Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu Prof. univ. dr. Ion Cochină Asist. univ. drd. Florin Anghel

Simularea managerial-intreprenorială Prelem XXI – 2003

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu Prof. univ. dr. Ion Cochină Asist. univ. drd. Florin Anghel

Simularea managerial-intreprenorială Prelem XXI – 2003

Editura Olimp, Bucureşti, 2005

5

Cuprins LISTA TABELELOR..............................................................................................................9 LISTA FIGURILOR .............................................................................................................11 CUVÂNT ÎNAINTE .............................................................................................................13

CAPITOLUL 1. UTILIZAREA SIMULĂRII ŞI A ALTOR METODE ACTIVE ÎN FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA MANAGERILOR ŞI ÎNTREPRINZĂTORILOR..17

1. 1 NOUL CONTEXT DE UTILIZARE A METODELOR ACTIVE DE TRAINING..........................17 1.1.1 Dezvoltarea caracterului formativ al managementului ....................................17 1.1.2 Informatizarea managementului........................................................................25 1.1.3 Un nou tip de economie, firmă şi management – bazate pe cunoştinţe* ...........29

1.2 METODA SIMULĂRII SAU JOCULUI MANAGERIAL ........................................................39 1.2.1 Definirea simulării şi jocului managerial .........................................................39 1.2.2 Tipologia simulărilor şi jocurilor manageriale.................................................41 1.2.3 Valenţele formative ale simulărilor şi jocurilor manageriale ...........................49

1.3 METODA STUDIULUI DE CAZ.......................................................................................52 1.3.1. Cazul ca metodă de training managerial .........................................................52 1.3.2. Tipologia cazurilor manageriale......................................................................55 1.3.3. Metodologia folosirii studiului de caz ..............................................................69 1.3.4. Valenţele formative ale cazurilor manageriale ................................................72

1.4. METODA ANALIZELOR ECONOMICO-MANAGERIALE REALE .......................................73 1.4.1. Definire şi caracteristici ...................................................................................73 1.4.2. Tipuri de analize...............................................................................................75 1.4.3. Metodologie, avantaje şi limite.........................................................................78

1.5. ALTE METODE ACTIVE UTILIZATE ÎN TRAININGUL MANAGERIAL...............................81 1.5.1. Compendiu al principalelor metode active.......................................................81 1.5.2. Metoda discuţiei panel......................................................................................83 1.5.3. Metoda interpretării rolului .............................................................................84 1.5.4. Instruirea programată ......................................................................................86 1.5.5. Metoda soluţionării dosarului cu probleme manageriale ................................89 1.5.6. Metoda lărgirii posturilor ................................................................................90 1.5.7. Metoda îmbogăţirii posturilor de conducere....................................................92

1.6 TENDINŢE ÎN CONCEPEREA ŞI UTILIZAREA JOCURILOR ŞI SIMULĂRILOR PENTRU TRAININGUL MANAGERILOR ŞI SPECIALIŞTILOR...........................................................................94

1.6.1. Proiectarea de jocuri manageriale pentru a fi utilizate pe Internet .................95 1.6.2. Particularizarea jocurilor la specificul participanţilor la training..................95 1.6.3. Folosirea din ce în ce mai frecventă a jocurilor manageriale în cadrul

firmelor, la locul de muncă al managerilor şi specialiştilor..................................................96 1.6.4. Redirecţionarea parţială a utilizării jocurilor manageriale asupra învăţării

organizaţionale ......................................................................................................................96 1.6.5. Utilizarea succesivă de jocuri şi simulări pentru pregătirea managerilor şi

specialiştilor ..........................................................................................................................97 1.6.6. Integrarea jocurilor manageriale în abordări educaţionale complexe ............98 1.6.7. Dezvoltarea şi utilizarea de jocuri manageriale multiculturale cu grupe de

participanţi din mai multe ţări...............................................................................................99

6

1.6.8. Proliferarea asociaţiilor, publicaţiilor, conferinţelor şi seminariilor internaţionale specializate în jocuri şi simulări manageriale .............................................100

1.6.9. Selecţie de jocuri şi simulări performante folosite în UE şi SUA..................101 1.6.10. Prezentarea succintă a unor jocuri manageriale .........................................105

CAPITOLUL 2. METODOLOGII DE ELABORARE ŞI UTILIZARE A SIMULĂRILOR ŞI JOCURILOR MANAGERIALE.............................................................111

2.1. METODOLOGIE DE ELABORARE A SIMULĂRII MANAGERIALE...................................111 2.1.1. Determinarea obiectivelor şi utilizatorilor simulării.....................................111 2.1.2. Stabilirea caracteristicilor principale ale domeniului simulat.......................113 2.1.3. Configurarea de ansamblu a simulării...........................................................114 2.1.4. Stabilirea cerinţelor de utilizare a simulării ..................................................116 2.1.5. Identificarea principalelor variabile implicate şi a relaţiilor logice dintre ele

.............................................................................................................................................117 2.1.6. Modelarea sistemului economico-social care formează obiectul simulării....119 2.1.7. Proiectarea informatică de ansamblu a simulării ..........................................124 2.1.8. Proiectarea de detaliu a modulelor informatice.............................................125 2.1.9 Testarea separată a modulelor informatice şi perfecţionarea lor ...................130 2.1.10 Asamblarea modulelor informatice ...............................................................131 2.1.11. Testarea finală a întregului sistem informatic..............................................132 2.1.12. Elaborarea metodologiei de utilizare a simulării.........................................133 2.1.13. Proiectarea metodologiei de evaluare a activităţii participanţilor la simulare

.............................................................................................................................................135 2.1.14. Elaborarea manualului cursantului .............................................................139 2.1.15. Conceperea manualului trainerului..............................................................140 2.1.16. Utilizarea experimentală a simulării manageriale.......................................141 2.17. Definitivarea manualelor cursantului şi trainerului........................................142

2.2. METODOLOGIE DE UTILIZARE A SIMULĂRILOR MANAGERIALE ................................142 2.2.1. Pregătirea pedagogică a utilizării jocului......................................................143

2.2.1.1. Definitivarea echipei care conduce derularea simulării ........................................ 143 2.2.1.2. Stabilirea necesarului de resurse pentru derularea simulării ................................. 144 2.2.1.3. Stabilirea programului de pregătire a jocului........................................................ 144 2.2.1.4. Actualizarea economico-managerială şi juridică a jocului.................................... 145 2.2.1.5. Implementarea actualizărilor în sistemul de programe de rulare a jocului.......... 145 2.2.1.6. Operaţionalizarea actualizărilor în manualul studentului...................................... 146 2.2.1.7. Implementarea actualizărilor în manualul profesorului ........................................ 146 2.2.1.8. Proiectarea scenariului de derulare a jocului ........................................................ 147 2.2.1.9. Stabilirea tematicii studiilor de caz „reale” şi a metodologiei de utilizare a lor.... 147 2.2.1.10. Stabilirea analizelor economico-manageriale periodice şi proiectarea conţinutului

acestora .......................................................................................................................................... 148 2.2.1.11. Elaborarea orarului grupelor de cursanţi............................................................. 149 2.2.1.12. Stabilirea programului de rulare a deciziilor la calculator .................................. 149 2.2.1.13. Organizarea seminariilor de instruire a trainerilor sau cadrelor didactice........... 149 2.2.1.14. Definitivarea programului de utilizare a simulării .............................................. 150

2.2.2. Derularea jocului ...........................................................................................150 2.2.2.1. Prezentarea jocului participanţilor la instruire ...................................................... 151 2.2.2.2. Constituirea echipelor manageriale ale firmelor ................................................... 152 2.2.2.3. Prezentarea scenariului simulării .......................................................................... 153 2.2.2.4. Analiza şi aprofundarea strategiilor firmelor simulate.......................................... 153 2.2.2.5. Elaborarea şi implementarea deciziilor................................................................. 153 2.2.2.6. Rularea deciziilor şi furnizarea output-urilor de către responsabilul informatic al

simulării ......................................................................................................................................... 154

7

2.2.2.7. Organizarea şi derularea studiilor de caz „reale”.................................................. 155 2.2.2.8. Asistarea şi coordonarea analizelor economico-manageriale periodice................ 155 2.2.2.9. Operarea de intervenţii în structura managerială a firmei simulate....................... 156 2.2.2.10. Implementarea scenariului.................................................................................. 157

2.2.3. Finalizarea utilizării jocului...........................................................................157 2.2.3.1. Pregătirea reuniunii finale de analiză şi evaluare a activităţilor şi performanţelor

echipelor manageriale .................................................................................................................... 157 2.2.3.2. Stabilirea metodologiei de analiză şi evaluare finală a participanţilor la simulare 158 2.2.3.3. Autoevaluarea participanţilor la simulare ............................................................. 158 2.2.3.4. Evaluarea participanţilor la simulare de către colegii de echipă managerială ....... 160 2.2.3.5. Evaluarea participanţilor la simulare de către managerul general al fiecărei firme

....................................................................................................................................................... 161 2.2.3.6. Evaluarea participanţilor la simulare de către managerii prezenţi în reuniunea finală

....................................................................................................................................................... 164 2.2.3.7. Evaluarea şi notarea finală a participanţilor la simulare de către cadrul didactic. 166 2.2.3.8. Notarea finală a participanţilor la simulare........................................................... 169 2.2.3.9. Analiza derulării simulării şi stabilirea perfecţionărilor necesare ......................... 171

CAPITOLUL 3. SIMULAREA MANAGERIALĂ PRELEM XXI – 2003.............173 3.1. ELEMENTE INTRODUCTIVE ......................................................................................173 3.2. PRINCIPALELE COMPONENTE ALE JOCULUI MANAGERIAL PRELEM XXI-2003 ......175

3.2.1. Consiliul de administraţie ..............................................................................175 3.2.2. Comitetul de coordonare a jocului .................................................................178 3.2.3. Sistemul informatic .........................................................................................179

3.3. ACTIVITĂŢILE SIMULATE ÎN CADRUL PRELEM XXI - 2003 ...................................181 3.3.1. Activitatea de previzionare .............................................................................181 3.3.2. Activităţile de cercetare–dezvoltare ...............................................................190

3.3.2.1.Activitatea de concepţie tehnică ............................................................................ 191 3.3.2.2.Activitatea de investiţii .......................................................................................... 197

3.3.3. Activităţile comerciale....................................................................................202 3.3.3.1.Marketingul ........................................................................................................... 202 3.3.3.2.Vânzarea de produse finite .................................................................................... 204 3.3.3.3. Aprovizionarea cu materii prime şi materiale....................................................... 215

3.3.4. Activităţile de producţie..................................................................................219 3.3.4.1. Descrierea generală a activităţilor de producţie .................................................... 219 3.3.4.2. Prezentarea produselor.......................................................................................... 220 3.3.4.3. Capacitatea de producţie şi amplasarea liniilor tehnologice ................................. 221 3.3.4.4. Activitatea de reparaţii.......................................................................................... 222 3.3.4.5. Programarea producţiei......................................................................................... 227

3.3.5 Activităţile financiar-contabile........................................................................232 3.3.5.1. Activităţile contabile............................................................................................. 232 3.3.5.2. Activităţile financiare ........................................................................................... 239

3.3.6. Activitatea de resurse umane..........................................................................244 3.3.6.1.Resursele umane existente, previzionarea necesarului de personal şi utilizarea

salariaţilor ...................................................................................................................................... 244 3.3.6.2. Salarizarea personalului........................................................................................ 248

3.4. DINAMICA DE ANSAMBLU A UTILIZĂRII PRELEM XXI - 2003...............................251 3.4.1. Dinamica generală a derulării simulării........................................................251 3.4.2. Începerea jocului managerial.........................................................................258 3.4.3. Desfăşurarea activităţilor în cadrul PRELEM XXI - 2003.............................258

3.4.3.1.Dinamica operaţională a jocului ............................................................................ 258 3.4.3.2. Indicaţii generale privind completarea formularelor decizionale şi tastarea deciziilor

....................................................................................................................................................... 260

8

3.4.3.3.Limitele input-urilor din cadrul sistemului de programe utilizate în joc................ 261 3.4.4. Evaluarea activităţii participanţilor la joc şi a rezultatelor societăţii

comerciale ...........................................................................................................................262 3.4.5. Analiza modului de derulare a simulării şi stabilirea corecţiilor şi

perfecţionărilor simulării ....................................................................................................263 3.5. AVANTAJELE UTILIZĂRII SIMULĂRII MANAGERIALE PRELEM XXI-2003 ..............264 ANEXA 1 ........................................................................................................................266 ANEXA 2 ........................................................................................................................269 BIBLIOGRAFIE ................................................................................................................284

9

Lista tabelelor Tabelul 1.1. Prezentare comparativă a firmei clasice bazate pe resurse

economice şi a celei bazate pe cunoştinţe..............................................................20 Tabelul 1.2. Principalele caracteristici ale firmei bazate pe cunoştinţe .......33 Tabelul 1.3 Tipologia jocurilor şi simulărilor manageriale..........................41 Tabelul 1.4. Tipologia cazurilor...................................................................56 Tabelul 1.5 Sarcinile trainerului în utilizarea studiului de caz.....................71 Tabelul 1.6. Etapele analizei economico-manageriale.................................78 Tabelul 1.7. Metode şi tehnici utilizabile în trainingul managerial .............81 Tabelul 1.8. Jocuri şi simulări manageriale performante ...........................101 Tabelul 2.1. Principalele faze ale etapei a II-a ...........................................113 Tabelul 2.2. Aspecte specifice configurării de ansamblu a simulării

manageriale..........................................................................................................115 Tabelul 2.3. Aspecte specifice cerinţelor de utilizare ...............................117 Tabelul 2.4. Caracteristicile fazelor etapei a V-a .......................................118 Tabelul 2.5. Gruparea variabilelor .............................................................119 Tabelul 2.6. Elemente de bază ale unei scheme logice ..............................125 Tabelul 2.7. Instrucţiuni folosite în limbajul pseudocod............................126 Tabelul 2.8. Competenţele şi responsabilităţile membrilor echipei ...........132 Tabelul 2.9. Situaţia testării sistemului informatic ....................................133 Tabelul 2.10. Repere esenţiale în elaborarea metodologiei de utilizare a

simulării ...............................................................................................................134 Tabelul 2.11. Fazele elaborării metodologiei de evaluare .........................136 Tabelul 2.12. Fişa de autoevaluare.............................................................158 Tabelul 2.13. Fişa de evaluare (colegială)..................................................160 Tabelul 2.14. Fişa de evaluare a componenţilor echipei manageriale de către

managerul general al firmei simulate ..................................................................162 Tabelul 2.15. Grila de evaluare ..................................................................165 Tabelul 2.16. Fişa de evaluare a performanţelor firmei simulate...............166 Tabelul 2.17. Fişa de evaluarea componenţilor echipei manageriale de către

cadrul didactic coordonator .................................................................................167 Tabelul 2.18 Fişa de fundamentare a notelor participanţilor la simulare...170 Tabelul 3.1. Atribuţiile Consiliului de Administraţie ................................176 Tabelul 3.2. Principalele atribuţii ale C.C.J. ..............................................178 Tabelul 3.3. Principalele situaţii informaţionale ........................................180 Tabelul 3.4. Obiective previzionate ...........................................................182 Tabelul 3.5. Limitele maxime ale obiectivelor previzionate......................189 Tabelul 3.6. Sumele cumulate necesare desfăşurării cercetării..................193 Tabelul 3.7. Portofoliul de instalaţii noi.....................................................197 Tabelul 3.8. Plafoanele minime de sume pentru rapoartele de marketing .203

10

Tabelul 3.9. Caracteristicile produselor aflate în fabricaţie .......................218 Tabelul 3.10. Normele de timp pentru produsele fabricate........................220 Tabelul 3.11. Caracteristicile tehnice ale produselor fabricate ..................220 Tabelul 3.12. Caracteristicile liniilor tehnologice în funcţiune..................221 Tabelul 3.13. Durata intervalului dintre 2 reparaţii de acelaşi tip..............223 Tabelul 3.14. Structura ciclului de reparaţii ...............................................223 Tabelul 3.15. Durata staţionării liniilor tehnologice pe parcursul efectuării

reparaţiilor............................................................................................................224 Tabelul 3.16. Costurile intervenţiilor pentru întreţinere şi reparaţii ..........233 Tabelul 3.17. Bugetul de venituri şi cheltuieli. (varianta simplificată)......239 Tabelul 3.18. Normele de personal pe instalaţii.........................................245 Tabelul 3.19. Corelaţia între utilizarea timpului de lucru al muncitorilor şi

cheltuielile salariale aferente, stabilite prin decizii..............................................249 Tabelul 3.20. Limitele variabilelor lunare care pot afecta grav simularea.261

11

Lista figurilor

Figura .1.1 - Proporţia salariaţilor din firme ce se pregătesc prin cursuri speciale în unele ţări europene...............................................................................18

Figura 1.2 - Proporţia salariaţilor din firme ce se pregătesc prin cursuri speciale în unele ţări europene...............................................................................22

Figura .1.3 - Cauzele principale ale informatizării managementului ..........26 Figura .1.4 - Principalele forme ale informatizării managementului ...........27 Figura 1.5 - Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunoştinţe.32 Figura 1.6 - Dificultatea convingerii managerilor de firmă de avantajele

introducerii managementului bazat pe cunoştinţe .................................................36 Figura 1.7 - Principii şi percepte generale ale managementului bazat pe

cunoştinţe...............................................................................................................37 Figura 1.8 - Caracteristicile tipice ale unui joc managerial..........................40 Figura 1.9 - Caracteristici ale studiului de caz .............................................53 Figura 1.10 - Caracteristicile metodei panel ................................................83 Figura 1.11 - Principalele obiective ale utilizării interpretării rolului..........85 Figura 1.12 - Program liniar tip “Skinner”...................................................87 Figura 1.13 - Program liniar tip “Pressy”.....................................................87 Figura 1.14 - Program ramificat ...................................................................88 Figura 1.15 - Componentele şi fazele învăţământului programat ................88 Figura 1.16 - Principalele avantaje ale metodei interpretării rezultatelor ....90 Figura 1.17 - Principalele avantaje ale metodei îmbogăţirii posturilor........93 Figura 1.18 - Tendinţe în conceperea şi utilizarea jocurilor şi simulărilor

manageriale............................................................................................................94 Figura 3.1. - Principalele activităţi simulate în PRELEM XXI-2003 ........174 Figura 3.2. - Caracteristicile produselor.....................................................191 Figura 3.3. - Categorii de informaţii de piaţă .............................................203

13

Cuvânt înainte

Evoluţiile accelerate spre noul tip de economie – economia bazată pe

cunoştinţe – determină aducerea la rampă, în prim planul proceselor atât economice, cât şi sociale – a activităţilor educaţionale şi formative. Prin contribuţia lor determinantă la proliferarea cunoştinţelor – materie primă, capital, vector de creştere şi produs esenţial al economiei bazate pe cunoştinţe –, la formarea şi dezvoltarea salariaţilor bazaţi pe cunoştinţe, noua clasă socială de care depind decisiv performanţele economiei, activităţile de formare şi perfecţionare a resurselor umane devin condiţionate pentru realizarea competitivităţii într-un mediu caracterizat prin dinamism şi hiperconcurenţă accentuate.

În acest context, însăşi activitatea de pregătire se schimbă pe multiple planuri pentru a face faţă noilor cerinţe. Între modificările de esenţă survenite se numără şi trecerea la utilizarea pe scară largă a metodelor active de training, adică cele care generează la elevi, studenţi şi cursanţi, direct şi amplu, cunoştinţe. Această tendinţă conturată în ţările dezvoltate în deceniul al şaselea al secolului trecut devine acum dominantă în toate procesele educaţionale.

Una dintre metodele cele mai eficace de pregătire o reprezintă simularea, sub multiplele sale forme. Pentru cei ce lucrează în economie, domeniul de activitate cel mai important pentru performanţele şi standardul de viaţă al unei ţări, simularea managerial-economică se situează în prim plan.

România, prin Şcoala de simulări managerial-economice de la Academia de Studii Economice are şansa de a poseda un know-how şi simulări competitive pe plan mondial. Având ca bază de pornire specializările efectuate la New York University, acum 30 de ani, de către o echipă de cadre didactice – Ovidiu Nicolescu şi Tiberiu Zorlenţan la care s-a integrat ulterior şi Ion Radu – la Facultatea de Management s-a construit prima simulare managerial-economică computerizată din România, Jasec, utilizată în procesul didactic din 1978. Ulterior, s-au conceput şi folosit şi alte simulări generale computerizate, cu ample valenţe formative – PRELEM, CORAV şi PRELEM XXI-2003. Prin toate aceste realizări, şcoala de la Academia de Studii Economice s-a afirmat ca principalul generator de simulări managerial-economice nu numai din România, ci şi din Europa Centrală şi de Est. Recunoaşteri ale acestei performanţe le reprezintă Medalia Didactica acordată de Organizaţia Internaţională de Jocuri şi Simulări (ISAGA) profesorului Ovidiu Nicolescu în 1990. Menţionăm şi alte distincţii acordate ultimei simulări PRELEM – XXI 2003, dintre care cele mai prestigioase sunt: Medalia de bronz şi Diploma EUREKA! 2004 la al 53-lea Salon Mondial de cercetare şi noi tehnologii de la Bruxelles – 20.11.1004 („53-nd World Exhibition Of Innovation, Research And

14

New Technology” – Brussels, 2004). Anexa 1 este edificatoare în sensul celor de mai sus.

Prezenta lucrare sintetizează într-o formă concentrată know-how-ul deţinut de această şcoală într-o abordare contextuală. În prima parte a lucrării se prezintă sintetizat relaţia dintre societatea şi economia bazate pe cunoştinţe şi metodele active de training. Se consacră paragrafe de sine stătătoare metodelor simulării şi cazului, cele mai utilizate, precum şi metodei analizei economică-manageriale reale şi complexe, conturate ca atare în cadrul şcolii de la Academia de Studii Economice. În final se prezintă concis şi alte metode active deosebit de necesare în condiţiile actuale – interpretarea rolului, discuţia panel, soluţionarea dosarului cu probleme manageriale, îmbogăţirea postului şi învăţământul programat. Abordarea fiecărei metode este predominant aplicativă, cu accent pe modul de utilizare, avantaje şi limite.

În partea a doua a volumului se includ două metodologii de elaborare şi, respectiv, de utilizare a simulărilor şi jocurilor manageriale. Bazată pe experienţa de peste trei decenii în domeniu, metodologia de elaborare a simulării prezintă care sunt principalele etape şi subetape obligatorii pentru conceperea unei simulări, punctând factorii majori de luat în considerare. În mod similar, a fost concepută şi metodologia de utilizare a simulărilor managerial-economice. Aceste metode sunt, după cât cunoaştem noi, printre cele mai ample prezentări de acest gen în literatura de specialitate pe plan mondial. Utilitatea lor pentru cei interesaţi de simulările şi jocurile manageriale este de neînlocuit.

Cea de a treia parte a volumului conţine Simularea managerial-economică PRELEM – XXI 2003 structurată pe patru aspecte – componentele simulării, activităţile simulate, dinamica utilizării şi avantajele folosirii sale. Această parte încorporează elementele necesare celor care participă la folosirea sa în procesele de training fiind, practic, un manual destinat studenţilor, masteranzilor şi cursanţilor postuniversitari.

Remarcăm că, atât prin caracteristicile managerial-economice, cât şi prin cele informatice, PRELEM – XXI 2003 reprezintă una dintre cele mai complexe, moderne şi eficace simulări folosite pe plan mondial în prezent. Aportul său formativ este imens, având contribuţii de neînlocuit la însuşirea unei viziuni sistemice şi dinamice asupra managementului organizaţiei, la dezvoltarea capacităţii de a analiza şi soluţiona prin decizii situaţiile manageriale complexe şi la formarea de comportamente manageriale eficace. PRELEM - XXI 2003 reprezintă un instrument formativ extrem de valoros care ar trebui utilizat în pregătirea tuturor celor care vor lucra sau muncesc deja în firme în posturi manageriale şi economice. Aportul său la crearea, formarea şi dezvoltarea de cunoştinţe esenţiale pentru un management performant al firmei nu este egalat de nici un instrument formativ folosit în prezent în România.

15

Concluzionând, această lucrare – rezultat al eforturilor şi know-how-ului echipei formată din prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu, prof. univ. dr. Ion Cochină şi asist. univ. drd. Florin Anghel - este recomandabilă tuturor celor interesaţi realmente de creşterea funcţionalităţii şi performanţelor firmei în viziunea trecerii la economia şi societatea bazate pe cunoştinţe. Suntem convinşi că lucrarea le va fi deosebit de utilă, iar sugestiile şi observaţiile lor sunt bine venite pentru autori.

Snagov, 2005 Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu

17

CCAAPPIITTOOLLUULL 11.. UUttiilliizzaarreeaa ssiimmuullăărriiii şşii aa aallttoorr mmeettooddee aaccttiivvee îînn ffoorrmmaarreeaa şşii ppeerrffeeccţţiioonnaarreeaa mmaannaaggeerriilloorr şşii îînnttrreepprriinnzzăăttoorriilloorr

1. 1 Noul context de utilizare a metodelor active de training

Fără nici o îndoială, în ultimele decenii s-au înregistrat numeroase şi

profunde schimbări în mediul economico-social, unele foarte dificil de imaginat acum 30-40 de ani. Pentru domeniul specific al metodelor active de training, schimbările majore care le influenţează se referă la conţinutul managementului (formativ şi participativ) şi la trecerea la economia, firma şi managementul bazat pe cunoştinţă.

1.1.1 Dezvoltarea caracterului formativ al managementului Dintotdeauna, managerii, prin natura muncii, au contribuit la perfecţionarea

pregătirii subordonaţilor pentru a fi în măsură să-şi îndeplinească în cât mai bune condiţii sarcinile de serviciu. În ultimele trei decenii, preocuparea factorilor de management în direcţia ridicării nivelului de cunoştinţe al personalului a cunoscut noi dimensiuni, în contextul acceptării cvasigenerale a necesităţii educaţiei permanente. Eforturile pentru continua pregătire a resurselor umane se desfăşoară în tot mai multe ţări, pe diferite meridiane ale lumii, în ambianţa propice asigurată de constituirea şi funcţionarea “sistemelor naţionale” de formare şi perfecţionare a forţei de muncă. Asemenea sisteme fiinţează în numeroase ţări ale lumii de pe toate meridianele globului - Franţa, Germania, Italia, Japonia, Brazilia, Venezuela, Egipt etc. Desigur, componenţa şi conţinutul activităţilor formative variază în limite foarte largi, ajungând în unele ţări cum ar fi Ungaria, să înglobeze peste 40 instituţii specializate în perfecţionarea cadrelor care au deja o anumită calificare.

Numărul salariaţilor din firma ce beneficiază de pregătire este foarte mare. Potrivit unui studiu, în nu puţine ţări, cum ar fi, de exemplu, Austria, Danemarca sau Marea Britanie, proporţia celor ce se pregătesc anual reprezintă peste 1/3 din totalul salariaţilor1 (vezi figura nr.1.1).

1 x x x Business Management in the NIS, în TACIS Training & Management Review, nr.

1, 1995.

% salariaţi ce se pregătesc 50 - 40 - 30 - 20 - 10 -

Ţara Austria Dane- Marea Norve- Dane- Franţa Suedia Olanda 40 9 4 4 4 6 5 2

marca Britanie gia marca

18

Figura .1.1 - Proporţia salariaţilor din firme ce se pregătesc prin cursuri

speciale în unele ţări europene O investigaţie efectuată în unele din cele mai competitive întreprinderi

pe plan mondial din ţările dezvoltate industrial - General Motors, IBM, Fiat, Toyota, Volvo etc. - relevă că 2 din cele 8 caracteristici comune - sunt preocupările susţinute pentru dezvoltarea potenţialului personalului în cadrul lor şi eforturile continue pentru asigurarea unui climat de încredere, de natură să favorizeze învăţarea din greşeli a subordonaţilor, precum şi soluţionarea problemelor, cu participare largă, depăşind frontierele oficiale ale subdiviziunilor organizatorice1.

Accentul din ce în ce mai pregnant care se acordă laturii formative a managementului firmei îşi are sorgintea în perceperea puternicei condiţionări dintre calitatea resurselor umane disponibile, stocul de cunoştinţe2, calităţile şi

1 R. Rehler, R. Rolston, Why Some Companies Fails in Quality Management, în

International Management, nr. 1, 1984. 2 K. Kamouche, Strategic Human Resource Management within a Resource - Capability

View of the Firm, in Journal of Management Studies, vol. 33, nr. 2, 1996.

19

experienţa lor pe de o parte şi eficienţa obţinută pe de altă parte. Nu întâmplător, numeroşi specialişti indică printre factorii determinanţi ai creşterii economice nivelul de pregătire al resurselor umane.

Ca urmare, la nivelul firmelor s-a produs o mutaţie esenţială. Managementul acestora şi-a modificat sensibil poziţia în raport cu resursele umane încorporate. Clasic, în plan educaţional, managerii din întreprinderi manifestau, în raport cu subordonaţii un rol predominant informativ, transmiţându-le acele informaţii de care aveau absolută nevoie pentru a efectua sarcinile. În perioada actuală, în plan educaţional, managerii dobândesc tot mai mult o abordare formativă, pedagogică, conturându-se managementul de tip formativ. În esenţă, prin management formativ desemnăm luarea în considerare de către personalul managerial, în exercitarea celor mai importante procese şi relaţii manageriale, a cerinţelor de ordin formativ, concretizându-le în adoptarea şi aplicarea de decizii şi comportamente ce vizează creşterea nivelului de pregătire şi a potenţialului salariaţilor, trataţi tot mai mult ca principal vector al dezvoltării organizaţiei. Managementul formativ duce la conştientizarea* de către manageri şi subordonaţii lor a necesităţii şi importanţei exercitării cvasipermanente a funcţiei educaţionale a managementului, creând un mecanism de operaţionalizare a sa, ce face trecerea de la accentul pe salariaţi competenţi la cel de organizaţie competentă.

O schimbare importantă, ce se manifestă din ce în ce mai puternic în firmele de vârf, sub influenţa lucrărilor lui Henry Mintzberg, o constituie trecerea de la pregătirea personalului pentru realizarea de sarcini, la formarea şi dezvoltarea sa în vederea exercitării anumitor roluri1.

Managementul formativ se manifestă tot mai pregnant prin ceea ce specialişti numesc organizaţia care învaţă (“learning” organization). Renumitul profesor britanic Charles Handy arata că prin organizaţia care învaţă se desemnează acea firmă care este focalizată asupra perfecţionării salariaţilor şi/sau în care aceştia sunt încurajaţi sistematic pe acest plan2. O abordare sensibil mai complexă şi detaliată a organizaţiei care învaţă o are Peter Senge3, care o defineşte astfel: “organizaţia ce îşi extinde continuu capacitatea de a-şi crea viitorul, nerezumându-se numai la supravieţuire. Învăţatul pentru supravieţuire,

* De altfel, dintotdeauna conducătorii, indiferent de organizaţia în care lucrau, prin modul

de comportament, prin decizii şi acţiuni, prin exemplul personal, au marcat într-o măsură apreciabilă nivelul de pregătire, concepţia, acţiunile şi comportamentul subordonaţilor, având în practică importante funcţii pedagogice.

1 Ch. Bartlett, S. Goshal, Release the Entrepreneurial Hostages from Your Hierarchy in, Strategy & Leadership, nr.4, 1996.

2 Ch. Handy, The Age of Unereason, Business Book, London, 1989,. 3 P. Senge, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organisation,

Doubleday, London, 1990.

20

cunoscut frecvent sub denumirea de învăţatul adaptiv - important şi necesar -, se cuplează cu învăţatul generativ, ce dezvoltă substanţial capacitatea noastră de a crea”. În accepţiunea sa, deci organizaţia care învaţă orientează perfecţionarea salariaţilor spre inovare, anticipare şi pregătirea viitorului.

Pentru a sesiza mai uşor şi sistematizat specificul managementului formativ, al organizaţiei care învaţă, prezentăm o relevantă comparaţie a acestora cu organizaţia sau firma clasică, centrată pe resurse economice (vezi tabelul nr. 1.1).

Tabelul 1.1. Prezentare comparativă a firmei clasice bazate pe resurse economice şi a celei

bazate pe cunoştinţe*

Nr. crt.

Caracteristici Firma clasică, bazată pe resurse

Firma modernă, bazată pe cunoştinţe

1 Stabilirea direcţiei de dezvoltare a firmei

Pe baza viziunii formulate de managementul superior

Pe baza viziunii partajate ce poate fi generată din mai multe părţi; managementul superior răspunde însă de existenţa viziunii

2 Conceperea dezvoltării şi implementarea sa

Eşalonul superior gândeşte, ceilalţi execută

Concepţia sau gândirea şi acţiunea fuzionează la toate eşaloanele organizaţiei

3 Natura concepţiei asupra dezvoltării

Concepţie sau gândire fragmentată

Concepţie sau gândire sistemică

4 Soluţionarea conflictelor

Prin mediere politică, în funcţie de raportul de forţe implicat

Prin dialog şi integrare a diverselor valori (se creează modele mentale partajate de personal)

5 Rolul leadershipului

- Stabilirea viziunii asupra dezvoltării firmei - Motivarea personalului să implementeze viziunea prin recompense şi sancţiuni (politica “ciocolatei şi băţului”) - Adoptarea deciziilor-

- Construirea unei viziuni partajate cu toţi salariaţii - Acordarea de competenţe şi putere personalului, inspirând încredere - Favorizarea adoptării de decizii bune pretutindeni

* Adaptat după L. Arvedson, Coming to Grips with Learning Organizations, in EFMD

Forum, nr. 1, 1993.

21

Nr. crt.

Caracteristici Firma clasică, bazată pe resurse

Firma modernă, bazată pe cunoştinţe

cheie şi crearea de structuri pentru a controla acţiunile subdiviziunilor organizatorice din cadrul firmei

în cadrul firmei, prin proiectarea de procese de învăţare organizaţională

Modalităţile concrete prin care se manifestă caracterul formativ al

managementului întreprinderii moderne sunt deosebit de diverse, dintre acestea mai semnificative fiind, după opinia noastră, cele prezentate în continuare (vezi figura nr.1.2).

Stabilirea de către conducerea firmelor ca obiectiv principal - pe lângă cele clasice, economice – şi a obiectivului ridicarea continuă a nivelului de pregătire a resurselor umane. În consecinţă, acest element este avut în vedere, de regulă, în adoptarea deciziilor majore privind funcţionarea şi dezvoltarea activităţilor firmei;

Fundamentarea ansamblului activităţilor de pregătire a personalului pe o strategie educaţională a firmei, prin care se stabilesc obiectivele formative pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, precum şi resursele special alocate. Realismul şi coerenţa strategiei, concretizate în politici educaţionale adecvate, asigură ca, în permanenţă, întreprinderea să dispună integral de forţa de muncă necesară, iar nivelul său de pregătire să fie continuu actualizat. Componentă majoră a strategiei globale, strategia formativă tinde să ocupe o poziţie din ce în ce mai importantă, corespunzătoare rolului, în continuă amplificare al resurselor umane;

Organizarea în cadrul firmelor de dimensiuni mari şi medii a unui compartiment profilat în calificarea şi perfecţionarea pregătirii resurselor umane. Între principalele atribuţii ce îi revin menţionăm: testarea şi evaluarea pregătirii personalului, realizarea în cadrul sau în afara întreprinderii a calificării muncitorilor, îndeosebi pentru profesiunile deficitare sau cele de o maximă importanţă pentru funcţionarea sa, organizarea de programe de perfecţionare a pregătirii specialiştilor şi a managerilor, mai ales de nivel inferior şi mediu, în cadrul firmei, asigurarea participării personalului la cursuri de perfecţionare desfăşurate în institute sau centre specializate în acest domeniu etc. În întreprinderile competitive, aceste compartimente sunt încadrate cu specialişti foarte buni - psihologi, cadre didactice, sociologi, economişti etc. - şi au un prestigiu ridicat;

Ridicarea continuă a nivelului de pregătire a resurselor umane, devine un obiectiv principal al organizaţiilor

Fundamentarea pregătirii personalului pe o strategie educaţională a firmei

Organizarea unui compartiment profilat pe trainingul resurselor umane

Punerea la punct în firme de complexe sisteme de informare şi documentare

Proliferarea utilizării de metode manageriale cu o puternică dimensiune formativă

Luarea în considerare în majoritatea deciziilor importante din firmă a necesităţii de a creşte nivelul cunoştinţelor personalului

Conturarea unui amplu proces de învăţare organizaţională în firme

Forme

Figura 1.2 - Proporţia salariaţilor din firme ce se pregătesc prin cursuri speciale în unele ţări europene

Punerea la punct în întreprinderi de complexe sisteme de informare şi

documentare a personalului, profilate pe problematica adecvată domeniului lor de activitate. Din ce în ce mai frecvent, aceste sisteme sunt automatizate integral, posedând ample baze de date sau bănci informaţionale la care are acces operativ întreg personalul firmei. Prin punerea la dispoziţia cadrelor de conducere, specialiştilor şi muncitorilor calificaţi, a noutăţilor în domeniile aferente profilului organizaţiei, acestea au un aport substanţial la dezvoltarea potenţialului personalului, în concordanţă cu obiectivele sale majore, prezente şi viitoare;

Extinderea folosirii de către manageri, mai ales cei de nivel superior şi mediu, a metodelor delegării, diagnosticării, Delphi, şedinţei etc., cu o puternică dimensiune formativă, într-o viziune participativă, cu apreciabile efecte

22

23

pozitive asupra pregătirii personalului, îndeosebi a celui de specialitate. Alături de metode, o contribuţie notabilă la ridicarea nivelului de cunoştinţe al personalului îl are proliferarea stilului de management participativ. Prin larga consultare a subordonaţilor şi prin asocierea sa la soluţionarea problemelor complexe şi/sau majore, se conferă noi valenţe potenţialului acestora şi se accelerează formarea lor pentru viitoare funcţii de conducere;

Luarea în considerare, în fundamentarea şi aplicarea majorităţii deciziilor importante din firmă, a necesităţii de a dezvolta nivelul cunoştinţelor resurselor umane. Această cerinţă are în vedere toate categoriile de componenţi ai întreprinderii, ţinând cont de faptul că, în ultimă instanţă, eficacitatea şi eficienţa sa depind direct şi indirect de efortul şi contribuţia fiecărei persoane. Măsura în care se ia în considerare condiţionarea evidenţiată mai sus, se concretizează nemijlocit în calitatea rezultatelor obţinute, în competitivitatea sa.

Conturarea, în cadrul firmelor moderne, a unui veritabil proces de învăţare organizaţională, caracterizat prin pregătirea cvasipermanentă a unei părţi apreciabile din resursele lor umane, în condiţiile creării unei culturi organizaţionale centrate pe autoperfecţionare individuală şi de grup. Specifică învăţării organizaţionale este subordonarea perfecţionării personalului realizării obiectivelor actuale şi viitoare ale firmei. O problemă majoră care se ridică potrivit specialiştilor este realizarea unui echilibru între explorarea de cunoştinţe şi învăţarea, pe de o parte, şi utilizarea cunoştinţelor, pe de altă parte1. Trebuie evitată tendinţa, aşa cum sublinia cunoscutul profesor american J. March2, manifestată îndeosebi la personalul de formaţie intelectuală, de a şti cât mai multe despre cât mai puţine aspecte (de a fi din ce în ce mai competent, dar pe o zonă superspecializată), ceea ce afectează eficacitatea, valorificarea cunoştinţelor în care a investit managementul firmei.

Imprimarea unui tot mai pronunţat caracter formativ managementului, în contextul proliferării educaţiei permanente, generează multiple consecinţe pozitive în cadrul şi la nivelul firmei. Fireşte, urmarea cea mai evidentă este amplificarea nivelului de pregătire a resurselor umane, a potenţialului lor, accelerând dezvoltarea profesională a salariaţilor, fie ei manageri sau executanţi, cauzând o implicare superioară în derularea activităţilor organizaţiilor. Salariaţii firmei se află într-o postură mai bună pentru a înţelege şi implementa tendinţele şi mutaţiile manageriale, tehnice, economice etc., care se produc în mediul ambiant al organizaţiei. Un alt efect benefic al intensificării activităţilor de pregătire din cadrul firmelor, din păcate, frecvent neglijat, îl constituie diminuarea

1 G. Lyn, J. Morome, A. Paulson, Marketing and Discutinous Innovation: The Probe and

Learn Process, in California Management Review, vol. 38, nr. 3, 1996. 2 J. March, Continuity and Change in Theories of Organizational Action, in Administrative

Science Quaterly, nr. 2, 1996.

24

comportamentului ilicit al personalului. Aşa cum se relevă într-un foarte interesant studiu3, cele mai frecvente abateri ale personalului din firme sunt: sabotajul, furtul, hărţuirea colegilor, înşelarea autorităţilor şi inducerea în eroare a clienţilor. Eforturi permanente educaţionale având în vedere aceste aspecte, combinate cu decizii motivaţionale corespunzătoare, duc la ameliorări substanţiale ale comportamentului resurselor umane cu consecinţe pozitive apreciabile, organizaţiei şi societăţii. Pe această bază creşte contribuţia personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor firmei, valorificându-se, cu o eficacitate sporită, valenţele celei mai importante resurse a oricărei organizaţii - cea umană. Pe un plan mai larg, amplificarea caracterului formativ al managementului reprezintă un fundament net superior pentru operaţionalizarea ansamblului tendinţelor manageriale. Managementul va fi sensibil mai eficace, iar performanţele firmei mai competitive în previzionarea, inovarea, flexibilizarea, informatizarea activităţilor organizaţiei, atunci când nivelul de pregătire a resurselor umane este ridicat şi se perfecţionează continuu.

Pe plan macroeconomic, amplificarea caracterului formativ al

managementului întreprinderii, cu consecinţe nemijlocite în nivelul de pregătire şi comportamentul personalului din cadrul său, se exprimă prin creşterea contribuţiei sale la crearea produsului naţional brut, superioară adesea altor factori majori implicaţi. Astfel, potrivit evaluărilor unui cunoscut specialist, la nivelul anului 1975, perfecţionarea pregătirii personalului a avut, comparativ cu progresul tehnic, un aport cu 20% mai mare la creşterea produsului naţional brut al fostei Uniuni Sovietice.

Operaţionalizarea şi dezvoltarea managementului formativ sunt confruntate cu nu puţine limite. Sintetic, acestea pot fi rezumate astfel: mentalitatea unei părţi a personalului, aflată, de altfel, în scădere continuă, potrivit căreia pregătirea individuală se termină o dată cu obţinerea diplomei într-un anumit domeniu; insuficienta dotare şi pregătire pedagogică a unei părţi din managerii organizaţiei; concepţia unei părţi a managerilor în conformitate cu care, pentru a-şi menţine postul este “înţelept” să reducă perfecţionarea pregătirii subordonaţilor la strictul necesar; dificultatea armonizării realizării sarcinilor curente de către salariaţi cu depunerea unor eforturi relativ constante şi continue pentru pregătire de către fiecare component al organizaţiei; resursele limitate ale firmei nu permit alocarea de fonduri şi mijloace pe măsura necesităţilor de pregătire a personalului din cadrul său.

Cu toate aceste limite amplificarea dimensiunii formative a managementului firmei reprezintă una dintre cele mai puternice tendinţe în perioada actuală, ce

3 Y. Vardi, Y. Wiener, Misbehaviour in Organizations: A Motivational Framework, in

Organizations Science, vol. 7, nr. 2, 1996

25

cunoaşte o largă proliferare pe plan mondial în condiţiile dezvoltării învăţământului şi telecomunicaţiilor, a internaţionalizării şi globalizării activităţilor economice.

1.1.2 Informatizarea managementului Informaţia, computerele şi tehnologia informaţională, fac parte din

categoria temelor cel mai frecvent abordate în cărţi, reviste, emisiuni TV sau radio în prezent. În acest context, relevăm că cercetări realizate în ultimele decenii au evidenţiat multidimensionalitatea informaţiei, care reprezintă concomitent un element esenţial al cunoaşterii, un “bun” economic, social, politic, tehnologic, cultural, uman, o marfă, un capital, o componentă majoră a avuţiei naţionale. Totodată, se apreciază că promovarea informaticii constituie o cale principală de înfăptuire a progresului omenirii1,2,3,4.

În aceste condiţii, nu surprinde faptul că, s-au iniţiat numeroase studii, atât la nivel naţional, cât şi internaţional, care au drept obiectiv investigarea impactului noilor mijloace de tratare a informaţiei. Concluzia generală a tuturor acestor studii este că folosirea mijloacelor moderne de calcul determină transformări radicale la nivelul producţiei (procese şi produse noi şi îmbunătăţite), al infrastructurii, al tuturor laturilor vieţii în general. Fireşte, toate aceste schimbări generale sunt caracterizate şi particularizate, într-o anumită măsură, în funcţie de obiectivele specifice ale respectivelor cercetări.

În contextul acestor evoluţii este firesc că informatizarea managementului întreprinderii să fie considerată ca o dimensiune primordială a sa. Cauzele care au facilitat-o şi o amplifică în continuare într-un ritm alert pot fi rezumate în maniera prezentată în figura nr. 1.3.

Cauzele menţionate au determinat apariţia managementului informatizat la nivelul firmelor. Deşi nu există un consens asupra conţinutului său, în esenţă, prin informatizarea managementului firmei se desemnează utilizarea pe o scară tot mai largă a mijloacelor de tratare a informaţiilor în exercitarea proceselor şi relaţiilor de management, ceea ce le determină o serie de modificări majore în conţinut şi modalităţi de realizare, de natură să contribuie la creşterea sensibilă a eficacităţii organizaţiei.

1 L. English, Turning information Management into an Effective Business Enabler, in

Information Strategy: the Executive’s Journal, vol. 12, nr. 2, 1996. 2 I. Pollatis, J. Grant, Information Resources and Corporate Strategy Development, în

Information Strategy The Executive’s Journal, nr. 3, 1994. 3 W. Jih, P. Owings, op. cit. 4 R. Reek, Virginia Reck, The Role of Information Systems Strategy in Making Market

Leaders, în Information Strategy the Executive’s Journal, vol. 12, nr. 4, 1996.

Creşterea performanţelor calculatoarelor, sub raportul volumului şi vitezei de sto-care şi prelucrare a datelor

Dezvoltarea de proceduri “prietenoase” de utilizare a calculatoarelor

Furnizarea de către firmele producătoare de tehnică electronică de calcul şi de către organizaţiile de consultanţă în informatică, de produse informatice ce răspund în condiţii superioare cerinţelor

Demonstrarea în numeroase firme a impactului pozitiv substanţial pe care-l are folo-sirea pe scară largă a compute-relor asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmelor

Cauze

Proliferarea, diversificarea şi ieftinirea computerelor şi a celorlalte echipamente electronice de tratare a informaţiilor

1 Difuzarea rapidă la nivelul unei părţi din ce în ce mai mari a populaţiei de cunoştinţe informatice de bază

2 6

5

3

4

Figura .1.3 - Cauzele principale ale informatizării managementului Informatizarea managementului se realizează sub mai multe forme (vezi

figura nr. 1.4), pe care le prezentăm în continuare. Folosirea intensă a unei game variate de calculatoare, inclusiv de

microprocesoare în tratarea marelui volum de informaţii necesare conducerii. Practic, managementul ştiinţific este de neconceput în prezent fără calculatoare. Edificatoare în acest sens sunt aprecierile unui specialist rus, potrivit căruia, dacă în fosta Uniune Sovietică nu s-ar utiliza calculatoarele electronice, toată populaţia ocupată nu ar reuşi să asigure culegerea, înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor ce se realizează în prezent pentru funcţionarea economiei ce implică 1016 operaţii aritmetice anual.

Conceperea a numeroase metode, tehnici de management fundamentate organic pe folosirea computerelor. Din această categorie fac parte tabelul decizional, arborele decizional, simularea decizională ş.a., metode utilizate adesea în organizaţiile moderne din ţările dezvoltate.

26

Folosirea intensă a unei game variate de calculatoare şi de aplicaţii informatice

Fundamentarea a numeroase

metode şi tehnici manageriale pe folosirea computerelor

27

Forme

Transformarea informaticienilor

în colaboratori indispensabili managerilor

Conceperea de sisteme şi aplicaţii

informatice adaptate necesităţilor managementului în toate domeniile

Modificarea parţială a stilului de

management al cadrelor de conducere

Figura .1.4 - Principalele forme ale informatizării managementului Conturarea unei noi categorii de colaboratori permanenţi şi

indispensabili ai conducerii - informaticienii - cu o sferă specifică şi cuprinzătoare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi, implicaţi profund în exercitarea proceselor de management, atât pe ansamblul întreprinderii, cât şi la nivelul componentelor sale. De reţinut că utilizarea informaticienilor nu se rezumă numai la conceperea şi folosirea sistemelor informatice ale firmei, ci şi, din ce în ce mai frecvent, informaticienii participă cu contribuţii majore la proiectarea şi raţionalizarea structurilor organizatorice, la conceperea şi utilizarea metodelor decizionale şi a altor componente manageriale majore ale organizaţiei

Conceperea de sisteme şi aplicaţii informatice adaptate necesităţilor managementului în diferite domenii. Elementul de importanţă mare pe acest plan este asigurarea accesului conducerii firmei la băncile de date. În numeroase ţări dezvoltate s-au realizat bănci de date pe domenii care deservesc numeroşi beneficiari. Spre exemplu, în Franţa, funcţionează banca de informaţii DOGE pentru cei interesaţi în ştiinţa managementului. Marele avantaj al băncilor de date îl reprezintă accesul la informaţii complete din anumite domenii prin intermediul reţelelor de telecomunicaţii, anulându-se astfel distanţele geografice pentru toate activităţile care înseamnă, în esenţă, comunicare, schimb de informaţii, apel la competenţe şi creaţie colectivă. Mai mult, pornindu-se de la constatarea că un

28

conducător iroseşte o parte apreciabilă din timpul său - aproximativ 30% - pentru a realiza sarcini neproductive, rutiniere (căutare de informaţii, organizarea agendei de lucru), s-a cristalizat birotica. Aceasta constituie, în esenţă, o expresie a automatizării şi informatizării, asumându-şi activităţile de rutină şi facilitând accesul conducătorilor la băncile de date. În numeroase organizaţii moderne se utilizează în prezent cu eficacitate ridicată componente birotice.

Modificarea parţială a stilului de management al cadrelor de conducere, ca urmare a schimbării într-o anumită măsură, în condiţiile tratării automate a datelor, a conţinutului şi modalităţilor de realizare atât a propriilor sarcini, cât şi cele ale colegilor şi subordonaţilor. O contribuţie notabilă în acest sens o are perfecţionarea managerilor prin însuşirea şi dezvoltarea de cunoştinţe, metode, aptitudini cu caracter informatic, deşi procesele implicate nu decurg fără dificultăţi apreciabile, mai ales în cazul managerilor mai în vârstă. Prin aceasta se facilitează valorificarea la un nivel superior a potenţialului computerelor, atât prin aportul direct al conducătorilor, cât şi prin contribuţiile subordonaţilor acestora.

Informatizarea crescândă a managementului se explică prin marile avantaje pe care le prezintă pentru manageri şi pentru executanţi. Astfel, folosirea corespunzătoare a calculatoarelor electronice determină o creştere substanţială a operativităţii tratării informaţiilor în condiţiile diminuării efortului depus de executanţi şi de manageri, realizându-se - în funcţie de necesităţi - şi tratarea informaţiilor în timp real. Concomitent, se asigură şi o precizie ridicată a prelucrării informaţiilor, şi aceasta în condiţiile în care gradul de tratare a datelor creşte. Ca un corolar al acestor avantaje, informatizarea asigură conducerii posibilitatea soluţionării la un nivel superior a majorităţii problemelor cu care este confruntată. De asemenea, informatizarea permite rezolvarea eficace a anumitor categorii de probleme care implică un număr mare de variabile cu caracteristici complexe şi dinamice - cum ar fi cele referitoare la prognozarea evoluţiei întreprinderii, la programarea producţiei în condiţii de mare complexitate şi altele - imposibil de realizat cu mijloace manuale şi mecanizate.

Desigur, valorificarea acestor posibilităţi nu este o problemă simplă. Potrivit rezultatelor unor cercetări, care au avut drept obiect studierea impactului informaticii asupra metodelor de management al firmei, posibilităţile create de informatică sporesc într-un ritm mult mai rapid decât capacitatea managerilor din organizaţii de a le utiliza efectiv.

În mod firesc, un proces de complexitatea celui prezentat de informatizarea managementului implică depăşirea a o serie de limite sau chiar dezavantaje potenţiale. Din punct de vedere economic, informatizarea managementului necesită investiţii iniţiale ridicate şi, ulterior, costuri curente apreciabile pentru funcţionarea sistemului informatic. Parţial, aceste elemente cu caracter restrictiv se depăşesc prin recurgerea la PC, time-sharing, terminale pentru calculator şi alte elemente de informatică distribuită, ce asigură o anumită

29

diminuare a efortului financiar pentru utilizatorul calculatorului. Pe plan uman, introducerea şi extinderea utilizării calculatoarelor electronice generează temeri apreciabile din partea celor care nu posedă suficiente cunoştinţe informatice - mai ales a personalului în vârstă - situaţie care se reflectă în rezistenţa la introducerea şi folosirea calculatoarelor, în apariţia de stări tensionate în compartimentele din cadrul firmelor. De reţinut că, atunci când aceste dezavantaje ale informatizării nu sunt tratate cu atenţie maximă, consecinţele pentru întreprindere pot fi catastrofale. Potrivit unei anchete efectuate în Germania, o cauză majoră a falimentului a 2/3 din miile de întreprinderi aflate în această situaţie a fost trecerea la utilizarea calculatoarelor electronice fără o pregătire care să asigure luarea în considerare în mod corespunzător a principalelor aspecte economice şi umane implicate.

Sublinierea problemelor dificile cu care este confruntată informatizarea managementului nu înseamnă o subapreciere a acesteia. Avantajele menţionate anterior sunt predominante, ceea ce explică extinderea sa în ritm accelerat, reflectată în sporirea rapidă a ponderii cheltuielilor informatice în produsul intern brut al unor ţări, care tind să reprezinte în prezent peste 10% din acesta.

De reţinut că, în acelaşi timp, se înregistrează o substanţială diminuare a costurilor unitare. În 1953, costurile a 100.000 de calcule erau de 1,25 dolari, iar în 1980 de numai 0,025 cenţi, în perioada actuală fiind mai mici de câteva zeci de ori; sau capacitatea de memorare la 1 dolar investit în echipamente electronice de calcul a sporit faţă de 1953 de 43 ori în 1970, de 83 de ori în 1977, de peste 800 de ori în 1985, 10.000 de ori în 1995 şi 50.000 în 2000.

Din toate elementele prezentate, rezultă, aşa cum subliniau cunoscuţii specialişti Caston şi Tapscott1, ca o concluzie frapantă: organizaţiile care eşuează să facă tranziţia implicată la tehnologia informatică, devin irelevante sau încetează să mai existe. Iar premisa acestei tranziţii o reprezintă informatizarea managementului la nivelul tuturor organizaţiilor.

1.1.3 Un nou tip de economie, firmă şi management – bazate pe

cunoştinţe* A. Premisele abordării De la bun început trebuie să facem trei precizări esenţiale pentru

perceperea şi înţelegerea adecvată a economiei firmei şi managementului bazate pe cunoştinţe:

1 A. Caston, D. Tapscott, Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology,

Mc Graw Hill, New York, 1993. * Elemente suplimentare privind aceste aspecte se găsesc în O. Nicolescu şi L. Nicolescu,

Economia, firma şi managementul bazate pe cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005.

30

• S-a conturat – la nivelul quasitotalităţii celor mai cunoscute universităţi, centre de cercetări şi consultanţă şi a specialiştilor din economie şi management – convingerea că omenirea se îndreaptă rapid spre un nou tip de economie şi implicit de firmă şi management. Unii numesc aceasta noua economie, alţii economia bazată pe cunoştinţe, ultimul termen fiind utilizat cu o frecvenţă crescândă în ultimii 2-3 ani.

