MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN SISTEMUL PENITENCIAR

STUDIU DE CAZ: PENITENCIARUL ORADEA

Conduc ător ştiin Ńific: Prof. univ. dr. Elena ZAMFIR

Doctorand: Ioan ILEA

Timi şoara 2010

UNIVERSITATEA DE VEST DIN TIMIŞOARAFACULTATEA DE SOCIOLOGIE ŞI PSIHOLOGIECATEDRA/DEPARTAMENTUL SOCIOLOGIE

Structura lucr ării de doctorat

� Introducere (motivaŃia alegerii temei, relevanŃa ştiinŃifică a cercetării, prezentarea succintă a lucrării);

� Componenta teoretic ă:� managementul resurselor umane în cultura

instituŃională:� criterii de dezvoltare şi schimbare instituŃională;� managementul strategic şi performanŃa

instituŃională

� Componenta de cercetare : obiectivele cercetării, ipotezele cercetări, cadrul conceptual, metode de cercetare, realizarea cercetării propriu-zise şi concluzii;

� Propuneri privind perfecŃionarea personalului în sensul diminuării recidivei şi al reinserŃiei sociale a persoanelor private de libertate

INTRODUCERE

� Lucrarea de faŃă, îşi propune descoperirea resorturilor care pot contribui la îmbunătăŃirea managementului resurselor specifice mediul organizaŃional al penitenciarelor din România.

� Motivele care au stat la baza alegerii acestei teme de cercetare sunt:

� instituŃiile penitenciare se află în ultimii 5 ani, în diverse procese de schimbare organizaŃională (demilitarizare, europenizare);

� problematica resurselor umane din mediul penitenciar este una esenŃială pentru atingerea obiectivelor organizaŃiei;

� nu există studii şi cercetări în acest domeniu aflat într-o transformare accentuată;

� experienŃa profesională a subsemnatului.

Managementul resurselor umane în cultura instituŃională

� Majoritatea definiŃiilor date managementului resurselor umane fac trimitere la scopul acestuia astfel că, prin managementul resurselor umane se asigură „adoptarea celor mai eficiente măsuri cu privire la recrutarea personalului, selecŃia, utilizarea, stimularea materială şi morală a oamenilor”. (Călinescu Ghe., 2005, p.143).

� În scopul de a face operaŃionale obiectivele, strategiile şi politicile organizaŃiei, se poate aprecia că sistemul managementului resurselor umane îndeplineşte trei funcŃii primordiale:

� planificarea, � executarea planurilor şi programelor, � evaluarea rezultatelor.

Criterii de dezvoltare şi schimbare instituŃională

� Demilitarizarea şi europenizarea sistemului penitenciar au survenit ca o reacŃie normală şi firească asociată eforturilor de integrare a societăŃii româneşti în valorile comunităŃii statelor europene. Teoretic, aceste două direcŃii de dezvoltare şi schimbare instituŃională oferă posibilitatea schimbării sistemului din temelii: de la aspectul exterior al gardienilor şi schimbarea modului de lucru cu persoanele private de libertate, până la schimbarea mentalităŃii celor implicaŃi.

� Personalul din sistemul penitenciar românesc a fost demilitarizat, toŃi ofiŃerii şi subofiŃerii din penitenciare devin funcŃionari publici civili cu statut special.

Managementul strategic şi performanŃa instituŃională

� Managementul strategic (Lefter, V., 2007, p. 33-35), abordează următoarele elemente:

� analiza posturilor şi a efectivului de salariaŃi ai organizaŃiei;

� previziunea necesarului de resurse umane; � adaptarea pe termen scurt, mediu şi lung, a necesarului

de resurse umane în raport de efectivele existente şi obiectivele strategice ale întreprinderii.

� Avantajele practicării management-ului strategic (Ormenişan, G., 1998, p.25) sunt următoarele:

� oferă cadru unitar de acŃiune la toate nivelurile de conducere;

� produce revoluŃii conceptuale, atitudinale şi acŃionale în rândurile cadrelor de conducere;

� implică în mod responsabil diferitele niveluri de conducere din sistem în acest proces.

Obiectivele, ipotezele şi întrebarea de cercetare

� Obiectivele cercetării sunt:� descoperirea specificului managementului resurselor umane din mediul

penitenciar românesc în general, şi a celui orădean în special; � identificarea celor mai bune practici în domeniul politicilor de personal în

mediul carceral.

