managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3 · observarea [i îndeosebi m`surarea lor. Toate...

managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3

Managementul resurselor umane

cursuri universitare


ªtefan Stanciu Mihaela Ionescu

Cristina LeovaridisDan Stãnescu

Managementul resurselor umane

comunicare.ro

7Motiva]ia [i satisfac]ia în munc`

Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i fi în m`sur` s`:– defini]i motiva]ia profesional`;– explica]i [i exemplifica]i diferitele tipuri de motiva]ii;– descrie]i principalele teorii motiva]ionale;– defini]i satisfac]ia profesional`.

7.1. Motiva]ia profesional`

Când ne afl`m \n situa]ia de a ne explica conduita unui anumit subiect, de multeori nu reu[im s` ne d`m seama de resorturile intime care-l anim`, de acea parteascuns` a personalit`]ii sale care-l determin` s` procedeze a[a [i nu altfel. Suntemprea preocupa]i s`-i m`sur`m I.Q.-ul, s` îl definim caracterologic, neglijând astfelacea for]` l`untric` care-i orienteaz` [i-i între]ine energetic ac]iunea [i anume moti-va]ia. Motiva]ia este esen]ial` pentru activitatea uman`, pentru în]elegerea [i expli-carea comportamentului.

Problema esen]ial` a motiva]iei se refer` la determinarea mijloacelor prin caremembrii organiza]iei, fiecare cu propriile necesit`]i [i cu propria personalitate, potfi stimula]i s` contribuie pozitiv [i eficient la îndeplinirea obiectivelor stabilite(Vl`sceanu M., 1993, p. 281).

În genere, prin termenul de motiva]ie se desemneaz` starea intern` de necesitatea organismului care orienteaz` [i dirijeaz` comportamentul în direc]ia satisfacerii [idispari]iei ei (Zlate M.,1981, p. 291). Esen]ial pentru motiva]ie este faptul c` eaimpulsioneaz` [i declan[eaz` ac]iunea. Totodat`, ea nu numai c` stimuleaz` [i dina-mizeaz` organismul, dar îl direc]ioneaz` spre un anumit mod de satisfacere, spreanumite obiecte capabile s` o \ndeplineasc`.

Definit` ca fiind totalitatea mobilurilor interne ale conduitei, fie c` suntînn`scute sau dobândite, con[tiente sau incon[tiente, simple trebuin]e fiziologicesau idealuri abstracte (Ro[ca Al., 1966, p. 336), motiva]ia este în]eleas` ori ca


ansamblu de motive, ori ca proces al motiv`rii sau ca împingere spre ac]iune(Popescu-Neveanu, 1978, p. 464).

Cu alte cuvinte, factorii care declan[eaz`, energizeaz` [i impulsioneaz` omul înactivitate circumscriu domeniul motiva]iei (Vl`sceanu M., 1993, p. 281). Motiva]iaeste influen]at` de trei categorii de astfel de factori: trebuin]ele prin latura lor deenergizare, impuls, imbold, tendin]e; rela]iile afective [i atitudinile constituite fa]`de diverse aspecte ale mediului [i fa]` de propria persoan`; obiecte [i împrejur`riimediate sau imaginare care se dobândesc în func]ie de scopuri. Dar, dup` cumafirma Popescu-Neveanu (1978, p. 465), „niciodat` omul nu ac]ioneaz` sub imperi-ul unui singur motiv, ci sub influen]a unor constela]ii motiva]ionale, în care deregul` se produc [i se dep`[esc conflicte“.

Schema modelului motiva]ional (Figura 7.1., Zorlen]an, T., 1996, p. 263) con-duce la în]elegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Rezumând, con-ceptele care fundamenteaz` motivarea ca proces sunt urm`toarele:

– motivele (dorin]ele [i impulsurile care îi determin` pe oameni s` ac]ioneze, învederea realiz`rii unor obiective);

– nevoile primare [i nevoile psiho-sociale;– a[tept`rile;– disponibilit`]ile.

Figura 7.1. Schema modelului motiva]ional

248 Managementul resurselor umane


Se degaj` astfel complexitatea deosebit` a conceptului, multidimensional,esen]ial pentru activitatea uman` [i pentru în]elegerea [i explicarea acesteia. Expu-nerea câtorva aspecte va fi edificatoare.

În primul rând, o asemenea complexitate provine [i din faptul c` fenomenelemotiva]ionale nu pot fi observate direct, ceea ce face ca identificarea [i denumirealor s` fie dificil`.

Diversitatea, mobilitatea, înl`n]uirea riguroas` sau doar aparent` a motivelorîntre ele, trecerea de la unele la altele sau din unele în altele complic` [i mai multobservarea [i îndeosebi m`surarea lor. Toate aceste caracteristici permit ca la unmoment dat s` se stabileasc` [i s` se manifeste la un individ oarecare o adev`rat`configura]ie motiva]ional` care este atât de dinamic` [i de mobil`, încât esteaproape imposibil s-o surprinzi în chip autentic.

Neîndoielnic îns` c` diferen]ele enorme care exist` între indivizi, nu numai pedirec]ia naturii motiva]iei dar [i pe cea a modalit`]ilor de satisfacere a ei, fac ca lastimuli asem`n`tori sau identici s` se r`spund` diferit. Acest fapt ne atrage din nouaten]ia asupra complexit`]ii actelor conven]ionale. La unii oameni satisfacerea unortrebuin]e este înso]it` de stingerea lor, în timp ce la al]ii trebuin]a satisf`cut` ducela apari]ia altora de acela[i tip sau apar]inând altor categorii.

A[adar, problema motiva]iei este esen]ial` pentru activitatea uman`, pentruîn]elegerea [i explicarea comportamentului organiza]ional al omului. O bun` cu-noa[tere a fenomenelor motiva]ionale a membrilor unei organiza]ii se poate dovediutil` pe urm`toarele direc]ii (Zlate M., 1981, p. 296):

– a explic`rii [i în]elegerii diverselor comportamente organiza]ionale ale oame-nilor;

– a prevenirii sau a amelior`rii unor comportamente datorate intr`rii în func]iunea diferitelor tipuri de motiva]ii;

– a stimul`rii cre[terii motiva]iei [i a evit`rii pierderii ei, contribuind astfel lamaximizarea eficien]ei organiza]iilor.

7.2. Tipuri de motiva]ii

Cea mai cunoscut` tipologie a motivelor este cea elaborat` în func]ie de rapor-turile lor cu activitatea la care se refer`. Astfel, având în vedere sursa tensiunii moti-vatorii, care poate fi exterioar` sau interioar` activit`]ii propriu-zise de munc`putem nominaliza dou` tipuri de motiva]ii: extrinsec` [i intrinsec`.

Motiva]ia extrinsec` se manifest` în plan subiectiv prin tr`iri emo]ionale caresunt fie negative, fie pozitive, distingându-se astfel dou` categorii de motiva]ii: po-zitiv` [i negativ`.

– motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatic`, vizând dobândirea debeneficii sau utilit`]i rezultate din practicarea cu succes a muncii: recompenseb`ne[ti [i materiale, garan]ii privind locul de munc`, acordarea unor titluri, acor-darea încrederii, urmat` de delegarea de competen]e, lauda [i mul]umirea manifest`,

Motiva]ia [i satisfac]ia \n munc` 249


promovarea sau dobândirea de pozi]ii ierarhice superioare, prestigiu social [i pro-fesional etc. Motiva]ia pozitiv` se produce atunci când se asociaz` în mod directrezultatele muncii cu atitudinea fa]` de munc` a individului.

– motivele extrinseci negative se manifest` prin reac]ii de respingere sau de aver-siune fa]` de consecin]e nepl`cute: sanc]iuni administrative, penaliz`ri, teama dee[ec, critic` etc. Motiva]ia negativ` este bazat` pe amenin]are, pedeaps`, blam,amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s` fie limitat`, pentru c` exist` o seriede aspecte care fac ca eficien]a lor s` fie redus` (Zorlen]an, T., 1996, p. 260):

– sanc]iunile foarte aspre au efecte motiva]ionale sc`zute fiind considerate dec`tre salaria]i ca fiind incorecte;

– sanc]iunile nu pot fi aplicate în mod obiectiv [i cu aceea[i intensitate pentruindivizi diferi]i afla]i în situa]ii diferite, dar care au gre[it în aceea[i m`sur` [i, dinaceast` cauz`, sunt considerate discriminatorii;

– aplicarea frecvent` a sanc]iunilor duce la insensibilizarea celor sanc]iona]i;– organiza]ia nu se poate dezvolta pe o cultur` cu valen]e negative.Motiva]ia intrinsec` este solidar` cu procesul muncii, izvorând din con]inutul

s`u specific. Munca ajunge s` fie o trebuin]` care se constituie [i se dezvolt` închiar procesul satisfacerii ei. Astfel, cea mai important` surs` a motiva]iei intrinsecieste îns`[i munca, dup` cum afirma [i psihologul francez E. Claparède : „Via]a arfi un infern dac` umanitatea ar trebui s` munceasc` într-o manier` pur extrinsec`.Aceast` pozi]ie fiind de nesuportat, muncitorul î[i creeaz` mobiluri intrinseci, chiar[i atunci când situa]ia exterioar` nu i le furnizeaz`“ (Mamali C., 1981, p. 147).

Motiva]ia intrinsec` are în principal trei surse:1. natura muncii – omul se realizeaz` [i se dezvolt` prin activitatea desf`[urat`,

munca îns`[i este scopul angaj`rii sale, ea genereaz` pl`cere sau satisfac]ie;2. finalitatea social` a muncii – omul nu numai c` munce[te, dar vizeaz` anu-

mite rezultate: superioare calitativ, mereu îmbun`t`]ite, destinate satisfacerii anumi-tor nevoi sociale;

3. realizarea propriei persoane – fiecare din noi suntem anima]i de dorin]a de aac]iona astfel încât s` d`m o anumit` m`sur` propriei identit`]i în raporturile cuceilal]i. Munca reprezint` unul dintre domeniile cele mai propice pentru a ne puneîn valoare propriile posibilit`]i [i capacit`]i. Dorin]a de realizare [i de afirmare per-sonal` se prezint` astfel ca o surs` important` a motiva]iei intrinseci.

Motiva]ia intrinsec`, indiferent de surs`, este mai rezistent` în timp [i la factoricu ac]iune contrar` decât cea extrinsec` [i, totodat`, are o puternic` for]` dedeclan[are [i men]inere a activit`]ii.

Condi]iile care influen]eaz` motiva]iile pentru munc` se structureaz` pe patruniveluri diferite (Vl`sceanu M., 1993, p. 291) – Figura 7.2.



Figura 7.2. Niveluri [i func]ii în procesul motiv`rii pentru munc`(dup` Vl`sceanu M., 1993, p. 294)

1. Dezvoltarea personal`. Cercet`rile psihosociale au demonstrat c` tr`s`turilerelativ stabile ale personalit`]ii au un rol important în motivarea particip`rii lamunc`. Dintre acestea, autoevaluarea [i atitudinea fa]` de munc` sunt cele mai re-levante, constatându-se astfel c` persoanele active, care au încredere în propriilefor]e, tind s` se angajeze [i s` participe intens în activit`]ile de munc`, pe când celecare se subapreciaz` necesit` interven]ia unor stimuli exteriori suplimentari.Atitudinea fa]` de munc` se manifest` sub form` de aprecieri, orient`ri, proiec]iiafective care favorizeaz` sau dezaprob` munca în general sau un anume gen demunc` pe baza cunoa[terii unor experien]e anterioare.

2. Cultura muncii. Este caracterizat` prin sistemul de cunoa[tere, valorizare [ipracticare a muncii, de rela]ii [i comportamente în munc`. Normele, valorile,credin]ele specifice societ`]ii în care s-a dezvoltat [i a fost educat` o persoan` vordetermina în mare m`sur` comportamentul acesteia.

3. Organizarea [i infrastructura tehnico-economic` a muncii se refer` la con-di]iile logistice ale munciii într-o organiza]ie, de la disponibilitatea echipamentelortehnice la organizarea grupurilor [i a locurilor de munc`.

4. Situa]ia de munc` se refer` la modul de practicare [i finalizare a muncii, laparticiparea în cadrul activit`]ii respective.

Problema const` în integrarea celor patru niveluri, deoarece motivarea pentrumunc` este un proces continuu; de[i motiva]ia se constituie individual, ea este con-textualizat` cultural [i cristalizat` institu]ional (Figura 7.2.).


I II III IV

Dezvoltarea Cultura Organizarea [i Situa]ia

personal` muncii infrastructura de munc`

tehnico-economic`

a muncii

Autoevaluare Importan]a Posibilit`]i de

scopurilor [i practicare a

valorilor muncii [i de

Atitudini fa]` asociate muncii manifestare Participare

de munc` [i a[teptarea c` individual`

acestea se activ`

realizeaz` prin

munc`

Generare Contextualizare Cristalizare Realizare


În clasificarea diferitelor tipuri de motiva]ii apare înc` de la început dificultateaalegerii criteriului care ar putea fi utilizat. Pornind de la principalele categorii destimuli implica]i în via]a profesional`, Mielu Zlate consider` c` urm`torii suntesen]iali:

a) stimuli b`ne[ti, financiari, economici – motiva]ie economic`;b) munca, activitatea profesional` – motiva]ie profesional`;c) interac]iunea dintre membrii grupului de munc` – motiva]ie psihosocial`.

Tipuri de motiva]ii ale comportamentului organiza]ional (Zlate M.,1981, p. 311)

Tabelul 7.1.

