MANAGEMENTUL PROIECTELOR

NOTE DE CURS

Cd.as. Câmpan Ana MariaUniversitatea “Eftimie Murgu ” Reşiţa

E-mail: campananamaria@gmail.com

BĂILE FELIX

6.12.2007-12.12.2007

1

STRUCTURA CURSULUI

PARTEA I : PROIECTE ŞI PROGRAME DE FINANŢARE

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?1.1. Proiectele în societatea contemporană1.2. Proces - proiect1.3. Definiţia proiectului1.4. Elemente caracteristice1.5. Program – proiect1.6. De ce managementul proiectelor?1.7. Ciclul de viaţă al proiectului1.8. De ce eşuează proiectele

CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANŢARE2.1. Tipuri de finanţări2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţările2.3. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilă2.4. Termeni specifici

CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare 3.2. Bune practici ca antrenament „de întreţinere”pentru o participare activă la proiecte 3.3. Anunţul despre licitaţia de proiecte3.4. Realizarea documentaţiei 3.5. Elementele principale ale planului proiectului3.6. Planificarea proiectelor „interne”

PARTEA a II a : IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECTAREA PROIECTELOR

CAPITOLUL V. ORGANIZAREA PROIECTELOR5.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor 5.2. Integrarea proiectului în structura firmei

CAPITOLUL VI: MANAGERUL PROIECTULUI6.1. Trăsături ale managerului de proiect6.2 Selecţia managerilor de proiect

CAPITOLUL VII: MONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA PROIECTELOR

CAPITOLUL VIII: FINALIZAREA PROIECTELOR

CAPITOLUL IX: PROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR9.1 Diferenţe culturale

2

9.2 Lobby şi metode de influenţare9.3 Particularităţi ale comunicării în cadrul proiectelor9.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelor

3

CAPITOLUL I. CE ESTE UN PROIECT?

1.1. Proiectele în societatea contemporană

Managementul proiectelor este o abordare relativ nouă în cadrul organizaţiilor. Ultimele decenii au fost marcate de creşterea rapidă a utilizării managementului proiectelor ca mijloc prin care organizaţiile îşi ating obiectivele. Managementul proiectelor (MP) oferă organizaţiilor instrumente puternice prin care acestea îşi îmbunătăţesc abilităţile de planificare, aplicare şi control, precum şi modul de utilizare a oamenilor şi a celorlalte resurse.

O parte importantă a dezvoltării tehnicilor şi practicilor din MP aparţine domeniului militar, care a fost pus în faţa unor sarcini care nu puteau fi duse la bun sfârşit prin practicile organizaţionale tradiţionale. Programele spaţiale sau cele de apărare strategică sunt situaţii în care s-au aplicat aceste tehnici în cadrul unor proiecte deosebit de complexe. Urmând aceste exemple, sectoarele guvernamentale nemilitare, sectorul privat industrial, agenţiile de servicii publice şi fundaţiile au utilizat MP pentru a-şi creşte eficienţa. Aşadar, managementul proiectelor a preluat o parte din instrumentele specifice domeniului militar şi le-a adaptat vieţii economice şi unor domenii ca sănătatea, educaţia, protecţia mediului etc.MP a apărut ca urmare a tendinţelor din ultimele decenii:

creşterea exponenţială a informaţiei şi cunoştinţelor; cererea crescândă pentru bunuri şi servicii personalizate, complexe şi sofisticate; evoluţia pieţelor competitive de-a lungul întregului mapamond.

Răspunsul organizaţional la forţele externe nu poate lua forma unei transformări bruşte de la vechi la nou. Pentru a fi un succes, tranziţia trebuie să fie sistematică; ea însă tinde să înceată şi sinuoasă pentru cele mai multe întreprinderi. Realizarea schimbării în organizaţii reprezintă scopul aplicării MP, şi multe firme au ales proiectele pentru a pune în practică schimbările tactice şi strategice.

În general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de domeniul în care se derulează:

- la nivelul firmelor, în special a celor din domenii ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business;

- la nivelul organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţia, sănătatea, protecţia mediului.

Complexitatea crescândă a problemelor puse în faţa proiectelor şi creşterea rapidă a numărului organizaţiilor orientate pe proiecte a contribuit la profesionalizarea MP. În 1969 se înfiinţează Institutul de MP şi a atins în anii ’90 aproximativ 10.000 de membri. profesia de manager de proiect a înflorit, ceea ce a făcut ca multe colegii şi universităţi să ofere pregătire în acest domeniu.

