Managementul Vanzarii Lemn

8/13/2019 Managementul Vanzarii Lemn

1/34

MANAGEMENTUL VANZARILOR LA S.C. BART IMPEX S.R.L.

1. Analiza diagnostic a industriei de prelucrare a lemnului la nivel national

Industria de prelucrare a lemnului este o industrie de traditie in Romania, avand

ca principala materie prima LEMNUL, iar ca subramuri: industria cherestelei, industriade placajesi industria mobilei. In Romania piata lemnului este una de monopol, deoarece

oferta de lemn este controlata de un singur producator, Regia Nationala a Padurilor

(ROMSILVA), care determina nivelul preturilor. Fata de situatiile obisnuite de monopol,

strategia de adaptare a ROMSILVA la cerintele pietei se caracterizeaza si se

implementeaza intr-un timp mai lung, deoarece oferta este stabilita prin planurileamenajistice in cadrul planificarii pe termen lung, inadaptabila la cererea fluctuanta a

pietei. La 31.12.2004 suprafata totala a Fondul forestier al Romaniei era de 6,4 mil ha,

din care proprietatea statului 4,2 mil. ha (65,6%). Principala modalitate de vanzare a

lemnului o constituie vanzarea prin licitatie, deoarece miza desfacerii sale nu este unaeconomica ci si ecologica. Cu privire la vanzarea lemnului, prezenta cercetare ofera mai

multe solutii:

generalizarea sistemului de vanzare prin bursa a bustenilor si licitarea doar a

serviciului de exploatare a lemnului;

exploatarea lemnului pe picior de catre ROMSILVAsi vanzarea bustenilor prin

licitare sau prin intermediul sistemului bursier;

continuarea sistemului actual de vanzare a lemnului pe picior, prin licitare, eventual

prin intermediul unor firme de licitare.

Mobila[1]este cel mai reprezentativ produs care capitalizeaza materialul lemnospe o piata internationala relativ stabila. Comportamentul consumatorilor este din ce in ce

mai inclinat spre solutiile ecologice (cererile pentru mobilier ecologic facut din lemn vorcontinua sa creascala nivel international). Produsele beneficiaza de un segment

traditional de distributie, cu posibilitati de expansiune si resurse materiale care pot fi

furnizate din tara in proportie de peste 90%.

Pentru acest sector factorii critici de succes identificati sunt: pretul, pachetul de

servicii, designul, eticheta ecologica, controlul calitatii, implementarea cerintelor

esentiale ale Directivelor Europene in domeniul procesarii lemnului si informatiile

despre piata.

Tipurile de produse fabricate in Romania acopera intreaga gama de mobila

pentru locuinte, birouri, scoli, zone comerciale, institutii, zone socio-culturale, cu accent

atat pe ideea de mobila clasica, imitand stilul vechi cat si pe mobila moderna, raspunzand

astfel unor cerinte diversificate ale clientilor de pe piata interna precum si de pe ceaexterna.
http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-VANZARILOR-LA-SC-91173.php#_ftn1http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-VANZARILOR-LA-SC-91173.php#_ftn1http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-VANZARILOR-LA-SC-91173.php#_ftn1


2/34

Principalele piete de vanzare pentru mobilierul din Romania au fost tarile UE

(Germania,

Italia, Franta, Olanda, Austria, Marea Britanie, Suedia, Belgia, Ungaria, Irlanda, Cehia,

Polonia, Spania, Norvegia), ele au reprezentat aproximativ 83% din totalul

exporturilor.Romania exporta in principal mobila care incorporeaza o valoareaadaugata mare cum ar fi: sufragerii si dormitoare clasice, stil artistic, fabricate la

standard european (foarte rafinate), din esente de lemn scumpe (stejar, cires, lamai, artar,

nuc), cioplite sau cu intarsii si cu un finisaj de calitate.In multe cazuri pe langa lemn seadauga si alte materiale in timpul procesului de fabricatie (granit, sticla transparenta,

sticla fatetata, ferestre din sticla pictata, cristal, oglinzi, placi ceramice, fier forjat,

bambus, trestie, ratan, etc.).

Guvernul Romaniei estimeaza, ca in perspectiva, in industria lemnului activitatile

de productie se vor orienta spre dezvoltarea urmatoarelor domenii:

-Industria de mobilier din lemn si in special de mobilier pentru birotica, mobilierhotelier si pentru comert;

- Componente si semifabricate pentru mobila;

-Produsele superior prelucrate (instrumente muzicale, articole de sport, jucarii din lemn,

articole de uz gospodaresc etc.);

-Activitatile care valorifica lemnul de mici dimensiuni (in industria de MDF, PAL, placi

innobilate, celuloza si hartie);

-Articolele de feronerie pentru mobila.

Cap. 2. Analiza mediului concurential al intreprinderii de mobilier

S.C. BART IMPEX S.R.L. Determinarea fortelor competitive

Mediul concurential al firmei este in principiu mediul extern al acesteia, desi

exista situatii in care un anumit fel de concurenta se manifesta si in interiorul firmei(aceasta concurenta fiind mai evidenta in cadrul grupurilor holdingurilor). Analiza

mediului concurential ocupa un loc esential mai ales in cadrul firmelor ce isi desfasoara

activitatea in spiritul economiei de piata. Managementul acestora pune accentul

pe identificarea prioritara a caracteristicilor mediului extern si apoi, functie de atuurilefirmei trece la elaborarea noilor strategii. Prin urmarea analiza mediului concurential este

oportuna si prioritara pentru doua cauze esentiala:

pentru a identifica si evalua oportunitatile si amenintarile, iar pe aceastabaza sa se

evalueze punctele tari si slabe ale firmei;


3/34

pentru a identifica si a evalua variantele de actiune strategica, iar peaceasta baza sa se

aleaga strategia firmei.

In cele ce urmeaza vor fi analizate fortele concurentiale in intreprinderile demobilier:

A) Rivalitatea intre concurentii existenti

Confruntati cu aceleasi probleme si expusi acelorasi riscuri, concurentii din industriade prelucrare a lemnului lupta unii impotriva celorlalti pentru a obtine pozitii avantajoase,

rivalitatea lor imbracand diverse forme, dupa cum urmeaza:

concurenta prin pret; dispute publicitare;

introducerea de produse noi; imbunatatirea serviciilor sau garantiilor pentru clienti.

In anul 1997, in industria de prelucrare a lemnului erau 6.691 intreprinderi (4.012 inindustria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila si 2.679 in industria de mobilier si alte

activitati neclasificate), iar in 2004 numarul lor a ajuns la 11.780 intreprinderi (7.280 in

industria de prelucrare a lemnului, exclusiv mobila si 4.500 in industria de mobilier si alteactivitati neclasificate). Asadar in 7 ani, in aceasta industrie numarul intreprinderilor a

crescut cu 639 unitati.

B) Amenintarea noilor intrati in intreprinderile producatoare de mobilier

Noii intrati reprezinta intreprinderi care pot intra sau care au intrat deja insectorul prelucrarii lemnului, concurand firmele existente. Acestia aduc cu ei noi

capacitati strategice si dorinta de a cuceri parti din piata. In fiecare an in industria de

prelucrare a lemnului au intrat pe piata noi actori astfel incat numarul intreprinderilor s-

a marit de la an la an, intensificandu-se astfel concurenta. Cea mai mare crestere s-ainregistrat in anul 2003, cand numarul intreprinderilor din sector s-a marit fata de anul

precedent cu 11,91%. Cumulat, in toata perioada analizata cresterea a fost de 69%.In

industria de prelucrare a lemnului se poate intra usor pe piata datorita costului scazut deintrare, ceea ce a determinat cresteri substantiale ale numarului de intreprinderi (69% in

perioada 19962004).

