Managementul proiectelor

Curs 2

• Elaborarea planului de lucru

• Managementul Planului de Lucru

Elaborarea planului de lucru• Acest proces este considerat de multi specialisti in

domeniu ca fiind cel mai important si care necesita cea mai mare implicare din partea managerului de proiect.

• Aceasta nu inseamna ca restul activitatilor nu sunt importante, ci doar ca etapa de planificare contribuie major la succesul proiectului.

Definirea si Planificarea proiectului• nu sunt neaparat procese strict secventiale; in multe situatii acestea se pot

intrepatrunde.

• pentru a se putea finaliza Definitia Proiectului, este posibil sa fie necesara o etapa de planificare preliminara.

• Un alt exemplu il pot constitui situatiile in care initiatorii proiectului solicita o forma de finantare; in acest caz, Definitia Proiectului poate fi insuficienta celor care decid disponibilizarea fondurilor.

• pentru a putea decide alocarea bugetelor este necesar sa se cunoasca nu numai obiectivele proiectului, dar si modalitatile concrete prin care acestea vor fi indeplinite.

• Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini in detaliu modalitatile concrete prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul. Cu alte cuvinte, daca Definitia Proiectului exprima CE va realiza proiectul, Planul de Proiect ne arata CUM se vor indeplini obiectivele.

Repere utilizate pe parcursul etapei de planificare

• Planificarea nu este apanajul exclusiv al managerului de proiect. Rolul managerului de proiect este acela de a integra contributiile individuale si de a coordona realizarea unui document unitar, complet si consistent, in acord cu Definitia Proiectului.

• Nu putem demara planificarea unui proiect fara a avea elementele principale ale Definitiei sale; chiar daca o parte din acestea vor suferi modificari in urma planificarii.

• Planul de Proiect este documentul (livrabilul) principal care va fi elaborat in cursul acestei etape si care va servi drept nivel de referinta pentru executia proiectului.

• Planificarea cuprinde toate aspectele legate de proiect, in pofida unei perceptii eronate potrivit careia planul de proiect este echivalent cu programul de activitati. Prin natura sa, un proiect este un sistem complex, in abordarea caruia ne intereseaza urmatoarele aspecte:     - Continutul (sfera de cuprindere)     - Timpul     - Costul     - Calitatea     - Resursele umane     - Riscurile     - Comunicarea     - Achizitiile.

Etape in realizarea planului de proiect

• Revizuirea Definitiei Proiectului • Descompunerea lucrarilor si estimarea • Diagrama Retelei de Activitati • Alocarea resurselor • Ajustarea planului si adaugarea jaloanelor.

Revizuirea Definitiei Proiectului

• In primul pas, am vazut ca pentru a putea demara proiectul ne sunt necesare informatii cu caracter general despre scopuri si obiective, sursele de finantare si justificarea economica, continutul proiectului si eventualele constrangeri de care trebuie sa tinem cont, estimari generale, riscuri si presupuneri etc.

• Trecerea in revista si analizarea cu atentie a acestor elemente ne ajuta sa intelegem mai bine premisele de la care pornim in activitatea de planificare, astfel incat planul rezultat sa serveasca scopurilor proiectului.

• Planul de Proiect trebuie sa contina detalieri despre CUM se vor indeplini obiectivele tinand cont de toate aceste restrictii formulate la initierea proiectului.

Descompunerea lucrarilor si estimarea

• Atunci cand incepem un proiect stim doar ce obiective trebuie indeplinite si ce livrabile majore trebuie realizate, fara sa putem enumera in detaliu activitatile necesare, durata acestora si costurile implicate.

• Cu alte cuvinte, in aceasta faza proiectul este inca o enigma. Pentru a ne crea o imagine mai precisa legata de executia proiectului, vom aplica principiul "Divide et Impera", astfel incat sa putem controla si elementele de detaliu, acelea care inca ne sunt necunoscute.