1.2. Proces – proiect

Pentru o mai bună înţelegere trebuie să facem o diferenţiere între noţiunea de proces şi noţiunea de proiect.

Procesul reprezintă activităţile normale, de zi cu zi, ale unei organizaţii.Proiectul reprezintă activităţile din afara activităţilor de rutină, ceva făcut pe lângă

munca obişnuită de zi cu zi.

4

Desigur, în anumite domenii (construcţii, cercetarea ştiinţifică sau dezvoltarea de programe informatice), munca normală, de zi cu zi, se face pe proiecte.

1.3. Definiţia proiectului

Proiectele sunt atât de diverse, încât este foarte grea definirea lor.Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea unui obiectiv sau a unui set de obiective precise.

Un proiect reprezintă un demers unicat, care are un început şi un sfârşit clar, realizat în vederea realizării unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene şi calitate.

Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi alte resurse grupate temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regulă într-o perioadă de timp dată şi cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt asociate în general cu produse şi proceduri care sunt realizate pentru prima dată ori cu proceduri cunoscute, dar modificate.

Un proiect este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de responsabilitate, de limite clare în care se pot încadra resursele şi rezultatele, de o durată limitată; reprezintă o singură sarcină (care se încheie la sfârşitul proiectului) şi are obiective. Este o modalitate utilă de organizare a muncii. Proiectele nu apar fără o intervenţie deliberată.

Cea mai simplă formă de manifestare a unui proiect este o activitate întreprinzătoare separată, care posedă obiective definite, adesea incluzând ţeluri în ceea ce priveşte termenele, costurile şi calitatea (performanţele). Toate proiectele evoluează în "cicluri de viaţă" asemănătoare, cu punctele de început şi de sfârşit specificate; în plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe puncte de vedere: financiar, social şi economic - cel mai important element fiind faptul că ţelurile sunt definite, iar proiectul este finit.Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind:

munca organizată pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care necesită resurse şi efort

răspundere unică (şi deci riscantă) care are un buget şi o programare prealabilă abordare unică (de aceea riscantă) care are un buget şi un program de implementare.Deci, proiectul reprezintă o însumare de activităţi organizate, desfăşurate în vederea

atingerii unor ţeluri sau obiective prestabilite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică executată pe baza unui buget şi a unui program.Proiect:

un număr de activităţi desfăşurate conform unei planificări, în scopul atingerii unor obiective într-un timp dat, care se termină atunci când se ating obiectivele

o colecţie de activităţi înrudite, desfăşurate într-o manieră organizată, cu un punct de plecare şi unul de sosire clar definite, în vederea apariţiei unor rezultate dorite care să satisfacă unele obiective bine definite

un grup de activităţi care trebuie desfăşurate într-o secvenţă logică pentru a atinge obiectivele prestabilite de către client.

Din nefericire, cei care se ocupă de punerea în practică a proiectelor confundă adesea proiectele cu activele, sistemele, schemele de organizare sau instituţiile pe care acestea le creează. Această creare diminuează eficienţa dezvoltării prin metoda proiectelor, întrucât metodele şi procedeele adecvate investiţiei pe perioada determinată a unui proiect nu sunt neapărat adecvate exploatării pe termen lung a activelor.Iniţial, termenul de MP a fost utilizat doar pentru proiectele foarte mari, complexe şi de durată, de cercetare – dezvoltare (R&D), în special în domeniul militar sau al construcţiilor

5

de nave, rafinării, autostrăzi sau baraje.Pe măsura dezvoltării tehnicilor MP, utilizarea acestora a început să se răspândească.

Firmele de construcţii private au găsit tehnicile MP utile chiar pentru construcţii mai mici; firmele de automobile pentru dezvoltarea unor noi modele. Mai recent, ele sunt utilizate de către firmele internaţionale, mai degrabă de cele care oferă servicii. Campaniile publicitare, fuziunile şi achiziţiile de firme sunt tratate ca proiecte, iar metodele sau răspândit şi în sectorul non-profit. Nunţi, campanii electorale, petreceri şi concerte au devenit obiectul utilizării MP. Un ultim pas hotărâtor a fost făcut în domeniul software.