C) Produsele de substitutie in intrprinderile producatoare de mobilier

Produsele de substitutie sunt cele care indeplinesc o functie identica cu cea aprodusului analizat. Cele mai intalnite astfel de produse sunt:

Cele unde evolutia merge in sensul unei ameliorari a raportului calitate pret in comparatie cu ce propune actualmente sectorul;


4/34

Cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate si unde marjascaderii pretului devine importanta.

O problema esentiala care se ridica este urmatoarea: trebuie intreprinderile sa se

angajeze intr-o lupta impotriva produselor de substitutie?Raspunsul este ca eforturile

nutrebuie sa se concentreze spre acest aspect, nu are cum si nici nu este normal sa seopunaevolutiei tehnologice, sa ridice bariere impotriva ei. Ceea ce trebuie sa

constientizezemanagerul intreprinderii este faptul ca, la un moment dat, produsele sale

pot fi amenintate deproduse de substitutie, care satisfac aceleasi necesitati consumatorilor,de unde riscul renuntariiacestora la vechile produse.

Pentru industria prelucrarii lemnului, mobilierul din fier forjat (care are din ce ince mai multi adepti); tocaria din aluminiu (care a inceput sa inlocuiasca pe scara larga

tocaria clasica din lemn); usile realizate din aluminiu, fier si alte metale (ce inlocuiesc

usile din lemn mai ales la birouri); mobilierul din metal pentru birouri, spitale etc. (ce

inlocuieste clasicul mobilier) sunt produse de substitutie ce reprezinta amenintari pentru

intreprinderile din acest sector.

Totusi, per ansamblu in industria de prelucrare a lemnului exista o amenintarescazuta din partea produselor de substitutie.

D) Puterea de negociere a clientilor si a furnizorilor in intrepriderile producatoare

de mobilier

Clientii incearca sa obtina anumite avantaje precum reducerile de pret, servicii

mai intinse si mai calitative intensificand astfel rivalitatea intre concurentii existenti.

Actiunile acestora pot avea un efect substantial asupra rentabilitatii industriei de

prelucrare a lemnului, iar intensitatea lor este functie de puterea detinuta de fiecare grup.

Potrivit lui Porter, un grup de cumparatori este puternic daca sunt indepliniteurmatoarele

conditii:

este un grup concentrat sau achizitioneaza o cantitate mare dinprodusele

vanzatorului; produsul achizitionat necesita importante cheltuieli de aprovizionare sau

are o pondere semnificativa in totalul achizitiilor facute de cumparator; produsele achizitionate din sectorul de activitate sunt standard sau

nediferentiate; cand se confrunta cu un cost redus de schimbare al partenerului de

afaceri; cand obtine profituri reduse si vrea deci sa-si reduca cheltuielile de

aprovizionare;


5/34

cand produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentrucalitatea

produselor si serviciilor cumparatorului; cand cumparatorul dispune de informatii complete despre cerere,

preturile de pe

piata si chiar costurile furnizorului (el dispunand astfel de o putere maimare de negociere).

Furnizoriireprezinta una dintre fortele concurentiale esentiale cu care se confruntao firma in mediul sau concurential. Managementul firmelor constientizeaza tot mai mult

ca spiritul economiei de piata la nivel microeconomic nu mai inseamna prioritate

absoluta acordata vanzatorilor, ci si celorlalte piete de pe care se asigura resursele

necesare dezvoltarii, dintre care piata furnizorilor detine un rol hotarator.

Analiza strategica a pietei furnizorilor este vitala in elaborarea unei strategii de

dezvoltare pentru ca:

resursele materiale detin in costul productiei o pondere mai mare (ingeneral peste 50% si de obicei 70 80%) si impactul pe care pot sa-l aibapentru conceperea unei strategii de dezvoltare in care costul devineoptiune strategica majora este important;

calitatea ofertei ce trebuie asigurata (in conditiile in care calitateareprezinta criteriul cel mai important in definirea competitivitatii) depinde side calitatea intrarilor. Asigurarea unei calitati in sensul ce, cat, cand, cum,unde, la ce pret se cere nu poate fi conceputa decat in conditiile uneiactivitati de asigurare cu resurse materiale eficiente si eficace, care larandul ei nu se poate realiza in afara unor strategii de aprovizionare

adecvate; orice strategie generala a unei firme se dezvolta in cel putin doua strategii

partiale:strategia de desfacere (vanzari) si strategia de asigurare curesurse materiale.

Un grup de furnizori devine puternic daca: este dominat de un numarrestrans de firme si este mai concentrat decat sectorul deactivitate in care-si vinde produsele; nu este obligat sa faca fata unor produse substituibilecare se adreseaza aceluiasi sector de activitate;

sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului defurnizori;

produsul sau constituie o intrare importanta pentru activitatea derulata decumparator;

produsele grupului sunt diferentiate sau impun costuri de schimbare apartenerului de afaceri.

Clientii intreprinderilor producatoare de mobilier sunt:


6/34

persoane fizice ce achizitioneaza mobilier (de uz casnic, pentru gradinaetc.) si alte articole din lemn (instrumente muzicale, cherestea, pardoseli,scari din lemn, butoaie, lemn sculptat, pirogravat, articole din pluta etc.);

persoane juridice ce achizitioneaza mobilier (pentru birouri, pentru uzindustrial, pentru hoteluri, restaurante, cantine si baruri, pentru banci,

laboratoare, magazine etc.) si alte articole din lemn (instrumente muzicale,cherestea, pardoseli, scari din lemn, butoaie, lemn sculptat, pirogravat,articole din pluta etc.);

spitale ce achizitioneaza mobilier pentru spitale, cabinete medicale,laboratoare, birouri;

institutii ce achizitioneaza mobilier pentru sali de curs, amfiteatre,laboratoare, biblioteci, birouri etc.;

institutii publice ce achizitioneaza mobilier pentru birouri, ghisee si pentrualte activitati specifice.

Cap. 3. Diagnosticul managementului vanzarilor la S.C. BART IMPEX S.R.L.

Managementul vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a lemnului trebuie sa

tina seama de fortele competitive din industrie, de faptul ca exista concurenta ridicata

datorata in special costului scazut deintrare, de rivalitatea puternica din sector bazatape pret si in special de faptul cape piataexterna cumparatorii au o putere mare de

negociere, iar in domeniul casnic aceasta estescazuta.

In cadrul Subsistemului Vanzari al intreprinderilor de mobilier sunt realizate o

serie larga de activitati, dupa cum urmeaza:

1. Activitatea de negociere vanzare. In cadrul acestei activitati are loc evaluarea

clientilor intreprinderilor din industria de prelucrare a lemnului, identificarea clientilorpotentiali, fundamentarea pretului produselor rezultate in urma prelucrarii lemnului,negocierea altor modalitati de vanzare etc.

2. Activitatea de monitorizare a vanzarii. Aici sunt cuprinse: monitorizarea produselor

din lemn la clienti, monitorizarea activitatilor de service, monitorizarea gradului de

satisfacere a clientilor etc.;

3. Activitatea de planificare si gestiune. Aceasta activitate cuprinde: fundamentarea

planurilor de vanzare, elaborarea sistemelor de gestiune, elaborarea bugetelor de

activitate.

Plecand de la aceste activitati putem spune ca Subsistemului Vanzari al

intreprinderilor de mobilier i se pot atasa urmatoarele functii:

1. Functia de analiza gestiune. Este o functie reprezentativa pentru SubsistemulVanzari al intreprinderilor de mobilier, deoarece prin intermediul ei se determinanevoile

cumparatorilor de produse din lemn, puterea lor de cumparare precum si potentialul


7/34

deproductie al firmelor si capacitatea lor de a produce la nivelul, conditiile si calitatea

cerintelor deconsum.