• Aplicarea acestui principiu in Management de Proiect se regaseste sub forma procesului de descompunere a lucrarilor, activitate al carei rezultat se numeste Structura de Descompunere a Lucrarilor (WBS - Work Breakdown Structure) si care este de fapt o structura arborescenta in care regasim practic toata munca pe care trebuie sa o realizam in cadrul proiectului.

• Avand toate activitatile detaliate, putem realiza estimarile de efort si costuri pentru fiecare activitate, incluzand aici toate resursele necesare: echipamente, utilizaje, materii prime si materiale, oameni etc.

• Această împărţire a proiectului în activităţi/sarcini este necesară din următoarele motive:– Proiectul apare ca o înşiruire logică de

lucrări secvenţiale care ajută la determinarea graficului optim de timp.

– Activităţilesunt o modalitate de a diviza proiectul în segmente uşor de manevrat.

• Prin urmare, urmărirea progresului la nivelul activităţilor poate reprezenta o modalitate de evaluare şi control al muncii/lucrării desfăşurate în cadrul proiectului.– Se pot determina mai uşor calificările/calităţile

necesare personalului angajat pentru efectuarea activităţile respective şi totodată numărul de angajaţi de care este nevoie.

– PM poate explica şi comunica mult mai uşor subalternilor/angajaţilor ce muncă trebuie efectuată

WBS

• ierarhizare a activitatilor ce trebuie realizate pentru a se indeplini obiectivele contractuale ale proiectului.

Pana la ce nivel trebuie sa inaintam cu descompunerea?

• Activitatile obtinute pe nivelul cel mai de jos trebuie intelese in intregime de catre cei care le vor executa. In caz contrar, activitatile trebuie descompuse mai departe in sub-activitati pana cand pot fi descrise si intelese in totalitate de catre persoanele responsabile cu executia lor.

• O activitate trebuie sa poata fi alocata unei persoane sau unei echipe. In cazul in care executia unei activitati necesita aportul mai multor persoane sau echipe din departamente diferite, inseamna ca trebuie sa continuam cu descompunerea pana cand putem face alocari individuale.

• Daca activitatea va fi atribuita unei echipe, seful de echipa poate sa continue descompunerea pana la nivel de operatie, astfel incat acestea sa poata fi atribuite fiecarui membru al echipei.

• Durata activitatilor trebuie sa permita exercitarea controlului executiei lor. Daca activitatile au durate prea mici, controlul si raportarea executiei lor pot reprezenta un proces greoi si consumator de timp.

• O regula empirica spune ca durata unei activitati nu trebuie sa depaseasca dublul perioadei de raportare. De exemplu, daca raportarea situatiei proiectului se face saptamanal, inseamna ca o activitate nu este bine sa aiba durata mai mare de doua saptamani. Aceasta regula empirica ne asigura ca nu vor trece prea multe perioade de raportare pana cand vom putea sti cu exactitate daca activitatea a fost incheiata sau nu.

Cum realizam estimarile in proiecte?

• "A estima" = "A evalua (cu aproximatie), a aprecia marimea, valoarea etc. pe baza unor date incomplete." (DEX)

• Procesul de estimare nu produce rezultate precise cu valoare de certitudine. Ceea ce ne intereseaza atunci cand facem o estimare nu este numai valoarea rezultata, ci si gradul de incredere pe care-l putem acorda acesteia, cu alte cuvinte cat de precisa este estimarea respectiva.

• Orice proces de estimare se bazeaza pe informatii incomplete sau partiale.

• Nu trebuie inteles ca estimarile sunt lipsite de valoare doar pentru ca au o doza de incertitudine si se bazeaza pe informatii incomplete. Cunoscand aceste lucruri, putem organiza procesul de estimare in asa fel incat sa reducem incertitudinea si sa obtinem rezultate (estimari) de o calitate acceptabila.

Tehnici de estimare• Tehnici de estimare de tip "top-down".

