurări

• Dezvoltare sectorială privind educaŃia, cercetarea şi cultura în domeniul recunoaşterii reciproce a diplomelor, a unor centre de cercetare comune, dezvoltării şi susŃinerii generalizării sistemului de “credite transfrontaliere” prin programe de mobilităŃi

PARTENERIATUL PUBLIC PRIVAT( PPP) PPP este o modalitate de realizare a unor obiective sau servicii complexe de interes public national sau international ,pe termen mediu sau lung,prin asocierea pe baza unui contract specific intre un operator privat si o autoritate publica PPP este o intelegere,cooperare, conlucrare,transparenta,asociere in vederea atragerii de resurse publice ,private,nationale, internationale pentru realizarea unor investitii de inters public,stabilirea unor raporturi contractuale intre administratia centrala sau locala si mediul privat in interes local,national,regional Tipuri de proiecte PPP-folosite la realizare de obiective complexe (hidroenergetice,amenajare ape, infrastructura etc) unde Autoritaea publica concesioneaza terenuri,cladiri,bunuri si obtine un bun public realizat printr-un model PPP: 1.PROIECTARE-CONSTRUCTIE-OPERARE(DBO-design-built operate)-investitorul asigura proiectare,constructie,exploatare,finantare ,servicii 2. CONSTRUCTIE-OPERARE-REINNOIRE(BOR-built-operate-renewal of concession)-investitorul asigura finantare,constructie,operare si intretinerea bunului ,cu drept de renegociere a nivelului de tarifare la contracte cu perioade mai mici de 5o ani, dar perioada cumulata sa nu depaseasca 50 ani 3.CONSTRUCTIE-OPERARE-TRANSFER(BOT-BUILT-OPERATE-TRANSFER)-investitorul asigura constructia ,finantarea,exploatarea,intretinerea,putand percepe tarife de exploatare 4. CONSTRUCTIE-OPERARE-PROPRIETATE –TRANSFER(BOOT-built-operate-owner-transfer)-pe perioada constructiei si recuperarii investitiei este proprietar urmand ca autoritatea sa-si rascumpere bunul la finele perioadei convenite

5. LEASING-DEZVOLTARE-OPERARE(LDO-lease-develop-operate)-investitorul preia in leasing un bun public,cu drept de obtinere venituri din furnizarea de servicii,fara obligatia de a investi in bunul public 6. REABILITARE-OPERARE-TRANSFER(ROT-reabilitate-operate-transfer)-investitorul asigura finantarea,reabilitarea,operarea,intretinerea bunului public Fata de tipurile de parteneriat prevazute in Legea achizitiilor publice din Romania , UE finanteaza o paleta diversificata de relatii de parteneriat ,care sa vina in sprijinul dezvoltarii mediului de afaceri, in vedera eliminarii disparitatilor intre regiunile comunitare si stimulareea unor relatii de cooperare si asociere democratice in beneficiul comunitatilor si al cetateanului.Romania, ca membru al UE ,care trebuie sa se armonizeze din toate punctele de vedere( legislativ, institutional, politici economice, practici de afaceri,etc) cu mediul de afaceri public si privat comunitar trebuie sa depuna eforturi mai consistente in implementarea acquis-ului comunitar, reformelor economice,sociale, structurale etc.pentru a depasi cat mai repede decalajele economice si a-si gasi locul binemeritat conform potentialului geo-politic si uman pe care il detine. Aceste tipuri de parteneriate , cunoscute de mediul de afaceri din Romania ,ar crea oportunitati de investitii si de atragere a fondurilor europene ,care ar contribui la o dezvoltare durabila si sustenabila ,prin eliminarea disparitatilor regionale, beneficiul cresterii productivitatii si calitatii vietii si a mediului din aceasta zona.Intr-un stat de drept, democraric ,unde deciziile majore strategice,investitionale ,legislative se iau in Parlament,acolo unde se intalnesc toate fortele politice,care stabilesc pe termen lung, “ foaia de parcurs a dezvoltarii durabile si stabile “.legea PPP are o i mportanta cruciala pt implementarea proiectelor complexe de interes national, si acare ar permite o colaborare loiala si legala intre mediul privat si cel public in interesul comunitatilor locale si regionale. Conf.univ. dr .MARIANA BAICU Cat.de Marketing si Relatii Economice internationale

PREMISE ŞI PROVOCĂRI COMPETITIVE PENTRU TURISMUL BALNEAR ROMÂNESC

Constantinescu LucreŃia Mariana , Departamentul Management-Marketing,

Universitatea Valahia din Târgovişte E-mail: maralucnstantinescu@yahoo.com

Abstract PotenŃialul turistic balnear formează o categorie aparte de resurse turistice, care au

generat, încă din antichitate, cea mai veche formă de turism practicată în România – balneoturismul. PotenŃialul balnear al României este întregit de lacurile terapeutice, care prin calităŃile lor fizico-chimice, dar şi, prin nămolurile sapropelice prezintă un interes terapeutic deosebit, iar apa Mării Negre, acŃiunea nisipului de pe plajă sau a valurilor, associate cu helioterapia au şi ele valoroase calităŃi balneomedicale.

TendinŃele manifestate pe plan mondial evidenŃiază o evoluŃie pozitivă a cererii pentru componenta ,,wellness” – crearea unei stări generale de bine – în turismul de sănătate la nivel mondial, motiv pentru care, lucrarea îşi propune să prezinte şi să localizeze sursele de avantaj competitiv strategic(ACS) pentru turismul balnear din România, care să furnizeze valoare&satisfacŃie purtătorilor de cerere de pe piaŃa turistică internaŃională determinând, astfel, o creştere a performanŃei acestei formei de turism şi, în consecinŃă, a competitivităŃii turismului românesc la nivel mondial.

Key words: turism balnear , avantaj competitiv strategic, portofoliul surselor ACS în turismul balnear românesc, competivitate internaŃională, performanŃa firmei, master plan al turismului din România, strategii de marketing competitiv

JEL Classification: L16; L21; L25; M10; M25; R11. Introduction Turismul balnear se detaşează de celorlalte forme de turism datorită multiplelor

beneficii sociale şi economice pe care le aduce, dat fiind efectele pozitive pe care le induce asupra stării de sănătate fizică şi psihică a oamenilor. În condiŃiile actuale, când pe plan mondial se manifestă tendnŃa de înlocuire treptată a tratamentelor alopate, cu unele mai blânde, mai puŃin toxice, cum sunt cele bazate pe factorii naturali de cură în paralel cu deplasarea centrului de greutate spre prevenire şi educaŃie sanitară, rolul şi importanŃa turismului balnear s-au apreciat. Potrivit normelor balneologice internaŃionale, potenŃialul turistic balnear include ape minerale şi termale, nămolurile şi gazele terapeutice, lacurile şi sarea terapeutică. România dispune de o mare bogăŃie de factori naturali de cură, răspândiŃi pe aproape întreaga suprafaŃă a Ńării, de la litoralul românesc până în MunŃii CarpaŃi.

Dezvoltarea pe care a cunoscută curelor balneare, datorită diverselor nevoi de tratament ale purtătorilor de cerere, cât şi datorită diversificării ofertei pentru turismul balnear a făcut ca, această formă de turism să se detaşeze cu forme bine definite, reunite sub umbrela unui concept mai amplu de turism de sănătate.

EvoluŃia curelor balneare a fost însoŃită, de-a lungul timpului, de îmbogăŃirea continuă a conŃinutului acestora, atât sub aspectul utilizării factorilor naturali utilizaŃi, cât şi sub cel al procedurilor folosite, ceea ce a condus la apariŃia unei multitudini de concepte de cură, care au la bază, atât factorii naturali utilizaŃi, cât şi procedurile folosite: termalism, crenoterapie,

talasoterapie, balneoterapie, turism balnear, balneo-climatoterapie şi mai nou spa, wellness, etc.

Cu toată bogăŃia, varietatea şi valoarea terapeutică a factorilor din România, a căror eficienŃă este incontestabilă şi unanim recunoscută pe plan intenaŃional, valorificarea acestora în balneoturismul românesc este sub posibilităŃi.

Factori premiză pentru dezvoltarea turismului balnear din România

România deŃine atât elemente (obiective) care au importanŃă pentru turismul balnear cât şi o multitudine de mijloace / factori, care favorizează /facilitează dezvoltarea activităŃilor specifice acestui domeniu.

După modul de valorificare a factorilor naturali de cură se remarcă: folosirea cu precădere a surselor de ape minerale (şi local a nămolului); utilizarea preponderentă a apelor minerale după profilul staŃiunilor balneare, deci parŃială, faŃă de polivalenŃa terapeutică a acestor ape; dezvoltarea staŃiunilor balneare tradiŃionale cu factori curativ reprezentativi în paralel cu staŃiunile de importanŃă locală fără o fundamentare hidrologică (reserve) şi balneomedicală; utilizarea incompletă a factorilor de cură tradiŃională sau recent puşi în evidenŃă, folosirea mai redusă a noilor produse medicale realizate pe baza factorilor naturali de cură etc (Melinda Cândea, 2006, p.35).

Pentru turismul balnear importanŃă are stabilirea de unitaŃi taxonomice precise, care pe de o parte fiecare reflectă un anumit nivel de resurse potenŃiale,iar pe de altă parte un minim de dotare (mijloace) posibile la un moment dat, pentru valorificarea acestora.

LocalităŃile turistice balneare de interes local sunt legate de unele oraşe/sate, care au izvoare minerale, termale, nămol sapropelic, mofete a căror cunoaştere şi valorificare în timp este limitată şi mai ales în plan teritorial. Aceste localităŃi dispun de amenajări reduse, iar funcŃionarea este afectată de sezonalitate ( îndeosebi de sezonul de vară (ex. Săcel, Siriu), asistenŃa medicală este redusă (ex.Săcel, Telega, Cacica, Ocna Dej, Cojonca, etc.).

Atractivitatea staŃiunilor turistice de tratament se fondează pe calităŃile curative ale factorilor naturali şi în egală masură pe posibilitaŃile de tratament pe care le oferă aceste staŃinui pentru tratamentul diverselor afecŃiuni. (tabel 1) • Apele minerale şi termale repprezintă principalul factor natural de cură din România, atât prin volumul rezervelor cât şi prin calităŃile terapeutice recunoscute pe plan intern şi internaŃional, valorificate prin cură externă şi internă, dar şi prin îmbuteliere – ca apă de masă. Apele minerale reprezintă componenta hidrică, care a fost pentru prima dată valorificată în scopuri balneare şi care a determinat, încă de acum aproape două milenii, amenajări comparative cu cele realizate în perioada modernă.

Izvoarele minerale au favorizat şi susŃinut, în timp, apariŃia şi dezvltarea staŃiunilor balneare, situate cu precădere în MunŃii CarpaŃi şi în zona subcarpatică. Apele subterane, prin formele de organizare hidrografică existente se implică şi ele în derularea actului turistic, constituind obiective naturale de atracŃie turistică sau ,,materie primă” pentru diferitele activităŃi turistice. Ele sunt incluse în fondul turistic al României, fie sub foma lacurilor şi râurilor endocarstice din pesterile accesibile, fie prin apariŃia izvoarelor minerale/termale de mare adâncime, a izbucurilor etc.

Prin calităŃile lor fizico-chimice şi valoarea terapeutică, apele minerale şi termale româneşti sunt similare şi chiar superioare celor din cunoscutele staŃiuni Bolzano (Italia), Baden-Badeen (Germania), Karolovy (Cehia).

• Apele minerale Până în present nu se cunoaşte o definiŃie unică dată apelor minerale, Ńările aderând fie

la conceptul latin, care defineşte apa termală doar prin acŃiunea sa terapeutică; fie la conceptul german care ia în considerare criterii cantitative de compoziŃie chimică.

În general, apele minerale sunt ape, care provin dintr-o sursă nturală (izvor) sau forată artificial şi îndeplineşte una dintre condiŃiile următoare: conŃinutul de săruri minerale dizolvate este de peste 1g/l; prezenŃa unor elemente chimice cu acŃiune farmacologică cunoscută (fier, brom, iod, sulf etc) în proporŃii minim necesare; conŃinut de gaze dizolvate cu efecte biologice în concentraŃii stabilite (1000 mg CO2 / l ; 1 mg H2S / l ); tempertauri de peste 20°C, indifferent de conŃinutul mineral, care le conferă caracteristica de ape termale, respective hipotermale (20-31°C), termale (32-38° C ) şi hipertermale (peste 38° C uneori ajungându-se chiar peste 70°C); existenŃa unei acŃiuni terapeutice ştiinŃific recunoscută.

În literatura de specialitate au existat dealungul timpului numeroase încercări de clasificare a apelor minerale folosind drept criterii de referinŃă: amplasarea geografică, temperatura, compoziŃia fizico-chimică, efectele terapeutice etc.

În present se acceptă existenŃa apelor minerale de masă şi a apelor minerale terapeutice cu statut de medicament. Din punct de vedere genetic, tipurile hidrochimice dominante legate de faciesul litologic, sunt ape carbogazoase, clorosodice şi sulfuroase-sulfatate.

• Apele termale şi termominerale Se leagă genetic de apele de adâncime, cantonate dealungul faliilor majore din vestul

Ńării, orientate, în general, pe direcŃie nord-sud. Insular, ele apar însă şi în regiunea carpatică. Termalismul se leagă, în primul caz, de tectonica accentuată, iar în al doilea caz de efectul remanent al activităŃilor vulvanice neogene. Zona cea mai bogată în ape termale este Câmpia de Vest : Baile Felix, 1 Mai, Călacea, Margarita, Tinca etc. Surse de ape minerale se întâlnesc şi în munŃii Apuseni la Moneasa , Geoagiu, în galbenul Cernei la Baile Herculane, în zona Vadu Oii – Topalu.

• Ape minerale de consum curent se obŃin prin îmbuteliere ,,având la bază tehnici de captare şi stocare tot mai adecvate”. Acestea au evoluat de la vechile captări empirice din secolul XIX la captările moderne cu sondaje, protejarea zăcămintelor şi realizarea condiŃiilor de stocare temporară, fără pierderea calităŃilor şi a conŃinutului de CO2, precum şi eliminarea factorilor potenŃiali de poluare a orizonturilor acvifere (M.Ielenicz, L.Comănescu, 2006, p.45-48)

• Nămolurile şi gazele terapeutice ( denumite şi peloide)* Folosirea peloidelor, ca factori terapeutici, a început încă din a doua parte a secolului

XIX la Techirghiol (folosind nămol sapropelic) şi ulterior la Poiana Stampei-Pilugarii, tratamentul cu peloide devenind în timp o procedură cunoscută, aplicată curent în numeroase staŃiuni.

După condiŃile de formare şi compoziŃia lor chimică, nămolurile se diferenŃiază în: nămoluri sapropelice- formate pe fundul lagunelor şi lacurilor sărate prin sedimantarea sub apa materiilor organice şi minerale şi sub influenŃa proceselor microbiologice şi fizico-chimice.

StaŃiuni recunoscute pentru valoarea lor curativă cu nămol sunt: Techirghiol (cu reserve exploatabile de peste 500.000 m³), Amara, Lacul Sărat, Ocna Sibiului, Slănic, Govora ( nămol silicios), Geoagiu (feruginoase), Sângeorz-Băi (nămoluri uşor radioactive), Pucioasa, Băile Tuşnad etc.

Nămolul de turbă format în mlaştini prin transformarea incompletă a materialului vegetal, în condiŃii de umiditate avansată a fost utilizat pentru prima dată la Vatra Dornei, în 1880, urmat de Borsec în 1889, de asemenea la Mediaş, Someşului, Felix, 1 Mai, Mangalia (cu peste 300.000 m³).

• Gazele terapeutice naurale (emanaŃii de origine mofetică), care se pot utiliza, fie asociate cu apele minerale, fie separate. În România sunt cunoscute mai multe zone cu emanaŃii gazoase de CO2 şi sulfatariene: zona eruptivului neogen Gutâi-Calimani-Harghita

* de la cuvântul grecesc “pelos = mâl”

în localităŃile: Covasna -cea mai mare şi cea mai pură (98% CO2) emanaŃie mofetică din Europa cu amenajări moderne pentru tratament; Băile Sântimbru, Băile Harghita ( peste 94%); Tuşnad Băi – cu mofete utilizate rudimentar în încăperi improvizate.

Mofeta naturală (numai emanaŃia de CO2 – gaz uscat), utilizată în scop terapeutic în România, este un fenomen unic în lume, aplicarea tratamentului realizându-se colectiv, în încăperi amenajata în forma unui ,,circ roman”.

• Lacurile terapeutice Datorită funcŃiilor multiple pe care le îndeplineşte în actul turistic, prin caracteristicile

calitative şi modalităŃile de existenŃă pe tritorul României, apa a generat aici turismul balnear, turismul de recreere, turismul sportiv şi de sfârşit de săptămână, dar şi un turism profesional. Indiferent de formele de stocare a apei, componenŃa hidtografică exercită o putere de polarizare deosebită asupra turiştilor, ocupând un loc binemeritat în cadrul patrimoniului turistic al Ńării.

� Lacurile sărate (terapeutice) prin calităŃile fizico-chimice ale apelor lor au o importanŃă terapeutică deosebită, fiind cele mai ,,folosite” resurse naturale în domeniul turistic, generând turismul balnear sau/şi turismul recreativ. O putere de polarizare deosebită o prezintă lacurile sărate formate pe masivele de sare, cele din estul Câmpiei Române sau de pe litoralul Mării Negre, unde bioclimatul excitant-solicitant, băile de soare şi de aer sporesc efectul therapeutic al băilor în lac. Lacurile sărate a căror geneză este legată de masivele de sare se concentrează în zona dealurilor subcarpatice sau de podiş (Podişul Transilvaniei) dar sunt prezente şi în depresiunea Maramureş. În zona Transilvaniei, lacuri sărate de natură antropică accumulate în vechile exploatări de sare părăsite: Ocna Mureş, Ocna Sibiului etc. La acestea se adaugă lacurile sărate din zona subcarpatică de la curbură: Baia Baciului (aproape 6100 metrii, 32 metri adâncime); Grota Miresei (1300 m. suprafaŃă şi o adâncime maximă de 32 m) – formată într-o veche exploatare de sare de tip clopot, situată în ,,Muntele de Sare” şi unică la noi în Ńară până în 1999, când în urma proceselor de eroziune şi dizolvare laterală, lacul s-a scurs, dispărând; Telega, Govora.

Multe din lacurile menŃionate au dus la amenajări de stabilimente, bâi calde imprimând noifuncŃionalităŃi aşezărilor omeneşti din vecinătate, acestea devenind aşezări balneare de interes local, regional şi chiar naŃional.

� O altă categorie de lacuri sărate, considerate reale ,,resurse” turistice pentru turismul de litoral sunt lacurile de tip liman maritime bine coordinate şi separate de mare prin cordoane de nisip de diferite lăŃimi, cu o minerelizare considerabilă: lacul Techirghiol – cu o salinitate de 4 ori mai mare decât cea a Mării Negre, care s-a redus considerabil în ultimii ani din cauza aportului considerabil de apă dulce provenită din sistemele de irigaŃii, care au făcut a cnivelul lacului să se ridice considerabil, inundând parŃial o serie de amenajări, instalaŃii balneare existente pe malul lacului. Nămolul este folosit în staŃiunile Eforie Sud, Eforie Nord şi Techirghiol; Lacul Costineşti cu apă relative sărată şi nămol curativ,lacurile de la Mangalia, Agigea, Nuntaşi.

• Salinele terapeutice Salinele prin microclimatul ,,de salină” devin un element important al potenŃialului

balnear. Recunoaşterea şi utilizarea acestuia s-a realizat mai ales în a doua jumatate a secolului XX şi, în special în ultimele trei decenii, când au fost introduce în circuitul turistic salinele Slănic Prahova, Praid, Târgu Ocna, la care se adaugă Ocna Dej şi Cacica cu posibilităŃi multiple şi reale de utilizare. • PotenŃialul climatic turistic

Clima alături de relief constituie un factor la fel de important cu influienŃă asupra potenŃialului turistic natural al României, care poate să favorizeze sau dimpotrivă să inhibe organizarea şi desfăşurarea activităŃilor turistice. Impactul elementelor climatice şi a climei în ansamblu, se manifestă foarte diferenŃiat asupra organismului persoanelor participante la

fenomenul turistic, introducând chiar o selecŃie a categoriilor de persoane ce pot beneficia din punct de vedere fiziologic, de un sejur în ambianŃa zonei montane, a litoralului Mării Negre sau lacurilor din estul Câmpiei Române.

Într-un sens sau altul, factorii climatici crează, fie o stare de comfort şi relaxare, fie o stare de suprasolicitare, puternic stimulativă sau chiar de stres. În funcŃie de aceste situaŃii, pe tritoriul României sunt prezentate: bioclimatul excitant-solicitant, bioclimatul sedative-inalferent (de cruŃare), bioclimatul tonic- stimulant de munte, climaul de adăpost şi bioclimatul de salină şi al golurilor subterane.

• Statiuni balneoclimaterice in Romania

Tabel 1: Turismul de sănătate în România şi categorii de afecŃiuni care pot fi tratate

Sursa: www.oniro.ro

StaŃiunea A B C D E F G H I J K L M N

Amara x x x - x - - - - - x - - -

Bazna x x x - x - - - - - - - - -

Băile Felix x x x - x - x - - - - - - -

Băile Govora x x x - - x x - - - - - - x

Băile Herculane x x x - - - x - - - x - - x

Băile Olanesti - - - - - x - x - - - - - -

Băile Tuşnad - - - x - - - - x - - - - -

Balvanyos - - - x - - - - x - - - - -

Borsec - - - x - - - x x - - - x -

Buziaş - - - x - - x - x - - - - -

Călimăneşti - Căciulata x x x - - - - x - x - x - x

Covasna - - - x - - - x x - - - - -

Eforie Nord x x x - x x - - - - x - - x

Eforie Sud x x x - x x - - - - x - - x

Geogiu Băi x x x - x - x - - - - - - -

Lacul Sărat x x x - x - - - - - x - x -

Mangalia x x x - x x - - - - x - - x

Moneasa x x x - x - - - x - - - - -

Ocna Sibiului x x x - x - - - - - - - - -

Pucioasa x x x - x x x x - - - - - -

Sângeorz Băi - - - - - - - x - - - x - x

Slănic Prahova x x x - - x - - - - x - - x

Slănic Moldova x x x - - x - x - x - x - x

Sovata x x x - x - - - - - - - - -

Techirghiol x x x - x - - - - - x - - -

Vatra Dornei x x x x x - x x - - - - x -

Legendă :A-afecŃiuni ale aparatului locomotor; B - afecŃiuni reumatismal; C- afecŃiuni neurologice periferic; D- afecŃiuni ale aparatului cardiovascular; E- afecŃiuni ginecologice; F- afecŃiuni respiratorii; G-afecŃiuni ale sistemului nervos central/periferic; H- afecŃiuni ale aparatului digestiv şi glandelor anexe; I-nevroză; J-afecŃiuni ale rinichilor; K – afecŃiuni dermatologice; L - boli de nutriŃie; M – afecŃiuni endocrine; N- afecŃiuni ORL;

Cele mai importante statiuni (vezi tabel 1) asigură tratarea afecŃiunilor reumatice, cardio-vasculare, respiratorii, precum şi a numeroase tulburări ale sistemelor digestiv si nervos. Mai trebuie să menŃionam aici si tratarea unor probleme dermatologice si ginecologice. Toate tratamentele se desfaşoara sub stricta supraveghere a Institutului oficial de medicină generală, balneologie şi recuperare. Durata normală a unui sejur intr-o astfel de staŃiune este de două sau trei săptămâni. La sfarşitul acestei perioade se poate primi un buletin medical complet incluzând diagnosticul dumneavoastră, rezultatele testelor precum şi recomandari.

Pentru numeroase persoane vacanŃele în staŃiunile de recreere constituie o plăcută şi luxoasă relaxare în timp ce, curele de ape minerale, mofetele (surse naturale de dioxid de carbon) precum şi băile de noroi constituie componentele unui tratament complex al diverselor afecŃiuni. Pentru ambele tipuri de vizitatori Romania poate fi un adevarat miracol. PreŃurile sunt foarte rezonabile. Există nu mai putin de 3000 de izvoare termale aflate aici. łara noastra are 70 de staŃiuni şi localităŃi balneoclimaterice dintre care unele au fost fondate de către vechii romani.

Astăzi pacienŃii vin de pe tot cuprinsul Europei pentru a primi îngrijirile unor specialişti foarte competenŃi în clinicile bine dotate din staŃiunile cele mai bune. În paralel cu aceste îngrijiri ei se pot bucura de minunatele privelişti oferite de aceste locuri de vacantă.

Cea mai renumită staŃiune balneoclimaterică este Băile Herculane, un oraş mic situat pe cursul râului Cerna în zona Valea Cernei cu izvoare cu apă fierbinte, cu numeroase proprietaŃi curative, descoperite încă de pe vremea romanilor. Cele 15 izvoare cu ape minerale şi termale existente aici sunt folosite în tratarea afecŃiunilor reumatice, nervoase si nutriŃionale.

Băile Felix este cea mai mare staŃiune din România, situată în apropierea oraşului Oradea, spre nord-vest, care se bucură, chiar şi în timpul iernii, de avantajele unui "microclimat". VirtuŃile apelor termale, foarte bogate în oligominerale sunt completate de virtuŃile nămolului sapropelic care sunt folosite în tratarea artritei reumatice, a lumbagoului, precum şi a afecŃiunilor ginecologice şi nervoase.

Sovata, situată la 490 de metri (1600 picioare) deasupra nivelului mării în zona impresionantelor păduri transilvănene, are unul dintre cele mai extraordinare lacuri heliotermale, numit Ursu. Apa acestuia nu este mai rece la adâncime decât la suprafaŃă, aşa cum se întâmplă în cazul lacurilor obişnuite. Temperatura apei creşte odată cu adâncimea, astfel încat, apa din adânc este mai caldă decât cea de la suprafată! Apa lacului este sărata şi împreuna cu nămolul sapropelic este deosebit de eficientă în tratarea afecŃiunilor ginecologice, a reumatismului şi a afecŃiunilor nervoase periferice. Datorită hotelurilor moderne şi echipamentelor de ultima oră precum şi datorită stimulatorului climat subalpin uscat, un sejur la Sovata va fi extrem de plăcut.

• Alte statiuni din muntii Carpati În munŃi există numeroase staŃiuni: Sinaia, lângă Braşov, este o staŃiune foarte

cautata pentru petrecerea vacanŃelor. Tuşnad, situat la nord de oraşul Brasov, este o statiune importantă datorită apelor minerale carbonatateşi gazoase precum şi datorită mofetelor folosite pentru tratarea bolilor cardio-vasculare. Chiar şi împăratul francez Napoleon III-lea primea apă de pe valea Oltului.

Astăzi în cele două staŃiuni gemene - Calimănesti şi Căciulata - sunt vindecate diferite afecŃiuni ale tubului digestiv şi ale rinichilor. Aceste două staŃiuni sunt dotate atît cu pavilioane balneare elegante, în stilul Belle Epoque cât şi cu centre de tratament prevăzute cu echipamente de ultimă oră.

În apropiere de Călimaneşti şi de Căciulata se află o altă staŃiune mai mică – Băile Olănesti, unde se tratează afecŃiuni digestive şi ale rinichilor, guta, obezitatea şi diabetul într-un peisaj montan de o rară frumuseŃe.

Pe litoral, pe marile plaje de nisip ale Mării Negre se află staŃiunile Eforie Nord, Eforie Sud, Neptun si Mangalia unde se tratează afecŃiuni ale pielii, afecŃiuni reumatice/ post –traumatice şi probleme ginecologice, iar turiştii aflaŃi la tratament pot face şi talazoterapie. Datorită faptului că centrele de tratament sunt dotate cu încalzire centrala staŃiunile rămân deschise tot timpul anului.

Mangalia este renumită pentru curele terapeutice. Colonia greceasca fortificată Callatis, construită in secolul al VI-lea i.Hr., a devenit staŃiunea balneară Mangalia, unde se afla un hotel specializat în astfel de tratamente. La fel ca şi în staŃiunile Eforie Nord, Eforie Sud şi Neptun turiştii pot profita de o mare varietate de tratamente, inclusiv de băi de nămol bogate în minerale, talazoterapie şi de faimoasa cură romanească cu Gerovital îmbinând un tratament executat de profesionişti cu toate plăcerile unei vacanŃe la malul mării.

Analiza SWOT a turismului balnear din România Pentru a se putea propune o strategie de relansare a turismului balnear din România

am realizat o analiză SWOT a turismului baknear românesc ale cărei rezultate au permis să identificăm oportunităŃi şi ameninŃări din acest sector al turismului din România.

Puncte tari Oportunit ăŃi - MunŃii, pădurile, apele în care se regasesc factori naturali de cură, într-un cuvănt potenŃialul ridicat. ExistenŃa de izvoare minerale importante atât di punct de vedere cantitativ cât şi calitativ -100 de staŃiuni balneare din care 40 de interes naŃional şi 60 de interes regional sau local unele din ele cunoscute încă din epoca romană -for Ńa de muncă ocupată în turismul balnear cca. 10 000 de muncă, inclusive personalul medical din bazele de tratament -durata medie a sejurului este de 6,5 zile în statiuni balneare (cel mai ridicat indice în turism, comparative cu 2 – 2,5 zile pentru celălalte forme de turism) - 1/3 din izvorele minerale şi termale ale Europei se află în Rom - gazele terapeutice (mofetele) – unice în Europa - nămoluri terapeutice de diferite origini - bioblimatul sedative şi tonifiant ( inclusiv cel din saline),plaja marină şi aeroionizarea, apa Marii Negre - oameni primitori - caracterul permanent al turismului balnear, în general nu se sesizeaza sezonalitate excesivă ca în cazul turismului de litoral - posibilitatea de a combina turismul balnear cu oferta culturala diversificată (festivaluri, obiceiuri şi tradi Ńii, tezaur etnografic, etc - valoarea istorică a stabilimentelor balneare este turismul ,,celor 4 anotimpuri

• programe ISPA şi accesarea fondurilor structurale pentru finan Ńarea îmbunătăŃirii şi conservării mediului natural

• restaurarea, renovarea, reabilitarea unor staŃiuni şi a obiectivelor turistice ce aparŃin patrimoniului cultural-istoric • interes internaŃional crescut pentru

turismul balnear (inclusive tratamentul de prevenŃie de tip wellness/spa), ecoturism, agroturism

• existenŃa Master Planului de Dezvoltare a turismului în România

• creşterea numărului de turi şti din Ńară şi din străinătate, care au ca motivaŃie diferite forme de turism pentru menŃinerea stării de sănătate prin practicarea de vacanŃe de sănătate/ tratament

Puncte slabe - dotări si servicii turistice de slabă calitate şi lipsa punctelor de informare turistică - lipsa de experienŃă managerială - nevalorificarea de catre autohtoni a potenŃialului şi lipsa de capital - subdezvoltarea reŃelei de şosele şi canalizare - investiŃiia directă străină redusă - locuri de cazare puŃine, nediversificate, preponderante fiind cele de 2 şi 3 stele sau margarete - lipsa unui sistem de indicatoare pentru staŃiunile balneare şi obiectivele turistice din acestea - promovare insuficientă - lipsa unui sistem de rezervare on-line - calitatea serviciilor cu excepŃia celor medicale - colaborarea cu autorităŃile locale - posibilităŃi precare de petrecere a timpului liber - neimplicarea statului roman în susŃinerea produsului balnear - conform opiniei presedintelui OrganizaŃiei Patronale a Turismului Balnear din România, turismul balnear din Ńara noastră are 4 mari puncte slabe pe care trebuie să le resolve pentru ca acest domeniu să fie competitiv în Uniunea Europeană şi anume: infrastructura precară, promovarea sabă, parteneriatul public-privat încă nefuncŃional şi personalul îmbărânit.

AmeninŃări • competiŃia cu Ńările vecine în atragerea

turiştilor şi a investitorilor; competiŃie puternică la nivel de destinaŃii turistice externe, de preŃuri similare şi condiŃii superioare

• riscul ca unităŃile de tratament sa fie conduse de manageri străini care au calificare superioară

• infrastructura de transport neadaptată la standardele comunitare şi o infrastructură de utilităŃi slab dezvoltată în zona rurală

• imaginea deficitară a României poate afecta alegerea ca destinaŃie turistică

• continuarea fenomenului de migraŃie a forŃei de muncă calificată

Cât priveşte structurile de cazare turistică din acest sector al turismului românesc hotelurile deŃineau, în anul 2009, 30.53% urmate de vile turistice în proporŃie de 25.2%. Această clasificare este reprezantativă atât pentru turismul balnear cât şi pentru celălalte tipuri de turism practicate la nivel naŃional, deoarece cel mai cunoscut şi reprezentativ mod de cazare pentru turiştii contemporani îl reprezintă hotelul (grafic1)

Grafic 1: EvoluŃia structurilor de cazare cu funcŃiuni de primire între 2006-2009 (Sursa: Institutul National de Statistică din România)

Cât priveşte situaŃia camerelor existente, aceasta este asemănătoare celei referitoare la structurile de cazare deoarece este logic să existe o proporŃionalitate între acestea. Astfel din totalul camerelor existente aproximativ 85%, iar vilele turistice deŃin circa 8%. (grafic 2)

Grafic 2: EvoluŃia numărului de camere din structurile de cazare din staŃiunile balneare din

România în perioada 2006-2009 Sursa : Anuar Statistic al României ,2009

Durata medie a sejurului în anul 2009 a fost de 3 zile şi cea mai mare durată s-a înregistrat în staŃiunile balneare - 7,1 zile în medie, urmată de staŃiunile de litoral cu o medie de 4,8 zile. Pentru turiştii români cea mai mare durată medie a şederii s-a înregistrat tot în staŃiuni balneare 7,2 zile, iar pentru turişti străini durata medie a sejurului a fost de 3,9 zile.(tabel 2)

2006 2007 2008 2009S1

1731117380

17138 17126

169501700017050

17100

171501720017250

17300

17350

17400

Camere existente

Series1

369

377

372

393

355

360

365

370

375

380

385

390

395

2006 2007 2008 2009

Structuri de primire

Tabel 2: Structura capacităŃii de cazare turistică în funcŃiune a sosirilor şi înoptărilor pe zone turistice din România în anul 2009

Sursa: Institutul NaŃional de Statistică

Tabel 3: Structura sosirilor, înoptărilor şi gradul de ocupare a capacităŃii de cazare în funcŃiune în staŃiunile turistice balneare în România

Anii

2006 (%) 2007 (%) 2008 (%) 2009 (%)

Sosiri 11,4 11,3 10,7 10

Înoptări 28,9 28,7 26,4 24

Capacitate de cazare în funcŃiune 18,9 18,9 18,4 16,9

Sursa: Institutul NaŃional de Statistică

O explicaŃie pentru faptul că durata medie a sejurului este cea mai mare în staŃiunile balneare ar fi aceea că, în aceste staŃiuni, biletele de odihna şi tratament includ un număr minim de proceduri efectuate, de obicei, între 6-18 zile în funcŃie de afecŃiune şi de gravitatea acesteia.

Surse de avantaj competitiv strategic pentru turismul balnear din România

În societatea modernă de servicii, la nivelul managementului companiilor, care prestează servicii turistice în turismul de sănătate din România, nu mai este nevoie de a sensibiliza întreprinderile să observe mediul lor concurenŃial, si dimpotrivă, aceste companii trebuie să fie convinse să practice o anume modalitate de supraveghere a concurenŃilor lor, motiv pentru care, astăzi, marketingul a devenit primordial în gestiunea organizaŃiilor, care

îşi desfăşoară activitatea în acest mediu „hiperconcurenŃial”, unde activul principal pentru prestatorii de servicii turistice este clientela sa.

Sosiri ( % )

Înoptări ( % )

Capacitate de cazare în funcŃiune( % )

Delta Dunării 1,5 0,9 1,0 StaŃiuni balneare 10 24 16,9 StaŃiuni montane 13,4 10,4 15,4 StaŃiuni de zonă litorală exclusiv ConstanŃa 14,4 23,6 17,4 Alte localităŃi 15,2 10,6 16,1 Bucureşti şi alte oraşe reşedinŃă de judeŃ exclusiv Tulcea

45,5 30,5 33,2

Figura 1: Sursele de avantaj competitiv strategic sustenabil din turismul balnear românesc ( Sursa: Gilligan, C., Wilson, R., 2003, p. 91)

Numeroasele elemente referitoare la sursele avantajului competitiv strategic pentru

turismul balnear românesc şi implicit pentru companiile prestatoare de servicii din acest subsector al industriei T&T, în abordare sistemică, vizează :

� abilităŃi superioare ale personalului cu rol-cheie care îi diferenŃiază de angajaŃii firmelor rivale şi competenŃele-cheie ale întreprinderilor ofertante de servicii turistice de odihnă şi tratament,care vizează zonele în care aceastea excelează în a furniza clienŃilor săi o valoare superioară celei asigurate de concurenŃă, susŃinute şi de o cultură –CLIENT- specifică firmei (Jobber, D., 1998, p. 15) ;

� resurse care permit să îşi valorifice abilitatea şi experienŃa, ca expresie a procesului de învăŃare deŃinut de firmă în afacerile internaŃionale, inclusiv în activitatea de marketing;

� inovaŃia în marketing, care justifică importanŃa tehnicilor promoŃionale creative şi inovatoare, metodelor de distribuŃie turistică cu caracter de noutate, inclusiv crearea de noi formule de distribuŃie turistică. (Danciu, V., 2004, p. 35);

� tratamentul simetric al tuturor clienŃilor interni şi externi (Voiculescu, V., 2001, p. 34);

� aprecierea capacităŃii concurenŃiale a firmelor din acest sector , ca funcŃie a vitezei de inovare, de diferenŃiere, pătrundere şi de reacŃie cu care o firmă obŃine avantaje pe piaŃă (Pop, Al. N., Dumitru, I., 2004);

� opŃiunile strategice generale ale firmei, dar mai ales, cele de marketing pentru pieŃele-Ńintă, care promovează între producători şi distribuitori relaŃii interactive, care permit companiei „concilierea celor două pieŃe pe care funcŃionează simultan - o piaŃă „BtoB”- în amonte* şi o piaŃă „B2C / BtoC”- în aval** (Ristea, A.L.&al.,2005, p .191);

� managementul firmei, care poate influenŃa favorabil activităŃile companiei pe piaŃa internaŃională prin simplul fapt că poate să implementeze procese la nivelul companiei, care să integreze noi vectori de performanŃă (ex. calitatea şi clientul) în potenŃialul de succes al structurilor din turismul balnear. (Constantinescu, L.M., 2007, p. 136)

Este tot mai necesar, ca întreprinderile prestatoare de servicii turistice din domeniul turismului balnear, să promoveze strategii de marketing, care să conducă la aprecierea loializării clienŃilor în direcŃia fidelizării lor pentru a mări volumul de vânzări al firmei..

O coordonare orientată pe client atât în planul distribuŃiei turistice, cât şi a prestatoriilor de servicii turistice „wellness” satisface şi fidelizează consumatorul/clientul, integrându-l activ în activitatea acestor compani, creând posibilitatea de a oferi un „răspuns eficient consumatorului (E.C.R. – efficient customer response)”.

Conceptul E.C.R. inspirat din conceptul japonez „just in time” şi aplicat în principal în retail-ul nord-american (în particular în marile magazine) îl traducem prin „răspuns rapid” oferit consumatorului. Obiectivul ECR este de a crea, în principal, un flux de informaŃii de la producător la distribuitor, care să permită o aprovizionare automatizată şi regulată în funcŃie de cerere. Implementarea ECR impune acŃiuni grupate pe trei module: reproiectarea

* BtoB= business to business ** B2C/ BtoC= business to consumer

actualului proces de reaprovizionare; introducerea EDI şi promovarea strategiilor de bază ECR la nivelului lanŃului de distribuŃie. (Ristea, A.L.&al., 2005, p. 156)

Calitate totală este un nou concept, care plasează, deopotrivă, vectorul client şi vectorul calitate în centrul preocupărilor companiei, dobândind dimensiune strategică.

În organizaŃiile orientate spre marketing şi axate pe calitate, clientul devine producător de SATISFACłIE. OpŃiunea strategică de a implementa T.Q.M.(Total Quality Management) la nivelul companiei îi permite formularea unei politici a calităŃii, care va asigura, atât în interiorul organizaŃiei, cât şi pe piaŃa-Ńintă „orientarea spre client a companiei”(Constantinescu, L.M., 2007, p. 23).

Având ca obiectiv - „satisfacerea grupurilor-client”, organizaŃiile care implementează TQM în activitatea lor îşi dovedesc abilitatea combinării celor şase dimensiuni Q.V.T.L.R.A1 considerate decisive pentru satisfacerea clientului.