2. Functia de depozitare. Este o alta functie reprezentativa pentru Subsistemul Vanzari,

ce are in vedere depozitarea corespunzatoare a produselor rezultate prin

prelucrarealemnului. Este o functie importanta, deoarece aceste produse au perioadalunga de exploatareutilizare, iar unele din ele au costuri ridicate si complexitate inalta.

3. Functia de vanzare. Functia reuneste ansamblul atributiunilor prin care se asiguratrecerea produselor rezultate prin prelucrarea lemnului din sfera productiei in sfera

circulatiei. Perfectionarea acestei functii are in vedere accelerarea vanzarii produselor din

lemn si incasarea contravalorii lor precum si puterea unei piete sau segmente de piata lanivel national si international.

4. Functia de marketing. Functia cuprinde atributiunile prin care se asigura studiereapietei interne si externe, cunoasterea necesitatilor de produse din lemn si a

comportamentului consumatorilor in vederea orientarii productiei de produse din lemn side crestere a vanzarilor intreprinderilor de prelucrare a lemnului.

Managementul vanzarilor in orice sector de activitate poate fi diagnosticat in mai

multe feluri. Pentru intreprinderile producatoare de mobilier am alesdiagnosticarea pe

functii ale managementului vanzarilor, diagnosticare pe care am realizat-o in

contextul mediului concurential al intreprinderii SC BART IMPEX SRL.

1. Functia de planificare

Este prima functie a managementului vanzarilor intreprinderilor de mobilier si consta in

ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora se determina principaleleobiective ale Subsistemului Vanzari, precum si resursele si principalele mijloace necesare

realizarii lor. Mediul concurential al intreprinderilor de mobilier , caracterizandu-se princoncurenta puternica si prin putere mare de negociere a furnizorilor si a clientilor de pe

piata externa impune o atenta planificare a activitatii de vanzare. Managerul de vanzari al

intreprinderilor de prelucrare a lemnului stabileste obiectivele, politicile, strategiile de

marketing si criteriile de control utilizand prognoze asupra vanzarilor, asupra profituluibrut etc. Dupa etapa de prognozare se intocmeste planul de vanzari. In aceasta etapa

managerul de vanzari raspunde la anumite intrebari precum:

Ce se vinde? se are aici in vedere gradul de absorbtie pe piata a

diferitelor produse rezultate din prelucrarea lemnului existente in oferta,precum si cerintele de produse noi. Cui vinde? se pune accentul pe clientii actuali ai produselor din lemn ai

firmei, precum si pe cei potentiali; La ce pret se vinde?- deoarece in industria de prelucrare a lemnului

concurenta este bazata in special pe pret, trebuie avuta mare grija pentruca acesta sa fie stabilit corect;


8/34

La ce costuri? avand in vedere ca ROMSILVA are o capacitate mare denegociere, fiind cam singurul furnizor de masa lemnoasa, managerul devanzari va trebui sa reduca celelalte costuri, astfel incat produsele sale safie competitive prin pret (dar asta sa nu se intample in detrimentul calitatii).

2. Functia de organizare

Organizarea activitatii de vanzare in intreprinderile de prelucrare a lemnului desemneaza

ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteazaprocesele de munca fizica si intelectuala si componentele lor, precum si gruparea acestora

pe posturi, compartimente si atribuirea lor personalului corespunzator criteriilor

economice, tehnice si sociale, cu scopul realizarii in cat mai bune conditii a obiectivelorprevizionate. In cadrul acestui sector, personalul de vanzari este organizat in mai multe

feluri, functie de necesitatile existente:

a. Organi zare pe functii. In acest caz gruparea este facuta pe principalele functii ale

subsistemului vanzari (analiza gestiune, depozitare, vanzare, marketing). Organizareape functii are ca obiective folosirea rationala a resurselor (in special a fortei de munca) in

situatia data (volum mic de vanzare) si ea se intalneste mai ales in intreprinderile mici deprelucrare a lemnului, cu un nomenclator diversificat de produse.

b. Organizarea teri toriala. Este specifica intreprinderilor mari si mijlocii de prelucrare alemnului care vand o singura linie de produse din lemn unor clienti situati in locuri

diferite. Aceasta organizare este intalnita atunci cand exista o omogenitate mare a

produselor si clientilor, iar volumul de activitate este mare. In acest caz va exista undirector de vanzari pentru fiecare zona geografica (Director de vanzariZona sud, Director

de vanzariZona centrala etc.).

c. Organi zarea pe produs. Este intalnita atunci cand exista un nivel mare de activitate la

nivelul unor produse ce justifica existenta unei organizari proprii. In acest caz exista un

director de vanzari pentru fiecare produs sau linie de produse, de exemplu DirectorivanzariMobila casnica, Director vanzariMobila pentru birouri, Director vanzariMobila

pentru spitale, Director vanzari Cherestea. Este evident ca atunci cand firmele vand

produse diferite, cu functii diferite, ce se adreseaza unor clienti diferiti, organizarea peprodus este mai eficienta decat organizarea teritoriala.

d. Organizarea pe cli enti. Aceasta organizare foloseste criteriul clienti care pot fi

grupati dupa diferite criterii: dupa tipul produselor cumparate, dupa gradul de importantaetc. In cazul primului criteriu se intalnesc Directori de vanzari pentruInstitutii publice,

Directori de vanzari pentru Spitale, Directori vanzari pentruMagazine specializate. In cel

de al doilea caz avem: Directori vanzari Mari clientisi Directori vanzari Alticlienti.Evident si aceasta organizare este intalnita in firmele ce au un volum mare de

vanzari.

e. Organi zare mix ta. Se intalneste in acest domeniu si organizarea mixta a activitatii de

vanzare si anume: Organizarea pe produs, dezvoltata printr-o organizare in


9/34

teritoriu; Organi zare pe teri tori i, dezvoltata printr-o organizare pe produs si/sau grupe de

clienti.

3. Functia de instruire a echipei de vanzari

Mai ales in vanzari, activitatea de instruire este esentiala, iar in acest sector instruirea estefacuta folosindu-se principiile generale ale vanzarii adaptate la specificul produselor

comercializate (produse prelucrate din lemn).

Pasii instruirii sunt generali, adaptati la specificul vanzarii produselor din lemn si constau

in:

identificarea necesarului de pregatire si a lipsurilor individuale;

stabilirea, impreuna cu persoana implicata a obiectivelor specifice de pregatire,

intermenii de standarde de capacitati, cunostinte si activitati;

consolidarea punctelor tari, a experientei si a aptitudinilor individuale;

conceperea unui program sistemic de studiu si formare, care sa fie potrivit

individului;

monitorizarea procesului in colaborare cu cel care face pregatirea pentru a ajusta

programul daca este necesar si pentru a identifica viitoarele nevoi.

In industria de prelucrare a lemnului exista mai multe metode de pregatire, dupa cum

urmeaza: T

ab.(1).

Pregatire in cadrul firmei La locul de munca Antrenarea si instruirea

Rotatia posturilor

Secondare

Delegarea

Proiecte

Cursuri/

discutiidemonstratii

In afara locului de

munca

Exercitii de interpretare a

unor roluri

Studiu programat

Studiu in grup (grupuri T)

si discutii de grup

Pregatire exterioara Cursuri de zi/seara si alte cursuri scurte la

colegii/universitati

Cursuri mai lungi la colegii/universitati

Cursuri tinute de consultanti, institute profesionale


10/34

etc

Conferinte

(Sursa: adaptare dupa Lucey T., Administrarea afacerilor Business administration, EdituraTehnica, Bucuresti, 2001, p. 207.)