– evaluare pornind de la nivelul ansamblului si mergand catre detalii. – Tehnicile top-down se utilizeaza atunci cand nu avem informatii

detaliate despre toate activitatile incluse in proiect. – Din cauza lipsei de informatii putem sa facem doar aproximatii grosiere

asupra duratei si costului total al proiectului, bazandu-ne eventual pe experienta unor proiecte similare.

– Tehnicile de tip top-down au avantajul ca se pot face rapid si nu necesita costuri suplimentare, dar precizia lor este foarte scazuta.

• Tehnici de estimare de tip "bottom-up".– abordarea inversa, de la detaliu catre general. – trebuie sa avem informatii suficiente despre toate activitatile proiectului,

astfel incat sa realizam estimari individuale, care prin insumare sa conduca la estimarile totale, la nivelul intregului proiect.

– Estimarile bottom-up presupun insa un efort semnificativ pentru detalierea elementelor componente (de exemplu descompunerea pe activitati a proiectului) si din acest motiv, implica si costuri suplimentare, aferente resurselor umane implicate in procesul de estimare. Fara indoiala, precizia lor este net superioara estimarilor de tip top-down.

Diagrama retelei de activitati• Pana acum ne-a interesat ce activitati trebuie sa facem, fara a ne preocupa

ordinea lor in timp si dependentele dintre activitatile individuale.

• Cu toate acestea, nu putem programa executia acestor activitati fara sa precizam ce relatii de interdependenta exista intre ele, cu alte cuvinte care sunt conditiile impuse datelor de incepere si de finalizare pentru fiecare activitate din cadrul proiectului.

• Deoarece numarul activitatilor este in general destul de mare, este dificil sa avem o vedere de ansamblu a dependentelor daca le-am lista pur si simplu.

• Pentru a ne simplifica efortul vom recurge la un instrument grafic numit Diagrama Retelei de Activitati, cu ajutorul careia vom reprezenta vizual secventialitatea lucrarilor din proiect.

• Vom vedea pe parcurs ce tehnici putem folosi pentru crearea Diagramei Retelei de Activitati, precum si tipurile de dependente care pot exista intre activitatile din proiect.

Tipuri de relatii de precedenta• Finish-To-Start este cea mai frecvent intalnita relatie de

precedenta, fiind exprimata printr-o conditie de tipul "activitatea B nu poate incepe decat dupa finalizarea activitatii A".

• Start-To-Finish este mult mai rar utilizata si intervine atunci cand natura activitatilor desfasurate impune o constrangere de tip "Pentru a finaliza activitatea B, este necesara inceperea activitatii A".

• Start-To-Start reprezinta o conditie de tipul "Pentru a incepe activitatea B, trebuie inceputa activitatea A".

• Finish-To-Finish inseamna o relatie de precedenta care se exprima prin conditia "Pentru ca activitatea B sa se poata finaliza, trebuie sa se finalizeze activitatea A".

Construirea retelei de activitati• Ordonarea activitatilor intr-un proiect prin intermediul relatiilor de precedenta

inseamna construirea retelei de activitati. Ca instrumente de lucru, avem doua posibilitati:

• Tabelele de precedenta, care in principiu permit reprezentarea constrangerilor prin intermediul a trei coloane: Activitatea, Activitatea Precedenta si Activitatea Urmatoare. Dezavantajul acestei metode este lipsa unei imagini de ansamblu asupra intregului set de activitati din proiect.

• Diagrama retelei de activitati permite reprezentarea vizuala a

precedentelor si ofera o mai buna imagine de ansamblu. Activitatile pot fi reprezentate fie ca noduri ale retelei, caz in care precedentele se reprezinta prin liniile orientate care unesc nodurile, fie ca sageti. Ceea ce se obtine este o "harta" a proiectului, pe care pot fi identificate mai multe "trasee", reprezentand succesiuni de activitati.

– Ramura cu durata cea mai mare poarta denumirea de "drum critic" si determina termenul de finalizare al proiectului, "drumul" cel mai lung.