� Ipotezele de cercetare sunt:� - dacă recrutarea şi selecŃia de personal în sistemul penitenciar este doar

de competenŃa AdministraŃiei NaŃionale a Penitenciarelor, atunci pot apărea disfuncŃionalităŃi în relaŃia cu viitorii colegi;

� - cu cât formarea şi pregătirea profesională a funcŃionarilor din mediul carceral sunt mai îndelungate, cu atât creşte eficienŃa în muncă;

� - dacă creşte decalajul dintre motivaŃia extrinsecă şi cea intrinsecă a personalului din sistemul penitenciar, atunci scade eficienŃa în muncă;

� - dacă stilul de conducere al managerilor din mediul penitenciar, îmbină preponderent stilul de conducere democratic cu cel autoritar, atunci şi eficienŃa muncii creşte.

� Întrebarea de cercetare: „Care este modelul optim de gestionare a resurselor umane în Penitenciarul Oradea?”.

Metode de cercetare

� Am ales ca principală metodă de cercetare, ancheta sociologic ă întrucât: voi aborda o realitate socială compusă din fenomene, procese şi atitudini ale oamenilor faŃă de actul managerial al resurselor umane, semnificaŃiile pe care ei le atribuie acestuia, complexul lor de interese, aspiraŃii, nevoi şi preocupări din domeniul gestionării personalului uman din subordine.

� În privinŃa colectării datelor, din nevoia de creştere a fidelităŃii şi validităŃii datelor obŃinute voi utiliza mai multe surse, respectiv:

� chestionarul (aplicat la nivelul a 200 de lucrători), ceea ce corespunde unui nivel de încredere de 95% şi o marjă de eroare de +/- 3%;

� focus grupul (18 lucrători împărŃiŃi în 3 grupe), � studiul de caz (3 lucrători), � analiza documentelor.

Date obŃinute prin intermediul chestionarului (1)

� Opinia subiec Ńilor cu privire la politica penitenciar ă in România este una dispersată. La întrebarea în ce direcŃie se îndreaptă sistemul penitenciar, răspunsurile au fost: direcŃia bună (47,2%), în direcŃia greşită (36,7%), nu ştiu (16,1%).

� Factorii reu şitei profesionale sunt apreciaŃi în ordinea importanŃei astfel: calitatea resurselor umane, stilul de conducere al directorului, motivaŃia personalului, sursele financiare şi sănătatea organizaŃională.

� Gradul de mul Ńumire fa Ńă de procesul de gestionare al resurselor umane din sistemul penitenciar românesc este apreciat ca fiind pozitiv astfel: recrutarea – 62%, selecŃia – 65,5%, încadrarea – 64%, formarea profesională – 72%, motivarea – 60%, evaluarea şi promovarea – 66%, pregătirea profesională – 77,5%.

Date obŃinute prin intermediul chestionarului (2)

� Opiniile privind competen Ńa de gestionarea a etapelor de angajare a func Ńiilor de execu Ńie de către administraŃia centrală ori de către unităŃile subordonate, au reliefat că:

� a) A.N.P. ar fi competentă în: stabilirea competenŃelor generale de desfăşurare a concursurilor (79,5%); stabilirea condiŃiilor specifice de concurs (55%); stabilirea bibliografiei de concurs (65%); stabilirea etapelor de concurs (68%); stabilirea calendarului de concurs (59,5%); testarea psihologică (64,5%); susŃinerea probei scrise (56%);

� b) unităŃile de detenŃie ar fi competente în: selecŃiei dosarelor (50%); pentru desfăşurarea probei practice de evaluare a performanŃelor fizice (54,5%); pentru evaluarea abilităŃilor de utilizare a calculatorului (57,5%); în susŃinerea probei interviului (55,5%).

Date obŃinute prin intermediul chestionarului (3)

� Acordul privind opinia lucrătorilor vis-a-vis de motiva Ńia în munc ă a întrunit următoarele scoruri: siguranŃa locului de muncă– 92%; nivelul de salarizare – 91,5%; dreptul la pensie de serviciu – 91,4%; asigurările sociale şi de sănătate specifice sistemului; dorinŃa de promovare –73,4%; finalitatea şi importanŃa muncii – 69,8%; statutul de lucrător în domeniul ordini şi siguranŃei naŃionale - 68,8%; munca cu persoanele private de libertate – 36,0%.