Motiva]ia economic` este produs` de stimulii b`ne[ti, financiari. De[i banii nuau o valoare stimulativ`, ei pot c`p`ta valen]e motiva]ionale prin faptul c` eireprezint` principalul mijloc prin care omul î[i satisface cele mai multe dintre tre-buin]ele sale. Este îns` foarte grea, dac` nu imposibil`, g`sirea unui sistem de re-tribuire care s` con]in` numai aspecte pozitive, capabile s`-i satisfac` pe to]i anga-ja]ii în aceea[i m`sur`. Mai util` este folosirea unor forme cât mai variate de re-tribuire, astfel încât s` se asigure îndeplinirea cât mai multor nevoi. În plus, s-a con-statat c` una [i aceea[i form` de plat` poate avea în anumite condi]ii efecte pozitiveiar în altele negative; de aceea, este necesar` manipularea adecvat` a sistemului deretribuire.

Comenta]i afirma]ia lui S. Gellerman conform c`reia a conduce bine înseamn` a pl`ti sufi-cient pentru a a]â]a dorin]a salaria]ilor de a deveni boga]i, dar astfel încât s` se men]in` o incer-titudine în leg`tur` cu securitatea muncii.

Stimulii economici, ca activatori ai motiva]iei economice ocup` un loc importantprintre celelalte categorii de stimuli. Totu[i, s-a constatat c` mul]i oameni continu`s` munceasc` chiar [i dup` ie[irea la pensie, al]ii continu` s` munceasc` chiar dup`ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar al]ii prefer` unele locuri de munc`


Categorii de stimuli Variet`]i concrete de stimuli Tipuri de motiva]ii

Stimuli materiali – salariul

– participarea la beneficii economice

– premiile

Munca [i condi]iile ei – munca în sine

– condi]iile fizice ale muncii profesionale

– finalitatea muncii

Interac]iunea membrilor – scopul grupului

grupurilor de munc` – structura grupului psihosociale

– m`rimea grupului


retribuite mai prost în locul altora retribuite mai bine. Cercet`rile efectuate audemonstrat c` salariul ocup` locurile 3-4 sau chiar 6-7 în listele ce con]in [i al]istimulen]i capabili s` motiveze comportamentul oamenilor. În ceea ce prive[te supli-mentele de remunerare, acestea au mai mult o influen]` preventiv` decât creativ`.Ele preîntâmpin` apari]ia atitudinilor negative, dar nu creaz` atitudini pozitive(Zlate M., 1981, p. 318).

Considera]i c` simpla recunoa[tere este suficient` \n motivarea angaja]ilor sau trebuie întot-deauna s` fie înso]it` [i de bani?

Motiva]ia profesional` are drept surs` stimulatoare situa]ia de munc`. Ea apareca urmare a raport`rii omului la munca sa, la particularit`]ile acesteia. Dar muncaca activitate uman` complex` poate fi interpretat` din mai multe puncte de vedere.Astfel, o putem interpreta pur [i simplu ca un consum de energie în vederea real-iz`rii unui scop, apoi o putem interpreta prin prisma condi]iilor în care se desf`[oar`sau din perspectiva finalit`]ii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot s` se constituieîn stimuli motiva]ionali:

– munca ca [i cheltuial` de energie fie ea fizic` sau intelectual` nu duce dup`cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; în anumite limite, acest con-sum de energie poate fi pl`cut în sine, devenind o veritabil` surs` motiva]ional`;

– condi]iile muncii reprezint` un alt parametru care poate deveni un stimul moti-va]ional. Astfel, condi]iile fizice – temperatur`, umiditate, luminozitate, zgomot etc.– cât [i cele legate de particularit`]ile uneltelor, ma[inilor cu care se lucreaz` con-tribuie la stimularea motiva]iei fie pe calea incit`rii dorin]ei de a le schimba sauameliora, fie pe cea a abandon`rii lor. Problema care apare este aceea c` acelea[icondi]ii de munc` pot motiva diferit indivizi diferi]i sau chiar pe unul [i acela[i indi-vid în momente diferite;

– scopul muncii – o munc` al c`rei scop este clar pentru membrii grupului [ieste perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult decât o alta al c`rui scop esteimprecis, vag con[tientizat sau considerat greu realizabil.

Motiva]ia psihosocial` deriv` din faptul c`, în cadrul procesului de munc`, omulse raporteaz` nu numai la munca sa ci [i la semenii s`i, la ceilal]i colegi sauparteneri de munc`, la grupul din care face parte sau la alte grupuri învecinate.Munca favorizeaz` realizarea contactelor sociale dintre oameni, le acord` statutsocial, le prijeluie[te stabilirea unor rela]ii afective sau de comunicare, le satisface,prin intermediul grupului, anumite nevoi.

Scopul grupului permite stimularea [i angajarea în activitate a tuturor membrilorgrupului, oferind astfel posibilitatea realiz`rii, prin unificarea eforturilor, a unor per-forman]e crescute.

Structurile grupurilor. Factorul psihosocial cel mai des invocat în calitate desurs` pentru declan[area motiva]iei psihosociale a muncii este interac]iunea mem-brilor, precum [i natura [i intensitatea rela]iilor care se stabilesc între ei. Dar nuorice tip de interac]iune declan[eaz` motiva]ia. Valoare stimulatorie are doar acea



interac]iune care respect` anumite reguli, care dispune de o serie de particularit`]idiscriminate în func]ie de caracteristicile psihoindividuale ale membrilor grupului [ide caracteristicile specifice grupului din care ei fac parte. Printre acestea putemmen]iona: natura, calitatea [i intensitatea interac]iunii dintre membrii grupului; va-loarea pe care o au rela]iile pentru cei ce intr` în interac]iune; sensul de manifestarea rela]iilor; similaritatea partenerilor care intr` în interac]iune; tipul rela]iilor inter-personale; m`sura în care permite realizarea scopurilor individuale.

Care sunt pricipalele categorii de nevoi pe care grupul tinde s` le satisfac` membrilor s`i?

M`rimea grupului stimuleaz` motiva]ia participan]ilor dintr-o organiza]ie nu prinsine îns`[i ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosocialepe care le prilejuie[te.

Stimulii psiho-sociali, la fel ca [i stimulii economici sau profesionali, permit nunumai stimularea [i evocarea unei motiva]ii specifice, dar [i satisfacerea unor nevoiproprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a ac]iunii lor într-o situa]ie degrup sau a dorin]ei de a ac]iona în grup. Printre aceste nevoi satisf`cute de stimulipsiho-sociali putem încadra: nevoia de grupare sau de apartenen]` la un grup, nevoiade securitate, nevoia de statut social, nevoia de stim` [i pre]uire.

7.3. Teorii ale motiva]iei

Exist` mai multe teorii care schematizeaz` determinarea, motivarea, angajarea [iparticiparea salaria]ilor. Printre autorii care au elaborat concep]ii proprii sau teoriiasupra motiva]iei putem men]iona: F. W. Taylor – conducerea [tiin]ific`, Elton Mayo– teoria rela]iilor umane, H. A. Murray – teoriile instrumentaliste, A. H. Maslow –piramida trebuin]elor, B. F. Skinner – teoria condi]ion`rii operante, FrederickHerzberg – teoria factorilor duali, Clayton Alderfer – teoria ERD, V. H. Vroom –teoria a[tept`rii, J. S. Adams – teoria echit`]ii, bazat` pe teoria disonan]ei cognitivea lui L. Festinger [i al]ii. În Tabelul 7.2. (Mathis, 1997, p. 40) sunt sintetizate prin-cipalele teorii motiva]ionale identificate în prezent în literatura de specialitate.