Calitatea Totală implică o stare de spirit şi reguli de comportament care îi sunt specifice. Este considerată o filosofie nouă de afaceri, o strategie globală, o politică, un ansamblu de procedee şi metode care antrenează toŃi salariaŃii întreprinderii pentru satisfacerea nevoilor clienŃilor şi chiar depăşirea aşteptărilor acestora. Implementarea conceptului Calitate Totală pe specificul organizaŃiei generează efecte pozitive, deopotrivă, pentru (Constantinescu, L.M., 2006, p. 185-189):

• clienŃi - se apreciază gradul de loialitate / fidelitate faŃă de oferta firmei; • organizaŃie – se măreşte valoarea adăugată şi diminuează costurile noncalităŃii, se

apreciază notorietatea şi imaginea de marcă a întreprinderii; • management – se măreşte prevenirea şi se diminuează dezorganizarea.

Calitatea totală se focalizează şi implementează drept principii de management la nivel de organizaŃie :

� orientare spre client - întreprinderea concepe un sistem al calităŃii în care integrează atât furnizorii şi clienŃii (interni şi externi);

� leadership - capacitatea managerilor de a folosi toate sursele de putere existente pentru transformarea în realitate a unei viziuni concepute pentru alŃii;

� abordarea procesuală a activităŃilor firmei; � abordarea sistemică a managementului; � luarea deciziilor pe baza faptelor; � îmbunătăŃirea continuă a tuturor proceselor din fiecare etapă a ciclului PEVA; � relaŃii reciproc avantajoase cu furnizorii care măresc capabilitatea organizaŃiei

de crea valoare pentru client. Fidelizarea clienŃilor ca o componentă a sistemului de obiective al întreprinderii se

obŃine printr-o ofertă orientată spre client şi focalizată spre satisfacŃia clientului faŃă de performanŃa ofertantului.

RelaŃia „cauză - efect” dintre un Sistem de Management al CalităŃii orientat spre client şi satisfacŃia clientului, dacă este pozitivă şi aşteptările clientului sunt depăşite, poate să dezvolte loialitatea acestuia faŃă de serviciile oferite de firmă. Clientul loial dovedeşte predispoziŃie scăzută la schimbare atunci când intenŃionează să aleagă din nou, în următoarea situaŃie de cumpărare, aceeaşi marcă de magazin / de produs. Fidelizarea se desăvârşeşte atunci când, clientul transformă convingerea sa în cumpărare repetată sau recomandă produsul / marca de magazin şi altor clienŃi potenŃiali. LanŃul cauză - efect se închide cu performanŃa de piaŃă a întreprinderii.

O strategie de marketing performantă pentru fidelizarea clienŃilor determină efecte pozitive asupra costurilor întreprinderii. Se optimizează efortul organizaŃiei de a reduce costurile legate de derularea relaŃiilor cu clienŃii prin focalizarea acŃiunilor de marketing ale 1 Q = calitatea serviciului; V = la livrarea cantităŃii cerute; T = la momentul dorit; L = la locul cerut; R = în condiŃiile unor relaŃii agreabile şi eficiente; A = un sistem administrativ fără erori, începând cu elaborarea comenzii până la plata facturii.(Stanciu,I.,2003,p.175)

firmei, în principal, asupra clienŃilor fideli. Se reduc, astfel, costurile noncalităŃii prin implicarea clienŃilor în procesul de creaŃie şi dezvoltare a produselor. Se poate obŃine şi o reducere a costurilor de tranzacŃie prin noi soluŃii de interacŃiune cu clienŃii şi alŃi actori ai pieŃei.

Procesul schimbării prin implementarea CalităŃii Totale la nivelul firmei integrează două dimensiuni: dimensiunea producŃiei/prestaŃiei – cea a performanŃei firmei şi dimensiunea marketing – cea a satisfacŃiei clientului (Constantinescu, L.M., 2007, p. 145-147).

Concluzie

Dupa cum observa Hamel si Pralahad „mentinerea avantajelor competitive existente, nu este acelasi lucru cu crearea altora noi. EsenŃa strategiei de menŃinere constă în capacitatea unei organizaŃii de a-şi îmbunătăŃi standardele de calitate detinute si de a obtine altele noi”, abordare, care se fondează pe principiile enuntate de W. E. Denning, care a insistat asupra necesităŃii ca o firma să aducă permanent îmbunătăŃiri pentru a rămâne câştigătoare în lupta concurentială. (V. Danciu, 2004, p.23) Mentinerii competitivităŃii unei companii, ca de altfel şi a unui domeniu de activitatea impune implementarea de strategii pentru perfectionarea avantajelor existente si crearea altora noi prin inovare competitivă. Modalitatile principale de realizare a inovatiei competitive sunt: planificarea avantajului competitiv strategic, cautarea si valorificarea cărămizilor pierdute ale concurenŃilor (utilizarea punctelor slabe ale acestora), schimbarea regulilor jocului competitiv şi colaborarea/parteneriatul. (V. Danciu, 2004, p. 50) Bibliografie

1. LucreŃia, Mariana, Constantinescu, Managementul calităŃii totale, editura Bibliotheca, Târgovişte, 2006

2. Melinda, Cândea, Potentialul turistic al Romaniei, editura Uranus, Bucureşti 2006

3. Victor, Danciu, Marketing strategic competitiv.O abordare internaŃională , editura Economică, Bucureşti, 2004

4. Mihai, Ielenicz, Laura, Comănescu, România.PotenŃial turistic, editura Universitară, Bucureşti, 2006

5. Pop, Al. Nicolae, Dumitru, Ionel, Marketing strategic internaŃional, editura Uranus, Bucureşti,2004

6. Ristea, Ana, Lucia, Valeriu, Ioan-Franc, Theodor, Purcărea, Economia distribuŃiei, editura Expert, Bucureşti, 2006

7. Felicia, Stăncioiu, Marketing turistic, Editura SITECH, Bucureşti, 2003 8. Voiculescu, Dan, CompetiŃie şi competitivitate, ed. Economică, Bucureşti,

2001

INFLUEN łELE MARKETINGULUI ASUPRA MANAGEMENTUL WEB-ULUI SEMANTIC

Cosmin Ioan MihălŃan, Emil M. Popa Universitatea „Spiru Haret” Bucure şti – Facultatea de Ştiin Ńe Economice Blaj

Abstract

Această lucrare are ca scop definirea web-ului semantic şi a managementului aplicat, precum şi influenŃele marketingului, prezentarea principalelor caracteristici ale acestuia.La ora actuală internetul a devenit o adevărată putere, având posibilitatea de a decide soarta unei afaceri sau a unei pieŃe de desfacere. Acordarea unei atenŃii sporite acestuia poate crea avantajele necesare supravieŃuirii pe o piaŃă mereu ăn schimbare. Cuvinte cheie: World Wide Web, InformaŃii, Semantic, Tehnologii, Marketing Introduction Plecând de la faptul că la ora actuală World Wide Web-ul reprezintă cea mai importantă sursă de promovare şi totodată cea mai ieftină şi uşor de accesat, aplicarea unor strategii de marketing corecte conduce la realizarea obiectivelor propuse prin asocierea acestor două “curente”, cel de marketing şi cel al web-ului. La ora actuală majoritatea companiilor preferă promovarea cu ajutorul internetului, atât a companiilor cât şi a produselor, datorită eficienŃei de care acesta a dat dovadă in ultimul timp. Conform unui studiu publicat de firma americană Forrest Research, locuitorii europeni din statele cele mai dezvoltate petrec în medie 14,3 ore pe săptamână navigând pe internet, iar timpul alocat orelor petrecute în faŃa televizorului fiind de doar 11,3 ore. Totodată 36% dintre internaŃi au declarat faptul că petrec mai putin timp în faŃa televizorului tocmai pentru că alocă mai mult timp internetului. Principale argumente care fac ca majoritatea firmelor să prefere un astfel de mod de promovare ar fi:

1. Rapiditatea. Această modalitate de comunicare prin intermediul internetului este net superioară comunicării prin poştă.

2. Rezultate superioare. Dacă este adoptată strategia de marketing optimă aceasta poate aduce rezultate la care nici nu ne-am fi aşteptat, cumpărarea uni anumit produs se poate efectua doar printr-un click sau trimiŃând un sms.

3. Cercetare de marketing eficientă. Se poate aduna mult mai multe informaŃii despre utilizator utilizând anumite procedee tehnice ca de exemplu: logo+uri din baza de date, cookie-uri, spyware.

4. Flexibilitate şi disponibilitate maximă. Schimbarea unui anumit logo sau mesaj se execută mult mai repede si cu un cost mult mai mic decât în alte cazuri, iar acesta in legatură permanentă cu consumatorul.

5. Crearea unui brand. Dezvoltarea unui brand este mult mai simplu de efectuat in acest mediu virtual datorită faptului ca orice poate avea acces, iar o campanie bine pusă la punct poate crea un brand.

Revenind asupra termenului de web semantic, acesta este o reŃea de informaŃii corelate între ele astfel încât să poată fi uşor procesate de maşini, la scară globală, universală. Poate fi văzut ca un mod eficient de a reprezenta datele pe World Wide Web, sau ca o bază de date uriaşă, corelată global. Webul Semantic a fost conceput de Tim Berners Lee , inventatorul WWW, URI, HTTP, HTML. Există o echipă dedicată de profesionişti în consorŃiul World Wide Web (W3C) care lucrează pentru a îmbunătăŃi, extinde şi standardiza sistemul , în acest scop

fiind deja dezvoltate multe limbaje, instrumente şi publicaŃii. Oricum , tehnologiile Webului Semantic sunt încă la început , şi cu toate că viitorul acestui proiect pare foarte important , nu există un consens general despre direcŃia şi caracteristicile Webului Semantic.

WWW este posibil deoarece un set de standarde stabilite la nivel global garantează interoperabilitatea pe diferite niveluri. Până acum, webul a fost proiectat pentru procesare umană directă, dar webul următoarei generaŃii, pe care Tim Berners Lee şi alŃii îl numesc webul semantic, Ńinteşte către informaŃii procesabile de către maşini. Webul Semantic va activa servicii inteligente, cum ar fi brokeri de informaŃii, agenŃi soft de căutare şi filtre de informaŃii, care oferă funcŃionalitate şi iteroperabilitate mai mare decât serviciile curente. Webul Semantic va fi posibil complet odată cu stabilirea unor noi nivele de iteroperabilitate. Standarde trebuie definite nu doar pentru formele sintactice ale documentelor, dar şi pentru conŃinutul lor semantic. Pentru a putea defini mai bine web-ul semantic,vă prezint următoarele principii care au rolul de a fixa mai bine termenul de web semantic:

1. fiecare relaŃie are un grad de încredere asociat. 2. oricine poate spune orice despre orice. 3. informaŃia parŃială este tolerată. 4. oricine poate fi identificat prin URI. 5. resursele şi legăturile pot avea tipuri. 6. evoluŃia este ajutată (sprijinită). 7. resursele şi legăturile pot avea tipuri. 8. proiectare/standardizare minimală.

Web-ul semantic nu este un nou tip de web, el doar vine sa completeze şi să îmbunătăŃească tocmai ceea ce avem la ora actuală, respectiv tehnologia şi structura pe care o foloseşte Web 2.0. Venind ca şi o noua versiune web-ul semantic este cunoscut şi sub denumirea Web 3.0. Acesta ne va oferi posibilitatea de a localiza informaŃii şi de a le accesa printr-o multitudine de de dispozitive. O mare parte din informaŃiile care se regăsesc pe internet necesită anumite funcŃii pentru a le putea accesa, deoarece acestea nu sunt standardizate şi necesită o anumită căutare şi anumiŃi parametri, tocmai pentru a prevenii automatizarea şi a nu întoarce acelaşi rezultat. Unii paşi au fost deja făcuŃi referitor la această problemă în timpul revoluŃiei Web-ului 2.0 , ca de exemplu utilizarea de tag-uri la bloguri şi reŃele sociale.

În cazul în care web-ul semantic poate fi valorificat pentru a creşte cifrele de afaceri ale firmelor –în mod concret crearea unor canale de piaŃă- atunci departamentul de marketing nu ar avea altceva de făcut decât să adopte şi să implementeze acest model. Astfel folosind la maxim capacitatea care ne este pusă la dispoziŃie de către web-ul semantic, acesta poate ajunge să fie folosit la potenŃialul său maxim.

Este clar totuşi că marketingul în web-ul semnatic este diferit faŃă de marketingul în web-ul vizual. Brandingul şi publicitatea nu vor mai exista în forma actuală. Desigur, marketingul îşi va păstra traiectoria sa actuală în web-ul vizual, existând anumite influenŃe de acelerare induse de web-ul semantic în anumite domenii, cum ar fi acela ale motoarelor de căutare.

Motoarele de căutare sunt depăşite, deoarece ele citesc site-urile în totalitate şi încearcă să ghicească ce conŃine şi informaŃiile ce se regăsesc în acea pagină pagină. Dacă o pagină, are de exemplu 20 de produse în conŃinutul său, motorul de căutare nu

face diferenŃa între aceste produse – toate fac parte din aceea pagină. Aici intervine web-ul semantic care în loc sa ghicească ceea ce este, acesta citeste informaŃii despre informaŃii, numite metadate şi clasifică fiecare bucată în funcŃie de anumite criterii pe care le-am selectat când am efectuat căutarea.

Iată câteva dintre caracteristicile marketingului în web-ul semantic: 1. Marketingul devine un campion al datelor – datorită informaŃiilor care stau

la bază: informaŃii corecte, conŃinut precis şi detaliat - toate actualizate. 2. Clasificarea tuturor datelor, încadrarea cu metadate, sprijinirea

microformatelor relevante. Aceasta include totodată munca proactivă cu partenerii, clienŃii şi grupurile industriale pentru a putea forma metadatele specifice domeniului. Aceasta constituie un nou tip de poziŃionare pe piaŃă şi plasarea prin intermediul web-ului semantic într-o nouă eră a tehnologiei. În consecinŃă, rolul cheie în departamentul de marketing îi revine directorului de branding semantic.

3. DistribuŃia şi promovarea de date prin intermediul reŃelelor formale şi informale de toate tipurile, analog cu ceea ce este astăzi optimizarea motoarelor de căutare (SEO) – sau optimizare cu ajutorul web-ului semantic (SWO) – pentru a extinde căutarea cât mai mult posibil. Marketingul va dori să sponsorizeze sau să creeze noi reŃele semantice, care să contribuie la atragerea publicului Ńintă, pornind de la aceleaşi care sunt utilizate în marketingul din mass-media, iar in web-ul semantic va conducela crearea propilui brand semantic.

4. Urmărirea şi atribuirea de date distruite în web-ul semantic, măsurarea impactului pe care diferite elemente de conŃinut le are asupra contruirii relaŃiilor cu partenerii şi clienŃii. Natura web-ului semantic încurajează reutilizarea largă de date, în mare parte culese de software-uri care stau la baza acesteia, care contravine arhitecturilor sistemelor actuale ale web-ului analitic.

5. Folosind informaŃii obŃinute de alte persoane. Pentru un client care se confruntă cu aplicaŃii, aici intervine web-ul semantic deoarece informaŃiile care intră sunt de aceasta formă iar rezultatul este afişat în web vizual. Această generaŃie viitoare de aplicaŃii web şi gadget-uri este posibilă doar datorită implementării noii tehnologii de care dispune web-ul semantic, deoarece acesta va conŃine o bază de date foarte complexă care care va deservi direct consumatorul. Vor apărea noi oportunităŃi de joint-venture bazate pe parteneriate semantice ale datelor, astfel se vor combina domenii complementare. Un impact favorabil îl va avea si asupra publicităŃii şi promovării web. Totodată departamentele de marketing mai poate benefia de pe urma acestuia, datorită informaŃiilor colectate care vor fi utilizate în cercetarea de piaŃă, monitorizarea consumatorului sau inteligenŃei competitive.

6. Controlul calităŃii a datelor care vor fi furnizate va putea fi mult mai uşor de verificat datorită implementării acestui web semantic, astfel se va realiza mult mai uşor protectie împotriva fraudelor şi totodată a brand-ului web-ului semantic.

Concluzii Acestea ar fi principalele caracteristici ale marketingului în web-ul semantic, un

altfel de marketing. Acesta Ńine mai mult de un marketing la nivel tehnic, ceea ce va produce creeare unui grup specializat în interiorul departamentului de marketing care va fi în subordinea şefului departamentului. Viitorul marketingului este în continuă schimbare datorită cerinŃelor pieŃei şi nevoilor consumatorilor, implementarea acestei noi tehnologii sare în ajutorul firmelor datorită informaŃiilor care le va pune la dispoziŃia producătorilor şi astfel vor putea răspunde mai bine şi mai prompt cerinŃelor. Marketingul online trebuie să corespundă raŃiunile utilizatorilor de internet – Caută, Compară, Cumpără.

Bibliografie:

1. Cawsey, 2000. Cawsey A. (2000) Presenting tailored resource descriptions: Will

XSLT do the job?,WWW9, Amsterdam

2. Guus Schreiber, Hans Akkermans, Anjo Anjewierden, Robert deHoog, Nigel

Shadbolt, WalterVandeVelde, Bob Wielinga - Knowledge Engineering and

Management: The CommonKADS Methodology

3. Jyotishman Pathak , Jie Bao - An Introduction to the Semantic Web, Al Seminar

presentation,Al Lab, lowa State University 2004

4. Thorsten Lau and York Sure, Introducing Ontology-based Skills Management at a

largeinsurance Company

5. York Sure et al., On-To-Knowledge: Semantic Web Enabled

6. http://www.chiefmartec.com/2008/03/marketing-in-th.html 7. http://www.chiefmartec.com/2008/09/semantic-advertising-of-4-different-

kinds.html 8. http://www.conversationmarketing.com/2007/07/the_semantic_web_will_help_yo

u.htm 9. http://www.tamingthebeast.net/blog/online-world/semantic-web-30-0707.htm

DEZVOLTAREA DURABILA A AEROPORTULUI INTERNATIONAL „HENRI COANDA” SI SATISFAC łIA

CONSUMATORILOR

Butnaru Ana

Universitatea Spiru Haret

Rezumat:

Cercetătorii au şi demonstrat că viitorul transporturilor se îndreaptă spre transporturi

directe iar specialiştii de la Airbus au constatat că în viitorul apropiat cea mai bună

piaŃă şi cea mai rapidă creştere pentru transporturile aeriene va fi piaŃa produselor IT

transportate pe relaŃia Asia , Europa şi America de Nord, reprezentând 40% din

totalul cantitativ şi circa 75% din totalul valoric. Toate aceste provocări devin

iminente având în vedere nivelul estimat de creştere la transportul de marfă (50%) şi

de pasageri (35%) în perioada 2000-2020. Romania va trebui să se adapteze acestor

noi condiŃii prin participarea la proiecte , programe convenŃii interne şi internationale

care să atragă un numar important de pasageri şi cantităŃi cât mai mari de mărfuri la

transporturile aeriene.Am prezentat astfel rezultatul unei cercetări efectuate la

Aeroportul International „Henri Coanda” din Bucuresti” pentru a pune în valoare

preocupările condcerii dar şi rezultatele care pot contribui la realizarea creşterii

calităŃii serviciilor prestate.

Cuvinte cheie :transport aerian, pasageri, aeronautic, parc high-tech

JEL Classification : L93

Introducere:

Problematica abordată în acest articol a fost inspirată de prezentările efectuate cu

ocazia unor conferinŃe internaŃionale care au ca temă dezvoltarea transportului

aerian. Astfel, rata de creştere a producŃiei anuale mondiale este estimată la peste 3,5

% până în 2015.Conform unor studii1 efectuate de către sectoarele de specialitate din

cadrul companiilor de transport aerian sau a instituŃiilor de cercetări prezentate în

cadrul unor conferinŃe IATA, creşterea economică, exprimată în procente de creştere

al PIB pe termen lung, estimată este prezentată în tabelul 1.

Tabelul nr. 1

Creşterea economică

exprimată în procente de creştere ale PIB

Regiunea 1995-2005 1995-2015

Europa de est 4.1 4.3 Europa de vest 2.0 2.1 America de nord 2.0 2.3 Orientul mijlociu 3.5 3.9 Africa 4.1 4.2 Asia/Pacific 4.7 4.7 Ex URSS 4.3 4.3 România 4.2 4.5

Sursa: http://www.aiaa.org/

Acestă problematică este foarte importantă datorită faptului că ROMÂNIA se situeză în zona care prezinta cele mai mari cifre din punct de vedere ale ratei de creştere. Chestiunea care se ridică este aceea de a observa persepectivele de adaptare la piaŃă prin exploatarea aeroportrilor şi prin creşterea calităŃii serviciilor prestate. Acestă problematică a mai fost abordată în literatura de specialitate însă, ritmul de adaptare la piaŃa internă şi internaŃională este mult mai mare, cu atât mai mult cu cât pe viitor se urmăreşte, la nivel mondial, crearea unui spaŃiu aerian deschis pe bază de acord plurilateral între SUA şi alte Ńări europene sau din zona Asia-Pacific.De asemenea se pune problema apariŃiei unor blocuri regionale constituite din transportatorii aerieni din zonele: America de Nord, Uniunea Europeana, Asia-Pacific. Transportul aerian internaŃional este un sector dificil de administrat, expus crizelor conjuncturale. Factorii cu efecte majore în evoluŃia acestuia sunt: creştere exponenŃială a activităŃii cu o rată medie anuală de 6 % în ultimii 15 ani, reglementările funcŃionării pieŃei transportului aerian s-au modificat profund, plasând transportatorii aerieni într-un mediu concurenŃial; puternica vulnerabilitate a transportului aerian în raport cu conjunctura economică şi politică internaŃională.

1 Dr. Adam, M. Pilarski – Chief Economist, Director Economic Research, Mc. Donnell Douglas, Dr.

Nigel Dennis – Senior Research Fellow, Transport Studies Group, University of Westminister, Dr.

Mary Coveney – Senior Analist, Air Consult International - „ Maximise the profitability of your route

network through development of strategic hub conections – Strategies for efective network

management ”, 2005.

Recenzia lucrarii:

1. Aeroportul International „Henri Coanda” – prezen t şi perspective După intrarea României în UE, se estimeaza o crestere continua a transportului aerian international, asa cum s-a putut vedea în majoritatea noilor statelor membre UE. Aceste estimări au condus la adoptarea unor strategii de bazate pe proiecte si programe de management al traficului aerian. Dintre proiectele de management ale traficului aerian în care România este implicata, alaturi de celelalte state europene, mentionăm: Strategia ATM 2000+ în perspectiva integrarii europene a României; Initiativa Comisiei Europene “Cer Unic European”; Participarea României la Programul GALILEO si, în cadrul sau, la sistemul E.G.N.O.S. (European Geostationary Navigation Overlay Service). În acest context si în România, Guvernul a elaborat strategia în domeniul aeroportuar punând un accent important pe dezvoltarea Aeroportului International „Henri Coanda” (codul I.A.T.A. pentru aeroport: OTP) care este cel mai mare aeroport din România, este situat în afara zonei urbane a Bucurestiului, în orasul Otopeni, judetul Ilfov. În anul 2005 pe aeroportul Coanda au aterizat 3.035.551 de pasageri, dupa cum se poate observa din Figura nr. 1 urmatoare: Figura nr. 1 :

Evolutia traficului de pasageri pe Aeroportul International „Henri Coanda” din Bucuresti (1998-2010):

Sursa: Date statistice A.I.H.C.B.

Compania Nationala „Aeroportul International „Henri Coanda” Bucuresti” S.A. (A.I.H.C.B.) are ca obiect principal de activitate efectuarea de prestari, servicii, lucrari de exploatare, întretinere, reparare, dezvoltare si modernizare a bunurilor din patrimoniul sau, aflate în proprietate sau în concesiune, în vederea asigurarii conditiilor pentru sosirea, plecarea si manevrarea la sol a aeronavelor în trafic national si/sau international, de persoane şi de mărfuri. Tot acesta asigură serviciile aeroportuare pentru tranzitul de persoane, marfuri si posta, precum si servicii de interes public national. A.I.H.C.B. este primul aeroport, care a obtinut certificarea sistemului de

management integrat calitate-mediu în conformitate cu standardele SR EN 9001:2001 si SR EN ISO 14001:1997. Beneficiind de acordurile de reprezentare si recunoastere internationala detinute de auditor (Societatea Româna de Asigurarea Calitatii), A.I.H.C.B. a obtinut si certificatul IQNet (Reteaua Internationala a Organismelor de Certificare).În conformitate cu Raportului Comisiei Nationale pentru Elaborarea Strategiei Nationale de Dezvoltare Durabila a României „Orizont 2025”5, principalele programe de dezvoltare si modernizare ale Aeroportului International „Henri Coanda” Bucuresti Otopeni sunt: Programul de dezvoltare si modernizare a A.I.H.C.B. (valoare totala aproximativa de 225 milioane USD), fazele a II-a si a II-a extinsa, si Programul strategic de dezvoltare a A.I.H.C.B.

5 Comisiei Nationale pentru Elaborarea Strategiei Nationale de Dezvoltare Durabila a României „Orizont 2025”, Dezvoltarea durabila a aeroporturilor si managementului traficului aerian în perspectiva integrarii europene a României, 2004 Programul strategic a fost aprobat prin O.G. nr. 64/1999, modificata prin Legea nr. 220/2002, este în valoare totala de aproximativ 450.000.000 euro si traseaza directiile de dezvoltare pâna în anul 2015. Principalele elemente ale acestui program sunt: extinderea suprafetelor de miscare; construirea unui parc high-tech; construirea unui nou terminal; îmbunatatirea cailor de acces la aeroport. Dezvoltarea altor programe strategice dupa 2015 va depinde de evolutia traficului si de necesitatea implementarii unor standarde si regulamente noi emise de Comisia Europeana în domeniul aeroportuar. Prin aplicarea Programului strategic de dezvoltare a infrastructurii aeroportuare, Aeroportul International „Henri Coanda” Bucuresti îsi propune noi obiective de dezvoltare si modernizare a infrastructurii aeroportuare: dezvoltarea infrastructurii conexe de transport rutier si pe cale ferata, în vederea asigurarii accesului în zona de est a A.I.H.C.B. (termen de finalizare 2015); dezvoltarea infrastructurii aeroportuare necesare prelucrarii traficului de pasageri, prin realizarea unui nou terminal de pasageri si a sistemului de cai de rulare si platforme necesar (2015); dezvoltarea infrastructurii aeroportuare necesare prelucrarii traficului de pasageri, prin realizarea unui nou terminal de pasageri si a sistemului de cai de rulare si platforme necesar (2015); dezvoltarea infrastructurii aeroportuare necesare prelucrarii traficului de marfuri si posta, prin realizarea unei platforme multimodale cargo (2012); realizarea unui parc tehnologic „high-tech” pentru dezvoltarea activitatilor conexe transportului aerian (2015). Figura nr. 2 Structura operationala a A.I.H.C.B.:

Sursa: www.otp-airport.ro

2. Evaluarea imaginii, pozitiei pe piata si atitudinii utilizatorilor serviciului de transport aerian

Cercetarea de piata efectuata în cadrul Aeroportului International „Henri Coanda” din Bucuresti (A.I.H.C.B.) a urmarit evaluarea imaginii, pozitiei pe piata si atitudinii utilizatorilor serviciului de transport aerian fata de serviciile oferite de A.I.H.C.B. pe piata româneasca.Studiul de cercetare s-a desfasurat în perioada ianuarie – martie 2006 si a constat într-o cercetare calitativa, realizându-se prin intermediul unor discutii de grup si având drept obiective generale identificarea perceptiei generale a consumatorilor despre imaginea A.I.H.C.B. pe piata interna cât si explorarea obiceiurilor de utilizare si întelegerea limbajului consumatorilor în legatura cu beneficiile si caracteristicile acestor servicii. Metodologie cercetarea calitativa a fost realizata cu ajutorul focus-group-urilor organizate pe 5 sesiuni de focus-group-uri, fiecare cu câte 10 participanti la discutii. Participantii au fost selectati aleatoriu de catre un operator la iesirea din agentiile de turism.Grupurile de discutii au reunit persoane care îndeplineau urmatoarele criterii de calificare la discutii: participantii puteau fi atât barbati cât si femei; utilizatori sau non-utilizatori ai serviciilor de transport aerian. Tematica sesiunilor de focus-group a fost identica pentru toate cele 5 grupuri. Sa folosit tehnica interviului, desfasurat dupa un ghid de interviu iar obiectivele cercetarii au fost urmatoarele:

1. Identificarea pietei efective si pietei potentiale a A.I.H.C.B.; 2. Identificarea imaginii si pozitionarii A.I.H.C.B. pe piata româneasca; 3. Determinarea perceptiei utilizatorilor de servicii de transport aerian fata de serviciile

oferite de A.I.H.C.B.; 4. Determinarea gradului de satisfactie a utilizatorilor fata de serviciile oferite de A.I.H.C.B.

3. Prezentarea rezultatelor cercetării

Identificarea pietei efective si pietei potentiale. Imaginea si pozitionarea A.I.H.C.B. pe piata româneasca (Figura nr. 3 şi 4), din cei 50 de participanti la cele 5 sesiuni, doar 67% din cei chestionati sustin ca au calatorit cu avionul folosind A.I.H.C.B., frecventa calatoriei prin aeroport fiind destul de redusa, 86% dintre utilizatori calatorind o data sau de doua ori pe an, în timp ce numai 14% de 3-5 ori pe an.Figura nr. 3 si Figura nr. 4 Reprezentarea grafica a raspunsurilor

În general românii utilizeaza serviciile aeriene internationale în interes turistic (55%) sau de afaceri (45%), durata calatoriei fiind de 4-7 zile pentru 25% din cei intervievati sau de mai mult de o saptamâna pentru 47% din participantii la focus group. Figura nr. 5: Reprezentarea grafica a raspunsurilor

Cele mai importante atribute de pozitionare specifice A.I.H.C.B. sunt: conditiile de servire; personalul; curatenia aeroportului; serviciile comerciale;controlul vamal; securitatea aeroportului; posibilitatea de a plati prin card; telefoanele publice;panouri informative; difuzarea presei; carucioare de bagaje; informatii la ghiseu; preluare bagaje check-in; toalete; controlul de frontiera.Atributele de importanta medie identificate în urma celor 5 focus-group-uri au fost: posibilitatile de pastrare a bagajelor;serviciile speciale (servicii medicale, oficii de schimb valutar), serviciul relatii cu clientii;controlul bagajelor;recuperare bagaje;restaurante, baruri;informatii solicitate telefonic;holuri de asteptare.Atribute de mica importanta în caracterizarea imaginii A.I.H.C.B. sunt:serviciile de parcare;posibilitatea de a închiria o masina; transportul calatorilor catre / de la aeroport;serviciile culturale (opere de arta, expozitii, capela); Perceptia serviciilor aeroportuare - evaluarea nevoilor si asteptarilor utilizatorilor fata de aceste servicii (Figura nr. 6 -).Majoritatea participantilor la focus-group a fost de acord ca aeroportul unei tari reprezinta “ceva deosebit”, imaginea acestuia fiind în fapt o imagine în miniatura a tarii care este prezentata calatorilor.

Figura nr. 6: Reprezentarea grafica a raspunsurilor

Din perspectiva participantilor la focus-group, perceptia aeroportului ideal înglobeaza o serie de caracteristici distincte: existenta panourilor informative, existenta magazinelor, personalul din incinta aeroportului trebuie sa fie amabil, atent la nevoile pasagerilor, prezenta si vizibilitatea indicatoarelor catre diferitele locatii, existenta curateniei, aeroportul trebuie sa fie spatios La capitolul „Avantaje” oferite de A.I.H.C.B., aspectele pozitive prin care serviciile sunt apreciate de catre utilizatori ramân: rapiditatea serviciilor (42%), confortul cladirilor (24%), iar de catre non-utilizatori: operativitatea (52%) si confortul (20%). Figurile nr. 7 si nr. 8: Reprezentarea grafica a raspunsurilor

În ceea ce priveste dezavantajele serviciilor oferite de A.I.H.C.B., punctele de imagine negativa ocupa procente aproximativ egale în opiniile utilizatorilor: întârzierile (20%), preturile ridicate (25%), aglomeratia (18%), lipsa securitatii (16%). Figura nr. 9 Reprezentarea grafica a raspunsurilor

Satisfactia utilizatorilor fata de serviciile oferite de A.I.H.C.B.- în ansamblu, reprezentarile despre A.I.H.C.B. sunt stabile, concentrate pe încredere, atributele acestuia construindu-se aproape întotdeauna prin comparatie cu aeroporturile din afara tarii.

Principalele puncte de atractie care contureaza si diferentiaza distinct imaginea A.I.H.C.B. sunt: curatenia aeroportului, Salonul mama si copilul, Serviciul veterinar. Desi prezente în numar mult mai mare, punctele de respingere sunt de multe ori rezultatul unor comparatii directe cu marile aeroporturi din lume pe care subiectii le fac inconstient :tehnicile de abordare a pasagerilor, lipsa de amabilitate a personalului angajat, “crisparea” celor care se ocupa de securitatea aeroportului. Desi acceptate ca o realitate, problemele legate de personal nu sunt cele care împiedica buna desfasurare a activitatii A.I.H.C.B. Competenta profesionala a personalului angajat este judecata în principal prin interesul vizibil pe care-l poate acorda acesta fata de problemele clientului, la nivel informal în primul rând si abia apoi la un nivel formal.În acest context, indicatorii satisfactiei se înscriu în parametri precum: interes, disponibilitate, rapiditate, amabilitate, exitand observaşii referitoare la : accesibilitatea aeroportului si semnalizarea deficitara, pretul diferitelor produse/servicii, problemele legate de parcare, probleme legate de bagaje Aceasta diferentiere între atributele pozitive si negative este observabila si din evaluarea serviciilor oferite de A.I.H.C.B. Cu toate acestea, notele acordate de participanti Aeroportului International „Henri Coanda” sunt peste medie, fapt care demonstreaza ca în ciuda anumitor carente mentionate spontan de catre participanti, A.I.H.C.B. ofera totusi servicii de calitate comparabile cu standardele occidentale. Figura nr. 8: Reprezentarea grafica a raspunsurilor

Pentru a afla mai multe detalii despre perceptia atmosferei din cadrul Aeroportului International „Henri Coanda” cât si de a obtine de la subiecti si alte informatii despre reprezentarile mai putin tangibile ale aeroportului, acestora li s-a cerut sa aleaga din patru afirmatii cea care sa descrie cât mai fidel imaginea aeroportului:“este plictisitor si enervant”, “sunt pregatit pentru orice”,“sunt relaxat, totul va fi sub control”,“va fi o aventura palpitanta”.Cele mai des mentionate afirmatii au fost cea de a treia si cea de a patra, fapt care contureaza înca o data imaginea A.I.H.C.B. ca fiind stabila, centrata pe încredere. Cât priveste mentionarea celei de a doua afirmatii, aceasta face referire mai ales la aparatele de zbor si mai putin la serviciile din incinta aeroportului dar poate fi un început pentru o nouă decizie.. CONCLUZII Din cele prezentate anterior rezultă faptul că transporturile aeriene cunosc o dezvoltare importantă pe plan internaşional motiv pentru care adaptarea serviciilor prestate de A.I.H.C.B.va cotribui la cresterea gradului de satisfactie al consumatorilor si la cucerirea unor noi pieŃe.Cercetarea a contribuit cu rezultat valoroase dintre care amintum următoarele.-

1. imaginea A.I.H.C.B. este construita pe baza a doua elemente: activitatea cotidiana a companiei si asteptarile populatiei fata de activitatea cotidiana a companiei.

2. A.I.H.C.B. se bucura de o apreciere peste medie în rândul utilizatorilor români, 3. Continutul pozitiv al imaginii A.I.H.C.B. este reflectat de: curatenia aeroportului;

modernitatea aeroportului (salile de asteptare, panourile informative);serviciile aeroportului (Salonul Mama si copilul, Serviciul Veterinar).

4. Continutul negativ al imaginii A.I.H.C.B. se refera la: accesibilitatea aeroportului si semnalizarea deficitara; pretul diferitelor produse / servicii; tehnicile de abordare a pasagerilor, lipsa de amabilitate a personalului, “crisparea” celor care se ocupa de securitatea aeroportului; probleme legate de parcare;probleme legate de bagaje.

5. Mesajul principal pe care îl transmit atributele la adresa A.I.H.C.B. este cel alunei bune functionari a companiei. În ciuda unor deficiente, totuşi serviciile A.I.H.C.B. sunt similare celor occidentale, ceea ce induce imaginea generala a unei companii care desi mai are de lucrat la unele probleme de mentalitate a angajatilor, randamentul este bine directionat în raport cu asteptarile clientilor.

AcŃiunile concertate care se vor concretiza în realizarea unor importante investiŃii, în

colaborarea directă la diferite proiecte vor contribui cu siuranŃă la schimbarea

mentalităŃii şi la creşterea calităŃii serviciilor prestate.

ReferinŃe bibliografice :

1. Butnaru, A., „Transporturi şi asigurări internaŃionale de mărfuri”, Ed. FundaŃia

„România de mâine”, Bucureşti, 2002

1. Butnaru, A., „Marketing-ul serviciilor de expeditii si transporturi pe piata

interna si internationala de marfuri”, ASE, 2005

2. Alexa, C., „Transporturi internaŃionale”, Ed. ASE, Bucureşti, 2001

3. Caraiani, G., „ Tratat de transporturi”, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 2001

4. Caraiani, G., Stancu, I.,– Transporturi aeriene, Bucureşti, Editura Lumina Lex,

1998

5. CapăŃână, O., – Caracteristici ale ConvenŃiei de la Montreal din 1999

referitoare la transportul aerian internaŃional în “Revista de Drept Comercial,

Editura Lumina Lex, nr. 7-8/2001

6. CapăŃână, O., – Caracteristici ale ConvenŃiei de la Montreal din 1999

referitoare la transportul aerian internaŃional în “Revista de Drept Comeercial,

Editura Lumina Lex, nr. 6/2001

7. Popa N. A., „Marketing strategic”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

8. Iftime, S., „Contributii la perfectionarea serviciilor de transport comercial in

economia romaneasca”, ASE, 2006

Xxx International Cargo Agents Training Programme IATA/FIATA Introductory

Course, Book 4 – Units 10-11, Ed. International Air Transport Association,

International Federation of Freight Forwarders Association, september 2000

X x x Manual of Airport and Air Navigation Facility Tariffs, ICAO Journal, Montreal, 1992

x x x Rules of the Air and Air Traffic Services , ICAO Journal, Monreal, 1993

x x x Business and Aviation Regional Transport – oct. 2010

x x x Airmail an Ar Group Publication – decembrie 1995

x x x Ground Handling International Conference, Amsterdam, 21- 23 octombrie 1997

x x x International Air Transport Association – Ticketing handbook, 1 june 2002

x x x International Air Transport Association – Travel agemt`s handook Resolution 814 Edition,

Effetive 1 January, 2002

xxx http://www.iru.org/Academy/pdf/Transfo7.pdf - The international newsletter of

the IRU Academy- „Transformation”, Peter Krausz, July 2003 – number 7.

Xxx http://www.aiaa.org/aerospace/images/articleimages/pdf/beatmarch05.pdf -

„The changing shape of the air cargo market”, Philip Butterworth Hayes, march

2005.

Xxx http://www.mot.chalmers.se - Sofia Ohnell and Johan Woxenius - Department

of Logistics and Transportation, Chalmers University of Technology, Gothenburg,

Sweden-“ An industry analysis of express freight from a European railway

perspective”, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management

Vol. 33, pp. 735-751, No. 8, 2003

CSR - A MARKETING TOOL?

Silvia-Ştefania Mihalache “1 Decembrie 1918” University of Alba Iulia

Abstract Starting from the idea that investing in CSR creates value not only for the company’s

stakeholders, but especially for the company itself, in this article, using secondary data analysis, we try to answer the question: is CSR a sign of responsibility or just a marketing tool for promoting the business?

The purpose of this paper is to bring contributions in highlighting the nature of the connection between CSR and Marketing, using the secondary data analyze of the annual reports of some companies. Companies that usually use the annual report as a marketing or communication tool for voluntary disclosure of non financial information to their various stakeholders, including shareholders, employees, customers, suppliers, media and government, and to develop a particular brand image for the organization although the report is sometimes a financial one.

Key words: Corporate social responsibility, large companies, marketing, company’s

annual report, company image JEL Classification: M 14, M 31, M 37

Introduction In globalization context, the awareness of social and environment responsible actions

have significantly grown. Besides that, the companies’ need for being responsible was felt both by them and the stakeholders, so the society began imposing restrictions on the irrational behavior of companies.

Corporate social responsibility (CSR) represents a young concept without a generally accepted definition. According to European Commission, CSR appears when: “companies decide voluntarily to contribute to a better society and a cleaner environment ... going beyond compliance and investing into human capital, the environment and the relations with stakeholders”.