� Aprecierile privind stilul de conducere al managerului unităŃii de detenŃie relevă următoarele rezultate: afirmaŃiile specifice stilului autoritar au întrunit acordul subiecŃilor în intervalul 4-59%; afirmaŃiile specifice stilului de conducere democratic au întrunit acordul celor investigaŃi în intervalul 88-97%; afirmaŃiile corespunzătoare stilului laissez faire au obŃinut acordul intervievaŃilor în proporŃii cuprinse între 12-57%.

Date obŃinute prin interviurile de tip focus grup (1)

� Rolul managementului resurselor umane în existenŃa unei organizaŃii este apreciat ca având o importanŃă majoră;

� Rolului managementului resurselor umane în mediul p enitenciar , i se acordă o importanŃă mai mare decât la întrebarea anterioară.

� Metodele moderne de management al resurselor umane în sistem penitenciar românesc, sunt aplicate parŃial (8), corespunzător (6), iar 2 subiecŃii nu ştiu sau nu se pot pronunŃa.

� În privinŃa managementul resurselor umane care se practic ă la nivelul Penitenciarului Oradea intervievaŃii au răspuns în 12 cazuri că este practicat la un nivel ridicat. De remarcat limitele practicării unui management performant la nivelul resurselor umane din raŃiuni de ordin legislativ.

� Specificitatea managementului resurselor umane din mediul penitenciar , conform majorităŃii respondenŃilor (10), se caracterizează prin formalism, centralism şi birocraŃie.

� La aceeaşi întrebare, dar la nivelul închisorii or ădene , respondenŃii majoritari (15) susŃin că în comparaŃie cu alte unităŃi de detenŃie se poate vorbi de o mai bună administrare la diferite paliere a activităŃilor, iar alte răspunsuri (3) afirmă că nu există astfel de diferenŃe.

Date obŃinute prin interviurile de tip focus grup (2)

� Urmare a politicii de recrutare, selecŃie şi angajare a personalului de către AdministraŃia NaŃională a Penitenciarelor: impactul noului angajat cu cerin Ńele specifice postului ocupat este caracterizat de inadaptări minore (10); impactul este unul negativ, unităŃile de detenŃie fiind obligate să muncească cu persoane despre care nu ştiu nimic şi pe care nu le cunosc (6).

� ÎntrebaŃi fiind de importan Ńa form ării şi preg ătirii profesionale a subordonaŃilor, toŃi cei intervievaŃi apreciază rolul acesteia, motivaŃiile fiind dintre cele mai diverse.

� Cei mai mulŃi respondenŃi susŃin că predominantă este motivarea extrinsecă. Opiniile despre stilul de conducere al unui manager de penitenciar sunt destul de împărŃite: pentru stilul de conducere de tip democratic -7, pentru cel autoritar -6, de tip participativ -2, şi pentru o combinaŃie între diferite stiluri -3.

� Propunerile de schimb ări în politica de personal la nivelul sistemului penitenciar se referă la: o revizuire a procedurilor de angajare (7), aspecte privind angajarea (6), la exigenŃa testării psihologice (3) şi organizarea interviului de către unitatea care scoate postul la concurs (2).

� Gestionarea resurselor umane în Penitenciarul Orade a se desfăşoară la parametri optimi şi în acord cu actele normative în vigoare, propunerile fiind legate de planificarea personalului (5), specializarea lucrătorilor (5) şi eficientizarea colaborării între diferitele sectoare de activitate.

Date obŃinute prin studiile de caz (1)

� Motivele angaj ării în sistemul penitenciar , au fost: disciplină, ordine, condiŃii de muncă, atracŃia faŃă de uniforma militară, dar şi datorită unei motivaŃii materiale ori unei tradiŃii de familie.

� Formarea profesional ă ini Ńială s-a realizat în cadrul unei şcoli de subofiŃeri, perioadă în care cunoştinŃele dobândite au fost utile în practica de după terminarea şcolii şi după aceea.

� Func Ńiile ocupate în evoluŃia profesională au fost dintre cele mai diverse, ceea ce a presupus specializări diverse dar şi o nevoie permanentă de adaptare la sarcinile noi.