4. Motivarea fortei de vanzare

Motivarea fortei de vanzare in intreprinderile de prelucrare a lemnului presupunecorelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul Subsistemului

Vanzari cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei.

Industria de prelucrare a lemnului este un sector in care veniturile sunt din pacate

destul de scazute. Astfel, in octombrie 2005, castigul salarial brut a fost de 574 lei RON,

iar cel net de 465 lei RON (pentru ramura prelucrarii lemnului si a produselor din lemn si

pluta) si de 663 lei RON (brut), respectiv 530 lei RON (net) pentru ramura mobila.

Prin urmare acestei functii i-ar trebui acordata mai multa atentie, lucru care va

aduce cu siguranta imbunatatiri in activitatea de vanzare a acestui sector.

Controlul operatiunilor de vanzare

Controlul constituie un proces care contribuie la indeplinirea eficienta aobiectivelor unei organizatii. In intreprinderile din industria de prelucrare a lemnului,

pentru a realiza controlul operatiunilor de vanzare, managerul compara performantele

realizate cu cele planificate si analizeaza abaterile inregistrate.

Prin urmare operationalizarea acestei functii presupune:

- Stabilirea standardelor de performanta in vanzarile de produse din lemn;

- Stabilirea abaterilor prin compararea rezultatelor cu standardele prestabilite;

- Stabilirea masurilor corective.

Controlul operatiunilor de vanzare este astfel o functie foarte importanta deoarece

permite compararea performantelor realizate cu cele planificate, putandu-se detecta

eventualele abateri negative (ce vor fi corectate) si eventualele abateri pozitive (ce vor fiintegrate).

In dorinta de a prezenta corect si complet toate aspectele ce tin de managementul

vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a lemnului am dezvoltat diagnosticul la firma

S.C. BART IMPEX S.R.L., intreprindere producatoare de mobilier din Tg-Mures.

Functia de previziune a managementului vanzarii la S.C.BART IMPEX S.R.L.


11/34

La S.C. BART IMPEX S.R.L. Compartimentul Marketing coordonat direct de

echipa manageriala stabileste obiectivele tinand cont de urmatoarele criterii:

1piata de desfacere;

2clienti traditionali si potentiali clienti;

3raport pret /calitate/produs.

1. Referitor la obiectivele legate de piata de desfacere, S.C. BART IMPEX

S.R.L. urmareste mentinerea pe pietele existente, in actuala recesiune economica siintrarea pe piete prin satisfacerea cererii de piata, astfel:

a. Mentinerea pietei francezeprin: consolidarea relatiilor cu clientiitraditionali; continuarea si consolidarea colaborarii incepute in anii

anteriori; contracte cu noi firme.

b. Recucerirea pietei germanetinand cont de recesiunea economica si de

schimbarile structurii cererii survenita pe aceasta piata: tendinta de disparitie a

mobilierului rustic pe stejar; aparitia mobilierului modern din alte esente:mesteacan, tei, anin, plop;mobilier modern folosind: pal caserat, rame din

aluminiu, geam sablat.

c. Cucerirea pietei englezecare ofera avantajul unor preturi cu minim 10%

in plus pentru acelasi produs fata de alta piata. Mobilierul specific acestei pieteeste: rustic pe rasinoase + MDF

d. Consolidarea pietei americane:dezvoltare afacerilor cu firmeleexistente; contracte cu noi firme.

e. Stabilizarea pietei C.S.I.prin normalizarea problemei platilor. Este piata

care absoarbe toata gama produselor executate de S.C. BART IMPEX S.R.L..

f. Descoperirea pietelor pentru mobilierul tapitatin vederea acoperirii cu

contracte si la acest gen de mobilier.

g. Gasirea pietelor resursa, respectiv piete de materii prime si materiale, cu

abordare eficienta sub raport calitatepret.

2. Referitor la obiectivele legate de clienti, S.C. BART IMPEX S.R.L.promoveaza

urmatoarea politica:

a. Pastrarea clientilor traditionalisi dezvoltarea cu acestia a noi programe de

fabricatie, fapt pentru care se poarta in permanenta tratative in vederea ofertarii de noi


12/34

produse, executarii de noi prototipuri care in final sa se concretizeze in comenzi noi

pentru productia in serie.

b. Atragerea de noi clienti. Pentru acest motiv S.C. BART IMPEX S.R.L.

actioneaza astfel: participa la targuri internationale de mobila de la Paris, Koln,Birmingham,Bucuresti, atat cu standuri proprii cat si prin intermediari; isi face reclama

prin cataloage, pliante, afise si mai nou prin intermediul INTERNET-ului.

3. Referitor la obiectivele legate de pret /calitate/produslaS.C. BART IMPEX S.R.L.:

a. Se fac periodic analize de rentabilitate a produselor si se cer majorari depret

pentru cele nerentabile sau cu rentabilitati sub cele propuse prin planul de afaceri.

b. Se tinde spre eliminarea pe cat posibil a tuturor reclamatiilorprivind calitatea

c. Se creeaza modele proprii in vederea promovarii marcii produselor siasigurarii exclusivitatii modelelor S.C. BART IMPEX S.R.L.;

d. Se urmareste incheierea de contracte continand comenzi cu cantitatimari din acelasi sortiment la nivel de an, in vederea rentabilizarii produsului si

reducerii numarului de sortimente impuse de clienti.

Functia de organizare la S.C. BART IMPEX S.R.L.

In conformitate cu statutul societatii, conducerea S.C. BART IMPEX S.R.L. esteasigurata de catre: a. Adunarea Generala a Actionarilor ;Consiliul de

Administratie;Comitetul de Directie; Presedintele Consiliului de Administratie;

Conducerea executiva.

Organigrama S.C. BART IMPEX S.R.L. este prezentata in Anexa nr.2. Dinorganigrama rezulta faptul caDepartamentul Vanzari este subordonat directorului

comercial. Activitatea de vanzare, asa cum am mai amintit vizeaza cele doua piete:

interna si externa.

Pe piata externa firma exporta prin intermediul comisionarilor cu care are

incheiate contracte ferme de care se ocupaDepartamentul Contracte. Prin intermediul

S.C. Wool Worth Resita firma exporta mobila in Croatia, prin S.C. Sinorom si firmaexporta mobilier in Egipt, China, respectiv Liban.


13/34

Pe piata interna, S.C. BART IMPEX S.R.L. a avut in anul 2004 contracte cu o

serie de parteneri dupa cum urmeaza: S.C. Framsilver S.R.L. S.C. Sinorom S.R.L. S.C.

Sebastien S.R.L.

De asemenea S.C.BART IMPEX S.R.L. are magazin de prezentare in Tg-

Mures, prin intermediul caruia sunt oferite clientilor produse ce se diferentiaza deprodusele principalilor competitori (SC DEVOTION IMPEX SRL, SC ALPROM SA ,

SC NEOLEMN SRL, SC SCRIN SRL, SC ROMCADET SRl ) prin pret, produsele fiind

mai ieftine.

Functia de instruire a personalului de vanzari la S.C. BART IMPEX S.R.L.

S.C. BART IMPEX S.R.L. utilizeaza in special instruirea la locul de munca.Totusi se apeleaza si la instruirea in afara locului de munca, beneficiind in acest sens deserviciile unei firme specializate, care realizeaza cursuri de instruire pentru diferite nivele.

Pe viitor insa, firma isi doreste intensificarea acestei functii, convinsa fiind de

importanta pe care aceasta o are in activitatea de vanzari.

Opinia mea este ca multe succese sau probleme in activitate pleaca de la aceastafunctie de instruire, mai ales datorita faptului ca vanzarea implica contactul uman. Asadar,

este problema fiecarei firme daca doreste sa inregistreze succese (investind astfel in

instruirea personalului) sau esecuri (neacordand astfel importanta instruirii).