• S-a cristalizat opinia – la o mare parte dintre firmele focalizate pe IT şi la o proporţie apreciabilă dintre celelalte firme competitive din ţările dezvoltate – că în cadrul lor se manifestă abordări economice şi manageriale noi, de o natură sensibil diferită faţă de cele din deceniile precedente, strâns legate de noile evoluţii tehnologice, în special informatice şi comunicaţionale. Aceste abordări se traduc în funcţionalităţi şi performanţe sensibil diferite faţă de cele din perioadele anterioare, adesea deosebit de spectaculoase şi – nu rareori – dificil de înţeles. Evoluţia, performanţele şi calităţile binecunoscute ale firmei Microsoft constituie un exemplu edificator în această privinţă.

• Se manifestă o mare varietate de abordări teoretico-metodologice ale economiei, firmei şi managementului bazate pe cunoştinţe. În opinia noastră, cauzele principale ale acestei situaţii sunt: complexitatea schimbărilor care se produc; multitudinea şi eterogenitatea economiilor, ramurilor, regiunilor, firmelor etc. în care se manifestă aceste schimbări; stadiul incipient în care se află trecerea la noul tip de economie; gradul şi natura diferită a pregătirii, informării, personalităţii, obiectivelor, resurselor etc. persoanelor care se apleacă asupra fenomenului generat de revoluţia cunoştinţelor.

Dintre multitudinea de termeni care se referă la transformările de esenţă ce se produc în economia contemporană – economia digitală, economia electronică, noua economie, economia bazată pe cunoştinţe – am optat pentru ultimul termen, economia bazată pe cunoştinţe, întrucât considerăm că el exprimă într-o măsură mai mare decât ceilalţi termeni esenţa acestor transformări ale economie actuale.

B. Economia bazată pe cunoştinţe Trecerea la economia bazată pe cunoştinţe se realizează prin revoluţia

cunoştinţelor, care desemnează schimbarea fundamentală de la economia bazată predominant pe resurse fizice la economia bazată predominant pe

31

cunoştinţe1. La baza acestei revoluţii se află rolul determinant pe care cunoştinţele îl au în economia modernă. În ultimele decenii s-a sesizat şi luat în considerare creşterea importanţei economice a tehnologiilor, informaţiilor, proceselor economice, capitalului uman, capabilităţilor şi competenţelor organizaţiei – factori organic legaţi de cunoştinţe. Fiecare dintre ei, abordaţi individual, relevă elemente deosebit de valoroase, cu mari implicaţii pragmatice. Numitorul lor comun îl reprezintă însă cunoştinţele, ele constituind în fapt, modalităţile de individualizare şi operaţionalizare a acestora.

Principalele caracteristici 1, 2 ale economiei bazate pe cunoştinţe le prezentăm succint în continuare (vezi figura nr. 1.5). • Primordialitatea cunoştinţelor în toate sferele activităţii economice, datorită

impactului decisiv pe care îl au asupra funcţionalităţii şi performanţelor. În procesele de producţie moderne cunoştinţele reprezintă un input mai important decât pământul, banii sau munca.

• Concentrarea activităţilor economice, nu asupra producerii de bunuri, ci asupra tratării informaţiilor, acumulării cunoştinţelor şi producerii de bunuri-cunoştinţe.

• Fundamentarea activităţilor economice nu în primul rând pe resurse tangibile (pământ, clădiri, echipamente), ci pe resurse intangibile, reprezentate de cunoştinţe şi de minţile oamenilor competenţi.

• Capitalul cunoştinţe este un capital special, intangibil, fluid, a cărui posesiune în exclusivitate este dificil de asigurat şi care poate fi preluat şi reutilizat.

• Proliferarea echipamentelor şi produselor simbolice, concomitent cu diminuarea relativă a produselor fizice; produsele simbolice se bazează pe informaţii, a căror valoare este independentă de caracteristicile fizice ale acestor bunuri*. Cardurile, comerţul electronic, bankingul electronic, pachetele de programe pentru calculatoare etc. reprezintă categorii de produse simbolice care vor predomina în economia bazată pe cunoştinţe

1 Jones, A. B., Knowledge Capitalism-Business, Work and Learning in the New Economy,

Oxford University Press, Oxford, 1999 1 Torriel, P., Nouvelle Economie et Financement, IT, Otawa, 1994, p 1-2 2 Jones, A. B., op. cit,. p. 12-16, p. 224-225

* Banii au fost, probabil, prima formă simbolică a unui capital, prin intermediul lor înlocuindu-se schimbul pe bază de barter.

Figura 1.5 - Principalele caracteristici ale economiei bazate pe cunoştinţe

Amplificarea conceperii şi importanţei tehnologiilor

Dispariţia treptată a frontierelor organizaţiei

8 7

Ponderea majoritară, în creştere, a serviciilor în ansamblul economiei

Demasificarea producţiei

Proliferarea echipamentelor şi

produselor simbolice 10

9

5

6

Dezvoltarea exporturilor

Multiplicarea rapidă a firmelor mici, care vor

predomina relativ şi absolut în economie

1 2

12 3

11 4

Specificitatea pronunţată a

capitalului cunoştinţe

Fundamentarea activităţilor

economice pe resurse intangibile

Proliferarea şi diversi-ficarea formelor de asociere

economică între organizaţii

Primordialitatea cunoştinţelor în toate componentele economiei

Concentrarea activităţilor economice asupra cunoştinţelor şi producerii de bunuri-cunoştinţe

Caracteristici

• Demasificarea producţiei, în sensul eliminării necesităţii de a concentra cantităţi mari de resurse fizice şi umane într-o organizaţie, pentru a putea genera performanţe economice. Primii paşi s-au făcut prin sistemele „just in time“, prelucrarea bazată pe integrarea computerelor etc.

• Dispariţia treptată a frontierelor dintre activităţile din cadrul firmei şi dintre firme la nivel sectorial, regional, naţional şi internaţional. Organizarea centrată pe diviziunea muncii şi ierarhie cedează locul organizării fundamentată pe munca în echipă, interschimbabilitatea sarcinilor şi funcţionalitatea interdepartamentală. Se diminuează treptat diferenţele şi graniţele dintre

32

33

diverse domenii de activitate şi regimuri, în contextul internaţionalizării activităţilor.

• Generarea, exploatarea şi perfecţionarea tehnologiilor devine o activitatea foarte răspândită şi importantă, condiţionantă pentru supravieţuire şi performanţă.

• Ponderea majoritară, în continuă creşterea a sectorului de servicii, în ansamblul economiei, în detrimentul sectorului de producţie.

• Dezvoltarea şi amplificarea exporturilor, ca urmare a estompării diferenţelor dintre pieţele naţionale şi eliminării treptate a barierelor instituţionale, de timp şi spaţiu dintre ţări.

• Multiplicarea rapidă a întreprinderilor mici, concomitent cu reducerea relativă a firmelor mari, deoarece ele sunt mai simple şi se pot adapta rapid la evoluţiile contextuale.

• Proliferarea şi diversificarea formelor de asociere economică între organizaţii – alianţe strategice, reţele de firme, clustere, parcuri industriale etc. – pentru a valorifica pe un plan superior cunoştinţele şi celelalte resurse de care dispun. La baza formelor de colaborare se află un nou tip de cunoştinţe, integrative şi mijloace informatice şi de comunicaţii moderne.

Fireşte, aceste trăsături ale economiei bazate pe cunoştinţe nu sunt exhaustive şi unele dintre ele se percep mai greu. În ansamblu, ele oferă o imagine suficient de conturată pentru a sesiza specificitatea economiei bazate pe cunoştinţe şi diferenţele de esenţă vis-à-vis de economia care predomină în prezent.

Firma bazată pe cunoştinţe Analizele efectuate de specialişti, ca şi realităţile din firmele ce operează în

ramurile de vârf din ţările Triadei, relevă că firma bazată pe cunoştinţe prezintă caracteristici diferite faţă de firma care predomină în perioada actuală. În tabelul nr. 1.2 evidenţiem aceste caracteristici pe baza elementelor cuprinse în lucrarea lui Burton Jones1.

Tabelul 1.2.

Principalele caracteristici ale firmei bazate pe cunoştinţe

Nr. crt.

Caracteristici

1 Diminuarea firmei în ceea ce priveşte activele fizice, activităţile realizate şi

1 Jones, A. B., op. cit. p. 42-43, 170-171.

34

Nr. crt.

Caracteristici

salariaţii utilizaţi, concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunoştinţe şi extinderea legăturilor cu clienţii, furnizorii şi forţa de muncă externă

2 Externalizarea activităţilor care nu sunt esenţiale pentru firmă, în paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt puternic complementare cunoştinţelor esenţiale ale organizaţiei.

3 Schimbarea relaţiilor cu forţa de muncă externă firmei, în sensul apelării la aceasta pentru activităţile funcţionăreşti mai puţin importante şi pentru cele de întreţinere ale organizaţiei; pentru realizarea lor se va apela pe scară largă la firme mici şi persoane care lucrează independent.

4 Dezvoltarea strategică a firmei se va baza pe creşterea în profunzime sau lărgime a cunoştinţelor firmei, ceea ce presupune că ea dispune de capacitatea de a-şi dezvolta propriile cunoştinţe şi de a recunoaşte oportunităţile pentru cooperare de tip sinergetic în domeniul cunoştinţelor

5 Modelul de organizare internă a firmei bazată pe cunoştinţe este analog modelului cognitiv uman, caracterizându-se prin reţele mai puţin structurate, echipe semiautonome, formate din persoane posesoare de cunoştinţe, disponibilităţi organizaţionale şi individuale pentru învăţare etc.

6 Maximizarea eficacităţii şi eficienţei se bazează pe structuri de echipe, între care „cuplarea“ trebuie minimizată şi coeziunea maximizată

7 Scăderea numărului şi rolurilor managerilor de nivel mediu şi inferior şi externalizarea treptată a persoanelor care realizează activităţi periferice, simultan cu integrarea în firmă de „manageri de cunoştinţe“, care, frecvent, îşi încep activitatea ca agenţi sau consultanţi ai schimbării în cadrul organizaţiei

8 Remodelarea capabilităţilor manageriale şi economice ale firmei, pentru a pune în valoare cunoştinţele, prin opţiunile, deciziile şi acţiunile pe care le practică

9 Direcţionarea investiţiilor în training, în forţa de muncă externă utilizată pentru a înlocui propriul personal care nu progresează

10 Alocarea unor resurse mai reduse pentru training şi oferirea de posibilităţi mai limitate de promovare a personalului din grupurile periferice, care poartă principala responsabilitate pentru propria pregătire şi evoluţie profesională

11 Reconceperea sistemului de motivare, corespunzător următoarelor coordonate: amplificarea recompensării în funcţie de performanţe şi merite pentru întreg personalul firmei; creşterea utilizării recompensării personalului din grupurile periferice în funcţie de performanţele individuale;

35

Nr. crt.

Caracteristici

intensificarea folosirii stimulentelor globale, de grup şi personale, pentru personalul de bază al firmei; apelarea pe scară largă la promovarea personalului în cadrul şi din afara firmei D. Mangementul bazat pe cunoştinţe Abordarea managementului bazat pe cunoştinţe se poate realiza din două

puncte de vedere – ca ştiinţă sau ca teorie şi, respectiv, ca practică managerială. Ca ştiinţă, managementul bazat pe cunoştinţe constă în studierea proceselor

şi relaţiilor manageriale bazate pe cunoştinţe, în descoperirea legităţilor care le guvernează şi în conceperea de noi sisteme, metode, tehnici etc., în vederea creşterii funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor, valorificând marile valenţe ale cunoştinţelor. În formularea acestei definţii am pornit de la prezumţia că situarea în prim plan a cunoştinţelor în cadrul firmelor (ca resursă, produs, strategie etc.) determină o modificare de fond în procesele şi relaţiile manageriale. Ca atare, apar noi legităţi – principii, reguli, cerinţe etc. – care guvernează procesele şi relaţiile manageriale bazate pe cunoştinţe, o mare parte din precedentele legităţi se modifică substanţial, iar la unele se renunţă, fiind caduce. Fireşte, în aceste condiţii sunt necesare noi abordări ale sistemului de management în ansamblul său, se concep noi metode şi tehnici manageriale, se modifică substanţial o parte apreciabilă din instrumentarul managerial utilizat, iar nu puţine proceduri, tehnici, metode, abordări manageriale utilizate pe scară largă în prezent se uzează moral, renunţându-se la ele.

Ca practică, managementul bazat pe cunoştinţe constă în abordările, metodele, tehnicile din firme centrate asupra producerii şi utilizării cunoştinţelor, prin care se asigură o valorificare superioară, comparativ cu perioada precedentă, cu multiple valenţe ale cunoştinţelor. Aşa cum se întâmplă, de regulă, în toate domeniile noi care se referă la firmă, practica a luat-o înaintea teoriei. În ţările dezvoltate îndeosebi, funcţionează mii de firme care au dezvoltat practici manageriale centrate pe cunoştinţe sub diversele lor forme, prin care se obţine un plus substanţial de funcţionalitate. Firmele care acţionează în domeniile IT – informatică, telecomunicaţii, engineering, biotehnică etc. – sunt cele mai avansate. Managerii acestor firme manifestă într-o proporţie apreciabilă receptivitate faţă de managementul bazat pe cunoştinţe, aşa cum rezultă din examinarea fingurii nr. 1.61, în care se prezintă rezultatele unei anchete efectuate în 50 de firme din ţările

1 Ferguson. N., Market Research – A Perfect Mariage, in Knowledge Management,

sept. 1998

36

dezvoltate din UE şi SUA, cliente ale marilor companii de consultanţă (PriceWaterhouse. Coopers and Leibrens etc.).

4 %

1 2 %

1 4 %

6 %1 4 %

N u e s t e n e c e s a r

Es t e fo a rt e d ific il d ein t ro d u sD ific u lt a t e me d ie d ein t ro d u sN u fo a rt e d ific il d ein t ro d u sN u e s t e d ific il d e in t ro d u s

Figura 1.6 - Dificultatea convingerii managerilor de firmă de avantajele

introducerii managementului bazat pe cunoştinţe

Pe baza analizelor proprii şi a luării în considerare a unora dintre elementele prezentate în lucrările publicate în SUA, UE, Canada etc., am formulat un set de 14 principii şi percepte generale (vezi figura nr. 1.7) privind conceperea şi implementarea managementului bazat pe cunoştinţe.

Ascendenţa şi situarea cunoştinţelor în primplanul firmei şi managementului bazet pe cunoştinţe se reflectă în conturarea a numeroase procese specifice, care au ca obiect cunoştinţele, atât explicite, cât şi implicite, ale organizaţiei şi stakeholderilor. Acestea se grupează în cinci faze specifice, care corespund, în mare, unor funcţii ale managementului bazat pe cunoştinţe: • evaluarea cunoştinţelor disponibile şi accesibile firmei, atât cele interne –

organizaţionale şi individuale ale acesteia – cât şi cele ale stakeholderilor externi şi ale potenţialilor parteneri;

• previzionarea necesităţilor şi surselor de cunoştinţe, pornind, fireşte, de la ce există şi de la misiunea şi obiectivele strategice ale firmei; o atenţie deosebită se acordă alocării resurselor pentru cunoştinţe şi stabilirii modalităţilor principale de obţinere a acestora de către organizaţie;

• obţinerea cunoştinţelor necesare firmei, din cadrul şi din afara sa; în cadrul acestei faze se include şi generarea de noi cunoştinţe atunci când cele existente în firmă nu sunt suficiente, iar din exterior nu pot fi obţinute, costă prea scump sau se preferă crearea lor în propria organizaţie, datorită funcţiei strategice pe care o au;

37Figura 1.7 - Principii şi percepte generale ale managementului bazat pe cunoştinţe

Tratarea cunoştinţelor ca element determinant al funcţionalităţii şi performanţelor

organizaţiei

Abordarea şi utilizarea cunoştinţelor în multiva-rietatea şi multidimensionalitatea lor, cu accent pe

cele de importanţă strategică pentru organizaţie

Focalizarea managementului asupra tratării complexe a cunoştinţelor în cadrul organizaţiei

Integrarea tehnologiilor informaţionale şi comunicaţionale în procesele şi relaţiile de

previzionare, organizare, antrenare, coordonare şi control-evaluare ale firmei

Identificarea, utilizarea şi valorificarea eficientă a cunoştinţelor necesită soluţii manageriale care să combine personalul de specialitate cu tehnologiile informaţionale, comunicaţionale etc. performante

Conştientizarea de către toţi salariaţii organizaţiei că accesarea şi obţinerea cunoştinţelor reprezintă numai un început ce trebuie urmat de utilizarea, valorificarea şi protejarea cunoştinţelor

Inducerea la personalul organizaţiei a concepţiei şi comportamentelor potrivit cărora

împărţirea şi utilizarea cunoştinţelor cu alte persoane este o abordare normală şi eficace în

plan organizaţional şi individual

Acordarea unei atenţii speciale persoanelor, zonelor şi proceselor de muncă unde se

produc şi utilizează intens noile cunoştinţe

Managementul bazat pe cunoştinţe este un demers continuu,care nu se sfârşeşte

cât timp există organizaţia

Cunoştinţele reprezintă o sursă principală de putere pentru indivizi şi

organizaţii

Managementul cunoştinţelor este costisitor, dar şi mai costisitoare este neglijarea acestora

2

1

3

5

7

6

4 Managementul cunoştinţelor nece-sită manageri şi organisme manage-riale

specializate în acest domeniu

Transformarea firmei într-o organizaţie care învaţă permanent

Protejarea cunoştinţelor individuale şi organizaţionale din cadrul firmei

Obiectivele şi criteriile de apreciere ale necesi-tăţii şi calităţii managementului bazat pe cunoş-tinţe şi ale managerilor şi specialiştilor care-l exercită sunt reprezentate de performanţele obţinute de firmele respective

16

15

11

10

9

Valorificarea superioară a cunoştinţe-lor se realizează preponderent nu prin abordări

organizatorice de tip ierarhic, ci prin crearea de reţele şi mecanisme orizontale şi pe diagonală,

interne şi externe organizaţiei, care să funcţione-ze predominant pe principiile economiei de piaţă

8

PRINCIPII ŞI

PERCEPTE

13

14

12

38

• gestionarea, utilizarea şi dezvoltarea cunoştinţelor constituie, cel mai adesea, majoritatea proceselor de tratare a cunoştinţelor în firmă. În această fază se operează un complex de operaţii asupra cunoştinţelor, în mare parte cu caracter repetitiv, generatoare de produse şi servicii, deosebit de importante, cu caracter inovator, de dezvoltare a cunoştinţelor existente. De reţinut caracterul laborios al acestor procese, cu multiple faţete tehnice, umane şi economice.

• valorificarea cunoştinţelor conferă finalitate fazelor precedente, fiind una în care firma culege roadele economice ale intenselor procese de muncă anterioare. De regulă, această fază se derulează pe piaţă prin comercializare, dar – ca un aspect specific -, urmare a integrării firmei în diverse reţele. Valorificarea cunoştinţelor poate avea loc cu parteneri chiar din cadrul organizaţiei.

Pe lângă aceste funcţii şi faze specifice, în firma bazată pe cunoştinţe, managementul exercită şi alte două funcţii cvasipermanente, care le însoţeşte pe precedentele – protejarea cunoştinţelor organizaţiei şi învăţarea organizaţională.

Din cele prezentate rezultă cu pregnanţă specificitatea managementului bazat pe cunoştinţe, care poate fi realizat folosind un nou tip de resurse – salariaţii bazaţi pe cunoştinţe, ce implică ample şi cvasipermanente procese de training.

39

1.2 Metoda simulării sau jocului managerial 1.2.1 Definirea simulării şi jocului managerial Una din inovaţiile informaţional-manageriale şi educaţionale majore

ale ultimului sfert de secol o reprezintă simularea managerială cu varianta sa, jocul managerial. Simularea informaţional-managerială, care în esenţă este o simulare decizională, face parte din categoria abordărilor formalizate, cu mari valenţe informaţionale, decizionale şi pedagogice.

În esenţă, simularea informaţional-managerială decizională constă în crearea unui model managerial pe baza analizei unui mare volum de informaţii, a identificării şi stabilirii relaţiilor logice dintre variabilele ce definesc o situaţie managerială tipică, cu o anumită periodicitate, cu ajutorul căruia se proiectează mai multe variante decizionale, pentru care se determină efectele, în vederea facilitării selecţionării celei ce corespunde în cea mai mare măsură anumitor criterii manageriale. Din analiza definirii simulării informaţional-manageriale se desprind principalele sale caracteristici:

• se folosesc numai pentru situaţii manageriale tipice, ce se produc cu o anumită repetabilitate;

• porneşte de la analiza sistemică a unui mare volum de informaţii; • se bazează pe construirea unui model din variabilele manageriale

implicate, ce reproduc mecanismul decizional aferent situaţiei manageriale;

• se proiectează cu ajutorul modelului, pe baza unor informaţii de pornire, mai multe variante informaţional-decizionale pentru care se determină caracteristicile manageriale (obiective, modalităţi decizionale, resurse eşalonate în timp etc.) şi efectele pe care le generează la nivelul organizaţiei;

• generează un set de informaţii structurate, potrivit anumitor machete, a căror analiză este esenţială pentru conturarea soluţiilor manageriale;

• se alege dintre variantele sau alternativele informaţional-decizionale proiectate aceea care corespunde, în cea mai mare mare măsură, unui set de criterii decizionale prestabilite de managementul organizaţiei;

• existenţa unui scenariu de derulare a jocului, ale cărui elemente sunt obligatorii pentru participanţii la procesele manageriale şi educaţionale;

• succesiune de intervenţii ale participanţilor la jocul informaţional-managerial, pe baza analizei situaţiilor informaţionale, sub forma

deciziilor, a căror rezultate intermediare servesc drept bază de plecare pentru următoarele decizii şi acţiuni ale acestora;

• stabilirea în final a unor variante informaţional-decizionale raţionale, pe baza anumitor criterii manageriale, cuantificabile sau necuantificabile, utilizabile în managementul organizaţiei simulate.

Jocul managerial este o simulare informaţional-managerială care în final stabileşte un manager sau un organism managerial câştigător. Jocul managerial tipic prezintă din punct de vedere funcţional parametrii prezentaţi în figura nr. 1.8.

1

Mai mulţi participanţi, fie manageri, fie organisme manageriale de tip participativ, care îndeplinesc roluri de conducere bine definite şi similare cu cele din tipul organizaţiei ce a servit drept cadru de referinţă;

2 CARACTERISTICI

Un set de reguli ce reflectă principalele coordonate ale desfăşurării activităţilor simulate în tipul de organizaţie avut în vedere pe parcursul jocului managerial;

3

Desemnarea unui câştigător individual sau participativ pe baza anumitor criterii cuantificabile (profit, cifră de afaceri, cota de piaţă etc.) specifice tipului de organizaţie simulat.

Figura 1.8 - Caracteristicile tipice ale unui joc managerial

La baza fiecărui joc managerial se află o anumită teorie asupra

comportamentului persoanelor şi grupelor, urmărindu-se realizarea unor comportamente orientate, ce facilitează atingerea anumitor tipuri de obiective.

De foarte multe ori simulările şi jocurile sunt abordate de o manieră complexă. De exemplu, Bety Watson2 abordează jocurile ca un fenomen cultural cu multiple valenţe, relevând faptul că acestea creează capacitatea de a se detaşa de situaţiile concrete şi dezvoltă respectul pentru reguli, spiritul de curiozitate şi

40

2 J. Coleman, Social Processes and Social Simulation Games, Holsted Press Book, New York, 1975, p. 130-134

41

de cercetare, abilitatea de a concepe şi folosi strategii şi tactici. De asemenea, pune accent asupra jocurilor manageriale ca modalităţi de structurare a interacţiunii umane, care îndeplinesc mai multe funcţii sociale; interiorizarea regulilor implicate de către participanţii la joc, care reflectă norme, valori şi abilităţi ale grupului social; pe parcursul participării la desfăşurarea jocului, formarea unei autoimagini de către participanţii la joc, care se obţine prin interacţiune socială; exercitarea de către participanţi a aptitudinilor de a comunica, învăţarea de roluri şi dezvoltarea de strategii pentru interacţiune socială; explorarea realităţii potenţiale sau viitoare de către participanţi; deconectarea şi distrarea participanţilor la joc, servind ca refugiu din realitatea cotidiană; integrarea socială a indivizilor, întrucât le oferă şansa de a participa la activitatea unui grup.

Abordate ca metode de învăţământ, jocurile şi simulările manageriale prezintă mai multe trăsături: să fie credibile pentru participanţi; condiţiile încorporate în jocuri sau simulări manageriale să fie familiare participanţilor; să modeleze activităţi sau situaţii manageriale tipice etc.

În sfârşit, din punct de vedere informaţional, majoritatea jocurilor şi simulărilor reprezintă construcţii informatice şi informaţionale complexe, ce asigură dezvoltarea puternică a capacităţii de a genera, analiza şi interpreta informaţii complexe, pe baza utilizării tehnicilor moderne de prelucrare a informaţiilor. De reţinut că informaţiile nu sunt abordate în sine, ci în contextul managerial tipic categoriei de organizaţie implicată, cu accent asupra funcţiilor decizionale şi acţionale ale respectivelor sisteme informaţionale.

1.2.2 Tipologia simulărilor şi jocurilor manageriale Eforturile depuse în ultimele decenii pentru proiectarea şi utilizarea

jocurilor manageriale se reflectă în constituirea unui adevărat “arsenal”, la care şi-au adus contribuţii valoroase un număr mare de organizaţii specializate în pregătirea managerilor din mai multe ţări. În vederea facilitării cunoaşterii şi folosirii acestora, este utilă schiţarea unei tipologii a jocurilor şi simulărilor manageriale, care, după opinia noastră, este indicat să cuprindă elementele prezentate în tabelul nr. 1.3.

Tabelul 1.3 Tipologia jocurilor şi simulărilor manageriale

Nr. crt.

Criterii de clasificare Tipuri Principalele caracteristici

Generale

- au ca obiect organizaţia ca entitate

- cuprind ansamblul sau cea

42

Nr. crt.

Criterii de clasificare Tipuri Principalele caracteristici

mai mare parte a activităţilor organizaţiei

- au drept obiectiv principal formarea şi dezvoltarea unei abordări sistemice la manageri pentru tipul de organizaţie simulat

- sunt întotdeauna computerizate

- folosesc sisteme informatice complexe

- participanţii, manageri, specialişti sau studenţi, sunt constituiţi pe echipe

- gradul de complexitate este foarte ridicat

- implică un mare număr de runde (secvenţe) de decizii şi acţiuni manageriale

- simulează perioade relativ îndelungate, de minim 6 luni

- facilitează evaluări complexe similare cu cele efectuate, în realitate, în organizaţiile de tipul simulat

1

Sfera de cuprindere a activităţilor firmei

Parţiale

- simulează o singură activitate sau un număr redus de activităţi

- sunt fie computerizate, fie manuale

- se bazează pe analiza şi interpretarea unui volum de informaţii mai redus

- aplicaţiile informatice implicate (la cele computerizate) sunt de o complexitate redusă

- participanţii acţionează în echipe sau individual

43

Nr. crt.

Criterii de clasificare Tipuri Principalele caracteristici

- gradul de complexitate al jocului este de regulă redus sau la nivel mediu

- numărul de runde, mai mic comparativ cu precedentul tip, variază direct proporţional cu complexitatea jocului managerial

- perioadele simulate variază între limite foarte largi, la majoritatea jocurilor fiind de câteva luni

- evaluările au un caracter parţial, fiind edificatoare doar pentru un număr redus de caracteristici implicate de domeniul simulat

2 Modalitatea de participare la

desfăşurarea jocului De echipă (participative)

- participanţii sunt constituiţi întotdeauna în echipe

- complexitatea jocurilor sau simulărilor este mai mare şi medie

- se bazează frecvent pe folosirea mijloacelor automate de tratare a informaţiilor

- implică analiza şi interpretarea unui volum mare de informaţii

- simularea componentelor umane, intra şi intergrupe, deţine o pondere apreciabilă

- au ca obiectiv principal formarea şi dezvoltarea spiritului de echipă

- implică un număr mare de runde decizionale din partea participanţilor

- în evaluarea activităţii participanţilor la joc sunt

44

Nr. crt.

Criterii de clasificare Tipuri Principalele caracteristici

implicaţi adesea şi aceştia

Individuale

- fiecare participant la joc acţionează autonom, reprezentând un “partener” ce îşi asumă şi exercită integral sarcini, competenţe şi responsabilităţi similare cu ale celorlalţi participanţi

- jocurile sau simulările sunt parţiale, având, de regulă, complexitate mai redusă

- participarea la joc se fundamentează pe o documentaţie mai redusă ca volum şi dificultate

- cantitatea şi complexitatea informaţiilor de analizat este mai mică

- numărul şi complexitatea deciziilor şi a acţiunilor adoptate în fiecare rundă sunt reduse

- implică un număr mai mic de runde pentru atingerea obiectivelor fixate

- au ca obiectiv, de regulă, dezvoltarea unui număr redus de aptitudini şi formarea unuia sau anumitor comportamente manageriale specifice

- evaluarea activităţii participanţilor la pregătire se efectuează, de regulă, de coordonatorul utilizării jocului de conducere

3 Tipul mijloacelor

de tratare a informaţiilor Computerizate

- prelucrarea datelor şi a celorlalte informaţii furnizate de participanţi cu ajutorul

45

Nr. crt.

Criterii de clasificare Tipuri Principalele caracteristici

calculatorului - parte apreciabilă dintre

activităţile implicate de joc sunt simulate prin intermediul unui set de modele care se operaţionalizează cu ajutorul unui ansamblu de programe pentru calculator

- utilizează una sau mai multe aplicaţii informatice

- au ca obiect ansamblul activităţilor unui microsistem sau mai multe activităţi complexe macro sau microsociale

- gradul de complexitate al proceselor simulate este mare sau mediu

- implică, în mod obişnuit, un număr mare de runde, minim 6

- simulează perioade îndelungate, cel mai adesea de ordinul anilor

- permit frecvent organizarea şi desfăşurarea de secvenţe de învăţământ programat

- asigură un plus de rigurozitate în evaluare, datorită obţinerii de informaţii cu ajutorul computerului

- contribuie la familiarizarea participanţilor la joc cu probleme specifice folosirii computerelor în procesul managerial

încorporate în joc

Manuale - deciziile şi informaţiile

furnizate de participanţi se prelucrează de către

46

Nr. crt.

Criterii de clasificare Tipuri Principalele caracteristici

coordonatorul jocului, eventual şi cu implicarea persoanelor participante la joc

- au, de regulă, ca obiect numai o activitate sau o subactivitate din cadrul unui sistem, cel mai adesea la nivel de firmă

- cea mai mare parte a jocurilor sau simulărilor manageriale de acest tip sunt individuale

- gradul de complexitate al proceselor simulate este redus, utilizând proceduri informaţionale şi modele de calcul pretenţioase

- implică un număr redus de runde comparativ cu precedentul tip

- simulează perioade scurte, cel mai adesea de ordinul săptămânilor şi, uneori, lunilor

- nu oferă posibilitatea organizării învăţământului de tip programat – evaluarea activităţilor participanţilor la jocul managerial este adesea mai puţin complexă şi riguroasă

- contribuie la formarea şi dezvoltarea anumitor aptitudini şi comportamente manageriale, de regulă dintr-un singur domeniu

Interactive

- deciziile şi acţiunile adoptate şi aplicate de un participant la joc, participativ sau individual, influenţează rezultatele deciziilor şi

47

Nr. crt.

Criterii de clasificare Tipuri Principalele caracteristici

acţiunilor celorlalţi participanţi

- sunt caracteristice majorităţii jocurilor de conducere şi simulărilor manageriale, indiferent dacă folosesc sau nu computerul

- creează situaţii competiţionale din punct de vedere economic şi al managerilor, cu toate avantajele şi dezavantajele implicate

- oferă posibilitatea simulării unor complexe relaţii interpersonale şi – în cazul jocurilor bazate pe constituirea de echipe – relaţii intergrupuri

- parte apreciabilă dintre informaţiile utilizate au un caracter dinamic

- contribuie la dezvoltarea capacităţii participanţilor de a diagnostica situaţii economice şi manageriale cu caracter concurenţial, de a fundamenta şi implementa decizii strategice şi tactice, de risc sau incertitudine

4

Dependenţa dintre participanţi la

procesul formativ

Noninteractive

- deciziile şi acţiunile adoptate şi aplicate de un participant la joc, colectiv sau individual, nu influenţează direct rezultatele deciziilor şi acţiunilor celorlalţi participanţi

- jocurile manageriale nu fac parte din această categorie, cu excepţia simulărilor

48

Nr. crt.

Criterii de clasificare Tipuri Principalele caracteristici

manageriale de iniţiere referitoare la segmente înguste ale proceselor de conducere

- volumul şi complexitatea informaţiilor utilizate sunt reduse

- contribuie la formarea unor aptitudini şi comportamente manageriale de complexitate mai redusă, necesare exercitării unor segmente înguste ale proceselor manageriale

Management superior

- simulează fie ansamblul activităţilor, fie activităţi importante specifice managementului de vârf

- sunt frecvent computerizate - utilizează una sau mai multe

aplicaţii informatice - se caracterizează, de regulă,

printr-o complexitate ridicată - participanţii decid şi

acţionează individual sau constituiţi în echipe

- sunt în mod obişnuit jocuri sau simulări manageriale de tip interactiv

- implică, cu prioritate, exercitarea funcţiilor de previziune şi control-evaluare

- contribuie la dezvoltarea capacităţii participanţilor de a decide şi acţiona de pe poziţia cadrelor de conducere de nivel superior

5 Eşalonul managementului

Managementul mediu şi

- simulează activităţi parţiale (marketing, finanţe, vânzări

49

Nr. crt.

Criterii de clasificare Tipuri Principalele caracteristici

inferior etc.) specifice unei anumite funcţiuni sau activităţi, realizate, de obicei, în cadrul unui compartiment

- complexitatea proceselor simulate este, cel mai adesea, de nivel mediu

- pondere ridicată dintre aceste jocuri au caracter individual

- implică adesea atât atribuţii manageriale, cât şi de execuţie, specifice domeniului simulat

- parte apreciabilă dintre aceste jocuri şi simulări nu sunt computerizate

- volumul şi complexitatea informaţiilor folosite sunt relativ reduse

- contribuie la aprofundarea cunoaşterii problematicii specifice domeniului simulat, la dezvoltarea de aptitudini şi comportamente manageriale adaptate la particularităţile anumitor activităţi

Din examinarea tipologiei prezentate reiese varietatea şi complexitatea

deosebită a jocurilor şi simulărilor informaţional-manageriale, care reflectă gama largă a caracteristicilor proceselor de conducere, precum şi eterogenitatea abordărilor şi mijloacelor folosite în conceperea şi utilizarea acestei metode moderne de pregătire a managerilor.

1.2.3 Valenţele formative ale simulărilor şi jocurilor manageriale Intensa proliferare a utilizării simulărilor şi jocurilor manageriale este

determinată de importantele valenţe formative ale acestora. Pentru participanţii la procesele de training simularea şi jocul de conducere

reprezintă un adevărat laborator decizional. Îndeosebi jocurile manageriale

50

computerizate oferă posibilitatea de a simula procese decizionale de mare complexitate, efectuând experimente de conducere controlabile, fără riscurile inerente în viaţa reală. Pentru formarea şi perfecţionarea resurselor umane simulările şi jocurile îndeplinesc funcţii similare şi au aceeaşi importanţă ca lucrările practice de laborator pentru pregătirea şi perfecţionarea fizicienilor, chimiştilor etc., marcând un serios pas înainte în direcţia scientizării trainingului managerial.

Simularea şi jocul managerial contribuie, într-o măsură sensibil superioară, comparativ cu alte metode, la formarea şi perfecţionarea unor aptitudini manageriale privind: proiectarea şi aplicarea de strategii şi politici, fundamentarea ştiinţifică a deciziilor, crearea şi dezvoltarea spiritului de echipă, organizarea muncii conducătorilor, amplificarea capacităţii de a conduce participativ.

Concomitent, simulările şi jocurile manageriale au un aport substanţial la perfecţionarea aptitudinilor economice ale studenţilor şi conducătorilor privind: analiza economică a fenomenelor, utilizarea cercetărilor de piaţă, finanţarea activităţilor firmei, vânzarea şi aprovizionarea tehnico-materială etc.

De o deosebită însemnătate este aportul simulărilor şi jocurilor la însuşirea şi dezvoltarea abordării sistemice a întreprinderii şi componentelor sale. Indiferent de tip, jocul de conducere, prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale, incită la sesizarea şi luarea în considerare a principalelor interdependenţe proprii domeniului respectiv, în strânsă legătură cu obiectivele sale principale. Participarea la desfăşurarea de jocuri amplifică capacitatea persoanelor respective de a situa pa primul plan entitatea sau ansamblul proceselor conduse, în condiţiile identificării principalelor componente şi a relaţiilor dintre ele, astfel încât să se asigure realizarea la un nivel cât mai înalt a obiectivelor majore ce i-au fost desemnate.

Datorită simulării dinamice a activităţilor într-un ritm superior derulării lor în realitate, jocul de conducere contribuie sensibil şi la comprimarea duratei procesului de învăţare. De exemplu, jocurile manageriale de dimensiuni mari, computerizate, permit ca în 3-4 luni participanţii să dobândească experienţă în managementul unor procese care în întreprinderi durează unul sau chiar doi ani. Mai mult, diminuarea duratei procesului de învăţare se produce în condiţiile eliminării riscurilor pe care le implică în viaţa reală pentru firmă şi pentru cadrele respective conducerea proceselor similare.

Folosirea mijloacelor informatizate de tratare a informaţiilor familiarizează participanţii cu aspectele specifice implicate de utilizarea calculatorului în procesele manageriale. Ca urmare a participării la desfăşurarea simulărilor şi jocurilor de conducere computerizate conducătorii îşi aprofundează cunoştinţele referitoare la avantajele şi limitele calculatoarelor electronice, la modalităţile de utilizare a acestora astfel încât marele lor potenţial să fie

51

valorificat pe un plan superior în vederea creşterii eficienţei activităţilor desfăşurate.

Prin însăşi modul cum sunt concepute, simulările şi jocurile manageriale furnizează o serie de indici obiectivi pentru evaluarea pregătirii resurselor umane implicate. Creşterea rigurozităţii evaluării pregătirii studenţilor, managerilor şi specialiştilor pe baza utilizării de criterii şi modalităţi folosite în firme – productivitate, profit, rentabilitate, etc realizate – măreşte interesul acestora pentru procesul de pregătire şi oferă o apreciere mai corectă a potenţialului managerial al participanţilor la joc.

Referitor la avantajele menţionate considerăm că sunt necesare două precizări.

În primul rând, intensitatea valenţelor formative enunţate diferă în funcţie de caracteristicile fiecărui joc şi de modalităţile de utilizare. Simulările şi jocurile de conducere parţiale (minijocurile) vor contribui într-o măsură mai mică la formarea de aptitudini manageriale, la dezvoltarea abordării sistemice etc. Concomitent, sunt necesare, resurse materiale şi umane mai reduse şi o parte mai mică din bugetul de timp al programului de training. În consecinţă, se impune folosirea mai multor tipuri de jocuri manageriale corespunzător obiectivelor pedagogice urmărite şi a mărimii, structurii şi calităţii resurselor alocate pentru pregătirea resurselor umane.

În al doilea rând, această metodă de formare şi perfecţionare are o mare utilitate, corespunzător cerinţelor economiei de piaţă şi integrării României în U.E. După cum rezultă din examinarea valenţelor formative ale simulărilor şi jocurilor acestea reprezintă metode de neînlocuit pentru a învăţa studenţii, cadrele de conducere şi specialiştii cu studii superioare să utilizeze eficient mijloacele economice: profit, preţ, credit, dobândă etc. De asemenea, simulările sunt utile pentru a testa diferite variante de strategii şi politici de dezvoltare a firmelor înaintea utilizării lor în viaţa reală, pentru a perfecţiona aptitudini şi comportamente decizionale şi acţionale specifice managementului competitiv.

52

1.3 Metoda studiului de caz 1.3.1. Cazul ca metodă de training managerial În domeniul managementului, metoda cazului a fost utilizată pentru prima

dată în formarea şi perfecţionarea cadrelor de conducere la Harvard University, încă de la începutul secolului al XX-lea. Iniţial, metoda cazului a reprezentat o transmutare a metodei speţelor – utilizată frecvent la disciplinele facultăţii de ştiinţe juridice – la cursul de management de la Business School a universităţii. Într-o perioadă relativ scurtă s-a conturat o metodologie specifică de concepere şi utilizare a studiului de caz în procesul de pregătire a managerilor, acesta impunându-se ca una dintre cele mai eficace metode de învăţământ activ. În prezent, nu se poate concepe desfăşurarea unui curs sau program eficient de formare şi perfecţionare a managerilor, economiştilor, inginerilor, sociologilor sau psihologilor fără folosirea pe scară largă a metodei cazului.

Deşi în literatura de specialitate există o varietate de abordări ale metodei studiului de caz345678 ele includ în esenţă aceleaşi elemente esenţiale.

Cazul este definit ca o metodă activă de învăţământ bazată pe implicarea intensă a participanţilor la procesul de pregătire în abordarea şi, de regulă, soluţionarea unei situaţii problemă cu scopul aplicării creatoare a cunoştinţelor dobândite şi a formării şi dezvoltării de aptitudini şi comportamente de management eficace. Din examinarea definiţiei rezultă principalele caracteristici ale metodei (vezi figura nr. 1.9).

3 M. Chinchilla, Fundamentals of the Case Method to Education Practioners, HDP,

Barcelona, 1992. 4 C.R. Christensen, Teaching and the Case Method, Boston, HBS, 1987. 5 E.P. Learned, Reflection on a Case Method, Boston, HBS, 1980. 6 H.G. Edge and R.D. Coleman, The Guide of the Cases Analisys and Reporting, SDA

Bocconi, Milano, 1987. 7 R. Corey, Case Method Teaching, HBS, Boston, 1980. 8 O. Nicolescu (coord.), Management, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992.

1

2

6

3

4

5

Figura 1.9 - Caracteristici ale studiului de caz Eficacitatea utilizării metodei cazului depinde, în principal, de trei factori. Primul factor se referă la calitatea cazului, a situaţiei problematice de

conducere analizată. Subliniem faptul că nu orice prezentare a unei situaţii manageriale constituie realmente un caz, în accepţiunea specifică acestei metode active de pregătire a conducătorilor. Unii specialişti au încercat, de altfel, să puncteze ce prezentări ale unor situaţii de management nu reprezintă un veritabil caz. De exemplu, o povestire pe teme manageriale fără profunzime, care nu are decât valoare anecdotică, un exerciţiu sau o problemă a căror rezolvare necesită exclusiv prelucrarea unor informaţii cifrice printr-o anumită metodă, un exemplu “tipic” de conducere ales în scopul de a ilustra sau de a demonstra un principiu sau o teorie.

Din analizele efectuate de noi a reieşit că un caz trebuie să întrunească concomitent mai multe calităţi:

Caracteristici

Existenţa, ca material didactic a unui caz, adică o situaţie

problematică desprinsă din activitatea managerială reală

Implicarea concomitentă la procesul de pregătire a mai multor participanţi

care posedă anumite cunoştinţe în domeniul

abordat de caz

Existenţa unui trainer care se manifestă ca

animator sau coordona-tor al grupului ce

participă la pregătire

Repartizarea participanţilor, de regulă, în mai multe echipe

sau grupe

Conturarea, pe baza analizelor

individuale şi de grup şi a

dezbaterilor, a unei abordări sau soluţii

pentru problema analizată

Îmbinarea muncii indivi-duale, autonome a mana-

gerilor sau studenţilor participanţi la procesul de pregătire cu munca în grup

53

54

• Să fie real, adică să cuprindă o prezentare a unei situaţii de management dintr-o organizaţie. Asupra acestei caracteristici insistă numeroşi specialişti întrucât realismul cazului condiţionează realismul procesului de pregătire, axarea sa pe aspecte manageriale veridice.

• Să fie semnificativ din punctul de vedere considerat. Fiecare caz serveşte pentru a satisface anumite obiective pedagogice. În consecinţă situaţia de management prezentată şi informaţiile încorporate în caz, referitoare la aceasta este necesar să se preteze la analize şi interpretări semnificative pentru domeniul studiat, care să permită axarea procesului de pregătire asupra unor aspecte esenţiale ale procesului managerial.

• Să fie instructiv prin modul de prezentare al situaţiei problematice ce reprezintă conţinutul cazului. Deci, prezentarea situaţiei manageriale reale trebuie să aibă în vedere specificul procesului de pregătire (postuniversitar, universitar etc.). de aceea, structurarea problemelor specifice şi formularea lor poate şi, adesea este necesar, să se abată de la situaţia problematică-sursă, astfel încât să faciliteze desfăşurarea pregătirii managerilor sau studenţilor în vederea realizării anumitor scopuri. Modificările care se operează în prezentarea cazului nu trebuie să afecteze realismul său, întrucât ar determina subminarea a însăşi obiectivelor pedagogice avute în vedere prin organizarea respectivului program de pregătire.

• Să fie incitant, adică să trezească interesul participanţilor la training pentru situaţia prezentată, pentru analiza şi soluţionarea sa. Caracterul incitant al unui caz este rezultatul aspectelor majore de management implicate, a modului cum sunt prezentate şi a legăturilor dintre acestea şi experienţa, pregătirea, interesele şi aspiraţiile participanţilor la procesul de pregătire. În acest context o grijă specială trebuie acordată menţinerii şi punerii în evidenţă a caracterului conflictual al situaţiilor, cunoscut fiind faptul că aceasta contribuie atât la creşterea atractivităţii cazului, cât şi la reţinerea mai uşoară de către cadrele de conducere sau studenţi a elementelor caracteristice implicate.

Pe lângă aceste caracteristici, unii autori consideră şi alte trăsături ca fiind obligatorii pentru un caz managerial. De exemplu, un caz trebuie să aibe un caracter complex, adică să includă totalitatea informaţiilor determinante de care dispune efectiv personalul implicat în situaţia reală prezentată. După opinia noastră această caracteristică nu este obligatorie, din mai multe motive: gradul de informare a personalului variază foarte mult de la o firmă la alta şi în cadrul ei în timp şi în funcţie de compartiment, fiind deci dificil de stabilit un standard în această privinţă; creşterea gradului de complexitate a cazurilor nu atrage după sine în mod automat şi o amplificare a aportului lor educaţional, ci adesea dimpotrivă;

55

frecvent în societăţi comerciale şi regii autonome, managerii sunt nevoiţi să decidă şi să acţioneze în condiţiile unei incomplete informări asupra elementelor esenţiale implicate. Aşa se explică delimitarea de către specialişti a unei variante de caz – studiul analitic de caz (incidental method) care are drept caracteristică principală, absenţa sau prezentarea parţială a informaţiilor necesare soluţionării cazului.

Un al doilea factor major care condiţionează rezultatele folosirii metodei cazurilor este competenţa grupului de manageri sau studenţi implicaţi în procesul de pregătire. Din acest punct de vedere menţionăm necesitatea ca fiecare participant să deţină un minimum de cunoştinţe în domeniul care formează obiectul cazului. Posedarea acestora preîntâmpină abordarea situaţiei respective doar prin prisma bunului simţ şi a intuiţiei, deosebit de utile, dar total insuficiente, facilitează comunicarea între participanţi şi contribuie la creşterea profunzimii analizelor şi a calităţii soluţiilor conturate în final. Pe celelalte planuri – vârstă, temperament, sex, ş.a. – diversitatea caracteristicilor participanţilor la procesul de pregătire este un factor cu influenţe favorabile asupra calităţii analizei de caz.

Al treilea factor este reprezentat de trainerul, cadrul didactic care dirijează utilizarea metodei. Pentru a îndeplini în mod corespunzător multiplele sarcini care-i revin, acesta trebuie să posede un ansamblu de calităţi, cunoştinţe, aptitudini şi deprinderi. Dintre acestea menţionăm: însuşirea metodologiei de folosire a metodei cazului; aprofundate cunoştinţe referitoare la domeniul managerial care formează obiectul cazului; apreciabile calităţi şi aptitudini de psiholog care să-i permită să comunice uşor cu participanţii la procesul de pregătire, în condiţiile menţinerii unei atmosfere destinse, propice învăţării etc.

Pe lângă aceşti factori pe care noi îi considerăm esenţiali, o influenţă apreciabilă asupra rezultatelor folosirii metodei cazului o au şi ambianţa unde se analizează cazul, timpul avut la dispoziţie, starea psihică a participanţilor la procesul de pregătire etc. într-o anumită măsură influenţa lor asupra folosirii metodei respective depinde şi de tipul de caz utilizat.

1.3.2. Tipologia cazurilor manageriale Apelarea pe scară largă la metoda studiului de caz în pregătirea atât a

managerilor, cât şi a economiştilor, inginerilor, sociologilor, juriştilor a avut loc pe fondul unei continue diversificări a acestora. Ca urmare, există o mare varietate de cazuri prin care se încearcă să se ia în considerare gama cuprinzătoare a factorilor ce condiţionează conţinutul şi modul de desfăşurare a procesului de pregătire a managerilor şi specialiştilor implicaţi în conducerea şi funcţionarea organizaţiilor.

56

În vederea facilitării şi aprofundării cunoaşterii acestei metode, a stabilirii celor mai adecvate modalităţi de concepere şi de folosire am grupat cazurile în cadrul unei tipologii (vezi tabelul nr. 1.4).

Tabelul 1.4.

Tipologia cazurilor Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici 1

Conţinutul cazului

De diagnosticare

- are în vedere cu prioritate, dezvoltarea capacităţii de a diagnostica situaţii manageriale, cu grade de complexitate diferite;

- numărul participanţilor la soluţionarea cazului poate varia între limite largi, de la 7-8 până la 30-40, în funcţie de natura şi complexitatea problematicii implicate;

- solicită participanţilor la procesul de pregătire în special potenţialul de analiză şi sinteză;

- implică cunoaşterea aprofundată, de către cei ce se pregătesc, a metodologiei de diagnosticare;

- situaţia managerială prezentată (cazul propriu-zis) cuprinde, de regulă, fondul principal de informaţii necesare pentru formularea diagnosticului;

- cazurile sunt, de regulă, de dimensiuni mari şi medii, rareori având sub 4-5 pagini;

- gradul de solicitare a cadrului didactic sau trainerului, deşi

57

Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici apreciabil, nu înregistrează, în mod obişnuit, intensitatea maximă;

- se foloseşte pentru pregătirea cadrelor de conducere de la toate nivelurile ierarhice şi a specialiştilor în domeniile economic, tehnic, juridic;

- cuprinde, de regulă, informaţii care se referă la o activitate sau la un grup de activităţi; foarte rar se prezintă informaţii pentru efectuarea de diagnosticări generale ale firmei;

- implică exercitarea cu precădere, de către participanţii la procesul de pregătire, a funcţiilor de control evaluare, previziune şi organizare;

- precizăm ca principale avantaje: dezvoltarea substanţială a capacităţii de a efectua în mod ştiinţific diagnosticuri manageriale, contribuind la amplificarea aptitudinilor de a evalua, analiza şi lucra în colectiv;

Decizionale

- are în vedere cu prioritate, dezvoltarea capacităţii decizionale a managerilor, economiştilor, inginerilor etc.;

- se referă, de regulă, la

58

Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici situaţii decizionale strategice şi tactice;

- numărul participanţilor la soluţionarea cazului variază, de regulă, între 10-20, în funcţie de natura, complexitatea şi dificultatea deciziilor implicate;

- solicită celor care participă la programul de pregătire, cu precădere capacitatea de a prefigura alternative decizionale şi de a adopta decizii raţionale;

- participanţii la analiza de caz trebuie să cunoască aprofundat metodologia de adoptare a deciziilor, în special metodele şi tehnicile moderne decizionale (arborele decizional, tabelul decizional ş.a.);

- dimensiunile cazului, ca şi cantitatea şi felul informaţiilor prezentate, variază între limite foarte largi, în funcţie de tipul deciziilor şi de activităţile implicate;

- trainerul sau cadrul didactic care conduce grupul de participanţi la pregătire este intens solicitat, de regulă, datorită gamei largi a aspectelor decizionale implicate, a elementelor

59

Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici adesea inedite din abordările participanţilor;

- se utilizează pentru pregătirea tuturor cadrelor de conducere, cu o intensitate sporită pentru manageri de nivel superior;

- se referă la fiecare din activităţile existente în firme, separat sau grupat, inclusiv la ansamblul acestora;

- se utilizează mai frecvent cazurile referitoare la deciziile de previziune, de personal, de vânzări ş.a.;

- implică exercitarea cu precădere a funcţiilor de previziune şi de control-evaluare;

- principalele avantaje generate sunt dezvoltarea capacităţii lor de a stabili obiective, de a proiecta alternative decizionale, de a adopta decizii în grup şi de a programa implementarea deciziilor cu caracter strategic şi tactic.

60

Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici 2

Structura cazului Complexe

- sunt structurate în trei părţi: - situaţia problematică, întrebările care orientează participanţii în abordarea situaţiei respective şi soluţia cazului stabilită de cadrul didactic care a conceput cazul;

- se foloseşte îndeosebi pentru cazurile de dimensiuni şi complexitate ridicate ale căror soluţii sunt mai dificil de prefigurat, implicând, de regulă, o abordare în mai multe faze din partea participanţilor la procesul de pregătire;

- cuprinde principalul fond de informaţii necesar pentru soluţionarea cazului pe baza căruia se stabileşte soluţia atât de cadrul didactic, cât şi de particpanţii la programul de pregătire;

- organizează participanţii în mai multe subgrupe de 3-5 persoane, în măsură să efectueze o analiză aprofundată aspectelor complexe implicate;

- diminuarea efortului depus de cadrul didactic coordonator în raport cu complexitatea şi dificultatea cazului, datorită formulării în scris

61

Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici a soluţiei cazului;

- implică exercitarea cu precădere a funcţiilor de previziune, organizare şi control-evaluare;

- principalele avantaje sunt: rigurozitatea crescândă în abordarea situaţiei problematice, aportul formativ superior, uşurarea sarcinii cadrului didactic care conduce analiza de caz ş.a.;

Simple

- sunt structurate în două părţi, prezentarea situaţiei problematice şi întrebările care orientează analiza de caz; uneori partea a doua lipseşte fiind înlocuită cu indicaţia ce precede cazul propriu-zis în care se precizează la ce aspect al managementului se referă;

- variaţia dimensiunii şi complexităţii situaţiei problematice şi sferei informaţiilor conţinute între limite foarte largi;

- se foloseşte cu o frecvenţă superioară pentru situaţiile problematice mai puţin solicitante pentru participanţii la programul de pregătire;

- variaţia funcţiilor managementului exercitate cu precădere în funcţie de caracteristicile cazului;

- prezentăm ca principale

62

Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici avantaje: creşterea varietăţii abordărilor participanţilor la procesul de pregătire şi a caracterului creator al soluţiilor preconizate.