� Participarea la cursuri de specializare ori perfec Ńionare , a fost ”de un real folos”, deoarece s-a realizat o informare cu privire la noutăŃile din domeniul de activitate, au avut loc schimburi de experienŃă cu colegii omologi din alte unităŃi.

� Motivele care au condus la o carieră profesională atât de îndelungată în mediul penitenciar, sunt: disciplină, curăŃenie, salariu motivant, colegialitate, stabilitatea locului de muncă.

� Satisfac Ńiile profesionale sunt: “mulŃumiri din partea beneficiarilor şi mulŃumiri din partea deŃinuŃilor”, “cred că am contribuit la reintegrarea unor persoane private de libertate“ şi “modul în care mi-am îndeplinit sarcinile profesionale“. In privinŃa insatisfac Ńiilor profesionale , un subiect susŃine că nu a avut, iar ceilalŃi doi enumeră: revenirea deŃinuŃilor în penitenciar, stresul, timpul destul de îndelungat petrecut la serviciu, o remuneraŃie neproporŃională cu munca depusă, programul prelungit, multitudinea sarcinilor dintr-o zi de muncă.

Date obŃinute prin studiile de caz (2)

� În privinŃa pensionării, primul subiect a ales să facă acest pas la vârsta de 51 de ani (cu 4 ani mai devreme decât limita de vârstă pentru pensionare), motivul enunŃat fiind stresul serviciului zilnic, în timp ce ceilalŃi doi estimează că se vor pensiona pentru limită de vârstă (55 de ani).

� Punctele tari ale pregătirii profesionale decurg din necesitatea ei prin prisma deselor modificări legislative. Punctele slabe ale pregătirii profesionale Ńin mai degrabă de gradul ridicat de birocratizare al activităŃilor şi lipsa timpului pentru activităŃile cu adevărat importante.

� Calitatea profesional ă a resurselor umane din sistemul penitenciar românesc, e apreciată ca fiind: bună, destul de bună; una în care trebuie insistat pe pregătirea acestora.

� Referitor la gestionarea resurselor umane la nivel de sistem penitenciar , aceasta este: relativ bună; acceptabilă; ar fi mai potrivit dacă unităŃile de detenŃie şi-ar selecta şi examina candidaŃii.

� Recomand ările în sensul eficientiz ării resurselor umane din sistemul penitenciar românesc au fost: selectarea candidaŃilor să se facă din timp; pregătire profesională să se realizeze în centre de specializare; cunoştinŃele acumulate în şcoală să fie puse în practică; încadrarea personalului să se facă după o minimă pregătire profesională; să fie redusă birocraŃia; menŃinerea sistemului de pregătire profesională; evaluarea justă a activităŃii şi cunoştinŃelor fiecărui lucrător.

Date obŃinute prin analiza documentelor (1)

� Dacă la nivelul anului 1998, era prev ăzut un număr de 208 angajaŃi în cadrul Penitenciarului Oradea, în anul 2008, numărul funcŃiilor prevăzute a ajuns la 295, ceea ce înseamnă o creştere cu 41,8% pe o perioadă de 11 ani.

� În ceea ce priveşte personalul efectiv încadrat , în anul 1998 erau 192 de persoane, iar la finalul perioadei analizate (2008) erau 250 de persoane. E vorba de o creştere de 30,2%. Motivele care au fundamentat această creştere sunt aproximativ aceleaşi cu creşterea funcŃiilor prevăzute în statele de organizare, cu precizarea că permanent au existat constrângeri bugetare care nu au permis încadrări, acestea situându-se între 81,6% şi 94,7% din efectivul prevăzut.

� Posturile vacante au cunoscut în perioada 1998-2008, fluctuaŃii cuprinse în intervalul 16-45 de funcŃii.

Date obŃinute prin analiza documentelor (2)

� Numărul persoanelor angajate în Penitenciarul Oradea în perioada 1998-2008, a oscilat între 0 şi 44 de oameni, numărul total în acest interval temporal fiind de 84 de persoane. Plecările din Penitenciarul Oradea s-au încadrat anual între 5 şi 35 de persoane. În total au plecat 110 persoane, din următoarele motive: pensionare (77), demisie (24), destituire (4), transfer (2) şi alte situaŃii (3).