Company managers must be aware of the fact that they will have successful business only if they contribute to sustainable development. An inefficient resources use not only does it raise the production costs, but it also goes to the exhaustion of the non-renewable resources. This is also the reason why we choose to research this theme, in order to emphasize the manner in which companies perceive CSR: as an obligation to the community and next generations or as a simple marketing tool used only to create a positive image of the company for a higher profit.

Many times, CSR is considered an efficient marketing tool for gaining the competitive advantages a company needs in order to be on top in the context of the present fast changing, hyper competitive environment.

There is still a great deal of public skepticism and suspicion in relation to CSR. For instance, Frankental, of Amnesty International, views CSR as a PR invention. The Corporate Watch 2006 Report makes similar comments. The latter states that ‘‘like the iceberg, most CSR activity is invisible…It is often an active attempt to increase corporate dominations rather than simply a defensive ‘image management’ operation’’.

Literature review According to Ogrizek (2002), CSR is all about competing beyond technology, quality

services and price. He defines the scope of CSR to embrace not only charitable, philanthropy and community involvement activities but also business practices including environment management system, human resource policy, and strategic investment for sustainable future.

„Doing well by doing good” (Stroup and Newbert, 1987) becomes a motto of large companies which, starting CSR initiatives and using marketing tools in order to make the initiatives visible to stakeholders for influencing their decisions, use the win-win strategy out of which each stakeholder has a benefit. Basically, the company obtains an image enhancement which will increase its profit on long term, while stakeholders are enjoying the responsible investments (Chahal and Sharma, 2006).

Handelman and Stephen (1999) argue that due to the positive relation between CSR and Business performance, companies are found to be successfully integrating public purpose marketing with their economic oriented marketing strategies.

Carroll (1998) claims the existence of four CSR dimensions: economic, legal, ethical and philanthropic. CSR starts with economic profitability which is ensured by offering continuous products and services variety. The second dimension is considered to be the legal compliance, although stakeholders’ interests might not be fully protected because of the minimal standards of laws and regulations. The ethic corporatist behavior refers to using rational principles in creating the company policy for emphasizing what a company must do. The philanthropic dimension focuses on the others’ lives improvement through voluntary services and donations.

CSR... While some authors claim the commitment of companies in CSR activities in order to

avoid negative impacts instead of being driven by a will to make a social betterment, we sustain that companies, through annual reports found a good instrument for promoting, advertising, offering information in order to change consumers’ behavior and influence his decisions, i.e. RMGC communicates through its annual reports information about its project, cultural and social activities (Burja and Mihalache, 2010) for convincing us that their activities are beneficial for the community, and especially in order to determine the society to accept its projects, considering the impact of their activities on the environment.

British Petroleum another company that publishes annual reports regarding the company’s goals mission and principles, like RMGC uses technologies that prove to be catastrophic for the environment. Both companies have in common the symbols and the presenting colors of the sites. The green color almost used as a background for the site as a reference to nature, and unpolluted environment. Another common symbol is the yellow flower as a reference to sun.

...and Marketing Marketing generally must address and enhance the values of the stakeholders and

society, which can mean that CSR is an inherent aspect of marketing nature. Marketing literature adopts a CSR approach according to which the concept is based on the notion of stakeholders’ expectations.

From marketing’s point of view, the economic benefits obtained by the company from starting CSR activities, are directly linked to positive evaluation by consumer of the products and brand, brand choice and brand recommandations.

As marketing tools, companies use both traditional marketing instruments like PR, and nontraditional marketing tools like off-media communication and web-based marketing. Information dissemination methods by companies in order to create the marketing-mix of the

company depend on the company adopted policies, their products position on the market and the sector they activate in.

Traditional marketing refers to mass-media advertising, PR campaigns, and messages that are intended to be transmitted to consumers through packaging and symbols. Traditional marketing is highly connected to marketing strategies adopted by the company, in the case of CSR, the Cause Related Marketing. The latter is an excellent tool used for maintaining or improving consumer’s brand loyalty.

Nontraditional marketing includes recently undertaken techniques. It tries to sell a product or a company, this thing being unnoticeable for the consumer – subliminal messages.

Field specialists (Enginkaya et all., 2009) reached the conclusion that there might be three different approaches regarding CSR integration in marketing activity. Thus, the first approach is the integrated approach which appears when the brand and CSR act syncronnically. The selective approach happens when CSR activities are unconsciously expressed in very specific and purposeful ways. The invisible approach happens when CSR plays a strategic and philosophic role at company’s managerial level, but is not as important for the communication of stakeholders or for starting some initiatives (Banyt÷, Gadeikien÷, 2008).

Communication – a marketing tool For a company to survive in a market economy characterized by intense competition,

rapid technologic progress it must be competent and responsible, which implies a meaningful and effective communication, both with the interior and with the exterior of the organization to create a positive image.

Communication is meant to create a public image, while the promotion’s main objective regards the public behavior, connected to ensuring financial advantages. Promotion is also presented as an assembly of marketing activities that stimulate consumer shopping, and it includes communication, PR, publicity and selling.

The company’s communication methods with the market are very diverse; they can be classified in: personal communication – the salesman speaks directly to the client; communication through publicity – considered less efficient and more expensive; and other methods that include promoting, annual reports, etc..

The companies’ communication activities of the CSR initiatives are considered part of company’s effort to promote in order to create a public responsible image that should transform into profit. The larger the profit, the larger the number of company’s CSR initiatives. Also, companies communicate CSR initiatives in order to maintain or increase their legitimacy.

One company may also choose to limit its communication of CSR activities. TNT Company chose silence-speaks-louder-than-words-policy (Koter and Lee, 2005, “do good and let the others speak about it”) when starting „Moving the World” initiative. TNT chose to offer free expertise and funding for five years, a period in which they abstained from any proactive external marketing communication activities regarding the initiative. This strategy proved to be efficient because media promoted the company for free. The image of a company is even more positive if its promotion is done by a stakeholder and not by its marketing department (Ven, 2008).

According to Dawkins and Ngunjiri (2008), the main reasons companies engage in CSR initiatives are: to maintain and enhance perceptions of legitimacy; to manage the perceptions of key stakeholders; as a reflection of their corporate values. We would also add that through these CSR actions, the big companies might try to prevent any community problems which might affect their image.

Legitimacy is a generalized perception that the actions of an entity are in compliance with a system of norms, values and social beliefs of a community (Suchman, 1995). This means the stakeholders have the power to influence the behavior of a company if its actions do not comply with social expectations or lacks the legitimacy. Practice shows that companies’ reporting focuses on the segment where stakeholders’ legitimacy is questionable. Relevant examples are those of oil companies, which invest in environmental activities precisely because their products are polluting and directly affecting the environment. Jahdi and Acikdilli (2009) argue that companies like British Petroleum or Shell, use advertising in The Guardian to promote their Green Initiatives. In the same newspaper, Shell claims to have come to save the world, arguing that „tackling climate change and providing fuel for a growing population seems like an impossible problem, but at Shell we try to think creatively” (Jahdi and Acikdilli, 2009).

Same authors claim that in 2000, Shell said it would invest 1 billion dollars in Renewable Energy between 2001 and 2005 and that the company invests significantly in wind energy, although after these statements there have been no tangible results.

Another cathegory of companies that adopted green strategies is represented by car manufacturers and other companies whose products are considered by stakeholders as being true environmental pollutants. These companies include Fiat which chose the low price of products in combination with ecology, while companies like Toyota, Volkswagen and EasyJet have been under the spotlight for misleading claims about their environmental credentials of their products.

Conclusions Therefore, it can be concluded that the organizations provide information through

various methods in order to influence stakeholder perception on the company. Thus, companies with a higher transparency reflect better corporate governance.

Another conclusion is that the main purpose of communication is to influence an action. It tends to influence or alter perceptions, attitudes, behaviors, and feelings, opinions of an individual or a group. This means that companies, by communicating are trying to influence the others’ actions, they use the CSR annual reports in order to manipulate the image of the company, the mind of the stakeholders; they use CSR to change consumers’ behavior.

Thus, indeed, one of the reasons why companies have entered social responsibility initiatives is to influence the perception of stakeholders about the company, to create a good image of the company’s long-term picture that they would bring higher profits. But in the same time we must take into account that this is a win-win strategy that brings benefits not only for the company but also for stakeholders.

References

1. Banyt÷, J., Gadeikien÷, A., “Corporate Social Responsibility as a Marketing Means in Lithuanian Business Practice”, Economics and Management, 2008.

2. Blowfield, M., “Corporate social responsibility — the failing discipline and why it matters to international relations”. International Relations, 2005, 19(2), 173—191.

3. Burja, V., Mihalache, S. Ş., “Corporate Social Responsibility. Example Roşia Montană Gold Corporation”, International Workshop on Economics, Management and Marketing, ICMEA 2010, Alba Iulia. 2010.

4. Carroll, A. B., “The four faces of corporate social responsibility”. Business & Society Review, 1998, 100, 1-8.

5. Carroll, A. B, “Corporate social responsibility. Evolution of a definitional construct”. Business and Society, 1999, 38(3), 268—295.

6. Chahal H. and. Sharma R.D. “Implications of corporate social responsibility on marketing performance: a conceptual framework”, Journal of Services Research, 2006, Volume 6, Number 1, 5-6.

7. Coors, A. C.; Winegarden, W., “Corporate Social Responsibility – Or Good Advertising?”, Regulation, 2005, Vol. 28, Issue 1.

8. Dawkins, C., Ngunjiri, F. W., “Corporate Social Responsibility reporting in south Africa: A Descriptive and Comparative Analysis”, Journal of Business Communication, 2008, Volume 45, Number 3.

9. Enginkaya, E., Ozansoy, T., Ozarslan, E., “A theoretical framework about how organizations promote their corporate social responsibility initiatives”, International Journal Of Business And Management, 2009, Vol 1, No 2.

10. Handelman, J.M. and Stephen J.A., “The role of marketing actions with a social dimension: Appeals to the institutional environment”, Journal of Marketing, 1999, July, 33-48.

11. Jahdi, K. and Acikdilli, G., “Marketing Communications and Corporate Social Responsibility (CSR): Marriage of Convenience or Shotgun Wedding?” Journal of Business Ethics, 2009, 88:103–113.

12. Jamali, D., “A Stakeholder Approach to Corporate Social Responsibility: A Fresh Perspective into Theory and Practice”, Journal of Business Ethics. 2008.

13. Kotler, P., Armstrong, G., Principiile marketingului, Forth Edition, Teora, Bucureşti, 2008. 14. Kotler, P., Lee, N., Corporate social responsibility, John Wiley&Sons Inc., Hoboken, New

Jersey, 2005. 15. Matten, D., & J. Moon, Implicit and Explicit CSR. A conceptual framework for understanding

CSR in Europe”. ICCSR Research Paper Series, 2004. 16. Ogrizek, M., “The effect of corporate social responsibility on the branding of financial

services”, Journal of Financial Services Marketing, 2002, 215-228. 17. Pendleton, A., “The real face of corporate social responsibility”, Consumer Policy Review,

Vol. 14 Issue 3, 2004; 18. Stroup, M. and Newbert, R.L. “The evolution of social responsibility”, Business Horizons,

1987, 22-24. 19. Suchman, M. C. “Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches”. Academy of

Management Review, 1995, 20, 571-610. 20. Ven, B., “An Ethical Framework for the Marketing of Corporate Social Responsibility”,

Journal of Business Ethics 82, 2008. 21. Windsor, D., Global corporate social responsibility: International regimes and the constellation

of corruption, poverty, and violence. In J. Hooker & P. Madsen (Eds.), International corporate responsibility: Exploring the issues (pp. 43-67). Pittsburgh, PA: Carnegie Mellon University Press, 2004.

22. Zu, L., Corporate Social Responsibility, Corporate Restructuring and Firm’s Performance. Empirical Evidence from Chinese Enterprises, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2009.

23. “European Commission, Promoting a European framework for corporate social responsibility – Green Paper, Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg, 2001;

24. „A guide to communicating about CSR”, European Commision, Directorate-General for Enterprise, la http://europa.eu.int/comm/enterprise/csr/campaign/ documentation/index_en.htm;

The Role of the Accounting in the Evolution of the Romanian Economy

Ph.D. FLORIN COMAN

SPIRU HARET UNIVERSITY –BUCHAREST Faculty of Accounting Financial Management

Abstract Accounting has a very important role in offering useful information to the interested

users, and they are able to take decisions based on this essential information. A very important part of the development of Romanian economy is represented by the

increasing the quality of the financial-accounting information. All these, along with the increasing the quality of the fiscal statements, by offering multiple services of high rank to diverse trading companies.

With a view to achieving an efficient level of comparability and transparence, the accounting information needs to be detailed and explained properly.

Keywords: users, financial-accounting information, fiscal statements, comparability,

transparence, development. Accountacy is a component of economic informational system. At the same time with

the market economy development and its complexity increase, so that this can give the information necessary for taking decisions by the managers of the economic entities or can reflect correctly their patrimonial situation but also the financial-economic results.

The main data sourse of the economic informational system is accountacy. The founder of accountancy is considered Luca Paciolo, who in the year of 1494 published the work „Summa de aritmetica, geometria, proporzioni et proporzionalita”. The method of registration in double entry is presented in one of the chapters of the previously mentioned work, the chapter named „Tractatus de computis et scripturis”.

Accountancy assures: • gathering and processing of information regarding the economic position of one

economic entity; • substantiation of principles, method and techniques of obtaining, processing,

analysis and use of accounting information, of organizing and managing of accounting practice.

Accountancy is a system of information subject to some conventions and norms socially definited and it can exist or develop itself only in human societies which has drawn a high enough organizational degree (Michel Capron, Accountancy in View, Humanitas Publishing House, Bucharest, 1994).

It reflects and coordinates, on basis of a proper system of information, the patrimony of economic entities, autonomous from point of view administratively, in valoric expression, the modifications which take place as a result of the processes of provisioning, production and sale, as well as the results obtained in the economic activity (Gheorghe Cretoiu, Ion Bucur, Accountacy, Actami Publishing House, Bucharest, 1994).

In Romania is used the dual organizing concept. Thus, at the level of an economic entity we can distinguish the two components of accountancy namely the financial accountancy and administration accountancy.

The main objective of financial accountacy is the one of giving information concerning the financial position, the performances and modifications of the financial position. These information are extremely important both to the economic entity management and the external user, as:

• potential and present investors; • employees of the economic entity; • creditors of the economic entity; • suppliers and other creditors; • clients of the economic entity; • state institutions and other authorities; • public.

Each of the categories of users previously mentioned uses the information presented

by the financial position for fulfilment of different needs. For exemple, the state institutions and other authorities are interested in resources assignment and implicitly by the entities activity. These solicit information especially with a view to determinating of the fiscal policy as well as basis for incomes calculation and of other statistic indicators.

The administration accountancy supplies the accounting information which is quantified, processed and transmitted with a view to using it by the management of the economic entity. Among the main objectives of this component of accountancy we can distinguish: analytical calculation of costs and results, internal budgeting of economic activity; administration control regarding the pre-established costs and deviations from these costs.

According to the accountancy law, at the level of an economic entity the accountancy is organized and managed, as a rule, in distinctive departments, managed by the economic director, chief accountant or other person authorized to fulfil this position. These persons must have superior economic studies. The accountancy can be organized and managed also on basis of service granting contracts in the field of accountancy, concluded with physical and/or juridical persons members of the Chartered Accountants and the Authorized Accountants Body of Romania (CECCAR).

The accountancy subject of study is represented by the economic entity patrimony. Patrimony can be defined as being the assembly of rights and liabilities with economic contents that belong to an entity.

The accountancy theoretical, scientifical and practical limits are extremely complex both under the aspect of economic phenomena covering and of their analysis. The accounting system of any economic entity is subject to some accounting rules, principles or methods, these resulting from the accounting-financial practice. The importance of the valuation rules (valuation at entry, valuation at inventory, valuation at balance or valuation at exit) or accounting principles is unquestionable.

The accountancy objective of an economic entity is the one of supplying financial situations (documents of synthesis) that offer a fidel image of the patrimony, financial state and of the result with the aim to supply useful information to the assembly of users, when these take economic decisions.

In Romania the annual financial situations include five or three components according to the fulfilment or not of some conditions foreseen in the Order of Public Minister of Finances number 3.055/2009 (conditions concerning at the turnover, total assets, number of employees). In the extended form the five components are: balance, loss and profit account, position of proper capital modifications, position of treasury flows and explanatory notes.

The annual financial position presents the following qualitative characteristics: • intelligibility. An essential quality of the information supplied by the annual

financial position is that of being easy to understand for users; • relevance. Information are relevant when influence the economic decisions of

users, helping them to estimate the past, present or future events, to confirm or to correct the previous valuations;

• credibility. Information is credible when this does not include significant errors, this is not partial and users can trust that it represents correctly what they proposed to represent or what it is expected, reasonably, to represent. Information must represent faithfully transactions and other events, it must be neutral, that is, deprived of any influences;

• comparability. In order to identify the tendencies in the financial position and the performances of an economic entity, users must compare during the time the information supplied by the financial positions. An important consequence of the information quality of being comparable is that users be informed about the accounting policies used in financial positions elaboration and about any modification of these policies, as well as about the effects of such modifications.

An information is considered as being relevant and credible when:

• information is operative for the decisions taken by users; • benefits that result after receiving the information exceed its cost; • it is established a balance between the qualitative characteristics of financial

information. One of the accounting principles that defines the importance of accountancy at the

level of economic entity and by extension at the level of the whole Romanian economy is the principle of prudence. Prudence is the reasonable estimation of the facts so that to be avoided the risk of transfer upon future, of present uncertainties, liable to entail patrimony and the results of economic entity. Prudence consists of accounting of any probable loss and in non-accounting or the expected profits, even if these are very probable. Thus, according to the prudence profit is allowed the over estimation of the elements of assets and of incomes, respectively under estimation of the elements of liabilities and of expenses, taking into account the depreciations, risks and possible losses by the development of the present or previous exercise activity.

Accountancy appeared from the necessity of answering in informational and decisional plan at the problematics of administration of the economic values at the level of an entity. The economic entity represents the sphere of action in which the accountancy takes complete forms, of supervision and control of resources, expenses and results.

One of the informational interests honoured by accountancy is the fiscal one. The problem of conciliation between accountancy, as representative of the economic entity interest, and the fiscal interest, as representative of the state, has always raised. Accountancy cannot be parted from fiscality. The fiscal provisions must be observed totally, and the amounts representing taxes, fees or shares at different social funds must be correctly established, correctly registered in accountancy, declared at the fiscal competent bodies and afterwards paid.

On world plan, as a result of the increase of the volume of the operations made by the Romanian entities with the foreign countries or as a result of the increase of the volume of economic operations between different countries they are continuously trying the accountancy modernization, being aimed the following objectives:

• improvement of accountancy organizing and managing in different countries; • better understanding of accounting information and their control; • comparison of accounting information in time and space.

All these as a result of:

• needs of economic information of the entities that form the economy of each country;

• specific of different sectors of activity; • doctrinal evolutions of the accounting theory on national and international plan (Iacob

Petru Pântea, coord., Financial Accountancy of Economic Agents of Romania, IntelCredo Publishing House, Deva, 1995).

At the level of economic entities are organized structures of internal control. Thus were formed commissions of censors and/or commissions of internal audit.

Commission of censors and/or commission of internal audit assures the verification of the legality of economic operations at the level of a patrimonial entity, as well as the observance of any provisions, norms, accounting rules. The fundamental element of the control in this case is represented by the accounting system, the mode in which this answers better to the needs of the economic entities managing.

The external audit, by examination by an independent and competent person of the fidelity of the financial and accounting representations, leads to probity and credibility of the economic transactions.

The accounting-financial audit stands for: • an independent examination of annual financial positions; • a contribution of credibility of the information presented in the annual financial

positions; • a critical review of estimation of some determinated financial positions; • a research or methodology applied exclusively by the professionals in audit,

members of Chamber of Financial Auditors of Romania By executing an internal control of a faultless quality and of external audit, whose

result is the expression of an opinion without concerning the annual financial positions of an economic entity, is assured a growth of the information credibility so necessary to different categories of users with beneficial effects in chain.

With a view to the increase of the economic entity performances is imposed the existance of a system of internal control that include the following:

• a plan of organizing that foresees a separation of different close functions and of proper responsability.

• a system of authorized procedures and well adopted registrations, for supplying a reasonable accounting control upon assets, commitment, production;

Sound and tried methods that are to be followed for achievement of different and functions by each service foreseen in organization of an economic entity (Mircea Boulescu, Marcel GhiŃă, Accountancy Expertise and Accounting Financial Audit, Didactic and Pedagogical Publishing House, R.A., Bucureşti, 1999).

The professional accountants watch and act as by their quality services, offered to the economic entities, to satisfy the market and the business environment exactingnesses and the public interest.

As part of the accountancy are promoted international practices at high level, that regulate the activities and the behaviour of the professional accountants or develop and consolidate the accounting profession with the aim to serve the public interest.

With the aim of development of the economic entities as part of the Congress of Accounting Profession, from Romania, whose works developed at Bucharest, in September 2010 were drawn some ideas, such as:

• more stressed use of the values specific to the systems of accountancy based on prudence and on preventive actions;

• increasing the role of the accounting profession in achievement of financial reforms from the public sector, in supporting of the government for reporting of some high quality information;

• insurance for small and medium industrial units (IMM) of a real and efficient market on the measure of their place in the world economy;

• elimination of the tendencies of politicization and of nationalization of some activities of the accounting profession;

• undertaking of some actions for extension of ethical principles elaboration and application in all component segments of the accounting profession and in all the fields of activity of the professional accountants;

• raising of the accounting-financial information and of fiscal statements by offering of services integrate to economic entities;

• orientation of the middle and university economic education on modern coordinates, with a view to preparation and perfecting of the specialists from the field of accountancy;

• increase of the expert accountant contribution to the society use, on the line of fraud and evasion control, in the direction of defence of economic interests in front of any abuses, especially bound to fiscal legislation interpretation (Declaration of the Congress of Accounting Profession in Romania, 2010).

The quality of accounting information is extremely important in the activity of

planning, decision and control. The same as extremely important is the role of the professional accountant in „modern industrial units, as to it are entrusted for leading and harmonizing, the numbers regarding the movement of an industrial unit the means and resources, that, ordered on certain categories, by a well-established scheme, can demonstrate at a certain moment the position-however complex-of an industrial unit (Toma Marin, Organizing of the activity of accounting survey and authorized accountant in Romania, traditions and views in Magazine of expert accountants no.6 /1993).

During the time the role of accountancy has advanced form the technique of registration to means of control and probatory element. In the accounting activity an important role belongs to the accounting deontology. This stands for the assembly of rules and usages that regulate the relations between the professional accountant, the one who produces the accounting information and its user. The professional behaviour is characterized by:

• integrity; • objectiveness; • independence; • professional secret.

Accountancy has not risen, and especially, has not advanced, but in the conditions in which the rareness of the resources imposed an efficiency greater and greater of their assignment with the view to satisfy the human beings alternative necessities of information with a view to taking the best decision or as has been inferred over five hundred years, at least for valuating the impact of taking decisions. The accounts are only a written expression of the business order that the economic entity has, its leader knowing exactly if the business goes well or badly (Mihailciuc Camelia, The Role of Accountancy in Organizing the Performant Modern Industrial Unit, article published in the Annals of the Univeristy of Alba Iulia, Economic Series, nr.8/2006).

The information supplied by accountancy have a special impact upon the economic, political or social sides of the country. The existance of a rigorous accountancy leads to the efficient engagement of resources which an economic entity owns as well to the increase of

the entity credible aspect in the concurrence economic environment in which it develops its activity.

Thus the accountancy by prudence, order and rigour, leads the economic entity to a continuous development.

The professional accountants are connected at the economic reality details, being conscious about its evolution consequences in social, institutional plan and upon the people. The essential attributes of the accountancy are represented by the correct reflection of the financial-economic reality and its social effects. Owing to its importance one can affirm that the accounting science stands for an international business language (www.imm.romania.ro).

The fundamental premises of the trust in the business developed by the economic entities are the increase of quality and financial transparency, of the activity of accountancy and audit. As the resources are diminishing, and the needs grow, the role of accountancy also grows. An entity has as main objectives the profit achievement, activity continuity, the right of property and control upon some higher economic resources.

On the conditions of international economic crisis the importance of the internal control, component of accountancy, on the line of infringements, shortcomings and deficiency prevention, grows continuously.

According to the Order of Minister of Public Finances number 3055/2009 for approval of the accounting Settlements corresponding to the European directives, the internal control has as objectives the assurance of:

• conformation of operations with the legislation in force; • application of decisions taken by the entity leadership; • good functioning of entity internal activity; • efficient use of resources; • reliability of accounting and financial information; • increase of economic entities operations efficiency

Like the internal control, the accounting control is based upon a system that must contain elaboration and application of the policies and proceedings in the field, as well as of the supervision and control system.

As we sustained in this work the role of accountancy consists more and more in offering to users of some information that allow them to take decisions that they consider necessary. On present conditions characterized by economic crisis persistence, the role of keeping accountancy at the exact value must not be neglected. Accountancy at the exact value is appreciated by investors, being considered the best manner of financial instruments valuation. However, it is imposed the improvement of accounting regulations in this field and elaboration of some new supplementary recommendations. The level of transparency and comparableness of the accounting information is not touched by simple application of the accounting standards, but supposes explanation in details and explicitness as much as possible, of the information supplied by the annual financial situations, drawn by any economic entity.

The fact of making optimum any economic activity imposes a more precise knowledge of all the economic processes and phenomena from a country.

The criterion of accountancy performance constitutes the devoted image, the measure in which this renders the objective reality, by a complete and pertinent information upon economic facts and processes, expressed in monetary standard ( Horomnea Emil , Rusu Georgiana-Alexandra, The Devoted Image–criterion of Accountancy Performance in Business Accountancy, Expertise and Audit Review, October 2009).

According to the French concept, the devoted image is given by the sum of the elements representing sincerity and regularity.

Sincerity supposes application with good faith and professionalism of the accounting standards and proceedings, depending on the knowledge that accountants normally must have upon economic reality and condition of the market.

Regularity supposes that any information regarding the financial state of the patrimony and of results is obtained by observing the rules and proceedings in force, starting from the basic principle. Conformity with rules means strict observance of the provisions imposed by laws, regulations and usages.

In the last period, in Romania, is stressed a more and more marked accent on small and medium practices (SMPs), these having an extremely important role in supplying accounting services and business consulting for the small and medium enterprises (SMEs). SMEs constitute the overwhelming majority of enterprises from the private sector of

developed and in course of development economies.

The small and medium industrial units are represented by: • economic entities that have a number of employees smaller than 250 (1-9 for

microenterprises; 10-49 for small enterprises; 50-249 for medium enterprises); • economic entities have an annual business figure that does not exceed 50 millions

euro and/or an annual balance that does not exceed the sum of 43 millions euro. The motivation and the causes of accounting professionals use as business consultants

by IMMs are based on: • professional accountants competence; • trust generated by the professional accountants; • professional accountants capacity to react upon the frequent legislative changes.

The most important factors that characterize the business environment, in permanent change are:

• accounting sector consolidation, following the concentration increase upon merging, purchasing and decline of the practitioners in unique partenership;

• increase of services supplying by the great practices and of the second level for SMEs;

• change of the reglementation environment in which acts SMEs, registering a certain degree of relaxation in need of financial statutory audits and an increase of conformity afferent to this;

• change of SMEs nature (The role of small and medium practices in supplying of business consulting for small and medium enterprises, a booklet edited by CECCAR and IFAC April 2010).

Taking into account the matters emphasized in this work it is considered that the role

of accountancy in Romanian economy evolution is essential, both in the period of economic increase, and especially in the period of economic crisis.

Bibliography: 1.Boulescu Mircea, GhiŃă Marcel, Accounting Survey and Accounting Financial Audit,

Pedagogical and Didactic Publishing House, Bucharest,1999; 2. Capron Michel, Accounting in View, Humanitas Publishing House , Bucharest,

1994; 3.Coman Florin, Accounting and Fiscality, Economic Publishing House, Bucharest,

2009; 4.CreŃoiu Gheorghe, Bucur Ion , Accountancy, Actami Publishing House, Bucharest,

1994; 5.Drăgan C.M., The New Accountancy of the Economic Agents, Hercules Publishing

House, Bucharest, 1993; 6.Feleagă Nicolae, Ionaşcu Ion, Financial Accountancy, Economic Publishing House,

Bucharest, 1993; 7.Horomnea Emil , Rusu Georgiana- Alexandra, The Devoted Image–criterion of

Accountancy Performance, Accountancy, Survey and Audit in Business Review, October 2009; 8.Iacob Petru Pântea (coord.), The Financial Accountancy of the Economic Agents

from Romania, IntelCredo Publishing House, Deva, 1995; 9.Mihailciuc Camelia, The Role of Accountancy in Performant Modern Enterprise

Organizing, article published in the Annals of the University of Alba Iulia, Economic Series, nr. 8/2006;

10.Ristea Mihai (coord), Financial Accountancy, Universitary Publishing House, Bucharest, 2005;

11.Collection Accountancy , Survey and Business Audit, 2009-2010, CECCAR; 12.The Law of accountancy nr.182/1991, republished in the Official Journal of

Romania, Part I nr.454 of 18 June 2008, with the subsequent modifications and completions; 13.Order of the Minister of Finances number 3055/2009 for approval of The

accounting Regulations corresponding to the European directives, The Official Journal nr.766 and 766 bis of 10.11.2009;

14.Declaration of the Congress of Accounting Profession in Romania, September 2010;

15.The Role of Small and Medium Practices in Supplying the Business Consulting for Small and Medium Enterprises, booklet edited by CECCAR şi IFAC, April 2010;

16.Magazine of Expert Accountant, 1993; 17.Accountancy, Survey and Business Audit Magazine, 2009.

The Role of the Press in Reflecting the Romanian Economic Crisis

(Rolul presei în reflectarea crizei economice româneşti)

Lector univ.drd. Ruxandra Coman

UNIVERSITATEA SPIRU HARET - BUCURE ŞTI Facultatea de Jurnalism, Comunicare şi Relatii Publice

Abstract The purpose of this paper is to point out the major role of the Romanian press

in reflecting the crisis issue. Lots of articles are written by journalists who have strong beliefs in the capacity of their work to render a truthful image of the economic crisis. Most of the Romanian journalists underline the main directions of this difficult process- the outruning this economic deadlock, in a very solemn way, even gloomy. They are thoroughly apocalyptical. Some of their articles are written in an ironic note, emphasizing the well-known deficiencies of the Romanian political leaders, even of the Romanian people in general.

Keywords: economic crisis, economic editorial, “serious” press vs. lampoons. Criza economică, fenomen cu profunde implicaŃii la nivel social, este reflectată

în presa autohtonă încă de la debutul său în România, constituind un subiect intens mediatizat, prin intermediul tuturor canalelor de informare în masă. În special publicaŃiile de profil, dar şi alte tipuri de periodice se străduiesc să ofere cititorului o informaŃie pertinentă, de strictă utilitate, necesară pentru a crea o imagine cuprinzătoare asupra vieŃii financiar-economice a naŃiunii.

În perioada 2009-2010, presa românească abordează problema complexă a crizei economice din perspective multiple, cu arie largă de cuprindere a mediului financiar-bancar, a mediului de afaceri private sau de stat, cu influenŃă asupra vieŃii politice şi sociale. Presa acordă atenŃie permanentă unor subiecte colaterale celui legat de situaŃia de criză economică. Publicul-Ńintă devine extrem de numeros şi variat, toate categoriile sociale sunt văzute drept potenŃiale părŃi ale acestui public interesat de evoluŃia stării critice.

Problema situaŃiilor critice prin care trece o Ńară, în speŃă criza economică, ce declanşează alte crize, la nivel politic, social, chiar cultural, este privită de cercetătorii domeniului mediatic cu deosebită atenŃie, cu referire la reflectarea acestor aspecte conflictuale, în presă.

În lucrarea „Criza şi media. Criza economică şi reflectarea ei în mass-media”, cercetătoarea Mirela Abrudan abordează tema anunŃată în titlu din perspectiva teoriei framing-ului, bazându-şi analiza cantitativă şi calitativă pe un corpus de articole apărute în mediul online în perioada ianuarie 2008 – ianuarie 2009, respectiv octombrie 2008 – ianuarie 2009 pentru procedura calitativă. Autoarea ia în consideraŃie „ frame-urile interpretative” (Abrudan, M., 2010: 123) puse în circulaŃie de presa românească pentru a modela felul în care sunt receptate de către public problemele complexe generate de criza economico-financiară. Rezultatele cercetării înregistrează creşterea progresivă a numărului de articole pe tema crizei economice în presa românească (ibidem), însoŃită de o evidentă înmulŃire a frame-urilor pesimiste, în detrimentul celor optimiste. Monitorizarea presei şi sondajul de opinie au condus cercetarea spre concluzii privind rolul de agenda-setting al presei, cu influenŃă asupra modului

în care publicul a devenit conştient de subiectele economice, introducându-le pe o listă de priorităŃi de lectură, înaintea celor politice şi sociale. Termenul „criză” este utilizat drept cuvânt de acroşare a atenŃiei în majoritatea publicaŃiilor, al căror mod de abordare a problemei crizei economice presupune „ o interpretare cauzală, o evaluare morală şi o propunere de rezolvare.” (Abrudan, M., 2010: 144).

Într-un studiu intitulat ”Reflectarea crizei in presa brăileană”, prezentat în cadrul Sesiunii ŞtiinŃifice InternaŃionale „ Comunicarea crizei, criza comunicării”, Bucureşti, 8-9 mai 2009, Nicoleta Ciacu analizează modalităŃile de abordare a temei in discuŃie şi tehnicile titrării în cazul a două publicaŃii locale: „ Obiectiv – vocea Brăilei” şi „Arcaşul”. În perioada ianuarie – aprilie 2009, interesul prezentat de cele două publicaŃii pentru problema crizei este oscilant, constată autoarea, iar cele mai multe articole vizează explicarea efectelor crizei, cu emfatizarea prognozelor sumbre. Concluzia cercetării este aceea că, în România, „ presa reflectă suficient de fidel ceea ce se întâmplă, la nivel informativ”, dar se dovedeşte incapabilă de „analize pertinente”.(http://www.scribd.com/doc/33191285/Ciacu-Nicoleta-Reflectarea-Crizei-in-Presa-Braileana).

În lucrarea „Criza, a cincea putere în stat. Managementul crizelor politice şi economice, reflectat în presa timpului în România anilor 1930-1939”, Daniel Apostol subliniază faptul că publicaŃiile timpului au acoperit subiectele conexe celui de primă pagină – subiectul crizei, cu maximă acurateŃe, în deplină concordanŃă cu cererea publicului pentru informaŃiile din viaŃa economică. Autorul descrie o realitate perfect coincidentă celei actuale: „Brusc, crescând interesul pentru soarta banilor, creşte gradul de acoperire a subiectelor economice de către mass-media, aflate, la rândul lor, sub ameninŃarea scăderilor de bugete de publicitate şi operând reduceri de costuri dramatice. ConsecinŃe directe ale crizei economice. Care, din acestă perspectivă, poate fi considerată „a cincea putere în stat” (Apostol, D.; 2009:6).

Materialele de presă referitoare la criza economică iau forma diferitelor genuri ziaristice din taxonomia de specialitate şi oferă informaŃii utile pentru ca publicul să-şi formeze o imagine de ansamblu asupra problemei supuse atenŃiei. Jurnaliştii pun la dispoziŃia publicului următoarele tipuri de materiale informative:

• declaraŃiile oficialilor FMI, ale diverşilor analişti economici români şi străini, ale unor economişti de la universităŃi prestigioase cum este Harvard, referitoare la evoluŃia crizei economice în Ńara noastră şi declaraŃiile preşedintelui Comisiei NaŃionale de Prognoză;

• rezultatele unor sondaje comandate de diverse companii, de exemplu Mednet Marketing Research Center, rezultatele obŃinute de anumite agenŃii de evaluare financiară sau de către Institutul NaŃional de Statistică, referitoare la efectele mai grave ale crizei asupra mediului urban şi la procentajul alarmant al populaŃiei afectate de criză, 40% dintre români (www.sfin.ro; 10.09.2010; „ Săptămâna financiară”, ediŃia on-line);

• interviuri şi reportaje cu oameni de succes care au reuşit să îşi protejeze afacerile şi chiar să înregistreze profit, sfidând criza. Titlurile sunt redactate în registrul stilistic al victoriei, cu miză metaforică: „ Românii pentru care criza a fost o mană cerească”(www.manager.ro , 13.09.2010), „Afacerile cu ciuperci Ńin piept crizei economice” (www.revista-ferma.ro , 07.04.2009), „Firme sibiene care au trimis criza la podea” ( www.tribuna.ro , 21.11.2010), „În lupta cu criza. Cum a crescut un broker mic pe o bursă în cădere liberă” ( www.wall-street.ro , 15.10.2010);

• interviuri cu profesori de economie, români sau străini (un exemplu este interviul acordat de un profesor al prestigioasei „Business School Paris”, www.sfin.ro, 07.09.2009);

• articole de prezentare a modelului străin de luptă cu criza şi articole în care se fac anumite clasamente în care România ocupă, de obicei, locuri marginale în privinŃa puterii de cumpărare sau în privinŃa scăderii consumului de bunuri de orice fel;

• articole în care sunt prezentate aspecte mai grave din alte Ńări: ” Criza la ei şi la noi: capra vecinului de la Sofia ar putea crăpa mai repede” (www.gandul.info, 07.03.2010). Destructurarea expresiei populare are aici conotaŃie ironică;

• articole în care sunt evidenŃiate alte crize majore din istorie; • articole care oferă sfaturi utile pentru depăşirea situaŃiei dificile: „ Cum să-Ńi

găseşti job pe timp de criză? ( www.bizcampus.ro , 31.07.2009), „Cum ieşim din criză?” (www.sursadestiri.ro , 26.11.2010);

• articole în care sunt comentate predicŃiile referitoare la situaŃia României apărute în publicaŃii de peste hotare: „Financial Times” are o „prognoză pesimistă”: „recesiune, inundaŃii, guvern disfuncŃional”(www.gandul.info, 14.07.2010); „Economist Intelligence Unit” apreciază că „Există riscul ca România să fie nevoită să adopte noi măsuri de austeritate, care ar putea prelungi recesiunea.” (www.gandul.info, 17.03.2010);

• interviuri acordate de politicieni români unor publicaŃii străine de profil economic (de exemplu, premierul intervievat de „Financial Times”; www.gandul.info , 11.03.2010);

• rezultatele unor sondaje de opinie privind criza economică, de exemplu, sondajul european de televiziune a cărui finalitate apare într-o titrare de tipul: „ Românii s-au săturat să audă de criză la televizor” ( www.gandul.info , 28.01.2010). Rezultatul unui sondaj realizat de News Channel pe 400 de subiecŃi este reflectat în presă cu următorul titlu: „ Instabilitatea politică, principala cauză a accentuării crizei în România” (www.newschannel.ro, 13.02.2010). Sondajele realizate de instituŃii media au ca scop şi evidenŃierea factorilor generatori ai crizei economice – factorii politici sunt cel mai des incriminaŃi. Un sondaj iniŃiat de „Cotidianul”, în data de 25.04.2010, este intitulat „Cine este mai vinovat de amplificarea crizei economice din România?”, iar publicaŃia „România liberă” organizează o conferinŃă cu tema „Cum va depăşi România criza economică?” (www.bursa-financiara.ro , 08.12.2010);

• articole care subliniază şi unele efecte pozitive ale crizei, titrarea fiind de tipul următor: „Criza economică reduce poluarea în marile oraşe” (www.jurnalul.ro, 20.03.2009, sursa ecomagazin.ro), „Criza economică, prietenoasă cu mediul” (www.jurnalul.ro , 15.01.2010).

Materialele de presă din perioada 2009-2010 oferă publicului o varietate de ştiri bazate pe:

• informaŃii referitoare la situaŃia financiară a unor instituŃii de stat ( de exemplu, bugetul statului pentru 2011);

• informaŃii privind situaŃia iminentă de faliment a unor firme sau pierderile suferite de bănci, firme;

• informaŃii preluate din publicaŃii economice străine renumite, referitoare la criza economică din România, precum „Oxford Economics” (www.wall-street.ro, 04.11.2010), „El Pais: România se apropie de faliment” (www.sursadestiri.ro, 10.04.2010);

• informaŃii privind: datoriile externe ale României, inflaŃia anuală, cursul de schimb al BNR, indicii bursei de valori, împrumuturile de la FMI, BM, CE, hotărârile de guvern referitoare la ajutorul acordat de stat societăŃilor afectate de criză;

• rapoarte realizate de agenŃii de rating ( cum este cel despre rolul băncilor din România în criză şi modalităŃile prin care acestea „au reuşit să absoarbă şocul crizei internaŃionale” (www.gandul.info, 01.03.2010).