3

Numărul fazelor

Monofazice

- utilizarea cazului implică o singură dezbatere de grup a soluţiilor preconizate de participanţii la procesele de pregătire;

- dimensiunile şi complexitatea situaţiei problematice sunt, de regulă, mai reduse;

- numărul de participanţi este mai mic, maximum 10-12, împărţirea lor în mai multe grupe nefiind obligatorie;

- structura cazului poate fi complexă sau simplă, frecvent predominând ultima categorie;

- informaţiile strict necesare proiectării soluţiei cazului sunt prezentate integral sau în cea mai mare parte;

- situaţia problematică se poate referi la oricare din eşaloanele şi organele conducerii, cu excepţia organelor de management participativ;

- situaţiile prezentate se axează cel mai frecvent pe o activitate sau pe un grup

63

Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici restrâns de activităţi;

- solicitările la care este supus cadrul didactic coordonator variază între limite foarte largi, în funcţie de caracteristicile situaţiei problematice şi de potenţialul cursanţilor;

- principalele avantaje sunt: durata pentru utilizarea lor este mai redusă; participanţii la pregătire sunt puşi în situaţia să analizeze şi să

- soluţioneze mai operativ

situaţiile problematice respective;

Multifazice

- utilizarea cazului implică două sau trei analize în comun ale situaţiei problematice la nivelul subgrupelor sau a întregului grup de participanţi la procesul de pregătire;

- dimensiunea şi complexitatea situaţiei problematice implicate sunt, de regulă, ridicate;

- numărul participanţilor la programul de pregătire variază între limite foarte largi, crescând spre limita superioară (25-30) când utilizarea cazului se structurează în trei faze;

- structura cazurilor poate fi simplă sau complexă, o pondere crescândă înregistrează a doua

64

Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici categorie;

- situaţia problematică se poate referi la orice eşalon al managementului;

- gama activităţilor care formează obiectul cazurilor este foarte variată, în mod frecvent situaţiile problematice se referă la grupe de activităţi, inclusiv la ansamblul societăţii comerciale sau regiei autonome;

- solicitările temporare la care este supus cadrul didactic şi amploarea cunoştinţelor necesare variază între limite foarte largi, crescând odată cu numărul fazelor de soluţionare în grup a cazului;

- principalele avantaje sunt: abordarea aprofundată a problemelor manageriale; dezvoltarea la un nivel superior a capacităţii de a munci şi de a conduce a participanţilor; conturarea unor soluţii cu un grad de raţionalitate mai ridicat.

65

Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici

4

Sfera informaţiilor încorporate Complete

- prezentarea cazului cuprinde întregul fond de informaţii strict necesare pentru a putea analiza şi soluţiona în mod temeinic situaţia problematică respectivă;

- include întotdeauna cazurile complexe după modul de structurare şi parţial cazuri simple;

- de regulă cazurile axate pe diagnosticare se includ întotdeauna în această categorie şi parţial, cele decizionale;

- situaţia problematică se poate referi la oricare dintre eşaloanele managementului şi din activităţile firmei;

- gradul de solicitare a cadrului didactic coordonator este mai redus întrucât nu este necesar să furnizeze sau să valideze informaţii suplimentare necesare participanţilor la procesul de pregătire pentru a putea soluţiona cazul;

- principalele avantaje sunt: nu necesită eforturi din partea cursanţilor şi cadrului didactic referitoare la obţinerea de informaţii suplimentare; facilitează efectuarea de analize întrucât există o suficientă bază

66

Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici informaţională; asigură un grad mai ridicat de comparabilitate între participanţi la procesul de pregătire din punct de vedere al capacităţii de a analiza şi soluţiona situaţii problematice de conducere.

Incomplete

- prezentarea cazului cuprinde doar o parte din informaţiile necesare pentru soluţionarea sa; în consecinţă, este necesară completarea lor fie prin întrebări adresate cadrului didactic coordonator, fie prin investigarea unor surse informaţionale suplimentare, prestabilite;

- dimensiunile prezentării situaţiei problematice sunt relativ reduse, raportate la natura şi complexitatea problematicii implicate;

- în cvasitotalitatea, cazurile de acest tip au un caracter decizional;

- în această categorie se includ, de regulă, cazurile simple din punct de vedere al structurii şi cele multifazice;

- situaţia problematică se poate referi în principiu, la orice aspect al managementului, înregistrându-se o frecvenţă mai ridicată pentru problemele

67

Nr. crt. Criterii Tipuri de cazuri Principalele caracteristici conducerii superioare şi medii;

- gradul de solicitare a cadrului didactic este mai ridicat pe planul oferirii şi omologării de informaţii suplimentare necesare pentru a suplini “omisiunile” din prezentarea scrisă a cazului; - principalele avantaje

sunt: gradul mai ridicat de realism întrucât una din sarcinile mai importante şi dificile ale managerilor o constituie, adesea, asigurarea fondului de informaţii necesare pentru soluţionarea raţională a diferitelor probleme manageriale; permite testarea capacităţii cursanţilor de a obţine informaţii pertinente; contribuie la dezvoltarea, la un nivel superior, comparativ cu celălalt tip de cazuri, a capacităţii cursanţilor de a aborda creator situaţii de conducere.

Tipologia prezentată include clasificările cazurilor considerate de noi că

prezintă maximum de utilitate. Cazurile se mai pot grupa în funcţie şi de alte

68

criterii. De exemplu, în funcţie de subsistemul managerial la care se referă deosebim cazuri privind: structura organizatorică, sistemul informaţional, sistemul decizional, metode şi tehnici manageriale, etc. Această clasificare furnizează informaţii utile, în special pentru organizarea programelor de formare şi perfecţionare a managerilor, în funcţie de obiectivele pedagogice urmărite şi de domeniile unde îşi desfăşoară activitatea în societăţi comerciale sau regii autonome.

O utilitate asemănătoare prezintă şi clasificările cazurilor în funcţie de natura activităţilor care formează obiectul lor – de cercetare-dezvoltare, comerciale, de producţie, financiar-contabile, de personal şi eterogene – sau de eşalonul managementului la care se referă – superior, mediu, inferior şi mixt.

În ultimele decenii şi-au făcut apariţia o nouă categorie de cazuri “trăite” de managerii sau studenţii participanţi la programele de pregătire în cadrul jocurilor, simulărilor, etc. de management utilizate. Desprinse şi conturate de personalul de conducere participant la programul de pregătire cu ajutorul cadrelor didactice, această categorie de cazuri prezintă multiple avantaje: managerii sau studenţii percep complex cazul datorită implicării nemijlocite în producerea şi desfăşurarea sa; situaţiile problematice au un grad ridicat de realism; cazul se pretează la analize complexe, foarte nuanţate, în special pe plan comportamental; prezintă un grad de interes sensibil ridicat pentru participanţii la program datorită implicării anterioare în desfăşurarea cazului; efectul educaţional este sensibil mai ridicat etc. Valorificarea acestei game largi de avantaje potenţiale se produce în condiţiile depăşirii anumitor limite: perceperea diferită de către unii participanţi a situaţiei problematice trăite, ceea ce poate determina, în fapt, analiza concomitentă a mai multor cazuri, sensibil diferite; un grad mai ridicat de subiectivism din partea participanţilor în analiza situaţiei respective. De regulă, cazurile de acest tip au drept conţinut efectuarea de diagnosticuri manageriale.

Tendinţa, manifestată cu intensitate sporită în ultimii ani, este de amplificare a frecvenţei utilizării de cazuri “trăite” alături de cazurile clasice prezentate de traineri care, fireşte, rămân în continuare predominante.

Referitor la celelalte categorii delimitate în tabel, mai remarcăm tendinţele de intensificare a folosirii cazurilor complexe şi multifazice datorită, în special, realismului lor superior, precum şi a aprofundării muncii de analiză şi proiectare de soluţii raţionale în condiţiile unei asistenţe susţinute din partea cadrelor didactice coordonatoare.

69

1.3.3. Metodologia folosirii studiului de caz Experienţa demonstrează că folosirea metodei cazurilor constituie un proces

caracterizat printr-o complexitate şi dificultate apreciabilă. Soluţionarea multiplelor aspecte implicate necesită utilizarea unei metodologii cât mai riguroase, de natură să contribuie substanţial la valorificarea potenţialului acestei metode.

Abordările specialiştilor în acest domeniu prezintă, pe lângă elemente comune şi apreciabile diferenţieri. După opinia noastră, folosirea unui studiu de caz managerial este indicat să fie structurată, în principal, în cinci etape:

a) În cadrul etapei pregătitoare se efectuează un ansamblu de operaţiuni cu caracter preliminar, de natură să asigure derularea utilizării propriu-zise a cazului cu maximă eficacitate didactică. Între acestea menţionăm: alegerea cazului care poate să contribuie la realizarea obiectivelor stabilite, ţinând seama de caracteristicile participanţilor la programul de pregătire; prezentarea cazului studenţilor sau managerilor implicaţi în procesul de pregătire, subliniind raţiunile didactice urmărite; organizarea microgrupurilor pentru folosirea cazului, pe baza opţiunilor cursanţilor sau integral de către cadrul didactic coordonator; stabilirea programului desfăşurării analizei de caz prin precizarea datei, duratei şi locului unde se vor derula etapele următoare.

b) Etapa consacrată studiului individual al cazului. Această etapă se derulează, de regulă, în afara clasei, cu excepţia folosirii de minicazuri şi are drept funcţie principală pregătirea soluţiei, care se va prezenta şi discuta ulterior în cadrul grupului.

Eficacitatea studierii cazului de către fiecare participant depinde, în mare măsură, de metodologia utilizată. În acest sens, deosebit de interesantă este abordarea utilizată în cadrul programelor de pregătire organizate de Asociaţia Americană de Management. Principalele faze ale acestei abordări sunt: identificarea problemei încorporată în caz; relevarea informaţiilor semnificative; stabilirea mai multor cursuri de soluţionare; evidenţierea consecinţelor fiecărei alternative de soluţionare; adoptarea soluţiei considerată cea mai bună şi precizarea modalităţilor de implementare; relevarea altor perfecţionări necesare pe planul managementului, potrivit analizelor efectuate.

Indiferent de modalităţile utilizate, această etapă este necesar să asigure analiza şi proiectarea de către fiecare participant a unei soluţii raţionale cât mai aprofundate a cazului respectiv.

c) Etapa privind dezbaterea şi analiza cazului în microgrup. În cadrul acestei etape, care se desfăşoară pe baza soluţiilor pregătite de fiecare component al grupului, deosebim două faze. În prima fază, participanţii prezintă în mod individual soluţiile cazului. Soluţiile individuale se pot prezenta succesiv, fiecare manager sau student exprimând integral punctul său de vedere. O atare modalitate

70

implică un mare consum de timp şi ocazionează repetarea unor anumite aspecte. De aceea se utilizează mai frecvent prezentarea a una sau două soluţii individuale, după care ceilalţi componenţi ai grupului intervin numai pentru a puncta elementele prin care propriile abordări diferă de primele.

În faza a doua are loc analiza soluţiilor individuale în scopul conturării unei soluţii a grupului. Aceasta poate fi realizată fie pe baza perfecţionării celei mai bune soluţii individuale, fie prin închegarea unei soluţii care să reunească cât mai multe din virtuţile rezolvărilor individuale. Ultima modalitate oferă avantajul participării mai intense la analiză a tuturor membrilor grupului.

Ambele faze în cadrul acestei etape se desfăşoară fără participarea cadrului didactic coordonator, care pe lângă avantajele asistenţei de specialitate, are uneori şi un efect inhibatoriu asupra cursanţilor.

d) Etapa privind dezbaterea şi analiza cazului în plen. Această etapă se deosebeşte de precedenta din punct de vedere al desfăşurării prin următoarele elemente: în plen se prezintă soluţia fiecărui microgrup; abordarea fiecărui microgrup se expune de un reprezentant dinainte stabilit; ceilalţi membri ai grupului pot interveni cu unele precizări sau completări la prezentarea efectuată de reprezentantul său; în mod excepţional, în plen se pot prezenta şi una sau două abordări individuale ale cazului dacă acestea au anumite particularităţi şi nu au întrunit adeziunea grupului; soluţiile microgrupului se prezintă şi se discută sub directa coordonare şi supraveghere a cadrului didactic coordonator; după prezentarea tuturor soluţiilor se trece la analiza lor în vederea stabilirii celei mai raţionale abordări; la discuţii poate participa fiecare cursant, intervenţiile trebuie să evidenţieze atât deficienţele, cât şi calităţile diferitelor soluţii, să cuprindă propuneri pentru conturarea unei rezolvări superioare celor prezentate.

e) În ultima etapă se evaluează activitatea depusă de participanţi la analiza cazului şi se formulează principalele concluzii. În acest scop cadrul didactic coordonator al utilizării cazului are în vedere mai multe aspecte care trebuie să fie prezentate în luarea sa de cuvânt finală.

Un prim aspect îl reprezintă evaluarea calităţii soluţiei conturată ca urmare a discuţiilor în plen. O atenţie deosebită se acordă relevării punctelor forte şi slabe ale acesteia, insistându-se asupra consecinţelor pe care le-ar avea asupra desfăşurării procesului managerial din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome. Adesea este recomandabilă şi examinarea soluţiei grupului comparativ cu cea mai bună sau cu cea mai slabă dintre soluţiile microgrupurilor. Relevarea diferenţelor dintre acestea şi a cauzelor care le generează se dovedeşte de multe ori plină de învăţăminte.

Când cadrul didactic cunoaşte soluţia reală a cazului este recomandabil să o prezinte participanţilor însoţită de comentarii prin care să releve diferenţele faţă de soluţia stabilită de cursanţi şi cauzele care le-au generat.

71

De asemenea, considerăm necesar ca evaluarea efectuată de cadrul didactic să cuprindă referiri şi asupra modalităţilor de desfăşurare şi a calităţii discuţiilor în plen. Se vor evidenţia contribuţiile deosebite ale microgrupurilor sau ale unor participanţi, ceea ce are un puternic efect motivaţional asupra tuturor cursanţilor, vizibil în abordarea viitoarelor cazuri.

În ultima parte a analizei, cadrul didactic va releva aspectele deficitare ale pregătirii cursanţilor pe planul metodelor şi tehnicilor manageriale, a aptitudinilor şi comportamentului manifestate pe parcursul analizei de caz, care trebuie avute în vedere cu prioritate în cadrul procesului de pregătire. În afara evaluării efectuată de cadrul didactic, este necesar ca fiecare participant la analiza de caz, mai ales când este manager într-o firmă, să-şi autoanalizeze critic efortul, contribuţia şi comportamentul în vederea stabilirii aspectelor prioritare asupra cărora să-şi concentreze eforturile de perfecţionare în continuare.

După opinia noastră, etapele prezentate sunt absolut necesare pentru a asigura o temeinică analiză de caz, cu consecinţe substanţiale pe planul formării şi perfecţionării managerilor, economiştilor, inginerilor etc. Dacă se utilizează cazuri plurifazice, atunci etapele III şi IV se reiau o dată sau de două ori în funcţie de complexitatea cazului şi de procedeul stabilit de cadrul didactic coordonator.

Aportul formativ al analizei de caz depinde în mare măsură, adesea determinantă, de calitatea muncii trainerului sau cadrului didactic coordonator, care trebuie să exercite un complex de sarcini, înscrise în tabelul nr. 1.5.

Tabelul 1.5 Sarcinile trainerului în utilizarea studiului de caz

Nr. crt.

Sarcini

1 Prezentarea obiectivelor pedagogice urmărite şi a studiului de caz ce urmează să fie analizat

2 Organizarea desfăşurării analizei de caz 3 Favorizarea şi incitarea participării active a tuturor cursanţilor la analiza

cazului 4 Direcţionarea şi intensificarea colaborării şi interacţiunilor dintre

componenţii grupului 5 Corelarea soluţiilor şi concluziilor formulate de participanţi cu conţinutul

modulelor studiate la disciplina management şi la alte discipline 6 Analiza comportamentelor individuale şi de grup pe parcursul folosirii cazului 7 Relevarea principalelor aspecte referitoare la desfăşurarea procesului

managerial în grup, la adoptarea deciziilor participanţilor 8 Evaluarea soluţiilor grupului şi minigrupurilor prin prisma principiilor şi

cerinţelor managementului ştiinţific şi modalităţilor utilizate în practica societăţilor comerciale

72

În exercitarea acestor sarcini, cadrul didactic, care trebuie să cunoască în

profunzime cazul, este necesar să respecte două reguli de bază. • manifestarea în permanenţă, până în etapa finală, a unei atitudini

nedirective ca fond, în sensul abţinerii de a emite judecăţi de valoare, aprecieri, observaţii etc. asupra conţinutului soluţiilor, ideilor, opiniilor participanţilor la studiul de caz. Procedând astfel se lasă participanţilor respectivi întreaga libertate de a gândi, decide şi acţiona potrivit concepţiilor şi gradului de informare pe care le au;

• manifestarea unei atitudini directive ca formă, în sensul intervenţiei cadrului didactic pentru a regulariza schimbul de opinii, pentru a trece de la o etapă la alta a soluţionării cazului, pentru a se încadra în bugetul de timp afectat pentru efectuarea studiului de caz.

Respectarea acestor reguli de către cadrul didactic constituie o premisă esenţială pentru exercitarea sarcinilor ce-i revin, ţinând seama de specificul acestei metode. Rezultatul este manifestarea sa ca un catalizator care asigură realizarea obiectivelor didactice prin folosirea studiului de caz cu contribuţia de fond a participanţilor la procesul de pregătire.

1.3.4. Valenţele formative ale cazurilor manageriale Predominanţa folosirii studiului de caz în domeniul managementului se

explică prin multele valenţe formative pe care le are. Aşa cum afirmă numeroşi specialişti, cazul reprezintă o modalitate esenţială de a conecta procesele de pregătire managerială la realităţile din cadrul societăţilor comerciale. Prin utilizarea unor situaţii semnificative din activitatea firmelor, în procesul de pregătire a cadrelor de conducere, economiştilor, inginerilor etc., se asigură concentrarea acestuia pe aspecte majore ale practicii sociale, cu un grad ridicat de similaritate din punct de vedere al naturii, complexităţii şi cerinţelor cu cele ale activităţilor cu care cursanţii sunt sau vor fi confruntaţi în munca lor managerială. În acelaşi timp, cazul întruneşte toate calităţile unei metode active de învăţământ, contribuind la formarea şi dezvoltarea de importante aptitudini, comportamente şi capacităţi de management raţionale.

Prin specificul său, metoda studiului de caz are un aport major la dezvoltarea unor aptitudini de analiză, corelare, apreciere, anticipare etc. Pe baza acestor aptitudini se formează şi se amplifică anumite capacităţi specifice muncii manageriale. Dintre acestea menţionăm în primul rând capacitatea de a diagnostica, din punct de vedere al managerului, variatele situaţii din societăţi comerciale şi regii autonome. Dezvoltarea acestei componente esenţiale a

73

potenţialului unui manager reprezintă o premisă majoră pentru desfăşurarea unei activităţi manageriale eficiente.

Participarea repetată la analizele de caz se reflectă şi în amplificarea capacităţii decizionale a cursanţilor. Specialiştii şi cadrele de conducere care în decursul perioadelor de formare şi perfecţionare au participat frecvent la folosirea acestei metode se caracterizează printr-un potenţial mai ridicat, manifestând mai multă iniţiativă decizională, finalizată în obţinerea unei profitabilităţi superioare.

Concomitent, metoda studiului de caz are un aport major şi la dezvoltarea capacităţii cursanţilor de a lucra în echipă, de a utiliza modalităţi manageriale participative, elemente indispensabile în condiţiile contemporane. În acest sens, se remarcă contribuţia cazurilor la formarea şi dezvoltarea de comportamente favorizante cooperării şi colaborării în procesul de management, la însuşirea unor stiluri manageriale participative.

O altă valenţă pedagogică a metodei studiului de caz rezidă în familiarizarea cursanţilor cu problemele complexe ale elaborării de strategii şi politici, îndeosebi parţiale, cu caracter inovaţional, ofensiv etc. Pe această bază se asigură creşterea sensibilă a capacităţii managerilor de a prefigura şi jalona dezvoltarea sectorului condus, element indispensabil în condiţiile actualelor evoluţii economice interne şi internaţionale, ale trecerii la economia de piaţă.

Toate elementele prezentate, care punctează numai în parte aportul formativ al metodei studiului de caz, reliefează funcţia sa integrativă. Prin solicitarea de concepte, metode, tehnici din variate domenii, care formează obiectul unei game largi de ştiinţe sau discipline ştiinţifice şi prin intrepătrunderea utilizării lor, studiul de caz contribuie la dezvoltarea unor optici şi abordări sistemice, centrate asupra obiectivului fundamental al activităţii manageriale din orice domeniu – creşterea profitului.

În concluzie, apelarea pe scară largă şi în mod riguros la metoda cazului reprezintă o modalitate de bază pentru a forma şi remodela managerii, economiştii şi alţi specialişti în firmele din România, corespunzător cerinţelor complexe şi dificilelor probleme proprii economiei de piaţă.

1.4. Metoda analizelor economico-manageriale reale

1.4.1. Definire şi caracteristici După exemplul modalităţilor practicate în complexele situaţii ale firmelor

reale, analiza economico-managerială poate fi utilizată cu succes şi în cadrul disecării rezultatelor economico-financiare ale firmelor simulate prin jocuri manageriale. De cele mai multe ori situaţiile informaţionale astfel analizate sunt mai complete decât în viaţa reală, reflectând întocmai, situaţia firmei simulate.

74

Analiza economico-managerială poate fi definită – în contextul prezentei lucrări – ca o metodă activă de învăţământ ce implică intens participanţii la procesul de pregătire prin abordarea comparativă a performanţelor şi a stărilor previzionat/realizat, în procesele manageriale din cadrul firmelor simulate din a căror echipă managerială fac parte, contribuind la dezvoltarea de abilităţi şi comportamente necesare managerilor eficace şi eficienţi.

Această metodă este bazată pe compararea unor obiective şi rezultate exprimate sub formă de indicatori economico-financiari cu scopul diagnosticării unor stări realizate, comparativ cu stările previzionate sau cele realizate anterior, pentru acelaşi sistem economico-social (firmă sau componentă a acesteia) sau sisteme comparabile, evidenţiind gradul de îndeplinire a previziunilor şi realizând analiza factorială a cauzelor generatoare a diferenţelor. Analiza economico-managerială reală prezintă o importanţă deosebită în procesul de pregătire, în formarea şi dezvoltarea de abilităţi şi comportamente manageriale performante, bazându-se de obicei, pe abordarea unor situaţii informaţionale – îndeosebi cu conţinut economico-financiar – regăsite în mod real în cadrul activităţii firmelor.

Principalele caracteristici ale utilizării acestei metode sunt următoarele: folosirea unor serii de indicatori economico-financiari, de regulă

intercorelaţi, în cadrul unor situaţii informaţionale relativ standardizate ca format;

implicarea echipelor manageriale sau a unor componenţi ai acestora, în evaluarea activităţii firmelor simulate, în condiţiile în care se posedă suficiente cunoştinţe economice care să le permită o astfel de abordare;

prezenţa coordonatorului de seminar care supervizează derularea analizei, urmărind: stabilirea de la început a obiectivelor de realizat prin analize şi conştientizarea lor de către toţi cursanţii implicaţi; utilizarea de situaţii informaţionale cu un conţinut adecvat; asigurarea disponibilităţii acestora pentru toţi participanţii; orientarea, pe parcurs, a derulării analizei, în scopul realizării ei în conformitate cu obiectivele pedagogice urmărite; analizarea în plen a rezultatelor analizelor şi valorificarea lor prin decizii de perfecţionare sau corective a activităţilor firmei; evaluarea calităţii analizelor efectuate de cursanţi şi notarea lor etc.;

conturarea unor concluzii generale privind modalităţile specifice de analiză în cadrul anumitor situaţii economico-manageriale în firma simulată, comparativ cu cele din viaţa economico-managerială reală.

Practic, analiza economico-managerială se utilizează foarte des de către toţi managerii din cadrul firmelor. Pentru situaţia din simulările manageriale la care facem noi referire, având în vedere caracterul didactic şi demonstrativ al analizei, considerăm necesare unele precizări, specifice cerinţelor sistemelor de pregătire.

75

Se impune îndeplinirea următoarelor condiţii pentru utilizarea eficace a acestei metode:

asigurarea realismului şi complexităţii situaţiilor informaţionale ce fac obiectul analizei demonstrative;

posedarea de către cursanţi a unui minimum de cunoştinţe economice referitoare la semnificaţia, modul de calcul, conţinutul şi interdependenţa indicatorilor economico-financiari implicaţi;

alocarea unui timp suficient pentru pregătirea şi desfăşurarea analizelor economico-manageriale

posedarea de aprofundate cunoştinţe economico-manageriale şi metodologice de către coordonatorul de seminar şi de abilităţi psiho-sociologice pentru comunicare şi menţinerea unei atmosfere destinse, specifice acumulării de cunoştinţe.

Realismul şi complexitatea situaţiilor informaţionale ce fac obiectul analizei sunt asigurate prin utilizarea situaţiilor integratoare ale realizării obiectivelor previzionate pentru o rundă decizională şi a realizărilor cumulate. Nu recomandăm analize demonstrative pentru un număr restrâns de indicatori economico-financiari. Importantă este incitarea participanţilor la procesul de pregătire în descoperirea şi înţelegerea multitudinii de intercorelaţii între principalii indicatori economico-financiari - profit, cifra de afaceri, productivitatea muncii, cheltuieli totale, producţie fizică, număr de salariaţi, cota parte din piaţă, gradul de îndatorare, rata lichidităţii etc..

Menţionăm totodată importanţa deosebită a acordării unei perioade de timp suficiente pentru realizarea analizei, ştiut fiind faptul că, nu rareori, cei implicaţi „au convingerea” că ştiu totul înainte de a finaliza toate etapele analizei, conturând concluzii premature, diferite de cele la care se ajunge după finalizarea analizei. Viitorii manageri vor fi astfel obişnuiţi cu rigurozitatea respectării metodologiilor de aplicare a unor metode, chiar dacă unele - la prima vedere - pot fi considerate simple sau conţin etape şi faze ce nu par a fi importante în economia aplicării respectivei metode.

1.4.2. Tipuri de analize Utilizarea pe scară largă a analizelor economico-manageriale este facilitată

de clasificarea acestora din mai multe puncte de vedere. Considerăm utilă gruprea analizelor economico-manageriale după:

• scopul analizei; • conţinutul situaţiilor informaţionale; • amploarea activităţilor analizate etc.

a) Cele mai frecvente scopuri urmărite prin analize sunt de: formare şi dezvoltare de aptitudini şi abilităţi de analiză economico-managerială; evaluare a

76

două sau mai multe echipe manageriale aflate în competiţie; control-evaluare a activităţii desfăşurate de o echipă managerială.

Primul tip de analiză şi cel mai frecvent este focalizată asupra formării şi dezvoltării la cursanţi de aptitudini şi abilităţi de analiză economico-managerială, care sunt necesare în conducerea profesionistă a oricărei firme. Specific acestui tip de analize este accentul care se pune pe:

• selecţionarea celor mai relevante aspecte şi, respectiv, indicatorii economico-manageriali. Dintre aceştia nu pot să lipsească cei ce se referă la rata rentabilităţii şi profit, cota parte din piaţă, productivitatea muncii, cifra de afaceri, lichiditatea firmei, gradul de îndatorare etc.

• cunoaşterea şi utilizarea de către cursanţi a metodelor şi tehnicilor de analiză economico-managerială bazate pe compararea previzionat-realizat, analiza factorilor implicaţi*, compararea performanţelor firmei simulate cu performanţele altor firme stabile, identificarea cauzelor ce au generat abaterile, etc.

• valorificarea rezultatelor analizelor prin decizii manageriale de corectare sau perfecţionare care privesc firma în ansamblul său şi/sau activităţile comparate.

Analiza de evaluare a două sau mai multe echipe manageriale aflate în competiţie urmăreşte ierarhizarea unor echipe manageriale în funcţie de rezultatele activităţii conform conţinutului situaţiilor informaţionale aflate la dispoziţia evaluatorilor. Pentru aceasta este necesar să se stabilească nivelul indicatorilor luaţi în calcul (un nivel ideal sau un maxim atins recent sau cel mai bun rezultat realizat vreodată de o firmă simulată). Se instituie un sistem de punctaj agregat cu ponderarea diferită a unor indicatori economico-financiari în cadrul punctajului total, dacă se au în vedere mai multe aspecte utilizând mai mulţi indicatori. În final se poate realiza o ierarhizare relativ riguroasă a echipelor manageriale ce conduc echipele simulate.

Analiza de control-evaluare a activităţii desfăşurate de o echipă managerială face posibilă aprecierea nivelului de realizare faţă de un nivel previzionat sau un nivel maxim posibil, luând în calcul gradul de realizare (%) pentru unul sau mai mulţi indicatori economico-financiari ai firmei simulate.

b) Din punctul de vedere al modului de realizare a analizelor delimităm trei tipuri de analize economico-manageriale.

Analiza evoluţiilor activităţilor economico-manageriale ce vizează examinarea nivelurilor unor indicatori economico-financiari pentru perioade diferite, comparabile şi de cele mai multe ori consecutive. Ne referim îndeosebi la

* Spre exemplu, analiza profitului prin prisma celor patru factori care-l determină: preţul

unitar al produsului, costul unitar al produselor, volumul fizic al producţiei şi structura sa sortimentală.

77

nivelul ratei rentabilităţii, cotei parte din piaţă, productivităţii, producţiei fizice, cifrei de afaceri, număr mediu de salariaţi etc. Perioadele de analiză au în vedere intervale de timp comparabile, cum ar fi: lună, trimestru, semestru şi an. Se recomandă, pentru a fi relevante, ca perioadele analizate să fie relativ îndelungate, minim 6 luni. Utilitatea principală a acestui tip de analiză rezidă în cunoaşterea de dinamici reale a celor mai importante obiective şi performanţe ale firmei, pe parcursul unei perioade relevante, de care depinde supravieţuirea şi competitivitatea firmei.

Analiza comparativă realizat – previzionat se referă practic la aceleaşi obiective precizate anterior, dar comparând nivelurile realizate efectiv cu cele previzionate pentru aceeaşi perioadă de timp. Aria analizei poate fi lărgită prin includerea unor comparaţii detaliate privind: producţia fizică realizată pe fiecare instalaţie sau loc de muncă, cantitatea de produse vândută pe fiecare piaţă etc. Aceste analize evidenţiază în principal două aspecte: măsura în care firma a fost capabilă să implementeze anumite obiective; realismul previziunilor echipei de manageri şi specialişti. Pentru a valorifica la maximum acest tip de analiză este necesar să se pună accent asupra identificării cauzelor care au generat abaterile rezultatelor de la nivelele planificate – atunci când sunt apreciabile – şi, pe această bază, să se proiecteze acţiuni de influenţare a lor.

Analiza corelativă a unor domenii interdependente care contribuie la sesizarea principalelor interdependenţe dintre activităţile unei firme. De reţinut că, pentru a funcţiona normal, în orice firmă cu activitate de producţie este esenţială asigurarea mai multor corelaţii:

• cantitate vândută – cantitate fabricată • necesar resurse materiale pentru producţie – materii prime şi

materiale aprovizionate • fond de timp necesar pentru a utiliza capacităţile de producţie –

numărul şi structura resurselor umane disponibile • resurse umane necesare realizării obiectivelor previzionate – resurse

financiare disponibile pentru achiziţionarea lor • resurse financiare proprii – resurse financiare împrumutate

Analiza acestor corelaţii se face prin măsurarea şi corelarea indicatorilor economico-financiari implicaţi. Spre exemplu, pentru prima corelaţie, indicatorii sunt cifra de afaceri şi producţia fabricată pe total şi pe produse..

c) După criteriul sfera de cuprindere se pot realiza analize economico-manageriale globale şi sectoriale.

Analiza globală are în vedere ansamblul firmei şi utilizează cu precădere indicatori economico-financiari agregaţi sau valorici. Se regăseşte sub forma analizei evoluţiei activităţii economico-financiare sau a analizei comparative realizat – previzionat pentru ansamblul activităţilor întreprinderii.

78

Analiza sectorială se referă la un domeniu (producţie, vânzări, aprovizionare etc.), sau la o componentă (secţie, instalaţie etc.). În cadrul său se ia în calcul un indicator sau un grup restrâns de indicatori economico-financiari pentru perioade diferite, comparabile şi de cele mai multe ori consecutive. Cel mai frecvent se utilizează indicatori economico-financiari simpli, exprimând cantităţi, sau valori specifice domeniului analizat. Acest tip de analiză este utilizat cel mai frecvent, de regulă, de cel ce conduce domeniul respectiv în cadrul firmei. Cu toate că se referă, de obicei, la o singură activitate, se recomandă să se aibă în vedere şi corelaţiile cu activităţile de la care primeşte inputuri şi, respectiv, cele cărora le este adresat outputul rezultat. Spre exemplu, analizele activităţii de producţie se fac ţinând cont de ce furnizează aprovizionarea şi rezultatele sale privitoare la producţia fabricată sunt furnizate celui ce conduce activitatea de vânzare.

Utilitatea analizelor sectoriale este foarte mare, întrucât servesc atât pentru a evalua evoluţia şi performanţele domeniului condus, cât şi pentru a fundamenta deciziile referitoare la obiectivele de realizat în perioada următoare şi modalităţil de îndeplinire a lor.

1.4.3. Metodologie, avantaje şi limite Pentru utilizarea metodei analizei economico-manageriale reală, ca şi în

situaţia simulării şi cazului, se impune respectarea unei metodologii riguroase, cu etape şi – pe cât posibil – faze precis conturate, cu anumite diferenţieri în funcţie de tipul analizei. În opinia noastră, o metodologie generală a analizei economico-manageriale ar cuprinde elementele încorporate în tabelul nr. 1.6.

Tabelul 1.6. Etapele analizei economico-manageriale

Nr. crt.

Denumirea etapei

Faze, activităţi, Acţiuni

Observaţii, funcţie

de tipul analizei Precizarea tipului analizei Prezentarea modalităţii de derulare

Dacă este cazul

Precizarea grupurilor (echipelor) de analiză,dacă este cazul

Pentru analiza de evaluare efectuată de cadrul didactic conducător

1.

Pregătirea analizei

Stabilirea programului privind derularea analizei cu precizarea datei, duratei şi locului desfăşurării

Pentru oricare tip de analiză

79

Indicarea situaţiilor informaţionale ce vor fi utilizate la analiză

Dacă este cazul

Stabilirea ponderii indicatorilor ce sunt luaţi în calcul pentru punctajul total

Numai pentru analiza de evaluare

Precizarea nivelului (ideal sau maxim) pentru indicatorii selectaţi

Numai pentru analiza de evaluare

2.

Etapa preliminară a analizei

Delimitarea intervalelor de ierarhizare a competitorilor

Numai pentru analiza de evaluare

Identificarea situaţiilor informaţionale ce vor fi analizate Stabilirea informaţiilor suplimentare necesare Precizarea elementelor ce vor fi analizate de fiecare component al echipei manageriale Efectuarea analizelor ce revin fiecărei persoane Efectuarea analizelor ce implică concomitent mai multe persoane Prezentarea rezultatelor analizelor în plen Discutarea rezultatelor prezentate în sine şi corelativ Formularea de concluzii privind aspectele semnificative pozitive şi negative decelate Stabilirea deciziilor de corecţie, perfecţionare sau dezvoltare care se impun la nivelul fiecărei activităţi analizate şi la nivelul firmei în ansamblu

3.

Derularea propriu-zisă a analizei

Punctarea principalelor învăţăminte care se degajă de către componenţii echipei manageriale şi/sau cadrul didactic coordonator

80

Ierarhizarea echipelor manageriale

Numai pentru analiza de evaluare

4.

Evaluarea nivelului activităţii de analiză depusă de partici-panţi

Formularea concluziilor finale

Pentru oricare tip de analiză

Am conturat trei etape principale ale metodologiei: pregătirea analizei,

derularea propriu-zisă a analizei şi finalizarea analizei sub forma unei evaluări a nivelului activităţii derulate de participanţi. Pentru fiecare etapă s-au precizat unele faze, activităţi şi acţiuni specifice. Analiza de evaluare are ca particularitate faptul că intervine o etapă preliminară, înaintea derulării propriu-zise a analizei. Aceasta are în vedere aspecte specifice, referitoare la: stabilirea ponderii indicatorilor ce sunt luaţi în calcul pentru punctajul total; precizarea nivelului (ideal sau maxim) pentru indicatorii selectaţi; delimitarea intervalelor de ierarhizare a competitorilor.

În final punctăm avantajele utilizării metodei analizelor economico-manageriale reale:

• dezvoltarea capacităţii de a analiza cauzal situaţiile economico-manageriale din firmă;

• înţelegerea şi luarea în considerare a strânselor interdependenţe dintre elementele economico-financiare şi, respectiv cele manageriale dintr-o întreprindere;

• creşterea capacităţii de analiză corelativă şi de a interconecta activităţile şi performanţele firmei;

• însuşire şi/sau perfecţionarea unor modalităţi de analiză economico-managerială bazată pe metode şi proceduri riguroase;

• obişnuirea managerilor sau viitorilor manageri cu utilizarea unor situaţii informaţionale standardizate;

• dezvoltarea capacităţii de a utiliza rezultatele analizelor efectuate pentru a fundamenta decizii.

Fireşte, anumite limite ale aplicării acestei metode, pot fi generate de nivelul de pregătire mai redus al coordonatorului de seminar şi de implicarea insuficientă a participanţilor.

Prin prisma celor prezentate putem concluziona că metoda analizelor economico-manageriale, deşi recent conturată ca metodă de sine stătătoare, este deosebit de utilă prin realismul şi capacitatea sa formativă. De aceea, recomandăm utilizarea sa, tuturor celor ce participă la simulări manageriale multifazice. Eforturile implicate sunt răsplătite din plin de amplificarea substanţială a

81

profesionalismului economico-managerial al utilizatorilor, reflectat în creşterea performanţelor domeniilor conduse.

1.5. Alte metode active utilizate în trainingul managerial

1.5.1. Compendiu al principalelor metode active În tabelul numărul 1.7 prezentăm o selecţie a celor mai frecvent utilizabile

metode în procesele de formare şi perfecţionare managerială, pornind de la rezultatele unor cercetări anterioare1, actualizate în funcţie de evoluţiile din ultima perioadă.

Tabelul 1.7.

Metode şi tehnici utilizabile în trainingul managerial

Încadrare tipologică în funcţie de:

Nr. crt. Denumirea metodei

participarea cursanţilor la procesele de

învăţare

numărul participanţilor la

procesele de pregătire

1 Aplicaţia activă grup, individual 2 Demonstraţia activă grup, individual 3 Discuţia în grup activă grup 4 Discuţia pe bază de

referat activă, clasică grup

5 Discuţia panel activă grup 6 Exerciţii clasice, active grup, individual 7 Grupul de training activă grup 8 „In basket”

(soluţionarea dosarului)

mixtă grup

9 Incidentul activă grup 10 Instruirea programată activă grup, individual 11 Interpretarea rolului activă grup 12 Îmbogăţirea postului mixtă individual 13 Jocul managerial activă grup, individual 14 Laboratorul de învăţare activă grup

1 O.Nicolescu, Metode de pregătire a cadrelor de conducere, Editura Politică, Bucureşti,

1982.

82

Încadrare tipologică în funcţie de:

Nr. crt. Denumirea metodei

participarea cursanţilor la procesele de

învăţare

numărul participanţilor la

procesele de pregătire

15 Lărgirea postului mixtă individual 16 Masa rotundă clasică, activă grup 17 Microlumea

(microword) activă grup

18 Prelegerea clasică grup 19 Proiectele managerial-

economice mixtă grup, individual

20 Rotaţia produselor mixtă individual 21 Scenariul mixtă grup, individual 22 Simularea activă grup, individual 23 Studiul individual clasică individual 24 Testele activă, clasică individual 25 Vizitele de studiu mixtă grup, individual

Din analizarea caracteristicilor metodelor cuprinse în tabel se desprind

câteva concluzii: • cea mai mare parte a metodelor de pregătire sunt active, unele dintre

acestea fiind posibil de utilizat şi în pregătirea individuală a managerilor • majoritatea metodelor de pregătire se bazează pe o abordare

participativă, fiind utilizabile numai în grup sau preponderent în grup Dintre metodele înscrise în tabel, simulările manageriale, jocurile

manageriale şi “microlumea” (microworld) sunt foarte strâns legate între ele. În fapt, în esenţa lor, toate sunt simulări. Jocurile sunt simulări care au un câştigător, iar “microlumea” * este reprezentată de orice simulare în care oamenii pot participa la experimente, testând diferite strategii şi construindu-şi o mai bună înţelegere a aspectelor lumii reale pe care microlumea (simularea) o descrie. În fapt, termenul de microlume desemnează o recreere la scară redusă (micro) a unei lumi reale, pe care o utilizăm pentru a învăţa cum să conducem. Microlumea poate fi o simulare obişnuită sau o simulare cu câştigător, adică joc managerial. Întrucât

* Acest termen a fost utilizat pentru prima dată de S. Papert (Mindstorms, Children,

Computers and Powerfull Ideas, Basic Books, New York) în 1980 şi introdus în circuitul mondial al literaturii de specialitate de celebrul Peter Senge (Fifth Discipline, The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, 1990)

specialiştii folosesc toţi cei trei termeni, unii considerând că ei definesc metode parţial diferite îi preluăm şi noi ca atare.

În concluzie, proliferarea acestor trei metode manageriale, între care jocul managerial este cel mai frecvent utilizat şi – în opinia noastră – cu rezultate superioare, are la bază avantajele certe ale învăţării prin soluţionarea de probleme şi prin efectuarea de sarcini. Potrivit specialiştilor, aceste metode sunt expresii ale abordării educaţionale profunde, în opoziţie cu abordarea educaţională superficială1, care pune accentul pe transmiterea de informaţii pentru memorarea lor de către participanţii la procesele de pregătire.

1.5.2. Metoda discuţiei panel Discuţia panel reprezintă una dintre cele mai frecvent utilizate metode active

de training. Derivată – alături de discuţia în grup şi discuţia pe bază de referat – din străvechea metodă pedagogică a discuţiei, ea reprezintă mai multe caracteristici (vezi figura nr. 1.10).

Realizarea unui dialog intens cu participarea

cursanţilor şi specialiştilor în

domeniu

Conducerea discuţiilor de către un grup de specia-lişti în

domeniul respectiv

Existenţa panelului

Caracteristici

Figura 1.10 - Caracteristicile metodei panel Folosirea metodei implică mai multe faze:

• constituirea panelului, în funcţie de obiectivele pedagogice urmărite, de specialiştii disponibili şi de nivelul de pregătire al cursanţilor – evitând supradimensionarea grupului respectiv (maximum 12-15 persoane);

83

1 Hensen, T., von Otinger, B., Introducting T. Shaped Managers, knowledge Managements

next Generations, in Harvard Business Review, nr.2, 2001,

84

• desfăşurarea discuţiei – unul sau mai mulţi specialişti pun în discuţia grupului tema sau aspectul prestabilit, care trebuie să fie foarte bine conturat. În continuare are loc un dialog asupra respectivei probleme, în cadrul căruia specialiştii ce conduc reuniunea panel răspund la întrebările membrilor grupului. Aceştia, la rândul lor, fac observaţii şi sugestii, emit opinii, puncte de vedere sau alternative referitoare la conţinutul şi modalităţile de soluţionare a problemei respective. Pe parcursul discuţiilor este recomandabilă utilizarea de grafice, planşe, dispozitive şi alte modalităţi audio-vizuale de expunere a principalelor aspecte implicate;

• precizarea principalelor concluzii pe baza cărora se fac recomandări privind aspectele asupra cărora participanţii la reuniune trebuie să se concentreze în vederea amplificării potenţialului lor managerial.

Discuţia panel se utilizează, de regulă, în cadrul programelor de training la care participă cadre de conducere formate, cu un nivel de pregătire apreciabil.

Principalele avantaje ale folosirii acestei metode sunt: valorificarea cunoştinţelor participanţilor în procesul instruirii, profunzimea abordării aspectelor respective, facilitarea schimbului de experienţă între managerii participanţi, asigurarea unei puternice interferenţe între cei ce coordonează procesul de gândire şi conducătorii care se perfecţionează, axarea asupra aspectelor majore ale problemei abordate etc.

1.5.3. Metoda interpretării rolului Cunoscută şi sub denumirea de “role playing”, această metodă reprezintă, de

fapt, o variantă de aplicare didactică a psihodramei*. În esenţă, interpretarea rolului în domeniul pregătirii constă în simularea esenţializată şi problematizată a interacţiunii umane ce caracterizează un sistem, o activitate sau o situaţie.

* Metodă terapeutică creată de Moreno în 1921 şi publicată în 1934.

Principalele obiective urmărite prin folosirea acestei metode sunt prezentate în figura nr. 1.11.

Învăţarea modurilor de gândire şi acţiune specifice

anumitor funcţii manageriale Dezvoltarea aptitudinilor, atitudinilor şi convingerilor

asociate funcţiei respective

Obiective Însuşirea modalităţilor de decizie şi acţiune propice soluţionării raţionale a situaţiilor manageriale în care este implicat titularul funcţiei respective

Dezvoltarea experienţei şi a capacităţii de a soluţiona

probleme noi, dificile, adesea cu caracter conflictual Perfecţionarea capacităţii de a lucra şi conduce participativ

85

Figura 1.11 - Principalele obiective ale utilizării interpretării rolului

Utilizarea acestei metode presupune următoarele etape principale:

• alegerea participanţilor şi instruirea lor cu privire la specificul şi exigenţele interpretării rolului. Este necesar să fie selecţionată persoana care posedă principalele calităţi active cerute de interpretarea rolurilor respective

• distribuirea status-urilor ce caracterizează funcţiile ce vor fi interpretate de participanţi. Acestea se înscriu în fişe, care sunt înmânate participanţilor împreună cu obiectivele interacţiunii şi cu rolurile corespunzătoare funcţiilor ce rezidă în comportamentele, atitudinile, valorile şi convingerile pe care persoanele respective trebuie să le manifeste pe parcursul folosirii metodei. De asemenea, în fişă se înscriu drepturile şi îndatoririle fiecărui participant în raport cu ceilalţi, corespunzător status-ului aferent.

• învăţarea de către fiecare participant a rolului înscris în fişă. În acest scop se acordă 15-20 minute pentru a se familiariza cu rolul şi a concepe modul de interpretare

• interpretarea rolurilor de către persoanele desemnate, la care asistă şi ceilalţi participanţi la procesele de training. Aceştia, ca şi cadrele didactice care organizează folosirea metodei interpretării rolului, îşi notează principalele constatări sau impresii

86

• analiza în grup a modului de interpretare a rolurilor. Se analizează comportamentele şi interacţiunile de grup manifestate. Anumite secvenţe în care nu s-au obţinut rezultate corespunzătoare se pot relua. La discuţii este obligatoriu să participe prioritar persoanele care au interpretat rolurile, ei comunică şi ceea ce au simţit pe parcursul interpretării respective. În ultima parte, cadrele didactice coordonatoare punctează principalele concluzii care se desprind, atenţionează componenţii grupului asupra aspectelor esenţiale ale situaţiei manageriale respective şi evidenţiază principalele realizări şi minusuri manifestate în interpretarea rolurilor.

Principalele avantaje ale utilizării acestei metode sunt: activizarea la un înalt nivel a participanţilor, din punct de vedere cognitiv, afectiv şi comportamental; formarea rapidă de comportamente, atitudini şi convingeri corecte; un grad ridicat de interes şi - implicit - de participare a cadrelor de conducere la desfăşurarea procesului de pregătire; facilitatea autocontrolului prin interacţiune, esenţial pentru conducători ş.a.

Avantajele menţionate compensează volumul mare de muncă cerut de proiectarea şi pregătirea sa şi dificultatea deosebită a aplicării metodei ce necesită calităţi didactice, regizorale şi actoriceşti din partea trainerilor. Experienţa tuturor organizaţiilor de prestigiu demonstrează aportul major al interpretării rolului la formarea şi perfecţionarea conducătorilor.

1.5.4. Instruirea programată Debutul acestei metode datează din 1915, când Ordahl a folosit pentru prima

dată o maşină de învăţat. Ecourile invenţiei sale au fost reduse, astfel că paternitatea acestei metode se atribuie, de regulă, lui Sidney Pressy, care, în 1926, la Universitatea din Ohio, a redescoperit maşina de învăţat. Metoda instruirii programate are la bază un ansamblu de cerinţe sau principii care reflectă o viziune cibernetică asupra procesului de învăţare. Acesta este conceput ca un flux continuu de informaţii, la care se aplică principiul conexiunii inverse, fiind deci posibilă reglarea şi autoreglarea continuă din partea celor implicaţi.

Există mai multe abordări referitoare la principiile care stau la baza instruirii programate. Cele mai frecvent întâlnite sunt:

• principiul paşilor mici, care presupune fracţionarea materiei de învăţământ în unităţi elementare logic şi organic înlănţuite. Ansamblul acestor unităţi sau secvenţe, denumite şi paşi mici, formează programul de învăţare. Calitatea sa condiţionează decisiv eficacitatea proceselor de formare şi perfecţionare

• principiul răspunsului activ, conform căruia fiecare pas cuprinde mai întâi o informaţie şi apoi o aplicaţie, sub forma unui răspuns scris, exerciţiu rezolvat etc., ceea ce presupune din partea participanţilor o reacţie activă

• principiul verificării imediate şi directe a răspunsului. Fiecare răspuns la o întrebare este verificat imediat, corectitudinea sa condiţionând trecerea la pasul următor. O atare abordare asigură fortificarea însuşirii cunoştinţelor implicate, preântâmpinând însuşirea greşită a acestora

• principiul ritmului propriu. Fiecare participant la programul de training are posibilitatea de a-şi însuşi cunoştinţele respective corespunzător ritmului său optim de învăţare, întrucât timpul pentru a da răspuns la întrebări nu este prestabilit de către cadrul didactic

• principiul progresului treptat. Însuşirea cunoştinţelor se efectuează gradat, pe măsura parcurgerii secvenţelor programelor, condiţionarea fiecărui pas de corectitudinea răspunsului precedent, gradând realizarea obiectivelor pedagogice urmărite prin proiectarea programului respectiv.

În funcţie de modalităţile de înlănţuire a secvenţelor şi, implicit, de modul de parcurgere, se deosebesc două tipuri principale de programe:

a) programul liniar, caracterizat prin existenţa unei singure succesiuni de întrebări şi răspunsuri. În această categorie se includ programele tip Skinner (vezi figura nr. 1.12), tip Pressey (vezi figura nr. 1.13).

Figura 1.12 - Program liniar tip “Skinner”

Figura 1.13 - Program liniar tip “Pressy” b) programul ramificat, caracterizat prin asigurarea posibilităţilor de a

alege între mai multe răspunsuri, determinând în continuare o altă succesiune a întrebărilor şi răspunsurilor (vezi figura nr. 1.14).

1 2 5 6 4 3 7

1 2 3 4 5 6

87

Figura 1.14 - Program ramificat Indiferent de tipul programului sau al echipamentului utilizat, metoda

instruirii programate implică secvenţele prezentate în figura nr. 1.15.

88

Învăţământul programat

Program Computer Cursant

Informaţia codificată

Prezentarea informaţiei

Recepţia informaţiei

Analiza Răspunsului

Alegerea răspunsului

Recepţia informaţiei

O nouă informaţie, în funţie de alegerea efectuată de cursant

Prezentarea informaţiei

O nouă alegere

Figura 1.15 - Componentele şi fazele învăţământului programat

Folosirea acestei metode antrenează mari avantaje pentru participanţii la

procesele de training: participare activă a acestora, datorită succesiunii întrebărilor şi răspunsurilor; însuşire temeinică a ansamblului de cunoştinţe cuprinse în

1 2 5 6 3 4 7 8

89

program; autocontrol riguros din partea fiecărui student sau cursant asupra gradului de însuşire a cunoştinţelor respective; flexibilitate temporală ridicată pentru participanţi în utilizarea programului; necondiţionarea desfăşurării procesului de învăţare de existenţa cadrului didactic etc. Datorită acestor avantaje, instruirea programată se profilează tot mai mult ca o metodă de bază a pregătirii manageriale, îndeosebi în cadrul activităţii de formare a acestora în universităţi şi centre de training.

1.5.5. Metoda soluţionării dosarului cu probleme manageriale Această metodă, denumită şi “in basket”, constă în confruntarea

participantului la procesul de training cu rezolvarea unor probleme de conducere, utilizând informaţiile înscrise în mai multe piese informaţionale, reunite într-un dosar constituit şi prezentat într-o manieră analogă cu cele primite de conducătorul de firme.

Principalele etape de folosire a metodei sunt: • instruirea participanţilor la programul de pregătire asupra obiectivului şi

modalităţilor de derulare a metodei • înmânarea dosarelor respective, cu conţinut identic pentru toţi

participanţii, în vederea soluţionării lor • analiza de către participanţi a conţinutului dosarului, diagnosticarea

situaţiilor mai complexe întâlnite şi înscrierea rezoluţiilor de soluţionare a problemelor pe situaţiile informaţionale analizate

• prezentarea selectivă a soluţiilor respective în plenul grupului, de către unii componenţi ai acestuia şi analiza lor comparativă de către participanţi

• evaluarea de către coordonatorul grupului a soluţiilor prezentate de participanţii la program, evidenţiind atât principalele aspecte pozitive manifestate, cât şi deficienţele majore şi reliefând diferenţele faţă de soluţiile concepute de către cadrele de conducere.

În funcţie de conţinutul dosarului înmânat spre soluţionare cadrelor de conducere respective, această metodă se utilizează în două variante:

Varianta a I-a implică un dosar cu una sau maximum două probleme complexe, a căror soluţionare solicită intens capacitatea de analiză a participanţilor, pregătirea acestora în domeniul în care se înscrie probleme, potenţialul de a concepe în mod autonom soluţii şi de a adopta decizii în condiţiile unui volum ridicat de informaţii. Această modalitate se foloseşte cu precădere pentru pregătirea managerilor de nivel mediu, specialişti în anumite domenii: producţie, cercetare, comercial etc.

Varianta a II-a se bazează pe un dosar cuprinzând o multitudine de probleme de anvergură redusă, majoritatea sub formă de cereri, adrese sau succinte referate, pe care participanţii la training trebuie să înscrie decizii privind

modul de soluţionare, cel mai frecvent sub forma unei rezoluţii. Soluţionarea problemelor înscrise într-un asemenea dosar solicită, cu prioritate, spiritul de discernământ al persoanelor respective, capacitatea de a soluţiona în timp scurt o gamă variată de probleme, cunoştinţele şi aptitudinile manageriale cu caracter decizional, organizatoric, informaţional etc., profunzimea cunoaşterii specificului unor domenii: producţie, resurse umane, comercial, financiar, cercetare etc. Această variantă a metodei se foloseşte în special pentru formarea şi perfecţionarea managerilor de nivel superior.

Conţinutul dosarului determină anumite modificări în cadrul etapelor menţionate, în special în ultimele două, având în vedere cu precădere calităţile şi cunoştinţele necesare participanţilor pentru soluţionarea problemelor la care se referă informaţiile şi situaţiile analizate.

În ciuda unei simplităţi aparente, această metodă prezintă mai multe avantaje (vezi figura nr. 1.16).

Figura 1.16 - Principalele avantaje ale metodei interpretării rezultatelor

1.5.6. Metoda lărgirii posturilor În esenţă, această metodă constă în amplificarea sferei atribuţiilor

încorporate de anumite posturi de conducere pe baza redistribuirii sarcinilor autorităţii şi responsabilităţilor aferente mai multor posturi situate pe acelaşi nivel

Avantaje

Dezvoltarea puternică a potenţialului de a percepe,

analiza şi intercepta

Creşterea accentuată a capacităţii decizionale

Cheltuieli reduse pentru utilizarea sa

Prezentarea unui grad ridicat de similaritate cu

probleme specifice

90

91

ierarhic. Caracteristica principală a acestei metode rezidă în efectuarea de modificări în repartizarea fondului de sarcini, competenţe şi responsabilităţi existent la anumite niveluri ierarhice. Ca urmare a folosirii metodei lărgirii posturilor, managerii exercită sarcini de aceeaşi natură şi complexitate cu cele din perioada precedentă (sau foarte aproape), dar care implică o gamă mai diversă de cunoştinţe, metode şi comportamente de conducere.

Prin obiectivele şi conţinutul său, metoda lărgirii posturilor are un dublu caracter: formativ, de perfecţionare a pregătirii cadrelor de conducere; organizatoric, de îmbunătăţire a caracteristicilor anumitor posturi manageriale şi a realizării obiectivelor individuale circumscrise acestora. Luarea în considerare a ambelor valenţe ale metodei este indispensabilă pentru utilizarea sa cu eficienţă ridicată.