7.3.1. Teoria ierarhiei nevoilor

Dezvoltat de Abraham Maslow, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe etajesuprapuse de motive crescânde ca importan]`, „piramida“ fiind structurat` pe optniveluri distincte, prezentate în cele ce urmeaz`.

1. Trebuin]e fiziologice: nevoia de hran`, de odihn`, de repaus, de sexualitate,satisfacerea pulsiunilor [i apetiturilor, nevoia de a-[i p`stra s`n`tatea.

2. Trebuin]e de securitate: c`utarea securit`]ii, nevoia de securitate emo]ional` [iîn munc`, de securitate în fa]a pericolelor, a deposed`rii, nevoia de stabilitate lalocul de munc`, nevoia de protec]ie.



Tabelul 7.2.

3. Nevoi sociale: nevoia de apartenen]` [i adeziune, nevoia de a se identificaafectiv cu un grup sau o categorie social`, de a fi membru al unei familii.

4. Trebuin]e în leg`tur` cu Eul: trebuin]a de conservare, nevoia de a te estima petine însu]i, nevoia de respect pentru sine, de a-i stima pe al]ii, dorin]a unei reputa]iibune, dorin]a de prestigiu, de considera]ie, de aten]ie, nevoia de a fi important, dea-[i da propriul consim]`mânt în diferite ocazii.

5. Nevoi de realizare a sinelui: nevoia de a-[i valorifica propriul poten]ial creativ,de a-[i aduce contribu]ia la procesele de munc`, de a realiza ceva conform aptitu-dinilor [i intereselor.

6. Nevoi cognitive: nevoia de a [ti, de a în]elege, de a înv`]a, de a descoperi, dea explora.

7. Trebuin]e estetice: nevoi de ordine, simetrie, de finalizare a muncii sale, depuritate, dragoste de natur` [i frumuse]e.

8. Trebuin]ele stadiului de concordan]`: nevoi de concordan]` între sim]ire,cunoa[tere [i ac]iune.

În completarea acestui model Maslow face urm`toarele preciz`ri (Zlate M.,1991, p. 57):

– o trebuin]` este cu atât mai improbabil` cu cât este mai complet [i continuusatisf`cut`;

– o trebuin]` nu apare ca motiva]ie decât dac` cea inferioar` ei a fost satisf`cut`;– succesiunea trebuin]elor nu trebuie în]eleas` [i interpretat` rigid în sensul c`

trecerea la o alt` trebuin]` ar necesita satisfacerea în întregime [i pe termen lung atrebuin]ei anterioare;

– apari]ia unei trebuin]e noi dup` satisfacerea alteia anterioare vechi nu se reali-zeaz` brusc, ci gradual.

În Figura 7.3. este prezentat` structura piramidal` a modelului propus deMaslow:


Categorii Caracteristici Teorii Exemple

Teorii de con]inut-Ierarhia nevoilor

Teorii de proces

Teoriide înt`rire

vizeaz` factorii careincit` sau ini]iaz`comportamentulmotivat

vizeaz` factorii caredirec]ioneaz` com-portamentul

vizeaz` factorii caredetermin` repetareaunui comportament

– X – Y– Factori duali– ERG– Achizi]ia succe-selor

– Performan]e a[tep-tate– Echitate

– Condi]ionare operant`

motiva]ia prin bani,statut social [i rea-liz`ri

motiva]ia prinpornirea interioar` aindividului pentrumunc`, performan]`[i recunoa[tere

motiva]ia prin recom-pensarea comporta-mentului


Figura 7.3. Trebuin]ele fundamentale care regleaz` motiva]ia(dup` Popescu-Neveanu P., 1977, p. 456)

Anumi]i autori (Mamali C., 1981, p. 55) arat` c` modelul ierarhiei nevoilor are[i o serie de limite:

– ierarhia propus` de Maslow are un caracter static, presupune o lume a lui „aici[i acum“, o lume în care nevoile pot s` fie real satisf`cute într-o ordine secven]ial`[i apoi abandonate, excluzându-se astfel o caracteristic` important` a nevoilor –ciclicitatea lor;

– ierarhia are un caracter cultural limitat, fiind considerat` identic` pentru oriceepoc` [i pentru orice cultur`, în toate societ`]ile umane;

– evolu]ia motiva]ional`, datorit` modului de concepere a sc`rii, devine identic`pentru personalit`]i foarte diferite.

7.3.2. Teoria X [i Teoria Y

Pornind de la teoria elaborat` de Maslow, McGregor a eviden]iat existen]a adou` supozi]ii referitoare la natura uman` [i la comportamentul în munc`. Aceast`teorie se bazeaz` pe dou` seturi de afirma]ii dispuse la polii opu[i ale continuumuluicomportamental. De[i sunt bazate pe comportamente extreme [i foarte simplificate,teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor fa]` deangaja]i. În practic`, aceste atitudini sunt influen]ate de particularit`]ile situa]ionale;ca [i managerii, [i salaria]ii se pot reg`si într-una din cele dou` teorii. Combina]iile


8. Trebuin]elestadiului deconcordan]`

7. Trebuin]e estetice

6. Nevoi cognitive

5. Nevoi de realizare a sinelui

4. Trebuin]e în leg`tur` cu Eul

3. Nevoi sociale

2. Trebuin]e de securitate

1. Trebuin]e fiziologice


posibile (manageri [i subordona]i) pot conduce la situa]ii comportamentale intere-sante.

O compara]ie a stilurilor de management [i a atitudinii fa]` de angaja]ii din cul-turi diferite ne este oferit` de Ouchi. El propune un modelul japonez concretizat înTeoria Z. Sintetic, afirma]iile corespunz`toare celor trei teorii sunt prezentate înTabelul 7.3.

Tabelul 7.3.


– oamenilor nu le place

munca

– oamenii evit` s`

munceasc`, dac` este posibil

– oamenii sunt pu]in

ambi]io[i

– oamenii prefer` s` fie

condu[i, dirija]i

– oamenii sunt egoi[ti [i

indiferen]i la necesit`]ile

organiza]iei din care fac parte

– oamenii nu î[i asum`

responsabilit`]i

– oamenii sunt preocupa]i de

securitatea lor în procesele

de munc`

– oamenii se opun

schimb`rilor

– oamenii trebuie controla]i

[i, dup` caz, pedepsi]i

– oamenii doresc s` maxi-

mizeze doar avantajele mate-

riale, neglijând nevoile psiho-

sociale

– pentru atingerea obiec-

tivelor organiza]iei trebuie uti-

lizat` constrângerea

– oamenii nu sunt lene[i

– oamenilor nu la displace s`

munceasc`

– oamenii au capacitatea de

a se automotiva

– oamenii sunt stimula]i de

responsabilit`]i

– oamenii se implic` în

schimbare, având capaci-

tatea de a imagina [i de a

crea

– oamenilor nu le place s` fie

supraveghea]i

– oamenii nu le place s` fie

controla]i

– pe lâng` nevoile primare [i

de securitate, indivizii au [i

nevoie de autoperfec]ionare

[i de autodep`[ire

– efortul fizic [i efortul int-

electual în munc` sunt tot

atât de necesare ca [i odihna

[i distrac]ia

– performan]a salaria]ilor

este dependent` de

satisfac]ia muncii

– oamenii prefer` s` lucreze

în grupuri autonome

– oamenii prefer` s` ia

deciziile prin consens

– oamenii accept` manage-

mentul participativ

– oamenii prefer` asocierile

informale

Teoria X

(D. McGREGOR)