1.4. Elemente caracteristice

Se observă că un proiect are următoarele caracteristici principale:- durată limitată - are un început şi un sfârşit bine definit;- programare - implică o varietate de activităţi, evenimente şi sarcini; se bazează pe un

program de execuţie;- varietate de resurse - este bazat pe un buget, presupune efortul unor oameni;- autonomie - reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de altul printr-un

aspect sau altul; are un grad mai mic sau mai mare de autonomie faţă de activităţile zilnice ale organizaţiei;

- rezultate - are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi (proiectele creează active, sisteme, scheme de organizare sau instituţii care continuă să funcţioneze şi să aducă beneficii după terminarea sa); are anumite obiective specifice care trebuie atinse; într-un proiect se aplică metode de măsurare a calităţii.

Atribute care caracterizează un proiect: scop – proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective; este destul de

complex pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi control ai termenelor, succesiune, cost şi performanţă; proiectul însuşi poate fi coordonat în raport cu alte proiecte ale aceleiaşi organizaţii;

ciclul de viaţă – la fel ca entităţile organice, proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie (şi, la fel ca aceste entităţi, deseori opun rezistenţă la final);

interdependenţe – interacţionează cu alte proiecte adesea; întotdeauna însă o fac cu operaţiunile curente ale organizaţiei; departamentele funcţionale ale organizaţiei interacţionează între ele într-un mod în general determinat, însă cu proiectele în moduri diferite; de exemplu, departamentul de marketing este implicat la începutul şi sfârşitul unui proiect, producţia la mijloc, finanţele la început, contabilitatea la sfârşit sau la intervale stabilite; o problemă care apare frecvent, mai ales atunci când sunt implicate fonduri mari, constă în a privi proiectele ca pe iniţiative de sine stătătoare, separate şi distincte de celelalte activităţi ale organizaţiei căreia îi aparţin; în mod normal, o organizaţie poate fi implicată în acelaşi timp în mai multe proiecte, ca şi într-o multitudine de activităţi în curs de desfăşurare; foarte adesea va apărea necesitatea efectuării de schimburi de resurse între proiecte şi celelalte activităţi având drept cauză disponibilitatea limitată a resurselor angajate;

unicitate – fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic; pentru proiectele de construcţii sunt mai multe elemente de rutină decât în proiectele de cercetare – dezvoltare, însă un grad de particularizare este caracteristic oricărui proiect; ele nu pot fi reduse la rutină prin însăşi natura lor;

6

conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o lume caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu departamentele funcţionale pentru resurse şi personal, şi bineînţeles cu alte proiecte; cele 4 părţi implicate (client, organizaţia – mamă, echipa proiectului şi publicul) pot defini chiar succesul sau eşecul proiectului în moduri diferite; clientul vrea schimbare, organizaţia vrea profit, membrul echipei răspunde adesea în faţa a doi şefi, cu obiective şi priorităţi diferite – MP nu este un loc pentru timizi.

1.5. Program – proiect

Uneori, volumul de muncă necesar pentru a îndeplini un obiectiv organizaţional important poate fi atât de mare, încât este dificil de organizat şi realizat în cadrul unui singur proiect.Acest lucru poate însemna ca organizaţia să întreprindă un program care să cuprindă mai multe proiecte conectate.

Programul se defineşte ca fiind o acţiune specifică realizată în scopul atingerii mai multor obiective; este un ciclu sau un set de activităţi care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunilor şi obiectivelor organizaţiei.

O serie de sarcini specifice intercorelate (proiecte şi activităţi adiţionale), conduse în mod coordonat, ce permit realizarea unor obiective în cadrul unei strategii cuprinzătoare şi obţinerea unor beneficii suplimentare celor care s-ar putea obţine prin conducerea lor separată.

Un portofoliu de proiecte selectate şi planificate în mod coordonat, astfel încât să se realizeze un ansamblu de obiective definite, cu efect asupra diferitelor iniţiative şi/sau implementând o strategie.

Un proiect complex, eventual foarte amplu sau un set de proiecte necorelate legate de un ciclu de afaceri.

Un program este destinat să sprijine atingerea unui scop, dar pe o scară mai largă şi pe o perioadă de timp mai îndelungată; spre deosebire de proiecte, activităţile programelor pot acoperi o gamă largă de obiective şi se pot extinde atât în spaţiu cât şi în timp. Proiectele sunt adesea unităţi componente ale unor programe.