Aparent destul de simplă, lărgirea postului necesită respectarea unei anumite metodologii, care, în esenţă, implică mai multe faze:

• precizarea obiectivelor specifice avute în vedere. Acestea se referă fie la accelerarea pregătirii anumitor cadre de conducere, de regulă, pentru a fi promovate, fie la folosirea mai bună a potenţialului şi timpului managerilor implicaţi

• stabilirea posturilor care vor fi analizate şi asupra cărora se vor opera redistribuiri de sarcini, autoritate şi responsabilitate. O atenţie deosebită trebuie acordată aspectelor umane implicate pentru a preîntâmpina apariţia unor situaţii conflictuale, latente sau deschise între titularii respectivelor posturi de management

• redefinirea posturilor pentru care s-a optat în etapa anterioară. Sarcinile, autoritatea şi responsabilitatea aferente fiecărui post se stabilesc în funcţie de obiectivele urmărite prin utilizarea acestei metode, de profilurile titularilor posturilor respective şi de gradul de încărcare cu sarcini a acestora. În această fază sunt esenţiale două aspecte: consultarea titularilor posturilor implicate, cu un plus de intensitate cei ale căror sarcini se lărgesc; respectarea regulii “triunghiului de aur” la nivelul fiecărui post, prin redistribuirea nu numai a sarcinilor, ci şi a autorităţii şi responsabilităţilor asociate, corect dimensionate, pentru a asigura premisa indispensabilă desfăşurării unei activităţi eficiente

• operaţionalizarea modificărilor stabilite în posturile de conducere. Acestea se comunică, în prealabil, tuturor managerilor implicaţi (atât în funcţii de conducere, cât şi de execuţie), urmărindu-se obţinerea adeziunii lor de fond pentru efectuarea schimbărilor respective. Pentru a asigura realizarea integrală a obiectivelor urmărite prin apelarea la metoda lărgirii posturilor, managerul care a luat deciziile respective este necesar, în special în perioada de început, să îndrume şi să controleze

92

sistematic activitatea cadrelor implicate, adoptând prompt deciziile de perfecţionare necesare.

Metoda lărgirii posturilor, utilizată în special la nivelul managerilor din eşalonul inferior asigură creşterea interesului pentru muncă desfăşurată datorită confruntării cu o paletă mai cuprinzătoare de sarcini şi a asumării de competenţe şi responsabilităţi superioare. De asemenea, ea permite testarea capacităţii de a soluţiona o gamă mai variată de probleme, determină creşterea spiritului de discernământ şi a capacităţii de a ierarhiza şi sintetiza etc. Această metodă se foloseşte cu precădere pentru perfecţionarea pregătirii cadrelor tinere, accelerând maturizarea lor, în vederea promovării în posturi manageriale caracterizate printr-un grad de complexitate superior.

1.5.7. Metoda îmbogăţirii posturilor de conducere Această metodă se aseamănă în multe privinţe cu precedenta, fapt care a

determinat pe unii specialişti să o considere ca o variantă a acesteia. Metoda îmbogăţirii posturilor de conducere constă în introducerea de noi sarcini în sfera atribuţională aferentă unui post managerial, împreună cu autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare. Spre deosebire de metoda precedentă, sarcinile suplimentare integrate în cadrul postului de conducere nu provin din redistribuiri pe orizontală, ci reprezintă realmente sarcini noi nerealizate anterior în firma respectivă sau cel puţin la nivelul ierarhic avut în vedere. Cel mai adesea, sarcinile reflectă lărgirea sferei de activitate a managerului organizaţiei, utilizarea de noi metode şi tehnici de conducere sau redistribuiri ale atribuţiilor pe verticala sistemului. În condiţiile accelerării producerii de schimbări inedite în domeniile ştiinţific, tehnic, comercial, îmbogăţirea posturilor reprezintă o metodă de perfecţionare a pregătirii managerilor şi, concomitent, o metodă de cerştere a raţionalităţii sistemului organizatoric.

Utilizarea metodei îmbogăţirii posturilor de conducere necesită parcurgerea mai multor etape: • stabilirea sarcinilor noi care urmează să fie realizate în perioada imediat

următoare. O grijă deosebită trebuie acordată corelării sarcinilor cu autoritatea şi responsabilităţile implicate, luând în considerare caracterul inovaţional al acestora. În cazul efectuării de redistribuiri pe verticala sistemului organizatoric, se stabilesc sarcinile care formează obiectul descentralizării împreună cu autoritatea şi responsabilităţile asociate

• alegerea posturilor de conducere al căror conţinut urmează să fie îmbogăţit cu noi sarcini, competenţe şi responsabilităţi. Selectarea posturilor are la bază, în principal, două elemente: actualele caracteristici ale posturilor implicate; profilul şi potenţialul titularilor de posturi. În funcţie de aceste două

elemente coroborate, se determină în care posturi urmează să fie integrate noi sarcini, competenţe şi responsabilităţi

• reproiectarea posturilor în care se integrează noile sarcini, competenţe şi responsabilităţi, în vederea asigurării unor premise organizatorice superioare titularilor de posturi pentru autoperfecţionare şi folosirea mai completă a potenţialului de care dispun

• aplicarea modificărilor organizatorice stabilite în condiţiile informării tuturor managerilor şi executanţilor. Este necesar să se acorde o atenţie deosebită modificărilor în relaţiile organizatorice respective astfel încât posturile implicate să se integreze armonios în sistemul organizatoric.

Principalele avantaje ale acestei metode sunt prezentate sintetic în figura nr. 1.17, ele demonstrând utilitatea sa deosebită.

Figura 1.17 - Principalele avantaje ale metodei îmbogăţirii posturilor Metoda îmbogăţirii posturilor se poate utiliza pentru toate categoriile de

cadre de conducere. Efectele folosirii metodei respective depind substanţial de abordarea previzională a necesităţilor şi posibilităţilor organizaţiei, de evaluarea realistă a potenţialului actual şi în dinamică al managerilor disponibili.

Dezvoltarea creativităţii

Continuarea procesului de perfecţionare a mana-gerilor fără

detaşarea temporară din cadrul sistemului

de conducere

Avantaje

Concentrarea eforturilor de perfecţionare, de

autodepăşire asupra anumitor aspecte ce satisfac necesităţi majore ale firmei

Integrarea organică a noilor cunoştinţe şi comportamente cu

cele precedente

93

1.6 Tendinţe în conceperea şi utilizarea jocurilor şi simulărilor pentru trainingul managerilor şi specialiştilor Examinarea conţinutului jocurilor şi simulărilor managerial-economice

proiectate şi folosite în ultimii ani în pregătirea managerilor şi specialiştilor a permis decelarea mai multor tendinţe, pe care le enunţăm succint în continuare (vezi figura nr. 1.18).

Figura 1.18 - Tendinţe în conceperea şi utilizarea jocurilor şi simulărilor

manageriale

Proiectarea de jocuri manageriale pentru a fi

utilizate pe Internet

Particularizarea jocurilor la specificul

participanţilor la training

Folosirea din ce în ce mai frecventă a jocurilor

manageriale în cadrul firmelor, la locul de muncă

al managerilor şi specialiştilor

Redirecţionarea parţială a utilizării jocurilor

manageriale asupra învăţării organizaţionale

Utilizarea succesivă de jocuri şi simulări pentru pregătirea managerilor şi

specialiştilor

Proliferarea asociaţiilor, publicaţiilor, conferinţelor

şi seminariilor internaţionale specializate

în jocuri şi simulări manageriale

Dezvoltarea şi utilizarea de jocuri manageriale

multiculturale, utilizate cu grupe de participanţi din

mai multe ţări

Integrarea jocurilor manageriale în

abordări educaţionale complexe

TENDINŢE

1 2

3

4

56

8

7

94

95

1.6.1. Proiectarea de jocuri manageriale pentru a fi utilizate pe

Internet Această tendinţă nu face decât să reflecte, în domeniul specific al

jocurilor manageriale, rapida proliferare a Internetului. Jocurile proiectate pentru Internet se deosebesc de jocurile clasice computerizate prin următoarele caracteristici:

• se pot utiliza de către persoane aflate la mare distanţă geografică de instituţia educaţională care-l foloseşte în training

• contactul direct, personal dintre trainerii care dirijează procesele de folosire a jocurilor cu participanţii la training este inexistent sau foarte redus

• participanţii la procesele de training sunt mult mai eterogeni ca pregătire şi cultură, comparativ cu participanţii reuniţi în instituţii de training pentru a fi pregătiţi prin joc

• diversificarea strategiilor, stilurilor de leadership şi tipurilor de analize folosite de participanţii la pregătire în cadrul jocului

Avantajele majore ale acestei tendinţe rezidă în amplificarea substanţială a numărului de persoane care au acces la utilizarea jocului şi costuri reduse pentru acestea9.

1.6.2. Particularizarea jocurilor la specificul participanţilor la

training La baza conturării acestei tendinţe se află trei elemente:

• creşterea competenţei proiectanţilor şi utilizatorilor de jocuri, care au capacitatea de a concepe şi utiliza un joc nou într-o perioadă relativ scurtă de timp şi/sau de a adapta jocurile existente la cerinţele specifice anumitor grupuri de persoane sau sectoare de activitate

• amplificarea performanţelor computerelor şi îndeosebi a soft-urilor, care fac posibilă realizarea de jocuri, cu eforturi sensibil mai mici şi în perioade mult mai scurte decât în deceniile precedente

• diversificarea şi extinderea cererii pentru folosirea jocurilor, în condiţiile reflectării mediului specific (ca organizaţie, ramură de activitate sau zonă geografică) în care participanţii la joc îşi desfăşoară activitatea

9 Cox, Benika, Sanders, P., Towards Creating a Global Education Technology Culture, in

The International Simulation & Gaming Yearbook, vol.5, 2000.

96

Urmarea acestor evoluţii este extinderea practicii de a realiza jocuri manageriale la comanda anumitor organizaţii sau special pentru firmele dintr-o anumită zonă. Există în prezent, mai ales pentru ramurile şi subramurile din industriile de vârf (comunicaţii, biotehnologie etc.) firme specializate care concep jocuri manageriale adaptate la specificul acestora, pe care le actualizează periodic, de regulă anual.

Pe un plan mai general, consecinţa acestei tendinţe rezidă în diversificarea extrem de rapidă a jocurilor manageriale.

Marile avantaje ale acestei tendinţe constau în creşterea nivelului de pregătire al cursanţilor şi a capacităţii lor de a rezolva probleme nu numai în domeniul managerial, ci şi în cele tehnic şi economic, specifice domeniului în care cursanţii lucrează.

1.6.3. Folosirea din ce în ce mai frecventă a jocurilor manageriale

în cadrul firmelor, la locul de muncă al managerilor şi specialiştilor Conturarea acestei tendinţe este o rezultantă a precedentelor două tendinţe,

aşa cum rezultă din elementele prezentate în continuare: • realizarea de jocuri pe Internet, ceea ce creează posibilitatea ca cel ce

se pregăteşte să se afle în afara instituţiei educaţionale care realizează trainingul

• construirea de jocuri adaptate la specificul ramurilor, subramurilor şi organizaţiilor, ceea ce le face mai uşor de înţeles şi utilizat de către persoanele care lucrează în domeniul respectiv, reducându-se necesitatea de a consulta şi a fi îndrumat prin contacte directe şi intense de către traineri

Această tendinţă prezintă atât avantaje, cât şi dezavantaje apreciabile. Avantajul cel mai important constă în faptul că utilizarea jocurilor pentru

trainingul managerial este mai uşoară şi mai ieftină. Ca urmare, creşte şi numărul persoanelor ce beneficiază de avantajele pregătirii prin training.

Dezavantajele implicate se referă la scăderea într-o anumită măsură a eficacităţii proceselor de training datorită diminuării contactelor directe dintre traineri şi cursanţi. Un al doilea dezavantaj derivă din insuficienta concentrare a participanţilor la joc asupra utilizării acestuia, datorită mediului în care lucrează şi, mai ales, a continuării îndeplinirii sarcinilor de serviciu cotidiene.

1.6.4. Redirecţionarea parţială a utilizării jocurilor manageriale

asupra învăţării organizaţionale Tradiţional, jocurile manageriale puneau accentul asupra dezvoltării

abilităţilor manageriale şi economice ale specialiştilor şi managerilor. Deşi la

97

jocurile de grup sau colective a existat întotdeauna o apreciabilă dimensiune participativă a pregătirii lor, în prim plan era trainingul participanţilor ca indivizi, ca manageri sau specialişti individuali.

Schimbările majore din ultimele decenii, referitoare la adoptarea principiului învăţării continue, dezvoltarea sistemelor manageriale participative, conturarea organizaţiilor care învaţă, la proliferarea informaticii, dezvoltarea Internetului, se reflectă şi în modificarea parţială a conceperii şi folosirii jocurilor manageriale, în sensul luării în considerare a necesităţii de a construi şi dezvolta organizaţii care învaţă. În consecinţă, jocurile manageriale performante au în vedere concomitent dezvoltarea capacităţii manageriale a participanţilor la training şi creşterea cunoştinţelor, potenţialului şi capacităţii competitive a organizaţiei din care aceştia fac parte. Această tendinţă se realizează în principal prin accesul tuturor salariaţilor sau a unei părţi semnificative la jocul managerial adaptat la specificul respectivei organizaţii şi prin urmare dezvoltarea capacităţii grupului respectiv de a soluţiona problemele complexe şi esenţiale cu care aceasta se confruntă. În aceasta rezidă, de altfel, şi principalul său avantaj.

1.6.5. Utilizarea succesivă de jocuri şi simulări pentru pregătirea

managerilor şi specialiştilor La baza acestei tendinţe se află realizarea de jocuri manageriale din ce

în ce mai eficace, concomitent cu diferenţierea lor mai pregnantă pe domenii de pregătire managerială şi economică şi pe nivele de competenţă ale participanţilor la training. Ca urmare, în special în formarea viitorilor manageri, economişti, specialişti în management, marketing etc. se folosesc succesiv mai multe jocuri manageriale. În mod firesc, se începe cu jocuri mai simple, ca caracter parţial, care au în vedere sfere mai reduse de activităţi ale firmei şi/sau de probleme ale managementului, ajungându-se în final la jocuri generale, care au în vedere toate activităţile dintr-o firmă de dimensiune mijlocie sau mare şi toate componentele majore ale managementului unei organizaţii. Frecvent, acestea derulează procese pe parcursul mai multor ani, în baza unei strategii de 3-5 ani, proiectată de participanţii la training.

Spre exemplu, la Universitatea din Tilburg, Olanda, se foloseşte un prim joc la disciplina “Introducere în studiile afacerilor”, urmează apoi un joc de complexitate medie pentru cursul “Management şi organizare”, iar în final, un joc mai complex la disciplina “Managementul strategic”10. Unii specialişti din Marea

10 Ahmed, V., Thorpe, A., McCaffer, E., Merit 2, a Construction Management simulation,

in The International Simulation & gaming Yearbook, vol.5, 2000.

98

Britanie11 denumesc utilizarea succesivă de jocuri manageriale, cu complexitate şi eficacitate crescânde pe parcursul întregii perioade de studiu, “conţinutul jocurilor”. Menţionăm că şi la Facultatea de Management din cadrul ASE Bucureşti se utilizează un sistem asemănător: astfel, la disciplina Fundamentele Managementului Organizaţiei se desfăşoară o simulare managerială mai simplă - denumită CORAV – axată îndeosebi pe corelarea activităţilor de aprovizionare şi vânzări, pe parcursul a 6 runde decizionale, pentru ca în anul terminal să se utilizeze jocul managerial PRELEM XXI – 2003.

Avantajele utilizării succesive de mai multe jocuri manageriale pot fi rezumate astfel:

• formarea şi dezvoltarea unei varietăţi mai mari de abilităţi manageriale la cursanţi

• creşterea capacităţii manageriale şi economice de ansamblu a participanţilor la training datorită construirii sale treptate, începând cu elementele mai simple şi mai accesibile şi finalizând cu cele complexe şi esenţiale şi înglobarea mai multor competenţe manageriale

• amplificarea viziunii şi abordării manageriale de tip sistemic, bazată pe focalizarea asupra eficienţei şi performanţelor de ansamblu ale organizaţiei

• creşterea capacităţii participanţilor la astfel de procese de training de a genera performanţe în actualele şi viitoarele poziţii manageriale.

Aceste avantaje majore, coroborate cu creşterea numărului de specialişti în jocuri manageriale, vor determina o intensificare a acestei tendinţe, deosebit de benefică pentru manageri şi firme, mai ales în contextul trecerii la noua economie.

1.6.6. Integrarea jocurilor manageriale în abordări educaţionale

complexe Practica educaţională ce prevala absolut până în ultimul deceniu era

cea a utilizării jocurilor manageriale în două moduri: a) în cadrul unor discipline manageriale, pentru a dezvolta anumite

abilităţi specifice acestora. În acest scop se utilizau jocuri parţiale, focalizate cel mai adesea asupra unui singur element managerial şi/sau economic, cum ar fi adoptarea deciziilor de vânzare sau deciziilor de programare a diverselor produse ţinând seamă de implicarea diferitelor tipuri de reparaţii. Această modalitate de

11 Warren, M.F., Soffe, R.J., The peg Business Games as a Component of Large Group

Learning, in Research into Simulations in Education, in The International Simulation & gaming Yearbook, vol.5, 2000.

99

utilizare a jocurilor, computerizate sau necomputerizate, era cea mai frecventă, fiind şi mai uşor de realizat

b) în finalul pregătirii viitorilor specialişti sau ca un program de training postuniversitar, folosindu-se, de regulă, jocuri manageriale generale, computerizate. Frecvenţa utilizării sale era mult mai redusă, comparativ cu precedenta, datorită costului şi complexităţii sensibil mai mari ale acestor jocuri.

În ultimii ani se manifestă foarte intens tendinţa de a concepe programe sau module de pregătire complexe, ce au în vedere obiective educaţionale precis stabilite. Un astfel de modul poate cuprinde: anumite prelegeri, mai multe studii de caz special concepute sau alese, baterii de teste, sesiuni de role-playing, anumite exerciţii, miniproiecte şi, fireşte, unul sau mai multe jocuri manageriale.

Avantajele utilizării unor asemenea complexe educaţionale sunt multiple, între care reliefăm: echilibrarea pregătirii teoretice cu cea pragmatică; realizarea unui training aprofundat într-un anumit domeniu managerial sau economic; dezvoltarea capacităţii de a înţelege, analiza şi soluţiona principalele probleme aferente domeniului abordat.

1.6.7. Dezvoltarea şi utilizarea de jocuri manageriale

multiculturale cu grupe de participanţi din mai multe ţări Internaţionalizarea intensă a activităţilor din ultimele decenii a

determinat substanţiale schimbări în formarea şi perfecţionarea managerilor, economiştilor etc., reflectată în introducerea de noi discipline şi în modificarea conţinutului quasitotalităţii cursurilor manageriale, economice, sociologice, psihologice, juridice clasice. În domeniul jocurilor manageriale internaţionalizarea s-a reflectat în principal în următoarele modalităţi:

• conceperea de jocuri manageriale cu pronunţat conţinut pluricultural, asigurat cel mai adesea prin operarea firmelor simulate pe pieţe amplasate în mai multe ţări şi/sau simularea unor intense activităţi de import-export şi/sau folosirea mai multor valute

• utilizarea jocurilor cu echipe formate din persoane provenind din mai multe culturi, în cadrul cărora relaţiile şi procesele de muncă manageriale şi de execuţie dobândesc o dimensiune multiculturală

• folosirea, în condiţiile Internetului, a jocurilor operând pe mai multe pieţe naţionale a unor echipe de studenţi sau specialişti din mai multe ţări, fiecare derulându-şi activitatea în ţara respectivă.

Ultima modalitate este cea mai completă şi mai eficace, asigurând un complex mediu de afaceri şi uman pluricultural.

În condiţiile amplificării proceselor de integrare internaţională – în special în Europa, prin extinderea şi amplificarea UE – se va multiplica rapid folosirea acestui tip de jocuri manageriale.

100

Principalul avantaj al utilizării de jocuri manageriale pluriculturale rezidă în dezvoltarea capacităţii managerilor şi specialiştilor de a analiza, decide şi acţiona în medii economice internaţionale. Ele contribuie substanţial la înţelegerea şi luarea în considerare a elementelor de specificitate culturală, concomitent cu cele de universalitate, prin decizii şi acţiuni eficace. Jocurile manageriale pluriculturale facilitează transferul internaţional de know-how managerial, economic, juridic etc.

1.6.8. Proliferarea asociaţiilor, publicaţiilor, conferinţelor şi

seminariilor internaţionale specializate în jocuri şi simulări manageriale Amplificarea rapidă în ultimele decenii a conceperii şi utilizării

jocurilor manageriale este dublată de proliferarea unor complexe reţele internaţionale specializate în acest domeniu12131415. Fără a avea pretenţia unei enumerări exahuastive, în continuare menţionăm, cu titlu exemplificativ, câteva dintre elementele majore ale acestor reţele.

• Asociaţii internaţionale, cum ar fi ISAGA (Asociaţia Internaţională de Jocuri şi Simulări); ABSEL (Asociaţia pentru Simulări Economice şi Învăţământ Experimental); WACRA (Asociaţia Mondială pentru Aplicaţii şi Cercetări de Studii de caz)

• Publicaţii specializate, între care, Simulation and Game, Simulation & Gaming; An International Journal of Theory, Design and Research, Developments in Business Simulation & Experiential Exercises, Simulation, Gaming and Language Learning

• Conferinţele anuale organizate de asociaţiile internaţionale menţionate, precum şi de unele asociaţii naţionale specializate pe jocuri şi simulări, cum ar fi JASAG (Asociaţia Niponă de Jocuri şi Simulări), NASAGA(Asociaţia Naţională de Jocuri şi Simulări) din SUA.

Pe lângă aceste organizaţii specializate în domeniul de care ne ocupăm şi alte organizaţii internaţionale prestigioase, cum ar fi EFMD (Fundaţia Europeană

12 Alavi, M., Yoo, Y., Vogel, D.R., Using Information Technology to Add Value to

Management Education , in Academy of Management Journal, nr. 10, 1997 13 Cox, Benika, Sanders, P., Towards Creating a Global Educational Technology Culture, in

The International Simulation & gaming Yearbook, vol.5, 2000 14 Freeman, M.A., capper, J.M., Obstacles and Opportunities for Technological Innovation

in Business Teaching and Learning, in The International Journal of management Education, nr.1, 2000

15 Marsak, V.J., O’Neil, The Manny Faces of Action Learning, in Management Learning, nr.30, 1999

101

pentru Dezvoltarea Managementului) au organizat mai multe conferinţe şi seminarii consacrate jocurilor şi simulărilor manageriale.

Efectele dezvoltării acestui complex de evenimente, activităţi şi relaţii internaţionale îl constituie: derularea unui intens flux internaţional de informaţii consacrat jocurilor şi simulărilor, efectuarea unui intens transfer internaţional de know-how în acest domeniu, extinderea utilizării celor mai bune jocuri manageriale în învăţământul universitar, creşterea nivelului calitativ al jocurilor şi simulărilor manageriale. În contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, acest complex de reţele internaţionale centrate pe jocurile de management devine din ce în ce mai importante.

1.6.9. Selecţie de jocuri şi simulări performante folosite în UE şi SUA După cum a reieşit şi din cele prezentate în paragrafele precedente, în

prezent jocurile şi simulările managerial-economice se folosesc pe scară largă în universităţile din ţările dezvoltate. În prezent sunt câteva sute de asemenea instrumente manageriale, fireşte cea mai mare parte făcând parte din categoria jocurilor parţiale. Prezentăm în continuare, în tabelul nr. 1.8 unele dintre aceste jocuri, care - în opinia specialiştilor16171819, exprimată în studii şi articole publicate în literatura de specialitate - au o ridicată eficacitate organizaţională.

Tabelul 1.8.

Jocuri şi simulări manageriale performante

Nr. crt. Denumire Domeniu managerial

Tip Ţara de origine

1 AIRLANE – A Business Simulation

Managementul organizaţiei

General SUA

2 AOPG – An Off the Peg Game

Management financiar

Parţial Marea Britanie

3 ATSE – Aleatory Team Simulation

Sistemul decizional

Parţial SUA

4 Beet – Crop Best and Desease

Managementul organizaţiei

Parţial Marea Britanie

16 Ahmet, V., Thorpe, A., McCaffer, E, Merit 2, a Construction Management simulation, in

The International Simulation & gaming Yearbook, vol.5, 2000. 17 Alavi, M., Yoo, Y., Vogel, D.R., Using Information Technology to Add Value to

Management Education , in Academy of Management Journal, nr. 10, 1997 18 Martin, E, Changing Academic Work, Open University Press, Buckingham, 1993 19 Romme, A.J., Microwards for Management Educations and learning, FEBA; February,

2002

102

Nr. crt. Denumire Domeniu managerial

Tip Ţara de origine

Management Game 5 BPC – Business

Policy Game Management strategic

Parţial SUA

6 BSC – The Business Simulations Company

Managementul organizaţiei

General SUA

7 Busim – An Grated Business Instruction System

Managementul organizaţiei

General SUA

8 CAPSTONE Managementul organizaţiei

General SUA

9 CEO – A Business Simulation for Policy Management

Managementul strategic

Parţial SUA

10 CBS – Collective Bargaining Simulation

Managementul resurselor umane

Parţial SUA

11 COMPETE – Dynamic Marketing Simulation

Marketing Parţial SUA

12 GBG – The Global Business Game

Managementul organizaţiei

General SUA

13 Corporation Global Business Simulation

Managementul organizaţiei

General SUA

14 DEAL – Entrepreneurship Gaming Simulation

Intreprenoriat General SUA

15 Entrepreneur – Business Simulation in Retailing

Intreprenoriat Parţial SUA

16 GEO- International Business Gaming Simulation

Relaţiile economice internaţionale

Parţial SUA

17 Hamming Code Managementul resurselor umane

Parţial Marea Britanie

18 HRMS – Human Resources Management Simulation

Managementul resurselor umane

Parţial SUA

103

Nr. crt. Denumire Domeniu managerial

Tip Ţara de origine

19 INFOGAME Sistemul informaţional

Parţial SUA

20 INTOPIA – International Operations Simulations/Mark 2000

Managementul internaţional

Parţial SUA

21 Island Game Sistemul decizional

Parţial Marea Britanie

22 MAGEUR Managementul organizaţiei

Parţial SUA

23 MANAGEMENT 500

Managementul producţiei

Parţial SUA

24 MARKETER – A SIMULATION GAME

Marketing Parţial SUA

25 MARKET PLACE – A web Business Simulation

Marketing Parţial SUA

26 MESE – Management Economic & Simulation Exercise

Managementul organizaţiei

Parţial SUA

27 MERIT 2 – Managing Engineering Resources

Marketing Parţial SUA

28 MCS – Marketing and Customer services

Marketing Parţial SUA

29 MMG – Multinational Management Game

Relaţii economice internaţionale

Parţial SUA

30 MPP Game Managementul producţiei

Parţial Marea Britanie

31 MPSB – Mobile Phone Subscriber Microworld

Marketing Parţial Olanda

32 PSM Professional Managementul General Marea

104

Nr. crt. Denumire Domeniu managerial

Tip Ţara de origine

Services Microworld organizaţiei Britanie 33 The Reception Game Managementul

resurselor umane Parţial Marea

Britanie 34 Softmach Managementul

organizaţiei General Finlanda

35 SSIT – Simulation Supported Industrial Training

Managementul organizaţiei

General Suedia

36 TERITTORY Managementul producţiei

General Franţa

37 Threshold Competitor: A Management Simulation

Management şi marketing

Parţial SUA

Câteva constatări se impun din examinarea caracteristicilor jocurilor

prezentate în acest tabel: • majoritatea jocurilor sunt parţiale, având ca obiect nu organizaţia în

ansamblul său, ci anumite componente ale acesteia • jocurile se utilizează la o gamă variată de discipline manageriale,

managementul organizaţiei sau managementul general fiind cel mai frecvent citat

• universităţile din SUA reprezintă în continuare principalul furnizor şi utilizator de jocuri manageriale

• universităţile din Marea Britanie deţin poziţia de leader în domeniul jocurilor manageriale din Uniunea Europeană

Desigur, constatările de mai sus au gradul lor de relativitate, neavând pretenţia unor concluzii definitive. În opinia noastră, ţinând cont de baza informaţională utilizată, considerăm că ele sunt relevante pentru peisajul jocurilor manageriale din SUA şi UE.

Pentru o mai deplină edificare asupra conceperii şi utilizării jocurilor manageriale pe plan mondial reliefăm principalele caracteristici constructive şi funcţionale ale unora dintre jocurile manageriale prezentate în materialele publicate în literatura de specialitate.

105

1.6.10. Prezentarea succintă a unor jocuri manageriale CAPSTONE Acest joc este un produs al şcolii de management de la Chicago – De

Paul University. Principalele sale caracteristici sunt: • joc general, care are în vedere ansamblul firmei şi managementul său • simulează activităţile unei firme cu profil electronic, având o cifră de

afaceri de 100.000.000 USD • principalele activităţi simulate sunt cercetarea-dezvoltarea,

marketingul, producţia, resursele umane şi financiar-contabilitate • flexibilitate mare în utilizare, permiţând accesul concomitent a 200-

300 studenţi, divizându-i în echipe manageriale; se poate utiliza şi cu un singur participant

• începe cu elaborarea unei strategii globale care poate să aibă în vedere o perioadă de până la 8 ani

• este puternic orientat spre piaţă, prezentând un puternic caracter concurenţial, fiind accesibile 5 pieţe cu caracteristici sensibil diferite

• permite simularea operaţiilor cu bursa de valori, cu un ridicat grad de realism

• poate simula prin runde decizionale anuale, până la 8 ani de funcţionare a firmei

• face conexiunea dintre firme şi mass media, în cadrul jocului publicându-se un miniziar – Capstone Courier

• se poate utiliza cu participanţii la training în clasă sau de pe alt amplasament

• oferă o mare varietate de informaţii participanţilor la joc, cu accent asupra celor de piaţă, o parte apreciabilă dintre ele sub formă grafică

• dă foarte bune rezultate în învăţământul la distanţă • se foloseşte cu foarte bune rezultate în cursurile de management al

organizaţiei, management strategic şi marketing Capstone, folosit de mai mulţi ani în numeroase facultăţi de management

din SUA şi Canada, s-a dovedit un eficace joc managerial computerizat care contribuie la dezvoltarea abilităţilor decizionale ale cursanţilor, în condiţiile unui mediu puternic inovaţional.

MESE

Denumirea prescurtată (MESE) a acestui joc vine de la Management Economic & Simulation Exercise, este de o factură specială, fiind conceput pentru

106

trainingul tinerilor în cadrul unor programe finanţate de Agenţia de dezvoltare a Statelor Unite (USAID) în peste 100 de ţări. Sintetic, caracteristicile sale pot fi rezumate de maniera următoare:

• este un joc parţial, având în vedere doar o parte dintre activităţile unei firme, focalizându-se asupra celor de promovare a unui nou produs

• este profilat pe o firmă din industria electronică ce fabrică un produs revoluţionar denumit Echopen, ce combină ultimele noutăţi în tehnologia calculatoarelor cu banalul stilou. Echopen are capacitatea de a păstra în memoria sa o mare cantitate de informaţii şi poate scrie şi desena orice se află în această memorie atunci când se află comutat pe “modul recheamă”

• obiectivul principal al MESE este familiarizarea participanţilor cu aspectele pragmatice ale promovării şi perfecţionării unui nou produs în cadrul unei firme, în condiţiile unei concurenţe puternice şi a unui mediu cu un grad ridicat de risc, specific ramurilor de înaltă tehnicitate

• principalele activităţi simulate, într-o variantă simplificată, sunt cercetarea-dezvoltarea, producţia şi marketingul

• participanţii la joc sunt împărţiţi în cinci echipe (E.F, G, H şi I), care pornesc de la companii cu situaţii tehnico-economice similare

• jocul se poate utiliza atât în varianta cu o persoană ce conduce o firmă, cât şi în varianta în care 2, maximum 3 persoane alcătuiesc echipa managerială a fiecărei firme implicate.

• jocul începe cu stabilirea strategiilor de cercetare-dezvoltare şi de marketing

• pentru realizarea acestor strategii, participanţii la joc adoptă pentru firma condusă decizii de realizare a lor, care se referă în principal la stabilirea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare pentru perfecţionarea produsului, la investiţii în noi echipamente, efectuarea de cercetări de marketing, stabilirea producţiei ce va fi fabricată şi la fixarea preţului de vânzare a Echopen-ului

• rezultatele deciziilor se printează sub forma mai multor rapoarte care prezintă ceea ce se fabrică în cadrul fiecărei firme şi ce se vinde pe piaţă

• softul utilizat este relativ simplu şi deosebit de funcţional şi flexibil • principalii utilizatori ai MESE sunt elevii din ultimul an de liceu şi

studenţii din primul an de facultate MESE este un joc managerial foarte modern atât prin conţinut cât şi prin

modul de folosire. Deşi complexitatea este relativ redusă, aportul său formativ la

107

nivelul elevilor de liceu, mai mari sau al studenţilor din primii ani de studii este apreciabil în planul înţelegerii problematicii inovaţionale din cadrul firmei şi al modalităţilor de a face un management profitabil. În condiţiile trecerii la economia bazată pe cunoştinţe, utilitatea jocului MESE şi a altora de acelaşi tip creşte rapid. Utilizarea sa în peste 100 de ţări – inclusiv în România – este o dovadă edificatoare pe acest plan

PSM

Professional Services Microworld (PSM) este un joc managerial deosebit de modern, conceput recent, în anul 2000, de specialişti englezi şi utilizat cu foarte bune rezultate formative. Principalele sale caracteristici pot fi rezumate astfel:

• este un joc general, care simulează ansamblul proceselor unei firme furnizoare de servicii

• este profilat pe o firmă de consultanţă, inspirându-se după modelul binecunoscutei organizaţii de consultanţă internaţională McKinsey

• principalele activităţi simulate sunt planificare strategică, cercetare-dezvoltare, marketing, consultanţă, resurse umane şi financiar-contabilitate

• prezintă o puternică dimensiune strategică, având în vedere un orizont temporal de 30 de ani

• principalele obiective ale firme simulate sunt conducerea şi dezvoltarea unui grup de consultanţi de înaltă calificare care deţin posturi diferite în organizaţie (parteneri*, manageri, consultanţi seniori, consultanţi juniori) şi al doilea, construirea, dezvoltarea şi reţinerea unui grup de clienţi ce apelează la consultanţă şi asigură intrările de resurse financiare necesare funcţionării şi dezvoltării organizaţiei

• principalele “sfidări” cu care sunt confruntaţi participanţii la joc constau în asigurarea unei consultanţe de calitate clienţilor, pentru a construi reputaţia firmei şi a-i asigura astfel dezvoltarea viitoare, concomitent cu asigurarea consultanţilor pentru a rămâne în firmă şi a fi eficienţi

• participanţii la joc îndeplinesc rolurile aferente unei echipe de consultanţi-parteneri ce adoptă strategia pentru viitorii 30 de ani şi ulterior iau şi aplică deciziile de implementare a sa

• jocul implică înţelegerea şi luarea în considerare prin decizii adecvate atât a informaţiilor referitoare la activele tangibile (fonduri

* Într-o firmă de consultanţă acesta este rangul cel mai înalt, partenerul devenind

coproprietar în firmă şi având o poziţie managerială de nivel superior

108

financiare, număr clienţi etc.), cât şi intangibile (reputaţia specialiştilor, cunoştinţele consultanţilor, calitatea muncii depuse, perspectivele de promovare etc.)

• se poate utiliza în mai multe variante, în funcţie de scenariile de pornire la care apelează trainerii

• are la bază un sistem de programe cu un ridicat grad de funcţionalitate şi flexibilitate

• se foloseşte cu foarte bune rezultate în cursurile de management strategic, management bazat pe cunoştinţe şi managementul serviciilor.

PSM este un joc conceput din perspectiva economiei, firmei şi managementului bazate pe cunoştinţe. Este unul dintre primele jocuri manageriale de acest fel, deosebit de util în trainingul viitorilor specialişti şi al managerilor, în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.

MPSB

Conceput de specialişti olandezi – Mobile Phone Subscriber Microworld (MPSB) – este focalizat asupra unei situaţii manageriale tipice pentru firmele din telecomunicaţii. Principalii parametri ai acestui joc managerial pot fi sintetizaţi astfel:

• joc parţial, care se referă cu preponderenţă la activităţile de marketing-vânzări dintr-o firmă din sectorul terţiar

• este construit pe o firmă profilată în domeniul telefoniei mobile • simulează activităţi de vânzări, marketing şi financiare • este un joc individual, fiecare participant la joc asumându-şi postul

de director de marketing-vânzare • misiunea directorului este de a asigura cât mai mulţi abonaţi pentru

telefoanele mobile ale companiei, corespunzător creşterii capacităţii reţelei de telefonie mobilă a firmei şi amplificării cererii populaţiei

• jocul managerial demonstrează cum creşte fluxul de abonaţi telefonici ai companiei datorită investiţiilor în marketing şi efectelor “transmiterii orale” a opiniilor actualilor abonaţi telefonici asupra populaţiei

• concomitent cu influxul de noi abonaţi, se produce şi pierdere de abonaţi, în funcţie de calitatea serviciilor oferite de compania de telefonie mobilă şi de încheierea contractelor unora dintre abonaţii precedenţi

• jocul simulează o perioadă de cinci ani, în care se iau decizii lunare referitoare la activităţile de vânzări şi marketing; dacă se doreşte,

109

periodicitatea deciziilor poate fi redusă, intervalele la care acestea se pot lua fiind de 3 şi, respectiv, 6 luni

• la baza deciziilor care se adoptă se află situaţiile informaţionale privind costurile, veniturile, încasările, numărul de abonaţi telefonici existenţi, noi şi plecaţi, capacitatea de posturi telefonice

MPSP se utilizează cu foarte bune rezultate la cursurile de management al serviciilor, management strategic, management general şi analiza economică.

MPSP se foloseşte şi în alte ţări vecine Olandei. Este foarte bine apreciat pentru calităţile sale pedagogice şi în special pentru faptul că dezvoltă la studenţi şi manageri capacitatea de a înţelege problematica managerială specifică firmelor care se bazează pe reţele. De reţinut, că acest tip de firme tinde să prolifereze în condiţiile trecerii la noua economie, economia bazată pe cunoştinţe.

În final, o ultimă precizare: autorii folosesc pentru a denumi acest joc nu termeni clasici, de joc sau simulare, ci un termen relativ nou, “microworld”. Este o tendinţă care se manifestă în special în Olanda şi Marea Britanie, fiind promovată îndeosebi de specialiştii în jocuri care provin din zona informaticii.

111

CCAAPPIITTOOLLUULL 22.. MMeettooddoollooggiiii ddee eellaabboorraarree şşii uuttiilliizzaarree aa ssiimmuullăărriilloorr şşii jjooccuurriilloorr mmaannaaggeerriiaallee

2.1. Metodologie de elaborare a simulării manageriale

Proiectarea şi, îndeosebi, realizarea practică a unor simulări şi/sau

jocuri manageriale sunt procese deosebit de complexe care necesită o solidă şi multilaterală pregătire – economică, managerială, informatică, pedagogică, juridică etc. - şi o muncă de echipă laborioasă şi armonizată pe multiple coordonate. Sunt necesare eforturi mari, pe parcursul unei lungi perioade, în care să se analizeze şi contureze soluţii numeroaselor aspecte implicate. Deşi elaboratori şi utilizatori ai mai multor jocuri manageriale dintre cele mai prestigioase şi utilizate în ultimele două decenii, nu ne permitem să afirmăm că vom prezenta în continuare o metodologie completă şi riguroasă de proiectare a jocurilor manageriale. Ne vom rezuma la o anumită etapizare metodologică şi la punctarea aspectelor considerate de noi semnificative, fără de care nu se poate concepe cu succes un joc managerial.

2.1.1. Determinarea obiectivelor şi utilizatorilor simulării Ca regulă, proiectarea unei simulări sau unui joc managerial porneşte de la

obiectivele prestabilite şi a destinatarilor utilizării sale. Sunt situaţii, deşi foarte rare, în care un beneficiar solicită elaborarea unui joc managerial fără a preciza cerinţele şi obiectivele avute în vedere. Într-o astfel de situaţie, realizarea unui joc managerial performant depinde decisiv de experienţa şi abilitatea proiectanţilor.

În cazul nostru, de cele mai multe ori am demarat laboriosul proces de realizare a unei simulări manageriale din considerente profesionale, vizând desăvârşirea procesului de pregătire şi perfecţionare managerială a studenţilor, masteranzilor şi cursanţilor postuniversitare. Am beneficiat de experienţa reproiectării, adaptării şi utilizării unor jocuri manageriale de top (la nivel mondial) şi ulterior, de propria experienţă acumulată în timp. Într-o astfel de situaţie, obiectivele avute în vedere au fost explicit statuate de la începutul demersurilor.

La stabilirea obiectivelor de realizat prin conceperea unei simulări trebuie să se ţină seama în principal de următoarele aspecte:

• caracteristicile utilizatorilor (întreprindere sau instituţie, cadre didactice, specialişti în formare şi perfecţionare, traineri cu un anumit profil etc.);

112

• particularităţile beneficiarilor-participanţi (funcţii manageriale deţinute, dacă este cazul; nivel de pregătire; experienţă în muncă; know-how-ul managerial deţinut etc.);

• tipul şi durata programelor de pregătire în care va fi încadrată simularea managerială;

• resursele umane, materiale şi financiare alocate pentru derularea simulării etc.

Obiectivele simulării se pot referi la: • dezvoltarea capacităţii de a înţelege, analiza şi interpreta procesele

specifice unei (unor) activităţi; • dezvoltarea anumitor cunoştinţe şi abilităţi manageriale; • amplificarea capacităţii de a lucra în echipă şi, îndeosebi, de a adopta

decizii de grup etc. Utilizatorii simulărilor manageriale se împart, în funcţie de locul unde îşi

desfăşoară activitatea şi obiectivele urmărite, în două categorii majore. Prima o reprezintă cadrele didactice din învăţământul superior şi – din ce

în ce mai des în ultimul deceniu – din învăţământul liceal. Specific lor este prevederea pentru simulare a unui fond de timp din cadrul curriculei de învăţământ şi eşalonarea sa pe o perioadă relativ îndelungată, cel mai adesea un semestru sau un trimestru. Frecvent, rolul simulării este de a integra şi operaţionaliza cunoştinţele furnizate de diverse discipline de învăţământ şi de a plasa studenţii sau elevii în situaţii economice şi/sau manageriale similare cu cele din viaţa reală, facilitând şi accelerând integrarea lor în organizaţiile unde vor lucra.

O a doua categorie principală de utilizatori o reprezintă trainerii care derulează programe de perfecţionare a managerilor şi altor specialişti sau de recalificare a anumitor categorii de salariaţi sau foşti salariaţi, de regulă în centre de training sau la sediul organizaţiilor unde lucrează cursanţii. Aceşti utilizatori pun accentul pe dezvoltarea de abordări manageriale moderne şi pe amplificarea capacităţii de a analiza situaţii complexe şi de a proiecta soluţii, apelând la un instrumentar modern.

Fireşte, se pot proiecta simulări folosibile de către ambele categorii de utilizatori. Într-o asemenea situaţie se recomandă fie realizarea a două variante de simulare parţial diferite, fie – şi aceasta este situaţia cea mai frecventă – o singură simulare cu două metodologii parţial diferite de utilizare a sa, ţinând cont de tipul utilizatorilor şi participanţilor implicaţi.

113

2.1.2. Stabilirea caracteristicilor principale ale domeniului simulat În funcţie de obiectivele simulării manageriale şi după precizarea

utilizatorilor, în cadrul primei etape, se trece – ca primă fază a celei de a doua etape – la delimitarea domeniului din care face parte organizaţia simulată: industrie, servicii, transporturi etc.

Odată fixat domeniul, se alege tipul de organizaţie ce va fi simulată. Se poate opta pentru o fabrică, o filială a unei firme mai mari, o întreprindere de diferite dimensiuni sau un holding. Notăm, ca dificultate posibilă pentru această fază, faptul că mulţi dintre utilizatori, neavizaţi fiind, solicită realizarea simulării unei organizaţii care să copieze aproape în totalitate realitatea. Acest lucru este practic imposibil. Desigur, situaţia se simplifică atunci când utilizatorul nu solicită un domeniu anume ca bază de referinţă pentru jocul managerial, lăsând libertatea proiectanţilor simulării.

În continuare se determină activităţile specifice organizaţiei şi principalele lor caracteristici. Pentru a stabili în mod riguros caracteristicile se impune şi o complexă documentare asupra tipului de organizaţie avută în vedere, folosind interviuri şi chestionare aplicate managerilor şi specialiştilor din mai multe firme ce corespund tipului respectiv. Pe lângă aspectele tehnice, economice şi manageriale implicate este necesar să se aibă în vedere cunoaşterea reglementărilor legale în vigoare aplicabile în tipul de organizaţie ales. În măsura în care este posibil, se vor lua în considerare reglementări tangente domeniului analizat referitoare la mediul ambiant, sistemul ecologic etc. Desigur că în condiţiile pregătirii României pentru integrarea în UE se va ţine seama şi de legislaţia comunitară şi de cerinţele de aplicare a aquis-ului comunitar.

Principalele faze ale acestei etape se regăsesc structurate în tabelul nr. 2.1. După determinarea principalelor caracteristici ale domeniului simulat (tip de organizaţie, activităţi specifice etc.) proiectanţii simulării manageriale propun utilizatorului-client cel puţin o variantă structurată a activităţilor ce vor putea fi simulate, sub forma unui model al organizaţiei pe care se va baza jocul managerial. Numai după ce partenerii (proiectanţii şi utilizatorul-client) au ajuns la un acord de principiu, se poate trece la etapa următoare.

Tabelul 2.1.

Principalele faze ale etapei a II-a Nr. crt. Denumirea fazei Aspecte importante

(factori, cerinţe etc.) Erori frecvente

1. Delimitarea domeniului din care face parte organizaţia simulată

În funcţie de utilizatorii şi de obiectivele simulării manageriale

Domeniul ales nu este relevant pentru obiectivele urmărite

2. Alegerea tipului de În funcţie de utilizatorii Organizaţia nu posedă

114

Nr. crt. Denumirea fazei Aspecte importante

(factori, cerinţe etc.) Erori frecvente

organizaţie ce va fi simulată

şi de obiectivele simulării manageriale

parametri care să permită îndeplinirea obiectivelor avute în vedere

3. Determinarea activităţilor specifice organizaţiei simulate

Analiza aprofundată a domeniului simulat

Nu se selectează activităţi relevante

4. Stabilirea principalelor caracteristici ale organizaţiei simulate

Corelarea obiectivelor simulării cu realismul funcţionării organizaţiilor

Tendinţa de simplificare exagerată a caracteristicilor organizaţiei

5. Analizarea activităţilor şi subactivităţile specifice funcţiunii de bază, cât şi cele conexe acestora.

Cunoaşterea în detaliu a unor firme analoge celei simulate

Confuzii şi erori constructive şi funcţionale

6. Definirea parametrilor manageriali implicaţi

Posedarea de cunoştinţe manageriale teoretice şi practice aprofundate

Conferirea de realism proceselor decizionale implicate

7. Conturarea unui prim model al organizaţiei pe care se va baza jocul managerial

Abilităţi privind modelarea proceselor economico-manageriale

Neluarea în considerare a tuturor caracteristicilor principale implicate

2.1.3. Configurarea de ansamblu a simulării În cadrul configurării de ansamblu a jocului managerial se precizează dacă

se va elabora: • un joc managerial general care să simuleze toate sau cea mai mare

parte a activităţilor organizaţiei sau un joc managerial parţial; • un joc managerial participativ bazat pe constituirea cursanţilor în

echipe manageriale sau un joc managerial individual; • un joc managerial superior simulând cu prioritate procesele de

management exercitate de managerii de nivel superior sau un joc managerial mediu;

În perioada actuală, când ne apropiem de jumătatea primului deceniu al mileniului trei, în era internetului, nu se mai pune, de regulă, problema dacă simularea managerială să fie sau nu asistată de calculator. Vom avea în vedere

115

deci, un joc managerial computerizat şi, fără îndoială, un joc managerial interactiv.

În condiţiile unui joc managerial computerizat şi interactiv – singura variantă de care ne vom ocupa în continuare – neluând în calcul varianta necomputerizată şi noninteractivă, vom avea cel puţin două componente obligatorii: echipa managerială sau participantul individual şi sistemul informatic, care, pe baza soft-ului adecvat, asigură derularea propriu-zisă a simulării manageriale. Principalele aspecte referitoare la această etapă, în condiţiile prezentate anterior, sunt dezvoltate schematic în tabelul nr. 2.2.

Tabelul 2.2. Aspecte specifice configurării de ansamblu a simulării manageriale

Nr. crt. Fazele etapei Aspecte specifice Observaţii

0 1 2 3 1. Alegerea tipului de

joc managerial De ales între joc managerial: - general sau parţial - participativ sau

individual - superior sau mediu

Se are în vedere numai varianta computerizată şi interactivă

2. Stabilirea principalelor componente ale simulării manageriale

- Echipa managerială sau participantul individual - Sistemul informatic

Se ia în considerare echipa de traineri ce asigură derularea jocului managerial

3. Precizarea abordării pedagogice

Utilizarea simulării ca program de instruire separat sau ca element de bază în cadrul unor programe complexe de formare şi/sau perfecţionare a managerilor şi specialiştilor

Se conturează tipul şi structura materialelor informaţionale (manuale, situaţii informaţionale)

4. Definitivarea variantei de abordare economico-managerială

Indicatorii economico-financiari, tehnico-economici şi/sau cei strict tehnici şi modelele de calcul şi utilizare a lor

Se structurează într-o primă formă situaţiile informaţionale ce vor fi furnizate participanţilor la simulare

5. Conturarea abordării informatice

- Utilizarea în reţea sau centralizată a simulării

Se evită trecerea la aspectele informatice

116

Nr. crt. Fazele etapei Aspecte specifice Observaţii

0 1 2 3 - Alegerea limbajelor de programare utilizate - Optarea pentru sistemul de baze de date, software-ul, server-ul şi staţiile de lucru utilizate

de detaliu

În cazul proiectării de simulări manageriale ce vor fi utilizate cu un număr

de participanţi concomitent, grupaţi în echipe ce lucrează în paralel, o componentă deosebit de importantă este echipa de traineri care se ocupă de derularea adecvată a jocului managerial, asigurând şi asistenţa de specialitate. De cele mai multe ori aceasta poartă denumirea de Comitet de Coordonare a Jocului (C.C.J.) şi cuprinde, uneori, inclusiv coordonatorii de seminar sau de grupe de participanţi.

2.1.4. Stabilirea cerinţelor de utilizare a simulării În această etapă se urmăreşte precizarea modalităţilor concrete de

întrebuinţare a simulării manageriale, ca număr de runde decizionale, în funcţie de perioada ce se doreşte a se simula şi durata calendaristică a rundei simulate.

Variantele cele mai frecvente de utilizare a simulării sunt: • patru runde decizionale, care pot fi tot patru runde trimestriale pentru

un an, fie patru runde semestriale pentru doi ani; • şase runde lunare pentru un semestru al unui an sau şase runde

semestriale pentru trei ani; • opt runde trimestriale pentru doi ani; • douăsprezece runde lunare pentru un an (mai rar) sau douăsprezece

runde trimestriale pentru trei ani; • douăzeci şi patru de runde lunare pentru doi ani.

Indiferent de numărul de runde pentru care se optează, trebuie avut în vedere faptul că participanţii la simulare vor primi materiale cu derularea sa pentru 2-6 runde. Acestea reprezentând activitatea şi performanţele organizaţiei în perioada anterioară preluării firmei de către participanţii la simulare, absolut necesare cunoaşterii organizaţiei şi derulării în continuare a simulării.

Sintetic, prezentăm în tabelul nr. 2.3 principalele aspecte specifice acestei etape.

117

Tabelul 2.3. Aspecte specifice cerinţelor de utilizare

Durata calendaristică a

perioadei simulate

Nr. rundelor pentru

perioada de bază (ale

finalului de an)

Nr. şi tipul rundelor

decizionale pentru perioada simulării

(de pregătire)

Finalizarea simulării prin:

UN SEMESTRU 1 sau 2 runde 6 runde lunare UN AN 3 runde 12 runde lunare 1 sau 2 runde 4 runde trimestriale DOI ANI 3 runde 24 runde lunare 1 sau 2 runde 8 runde trimestriale 1 sau 2 runde 4 runde semestriale TREI ANI 3 runde 12 runde trimestriale 1 sau 2 runde 6 runde semestriale

EVALUARE FINALĂ

Aşa cum rezultă din tabel, orice simulare este necesar să se finalizeze printr-

o rundă de evaluare a participanţilor la simulare, în cadrul căreia se face o analiză a activităţii şi performanţelor din rundele decizionale precedente şi se notează efortul şi contribuţia fiecărui cursant.

2.1.5. Identificarea principalelor variabile implicate şi a relaţiilor logice

dintre ele Încă din etapa de stabilire a caracteristicilor principale ale domeniului

simulat, proiectanţii şi-au conturat principalele procese economice, manageriale şi tehnice care definesc domeniul simulat. Pentru fiecare dintre acestea este necesară identificarea variabilelor implicate, stabilindu-se totodată şi caracteristicile cantitative şi calitative ale acestora. Aceasta presupune o investigaţie laborioasă, în organizaţii reprezentative pentru domeniul simulat, folosindu-se un complex de metode: interviul, chestionarul, analiza documentelor informaţionale, analiza organigramei şi a fişelor de posturi etc. Fiecare domeniu va fi analizat în mod aprofundat. Spre exemplu, pentru fabricaţie se vor studia planurile de operaţii, fluxurile tehnologice cu normele de timp aferente fiecărei operaţii tehnologice, normele de consum pentru materii prime şi materiale de bază, periodicitatea activităţilor de reparaţii şi întreţinere, costuri şi preţuri aferente etc. După o analiză atentă, proiectanţii definitivează sistemul principalelor variabile ce vor fi incluse în jocul managerial, pentru ca în finalul acestei etape să se detalieze relaţiile funcţionale dintre aceste variabile. Principalele faze ale acestei etape sunt sintetizate în tabelul nr. 2.4.

118

Tabelul 2.4.

Caracteristicile fazelor etapei a V-a Nr. crt. Denumirea fazei Aspecte specifice Observaţii

1.

Delimitarea proceselor economice, tehnice, manageriale etc. ce definesc domeniul simulat

Investigarea laborioasă a 2-4 organizaţii reprezentative pentru domeniul respectiv

Utilizarea unor metode precum: interviul, chestionarul, analiza documentelor informaţionale, analiza organigramei şi a fişelor de posturi etc.

2.

Identificarea variabilelor implicate în derularea proceselor respective

Stabilirea caracteristicilor cantitative şi calitative ale acestora

Este esenţială neomiterea de variabile esenţiale întrucât aceasta lipseşte de realism simularea

3.

Determinarea modalităţilor de calcul a fiecărei variabile

Precizarea formulelor de calcul sau procedurilor specifice de obţinere pentru fiecare variabilă

Formulele şi procedurile sintetizează caracteristicile cantitative şi calitative ale variabilelor stabilite în etapa precedentă

4.

Detalierea relaţiilor funcţionale dintre variabile, grupate pe categorii de activităţi şi pentru organizaţie în ansamblul său

Relaţiile dintre variabile trebuie să reflecte atât modul lor de interacţiune, cât şi evoluţia dinamică în timp

Se pot folosi unele proceduri cu caracter penalizator, parţial diferite faţă de cele existente în organizaţiile reale, menite să “constrângă” participanţii la joc să coreleze activităţile în cadrul organizaţiei simulate şi să-şi însuşească o abordare riguroasă şi sistemică

119

În continuare evidenţiem anumite aspecte majore privitoare la analiza

variabilelor simulării. Astfel, după identificarea lor, pentru a stabili relaţiile dintre ele se recomandă utilizarea abordării reflectată de tabelul nr. 2.5.