Teoria Y

(D. McGREGOR)

Teoria Z

(OUCHI [i GELENIER)


7.3.3. Teoria factorilor duali

Teoria bifactorial` elaborat` de Frederick Herzberg porne[te de la ideea central`conform c`reia exist` o discontinuitate între factorii care produc satisfac]ia [i ceicare produc insatisfac]ia în munc`. Teoria bifacorial` sus]ine c` satisfac]ia în munc`este determinat` numai de un anumit tip de factori – cei de con]inut sau motivatori,iar insatisfac]ia este produs` de un alt tip de factori – cei de context sau igienici.

Fundamentul teoretic al modelului bifactorial al motiva]iei se afl` în ierarhizarealui Maslow [i include toate avantajele [i dezavantajele care decurg de aici. Cele dou`grupe de factori motiva]ionali sunt prezentate în Tabelul 7.4. (Zorlen]an, 1996, Vol.II, p. 268).


Tabelul 7.4.Natura

factorilor

„de igien`“ (se refer` la mediul demunc`)

„motivatori“(se refer` lacon]inutul muncii)

Rela]ia cu munca[i cu mediul

– extinseci– stabilesc rela]iacu mediul organi-za]ional

– intrinseci– stabilesc rela]iaindividului cuceilal]i

Aspecte implicate

– salarii [i alte câ[tiguri– securitatea muncii– condi]ii de munc`– statut social– politica de personal– competen]` manage-rial`– rela]ii cu superiorii,colegii [i subordona]ii

– munca prestat`– responsabilit`]iatribuite sau asumate– promovarea – recunoa[terea con-tribu]iei [i a efortului – dezvoltarea carierei

Efecte

– prezen]a lor nu aducesatisfac]ie– în absen]a lor aparinsatisfac]iile

– produc satisfac]ii – absen]a lor nu atrageinsatisfac]ia

Nevoi de existen]` (E)

– de supravie]uire– securitatea muncii– condi]iile de munc`– program normal de lucru [isalarii adecvate pentru men]inereaputerii de cump`rare– acordarea beneficiilor suplimenta-re, în acord cu rezultatele muncii

Nevoi rela]ionale (R)

– bune rela]ii familiale [i cu superiorii– bune rela]ii cu colegii

Nevoi de dezvoltare (D)

– nevoia de crea]ie– nevoia de \mp`rt`[ire aexperien]ei– nevoia de exprimare a personalit`]ii– nevoia de autorealizare– nevoia de autodep`[ire

Tabelul 7.5.


7.3.4. Teoria ERD

Teoria ERD are ca punct de plecare clasificarea nevoilor f`cut` de Maslow princomprimarea celor opt niveluri într-un model cu trei categorii. Concep]ia lui ClaytonAlderfer eviden]iaz` trei categorii de nevoi individuale care trebuie satisf`cute gradual(Tabelul 7.5.): nevoi de existen]` (E) – cele care privesc supravie]uirea, nevoi rela-]ionale (R) – cele care privesc leg`turile cu mediul social [i nevoile de dezvoltare (D).

Modelul lui Alderfer îmbog`]e[te modelul lui Maslow cu urm`toarele idei: – un individ poate urm`ri satisfacerea concomitent` a dou` sau mai multor

nevoi;– un individ poate renun]a la satisfacerea unei trebuin]e de ordin superior, dac`

îi sunt satisf`cute, în compensa]ie, nevoi de ordin secundar.

7.3.5. Teoria achizi]iei succeselor

Teoria achizi]iei succeselor pleac` de la ideea c` toate motivele sunt înv`]ate.Nici chiar cerin]ele biologice nu pot deveni impulsuri pân` când nu sunt legate deanumi]i indicatori care pot semnala prezen]a sau absen]a lor.

Denumit` [i teoria nevoilor de realizare, modelul propus de McClelland [iAtkinson arat` c` organiza]ia ofer` posibilitatea satisfacerii a trei tipuri de nevoi:

– nevoia de putere, exprimând dorin]a de a fi important, de a avea influen]`asupra oamenilor;

– nevoia de afiliere, exprimând dorin]a de prietenie, colaborare [i rela]ii inter-personale;

– nevoia de realizare, exprimând dorin]a de a dobândi ceva, de a face cevaimportant.

Dorin]a de a dobândi putere este caracteristic` oamenilor autoritari, care tind s`domine, s` conduc`, care au ini]iativ`, care au capacitatea de a lua decizii în timpreal [i care au dorin]a de autorealizare. Ace[tia caut` medii sociale în care s` poat`avea influen]` [i sunt puternic preocupa]i de prestigiul personal.

Oamenii cu o mare nevoie de afiliere prezint` o puternic` dorin]` de a stabili [imen]ine rela]ii personale amicale, doresc s` fie pl`cu]i de ceilal]i, au abilit`]i sociale[i tendin]a de a comunica frecvent cu ceilal]i. Ace[tia prefer` evitarea conflictelor[i a competi]iei [i munca în echip`.

Subiec]ii care au nevoie de realizare îi consider` pe colegi drept parteneri [ieventuali propulsori spre succes, având un comportament complex (Mathis R.,1997, p. 45):

– caut`, în special, sarcini de dificultate medie;– au capacitatea de a amâna momentul recompens`rii;– persist` mai mult timp în fa]a e[ecului;– disting situa]iile pe care le pot controla [i pe cele pe care nu le pot controla;– tind spre situa]ii noi, care implic` riscul [i inovarea;– au nevoie s` cunoasc` rezultatele ac]iunilor lor [i gradul în care acestea au fost

apreciate.