Functia de motivare a fortei de vanzare la S.C. BART IMPEX S.R.L.

La aceasta firma veniturile personalului de vanzari depind de volumul vanzarilor.La personalul din magazin este remunerat in functie de vanzarile din magazin, iar celalalt

personal care se ocupa cu vanzarea are un salariu fix la care se adauga un procent din

profitul realizat din incasarile din luna respectiva.Si aceasta functie trebuie imbunatatitala aceasta societate, in dorinta de a avea un personal mai motivat si o politica salariala

mai eficienta.

Functia de control a operatiunilor de vanzare la S.C. BART IMPEX S.R.L.

Managerii societatilor, in exercitarea acestei functii compara performantele

realizate cu cele planificate integrand abaterile pozitive si corectandu-le pe cele negative.Societatea este constienta de importanta acestei functii in activitatea de vanzare, si, desi


14/34

sunt inca deficitari in exercitarea ei sunt hotarati ca pe viitor sa-i acorde o mai mare

importanta.

Opinia mea este ca viitorul trebuie sa inceapa cat mai curand, deoarece controlul

este o functie esentiala in orice activitate si mai cu seama in vanzari. Din discutiile

purtate cu personalul din cadrul societatii a reiesit faptul ca, practic, exista un slab controlal activitatii de vanzare, care evident trage in jos rezultatele activitatii. Pentru

imbunatatirea acesteia se impune, asadar, o cat mai rapida revizuire a atitudinii fata de

aceasta functie.

4. Elaborarea unor propuneri concrete de rationalizare a managementului

vanzarilor la S.C. BART IMPEX S.R.L.

O prima solutie de rationalizare a managementului vanzarilor in intreprinderile de

prelucrare a lemnului o reprezinta diagnosticarea resurselor manageriale a acestuisistem.

Diagnosticarea[2]este acea metoda folosita in management, pe baza constituiriiunei echipe multidisciplinare, din manageri si executanti, al carei continut principal

consta in identificarea punctelor forte si, respectiv slabe ale domeniului analizat, cu

evidentierea cauzelor care le genereaza, finalizata in recomandari cu caracter corectiv saude dezvoltare. Diagnosticarea cuprinde doua laturi:

a) Diagnosticarea functionalitatii managementului vanzarii in intreprinderile de

prelucrare a lemnului ;

b) Diagnosticarea sistemulu i de management al vanzari lor in acest sector.

b1)Diagnosticarea sistemului informational, ce are in vedere fluxul de informatii cu

partenerii directi, nivelul de informare asupra factorilor cu impact asupra mediului internsi extern firmei; selectivitatea sistemului de informare strategica; eficienta folosirii

instrumentelor informatice. b2)Diagnosticarea sistemului de decizie (putere) inmanagementul vanzarilor, diagnosticare ce cuprinde: evaluarea sistemului de puterein ceea ce priveste compatibilitatea cu segmentarea strategica; evaluarea adaptarii puterii

la pozitiile critice strategice;evaluarea relatiilor de putere orizontale; evaluarea

repartizarii puterii de decizie in elaborarea strategiilor de dezvoltare ale Sistemului de

Vanzari;evaluarea repartizarii (delegarii) puterii in cadrul top managementului vanzarilor,intre diferitele nivele de management.

b3)Diagnosticarea organizarii structurale, ce cuprinde: evaluarea existentei uneiorganizari formalizate intr-o organigrama;evaluarea existentei tuturor functiilor necesare

fiecarei unitati decizionale, corect definite si scrise; evaluarea procedurilor de decizie si

control (daca acestea sunt definite clar si inscrise in documente);evaluarea functiilor siposturilor critice (daca acestea sunt definite corect).

b4)Diagnosticarea stilului de management, ce cuprinde 3 etape:
http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-VANZARILOR-LA-SC-91173.php#_ftn2http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-VANZARILOR-LA-SC-91173.php#_ftn2http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-VANZARILOR-LA-SC-91173.php#_ftn2http://www.scrigroup.com/management/MANAGEMENTUL-VANZARILOR-LA-SC-91173.php#_ftn2


15/34

Etapa 1: evaluarea modului de elaborare a strategiilor in vanzari, avand in vedere tipul

de decizii, relatiile dintre centrele de decizie, tipul de metode si instrumente de analiza si

planificare folosite, orizontul de timp; Etapa 2: evaluarea procesului strategic in vanzaripornind de la modalitatea de abordare a acestuia;Etapa 3: evaluarea tipului de manager.

Si in vanzari exista doua tipuri de conducatori: managerul si liderul. In functie de gradul

de angajare si de cooperare, in vanzari managerul poate fi: organizator, antreprenor,negociator, maximalist sau cooperant.

Liderul este o persoana care obtine rezultate notabile cu eficienta sigura, in oricedomeniu, indiferent de obstacole si fara a inceta sa fie atent la oameni, iarmanagerul este

acea persoana care exercita functiile managementului in virtutea obiectivelor, sarcinilor,

competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa. Acestia au

urmatoarele caracterisrici:

Tab. (2)

Caracteristicile managerului si liderului

Managerul Liderul

Decizie Viziune creatoare

Organizare Confidenta

Delegare - control Comunicare

Eficienta - eficacitate Constanta de pozitie

Decident Autoimagine pozitiva

Accent pe termen mediu si lung Vizionar

Etica competitiei Accent pe termen lung

Disciplina Etica creatiei

Foloseste proceduri Iubeste jocul

Deleaga si controleaza Experimenteaza

Refuza eroarea Se confeseaza

Inflexibil Eroarea este omeneasca

Este foarte ocupat Flexibil

Este foarte liber

O alta posibilitate de rationalizare a managementului vanzarilor in intreprinderiledin industria de prelucrare a lemnului o constituie Performanta Totala a Tabloului de

Bord(Total Performance Scorecard (TPS) ). Taboul de Bord este un proces holistic

de management al imbunatatirii si schimbarii, in cadrul acestui concept imbunatatirea,dezvoltarea si invatarea fiind tratate ca procese ciclice si etice prin care dezvoltarea

competentei personale, a organizatiei, precum si implicarea interna se consolideaza

reciproc.

Procesul consta in urmatoarele elemente:


16/34

Tabloul de bord - Personal(Balanced Scorecard-ul Personal - Personal

Balanced Scorecard PBSC), care cuprinde: misiunea si viziunea, rolurile

esentiale, factorii critici de succes, obiectivele, indicatorii de performanta, tintelesi actiunile de imbunatatire la nivel personal, incluzand imbunatatirea continua a

abilitatilor si comportamentului personal, concentrandu-se pe bunastarea

personala si pe succesul in societate. Misiunea, viziunea si rolurile esentiale lanivel personal sunt denumite scopul personal, iar autoconducerea, autodezvoltareasi autoindrumarea sunt in centrul PBSC, adresandu-se tuturor angajatilor unei

organizatii (fie ca sunt cadre de conducere sau simplii executanti).

Tabloul de bord - Organizational (Organizational Balanced Scorecard

OBSC). Acesta cuprinde misiunea si viziunea, valorile fundamentale, factorii

critici de succes,obiectivele, indicatorii de performanta, tintele si actiunile deimbunatatire la nivel organizational.Misiunea, viziunea si valorile fundamentale

sunt denumite aici scopul comun al organizatiei. Conceptul include imbunatatirea

continua si controlul proceselor functionale din organizatie, precum si dezvoltarea

strategiilor care se concentreaza pe obtinerea de avantaje competitive pentrucompanie. OBSC-ul este comunicat si transformat in scorecard-uri la nivel de

departamente/unitati de activitate, scorecard-uri la nivel de echipa si planuri deperformanta la nivel de angajat. In OBSC accentul cade pe dezvoltarea siimplementarea strategiei.