Tabele de precedenta

Diagrama retelei de activitati

Diagrama PERT (PERT Chart - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului)

• Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt).

• PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare si Analiza a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului si tehnica de review" sau "Evaluarea de Program si Analiza Tehnica".

• Diagramele PERT au nevoie de estimarea a trei timpi: - cel mai optimist timp de finalizare (a),- cel mai pesimist timp de finalizare (b),- cel mai probabil timp de finalizare (m).

• PERT este o metoda mai sofisticata decat celelalte, si este utila doar in cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.

• Daca Specificatia Lucrarii este modificata, trebuie modificata si diagrama PERT.

Diagrama CPM (CPM Chart - Metoda Drumului Critic)

• Diagrama CPM (CPM Chart) este, ca si diagrama PERT, un grafic de retea (Netwok Diagram) deoarece arata legaturile dintre evenimente si activitati (la fel ca si diagrama PERT, spre deosebire de diagrama Gantt).

• Diagramele PERT si CPM au inceput sa fie folosite in jurul anilor 1950 si 1960, si s-au extins ca si utilizare o data cu dezvoltarea computerelor.

• CPM este acronimul pentru ""Critical Path Method“

• Diferentele majore intre PERT si CPM sunt: – Diagrama PERT necesita trei estimari de timp iar diagrama CPM necesita o singura

estimare de timp; – Diagrama PERT este folosita mai ales in proiectele de constructii, in timp ce

diagrama CPM este folosita in proiectele de cercetare si dezvoltare (R&D); – Diagrama PERT trateaza doar timpul, in timp ce diagrama CPM include referinte

legate de costuri si resurse disponibile; – Diagrama PERT necesita utilizarea computerului in timp ce diagrama CPM este o

tehnica manuala; – Diagrama PERT se calculeaza de regula in zile, in timp ce diagrama CPM foloseste

saptamani si luni; • Daca Specificatia Lucrarii este modificata, trebuie modificata si diagrama CPM.

Diagrama Gantt (Gantt Chart)

• Diagrama Gantt (creata la inceputul anilor 1900 si denumit dupa cel care a folosit pentru prima data aceasta procedura - Henry Gantt) este foarte usor accesibila si prezinta perioadele de inceput si incheiere, si durata activitatilor.

• Diagrama Gantt nu este un grafic de retea pentru ca nu arata interdependenta, legaturile dintre activitati, ceea ce este esential pentru intelegerea si urmarirea proiectului (deoarece multe activitati se desfasoara concomitent si deseori trebuie sa preceada activitati ulterioare). Aceasta interdependenta poate fi observata in diagramele PERT sau CPM.

• Daca Specificatia Lucrarii este modificata, trebuie modificata si diagrama Gantt.

Diagrama retelei de activitati

Alocarea Resurselor • Umane• Materiale

• Verificarea constrangerilor legate de resurse

Tool-uri utilizate in planificare

• Microsoft project• Open Workbench

• OW este axat pe utilizarea de resurse, si MP pe task-uri(sarcini).

Managementul Planului de Lucru

• Revizuieste in mod regulat planul de lucru.

• Colecteaza si actualizeaza orele efective.

• Revizuieste situatia programului de activitati.

• Reprogrameaza activitatile proiectului.   

• Ruleaza rapoarte suplimentare asupra planului de lucru.

• Revizuieste situatia bugetului.

• Identifica alte semnale despre posibile probleme.

• Ajusteaza planul de proiect si adauga mai multe detalii pentu activitatile

• Evalueaza drumul critic al proiectului. Drumul critic este secventa de activitati care trebuie finalizate la timp pentru ca intregul proiect sa fie incheiat la timp . Daca data de incheiere a fost depasita, aceasta se datoreaza faptului ca cel putin o activitate situata pe drumul critic n-a fost finalizata la termenul planificat.

• Comunica orice risc legat de buget sau program.  