Tabelul 2.5.

Gruparea variabilelor Nr. crt. Funcţiunea Activitatea Denumirea

variabilei Tipul variabilei (intrare/ieşire)

Modul de fundamentare

1 2 3 4 5

Echipa de specialişti este necesar să indice pentru fiecare variabilă:

• ordinul de mărime şi nivelul de precizie necesar (număr de zecimale);

• intervalul de variaţie a acestora; • modul de fundamentare şi de calcul efectiv; • corelaţia cu alte variabile şi factorii care influenţează variaţia lor; • durata de viaţă a acestora pe parcursul derulării simulării.

2.1.6. Modelarea sistemului economico-social care formează obiectul simulării

În această etapă se stabilesc activităţile ce vor fi simulate şi pentru fiecare

dintre acestea se determină modelele ce reprezintă mecanismul de derulare a lor şi se proiectează rapoartele manageriale ce urmează a fi obţinute.

Modelele activităţilor pot fi foarte suple implicând 2-3 variabile sau deosebit de complexe, bazându-se pe numeroase variabile între care se manifestă relaţii deosebit de sofisticate, ce se exprimă prin formule sau modele matematice pretenţioase. Pentru o mai deplină edificare precizăm, cu titlu exemplificativ, două modele utilizate în cadrul simulării JASEC.

Model pentru determinarea cererii lunare CT = CT0 x EP x ESVN x ERD în care:

CT = cererea totală de cutii a industriei pe luna x CT0 = cererea totală de cutii a industriei luate ca bază EP = efectul preţului asupra cererii ESVN = efectul sezonalităţii şi venitului naţional asupra cererii ERD = efectul reclamei şi distribuţiei asupra cererii

Pentru calcularea efectului preţurilor de vânzare a cutiilor asupra cererii

totale a industriei se foloseşte următoarea formulă:

3 3 Σ Σ (Cpij x poij) j=1 j=1

Ep = 3 3

Σ Σ (Cpij x poij) j=1 j=1 pij

120

în care:

Cpij = cota parte din a produsului i din întreprinderea j poij = preţul de vânzare cu amănuntul a produsului i al

întreprinderii j în luna precedentă pij = preţul de vânzare cu amănuntul a produsului i al

întreprinderii j în luna curentă Ep = indicele elasticităţii preţurilor i = 1-3 produsele A, B, C J = 1-3 întreprinderile 1, 2, 3

Pentru calcularea efectului sezonalităţii şi venitului naţional asupra cererii totale a industriei se utilizează următoarea relaţie de calcul:

ESVN = IS + (KVN – 1) + -1 VN VN

1

eVN

0 în care:

IS = indicele de sezonalitate al lunii curente

KVN = creşterea cumulativă a venitului naţional VN1 = venitul naţional curent VN0 = venitul naţional luat ca bază EVN = indicele elasticităţii venitului naţional

Pentru calcularea efectului reclamei şi distribuţiei se foloseşte următoarea

relaţie de calcul: 3 3 RP Σ Σ ERD = (1-CH) x j = 1 j = 1 (CRij + CDij) + [CH x CRM

k]

121

IPs

s x CRo în care:

CH = parametrul privind cheltuielile industriei CRij = cheltuielile cu reclama pentru produsul i al

întreprinderii j CDij = cheltuielile cu distribuţia pentru produsul i al

întreprinderii j CRM

k = cheltuielile medii de reclamă pe cele patru pieţ k (k = 1÷4)

RP = mărimea redistribuirilor de produse PS = parametru de sezonalitate CRo = cheltuielile de reclamă luate ca bază

2. Model pentru determinarea cererii săptămânale pentru fiecare produs

al fiecărei întreprinderi în funcţie de variaţia principalilor parametri de marketing.

122

123

în care:

KA,B,C = coeficient de combinare a segmentelor de paiţă A, B, C;

PPA,B,C = parametrul poziţiei pe piaţă în funcţie de capacitatea de clăbucire a produsului A, B, C;

PA,B,C = parametrul vectorului pentru segmentul de piaţă A, B, C;

Pil = preţul de vânzare cu amănuntul a produsului i, din întreprinderea l, în luna curentă;

Poil = preţul de vânzare cu amănuntul al produsului i, din întreprinderea l, în luna precedentă;

Pcl = preţul de creştere a preţului; Pcf = procentul consumatorilor fideli produsului; Is1,2,...12 = indici de sezonalitate; Qoil = cantitatea de produs i al întreprinderii l vândută în

săptămâna precedentă; Cjil = cererea de produse I din întreprinderea l neonorată pe

segmentul de piaţă j (j=1,2,… 20); PHci1 = parametru privind noua cerere pentru produsul i din

întreprinderea l, în luna curentă; PHci0 = idem pentru luna precedentă; PSi1 = potenţialul de spălare a produsului i din

întreprinderea j în luna curentă; PSi0 = idem pentru luna precedentă; l1,2,3,4,5 = exponenţii funcţiei Omega; PFi1 = fineţea produsului i din întreprinderea l în luna

curentă; PFi0 = idem pentru luna precedentă; D = Distribuţia efectivă a produselor din luna curentă D0 = idem pentru luna precedentă; CRil = cheltuielile efective cu reclama pentru produsul I din

întreprinderea l. Proiectarea rapoartelor manageriale trebuie să ţină cont de:

• specificaţiile modelului economico-managerial; • furnizarea tuturor informaţiilor necesare fundamentării deciziilor

viitoare; • eliminarea, pe cât posibil, a manifestării fenomenului de redundanţă; • relevanţa indicatorilor economici prezentaţi;

124

• reflectarea cuprinzătoare, dar, în acelaşi timp suficient de sintetică, a proceselor simulate;

• forma de prezentare să fie adaptată conţinutului său economic şi, totodată, prietenoasă cu utilizatorul.

În proiectarea rapoartelor manageriale se vor avea în vedere pe lângă modelele aferente activităţii şi alte trei categorii de variabile:

a) decizii economico-manageriale – ce se tastează de către cursantul implicat în derularea simulării manageriale şi care constituie variabile de intrare în simulare pe parcursul derulării sale;

b) parametri de derulare ai simulării, adică variabilele de monitorizare a sa, ce sunt stabilite de către echipa de specialişti şi care oferă posibilitatea ajustării simulării manageriale pentru a reflecta cât mai fidel activităţile economice dintr-o firmă reală şi a preîntâmpina apariţia de disfuncţionalităţi;

c) variabile de ieşire – ce vor fi cuprinse în rapoartele manageriale şi care se obţin ca urmare a prelucrărilor efectuate asupra primelor două categorii de variabile folosind modelele aferente respectivelor activităţi.

2.1.7. Proiectarea informatică de ansamblu a simulării Proiectarea informatică de ansamblu înseamnă gruparea principalelor

categorii de prelucrări ce vor fi efectuate în cadrul unor module, precum şi stabilirea informaţiilor necesare a fi memorate de la o rundă la alta în cadrul unor fişiere.

În proiectarea modulelor de program trebuie ţinut cont atât de relaţia între conţinutul acestora şi activităţile simulate în cadrul sistemului, dar şi de exigenţele unei programări profesioniste în urma căreia să rezulte un program care să poată fi uşor urmărit în execuţie (asigurându-se o depanare facilă) şi asupra căruia se pot efectua uşor modificări ulterioare (de exemplu, mărimea unui modul să nu depăşească 200-300 de linii de cod sursă).

Odată stabilite modulele programului trebuie concepute şi modalităţile de transmitere a datelor între aceste module, a fluxurilor informaţionale, identificându-se, în funcţie de relevanţa şi rolul lor în derularea simulării, două categorii principale de informaţii:

a) variabile temporare necesare prelucrărilor matematico-economice, care sunt transmise prin intermediul unor variabile globale sau locale sau ca rezultat al unor funcţii;

b) variabile cu caracter permanent, ce descriu situaţia firmei la un moment dat şi care se memorează în cadrul unor fişiere.

Proiectarea bazei de date urmăreşte gruparea variabilelor cu caracter permanent în cadrul unor fişiere. În principiu, simularea managerială trebuie să permită participarea mai multor cursanţi şi gruparea acestora în formaţiuni care să

permită rularea independentă a simulării. De aceea este important să distingem categoriile de fişiere ce vor fi implicate:

• fişiere comune tuturor grupelor de cursanţi, ce derulează simularea şi care reţin parametri generali ai simulării, cum ar fi stadiul în care se află fiecare grupă, nomenclatoarele de bază ale simulării, nume de firme şi parole de acces etc.;

• fişierele comune firmelor din cadrul unei grupe care acţionează pe aceeaşi piaţă, în care se reţin informaţii despre mărimea pieţei, cotele de piaţă etc.;

• fişierele specifice fiecărei firme din cadrul simulării, în care se reţin deciziile participanţilor şi stadiul actual al firmei, incluzând rezultatele prelucrărilor acestor decizii.

Rezultatul acestor operaţii este lista fişierelor bazei de date însoţită de descrierea modului de organizare al acestora. Deasemenea, se recomandă şi elaborarea unei diagrame de ansamblu a sistemului informatic pentru a facilita înţelegerea şi utilizarea sa.

2.1.8. Proiectarea de detaliu a modulelor informatice Această etapă presupune transpunerea efectivă în limbaj de programare a

sistemului economico-managerial. Se recomandă o abordare modularizată astfel încât să se stabilească o corelaţie între funcţiunile şi/sau activităţile modelului economic şi modulele sistemului informatic.

Programarea efectivă a modulelor înseamnă traducerea efectivă în limbaj de

programare a fiecărui modul proiectat în etapa precedentă. Într-o primă fază se realizează alcătuirea schemele logice sau descrierea în limbaj pseudocod corespunzătoare procedurilor ce urmează a fi implementate şi care vor fi validate apoi de către specialiştii care au elaborat modelul economic.

Prezentăm în tabelul nr. 2.6 elementele de bază a unei scheme logice.

Tabelul 2.6. Elemente de bază ale unei scheme logice

Nr. Crt. Simbol Descriere

1 Bloc de delimitare

START

STOP

125

126

2 Bloc de atribuire

3

Bloc decizional

CondiţieD

AN

X = valoare

4 Bloc de intrare/ieşire

Limbajul pseudocod utilizează un număr restrâns de instrucţiuni (Tabelul

2.7) pentru descrierea logicii programului ce urmează să fie scris.

Tabelul 2.7. Instrucţiuni folosite în limbajul pseudocod

Nr. Crt. Instrucţiune Descriere

1 INCEPUT SFÂRŞIT

Delimitează începutul şi sfârşitul algoritmului descris

variabilă = valoare1 + valoarea2 Atribuire sau efectuarea de operaţii matematice

2

DACĂ condiţie ATUNCI instrucţiune ALTFEL instrucţiune SFÂRŞIT DACĂ sau SELECTEAZĂ variabilă Valoare 1 : Instrucţiuni1 Valoare 2 : Instrucţiuni2 Valoare n-1 : Instrucţiuni n-1 ALTFEL Instrucţiuni n

Permite descrierea unor structuri alternative sau anumite decizionale din cadrul programului.

3 PENTRU condiţie EXECUTĂ instrucţiuni SFÂRŞIT PENTRU

Permite descrierea unor structuri repetitive. Repetă setul de instrucţiuni atât timp cât condiţia

Citeşte

127

sau REPETĂ Instrucţiuni PÂNĂ CÂND condiţie

este adevărată.

Pentru fiecare din modulele determinate anterior trebuie realizate trei

categorii de operaţii esenţiale: • determinarea informaţiilor pe care trebuie să le furnizeze fiecare

modul, a informaţiilor necesare pentru obţinerea lor, precum şi a algoritmilor şi operaţiilor matematice pe care acestea trebuie să le efectueze;

• precizarea variabilelor implicate, a tipului acestora şi stabilirea convenţiilor de numire a acestora;

• stabilirea procedurilor şi funcţiilor informatice necesare efectuării prelucrărilor aferente fiecărui modul împreună cu variabilele pe care acestea le accesează din celelalte module.

Considerăm importantă precizarea câtorva reguli ce trebuie respectate în

această etapă: • programul să fie scris astfel încât să poată fi citit de oricine; • conceperea funcţiilor, procedurilor astfel încât să reiasă foarte clar ce

fac şi nu cum fac; • documentarea amănunţită a codului prin înserarea de comentarii

pentru uşurarea efectuării unor modificări ulterioare şi pentru a facilita înţelegerea sa de către cei interesaţi. Precizăm în continuare câteva indicaţii care se recomandă să fie respectate pentru aceasta:

- Orice fişier (modul) trebuie să conţină pe prima sau a doua linie un comentariu arătând numele fişierului şi explicând pe scurt la ce foloseşte. Când fişierul este scos la imprimantă acest comentariu va indica provenienţa sursei.

- Orice fişier să conţină încă de la început comentarii descriind autorul, data şi versiunea ultimei modificări. Se recomandă chiar utilizarea unor programe specializate în gestiunea versiunilor unui program

- Fiecare funcţie şi/sau procedură trebuie să aibă o descriere a comportării ei.

• Codificarea, numirea variabilelor trebuie să se facă după un anumit standard (de exemplu, notaţia ungară), dar care să reflecte şi conţinutul economic al acestora;

128

• Redactarea textului codului să fie ordonată, reflectând structura sa. În continuare prezentăm, cu titlu exemplificativ algoritmi incluşi în modulul

informatic de producţie din simularea PRELEM XXI - 2003. Precizăm ca acest exemplu este o simplificare majoră a algoritmilor incluşi în simulare managerială şi are drept scop descrierea unui mecanism general, forma finală a acestui modul, ce are peste 3500 de linii de cod, include mai multe îmbunătăţiri şi optimizări a acestor algoritmi.

Set de algoritmi încorporaţi în modulul de producţie: //Verific acoperirea cu materii prime PENTRU fiecare utilaj din nomenclator EXECUTĂ Calculează necesar de materii prime pentru realizarea producţiei Însumează necesar materie primă pentru fiecare utilaj SFÂRŞIT PENTRU PENTRU fiecare materie primă din nomenclator EXECUTĂ DACĂ (disponibil materie < necesar materie primă) ATUNCI

Calculează procentul de acoperire cu materie primă PENTRU fiecare produs ce consumă materia primă EXECUTĂ PENTRU fiecare utilaj EXECUTĂ

Reduce producţia de „produs” corespunzător procentului de acoperire

SFÂRŞIT PENTRU SFÂRŞIT PENTRU SFÂRŞIT DACĂ SFÂRŞIT PENTRU //Verific acoperirea cu timp disponibil PENTRU fiecare utilaj din nomenclator EXECUTĂ

Scade din timpul maxim disponibil orele de reparaţii raportate din luna precedentă

SFÂRŞIT PENTRU PENTRU fiecare utilaj din nomenclator

129

EXECUTĂ PENTRU fiecare produs EXECUTĂ

Calculez timpul necesar pentru acel utilaj Însumez timpul pentru utilaj

SFÂRŞIT PENTRU SFÂRŞIT PENTRU PENTRU fiecare utilaj din nomenclator EXECUTĂ

DACĂ timpul de lucru include o reparaţie ATUNCI

Scad din timpul disponibil durata reparaţie SFÂRŞIT DACĂ SFÂRŞIT PENTRU PENTRU fiecare utilaj din nomenclator

EXECUTĂ DACĂ timpul disponibil este mai mic decât timpul necesar

ATUNCI Determin procentul de acoperire cu timp disponibil PENTRU fiecare produs din nomenclator

EXECUTĂ Reduc producţia din produsul corespunzător pe utilajul corespunzător

SFÂRŞIT PENTRU SFÂRŞIT DACĂ SFÂRŞIT PENTRU //Verific acoperirea cu resurse umane PENTRU fiecare utilaj din nomenclator EXECUTĂ PENTRU fiecare produs EXECUTĂ

Calculez resursa umană necesară Însumez resursa umană la total general

SFÂRŞIT PENTRU SFÂRŞIT PENTRU DACĂ resursa umană necesară este mai mică decât cea disponibilă

130

ATUNCI Calculez gradul de acoperire cu resursă umană PENTRU fiecare utilaj din nomenclator EXECUTĂ PENTRU fiecare produs EXECUTĂ

Reduc producţia corespunzător gradului de acoperire cu resursă umană

SFÂRŞIT PENTRU SFÂRŞIT PENTRU

SFÂRŞIT DACĂ Calculez fondul de salarii necesar în condiţiile acestui moment DACĂ fondul de salarii decis este mai mic decât fondul de salarii necesar ATUNCI PENTRU fiecare utilaj din nomenclator EXECUTĂ PENTRU fiecare produs EXECUTĂ

Reduc producţia corespunzător gradului de acoperire a salariilor

SFÂRŞIT PENTRU SFÂRŞIT PENTRU

SFÂRŞIT DACĂ 2.1.9 Testarea separată a modulelor informatice şi perfecţionarea lor Pe baza datelor de intrare şi de ieşire pentru fiecare modul determinate

anterior, ţinând cont de tipul acestor variabile şi intervalul de variaţie în cadrul simulării, se trece la etapa de testare. Această etapă nu trebuie percepută ca o etapă complet distinctă de elaborarea modulelor informatice, ci ca o parte integrată, adică pe întreg parcursul elaborării modulelor echipa de informaticieni şi specialişti testează acurateţea reflectării proceselor economice, calitatea prelucrării matematice şi realismul rezultatelor economico-manageriale.

Pentru derularea în bune condiţii a simulării este necesar ca specialiştii să stabilească seturi de date de test ce vor servi ca date de intrare pentru fiecare modul şi să calculeze rezultatele ce ar trebui obţinute în urma prelucrării lor, comparând aceste rezultate cu cele furnizate de modulele informatice. Seturile de date trebuie să aibă în vedere atât intervalele normale de variaţie, valorile extreme pe care le pot lua acestea şi comportamentul modulelor informatice în momentul în care informaţiile de intrare nu prezintă coerenţă sau depăşesc anumite praguri.

131

De regulă, fiecare modul implicat este testat de mai multe ori, după fiecare operaţie efectuându-se retuşurile necesare. De precizat că, nu rareori, pe lângă corecţiile de natură informatică sunt necesare şi modificări de natură economică, tehnică sau managerială, ce reflectă caracteristicile activităţilor simulate.

2.1.10 Asamblarea modulelor informatice În această etapă practic se trece la crearea unui modul principal care va

utiliza modulele proiectate anterior şi va sigura rularea acestora integrată, concomitent cu dezvoltarea interfeţei cu utilizatorul.

Tot în această etapă se implementează mecanismul de transmitere a datelor între diferite module şi se verifică corectitudinea valorii variabilelor ce se transmit. În acelaşi timp se acordă o atenţie sporită problemelor de vizibilitate a variabilelor implicate din două puncte de vedere: posibilitatea accesării unor variabile între module şi de asemenea, evitarea suprapunerii de nume a unor variabile din module diferite.

În proiectarea machetelor de prelucrare a deciziilor manageriale şi a rapoartelor manageriale se recomandă să se ţină seamă de următoarele aspecte:

• designul machetelor pentru tastarea deciziilor manageriale să permită o preluare facilă a datelor;

• deciziile manageriale să fie grupate în funcţie de activităţile economice pe care le reflectă;

• în cadrul programului de prelucrare a deciziilor manageriale să fie integrate rutine de validare a acestora, asigurându-se astfel o derulare corectă a simulării;

• rapoartele manageriale trebuie să reflecte activitatea economică simulată şi să se apropie – din punct de vedere al conţinutului - de cele utilizate în realitate;

• rezultatele cuprinse în rapoarte să fie grupate în funcţie de activitatea pe care o reflectă;

• alegerea unei forme de reprezentare a datelor cât mai potrivită – tabelar sau grafice în diverse formate – care să pună în valoare semnificaţia informaţiilor încorporate;

• rapoartele manageriale trebuie să poată fi uşor de înţeles, să aibă un design grafic plăcut şi - în măsura în care este posibil – să se apropie ca mod de prezentare de cele utilizate în practica firmelor.

În economia acestei etape o pondere apreciabilă o au stabilirea machetelor de preluare a deciziilor manageriale ale cursanţilor şi procedurilor de obţinere a rapoartelor manageriale. De regulă, aceste elemente - cu rol major în mecanismul simulării - implică contribuţia a două sau mai multe module. De aceea ele se definitivează în cadrul asamblării modulelor informatice.

132

2.1.11. Testarea finală a întregului sistem informatic Echipa de specialişti este necesar să conceapă seturi de date de intrare

pentru simularea managerială care să acopere atât intervalele obişnuite, cât şi valorile extreme ale variabilelor cuprinse în modelul simulării. Dat fiind componenţa echipei de dezvoltare din specialişti cu pregătire diversă (informaticieni, economişti şi specialişti în management şi contabilitate) este foarte important ca între membrii echipei să existe o comunicare permanentă, care să permită alcătuirea unor seturi de date de intrare cât mai reprezentative, iar în cazul apariţiei unor abateri de la valorile programate să poată fi identificată uşor cauza acelor abateri.

Pe baza recomandărilor coordonatorului proiectului se structurează un plan de testare a sistemului informatic asigurând obţinerea unei eficienţe şi unei eficacităţi cât mai mari în derularea acestei activităţi. Totodată acesta stabileşte competenţele şi responsabilităţile membrilor echipei în derularea acestui proces. În mod tipic, acestea sunt următoarele:

Tabelul 2.8. Competenţele şi responsabilităţile membrilor echipei

Coordonatorul general • stabileşte planul de testare şi responsabilităţile membrilor echipei de proiect corelate cu competenţele acestora

• verifică derularea planului de testare a sistemului

• verifică corespondenţa între rezultatele obţinute şi specificaţiile sistemului informatic şi a modelului economico-social

• face propuneri de modificări. Specialişti în domeniul economico – managerial

• stabilesc datele de intrare şi, pe baza calculelor, rezultatele ce trebuie obţinute în urma prelucrărilor informatice

• compară rezultatele obţinute cu cele anticipate, propunând, dacă este cazul, modificări.

Specialişti în domeniul informatic

• asigură tastarea datelor în sistemul informatic

• derulează procedurile de prelucrare • identifică cauzele eventualelor erori apărute • corectează erorile depistate. • comunică permanent cu ceilalţi membri ai

echipei

133

Rezultatele etapei de testare vor fi cuprinse într-un tablou cu o configuraţie

asemănătoare celei prezentate în tabelul nr. 2.9.

Tabelul 2.9. Situaţia testării sistemului informatic

Nr. crt.

Variabile de intrare

Rezultate aşteptate

Rezultate obţinute

Abaterea înregistrată

Implicaţiile abaterii

Surse posibile

ale abaterii

Observaţii

0 1 2 3 4 5 6 7

Testarea sistemului informatic are în vedere două componente principale:

• testarea acurateţii funcţionării sale în ansamblul său, în sensul interacţiunii adecvate între modulele componente, cu accent asupra completitudinii şi preciziei interconectării dintre informaţiile de intrare şi ieşire din fiecare modul al sistemului;

• testarea funcţionalităţii în dinamică a sistemului informatic prin derularea numărului maxim de runde decizionale. Prin aceasta se verifică comportarea sistemului informatic şi a modulelor pe care se fundamentează în dinamică, avându-se în vedere identificarea eventualelor evoluţii şi efectele propagate negative ale variabilelor, modelelor şi modulelor informatice. Practica demonstrează că testarea în dinamică este absolut necesară, aproape întotdeauna identificându-se probleme ce necesită anumite corecţii şi perfecţionări.

Testarea este un proces interactiv care se combină cu efectuarea de perfecţionări în sistemul informatic. Testarea sistemului se finalizează atunci când sistemul informatic funcţionează conform prescripţiilor şi produce rezultatele economico-manageriale avute în vedere prin proiectarea simulării manageriale.

2.1.12. Elaborarea metodologiei de utilizare a simulării Pentru orice simulare, indiferent de dimensiune şi complexitate se impune

elaborarea unei metodologii de utilizare. În funcţie de complexitatea şi caracteristicile fiecărui joc managerial, a obiectivelor urmărite de organizatori, a particularităţilor participanţilor la sistemul de pregătire, de capacităţile pedagogice

134

şi condiţiilor umane, materiale şi financiare ale utilizatorilor se elaborează diverse metodologii de utilizare a simulării manageriale.

Indiferent de modalitatea de realizare, metodologia este necesar să se refere la conţinutul celor trei faze principale de derulare a unei simulări sau joc managerial:

a) începerea jocului, fază în care participanţii la programul de pregătire primesc ansamblul informaţiilor referitoare la simularea managerială (inclusiv situaţiile informaţionale aferente perioadei de bază), trecându-se la organizarea activităţii de constituire a echipelor, după ce – în prealabil – s-a făcut o prezentare succintă privind caracteristicile şi conţinutul jocului managerial şi, dacă este cazul, a programului de pregătire care include şi utilizarea jocului managerial;

b) derularea jocului managerial, demarează cu studierea activităţilor simulate în perioada de bază, urmată de previzionarea indicatorilor economico-financiari pentru trei sau mai mulţi ani (strategia), pentru primul an şi, respectiv, primul trimestru/semestru (politica globală), după care se derulează ciclul de decizii şi analize rezultate obţinute pentru numărul de runde decizionale prestabilit a se derula;

c) încheierea jocului, ce constă în evaluarea activităţii participanţilor la joc şi a rezultatelor obţinute în cadrul procesului de pregătire şi/sau perfecţionare.

În elaborarea metodologiei de utilizare a simulării este utilă sintetizarea în prealabil a informaţiilor, în maniera prezentată în tabelul nr. 2.10, ele reprezentând importante repere de luat în considerare.

Tabelul 2.10.

Repere esenţiale în elaborarea metodologiei de utilizare a simulării

Nr. crt. Aspecte avute în vedere

Modalităţi posibile de derulare

Dificultăţi frecvente

Alte observaţii

0 1 2 3 4 1 Complexitatea şi

caracteristicile jocului managerial

2 Obiectivele formative urmărite de utilizatorii simulării

3 Categoria de utilizatori 4 Particularităţile

participanţilor la sistemul de pregătire

5 Capacităţile pedagogice ale organizatorilor

135

Aspecte avute în vedere Modalităţi posibile de derulare

Dificultăţi frecvente

Alte observaţii

Nr. crt.

0 1 2 3 4 6 Resursele umane

disponibile ale utilizatorilor

7 Baza materială pusă la dispoziţie de utilizatori

8 Disponibilităţile financiare ale utilizatorilor

Metodologia de utilizare a jocului managerial se definitivează de către

utilizatorul–client, pornind de la o metodologie standard elaborată de proiectanţii jocului, având în vedere condiţiile şi particularităţile proceselor educaţionale, trainerilor şi cursanţilor.

Modalităţile de prezentare ale metodologiei de utilizare a simulării sunt variate. Ele pot consta în câteva pagini de instrucţiuni, fireşte pentru simulările foarte simple, ajungând până la manuale de sine stătătoare. În volumul de faţă este prezentată metodologia de utilizare a simulării PRELEM XXI - 2003, edificatoare pentru cei interesaţi.

2.1.13. Proiectarea metodologiei de evaluare a activităţii participanţilor

la simulare Valorificarea la un nivel superior a posibilităţilor oferite de jocul sau

simularea managerială impune o bună utilizare a fondului de informaţii prin elaborarea de situaţii informaţionale care să faciliteze participanţilor la joc realizarea unor analize complexe şi cu pronunţat caracter dinamic. Utilizarea tehnicii de calcul facilitează creşterea gradului de rigurozitate în aprecierea activităţii desfăşurate de echipele manageriale participante la joc. În aceste condiţii, apare ca necesară realizarea unui sistem de evaluare a participanţilor, atât individual, pentru sarcinile şi responsabilităţile specifice, cât şi pe echipe. Acest sistem se integrează organic în ansamblul mecanismului de simulare managerială şi permite furnizarea unor evaluări şi calificative riguroase pentru fiecare rundă decizională şi, cumulat, de la începutul jocului, în finalul său.

În elaborarea modelului de evaluare se recomandă parcurgerea fazelor înscrise în tabelul nr. 2.11.

136

Tabelul 2.11. Fazele elaborării metodologiei de evaluare

Nr. crt. Denumirea fazei Activităţi specifice Observaţii

0 1 2 3 Identificarea variabilelor cheie utilizate în evaluare

Se au în vedere atât variabile cantitative, cât şi calitative

Gruparea variabilelor în funcţie de anumite criterii

Criteriile pot fi: perioada la care se referă simularea, categoria de participanţi, natura varia-bilelor (cantitative sau calitative) etc.

Determinarea principalelor influenţe şi corelaţii ale variabilelor cu eficacitatea şi eficienţa muncii manageriale

1. Conturarea unui model general de evaluare

Schiţarea unei prime variante a modelului de evaluare

Parametrizarea variabilelor implicate

Stabilirea unui plafon minim sau maxim pentru fiecare dintre variabilele cuantificabile considerate

Aceste variabile sunt de regulă de natură economică şi tehnică

Precizarea punctajului de pornire şi a raţiei de ajustare pentru diferenţe

2. Stabilirea modalităţilor de acordare a punctajelor pentru variabilele sau grupurile de variabile considerate

Stabilirea punctajului ce se ia în calcul pentru influenţele ce reflectă respectarea unor restricţii impuse de intercorelarea modelelor utilizate în simulare.

Aceste variabile sunt în special de natură managerială, psihologică şi sociologică

137

Nr. crt. Denumirea fazei Activităţi specifice Observaţii

0 1 2 3 Stabilirea modalităţilor de evaluare a variabilelor necuantificabile şi a ponderii lor în punctajul sau calificativul final

Structurarea situaţiilor informaţionale privind evaluarea pe parcursul şi în finalul simulării

Are în vedere numai variabilele cuantificabile

Transpunerea informatică a modelului de evaluare

Parametrizarea variabilelor implicate

3. Stabilirea modelului de evaluare automatizată

Verificarea aplicării experimentale a modelului

Stabilirea ponderii uării automatizate la

evaluarea globală eval

Precizarea modalităţilor şi ponderii autoevaluării participanţilor la simulare

Precizarea modalităţilor şi ponderii evaluării fiecărei persoane de către ceilalţi participanţi la simulare

Stabilirea modalităţilor şi ponderii evaluării realizate de traineri

4. Definitivarea metodologiei de evaluare

Determinarea modalităţilor de comunicare a rezultatelor evaluării participanţilor

Modul de realizare a acestei subfaze are un mare impact formativ asupra participanţilor la simulare

Proiectarea modulului atic inform

5. Elaborarea modelului de evaluare automatizată a

Testarea modulului informatic

138

Nr. crt. Denumirea fazei Activităţi specifice Observaţii

0 1 2 3 participanţilor la simulare

Integrarea modulului informatic în ansamblul sistemului informatic

În continuare facem unele precizări referitoare la elementele cuprinse în

tabel de natură să contribuie la elaborarea şi utilizarea adecvată a metodologiei de evaluare a participanţilor la simulare. Punctul de plecare în proiectarea metodologiei de evaluare îl constituie identificarea unui ansamblu de variabile controlabile care să exprime calitatea deciziilor şi acţiunilor echipelor manageriale şi ale componenţilor acestora. Acestea pot fi grupate, în funcţie de conţinutul lor, în câteva categorii principale (3-5 grupe). Pentru fiecare dintre acestea se vor determina influenţele şi, implicit, corelaţiile cu eficacitatea şi eficienţa muncii manageriale. În continuare vom face câteva precizări pentru trei eventuale categorii de influenţe.

Având în vedere că participarea propriu-zisă la simularea managerială începe prin elaborarea proiectului organigramei şi stabilirea previziunilor firmelor simulate pentru un număr de ani (în funcţie de perioada strategiei) şi pentru primul an, ar trebui să se ţină seama, într-o oarecare măsură şi de nivelul indicatorilor previzionaţi. O pondere de 5-10% din calificativul total considerăm că ar fi relativ logică.

A doua categorie de influenţe ar trebui să reflecte intensitatea conţinutului mobilizator al previziunilor pe termen scurt şi mediu (lunar şi trimestrial). Se porneşte de la stabilirea unui plafon minim sau maxim pentru o serie de indicatori economico-financiari, în funcţie de care o variabilă (să presupunem V1) primeşte o anumită valoare de bază (un anumit punctaj). Pentru anumite plusuri sau minusuri faţă de plafon se mai acordă un anumit punctaj (eventual câte un punct în plus). Asemănător se pot lua în considerare şi aspectele referitoare la nivelul realizat efectiv al unor indicatori economico-financiari (profit, cifră de afaceri etc.) pentru o anumită perioadă.

A treia categorie de influenţe se referă la nivelul realizării previziunilor în funcţie de procentul de îndeplinire. Spre exemplu, pentru cazul în care realizările sunt de 100% ±3%, se acordă un punctaj maxim. Ieşirea din intervalul 97% - 103% şi pentru anumiţi indicatori şi pe anumite paliere de valori duce la micşorarea corespunzătoare a punctajului maxim, întrucât aceasta denotă o insuficientă fundamentare şi corelare a previziunilor şi/sau decizii defectuoase pentru organizaţia lor.

În mod asemănător se pot lua în calcul şi influenţele ce reflectă respectarea unor restricţii impuse de intercorelarea modelelor utilizate în simulare, exprimând

139

corelaţiile ce trebuie să existe între anumite activităţi – vânzări, aprovizionare, producţie, finanţe, resurse umane etc. – pentru funcţionarea în bune condiţii a organizaţiei.

Pe măsura derulării jocului creşte şi complexitatea implicării participanţilor prin faptul că, după derularea a trei-patru runde decizionale, trainerul declanşează analize - pe domenii de activitate - care vizează dezvoltarea de aptitudini, capacităţi şi competenţe economice şi manageriale. Acestea pot contribui substanţial la îmbunătăţirea deciziilor pentru lunile următoare. În consecinţă, exigenţa evaluării este normal să crească pe măsura apropierii de ultima rundă decizională, potrivit cerinţelor pedagogice.

2.1.14. Elaborarea manualului cursantului După cum am mai precizat în paginile anterioare, pregătirea jocului

managerial pentru utilizarea în cadrul diferitelor programe de formare şi perfecţionare managerială, impune şi activităţi specifice de elaborare a unor materiale de bază necesare atât participanţilor la joc, cât şi trainerilor. Principalele materiale de elaborat sunt manualele jocului: manualul participantului la joc şi manualul trainerului sau profesorului jocului. Elaborarea acestora se recomandă să se deruleze în paralel cu construcţia simulării. În caz contrar creşte dificultatea elaborării în varianta finală a manualelor şi se prelungeşte perioada realizării simulării.

Manualul participantului la joc trebuie să cuprindă, într-o structurare adecvată, practic toate informaţiile şi precizările necesare cursanţilor pentru a înţelege, însuşi şi operaţionaliza cu succes simularea managerială. Ne vom referi în continuare la principalele aspecte ce urmează a fi cuprinse în manualul menţionat.

Un prim capitol prezintă principalele valenţe ale utilizării jocurilor manageriale în cadrul programelor de pregătire şi perfecţionare a managerilor şi aspecte concrete ale caracteristicilor şi obiectivelor specifice respectivei simulări. Rolul său este de a convinge participanţii de necesitatea şi utilitatea simulării şi de a oferi o imagine de ansamblu asupra sa.

Un alt capitol cuprinde detalierea aspectelor privind principalele componente ale jocului managerial. Se accentuează elementele privind componenţa echipelor manageriale şi funcţiile specifice simulate în cadrul acestor echipe, atribuţiile şi sarcinile specifice pentru întreaga echipă şi pentru fiecare component al acesteia. În continuare se prezintă principalele caracteristici ale sistemului informatic , lista principalelor situaţii informaţionale şi a formatelor ecran pentru preluarea deciziilor echipei manageriale.

Ponderea cea mai mare în cadrul manualului se acordă prezentării în detaliu a activităţilor simulate în cadrul jocului managerial. Având în vedere că nu se

140

poate realiza – şi nici n-ar fi de dorit – o copiere integrală a activităţilor reale, proiectanţii jocului trebuie să expună detaliat toate aspectele specifice activităţilor simulate. Într-o simulare generală, aşa cum este PRELEM XXI - 2003, acestea se referă la activităţile de cercetare-dezvoltare, comerciale, producţie, financiar-contabile şi de resurse umane. Pentru fiecare dintre acestea se vor prezenta mecanismele de operare şi algoritmii de calcul utilizaţi pentru indicatorii tehnico-economici, economico-financiari şi manageriali, formatul situaţiilor informaţionale şi structura formatelor ecran pentru decizii, eventualele restricţii şi deciziile de adoptat specifice domeniului respectiv.

Un alt capitol al manualului cursantului cuprinde elementele privind dinamica generală a derulării jocului, cu detalierea etapelor de utilizare a acestuia. Acestea sunt prezentate preponderent din perspectiva participantului la simulare, insistându-se în final pe aspectele evaluării activităţii lor şi a rezultatelor firmelor simulate.

2.1.15. Conceperea manualului trainerului Pe baza aceloraşi considerente, prezentate pentru manualul participantului la

joc, precizăm că – pentru buna derulare a programelor de pregătire şi perfecţionare managerială bazate pe un joc managerial complex – este indispensabilă elaborarea manualului trainerului sau profesorului sau coordonatorului utilizării jocului.

Acest manual va cuprinde, pe lângă elementele componente ale manualului participantului – într-o variantă prescurtată – şi elementele informatice de detaliu precum:

• lista variabilelor utilizate în simulare; • variabilele, modul de calcul , modelele şi procedurile aferente

fiecărei activităţi; • proiectul de ansamblu al sistemului informatic şi sistemul bazelor

de date; • proiectul de detaliu al modulelor şi bazelor de date; • detalierea programelor pe calculator; • metodologia specifică a derulării informatice a jocului managerial,

cu referire atât la constituirea perioadelor de bază, cât şi a rulărilor în exploatarea curentă;

• conţinutul scenariului simulării şi modalităţile sale de actualizare şi folosire, în funcţie de evoluţiile din contextul naţional şi internaţional al firmelor reale, a căror activitate a fost simulată;

• indicatorii pedagogici privind conţinutul şi pregătirea simulărilor utilizând pe scară largă analize aprofundate, studii de caz preluate din simulare, jocul rolurilor (roll playing) şi alte metode active de

141

training, de natură să asigure valorificarea superioară a informaţiilor, facilităţilor şi oportunităţilor formative oferite de simulare;

• metodologia de evaluare a participanţilor la simulare. Manualul trainerului trebuie să conţină toate acele informaţii de care au

nevoie cadrele didactice pentru a pregăti şi utiliza simularea adecvat şi a obţine un aport formativ cât mai mare.

2.1.16. Utilizarea experimentală a simulării manageriale Această etapă constituie faza prefinală a laboriosului proces de proiectare şi

elaborare a jocului managerial, fiind strict necesară şi utilă înaintea trecerii la utilizarea propriu-zisă a simulării manageriale. Deşi testarea finală a sistemului informatic certifică corectitudinea logicii întregii construcţii informatice a jocului managerial, numai utilizarea experimentală garantează succesul total al jocului managerial. Avem în vedere testarea întregii metodologii de utilizare a jocului managerial, inclusiv modul cum sunt înţelese şi acceptate cele două manuale, obţinând reacţia participanţilor efectivi la procesul de pregătire şi/sau perfecţionare utilizând respectiva simulare managerială. Este necesar să se parcurgă toate cele trei faze ale utilizării simulării manageriale de la începutul jocului – cu accent asupra aspectelor pregătirii pedagogice – la evaluarea finală, continuând cu analiza derulării simulării de către traineri şi cei care coordonează derularea simulării.

Practic, se va trece prin toate fazele derulării propriu-zise a simulării, după cum urmează:

• studierea manualelor simulării; • derularea unei sesiuni de orientare cu trainerii; • constituirea echipelor manageriale; • stabilirea responsabilităţilor manageriale în cadrul echipelor; • aprofundarea studierii materialelor informaţionale; • elaborarea proiectelor de strategie globală; • prezentarea, analizarea şi aprobarea politicilor globale; • studierea deciziilor şi rezultatelor din perioada de bază; • elaborarea obiectivelor specifice domeniului de activitate individual

pentru prima rundă decizională; • definitivarea, de către echipa managerială, a obiectivelor organizaţiei

simulate şi a deciziilor de realizare a acestora pentru prima rundă; • implementarea deciziilor lunare prin tastarea lor în calculator; • repetarea ciclului managerial pentru un număr de runde,

corespunzător celui prevăzut în programul de training;

142

• analiza cumulată a rezultatelor pentru un număr de runde şi compararea acestora cu previziunile aferente;

• elaborarea raportului managementului executiv privind performanţele organizaţiei simulate pentru perioada analizată;

• prezentarea raportului şi analizei finale a fiecărei firme; • evaluarea finală şi aprecierea fiecărui component al echipelor

manageriale; • organizarea sesiunii finale pentru comunicarea rezultatelor evaluării

şi precizarea concluziilor analizei de ansamblu a derulării simulării; • stabilirea eventualelor modificări ce se impun.

Utilizarea experimentală oferă posibilitatea descoperirii de situaţii care solicită stabilirea de corecturi şi perfecţionări de natură economico-managerială, informatică şi pedagogică a simulării, ceea ce poate duce la reluarea unor lanţuri de execuţie ale unor etape de elaborare a jocului managerial.

2.17. Definitivarea manualelor cursantului şi trainerului Toate modificările - rezultate din utilizarea experimentală - care implică

schimbări semnificative în simulare, trebuie reflectate în cele două manuale. Este foarte important să nu se omită nimic esenţial, întrucât ulterior pot

apărea confuzii şi chiar greşeli atât din partea trainerilor, cât şi a cursanţilor. Odată definitivate, cele două manuale se multiplică în numărul de exemplare necesare.

Practica demonstrează că, de regulă, după fiecare ciclu de utilizare a unei simulări sunt necesare unele actualizări şi revizuiri în aceste manuale. De aceea, multiplicarea lor trebuie să fie limitată la numărul de exemplare necesar unui ciclu educaţional, plus o rezervă cu un anumit număr de exemplare pentru solicitări inedite.

2.2. Metodologie de utilizare a simulărilor manageriale

Derularea în bune condiţii a activităţilor de pregătire şi perfecţionare

utilizând o simulare managerială, impune respectarea unei metodologii specifice, care să cuprindă etape, faze şi acţiuni înlănţuite. Experienţa acumulată pe parcursul a zeci de ani de utilizare a metodelor active de învăţământ - în general - şi a diverselor simulări manageriale - în special - ne îndreptăţesc să propunem o metodologie specifică. Ca principale etape avem în vedere: pregătirea pedagogică a utilizării jocului; derularea simulării manageriale; finalizarea utilizării jocului (evaluarea finală).

143

2.2.1. Pregătirea pedagogică a utilizării jocului Ca primă etapă a metodologiei de utilizare a unei simulări

manageriale, pregătirea pedagogică a utilizării jocului are în vedere o serie de activităţi specifice, derulate anterior utilizării jocului managerial, referitoare la:

• precizarea (definitivarea) echipei ce va coordona utilizarea simulării manageriale;

• determinarea necesarului de resurse (umane, materiale, informatice etc.) pentru derularea etapelor utilizării simulării;

• stabilirea unui program al activităţilor specifice de pregătire a utilizării jocului (precizarea actualizărilor; implementarea acestora în sistemul de programe pe calculator şi documentaţia pedagogică aferentă – manualul studentului şi manualul profesorului; elaborarea scenariului derulării jocului; precizarea tematicii studiilor de caz şi a analizelor economico-manageriale periodice; stabilirea orarului grupelor de studenţi, inclusiv tastarea deciziilor şi preluarea situaţiilor informaţionale prelucrate);

• organizarea seminarului profesional cu coordonatorii grupelor de cursanţi;

• definitivarea programului de utilizare a simulării manageriale. În continuare punctăm unele aspecte metodologice specifice acestor

elemente. 2.2.1.1. Definitivarea echipei care conduce derularea simulării Folosirea unei simulări manageriale complexe impune constituirea

unei echipe care să se implice în realizarea etapelor de pregătire, derulare şi finalizare utilizării jocului managerial. Această echipă va cuprinde în primul rând, dacă este posibil, componenţi ai colectivului care au elaborat simularea managerială. Dacă nu pot fi cooptaţi unii dintre respectivii componenţi, se impune stabilirea unor responsabilităţi precise pentru o persoană din echipă care să poată contacta, în caz de urgenţă, un reprezentant al realizatorilor simulării manageriale. În cazul în care utilizarea simulării manageriale se face în cadrul unor programe complexe de pregătire şi perfecţionare, în care jocul managerial este parte, responsabilul de program va face parte din echipă. Echipa va include cei doi-cinci membrii ai grupului care au responsabilităţi în organizarea şi derularea simulării manageriale cu participanţii la programul de pregătire şi/sau perfecţionare. Este de dorit ca toţi coordonatorii de grupe ale participanţilor sau cea mai mare parte a acestora, să fie deasemenea membrii ai echipei de coordonare a simulării. Echipa de conducere a jocului este recomandabil să aibă o componenţă multidisciplinară – specialişti în management, informatică şi economie.

144

2.2.1.2. Stabilirea necesarului de resurse pentru derularea simulării Pentru buna desfăşurare a activităţii de pregătire şi/sau perfecţionare

utilizând simularea managerială, se impune asigurarea din timp a resurselor necesare derulării jocului managerial. Din punctul de vedere al resurselor umane avem în vedere în primul rând existenţa persoanelor care se constituie în membrii grupului care au responsabilităţi în organizarea şi derularea simulării manageriale cu participanţii la programul de pregătire şi/sau perfecţionare. Această echipă va cuprinde un număr mai mare de membrii (3-5 persoane) în cazul în care simularea managerială se desfăşoară în paralel pentru mai mult de 5-10 grupe de participanţi. În al doilea rând se impune selectarea cu atenţie a coordonatorilor grupelor de participanţi. Aceştia trebuie să aibă cunoştinţele şi experienţa necesare derulării unei astfel de activităţi. O condiţie importantă este aceea de a fi participat la un seminar de pregătire şi specializare aferent utilizării jocului managerial pentru care va coordona o grupă.

Principala resursă informatică se referă la accesul neîngrădit la sistemul informatic ce permite derularea simulării manageriale. De preferat ar fi cumpărarea acesteia sau a dreptului de folosinţă pentru un număr de ani. Se subînţelege cerinţa existenţei unei reţele (sau unui număr apreciabil) de calculatoare pe care să fie instalat sistemul de programe.

Pe lângă acestea sunt necesare resurse materiale specifice derulării activităţii cu implicarea tehnicii electronice de calcul: imprimante, hârtie pentru tipărirea la imprimantă, tonere, riboane etc. Nu pot fi pierdute din vedere sălile aferente derulării activităţii cu participanţii la programul de pregătire şi/sau perfecţionare.

2.2.1.3. Stabilirea programului de pregătire a jocului Pregătirea jocului managerial pentru utilizare implică derularea unor acţiuni

concrete menite să asigure folosirea în cele mai bune condiţii a simulării manageriale în cadrul programului de pregătire şi/sau perfecţionare. Dacă respectivul joc managerial a mai fost utilizat în perioadele anterioare este important de stabilit care sunt actualizările economico-manageriale, juridice etc., care se impun. Când astfel de actualizări sunt necesare va fi obligatorie derularea unor activităţi precum: actualizarea economico-managerială, juridică etc.; implementarea actualizărilor în cadrul sistemului informatic; testarea sistemului de programe; actualizarea manualelor specifice utilizării manageriale.

Pentru oricare utilizare a simulării manageriale se proiectează un scenariu de derulare a jocului, care să cuprindă principalele aspecte cu menţionarea rundelor decizionale ce implică schimbări importante în economia şi conţinutul

145

programului de pregătire. Sunt precizate, deasemenea, perioadele în care se dezbat studiile de caz şi se efectuează analize economico-manageriale periodice.

Elaborarea orarului grupei(lor) de participanţi şi a programului cu predarea deciziilor şi preluarea situaţiilor informaţionale reprezintă alte activităţi importante ce vor fi incluse în programul de pregătire al jocului.

Ultima – dar nu în ultimul rând – acţiune este reprezentată de organizarea unui seminar de pregătire şi unuia profesional aferent utilizării jocului managerial.

Pentru fiecare dintre aceste acţiuni (activităţi) se vor stabilii perioade clare şi responsabilităţi concrete.

2.2.1.4. Actualizarea economico-managerială şi juridică a jocului În situaţia în care respectivul joc managerial a mai fost utilizat în

perioadele anterioare este important de stabilit care sunt actualizările economico-manageriale, juridice etc., care se impun, ţinând cont de evoluţiile din mediul ambiant, de schimbările din politica firmelor şi de progresele din ştiinţele economice, manageriale, informatice etc. implicate. În acest scop este necesar ca după luarea deciziei de utilizarea a jocului să se facă o analiză serioasă care să determine ce actualizări sunt importante. În primul rând avem în vedere actualizările de natură economico-managerială referitoare la introducerea sau eliminarea unor indicatori economico-financiari, modificări privind modalităţile de calcul (determinare) a unor indicatori economici, modificarea unor parametrii integraţi în sistemul de modele ale jocului managerial etc. Se vor avea în vedere şi eventualele aspecte de natură juridică (legislativă) sau de altă natură. Prin acestea se urmăreşte ca simularea managerială să fie cât mai bine ancorată în realitate.

Actualizările pot să implice modificări în sistemul de programe pe calculator, sau – dacă nu ţin de sistemul de modele ale jocului managerial – să impună numai actualizări în manualele specifice simulării. Este cazul modificărilor de natură pedagogică (de sistem de învăţământ) referitore la desfăşurarea seminariilor ce cuprind studii de caz sau analize economico-manageriale.

2.2.1.5. Implementarea actualizărilor în sistemul de programe de

rulare a jocului Majoritatea actualizărilor la care ne-am referit în paragraful anterior au

implicaţii în rularea pe calculator a deciziilor manageriale ale grupelor de cursanţi. Ca urmare acestea se vor regăsi sub formă de modificări în sistemul de programe (sistemul informatic). Implementarea acestor actualizări se poate realiza de către echipa care a elaborat simularea managerială sau de responsabilul informatic din echipa ce răspunde de utilizarea jocului. Dacă modificările sunt de amploare se

146

vor realiza de către echipa care a elaborat simularea managerială, singura care cuprinde persoane competente pentru astfel de actualizări. În cazul în care actualizările vizează modificări de parametrii la care are acces responsabilul informatic, acestea se realizează relativ mai simplu.

Pentru oricare dintre situaţii se impune testarea în final a implementării actualizărilor, comparându-se rezultatele obţinute prin utilizarea sistemului de programe actualizat, cu rezultatele aşteptate. Dacă sunt diferenţe, se verifică modalitatea implementării actualizărilor pentru a se constata dacă acestea au fost efectuate în sensul dorit sau sunt erori de implementare. În cazul în care diferenţele nu pot fi explicate ca urmare a unor erori descoperite se poate concluziona că actualizările nu au fost complete, pierzându-se din vedere anumite aspecte sau au fost comise erori.

Ca urmare a complexităţii deosebite a sistemelor informatice ataşate unei simulări manageriale se impune păstrarea intangibilă a ultimei variante testată şi validată. Orice actualizări se pornesc de la această variantă „standard” după ce a fost “salvată” în prealabil. În situaţia unor încercări nereuşite de actualizare este obligatorie reluarea „procesului” de actualizare de la varianta standard, până se ajunge la rezultatele aşteptate.

2.2.1.6. Operaţionalizarea actualizărilor în manualul studentului Practic toate actualizările simulării manageriale, indiferent ca au implicat

sau nu şi actualizări ale sistemului informatic, vor duce la modificări (actualizări) în cadrul manualului destinat cursanţilor. Există totuşi posibilitatea unor actualizări ale jocului care să nu implice actualizări propriu-zise ale manualului studentului. Nu se impun precizări exprese în cazul în care în manual sunt expuse variante posibile ale implicaţiilor unor modele economico-matematice care accentuează sau diminuează anumiţi factori „reali”. Spre exemplu, în cazul în care în manualul studentului se precizează că volumul vânzărilor sunt influenţate de nivelul creşterii economice anuale (exemplificat sau nu, ca fiind plasat în intervalul 2-7%), modificarea acestui nivel de la 5% la 2-4% sau la 6-7% - în cadrul sistemului de programe – nu justifică sau impune precizări suplimentare în respectivul manual.

2.2.1.7. Implementarea actualizărilor în manualul profesorului Coordonatorii grupelor de cursanţi sunt persoanele ce trebuie să fie

informate cu toate schimbările în cadrul simulării manageriale utilizate în cadrul programului de pregătire şi/sau perfecţionare. Ca urmare este important ca acestea să cunoască orice modificare referitoare la sistemul de programe sau modul de utilizare a simulării manageriale. Reluând aspectele din exemplul de la paragraful

147

anterior, pentru „profesor” este important să găsească sau să-şi construiască o explicaţie logică pentru orice rezultat diferit al unei decizii manageriale adoptată de o echipă a grupei pe care o coordonează. Numai în acest mod coordonatorul poate oferi explicaţii pertinente pentru orice întrebare a componenţilor echipei manageriale.

În cazul în care nu sunt posibile actualizările propriu-zise ale manualului profesorului, se poate adopta o variantă “economică” prin anexarea la respectivul manual, a 1-2 pagini cu precizarea elementelor de actualizare implicate de utilizarea simulării manageriale pentru o perioadă de timp, până la reeditarea manualului actualizat.

2.2.1.8. Proiectarea scenariului de derulare a jocului Deşi, pentru unele persoane, mai puţin avizate, scenariul de derulare al

jocului poate însemna, în sens restrâns, aspectele referitoare strict la rularea celor 6, 12 sau 24 de runde decizionale, în continuare ne vom referi la aspectele privind întregul program de derulare a simulării manageriale în cadrul programului de pregătire şi/sau perfecţionare. Echipa ce răspunde de utilizarea simulării manageriale stabileşte scenariul de derulare a jocului managerial. Acest scenariu cuprinde precizări exprese ale următoarelor elemente:

• numărul rundelor decizionale ce se vor derula (6, 12, 24 etc.); • runda(ele) în care se vor modifica anumiţi parametrii funcţionali; • perioada pentru care se elaborează strategia firmei; • runda(ele) în care se vor dezbate studii de caz etc. În mod normal scenariul va fi corelat cu orarul derulării activităţilor cu

grupele de cursanţi, având în vedere că la utilizări multiple (cu mai multe grupe în paralel) este accesat acelaşi sistem informatic. Parametrii funcţionali odată modificaţi vor fi luaţi în calcul pentru toate grupele, după momentul modificării, indiferent de runda decizională în care se află acestea. Este de dorit ca toate grupele să fi derulat un acelaşi număr de runde decizionale, astfel încât noii parametrii să-şi materializeze influenţa începând cu o anumită rundă pentru toate firmele simulate. Acest lucru este important şi pentru o evaluare corectă, îndeosebi în cazul în care evaluarea se face automat şi unitar pentru toate firmele.