Managementul Calitatii Totale (Total Quality Management TQM) este unmod disciplinat de a functiona intr-o organizatie, al carei pilon central este

imbunatatirea continua. TQM pune accentul pe mobilizarea intregii organizatii in

scopul de a satisface nevoile clientilor. Aici accentul este pus pe invatare.

Managementul competentelor cuprinde procesul de continua dezvoltare apotentialului uman intr-o organizatie, avand ca scop continua furnizare de

performante de varf cu personal motivat si dezvoltat si concentrandu-se pe

dezvoltarea la maxim a angajatilor si pe optima folosire a potentialului lor in

scopul atingerii telurilor organizatiei. Procesul implica dezvoltarea competentelorlegate de cerintele postului. Informatiile, abilitatile, experienta, aptitudinile,

standardele, valorile si principiile sunt concentrate pe realizarea cu pricepere a

cerintelor postului. Aici se gaseste in centrul atentiei ciclul dezvoltarii, ce consta

in urmatoarele faze: - planificarea rezultatelor;

- indrumare (coaching);

- evaluarea si dezvoltarea competentelor legate de cerintele

postului.

Ciclul de invatare Kolb. Procesul de invatare instinctiva sau invatare prin

experienta este observat in toate cele patru concepte de management enumerateanterior. Aceste forme de invatare au ca rezultat schimbari comportamentale la

nivel individual si colectiv. Ciclul de invatare Kolb contine patru faze, fiind


17/34

utilizat pentru crearea conditiilor necesare schimbarii eficace a

organizatiei: castigarea de experienta practica; observarea acestei experiente,

analizarea ei si apoi evaluarea experientei; tragerea concluziilor din aceasta

experienta si transformarea perceptiilor in reguli, concepte, ipoteze, modele siteorii avand ca scop invatarea extragerii de concluzii din experiente

similare ;testarea acestor idei in experimente, din care vor rezulta noicomportamente si experiente.

Atunci cand se doreste imbunatatirea managementului vanzarilor, TPS poatereprezenta o solutie viabila. In acest caz Balanta Scorecardului Organizational se

transforma in Balanta Scorecard-ului Sistemului de Vanzari, iar aceasta ar cuprinde:

misiunea, viziunea, factoriicritici de succes, obiectivele, indicatorii de performanta,

tintele si actiunile de imbunatatire la nivelele sistemului de vanzari..Spre exemplu, pentrusectiunea clientiTabloul de bord alunei

Tab.(3)

Tabloul de bord al unei intreprinderi din industria de prelucrare a mobilei, pentru

sectiunea clienti

Factorii

critici de

succes

Obiective

strategice

Indicatorii

de

performanta

Tinte Actiuni de imbunatatire

- Cota

dominanta

pe piata

globala

- Cota de piata

mai mare

- Cota de

piata

-10%

cresterepe

10 ani

- Extinderea activitatii

firmei in alte zone

- Dezvoltarea de programede marketing orientate pe

obiective

- Dezvoltarea unui plan demarketing direct

- Cunoasterea

mai in

profunzime a

pietei globale

privind cererea

de produse din

- Venituri

potentiale

- 20%

crestere

in

5 ani

- Realizarea unui studiu de

piata pentru pietele vizate

-Crearea unei baze de date

care include caracteristicileclientilor potentiali


18/34

lemn

- Imbunatatirea

nivelului de

satisfactie al

clientilor privind

produsele din

lemn, serviciile

si angajatii

- Numarul de

chestionare

privind

satisfactia

clientilor

- Cel

putin

10 pe an

- Realizarea periodica de

investigatii printre clientiide produse din lemn

- Note cu obiceiurile de

cumparare de asemeneaproduse

- Prima

alegere a

clientilor

pentru

mobila

- Imbunatatirea

nivelului de

satisfactie al

clientilor

privind

produsele din

lemn, serviciilesi angajatii

- Numarul de

chestionare

privind

satisfacerea

clientilor

- Cel

putin

10 pe an

- Realizarea periodica de

investigatii printre clienti

- Note cu obiceiurile de

cumparare ale clientilor

- Gradul de

satisfactie al

clientilor

- Cel

putin

75% in 3

ani

- Crearea de centre de

asistenta pentru clienti

- Dezvoltarea de ghiduri

pentru satisfacerea optima

a clientilor

- Produse

din lemn si

servicii

complement

are acestora

de inalta

calitate

- Grad ridicat de

satisfacere si

incredere al

clientilor pentru

produsele din

lemn si serviciile

complementare

- Numarul de

reclamatii al

clientilor

- Scade

cu

cel putin

30% pe

an

- Oferirea de bonusuri

suplimentare pentru

angajatii

orientati spre clienti

- Gradul de

loialitate al

clientilor

- Cresterecu

30% in 4

ani

- Conceperea uneiproceduri

de rezolvare a reclamatiilorclientilor si executarea ei

permanenta


19/34

oferite - Dezvoltarea si

implementarea unui plan de

imbunatatire a increderii si

loialitatii clientilor

- Masurarea gradului deloialitate al clientilor

- Imagine - Imbunatatirea

gradului de

cunoastere a

firmei de catre

public

- Gradul de

cunoastere -

ca fiind o

firma ce ofera

produse si

servicii

- Creste

cu

cel putin

70% in 4

ani

- Benchmarking in ce

priveste

loialitatea clientilor

- Realizarea de studii de

imagine

(Sursa: Rampersad H.K., op. cit., p. 105106 + opinia autorului.)

Un exemplu de Tablou de bord - Personal, pentru un director interimar de vanzari

este urmatorul:

Tab. (4)

