II. Managementul proiectelor - eforturi de profesionalizareSe poate afirma cu destul siguran c proiectele - vzute simplu ca aciuni constrnse de timp i ghidate de un obiectiv precis - caracterizeaz, n general, aciunea uman. Istoria ne ofer exemple de proiecte celebre, complexe, sofisticate, derulate de-a lungul multor ani, care au produs rezultate remarcabile, cum ar fi construirea Piramidelor sau a Marelui Zid Chinezesc.Cu toate acestea, ca domeniu complex, de sine stttor, managementul proiectelor dateaz aproximativ din perioada celui de-al doilea rzboi mondial. Un manual de specialitate4 consider c momentul care marcheaz transformarea managementului proiectelor n disciplin i profesie de sine stttoare l reprezint derularea Proiectului Manhattan, care avea ca obiectiv construirea bombei atomice. Un proiect de o asemenea anvergur a necesitat o disciplinare a eforturilor umane i materiale i a impus o abordare sistematic a metodelor de management. Proiectul Manhattan a atras atenia asupra nevoii de specialiti n managementul proiectului, ca o categorie profesional distinct de cele implicate n mod tradiional ntr-un proiect. Dup aceea, presiunile pentru structurarea activitii pe proiecte, pentru creterea profesionalismului cu care sunt conduse proiectele au venit mai ales dinspre domeniul informaticii i al industriilor de nalte tehnologii, ctre care s-au ndreptat cu preponderen substaniale fonduri de cercetare i dezvoltare. Treptat, managementul proiectelor a trecut din zona marilor companii private i n sectorul public. Astzi, managementul proiectelor ncepe s devin o opiune i o direcie urmate de universiti, ministere, agenii guvernamentale, industrii de aprare i aerospaiale, primrii, prefecturi, asociaii, ntreprinderi mici i mijlocii, organizaii neguvernamentale, fundaii, coli etc.Dup cel de-al doilea rzboi mondial, intensificarea competiiei economice la nivel global a impus un nou mod de a concepe dezvoltarea n termeni de proiect. Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare i organizare, deci pe proiect. Aceast tendin este cu att mai pregnant la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesitilor de integrare, managementul proiectelor tinde s devin principala form de existen n mediul economic.Universitile (mai ales cele americane) au rspuns prompt noilor realiti i tendine i au dezvoltat programe academice de managementul proiectelor, iniial sub form de ateliere, module, secii, ajungnd cu timpul pn la studii universitare complete, programe de masterat sau chiar doctorate. Pentru a ocupa postul de manager de proiect" (la un nivel performant), este suficient pregtirea de tip MBA, sau licena n Management organizaional, de exemplu. Dar, exist din ce n ce mai multe solicitri pentru studii focalizate pe managementul proiectelor i universiti de prestigiu ncep s ofere programe complete - Boston University, George Washington University, Berkeley University (Statele Unite), Manchester University (Marea Britanie), Projekt Management Group - Wirtschaftsuniversitt Wien5 (Austria), Athabasca University (Canada), Ecole Superieure de Commerce de Lille

III. Viitorul aparine organizaiilor centrate pe proiecteAmploarea managementului proiectelor ca modalitate de a susine competiia economic, de a rspunde mediului economic din ce n ce mai solicitant a condus la apariia unui nou tip de organizaie - organizaia centrat pe proiecte. n cazul unei astfel de organizaii, performana nu se mai msoar, spre exemplu, n funcie de soliditatea organigramei, ci n funcie de capacitatea de a se adapta la proiecte i n funcie de consistena portofoliului de proiecte. Valoarea organizaiei nu se mai msoar dup numrul de angajai. Competena profesional nu mai este nici ea o valoare n sine, ceea ce conteaz mai mult este viteza cu care angajaii i unesc abilitile i cunotinele pentru a gsi o soluie la o problem comun, precum i viteza cu care, o dat rezolvat problema (o dat ncheiat proiectul), angajaii formeaz combinaii diferite pentru a rezolva o nou problem.Afirmaia c viitorul aparine organizaiilor orientate pe proiecte nu constituie o exagerare. Flexibilitatea i adaptabilitatea care caracterizeaz acest tip de organizaie permit permanenta regrupare i reorganizare a resurselor umane i informaionale. Proiectele reprezint modalitatea prin care organizaiile se adapteaz contextelor n schimbare. Ele sunt punctele de stabilitate, iar organizaiile devin fluide i graviteaz n jurul lor6.Organizaia centrat pe proiecte nu mai este compus din departamente care lucreaz fiecare pe diferite segmente ale unui proiect. Proiectul este, de ast dat, cel care impune structurarea pe departamente: departamentul de producie al proiectului 1, departamentul de producie al proiectului 2, departamentul financiar al proiectului 1 etc.Cteva dintre avantajele create ca urmare a structurrii activitii pe proiecte sunt: exist o unitate a abordrilor i a metodologiilor aplicate; proiectele se deruleaz potrivit unei proceduri standardizate; standardizarea se extinde i la nivelul metodelor de raportare, de monitorizare aevoluiei proiectelor, de diseminare a rezultatelor intermediare i finale; activitatea de management de proiect capt o nalt not profesional; metodele de atenuare i contracarare a riscului sunt, i ele, unitare; fiecare proiect derulat ctig vizibilitate n ansamblul organizaiei; utilizarea instrumentelor specifice managementului de proiect devine previzibili, prin urmare, mai eficient; profitabilitatea proiectelor pe care le deruleaz organizaia crete; din moment ce se aplic o procedur standard, previzibil, care s-a doveditviabil, posibilitile de eec se diminueaz.Ca urmare a noii modaliti de structurare a departamentelor, organizaiile centrate pe proiecte se pot confrunta cu fenomenul de redundan a activitilor n cadrul diferitelor proiecte. De asemenea, exist pericolul unei birocratizri excesive a activitii. Dar organizaiile sunt dispuse s accepte eventualele neajunsuri, care sunt ponderate de eficien i calitate maxim pe un proiect anume.