Plecând de la ipoteza c` for]a motiva]ional` de producere a unui anumit act esteo func]ie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiv` c` actul vaavea drept consecin]` ob]inerea stimulentului (expectan]`) precum [i valoarea stim-ulentului, Atkinson a ajuns la urm`toarea formalizare (Mamali C., 1981, p. 152):

Motiva]ia = f (Motiv x Expectan]` x Stimulent)

7.3.6. Teoria performan]elor a[teptate

Denumit` [i teoria valen]ei [i instrumentalit`]ii, teoria performan]elor a[teptatedezvoltat` de Victor H. Vroom porne[te de la ideea conform c`reia motiva]ia estedeterminat` de rezultatele pe care oamenii le a[teapt` ca efect al ac]iunilor lor lalocul de munc`. Modelul propus de Vroom consider` for]a motiva]ional` ca fiind orezultant` complex` care apare din combinarea a trei factori dup` cum sugereaz`Figura 7.4. (Chi[u V. A., 2002, p. 167):

Figura 7.4. Modelul lui Vroom

Structura tridimensional` a motiva]iei este format` din:a) valen]a (V) – definit` prin orient`rile afective spre un anumit rezultat care se

exprim` prin preferin]e;b) expectan]a (A) (sau a[teptarea de gradul I) este definit` prin perceperea

[anselor de a ob]ine rezultatele dorite în urma unor ac]iuni;c) instrumentalitatea (I) (sau expectan]a de gradul II) este definit` ca o asociere

de tipul rezultat-rezultat, adic` performan]a înalt` duce la recompensele dorite.Conform acestei teorii, puterea motiva]iei poate fi definit` ca o func]ie de cele

trei m`rimi implicate (Mathis R., 1997, p. 46):

F=∑(AxI)xV


A[teptare

Credin]a c` efortul va ducela randament

Instrumentalitate

Credin]a c` randamentul va conduce la performan]`

Valen]`

Satisfac]ia fa]` de consecin]ele asociate

performan]ei

Efort Randament Consecin]e


Schematic, modelarea teoriei a[tept`rilor este prezentat` în Figura 7.5.

Figura 7.5. O formul` a motiva]iei

7.3.7. Teoria echit`]ii

Elaborat` de J. Stacey Adams, teoria echit`]ii decurge dintr-o teorie cu larg`r`spândire în psihologia social` [i anume din teoria disonan]ei cognitive a lui LeonFestinger. Ea afirm` c` motiva]ia î[i are sursa în compararea rezultatului muncii cuefortul propriu depus în vederea realiz`rii lui, într-un context social determinat, curezultatele [i eforturile altor persoane apropiate sau semnificative pentru cel încauz`. În urma acestor compar`ri apare în plan subiectiv sentimentul deechitate/inechitate care se asociaz` cu o stare de satisfac]ie sau insatisfac]ie înmunc` (Figura 7.7.).

O formul` preluat` din marketing permite evaluarea gradului de motiva]ie, ast-fel (Figura 7.6.):

Oamenii î[i doresc s` fie trata]i în mod egal [i corect, sunt motiva]i s` men]in`o rela]ie de schimb echitabil` între intr`ri (calific`ri, competen]e, abilit`]i, expe-rien]`, talent, spirit de ini]iativ`, productivitate etc.) [i ie[iri (recompense,recunoa[tere, presitigiu, stim` etc). Aceasta presupune recompense egale, la munc`


MOTIVA}IACredin]a c` efortul

va duce la performan]`

Credin]a c` performan]a

va duce la recompens`

Valoarea asociat`

recompensei= x x

MOTIVA}IA

Intensitatea perceput`privind recompensa

Intensitatea perceput`privind pedeapsa

Percep]ia referitoare laefortul depus

=

–

Figura 7.6. Motiva]ia în viziunea comercian]ilor


egal`, tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru [i facilit`]i echivalente în tim-pul liber.

Politica echit`]ii este perceput` de individ numai prin compararea (subiectiv`)m`rimilor de intrare [i a celor de ie[ire proprii membrilor colectivului de munc`.Astfel, dac` m`rimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ie[ire potap`rea efecte ca: diminuarea efortului depus [i a rezultatelor, alterarea percep]ieiprivind rezultatele muncii, frustr`ri, apari]ia sentimentului de insatisfac]ie, tendin]ade abandon, demotivarea sau p`r`sirea organiza]iei. Dac` balan]a este înclinat` încel`lalt sens, individul poate percepe c` supraevaluarea activit`]ii sale este un modde a fi îndemnat s` produc` mai mult [i mai bine; în acela[i caz, percep]ia poate fiaceea c` organiza]ia nu poate cuantifica corect m`rimile de intrare [i, ca urmare,poate s` apar` sentimetul de incertitudine [i, treptat, comportamentul de suficien]`.

Figura 7.7. Echitatea ca factor motivator (dup` Mathis R., 1997, p. 47)

7.3.8. Teoria condi]ion`rii operante

Se porne[te de la procesele de înv`]are [i de condi]ionare descrise de B. F.Skinner. Acesta a stabilit existen]a unor rela]ii între modalit`]ile de adoptare a unuianumit comportament în func]ie de consecin]ele care pot ap`rea (Chi[u, 2002, p.169). Ideea de baz` a acestei teorii este aceea c`, dac` un comportament esterecunoscut [i recompensat atunci el se va repeta (Figura 7.8.).

Figura 7.8. Procesul de operare condi]ionat` (dup` Mathis R., 1997, p. 49)


Percepereaechit`]ii

recompenselor

Satisfac]iePerforman]a

Recompense intrinseci

Recompenseextrinseci

stimuli comportament consecin]ecomportament

viitor


Teoria opereaz` cu urm`toarele structuri:– stimulii trebuie s` fie clar [i u[or identificabili; – consecin]ele comportamentului trebuie s` fie asociate acestuia;– recompensa trebuie acordat` cât mai repede posibil dup` adoptarea compor-

tamentului dorit;– performan]a trebuie reflectat` în recompense pozitive;– rezultatele slabe trebuie s` determine consecin]e negative.

7.3.9. Teoria caracteristicilor postului

Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham, teoria caracteristicilor postu-lui propune existen]a unor caracteristici esen]iale ale posturilor care au un anumitimpact asupra angaja]ilor. Cu alte cuvinte, angaja]ii vor fi mai motiva]i [i mai sa-tisf`cu]i de munca lor dac` aceasta con]ine anumite caracteristici esen]iale. Acestecaracteristici favorizeaz` condi]iile ce permit angaja]ilor s` experimenteze tr`ireaunor st`ri psihologice critice, care sunt corelate cu anumite rezultate, inclusiv moti-va]ie înalt` pentru munc`.

Modelul propus de cei doi autori con]ine cinci caracteristici esen]iale ale postu-lui care activeaz` trei st`ri psihologice critice.

1. diversitatea aptitudinilor – gradul în care cerin]ele postului implic` activit`]idiverse [i utilizarea unei mari variet`]i de abilit`]i, deprinderi [i talente;

2. identitatea sarcinii – gradul în care un angajat poate realiza o munc` de laînceput pân` la sfâr[it, cu rezultate vizibile;

3. importan]a sarcinii – gradul în care postul are un impact semnificativ asupracelorlal]i – atât în interiorul cât [i în afara organiza]iei;

4. autonomia – gradul de libertate [i independen]` pe care angajatul îl are în sta-bilirea propriului program de lucru, luarea deciziilor [i a modului în care î[iîndepline[te sarcinile;

5. feedback-ul – gradul în care postul îi ofer` angajatului informa]ii clare [idirecte despre rezultatele muncii [i performan]ele ob]inute.