Tabloul de bord - Personal al unui director de vanzari intermediar, din

industria de prelucrare a mobilei

Factorii

critici

de succes

personal

Obiective

personale

Indicatorii de

performanta

personali

Tinte personale

FINANCIAR

- Sanatate

financiara

- Mai multe

venituri

- Crestere de

salariu

- Cel putin 5% pe an

- Venituri mai

sigure

- Contract de

angajare

- De la contract temporar (ca

director interimar) la contract

de angajare permanent (pe


20/34

timp nelimitat) in timp de 2

ani

- Pensie - 13% din salariu brut

- Asigurare - 5% din salariu brut

- Controlul

cheltuielilor

- Procentul dinvenit dedicat

cheltuielilor

- Sa creasca cu cel putin 5% in

doi ani

EXTERN

- Sa fiu

apreciat

de familie,

prieteni,colegi

si angajator

- Sa fiu apreciat

de

tovarasul de viata

- Numarul de

iesiri

impreuna intr-un

cadru placut

- Cel putin o data pe

saptamana

- Sa fiu apreciat

de

proprii copii

- Sa fiu placut de

catre copiii mei

- De fiecare data cand exista

ocazie pentru asta

- Sa fiu apreciat

de

prieteni

-Numarul de

prieteni

adevarati

- Creste depinzand de

circumstante

- Sa ofermunca

de inalta

calitate

Sa fiu apreciat de

catre angajator

- Nivelul de

recompensa

primit

- Creste cu cel putin 5% pe an

- Nivelul

imbunatatit de

satisfactie al

angajatilor

- Gradul desatisfactie

al angajatilor

- Cel putin 80% in 1,5 ani

- Incredere mai

mare din partea

angajatorului in

realizarea muncii

- Nivelul de

satisfactie al

angajatorului

- Cel putin 80% in 1,5 ani


21/34

- Sa lucram

impreuna

armonios,

ajutandu-ne

unul pe

celalalt,

inspirand pe

ceilalti si

impartasind

cunostinte noi

- Nivel

imbunatatit

de satisfactie a

celorlalti privind

munca in echipa si

contactul personal

- Scorul

conceptiei

celorlalti fata de

munca in echipasi

contactul

personal

- Cel putin 80% in 2 ani

- Satisfactie -Ajutorareacelorlalti

- Trebuie determinat

INTERN

- Sa lupt

pentru

sanatate fizica

si psihica

- Sa fiu sanatos

fizic si psihic

- Procentul de

concediu

medical

- Mai putin de 2% in 1 an

-Nivelul de

tensiune

- Scade cu cel putin 50% in 2

ani

- Nivelul deimunitate la stres

- Scade cu cel putin 50% in 2

ani

- Mai mult timp

liber

- Numarul dezile de vacanta

platite pe an

- Cel putin 17

- Sa ma bucur de

lucruri bune in

viata

- Placere - Trebuie determinat

CUNOSTINTE SI INVATARE- Sa am

initiative, sa

- Productivitatea

muncii crescute

- Productivitatea

muncii

- Creste cel putin cu 25% in 2

ani


22/34

invat din

propriile

greseli, sa ma

perfectionez si

sa ma dezvolt

continuu

- Competente de

management

imbunatatit

- Numarul de

initiativeeficiente

- Creste cel putin cu 30% pe an

(Sursa: Rampersad H.K., op. cit., p. 7072 + opinia autorului.)

Alte propuneri de imbunatatire a managementului vanzarilor in industria de

prelucrare a lemnului:

Regula 80/20 se probeaza si in acest sector de activitate, prin urmare 80% dintre

vanzari sunt realizate de 20% dintre clienti, asadar managementului acestor clienti trebuieacordata atentia cuvenita. Firmele din industria de prelucrare a lemnului pot adopta cu

succes Managementul conturilor cheie (Managementul clientilor importanti), care

dincolo de anumite dezavantaje precum pericolul instalarii dependentei excesive fata deunul dintre clienti, ar reprezenta o solutie reala de imbunatatire a managementului

vanzarilor.

Vanzarea prin Internet incepe sa se dezvolte tot mai mult in industria de

prelucrare a lemnului. Pe site-uri precum www.infowood.ro se tranzactioneaza o serie de

produse specifice industriei. De asemenea multe din intreprinderile ce au ca obiect deactivitate prelucrarea lemnului au pagini web pe Internet, fiind astfel la dispozitiaclientilor 24 de ore din 24 si 7 zile din 7.

Imbunatatirea resursei umane in vanzari reprezinta de asemenea o solutie

viabila de rationalizare a managementului vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a

lemnului. Imbunatatirea resursei umane in vanzarile acestui domeniu trebuie sa cuprinda:

Atragerea si pastrarea celui mai bun personal;

Instruirea continua a personalului;

Incorporarea noilor angajati;

Imbunatatirea muncii in echipa.

Asa cum s-a mai prezentat, in acest domeniu castigurile salariale sunt destul de mici,

prin urmare cresterea salariului ar reprezenta cu siguranta o solutie reala de imbunatatirea resurselor umane in vanzari.


23/34

Concluzii si propuneri

Obiectivul central al cercetarii Managementul vanzarilor a S.C. BART

IMPEX S.R.L.a fost acela de aprezenta complet sicorect managementul vanzarilor si

de a descoperi acele solutii reale de rationalizare a acestuiain intreprinderile de

prelucrare a lemnului.

S-a observat ca activitatea de vanzare si managementul acesteia sunt deosebit deimportante pentru activitatea unei firme, avand un rol direct in competitivitatea acesteia si,

prin urmare, aspectele legate de acestea trebuie sa preocupe real orice firma. De

asemenea, in dorinta de a se mentine si creste pe o piata in care concurenta este destul deridicata (asa cum se intampla in industria de prelucrare a lemnului), trebuie identificate

acele solutii care ar imbunatatii managementul vanzarilor in mod real si nu doar ar

cosmetiza situatia existenta.

Lucrarea este structurata in doua mari componente. Prima parte a lucrarii este o

expunere detaliata a activitatii de vanzare (vazuta ca un factor esential al competitivitatiifirmei), a managementului vanzarilor in cadrul managementului firmei, amanagementului strategic si operational al vanzarilor. De asemenea aceasta parte contine

o serie de solutii generice de crestere a performantelor managementului in activitatea de

vanzare, solutii ce au la baza o serie de aprecieri personale.Principalele concluzii ale

acestei parti sunt:

1. Vanzarea este o activitate interpersonala ce completeaza schimbul de marketing intermenii transferului proprietatii asupra bunului sau serviciilor

2. Managementul vanzarilor poate fi definit ca procesul deplanificare, organizare,

directionare, inzestrare cu personal si controlare a operatiunilor de vanzare realizate deagentiifirmei, in vederea atingerii obiectivelor acesteia

3. Managementul strategic al vanzarii isi propune sa dezvolte managementul strategic al

firmei, intr-o maniera performanta la acest domeniu destul de sensibil.

4. Un loc esential in managementul strategic al vanzarilor il ocupa prognozele (esentiale

pentru o serie complexa de beneficiari). S-a observat faptul ca, desi exista o serie

de metode si modele de estimare a vanzarilor, este destul de greu sa le identifici pe aceleaale caror raport costuri/exactitatea programarii este optim.

Elementul prioritar al fortei de vanzare il constituie resursa umana. Conceptia potrivitcareia a fi un bun vanzator este o meserie cu care te nasti este invechita, acum se

considera ca a fi vanzator este o meserie care se invata ca oricare alta, existand pentru

aceasta

teorii bine puse la punct. Asadar, vanzatorul trebuie sa fie un specialist competent care sa

fie in masura sa faca fata unor clienti din ce in ce mai exigenti, mai bine informati si maibine protejati (de legi, de organisme guvernamentale, de presa etc.)


24/34

6. Recrutarea si selectare personalului de vanzari au un rol esential in managementul

fortelor de vanzare. Exista o serie de modalitati de recrutare precum:interviul,

documentele de prezentare personala (C.V.-ul, scrisoarea de intentie, scrisoare de

recomandare), testele fizice si examenele medicale, testele de personalitate, interese si

preferinte, probele de lucru, testele de sinceritate si testele pentru utilizarea

medicamentelor (drogurilor), care ridica o serie de probleme ce trebuie obiectiv si optimrezolvate.

Importanta cercetarii de fata este data de aspectele practice din partea a douaalucrarii (partea practica) care cuprinde posibilitatile de rationalizare a managementului

vanzarilor in intreprinderile de prelucrare a lemnului. Concluziile acestei parti sunt

urmatoarele:

Mediul concurential al firmei este in principiu mediul extern al acesteia, desi

exista situatii in care un anumit fel de concurenta se manifesta si in interiorul firmei

(aceasta concurenta fiind mai evidenta in cadrul grupurilor holdingurilor). Analiza

mediului concurential ocupa un loc esential mai ales in cadrul firmelor ce isi desfasoaraactivitatea in spiritul economiei de piata fiind oportuna si prioritara pentru doua cauze

esentiale:

pentru a identifica si evalua oportunitatile si amenintarile, iar pe aceasta baza sa

se evalueze punctele tari si slabe ale firmei;

pentru a identifica si a evalua variantele de actiune strategica, iar pe aceasta baza

sa se aleaga strategia firmei. Asa cum s-a mai aratat,managementul vanzarii areun rol esential in intreprinderile de prelucrare a lemnului, influentand direct

competitivitatea acestora.