Cele mai obişnuite exemple sunt programele de dezvoltare sau seriile de acţiuni în vederea îndeplinirii unui anumit scop major, sub forma unui set de proiecte independente - programele de dezvoltare economică şi de creare de locuri de muncă.

1.6.De ce managementul proiectelor?

Managementul (modern) al proiectelor = planificarea, organizarea, monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect precum şi motivarea tuturor celor implicaţi pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă stabilite. Atributul de „modern” subliniază extinderea conceptului la o varietate de aspecte (domeniu, cost, timp, calitate) spre deosebire de definirea sa tradiţională, axată doar pe cost şi timp.Scopul fundamental al iniţierii unui proiect îl reprezintă îndeplinirea anumitor obiective. Motivul organizării sarcinilor sub forma proiectelor este responsabilitatea şi autoritatea care derivă din ataşarea acestor obiective unui grup relativ mic de persoane.

Actuala experienţă arată că utilizarea MP determină un control mai bun asupra resurselor şi relaţii mai bune cu clienţii. O proporţie importantă a utilizatorilor raportează timpi

7

mai reduşi de dezvoltare, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi marje de profit mai mari. Alte avantaje observate sunt orientarea mai îngustă spre rezultate, coordonare interdepartamentală mai bună şi un moral mai ridicat al angajaţilor.Pe partea negativă a listei apar evidenţiate o creştere a complexităţii organizaţiei, o tendinţă de încălcare a politicilor firmei, dat fiind gradul crescut de autonomie; un număr limitat de firme raportează o creştere a costurilor, dificultăţi în organizare şi neutilizarea personalului.

1.7. Ciclul de viaţă al proiectului

Cele mai multe dintre proiecte trec prin aceleaşi faze de la iniţiere şi până la încheierea lor. Definim aceste etape prin termenul de ciclu de viaţă - succesiunea fazelor prin care va trece proiectul, de la concepţie la realizare, pentru atingerea obiectivelor stabilite. Nu trebuie confundat cu ciclul de viaţă al sistemului (produsului) realizat în cadrul proiectului. În faza de început se selectează un manager de proiect, se conturează echipa şi se organizează activităţile. Urmează apoi progrese rapide, ce continuă până în faza finală, care este prelungită datorită tendinţei de rezistenţă la terminarea proiectului. Modelul încet – rapid – încet este comun; oricine a privit o construcţie l-a putut observa.Modelul de bază al ciclului de viaţă al unui proiect include 5 faze:

faza de definire (de fezabilitate) în care se analizează cerinţele, se face studiul de fezabilitate, se stabilesc specificaţiile funcţionale, se dezvoltă scenarii, se analizează costurile şi beneficiile, se fixează obiectivele;

faza de planificare în care se identifică şi se planifică sarcinile, se identifică activităţile critice, se determină necesarul de personal, se recrutează personalul, se estimează timpul şi costurile;

faza de organizare în care se organizează echipa, se stabilesc instrumentele de control, se repartizează activităţile;

faza de execuţie (de implementare) în care se realizează activităţile, se întocmesc rapoartele asupra proiectului, se monitorizează costurile, se revizuiesc bugetele şi calendarele de lucru;

faza de încheiere în care se întocmeşte documentaţia, se semnează de recepţie, se auditează.

Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte - în cazul unor proiecte complexe, acestea se pot defalca în subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul său, parcurge aceleaşi faze elementare descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de viaţă al unui proiect complex, format din „n” subproiecte, poate fi reprezentat astfel: Faza „n": definirea, planificarea, organizarea, execuţia şi încheierea subproiectului „n”.Faza 1 - de definire:

se analizează cerinţele se stabilesc specificaţiile funcţionale se face studiul de fezabilitate se analizează costurile şi beneficiile se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului şi ale organizaţiei se formulează propunerile se stabilesc planuri alternative de acţiune se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".

Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte: identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este schiţat sub forma

unei idei, mai înainte de a identifica finanţarea)

8

corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi priorităţile programului de finanţare

utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii metodologiei proiectului

stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii bugetului completarea cererii de finanţare

Faza 2 - de planificare: identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului estimarea şi întocmirea bugetului stabilirea necesarului şi structurii personalului.

Faza 3 - de organizare: se stabilesc echipele se stabilesc mijloacele de control se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.