2.2.1.9. Stabilirea tematicii studiilor de caz „reale” şi a metodologiei de

utilizare a lor În cadrul demersului pedagogic al utilizării simulărilor manageriale

este foarte importantă precizarea tematicii studiilor de caz ce vor fi dezbătute în cadrul seminariilor implicate de derularea jocului managerial. Având în vedere

148

obiectivele utilizării unui joc managerial, recomandăm următoarele studii de caz:

• analiza gradului de realizare a producţiei programate a se fabrica; • constituirea echipelor manageriale ale firmelor simulate şi stabilirea

responsabilităţilor individuale ale componenţilor acestora; • alegerea variantei de investiţii în noi instalaţii; • examinarea modalităţilor de creştere a vânzărilor etc. Pentru fiecare dintre tipurile de studii de caz recomandate se impune

precizarea unei metodologii specifice de rezolvare a studiului de caz. Exemplificăm în continuare o astfel de metodologie pentru studiul de caz privind analiza gradului de realizare a producţiei programate a se fabrica. În această situaţie se va ţine seama de informaţiile specifice precizate în cazul situaţiilor informaţionale. Studiul de caz are sens în situaţia în care – pentru unul, două sau toate produsele – sunt fabricate cantităţi mai mici decât cele programate a se fabrica. În indicaţiile privind rezolvarea studiului de caz se va preciza luarea în considerare a ordinii în care se efectuează ajustarea producţiei programate. În mod normal avem în vedere capacitatea de fabricaţie, resursele materiale şi resursele umane. Pornind de la observaţia logică conform căreia rezultatele analizate se datorează prelucrării pe calculator prin ajustări succesive, derularea analizei are sens inversând ordinea ajustării de către sistemul de programe. Deci vom începe analiza luând în calcul domeniul resurselor umane, în funcţie de aspectele ce pot fi luate în considerare. În continuare se au în vedere aspectele referitoare la asigurarea cu resurse materiale şi numai în final elementele specifice dimensionării şi utilizării capacităţilor de fabricaţie. O rezolvare corectă a studiului de caz se va reflecta în stabilirea clară a ajustărilor cantităţilor programate a se fabrica, pe factori precişi: lipsa cantităţilor suficiente dintr-o anumită materie primă, fondul de salarii necorelat, capacităţi de fabricaţie insuficiente etc.

2.2.1.10. Stabilirea analizelor economico-manageriale periodice şi

proiectarea conţinutului acestora Pe parcursul utilizării simulărilor manageriale este necesară efectuarea unor

analize economico-manageriale periodice. Stabilirea tipului şi perioadelor la care se efectuează acestea este importantă, fiind necesară precizarea acestora şi în scenariul de derulare al jocului. Principalele analize economico-manageriale recomandate sunt cele referitoare la situaţia indicatorilor economico-financiari la nivel de lună, trimestru, semestru, an etc. Fie că sunt vizaţi toţi indicatorii, fie selectiv numai unii dintre aceştia, analiza se referă la comparaţia între nivelul realizat şi cel previzionat, pentru fiecare dintre respectivii indicatori economico-financiari, cu accent asupra identificării cauzelor care au determinat abaterile faţă

149

de nivelurile planificate şi stabilirea de modalităţi de creştere a performanţelor în viitor.

2.2.1.11. Elaborarea orarului grupelor de cursanţi O activitate deosebit de importantă în cadrul utilizării simulărilor

manageriale este elaborarea orarului de derulare a jocului cu grupele de cursanţi. În cazul în care utilizarea simulării manageriale se face în cadrul unor programe complexe de pregătire şi perfecţionare, în care jocul managerial este parte, responsabilului de program îi revine sarcina de a include intervalele de timp afectate derulării jocului managerial în ansamblul programului educaţional. Programarea orelor pentru grupele de cursanţi se va face în alternanţă, în funcţie şi de coordonatorii disponibili pentru seminariile specifice. Prioritare trebuie să fie restricţiile impuse de utilizarea în bune condiţii a simulării manageriale. În situaţia utilizării simulării manageriale în cadrul unui program de pregătire şi/sau perfecţionare independent, programarea activităţilor de derulare a jocului managerial se face ţinând seama în principal de restricţiile specifice utilizării sistemului informatic, fireşte, cu situarea în prim plan a realizării obiectivelor pedagogice avute în vedere.

2.2.1.12. Stabilirea programului de rulare a deciziilor la calculator După elaborarea orarului grupelor de studenţi participanţi la joc se va stabili

programul tastării deciziilor, rulării acestora la calculator şi preluării rezultatelor sub forma situaţiilor informaţionale aferente. Este de preferat ca aceste trei activităţi să se desfăşoare simultan (în paralel pentru toate grupele) pentru aceeaşi rundă decizională sau într-un interval de timp cât mai restrâns (aceeaşi jumătate de zi sau zi) în cazul derulării mai multor runde decizionale în aceeaşi săptămână. Dacă activitatea se desfăşoară cu mai multe serii (ani de studii) de studenţi, pentru una sau mai multe serii se stabileşte o jumătate de zi pentru derularea seminariilor (analiza rezultatelor rundei anterioare şi adoptarea deciziilor pentru runda următoare), după care – în aceeaşi zi sau în următoarea – urmează un termen limită până la care seria (seriile) de studenţi să tasteze deciziile. Preluarea rezultatelor se face de preferinţă, cu una-două zile înaintea următorului seminar.

2.2.1.13. Organizarea seminariilor de instruire a trainerilor sau

cadrelor didactice Pentru buna utilizare a simulărilor manageriale se impune participarea – de

către coordonatorii echipelor manageriale ale cursanţilor – la seminariile de pregătire şi a celui profesional aferente folosirii jocului managerial. Seminarul de

150

pregătire constă în derularea a 1-3 runde decizionale ale unor echipe formate cu viitorii coordonatori ai grupelor de cursanţi. Acest seminar va cuprinde şi elemente demonstrative privind modalităţile desfăşurării activităţii didactice, cât şi privind tastarea deciziilor manageriale.

Seminarul profesional se va desfăşura obligatoriu în săptămâna anterioară celei în care începe activitatea de pregătire şi/sau perfecţionare cu grupele de cursanţi. Dacă se utilizează un nou joc managerial se va insista pe elementele specifice ale acestuia, deosebirile şi asemănările (faţă de) cu alte jocuri manageriale cunoscute de participanţii la seminar. În cazul în care se utilizează acelaşi joc managerial din perioadele anterioare, se va insista pe actualizările efectuate în cadrul simulării manageriale cunoscute de toţi participanţii. Chiar dacă nu sunt modificări semnificative, este necesară organizarea seminarului profesional, fiind un prilej oportun pentru discuţii cu coordonatorii grupelor de cursanţi. Sugestiile coordonatorilor de seminar sunt utile pentru echipa ce coordonează utilizarea simulării manageriale, în vederea precizării perfecţionărilor ce se impun. În finalul seminarului profesional se prezintă proiectul scenariului privind derularea simulării şi sunt discutate variantele de orar pentru cursanţi.

2.2.1.14. Definitivarea programului de utilizare a simulării Programul complet şi definitiv de utilizare a simulării manageriale se

stabileşte în urma concluziilor seminarului profesional. Acesta va cuprinde toate activităţile şi acţiunile ce vizează derularea simulării manageriale şi finalizarea utilizării jocului managerial.

După derularea pregătirii pedagogice a utilizării jocului managerial s-au formalizat cele mai importante aspecte prin: scenariul derulării jocului; precizarea tematicii studiilor de caz şi a analizelor economico-manageriale periodice; elaborarea orarului grupelor de cursanţi etc. Pe baza acestora va fi definitivat programul de utilizare a simulării manageriale. Cele două subcapitole care urmează nu fac decât să detalieze acţiunile şi activităţile specifice utilizării propriu-zise a jocului managerial.

2.2.2. Derularea jocului Odată pregătită, conform precizărilor din etapa anterioară, simularea

managerială poate fi utilizată în activitatea de pregătire şi/sau perfecţionare. Derularea propriu-zisă a simulării manageriale include o serie de activităţi a căror succesiune asigură o utilizare eficace a jocului managerial. Se porneşte de la prezentarea jocului managerial, după care urmează constituirea echipelor manageriale şi prezentarea scenariului de derulare a simulării. Înainte sau după

151

derularea acestor trei activităţi fiecare participant va aprofunda elementele de prezentare a simulării manageriale utilizând manualul cursantului.

Pe baza situaţiilor informaţionale reprezentând finalizarea ultimelor luni sau trimestre ale anului anterior, echipele manageriale vor efectua analiza SWOT a activităţilor desfăşurate de fiecare firmă simulată, în vederea previzionării activităţii viitoare prin elaborarea: unei strategii globale pentru trei sau mai mulţi ani (cel mai adesea 5), unei politici anuale şi, dacă este cazul, a unor planuri semestriale, trimestriale etc.

Se continuă cu o serie de patru activităţi, care se repetă practic pentru fiecare rundă (sau grup de runde) decizională(e), după cum urmează:

- depistarea, supervizarea, elaborarea şi implementarea deciziilor manageriale;

- rularea deciziilor şi furnizarea situaţiilor informaţionale de către administratorul informatic al simulării manageriale;

- organizarea şi derularea studiilor de caz „reale”, decupate din rezultatele activităţilor firmelor simulate;

- asistarea şi coordonarea analizelor diagnostic economico-manageriale periodice.

După derularea mai multor runde decizionale se impune adesea operarea de intervenţii în structura managerială a firmei simulate. Numai după proiectarea acestor intervenţii şi evaluarea consecinţelor puneri lor în practică, se trece la implementarea în cadrul firmelor.

Pe parcursul derulării jocului managerial, echipa ce răspunde de utilizarea simulării manageriale urmăreşte implementarea scenariului proiectat în subcapitolul anterior (paragraful 2.2.1.8.).

Despre fiecare dintre activităţile implicate în derularea jocului vom face, în continuare, precizările ce se impun.

2.2.2.1. Prezentarea jocului participanţilor la instruire Practic prezentarea jocului managerial începe cu precizarea aspectelor

generale privind simularea managerială utilizată. Coordonatorul grupei de participanţi va expune rolul respectivei simulări manageriale în formarea şi/sau perfecţionarea pregătirii profesionale şi/sau manageriale a participanţilor. Se insistă pe caracteristicile şi obiectivele formative ale jocului managerial.

Sunt necesare delimitări foarte clare privind componentele jocului managerial. De cele mai multe ori se au în vedere trei astfel de componente:

• echipa de coordonare a utilizării simulării manageriale; • echipa managerială a fiecărei firme simulate; • calculatorul (de fapt, sistemul informatic).

152

În continuare sunt prezentate aspectele importante pentru funcţiunile sau grupurile de activităţi regăsite în cadrul firmelor simulate. La cele mai multe jocuri manageriale se regăsesc activităţile ce formează conţinutul celor cinci funcţiuni ale firmei: de cercetare-dezvoltare; comerciale; de producţie; privind resursele umane; financiar-contabile.

Prezentarea jocului managerial include şi o trecere în revistă a situaţiilor informaţionale privind rezultatele activităţilor firmei pentru o rundă decizională. Aceasta se realizează, cel mai adesea, după constituirea echipelor manageriale ale firmelor simulate.

Prezentarea se încheie cu aspecte privind dinamica operaţională a jocului managerial, prin care se explică participanţilor la joc care este succesiunea activităţilor pe care le vor derula şi funcţiile acestora.

2.2.2.2. Constituirea echipelor manageriale ale firmelor O preocupare majoră pentru cei ce conduc utilizarea simulării

manageriale este constituirea echipelor manageriale ale firmelor. Se va ţine seama de componenţa şi numărul membrilor grupului, cât şi de numărul de firme simulate în cadrul jocului. Cele mai multe jocuri manageriale au în vedere simularea a 3-5 firme pentru fiecare grupă de participanţi. Numărul membrilor unei echipe manageriale poate fi de 3-9 participanţi.

În cazul în care componenţii grupei de participanţi au domenii de pregătire diverse, coordonatorul va sugera constituirea de echipe eterogene. Nu este de dorit să se constituie echipe unitare, numai din economişti, ingineri, jurişti etc., având în vedere că, în conducerea fiecărei firme sunt necesare cunoştinţe din toate domeniile şi că nu se urmăreşte o confruntare între diverse specializări.

Trecerea la constituirea echipelor se face numai după precizarea, de către coordonator, a posturilor manageriale ce se regăsesc în echipa managerială a fiecărei firme simulate.

Constituirea echipelor se realizează, în principal, în funcţie de afinităţile dintre persoane, coordonatorul implicându-se numai în cazul în care cursanţii nu reuşesc, într-un timp rezonabil, să finalizeze această acţiune.

În finalul acestei activităţi se desemnează liderul (manager general, preşedinte al comitetului director etc.), precizându-se după aceea funcţiile ocupate de ceilalţi componenţi ai echipei manageriale. Pentru fiecare component al echipei de conducere a firmei se întocmeşte o fişă a postului în care se precizează obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile de realizat.

153

2.2.2.3. Prezentarea scenariului simulării După ce participanţii la joc – acum deja componenţi ai unor echipe

manageriale – se familiarizează cu activităţile simulate şi responsabilităţile proprii în cadrul firmei simulate, coordonatorul va prezenta, în detaliu, scenariul derulării jocului managerial. Se vor trece în revistă aspecte privind activităţile descrise în continuare (vezi 2.2.2.4.-2.2.2.10.) şi se va insista asupra aspectelor privind finalizarea utilizării jocului, îndeosebi cele referitoare la evaluarea finală şi notarea participanţilor.

2.2.2.4. Analiza şi aprofundarea strategiilor firmelor simulate Unul dintre obiectivele manageriale importante urmărite prin

derularea simulării manageriale este şi acela de constituire şi dezvoltare a abilităţilor de previzionare managerială. Se va insista asupra analizei şi aprofundării strategiei firmei simulate prin implicarea tuturor componenţilor echipei manageriale în elaborarea unei astfel de strategii. Se înţelege că acest lucru este posibil numai după efectuarea unei ample analize diagnostic a activităţii desfăşurate de fiecare firmă simulată.

Un rol important în derularea eficientă a acestei activităţi îl are implicarea consistentă a coordonatorului grupei de participanţi, care se manifestă atât ca organism managerial superior, cât şi ca pedagog.

Participanţii la joc vor trebui să elaboreze o strategie pe 3-5 ani privind firma simulată, care să cuprindă obligatoriu următoarele componente:

• misiunea; • obiectivele fundamentale; • opţiunile strategice; • termenele; • resursele; • avantajul competitiv.

Această strategie este prezentată cadrului didactic care coordonează respectiva echipă de cursanţi în vederea aprobării sale.

2.2.2.5. Elaborarea şi implementarea deciziilor Aceste procese manageriale se derulează cu participarea intensă a întregii

echipe manageriale. Întrucât se repetă la începutul fiecărei runde decizionale, coordonatorul grupei de participanţi ar trebui să constate o îmbunătăţire calitativă a modului de abordare decizională de către echipa managerială de la o rundă la alta.

154

Elaborarea deciziilor priveşte stabilirea, pentru fiecare rundă decizională, a:

• nivelului indicatorilor economico-financiari; • produselor ce se asimilează; • instalaţiilor ce se achiziţionează; • cercetărilor de piaţă ce se vor efectua; • cantităţilor de produse ce se intenţionează a se vinde pe

anumite pieţe; • cantităţilor de materii prime comandate; • cantităţilor de produse ce se vor fabrica; • creditelor contractate, depozitelor bancare constituite, ratelor

de împrumut achitate; • nivelului fondului de salarii; • numărului de noi angajaţi şi/sau disponibilizaţi etc.

Pentru fiecare decizie în parte membrii echipei manageriale efectuează calculele specifice şi poartă discuţiile de armonizare aferente cu colegii lor.

Ansamblul proceselor decizionale sunt supervizate în cadrul fiecărei echipe de către managerul general, iar pentru fiecare dintre cele 3-5 echipe ale grupei de către cadrul didactic coordonator al grupelor de participanţi.

Implementarea deciziilor constă practic în tastarea acestora la calculator, după ce anterior au fost transpuse – în formularele decizionale – ca decizii finale avizate de întreaga echipă managerială.

2.2.2.6. Rularea deciziilor şi furnizarea output-urilor de către

responsabilul informatic al simulării După tastarea deciziilor de către fiecare din cele 3-5 echipe manageriale şi

validarea acestora, responsabilul informatic poate trece la rularea deciziilor în cadrul sistemului de programe al simulării manageriale. Fireşte că pentru echipele grupelor de participanţi sunt stabilite termene limită până la care se pot tasta deciziile manageriale. Aceste termene sunt cuprinse în orarul de derulare al jocului şi cunoscute de către cei interesaţi.

Furnizarea situaţiilor informaţionale cuprinzând rezultatele implementării deciziilor fiecărei echipe se distribuie participanţilor într-un loc bine precizat şi după un program clar, cuprins în orarul de derulare al jocului managerial. În prealabil, persoane cu pregătire adecvată – din cadrul echipei de utilizare a simulării manageriale – vor verifica, în linii mari, corectitudinea situaţiilor informaţionale emise pentru fiecare firmă simulată. Fiecare echipă managerială va trece la analiza amănunţită a rezultatelor punerii în „practică” a deciziilor adoptate, identificându-se eventualele neimplementări de decizii datorate unor greşeli manageriale sau informatice, sesizându-se disfuncţionalităţile pe domenii

155

de activitate şi pe ansamblul firmei simulate. Practic aceste analize sunt punctul de plecare pentru elaborarea deciziilor rundei următoare.

2.2.2.7. Organizarea şi derularea studiilor de caz „reale” Pentru însuşirea unor cunoştinţe noi şi aprofundare anumitor aptitudini,

abilităţi şi comportamente manageriale, se impune utilizarea unor modalităţi active de analiză şi dezbatere, dintre care nu pot să lipsească studiile de caz.

Multitudinea situaţiilor „concrete” din activitatea firmei simulate constituie, pentru membrii echipei manageriale, subiecte veritabile pentru analize manageriale pertinente. Pentru cei mai mulţi dintre componenţii echipelor manageriale (mai ales în cazul studenţilor), laboratorul economico-managerial reprezentat de jocul de conducere al firmei constituie un prim contact cu „realitatea” managementului unei organizaţii. Situaţiile cu care se confruntă aceştia, apropiate de amploarea celor dintr-o întreprindere reală, le permit utilizarea întregului arsenal de cunoştinţe de care dispun. Aceste situaţii se constituie în surse pentru veritabile studii de caz cu mare valoare educaţională.

Abilitatea coordonatorului grupei de participanţi în alegerea anumitor situaţii pentru dezbaterea ca studii de caz, este esenţială pentru valorificarea valenţelor formative ale simulării. De cele mai multe ori scenariul derulării jocului precizează tipul de studiu de caz şi momentul (runda) în care acesta să fie dezbătut. Coordonatorul va stabili dacă se va declanşa o analiză situaţională tipică pentru firmele simulate, indicată în scenariu, sau o situaţie deosebită, regăsită în cadrul unei singure firme simulate.

Organizarea şi derularea studiilor de caz se va face ţinând seamă de metodologia de utilizare a acestora conform unor precizări asemănătoare celor prezentate la paragraful 2.2.1.9. Se impune canalizarea, de către coordonator, a derulării studiului de caz conform unor faze şi/sau etape prestabilite, cu accent asupra dezvoltării capacităţilor managerial-economice - de analiză şi soluţionare a unor situaţii decizionale - ale cursanţilor.

2.2.2.8. Asistarea şi coordonarea analizelor economico-manageriale

periodice Deosebit de utile, pentru însuşirea de noi cunoştinţe şi formarea de

aptitudini manageriale pentru participanţi, sunt analizele economico-manageriale desfăşurate după obţinerea rezultatelor simulării fiecărei runde decizionale sau a unui număr de runde decizionale (3, 6, 12 etc., corespunzător trimestrului, semestrului sau anului). Echipa managerială va analiza de fiecare dată gradul de realizare a previziunilor pentru principalii indicatori economico-financiari. Pentru fiecare necorelare a realizărilor cu previziunile, se trece la analize detaliate pe

156

domenii restrânse, cu accent asupra depistării cauzelor care le-au generat. Acestea sunt efectuate de fiecare dintre componenţii echipei manageriale în funcţie de domeniul condus. Cadrul didactic coordonator are rolul de a asista derularea acestor analize economico-manageriale, intervenind numai în situaţii deosebite.

Atunci când analizele economico-manageriale se referă la perioade mai mari (semestru, an) sau la întreaga perioadă simulată, în funcţie de precizările scenariului de derulare al jocului, coordonatorul poate face aprecieri asupra clasamentului determinat de competitivitatea firmelor simulate.

Ca şi la studiile de caz, pentru analizele economico-manageriale periodice se va urmări respectarea anumitor metodologii, în cazul în care acestea sunt elaborate şi cunoscute.

2.2.2.9. Operarea de intervenţii în structura managerială a firmei

simulate Pe parcursul derulării proceselor manageriale în cadrul firmelor simulate se

pot constata disfuncţionalităţi în angrenajul echipelor manageriale. Fie că disfuncţionalităţile sunt constatate de coordonator, fie de managerul general sau de membrii echipei manageriale, coordonatorul este cel care decide sau aprobă (la solicitarea membrilor echipei manageriale) modificări în structura firmelor simulate.

În primele runde decizionale participanţii la jocul managerial, constituiţi în echipe de conducere, îşi însuşesc treptat cea mai mare parte a cunoştinţelor privind activităţile desfăşurate în cadrul firmelor simulate. Cu timpul unii dintre aceştia constată că au afinităţi pentru alte domenii decât cele de care răspund în cadrul echipei manageriale. În astfel de cazuri chiar dacă managerul general nu sesizează, participantul în cauză poate solicita alt post în cadrul echipei ce conduce firma simulată. Totodată sunt situaţii în care managerul general constată că unii participanţi nu posedă calităţile şi abilităţile necesare pentru a operaţionaliza ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin, impunându-se redistribuiri de sarcini în cadrul echipei manageriale.

Este important de reţinut că operarea de intervenţii în structura managerială a firmei simulate se poate efectua numai cu înştiinţarea coordonatorului grupei de participanţi şi înainte de a se derula mai mult de jumătate din rundele decizionale. În cazul operării de schimbări prea târziu nu se obţin efectele scontate.

Atât managerul general cât şi coordonatorul (ca supervizor al desfăşurării activităţilor manageriale în cadrul firmelor simulate) vor urmării ca eventualele intervenţii operate să nu bulverseze activitatea „compartimentelor” bine cotate.

157

2.2.2.10. Implementarea scenariului Pentru buna desfăşurare a procesului de pregătire şi/sau perfecţionare a

participanţilor, se impune respectarea strictă a scenariului de derulare a jocului managerial. Considerăm necesară urmarea strictă a programului de utilizare a simulării manageriale, atât de către echipele manageriale şi coordonatorul grupei de participanţi, cât şi de echipa responsabilă de utilizarea simulării manageriale. Sarcina principală revine echipei de specialişti care coordonează ansamblul proceselor din cadrul simulării.

2.2.3. Finalizarea utilizării jocului În această etapă se au în vedere activităţi specifice finalizării utilizării

jocului managerial, cum ar fi: • pregătirea reuniunii finale de analiză şi evaluare a activităţilor

şi performanţelor echipelor manageriale ale firmelor simulate; • derularea reuniunii finale, cuprinzând: autoevaluarea

participanţilor, evaluarea participanţilor de către colegii de echipă managerială, evaluarea participanţilor de către managerul general, evaluarea participanţilor şi a echipelor manageriale de către coordonatorul grupei;

• întocmirea fişelor de evaluare globală a participanţilor şi notarea finală de către cadrul didactic sau trainer;

• comunicarea rezultatelor evaluării participanţilor la simulare; • analiza derulării simulării de către componenţii echipei

responsabile de utilizarea jocului managerial; • analiza şi evaluarea derulării simulării cu trainerii care au

coordonat grupele de cursanţi; • stabilirea corecturilor şi perfecţionărilor simulării de natură

economico-managerială, informatică şi pedagogică. În continuare, prezentăm câteva precizări ce se impun pentru fiecare

dintre aceste activităţi. 2.2.3.1. Pregătirea reuniunii finale de analiză şi evaluare a activităţilor

şi performanţelor echipelor manageriale După cum este cunoscut, succesul şi eficacitatea oricărei activităţi sunt

asigurate în mare măsură prin pregătirea adecvată a acesteia. Reuniunea finală de analiză şi evaluare este practic aproape la fel de importantă ca şi derularea jocului managerial. În cadrul acesteia se va urmării o evaluare a fiecărui participant în sine, dar şi o evaluare a activităţii echipelor manageriale.

158

2.2.3.2. Stabilirea metodologiei de analiză şi evaluare finală a

participanţilor la simulare Derularea reuniunii finale va avea în vedere urmărirea unei succesiuni

de faze conform unei metodologii specifice. Pentru această reuniune fiecare participant la simulare, echipă managerială şi coordonator al fiecărei grupe de cursanţi, va pregăti un raport scris, după un tipic aparte. Ca procese specifice, metodologia de evaluare va cuprinde:

• evaluarea rapoartelor individuale de către cadrul didactic şi ceilalţi membrii ai panelului de evaluare;

• autoevaluarea participanţilor; • evaluarea participanţilor de către colegii de echipă

managerială; evaluarea participanţilor de către managerul general al fiecărei firme simulate;

• evaluarea participanţilor şi a echipelor manageriale de către cadrul didactic sau trainerul care a asistat derularea simulării;

• evaluarea echipelor simulate de către componenţii panelului de evaluare.

Pentru fiecare dintre acestea se regăsesc anumite particularităţi. 2.2.3.3. Autoevaluarea participanţilor la simulare Această activitate se efectuează de către fiecare participant la simulare,

concretizându-se într-o fişă de autoevaluare care are structura prezentată în tabelul nr. 2.12.

Tabelul 2.12. Fişa de autoevaluare

Nume şi prenume:__________________________________________ Postul(rile) deţinute în managementul firmei simulate:________________________________ Codul firmei simulate:______________ Performanţele obţinute în domeniul condus de dvs., comparativ cu celelalte

domenii din cadrul firmei simulate au fost:

Peste medie Medii Sub medie

Volumul şi intensitatea eforturilor individuale depuse de dvs., comparativ cu

ceilalţi componenţi ai managementului firmei simulate au fost:

159

Peste medie Medii Sub medie

Apreciaţi cum aţi comunicat şi colaborat cu ceilalţi membri ai echipei

manageriale a firmei simulate:

Foarte bine Satisfăcător Bine Nesatisfăcător

Indicaţi principalele trei puncte forte ale muncii şi performanţelor dvs. ca

titular al postului deţinut în managementul firmei simulate: • ____________________________________________________ • ____________________________________________________ • ____________________________________________________ Indicaţi principalele trei puncte slabe ale muncii şi performanţelor dvs. ca

titular al postului deţinut în managementul firmei simulate: • ____________________________________________________ • ____________________________________________________ • ____________________________________________________ În opinia dvs., aprecierea de ansamblu a eforturilor şi performanţelor dvs.

personale este: Foarte bine Satisfăcător Bine Nesatisfăcător

Menţionaţi succint orice alte aspecte considerate de dvs. semnificative

pentru munca şi performanţele depuse în cadrul simulării. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ Data Semnătura ____________ _____________

160

Fireşte, se va ţine seamă de componenta subiectivă a acestei aprecieri,

astfel încât ponderea ei în evaluarea finală a fiecărei persoane participante să reprezinte maximum 15% .

2.2.3.4. Evaluarea participanţilor la simulare de către colegii de echipă

managerială Având în vedere munca în echipă şi modul de integrare a

participanţilor în cadrul managementului firmei, este importantă – fireşte – aprecierea colegilor de echipă pentru fiecare component al său. Fireşte, vor fi regăsite şi aspecte subiective în aprecierea colegială, dar „judecata comunităţii” este normal să facă parte din sistemul de evaluare a oricărui manager. Pentru evaluarea colegilor din echipa de management a firmei simulate se recomandă utilizarea unei fişe de evaluare, a cărei structură orientativă este prezentată în tabelul nr. 2.13.

Tabelul 2.13.

Fişa de evaluare (colegială)

Evaluator Nume şi prenume___________________________ Rolul deţinut în managementul firmei simulate_________________ Codul firmei simulate__________________ Evaluat 4. Nume şi prenume:_____________________________ 5. Postul(rile) deţinute în managementul firmei simulate:______________ 6. Performanţele obţinute în domeniul condus de persoana evaluată,

comparativ cu celelalte domenii din cadrul firmei simulate au fost:

Peste medie Medii Sub medie

7. Volumul şi intensitatea eforturilor individuale depuse de persoana

evaluată, comparativ cu ceilalţi componenţi ai managementului firmei simulate au fost:

Peste medie Medii Sub medie

161

Apreciaţi cum a comunicat şi colaborat persoana evaluată cu ceilalţi membri ai echipei manageriale a firmei simulate:

Foarte bine Satisfăcător

Bine Nesatisfăcător

În opinia dvs., aprecierea de ansamblu a eforturilor şi performanţelor persoanei evaluate este:

Foarte bine Satisfăcător

Bine Nesatisfăcător Menţionaţi succint orice alte aspecte considerate de dvs. semnificative

pentru munca şi performanţele depuse în cadrul simulării de către persoana evaluată.

___________________________________________________________ ___________________________________________________________ Data Semnătura ____________ _____________ Modalităţile de luare în calcul a aprecierilor colegilor pot fi diferenţiate, în

funcţie de considerentele coordonatorului grupei manageriale. Putem avea în vedere media notelor acordate de toţi colegii, inclusiv cel vizat sau fără a lua în calcul evaluarea acestuia. Se pot alege, utilizând ca bază media tuturor notelor – următoarele opţiuni:

• excluzând nota cea mai mare (una dintre ele dacă sunt mai multe); • excluzând cea mai mică şi cea mai mare notă; • excluzând nota proprie.

Ponderea acestei medii în evaluarea finală a fiecărei persoane participante se recomandă să reprezinte între 10-20% din nota finală.

Deşi în structura fişei de evaluare am menţionat informaţiile privind evaluatorul, se poate utiliza şi varianta „anonimă”.

2.2.3.5. Evaluarea participanţilor la simulare de către managerul

general al fiecărei firme Componenţii oricărei organizaţii este necesar să fie obişnuiţi cu ideea

că şeful direct, în cazul nostru managerul general, este cel care trebuie să aibă o pondere majoră în evaluarea colaboratorilor, chiar dacă – îndeosebi în cazul în care ne considerăm neîndreptăţiţi – acceptăm că, uneori, această apreciere este

162

foarte subiectivă. Managerul general al firmei simulate trebuie să-şi asume responsabilitatea de a propune o notă pentru fiecare dintre colegii de echipă şi de a o argumenta. În acest scop se recomandă să se utilizeze formularul de evaluare prezentat în tabelul nr 2.14.

Tabelul 2.14.

Fişa de evaluare a componenţilor echipei manageriale de către managerul general al firmei simulate

Codul firmei simulate__________ Nume şi prenume:__________________________________________ Postul(rile) deţinute în managementul firmei simulate:________________________________ Performanţele obţinute în domeniul condus de persoana evaluată,

comparativ cu celelalte domenii din cadrul firmei simulate au fost:

Peste medie Medii Sub medie

Volumul şi intensitatea eforturilor individuale depuse de persoana evaluată.,

comparativ cu ceilalţi componenţi ai managementului firmei simulate au fost:

Peste medie Medii Sub medie

Apreciaţi cum a comunicat şi colaborat cu ceilalţi membri ai echipei

manageriale a firmei simulate persoana evaluată:

Foarte bine Satisfăcător Bine Nesatisfăcător

Apreciaţi intensitatea manifestării următoarelor elemente la persoana

evaluată: ridicată medie redusă • implicare în simulare • capacitate decizională

163

• abilităţi organizatorice • capacitate de comunicare • responsabilitate individuală • spirit de echipă

Indicaţi principalele trei puncte forte ale muncii şi performanţelor persoanei

evaluate, ca titular al postului deţinut în managementul firmei simulate: • ______________________________________________________ • ______________________________________________________ • ______________________________________________________ Indicaţi principalele trei puncte slabe ale muncii şi performanţelor persoanei

evaluate, ca titular al postului deţinut în managementul firmei simulate: • ______________________________________________________ • ______________________________________________________ • ______________________________________________________ În opinia dvs., aprecierea de ansamblu a eforturilor şi performanţelor

persoanei evaluate este:

Foarte bine Satisfăcător Bine Nesatisfăcător

Menţionaţi succint orice alte aspecte considerate de dvs. semnificative

pentru munca şi performanţele depuse de persoana evaluată, în cadrul simulării. ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________________________________________________ Manager general Nume şi prenume __________________ Data Semnătura ____________ _____________

164

Ponderea aprecierii managerului general în evaluarea finală a fiecărui

participant va fi mai substanţială, recomandându-se să reprezinte până la 25-30%, atunci când este efectuată riguros şi cu responsabilitate pentru toţi componenţii echipei manageriale.

2.2.3.6. Evaluarea participanţilor la simulare de către managerii

prezenţi în reuniunea finală O contribuţie notabilă la evaluarea realistă a participanţilor la simulare pot

să aducă managerii din societăţile comerciale care participă la reuniunea de evaluare finală.

De regulă, aceşti manageri participă la şedinţele de evaluare datorită relaţiilor bune cu universitatea şi/sau centrul de training implicat şi cei care realizează activităţi de pregătire şi/sau interesului de a recruta persoane care să lucreze în firma acestora. Precizăm că prezenţa managerilor din societăţi comerciale este benefică întrucât aduce un plus de pragmatism evaluărilor.

Pentru efectuarea evaluării se recomandă ca acestea să utilizeze o grilă de evaluare de genul celei prezentate în tabelul nr. 2.15.

Pentru completarea coloanelor 3-10 se folosesc următoarele calificative: FB – foarte bine B – bine S – satisfăcător NS – nesatisfăcător Precizăm că fiecare manager de societate comercială primeşte o asemenea

grilă în care coloanele 1 şi 2 sunt deja completate. Pentru a face identificarea persoanelor prezente şi comunicarea dintre ele, fiecare participant la sesiune va avea în faţă un „călăreţ” cu numele şi postul deţinut în firmă.

În finalul reuniunii de evaluare aceste fişe sunt transmise cadrului didactic sau trainerului care a coordonat şi asistat respectiva echipă managerială. Aceste evaluări contează în notarea finală cu maximum 15%.

165

Tabelul 2.15.

Grila de evaluare Codul firmei simulate_______________

Nr. crt.

Nume şi prenume

Postul ocupat

Capacitatea de comunicare

Sesizarea elementelor esenţiale

Maturitate în gândire

Realismul abordărilor

Cunoştinţe manageriale

Tempe-rament

Spirit intrepre-norial

Potenţial managerial în ansamblul său

Observaţii

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

166

2.2.3.7. Evaluarea şi notarea finală a participanţilor la simulare de

către cadrul didactic Trainer-ul sau coordonatorul grupei de participanţi are sarcina ingrată,

dar specifică profesiei, de a realiza notarea finală a participanţilor. Rolul acestuia nu poate fi doar acela de a însuma rezultatele evaluării celorlalţi. El trebuie să se implice substanţial în evaluarea participanţilor, inclusiv prin acordarea unei note proprii, fundamentată pe:

• rezultatele echipei din care face parte cursantul; • participarea cursantului la pregătirea şi adoptarea deciziilor; • implicarea în rezolvarea activităţilor specifice domeniului în

care are responsabilităţi; • rezultatele activităţii în domeniul propriu etc.

Pentru a facilita evaluarea şi a creşte rigurozitatea sa, se recomandă ca trainerul sau cadrul didactic coordonator să elaboreze fişe de evaluare a activităţii firmei simulate (tabelul nr. 2.16) şi fişa de evaluare a fiecărui cursant (tabelul nr. 2.17).

Tabelul 2.16.

Fişa de evaluare a performanţelor firmei simulate Nr. crt.

Indicatori Mărime Procent de realizare a nivelului previzionat

Ierarhia în cadrul industriei*

Calificativ** Observaţii

0 1 2 3 4 5 6 1 Profitul 2 Rata rentabilităţii 3 Ponderea deţinută pe

pieţe: - - -

4 Cifra de afaceri (C.A.) 5 Productivitatea/salariat 6 Numărul de produse

noi asimilate

7 Ponderea reprezentată de produsele noi în totalul C.A.

8 Volumul investiţiilor

* Se trece 1,2…5, prin comparaţie cu celelalte firme care vând pe aceleaşi pieţe. ** Se foloseşte FB - foarte bine, B – bine, S – satisfăcător, NS – nesatisfăcător.

167

Nr. crt.

Indicatori Mărime Procent de realizare a nivelului previzionat

Ierarhia în cadrul industriei*

Calificativ** Observaţii

efectuate 9 Stocurile de materii

prime

10 Stocurile de produse finite

11 Indicii de solvabilitate 12 Indicele de lichiditate

Ierarhia de ansamblu în cadrul industriei* Calificativul de ansamblu al performanţelor firmei

Pe baza acestei fişe de evaluare a activităţilor şi rezultatelor organizaţiei se

poate elabora – aşa cum s-a prezentat în paragraful 2.1.13. – şi un model automatizat de evaluare a performanţelor firmei.

Tabelul 2.17.

Fişa de evaluarea componenţilor echipei manageriale de către cadrul didactic coordonator

Codul firmei simulate__________ Nume şi prenume:__________________________________________ Postul(rile) deţinute în managementul firmei simulate:________________________________ Performanţele obţinute în domeniul condus de persoana evaluată,

comparativ cu celelalte domenii din cadrul firmei simulate au fost:

Peste medie Medii Sub medie

Volumul şi intensitatea eforturilor individuale depuse de persoana evaluată.,

comparativ cu ceilalţi componenţi ai managementului firmei simulate au fost:

Peste medie Medii Sub medie

168

Apreciaţi cum a comunicat şi colaborat cu ceilalţi membri ai echipei manageriale a firmei simulate persoana evaluată:

Foarte bine Satisfăcător Bine Nesatisfăcător

Apreciaţi intensitatea manifestării următoarelor elemente la persoana

evaluată: ridicată medie redusă • implicare în simulare • capacitate decizională • abilităţi organizatorice • capacitate de comunicare • responsabilitate individuală • spirit de echipă

Indicaţi principalele trei puncte forte ale muncii şi performanţelor persoanei

evaluate ca titular al postului deţinut în managementul firmei simulate: • ____________________________________________________ • ____________________________________________________ • ____________________________________________________ Indicaţi principalele trei puncte slabe ale muncii şi performanţelor persoanei

evaluate ca titular al postului deţinut în managementul firmei simulate: • ____________________________________________________ • ____________________________________________________ • ____________________________________________________

169

Apreciaţi calitatea analizelor şi rapoartelor prezentate de persoana analizată pe parcursul şi în finalul simulării.

Foarte bună Satisfăcătoare Bună Nesatisfăcătoare

În opinia dvs., aprecierea de ansamblu a eforturilor şi performanţelor persoanei evaluate este:

Foarte bine Satisfăcător Bine Nesatisfăcător

Această fişă de completează de cadrul didactic sau trainerul respectiv

înaintea şi în timpul reuniunii de evaluare finală a participanţilor la simulare. La terminarea reuniunii de evaluare acesta efectuează şi celelalte fişe de

evaluare: • autoevaluare a fiecărui participant; • ale managerului general pentru toţi componenţii echipei manageriale; • ale fiecărui participant la simulare pentru colegii lui de echipă

managerială, desigur, cu excepţia managerului general; • ale managerilor societăţilor comerciale care au participat la şedinţa de

evaluare. Fireşte, aceste fişe se pot completa şi electronic, acordându-se, în acest scop,

maximum două ore pentru elaborarea lor. 2.2.3.8. Notarea finală a participanţilor la simulare În final, participanţii la simulare se notează în funcţie de ansamblul

evaluărilor efectuate. În acest scop se recomandă utilizarea fişei de fundamentare a notelor participanţilor la simulare (vezi tabelul nr. 2.18).

170

Tabelul 2.18 Fişa de fundamentare a notelor participanţilor la simulare

Codul firmei simulate___________ Nr. crt.

Numele şi prenumele

Calificativul de ansamblu al performanţelor firmei

Calificativul de ansamblu al performanţelor domeniului condus

Calificativ bazat pe autoevaluare

Calificativ bazat pe evaluarea colegilor

Calificativ bazat pe evaluarea managerului general

Calificativ bazat pe grila de evaluare completată de managerii societăţilor comerciale*

Calificativ acordat de cadrul didactic sau trainer

Nota finală

Comentarii**

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

* Cadrul didactic sau trainerul coordonator sintetizează printr-un calificativ conţinutul calificativelor acordate de colegii persoanei evaluate

şi, respectiv, managerii de societăţi comerciale participanţi la şedinţa de evaluare finală. ** Se trec – dacă este cazul – constatările şi recomandările deosebit de relevante care se aduc la cunoştinţă persoanelor respective la sesiunea

de comunicare a rezultatelor evaluării sau în cadrul unei discuţii speciale.

171

În mod firesc, elementele cu ponderea cea mai mare în notarea finală sunt trei:

• calificativul de ansamblu al performanţelor şi funcţionalităţii domeniului condus de fiecare participant (coloana 3);

• calificativul acordat de cadrul didactic sau trainer cursantului (coloana 8);

• calificativul de ansamblu al performanţelor firmei (coloana 2). Fiecare dintre aceste elemente contribuie cu circa 20% la stabilirea notei

finale. Celelalte elemente de fundamentare înscrise în coloanele 4, 5, 6 şi 7 contribuie într-o proporţie sensibil mai redusă, diferenţiată de la caz la caz în funcţie de gradul de fundamentare şi responsabilitatea cu care au fost efectuate de către cei implicaţi.

2.2.3.9. Analiza derulării simulării şi stabilirea perfecţionărilor

necesare În cadrul acestei etape se derulează, practic, două faze succesive: a) Organizarea unei întâlniri cu toate cadrele didactice/traineri care

au condus efectiv echipele de cursanţi ce au participat la simulare. În cadrul acestei întâlniri se solicită cadrelor didactice:

• Aducerea la cunoştinţă a dificultăţilor majore întâmpinate pe parcursul utilizării simulării şi a eventualelor neconcordanţe, erori sau omisiuni din manualul cursantului, manualul profesorului, scenariului, simulării, situaţiile listate la calculator etc.;

• Prezentarea de sugestii de perfecţionare a conţinutului şi modului de derulare a simulării;

• Utilitatea acestei reuniuni poate să crească apreciabil dacă la ea participă şi unii cursanţi, în primul rând cei care au fost managerii firmelor simulate. Feed back-ul lor poate fi deosebit de valoros.

b) Derularea unei sesiuni de analiză a desfăşurării simulării în cadru restrâns al echipei multidisciplinare de conducere a sa, în care, pornind de la propriile constatări şi observaţii să se:

• evalueze calitatea utilizării simulării; • stabilească corecţii şi perfecţionări de natură pedagogică, informatică

şi/sau de conţinut a simulării. În final, membrii echipei de conducere a simulării adresează o scrisoare de

mulţumiri tuturor cadrelor participante la joc, punctând, acolo unde este cazul, corecţiile şi perfecţionările necesare în viitor.

173

CCAAPPIITTOOLLUULL 33.. SSiimmuullaarreeaa mmaannaaggeerriiaallăă PPRREELLEEMM XXXXII –– 22000033

3.1. Elemente introductive

Simularea managerială PRELEM XXI – 2003 este ultima simulare

managerială complexă computerizată, proiectată şi implementată în România la Facultatea de Management – ASE Bucureşti. Realizarea sa a fost precedată de conceperea şi utilizarea altor simulări manageriale de acelaşi tip, pe parcursul ultimelor trei decenii:

• JASEC • PRELEM • SIMACO

În conceperea PRELEM XXI - 2003 s-a pornit de la cerinţele procesului de pregătire a economiştilor şi de perfecţionare a managerilor şi specialiştilor, ţinând cont de stadiul dezvoltării României, integrarea sa în Uniunea Europeană şi trecerea la economia bazată pe cunoştinţe. Aceste cerinţe s-au referit la caracteristicile de bază ale firmei industriale prelucrătoare, gradul mediu de complexitate considerat, mijloacele de tratare a informaţiilor din ultimele generaţii, natura şi amploarea ridicată a activităţilor simulate, durata de desfăşurare a jocului, etc. În final a rezultat jocul de conducere prezentat în această lucrare, profilat pe o societate comercială de prelucrare a lemnului de dimensiune medie, în speţă pe fabricarea de plăci aglomerate.

Societatea comercială de prelucrare a lemnului este condusă de un Consiliu de administraţie (CA) alcătuit din 5-9 studenţi sau cursanţi postuniversitari. Celelalte două componente de bază ale jocului de conducere sunt Comitetul de coordonare a jocului (CCJ), format din cadre didactice care asigură pregătirea şi utilizarea jocului cu studenţii şi cursanţii şi – desigur – sistemul informatic, al cărui soft cuprinde sistemul de programe cu ajutorul căruia se derulează simularea decizională.

Principalele activităţi simulate sunt prezentate în figura nr. 3.1. Fiecare dintre aceste activităţi se bazează pe un complex de modele

economico-matematice operaţionalizate prin intermediul unui sistem de programe pe calculator.

Utilizarea jocului se referă la funcţionarea şi managementul firmei simulate timp de un an, prin adoptarea a 12 runde succesive de decizii de previziune şi de realizare a previziunilor, corespunzător celor 12 luni implicate. Aceste decizii se referă – ca şi situaţiile informaţionale cu rezultatele obţinute – la fiecare din activităţile menţionate, o pondere mai mare înregistrând cele privitoare

la activităţile comerciale, de producţie şi la societatea comercială în ansamblul său.

Potrivit tipologiei prezentate în capitolul precedent, PRELEM XXI - 2003 poate fi caracterizat succint astfel:

• joc managerial general, întrucât simulează cea mai mare parte a activităţilor unei societăţi comerciale, cu accent asupra realizării obiectivelor de ansamblu;

• joc managerial participativ, deoarece se bazează pe constituirea cursanţilor în Consiliile de Administraţie ale societăţilor comerciale;

Previzionarea

Concepţia tehnică

Investiţiile

Aprovizionarea tehnico-materială

Programarea producţiei

Fabricaţia

Întreţinerea şi reparaţiile

Marketingul produselor

Financiare

Contabile

Resurse umane

Vânzarea

Activităţi

1

2

4

3

5

6

7

8

9

10

11

12

Figura 3.1. - Principalele activităţi simulate în PRELEM XXI-2003

174

175

• joc managerial computerizat, pentru că asigură tratarea

informaţiilor preponderant cu ajutorul calculatorului; • joc managerial interactiv, întrucât deciziile şi acţiunile

adoptate şi aplicate de participanţii la joc se întrepătrund, influenţându-se într-o anumită măsură;

• joc managerial superior şi mediu, deoarece simulează cu prioritate procese de conducere şi execuţie exercitate în societatea comercială de către managerii de nivel superior şi mediu.

Din cele menţionate rezultă că PRELEM XXI - 2003 face parte din categoria superioară a jocurilor manageriale prin prisma sferei de cuprindere, modalităţilor de participare ale studenţilor şi a cursanţilor, precum şi a mijloacelor de tratare a informaţiilor, dependenţei dintre participanţii la joc şi eşalonul managementului avut în vedere cu precădere. De aici rezultă complexitatea sa deosebită atât în ceea ce priveşte utilizarea, cât şi – în special – conceperea sa.

3.2. Principalele componente ale jocului managerial

PRELEM XXI-2003 3.2.1. Consiliul de administraţie Consiliul de administraţie, organism managerial participativ al firmei, este

alcătuit din 5-9 studenţi sau cursanţi care îndeplinesc şi funcţii manageriale în cadrul întreprinderii simulate. De regulă, din componenţa sa fac parte:

• managerul general; • managerul financiar; • managerul producţie; • managerul cercetare-dezvoltare; • managerul comercial; • managerul informaţional; • managerul resurse umane; • eventual încă 1-3 specialişti care colaborează cu managerii

precedenţi, îndeplinind funcţii de şefi de compartimente (vânzări, marketing, aprovizionare, producţie, concepţie tehnică etc.).

Fireşte, managerul general al societăţii comerciale îndeplineşte şi funcţia de preşedinte al CA.

176

În cadrul firmei simulate CA îi revin, în esenţă, atribuţiile ce revin consiliului de administraţie dintr-o societate de dimensiune medie. Aceste atribuţii le prezentăm în tabelul nr. 3.1

Tabelul 3.1.

Atribuţiile Consiliului de Administraţie Nr. crt. Principalele atribuţii

1 Elaborarea strategie globale 2 Dezbate şi aprobă proiectul de plan sau de politică anuală a societăţii

comerciale 3 Stabileşte, în limitele prevederilor politicii anuale, obiectivele sau sarcinile

de plan semestriale, trimestriale şi lunare 4 Organizează îndeplinirea sarcinilor previzionate la nivelul ansamblului

firmei 5 Analizează mersul îndeplinirii sarcinilor previzionate şi ia măsuri de

perfecţionare 6 Examinează evoluţia acumulărilor băneşti şi a profitabilităţii societăţii

comerciale şi ia măsuri de perfecţionare 7 Analizează modul de întreţinere şi reparare a activelor fixe şi ia măsuri de

perfecţionare 8 Stabileşte măsuri pentru aprovizionarea cu materii prime şi materiale

înaintea începerii procesului de producţie 9 Decide măsuri pentru folosirea raţională a capacităţilor de producţie 10 Decide efectuarea de investiţii 11 Nominalizează lucrările de reparaţii capitale 12 Decide perioadele şi cuantumul împrumuturilor, respectiv al depozitelor

bancare ce se pot constitui 13 Aprobă încadrarea şi eliberarea din posturi a managerilor de nivel mediu şi

inferior 14 Îndeplineşte şi alte atribuţii care contribuie la un management performant al

firmei În afara acestor atribuţii exercitate de CA în cadrul reuniunilor periodice pe

care le organizează, de regulă pornind de la materialele pregătite de componenţii săi, fiecare participant îndeplineşte anumite atribuţii corespunzător postului pe care-l deţine în structura de management a întreprinderii simulate.

Astfel, managerului general îi sunt circumscrise următoarele atribuţii principale:

• organizează echipa managerială;

177

• participă intens la elaborarea strategiei şi a politicii anuale; • ia măsuri pentru realizarea obiectivelor anuale previzionate, pentru

creşterea laturilor calitative ale activităţilor şi pentru ridicarea continuă a competitivităţii societăţii comerciale;

• colaborează şi coordonează munca celorlalţi manageri din CA; • organizează şedinţele de CA şi coordonează derularea lor; • efectuează redistribuiri de posturi manageriale şi de sarcini în cadrul

societăţii comerciale; • urmăreşte şi controlează aplicarea măsurilor aprobate de către ceilalţi

componenţi ai CA; • asigură aplicarea principiului managementului participativ în activitatea

desfăşurată de CA, urmăreşte ca fiecare membru al echipei să participe activ la rezolvarea problemelor, să îndeplinească sarcinile ce i-au fost încredinţate;

• asigură informarea operativă a CA-ului asupra desfăşurării activităţii societăţii comerciale, a principalelor probleme rezolvate şi a deciziilor adoptate;

• iniţiază analize privind activităţile şi performanţele firmei în perioada precedentă;

• asigură comunicarea cu comitetul de coordonare a jocului; • evaluează activitatea şi rezultatele celorlalţi componenţi ai CA şi

transmite rezultatul acestei evaluări CCJ-ului. Ceilalţi componenţi ai CA-ului îndeplinesc pentru domeniul pe care-l

coordonează următoarele atribuţii principale: • fac propuneri privind obiectivele şi acţiunile de realizat în anul următor

pentru domeniul de activitate condus şi pentru firmă în ansamblul său; • fundamentează deciziile de plan lunare şi de realizare a previziunilor

lunare în funcţie de obiectivele anuale, de evoluţia situaţiei întreprinderii şi a domeniului condus;

• analizează lunar, trimestrial şi semestrial modul cum se desfăşoară activităţile coordonate şi prezintă principalele aspecte pozitive şi negative în plenul CA-ului;

• colaborează - cu celelalte cadre de conducere care dirijează domenii înrudite - în stabilirea şi armonizarea principalelor decizii şi acţiuni de întreprins;

• participă activ la soluţionarea problemelor societăţii comerciale simulate, în plenul CA-ului;

• realizează orice alte sarcini atribuite de managerul general al societăţii comerciale.

178

În exercitarea acestor atribuţii fiecare component al echipei manageriale va avea în vedere specificul domeniului condus şi interdependenţele dintre acesta şi celelalte domenii, astfel încât - prin informaţiile şi deciziile pe care le prezintă - să contribuie substanţial la creşterea eficienţei economice a societăţii comerciale.

3.2.2. Comitetul de coordonare a jocului A doua componentă structurală majoră implicată în desfăşurarea jocului

managerial este C.C.J. Funcţiile sale majore constau în asigurarea condiţiilor didactice, organizatorice şi informatice, pentru utilizarea PRELEM XXI - 2003 cu studenţii şi cu participanţii la programele de pregătire postuniversitară şi în îndrumarea şi controlul permanent al derulării jocului. C.C.J. este alcătuit din directorul său – responsabilul comitetului – şi 4-5 cadre didactice, ce posedă o pregătire de conducere, economică şi informatică adaptată la specificul acestei simulări deosebit de complexe.

Principalele atribuţii ce trebuie exercitate de C.C.J. sunt cuprinse în tabelul nr. 3.2.

Tabelul 3.2.

Principalele atribuţii ale C.C.J. Nr. crt.

Atribuţii

1 Stabilirea participanţilor la joc şi constituirea lor în CA ale societăţilor comerciale simulate

2 Asigurarea materialelor necesare cursanţilor pentru a participa la joc: manualul cursantului, politica sau planul anual al societăţii comerciale pentru perioada precedentă, deciziile lunare şi rezultatele aplicării lor în lunile perioadei de bază

3 Stabilirea programului de utilizare a jocului - corespunzător structurii anului universitar sau programului de training - şi a prevederilor scenariului stabilit anterior

4 Organizarea unei reuniuni de prezentare a funcţiilor, conţinutului şi modalităţilor de utilizare a PRELEM XXI - 2003 în cadrul programului de pregătire

5 Exercitarea atribuţiilor ce revin Adunării Generale a Acţionarilor şi Consiliului de Administraţie ale firmei simulate, în ceea ce priveşte aprobarea structurii organizatorice reflectată în organigramă, a strategiei, a politicii globale anuale şi a celorlalte documente ce reflectă deciziile, acţiunile iniţiate de managementul fiecărei societăţi comerciale în concordanţă cu prevederile legislaţiei în vigoare

6 Rularea la calculator a deciziilor adoptate de cursanţi

179

Nr. crt.

Atribuţii

7 Organizarea de analize şi dezbateri pe bază de cazuri desprinse din desfăşurarea jocului, care se referă la probleme deosebit de importante din activitatea societăţii comerciale (politica firmei, managementul activităţilor de producţie, fundamentarea deciziilor, corelarea activităţilor societăţii comerciale, modul de conlucrare în cadrul Consiliului de Administraţie etc.)

8 Acordarea de consultaţii participanţilor la joc referitoare la modul de abordare şi soluţionare a activităţilor simulate potrivit unui program prestabilit

9 Efectuarea de schimbări în desfăşurarea jocului managerial potrivit unui scenariu elaborat înaintea începerii lui

10 Întreţinerea sistemului de programe de pe calculator şi eliminarea eventualelor erori de rulare a deciziilor

11 Efectuarea de corecţii şi îmbunătăţirii - în modelele, programele şi parametrii jocului - impuse de schimbările esenţiale intervenite în contextul simulat şi de cerinţa perfecţionării continue a jocului

12 Evaluarea activităţii desfăşurate de studenţi sau cursanţi - pe parcursul participării la derularea jocului - şi stabilirea notei finale acordate acestora

Prin exercitarea sistematică a acestor atribuţii, C.C.J. asigura valorificarea

importantelor valenţe educaţionale caracteristice jocului managerial PRELEM XXI - 2003.

Fiecare dintre coordonatorii de seminarii primesc - de la C.C.J. - un jurnal al rulării fiecărei runde de simulare, pentru a avea sub control, performanţele firmelor simulate şi rezultatele principalelor ajustări operate la nivelul fiecărei societăţi comerciale din joc datorită necorelării deciziilor, greşelilor de tastare a acestora, evoluţiilor neprevăzute pe pieţe etc..

3.2.3. Sistemul informatic În cadrul acestui joc se utilizează un sistem de programe instalat, de

regulă, pe o reţea de calculatoare, ce realizează ansamblul de procese care – într-o firmă de prelucrare a lemnului – sunt efectuate de muncitori, funcţionari, specialişti şi manageri de nivel inferior şi, parţial, de nivel mediu. Pentru fiecare lună simulată, sistemul informatic asigură - pe baza soft-ului adecvat - un ansamblu de situaţii informaţionale, care servesc cursanţilor constituiţi în CA-uri, pentru fundamentarea deciziilor de previziune şi de realizare a previziunilor, aferente lunilor următoare.