Cele trei st`ri psihologice critice influen]ate de caracteristicile esen]iale ale pos-turilor sunt:

a) însemn`tatea muncii prestate – m`sura în care angajatul percepe munca cafiind important` [i valoroas`;

b) responsabilitatea resim]it` pentru rezultatele muncii – gradul în care angaja-tul se simte personal r`spunz`tor de rezultatele muncii;

c) cunoa[terea rezultatelor reale ale activit`]ii profesionale – gradul în care anga-jatul în]elege în mod constant cât de eficient este în îndeplinirea sarcinilor.

Teoria caracteristicilor postului sus]ine ideea c` posturile pot fi proiectate astfelîncât s` con]in` acele caracteristici pe care angaja]ii le consider` ca fiind motiva-toare [i care le ofer` satisfac]ii.

În Figura 7.9. este prezentat` schematic teoria caracteristicilor postului.



7.4. Satisfac]ia profesional`

În contextul cercet`rilor asupra motiva]iei s-a eviden]iat unitatea dintre compo-nentele motivatorii – satisfac]ia [i eficien]a în cadrul concret al vie]ii sociale.Motiva]ia [i satisfac]ia sunt intim corelate. Astfel Martin G. Wolf (dup` Zlate M.,1981) sus]inea c` prin diverse categorii de motive individul caut` s`-[i maxima-lizeze satisfac]iile, atr`gându-[i stimuli capabili s`-i produc` pl`cere, în timp ce,printr-o alt` categorie de motive, el caut` s` minimalizeze, s` evite durerea,nepl`cerea (motiva]ia aversiv`), satisfac]ia ap`rând ca un efect al motiva]iei

Figura 7.9. Teoria caracteristicilor muncii (dup` Gómez-Mejía R. Luis, 1998, p. 59)

Edward E. Lawer (dup` Zlate M., 1981) încearc` s` releve un alt aspect alrela]iei, pentru el satisfac]ia fiind un indicator al motiva]iei.

În rela]iile dintre motiva]ie [i satisfac]ie ni se par esen]iale urm`toarele enun]uri:– Starea de satisfac]ie/insatisfac]ie este un indicator al motiva]iei, al modului

eficient sau ineficient de realizare;– Motiva]ia [i satisfac]ia apar într-o dubl` calitate, atât de cauz` cât [i de efect.

Astfel, se cunosc suficient de multe cazuri când satisfac]ia se poate transformaîntr-o surs` motiva]ional`. Satisfac]ia ob]inut` de un individ într-o activitate l-arputea motiva s` o continue, pentru a ob]ine alte noi satisfac]ii;



Atât motiva]ia cât [i satisfac]ia se raporteaz` împreun` la performan]a activit`]iipe care o pot influen]a fie pozitiv, fie negativ.

În ceea ce prive[te satisfac]ia, aceasta se refer` la evenimentele care dau na[terela un sentiment subiectiv de u[urare, de pl`cere, ce poate fi exprimat sau descris deindividul care îl trìe[te, dar care nu poate fi observat din exterior de c`tre o alt`persoan`. În sens strict ea este o emo]ie pl`cut`, pozitiv`, rezultat` din evaluareamuncii depuse (Mathis R., 1997, p. 52).

Satisfac]ia profesional` reprezint` configura]ia psihic` complex` nu întotdeaunaintegral con[tient`, consistând într-un set de atitudini pozitive ale persoanei fa]` demunca efectuat` (Popescu-Neveanu, 1978, p. 633).

Ea este unul din factorii eficien]ei generale a muncii. Din perspectiv` psihosoci-ologic`, satisfac]ia muncii apare ca un rezultat al diferen]ei dintre ceea ce indiviziiob]in ca recompens` a muncii [i ceea ce ei estimeaz` c` ar trebui s` ob]in`.Exprimat` sintetic, satisfac]ia muncii este dat` de:

O - ESM = O

unde:

O = ceea ce indivizii ob]in real în munc`: retribu]ie, status etc.E = ceea ce indivizii estimeaz` c` ar trebui s` ob]in`.Când O=E, rezult` o stare de deplin` satisfac]ie; când O<E, se instaleaz` o stare

de insatisfac]ie, care este cu atât mai puternic` cu cât diferen]a este mai mare. Deasemenea, când O>E, indivizii trìesc un sentiment de disconfort, pentru còamenii, contrar sim]ului comun, nu caut` o recompens` cât mai mare pentrumunca lor, ci o recompens` echitabil`: cu cât contribu]ia lor în munc` este mai mare(cantitate, calitate, importan]` social`, nivel de calificare, efort de perfec]ionareetc.) cu atât compensa]ia a[teptat` va fi mai ridicat`. Desigur acest lucru este vala-bil, îndeosebi pentru o pia]` a muncii stabil`, a[ezat`, cu principii [i reguli bineînr`d`cinate [i unanim acceptate.

Comenta]i afirma]ia lui Roustang conform c`reia satisfac]ia nu este un scop în sine: trebuies` [tim cu ce pre] este ob]inut`.

Satisfac]ia în munc` reprezint` un mod complex de raportare a fiec`rui individla totalitatea situa]iei sale de munc`. Ea poate depinde de factori individuali –vârst`, nivel de instruc]ie, nivel de calificare, vechimea în întreprindere, vechimeaîn ramur`, de factori organiza]ionali, de climat – practicile democratice de decizie,condi]iile tehnico-materiale ale muncii, preocuparea întreprinderii pentruîmbun`t`]irea condi]iilor sociale ale personalului etc., plus factorii de personalitate(cum este ea trìt` subiectiv). Ea se refer` la o colec]ie de atitudini pe care le aulucr`torii fa]` de munca lor.



Credeti ca exist` o leg`tur` între satisfac]ie [i performan]`? Dac` da, în ce mod se manifest`aceasta?

Unul dintre cele mai utilizate instrumente de evaluare a satisfac]iei profesionaleeste Job Description Inventory (JDI – Tabelul 7.6.). Instrumentul este structurat pecinci dimensiuni principale ale satisfac]iei: munca actual`, salariul actual, posi-bilit`]ile de promovare, [eful, oamenii cu care lucreaz`. O serie întreag` de cercet`riau eviden]iat validitatea JDI, acesta fiind cotat ca cea mai adecvat` modalitate dem`surare a satisfac]iei profesionale.

Putem deosebi cel pu]in dou` aspecte ale satisfac]iei. Primul dintre acestea poatefi numit satisfac]ia par]ial` care reprezint` tendin]a unui angajat de a fi mai multsau mai pu]in satisf`cut de diferite aspecte ale muncii sale. În plus fa]` de satisfac]iapar]ial` putem concepe o satisfac]ie general`, un indicator însumat al satisfac]ieiunei persoane fa]` de toate aspectele muncii ei. Într-un anumit sens satisfac]ia gene-ral` este o medie sau un total al atitudinilor pe care le au indivizii fa]` de diferitelefa]ete ale muncii lor.

Satisfac]ia în munc` este structurat` pe mai multe dimensiuni. Unele includ sa-tisfac]ia muncii prin ea îns`[i, altele includ salariile, locul de munc` asigurat, per-spectiva de promovare, recunoa[terea, raportul cu managerii [i colegii, accesul laluarea deciziilor, sentimentul efectu`rii unei munci utile sau cel al muncii binef`cute, participarea la o activitate interesant`, atr`g`toare, cultura organiza]ional` [ifilosofia organiza]iei. Fiecare dimensiune contribuie mai mult sau mai pu]in la con-turarea sentimentului de satisfac]ie a muncii.