În majoritatea articolelor jurnaliştii încearcă să analizeze cauzele şi efectele crizei economice şi se poate constata prezenŃa unor materiale de presă în care sunt căutaŃi factorii nocivi care încetinesc însănătoşirea economică a Ńării. TendinŃa generală este de a acuza clasa politică şi instituŃiile financiare de adâncirea crizei: „Cine a împins România pe buza

prăpastiei?”( www.sursadestiri.ro, 26.11.2010), „Criza politică alimentează criza economică (www.financiarul.ro, 15.12.2010), „Cum se vede criza economică din Parlament?” – politicienii sunt acuzaŃi că au investit sume mari în autoturisme noi (www.sintex.ro, 08.11.2010), „Industria şi serviciile, principalele vinovate pentru scăderea PIB” (www.newschannel.ro, 11.09.2009), „Vânătoarea de vinovaŃi pentru criza economică ( „România liberă”, 06.08.2010).

Efectele crizei economice sunt prezentate în ştiri sau articole mai ample ale căror titluri sunt redactate în stil denotativ, pur informativ: „Criza economică creşte riscul fraudelor economice” (www.manager.ro , 01.07.2010); „Jumătate dintre români au un buget mai mic de 400 de lei pentru Crăciun („Ieşeanul”, 21.12.2010); „Românii se întorc din Italia, din cauza crizei economice” (www.jurnalul.ro, 29.06.2010); „Un institut de ŞtiinŃe Politice, în luptă cu efectele crizei economice (www.jurnalul.ro , 11.06.2009); „Criza economică i-a făcut pe români mai depresivi” ( www.gandul.info , 02.02.2010) – materialul conŃine informaŃii preluate de la AsociaŃia Română de Psihiatrie şi declaraŃiile unor psihologi; „Criza economică influenŃează alegerea companiei aeriene” (www.gandul.info, 29.06.2010); „Criza economică scoate Europa în stradă” – cu referire la protestele populaŃiei civile, în diverse Ńări afectate („Adevărul”, ediŃia on-line, 05.02.2009); „NunŃi mai ieftine cu 15%, fără artificii, fântâni de şampanie sau cascade de ciocolată (www.gandul.info, 08.08.2010).

Unele materiale de presă mizează pe ineditul domeniului de afaceri afectat de criză: „Pompele funebre, lovite de criză (…)” – este vorba de companiile de servicii funerare (www.wall-street.ro, 02.11.2010), „Criza economică a dus la scumpirea potcoavele de cal” – cu referire la situaŃia în care se află potcovarii, nevoiŃi să-şi închidă fierăriile (www.tribuna.ro, 18.05.2009.

PublicaŃiile de specialitate din categoria „quality press”, din „presa serioasă”, conŃin unele analize mai profunde asupra fenomenului, articolele constituind studii de piaŃă realizate de specialişti – jurnalişti specializaŃi în domeniul economic. Apar titluri informative precum următoarele: „Despre rolul stimulentelor, în producerea, explicarea şi rezolvarea crizei economice” („Oeconomica”, nr.2/2010), „Sfârşitul economiei iluziei. Miturile pieŃei eficiente şi rolul statului în depăşirea crizei eficiente”(„Oeconomica”, nr.1/2010), „Franciza, o oportunitate, mai ales în contextul crizei economice – modele de franciză de succes în România (www.smartfinancial.ro, 11.11.2010), „Dinamica salariilor în perioada de criză” (www.smartfinancial.ro, 11.11.2010, „Criza datoriile suverane din Europa în 2010” („Oeconomica”, nr.3/ 2010).

Nu sunt puŃine nici acele articole care prezintă, în registrul denigrator, imaginea unei naŃiuni incapabile să se salveze din situaŃia gravă în care se află: „România ar trebuie să crească în criză. De ce scade?” ( www.newschannel.ro, 01.09.2010), „IMM-urile nu au strategii de relansare şi merg pe principiul scapă cine poate” ( www.newschannel.ro, 19.05.2010), „Cum am putea depăşi criza, dar nu o vom face” (www.ziare.com, 04.05.2010), „România intră în pamânt în fiecare zi, nu pentru că e criză, nu pentru că e dezastru în mod oficial conform articolului 53 din ConstituŃie invocat de Boc, ci pentru că e tratată ca o jucărie stricată” (www.gandul.info, 27.05.2010).

În presă circulă sintagme nou apărute, generate de contextul actual - „criza euro”, „criză de încredere”: ”Criza euro a scos leul din „coridorul de siguranŃă” al BNR” („Săptămâna financiară, ediŃia on-line, 28.11.2010), „O criză de încredere loveşte industria auto”(www.gandul.info, 10.02.2010), „criza de încredere în piaŃă” (www.revistacultura.ro, 01.07.2010).

Multe dintre titlurile din presa actuală sunt redactate în variantă metaforică, iar intenŃia de ironizare este evidentă: „ InsolvenŃa a dat dureri de cap pentru aproape 50.000 de firme” (www.wall-street.ro, 08.11.2010);„Austeritatea taie din avântul marilor retaileri: vânzările îşi continuă declinul”(www.wall-street.ro, 03.11.2010); „ReŃeta de business a lui Dragoş

Petrescu, proprietarul City Grill, în combatul cu criza” (www.wall-street.ro, 26.10.2010); „Criza la puterea a treia (…)”(www.wall-street.ro, 13.10.2010); „PreŃurile caselor din apropierea Bucureştiului s-au topit cu 40%” (www.wall-street.ro, 24.09.2010); „România în menghina crizelor” (www.gandul.info, 17.05.2010); „Cum a ajuns criza grecilor să frigă buzunarele românilor” (www.gandul.info, 15.02.2010). Peste hotare, Universitatea din Navara a iniŃiat un proiect intitulat „Criza financiar-economică şi media” cu scopul de a monitoriza, încă de la începutul anului 2008, acoperirea de către presă a tututor problemelor conexe crizei la nivel global. (http://www.unav.es/econom/politics).

DirecŃia pamfletară se observă în editorialele din presa de informaŃie generală, în tabloide. MulŃi jurnalişti ironizează situaŃia critică şi pe cei pe care îi consideră vinovaŃi de realitatea actuală. Pamfletele utilizează modalităŃi diverse ale ironiei: „Iadul crizei, în trei variante”- „ De la 1 iulie intrăm în purgatoriul crizei, problema e doar cât va dura curăŃarea de bani a păcătoşilor cetăŃeni ai României. Cele trei scenarii sunt ale lui: Emil Boc, consiliera lui Boc, Andreea Vass şi Lucian Croitoru. Surprinzător, Emil Boc are dreptate. În acest caz, Vass şi Croitoru sunt doar două vuvuzele (…)”(www.gandul.info, 18.06.2010).

Este interesant faptul că jurnaliştii înşişi fac parte dintr-o categorie profesională grav afectată de criza economică, în consecinŃă sunt prezente în ediŃiile on-line şi tipărite ale publicaŃiilor de profil economic sau ale cotidienelor, diverse articole referitoare la efectele negative înregistrate în domeniul mediatic. Titlurile mizează de multe ori pe şocul psihologic: „ Criza economică face ravagii în presă” (www.qmagazine.ro, 17.07.2009), oferind publicului informaŃii referitoare la scăderea dramatică a publicităŃii în presă şi la măsurile drastice întreprinse de trusturile mediatice, concretizate în reduceri de personal şi în reduceri salariale.

La jumătatea anului 2009, jurnaliştii conchid: „Previziunile sunt sumbre (…)” pentru viitorul presei pe suport de hârtie, în special. Într-un apel adresat Guvernului de către organizaŃiile media din România, se trage acelaşi semnal de alarmă referitor la scăderea vânzărilor din presa scrisă cu 30% faŃă de cele din anul anterior, scădere cauzată de reducerea la jumătate a bugetelor de publicitate: „ În pofida restructurării, căderea industriei media continuă. Combinată cu diminuarea puterii de cumpărare a populaŃiei şi cu amplificarea şomajului, degradarea industriei media conduce la restricŃionarea accesului publicului la informaŃie” (www.newschannel.ro, 13.09.2009, sursa „Business Standard”). Apelul a apărut în presă, iar jurnaliştii au făcut comentarii legate de faptul că mesajul mediatic, nu doar instituŃia presei în general, are de suferit din pricina lipsei de resurse financiare şi de factor uman suficient. InformaŃia de presă poate fi contaminată, distorsionată, neverificată profesionist, iar jurnaliştii ajung să abdice în faŃa patronului suveran, de la anumite principii deontologice, din pricina nesiguranŃei la locul de muncă. Scenariile pesimiste sunt anunŃate de articole ale căror titluri sugerează impasul în care a ajuns presa pe suport de hârtie: „De ce moare presa scrisă?” (www.verticalnews.ro, 17.06.2010), „Presa scrisă se „curăŃă”. Dar nu moare” (www.subiectiv.ro, 07.01.2010). Autorii articolelor stabilesc o corelaŃie între degradarea demersului jurnalistic, deficitul de credibilitate în faŃa publicului, tendinŃa tot mai acută de preluare a subiectelor din alte ziare, încălcarea normelor deontologice şi criza economică. Interesul acordat de publicişti problemelor legate de criza economică se reflectă în apariŃia unor site-uri cu următoarele denumiri sugestive: www.crizalovesteacum.ro, www.crizaeconomica.manager.ro, www.crizafinanciara.com .

Rolul presei în reflectarea crizei economice din România este incontestabil dacă ne referim la modul în care jurnaliştii reuşesc să explice termeni şi decizii politice cu impact la nivel micro şi macroeconomic, numai în condiŃiile în care îşi asumă onest responsabilitatea de a reda opiniile cu adevărat importante ale unor experŃi în domeniu, pentru ca publicul să fie informat corect, în timp util. Latura negativă a prestaŃiei jurnaliştilor în serviciul public este

reprezentată de următoarele aspecte: imaginarea de scenarii apocaliptice, nesusŃinute de dovezi, propunerea de soluŃii din partea acelor ziarişti care se erijează în experŃi. Exacerbarea tratării în cheie ironică a unor probleme atât de grave este un atentat la principiul obiectivităŃii şi informativităŃii eficiente.

Bibliografie:

1.Abrudan, Mirela (2010), „Criza şi media. Criza economică şi reflectarea ei

în mass-media 2008-2009”, Editura Tritonic, Bucureşti; 2.Apostol, Daniel (2009), „Criza, a cincea putere în stat. Managementul

crizelor politice şi economice, reflectat în presa timpului în România anilor 1930-1939”, Editura Universul juridic, Bucureşti;

3.Ciocu, Nicoleta, „Reflectarea crizei în presa brăileană”, Sesiunea ştiinŃifică internaŃională „Comunicarea crizei, criza comunicării”, Bucureşti, 8-9 mai 2009 (http://www.scribd.com/doc/33191285/Ciacu-Nicoleta-Reflectarea-Crizei-in-Presa-Braileana).

Need to develop intellectual property strategies in the RDI entities - the impact on research projects

Ecaterina Gica PhD ASE

Legal Advier UEFISCDI Nicoleta Dumitrache

PhD Lucian Blaga University Head of Unit UEFISCDI

Abstract

Intellectual property is a key element of a state economic development, the basis needed to implement advanced technologies and innovation results. Each institution marks a step in the process of technological development, in this respect, the study of information technology patents has the effect of stimulating creative thinking and enhance its prospects for the discovery of new technologies. Scientists in research and development institutions should have easy access to patent information and should be well trained for exploiting this information for their R&D activities

Key words: Intellectual property strategy, R & D entities, researchers Introduction In a knowledge-based economy, intellectual property plays an important role in

increasing business performance and developing innovative entities. In the current economic crisis there is an increasing interest in the exploitation of

patented inventions, both through their implementation in the production process internally and through licensing of patented inventions by other entities and their use as a medium of exchange in negotiations with partners, sometimes intangible assets accounted for accessing bank loans, venture capital or other types of resources. EU Members State has established laws to protect intellectual property for two special reasons:

1) to have a statuary expression on moral and economic rights of creators over their creations, as well as public rights of access to their creations;

2) to promote by government policy, creativity, dissemination and application of its results and encourage fair trade which contribute to economic and social development.

In general, the law on intellectual property aims at defending creators and other producers of goods and services through the assignment of intellectual timeshare right to control use of these works, goods or services. It should be noted that these rights do not apply to the physical objects that can be integrated in intellectual creation, but the creation itself.

Traditionally, intellectual property is divided into two branches, respectively: • Industrial Property • copyright.

Industrial property right is the sum of all legal rules governing relations on intellectual creations applicable in industry and the hallmarks of this activity. Industrial property includes inventions by patent protection, protection of certain commercial interests through the law on trade marks factory, through the law on trade names and registered design protection law. In addition, it also includes intellectual property and combating unfair competition. Sometimes, the concept of industrial property is misunderstood in the sense that they relate to immovable property used for industrial production or mobile. The correct interpretation, industrial property is a branch of intellectual property and refers to creations of human mind. These creations are usually inventions, industrial designs, plus factory marks and trade names, service marks, names and geographical indications, including indications of source and appellations of origin and protection against unfair competition. It is true that the issue of intellectual property is less obvious. It is relevant that the industrial property subject lays in the characteristic signs that consumers send information regarding products and services of offers on the market, and that it’s protection against unauthorized use of these signs would lead to misleading and consumer fraud practices in general. Copyright ensures authors and other authors of works of intellectual works (literary, musical, and artistic) the right to authorize or prohibit the exploitation of their works strictly determined period under specified conditions. In a broader sense, it includes copyright protection.

Copyright represents all the legal rules governing relations for the achievement of a literary, artistic or scientific work. The object of this law is represented by literary, artistic and scientific works, regardless of value, purpose or form of expression. Each institution marks a step in the progress of technological development in this respect, the study of information technology patents have the effect of stimulating creative thinking and stimulates research for discovering new technologies. Before engaging in a research activity it is good for a person working to study the impact of its future activity on the field of patent information.

Study on patents related information enables the researcher to take the best decision on starting his own research, respectively: • by borrowing research results already done in a particular field, • by obtaining the appropriate licenses, • to engage into partnership with more researchers with similar interests and skills.

The information contained in patent facilities identifies important trends in research and development and also facilitates the identification of effective technical solutions. A highly effective mean of access would be connecting your computer to a central database that researchers can access and use to obtain a list of relevant patents. This effect can be obtained by making copies of these patents or by patent offices or via the WIPO program of advanced research.

Protection of intellectual property rights is of great importance, essence and its purpose is to protect human intelligence product and at the same time, ensuring consumer’s benefit to use this product.

Research - development and innovation activity is a strategic component of any entity for economic development both nationally and internationally.

Innovation and technological transfers are solutions to economic problems and to continuously upgrade the technologies needed by connecting the Romanian research market demands and pressures of a free expansion, in the context of globalization. A major component in the RDI strategy is that a RDI entity must take into consideration existing intellectual property rights within the institution and its positioning on the open market.

Protection measures of intellectual property rights in the entities RDI are:

I. Promoting the marketing department of intellectual property rights

Any strategy on management and marketing intellectual property must have methods of evaluating the potential of a patent portfolio or potential intellectual property rights owned.

The duties of the marketing department would include: 1. Elaborating the draft of the strategy for the development of the protection of industrial property activities in collaboration with the involved services and proposing for approval to the management entity. 2. Developing materials for analysis and synthesis on industrial property protection activities in Romania, requested the General Manager of the entity or Scientific Director. 3. Analyzing, synthesizing and providing management information on industrial property activities in other similar institutions and similar international and regional organizations. 4. Elaborating opportunity studies. 5. Elaborating studies of prognosis on the development of the entity in terms of intellectual property. 6. To collaborate to provide strategic development at European level entity. 7. To cooperate with other services in designing the strategy of promoting industrial property. 8. to elaborate studies and image strategy of the entity, in cooperation with the press and subject to the approval of management. 9. To coordinate the development of promotional materials on the institution about the obtained results on intellectual property. 10. to prepare proposals for research projects, especially chapters dedicated to intellectual property rights 11. To manage documentary materials and statistical summaries of industrial property. 12. To perform and develop marketing informational system in order to analyze the internal and external environment of the institution; to choose, store and process, in a appropriate format, various information necessary for adoption and execution of marketing control decisions of intellectual property. 13. To do, at the request of management, studies and surveys on the communication system between employees and management, reception mode by the employees of the institution as a whole and interdepartmental relationships, management perception of the institution. 14. To make a marketing plan that aims at discovering the needs of inventors, of authors of scientific papers, their level of satisfaction, image on the institution. 15. To participate in internal seminars and symposia on industrial intellectual property. 16. to propose and organize entity’s participation in fairs at national and international exhibitions, with the results of intellectual property law.

17. to organize in collaboration with various stakeholders, cycles of seminars and workshops in the field of industrial property protection. 18. to send to employees with innovative activities and R & D, information on industrial property protection 19. To require to specialized OSIM departments, information in their field and to standardize, in cooperation with these departments, the standard forms to give the public accurate, precise and fast. 20. To solve the received complaints and keep track of their

II. Promoting and supporting employee specialization in intellectual property

law.

National research, but also, European funded research, it is required, in an early phase preceeding the filing of an application, to establish the pooling and the use of intellectual property rights by project partners. A representative of the entity, trained in the field of intellectual property, represents a basic element of a financing contract negotiation. Knowing intellectual property existing resources is vital, generally leading to the possibility of subsequently obtaining a greater percentage of the amounts related to contracts but and a considerably higher percentage of the benefits of intellectual property rights. An employee who specializes in intellectual property rights protection has as main activity the collection, management and highlighting the intellectual property rights. It is also important in conduct’s employee concerning the handled confidential information. These clauses may be stipulated in the employee's individual employment contract. Also, the employee designated to manage, protect and promote intellectual property rights should be visible and known by most employees’ entity, but also in the research environment in Romania. Human resource’s efficiency and loyalty is ensured by a constant communication both with employees involved in innovative activities, as well as with the management structure of the entity. Preparing an employee of the entity in the field of intellectual property can be both at national and European level, with moderate cost.

III. Exploiting and marketing of intellectual property rights.

Contracts of exploitation of copyright and intellectual property are vital for the entity to legally acquire property rights on research results as they are the result of activity of a researcher in a research contract, most of the times. Under the contracts of research funding from public funds, the entity as a contractor or partner can be considered an owner or part owner of intellectual property rights in accordance with regulations stipulated by the consortium members in collaboration agreements. Contractual clauses ensure the establishment of the creative mission entrusted by the entity to the researcher, an essential condition for establishing intellectual property rights on an invention from research. Through clear contractual clauses, the entity may obtain financial benefits, if the researcher, in a funded project, protects an invention himself and then sells rights. The researcher may acquire compensatory or salary income or share of income following the transfer of intellectual property rights. The clarity of contractual terms, the consent of the researcher on the conduct to be followed, correlated with a clear policy of sanction in case of violation of obligations. They

give to the researcher comfort and confidence in entity, both being necessary for a proper conduct of research - development and innovation.

In conclusion, researchers from the research and development institutions should have easy access to patent information and should be well trained in the operation of this information for their research. Bibliografy: 1. E. Vâlcu, I.Didea, „Scurte consideraŃii privind marca comunitară conform Regulamentului (CE) NR. 207/2009 din 26 .02 2009, articol pblicat în RDPI nr.3/2010. 2. Regulamentul (CE) nr. 40/94 al Consiliului din 20 decembrie 1993 privind marca comunitară (JO 1994 L 11, p. 1, EdiŃie specială 17/vol. 1, p. 146), a fost înlocuit de Regulamentul (CE) nr. 207/2009 al Consiliului din 26 februarie 2009 privind marca comunitară (JO L 78, p. 1) 3. Legea nr. 66/2010 din 31.03.2010, pentru modificarea şi completarea Legii nr. 84/1998 privind mărcile şi indicaŃiile geografice fiind publicată în Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, Nr. 226, din 9 aprilie 2010. 4. Dr. Alexandru Cristian Strenc, Bucura Ionescu,dr.Gheorghe Gheorghiu editata “Dreptul brevetului” vol.I şi II , la Editura Lumina Lex. 5. F. Pollaud-Dulian: Le droit d`auteur p. 87-192, P. Tafforeau Droit de la Propriete intelectuelle p. 57-86, V. Roş, D. Bogdan. O. Spineanu Matei Dreptul de autorşi drepturile conexe. Tratat p. 45-192 Legea nr. 8/1996 privind dreptul de autorşi drepturile

conexe.

ARHITECTURA ORGANIZA łIILOR BAZATE PE SISTEMELE MULTIAGENT

Emil M. Popa, Cosmin Ioan MihălŃan Universitatea „Spiru Haret” Bucure şti – Facultatea de Ştiin Ńe Economice Blaj

Abstract Organizarea şi managementul organizaŃiei reprezintă o problemă care necesită o

deosebită atenŃie pentru o bună desfăşurare a activităŃii. O nouă tehnologie vine în ajutorul organizaŃiei printr. O serie de arhitecturi bazate pe sistemele multiagent. Aceast tip de organizare îl regăsim în toate nivele de organizare, începând cu cel al controlul calităŃii şi până la cea medicală.

Cuvinte cheie:Multiagent, Arhitectura, OrganizaŃie Introducere NoŃiunea de agent inteligent este una din cele mai importante concepte care s-au

născut în lumea calculatoarelor din 1990 până în prezent. Tehnologia care se bazează pe agenŃi va avea un cuvânt greu de spus în viitorul apropiat. În ceea ce priveşte modul de interacŃiune om-calculator. În acelaŃi timp, conceptul de agent permite descrierea formală şi construirea unor sisteme complexe.

Un agent software este un program care execută o serie de sarcini independente în favoarea utilizatorului, fără interventia explicită a acestuia. Deşi din afirmaŃia anterioară ar rezulta că un agent este „ceva“ similar cu un program, agentul este o entitate complexă care are o serie de proprietăŃi care îl deosebesc net de un simplu program

Sistemele multi-agent sunt folosite în proiectarea unor sisteme software interactive care se bazează pe funcŃionarea într-un sistem stimul-răspuns. Sistemele multi-agent modelează un sistem interactiv printr-o colecŃie de agenŃi specializaŃi care produc şi reacŃionează la stimuli existenŃi în cadrul sistemului. Sistemele multi-agent modelează un sistem interactiv prin intermediul unor unităŃi computaŃionale specializate numite agenŃi. Un agent se află la un moment dat într-o stare, posedă o bazã de cunoştinŃe şi este capabil să iniŃieze sau să răspundă la acŃiuni.

Un sistem multi-agent poate fi privit ca un sistem în evoluŃie în care fiecare agent desfăşoarã o activitate independentă. În cadrul unui sistem multi-agent, fiecare agent îşi desfãsoarã activitatea, teoretic, independent de existenŃa celorlalŃi agenŃi. Sistemele multi-agent sunt instrumente foarte folositoare pentru modelarea sistemelor de informaŃie distribuitã cu o interactiune sincronã sau asincronã.

Sistemele multi-agent au următoarele caracteristici: - calculul se desfăşoară în manieră asincrona; - nu există un control global al sistemului; - fiecare agent posedă informaŃii sau capabilităŃi incomplete; - datele sunt descentralizate. Arhitectura organizaŃională poate fi ca o configuraŃie specifică a parametrilor

care controlează comportamentul unei organizaŃii. Tipurile de parametri avuŃi în vedere în general includ toate elementele de configuraŃie observate anterior (task-uri, roluri, structura organizaŃiei, etc), precum şi parametri specifici care depind de model.

OrganizaŃiile care se confruntă cu un mediu plat şi neschimbător nu trebuie să posede neaparat multă inteligenŃă, sau de capacitate dezvoltată de inteligenŃă. În schimb, cele care se confruntă cu medii variate şi turbulente au nevoie de grade de inteligenŃă

mult mai mari. În măsura în care inteligenŃa organizaŃională costa, pentru a se dezvolta şi menŃine, aceasta investiŃie poate fi justificată doar pentru organizaŃiile menŃionate în cel de-al doilea caz, dar nu şi în primul. Cercetările actuale arată că există o tendinŃă universală venind dinspre mediile plate şi neschimbătoare către cele variate şi turbulente, ceea ce poate determina o anumită nevoie generală de inteligenŃă organizaŃională sporită.

Un model de arhitectură organizaŃională este cel pentru calitate folosit în reŃeau de e-commerce.Un manager de sistem care urmăreşte calitatea are următoarele activităŃi principale:

1. de monitorizare a datelor primite de la senzorii şi aparatele de măsurare; 2. de analiză a calităŃii valorilor si dacă sunt in conformitate cu starndardele,

procedurile şi regulamentele în vigoare; 3. de planificare, folosind rezultatele analizeiş 4. de execuŃie a planurilor de acŃiune.

Procesul de execuŃie a planului cuprinde: - generarea de rapoarte şi alarme în funcŃie de nivelul de risc asociate cu

amploarea şi gravitatea calitative detectate de sistem; - informarea autoriŃăŃilor competente; - de a decide care acŃiune va fi luată pentru a reduce la minim efectele adverse

ale unei probleme legate de calitate detectată de sistem; - reconfigurarea sistemului calităŃii atunci când este nevoie. Un altfel de sistem îl regăsim şi în sistemul medical prin existenŃa sistemului E-

Medicine cu numeroase variante, precum E-Diagnoza, E-Farmacia, Telemedicina. E-Medicina are aplicaŃii diverse, de la diagnoză de tratament, de la continuare educaŃiei medicale până la asistarea unui medic începător de către un medic cu experienŃă aflat la distanŃă.

În proiectarea unui astfel de sistem este necesară parcurgerea următorilor paşi: 1. identificarea rolurilor agenŃilor 2. identificarea responsabilităŃilor şi a servicilor atribuite rolurilor 3. determinarea scopului şi a planurilor necesare atingerii scopului 4. determinarea bazei de cunoştiinŃe a sistemului.

Sistemul proiectat pe aceste criterii este InfoMed care ajută la colectarea de informaŃii necesare consultaŃiilor la distanŃă. Obiectivul acestuia este de a creşte calitatea şi eficienŃa diagnosticilor obŃinute, ghidând medicul spre o gamă mai diversificată şi mai exactă de diagnostice.

Sistemul InfoMed este compus din 3 module: - Modul de interfaŃă utilizator - Modul nucleu al sistemului multiagent - Modulul de calcul şi afişare a diagnosticului. Datorită tehnologiei multiagent este posibilă o abordare adecvată pentru

proiectarea unui sistem de diagnoză medicală care permite luarea unei decizii de diagnoză prin dezvoltarea incrementală şi adaptarea rapidă la schimbări ce apar în mediu. Cu toate aceste sunt numeroase direcŃii în care acest sistem poate fi îmbunătăŃit, ca de exemplu sistemul va putea fi adaptat fiecărei situaŃii prin actualizarea bazei de cunoştiinŃe.

Concluzie

Sistemele multiagent sunt foarte importante şi utile deoarece sunt o soluŃie petru administrea sistemelor complexe. Există numeroase domenii unde aceste sisteme îşi pot aduce aportul chiar dacă această tehnologie este în continuă dezvoltare. Ultimul val de dezvoltare a tehnologiei, în mod special Internetul permite utilizarea ca diverse aplicaŃii să comunice şi să interacŃioneze. Zi de zi ne folosim şi utilizăm aceşti agenŃi fără să ne dăm seama, ceea ce ne face să fim dependenŃi de acestea fără voinşa noastră.

Bibliografie 1. Chawathe, S., H. Garcia -Molina, J. Hammer, K. Ireland, Y.

Papakonstantinou, J. Ullman, and J. Widom. "The TSIMMIS Project:

Integration of Heterogeneous Information Sources", In Proc. of IPSJ

Conference, p. 7-18, 1994.

2. Erman, L., F. Hayes-Roth, V. Lesser, and D. Reddy, "The Hearsay-II Speech-

Understanding System: Integrating Knowledge to Resolve Uncertainty", In

Proc. of AAAI-86, p. 58-64, 1988

3. http://www.byte.ro/byte97-10/agenti.htm

4. http://www.fsc.ugal.ro/resources/evenimente/2009_Calc_Mentiune_Marius_C

ostache.pdf

5. http://www.iadis.net/dl/final_uploads/200406L030.pdf

6. http://www.knowledgedynamics.ro/?p=37

7. http://thor.info.uaic.ro/~alaiba/mw/index.php?title=Reprezentarea_cuno%C5

%9Ftin%C5%A3elor_%C3%AEn_Sistem_Multi_Agent#Importan.C5.A3a_si

stemelor_multi-agent

1

ExperienŃa UniversităŃii Spiru Haret în utilizarea procedurilor de achiziŃie

publică pentru managementul costurilor proiectelor finanŃate din Programul OperaŃional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane

Lect.univ.dr. BăluŃă Aurelian Virgil

Facultatea Management Financiar Contabil a UniversităŃii Spiru Haret telefon 0728.282.803

aurelian.baluta@yahoo.com

Rezumat În acest articol este prezentată experienŃa UniversităŃii Spiru Haret în utilizarea

procedurilor de achiziŃie publică pentru managementul costurilor proiectelor finanŃate din Programul OperaŃional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane. Sunt prezentate elemente din proceduri ale UniversităŃii Spiru Haret care permit respectarea principiile generale ale managementului costurilor în cazul proiectelor finanŃate din fonduri ale Uniunii Europene. Obiectivul articolului este acela de a disemina bunele practici ale UniversităŃii Spiru Haret în derularea unor proiecte de cercetare concrete. Prin procedurile de achiziŃii publice proiectate Universitatea Spiru Haret reuşeşte atât o respectare riguroasă a legislaŃiei Uniunii Europene în acest domeniu cât şi un management adecvat al costurilor proiectelor.

Cuvinte cheie -achiziŃie publică; -managementul costurilor -calculaŃia costurilor -fonduri ale Uniunii Europene -proceduri -formulare -sistem informaŃional Clasificare JEL M 41

Introducere Comunicarea are la bază experienŃa UniversităŃii Spiru Haret în gestiunea costurilor

prin intermediul procedurilor privind achiziŃiile publice în cadrul unor proiecte finanŃate prin Programul OperaŃional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane ( POSDRU). Sunt prezentate operaŃiunile şi sarcinile componente ale activităŃilor şi modul de aplicare a managementului de proiect specifice fiecărei activităŃi.

Această comunicare are ca obiectiv diseminarea unora din practicile şi soluŃiile novatoare ale UniversităŃii Spiru Haret în managementul costurilor prin intermediul procedurilor de achiziŃii publice. Aceste practici şi soluŃii novatoare pot fi utile în special organizaŃiilor de drept privat care în anumite proiecte utilizează fonduri ale Uniunii Europene. La astfel de proiecte trebuie să fie utilizate proceduri de achiziŃii publice.

Literatura de specialitate relevantă din domeniul comunicării

În literatura de specialitate există numeroase referinŃe privind nevoia controlului şi

gestiunii costurilor pentru diferite categorii de activităŃi şi de proiecte. Există de asemenea numeroase materiale privind aplicarea legislaŃiei achiziŃiilor publice. FaŃă de materialele care

2

abordează controlul şi gestiunea costurilor această comunicare aduce următoarele elemente de noutate:

a)concentrarea atenŃiei asupra particularităŃilor dintr-un domeniu specializat dar cu o extindere foarte rapidă în ultimul timp şi cu un potenŃial de amplificare exponenŃial, cel al proiectelor cu finanŃare a Uniunii Europene; prognozele economice susŃin în continuare lărgirea ariei de acces a sectorului privat la proiecte finanŃate din fonduri publice comunitare;

b) utilizarea pentru gestiunea şi controlul costurilor a unui set de instrumente foarte puŃin studiat în literatura de specialitate. De regulă problemele privind achiziŃiile publice sunt abordate din punctul de vedere al legalităŃii, ca o obligaŃie a anumitor organizaŃii de a utiliza un anumit set de proceduri pentru a procura resursele necesare. Universitatea Spiru Haret a făcut un pas înainte în aplicarea procedurilor de achiziŃie publică prin preluarea acestora nu strict ca o obligaŃie, ci ca un mijloc de îmbunătăŃire a performanŃelor economice. Unul din cei mai importanŃi parametrii ai performanŃei economice îl reprezintă costurile. În cazul proiectelor finanŃate din fonduri europene managementul costurilor este cu atât mai important datorită conexiunilor multiple care apar;

c)conexiunea soluŃiilor găsite pentru un domeniu particular la obiective strategice ale organizaŃiei; managementul performant al costurilor în scopul realizării unui învăŃământ de mare eficienŃă şi performanŃă sunt obiective permanente ale UniversităŃii Spiru Haret, organizaŃia care a derulat proiectele finanŃate prin POSDRU menŃionate anterior;

d)uniformizarea regulilor de gestiune a costurilor în cadrul unei organizaŃii, indiferent de sursa fondurilor (privată sau publică); Universitatea Spiru Haret realizează efectiv un management performant al costurilor pentru activitatea de bază ( finanŃată din fonduri private), iar prin perfecŃionarea procedurilor de achiziŃii publice atinge parametrii similari şi în managementul costurilor proiectelor finanŃate din fonduri publice ale Uniunii Europene.

ImportanŃa gestiunii şi controlului costurilor la proiectele finanŃate din fonduri ale Uniunii Europene rezultă şi din valoarea de peste 13 miliarde euro cât se ridică valoarea alocaŃiilor României din programe post-aderare.

Dezbaterile privind eficientizarea procedurilor de achiziŃii publice au rămas în general la faza de armă a luptei politice, în cel mai bun caz de discuŃie teoretică şi doctrinară juridică, cu foarte puŃine soluŃii economice. Dovada o constituie costurile bugetare exagerate la organizaŃiile de drept public care aplică legislaŃia privind achiziŃiile publice. Prin această comunicare doresc să pun în discuŃia specialiştilor metodele identificate de echipa de management a proiectelor derulate de Universitatea Spiru Haret în cursul anului 2010 pentru a transforma procedurile de achiziŃie publică în instrumente de gestiune şi control a costurilor.

Prezenta comunicare are intenŃia de a fi un prim pas în generalizarea unor ghiduri de bună practică specifice în sistemul universitar din România sau pentru organizaŃiile private care folosesc fonduri ale Uniunii Europene. InformaŃiile ar putea fi utile viitorilor membri ai echipelor de implementare şi ai echipelor de management din diferite proiecte cu finanŃare europeană sau colectivelor care scriu şi pregătesc proiecte pentru a obŃine finanŃare comunitară.

Pentru identificarea ideilor novatoare în perfecŃionarea procedurilor de achiziŃii publice au fost selectate acele faze generatoare a celei mai mari părŃi a costurilor unui proiect, ceea ce Ńine cont de una din regulile analizei structurale a costurilor.

1.Managementul costurilor la proiectele finanŃate prin POSDRU

cu ajutorul procedurii „Referat de necesitate” CondiŃia pentru lansarea oricărui proces de achiziŃie publică este existenŃa unui referat

de necesitate. În cadrul UniversităŃii Spiru Haret s-a elaborat o procedură care permite conectarea elementelor referatului de necesitate la nevoile managementului costurilor. În felul

3

acesta încă din faza de proiectare a listei achiziŃiilor se poate realiza o corelare a documentaŃiei de achiziŃii cu aspectele legate de costuri. Practic un număr de componente ale referatului de necesitate sunt definite prin procedură astfel încât să furnizeze informaŃii necesare managementului de costuri în această etapă. În tabelul numărul 1 sunt prezentate în paralel elementele referatului de necesitate şi relevanŃa lor pentru managementul costurilor.

Tabelul numărul 1

Elementele referatului de necesitate şi relevanŃa lor pentru managementul costurilor

Nr.

crt.

Element al referatului de necesitate Rol în managementul costurilor

proiectului

0 1 2

1 Denumirea resursei ce urmează a fi

achiziŃionată

Denumirea resursei va fi preluată în

fişierul care cuprinde nomenclatorul

pentru stabilirea categoriilor de

costuri

2 Codul CPV al resursei ce urmează a fi

achiziŃionată

Se face corelarea între necesităŃile

de resurse ale proiectului şi

încadrarea în nomenclatorul comun

al achiziŃiilor publice; rapoartele

privind achiziŃiile publice vor fi

interconectate cu cele privind

costurile

3 PoziŃia din „Lista achiziŃiilor publice

planificate”

a)Este un element de verificare a

legalităŃii angajării consumului

respectiv ceea ce evită înregistrarea

unui cost neeligibil;

b)Ajută la interconectarea

raportărilor privind achiziŃiile

publice cu cele privind costurile;

4 Perioada în care urmează să fie

achiziŃionată resursa

a)Evită blocarea de resurse

financiare;

b)Permite corelarea graficului de

achiziŃie cu graficul activităŃilor

proiectului şi cu graficul de consum

a resurselor

5 Linia bugetară din pachetul de finanŃare Permite corelarea dintre raportările

4

de care aparŃine resursa ce urmează a fi

achiziŃionată

privind costurile, achiziŃiile publice

şi finanŃarea proiectului

6 Identificarea obiectivelor generale şi

specifice ale proiectului la care îşi aduce

contribuŃia resursa care urmează a fi

achiziŃionată

Permite calcularea costurilor pe

obiective ale proiectului

7 Identificarea activităŃilor la care este

necesară resursa care urmează a fi

achiziŃionată

Permite calcularea costului pe

activitate

8 Actele normative de care trebuie să se

Ńină seama în procedura de achiziŃie

publică

Evită:

a) achiziŃia de resurse care nu

vor putea fi folosite în

proiect;

b) apariŃia costurilor

neeligibile;

c) apariŃia litigiilor cu

ofertanŃii şi a costurilor

judiciare( de regulă

neeligibile);

9 Tipul de procedură propus pentru

achiziŃia publică

Optimizează durata de achiziŃie şi

costurile generale de management

cu derularea procedurilor

10 FuncŃii şi parametrii specifici necesari a

fi incluşi în caietul de sarcini

Asigură concordanŃa dintre nevoile

proiectului şi exigenŃele faŃă de

resursa care trebuie achiziŃionată; se

optimizează raportul cost/utilitate;

11 Valoarea estimată fără TVA a resursei

supusă achiziŃiei

Este prima evaluare a achiziŃiei din

perspectiva utilizatorului resursei;

cu această ocazie utilizatorul

resursei îşi poate genera bugetul

activităŃilor de care răspunde;

Se verifică existenŃa unui plafon

de trezorerie din pre-finanŃarea

primită care să poată fi destinat

plăŃii integrale a achiziŃiei la

5

nivelul preŃului de referinŃă;

12 Avizarea specială a referatului de

necesitate de către expertul financiar,

expertul cu studii juridice şi preşedintele

Comisiei de achiziŃii

Controlul financiar şi de legalitate

se devansează ceea ce reduce

eventuale costuri neeligibile în faza

controlului ulterior

2.Managementul costurilor la proiectele finanŃate prin POSDRU cu ajutorul procedurii „Nota privind valoarea estimată”

O piesă obligatorie în cadrul documentaŃiei de achiziŃii publice este Nota privind valoarea estimată. S-a reuşit adaptarea acestui document la nevoile managementului costurilor, inclusiv prin crearea posibilităŃii de a fi aplicate metode evoluate de organizare a sistemului informaŃional al costurilor, printr-o procedură care cere un număr suplimentar relativ mic de informaŃii. În tabelul numărul 2 este prezentată relevanŃa elementelor din Nota privind valoarea estimată asupra managementului costurilor în condiŃiile sistemului de proceduri de la Universitatea Spiru Haret.

Tabelul numărul 2

RelevanŃa elementelor din Nota privind valoarea estimată asupra managementului costurilor

Nr. crt.

Element din Nota privind valoarea estimată RelevanŃă asupra costurilor

0 1 2 1 Eşalonarea valorii de plată în timp Permite corelarea în timp a

costurilor cu bugetul proiectului

2 Numărul de ore ( în cazul serviciilor) Se pot introduce metode complexe de gestiune a costurilor de tipul tarif-oră-maşină sau standard-cost;

2 Tariful orar (în cazul serviciilor) Se poate trece la calculul costurilor de tipul jobb-costing sau la gestiunea prin metode evaluate;

4 Cantitatea ( în cazul produselor) Se poate stabili costul unitar la nivelul fiecărei activităŃi sau subdiviziuni a proiectului

5 PreŃul unitar ( în cazul produselor) Permite corelarea permanentă a fiecărui tip de consum cu nivelul costurilor angajate şi cu valorile bugetare ale proiectului

6

6 ActivităŃile la care este imputabil consumul resursei

Permite calcularea costului pe activitate

7 Valoarea estimată pe fiecare unitate de achiziŃie

În cazul în care are loc primirea anterior a unor oferte serioase de la entităŃi consacrate sau recunoscute public ca având în obiectul de activitate bunuri din categoria celor care fac obiectul achiziŃiei există certitudinea încadrării costurilor proiectului în tendinŃele medii de pe piaŃă;

3.Managementul costurilor la proiectele finanŃate prin POSDRU cu ajutorul documentului „Nota privind procedura de achiziŃie”

Deşi are un pronunŃat caracter procedural, prin modul în care este încadrată în sistemul

de documente, Nota privind procedura de achiziŃie poate primi unele conexiuni cu problemele de costuri. În tabelul numărul 3 este prezentată relevanŃa elementelor din Nota privind procedura de achiziŃie asupra managementului costurilor conform sistemului de proceduri ale UniversităŃii Spiru Haret.