Faza 4 - de execuţie sau de implementare: comunicarea cu conducerea, clienţii, utilizatorii şi cu alte persoane analizarea progresului înregistrat monitorizarea costurilor controlul calităţii emiterea ordinelor de schimbare managementul schimbării.

Faza 5 - de încheiere: se instalează produsele / serviciile se pun în funcţiune rezultatele proiectului.

1.8. De ce eşuează proiectele

O parte din motivele pentru care se accentuează rolul strategiilor în detrimentul rolului proiectelor provine din observaţia că multe proiecte nu au reuşit să atingă obiectivele stabilite, sau că au consecinţe negative neprevăzute, care întrec cu mult beneficiile.

În realitate, eşecul unui proiect poate fi localizat la două nivele.Mai întâi, există nereuşita implementării eficiente a proiectului, adică la termenul stabilit,

cu respectarea bugetului şi corespunzător planului. Se întâmplă frecvent, de asemenea, ca proiectele să fie în întârziere şi deci să înregistreze depăşiri de costuri datorită inflaţiei. Managerii de proiect vor avea grijă să evite ambele tipuri de nereuşită, atât cât le stă în putere, dar aceasta este posibil dacă vor fi implicaţi mult mai direct în reuşita (sau eşecul!) implementării eficiente a proiectului. Responsabilitatea pentru nereuşita producerii efectului scontat revine, în primul rând, întregii echipe care s-a ocupat de planificare şi concepţie, nu numai managerilor de proiect.

O metodă utilă în studierea eşecului proiectelor constă în a discerne situaţiile în care nereuşita se datorează unor cauze interne, ale proiectului în sine (care, deci, pot fi influenţate şi controlate într-o oarecare măsură în etapa de planificare şi concepere), de situaţiile în care cauzele sunt externe proiectului şi nu pot fi influenţate în acelaşi mod.

Din prima categorie fac parte factori cum ar fi:- Evaluarea eronată a bazei de resurse;- Planificarea defectuoasă;- Lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);

9

- Ineficienţa organizatorică.Cel puţin o parte din aceşti factori se pot dovedi imposibil de evitat, dacă nu se fac

eforturi conjugate din partea echipei proiectului.Factorii externi care contribuie la eşecul unui proiect (factori de mediu ai proiectului) nu

include doar mediul fizic sau natural, deşi acesta este o parte importantă a lui. Mediul cuprinde şi întregul ansamblu de oameni, lucruri şi instituţii care înconjoară proiectul şi interacţionează cu el. Se pot identifica următoarele categorii de factori:

- Factorii naturali (cum este cazul dezastrelor naturale);- Influenţele economice externe (devalorizarea monedei);- Reacţia oamenilor afectaţi de proiect, care se poate manifesta la o multitudine de

nivele;- Lipsa de voinţă politică la nivel înalt;- Nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se

desfăşoară şi lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local, care conduc la respingerea proiectului de către beneficiarii cărora li se adresează.

10

CAPITOLUL II. PROGRAME DE FINANŢARE

2.1. Tipuri de finanţăriÎn general, problematica managementului proiectelor poate fi diferenţiată în funcţie de

domeniul în care se derulează: proiecte interne - la nivelul firmelor / organizaţiilor, în special a celor din domenii

ca infrastructură, telecomunicaţii, construcţii, informatică, show-business; proiecte cu finanţatori externi - în cadrul programelor de finanţare

(nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă), de exemplu la nivelul IMM-urilor, organizaţiilor non-profit, în domenii ca educaţie, sănătate, protecţia mediului etc.

Finanţarea nerambursabilă (subvenţii guvernamentale, programe de finanţare nerambursabilă publice sau/şi private)Avantaje:

finanţarea unor activităţi fără consum de resurse proprii sau credite; menţinerea independenţei şi autonomiei financiare a organizaţiei.

Dezavantaje: acces dificil (fondurile se acordă periodic, de regulă pe baza unor licitaţii); control strict al modului de utilizare a fondurilor de către finanţatori, inclusiv prin

colaborare cu alte instituţii de specialitate - Curtea de Conturi.

2.2. Domenii spre care se îndreaptă finanţărileProbleme sociale şi dezvoltare regionalăSocietatea românească se află în plin proces de schimbare socială, de modificare a

structurilor sociale şi economice, cât şi a mentalităţilor, reprezentărilor colective, practicilor sociale, stilurilor de comportament.