• Actualizati estimarile

Ce trebuie sa cunoasca membrii echipei?

• Denumirea activitatii, din planul de lucru. • Explicatii, daca este necesar, in ce consta activitatea. • Datele de incepere si de incheiere. Daca membrul echipei nu poate

indeplini aceste date, trebuie sa anunte managerul de proiect cit mai repede.

• Orele de efort estimate(optional). In cele mai multe proiecte, daca activitatea este incheiata nu este important daca s-a depasit sau nu termenul cu cateva ore.

• Costul estimat(optional). • Livrabil(e). Daca exista anumite criterii de calitate ce trebuiesc indeplinite,

membrii echipei ar trebui sa cunoasca aceste criterii. • Dependente.-> Relatiile dintre activitatile lor si alte activitati – cele care

asteapta finalizarea sau cele care trebuie finalizate pentru a permite inceperea activitatilor alocate.

• Alte resurse. Daca mai multe resurse lucreaza la aceleasi activitati, fiecare trebuie sa inteleaga cine este responsabil pentru fiecare activitate

Tehnici• Managementul prin termenul de finalizare

– In multe organizatii, estimarile proiectului se bazeaza pe cost, ore de efort si durata.

– Cu exceptia cazului in care orele efectiv lucrate sunt importante pentru organizatie, managerul de proiect ar trebui sa poata conduce proiectul pe baza termenelor de finalizare.

– Orele de efort sunt importante in procesul de estimare, acestea ajutind la fixarea datelor de incheiere si la echilibrarea incarcarii. Dar atunci cind activitatile sunt atribuite, cel mai important lucru este incheierea lor la termen.

• Exista o exceptie importanta. Daca munca este facuta de o resursa cu plata orara, atit managementul orelor de efort, cit si termenul de executie sunt importante. In acest caz conteaza daca activitatea de 40 de ore a luat de fapt 50 de ore, de moment ce aceasta reprezinta un cost incremental al proiectului.

Tehnici• Managementul prin jaloane (evenimentele de referinta ale

proiectului)

– Un jalon este un eveniment programat care marcheaza terminarea unui livrabil major sau a unui set de livrabile corelate. Prin definitie, un jalon are durata zero si nu are ore de efort.

– Jaloanele sunt foarte potrivite pentru manageri si pentru sponsor, pentru ca reprezinta o buna ocazie de a valida starea curenta a proiectului si predictiile despre evolutia viitoare. Validarea corectitudinii si acuratetei lucrarilor facute pina la acest punct.

• Urmatoarele activitati se pot face la fiecare jalon:– Asigura-te ca restul planului de proiect include toate activitatile necesare pentru a

finaliza proiectul. – Reverificarea estimarilor de efort, durata si cost pentru activitatile ramase. – Comunica formal starea proiectului, in conformitate cu Planul Comunicarii. – Evalueaza Planul de Riscuri pentru riscurile identificate anterior si asigura-te ca

managementul riscurilor este realizat cu succes. – Actualizeaza toate celelalte jurnale si rapoarte de management ale proiectului.

• Aceste activitati trebuie facute oricum in mod regulat, dar jaloanele reprezinta o buna ocazie de a valida starea curenta si de a clarifica pasii urmatori.

Tehnici• Auditul proiectului

– Uneori managerul de proiect poate deveni prea increzator (sau prea neincrezator) despre felul in care progreseaza proiectul.

– In multe cazuri, este recomandabil sa obti o evaluare externa a proceselor de management de proiect si sa verifici daca proiectul decurge conform asteptarilor.

– Managerul de proiect sau managerul functional poate solicita auditul proiectului ca parte a unui program general de management al calitatii.

– In unele cazuri, de exemplu in proiectele guvernamentale, auditurile periodice pot fi solicitate ca parte a contractului.

– In orice caz, un audit extern ar trebui sa asigure partile interesate de proiect ca se folosesc procese eficace de management al proiectului si ca proiectul se mentine pe cursul normal de evolutie.