Tabelul numărul 3 RelevanŃa elementelor din Nota privind procedura de achiziŃie

asupra managementului costurilor

Nr. crt.

Element din Nota privind procedura de achiziŃie

RelevanŃă asupra costurilor

0 1 2 1 Procedura standard de

referinŃă Se corelează cu un nivel standard al costurilor procesului de achiziŃie şi cu un set dat de riscuri ataşate corelaŃiei valoare estimată - calitate – costuri de exploatare şi de întrebuinŃare;

2 Procedura propusă Se corelează cu un nivel corectat al costurilor procesului de achiziŃie şi cu un set actualizat de riscuri ataşate corelaŃiei valoare estimată - calitate – costuri de exploatare şi de întrebuinŃare;

3 Durata procedurii/ Momentul lansării procedurii/ Momentul estimat al încheierii procedurii

Costul de imobilizare, riscul de depăşire a termenului de achiziŃie optim sau limită, riscul de a genera costuri neeligibile;

4 Gradul de conformare la exigenŃele proiectului

Imposibilitatea achiziŃionării unor resurse de o anumită calitate poate determina nerealizarea integrală a parametrilor proiectului având drept consecinŃă ataşată

7

apariŃia costurilor neeligibile în proporŃia nerealizării parametrilor proiectului.

Concluzii

Printr-un sistem de proceduri de achiziŃii publice este posibil ca documentele stabilite

ca fiind obligatorii şi destinate respectării legalităŃii să devină instrumente cu utilitate multiplă. În comunicare au fost exemplificate câteva documente din procedurile de achiziŃii publice utilizate pentru managementul costurilor.

Bibliografie OrdonanŃa de UrgenŃă a Guvernului 34/2006 privind achiziŃiile publice; Ghidul aplicantului pentru Programul OperaŃional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane; Ghidul beneficiarului pentru Programul OperaŃional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane; BăluŃă Aurelian Virgil: Contabilitate de gestiune-noŃiuni fundamentale, Editura FundaŃiei România de Mâine, 2005; Gherasim Zenovic, Andronie Maria ş.a.: Managementul proiectelor, Editura FundaŃiei România de Mâine 2010; Nicolae Postăvaru: Managementul proiectelor, MatrixRom, 2003; Cibela Neagu: Managementul proiectelor, Tritonic, 2007;

Site-uri www.fseromania.ro www.bbspiruharet.ro

PERVASIVE BUSINESS INTELLIGENCE SOLUTIONS

Rocsana Bucea-Manea-łoniş, rocsanamanea.mk@spiruharet.ro Universitatea Spiru Haret, Facultatea de Management Financiar Contabil

Abstract The utility of BI solutions is accepted all over the world in the modern organizations.

However the BI solutions do not offer a constant feedback in line with the organization activities. In this context have been developed the pervasive BI solutions which are present at different levels of organization, so that employees can observe only what is most relevant to their day-to-day tasks. They are organized in vertical silos, with clearly identified performance and expectations. The paper emphasize the role of pervasive BI solutions in reaching the key performance indicators of the moderns organizations, more important in the context of crisis.

Key-Words: Pervasive Business Intelligence, Dashboard, Metrics, KPI JEL Classification: L86 - Information and Internet Services; Computer Software Introduction The present has familiarized us with the technology that facilitates the

accomplishment of daily repetitive activities of a company, such as: � constant awareness of their stocks and balancing the company’stocks by

sending requests to suppliers, if the systems are programmed to do that, � profiling the typical consumer, knowing their preferences and needs and

continuous adaptation to their requirements, � product and activities knowledge of competitive companies and suggesting

possible ways of action, etc All these are routine activities that can be met successfully by robots build on the

principles of artificial intelligence. These facilities are provided by ubiquitous systems and context-sensitive systems. These systems, robots learn by continuously assimilating certain contexts, after an interval of time required knowledge organization, require increasingly less attention to employees' organization. At first they consult the owner in making decisions, but when they find themselves in a situation similar act on the learned behavior.

Literature Review A system able to adapt to context is called context-aware system, term introduced by

(B. Schilit, N. Adams, and R. Want. 1994). A context-aware application has the ability to adapt to the position, the people and objects nearby, as well as movements of these objects and persons. Pervasive and context-aware systems have been developed by different communities of specialists, although based on the same technology and have the same goal. They only differ because the first ones are focused on continuous presence in the daily activities, while the others rather emphasize the adaptation to contextual situations.

Traditional BI solutions evolves towards pervasive BI (PBI - Pervasive Business Intelligence), which allow to all the organization’s employees at all levels the access to statistics, alerts and feedback mechanisms. It's a new paradigm, with enormous potential benefits and major cultural implications.

Dave Mittereder (Mittereder 2005) states PBI benefits as follows:

� provides a more efficient way to influence the strengths of the organization as a whole, because every employee has the opportunity to improve key performance indicators (KPI), established by management.

� provides a sustainable competitive advantage, facilitating seamless integration of each employee as the organization itself would have been able to make the right decisions at the right time, in line with corporate goals and objectives of the client.

� improving operational efficiency by discovering new and best management practices to those practices from the bottom up and top down.

Theoretical Background The BI term refers to technologies, applications and practices for the collection,

integration, analysis and presentation of information used in business, in order to facilitate decision-making process. BI provides the "X-rays of the operational business process" of the present, historical or projected, using data stored in data warehouses and / or databases. BI software contains elements which assist the extraction, analysis and reporting information. BI solutions are designed in modules that respond to business sales, manufacturing, financial, human resources, accounting, etc.

BI technologies use intensive statistical and mathematical algorithms, linear, exponential, logarithmic, multivariate regression models, time series with or without trend, the correlation coefficient, Fisher test, Durbin-Watson test, Jarque-Bera indicator (skewness, kurtosis), clusters, etc. To achieve depth statistical analysis and forecasts on economic developments in environmental characteristics outside / inside the company, the indicators characterizing the market research on the characteristics of market segments, the final consumer behavior changes. The BI solution can provide conclusive information on the flow of logistics activities, to maximize profit by choosing the best solutions to transport problems by choosing the critical path to obtaining relevant and timely knowledge to enhance competitive advantage.

Pervasive BI is a powerful tool for measuring progress against strategic corporate objectives and key performance indicators (KPIs) that were determined by management and communicated throughout the organization. Individual employees may have a greater impact on organizational goals, because when they may work with PBI in real time, they are able to take their own initiative. The employees have greater freedom to express their entrepreneurial skills in supporting the organization.

In Business Intelligence circles, "Pervasive BI" has gotten a lot of airplay lately. The image of everyone in an organization embracing the new analytic tools is quite appealing to C-level managers, and vendors froth at the mouth when they think of line-level employees logging into their portal every morning to look at the most recent production reports and analytics. (Larson 2008)

This model involves cultural challenges. For example, in establishing and communicating the strategy of the organization, managers may need to anticipate and address problems such as a reluctance due to fear of loss of control and uncertainty about how to use the information to which the access of those who are not accustomed to act on its own initiative has increased.

Another cultural impact is that pervasive BI can create new levers for change. If management creates a clear strategy, defines it, implements a pervasive BI solution to monitor progress and employees whom it is addressed a specific task, such activities will have corporate and bottom-up structural impact. Instead of being frustrated by the inability of the organization to send the day-to-day executive initiatives, they can be implemented in measurable workflows and placed directly at work at every level. This approach also assumes that executive managers to employ an action, rather than to send vague " management

messages” that few people can translate into everyday work. With pervasive BI solutions the company's executive management team can help employees at all levels understand exactly the degree to which these expectations are met.

So it is a good solution for organizations to incorporate these BI's in their business processes. This requires assistance from top to bottom for any pervasive BI solution, which is a major change program. Overcoming cultural resistance to pervasive BI, especially among first-line managers, will require a new vision for business and executive directors able to cope with the process. It also needs a specialist for pervasive BI solution that can understand the business organization to tailor the solution to respond in particular the deficiencies and weaknesses of the organization, and to continuously improve it.

Paper content Bringing all the information on the dashboard, on the same page, depends on how

pervasive BI solution is used to measure results in line with targets for business activities, strategies and key performance indicators (KPI). Thus, every employee has an overview of business and may discuss this issue, although he is only specialized on a specific type of activity.

Through dashboard interfaces with specific color coded, employees can access their KPIs for specific tasks. For example, every employee in the department of logistics can have access to company stock, he will know which are the products, quantities and suppliers from which his colleagues have made the order, which are the products (with quantity, discounts, etc.) ordered by customers and the date the products to be delivered, which are delays in delivery, etc.. This system, also, allows to measure employees performance against the objectives of their department and company goals. All this has led to many conversations employee-employee and employee-manager, conversations about sharing best practices and sharing workload to meet customer service level agreements.

At the next level, department managers can track the relative performance of individuals in the work of the basic daily and ability to react quickly to any changes, positive or negative. Pervasive BI solution also enables them to track trends in other branches, subsidiaries around the world, understand different situations and explore how different workflows can be extended successfully within their departments.

At the level of management can be seen the individual and departmental performance skills, where is added the ability to drill down, depending on requirements and the elements that contribute to achieving business goals. Since the data are collected and analyzed in real time to the lowest level of the organization, managers have the unprecedented ability to change faster propagation of an effect on the whole enterprise. Instead of implementing a policy and pending the submission and feedback, coordinated across the organization, managers can monitor the immediate effects of a decision and make changes proactively.

Each employee has access to many of the managers and executives’ facilities, except that they are limited by their job responsibilities. Like managers, they can track the immediate effects of their decisions and make changes proactively. Like mid-level managers, they may see changes to their performance and can decide on how to improve them, without waiting for guidance from a higher level.

In a workflow context, pervasive BI solution measures the time for certain activities and send warning messages to employees, managers in accordance with business rules. Colors indicate the status of work, to provide 'at a glance' information about the prioritization of efforts. Employees should not be expected to communicate a task, being well known red flag, indicating that the activity needs immediate attention.

However, pervasive BI solutions must reflect what a particular business is, in real time. In fact, it's more about the „right time” than ”in real time”. Timing can vary from one business to another, from milliseconds to minutes, hours, days, etc.

In general, the faster pervasive BI becomes more operational, the need of timely information updates based on business requirements increase. Appears the requirement to update the information from several sources at the same pace, same time. Clearly, not all data are equal. In these cases one can choose the rotation upgrade, but would cause a latency of data that can lead to incorrect and unfundamented decisions. In developing a pervasive BI, therefore, is critical to properly define the 'timing/calendar' to ensure that key performance indicators for specific business activities are updated accordingly.

Over time it has been observed that one can not manage what he can not measure. Starting from this point of view the pervasive BI solution is based on continuous evaluation metrics, and where previous measurements are considered inadequate, new ones take their place. Initially, the company will define what metrics will be used for performance. An example is measuring the time required for an employee to do a task. This measurement is not relevant if the context is not taken into account. If an employee has to do one task at a time and other employee has to do several tasks in addition to that mentioned in the same period, the second employee might seem uncompetititv, because he needs more time. In this case the system can weight the time required for performing the task, to take into account the complexity of jobs. This period may, also, vary from one department to another or from one geographical region to another, depending on the context. We draw the conclusion that these metrics are not perfect, but it must exist.

Pervasive BI solution enables companies to conduct thorough investigations down to very low levels in order to design metrics, refine systems and change business processes. What happens when someone focuses on information that has never been available - or not paid attention in the past - can be very interesting.

With pervasive BI, measurements with high accuracy lead to a correct behavior and behavioral change in the benefit of the company.

Conclusions Pervasive BI solution has the ability to retrieve relevant information that are usually

reported to management, and to pass it down to users. Cultural, the pervasive BI success, depends on the belief that the ability of employees to achieve set targets and KPI management is favorable for the entire enterprise, and that individuals may contribute more than they do today, with access to management control. Pervasive BI solution makes use of the fact that the employee knows their jobs better and depending on the circumstances, they themselves can interfere with their improvements. Another critical success factor is the 'right time' for the data in the pervasive BI so as to be synchronized with business processes. People will not pay attention to details that seem out of syncronization with what they are trying to do. As in traditional BI, also in pervasive BI it is important to develop appropriate metrics related to business processes. Also, pervasive BI is becoming increasingly accurate and powerful as the metrics evolve. However, individuals should consider metrics to discover their shortcomings and improve them accordingly. Moreover, pervasive BI solution provides an unprecedented mechanism for changing the existing organization. By embedding metrics for behavior during the organization's work processes and people are rewarded for correct behavior and leadership team will provide a powerful tool for change. Instead of controlling only the steering wheel, they can control the engine for the entire shift. From managers to new employees, everyone can work smarter when business information is pervasive.

References B. Schilit, N. Adams, and R. Want. " Context-aware computing applications." IEEE Workshop on Mobile Computing Systems and Applications. Santa Cruz, 1994, http://sandbox.parc.com/want/papers/parctab-wmc-dec94.pdf. Larson, Scott. Pervasive BI and PerformancePoint Web Services. 2008, http://team.interknowlogy.com/blogs/scottlarson/archive/2008/08/21/pervasive-bi-and-performancepoint-web-services.aspx. Mittereder, Dave. "Pervasive Business Intelligence: Enhancing Key Performance Indicators." Information Management Magazine, 2005, http://www.information-management.com/issues/20050401/1023894-1.html.

DEZVOLTAREA UNEI APLICA łII DE ASISTARE A DECIZIEI BAZAT Ă PE MODELE, UTILIZAT Ă PENTRU STABILIREA POLITICII DE INVESTI łII

ÎNTR-O FIRM Ă

Cezarina Adina TOFAN Universitatea „Spiru Haret”, Facultatea de Contabilitate si Finante, Campulung,

adina.tofan@spiruharet.ro

Abstract: Fenomenul globalizării a devenit astăzi o realitate, acesta având atât efecte pozitive cât şi negative pentru economiile şi capitalurile naŃionale.

Noile teorii economice se bazează în principal pe economiile de scară interne si externe şi pe reducerea costurilor de producŃie. Teoriile moderne introduc în acest joc strategic firmele multinaŃionale cu trei nivele de analizǎ (firma, sector, Ńară).

In linii generale consideraŃiile economiilor de scarǎ tind să favorizeze localizarea filialelor în Ńările cu piaŃa mare capabile sǎ absoarbă producŃia crescândă. ImportanŃa investiŃiilor şi în mod particular a investiŃiilor străine din punct de vedere al Ńǎrii receptoare (şi cazul Ńǎrii noastre) este binecunoscutǎ aşa cum aratǎ şi literatura de specialitate ; contribuŃia acestora la creşterea economicǎ, la îmbunătăŃirea productivităŃii muncii, la ridicarea gradului de instruire a lucrǎtorilor, la modernizarea metodelor de management precum şi transfer de externalitǎŃi de cercetare – dezvoltare.

Key words: decizie asistata, modele economice,cub de date, cheltuieli, cost. JEL Classification: C 69

Analiza profitabilităŃii activităŃii unei societăŃi in general, este realizabila prin urmărirea costurilor activităŃii şi asocierea lor cu veniturile realizate. Această asociere trebuie să reflecte pe cât posibil efortul real de realizare a venitului respectiv. Costurile directe se pot determina destul de precis din consumul de resurse încorporate direct în produsul final (costul materiilor prime sau costul mărfii) dar consumul de servicii, infrastructură, muncă vie, informaŃii înglobate în produsul final sunt mai greu de determinat, aceste costuri indirecte fiind de obicei repartizate relativ uniform pe produsul final. In măsura în care aceste costuri indirecte reprezintă 3 0 - 4 0 % din cheltuielile activităŃilor de comerŃ, aprecierea profitabilităŃii unui produs sau a unui client depinde foarte mult de costurile indirecte adăugate la costul mărfii (acelaşi pentru orice client).

Sistemele de informaŃii construite pentru contabilitatea financiară asociază costurilor conturile de cheltuieli din planul de conturi, permiŃând astfel o analiză a volumului acestor costuri pe categorii sau articole de cheltuieli. Conturile analitice pot aduce un plus de precizie în specificarea unor date suplimentare (locul cheltuielii, obiectul, subiectul etc) dar în cadrul unui singur tip de cheltuială. EvidenŃierea veniturilor în sistemele de informaŃii pentru contabilitatea financiară este detaliată pe conturi de venituri reflectând tipologia surselor de venit (vânzări de produse finite, servicii, mărfuri, operaŃii financiare etc). O mai mare detaliere se poate obŃine prin analitice dar numai pe o coordonată (venituri de la clientul X sau venituri din produsul Y) şi necesită eventual o defalcare a valorilor înainte de înregistrare.

Asocierea standard a cheltuielilor cu veniturile în cadrul contului de profit şi pierdere se poate face şi la nivel de cont analitic pentru a obŃine o profitabilitate pe client sau pe produs, cu condiŃia să existe analitice comune atât la conturile de cheltuieli cât şi la conturile de venituri iar înregistrarea cheltuielilor şi veniturilor să se facă defalcat pe analitice, operaŃie

transferată la nivelul operatorului uman. Simplitatea structurii (conturi analitice) este contrabalansată de dificultatea utilizării ei (defalcarea manuală a valorilor din documentele contabile pe conturi analitice).

Sistemul de informaŃii bazat pe conturi analitice poate fi înlocuit cu un sistem care să colecteze valorile globale ale cheltuielilor si veniturilor aşa cum apar în documentele contabile şi, cu o minima ghidare din partea utilizatorului, să realizeze cumularea sau defalcarea lor pe criteriile care au stat iniŃial la baza analiticelor. Un asemenea sistem mult mai flexibil se poate cupla cu sistemul de informaŃii contabile la nivelul notelor contabile referitoare la conturile de venituri si cheltuieli, din care se poate prelua valoarea, data şi simbolul contului care indică cu suficientă precizie categoria venitului sau a cheltuielii (sursa sau resursa implicată).

Pornind de la această sursă de date standardizate, se poate imagina o structură de informaŃii care să poată înmagazina nu numai valoarea cheltuielii şi momentul efectuării ei (data operaŃiei) dar şi o serie de alte informaŃii care vor servi ulterior la o asociere mai precisă a cheltuielii cu produsul final care a beneficiat de operaŃia respectivă. Elementele unei asemenea structuri de informaŃii se numesc centre de cost / centre de profit, funcŃia lor esenŃială fiind de a agrega datele referitoare la desfăşurarea unei activităŃi în aşa manieră încât să se evidenŃieze efortul real de realizare a activităŃii respective.

In domeniul economic, activitatea se defineşte în termenii intrări-ieşiri, ca fiind consum de resurse asociat cu producerea de valoare adăugată. Consumul de resurse se contabilizează în cheltuieli iar valoarea adăugată in venituri.

Fig. 1. Contabilizarea consumului de resurse si a valorii adăugate in cheltuieli,

respectiv venituri

Exemple de asemenea activităŃi sunt: aprovizionarea, stocarea, transportul, marketingul, livrarea, încasarea, administraŃia, managementul, informarea.

Fig. 2. Structura colectării informa Ńiilor

Structurile de informaŃii propuse vor îndeplini mai multe funcŃii: � colectarea cheltuielilor/veniturilor din înregistrările contabile aferente

(elemente de cost/venit primare sinonime cu tipurile de cheltuieli/venituri) � cumularea elementelor de cost primare în elemente de cost secundare (grupe

de elemente de cost primare) � cumularea costurilor/veniturilor pe criterii de asociativitate (organizatorice,

geografice, funcŃionale, bugetare) � defalcarea cheltuielilor/veniturilor comune pe criterii de disociativitate

(utilizarea unor resurse în comun, producerea mai multor produse in acelaşi proces) � repartizarea valorilor cumulate în diferite centre de cost/ venit pe obiecte de

cost/venit finale a căror profitabilitate trebuie evaluată. Pentru realizarea unei structuri complexe de centre de cost şi venit care să reflecte

eforturile şi beneficiile reale, analiza noŃiunii de cost conduce la următoarea definiŃie: Costul reflecta un consum de resurse provenite din anumite surse, efectuat de către

cineva într-un anumit scop (realizarea unui obiect sau al unui obiectiv), la o anumita dată, într-un anumit loc, în beneficiul cuiva, autonom sau, în cadrul unei activităŃi mai cuprinzătoare. Toate aceste elemente sunt reflectate in structura cadru a unei acŃiuni ca parametri ai acŃiunii respective.

Pornind de la această definiŃie, centrele de cost se pot construi în funcŃie de parametrii ce definesc contextul unei activităŃi. Sunt prezentate în continuare rolul fiecărui parametru, exemple, termeni generici şi propuneri de structuri.

RESURSELE sunt mijloacele necesare activităŃii (materii prime, instrumente) (cu ce, din ce, prin ce). Exemple: mărfuri, materii prime, materiale, imobilizări, mijloace financiare, muncă vie, etc. Sunt identificabile ca articole de cheltuieli sau ca elemente de cost primare. Pe baza lor se pot construi CENTRE DE COST de tip RESURSE (de ex. marfa, autoturisme, echipamente, trezorerie)

SURSELE desemnează provenienŃa (deŃinătorul iniŃial, expeditorul, emiŃătorul) resurselor. Exemple: furnizori, acŃionari, personal, instituŃii de stat, etc. Pe baza lor se pot construi CENTRE DE COST de tip ENVIRONMENT - structuri de colectare a cheltuielilor provenite din relaŃia întreprinderii cu mediul (aşa numitele operaŃii cu terŃi).

PERSOANE IMPLICATE - cine face acŃiunea. Sunt persoane, echipe, departamente filiale, companii, într-un cuvânt - structuri organizatorice. Pe baza lor se pot construi CENTRE DE COST ORGANIZATORICE - structuri de colectare, agregare şi distribuŃie a cheltuielilor unei structuri organizatorice, elemente de cost primare.

Fig. 3. Exemplu de realizare a unei structuri complexe de centre de cost

LOCUL ACTIVITĂłII specifică unde se desfăşoară acŃiunea -sediu central, fabrică,

secŃie, depozit, rută transport, într-un cuvânt - locaŃii. Pe baza lor se pot construi CENTRE DE COST GEOGRAFICE- structuri de colectare şi distribuŃie a cheltuielilor de funcŃionare şi întreŃinere a unei locaŃii.

TIMPUL ACTIVITĂłII specifică când se desfăşoară activitatea (data, perioada) - decupaj temporal (perioada contabilă)

SCOPUL ACTIVITĂłII {pentru ce) este reprezentat de activitatea mai generală care înglobează operaŃia respectivă, activităŃile majore desfăşurate în întreprindere servind ca bază pentru crearea de CENTRE DE COSTL FUNCłIONALE - structuri de agregare a cheltuielilor pe activităŃi, cheltuieli identificabile ca elemente de cost receptoare.

OBIECTUL ACTIVITĂłII - asupra cui se reflectă activitatea (încorporarea resurselor consumate şi a valorii adăugate). Obiectul activităŃii poate fi considerat un container de cost şi valoare adăugată (produsul finit, marfa).

BENEFICIAR: destinatarul activităŃii, receptorul, deŃinătorul final al obiectului activităŃii - în ultimă instanŃă clientul.

Pe baza acestor ultime două concepte se vor construi CENTRE DE COST FINALE - perechi PRODUS / CLIENT, centre de cost receptoare în care se adună costurile directe şi indirecte distribuite după anumite chei de repartiŃie.

Se diferenŃiază două categorii de centre de cost: centre de cost primare sau centre de cost colectoare şi centre de cost secundare sau receptoare

Centrele de cost colectoare preiau integral valoarea facturilor furnizorilor , a statelor de plată, a amortizărilor , etc. Cheltuielile colectate se vor distribui integral prin chei de repartiŃie in centre de cost receptoare.

Centrele de cost colectoare sunt construite după principiul legăturii directe cu resursa sau cu furnizorul resursei ce face obiectul cheltuielii. ReferinŃa la centrul de cost trebuie să se regăsească în documentul primar (imobil, departament, ruta de transport, echipa etc).

Centrele de cost colectoare vor fi construite după criteriul : resurse, locaŃie geografică sau structură organizatorică.

Centrele de cost colectoare se refera în special la cheltuielile comune, indirecte dar şi la cheltuielile directe (costul mărfii, asigurări, benzină, salarii) care nu se redistribuie dar se vor transmite integral în centrele de cost receptoare.

Centrele de cost receptoare primesc prin distribuŃie părŃi din cheltuielile acumulate în centrele de cost colectoare. Ele colectează cheltuielile indirecte ce revin centrului respectiv şi cheltuielile directe prin intermediul unui centru colector

Centrele de cost receptoare sunt construite după principiul funcŃionalităŃii (cheltuielile aferente unei activităŃi) sau după criteriul organizatoric (cheltuielile aferente unei companii, departament, echipă sau persoană)

Centrele de cost receptoare se pot agrega după diverse criterii pentru a furniza informaŃii de sinteză.

Cheltuielile aferente unei activităŃi se vor repartiza pe produs (obiectul activităŃii respective), proporŃional cu anumiŃi indicatori, formulele respective fiind denumite chei de repartiŃie. Pe baza acestor indicatori se pot aprecia costurile încorporate în fiecare produs de la intrarea în societate până la vânzarea către clientul final. Costurile se încorporează pe măsura exercitării unei noi operaŃii asupra produsului (aprovizionare, stocare, transport, prevânzare, vânzare, încasare etc)

La aceste costuri se adaugă costul direct (costul mărfii) şi alte cheltuieli identificate direct pe produs (rabaturi, discount-uri, etc).

Întrucât cheltuielile se colectează în contabilitate după principiul temporal (cheltuielile înregistrate într-o perioadă de timp) şi se cunosc abia la sfârşitul perioadei, cheltuielile încorporate în produs se vor estima după nişte valori prevăzute (bugete) sau statistice iar la sfârşitul lunii se pot eventual recalcula cu valori reale.

Fig. 4. Centre de cost si legăturile dintre ele

Centrele de cost finale- produsul respectiv clientul - trebuie să-şi repartizeze unul celuilalt cheltuielile pentru a avea o bază corectă de analiză a profitabilităŃii (cheltuielile cumulate pe un anumit produs trebuie repartizate tuturor clienŃilor care au cumpărat produsul respectiv, iar cheltuielile cumulate pe un client trebuie repartizate tuturor produselor care au fost cumpărate de clientul respectiv), Se evidenŃiază astfel necesitatea unui centru de cost artificial : perechea PRODUS -CLIENT care se instanŃiază într-un număr foarte mare, fiind foarte greu de realizat şi controlat o structură cu milioane de centre de cost (de exemplu , pentru 1000 produse vândute în principiu la 1000 de clienŃi va trebui să avem 1000x1000 de centre de cost , structuri prestabilite, rezervate, care ocupă spaŃiu de memorie şi necesită timpi lungi de procesare chiar dacă în realitate se vor procesa cu precădere doar un număr de 100x100 perechi produs-client, restul combinaŃiilor fiind sporadice).

Căutându-se o altă soluŃie, se poate imagina o structură dinamică construită pe perechile produs-client existente în linia de factură, structură alimentată cu date în timpul operaŃiei de vânzare şi care se poate completa pe loc cu anumite cheltuieli directe (costul mărfii, rabat natural sau discount financiar pe produs).

Un element din hipercub este o structură de date ce cuprinde cheltuieli si venituri identificate la nivelul unui produs vândut la un anumit client într-o anumită perioadă. Toate valorile posibile pentru aceste coordonate se găsesc pe laturile cubului (o structură

tridimensională asemănătoare cu tablele pivot). SecŃiuni din cub se pot construi prin selectarea acelor valori de coordonate care se încadrează în criteriul de agregare (zona geografică, profilul clientului, clasa produsului etc). Aceste secŃiuni se constituie în segmente de profitabilitate (segmente de piaŃă, linii de produse, divizii de vânzări etc). Cel mai mic segment de profitabilitate este cubul elementar: perechea produs-client la care se adaugă coordonata temporală (perioada).

Fig. 5. Cubul elementar: perechea produs – client la care se adaugă coordonata

temporala COORDONATE:

• cod produs • cod client • derivatele lor via nomenclatoarele de produse, clienŃi, furnizori

categorii, clase de produse - furnizori, clase de furnizori

clase de clienŃi, clustere de clienŃi (agenŃi) zona, - perioada etc

CÂMPURI VALORICE : sunt veniturile şi cheltuielile detectabile la nivel de produs/client pe lună. Vor fi valori directe şi/sau estimări la nivelul liniei de factură unde se află stocate informaŃiile:

Produs I vândut în cantitatea qij/pe livrare clientului J la valoarea valij. Segmentul elementar de profitabilitate va însuma toate livrările unui client pe lună. Produs I vândut în cantitatea Qij /pe lună clientului J la valoarea Valij in NT livrări Venituri

Valoarea de vânzare Valij, Cheltuieli directe

• Costul mărfii • Rabaturi • Discounturi Cheltuieli estimate sau repartizate • Cheltuieli de stocare • Cheltuieli de manipulare • Cheltuieli de transport • Cheltuieli de pre-aprovizionare • Cheltuieli de aprovizionare • Cheltuieli de post-aprovizionare

• Cheltuieli de pre-vânzare • Cheltuieli de vânzare • Cheltuieli de post-vânzare • Cheltuieli cu achitarea furnizorilor • Cheltuieli cu încasarea clienŃilor • Cheltuieli cu informaŃia • Cheltuieli generale

• Alte cheltuieli Cheltuielile se pot stabili prin două metode: - estimare la nivelul liniei de factură prin consumuri specifice şi costuri unitare (în

momentul emiterii facturii) - evaluare prin repartizarea cheltuielilor indirecte pe produs i /client j la sfârşitul lunii

Realizarea cubului de date pe categorii de centre de cost, aşa cum au fost ele proiectate pentru analiza costurilor, in vederea luării unei decizii pentru o maximizare a profitului, este reprezentata in figurile următoare:

Fig. 6. Cubul de date pentru centre de cost primare

Fig. 7. Cubul de date pentru centre de cost BUGET

Fig. 8. Cubul de date pentru centre de cost funcŃionale

Colectarea datelor referitoare la cheltuieli in structura de centre de cost primare se face prin prelucrarea din notele contabile referitoare la conturile de cheltuieli a sumelor si a anumitor informaŃii de identificare a centrului de cost (locaŃia, beneficiarul responsabilul etc) precum şi a datei operaŃiei respective. Cheltuielile comune care vin pe aceeaşi factură se preiau într-un singur centru de cost urmând a fi repartizate ulterior pe centrele de cost beneficiare.

Agregarea costurilor pentru urmărirea încadrării în valorile bugetate se face prin aplicarea unor chei de distribuŃie a cheltuielilor cumulate în structura de centre receptoare primare şi identificate pe grape (articole de cheltuieli) în centrele din structura de centre de cost bugetate unde se înregistrează ca articole de cheltuieli. In structura respectivă se înregistrează valorile bugetate precum şi alte tipuri de valori (estimate, prestabilite, previzionate, anticipate etc). Ierarhia de centre de cost este în principiu structura organizatorică a întreprinderii pe nivelele superioare, centrele de cost bugetate având un responsabil cu încadrarea în limitele bugetelor pe fiecare articol de cheltuială. Structura poate fi imaginată ca un cub cu 4 dimensiuni: centre de cost, articole de cheltuieli, timp şi scenarii.

1

MANAGEMENTUL STRATEGIC ŞI OPERAłIONAL AL MARKETINGULUI ÎN ECONOMIA CONTEMPORAN Ă

Asist. Univ. Cosmina Călina

Universitatea “Spiru Haret” Bucure şti

Putem afirma, cu toata certitudinea, ca in contextul actual de accelerare a fluxurilor materiale, financiare si informationale in mediul de afaceri, orientarea strategica a activitatii de marketing este un imperativ major. Dupa precizarea corelatiei dintre strategia, politica si tactica de marketing, am prezentat alternativele strategiei de piata si am facut apoi referiri la strategia optima de marketing pentru o firma in conformitate cu modalitatile practice de elaborare si utilizare eficienta a mixului de marketing. In concluzie, firma care reuseste sa realizeze un management strategic si operational optim, va reusi sa creeze un sistem strategic capabil sa execute o strategie de piata corespunzatoare.

Concepte cheie: politica de marketing, tactica de marketing, strategia de marketing, lider,

challenger.

În contextul actual de accelerare a fluxurilor materiale, financiare şi informaŃionale în mediul de afaceri, orientarea strategică a activităŃii de marketing este deci un imperativ. Strategia de marketing reprezintă interfaŃa între firmă şi mediu şi desemnează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei firmei în vederea atingerii unor obiective majore. Poate fi strategie de piaŃă, de produs, de preŃ sau de promovare.

Strategic marchează orientarea pe termen lung (3-5 ani) şi simple momente sau etape în viaŃa

firmei. Ea trebuie să fie realistă şi precisă, să indice: Ce urmăreşte în esenŃă? Cum intenŃionează firma să atingă obiectivele vizate?

Modalitatea de punere în aplicare a strategiei formează domeniul tacticii de marketing, astfel spus, tactica implică acŃiuni practice ce se pot modifica în funcŃie de condiŃiile pieŃei. Unii autori definesc tactica o politică de marketing. Consideră că nu este corect.

Politica de marketing se concretizează sau materializează într-un ansamblu unitar, concret de strategii şi tactici, de programe concrete de acŃiuni pentru atingerea unor obiective ale firmei pe termen mediu (0,5-2 ani, de regulă 1 an) şi se poate spune că strategia formează nucleul politicilor de marketing.

RelaŃiile dintre politica, strategia şi tactica de marketing se pot exprima sub forma unei simple formulări matematice:

(1) P = S + Ti,

unde: P = politica de marketing S = strategia de marketing (ce include strategiile de piaŃă, produs, preŃ şi de promovare)

2

Ti = tactici de marketing

Schematic, o strategie completă de marketing trebuie să răspundă la întrebările: 1. Ce? Cum? = strategia de acŃiune; 2. De ce? = strategia rezultatelor (efect/efort) 3. Cine? Unde? Când? = strategia angajării, a implementării (a punerii în practică).

1.Strategia de acŃiune cuprinde : • Ce produse, ce pieŃe, ce preŃuri, ce zone geografice, ce canale de distribuŃie etc. va folosi

firma. • Cum poate fi în modul cel mai frecvent dezvoltată, implementată strategia ; în acest caz

vorbim despre Know-How, combinaŃia fericită între ştiinŃă şi experienŃă. 2.Strategia rezultatelor răspunde la întrebarea: De ce se întreprind

asemenea acŃiuni, care e finalitatea urmărită, obiectivele firmei ? 3. Strategia angajării - implementării conŃine referinŃe de tipul: • Cine trebuie să acŃioneze pentru a duce la bun sfârşit cele propuse, responsabilităŃile,

centrele de decizie ? • Unde trebuie să aibă loc acŃiunea (ca relaŃie spaŃială); • Când va avea loc acŃiunea (programarea ei în timp). Strategiile întreprinderii nu se identifică cu rezultatele finale, ci reprezintă mai mult o

orientare subiectivă asupra direcŃiilor de acŃiune. Prin caracterul său angajat, strategia de marketing coordonează toate funcŃiile firmei de la

conducerea generală, până la celelalte compartimente, constituindu-se practice într-un management strategic. Rezultă că strategia de marketing se materializează într-un ansamblu unitar, coerent de tactici, de programe complete de acŃiune. Ea transformă optica de marketing - filosofía acestuia în mod de comportament.

În acest ansamblu, strategia de piaŃă ocupă poziŃia dominantă, reprezentând, aşa cum s-a mai precizat, nucleul politicii de marketing. Toate celelalte strategii nu au existenŃă de sine stătătoare, ci se prezintă ca o completare reciprocă, efectul de sinergie fiind deosebit de important.

Reuşita strategiei de piaŃă depinde de realismul ei, de măsura în care resursele interne şi cele externe sunt gestionate în favoarea firmei. In formularea unor opŃiuni strategice se respectă următoarele cinci grupe de probleme, care afectează planificarea strategică:

1. Dinamica, potenŃialul pieŃei poate fi: creştere, constanŃă, saturaŃie pentru un produs. 2. Gradul de segmentare a pieŃei (structura ei), numărul mic sau mare de categorii de

produse oferite. 3. Ritmul schimbărilor pieŃei, adică înnoirea produselor, schimbarea formelor de

comercializare, modificarea preŃurilor. 4. ExigenŃele pieŃei, care sunt în funcŃie de produs, de zona geografică, dar, în general, cu

tendinŃă de creştere sub influenŃa unei multitudini de factori. 5. Nucleul competinŃei. łinând cont de poziŃia firmei faŃă de dinamica, structura, ritmul

schimbărilor, exigenŃele pieŃei şi nivelul competiŃiei, avem diverse strategii de piaŃă, pe care le prezentăm în tabelul 1.

3

Tab. 1. Diverse strategii de piaŃă în raport cu cele cinci grupe de probleme care afectează

planificarea strategică Indiferent de caracterul ofensiv sau defensiv al strategiei şi indiferent de obiectivele vizate,

adică menŃinerea sau modificarea cotelor de piaŃă, strategiile de piaŃă capătă caracter de competitivitate, ele adresându-se unui mediu extern, competitive (strategii competitive).

În ultima instanŃă, diferitele variante de strategii nu sunt izolate şi nu se exclud, ci împreună determină o strategie completă de piaŃă. Pe parcursul activităŃii firma îşi poate schimba, de la o perioadă la alta, strategia de piaŃă chiar dacă obiectivele fixate iniŃial încă nu au fost integral îndeplinite. Pot apărea condiŃii cu totul noi care să facă imposibilă, inoportună şi inutilă păstrarea coordonatelor strategiei iniŃiale.

E posibil apoi să se folosească una, două sau mai multe opŃiuni în funcŃie de domeniile de activitate strategică (DAS-uri) - fiecare dintre ele având o variantă strategică proprie. Se pun in faŃa managerilor trei întrebări:

a). Putem separa activitatea firmei pe DAS-uri? b). Pot fi administrate DAS-urile autonom? c). Ce opŃiuni strategice se pot alege ? Alternativele strategiei de piaŃă

Complexitatea situaŃiilor de piaŃă generează o diversitate a strategiilor de abordare a acesteia, avându-se în vedere trei criterii de bază în alegerea alternativelor de piaŃă de către o firmă :

1. Alternativele de poziŃie; 2. Alternativele în funcŃie de specificul cererii; 3. Alternativele de comportament. 1. Alternativele de poziŃie, adică poziŃia sau locul ocupat de firmă pe piaŃă, locul pe care îl

deŃine între competitori. Dacă luăm în calcul situaŃia concurenŃilor pe piaŃa unui produs, o firmă se poate afla în următoarele situaŃii:

a) Lider - are cotă mare de piaŃă, e o firmă puternică, cu potenŃial material şi financiar mare, are competenŃă în cercetare-dezvoltare, deci notorietate, forŃă de comunicare şi marcă recunoscută. Aici intră şi co-liderii care pot să fie una sau două firme care deŃin cote aproximativ egale;

b) Challenger-ul, firmă pe plan secund ce aspiră cel puŃin la poziŃia de co-lider;

1.Dinamica pieŃei

2.Structura pieŃei

3.Ritmul schimbărilor

pieŃei

4. ExigenŃele pieŃei

5.Nivelul competiŃiei

ST

RA

TE

GII

a. Strategia creşterii

b. Strategia menŃinerii c. Strategia restrângerii

a. Strategia nediferenŃiată b. Strategia diferenŃiată c. Strategia concentrată

a. Strategia activă

b. Strategia adaptivă

c. Strategia pasivă

a. Strategia exigenŃei ridicate

b. Strategia exigenŃei medii

c. Strategia exigenŃei reduse

a. Strategia ofensivă

b. Strategia defensivă

4

c) PoziŃia de urmăritor, adică o firmă cu resurse modeste, fără mari aspiraŃii, dar care se mulŃumeşte cu locul secund şi griji mai puŃine, de obicei copiind după un interval de timp acŃiunile principalilor competitori;

d) Actorul de nişă (ocupant al unui segment de piaŃă îngust), situaŃie dată de stricta specializare a firmei într-un produs sau domeniu de adresabilitate faŃă de un segment strict determinat. Deşi are cotă mică de piaŃă, poziŃia ei este rentabilă deoarece nu are o concurenŃă accentuată.

2. Alternativele strategiei de piaŃă în funcŃie de specificul cererii faŃă de produsul sau serviciul oferit, firma poate adopta următoarele trei tipuri de strategii de piaŃă:

a) Strategia nediferenŃiată adoptată atunci când cererea poate fi satisfăcută global, de un singur produs pe piaŃă. Avantajul constă în costuri mai scăzute cu stocările, cu transportul, cu reclama, în schimb dezavantajul se referă la lipsa diferenŃierii şi în special la ignorarea aşteptărilor clienŃilor.

b) Strategia diferenŃiată utilizată atunci când firma produce şi oferă acelaşi produs de bază în variante relativ diferenŃiate între ele, fiecare adresându-se unei categorii specifice de consumatori.

c) Strategia Ńintă (concentrată), atunci când firma îşi focalizează atenŃia pe unul sau un număr limitat de segmente ale pieŃei, oferă o categorie restrânsă de produse.