180

În tabelul nr. 3.3 sunt înscrise principalele situaţii informaţionale furnizate.

Tabelul 3.3.

Principalele situaţii informaţionale Nr. crt.

Situaţii informaţionale

1 Situaţia obiectivelor previzionate – S.1 (planul anual şi lunar al firmei) 2 Situaţia deciziilor lunare validate – S.2 3 Situaţia deciziilor lunare prelucrate – S.3 4 Situaţia produselor asimilate în fabricaţie - S.4 5 Situaţia liniilor tehnologice în funcţiune – S.5 6 Situaţia activităţii de cercetare – S.6 7 Raportul privind materiile prime – S.7 8 Raportul privind fabricarea produselor – S.8 9 Situaţia utilizării instalaţiilor tehnologice şi resurselor umane – S.9 10 Situaţia activităţilor de întreţinere şi reparaţii – S.10 11 Situaţia vânzărilor şi stocurilor de produse finite – S.11 12 Situaţia studiilor de marketing – S.12 13 Situaţia costurilor şi profitului – S.13 14 Situaţia înregistrărilor contabile (varianta simplificată) – S.14 15 Balanţa de verificare (lunară) – S.15 16 Situaţia activităţii financiare – S.16 17 Bugetul de venituri şi cheltuieli (varianta simplificată) – S.17 18 Situaţia realizării obiectivelor previzionate (pe luna curentă şi cumulat de la

începutul anului) – S.18 19 Portofoliul de produse noi – S.19

Toate aceste situaţii informaţionale se obţin pe baza prelucrării deciziilor

lunare adoptate de echipa managerială a întreprinderii simulate. În vederea preîntâmpinării producerii de erori majore care ar perturba desfăşurarea ulterioara a jocului, specialiştii în informatică din cadrul C.C.J.-ului testează calitatea deciziilor cu ajutorul unui program de validare, înaintea prelucrării deciziilor.

Sistemul informatic propriu-zis este compus din: • server, având următoarea configuraţie: Pentium III lucrând la frecventa

de 1 GHz, memorie 128 Mb, hard-disk 20 Gb, placă de reţea 100 Mb; • staţii de lucru - Pentium II, lucrând la frecvenţa 400 MHz, memorie 64

Mb, hard disk 10 Gb, placă de reţea 100 Mb; • software necesar pentru server:

Windows 2k Server;

181

Prelem XXI - 2003 – server; Protocolul de reţea TCP-IP; Microsoft SQL server.

• software necesar pentru staţiile de lucru: Windows 2000/XP; Prelem XXI - 2003 – client; Protocolul de reţea TCP-IP.

În realizarea produsului software s-au avut în vedere cele mai recente standarde informatice, tehnologiile utilizate fiind la nivelul utilizat de marile companii de software din ţară şi străinătate.

3.3. Activităţile simulate în cadrul PRELEM XXI - 2003

3.3.1. Activitatea de previzionare În cadrul jocului managerial PRELEM XXI - 2003 previziunile ocupă

un loc important. Ca şi în viaţa reală, activitatea întreprinderii simulate în joc se desfăşoară pe bază de previziune. Ca formă principală a previziunii în cadrul simulării se utilizează planificarea pe termen mediu şi scurt, care stabileşte în detaliu obiectivele anuale, semestriale şi lunare. Obiectivele previzionate sunt minimale, ceea ce înseamnă că acestea pot fi depăşite cu condiţia asigurării vânzării produselor respective. Mai mult, dat fiind sistemul de salarizare din societatea comercială simulată şi procedura de evaluare a muncii depuse de participanţii la joc, aceştia sunt puternic motivaţi în efectuarea de analize şi adoptarea de decizii vizând nu numai îndeplinirea previziunilor anuale şi lunare, dar şi obţinerea de performanţe superioare.

În cadrul jocului activitatea de previzionare, expresie a simbiozei dintre funcţia de previziune a managementului şi o parte din componentele funcţiunii de cercetare-dezvoltare a întreprinderii, implică realizarea mai multor atribuţii cerute de exercitarea unui management profesionist:

• proiectarea strategiei firmei pentru următorii 3-5 ani, • elaborarea politicii globale anuale sub forma unor previziuni sau unui

plan anual; • elaborarea de previziuni semestriale şi lunare; • urmărirea îndeplinirii ritmice şi integrale a previziunilor anuale şi

lunare; • organizarea evidenţei capacităţilor de producţie; • analizarea modului de folosire a capacităţilor de producţie; • luarea de măsuri pentru creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de

producţie.

182

În situaţia desfăşurării jocului managerial pe o perioadă de 12 luni, activitatea de prevedere se rezumă, în principal, la următoarele componente:

analiza îndeplinirii politicii în anul anterior, cu evidenţierea punctelor forte şi slabe ale societăţii comerciale în perioada de referinţă;

elaborarea, pe baza obiectivelor minimale primite de la C.C.J., a previziunilor pentru anul I din joc, inclusiv a bugetului de venituri şi cheltuieli ;

previzionarea obiectivelor pe semestrul I şi II ale anului curent; urmărirea şi analiza realizării politicii anuale a societăţii comerciale. Echipa managerială sau CA-ul societăţii comerciale, înaintea începerii

derulării jocului managerial, primeşte situaţiile informaţionale privind politica societăţii comerciale în anul precedent, deciziile pe ultimele 3 luni adoptate în vederea îndeplinirii previziunilor sale şi rezultatele obţinute de firmă în fiecare din cele trei luni ale perioadei precedente. Pe baza materialelor primite şi a informaţiilor cuprinse în manualul cursantului, echipa managerială trebuie să efectueze o analiză complexă şi temeinică din care să rezulte, îndeosebi:

a) abaterile semnificative înregistrate în perioada de bază între nivelul realizat şi cel planificat la principalele obiective, precum şi cauzele care le-au generat;

b) punctele forte şi slabe ale activităţii societăţii comerciale în perioada de bază;

c) efectele diverselor tipuri de decizii adoptate în cadrul jocului asupra rezultatelor economice obţinute;

d) modalităţi de acţionare în anul curent pentru valorificarea superioară a punctelor forte şi eliminarea punctelor slabe din perioada precedentă.

Pe baza obiectivelor minimale primite de la C.C.J., precum şi a analizei efectuate asupra perioadei de bază, echipa managerială elaborează proiectul de politică generală a societăţii comerciale pentru anul următor, cu defalcarea acesteia pe semestre şi luni. Echipa managerială trebuie să fundamenteze nivelul anual, semestrial şi lunar al obiectivelor previzionate (vezi tabelul nr. 3.4).

Tabelul 3.4.

Obiective previzionate Semestrul Nr.

crt. Obiective previzionate Anul I II Luna

1 Profitul (euro) 2 Rata profitului(%) 3 Cifra de afaceri (euro) 4 Producţia fizică (tone) 5 Producţia fabricată (euro) 6 Productivitatea muncii/total salariaţi, în

183

Semestrul Nr. crt. Obiective previzionate Anul Luna I II

funcţie de producţia fabricată (euro) 7 Productivitatea muncii/total salariaţi în

funcţie de cifra de afaceri (euro)

8 Productivitatea muncii/muncitor în funcţie de producţia fabricată (euro)

9 Productivitatea muncii/muncitor în funcţie de cifra de afaceri (euro)

10 Total personal, din care: - muncitori

11 Fond de salarii total personal (euro), din care: - pentru muncitori (euro)

12 Salariul mediu/salariat (euro) 13 Salariul mediu/muncitor (euro) 14 Cheltuieli la 1000 euro producţie fabricată

(euro)

15 Total încasări din vânzarea produselor (euro) 16 Soldul disponibilităţilor băneşti ale

firmei (euro)

17 Soldul creditelor firmei (euro) Metodologia de prevedere utilizată pentru calculul obiectivelor planificate,

în general, este cea folosită de regulă în societăţile comerciale industriale. Proiectul politicii anuale a societăţii comerciale, cu defalcarea sa pe semestre şi luni, se va prezenta pentru aprobare C.C.J.-ului. Se recomandă ca, în mod similar practicii utilizate în societăţile comerciale care aplică un management profesionist, politica anuală să se întocmească în mai multe variante, ţinând cont de principalele alternative care se desprind din analizele referitoare la obiectivele întreprinderii şi la modalităţile de realizare a lor. Variantele proiectului de politică anuală sunt analizate în şedinţă comună cu C.C.J.-ul, aprobându-se varianta care asigură valorificarea la cel mai înalt nivel a resurselor umane, materiale şi financiare ale societăţii comerciale, concomitent cu vânzarea produselor pe piaţa internă şi externă în condiţii economice avantajoase. Analiza efectuată în această şedinţă comună are drept scop examinarea fundamentării şi corelării principalelor componente ale politicii anuale a societăţii comerciale, identificarea problemelor majore pe care le implică implementarea sa şi - în final - aprobarea politicii.

O atenţie deosebită trebuie acordată de membrii echipei manageriale a societăţii comerciale, stabilirii şi urmăririi realizărilor obiectivelor previzionate pe

184

luni. De reţinut că CA-ul fiecărei societăţi comerciale, prin decizii lunare, stabileşte nivelul obiectivelor previzionate, pe baza cifrelor cuprinse în politica anuală, ţinând cont de evoluţia situaţiei economice a societăţii comerciale şi de schimbările survenite pe piaţă în perioada precedentă.

Deciziile de previziune a obiectivelor societăţii comerciale se înscriu în formularul decizional – Previziuni anuale.

Deciziile privind nivelul obiectivelor previzionate înscrise în formularele decizionale, după ce au fost tastate la calculator, se prelucrează împreună cu deciziile referitoare la celelalte activităţi, cu ajutorul sistemului de programe pe calculator. În urma prelucrării rezultă două situaţii informaţionale pentru membrii CA-ului: Situaţia obiectivelor previzionate – S.1 şi Situaţia realizării obiectivelor previzionate – S.18.

185

186

187

Captura ecran - Previziuni 1

188

189

Situaţia previziunilor economice cuprinde nivelul planificat, pe an şi lună al celor 15 indicatori prezentaţi în tabelul nr. 3.5. Referitor la mărimea indicatorilor privind obiectivele previzionate la nivelul unei luni, atenţionăm participanţii la joc că trebuie să aibă în vedere respectarea anumitor plafoane maxime stabilite de către CCJ ce previne apariţia de dezechilibre majore, atât în activităţile şi performanţele firmei în cauză, cât şi a celor cu care aceasta conlucrează pe piaţă, datorită unor erori manageriale sau de tastare a informaţiilor.

Tabelul 3.5.

Limitele maxime ale obiectivelor previzionate Nr. crt.

Denumire indicator Plafon maxim lunar

0 1 2 1 Profitul (euro) 3.000.000 2 Rata profitului (%) 60 3 Cifra de afaceri (euro) 5.000.000 4 Producţia fizică (tone) 9.000 5 Producţia fabricată (euro) 5.000.000 6 Productivitatea muncii/total salariaţi, în funcţie de

producţia fabricată (euro) 9.600

7 Productivitatea muncii/total salariaţi în funcţie de cifra de afaceri (euro)

9.600

8 Productivitatea muncii/muncitor în funcţie de producţia fabricată (euro)

10.000

9 Productivitatea muncii/muncitor în funcţie de cifra de afaceri (euro)

10.000

10 Total personal, din care: - muncitori

520 500

11 Fond de salarii total personal (euro), din care: - pentru muncitori

270.000 250.000

12 Salariul mediu/salariat (euro) 520 13 Salariul mediu/muncitor (euro) 500 14 Cheltuieli la 1000 euro producţie fabricată (euro) 1.000 15 Total încasări din vânzarea produselor (euro) 5.000.000 16 Soldul disponibilităţilor băneşti ale firmei (euro) 50.000.000 17 Soldul creditelor firmei (euro) 50.000.000

Aceste limite sau plafoane maximale ale obiectivelor previzionate nu

îngrădesc iniţiativele participanţilor la joc în stabilirea unor obiective mobilizatoare; ele sunt precizate la un nivel care depăşeşte posibilităţile

190

economice maxime ale societăţii comerciale. S-au adoptat aceste limite pentru a evita greşelile majore de previziune, şi mai ales tastare a deciziilor, care ar afecta realismul jocului managerial. Dacă deciziile participanţilor la joc tastate depăşesc limitele admise, sistemul de programe le ajustează la nivelul limitelor admise.

Situaţia realizării obiectivelor previzionate (vezi S.18) furnizează membrilor CA informaţii privind:

• nivelul previzionat şi realizat la cele 17 obiective; • procentul de realizare a previziunilor lunare; • realizările de la începutul anului; • procentul din planul anual realizat până la finele lunii pentru care s-au

adoptat decizii. În vederea facilitării desfăşurării unei previzionări eficace este recomandabilă

instituirea unor sisteme de evidenţă şi control bazate pe principiul excepţiilor – larg utilizate în firmele moderne din ţările dezvoltate – dat fiind simplitatea şi volumul de timp considerabil mai scăzut necesar în conceperea şi, mai ales, utilizarea lor, comparativ cu sistemele clasice bazate pe rapoarte globale.

Informaţiile semnificative referitoare la abaterile negative de la nivelurile previzionate şi la cauzele care le-au generat se prezintă la reuniunile cu C.C.J. împreună cu deciziile preconizate pentru eliminarea acestora.

Realizarea activităţii de previzionare în spiritul elementelor prezentate în această secţiune este de natură să confere politicii anuale şi celorlalte previziuni rolul „de facto” care le revine în societăţile comerciale reale. Participanţii la PRELEM XXI - 2003 sunt mai puternic motivaţi să acorde o atenţie deosebită activităţii de previzionare şi celei de transpunere a previziunilor în practică, întrucât o pondere apreciabilă în evaluarea muncii depuse de aceştia în joc o deţine nivelul îndeplinirii obiectivelor previzionate, fireşte, împreună cu nivelul absolut realizat.

3.3.2. Activităţile de cercetare–dezvoltare Cercetarea-dezvoltarea, componentă de bază a sistemului complex pe care îl

reprezintă societatea comercială simulată, asigură o parte importanta din suportul tehnico-material necesar realizării politicii globale anuale.

În cadrul PRELEM XXI - 2003 funcţiunea de cercetare-dezvoltare este reprezentată, în principal, prin:

• activitatea de concepţie tehnică, constând în elaborarea şi asimilarea de produse noi şi modernizate;

• activitatea de investiţii în noi echipamente; În mod concret, prin îmbunătăţirea structurii producţiei şi înnoirea

echipamentelor se asigură o creştere a productivităţii muncii şi a producţiei, amplificarea vânzărilor şi îmbunătăţirea poziţiei pe piaţă, creşterea profitului şi a

ratei acestuia şi, implicit, a competitivităţii. Se poate deci afirma că cercetarea-dezvoltarea are implicaţii majore asupra ansamblului activităţilor societăţilor comerciale de prelucrare a lemnului furnizând o parte din factorii motorii ai dezvoltării sale.

3.3.2.1.Activitatea de concepţie tehnică La sfârşitul anului anterior, ale cărui rezultate servesc drept baza de plecare

în derularea simulării, societatea comercială fabrică şi vinde 3 tipuri de produse PFL – A, B şi C. În plus, firma dispune de un Portofoliu de produse noi (S.19), care cuprinde descrierea principalelor caracteristici ale unui număr de 10 produse noi rezultate că urmare a cercetărilor efectuate - de un centru de cercetări şi proiectări din Bucureşti - în perioada precedenta. În mod firesc, unele din rezultatele cercetărilor anterioare reprezintă produse mai bune decât cele în fabricaţie, altele însă cu calităţi inferioare acestora.

Caracteristicile produselor noi se referă la elementele înscrise în figura nr. 3.2. acestea se aduc la cunoştinţa participanţilor la simulare prin Situaţia produselor asimilate în fabricaţie - S.4.

Densitatea aparentă

Umflarea în grosime după 24h imersiune în apă

Materiile prime folosite în procesul

de fabricaţie

Norma de timp (ore instalaţie

/tonă)

Caracteristici

Costul materiilor prime necesare fabricării unei

unităţi de produs nou PFL

Rezistenţa la încovoiere

statică

Figura 3.2. - Caracteristicile produselor

191

192

Societatea comercială are posibilitatea să asimileze 2 dintre aceste produse noi (sub denumirea de produs D sau E), asimilarea făcându-se fără a înlocui nici unul dintre produsele A, B sau C aflate în fabricaţie. Încadrarea în costurile proiectate prevăzute în portofoliul produselor noi, atunci când se trece la fabricaţia noilor produse, depinde de capacitatea managementului societăţii comerciale de a organiza şi controla în mod adecvat activităţile implicate şi, în special, activităţile de fabricaţie şi aprovizionare.

În joc, partea principală a activităţii de asimilare a noilor produse, care este evident simplificată faţă de cea existentă în firmele reale, se realizează în mod automat de către computer. Practic, asimilarea noilor produse, care se consideră că au fost primite gata omologate de la laboratoarele de cercetări, este reprezentată prin luarea deciziei de asimilare şi inserarea acesteia în formularul decizional intitulat Decizii de asimilare produse noi, în luna anterioară celei în care se face lansarea în fabricaţie, în vederea prelucrării la calculator.

Evident că fabricarea primelor loturi din noul produs de PFL este condiţionată, la fel ca şi pentru celelalte produse care sunt deja în fabricaţie, de asigurarea condiţiilor tehnico-materiale şi de resurse umane necesare:

• materii prime; • capacitatea de producţie; • muncitori.

În condiţiile economiei moderne cercetarea ştiinţifică, capacitatea de inovare a societăţii comerciale determină în mod direct performanţele economice ale firmei. De aceea managementul şi activitatea de cercetare-dezvoltare urmează să îndeplinească trei condiţii:

a) să fie focalizate pe direcţiile care corespund evoluţiilor tehnologice pe plan mondial;

b) să fie susţinute financiar la un nivel corespunzător pentru a acoperii gama largă de cheltuieli (specialişti, aparatură tehnică de vârf, materiale consumabile etc.); volumul acestor cheltuieli determină substanţial probabilitatea de reuşită a cercetării ştiinţifice desfăşurate;

c) să se desfăşoare de-a lungul unei perioade adecvate; cu toate că cheltuielile de demarare a unei cercetări ştiinţifice sunt întotdeauna mai mari - aproximativ 40% din totalul fondurilor necesare – totuşi nu trebuie uitat aspectul temporal al cercetării, recomandându-se o durată de cel puţin 3 luni în decursul cărora trebuie alocate resurse financiare suficiente.

Cercetările ştiinţifice se pot desfăşura pe două paliere principale: a) Cercetare de tip I privind îmbunătăţirea produselor prin descoperirea

unor noi materiale, modalităţi de combinare a acestora sau noi procese tehnologice concretizate în îmbunătăţirea parametrilor calitativi a

193

produselor - rezistenţă la încovoiere statică sau umflare după 24 h de imersie în apă.

b) Cercetare de tip II axată pe modernizarea instalaţiilor, reflectată în scăderea normei de personal sau corectarea coeficientului de ajustare a normei de timp standard şi deci în sporirea randamentului acestora.

Costurile totale minime pentru aceste cercetări - precizate în tabelul nr. 3.6 – vor fi eşalonate pe o perioadă de minim 3 luni.

Tabelul 3.6.

Sumele cumulate necesare desfăşurării cercetării Nr. crt.

Tipul cercetării Suma cumulată minimă pentru a obţine rezultate

1 Cercetare de tipul I 100.000 2 Cercetare de tipul II 50.000

În planificarea proiectelor de cercetare trebuie avut în vedere că limitările de

ordin organizatoric şi financiar existente în cadrul firmei permit iniţierea şi finanţarea concomitentă în cadrul firmei a maxim două proiecte de cercetare. Pentru clarificarea acestui aspect prezentăm următoarea situaţie: Dacă o firmă iniţiază două luni consecutive câte două proiecte de cercetare, în prima lună va lua decizia de iniţiere a două proiecte, în luna a doua va iniţia alte două proiecte şi va lua decizia de finanţare în continuare a celor iniţiate în luna precedentă, în luna a treia firma va fi pusă în situaţia de a opta între cele patru proiecte aflate în derulare, neputând finanţa decât două dintre acestea.

Produsele A, B şi C se consideră că şi-au atins limitele dezvoltării astfel încât cercetările iniţiate de către firmă nu pot avea în vedere decât produsele ce pot fi asimilate în continuare de către firmă adică cele din portofoliul de produse noi. Acelaşi lucru este valabil şi pentru instalaţiile deja în funcţiune în cadrul liniilor de fabricaţie, cercetările având drept obiect numai pe cele din portofoliu de instalaţii noi. Odată iniţiată o cercetare, codul cercetării este preluat din raportul S.6 şi înscris în formularul decizional corespunzător, pentru continuarea cercetării.

Alocarea fondurilor la nivelul sugerat determină o probabilitate rezonabilă de finalizare a cercetărilor în produse sau echipamente cu performanţe îmbunătăţite. Cu cât fondurile alocate sunt mai mari – conform celor precizate în formularul Decizii de cercetare ştiinţifică, cu atât se amplifică şansele de a se obţine finalizări cu performanţe tehnice superioare. La fel ca în economia reală, alocarea unor fonduri excesive sau neeşalonate raţional, nu determină o creştere a performanţelor tehnico-economice. Rezultatele cercetărilor efectuate de către societatea comercială simulată se regăsesc în Situaţia activităţii de cercetare – S.6.

194

195

196

197

3.3.2.2.Activitatea de investiţii Cealaltă componenta de baza a funcţiunii de cercetare-dezvoltare implicată

în PRELEM XXI - 2003 o reprezintă investiţiile. În cadrul acestui joc managerial se permit numai investiţii cu caracter productiv în echipamente de producţie. Nu se admite deci efectuarea de investiţii în clădiri administrative sau în spaţii cu destinaţii sociale şi culturale (cluburi, cantine-restaurant).

În clădirile celor doua secţii de producţie ale societăţii comerciale există amplasamente disponibile pentru noi instalaţii. Astfel, prima secţie, dotată cu o instalaţie complexă dispune de un amplasament liber pentru încă o astfel de instalaţie. Cea de-a doua secţie dispune de două instalaţii în funcţiune şi de încă trei amplasamente libere pentru instalarea eventuală a încă 3 echipamente. Deci, nu apare necesitatea extinderii suprafeţelor productive.

Pentru efectuarea de investiţii în echipamente de producţie, CA-ul dispune de un portofoliu de instalaţii noi (vezi tabelul nr. 3.7.) în care sunt prezentate caracteristicile tehnico-economice ale acestora, astfel încât să asigure managementului întreprinderii informaţiile necesare alegerii acelei instalaţii care corespunde în cel mai înalt grad posibilităţilor şi cerinţelor firmei, ţinând cont de obiectivele previzionate în perioada curentă şi de perspectivă. Decizia de investiţii se trece în formularul decizional Decizii de investiţii în instalaţii tehnologice.

Tabelul 3.7.

Portofoliul de instalaţii noi Nr. crt.

InstalaţiaCaracteristici 1 2 3 4 5 6 7

1. Norma de personal 20 20 15 13 14 12 16 2. Coeficient de ajustare a

normei de timp standard 1,1 0,95 1,05 0,98 1,03 1,10 1,15

3. Valoarea de achiziţie (milioane euro)

9,5 7,5 9,5 9,0 9,4 9,8 9,9

4. Amplasament 12 12 23,24,25

23,24,25

23,24,25

23, 24, 25

23, 24, 25

5. Perioada de achiziţionare (luni)

2 2 2 2 2 2 2

Rezultatele implementării acestor decizii apar în Situaţia

liniilor tehnologice în funcţiune – S5.

198

199

.

200

201

202

3.3.3. Activităţile comerciale După cum se ştie, funcţiunea comercială cuprinde ansamblul activităţilor

prin care o societate comercială îşi realizează conexiunile cu piaţa internă şi externă obţinând materiile prime şi materialele, piesele de schimb necesare şi punând la dispoziţia clienţilor produsele şi serviciile fabricate. În cadrul PRELEM XXI - 2003 funcţiunea comercială este reprezentată în principal de trei activităţi:

• marketingul; • vânzarea de produse finite; • aprovizionarea cu materii prime şi materiale.

3.3.3.1.Marketingul Performanţele fiecărei firme din cadrul jocului depind, într-o măsură

apreciabilă, de intensitatea şi calitatea activităţilor de marketing. De aceea este necesar ca managementul fiecărei firme să-şi definească o politică de marketing pe care să o concretizeze prin decizii adecvate.

A. În cadrul simulării, activitatea de marketing este reprezentată în primul rând prin efectuarea de studii de marketing prin care se obţin informaţii de piaţă esenţiale pentru fiecare firmă. Aceste studii sunt efectuate de către agenţii specializate de marketing cu care firmele din joc au deja încheiate contracte cadru. În baza acestor contracte fiecare firmă poate comanda lunar efectuarea de studii de marketing, alocând fireşte şi sumele corespunzătoare. Agenţiile de marketing furnizează rezultatele studiilor de marketing sub forma unor rapoarte de piaţă.

Rapoartele de piaţă cuprind anumite informaţii esenţiale pentru managementul firmelor (vezi figura nr. 3.3).

Totalul producţiei în cadrul industriei

Totalul ofertei de produse pe fiecare piaţă

Gradul de satisfacere a

cererii pe fiecare piaţă Cota de piaţă a

fiecărui

Dimensiunea pieţei

Stocurile de produse finite

Informaţii

Figura 3.3. - Categorii de informaţii de piaţă Referitor la comandarea studiilor de marketing şi obţinerea rapoartelor

aferente, sunt necesare mai multe precizări: a) gradul de precizie al informaţiilor obţinute depinde, într-o măsură

apreciabilă, de mărimea sumelor alocate; b) mărimea sumelor necesare pentru realizarea studiilor de marketing

diferă într-o măsură apreciabilă de la o piaţă la alta, fiind substanţial mai mari pe pieţele din UE şi SUA;

c) pentru a putea contracta un studiu de piaţă, sunt necesare sume minime, corespunzătoare tarifelor practicate de agenţiile de marketing (vezi informaţiile din tabelul nr. 3.8.)

d) perioada necesară obţinerii unor rapoarte de piaţă depinde de la o ţară la alta. Aceasta este de: • lună pentru România şi UE; • două luni pentru SUA.

Tabelul 3.8.

Plafoanele minime de sume pentru rapoartele de marketing Nr. crt. Piaţa Suma minimă pentru studiu

de marketing (euro /lună) 1 Piaţa internă 20.000 2 Piaţa Uniunii Europene 40.000 3 Piaţa SUA 60.000

203

204

Informaţiile furnizate de rapoartele de marketing sunt deosebit de utile în

plan managerial pentru: • formularea strategiei şi politicilor firmei – comercială, investiţii,

cercetare-dezvoltare, producţie, financiară şi resurse umane; • determinarea obiectivelor de vânzări şi producţie, global, pe firmă şi

respectiv pe fiecare produs şi piaţă; • stabilirea mărimii preţurilor de vânzare ale produselor pe fiecare piaţă. B. O a doua componentă majoră a activităţii de marketing o reprezintă

reclama produselor firmei. În cadrul simulării există posibilitatea ca fiecare firmă să efectueze cheltuieli de reclamă, care sunt de natură să amplifice cererea pentru produsele firmei. Mărimea cheltuielilor de reclamă şi eficacitatea acestora variază de la o piaţă la alta şi de la un produs la altul. Indicaţii privind mărimea şi eficacitatea acestor cheltuieli se pot obţine din analiza cheltuielilor de reclamă şi a evoluţiei vânzărilor din perioadele anterioare. Nu există limite inferioare sau superioare pentru cheltuielile de reclamă. În mod analog situaţiei din economia reală, dacă sumele alocate sunt reduse, efectul lor este nul sau foarte mic, iar dacă sumele sunt exagerat de mari, acestea nu produc efectele scontate. Capacitatea de analiză şi „intuiţia comercială” a managerilor firmei – şi în primul rând a şefului compartimentului de marketing – sunt esenţiale pentru stabilirea unor niveluri raţionale şi eficiente ale cheltuielilor de reclamă.

Dimensionarea cheltuielilor de reclamă se realizează în funcţie de obiectivele de vânzări ale firmei pe fiecare produs, de strategia globală şi de politicile comerciale ale firmei.

Şeful compartimentului de marketing este necesar să utilizeze analizele şi informaţiile de care dispune pentru stabilirea – împreună cu ceilalţi componenţi ai echipei manageriale a firmei – cantităţilor de produse, a preţurilor de vânzare pe produs pe fiecare piaţă.

Deşi într-o măsură mai redusă comparativ cu economia reală, managementul fiecărei firme are posibilitatea să practice toate elementele mixului de marketing: preţ, produs, reclamă, distribuţie. Valorificarea integrală a informaţiilor de marketing, bazată pe examinarea atentă a tuturor informaţiilor privind fiecare piaţă, lună de lună şi în dinamică, este un element determinant al performanţelor fiecărei societăţi comerciale.

3.3.3.2.Vânzarea de produse finite Activitatea de vânzare a produselor deţine o poziţie centrală în cadrul

PRELEM XXI - 2003 întrucât prin intermediul său se verifica în ce măsură produsele societăţii comerciale satisfac cerinţele clienţilor şi se obţine profit. În fapt, vânzarea produselor constituie activitatea finală prin care se încheie circuitul

205

economic la nivelul oricărei firme productive. Totodată, prin studierea evoluţiei vânzării şi a tendinţelor care se manifestă pe piaţa pe care se desfăşoară aceasta, se obţin informaţii deosebit de importante pentru stabilirea sortimentului de producţie.

Procesele care au loc pe pieţele pe care se vând cele cinci produse, sunt simulate cu ajutorul unor modele economico-matematice care iau în considerare mai multe variabile:

a) cantitatea de produse oferită spre vânzare; b) calitatea produselor; c) preţul de vânzare al produselor; d) sumele alocate pentru reclamă şi alte mijloace de promovare a

vânzărilor; e) numărul reprezentaţilor comerciali.

În cadrul jocului managerial se simulează desfăşurarea activităţii societăţii comerciale pe 3 mari pieţe:

a) piaţa internă; b) piaţa Uniunii Europene; c) piaţa Statelor Unite ale Americii.

Precizăm că toate cele trei pieţe prezintă o evoluţie sezonieră relativ accentuată.

Mai concret piaţa internă se caracterizează prin: a) preţul de referinţă este în jurul valorii de 400 euro; b) se manifestă o cerere relativ redusă comparativ cu pieţele externe,

datorită puterii de cumpărare inferioare; c) nu există cheltuieli suplimentare pentru a intra şi a vinde pe

această piaţă. Piaţa Uniunii Europene se caracterizează prin:

a) există o cerere superioară pieţei interne; b) intrarea pe piaţă este condiţionată de efectuarea cel puţin a unui

studiu de marketing pe piaţa UE; c) sunt necesare cheltuieli suplimentare de transport (50 euro / tona

de produs); d) este posibilă obţinerea de preţuri superioare celor de pe piaţa

internă cu peste 10 %. Piaţa SUA se caracterizează prin următoarele:

a) există o cerere superioară pieţei UE; b) intrarea pe piaţă este condiţionată de efectuarea a cel puţin unui

studiu de marketing pe piaţa SUA; c) trebuie plătite cheltuieli suplimentare de transport, superioare celor

din UE;

206

d) este posibilă obţinerea de preţuri superioare celor de pe piaţa internă cu aproximativ 20 %.

Cheltuielile pentru începerea unei relaţii de muncă cu un reprezentant comercial este de 3.000 euro pentru piaţa SUA, 2000 euro pentru piaţa UE şi 1000 de euro pentru piaţa internă, care acoperă toate costurile pentru testarea, angajarea şi dotarea lor cu material publicitar, computer etc. După începerea activităţilor, costurile salariale cu fiecare reprezentant comercial sunt de 5000 euro pentru piaţa SUA, 3000 euro pentru piaţa UE şi 1000 euro pentru piaţa internă.

Pentru piaţa internă numărul maxim de reprezentaţi comerciali este de 10, iar pe pieţele UE şi SUA de câte 25 de reprezentaţi comerciali.

Volumul vânzărilor pe fiecare piaţă este condiţionat într-o măsură apreciabilă de preţul şi calitatea produselor, numărul reprezentanţilor comerciali şi mărimea sumelor alocate pentru reclamă.

De reţinut că fiecare piaţa este alcătuită din mai multe segmente care sunt relativ autonome, influenţele dintre ele fiind reduse. În cadrul simulării se ţine seama de caracteristicile cumulative ale unei pieţe complexe(mărimii şi felului cererii de produse cu anumite caracteristici), unde vânzarea se efectuează către întreprinderi comerciale specializate. Pentru o astfel de piaţă este implicat un model de vânzări ale cărui caracteristici şi mod de abordare sunt prezentate succint în continuare.

În vederea cunoaşterii corelaţiilor dintre volumul vânzărilor şi factorii menţionaţi, managementul fiecărei firme este necesar să analizeze cu atenţie evoluţia acestora în perioada precedentă. Studiul aprofundat al evoluţiei pieţei şi a factorilor implicaţi în perioada de bază oferă importante informaţii atât pentru stabilirea volumului şi structurii producţiei în perioada curentă, cât şi pentru promovarea unei politici de piaţă raţionale, de natură să contribuie la realizarea obiectivelor previzionate în condiţii de eficienţă ridicată.

Pentru a facilita realizarea acestor analize, în continuare, precizam succint anumite aspecte referitoare la cei cinci factori enumeraţi:

a) Cantitatea de produse oferite spre vânzare reprezintă un prim factor care condiţionează volumul vânzărilor. În mod firesc, cu cât această cantitate este mai mare cu atât se amplifică şi posibilităţile de vânzare efectivă. De reţinut că, peste un anumit nivel, cantitatea de produse oferită nu mai acţionează în direcţia creşterii vânzărilor întrucât se manifestă fenomenul de saturaţie a pieţei. Cantitatea vândută se modifică şi în funcţie de celelalte variabile: calitatea produsului, preţul produsului, numărul reprezentanţilor comerciali şi mărimea cheltuielilor pentru reclamă. Acestea pot fi determinate cu o precizie apreciabila pe baza unei analize minuţioase a situaţiei din perioada de bază.

b) Calitatea produsului, este unul din principalii factori care determină mărimea volumului vânzărilor. Cu cât produsele de PFL au caracteristici

207

mai bune – densitate aparentă, umflarea în grosime după 24 h imersiune în apa şi rezistenţa la încovoiere statică – cu atât volumul cererii pentru ele va creşte determinând o amplificare a volumului vânzărilor efective. Mărimea influenţei calităţii produselor de PFL asupra volumului vânzărilor poate fi evaluată cu o precizie relativ ridicată prin analiza corelativă a evoluţiei acestor două elemente în perioada de bază. Concluziile care se desprind sunt deosebit de importante pentru a stabili care din produsele de PFL existente în portofoliul de produse urmează a fi asimilat în procesul de producţie, precum şi configuraţia politicii comerciale a firmei.

c) Preţurile de vânzare ale produselor sunt prevăzute în deciziile de vânzare, fiind stabilite de către firmă în funcţie de percepţia managementului acesteia asupra calităţii respectivelor produse şi previzionării posibilităţilor de vânzare. În mod firesc, cu cât preţurile unitare sunt mai mici, cererea pentru produse creşte şi viceversa.

d) Reprezentanţii comerciali, prin numărul lor, influenţează într-o oarecare măsură mărimea vânzărilor, îndeosebi pe pieţele externe. Numărul recomandat de agenţi comerciali este de 10 pe piaţa internă şi câte 25 pentru piaţa Uniuni Europene şi, respectiv, piaţa Statelor Unite.

e) Reclama constituie una din principalele modalităţi de promovare a vânzărilor de produse. Sumele lunare care pot fi cheltuite în acest scop nu sunt limitate. O limitare formală a mărimii cheltuielilor aferente reclamei nu exista. Desigur însă că, amplificate peste un anumit nivel, sumele alocate nu mai au nici o influenţă asupra volumului vânzărilor produselor de PFL – determinând numai o sporire a cheltuielilor firmei. Acest nivel poate fi estimat pe baza analizei în dinamică a volumului vânzărilor în corelaţie cu mărimea cheltuielilor de reclamă, ţinând cont însă şi de influenţa celorlalţi factori. Eficacitatea cheltuielilor cu reclama este influenţată însă şi de piaţa pe care are loc vânzarea respectivelor produse, pieţele externe fiind mai sensibile la acest capitol decât piaţa internă.

Şeful compartimentului de aprovizionare-vânzări, eventual împreună cu alţi componenţi ai CA-ului, este necesar să efectueze analizele menţionate şi, pe baza informaţiilor cuprinse în Situaţia vânzărilor şi stocurilor de produse finite - S.11, utilizând elementele rezultate, să treacă la stabilirea deciziilor de previzionare, anuale şi lunare, la fundamentarea deciziilor lunare privind cantitatea de produse PFL care urmează să fie vândută, preţul produselor, numărul reprezentanţilor comerciali şi mărimea cheltuielilor de reclamă, care se înscriu în formularul decizional Decizii de marketing şi vânzare a produselor.

208

De precizat că în cazul în care cantităţile oferite pe pieţe nu au acoperire în cantităţi de produse disponibile(în stoc la sfârşitul lunii anterioare), se ajustează ofertele – reducându-se începând cu pieţele SUA, UE şi numai în final se reduce oferta pentru piaţa internă.

209

210

211

212

213

214

215

De asemenea, informaţiile rezultate din analizele asupra situaţiei pe pieţe servesc şi celorlalţi manageri pentru a stabili asimilările de produse, cantităţile care se fabrică din fiecare produs PFL etc.

3.3.3.3. Aprovizionarea cu materii prime şi materiale În vederea fabricării celor 5 produse pentru care este specializată societatea

comercială se pot utiliza maximum şapte tipuri de materii prime. Pentru fiecare din acestea, necesarul de aprovizionat se stabileşte potrivit metodologiei cunoscute, în funcţie de volumul producţiei previzionate, de normele de consum şi de stocurile de materii prime existente.

Informaţiile necesare managerilor sunt următoarele: - volumul producţiei previzionate - tipul materiilor prime utilizate pentru fabricarea fiecărui produs; - normele de consum; - preţurile unitare de înregistrare.

Ultimele trei categorii de informaţii sunt preluate din portofoliul cu produse noi. Pentru produsele care sunt în fabricaţie încă de la începutul simulării, informaţiile corespunzătoare sunt cuprinse în tabelul nr. 3.9.

Informaţiile privind stocurile de materii prime se găsesc în Raportul privind materiile prime - S.7, unde se prezintă stocurile şi comenzile de materii prime precizate în lunile precedente, ce urmează a fi onorate în lunile următoare. O atenţie deosebită trebuie acordată luării în considerare a perioadelor diferite de livrare a materiilor prime, astfel încât să se preîntâmpine atât ruperile de stocuri, cât şi formarea de stocuri supranormative.

În funcţie de necesarul de aprovizionat stabilit din fiecare materie primă se emit comenzile de materii prime. Având în vedere perioadele diferite de livrare ale materiilor prime acestea vor fi lansate cu 1 sau chiar 2 luni înainte ca respectivele cantităţi sa fie necesare pentru fabricarea producţiei. De reţinut că între societatea comercială şi furnizori – atât cei externi, pentru materiile prime b şi c, cât şi cei interni, pentru celelalte materii prime – sunt încheiate pre-contracte comerciale pe termen lung, în baza cărora comenzile sunt onorate cu respectarea perioadelor de aprovizionare stipulate în cadrul acestora. Comenzile privind cantităţile de materii prime se înscriu în formularul decizional Decizii de aprovizionare.

216

217

218

Tabelul 3.9. Caracteristicile produselor aflate în fabricaţie

Nr. crt.

Produsul Materii prime şi materiale

Perioada delivrare

Norma de consum

Preţul unitar

0 1 2 3 4 5

1.

A

a b c d e f

1 lună 2 luni 2 luni 1 luna 1 lună 1 lună

2,2 m3/t 24 kg/t 11,6 kg/t 4,8 kg/t 1 kg/t 80 kg/t

22,000 euro/m3

0,480 euro/kg 0,830 euro/kg 0,074 euro/kg 0,057 euro/kg 0,284 euro/kg

2.

B

a b c d e g

1 lună 2 luni 2 luni 1 lună 1 lună 1 lună

2,2 m3/t 24,3 kg/t 11,7 kg/t 4,1 kg/t 1,2 kg/t 80 kg/t

22,000 euro/m3

0,480 euro/kg 0,830 euro/kg 0,074 euro/kg 0,057 euro/kg 0,283 euro/kg

3.

C

a b c d e

1 lună 2 luni 2 luni 1 lună 1 lună

2,2 m3

24,1 kg/t 11,6 kg/t 4,8 kg/t 1,1 kg/t

22,000 euro/m3

0,480 euro/kg 0,830 euro/kg 0,074 euro/kg 0,057 euro/kg

În situaţia în care societatea comercială nu dispune de materiile prime

necesare pentru luna următoare, întrucât nu şi-a stabilit riguros necesarul de aprovizionat în lunile precedente sau necesarul depăşeşte limitele înscrise în tabelul nr. 3.20 şi, implicit, nu a lansat comenzile de materii prime necesare, ea poate recurge la comenzi de livrare anticipată, ceea ce implică însă costuri suplimentare. Astfel, pentru urgentarea cu o lună se majorează preţul unitar cu 25% , iar pentru urgentarea cu 2 luni - în cazul materiilor prime b şi c – cu 50%.

Indiferent de modalităţile şi preturile de livrare a materiei prime, plata acestora se efectuează în luna în care au fost furnizate întreprinderii, la tarifele corespunzătoare. Achitarea contravalorii materiilor prime se realizează în mod automat prin bancă, fără a fi necesară o decizie a întreprinderii în acest scop. Costurile suplimentare sunt evidenţiate în aceeaşi lună, atât prin mărirea costurilor totale ale producţiei, cât şi prin diminuarea corespunzătoare a disponibilităţilor băneşti.

Pentru depozitare există o capacitate maximă de 4.000 tone, atât pentru materiile prime şi materialele auxiliare, cât şi pentru produsele finite.

219

Depozitarea este simplificată substanţial în cadrul PRELEM XXI - 2003. Se consideră că firma dispune de un spaţiu de depozitare comun, pentru materiile prime şi produsele finite, cheltuielile aferente nefiind individualizate. Costul unitar de stocare în aceste spaţii este de 4 euro. Pentru societatea comercială, acestea se includ în categoria cheltuielilor generale ale întreprinderii. Dacă este depăşită capacitatea de depozitare cu până la 120 tone, cheltuielile sunt dublate pentru fiecare tonă, ca urmare a manipulărilor în plus şi închirierii – într-un depozit adecvat – a spaţiului necesar depozitării suplimentare. Depăşirea cu peste 120 tone a capacităţi de depozitare, implică cheltuieli sporite cu 200% pentru fiecare tonă depozitată prin închiriere. Modalitatea de calcul a stocurilor este următoarea:

a) pentru materiile prime se ia în calcul stocul iniţial de la începutul lunii la care se adaugă cantităţile aprovizionate şi din care se scade stocul mediu de materii prime consumate;

b) pentru produsele finite se ia în calcul stocul complet, ce se calculează prin însumarea stocului iniţial plus stocul mediu de produse obţinute în acea lună minus stocul mediu de produse finite vândute în acea lună;

Atât pentru materiile prime cât şi pentru produsele finite modelul după care se calculează stocul mediu este unul liniar. Astfel stocul mediu se consideră jumătate din producţia fabricată/vândută sau din materiile prime consumate pe parcursul întregii luni.

3.3.4. Activităţile de producţie 3.3.4.1. Descrierea generală a activităţilor de producţie Activităţile de producţie – programarea producţiei, fabricarea produselor,

întreţinerea şi repararea instalaţiilor tehnologice etc. – se desfăşoară în incinta fabricii de PFL. Managerii din cadrul societăţilor comerciale simulate cu ajutorul PRELEM XXI - 2003, la fel ca în firmele din lumea reală, poartă răspunderea pentru îndeplinirea următoarelor atribuţii referitoare la activităţile de producţie:

- utilizarea la un nivel cât mai ridicat a capacităţii de producţie; - folosirea raţională a forţei de muncă şi a valorilor materiale; - reducerea consumului specific; - asigurarea funcţionării, folosirii raţionale, a întreţinerii şi reparării

mijloacelor de munca; - realizarea programului de producţie în condiţii de eficienţă ridicată. Participanţilor la joc li se furnizează o serie de informaţii majore privind

activităţile de producţie, cum sunt: - prezentarea produselor;

220

- capacitatea de producţie; - amplasarea liniilor tehnologice; - tipurile de reparaţii; - programarea producţiei; - influenţa factorilor producţiei asupra programului de fabricaţie a

produselor, etc. Aceste informaţii servesc drept bază pentru stabilirea politicii de

producţie şi adoptarea deciziilor lunare în acest domeniu. În continuare le descriem succint.

3.3.4.2. Prezentarea produselor La începutul jocului firma fabrică şi comercializează trei tipuri de

produse – A, B şi C. Norma de tip standard pentru fiecare din cele trei produse se prezintă în tabelul nr. 3.10.

Tabelul 3.10. Normele de timp pentru produsele fabricate

Nr. crt. Denumirea produsului Norma de timp standard

(ore/t) 0 1 2

1 A 0.80 2 B 0.50 3 C 0.55

Caracteristicile tehnice ale produselor A, B, C se prezintă în tabelul nr. 3.11.

Tabelul 3.11. Caracteristicile tehnice ale produselor fabricate

Produse Nr. crt. Denumire caracteristică A B C 1. Densitate aparentă(g/cm3) 1 1 1 2. Umflare în grosime după 24 h imersiune

în apă (% maxim) 16 14 20

3. Rezistenţa la încovoiere statică (daN/dm2)

420 510 330

Pe parcursul desfăşurării jocului, echipa managerială poate decide

asimilarea unor noi produse, ale căror parametrii calitativi, norme de consum de materii prime, norme de timp, preţuri de înregistrare sunt inserate în portofoliul produselor noi.

221

Societatea comercială nu poate fabrica concomitent mai mult de 5 (cinci) produse simbolizate prin A, B, C, D, E. Producţia fizică se exprimă în tone (numere întregi).

Unitatea de timp pentru fabricarea producţiei este luna, adică produsele a căror fabricare a fost decisă în luna x se vor găsi în depozitele de produse finite ale societăţii comerciale, gata de a fi vândute, la începutul lunii x+1. De exemplu, dacă în luna a 4–a s-a adoptat decizia să se fabrice 550 t din produsul A şi 2500 t din produsul B, atunci la începutul lunii a 5-a aceste cantităţi sunt disponibile pentru vânzare, fireşte dacă firma dispune de capacitatea de producţie, materiile prime şi forţa de muncă necesare fabricării acestora.

De reţinut că în secţia I-a se fabrică numai produsul A, iar în secţia a II-a se pot fabrica produsele B, C, D şi E.

3.3.4.3. Capacitatea de producţie şi amplasarea liniilor tehnologice Capacitatea de producţie a societăţii comerciale se stabileşte în funcţie de

capacitatea liniilor tehnologice disponibile. O linie tehnologică integrează totalitatea utilajelor necesare fabricării plăcilor fibrolemnoase – tocătoare, fierbătoare, prese, etc. La începutul jocului, secţiile de producţie sunt dotate cu 3 linii tehnologice: în secţia I – linia 1.1, în secţia II – liniile 2.1. şi 2.2.. Aceste linii tehnologice prezintă caracteristicile prezentate în tabelul nr. 3.12.

Tabelul 3.12.

Caracteristicile liniilor tehnologice în funcţiune Secţia II-a Nr.

crt. Secţia şi codul liniei

tehnologice/caracteristici Secţia I 1.1 2.1. 2.2.

1. Fond de tip maxim disponibil 720-Rx 720-Rx 720-Rx

2. Coeficient de ajustare a normei de timp standard

1 1 1

3. Valoare iniţială (milioane euro) 8 7,3 9,2 4. Valoarea amortizării până la data de 30

septembrie a anului de bază (milioane euro)

3,067 2,798 3,527

unde: Rx - durata reviziilor şi reparaţiilor planificate pe instalaţia respectivă, în

cursul lunii x. Fondul maxim de timp disponibil al liniilor tehnologice, exprimat în

maşini/oră/lună este egal cu timpul mediu calendaristic lunar (720 ore = 30 zile x 24h/zi), din care se scade numărul de ore aferente reparaţiilor.

Coeficientul de ajustare a normei de timp standard este un parametru care exprimă influenţa performanţelor tehnice ale instalaţiilor asupra normei de timp a produselor. Aşadar, timpul pe tonă de produs exprimat în maşini-ore este diferenţiat pe linii tehnologice în funcţie de performanţele tehnice ale acestora.

Capacitatea de producţie lunară exprimată în tone PFL se calculează ca un raport între capacitatea exprimată în maşini-ore/lună şi timpul pe unitatea de produs exprimat în ore-maşini. Această relaţie se foloseşte când în cadrul liniei se execută un singur tip de produs. De exemplu, capacitatea de producţie lunară, exprimată în tone produse pentru linia tehnologică 1.1., la care se fabrică doar produsul A, în situaţia în care se înregistrează un timp de reparaţii de 72 ore, va fi de:

tone8108,0

648

18,0

72720==

−=AQ

Dacă în cadrul unei linii tehnologice se execută mai multe produse, atunci recomandăm să se calculeze coeficientul de încărcare a liniei, că raport între numărul de maşini-ore necesare fabricării producţiei planificate şi capacitatea liniei exprimate în maşini-ore. De exemplu, dacă în luna a 3-a se programează pe linia 2.2. fabricarea unei cantităţi de 500 t produs B şi a unei cantităţi de 700 t produs C, iar timpul planificat pentru reparaţii este de 24 ore, atunci coeficientul de încărcare (Cî) al acestei linii tehnologice va fi de:

912,024720

155,0700

15,0500

=−

×+×=îC

Aşadar, există capacitate suficientă pentru a se fabrica întreaga cantitatea de produse planificate. Dacă coeficientul de încărcare este supraunitar rezultă că disponibilul de capacitate este insuficient, iar producţia trebuie redusă corespunzător. Mărimea capacităţii de producţie se poate determina prin metoda produsului reprezentativ.

Reamintim că prin activitatea de investiţii se poate extinde capacitatea secţiilor de producţie prin achiziţia de noi instalaţii pentru linia de fabricaţie 1.2. din secţia I-a şi pentru liniile 2.3.,2.4. şi 2.5. din secţia a II-a.

Pe liniile tehnologice 1.1. şi 1.2. nu se poate fabrica decât produsul A. În cadrul celorlalte linii – 2.1., 2.2., 2.3., 2.4. şi 2.5. se pot fabrica concomitent toate celelalte produse – B, C, D şi E.

3.3.4.4. Activitatea de reparaţii

222

Activitatea de reparaţii a liniilor tehnologice din secţia I şi II se efectuează prin sistemul preventiv planificat, care are în vedere:

223

- tipul reparaţiei; - intervalul dintre doua reparaţii de acelaşi fel; - structura ciclului de reparaţii.

În perioada simulată, pot interveni următoarele tipuri de reparaţii ale liniilor tehnologice:

- revizii tehnice (Rt); - reparaţii curente de gradul I (Rc1); - reparaţii curente de gradul II (Rc2); - reparaţii capitale (RK).

Intervalul între două reparaţii de acelaşi tip se prezintă în tabelul nr. 3.13.

Tabelul 3.13. Durata intervalului dintre 2 reparaţii de acelaşi tip

Nr. crt.

Tipul intervenţiei Intervalul între 2 intervenţii consecutive de acelaşi tip (ore)

0 1 2 1 Rt 600 2 Rc1 3.000 3 Rc2 7.200 4 Rk 30.000

În funcţie de tipul intervenţiilor şi a intervalului între două intervenţii de acelaşi tip, structura ciclului de reparaţii are configuraţia din tabelul nr. 3.14.

Tabelul 3.14.

Structura ciclului de reparaţii 600 1 Rt

1200 2 Rt

1800 3 Rt

2400 4 Rt

3000 5 Rc1

3600 6 Rt

4200 7 Rt

4800 8 Rt

5400 9 Rt

6000 10 Rc1

6600 11 Rt

7200 12 Rc2

7800 13 Rt

8400 14 Rt

9000 15 Rt

9600 16 Rt

1020017 Rc1

1080018 Rt

11400 19 Rt

12000 20 Rt

12600 21 Rt

13200 22 Rc1

1380023 Rt

1440024 Rc2

1500025 Rt

1560026 Rt

1620027 Rt

1680028 Rt

17400 29 Rc1

18000 30 Rt

18600 31 Rt

19200 32 Rt

1980033 Rt

2040034 Rc1

2100035 Rt

2160036 Rc2

2220037 Rt

2280038 Rt

23400 39 Rt

24000 40 Rt

24600 41 Rc1

25200 42 Rt

2580043 Rt

2640044 Rt

2700045 Rt

2760046 Rc1

2820047 Rt

2880048 Rc2

29400 49 Rt

30000 50 Rk

unde:

224

Rt = revizie tehnică; Rc1, Rc2 = reparaţie curentă (1,2); Rk = reparaţie capitală. Atenţionăm participanţii la simulare că pe perioada efectuării reparaţiilor,

liniile tehnologice nu funcţionează. Durata staţionării liniilor tehnologice în funcţie de tipul intervenţiilor se prezintă în tabelul nr. 3.15.

Tabelul 3.15. Durata staţionării liniilor tehnologice pe parcursul efectuării reparaţiilor Nr. crt. Tipul intervenţiei Durata staţionarii (în ore)

0 1 2 1. Rt 24 2. Rc1 72 3. Rc2 288 4. Rk 600

225

226

227

Precizăm că în cursul unei luni simulate se poate întâlni una din următoarele situaţii, în ceea ce priveşte efectuarea reparaţiilor:

a) nu se efectuează revizii sau reparaţii, întrucât timpul necesar fabricării producţiei pe o anumită linie tehnologică, la care se adaugă timpul de funcţionare de la ultima intervenţie, este mai mic de 600 ore , cât reprezintă intervalul între două intervenţii;

b) se efectuează o revizie sau o reparaţie, care se termină exact la sfârşitul lunii;

c) se începe efectuarea unei intervenţii care se termină în cursul lunii respective, iar linia tehnologică mai funcţionează până la sfârşitul lunii;

d) se începe efectuarea unei revizii sau reparaţii în cursul lunii şi se continuă în luna următoare ;

e) se efectuează două intervenţii , care pot fi finalizate în aceeaşi lună sau una dintre ele continuă şi în luna următoare.

În fiecare lună participanţii la simulare primesc situaţia S9 – Situaţia utilizării instalaţiilor tehnologice şi S10 – Situaţia activităţilor de întreţinere şi reparaţii

La planificarea şi programarea producţiei trebuie avute în vedere aceste situaţii pentru stabilirea corectă a timpului aferent reparaţiilor, care influenţează mărimea capacităţii de producţie lunară şi implicit, nivelul maxim al producţiei ce poate fi fabricată.

3.3.4.5. Programarea producţiei Programarea producţiei, în cadrul PRELEM XXI - 2003 se referă la

adoptarea deciziilor lunare privind: - nomenclatura producţiei; - cantitatea ce urmează să se fabrice din fiecare produs; - repartizarea producţiei pe liniile tehnologice disponibile.

Deciziile privind programarea producţiei pe liniile tehnologice se înscriu în formularul Decizii de producţie, care conţine „câmpuri” pentru înscrierea cantităţilor din produsele A, B, C, D, E, ce urmează să se fabrice pe liniile tehnologice existente în secţiile de producţie.