� Evolu Ńia popula Ńiei carcerale s-a situat de regulă pe un trend descrescător, de la 1012 deŃinuŃi în anul 1998 la 584 de deŃinuŃi la finele anului 2008.

� Pentru surprinderea evoluŃiei numărului de angajaŃi din Penitenciarul Oradea, raportat la efectivul populaŃiei carcerale, am calculat raportul cadru/de Ńinut şi am constatat că putem vorbi de o creştere continuă a acestui raport de la 0,19 la 0,43. Acest ultim raport (0,43 în anul 2008) este un indicator al normalităŃii, o apropiere a raportului cadru/deŃinut din România la specificul instituŃiilor penitenciare europene.

CONCLUZII (1)

� Primul obiectiv al cercetării, a fost „descoperirea specificului managementului resurselor umane din mediul penitenciar românesc în general, şi a celui orădean în special”.

� La nivelul sistemului penitenciar au fost obŃinute următoarele caracteristici: încredere parŃială în direcŃia viitoare a sistemului; acordarea importanŃei cuvenite factorilor care contribuie la reuşita profesională; mulŃumire relativă faŃă de procesul de gestionare a resurselor umane din sistemul penitenciar; acord consistent în favoarea competenŃelor AdministraŃiei NaŃionale a Penitenciarelor de gestionare a angajărilor din sistem; abordarea echilibrată a laturii practice şi teoretice a pregătirii profesionale; motivaŃie puternic extrinsecă în muncă; dorinŃa abordării unui stil de conducere de tip democratic.

� Specificul managementului resurselor umane la nivelul aşezământului de deten Ńie or ădean comportă două observaŃii: o parte importantă a modului în care se derulează managementul resurselor umane în teritoriu este de fapt, rezultatul conformărilor la cadrul legal care reglementează acest domeniu, ceea ce conduce la multe similtitudini între unităŃi; sunt aspecte care exced acestui cadru legal, şi Ńin mai mult de personalitatea conducătorului, de capacitatea lui de analiză şi sinteză, de abilităŃile comunicaŃionale şi decizionale, toate acestea având o puternică amprentă personală.

CONCLUZII (2)

� Al doilea obiectiv al cercetării a urmărit „identificarea celor mai bune practici în domeniul politicilor de personal în mediul carceral”. Sintetizând informaŃiile obŃinute în cadrul cercetării, se poate spune că trebuie avute în vedere: îmbunătăŃirea procedurilor de angajare, criterii mai exigente de recrutare, selecŃie şi concurs; o adecvare mai mare a formelor de pregătire profesională; identificarea şi utilizarea mai accentuată pe factorii motivaŃionali; practicarea unui stil de conducere de tip democratic.

� Prima ipotez ă, afirma că „dacă recrutarea şi selecŃia de personal în sistemul penitenciar este doar de competenŃa AdministraŃiei NaŃionale a Penitenciarelor, atunci pot apărea disfuncŃionalităŃi în relaŃia cu viitorii colegi”. Deşi majoritatea respondenŃilor sunt de acord ca aceste competenŃe să revină administraŃiei centrale, totuşi, cele mai multe răspunsuri din chestionar, converg spre acceptarea faptului că, unităŃile de detenŃie pot fi puse în situaŃia de a avea lucrători pe care îi consideră nepotriviŃi cerinŃelor postului ocupat, ori pot apărea posibilităŃi de inadaptare la specificul unităŃii, sau a colectivului din care urmează să facă parte. Dacă mai luăm în considerare rezultatele obŃinute prin focus grup, aprecierea din studiul de caz conform căreia „unităŃile ar trebui să fie lăsate să-şi selecteze şi examineze candidaŃii”, precum şi numărul relativ ridicat de demisii (24 în 11 ani) din analiza documentelor, putem afirma că prima ipoteză se confirm ă.

CONCLUZII (3)

� A doua ipotez ă potrivit căreia „cu cât formarea şi pregătirea profesională a funcŃionarilor din mediul carceral sunt mai îndelungate, cu atât creşte eficienŃa în muncă” a fost testată prin unii itemi din chestionar, prin alŃii din planul interogativ al focus grupului şi din ghidul de interviu pentru studiul de caz. Rezultatele obŃinute indică o relaŃie probabilă între activităŃile de formare şi pregătire profesională şi creşterea eficienŃei în muncă, ceea ce ne conduce spre ideea că ipoteza a doua se confirm ă.