3. Alternative de comportament. Sunt cele alese de firmă în funcŃie de reacŃia factorilor de mediu. Se pot întâlni trei tipuri de comportament:

a) Comportament activ, inovator, uneori chiar agresiv, influenŃând piaŃa, chiar dirijând-o, prin lansarea permanentă de noi produse, cu noi inovaŃii (situaŃie tipică de lider, co-lider sau challenger).

b) Comportamentul pasiv-reactiv sau de adaptare practicat când firma „demolează" prin deciziile luate schimbările apărute pe măsura derulării lor. E o întreprindere care trăieşte permanent stilul „cârpe diem" şi are o mare capacitate de adaptare.

c) Comportament anticipativ – pro-activ, care pune accentul pe prevederea diferitelor mutaŃii din mediu, chiar inducerea lor şi adecvarea deciziilor prin combinarea prezentului şi viitorului.

Strategia optimă de marketing pentru o firmă Din cele relatate până acum, rezultă că după stabilirea opŃiunilor strategice fundamentale,

firma urmează să-şi organizeze ansamblul activităŃilor şi mijloacelor prin care să-şi atingă finalitatea, deci să realizeze mix-ul de marketing. Această activitate presupune analiza detaliată a întregului set de variabile de marketing structurate pe cele patru componente (cei 4 P - produs, preŃ, plasare (distribuŃie), promovare), fiecare componentă necesitând politici proprii.

Conceperea mix-ului de marketing este o problemă dificil ă care Ńine atât de factorii endogeni, cât şi de cei exogeni, ultimii necontrolabili de firmă. Mix-ul de marketing, ca şi componentă de completare a strategiei de piaŃă a unei firme, reprezintă combinarea resurselor firmei - umane, materiale, financiare, tehnice şi informaŃionale - în cadrul unor programe de marketing care au în vedere realizarea obiectivelor propuse. Sarcina mix-ului de marketing constă în a reuni cele patru grupe de variabile în programe unitare să asigure maximum de eficienŃă. Mix-ul trebuie gestionat ca un sistem, numai unul dintre factorii enumeraŃi nu poate asigura eficienŃa fără suportul celorlalŃi.

Elaborarea şi utilizarea marketingului mix presupune parcurgerea câtorva etape printre care remarcăm patru :

5

• Separarea marketingului mix pe cele patru componente, descrierea fiecăruia, evidenŃierea posibilităŃilor concrete de care firma dispune pentru fiecare ;

• Stabilirea ponderii fiecărui element în cadrul întregului şi alegerea componentei celei mai importante în momentul dat, adică dozarea precisă a contribuŃiei, fiecărei variabile la realizarea sinergiei complexului (accepŃiune holistică-puterea întregului) ;

• Integrarea componentelor - şi evaluarea laturii financiare - bugetul ce îl solicită şi efectele ce le pot antrena. Orice modificare apărută în mediu poate atrage revenirea asupra întregului traseu al mix-ului;

• O ultimă etapă, a patra, este implementarea mix-ului prin aplicarea programelor, prin aplicarea programelor, prin controlul derulării – executării acestora, prin corecŃiile aduse ori de câte ori o cer modificările de mediu. Vom prezenta, mai jos, o variantă de abordare a strategiilor de marketing (opŃiuni privind mix-ul) pe baza ciclului de viaŃă al produsului (fig. 1).

Lansare Creştere Maturitate Declin Elemente de analiză

Vânzările Nivel scăzut Cresc rapid Ating nivelul maxim

Scad

Costuri pe cumpărător

Mari Medii Mici Mici

Profitul Negativ In creştere

Mare In scădere

Profil cumpărător

Inovatori AcceptanŃi timpurii Majoritatea AcceptanŃii târzii

Concurenta Foarte mică In creştere Constantă Scădere

Fig. 1 Graficul curbei de viaŃă a produsului

6

Obiectivele de marketing Informare

despre existenŃa

produsului şi testare

Maximizare a cotei de piaŃă

Consolidare a poziŃiei şi

creşterea rentabilităŃii

Valorificare a mărcii şi reducere cheltuieli

Strategia de marketing (opŃiuni privind mix-ul) Produs Nivel de

bază Caracteristici,servicii Diversificare

modele şi mărci

Schimbare sau

abandonare PreŃ Mare, de

acoperire a costurilor

De penetrare a pieŃei La nivelul concurenŃilor

puternici

Redus, de lichidare

DistribuŃie Selectivă Intensivă Intensă SelecŃie şi reducere

Publicitate şi reclamă

Informarea acceptanŃă şi intermediari

Informarea majorităŃii Sublinierea diferenŃierii şi

avantaje

Reducere, păstrarea

clientului fidel Promovarea vânzărilor

Puternică, accent pe testare demo

Redusă, profitare de cererea în creştere

In creştere, pentru a atrage clienŃii concurentei

Minimă

În concluzie, firma care reuşeşte să realizeze un management strategic şi operaŃional al

marketingului optim, va reuşi să creeze un sistem strategic capabil să execute o strategie de piaŃă corespunzătoare.

BIBLIOGRAFIE : 1. Allaire Y., Fîrşitoru M., Management strategic. Strategiile succesului în afaceri, Editura Economică, Bucureşti, 1998 2. Androniceanu A., Managementul schimbărilor, Editura ALL, Bucureşti, 1997 3. Bacali L., Promovarea marketingului în managementul românesc, Editura Economică, Bucureşti, 1999 4. Balaure V. (coord), Marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002 5. Cătoiu I. (coord), Cercetări de marketing, Editura Uranus, Bucureşti, 2002 6. Hinescu, A., Management strategic, Editura NAPOCA-STAR, Cluj-Napoca, 2006 7. Hinescu, A., s.a., Management, Editura RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2006

Câteva aspecte privind exproprierea şi implicaŃiile sale economice

Lect.univ.drd. Diana Anca Artene Facultatea de Drept şi Administra Ńie Publică

Universitatea Spiru Haret d.artene”@yahoo.com

Abstract. Dreptul de proprietate este un drept absolut, fapt confirmat atât de prevederile constituŃionale cât şi de legile civile. O încălcare a caracterului absolut al dreptului de proprietate este exproprierea, şi tocmai de reglementarea cazurilor excepŃionale în care ea se aplică a reprezentat o prioritate. Exproprierea pentru utilitate publică reprezintă realizarea interesului public printr-o acŃiune legitimă şi îndreptăŃită a statului, chiar dacă, limitând , într-o măsură mai mare sau mai mică , interesului individual, îngrădeşte drepturile si libertăŃile persoanelor. ConsecinŃele deosebite pe care o asemenea măsură le implică a determinat consacrarea caracterului ei excepŃional si limitarea cazurilor în care exproprierea este posibilă.

Cuvinte cheie: expropriere , utilitate publică, proprietate privată, proprietate publică, îngrădirea dreptului de proprietate

1.INTRODUCERE Proprietatea este dreptul pe care îl are cineva de a se bucura şi dispune de un

lucru în mod exclusiv şi absolut, însă în limitele determinate de lege(art 480 Cod civil). Din analiza acestui text de lege desprindem două din caracterele esenŃiale ale dreptului de proprietate, unul în completarea celuilalt : caracterul absolut şi cel inviolabil. Prin prezenŃa lor, aceste două trasături ale dreptului de proprietate, determină ca acesta să nu poată fi încălcat de nimeni sub nici o condiŃie, atât persoană fizică cât şi juridică inclusiv stat. Această interdicŃie cunoaşte două excepŃii dintre care una, este cea prevăzută de art. 481 Cod civil.

În doctrină s-a apreciat că proprietatea este, atât în sens economic, cât şi juridic, expresia supremă a accesului oamenilor la posesia , folosinŃa şi dispoziŃia bunurilor[1]

, dar uneori acest acces este îngradit din necesităŃi economice, datorate nevoii de progres.

Realizarea interesului public printr-o acŃiune a statului, de regulă legitimă, legală, a însemnat, dintotdeauna, într-o măsură mai mare sau mai mică, o limitare a interesului individual, o îngrădire a drepturilor si libertăŃilor indivizilor.

Pe de altă parte însă, existenŃa unei utilităŃi publice(determinată tocmai de nevoia de dezvoltare) nu este suficientă pentru justificarea privării de proprietate. În acest sens Curtea Europeană a Drepturilor Omului a considerat că trebuie să existe un raport de proporŃionalitate între mijloacele utilizate şi scopul vizat. Statul trebuie să păstreze un just echilibru între interesele colective ale societăŃii şi interesele

particulare, astfel încât persoana afectată să nu fie pusă în situaŃia de a suporta o sarcină specială şi exorbitantă în folos public[2].

2. EXPROPRIEREA – NOłIUNE, SEDIUL MATERIEI În vederea realizării unor lucrări care servesc unor utilităŃi publice şi Ńinând

seama de caracterul de excepŃie conferit de ConstituŃia României şi de Codul civil cedării dreptului de proprietate a apărut instituŃia exproprierii.

Exproprierea reprezintă operaŃiunea juridică prin care se realizează trecerea forŃată în proprietatea publică, prin hotărâre judecătorească, a unor imobile aflate în proprietate privată, cu o dreaptă şi prealabilă despăgubire, pentru o cauză de utilitate publică[3].

DefiniŃia dată de doctrină are la bază prevederile constituŃionale potrivit cărora „nimeni nu poate fi expropriat decât pentru cauză de utilitate publică stabilită potrivit legii, cu dreaptă şi prealabilă despăgubire.

Prevederile textului constituŃional nu au caracter de noutate deoarece atât constituŃii anterioare, cât si alte acte normative, printre care Codul civil, au acordat importanŃa cuvenită exproprierii.

Caracterul de excepŃie al pierderii dreptului de proprietate prin expropriere este întărit şi de prevederile legii nr. 33/1994, care cuprinde dispoziŃii de natură să asigure atât cadrul legal adecvat procedurilor de expropriere şi stabilire a despăgubirilor, cât şi apărarea dreptului de proprietate.

Sediul principal al materiei îl constituie aşadar textul legii nr. 33/1994 privind exproprierea pentru cauză de utilitate publică, în completarea căruia a fost adoptat Regulamentul[4] privind procedura de lucru a comisiilor pentru efectuarea cercetării prealabile în vederea declarării utilit ăŃii publice pentru lucrări de interes naŃional sau de interes local.

Reglementări speciale în materia exproprierii găsim şi în alte acte normative[5].

Exproprierea pentru cauză de utilitate publică este o excepŃie de la caracterul inviolabil al dreptului de proprietate. În acelaşi timp, ea este o excepŃie de la caracterul absolut al acestui drept. Privită din această perspectivă, exproprierea, este cea mai severă restricŃie care poate fi adusă dreptului de proprietate privată.

Textele interne de lege sunt în strânsă armonizare cu prevederile internaŃionale. ConvenŃia Europeană pentru apărarea drepturilor omului prevede în art. 1, protocolul 1 că „orice persoană fizică sau juridică are dreptul la respectarea bunurilor sale. Nimeni nu poate fi lipsit de proprietatea sa decât pentru cauză de utilitate publică şi în condiŃiile prevăzute de lege şi de principiile generale ale dreptului internaŃional”

3. OBIECTUL EXPROPRIERII Exproprierea priveşte doar imobilele aflate în proprietatea particulară şi

aceasta intervine în situaŃii excepŃionale, atunci când părŃile nu se înŃeleg asupra altei modalităŃi de trecere a imobilului dintr-un patrimoniu în altul.

Dacă proprietarul imobilului acceptă o altă modalitate de transfer, vânzare cumpărare, schimb, donaŃie etc, procedura exproprierii nu se va mai declanşa. Deasemeni acestă procedură excepŃională nu este necesară nici atunci când părŃile s-au înŃeles asupra modalităŃii de transfer, dar nu şi asupra cuantumului despăgubirii, în această situaŃii instanŃa de judecată fiind cea în măsură să stabilească valoarea imobilului. La calculul cuantumului despăgubirilor se va avea în vedere criteriile prevăzute de Legea nr. 33/1994, respectiv valoarea reală a imobilului, prejudiciul cauzat proprietarului, preŃul la care se vând, în mod obişnuit imobilele de acelaşi fel, în aceeaşi localitate. Despagubirea acordată de către instantă nu va putea fi mai mică

decât cea oferită de expropriator şi nici mai mare decât cea solicitată de expropriat sau de alta persoana interesată.

4. EXPROPRIEREA – MOD DE DOBÂNDIRE A DREPTULUI DE PROPRIETATE PUBLIC Ă

Exproprierea pentru cauză de utilitate publică nu reprezintă doar o restricŃie adusă dreptului de proprietate ci şi un mod originar de dobândire a proprietăŃii publice În doctrină s-a arătat că, înainte de toate, exproprierea este o instituŃie de drept public, un act de putere publică prin care se realizează dobândirea forŃată a proprietăŃilor private, necesare executării lucrărilor de utilitate publică în schimbul unei despăgubiri.[6]

Aşa cum am mai arătat, exproprierea aduce atingere gravă caracterului absolut al dreptului de proprietate, şi de aceea reglementarea cazurilor excepŃionale în care ea este posibilă constituie o prioritate pentru legiuitor care, asa cum s-a afirmat, trebuie să ia „toate precauŃiunile ca proprietatea privată să nu fie jertfită intereselor generale decât numai întrucât este absolut necesar“[7]

Din momentul când dreptul de proprietate privată încetează dând naştere dreptului de proprietate publică asupra imobilului expropriat , expropriera devine un mod de dobândire a dreptului de proprietate publică, reglementat de art. 7 lit.c din Legea nr.33/1994 privind exproprierea pentru cauză de utilitate publică şi regimul acesteia.

De-a lungul timpului s-a apreciat , că, în ciuda faptului că reprezintă o extrem de serioasă atingere adusă nu doar exercitării dreptului de proprietate, ci o limitare a conŃinutului său normativ, exproprierea rămâne singura modalitate, acceptată în Ńările democratice, de transfer al proprietăŃii prin transformarea dreptului de proprietate privată în proprietate publică.

5. PROCEDURA EXPROPRIERII Procedura exproprierii se deruleaza in trei etape, doua administrative si una

judiciară.

Prima etapa constă în declararea de utilitate publică[8], a obiectivului pentru care urmează a se face exproprierea.

Declararea utilitatii publice se face numai după efectuarea unei cercetari prealabile. Aceasta este condiŃionată de înscrierea lucrării în planurile urbanistice şi de amenajare a teritoriului, aprobate conform legii, pentru localităŃi sau zone unde se intenŃionează executarea ei.

Utilitatea publică se declară pentru lucrări de interes naŃional sau de interes local. Pentru lucrari de interes naŃional utilitatea publică se declară de Guvern, iar pentru lucrari de interes local de către consiliile judeŃene şi de către Consiliul Local al Municipiului Bucuresti. Pentru lucrarile de interes local care se desfasoară pe teritoriul mai multor judeŃe, utilitatea publică este declarată de o comisie compusă din presedinŃii consiliilor judetene respective. În caz de dezacord, utilitatea publică în cauză poate fi declarată de către Guvern.

In etapa urmatoare, expropriatorul intocmeste planul imobilelor expropriate, cu indicarea numelui proprietarilor si a ofertelor de despagubiri, care se depun la consiliul local al localitatii in care sint situate imobilele respective, in vederea consultarii de catre cei interesati.

Exproprierea propriu-zisa si stabilirea despagubirilor este ultima etapa ce este reglementata de capitolul IV al Legii nr. 33/1994.

Solutionarea cererilor de expropriere este de competenta tribunalului in raza caruia este situat imobilul. Instanta va verifica daca sint intrunite conditiile cerute pentru expropriere, fara a putea repune in discutie, in principiu, problemele de fond privitoare la expropriere (de exemplu, necesitatea acesteia, intinderea, faptul ca nu a fost contestata hotarirea comisiei etc.). Tot tribunalul va hotari si asupra despagubirilor cuvenite fiecareia dintre persoanele interesate.

Transferul dreptului de proprietate de la expropriat la expropriator are loc insă nu la momentul rămânerii definitive a hotărîrii de expropriere ci la data la care expropriatorul si-a executat obligaŃia de plată a despagubirilor. Legea permite ca plata despagubirilor sa se faca in modul convenit de parti, iar in lipsa unui acord in acest sens, modalitatea de plata va fi stabilita de instanta de judecata, care va decide si cu privire la termenul platii, acesta neputind depasi 30 de zile de la data raminerii definitive a hotaririi de expropriere.

6. EFECTELE EXPROPRIERII Principalul efect al exproprierii este acela al trecerii imobilului expropriat din

proprietate privata in proprietate publica, prin hotarire judecatoreasca, liber de orice sarcina. De asemenea, se vor stinge toate drepturile reale principale derivate din dreptul de proprietate - uzul, uzufructul, abitatie, superficie, precum si orice alte drepturi reale - drepturile de concesiune si dreptul de folosinta.

Ipoteca si privilegiile constituite asupra imobilului expropriat se stramuta, de drept, prin subrogatie reala cu titlu particular, asupra despagubirilor stabilite potrivit legii.

Drepturile personale dobindite de alte persoane asupra imobilului expropriat (de exemplu, cele nascute din contractul de locatiune, de comodat) inceteaza de drept de la data raminerii definitive a hotaririi de expropriere.

Legea nr. 33/1994 constituie doua drepturi in favoarea proprietarului imobilului expropriat (art. 35-37), si anume: dreptul de a cere si de a obtine retrocedarea imobilului expropriat si dreptul de preemtiune la cumpararea imobilului, in ipoteza in care expropriatorul s-ar hotari sa-l instraineze, ele fiind considerate de legiuitor masuri suplimentare si de protectie a proprietarului imobilului expropriat.

BIBLIOGRAFIE

L. Pop, Dreptul de proprietate şi dezmembrămintele sale., Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1996

L. Pop, Dreptul de proprietate şi dezmembrămintele sale., Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001

A. Crutzescu, I. Vântu, Tratat de expropriere pentru cauză de utilitate publică, Atelierele grafice "Voievodul Mihai", Bucureşti, 1931,

E. D. Tarangul, Tratat de drept administrativ român, Editura Glasul Bucovinei, CernăuŃi, 1944

Legea nr. 33/1994

HG. Nr. 583/1994

1 L. Pop, Dreptul de proprietate şi dezmembrămintele sale., Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1996, p.31 2 Hotărârea James şi alŃii versus Marea Britanie, 22 februarie 1986, 8793/79 3 L. Pop, Dreptul de proprietate şi dezmembrămintele sale., Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2001, p. 49; O. Ungureanu, Drepturi reale. Curs practic., Editura Rosetti, Bucureşti, 2001 p. 59 4 HG. Nr. 583/1994,m.Of. nr.271 din 26 septembrie 1994 5 Legea nr. 84/1996, Legea îmbunătăŃirilor funciare si Legea nr. 134/1995, etc 6 a se vedea A. Crutzescu, I. Vântu, Tratat de expropriere pentru cauză de utilitate publică, Atelierele grafice "Voievodul Mihai", Bucureşti, 1931, p. 25 7 E. D. Tarangul, Tratat de drept administrativ român, Editura Glasul Bucovinei, CernăuŃi, 1944 8 Sunt de utilitate publica lucrarile privind: prospectiunile si explorarile geologice; extractia si prelucrarea substantelor minerale utile; instalatii pentru producerea energiei electrice; caile de comunicatii, deschiderea, alinierea si largirea strazilor; sistemele de alimentare cu energie electrica, telecomunicatii, gaze, termoficare, apa, canalizare; instalatii pentru protectia mediului; indiguiri si regularizari de riuri, lacuri de acumulare pentru surse de apa si atenuarea viiturilor; derivatii de debite pentru alimentari cu apa si pentru devierea viiturilor; statii hidrometeorologice, seismice si sisteme de avertizare si prevenire a fenomenelor naturale periculoase si de alarmare a populatiei, sisteme de irigatii si desecari; lucrari de combatere a eroziunii de adincime; cladirile si terenurile necesare constructiilor de locuinte sociale si altor obiective sociale de invatamint, sanatate, cultura, sport, protectie si asistenta sociala, precum si de administratie publica si pentru autoritatile judecatoresti; salvarea, protejarea si punerea in valoare a monumentelor, ansamblurilor si siturilor istorice, precum si a parcurilor nationale, rezervatiilor naturale si a monumentelor naturii; prevenirea si inlaturarea urmarilor dezastrelor naturale - cutremure, inundatii, alunecari de terenuri; apararea tarii, ordinea publica si siguranta nationala.(art.6 din L.33/1994)

1

THE TREASURY ANALYSIS BASED ON THE FINANCIAL RATES, A METHOD OF ASSESSING THE PROFITABILITY AND EFFICIENCY OF

THE ECONOMIC AGENTS

Eugeniu łurlea, ASE Bucharest eturlea@yahoo.com

Floarea Georgescu, Spiru Haret University

georgescuflori@yahoo.com

Abstract: The main objective of each firm is to achieve an increased profitability, by determining the

quantity of the profit. This indicator is not sufficient to assess the degree of efficiency, profitability or business profitability. It becomes useful, therefore, through the determination of the financial rates, as these companies provide information about the direction towards the business moves.

The financial rates are tools through which firms can make a series of tests and may also determine which strategies to pursue in order to achieve certain objectives.

Based on these considerations, the purpose of this study is to determine a number of financial rates specific to the company treasury, having as a reference point the cash flow statements, and to perform an analysis on the obtained results.

Keywords: cash flows, financial rates, operating cash flow, profitability, current financial

liabilities. JEL Classifications: M 21, M 41 The reconstitution of the cash flows on the three categories (operating, investing or financing),

allows to obtain some comments regarding the possible treasury difficulties. The financial results reflected through the profit and loss account, on one hand are often not found in the form of a surplus of money because of the gap between receipts and payments, and on the other hand, due to the financial and investment operations of the company. In these circumstances a firm may be profitable, can make profit, but are not creditworthy because of the lack of liquidity. This fact increases the importance of the cash flow statement.

Based on the information provided by the cash flows statement, we may calculate a series of financial rates that allow a more accurate assessment of the firm's position. Among them we can mention:

1. Rate of return of cash flows reflects the information needs of managers and is determined using

the relationship:

Rr = 100×inv

e

K

CF

Where: Rr = rate of return of cash flows CFe = the operating cash flow Kinv = the invested capital

2

This indicator expresses the revenue generated by operating activities at 100 lei invested capital. It is considered as a favorable situation when this indicator records a higher level than the economic rate of return. This reflects a cash flow superior to profit, on the account of sustained working capital requirements or even reducing it.

2. The operational cash flow rate is calculated as the ratio of operating cash flows and current

liabilities of the enterprise.

RCFo = 100×c

e

D

CF

Where: RCFo = operating cash flows rate CFe = operating cash flow Dc = current liabilities

This rate expresses the company's ability to meet current obligations due to the cash flow

generated by the operating activities. The level of this indicator varies from one organization to another depending on the sector in which it operates, its commercial policy, how level of liabilities of the company etc.

3. The rate of recovery of current financial liabilities is determined as the ratio between cash flow

generated from operating activities and the company's current financial liabilities

RDFc = 100×c

e

DF

CF

Where: RDFc = rate of recovery of current financial liabilities DFc = current financial liabilities

This indicator reflects the company's ability to pay on time the interest-bearing liabilities. The

level of this indicator is higher if the company has a better situation.

4. The rate of interest coverage is calculated as the ratio of cash flow from operating activities and interest paid on loans.

RDob = 100×p

e

D

CF

Where: RDob = rate of interest coverage Dp = the paid interest

A supra unitary level of this indicator means that cash flows from operating activities are sufficient

to cover the interests. The level of interest coverage through cash flows is an indicator more relevant than the net profit because the accounting profit is not always found in the form of surplus cash.

3

5. The rate of covering the capital cost is determined by comparing the cash flow from operating activities with the amount of interest and dividends paid.

Rk = 100×+ pp

e

DivD

CF

Where: Rk = rate of covering the capital cost Dp = paid interest Divp = paid dividends

It is considered a favorable situation if this indicator is supra unitary, in a contrary case the firm

has to appeal to other amounts in order to paid back the capital.

6. The rate of investment financing can be determined as:

RF = 100×−

r

pe

INV

DCF

Where: RF = rate of investments financing INVr = the realized investments The level of this rate depends on the investments made by the company. A supra unitary level of

this indicator signifies that investments were financed through operating cash flows. A sub unitary level of this rate indicates that the firms made large investments to expand the productive potential, their resources are insufficient and the company is obliged to resort to loans.

For example we present the calculation of these rates for the Neptun Society, based on cash flows statement prepared by the direct method, the data being presented in the following situation

Table 1 The cash flows statement

- Thousand lei -

The direct method Year N Year N+1 Operating activity Receipts from sales and services … 18.128 25.550 (+) advance receipts from clients for the sale of products 613 1.945 (+) other receipts 185 65 (-) payments for suppliers of raw materials and materials 9.004 11.507 (-) payments for suppliers of services 2.012 3.828 (-) payments for suppliers of water, electricity and gas 823 1.486 (-) advances to suppliers of materials and services 481 271 (-) payments regarding the salaries 1.380 1.907 (-) payments regarding the meal tickets 110 266 (-) restraint payments from salaries in benefit of third persons 91 218 (-) payments regarding the social insurances 947 1.257

4

(-) payments regarding the income tax 292 259 (-) payments regarding the profit income 431 138 (-) payments regarding the VAT 1.087 1.509 (-) payments regarding the local taxes 45 33 (-) payments regarding contributions to special funds 27 33 (-) payments regarding the bank’s commissions 115 69 (-) other payments 143 128 Cash flow from operating activity (1) 1.938 4.651 Investment activity (-) payments for the tangible assets acquisition 6.468 5.493 (-) payments for the production of assets 358 596 (+) receipts from the tangible assets sale - - (-) payments for the acquisition of the financial assets on

short term - - (+) received dividends and interests 2 24 Cash flow from investment activity (2) -6.824 -6.065 Financing activity (+) incomes from shares emission - 3.058 (+) incomes from subventions 18 74 (-) paid dividends - - (+) incomes from contracted credits 5.141 31 (-) repayments of bank loans 97 1.090 (-) payments regarding the interests 219 338 (-) payments regarding leasing installments 68 167 Cash flow from financing activity (3) 4.775 1.568 Total cash flow -111 154 Cash at the beginning of the period 149 36 Cash at the end of the period 38 190

The analysis of cash flows on types of activities shows that the operating activity recorded a

positive cash flow in each of the two years considered, an aspect which is considered favorable, the investment activity recorded a negative cash flow due to realized investments, a deficiency which was not fully covered due to the positive flow derived from operating activity, and the financing activity recorded a positive flow, mainly due to the loans contracted in year N, respectively because of the capital increasing in year N-1.

Based on this information we will consider a series of financial rates that will allow a more accurate assessment of the firm's position.

The calculation of these rates is shown below:

Table 2

- Thousands lei -

Base of calculation Year N Year N+1 Cash flow from operating activity 1.938,00 4.651,00 Invested capital 12.784,30 20.086,00 Cumulated liabilities 3.413,00 3.307,60 Current financial liabilities 1.841,00 1.720,20

5

Paid interests 218,60 338,00 Paid dividends - - Realized investments 6.468,30 5.493,00

1) Rate of return through cash flows

Rr N= %16,151003,784.12

938.1 =×

Rr N+1= %16,23100086.20

651.4 =×

2) Rate of operational cash flow

RCFo N = %78,56100413.3

938.1 =×

RCFo N+1 = %61,1401006,307.3

651.4 =×

3) Rate of covering the current financial liabilities

RDFc N = %25,105100841.1

938.1 =×

RDFc N+1 = %37,2701002,720.1

651.4 =×

4) Rate of covering the interest

RDob N = %55,8861006,218

938.1 =×

RDob N+1 = %03,376.1100338

651.4 =×

5) Rate of covering the capital cost

RK N = %55,88610006,218

938.1 =×+

RK N+1 = %03,376.11000338

651.4 =×+

6) Rate of investments financing

RF N = %58,261003,468.6

6,218938.1 =×−

RF N+1 = %52,778.13100493.5

338651.4 =×−

6

Conclusions: From the analysis of these rates we note the following aspects: • The return rate of cash flows recorded in the current year (N +1) a higher level than that the

previous year (N); • The rate of operational cash flow in the current year has a value of 140,61%, which means

that current liabilities can be entirely covered with the cash flow from operating activities; • The rate of covering the current financial liabilities in both years is more than 100%, which

means that current liabilities can be covered at the expense of operating cash flow achieved in one year, resulting a lower financial risk;

• The rate of interest coverage is more than 100% ( in year N it is 884% and in year N+1 is 1376%) which means that the cash flow from operating activity covers entirely the cost of borrowed capital, leaving to the company an amount available for the distribution of the dividends and the financing of investments.

• The rate of coverage of capital cost has values above 100% in both years (in year N = 884% and in year N+1= 1376%), which means that the company does not record financial difficulties;

• The rate of investment financing, less than 100% (in year N = 26, 55% and in year N+1 = 78, 53%) reflects the fact that the cash surplus after interest payments do not cover all the investments. The company is obliged to resort to bank loans for this purpose. This situation is assessed as normal, taking into account the high level of investments in the two years and the fact that the firm is obliged to resort to bank loans to finance them.

References: [1] D. Gh Bistriceanu, MN Adochitei, Negrea E., The finances of economic agents, Economic publishing House, Bucharest, 2001 [2] P. Brezeanu Coordinator, Financial Analysis, Meteor Press Publishing House, Bucharest, 2006; [3] Doval E. 2008. The economic forecasting in the firm management. 3rd Ed, Romania of tomorrow Publishing Foundation, Bucharest, ISBN 978-973-163-104-2, p 176 , 2007, 2nd Ed, Romania of tomorrow Foundation, Bucharest, ISBN 973-725-709-x, p.176 2003 Romania of tomorrow Publishing Foundation, Bucharest, ISBN (13) 978-973-725-709-3, [4] E. Doval, Helerea E. (coordinator), 2007. Pro-Active Partnership in Creativity for the Next Generation. Presses Internationales Polytechnique, Quebec, Canada. ISBN 978-2-553-01412-3, 2 volumes, 990 p., own contribution: p. 307-310, 336-338, 610-613. [5] V. Dragota coordinator, Practical approaches in business finances, IRECSON Publishing House, Bucharest, 2005, p. 25-56. p 65-85, [6] A. Eisdorfer, Empirical Evidence of Risk Shifting in Financially Distressed Firms, Journal of Finance, vol 63/aprilie 2008, p 609-637 [7] J. Forget, Analyse financière, Edition d'Organisation, Paris, 2005; [8] Halpern P., Weston F., E. Brigham, Managerial Finances, Economic Publishing House, Bucharest, 1998, p. 854-880; [9] E. Helfert, Techniques of financial analysis for value creation guide, Ed BMT Publishing House, 11th Edition, 2006, p. 169-198, p.241-267, p.415-446; [10] Mottis N., Ponssard J., Création de valeur, 10 ans après... , Revue Français de Gestion, vol. 35/2009, p.209-226 *** The collections of specialist journals: Economic Tribune, Finance, Credit and Accounting, General Accounting Review and expertise, Accounting, Expertise and Business Audit *** www.accaglobal.com, *** www.cnp.be *** www.focusifrs.com *** www.iasplus.com *** www.pwcglobal.com *** www.iasb.org.uk

1

DREPTUL DE CONCESIUNE - MODALITATE DE INTEGRARE ÎN CIRCUITUL ECONOMIC A BUNURILOR

PROPRIETATE PUBLIC Ă

Lector univ.dr. Mariana Rud ăreanu Facultatea de Drept şi Administra Ńie Publică – Bucureşti

UNIVERSITATEA SPIRU HARET

Rezumat: Concesionarea bunurilor proprietate publică reprezintă o modalitate

de integrare în circuitul economic a bunurilor proprietate publică. Dreptul de concesiune asupra bunurilor proprietate publică este un drept real

principal inalienabil, imprescriptibil şi insesizabil, constituit cu titlu oneros în baza unui contract de concesiune încheiat între o autoritate publică şi un subiect de drept privat, conferind titularului posesia, folosinŃa şi dispoziŃia, conform obligaŃiilor care rezultă din contract, pe o perioadă determinată de timp.

Actualul cadru legislativ în materia dreptului de concesiune s-a impus având în vedere necesitatea şi urgenŃa compatibilizării depline a legislaŃiei naŃionale în domeniul concesiunilor cu reglementările şi practica Uniunii Europene. Cuvinte cheie: proprietate publică, regim juridic, concesionare,contracte,achiziŃie publică, lucrări publice, concesiune de servicii, legislaŃia Uniunii Europene 1. ConsideraŃii generale privind exercitarea dreptului de proprietate publică

Dreptul de proprietate publică este acel drept de proprietate care aparŃine statului şi unităŃilor administrativ – teritoriale şi care are ca obiect bunuri care, prin natura lor sau printr-o dispoziŃie specială a legii, sunt de uz sau de interes public.[1]

Titularii dreptului de proprietate publică sunt statul şi unităŃile administrativ – teritoriale, ca subiecte de drept public, investite cu prerogative de putere.

Exercitarea dreptului de proprietate publică prezintă anumite particularităŃi, în condiŃiile în care acest drept nu mai este preponderent în economia României, dar prezintă o importanŃă deosebită în asigurarea dezvoltării sociale deoarece are ca titulari statul şi unităŃile administrativ – teritoriale, respectiv acele subiecte de drept care organizează viaŃa socială într-un stat iar, pe de altă parte, are ca obiect bunuri care interesează societatea la diferite nivele.

Modul de exercitare a dreptului de proprietate publică trebuie să corespundă finalităŃii sale, respectiv asigurarea intereselor societăŃii, în ansamblul ei, iar titularii dreptului de proprietate publică sunt subiecte de drept public şi în această calitate sunt purtătoare ale unor prerogative de putere în exercitarea funcŃiilor statale cu care sunt investite, potrivit ConstituŃiei şi legilor care le organizează activitatea.

Potrivit art. 136 alin. (4) din ConstituŃia României, bunurile proprietate publică pot fi date în administrare regiilor autonome ori instituŃiilor publice, pot fi concesionate, închiriate ori date în folosinŃă gratuită instituŃiilor de utilitate publică.

2

2. NoŃiunea şi reglementarea legală a dreptului de concesiune Concesionarea bunurilor proprietate publică reprezintă o modalitate de integrare

în circuitul economic a bunurilor proprietate publică. Dreptul de concesiune asupra bunurilor proprietate publică este un drept real

principal inalienabil, imprescriptibil şi insesizabil, constituit cu titlu oneros în baza unui contract de concesiune încheiat încheiat între o autoritate publică şi un subiect de drept privat, conferind titularului posesia, folosinŃa şi dispoziŃia, conform obligaŃiilor care rezultă din contract, pe o perioadă determinată de timp.

Actualul cadru legislativ în materia dreptului de concesiune s-a impus având în vedere necesitatea şi urgenŃa compatibilizării depline a legislaŃiei naŃionale în domeniul concesiunilor cu reglementările şi practica Uniunii Europene.

Cadrul juridic general al dreptului de concesiune îl constituie dispoziŃiile constituŃionale (art. 136 pct.4), OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr. 54/2006 privind regimul contractelor de concesiune de bunuri proprietate publică [2], aprobată cu modificări prin Legea nr. 22/2007 [3], OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziŃie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiuni de servicii [4], aprobată prin Legea nr. 337/2006 [5], Hotărârea Guvernului nr. 925/2006 [6], Hotărârea Guvernului nr.71/2007 [7], OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr. 76/2010 [8], şi Directiva 2004/18/CE a Parlamentului European şi a Consiliului [9].

OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr. 54/2006 şi OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr. 34/2006 nu se aplică în mod cumulativ, iar distincŃia situaŃiilor în care sunt incidente cele două acte normative rezultă din indicarea în cele două acte normative a excepŃiilor de aplicare. Putem afirma că în prezent se distinge între regimul juridic al concesiunii bunurilor proprietate publică, reglementat de dispoziŃiile OrdonanŃei de urgenŃă a Guvernului nr. 54/2006 şi regimul juridic al contractelor de concesiune de lucrări publice şi al contractelor de concesiune de servicii publice, reglementat de prevederile OrdonanŃei de urgenŃă a Guvernului nr. 34/2006.

În doctrină s-a precizat că problemele de calificare apar mai cu seamă pentru acele situaŃii în care realizarea unei lucrări publice ori a unui serviciu public implică folosirea unor bunuri aflate în proprietate publicî, Astfel, potrivit art. 2 din OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr. 54/2006, atunci când obiectul concesiunii îl reprezintă atribuirea contractelor de achiziŃie publică, concesiunea de lucrări publice şi concesiunea de servicii publice, se aplică exclusiv OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr. 34/2006, preluând cadrul şi procedura de aplicare contractului în cauză şi în ceea ce priveşte dreptul de exploatare a bunului public.[10] În lucrarea de faŃă ne-am propus să tratăm doar concesiunea de bunuri proprietate publică, rezervându-ne dreptul de a aborda într-o lucrare viitoare atribuirea contractelor de achiziŃie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii

3. Contractul de concesiune de bunuri proprietate publică Potrivit art. 1 alin. 2 din O.U.G. nr. 54/2006, contractul de concesiune este acel contract încheiat în formă scrisă prin care o autoritate publică, denumită concedent, transmite, pe o perioadă determinată, unei persoane, denumite concesionar, care

3

acŃionează pe riscul şi răspunderea sa, dreptul şi obligaŃia de exploatare a unui bun proprietate publică în schimbul unei redevenŃe. În raport de prevederile art. 3 din O.U.G. nr. 54/2006, fac obiectul contractului de concesiune bunurile care sunt proprietate publică a statului sau a unităŃilor administrativ – teritoriale, potrivit ConstituŃiei şi reglementărilor legale privind proprietatea publică. PărŃile contractului de concesiune sunt concedentul şi concesionarul. Au calitatea de concedent, în numele statului, judeŃului, oraşului sau comunei:

- ministerele sau alte organe de specialitate ale administraŃiei publice centrale, pentru bunurile din domeniul public naŃional;

- consiliile judeŃene, consiliile locale, Consiliul General al Municipiului Bucureşti sau instituŃiile publice de interes local, pentru bunurile din domeniul public judeŃean sau local .

Calitatea de concesionar o poate avea orice persoană fizică sau juridică, română ori străină.

Conform art. 7 din O.U.G. nr. 54/2006, contractul de concesiune se încheie în conformitate cu legea română, indiferent de naŃionalitatea sau de cetăŃenia concesionarului, pentru o perioadă care nu va putea depăşi 49 de ani, începând de la data semnării lui.

Durata concesiunii se stabileşte de către concedent pe baza studiului de oportunitate şi poate fi prelungit pentru o perioadă egală cu cel mult jumătate din durata sa iniŃială, prin simplul acord de voinŃă al părŃilor.

Art. 13 din O.U.G. nr. 54/2006 stabileşte că principiile care stau la baza atribuirii contractelor de concesiune sunt: -transparenŃa – punerea la dispoziŃia tuturor celor interesaŃi a informaŃiilor referitoare la aplicarea procedurii pentru atribuirea contractului de concesiune; - tratamentul egal – aplicarea, într-o manieră nediscriminatorie, de către autoritatea publică, a criteriilor de atribuire a contractului de concesiune; - proporŃionalitatea – presupune că orice măsură stabilită de autoritatea publică trebuie să fie necesară şi corespunzătoare naturii contractului; - nediscriminarea – aplicarea de către autoritatea publică a aceloraşi reguli, indiferent de naŃionalitatea participanŃilor la procedura de atribuire a contractului de concesiune, cu respectarea condiŃiilor prevăzute în acordurile şi convenŃiile la care România este parte; - libera concurenŃă – asigurarea de către autoritatea publică a condiŃiilor pentru ca orice participant la procedura de atribuire să aibă dreptul de a deveni concesionar în condiŃiile legii, ale convenŃiilor şi acordurilor internaŃionale la care România este parte.

Procedurile de atribuire a contractului de concesiune sunt , conform art. 14 din O.U.G. nr. 54/2006, licitaŃia – procedura la care orice persoană fizică sau juridică interesată are dreptul de a depune ofertă şi negocierea directă – procedura prin care concedentul negociază clauzele contractuale, inclusiv redevenŃa, cu unul sau mai mulŃi participanŃi la procedura de atribuire a contractului de concesiune.

De regulă, concedentul are obligaŃia de a atribui contractul de concesiune prin aplicarea procedurii licitaŃiei.