Fireşte că decizia privind volumul producţiei ce urmează să se fabrice într-o anumită lună are la bază obiectivele anuale de producţie, CA-ul urmărind realizarea acestora şi eventual depăşirea. Obiectivele previzionate reprezintă niveluri minime care pot fi depăşite în cazul unor posibilităţi de vânzare suplimentară pe piaţă şi a existenţei resurselor financiare, materiale şi umane necesare.

Dacă în lunile precedente societatea comercială nu şi-a realizat previziunile comerciale, acumulând stocuri mari de produse finite, se poate stabili pentru luna

228

curentă un volum al producţiei sub nivelul producţiei care revine din planul anual. Participanţii la simulare trebuie să acorde o atenţie deosebită programării producţiei în secţia a II-a unde, pe fiecare linie tehnologică disponibilă, se pot fabrica patru produse: B, C, D şi E.

Realizarea programului de producţie este influenţată de mărimea factorilor producţiei – capacitatea de producţie a mijloacelor de muncă, materiile prime şi resursele umane. În continuare prezentăm succint influenţele acestor factori asupra fabricării producţiei. a) Influenţa capacităţii de producţie asupra programului de fabricaţie: După

ce CA a luat decizii referitoare la volumul şi nomenclatura producţiei, urmează să repartizeze sarcinile de producţie pe liniile tehnologice disponibile, pornind de la capacitatea de producţie a acestora. Aşa cum s-a arătat, capacitatea liniilor tehnologice se exprimă în maşini-ore disponibile pe lună, fiind influenţată de întreruperea ocazionată de reparaţiile planificate. Fireşte că, dacă volumul de maşini-ore necesare realizării producţiei programate pe o linie tehnologică depăşeşte capacitatea acesteia, atunci se va reduce nivelul producţiei la nivelul capacităţii. Atenţionăm participanţii la joc că nu se fac automat redistribuiri ale sarcinilor programate în cadrul liniilor tehnologice. Adică, dacă volumul programat al producţiei depăşeşte capacitatea liniei tehnologice atunci acesta se va reduce până la limita capacităţii disponibile, chiar dacă produsul poate fi fabricat şi pe o alta linie tehnologică, aceasta având programat un grad redus de încărcare. S-a adoptat această regulă pentru a reliefa rolul activităţii de programare în realizarea obiectivelor de producţie previzionate şi pentru a obişnui cursanţii să programeze corect producţia.

b) Influenţa asigurării necesarului de materii prime asupra programului de producţie: Desfăşurarea ritmică a procesului de producţie conform programului stabilit, impune asigurarea materiilor prime necesare. În cazul în care nu este asigurată baza de materii prime şi materiale în activitatea de producţie apar în mod firesc stagnări şi, implicit, diminuarea volumului producţiei fabricate. Procedura de reducere a volumului de producţie în cazul în care nu se asigură integral stocul de materii prime necesare este următoarea: se determină necesarul de materii prime pentru realizarea producţiei şi se determină dacă este asigurat necesarul de materii prime. Dacă mai multe materii prime sunt deficitare atunci se determină materia primă pentru care deficitul procentual este maxim. Se efectuează ajustarea corespunzătoare acelui deficit, după care se reiterează prima fază până când producţia astfel ajustată corespunde disponibilului de materii prime existente.

c) Influenţa resurselor umane asupra realizării programului de producţie. Acestea influenţează realizarea programului de producţie prin numărul disponibil de muncitori, şi, implicit prin fondul disponibil de ore de muncă.

229

Fireşte că, dacă fondul disponibil de ore de muncă este mai mic decât cel necesar realizării volumului programat al producţiei, acesta se reduce în mod corespunzător.

Atenţionăm participanţii la joc că numărul disponibil de muncitori depinde şi de cheltuielile salariale previzionate prin deciziile de resurse umane, conform precizărilor din tabelul nr. 3.19.

Prin prelucrarea automată a deciziilor privind programarea producţiei şi în funcţie de factorii care influenţează atingerea nivelului prevăzut rezultă nivelul efectiv al producţiei fabricate. Informaţiile privind acest nivel se prezintă în Raportul privind fabricarea produselor - S.8. Această situaţie furnizează membrilor CA următoarele informaţii principale:

• cantitatea lansată şi fabricată din fiecare produs pe fiecare linie tehnologică şi pe total;

• fondul de timp utilizat pentru fabricare producţiei; • gradul de utilizare a capacităţii de producţie. Analiza acestor informaţii facilitează identificarea cauzelor eventualelor

nerealizări ale obiectivelor şi implicit, adoptarea unor decizii de fabricaţie fundamentate mai riguros în perioada următoare.

Pentru a înţelege mai bine aceste mecanisme explicăm modul de operare pe

baza situaţiilor informaţionale cuprinse în anexa 2. Astfel dintr-un total de 4140 t (810+825+1265+315+324+600 – S.2)

produse finite lansate in fabricaţie firma a executat 4116 t (S.3 şi S.18), rezultând un grad mediu de realizare a producţiei previzionate de 99,42 %. Nivelul realizării previziunilor, chiar dacă este destul de ridicat, impune totuşi analiza factorilor care au împiedicat fabricarea integrală a producţiei previzionate. Observăm o utilizare integrală a capacităţii de producţie (100 % grad de utilizare a celor 4 instalaţii în funcţiune – S.9) ceea ce înseamnă că producţia planificată a depăşit capacitatea de producţie.

În cadrul analizei în detaliu a situaţiei liniei tehnologice din amplasamentul 11 se observă următoarele:

Instalaţia 11 porneşte de la un număr de 17.184 (S.9 din luna anterioară sau S.9 luna curentă prin diferenţă 17832 - 648) ore de funcţionare. Regimul reparaţiilor impune efectuarea la 17.400 ore funcţionare a unei reparaţii curente de tipul 1 ce durează 72 de ore (vezi tabelul 3.14). Dintr-un total de 720 de ore disponibile (30 de zile x 24 de ore) înseamnă că vor putea fi utilizate doar 648 de ore (720 - 72).

Norma de timp a produsului A este de 0,8. Coeficientul de ajustare a normei de timp standard a utilajului aflat pe acest amplasament este 1. Deci cantitatea maximă ce ar fi putut să fie fabricată este de:

230

A produs de tone810

18,0

648max ==Q

Firma şi-a previzionat a fabrica această cantitate şi a şi realizat-o. Pentru instalaţia 12 lucrurile stau cu totul altfel: din 826 t previzionate a se fabrica s-au realizat doar 802 tone.

231

232

3.3.5 Activităţile financiar-contabile 3.3.5.1. Activităţile contabile În cadrul activităţilor contabile din societatea comercială simulată,

problema principală se referă la determinarea şi gestionarea costurilor de producţie. Determinarea costului unitar (pe produse) şi a costurilor totale de producţie aferente producţiei realizate, are la bază următoarele articole de calculaţie:

- materii prime şi materiale directe; - salarii directe; - impozit, CAS şi alte contribuţii pentru fonduri speciale

aferente salariilor directe; - cheltuieli cu întreţinerea şi funcţionarea instalaţiilor; - cheltuieli generale ale secţiei; - cost de secţie; - cheltuieli generale ale firmei; - cost de producţie; - cheltuieli privind vânzările; - cost complet comercial.

Abordarea modalităţilor de fundamentare a cuantumului cheltuielilor aferente fiecărui articol de calculaţie implică reliefarea următoarelor aspecte:

a) Cheltuielile cu materii prime şi materiale directe se determina prin ponderarea normelor de consum de materii prime cu preţurile de aprovizionare şi cantitatea realizată pe fiecare tip de instalaţie; pentru determinarea costului unitar cu materii prime (pe tona de produs finit), volumul cheltuielilor calculat după algoritmul de mai sus pentru toate cantităţile dintr-un anumit produs fabricat pe diferite instalaţii şi folosind materii prime cu preţuri eventual diferite (în funcţie de perioada şi condiţiile aprovizionării) se împarte la cantitatea totală fabricată din produsul respectiv în luna analizată.

b) Cheltuielile cu munca vie (salariile directe, impozitul, CAS şi alte contribuţii pentru fonduri speciale) se fundamentează astfel:

- salariile directe aferente întregii producţii fabricate dintr-un anumit produs se obţin prin înmulţirea normelor de timp (exprimate în ore-maşină) cu norma de personal (pe instalaţie), producţia realizată pe fiecare instalaţie şi tariful orar;

- salariile unitare se determina prin raportarea acestei cheltuieli la întreaga producţie fizica fabricata din produsul respectiv;

- CAS şi celelalte fonduri speciale, aferente salariilor directe, se obţin prin ponderarea salariilor cu o cota de 33,75% (reprezentata de: 22% - CAS angajator, 3% - contribuţie şomaj, 7% - contribuţie

sănătate, 1% - fond solidaritate(accidente), 0,75% - taxa camera de munca).

c) Cheltuielile cu întreţinerea şi funcţionarea utilajelor (C.I.F.U.) se calculează după formula:

( )[ ] tHRHR QNCCIFU ×+×+= ∑ 25

unde: CHR – costul orei de reparaţii conform tabelului nr. 3.16; NHR – numărul de ore de reparaţii efectuate în acea lună; Qt – producţia fizică din acea lună

Tabelul 3.16.

Costurile intervenţiilor pentru întreţinere şi reparaţii Nr. crt.

Tip de intervenţie

Numărul de ore pentru efectuarea

intervenţiei

Costul unei ore de intervenţie (euro)

Cost total al intervenţiei

(euro) 0 1 2 3 4

Rt 24 20 480 1. Rc1 72 25 1.800 2. Rc2 288 25 7.200 3. Rk 4. 600 30 18.000 d) Cheltuielile generale ale secţiei se fundamentează pe baza cheltuielilor

cu amortizarea şi a salariilor aferente muncitorilor pentru întreţinere şi reparaţii, la care se adaugă cheltuielile cu asimilarea produselor noi în secţia respectivă. Pentru cheltuielile cu amortizarea se consideră că perioada de amortizare este de 15 ani şi amortizarea se face liniar.

e) Costul total de secţie, care se calculează prin însumarea cheltuielilor cu materiile prime, salariile directe, CAS şi celelalte fonduri aferente salariilor directe, cheltuielile cu întreţinerea şi funcţionarea instalaţiilor şi cheltuielile generale ale secţiei; prin raportarea acestor costuri la cantitatea totală realizată din produsul respectiv se obţine costul unitar de secţie;

f) Cheltuielile generale ale firmei se fundamentează în raport cu cheltuielile privind urgentarea materiilor prime, cheltuielile cu depozitarea materiilor prime şi produselor finite, taxa de urgentă pentru împrumuturi automate, dobânzile plătite pentru credite, cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare, cheltuieli cu amortizarea clădirilor egale cu 36.000 euro, cheltuielile cu salarizarea personalului de management,

233

234

administrativ şi funcţionăresc (MAF), cheltuielile cu angajarea si demiterea de personal care se calculează ca fiind egale cu doua salarii standard în cazul angajării şi trei în cazul demiterii.

g) Costul de producţie se determină prin adăugarea cheltuielilor generale ale firmei la costul de secţie. Se poate obţine atât costul aferent întregii producţii fabricate dintr-un produs, cât şi al unei unităţi de produs (tonă), prin raportarea costului total la cantitatea fabricată;

h) Cheltuielile privind vânzările se determină prin aplicarea unei cote procentuale de 0,5 % la preţul de înregistrare al producţiei fabricate, la care se adaugă cheltuielile cu reclamă, publicitate, protocol şi alte cheltuieli de marketing, conform cercetărilor şi testelor de piaţă efectuate, cheltuielile suplimentare de transport pentru vânzările pe pieţele UE şi SUA, cheltuielile aferente intrări pe aceste pieţe, cheltuielile cu reprezentanţii comerciali.

i) Costul complet comercial se obţine prin însumarea costului de producţie cu cheltuielile privind vânzările.

De precizat că în cadrul PRELEM XXI - 2003 se pot obţine următoarele niveluri ale costurilor:

- costul unitar (pe tonă); - costul aferent producţiei fabricate dintr-un anumit produs; - costul aferent întregii producţii fabricate de societatea comercială, prin

însumarea costurilor ocazionate de realizarea tuturor tipurilor de produse.

Principalele informaţii privind nivelurile şi structura costurilor pentru produsele fabricate şi comercializate în cadrul societăţii comerciale se incorporează în Situaţia costurilor şi profitului - S.13, furnizată de calculator în fiecare lună.

Activitatea contabilă în joc mai este reprezentată prin următoarele situaţii informaţionale:

- Situaţia înregistrărilor contabile – S.14, în fapt un jurnal simplificat al înregistrărilor contabile, aferente tuturor proceselor economice dezvoltate în cadrul simulării;

- Balanţa de verificare lunară – S.15 Situaţiile contabile menţionate, esenţiale pentru managementul societăţii

comerciale, în special pentru realizarea funcţiei de control-evaluare, se realizează automat de către calculator.

235

236

237

238

239

3.3.5.2. Activităţile financiare Procesele financiare au ca obiectiv principal asigurarea fondurilor băneşti

necesare desfăşurării activităţilor de bază ale firmei simulate. Deciziile financiare din cadrul PRELEM XXI - 2003 au în vedere:

o solicitarea de credite; o rambursarea creditelor; o constituirea depozitelor bancare.

Acestea se înscriu în formularul decizional - Decizii financiare. Dacă firma nu solicită credit, dar nu are lichidităţi pentru desfăşurarea

activităţii firmei, se împrumută automat din linia de credit curent convenită anterior, cu achitarea unei taxe de urgenţă, ce reprezintă 10 % din valoarea împrumutului. În cazul în care managementul firmei decide sa solicite credit, dobânda pentru acesta este de 3 % pe luna. Creditul se solicită (dacă este nevoie) pentru fiecare lună în parte.

Dacă dispune de sume de bani consistente, firma poate constitui depozite bancare (lunar) pentru sume de minim 1.000 euro, cu o dobândă lunară de 2,5 %. Dobânda la disponibilul bănesc la vedere al societăţii comerciale este de 0,2 % pe lună.

Sintetic, principalele rezultate ale deciziilor financiare menţionate sunt furnizate participanţilor la PRELEM XXI - 2003 prin Situaţia activităţii financiare – S.16.

Ca instrument de management financiar, se utilizează Bugetul de venituri şi cheltuieli – S.17 (varianta simplificată), care asigură reflectarea principalelor aspecte privind veniturile, cheltuielile şi rezultatele financiare ale societăţii comerciale. Structura cadru a BVC-ului utilizată în cadrul simulării este prezentată în tabelul nr. 3.17.

Tabelul 3.17.

Bugetul de venituri şi cheltuieli. (varianta simplificată)

Nr. crt. Elementele componente Suma

1. Venituri 1.1 Încasări din vânzarea produselor 1.2 Încasări din diverse activităţi 1.3 Total venituri 2. Cheltuieli 2.1 Cheltuieli aferente produselor vândute (la

240

Nr. crt. Elementele componente Suma

preţ de înregistrare) 2.2 Cheltuieli privind vânzările 2.3 Alte cheltuieli 2.4 Total cheltuieli 3. Rezultatele activităţii 3.1 Profit brut 3.2 Impozit pe profit 3.3 Profit net Referitor la mărimea profitului evidenţiat în S.17, precizăm că diferă de

profitul contabil din S.15. În această situaţie informaţională se include profitul aferent producţiei fabricate în luna precedentă celei în care se efectuează vânzarea, pe când profitul lunii curente se regăseşte în S.13.

În Situaţia realizării obiectivelor previzionate – S.18 se regăseşte – pentru luna în curs – profitul rezultat atât din activităţile de exploatare (fabricaţie şi vânzare – vezi situaţia informaţională S.13), cât şi cel rezultat din încasările dobânzilor pentru disponibilităţi şi depozite bancare (S.16). În mod corespunzător, rata profitului se calculează ca raport între profit total şi cifra de afaceri obţinută în acea lună.

Din sumara trecere în revistă a conţinutului capitolului I din BVC se observă existenţa unor importanţi indicatori economico-financiari, a căror fundamentare se realizează conform metodologiei legale în vigoare. Acestea reprezintă elementele esenţiale pentru evaluarea performanţelor societăţii comerciale şi pentru adoptarea deciziilor pentru lunile următoare.

241

242

243

3.3.6. Activitatea de resurse umane Jocul managerial PRELEM XXI - 2003 simulează activităţi ale funcţiunii

de personal sau de resurse umane, cum sunt: - previzionarea necesarului de personal; - încadrarea forţei de muncă; - salarizarea personalului; - urmărirea folosirii intensive şi extensive a forţei de muncă, etc. În continuare descriem succint conţinutul şi modul de abordare a acestor

activităţi în cadrul simulării. 3.3.6.1.Resursele umane existente, previzionarea necesarului de

personal şi utilizarea salariaţilor La începutul perioadei de derulare a simulării, personalul de care dispune

societatea comercială este constituit din două categorii principale: - muncitori; - personal managerial, administrativ şi funcţionăresc (MAF).

În simulare, activităţile funcţiunii de personal se concentrează asupra primei categorii de personal - muncitorii. Aceştia se compun din două categorii:

- muncitori care lucrează în secţiile de producţie la instalaţiile de fabricaţie

- ceilalţi muncitori, care efectuează activităţi de întreţinere, transport, manipulare etc.

Atenţionăm participanţii la joc că metodologia de previzionare şi, implicit, de calcul al necesarului de muncitori pentru realizarea volumului programat de producţie este diferenţiată, după cum urmează:

a) Necesarul de muncitori care operează nemijlocit în cadrul liniilor

tehnologice, se determină după relaţia:

16011

×

××=

∑∑==

j

ptsi

m

jij

n

imdj K

NNQN

în care: Nmdj - număr de muncitori care operează direct pe linia tehnologică j; unde j=1...7 corespunzător instalaţiilor 11, 12, 21, ..., 25 Qij – volumul producţiei aferente produsului i care se programează pe

instalaţia j;

244

unde i=1...5, corespunzător produselor A, B, C, D, E programate a se fabrica;

Ntsi – norma de timp standard pentru fiecare produs i; Npj – norma de personal aferentă fiecărei linii tehnologice; Kj - coeficientul de ajustare a normei de timp aferent fiecărei linii

tehnologice j; 160 – numărul de ore lucrate în medie de un muncitor într-o lună. Informaţiile privind normele de timp standard pe produse se prezintă în

porto-foliul de produse noi. Normele de personal pe instalaţii se prezintă în tabelul nr. 3.18.

Tabelul 3.18.

Normele de personal pe instalaţii Nr. crt. Codul liniei tehnologice Norma de personal (număr de

muncitori) 1. 1.1 16 2. 2.1 12 3. 2.2 15

Necesarul pentru ceilalţi muncitori auxiliari sau indirecţi, care nu

lucrează nemijlocit în cadrul instalaţiilor tehnologice, ci la nivelul întregii societăţi comerciale, se determină după relaţia:

160101 ×

++=∑=

x

q

m

ji

mfmaR

N

QNN

în care: Nma – numărul celorlalţi muncitori (auxiliari); Nmf –număr fix (minim) muncitori auxiliari pe societatea comercială

simulată, egal cu 5; Qij – cantitatea de produse i fabricata pe instalaţia j; Nq – cantitatea standard de produse pentru care se solicită încă un muncitor

auxiliar, egală cu 80; Rx – număr ore de reparaţii pentru toate instalaţiile, în luna curentă. 10 – mărimea formaţiei de reparaţii; 160 – numărul mediu de ore muncă lunare pentru un salariat. Prin însumarea celor două categorii de muncitori – care lucrează nemijlocit

pe instalaţiile tehnologice şi ceilalţi muncitori (sau muncitori auxiliari) – se obţine

245

246

necesarul total de muncitori pentru realizarea volumului programat al producţiei. Dacă numărul de muncitori existent este mai mic decât numărul de muncitori necesari, atunci se reduce proporţional volumul programat al producţiei. Dacă numărul de muncitori existent este mai mare decât cel necesar, atunci se înregistrează un fond de timp de muncă neutilizat, care încarcă inutil costurile de producţie, diminuând profitabilitatea societăţii comerciale.

De reţinut că salariaţii care nu sunt utilizaţi în cadrul procesului de producţie sunt plătiţi cu 75% din tariful normal.

Pentru realizarea unor obiective superioare celor cuprinse în previziunile anuale ale societăţii comerciale, în mod firesc este necesară mărirea efectivului de personal. Încadrarea muncitorilor în producţie se efectuează la începutul lunii pentru care se adoptă decizia de angajare.

Totodată, în joc pot apărea situaţii în care CA, în mod deliberat, acţionează în vederea dispensării temporare de o parte din muncitori. Cauza principală a unei asemenea situaţii o constituie activitatea nesatisfăcătoare a societăţii comerciale. În cazul în care societatea comercială nu reuşeşte să-şi vândă, timp de mai multe luni, o parte apreciabilă din producţie, atunci, datorită reducerii temporare a activităţii de producţie, CA poate decide, cu acordul C.C.J.-ului, să trimită în şomaj o parte din muncitori.

Deciziile de angajare şi desfacere a contractelor de muncă se înscriu în formularul Decizii de resurse umane. Pentru accentuarea aspectelor privitoare la salarizarea personalului, s-a apelat la stabilirea deciziilor aferente cheltuielilor salariale pentru cele două grupe de muncitori (direct productivi şi auxiliari). În cazul în care suma precizată în decizii nu asigură cel puţin 50 % din cheltuielile salariale pentru grupa respectivă de muncitori, practic aceştia nu lucrează (se simulează situaţia de grevă generală). Pentru a conştientiza efectele situaţiilor în care cheltuielile salariale specificate în decizii diferă de cel necesar pentru salarizarea în condiţii normale a muncitorilor, se vor consulta informaţiile cuprinse în tabelul nr. 3.19.

Precizăm că cea de-a doua categorie de personal – personalul MAF – este tratată global, fără a stabili numărul de ingineri, economişti, tehnicieni etc., din care este compusă. Pe parcursul desfăşurării jocului se consideră – în spiritul ultimelor evoluţii din societăţile comerciale româneşti – că numărul personalului MAF rămâne constant – 20 persoane.

Membrii CA obţin informaţii referitoare la numărul personalului şi utilizarea intensivă a forţei de muncă din Situaţia utilizării instalaţiilor şi resurselor umane – S.9 şi Situaţia realizării obiectivelor previzionate – S.18.

247

3.3.6.2. Salarizarea personalului În cadrul jocului de conducere PRELEM XXI - 2003 salarizarea

personalului se face în acord global. Cheltuielile salariale pentru muncitorii care lucrează pe instalaţii, se planifică diferenţiat în funcţie de:

- volumul producţiei; - normale de timp pe tona de produs; - normele de personal; - salariul tarifar orar.

În vederea calculării cheltuielilor salariale pentru această categorie de muncitori se utilizează modelul prezentat în continuare:

( )[ ][ ] ( )VCAShhmsdhmphmsdSd CCSNNNmpNF ++×××−×+= 175,0

unde:

jj

in

iij

m

jhmsd Np

KNtsQN ××= ∑∑

== 11

în care: FSd – cheltuieli salariale pentru muncitorii care operează instalaţiile; Qij – cantitatea de produse i fabricată pe instalaţia j; Ntsi – norma de timp standard a produsului i; Kj - coeficientul de ajustare a normei de timp aferent fiecărei linii

tehnologice j; Npj - norma de personal a liniei tehnologice j; Nhmsd – numărul de ore necesar pentru realizarea producţie; Nmp – numărul de muncitori pentru producţie disponibili; Nhmp – numărul de ore pe care îl lucrează un muncitor, standard 160 dar pot

interveni modificări conform tabelului nr. 3.19; Sh - salariul tarifar orar – 1,5 euro/h; CCAS - Coeficient contribuţii la asigurările sociale – 0,3375; Cv – Coeficient spor de vechime – 0,07;

Fondul de salarii pentru ceilalţi muncitori (auxiliari) şi pentru personalul MAF se previzionează în funcţie de numărul personalului şi salariul tarifar mediu lunar, care pentru muncitorii auxiliari este de 220 euro (1,375 euro / h), iar pentru personalul MAF este de 250 euro.

Fondul de salarizare efectiv şi, implicit, câştigul efectiv al personalului, este neplafonat şi se stabileşte diferenţiat pentru principalele categorii de personal – muncitori pe instalaţii, muncitori auxiliari, personal MAF – după cum urmează:

248

249

a) pentru muncitorii pe instalaţii fondul de salarizare efectiv este egal cu fondul efectiv tarifar, calculat în funcţie de producţia fizică efectiv realizată, normele de timp prevăzute şi salariul tarifar orar, la care se adaugă veniturile complementare – spor de vechime, premii pentru rezultate deosebite în muncă;

b) pentru ceilalţi muncitori (auxiliari) fondul de salarizare efectiv este egal cu fondul tarifar previzionat ponderat cu procentul de realizare a producţiei fizice, la care se adaugă veniturile salariale suplimentare.

c) fondul de salarizare efectiv pentru personalul MAF este egal cu produsul dintre salariul mediu lunar şi numărul de personal MAF, la care se adaugă sporurile de vechime şi premii din cota parte din profit proporţionale cu gradul de depăşire a profitului previzionat, cumulat de la începutul anului. Precizăm că în cazul în care gradul de realizare a profitului cumulat este inferior celui previzionat, salariile personalului MAF pot fi diminuate proporţional.

Aşadar, dacă societatea comercială simulată reuşeşte să obţină un volum de producţie fizică peste nivelul previzionat, atunci salariul mediu lunar efectiv al muncitorilor va fi mai mare decât cel prevăzut pentru luna respectivă. Fireşte că dacă numărul de muncitori va fi mai mare decât cel necesar pentru realizarea volumului previzionat al producţiei sau dacă nu se va realiza nivelul previzionat al producţiei, atunci salariul mediu efectiv al muncitorilor se va diminua, fiind sub nivelul previzionat pentru luna respectivă.

Informaţii cu privire la nivelul fondului de salarizare efectiv realizat se obţin din Situaţia realizării obiectivelor previzionate - S.18.

Atenţionăm asupra faptului că dacă nu se corelează în mod corespunzător cheltuielile salariale înscrise în formularul Decizii de resurse umane cu fondul de timp necesar pentru fabricarea producţiei, atunci se efectuează ajustări, în sensul diminuării timpului disponibil pe care muncitorii îl folosesc efectiv în producţie. În tabelul nr. 3.19 se indică concret ajustările la care se recurge în simulare în caz de necorelări decizionale.

Tabelul 3.19.

Corelaţia între utilizarea timpului de lucru al muncitorilor şi cheltuielile salariale aferente, stabilite prin decizii

Nr. crt.

Procentul cheltuielilor salariale precizate prin decizii faţă de cel necesar pentru

fabricarea producţiei previzionate

Număr de ore disponibile pentru fiecare muncitor

1 50 40 2 52 44 3 54 49

4 56 54 5 58 59 6 60 64 7 62 68 8 64 73 9 66 78 10 68 83 11 70 88 12 72 92 13 74 97 14 76 102 15 78 107 16 80 112 17 82 116 18 84 121 19 86 126 20 88 131 21 90 136 22 92 140 23 94 145 24 96 150 25 98 155 26 100 160

Pentru aprofundarea acestor precizări explicăm modul de operare pe baza

situaţiilor informaţionale cuprinse în anexa 2. Muncitori direct productivi Calculul amănunţit al necesarului de forţă de muncă duce la următoarele

rezultate: Pentru realizarea producţiei previzionate sunt necesare un număr de ore,

după cum urmează: Pentru instalaţia din amplasamentul 11:

ore 10.368 168,0810productividirect muncitori oreNecesar =××= Pentru instalaţia din amplasamentul 12:

ore 13.216 208,0826productividirect muncitori oreNecesar =××=

250

Pentru instalaţia din amplasamentul 21: ore 8.349 1255,01265productividirect muncitori oreNecesar =××=

Pentru instalaţia din amplasamentul 22:

ore 10.435,5 15)6,060055,03245,0315(productividirect muncitori oreNecesar

==××+×+×=

In total sunt necesare 42.368,5 ore - muncitori direct productivi (10.368+13.216+8.349+10.435,5 ) ≈ 42.400 ore. În condiţiile în care fiecare muncitor lucrează 160 de ore lunar, ar fi nevoie de 265 de muncitori.

Având în vedere că firma dispune de un număr de 280 de muncitori care lucrează 160 de ore pe lună, înseamnă că firma dispune de fapt de 44.800 de ore muncitori direct productivi, un excedent de forţă de muncă (15 muncitori). Respectivi muncitori nu vor fi utilizaţi în activitatea firmei şi deci vor fi plătiţi doar la 75% din salariul.

In acest caz fondul de salarii pentru această categorie de muncitori ce va trebui alocat de către firmă va fi de:

Suma pentru cheltuieli salariale cu muncitori direct productivi: = (265 x 1,5 x 160 +15x1,5x160x0,75) x(1+0,3375+0,07)=93.317,26 euro .

Muncitori pentru întreţinere şi reparaţii Firma avea nevoie de:

67160

1016480

41405 =×

++=maN muncitori pentru întreţinere şi reparaţii

Firma dispune de 78 de muncitori pentru întreţinere şi reparaţii. În consecinţă fondul pentru cheltuielile salariale ce va trebui să se aloce:

Fond de salarii =(67 x 220 + 11 x 220 x 0,75)x(1+0,3375+0,07)=23.301,2 euro

Precizăm că aceste sume reprezintă efortul pe care îl implică firma şi care ar trebui să se regăsească în formulare decizionale la secţiune resurse umane rubrica fond de salarii. La secţiunea previziuni trebuiesc precizate ceea ce salariaţii obţin propriu-zis, adică neincluzând coeficientul contribuţii la asigurările sociale (0,3375)

3.4. Dinamica de ansamblu a utilizării PRELEM XXI - 2003 3.4.1. Dinamica generală a derulării simulării În cadrul PRELEM XXI - 2003 se derulează un complex de activităţi

potrivit unei succesiuni riguroase, ce reflectă dinamica proceselor economice şi manageriale din cadrul societăţilor comerciale din economia reală. Respectarea acestei succesiuni – forma de manifestare a rigurozităţii şi eficacităţii managementului firmelor – reprezintă un factor determinant pentru obţinerea de

251

252

performanţe economice ridicate. În figura nr. 3.4 prezentăm diagrama generală a derulării PRELEM XXI - 2003. Cunoaşterea şi luarea sa în considerare este indispensabilă participanţilor la simulare.

Utilizarea jocului implică o suită de cicluri manageriale lunare - de regulă 12 - corespunzător activităţilor lunare simulate, ce reflectă principalele caracteristici ale mecanismului de funcţionare a societăţilor comerciale, aşa cum rezultă şi din examinarea elementelor cuprinse în figura nr. 3.4. În esenţă, ansamblul proceselor de participare la joc pot fi grupate în trei faze principale, cu conţinut şi modalităţi de manifestare diferite:

1. Începerea jocului managerial; 2. Desfăşurarea activităţii în cadrul PRELEM XXI - 2003 3. Evaluarea activităţii participanţilor la joc şi a rezultatelor

obţinute. În cadrul primei faze de începere a simulării avem în vedere o prezentare

generală a simulării manageriale PRELEM XXI - 2003, cu toţi studenţii grupelor care participă la disciplina „Simulări manageriale complexe” sau cu participanţii la programul de training managerial. Se trec în revistă principalele formate de ecran pentru tastarea deciziilor şi situaţiile informaţionale obţinute în urma prelucrări deciziilor pentru perioada de bază (lunile octombrie – decembrie).

În următoarele două săptămâni sub îndrumarea coordonatorilor de seminar, studenţii stabilesc responsabilităţile manageriale pentru constituirea celor cinci echipe manageriale ale firmelor simulate. După primirea situaţiilor informaţionale ale perioadei de bază, fiecare echipă managerială analizează activitatea propriei firme pentru anul de bază, elaborează proiectul de strategie globală şi politica globală a firmei pe care le prezintă spre analiză şi avizare CCJ-ului.

A doua fază de desfăşurare propriu-zisă a activităţilor în cadrul PRELEM XXI 2003 demarează cu amplificarea studierii perioadei de bază asupra deciziilor şi rezultatelor lunii decembrie şi - luând în calcul obiectivele cuprinse în politica globală anuală a firmei, cât şi rezultatele analizelor unor informaţii conexe (scenariu, manual, etc.) – declanşează ciclurile manageriale de elaborare a deciziilor lunare pornind cu previzionarea obiectivelor lunare, elaborarea deciziilor operaţionale, tastarea acestora şi rularea la calculator, obţinerea rezultatelor, analiza acestora şi pregătirea deciziilor pentru runda (rundele) următoare.

Studierea manualului PRELEM

XXI - 2003

Constituirea echipei

manageriale a fiecărei firme

Stabilirea responsabilităţilor

manageriale în cadrul firmei

Derularea sesiunii de orientare cu

profesorii sau trainerii

Studierea prognozelor şi evoluţiei economice din România şi din alte ţări

cuprinse în scenariul jocului

Aprofundarea studierii manualului jocului

Analiza informaţiilor de marketing privind pieţele

Studierea situaţiilor firmei din perioada anterioară

Elaborarea

proiectelor de strategie

globală de dezvoltare a

firmei

Figura 3.4. Diagrama generală a derulării PRELEM XXI - 2003

253

Prezentarea, analizare şi aprobarea politicii globale a firmei de către CCJ

Studierea perioadei de bază cu accent asupra deciziilor şi rezultatelor ultimei luni

Analiza obiectivelor cuprinse în politica globală anuală a

firmei

Elaborarea, de către fiecare manager, a obiectivelor

specifice domeniului de

activitate pentru luna I

Stabilirea, de echipa mobiectivelprevizionatluna I şi a drealizare a lde la variandecizionale individuale Analiza altor informaţii

conexe (scenariu, manual, etc.)

către anagerială, a or

e pentru eciziilor de or, pornind

tele

Implementarea deciziilor echipelor manageriale prin tastarea lor la calculator

Figura 3.4. Diagrama generală a derulării PRELEM XXI – 2003 (continuare)

254

Repetarea ciclului managerial lunar de fiecare echipă managerială pentru lunile 3...6.

Stabilirea viziunii şi politicii firmei pentru semestrul II în vederea obţinerii de performanţe anuale cel puţin la nivelul previzionat

Compararea rezultatelor firmei cu prevederilor politici globale adoptate înaintea începerii anului curent

Analiza cumulată a rezultatelor societăţii comerciale pe primele 6 luni

Repetarea ciclului decizional managerial în condiţiile adoptării simultane a deciziilor pentru lunile 7,8

Figura 3.4. Diagrama generală a derulării PRELEM XXI - 2003(continuare)

255

Repetarea ciclului decizional pentru lunile 9,

10, 11 în condiţiile adoptării simultane a

deciziilor pentru lunile 9, 10, 11.

Repetarea ciclului

decizional pentru luna a 12

Analiza rezultatelor economice ale

societăţii comerciale pentru luna 12

Compararea rezultatelor, obţinute de societatea

comercială, cu prevederile din politicile anuale,

stabilirea diferenţelor şi a cauzelor care le-au

determinat

256

Elaborarearap

managemexecutiv al fi

produperf

societcomerciale în

prece

ortului

entului rmei

privind ctivitatea şi ormanţelor

ăţii anul

dent

Analiza rezultatelor firmei pentru întregul an

(lunile 1-12)

Prezentarea raportului în faţa

CCJ şi a echipelor manageriale ale

celorlalte societăţi comerciale

Figura 3.4. Diagrama generală a derulării PRELEM XXI - 2003(continuare)

Evaluarea activităţii şi performanţelor componenţilor echipei manageriale şi a societăţii manageriale în ansamblu de către managerul general al firmei şi înaintarea unui raport către CCJ

Evaluarea de către fiecare manager a activităţii celorlalţi componenţi ai echipei manageriale şi înaintarea unu raport către CCJ-ului

Evaluarea şi notarea activităţii fiecărui component al managementului firmei de către CCJ pe baza: - rezultatelor de ansamblu ale firmei - rezultatelor din domeniul condus şi a

implicării în managementul său - evaluărilor managerului general al

firmei - evaluărilor celorlalţi componenţi ai

echipei manageriale

Derularea sesiuni finale cu participanţii la simulare pentru comunicarea rezultatelor evaluării şi analiza de ansamblu a derulării PRELEM XXI – 2003 din punct de vedere educaţional şi informatic

Figura 3.4. Diagrama generală a derulării PRELEM XXI - 2003(continuare)

257

258

Ultima fază, de evaluare a activităţii participanţilor la joc şi a rezultatelor obţinute, are în vedere analiza rezultatelor firmei la nivelul întregului an, compararea acestora cu nivelul obiectivelor previzionate, stabilirea diferenţelor şi a cauzelor care le-au determinat. În continuare se trece la elaborarea rapoartelor echipelor manageriale privind productivitate şi performanţele firmei în anul încheiat, urmând prezentarea acestora în faţa reprezentanţilor CCJ-ului şi a echipelor manageriale ale celorlalte firme din cadrul grupei.

3.4.2. Începerea jocului managerial În această fază se furnizează studenţilor sau cursanţilor materialele

informaţionale necesare: - manualul cursantului; - politica firmei pentru anul anterior; - deciziile şi situaţiile de realizare a obiectivelor previzionate lunare

în precedentele 3 luni de activitate a firmei din anul anterior. După studierea lor de către cursanţi, Comitetul de Coordonare a Jocului

organizează o şedinţă de orientare în care prezintă principalele obiective urmărite prin utilizarea PRELEM XXI - 2003, caracteristicile de bază ale acestuia, modalităţile de organizare a participanţilor la joc şi modul concret de desfăşurare a procesului de pregătire. Tot în această fază are loc şi constituirea CA-urilor întreprinderilor simulate, cu precizarea funcţiilor îndeplinite de fiecare component în cadrul lor.

Structura de conducere a societăţilor comerciale simulate ce rezultă se prezintă în organigrama care se înaintează spre avizare şi aprobare Comitetului de Coordonare a Jocului. O atenţie deosebită trebuie acordată în această perioadă stabilirii listei de sarcini pentru fiecare membru al CA. Aceasta reprezintă premisa organizatorică indispensabilă pentru desfăşurarea unei eficace activităţi de către fiecare participant, pentru îmbinarea armonioasă a responsabilităţilor individuale şi de grup în cadrul CA-ului. Ulterior, după 1-2 luni de derulare a simulării, aceste liste pot fi revizuite în vederea reflectării potenţialului efectiv dovedit de fiecare participant în cadrul jocului.

3.4.3. Desfăşurarea activităţilor în cadrul PRELEM XXI - 2003 3.4.3.1.Dinamica operaţională a jocului După organizarea activităţii CA-ului se trece la desfăşurarea propriu-zisa a

jocului, care începe cu elaborarea proiectului strategiei pe viitorii 3-5 ani şi a proiectului politicii anuale a societăţii comerciale, în funcţie de elementele binecunoscute:

259

- politica societăţii comerciale din perioada anterioară şi situaţia realizării ei;

- rezultatele analizelor efectuate asupra ansamblului activităţilor simulate; - plafoanele maxime ale obiectivelor pentru perioada următoare, stabilite

de C.C.J.; - scenariul evoluţiei în contextul naţional şi internaţional al societăţilor

comerciale; - concepţia CA-ului asupra funcţionării şi dezvoltării societăţii comerciale

simulate. Proiectul de politică globală a societăţii comerciale, în care atenţia deosebită

se va acorda primului an care formează obiectul simulării, este înaintat spre aprobare C.C.J.

În continuare, după primirea politicii anuale aprobate, se trece la adoptarea deciziilor pentru luna I. Acestea se refera la activităţile de bază ale societăţii comerciale. Fiecare membru al CA-ului elaborează variante de decizii şi de realizare a obiectivelor previzionate pentru domeniul condus; acestea se discută, analizează şi definitivează în plenul CA-ului, după care se înscriu în formulare decizionale special concepute. Procedura de completare a formularelor decizionale este prezentată în paragraful 3.4.3.2.

C.C.J.-ul, prin intermediul programelor utilizate în joc, validează deciziile pentru luna I, tastate la calculator de către participanţii la joc şi apoi le prelucrează corespunzător modelelor incluse în sistemul de programe. Astfel se obţin previziunile pe luna I, situaţiile desfăşurării activităţilor pe domenii şi situaţia realizării previziunilor pe luna I.

CA-ul analizează informaţiile cuprinse în aceste situaţii şi în mod analog lunii precedente, adoptă deciziile de plan şi de realizarea planului pentru luna a II-a, în medie intre 80 şi 150 decizii.

Acest ciclu de conducere lunar se repetă de 12 ori, corespunzător celor 12 luni ale anului simulat. După 6 luni de simulare este recomandabil să se organizeze o şedinţă comună a CA-ului cu C.C.J., în care să se analizeze stadiul realizării politicii economico-sociale pe primul semestru şi să se stabilească măsuri de perfecţionare pentru semestrul următor. Pe parcurs, sub directa îndrumare a C.C.J., se organizează şi analiza de cazuri „decupate” din activitatea CA-ului. Este recomandabil că acestea să se axeze pe aspecte majore ale managementului societăţii comerciale, cum ar fi:

- fundamentarea obiectivelor previzionate anuale şi lunare; - principalele corelaţii dintre activităţile întreprinderii; - îmbinarea muncii individuale şi de grup în cadrul CA-ului; - raporturile dintre organizarea formala şi informala a societăţii

comerciale;

260

- principalii factori care condiţionează eficienţa şi competitivitatea unei societăţi comerciale etc.

Efectuarea unor aprofundate studii de caz constituie o modalitate principală de valorificare superioară pe plan formativ a multiplelor informaţii şi experienţe manageriale, economice şi psio-sociologice, care se manifestă pe parcursul utilizării PRELEM XXI - 2003.

3.4.3.2. Indicaţii generale privind completarea formularelor decizionale

şi tastarea deciziilor Formularul decizional este un formular informatic tipic, alcătuit din câteva

serii de domenii sau câmpuri decizionale. Fiecare serie de câmpuri decizionale corespunde unei machete ecran. Pentru fiecare câmp decizional se indică tipul de decizii care se înscriu. Participantul la joc trebuie să înscrie fiecare decizie în câmpul aferent indicat atât pe formularul decizional, cât şi pe macheta ecran. De reţinut că nu se utilizează în mod obligatoriu toate domeniile decizionale care exista în structura machetei.

Procedura de completare a formularelor decizionale este deci simplă, neridicând probleme speciale. Având în vedere imaginea sugestivă a machetei ecran, în situaţii normale, nu pot sa apară probleme deosebite la introducerea deciziilor.

Principalele formulare decizionale utilizate în cadrul PRELEM XXI - 2003 sunt următoarele:

- Previziuni; - Decizii de asimilare produse noi; - Decizii de investiţii în instalaţii tehnologice; - Decizii de aprovizionare; - Decizii de marketing şi vânzare a produselor; - Decizii de producţie; - Decizii financiare; - Decizii de resurse umane.

Se recomandă însă, pentru a preveni eventualele greşeli, să se verifice întotdeauna corectitudinea înscrierii deciziilor pe formular şi a tastării lor. Aceasta preîntâmpină apariţia de disfuncţionalităţi şi rezultate nesatisfăcătoare în societăţile comerciale simulate, datorită greşelilor informatice.

261

3.4.3.3.Limitele input-urilor din cadrul sistemului de programe utilizate în joc

După completarea formularelor decizionale, informaţia inserată se transferă

prin tastare la calculator. Pentru a preîntâmpina unele efecte negative majore în lanţ, ce rezultă din tastarea greşită a informaţiilor, prin intermediul programului de validare se verifică unele din variabilele input. În consecinţă, dacă input-ul decizional nu se înscrie în valoarea limită stabilită pentru anumite variabile, atunci programul vă va avertiza asupra depăşirii acelei limite şi nu vă va furniza codul de validare către certifică tastarea corectă de către dumneavoastră a deciziilor. Aceste valori limită stabilite pe baza situaţiei reale din societatea comercială din industria prelucrării lemnului, care a servit că model de realizare a PRELEM XXI - 2003, sunt alese astfel încât pe de o parte să permită o cât mai mare flexibilitate a jocului, iar pe de altă parte să evite greşelile mari de tastare cu consecinţe grave asupra situaţiei şi performanţelor societăţii comerciale. Scopul operaţional urmărit prin stabilirea acestor limite este preîntâmpinarea necesităţii rulării repetate a programului datorită erorilor de input sau a apariţiei unor rezultate economice aberante în cadrul simulării.

Deci limitele (vezi tabelul nr. 3.20.) s-au stabilit numai pentru acele variabile ale căror valori peste anumite nivele afectează operarea în bune condiţii a PRELEM XXI - 2003.

Tabelul 3.20.

Limitele variabilelor lunare care pot afecta grav simularea Nivelul Nr.

crt. Domeniul decizional Câmpul decizional minim Maxim

1. Asimilare produse noi

Număr produs din portofoliu

1 10

2. Asimilare produse noi

Suma alocată pentru asimilare

98.000 120.000

3. Investiţii în instalaţii

Cod instalaţie din nomenclator

1 7

4. Investiţii în instalaţii

Valoare iniţială 7.500.000 9.900.000

5. Vânzări Cantitate pe produs 0 5.000 6. Vânzări Preţ de vânzare 200 600 7. Vânzări Cheltuieli de reclamă 0 500.000 8. Producţie Cantitate programată 0 1.450

9. Resurse umane Angajări muncitori: pentru producţie

0

100

262

Nivelul Nr. Domeniul decizional Câmpul decizional crt. minim Maxim

pentru reparaţii 0 50

10. Resurse umane

Desfaceri contract de muncă muncitori: pentru producţie pentru reparaţii

0 0

50 25

11. Aprovizionare

Cantităţi materie primă aprovizionare normală şi în avans cu o lună: a b c d e f g

0 0 0 0 0 0 0

16.000 175.000 80.000 35.000 8.500

120.000 40.000

12. Aprovizionare

Cantităţi materie primă în avans cu 2 luni: a b c d e f g

0 0 0 0 0 0 0

0 175.000 80.000

0 0 0 0

13. Decizii financiare Contractare credit 0 9.999.999 14. Decizii financiare Restituire credit 0 9.999.999 15. Decizii financiare Constituire depozit bancar 1.000 9.999.999

3.4.4. Evaluarea activităţii participanţilor la joc şi a rezultatelor

societăţii comerciale Activitatea membrilor CA-ului se evaluează în cadrul unei reuniuni

finale, după cele 12 runde, cu membrii C.C.J. Reuniunea, condusă de directorul C.C.J., implică în esenţă următoarele componente:

- prezentarea de către managerul general al fiecărei societăţii comerciale simulate a principalelor obiective anuale şi semestriale previzionate şi stadiul realizării lor, cu sublinierea principalelor deficienţe şi aspecte pozitive caracteristice firmei în ansamblul său;

263

- prezentarea de către fiecare dintre ceilalţi componenţi ai CA-ului a obiectivelor specifice domeniului condus, a gradului realizării lor, cu accent asupra cauzelor şi a factorilor care au determinat abateri faţă de nivelurile previzionate, cu evidenţierea principalelor aspecte pozitive şi negative manifestate;

- analize, comentarii şi evaluări ale membrilor C.C.J. privind atât ansamblul activităţilor implicate în simulare, cât şi principalele domenii - economic, producţie, managerial, informatic, etc.

În evaluarea şi notarea finală a activităţii participanţilor la joc, C.C.J. va avea în vedere cu prioritate următoarele elemente:

- nivelul obiectivelor previzionate; - măsura în care au fost îndeplinite obiectivele anuale previzionate; - principalele deficienţe şi aspecte pozitive manifestate de studenţi sau

cursanţi pe parcursul simulării, atât în calitate de membri ai CA-ului, cât şi de titulari ai anumitor funcţii de management;

- gradul de participare şi contribuţia fiecărui student sau cursant la analizele lunare, semestriale şi anuale;

- gradul de implicare în studiile de caz dezbătate în plenul CA-ului; - evaluările managerului general al fiecărei societăţi comerciale asupra

implicării şi contribuţiei efective ale fiecărui membru al CA-ului în managementul de ansamblu şi pe domeniu condus;

- evaluările fiecărui component al echipei manageriale asupra colegilor săi de CA;

- constatările membrilor C.C.J. privind calitatea deciziilor luate din punct de vedere economic, financiar şi managerial, şi respectarea indicaţiilor din manualul cursanţilor.

În finalul reuniunii, pe baza acestor elemente, membrii C.C.J. evaluează şi notează fiecare participant la joc. Aceste aprecieri se comunică participanţilor la joc însoţite de comentariile adecvate.

3.4.5. Analiza modului de derulare a simulării şi stabilirea corecţiilor şi

perfecţionărilor simulării Pe parcursul derulării simulării manageriale PRELEM XXI – 2003 cu

studenţii şi cursanţii masteranzi, am avut posibilitatea să constatăm importanţa unor astfel de analize ale derulării jocului managerial, atât în reuniuni cu componenţii CCJ şi coordonatorii seminariilor disciplinei „Simulări manageriale complexe”, cât şi în cadrul unor „mese rotunde” organizate cu ocazia simpozionului anual al catedrei de Management – A.S.E. Bucureşti.

Analiza derulării fiecărei simulări complete are în vedere cu prioritate următoarele aspecte majore:

264

• educaţional-pedagogic, - în sensul evidenţierii acelor elemente de programare a simulării, pregătire şi derulare a seminarelor, concepere şi efectuare a analizelor economico-manageriale şi studiilor de caz, antrenare efectivă a participanţilor la simulare, derulare a activităţilor programate, evaluare a muncii depuse şi a performanţelor realizate – care necesită perfecţionări;

• economico-managerial, privitoare la conţinutul şi derularea proceselor economice şi manageriale implicate, sub aspectul realismului reflectării ultimelor evoluţii din economia României şi economiile U.E. şi SUA;

• informatico-operaţional, referitoare la conţinutul şi procedurile de procesare informatică din punct de vedere al uşurinţei, exactităţii şi operativităţii lor.

Ca urmare a acestor analize anuale, - la care observaţiile şi sugestiile profesorilor şi/sau trainerilor sunt esenţiale – se stabilesc şi operează modificări ale conţinutului simulării şi îndeosebi ale mecanismului de utilizare a sa.

De fiecare dată corecturile şi perfecţionările simulării manageriale PRELEM XXI – 2003 s-au stabilit în funcţie de concluziile finale ale reuniunilor privind analiza şi evaluarea participanţilor la simulare cu participarea coordonatorii grupelor de participanţi. Unele dintre aceste corecturi şi perfecţionări au avut în vedere aspecte de natură economico-managerială, informatică şi/sau pedagogică, altele numai de natură informatică şi/sau pedagogică. În funcţie de natura lor implicaţiile în economia şi conţinutul simulării manageriale au fost diferite. Pentru unele s-au impus actualizări în sistemul informatic integrat simulării manageriale PRELEM XXI – 2003 şi corespunzător modificări în manualele specifice jocului managerial. Pentru altele au fost suficiente actualizări în manualul specific simulării manageriale sau numai anumite modificări în programul de pregătire al jocului managerial PRELEM XXI – 2003. Uneori s-au rezolvat problemele prin modificarea şi îmbogăţirea scenariului de derulare a jocului managerial PRELEM XXI – 2003, sau prin menţiuni exprese în orarul grupelor de studenţi. Cea mai mare parte a neclarităţilor sau micilor probleme s-au rezolvat odată cu derularea seminarului profesional sau în cadrul unor întâlniri informale cu membrii CCJ..

3.5. Avantajele utilizării simulării manageriale PRELEM

XXI-2003 PRELEM XXI - 2003 a fost proiectat şi utilizat astfel încât să asigure

realizarea unui complex de obiective formative, a căror realizare reprezintă avantajele simulării, între care menţionăm cu prioritate următoarele:

formarea şi dezvoltarea de aptitudini şi abilităţi manageriale privind proiectarea şi aplicarea de politici manageriale de firmă, fundamentarea ştiinţifică

265

a deciziilor, crearea şi dezvoltarea spiritului de echipă, organizarea muncii managerilor, amplificarea capacităţii de a conduce în echipă;

• formarea şi perfecţionarea aptitudinilor şi abilităţilor economice ale studenţilor şi cursanţilor privind analiza economică a fenomenelor, aprovizionarea tehnico-materială, programarea producţiei, vânzarea produselor, finanţarea activităţilor, analiza situaţiilor contabile şi financiare etc.;

• dezvoltarea la participanţii la procesul de pregătire a abordării sistemice a firmei şi componentelor sale prin prisma principalelor obiective economice stabilite în viziunea economiei de piaţă. Faptul că obţinerea de performanţe în simulare nu este posibilă fără asigurarea celor patru corelaţii economice esenţiale (aprovizionare – producţie, vânzare – producţie, producţie – personal şi capacitate de producţie – producţie fabricată) contribuie substanţial la dezvoltarea unei viziuni şi abordări sistemice a organizaţiei

• comprimarea duratei proceselor de perfecţionare, ca urmare a simulării într-o perioadă scurtă de câteva săptămâni a proceselor manageriale şi economice care în societatea comercială de prelucrare a lemnului durează un an. Pe această bază se accelerează procesele de formare şi perfecţionare a capacităţii manageriale.

• familiarizarea studenţilor, masteranzilor şi cursanţilor cu aspectele specifice implicate de utilizarea hard-ului şi soft-ului modern în procesele manageriale. Participarea la simulare contribuie decisiv la înţelegerea relaţiilor de simbioză şi sinergie dintre management şi informatică.

• furnizarea unui set de repere obiective pentru evaluarea nivelului de pregătire al studenţilor, masteranzilor şi cursanţilor postuniversitari, în funcţie de anumite criterii prestabilite referitoare la gama aspectelor specifice cu care specialiştii şi cadrele de conducere sunt confruntate în prezent în societăţile comerciale.

Prin contribuţia adusă la atingerea acestor obiective, PRELEM XXI - 2003 se manifestă ca o metodă indispensabilă de formare a economiştilor şi perfecţionare a pregătirii managerilor şi a altor specialişti. Generalizarea utilizării PRELEM XXI-2003 în cadrul programelor de training universitare, de masterat şi postuniversitare poate contribui substanţial la formarea clasei de manageri profesionişti, de care societăţile comerciale din România au atâta nevoie.

Anexa 1

266

267

268

269

Anexa 2

270

271

272

273

274

275

276

277

278 278

279

280

281

282

283

284

Bibliografie

1. Liebl., Simulation, Oldenburg Verlag, Munchen, 1992, 323 p. 2. O. Nicolescu, Metode de pregătire a cadrelor de conducere, Editura Politică,

Bucureşti, 1982, 272 p. 3. O. Nicolescu (coord.), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura

Economică, Bucureşti, 2000, 528 p. 4. O. Nicolescu (coord.), Sistemul informaţional-managerial al organizaţiei,

Editura Economică, Bucureşti, 2001, 560 p. 5. O. Nicolescu (coord.),Abordări moderne în managementul şi economia

organizaţiei, volumele I - IV, Editura Economică, Bucureşti, 2003 6. O. Nicolescu, I. Cochină, F. Anghel, PRELEM XXI – 2003. Simulare

managerială, Editura ASE, Bucureşti, ediţia a treia, 2004, 101 p. 7. O. Nicolescu, L. Nicolescu, Managementul, firma şi economia bazate pe

cunoştinţe, Editura Economică, Bucureşti, 2005 8. O. Nicolescu, I. Radu, SIMACO, Editura Economică, Bucureşti, 1998, 209

p. 9. O. Nicolescu, T. Zorlenţan, I. Cochină, I. Verboncu, G. Grigoriu, I. Radu,

PRELEM – joc de conducere a întreprinderii (Manualul studentului şi cursantului postuniversitar), Lito ASE, Bucureşti, 1985, 86 p.

10. O. Nicolescu, T. Zorlenţan, I. Cochină, I. Verboncu, G. Grigoriu, I. Radu, Manualul Comitetului de Coordonare a jocului PRELEM, ASE Bucureşti, 1983, 258 p.

11. O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, 360 p.

12. O. Nicolescu, I. Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, 391 p.

13. M. Pidd., Computer Simulation in Management Science, John Willey, New York, 1994, 370 p.

14. Raţiu-Suciu Camelia, Modelarea şi simularea proceselor economice, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997, 280 p.