� Cea de a treia ipotez ă care susŃine că „dacă creşte decalajul dintre motivaŃia extrinsecă şi cea intrinsecă a personalului din sistemul penitenciar, atunci scade eficienŃa în muncă” a fost testată prin toate instrumentele de investigare folosite. O coroborare a acestora conduce la confirmarea acestei ipoteze. O dovadă a acestui rezultat concludent este şi acordul total ori parŃial a 82% dintre respondenŃi cu afirmaŃia că „o scădere a nivelului de salarizare poate conduce la demisia ori transferul unor angajaŃi”.

CONCLUZII (4)

� Ultima ipotez ă testată afirmă că „dacă stilul de conducere al managerilor din mediul penitenciar, îmbină preponderent stilul de conducere democratic cu cel autoritar, atunci şi eficienŃa muncii creşte”. Luând în consideraŃie răspunsurile din chestionar, referitor la stilurile de conducere, observăm opŃiunea exprimată în favoarea stilului de conducere democratic. Această opŃiune coroborată cu rezultatele înregistrate în cadrul focus grupului ne determină să constatăm că nu se confirmă ultima ipoteză.. Chiar dacă un stil de conducere autoritar, de sorginte militară presupune o însemnată pierdere a răspunderii individuale ca urmare a deciziilor puternic ierarhizate, se poate spune că la nivelul unităŃii de detenŃie orădene, s-a produs o modificare dezirabilă în privinŃa adoptării unui stil de conducere modern dar şi eficient.

� Răspunsul la întrebarea de cercetare „Care este modelul optim de gestionare a resurselor umane în Penitenciarul Oradea?”. Dincolo de impunerile legislative valabile la nivelul întregului sistem penitenciar, pentru Penitenciarul Oradea, optimizarea eficientă a gestionării eficiente a resurselor umane de care dispune, trebuie să aibă în vedere: o mai bună expunere a direcŃiilor de acŃiune pe care le traversează sistemul; creionarea unui plan cu privire la utilizarea strategiilor motivaŃionale; o mai bună planificare a personalului, o specializare mai ridicată a angajaŃilor.

Propuneri privind perfec Ńionarea personalului în sensul diminu ării recidivei şi al reinser Ńiei sociale a persoanelor private de libertate aflate în custodie

� Programele educative şi de asistenŃă psihosocială desfăşurate în penitenciare, urmăresc conservarea şi îmbunătăŃirea statutului psihosocial al deŃinuŃilor prin satisfacerea nevoilor educaŃionale şi de dezvoltare individuală. Totodată, ele vizează şi atenuarea efectelor negative ale detenŃiei asupra personalităŃii, în vederea menŃinerii unui tonus fizic şi psihic favorabil reinserŃiei sociale. La aceste deziderate sunt chemaŃi să contribuie toŃi lucrătorii sistemului penitenciar. Este evident faptul că rolul major îl joacă în atingerea acestor obiective, speciali ştii din domeniul reintegr ării sociale (psihologi, educatori, asistenŃi sociali, etc.). Aceştia însă nu pot să-şi desăvârşească muncă fără susŃinerea fermă a managerilor unităŃilor de detenŃie şi chiar fără sprijinul celorlalŃi lucrători de penitenciar, indiferent de sectorul în care activează.

� Un rol important în consolidarea eforturilor educative derulate de specialiştii în reintegrare socială revine personalului de supraveghere care prin prisma faptului că petrec foarte mult timp alături de deŃinuŃi, trebuie să-i încurajeze să participe la activităŃile de reinserŃie socială şi să fie modele de comportament prin limbaj, Ńinută şi atitudine. Pentru astfel de deziderate, se impune cuprinderea în calendarul pregătirii profesionale a personalului de supraveghere a unor teme (de comunicare, legislative, etc.) care să sprijine iniŃiativa acestora în planul susŃinerii laturii recuperative din punct de vedere social al condamnaŃilor.

� Este important ca traseul form ării profesionale al fiec ărui lucr ător de penitenciar să aibă impregnată ideea că munca sa are o dimensiune care trebuie astfel direcŃionată încât să contribuie la reinserŃia socială a condamnaŃilor şi implicit să reducă riscurile de recidivă a acestora.

Vă mulŃumesc pentru atenŃia acordată

Autor:drd. Ioan ILEA