La încetarea concesiunii, bunurile proprietate publică care au făcut obiectul concesiunii, numite bunuri de retur, revin concedentului, de plin drept, în mod gratuit, libere de orice sarcini, iar bunurile proprii ale concesionarului, folosite de acesta pe duta concesiunii, rămân proprietatea concesionarului. Pe durata contractului, concesionarul are

4

dreptul să folosească bunul concesionat şi să-i culeagă fructele, conform naturii bunului şi scopului urmărit de părŃi. În egală măsură, concesionarul are obligaŃia de a asigura exploatarea eficientă, în regim de continuitate şi de permanenŃă a bunurilor proprietate publică ce fac obiectul concesiunii. Având în vedere obligaŃia concesionarului de a restitui bunurile de retur, proprietate publică, rezultă faptul că acesta nu are dispoziŃia juridică asupra bunurilor concesionate.

Contractul de concesiune încetează în modurile prevăzute de OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr. 54/2006, respectiv prin ajungerea la termenul prevăzut în contract; denunŃarea unilaterală a contractului de către concedent; reziliere, în cazul neexecutării culpabile a obligaŃiilor de către oricare din părŃile contractului, cu obligaŃia de plată a unei despăgubiri a părŃii care nu şi-a executat obligaŃia; dispariŃia, din cauză de forŃă majoră, a bunului concesionat, precum şi în cazul imposibilităŃii obiective a concesionarului de a-l exploata, prin renunŃare, fără plata vreunei despăgubiri.

SoluŃionarea litigiilor apărute în legătură cu atribuirea, încheierea, executarea, modificarea şi încetarea contractului de concesiune se realizează potrivit prevederilor Legii contenciosului administrativ nr. 554/2004, cu modificările ulterioare.

AcŃiunea în justiŃie se introduce la secŃia de contencios administrativ a tribunalului în a cărui jurisdicŃie se află sediul concedentului.

Împotriva hotărârii tribunalului se poate declara recurs la secŃia de contencios administrativ a curŃii de apel, conform prevederilor legale.

4. Concluzii Dreptul de concesiune a bunurilor proprietate publică îşi are izvorul în contractul

de concesiune, iar sub aspectul naturii sale juridice este un drept real principal, opozabil erga omnes, inalienabil, imprescriptibil şi insesizabil, conferind titularului posesia, folosinŃa şi dispoziŃia, care se exercită temporar, pe durata concesiunii şi poate să aparŃină numai unor subiecte de drept privat, persoane fizice sau juridice, române sau străine.

La nivel european, în anul 2010, Comisia Europeană a iniŃiat un proces pentru evaluarea necesităŃii şi impactului unei iniŃiative asupra concesiunilor, cu scopul de a îmbunătăŃii reŃeaua legislativă actuală. Potrivit Comisiei, o asemenea iniŃiativă ar facilita utilizarea concesiunilor şi ar asigura cea mai bună valoare economică atât pentru utilizatori cât şi pentru autorităŃile contractante, oferind tuturor părŃilor interesate siguranŃa legală şi garantând transparenŃa şi tratamentul egal pentru agenŃii economici. Pe baza rezultatelor din cadrul consultărilor aflate în curs, adresate tuturor deŃinătorilor de interese ( autorităŃi contractante, agenŃi economici, parteneri sociali), Comisia va evalua, în 2011, opŃiunea adoptării unei iniŃiative legislative în materia concesiunilor de servicii.

În acelaşi an, Comisia Europeană a lansat un program de evaluare cuprinzător, la nivelul Uniunii Europene, referitor la impactul politicii Uniunii în materia achiziŃiilor. Evaluarea, care se va finaliza la jumătatea anului 2011, va studia impactul elementelor fundamentale ale legislaŃiei Uniunii Europene în materia achiziŃiilor, cu scopul de a evalua în ce măsură politica Uniunii în materia achiziŃiilor şi-a atins obiectivele în mod eficient şi să identifice domeniile în care Directivele europene pot fi îmbunătăŃite.

5

Bibliografie [1] Corneliu Bîrsan, Drept civil. Drepturile reale principale, EdiŃia a II-a, revăzută şi adăugită, Editura Hamangiu, Bucureşti, 2007, p.84 [2] OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr. 54/2006 privind regimul contractelor de concesiune de bunuri proprietate publică, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 569 din 30 iunie 2006; [3] Legea nr. 22/2007 pentru aprobarea OrdonanŃei de urgenŃă a Guvernului nr. 54/2006 privind regimul contractelor de concesiune de bunuri proprietate publică, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 35 din 18 ianuarie 2007; [4] OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziŃie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiuni de servicii, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 418 din 15 mai 2006; [5] Legea nr. 337/2006 pentru aprobarea OrdonanŃei de urgenŃă a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziŃie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiuni de servicii, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 625 din 20 iulie 2006; [6] Hotărârea Guvernului nr. 925/2006 pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achiziŃie publică din OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 625 din 20 iulie 2006, modificată prin Hotărârea Guvernului nr. 834/2009, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 515 din 27 iulie 2009; [7] Hotărârea Guvernului nr.71/2007pentru aprobarea Normelor de aplicare a prevederilor referitoare la atribuirea contractelor de achiziŃie publică din OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 98 din 8 februarie 2007 [8] OrdonanŃa de urgenŃă a Guvernului nr. 76/2010 pentru modificarea şi completarea OrdonanŃei de urgenŃă a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor de concesiune de servicii, publicată în Monitorul Oficial al României nr. 453 din 2 iulie 2010; [9] Directiva 2004/18/CE a Parlamentului European şi a Consiliului din 31 martie 2004 privind coordonarea procedurilor de atribuire a contractelor de achiziŃii publice de lucrări, de bunuri şi de servicii, publicată în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene nr. L 134/1 din 30 aprilie 2004; [10] Ovidiu Ungureanu, Cornelia Munteanu, Tratat de drept civil. Bunurile. Drepturile reale principale, Editura Hamangiu, Bucureşti, 2008, pag. 247;Gabriel Boroi, Liviu Stănciulescu, Drept civil. Curs selectiv.Teste grilă, Editura Hamangiu, Bucureşti, 2010, pag. 202

1

PORTRETUL ROBOT AL ŞEFULUI DE VÂNZ ĂRI

ConstanŃa Alecu Chioseaua

PerfecŃionarea nu poate fi opŃională; este un lucru obligatoriu ca să supravieŃuieşti!

Dacă te gândeşti că este uşor să devii şef de vânzări iată câteva lucruri la care iŃi propun să te gândeşti: A fi şef de vănzări înseamnă mai mult decât a încheia tranzacŃii şi a stabili legături. Oamenii pe care îi ai în subordine trebuie să înveŃe ceva de la tine. Nu poŃi conduce eficient dacă exerciŃi un control total asupra colegilor. Dacă eşti un foarte bun vânzător nu inseamnă că poŃi fi la fel de bun şef de vânzări. Acesta este un lucru pe care trebuie să îl înveŃi.

Cea mai mare greşeală pe care o comit majoritatea companiilor este că işi avansează oamenii de vânzări valoroşi în funcŃia de manager neŃinînd cont de faptul că poate aceştia nu sunt calificaŃi pentru acest lucru, nu au nici cea mai mică idee despre ce înseamnă să lucreze cu oamenii. A fi persoană eficientă în vânzări şi a fi manager eficient nu este acelaşi lucru. Făcând această greşeală multe companii au ca rezultat pierderea unui om valoros în vânzări şi câştigarea unui manager ineficient.1

Cei mai mulŃi proaspăt şefi de vânzări urmăresc evoluŃia acŃiunilor cheie, stabilesc planul de vânzări şi omit să le comunice vânzătorilor ce aşteaptă de la ei. Conducerea echipelor este bazată pe intimidare, nu pe motivare. Astfel de şefi de vânzări sunt uşor de observat pentru că de cele mai multe ori se pierd în preocupările lor şi iau contact cu echipa doar pentru a verifica dacă s-au atins planurile de vânzări şi nu pentru a le oferi îndrumare.

Pentru că se lucrează direct cu oamenii, adoptând decizii, iniŃiind acŃiuni care influenŃează comportamentul decizional şi acŃional al altor persoane, consider că este foarte important ca şeful de vânzări să poată comunica uşor, să se facă repede înŃeles, să fie convingător şi orientat spre realizarea obiectivelor firmei. Trebuie să fie inteligent (gândire logică, memorie, capacitate de analiză şi sinteză), să fie capabil să organizeze şi să conducă activitatea, să aibă capacitate de a prelucra informaŃiile, de a le interpreta şi de a le valorifica prin luarea de decizii sau prin furnizarea de date prelucrate altor factori decizionali, să fie corect, tenace, serios, să aibă atitudine principială în relaŃiile cu oamenii. Trebuie să fie obiectiv în aprecierea şi analiza situaŃiilor economice, financiare şi sociale, să fie receptiv, cu spirit de echipă (sincer, dispus la colaborare).

Comunicarea eficientă presupune stăpânirea anumitor abilităŃi esenŃiale. Cele mai importante tehnici şi abilităŃi care stau la baza comunicării eficiente sunt: încrederea interpersonală, ascultarea, feedback-ul, formularea şi reformularea întrebărilor, comunicarea nonverbală. Ascultarea, alături de vorbire, scriere şi citire este o componentă a procesului de comunicare. Ascultarea - parte integrantă a procesului de comunicare - reprezintă cheia spre comunicarea eficientă. Limbajul este cel mai direct mijloc de comunicare umană. Vorbirea este o

1 http://www.lmi.ro/newsletter/?nwid=17&aid=42 [fi şier descarcat la data de 01.12.2010, ora 18:20 ]

2

cale de exprimare a unei persoane şi de manifestare a sentimentelor sale. Ascultarea, pe de altă

parte, este un proces de înţelegere a altora2

Vânzarea este activitatea de a convinge un client să cumpere un produs sau serviciu plătind, în schimb, bani sau un alt produs sau serviciu. Este o activitate care începe cu primul contact cu clientul şi se încheie când produsul vândut ajunge în posesia clientului şi plata ajunge în posesia vânzătorului.

Prezentarea produselor, făcuta într-un mod profesional, este o acŃiune complexa (chiar dacă se vând agrafe de birou), delicată (chiar dacă se vând basculante) şi care refuză repetările, automatismele, (chiar daca se vinde unul şi acelaşi produs).

Deşi fiecare are un stil propriu în procesul vânzării, anumite elemente de bază trebuie să se regăsească în orice prezentare. Altfel spus, indiferent de caracteristicile stilului propriu (cum anume se spune), este obligatorie folosirea corectă a elementelor de bază ale unei bune prezentări (ceea ce se spune).

Din activităŃile unui şef de vânzări: • identifică şi contactează potenŃiali clienŃi în vederea remiterii ofertei, negocierii,

încheierii şi executării contractelor • prospectează piaŃa şi aduce noi clienŃi • stabileşte şi menŃine relaŃii cu clienŃii din portofoliu • analizează cerinŃele potenŃialilor beneficiari • pregăteşte ofertele comerciale

• acordă asistenţă din punct de vedere tehnic şi comercial clienŃilor şi potenŃialilor

clienţi

• raportează conducerii societăţii informaţiile obţinute de la clienŃi privind concurenţa,

preŃuri ale acesteia, calitate, produse noi • efectuează prezentări de produse, prezentări tehnice şi demonstraŃii • participă la negocieri comerciale • particularizează oferta de produse şi servicii pentru fiecare potenŃial beneficiar • menŃine contacte permanente cu reprezentanŃii beneficiarilor • participă la organizarea unor acŃiuni promoŃionale: târguri, expoziŃii, campanii

publicitare

2 Andreea DubiŃ, Anita-Adelina Leescu, RelaŃii publice de carieră, AbilităŃi de ascultare activă in carieră, Bucureşti, Editura Eurolobby, 2010, p. 56

3

• reprezintă organizaŃia în faţa clienţilor şi a potenţialilor clienţi conform delegaţiei

primite

• colaborează cu ceilalţi angajaţi ai firmei

• colaborează cu serviciul financiar-contabil pentru confirmarea evidenţei încasărilor

de la clienţii din portofoliu

Înainte de a fi şef de vânzări, sunteţi vănzător. Iată acele elemente care nu trebuie să

lipsească dintr-o prezentare de succes:

• Treceţţţţi imediat la subiect. Potenţialul client doreşte să cunoască mai bine produsul care

ar urma să fie cumpărat. Pe cât de rapid veţi incepe prezentarea, pe atât de destinsă va fi

atmosfera în care veţi discuta.

• Fiţţţţi prietenos şi degajat. Trebuie să stabiliţi un canal de comunicare interumană, altfel

nu va exista nici o vănzare (dacă cel vizat nu vă place sau nu are încredere în dvs., nu va

4

cumpăra, indiferent ce îi oferiţi spre vânzare). Tot atunci veţi putea obţine informaţii de

ordin personal, care trebuie memorate pentru contractele viitoare

• Puneţţţţi problema in termenii avantajelor pe care le oferiţţţţi, in loc să înşira ţţţţi o

grămada de chestii plicticoase despre produsul dvs. Vorbiţi-i potenţialului client

despre foloasele pe care produsul sau serviciul oferit le-ar putea aduce lui însuşi sau

clienţilor săi. Oamenilor nu le pasă de ceea ce faceţi, dar devin brusc interesaţi dacă ceea

ce faceţi poate să le aducă lor beneficii. De aceea, incepeţi să vă prezentaţi produsul de

pe poziţia „sunt aici ca să vă ajut", şi nu din postura „sunt aici ca să vă vând ceva".

• Fiţţţţi dinamic si entuziast. Aceste stări sunt contagioase, iar o atmosferă tonică este o

atmosferă prielnică vânzărilor.

• ÎncercaŃi să smulgeţţţţi un zâmbet clientului. DispoziŃia lui faţă de dvs. va deveni

automat una favorabilă.

5

• FolosiŃi propoziţţţţiile de forţţţţa si termenii de specialitate din domeniul de activitate al

clientului. Folosirea unui limbaj adecvat - de preferinţă, chiar a jargonului meseriei -

conferă potenţialului client siguranţa că dvs. chiar ştiţi nu numai ceea ce vindeţi, ci şi

necesităţile specifice activităţii pe care el o desfăşoară. Propoziţiile de forţa, sigure si

afirmative, induc mesajul că eventuala achiziţie este sigură si profitabilă.

Buna funcţionare a comunicaţiilor este hotărâtoare in domeniul organizării

vânzărilor. Vânzătorul este persoana care se află în cel mai strâns contact cu

cumpărătorii, cu procesele de distribuţie şi cu piaţa. Dacă el nu este informat despre

obiectivele, problemele, politica comercială şi eforturile speciale ale întreprinderii din

care face parte, atunci el nu-şi poate desfăşura activitatea în bune condiţii.3

• Spuneţţţţi de ce sunteţţţţi dvs. diferit, in loc să spuneţţţţi ceea ce sunteţţţţi, pur si simplu. Dacă

cineva cumpară, de exemplu, un copiator, el crede că toate copiatoarele sunt la fel.

3 Silvia Olaru, Politici de marketing, Bucureşti, Editura România de mâine, 2008, p. 199

6

Arătaţi-i că ceea ce-i oferiţi nu este exact la fel cu alte produse din aceeaşi gamă. Dar nu

folosiţi cuvântul „concurenţa"! Înlocuiţi-l cu termeni de genul "producator standard" sau

„produs obişnuit". Faceţi-l pe interlocutor să simtă că dacă ar cumpăra din altă parte ar fi

greşeala vieţii lui, dar pentru aceasta fiţi imaginativ, nu mincinos!

• Există o singură persoana care contează: cea a potenţţţţialului client. Vorbind în funcţie

de nevoile şi interesele lui, se stabileşte automat cea mai potrivită tonalitate a discuŃiei,

capabilă să netezească drumul spre încheierea tranzacţiei.

• Puneţţţţi întrebări inteligente. Aceasta este cea mai sigură cale pentru a vă construi

credibilitatea şi a obţine încrederea interlocutorului. Prin simpla adresare a unor întrebări,

puteţi obţine informaţii importante, puteţi crea interes, puteţi căpăta încrederea, puteţi

estima măsura şi maniera în care poate fi abordat viitorul (posibil) client. Dar întrebările trebuie să fie atent pregatite din timp.

7

• Identifica ţţţţi dorin ţţţţele personale si ambiţţţţiile în afaceri ale clientului. Veţi putea

construi, astfel, o relaţie interpersonala suficient de solidă. Uneori, între cele două

categorii de ţeluri există o strânsă legătură. Succesul unei vânzări constă in folosirea

adecvata a unor cuvinte, atitudini şi imagini. Cănd aceste elemente au fost îndeplinite şi vrei să fii şef de vânzări, nu neglija următoarele

aspecte: 1.Devino un lider al schimbării

Orice organizatie trebuie să fie pregătită să abandoneze o parte din activitatea ei, un

produs care „nu merge”. Şefii de vânzări buni sunt lideri ai schimbării, pe care o anticipează şi

chiar o propun. O afacere nu este o serie de predictii logice a ceea ce urmeaza să se întâmple. În

zilele noastre afacerile sunt rezultatul necontrolabil al unor revoluŃii simultane în domeniile economic, financiar şi tehnologic. Şeful de vânzări trebuie să ştie să înfrunte cu calm haosul, să

îmbrătişeze cu entuziasm schimbarea şi să conducă echipa prin toate schimbările care ar putea

apărea in cale, fie acestea schimbări de produse comercializate sau optica asupra modului de prezentare. . 2. Câştigă-le încrederea!

Oamenii care lucrează în vânzări nu sunt foarte atenţi la ce le spune şeful lor. Sunt atenţi

la ce face acesta! Încrederea este cea care crează relaţiile. Nu iţi schimba punctul de vedere in

8

funcţie de persoana care a intrat ultima la tine în birou. Cântăreşte toate informaţiile şi păstrează-

ţi cuvântul dat! Dacă stabileşti reguli şi termene limită fii primul care le respectă. Programezi

întâlniri, Ńine-le, altfel vor lua în glumă data viitoare acest lucru. Arată-le că lucrezi pentru binele echipei şi eşti gata să mergi până în pânzele albe dacă este nevoie pentru ei. Ai făcut o greşeală?

Nu încerca să o acoperi: recunoaşte-o şi asumă-ţi responsabilitatea. Dacă începi să te plângi, ai o

atitudine urâtă, faci comentarii răutăcioase sau abuzive, încerci să minţi şi să păcăleşti, le vei

trăda încrederea şi nu vei avea altceva decât o echipă demoralizată şi nemotivată. 3. Dă feedback

De multe ori şi cei mai buni vânzători încetează să mai muncească din greu dacă şeful lor nu le dă feedbackuri obiective. Fără o încurajare, o sărbătorire a unei victorii, oamenii vor incepe să se intrebe "de ce muncesc atât de mult?" şi asta se va vedea în productivitatea lor. Acordând mereu feedback, oamenii vor şti unde se află, care este rolul lor, vor avea încrederea că sunt nişte profesionişti şi că trebuie să rămâna aşa sau să fie chiar mai buni. Chiar şi criticile constructive sunt un feedback atunci când ceva nu a mers bine, însă formulate în aşa fel încât să ofere un impuls celuilalt de a schimba ceea ce nu a mers bine. Ai grijă să nu devii genul de şef care prin

feedback întelege "trebuie să faci mai mult data viitoare; a fost bine, dar nu de ajuns; ceilalţi ar fi

făcut mult mai bine cu resurse mai puţine şi cu mai multă imaginaţie".

4. Creşte-le entuziasmul

Doreşte-ţi ca vânzătorii din subordine să fie fericiţi şi să lucreze cu entuziasm. Stabileşte

o competivitate creativă între ei, nu demoralizantă. Atunci când treceţi prin perioade grele,

9

găseşte modalităţi prin care să faci ca totul să pară mult mai uşor şi mai amuzant (pune-i să joace

roluri şi să formeze echipe inspirându-se din emisiuni tv, sau filme etc şi astfel să încerce să

găsească soluţii, să câştige marele premiu, să ajungă la o comoara ş.a.m.d ). Oamenilor le place

să se joace oricând. Iar dacă ştii să îmbini acest lucru cu problemele reale, atunci vei vedea că

oamenii tăi vor munci cu entuziasm, nu vor mai vedea doar greutăţile problemei, ci vor găsi noi

oportunităţi de vânzare, de exemplu vor avea inspiraţia de a găsi produsul substitut celui pe

care nu-l au în stoc. Şi nu uita ca şi tu să faci parte din echipă, nu să fii cel care stă deoparte

observator, pentru că se vor simţi stânjeniţi.

5. Implică-te

Mulţi vânzători sunt extrem de preocupaţi de eforturile lor şi mai puţin de rezultate. Sunt

preocupaţi de ce ar trebui sau ar vrea să facă pentru ei şeful de vânzări. Secretul unui şef de

vânzări de succes este să se implice şi să fie foarte vizibil pentru proprii clienţi şi foarte accesibil

pentru echipa sa. Nu te adânci în hârtii şi nu te ascunde în birou până când uiţi cum muncesc

10

oamenii. Arată-le practic ce trebuie să facă, nu da indicaţii prin bileţele sau rapoarte.

6. Creşte şi dezvoltă-ţţţţi echipa

Trăim într-o lume bazată pe cunoaştere, unde informaţia creşte şi se schimbă cu viteza

luminii. Acest lucru creează noi provocări. Oamenii de vânzări au acces mai mare la universul de

cunoştinţe al companiei decât clienţii, însă aceştia din urmă îşi cunosc mai bine situaţia.

Consider că cea mai bună strategie a unui şef de vânzări ar fi să îi încurajeze pe vânzători să

petreacă cât mai mult timp învăţând despre situaţia clienţilor lor şi apoi să caute cât mai adânc

soluţii care să se şi potrivească clienţilor.

7. Condu-ţţţţi oamenii spre perfecţţţţionare fără sfârşit

Excelenţa in vânzări înseamnă angajarea fiecarui vânzător într-un proces continuu şi

nesfârşit de perfecţionare. Este foarte uşor pentru un şef de vânzări să implementeze câteva

schimbări rapide şi utile; este dificil însă să facă acest moment să dureze. De de? Deoarece îşi face de cele mai multe ori griji pentru cum să îşi atingă obiectivele lunare, trimestriale, ce

11

presupun inovaţie, schimbări în ultimul minut în strategia de vânzări şi care adesea omoară ideea

de perfecţionare continuă. Există diferenţe subtile însă profunde între inovaţie şi perfecţionare

permanentă. Inovaţia cere paşi mari care să ducă la reuşită şi rezultate rapide. Perfecţionarea

continuă depinde de paşii mărunţi, de simţul comun convenţional, acordă o mare atenţie

procesului şi eliberează rezultatele în doze mici de-a lungul timpului. Aş zice că orice detaliu al

obiectului sau serviciului oferit spre vânzare trebuie cunoscut, de la formă, îmbunătăţiri recente,

utilizări, până la service sau garanţie. Aşa că, indiferent cât de bine faci alte lucruri, dacă

confuzi inovaţia cu îmbunătaţirea rişti să fii dezamăgit.

Propun şi 5 zone pe care te poţi concentra pentru a îmbunătăţi eforturile de perfecţionare

continuă:

- Îmbunătăţeşte-ţi metodele de măsurare. Cântărirea mai atentă a activităţii duce la

aprofundarea şi înţelegerea mai bună a lucrurilor care aduc rezultate pozitive.

12

- Îmbunătăţeşte-ţi procesul de vânzare. Priveşte fiecare componentă şi caută împreună cu

echipa ta modalităţi mai bune de executare a fiecarei sarcini. Aruncă-ţi o privire la procesul de

management. Cât timp petreci cu top perfomerii, ajutându-i să faca mai bine lucrurile, să

muncească mai eficient, să prindă mai multe oportunităţi? Dar cât timp investeşti în vănzătorii

mai slabi care sunt incapabili să crească? Aceştia trebuie determinaţi să se dezvolte!

- Cum iţi motivezi oamenii? Întreabă-ţi oamenii "Cum mă descurc?" sau "Cum pot să te ajut

să câştigi?" sau "Cum pot să te ajut să creşti?". Nu trebuie decât să întrebi. Îţi vor spune singuri

unde trebuie făcute îmbunătăţiri sau schimbări, şi asta va fi spre folosul firmei.

- Angajează-te pe tine însuţi la perfecţionare continuă.

- În general, în vânzări, motivele pentru care clienţii sunt pierduţi sunt identificate din

reclamaţiile depuse de clienţii nemulţumiţi sau din chestionare, însă este posibil ca mulţi să-şi

schimbe furnizorii din alte motive. Ideal este ca atunci când pierzi un client, acesta să fie

13

contactat şi chestionat despre motivele migrării sale. Desigur că sunt şi clienţi care pleacă din

motive obiective (se mută din localitate sau din ţară, dau faliment, bugetul se micşorează etc.),

însă cei mai mulţi pleacă spre alţi furnizori, din motive care trebuie cunoscute cât mai repede.

Dacă se intervine asupra deciziei acestora de a migra spre alţi furnizori, imediat, prin

eliminarea motivelor care au cauzat această stare de fapt, şansele ca aceştia să redevină clienţi

sunt ridicate. Aceştia vor fi impresionaţi şi de faptul că firma furnizoare le va arăta cât de

importanţi sunt pentru ea. Consider că trebuie intervenit asupra clienţilor înainte ca aceştia să ia

decizia de a părăsi furnizorul. Încearcă să le arăţi întotdeauna cât de mult contează pentru tine şi

firma ta ca ei să fie mulţumiţi pe deplin.

14

Necunoaşterea pieţei, ignorarea nevoilor consumatorilor, dezinteresul pentru cercetarea

trebuinţelor clientelei sunt o sursă sigură de eşec. La fel de sigură este şi lipsa de realism

exprimată în automulţumirea exagerată. Cei care exagerează, care consideră că nu mai au ce

învăţa după obţinerea unor succese, parcurg traseul pe care un teoretician îl exprima plastic prin

drumul reversibil de la nimic la apogeu şi invers. 4

Organizaţiile sunt făcute pentru a genera profit. Impactul pe care îl are o companie asupra

clienţilor săi depinde de performanţele pe care le atinge şi performanţele depind de două

variabile:

-organizarea internă (regulile şi procedurile interne impuse angajaţilor) şi

-cultura organizaţională (cât de mult cred angajaţii în aceste reguli).

4 Maria Moldoveanu , Emilian M. Dobrescu, Ştiinţa afacerilor, Editura expert, Bucureşti, 1995, p. 126

15

Apreciez că relaţiile cu colaboratorii trebuie să se desfăşoare pe baza unor principii cum

sunt comunicarea, cooperarea, competiţia, dar şi recunoaştera profesionalismului şi a interesului

celuilalt. Persoanele care se află la conducerea unei companii şi care au ca obiectiv principal

realizarea de profit, sunt direct interesate ca „lucrurile să meargă” în organizaţia pe care o

conduc. Iar lucrurile „merg” doar atunci când structurile organizaţiei (procesele interne, fluxul

de informatii şi documente, regulile de lucru, atribuţiile şi responsabilitaţile angajaţilor descrise

în fişele de post ) corespund cu ceea ce gândesc şi cum percep angajaţii că „merg lucrurile” în

compania pentru care lucrează.

Colaborarea interdepartamentală este cel mai simplu mod de face ca informaţii utile de la

nivelul vânzărilor să fie preluate de departamentul marketing sau achiziţii. De exemplu, o

informaţie asupra preţului din piaţă la un anumit produs, poate să ducă la modificări ale preţului

16

produselor firmei. Fie că preţul creşte sau scade, modificarea va avea efect asupra

cumpărătorilor, a concurenţilor, a distribuitorilor şi a furnizorilor.

În figura 1.1 sunt ilustrate modalităţile în care o firmă poate să evalueze şi să

reacţioneze la reducerea de preţ pe care a operat-o un concurent.

Concurentul a redus

ţul?

Menţinem preţul curent;

17

Nu

Da

18

Preţul mai scăzut va

Reducem preţul

Sporim calitatea percepută

Da

19

Poate/trebuie să luăm

măsuri eficace?

Îmbunătăţim calitatea şi

Nu

Da

20

Lansăm o ”marcă de atac”, cu

preţ scăzut

21

Figura 1.1 Evaluarea şi reacţia la modificările de preţ operate de un concurent5

În ceea ce priveşte activitatea promoţională, aceasta reprezinta un demers de natură

comunicaţională riguros planificat, realizat pe o perioadă determinată de timp sub forma unor

campanii în cadrul cărora, cu ajutorul unor tehnici specifice (publicitate, promovarea vânzărilor,

relaţiile publice, marketing direct şi forţa de vânzare), se acţionează în vederea realizării unor

obiective legate de notorietatea sau imaginea unui produs, serviciu sau organizaţie, sau pentru

stimularea publicului-ţintă de a adopta un anumit comportament, toate acestea cu scopul de a

contribui la maximizarea profitului organizaţiei pe termen scurt, mediu sau lung.6

5 Sursa: adaptare după Philip Kotler, Gary Armstrong, Principiile marketingului, Editura Teora, Ediţia a IV-a, 2008

6 Popescu, I. C., Comunicarea în marketing, ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2003, p. 19

22

Consider că relaţiile publice „furnizate” la nivelul vânzărilor pot avea un puternic impact

asupra conştiinţei publicului, la un preţ de cost mult mai scăzut decât ar putea s-o facă

publicitatea comercială prin reclame. În concluzie firma nu trebuie să plătească pentru spaţiul de

difuzare obţinut prin activitatea de relaţii publice, în mijloacele de comunicare în masă – nu

plăteşte decât salariile personalului angajat.

Managementul forţei de vânzare fiind procesul de analiză, planificare, implementare şi

control al activităţilor forţei de vănzare, cuprinde conceperea structurii şi a strategiei forţei de

vânzare, urmată de recrutarea, selectarea, instruirea, remunerarea, coordonarea şi evaluarea

angajaţilor din vânzări ai firmei.

În zilele noastre, majoritatea angajaţilor din vânzări trebuie să fie profesionişti bine

educaţi şi bine instruiţi în ceea ce fac, care să se străduiască să creeze şi să cultive relaţii de

23

durată cu clienţii. Ei trebuie să-i asculte cu atenţie pe clienţi, să le evalueze necesitaţile şi să

organizeze eforturile depuse de firmă pentru a rezolva problemele clienţilor.

În concluzie, forţa de vânzare, condusă de şeful de vânzări, serveşte drept verigă

hotărâtoare între firmă şi clienţii ei. În multe cazuri, angajaţii din vânzări îi servesc pe ambii

„stăpâni” : pe vânzător şi pe cumpărător. Mai întâi, ei trebuie să reprezinte firma în faţa

clienţilor : găsesc şi cultivă clienţi noi şi comunică informaţii despre firmă şi despre produsele şi

serviciile ei; vând produsele firmei, abordându-i pe clienţi, prezentându-le oferta, răspunzând la

obiecţii, negociind preţuri şi condiţii şi încheind vânzări. În plus, angajaţii din vânzări se ocupă

să ţină legătura cu clienţii şi desfăsoară activităţi de cercetare a pieţei şi de strângere a unor

informaţii utile pentru firmă.

24

În acelaşi timp, angajaţii din vânzări trebuie să-i reprezinte pe clienţi în faţa firmei,

acţionând din interior ca „promotori” ai intereselor clienţilor şi gestionând relaţia dintre

cumparător şi vânzător. Ei sunt cei care preiau sesizările şi nemulţumirile clienţilor,

transmiţându-le în interiorul firmei, către cei în măsură să le soluţioneze. Tot ei află ce nevoi au

clienţii şi colaborează cu personalul de marketing şi cu celelalte departamente ale firmei, în

crearea unei valori superioare pentru client. Conform unor concepţii mai vechi, angajaţii din

vânzări trebuie să-şi facă griji doar în privinţa realizării a cât mai multe tranzacţii, lăsând în

seama firmei să se preocupe de profit, dar în accepţiunea modernă, angajaţii din vânzări nu se

pot mulţumi doar cu a produce vânzări – în colaborare cu celelalte categorii de angajaţi,

rezultatul muncii lor trebuie să fie satisfacerea clientului şi realizarea profitului pentru firmă.

25

BIBLIOGRAFIE

1. Dobrescu M. Emilian -coordonare generala, Relaţii publice de carieră, Bucureşti, Editura

Eurolobby, 2010

2. Kotler Philip, Armstrong Gary, Principiile marketingului, Editura Teora, Ediţia a IV-a,

2008

3. Moldoveanu Maria, Dobrescu M. Emilian, Ştiinţa afacerilor, Editura expert, Bucureşti,

1995

4. Olaru Silvia, Marketing-Teorie şi aplicaţii , Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2006

5. Olaru Silvia, Politici de marketing, Bucureşti, Editura România de mâine, 2008

6. Popescu, I. C., Comunicarea în marketing, ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura

Uranus, Bucureşti, 2003

REFERAT

RELAłIILE PUBLICE ÎN ORGANIZAłIILE NEGUVERNAMENTALE

RITCOF IONELA

ABSRACT Legătura dintre performanŃa organizaŃiei şi imaginea ei în mediile relevante, a demonstrat că este important să se acorde o cât mai mare atenŃie gestionarii imaginii organizaŃiei. Modul în care se promoveaza imaginea, se creeaza imaginea şi valoarea metodelor de evaluare a imaginii organizaŃiilor condiŃionează capacitatea acestora de a se gestiona. Un punct important în construirea imaginii unui ONG este consolidarea identităŃii acesteia în mentalul publicului relevant, responsabilitate care aparŃine departamentului de relaŃii publice. Această constientizare a necesităŃii punerii în practică a unor strategii ample care urmăresc ,,crearea unui climat pozitiv, marcat de credibilitate şi încredere, crearea unei imagini distincte şi clare în mediul social relevant şi sferele de interes, creşterea numarului de membrii şi susŃinători loiali ai organizaŃiei, creşterea succesului pe piaŃa prin captarea atenŃiei, bunăvoinŃei şi încrederii publicului’’, a dus in ultimii ani la o evoluŃie pozitivă din punct de vedere al relaŃiilor publice în ONG. Se poate observa totuşi că între teoria şi practica relaŃiilor publice există o diferenŃă care ar trebui să dea de gandit specialiştilor în PR. În timp ce definiŃiile relaŃiilor publice vorbesc despre comunicare bidirecŃională şi echilibrată, între organizaŃie şi publicurile sale, în practică tot mai multe organizaŃii folosesc termenul de ,,relaŃii publice’’ pentru a denumi acŃiuni de comunicare care nu au nici o legatura cu interesul reciproc al părŃilor implicate. Acest comportament poate fi reliefat de expresia celebră a preşedintelui american Richard Nixon,care atunci când a fost informat cu privire la declanşarea scandalului Watergate, a spus:’’Let’s PR it’’. Printre cei mai importanŃi indincatori ce trebuiesc urmăriŃi de departamentul de relaŃii publice sunt: fluxul comunicării, calitatea informaŃiei transmise şi valoarea de adevăr a acesteia, poziŃia celor implicaŃi în procesul de comunicare. INTRODUCERE În ultimele două decenii, în România a crescut numărul de organizaŃii guvernamentale. Acestea s-au implicat în activitaŃi de interes general,comunitar şi au luat atitudine în chestinui de interes public, aducând o contribuŃie importantă la modernizarea scocietăŃii. Prin activităŃile pe care le desfăşoară organizaŃiile neguvernamentale au preluat, având în vedere resursele reduse ale statului post-decembrist, funcŃii şi roluri care înainte de 1989 reprezentau atribuŃii exclusive ale administraŃiei de stat, ele devin astfel un liant între stat şi societate, un actor important al promovării valorilor democratice si a schimbărilor sociale. ONG-urile pot acoperi anumite nevoi ale comunităŃii mai bine si mai ieftin decât o poate face sectorul public, ele furnizează, de asemenea, numerose servicii, de la educaŃie , la servicii sociale şi de sanătate. Chiciudean Ion, Tones Valeriu ,Gestionarea crizelor de imagine, Bucureşti, Editura comunicare.ro, 2002, p.19

ONG-urile sunt organizaŃii din sfera societăŃii civile, care activează ca persoane juridice şi sunt independente în raport cu orice autoritate publică. Pentru organizaŃiile neguvernamentale se utlizează o terminologie specifică:

• organizaŃii neguvernamentale; • organizaŃii non-profit; • asociaŃii secundare (de rudenie, entice şi cetaŃenie); • aociaŃii voluntare; • grupuri de presiune.

ONG-urile sunt asociaŃii sau fundaŃii non-profit; termenul de non-profit indică, de fapt că profitul înregistrat la sfârşitul anului nu va fi folosit pentru uzul personal al uneia sau mai multor persoane din cadrul organizaŃiei, ci este destinat desfăşurarii acŃiunilor menite să ducă la atingerea scopului generic al organizaŃiei.Cea mai mare parte a veniturlor ONG-urlilor se obŃine din sponsorizări, donaŃii sau finanŃări nerambursabile şi în foarte mică măsură din activităŃi economice generatoare de venituri.

Fiecare organizaŃie neguvernamentală trebuie să îşi definească misuinea, scopul, viziunea, precum şi obiectivele pe termen lung. Domeniile de activitate în care se implică ONG-urile sunt: servicii sociale, protecŃia copilului, drepturile omului, educaŃie civică, dezvoltarea economică, învăŃămant, servicii de sănătate . Criteriile pe care trebuie să le îndeplinească o organizaŃie neguvernamentală sunt:

• să se autoguverneze - să îşi asume decizii privind funcŃionarea internă şi relaŃiile cu alte instituŃii;

• să respecte criteriul non-distribuŃiei profitului; • să fie de natură privată - separată de autoritatea publică;

Gala SocietăŃii Civile, Studiu Starea sectorului neguvernamenta, mai 2010, p.18

• să funcŃioneze ca o entitate structurată; • să fie voluntare.

OrganizaŃiile au rolul de pionier şi de novator în domenii variate, atât la nivel local cât şi international, stârnind nu de puŃine ori profunde schimbări de atitudini.

Un rol deloc de neglijat al ONG-urilor este acela de apărator, ele pot apăra interesele sociale speciale sau pot asigura protecŃia unor grupuri sociale, economice sau profesionale. De asemenea organizaŃiile joacă rolul de garant al anumitor valori în cadrul societaŃii, ele păstreaza şi favorizează valorile muncii nerenumerate, ale patricipării active la viaŃa socială, ale solidaritaŃii, protecŃiei şi respectului minorităŃilor.

Gala SocietăŃii Civile, Studiu Starea sectorului neguvernamental, mai 2010, p.5, p.7

Dar pentru ca toate aceste funcŃii mai sus menŃionate să se transforme într-un sprijin concret, organizaŃiile neguvernamentale au nevoie de tehnicile specifice activităŃii de relaŃii publice în patru mari domenii:

• promovarea - sensibilizarea şi conştientizarea opiniei publice; • servicii - publicul trebuie să ştie în ce constau aceste servicii şi trebuie să

fie convins să apeleze la ele; • colectarea de fonduri; • angajarea de voluntari.

Imaginea pe care trebuie să o creeze în opinia publică ONG-urile trebuie să fie cât mai clară şi mai credibilă, pentru a putea declanşa reacŃii atât atitudinale, cât şi comportamentale. Întărirea relaŃiilor de colaborare cu mass-media, specializate pe domeniile de comunicare şi relaŃii publice, sunt primii paşi pe care trebuie să îi facă organizaŃiile. Cu siguranŃă că acestea nu sunt singurele soluŃii, însă folosirea acestor instrumente pot garanta maturizarea acestui sector care poate deveni şi în România o ,, a cincea putere’’. SituaŃia economică actuală, dezvoltarea rapidă a societăŃii, fenomenul globalizării, integrarea Româiniei în U.E, toate acestea impun tututror organizaŃiilor un ritm alert de adaptare la cerinŃele cetăŃenilor. Iată o multitudine de motive pentru care este necesară prezenŃa unui specialist în relaŃii publice în fiecare organizaŃie, indiferent de domeniul ei de activitate. Ce sunt relaŃiile publice: Din totalitatea cărŃilor de specialitate reies aproximativ 500 de definiŃii ale termenului. Rolul relaŃiilor publice în sectorul ONG constă în activitaŃi de stabilire a unor relaŃii de încredere între organizaŃie şi comunitatea în care aceasta activează. RelaŃiile publice au şi o componentă managerială, deoarece specialiştii din domeniu asigură comunicarea pentru organizaŃie atât în interiorul ei, cât şi în relaŃiile acesteia cu exteriorul. Obectivele relaŃiilor publice urmăresc:

• descoperirea nevoilor şi aşteptărilor comunităŃii pentru a veni în întampinarea lor;

• construirea unei reprezentări pozitive a comunităŃii, în privinŃa organizaŃiei; • informarea permanentă a comnunităŃii despre organizaŃie.

Activitatea de cercetare, management, consiliere , pregătire profesională şi producŃie, sunt activităŃi în care se implică specialistul în relaŃii publice. ,,Practicianul de relaŃii publice serveşte drept intermendiar între organizaŃia pe care o reprezintă şi toate publicurile acelei organizaŃii. Drept urmare practicianul de relaŃii publice are responsabilităŃi şi faŃă de instituŃie şi faŃă de diferitele ei publicuri’’. Etapele procesului de relaŃii publice în ONG În cadrul ONG-urilor, relaŃiile publice se realizează în parametrii aproape Newsom Doug, Totul despre relaŃiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p.18

asemănători cu relaŃiile publice din orice altă companie comercială, diferenŃa este că scopul final al unui ONG nu are legatură cu creşterea profitlui. Câstigarea respectului autorităŃilor, al finanŃatorilor, al beneficiarilor şi a altor organizaŃii, depinde de puterea specialiştiilor în relaŃii publice din cadrul ONG de a reuşi să contruiască o imagine credibilă care să fie recunoscută de toata lumea.