In urma cercetariidomeniului analizat s-a observat o multitudine de

disfunctionalitati la nivelul managementuluivanzarilor, disfunctionalitati ce necesita

imbunatatiri reale, nu simple cosmetizari. Pornind de la realitatea indelung cercetata,ultimul pas al lucrarii a avut ca scop tocmai identificarea acestorposibilitati reale de

imbunatatire a managementului vanzarilor in intreprinderile dinindustria de prelucrare a

lemnului.

Solutiile prezentate au fost urmatoarele:

A. Diagnosticarea resurselor managementului vanzarilor in intreprinderile din industria

de prelucrare a lemnului.

B. Total Performance Scorecard (TPS)Performanta Totala a Scorecardului.

C. Managementul conturilor cheie (Managementul clientilor importanti).

D. Vanzarea prin Internet


25/34

E. Imbunatatirea resursei umane in vanzari

In urma analizei efectuate, consider ca pentru a creste competitivitatea pe pietelestraine, producatorii industriali vor trebui sa imbine imbunatatirea managementului

vanzarilor cu o serie de masuri esentiale pentru perioada 2006-2009, precum:

Promovarea de tehnologii 'curate' ca parte a activitatilor de

modernizare si dotare cu aparatura;

Extinderea folosirii sistemului informatic in activitatile de

productie, management, design, financiar-contabil;

Adaptarea aptitudinilor manageriale si de marketing la cerintele

necesare pentru dezvoltarea exporturilor;

Diversificarea continua a structurii productiei in conformitate cu

nevoile consumatorului, luand in considerare sectoarele despecializare;

Infiintarea scolii de design pentru mobilier si decoratiuniinterioare;

Infiintarea de capacitati separate pentru fabricarea decomponente de mobilier;

Dezvoltarea de activitati de cercetare-dezvoltare pentrudiversificarea structurii productiei si promovarea unora dintre

produsele eficiente;

Restructurarea activitatilor pentru a crea un mediu de afaceri

mai performant;

Dezvoltarea cooperarii prin sprijinirea participarii agentilor

economici la targuri si expozitii internationale;

Mentinerea coeziunii sociale imbunatatind nivelul de pregatire

profesionala a personalului;

Extinderea implementarii sistemului de asigurare a calitatii si decertificare a conformitatii produselor;

Aplicarea de masuri ecologice in procesele tehnologice si

imbunatatirea sistemului de management al deseurilor.

Asadar, lucrarea s-a dovedit o incercare curajoasa de clarificare a problemelor

legate de managementul vanzarilor in cadrul firmei, dar mai ales de identificare a


26/34

acelor posibilitati reale de rationalizare a acestuia intr-o industrie importanta precum

cea aprelucrarii lemnului, in cadrul careia firmele sunt confruntate cu o serie larga de

obstacole,precum aparitia ordonantei 196/2005, ce propunea o noua taxa: taxa de mediude 3%, taxa lacare s-a renuntat ulterior, la presiunea A.P.M.R (Asociatia

Producatorilor de Mobila din Romania).

Bibliografie

- Allaire Y. Firsirotu M Management strategic. Strategiile succesului in afaceri,

Editura

Economica, Bucuresti, 1998.

- Ansoff I. Strategie du developpement de lentreprise, LesEditions

dOrganisation, Paris, 1989.

- Boone L. Kurtz D. Contemporary Marketing, Nineth Edition, The DrydenPress, 2002;

- Burdus E.,Caprarescu Gh.,Fundamentele managementului organizatiei, EdituraEconomica,

Bucuresti, 1999, p.103.

- Danciu V. Marketingul strategic competitiv. O abordare

internationala.

Editura Economica, Bucuresti, 2004.

- Donaldson B. Managementul vanzarilor, Editura CODECS, Romania,

1998.

- Draghici C. Managementul vanzarii, Editura Universitaria, Craiova,

2003.

- Hill E. & OSullivan T. Marketing, Editura Anten, Oradea, 1997.

- Kotler Ph. Managementul marketingului, Editie Europeana, Editura

Teora,

Bucuresti 1998.

- Kotler Ph. Principiile marketingului, Editie Europeana, Editura Teora,

Bucuresti


27/34

1998

- Zaharia R. Gestiunea fortelor de vanzare (curs), Editura ASE, Bucuresti,2001.

- Ziglar Z. Arta vanzarii, Editura Amaletea, Bucuresti 2002.

ANEXE

ANEXA NR. 1

Gama de produse S.C. BART IMPEX S.R.L.

HOL VERONA

Mobilier tapitat cu elemente decorative din masiv de fag

Componenta

- C3 C1 C1 sau C3 C2 C1

Dimensiuni de gabarit:

- C3 = 2270x950x1000 (H);

- C2 = 1480x950x1000 (H);

- C1 = 920x950x1000 (H);


28/34

Materiale

- C3extensibila, sistem clic-clac cu lada pentru asternut;

- C1 si C2 fixe;

- Scheletul din masiv de fag si PAL;

- Perne tip elasta cu arcuri bitronconice la sezut;

- Poliuretan cu = 25 kg/m3 la sezut si = 21 kg/m3 la spatar si brasiere;

- Vata de tapiterie;

- Materiale de acoperire: plus si piele ecologica;

Finisare

Elemente ornamentale din lemn, se coloreaza prin baituire P43, P44, cires si alte culori,

se finiseaza cu lacuri nitrocelulozice si se antichizeaza, finisaj acceptat de normeleeuropene;

ANEXA NR 1.A


29/34

HOL BETA

Componenta

- C3 C1 C1 sau C3 C2 C1


- C3 = 1960X920X980 (H);

- C2 = 1520X920X980 (H);

- C1 = 960X920X980 (H);

Constructia :

- C3fixa sau extensibila, cu extensia import Italia si salteluta 1900x1360;

- C 2 - fixa sau extensibila, cu extensia import Italia s salteluta 1900x960;

- C1fix;

Materiale

- Scheletul din cherestea de fag si PAL;

- Perne sezut din miez elastic cu arcuri bitronconice si poliuretan cu = 25 kg/m3 si =21

kg/m3 la spatar si brasiere;



Finisare

Elemente ornamentale din lemn, se coloreaza prin baituire P43, P44, cires si alte culori,

se finiseaza cu lacuri nitrocelulozice si se antichizeaza, finisaj acceptat de normeleeuropene

ANEXA NR. 1.B


30/34

COLTAR VERONA

Mobilier tapitat, cu elemente decorative din lemn masiv

Componenta

- C3COLTC2 si C1


- C3COLTC2 = 3100X2300X1000 (H);

- C1 = 920X950X1000 (H)

Solutii constructive:

- C3extensibila, sistem clic-clac cu lada pentru asternut;

- Coltul, C1 si C2 fixe;

- Scheletul din masiv de fag si PAL;

- Perne tip elasta cu arcuri bitronconice la sezut;


31/34

- Poliuretan cu = 25 kg/m3 la sezut si = 21 kg/m3 la spatar si brasiere;



Finisaj

Elemente ornamentale din cherestea de fag, se coloreaza prin baituire P43, P44 cires si

alte culori, se finiseaza cu lacuri nitrocelulozice si se antichizeaza, finisaj acceptat de

normele europene;

ANEXA NR.1.C

MASA MILANO MASA MONACO

MASA RIO MIJLOCIE


32/34

ANEXA NR.1.D

DORMITOR VERONA CU 4 USI

LIVING OAK MEDIU

ANEXA NR.1.E


33/34

ETAJERA DOMINO MARE

ETAJERA 77


34/34

ANEXA NR. 2

ORGANIGRAMA S.C. BART IMPEX S.R.L.

(SURSA: S.C.BART IMPEX S.R.L.)

Managementul Vanzarii Lemn

Documents

Transcript of Managementul Vanzarii Lemn