Scala indexului descriptiv al muncii (JDI- William K. Balder, 1990)Tabelul 7.6.


Presupunând c` sunte]i salaria]i, gândi]i-v` lasalariul pe care-l primi]i în prezent. Cât debine caracterizeaz` fiecare dintre cuvintelesau propozi]iile de mai jos salariul dvs. actu-al? În spa]iul gol din fa]a fiec`rei afirma]iiscrie]i:D de la „DA“, dac` ea caracterizeaz` salariuldvs.N de la „NU“, dac` nu-l caracterizeaz`;? dac` nu v` pute]i decide

Presupunând c` sunte]i salaria]i, gândi]i-v` laposibilit`]ile de promovare pe care le ave]i înprezent. Cât de bine caracterizeaz` fiecaredintre cuvintele sau propozi]iile de mai josaceste posibilit`]i ? În spa]iul gol din fa]afiec`rei afirma]ii scrie]i:D de la „DA“, dac` ea caracterizeaz` posi-bilit`]ile dvs. de promovare.N de la „NU“, dac` nu le caracterizeaz`;? dac` nu v` pute]i decide

SALARIUL ACTUAL POSIBILIT~}I DE PROMOVARE1. Salariu potrivit pentru cheltuieli normale 1.Bune posibilit`]i de promovare2. Echitabil 2. Posibilit`]i de promovare oarecum limitate3. Abia po]i tr`i din salariu 3. Promovare conform priceperii profesionale4. Prost 4. Nici o [ans` de promovare5. Salariul îmi permite s` fac lux 5. {anse bune de promovare6. Nesigur 6. Politic` de promovare neechitabil`7. Mai mic decât a[ merita 7. Promovare extrem de rar` 8. Sunt bine pl`tit 8. Promovare regulat`9. Sunt insuficient pl`tit 9. {anse de promovare destul de bune


7.5 Aplica]ii [i studii de caz

1. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 86)Dana, Maria, Mihaela [i Ioana sunt bune prietene, înc` din copil`rie. Ele dispun

fiecare de capital, pe care vor s`-l pun` în comun [i s` deschid` împreun` o afacerecât mai profitabil`. Dana a absolvit Facultatea de Finan]e-B`nci în cadrul A.S.E.,Maria – Design vestimentar, Mihaela – Facultatea de Inginerie Mecanic`, iar Ioana– Sociologia.

De[i foarte bune prietene, cele trei viitoare asociate au aspira]ii foarte diferite înceea ce prive[te cariera lor: Dana viseaz` la o slujb` în care s` fie foarte bine pl`tit`,pentru a-[i asigura un nivel de trai foarte ridicat; Maria dore[te s`-i fie recunoscuttalentul [i capacitatea artistic` de c`tre speciali[tii din domeniul ei; Ioana are o maredorin]` de a-[i cunoa[te cât mai bine semenii, pentru ea cel mai important aspect încarier` constituindu-l apartenen]a la un colectiv unit, bazat de rela]ii de încredere [isimpatie, ca o mare familie, în care to]i colegii s` fie foarte buni prieteni [i s` secunoasc` reciproc cât mai bine; Mihaela consider` ca fiind foarte important` sta-bilitatea locului de munc`.

Întreb`ri:a) În ce domeniu ar trebui s`-[i deschid` afacerea cele patru prietene?b) Ce post ar trebui s` ocupe fiecare dintre ele, în cadrul respectivei afaceri, pen-

tru a fi îndeplinite în cât mai mare m`sur` aspira]iile lor? Argumenta]i r`spunsul.2. Studiu de caz Informa]iile referitoare la salarii sunt considerate de obicei ca fiind confiden]iale

în majoritatea organiza]iilor. Chiar dac` cei mai mul]i dintre angaja]i [tiu c` exist`diferen]e, numai câ]iva cunosc exact nivelurile salariilor: [eful direct, responsabiliidepartamentului de resurse umane [i conducerea. |n acest fel este protejat un aspectimportant legat de munca lor.

Confiden]ialitatea salariilor este totu[i extrem de vulnerabil`. Astfel, în organi-za]ia PrimIT S.R.L., un angajat care urma s` fie disponibilizat a trimis prin e-mail,fiec`rui coleg, lista cu salariile tuturor angaja]ilor, stârnind un val de proteste.Angaja]ii afla]i la nivelurile inferioare de salarizare s-au revoltat c` al]ii câ[tig` maimult decât ei, iar cei afla]i la nivelurile superioare ale grilei de salarizare au fostpu[i în dificultate.

Managerul DRU trebuie s` fac` fa]` unor provoc`ri precum: s` împace angaja]ii,s` corecteze percep]ia privind sistemul de retribuire [i s` decid` asupra modalit`]iide asigurare a confiden]ialit`]ii salariilor.

Întreb`ri:1. Cum i-a afectat pe angaja]i aceast` dezv`luire? 2. Ce s-a eviden]iat odat` cu dezv`luirea salariilor? 3. Ce teorie motiva]ional` explic` cel mai bine problemele generate de aceast`

situa]ie?



Bibliografie

1. Chi[u Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editur` IRECSON,Bucure[ti, 2002.

2. Gómez-Mejía R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing human resources –Second edition, Prentice Hall, New Jersey, 1995.

3. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998.4. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Edi]ia a treia, Editura Economic`,

Bucure[ti, 2001.5. Mamali C`t`lin, Balan]a motiva]ional` [i coevolu]ie, Editura [tiin]ific` [i enciclopedic`,

Bucure[ti, 1981.6. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane,

Editura Economic`, Bucure[ti, 1997.7. Popescu-Neveanu Paul, Curs de psihologie general`, volumul II, Universitatea din

Bucure[ti – Facultatea de Filozofie, Bucure[ti, 1977.8. Popescu-Neveanu Paul, Dic]ionar de psihologie, Editura Albatros, Bucure[ti, 1987.9. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura didactic` [i pedagogic`, Bucure[ti, 1996.10. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de

caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.11. Vl`sceanu Mihaela, Psihosociologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paidea,

Bucure[ti, 1993.12. Zlate Mielu, Psihologia muncii – rela]ii interumane, Editura didactic` [i pedagogic`,

Bucure[ti, 1981.13. Zlate Mielu, Fundamentele psihologiei, partea a II-a, Editura Hyperion XXI, Bucure[ti,

1991.14. William K. Balder, Patricia C. Smith, Scala indexului descriptiv al muncii (JDI) [i al

muncii în general (JIG), Departamentul de Psihologie – Universitatea de Stat Bowling Green,1990.

15. Zorlen]an, T. [.a., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti,1996.



managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3 · observarea [i îndeosebi m`surarea lor. Toate...

Documents

Transcript of managementul resurselor 25/11/03 7:33 PM Page 3 · observarea [i îndeosebi m`surarea lor. Toate...