Gala SocietaŃii Civile, Studiu Starea sectorului neguvernamenta, mai 2010, p.23

,,Campania de relaŃii publice nu este o activitate derulată la întamplare, sporadic şi după ureche, ea este o activitate planificată, structurată şi coordonată, prin care o organizaŃie urmăreşte să-şi atingă obiectivele de relaŃii publice specifice, în parcurgerea unor etape bine definite, care se succed într-o progresie logică, astfel se evită risipa de resurse, timp şi bani’’. Stabilirea obiectivelor Într-o campanie de relaŃii publice cea mai importantă întrebare este: ,,Ce dorim să realizăm?’’ Cercetarea Este etapa cea mai importantă a procesului de relaŃii publice. Fără cercetare cei care se ocupă de relaŃii publice, comunicare, marketing, atât în zona de afaceri cât şi în zona organizaŃiilor non-profit, ar fi complet lipsiŃi de repere în activitatea lor. Partea analitică, care stă la baza oricărei planificări şi comunicări este cercetarea. Este foarte important să ştim ce lucruri au mai fost făcute din punct de vedere al relaŃiilor publice şi cu ce rezultate. Este esenŃial să ştim care este imaginea pe care o are organizaŃia la nivelul publicului Ńintă vizat, care sunt potenŃialele situaŃii de criză. Este bine de ştiut ce fac concurenŃii pentru a se diferenŃia şi pentru a putea învăŃa din experienŃa lor. Caracteristicile, atât cele interne – legate de mediul organizaŃional, cele externe – legate de public, cât şi cele referitoare la peisajul mediatic, trebuie să fie cunoscute în detaliu şi să fie uşor accesibile. Pe plan financiar, cercetarea poate părea costisitoare, însă ea aduce avantaje incomensurabile pe termen lung . Datele obŃinute din analize trebuie să costituie punctul de pornire în demararea oricărei strategii sau tactici de relaŃii publice. “Cercetarea constă în investigarea a trei aspecte caracteristice procesului de relaŃii publice: situaŃia clientului sau organizaŃiei pentru care este pregătit programul, problemele şi oportunităŃile apărute în derularea programului şi identificarea tuturor audienŃelor care vor constitui Ńintele programului de relaŃii publice”.1 În primul rând în etapa de cercetare este foarte important să analizăm, chiar obligatoriu, mediul intern al organizaŃiei şi profilul acesteia care este compus din:

• Statutul legal al organizaŃiei; • Scopul existenŃei organizaŃiei; • Trecutul organizaŃiei; • Problemele organizaŃiei; • Sistemul de valori; • Structura sa.

În al doilea rând este important să analizăm publicurile organizaŃiei prin cele cinci metode fundamentale de cercetare cunoscute:

Jerry A. Hendrix, Public Relations Cases, Second Edition, Wadsworth Publishing Company, Belmont, CA., 1992 p. 8

• Experimentul; • ObservaŃia; • Analiza documentelor; • Interviul; • Ancheta.

Planificarea

Cand se ajunge la etapa planificării, specialistul în PR trebuie să stabilească priorităŃile şi să întocmească un plan care va conduce la îndeplinirea obiectivelor. Un program de relaŃii eficient are la bază o planificare strategică. Planul de relaŃii publice trebuie să cuprindă strategii pentru atingerea obiectivelor organizaŃiei şi tactici pentru aplicarea strategiilor. Obiectivele de relaŃii publice trebuie să fie cuantificabile pentru a putea evalua în ce măsură strategia a fost eficientă sau nu. În esenŃă beneficiile planificării sunt de natură organizatorică. Sunt autori care adaugă planificării şi atributul de strategică vrând să marcheze faptul că aceasta se referă la principalele acŃiuni ale organizaŃiei, reuşeşte să sistematizeze direcŃia programului de relaŃii publice sau obŃinerea de informaŃii din mediul intern sau extern. Etapele unei planificări strategice sunt: Definirea problemei - definirea problemei este o componentă esenŃială a programului de relaŃii publice şi nu un rezultat definitiv. Obiectivele - trebuie să fie :- specifice; - măsurabile; - potrivite pentru a fi puse în practică; - relevante; - încadrabile în calendarul evenimentelor ; -organizaŃionale. Definirea publicului relevant - obiectivele campaniei trebuie concepute în corelaŃie cu categorii de public determinate. Elementele de planificare specifice au în costituŃia lor o serie de informaŃii legate de natura actelor de comunicare descrise într-o prezentare de mici dimensiuni, termenele financiare şi cele legate de timp, responsabilităŃile organizaŃionale şi individuale, regimul de utilizare a canalelor media sau pregătirea evenimentelor speciale.2 Implementarea Implementarea unei strategii se realizează conform unui algoritm ce cuprinde: alegerea strategiei, cercetarea şi testarea strategiei, stabilirea planului de comunicare, precizarea calendarului, fixarea bugetului şi prezentarea strategiei în faŃa managementului organizaŃiei.

Dumitru Iacob et colab., p. 122

Nu trebuie scăpat din vedere faptul că din publicul Ńintă al organizatiei fac parte şi angajaŃii, repezentanŃii instituŃiilor statului, parteneri; nu doar clienŃii finali si jurnaliştii. Este momentul în care se stabilesc canalele de comunicare necesare transmiterii mesajului către publicul Ńintă. Mesajele trebuie să fie adaptate fiecărei categorii de public. Mijloacele de comunicare trebuie alese în funcŃie de specificul ONG-ului, categoriile de public Ńintă, tipul de campanie sau acŃiune. În literatura de specialitate s-au identificat urmatoarele tipuri de campanii:

• Campania de poziŃionare; • Campania de conştientizare; • Campania de informare publică; • Campania de educare a publicului; • Campania de întărire a atitudinilor şi comportamentelor; • Campania de schimbare a atitudinii celor care nu sunt de partea noastră; • Campania de modificare a comportamentului; • Campania de contracarare imagologica în situaŃii de criză; • Campania de modificare sau consolidare a imaginii.

Implementarea este etapa cea mai spectaculoasă, cea care dă satisfacŃie specialistului în relaŃii publice, este momentul în care se vede dacă planul a fost bine întocmit. Specialistul în PR apelează la cele trei opŃiuni, aflate la îndemâna sa, de comunicare cu publicurile sale : evenimentele speciale, media controlate şi media necontrolate.

Evenimentele speciale – sunt acŃiuni planificate şi executate cu scopul de a creea o relaŃie privilegiată cu un anumit segment de public: expoziŃiile şi prezentările la târgurile specializate, dezbaterile publice, aniversările, decernările de premii, concursurile, vizitele oficiale, expoziŃiile de artă, dineurile, recepŃiile, concertele, meeting-urile, comemorările, conferinŃele. Media controlate – reprezintă produsele de comunicare ce pot fi influenŃate sau controlate de specialistul în relaŃii publice : cărŃile şi manualele organizaŃiei, scrisorile, înştiinŃările, buletinele de informare, raporturile anuale, timbrele comemorative, casetele video sau audio, metode de comunicare interpersonale – discursurile, seminariile, conferinŃele, interviurile, consilierea personalului, demonstraŃiile, programele de pregătire. Gala SocietăŃii Civile, Studiu Starea sectorului neguvernamenta mai 2010, p.20

Media necontrolate – sunt canalele de comunicare pe care specialiştii în relaŃii publice ai organizaŃiei nu le pot cotrola: produse editoriale referitoare la organizaŃie, fotografiile, reportajele, conferinŃele de presă anunŃurile, interviurile, apariŃiile televizate, intervenŃiile telefonice în direct, contra-editorialele. Pentru a fi sigur de reuşită specialistul în relaŃii publice trebuie să stabilească, calendarul de acŃiuni – acesta trebuie să fie cât mai detaliat posibil conŃinând atât anul, luna şi data, cât şi ora - dacă este posibil. În elaborarea unui calendar al campaniei nu trebuie omise evenimentele planificate anterior în aceeiaşi perioadă şi sărbătorile legale, religioase sau de altă natură ce pot perturba desfăşurarea sa. De asemenea se stabileşte bugetul, se trasează limitele financiare în care trebuie să se încadreze proiectul de relaŃii publice şi se alocă fonduri pentru fiecare activitate. Evaluarea Evaluarea reprezintă “o analiză sistematică a desfăşurării campaniei şi a rezultatelor sale”.3 “Evaluarea estimează dacă toate scopurile unui plan de relaŃii publice au fost atinse”4. Evaluarea nu trebuie facută numai la finalul campaniei, ea este un proces gradual, se face şi pe parcursul implementării strategiei, deoarece pot apărea evenimente neprevăzute (reacŃia unor categorii de public la anumite metode de comunicare poate influenŃa rezultatele strategiei). Este bine să se efectueze evaluări periodice pentru a vedea în ce masură procedeele şi metodele alese ajută la atingerea obiectivelor şi cu ce costuri. În acest mod, se pot trasa anumite concluzii cu privire la diferenŃele constatate înainte şi după implementarea campaniei de relaŃii publice. Evaluarea trebuie să aibă atât o componentă cantitativă ( numărul persoanelor înregistrate pe site, numărul de parteneri câştigaŃi, numărul de articole apărute în presă) cât şi calitativă (aplicarea unui chestionar cu întrebări deschise în functie de diferitele categorii de public Ńinta). Evaluarea se ocupă, în sensul său cel mai îngust, de două componente esenŃiale: procesul (ceea ce se difuzează) şi rezultatele (efectul asupra audienŃei).5

4 Cristina Coman, op. cit., p. 107. 5 Octavian Moarcăş, RelaŃii publice şi societatea contemporană, p. 215.

BIBLIOGRAFIE SELECTIVA

• Chiciudean Ion, Tones Valeriu , Gestionarea crizelor de imagine, Bucuresti, Editura comunicare.ro, 2002, p.19

• Coman, Cristina, RelaŃii publice.Principii şi strategii, Ed.Polirom, 2001, pg.13

• Dumitru Iacob et colab., p. 122 • Gala Societatii Civile,Studiu Starea sectorului neguvernamenta mai 2010 • Jerry A. Hendrix, Public Relations Cases, Second Edition, Wadsworth

Publishing Company, Belmont, CA., 1992 p. 8 • Newsom, Doug, Totul despre relŃtiile publice, Ed. Polirom, Iasi, 2003,p.18 • Octavian Moarcăş, RelaŃii publice şi societatea contemporană, p. 215

SOLUTII MODERNE DE PROIECTARE ASISTATA DE CALCULATOR A SISTEMELOR TEHNOLOGICE DE PRESARE LA

RECE

Cezarina Adina TOFAN Universitatea „Spiru Haret”, Facultatea de Contabilitate si Finante, Campulung,

adina.tofan@spiruharet.ro

Abstract: Metodele şi mijloacele de producŃie ale industriei mecanice sunt bulversate

de prezenŃa calculatoarelor, roboŃilor, automatelor programabile, comenzilor numerice etc. După apariŃia maşinilor-unelte cu comandă numerică, evoluŃiile au fost în principal marcate de dezvoltarea într-un ritm accelerat a tehnicii de calcul, centrelor de prelucrare, tehnologiilor de grup, senzorilor, tehnicilor de modelare geometrică şi procesare grafică a datelor, simulării, sistemelor CAD/CAM, sistemelor şi tehnicilor de diagnosticare, limbajelor de programare de înalt nivel, inteligenŃei artificiale.

Informatica şi-a găsit locul mai intâi la nivelul funcŃiilor administrative ale intreprinderii: contabilitatea şi gestiunea, apoi a permis automatizarea controlului şi a proceselor de producŃie. Totodată, tehnicile `clasice` din mecanică, electrotehnică, electronică au evoluat, făcând posibilă realizarea de noi componente performante şi adaptate tratării numerice a semnalelor. Adăugarea tehnicilor informatice la ansamblul tehnicilor consacrate, dar de vârf, a permis accesul la automatizarea flexibilă a proceselor de fabricaŃie.

Key words: proiectare asistata, simulare, solutii CAD. JEL Classification: C 63 CAD - Computer Aided Design (ConcepŃia Constructivă Asistată de Calculator) este

termenul utilizat pentru folosirea mijloacelor informatice in concepŃia produselor. În figura 1. este prezentat mecanismul general de concepŃie şi proiectare, distingându-se şi locul unde intervine inteligenŃa artificială. Rolul concepŃiei constructive asistate de calculator este acela ca pornind de la cerinŃele funcŃionale, estetice şi constructive să fie determinate, cu ajutorul calculatorului, proprietăŃile de formă, de material şi de calitate ale obiectului.

Procesul de concepŃie este considerat ca o activitate bazată pe inducŃie, deducŃie, intuiŃie, experienŃă şi creativitate. Prin intermediul mijloacelor informatice este posibil să se transfere progresiv experienŃa, deducŃia şi inducŃia de la inginerul de concepŃie la sistemul CAD, aceasta devenind un sistem inteligent.

Un sistem CAD, având schema generală prezentată în figura 2., presupune dialogul permanent, prin intermediul monitorului de concepŃie, între baza de date tehnice şi baza de date generale, pe de o parte, şi baza de algoritmi, pe de altă parte.

Fiind sistem om-maşină, sistemul CAD se bazează pe capacitatea creativ-inteligentă a omului şi pe puterea de calcul a calculatorului, acesta posedând rapiditate în funcŃionare, precum şi o capacitate superioară de stocare şi regăsire a informaŃiilor .

Sistemele CAD reprezintă deci integrarea metodelor ştiinŃei calculatoarelor şi a celor inginereşti, cuprinzând: baze de date, bănci de metode fundamentale şi algoritmi, sisteme de comunicaŃie, sisteme de grafică, programe de aplicaŃie.

Figura 1. Procesul de concepŃie şi proiectare în subsistemul CAD

Un sistem CAD trebuie să aibă capacitate de decizie care să includă asignarea

cerinŃelor de proiectare şi a specificaŃiilor de proiectare. Aceste caracteristici includ prelucrarea limbajului natural, transformarea şi rafinarea prin chestionarea utilizatorului (interactiv) asupra gradului de detaliere a proiectării.

Figura 2. Structura generală a unui sistem CAD

Un sistem inteligent destinat concepŃiei asistate de calculator va trebui să prezinte

capacitate de arhivare, într-o logică simbolică accesibilă utilizatorului, care să-i permită să formuleze expresiile sale despre cunoştinŃele de proiectare şi să acceseze calculatorul în

sensul reprezentării corespunzătoare a acestora. Crearea unui sistem CAD presupune integrarea informaŃiilor negeometrice şi tehnico-

administrative cu informaŃiile geometrice, într-o bază de date şi cunoştinŃe, încorporând deci “realitatea” oricărui produs conceput.

Trecerea de la geometria analitică clasică, euclidiană, la geometria axionometrică, care se pretează la interfeŃe logice asupra multor proprietăŃi abstracte ale entităŃilor geometrice poate constitui soluŃia de integrare a celor trei tipuri de informaŃii.

Astfel, a apărut necesitatea de a dezvolta sisteme CAD mai inteligente, în domeniul modelării grafice şi geometrice.

CAM - Computer Aided Manufacturing (FabricaŃia Asistată de Calculator) este un termen care nu are o consistenŃă clară. Unii folosesc termenul pentru a defini prelucrarea asistată de calculator, alŃii includ în CAM funcŃiile de control ale producŃiei. Cel mai adesea, CAM desemnează asistarea cu calculatorul a procesului de fabricaŃie. În esenŃa sa, aceasta presupune elaborarea programelor NC, a tehnologiilor de prelucrare şi de montaj.

Trecerea de la o economie de producŃie la o economie de piaŃa accentuează dificultăŃile întreprinderilor de a se adapta acestui nou mediu prin apariŃia următorilor factori:

• Creşterea continuă a complexităŃii produselor, a diversităŃii şi a calitătii lor, ca şi scăderea preŃului de vânzare a acestora; acest ultim factor conduce la o concurenŃă acerbă, a produce la timp, de calitate si la un preŃ mai scăzut, ceea ce demonstrează ostilitatea mediului în care evolueaza întreprindea de astăzi.

• Creşterea continuă a disponibilităŃii produselor (termene scurte, fracŃionarea cererii în timp) şi caracterul lor evolutiv.

Sistemul informaŃional trateaza fluxurile informaŃionale pe de-o parte cu sistemul de decizie şi respectiv operaŃional şi pe de alta parte cu mediul înconjurător. Fluxurile de informaŃii cu polii clienŃi şi furnizori sunt reprezentanŃi ale fluxurilor fizice şi financiare tratate de către sistemul de decizie şi de sistemul operaŃional.

Conceptul de sistem informaŃional acopera doua noŃiuni: • Realitatea întreprinderii în continuă transformare, mişcare, comunicare şi memorare a

informaŃiilor, noŃiune care apropie sistemul informaŃional de un obiect natural • Sistemul, obiect artificial, construit de catre om pentru a se reprezenta activităŃiile,

comunicatia şi memorarea în organizare. Sistemul informaŃional odată construit este o parte integrantă a organizării întreprinderii,

constituind de fapt suportul performanŃei acesteia. Problematica sistemului informaŃional al întreprinderii se abordeaza în general din două

puncte de vedere: • Dezvoltarea pe nivele pentru a se formaliza viitorul sistem sub diferitele sale

aspecte (contribuŃii la strategia întreprinderii, utilizarea regulilor de gestiune, aspecte organizaŃionale şi tehnice). Se utilizeaza tehniciile de modelare (modele conceptuale modele logice, etc) şi separarea activităŃilor şi datelor care permite o validare a descrierilor de implementare realizate şi un dialog între diferiŃii participanŃi la procesul de informatizare a intreprinderii (utilizatori, factori de decizie, organizatori informaticieni)

• Dezvoltarea pe etape (schema directoare, studii prealabile, etc.) vănzând ierarhizarea deciziilor necesar a fi luate pe parcursul proiectării, dezvoltării şi punere în funcŃiune a noului sistem informaŃional ca şi evoluŃia sa de perspectivă.

Această dublă abordare permite stăpânirea riscurilor (costuri, termene, influenŃe

asupra personalului) şi a defectelor noului sistem asupra întreprinderii (eficacitatea gestionarii, ameliorarea performantelor, creşterea impactului comercial). Se favorizează introducerea noilor tehnologii (baze de date relaŃionale, reŃele de comunicaŃii, etc.), ca şi

evoluŃia sistemului informaŃional în funcŃie de schimbarile produse în întreprindere sau în mediul în care aceasta evoluează.

Programul IMS (Intelligent Manufacturing Sistem) oferă o tehnologie de concepŃie a sistemelor productive ale viitorului care permit realizarea acestei abordări. IMS este un acronim de origine japoneză corespunzând unui program de cercetare dezvoltare în Japonia şi care este însoŃit de FGMS-Future Generation of Manufacturing Sistems.

Rolul acestui program constă în a se realiza un prototip de sistem industrial pentru viitor. Accentul este pus de această dată pe consum şi pe raportul consumatorului faŃă de produs. De obicei produsul are o durată de viaŃă limitată, este consumat, utilizat apoi în general distrus, fără a fi reciclat adăugându-se deşeurilor deja acumulate. Pentru înlocuirea produsului, consumatorul profită de progresele şi inovaŃiile apărute între timp.

ConsecinŃele acestui model de consum sunt multiple: distrugerea mediului, epuizarea mâinii de lucru, etc. Această situaŃie nu poate dura etern şi nu se poate generaliza la scara planetei.

Analiza modului de consum a produselor arată că doar funcŃiile alese pentru satisfacerea cererii au o valoare crescândă, obiectul fizic dispărând în profitul funcŃiilor sale. Adăugarea de funcŃii suplimentare produsului reînoit va face să evolueze cerinŃele consumatorului care vor fi de asemenea satisfăcute.

Această abordare a condus la noŃiunea de “produse inteligente” (Soft Product) fabricate de către maşini inteligente (Soft Machinery) compuse din sisteme autonome, automatizate, puternic standardizate şi capabile de a se reconfigura.

Conceptele legate de IMS tratează mult mai particular structura diverselor pieŃe, implementarea şi difuzarea noilor tehnologi, factorii umani şi mediul, etc.

Există două interpretări ale IMS care sunt citate frecvent în literatura de specialitate: a) În fucŃie de experienŃa acumulată de către întreprinderi şi centrele de cercetare IMS se

poate defini drept: sistematizarea experienŃelor industriale în cunoştinŃe; organizarea pe baza acestor cunoştinŃe de fabricaŃie normalizate a unor cercetări asupra sistemelor de fabricaŃie inteligente în care maşiniile şi sistemele sunt capabile să gândească, să judece şi să ia decizii singure.

b) O a două interpretare constă în: dezvoltarea următoarelor generaŃii de tehnologii ca şi a normelor pe baza experienŃelor industriei producătoare, experienŃa acumulată de către umanitate, prin organizare şi sistematizare; organizarea cunoştinŃelor normalizate pentru viitoarele sisteme de producŃie cu 5-10 ani în avans; începereaq cercetării şi dezvoltării asupra tehnologiilor de fabricaŃie la care se gândeşte a fi utilizate în debutul secolului XXI.

IMS se poate percepe ca o cercetare globală asupra tranziŃiei de la sistemul actual de producŃie la viitorul sistem de producŃie care îl va înlocui pe acesta. În aceste condiŃii câteva

elemente permit a delimita foarte bine IMS-ul: globalismul tehnic (o tehnologie fără frontiere), cererile de a se sistematiza cunoştinŃele tehnologice şi interpretarea a ceea ce se înŃelege prin inteligentă.

Conceptele legate de IMS provin din realitatea actuală şi alimentează cercetarea realităŃii viitoare regăsindu-se în structura deversificată de piaŃă (creşterea flexibilităŃii sistemelor de fabricaŃie, înnoirea tehnologiilor de bază, dezvoltarea tehnologiilor informaŃionale fundamentale), implementarea şi difuzarea noilor tehnologi (normalizarea trebuie să devanseze marketing-ul, publicarea tehnologiilor competitive, organizarea mecanismelor pentru transferul de tehnologi), factorii umani (ameliorarea mediului de lucru, crearea de tehnologi adaptate lucrătorilor slab calificaŃi, integrarea calificării forŃei de muncă şi a automatizării, luarea în considerare a factorilor culturali şi etnici), globalizarea industrială (colaborarea în cercetare-dezvoltare, normalizarea, dezvoltarea de sisteme informaŃionale integrate) protecŃia şi conservarea mediului natural (economisirea resurselor naturale şi

energiei, reciclarea resurselor naturale dezvoltând sisteme în circuit închis, reutilizarea efectivă a deşeurilor, sistematizarea şi evaluarea mediului).

Scopul IMS constă în stabilirea viitoarelor generaŃii de sisteme industriale, dorindu-se a avea un caracter universal şi asumându-şi următoarele caracteristici: să fie adaptabil la piaŃă; să fie centrat asupra omului, să fie deschis şi universal; să fie adaptabil naturii umane şi mediului său social, să fie eficace (raport cost/performanŃe redus). Trebuie să se efectueze legătura între concepte şi caracteristici prin intermediul tehnologiei şi programele de cercetare tehnologică. Programele de cercetare IMS au constituit rezultatul a cinci studii de fezabilitate preliminare, care corespund domeniilor tehnologice capabile să realizeze legătura între concepte şi caracteristici.

Aceste studii au pus accentul asupra următoarelor domenii: aparate inteligente, control automat şi integrarea sistemelor, proiectarea sistemelor, arhitectura sistemelor, integrarea informaŃională. Întreprinderea reprezintă centrul de cercetări IMS, temele de interes tehnologic în curs de derulare fiind clasificate de următoarea manieră: integrarea întreprinderii, producŃia globală, tehnologii de componente de sistem, producŃie ecologică.

În esenŃă IMS este o idee generoasă care arată până unde este posibil a se anticipa viitorul de bază al tehnologiilor cele mai avansate din aceste zile, o întreprindere deschisă, internaŃional, în profitul tuturor, care caută a stabili norme universale în materie de sistematizare şi organizare a cunoştinŃelor tehnologice ca să fie la dispoziŃia tuturor, o abordare ecologică destinată a conserva resursele naturale şi societatea însăşi, dar în acelaşi timp arată distanŃele uneori insurmontabile între ontenŃie şi realitatea cum ar fi de exemplu interesele marilor Ńări care nu sunt întotdeauna în armonie.

Aproape de abordarea ingineriei simultane, re-engineering-ul propune a se reconfigura organizarea întreprinderii la nivelul proceselor operaŃionale. Mai mult decât reacomodarea întreprinderii la nivelul proceselor operaŃionale. Mai mult decât reacomodarea a ceea ce există, aceasta reia fundamental natura activităŃilor, repune în chestiune regulile stabilite şi face să evolueze toate aspectele de organizare către o structură transversală a activităŃiilor. În timp ce ingineria paralelă influenŃează esenŃial proiectul şi managemantul de proiect, acŃiuniile impuse de re-engineering antrenează o remodelare completă a întreprinderii. ActivităŃiile sunt considerate într-un proces global nemaifiind izolate în task-uri, obiectivele sunt radical dirijate către satisfacerea clientului, rolul tehnologilor informaŃionale fiind fundamental, iar ansamblul acestor acŃiuni va necesita o intensă implicare a direcŃiilor generale pentru o lungă durată. Conceptul de “reinginerie” în raport cu o firmă, întreprindere sau noul context economic, tehnologic şi social, specific secolului 21, când se face tranziŃia de la societatea industrială, cu începuturile în sec. 19, la noul tip de societate: societatea informaŃională globală.

Modul în care noile organizaŃii cumpără, realizează, vând şi distribuie produsele şi serviciile este foarte diferit faŃă de situaŃia prezentă. FaŃă de descompunerea propusă de Adam Smith, până la nivelul operaŃiilor simple, de bază (task-uri), în noua orientare se pleacă de la necesitatea unificării acestor operaŃii simple într-un sistem coerent.

Reingineria pleacă de la cerinŃe şi caracteristici actuale şi de perspectivă ale pieŃei, de la puterea tehnologiilor actuale, având la bază noŃiunea de proces, care se defineşte ca fiind unei activităŃi, care luate împreună, conduc la un rezultt cu valoare pe piaŃă, pentru un client/consumator, deci la un nou produs sau serviciu.

Procedurile care permit o asemenea abordare a orientării şi redefinirii activităŃilor dintr-o organizaŃie au fost denumite reingineria organizaŃiei. Această orientare şi redefinire este impusă de trei forŃe, clienŃii, (customers), competiŃia şi schimbarea (change), cei trei C, cu noi definiŃii şi caracteristici în raport cu ceea ce au reprezentat până acum:

• ClienŃii sunt cei care cei care decid în raport cu furnizorii:ce doresc, când doresc, cum doresc şi cum vor plăti. Această situaŃie este diferită de ceea ce se numeşte piaŃă cu “produse de masă” (mass market) mai ales pe piaŃa industrială unde clienŃii sunt profesionişti.

• CompetiŃia se intensifică, în condiŃiile căderii barierelor vamale, deci a globalizării pieŃii. PerformanŃa care se impune ca standard, este reprezentată de preŃul scăzut, calitatea ridicată şi serviciile cele mai bune. Orce firmă care nu se ridică la nivelul acestor standarde, impuse pe plan internaŃional, este în pericol de a dispărea.

• Schimbarea se accelerază ca ritm odată cu globalizarea pieŃii şi a economiei, când firmele se confruntă cu mai mulŃi clienŃi competitori, fiecare dintre ei putând introduce produse şi servicii inovative pe piaŃă, mai ales în condiŃiile evoluŃiei tehnologiilr. S-a redus ciclul de viaŃă de la ani chiar la luni pentru o mare parte din produse. Firmele care nu pot intra la timp pe piaŃă, în acest nou ritm, cu produse şi servicii inovative, deci firmele care nu se “mi şcărepede” aproape sigur vor dispărea (nu se vor mai mişca deloc).

Cei “trei C” la care ne-am referit au creat o nouă lume a pieŃii şi afacerilor, în care se impun cerinŃe servere privind flexibilitatea şi timpul de răspuns la cerinŃele pentru produse şi servicii inovative, pentru a căror realizare trebuie să existe o responsabilitate la nivelul procesului care însoŃeşte şi este declanşat de cererea realizării fiecărui produs sau serviciu.

În reinginerie, procesele trebuie regândite, un nou context al muncii trebuie definit, totul sub impactul tehnologiei, care face posibilă implementarea conceptului de reinginerie. Reingineria unei firme schimbă practic foarte mult, dacă nu tot intr-o firmă, în ceea ce se defineşte a fi elemente esenŃiale în “sistemul de aşi al unei firme” (business system diamond): procesele activităŃile şi structurile, sistemul de management şi măsură, cultura organizaŃiei (valori, convingeri).

Problematica şi provocările perioadei actuale, care impun reingineria ca soluŃie care să permită schimbări fundamentale, se pot grupa în 4 categorii:

1. Schimbări importante în parametrii şi regulile care definesc competiŃia: economiile “pe scară” şi producŃie de masă au fost marcate de absenŃa inovării în proiectarea produselor şi realizarea produselor de calitate scăzută. Acum organizaŃiile sunt confruntate cu noi cerinŃe: o mare flexibilitate în opera lor;introducerea pe piaŃă a produselor de calitate mai rapid decât competitorii, maximizarea încasărilor din vânzarea produselor/seviciilor, într-un ciclu de viaŃă mai redus al acestora. Aceste cerinŃe se adugă unei dinamici a competiŃiei în cadrul unor pieŃe globalizate, obligând organizaŃiile să-şi revizuiască fundamental existenŃa, concentrându-se asupra ciclicităŃii introducerii produselor pe piaŃă, asupra strategiei de inovare.

2. Capacitatea structural-organizatorică pentru implementarea schimbării de “tipsalt” majore, fundamentale. Într-o organizaŃie, birocraŃia şi mentalităŃile opun rezistenŃă schimbărilor. De multe ori schimbările sunt acceptate pe bază de consens, ceea ce conduce adesea la opŃiunea pentru nivelul cel mai scăzut, ca numitor comun, în opoziŃie cu opŃiunea pentru inovare, care ar corespunde nivelului cel mai ridicat, corespunzător noilor cerinŃe. În aceste condiŃii se ajunge în starea caracterizată constant de răspuns la schimbări în loc de iniŃiere a schimbării, în special pentru conducerea la vârf a organizaŃiei, care inevitabil, nu poate decât pierde faŃă de competitorii care au un comportament inovativ.

3. Sistemele inovaŃionale sunt fie ineficiente, fie insuficient adaptate unor schimbări fundamentale în organizaŃie. Un conservatorism în realizarea sau dezvoltarea sistemelor informaŃionale poate duce la costuri ridicate în exploatare, la duplicarea unor eforturi, la soluŃii fragmentate, rolul sistemului reducându-se la automatizarea proceselor existente şi nu la schimbarea lor în sensul satisfacerii cerinŃelor enumerate.

4. Tehnologiile avansate nu unt suficient de bine conduse pentru a se realiza schimbări majore. Problematica managementului este aceea de a înŃelege cum să realizeze o nouă structură şi cum să schimbe procesele pentru a valorifica la maximum inivaŃiile în IT: prelucrarea distribuită şi paralelă în context reŃea , comunicaŃiile fără fir de date relaŃionale,

metodologii CASE, etc. La aceste întrebări esenŃiale nu există nici un răspuns tip nici un model unic nu este

propus în mod direct. În acest univers incert, întreprinderile trebuie să fie extrem de mobile,receptive la evoluŃiile continue şi extrem de rapide, deoarece imobilismul unei întreprinderi conduce la dispariŃia acesteia.

Sistemul trebuie să permită tuturor celor abilitaŃi să intervină în funcŃie de privilegiile care le sunt atribuite (consolare, inserare, corectare, modificare, etc.) şi în perfectă cunoştinŃă asupra stadiului în care se află aceste informaŃii (în curs de realizare, în stadiu de corectare, finale, etc.) corolarul acestor funcŃionalităŃi constă într-o organizare a datelor bazată pe configuraŃie standardizată şi o gestiune normalizată a schimburilor de date. Întreprinderea virtuală (zero defecte, zero hârtii, zero stocuri) reprezintă astăzi idealul care se doreşte a fi atins.

In cadrul sistemului CAM se află FMS - Flexible Manufacturing System (Sistemul Flexibil de FabricaŃie). Acesta se defineşte diferit de la o Ńară la alta, dar în esenŃă este o unitate de producŃie capabilă de a fabrica o gamă (familie) de produse discrete cu o intervenŃie manuală minimă. El cuprinde posturi de lucru echipate cu capacităŃi de producŃie (maşini-unelte cu comandă numerică sau alte utilaje de asamblare sau tratament) legate printr-un sistem de manipulare a materialelor, în scopul deplasării pieselor de la un post de lucru la altul, funcŃionînd ca un sistem integrat cu comandă complet programabilă .

Progresul rapid din domeniul industriei de calculatoare a condus la extinderea ariei de utilizare a calculatoarelor, la un cost acceptabil, pentru conducerea maşinilor-unelte cu comandă numerică - MUCN. Acest lucru a fost determinat şi de tendinŃa din ce în ce mai accentuată de a mări gradul de automatizare şi control a proceselor de prelucrare şi de a realiza linii de fabricaŃie, companii automate conduse prin calculator.

În funcŃie de capacitatea calculatorului utilizat şi a modului de acŃiune există două tipuri de sisteme de comandă prin calculator a maşinilor-unelte:

1. sisteme CNC-Computerized Numerical Control, care utilizează calculatoare de capacitate mică pentru comanda unei singure maşini-unelte sau mai multe maşini identice pe care se execută aceleaşi operaŃii printr-un program rigid;

2. sisteme DNC-Direct Numerical Control, care utilizează calculatoare de capacitate mare pentru comanda centralizată a unui grup de maşini-unelte printr-un program flexibil (interactiv).

CATIA v5 este disponibilă atât pe platforme Windows, cât şi UNIX. Împreună cu cele zece noi produse încorporate în această nouă versiune (lansată în 17.11.2000 la Paris) CATIA ajunge la un număr de 60 de programe. Aceste aplicaŃii pot fi folosite în design mecanic, analiza comportării pieselor, proiectarea echipamentelor, simularea diverselor procese de mişcare, studierea comportamentului pieselor în diverşi factori de mediu.

Cu aceste noi facilităŃi, CATIA v5 acoperă toate stadiile de proiectare şi producere ale unui echipament. Asigurând o maximă productivitate, acest produs cu capabilităŃi unice de modelare poate integra aplicaŃii asociate. Din aceste motive CATIA este folosită ca o platformă standard în mai multe domenii.

În industria aerospaŃială CATIA şi ENOVIA sunt considerate un standard, având peste 22.000 de posturi de lucru. IBM este consultant, asigurând service-ul sau chiar oferind un sistem integral primelor 12 firme producătoare de avioane comerciale din lume. Dintre acestea se pot menŃionaŃ Airbus, Boing, Bombardier, Eurocopter şi Lockheed Martin.

SoluŃiile CATIA ale IBM PLM (Product Lifecycle Management), figura 5.3., asigură o dezvoltare foarte rapidă în industria producătoare de automobile, prin micşorarea timpului în care este creat un nou model. Astfel CATIA a fost aleasă de 20 din primii 30 de producători mondiali de automobile. Cele trei segmente beneficiare ale noului produs CATIA v5r5 sunt: Formula 1, producătorii de automobile, producătorii de autobuze şi camioane.

În formula 1 CATIA este folosită de Ferrari, McLaren, Honda, Mercedes şi alŃii. Acest produs este folosit în industria producătoare de locomotive, vagoane şi alte echipamente pentru căile ferate, în industria producătoare de nave şi echipamente pentru navigaŃie. De asemenea, ea este considerată soluŃia ideală în producerea de echipamente electrice şi electronice, fiind folosite de firme precum IBM, Panasonic, Sony, Samsonite, LOreal, Grunding şi altele. Este un produs ideal pentru construcŃia şi optimizarea matriŃelor, ştanŃelor şi sculelor din domeniul construcŃiilor de maşini.

Fiecare dintre companiile beneficiare au un mare avantaj cu CATIA v5 datorită faptului că este foarte uşor de utilizat, are o flexibilitate şi o scalabilitate crescută, iar capturarea şi reutilizarea cunoştinŃelor duc la o creştere a productivităŃii, la o reducere a costului şi, în final, la o competitivitate sporită a companiei.

ENOVIA este un Portal de Internet care face parte din soluŃiile e-business ale Product Lifecycle Management. Cu ajutorul acestui Portal există posibilitatea de colaborare în timpul dezvoltării unui produs în faza de design. Astfel, producerea unui echipament poate dura mult mai puŃin prin participarea inginerilor şi a beneficiarilor la noul produs. Datorită faptului că toate informaŃiile sunt vehiculate prin Internet, timpul de decizie şi transport este redus dramatic.

Figura 3. Conceptul PLM (Product Lifecycle Management) al CATIA V5 Dezvoltarea tehnicilor CAD (Computer Aided Design) şi CAE (Computer Aided

Engineering) crează noi posibilităŃi pentru o integrare semnificativă a consideraŃiilor de fiabilitate încă de la începutul procesului de proiectare a ştanŃelor şi matriŃelor.

Răspândirea staŃiilor şi reŃelelor de calculatoare, a metodelor avansate de simulare pe computer, oferă inginerilor proiectanŃi şi specialiştilor din fiabilitate posibilitatea de a utiliza datele şi metodele de analiză în timpul proiectării, pentru a:

• Evalua diferitele caracteristici de fiabilitate, pe măsură ce ştanŃele sau matriŃele sunt

create într-un mediu de modelare CAD; • Identifica modurile de defectare şi analiza defectele pentru predicŃia fiabilităŃii prin

utilizarea simulării pe computer, înaintea fabricării şi testării prototipului ştanŃei sau matriŃei; • Simularea procesului de fabricaŃie împreună cu anticiparea efectului schimbărilor

din proiectare asupra costului si eficienŃei procesului de producŃie; • Găsirea şi aplicarea unor reguli care să ajute inginerii proiectanŃi în demersurile de

optimizare a caracteristicilor de fiabilitate cu alte caracteristici de performanŃă ale ştanŃelor şi matriŃelor.

Deşi datele referitoare la sistemele mecanice sunt relativ reduse, prin adaptarea metodelor de simulare şi a pachetelor CAD existente, se poate crea un mediu de lucru astfel încât acestea să devină parte integrantă a proiectării mecanice pentru fiabilitate.

Pentru proiectarea ştanŃelor şi matriŃelor se pot folosi metodele avansate de simulare şi pachetele CAD pentru modelare geometrică, analiză structurală, analiză dinamică, analiză termică, analiza preciziei proiectării etc.

În prezent, unele dintre aceste metode sunt utilizate în departamentele de proiectare, dar este necesară adaptarea, integrarea şi aplicarea acestor metode atât de inginerii proiectanŃi, cât şi de specialiştii din fiabilitate.

Utilizarea noilor metode CAD/CAE conduce la îmbunătăŃirea proiectării ştanŃelor şi matriŃelor, prin implicarea specialiştilor din fiabilitate în proiectarea acestora, ceea ce oferă:

- Utilizarea de către inginerii proiectanŃi a rezultatelor analizei pentru fiabilitate şi a optimizării;

- Utilizarea tehnicilor de simulare de la începutul proiectări; - Creşterea capacităŃilor de organizare a fluxului de date, reducerea timpilor de feed-

back şi asigurarea reactualizării automate a bazei de date integrate; - ÎmbunătăŃirea proiectării, prin implicarea specialiştilor din fiabilitate în procesul de

proiectare, atât direct cât şi prin implementarea algoritmilor de proiectare pentru fiabilitate utilizaŃi de către proiectanŃi;

- ÎmbunătăŃirea semnificativă a comunicării şi transmisiei datelor între proiectanŃi şi specialiştii din fiabilitate.

PotenŃialul imediat pentru aplicarea metodelor CAD/CAE în proiectarea pentru fiabilitate a ştanŃelor şi matriŃelor depinde de utilizarea:

- Graficii bazate pe staŃii de lucru care permite interacŃiunea proiectării CAD cu metodele de simulare, la costuri moderate;

- StaŃiilor de lucru puternice, dotate cu capacităŃile ultimelor generaŃii de computere, la costuri convenabile;

- ReŃelelor de computere dotate cu soft-uri care să permită utilizarea integrală a staŃiilor de lucru şi a serverelor, ca şi accesul în timp scăzut la bazele de date centrale;

- TranziŃia industriei CAD spre producerea de sisteme de proiectare asistată de calculator, prin care să se poată crea modele geometrice care să suporte analiza şi simularea proiectării.