În cadrul acestui proces se manifestă două direcţii opuse: pe de o parte, tendinţa de afiliere la modelul vestic, iar pe de altă parte încremenirea în modelele de gândire vechi. Aceeaşi situaţie se regăseşte şi în cadrul structurilor instituţionale.

O problemă specială o reprezintă gradul diferit de dezvoltare a unor regiuni; în cadrul restructurării economice unele zone au fost considerate defavorizate şi, ca urmare, către ele au fost direcţionate programe specifice.

Care sunt, aşadar, domeniile spre care se îndreaptă finanţările de tip nerambursabil, sau creditările în condiţii avantajoase?

În mod tradiţional, sectoarele spre care se îndreaptă finanţările nerambursabile sunt cele care se ocupă de categoriile defavorizate: persoanele cu venituri scăzute, bolnavii, copii orfani, şomerii, diferite etnii, bătrânii, femeile. Ca urmare, sănătatea, asistenţa socială, învăţământul primesc fonduri pentru derularea unor programe specifice.

Un alt domeniu spre care se îndreaptă fondurile nerambursabile, şi, în special, creditările în condiţii avantajoase, îl reprezintă cel al sectoarelor economice care sunt considerate cu potenţial, cum ar fi turismul, agricultura, mica industrie, în special prin dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii. Această direcţie este strâns legată de cea anterioară, de vreme ce creează noi locuri de muncă, cu efecte sociale evidente.

În sfârşit, un alt domeniu general îl reprezintă cel al ridicării calităţii vieţii: protejarea mediului ambiant, infrastructura, informaţiile. Ele se pot îndrepta cu prioritate spre anumite zone mai puţin dezvoltate.

11

Pentru România, în afara acestor domenii generale (care primesc finanţări nerambursabile în majoritatea ţărilor) există şi unele specifice: sprijinirea privatizării, democratizarea instituţiilor statului şi integrarea în structurile europene.

Organizaţii neguvernamentaleCa manifestare a nevoii de găsire a unor noi modalităţi pentru atingerea obiectivelor

sociale au apărut organizaţiile neguvernamentale. Ele sunt modalităţi de organizare a societăţii civile, apărute ca alternativă la structurile statului, datorită sesizării tendinţei de ineficienţă a acestora. ONG-urile s-au constituit ca structuri ce realizează adaptarea sistemului guvernamental la nevoile reale ale populaţiei.

Ele au impus un anumit stil de lucru – licitaţia de proiecte, extrem de eficient, şi care s-a extins şi în cadrul structurilor guvernamentale.

2.3. Derularea programelor de finanţare (parţial) nerambursabilăCele mai multe finanţări de acest tip sunt acordate României de alte state sau instituţii

internaţionale.Sistemul finanţărilor nerambursabile publice externe este una din componentele mecanismelor mai ample de colaborare dintre diverse state, el având caracterul unui ajutor acordat pentru sprijinirea rezolvării unor situaţii excepţionale în care statul beneficiar al acestui ajutor nu are expertiza sau resursele umane şi materiale necesare pentru a încerca o rezolvare eficientă pe cont propriu. Din acest motiv, resursele financiare propriu-zise sunt însoţite de o întreagă metodologie specifică care trebuie respectată în procesul de acordare a finanţărilor şi prin care se urmăreşte implementarea unor elemente de filosofie socială care şi-au dovedit validitatea în situaţii similare întâlnite în alte state.

Pentru a putea înţelege cum demarează şi se derulează un program de finanţare nerambursabilă vă prezentăm etapele de „viaţă” ale acestuia:

Într-o primă etapă, finanţatorul stabileşte - inclusiv prin colaborare cu autorităţi ale statului care va beneficia de respectivele finanţări (în cazul unor programe masive de finanţare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Băncii Mondiale) - domeniul sau domeniile vizate şi obiectivele pe care intenţionează să le realizeze, activităţile şi beneficiarii potenţiali pe care este dispus să-i finanţeze din resursele sale. În această etapă este elaborată metodologia care va permite selecţia prin licitaţie publică de proiecte şi finanţarea efectivă a activităţilor care asigură îndeplinirea în condiţii cât mai bune a obiectivelor finanţatorului.

Etapa a doua este reprezentată de licitaţia de proiecte. Finanţatorul lansează în mod public programul de finanţare respectiv, oferind tuturor celor interesaţi un pachet informativ care conţine un ghid al programului (explicând mai detaliat ce intenţionează să realizeze programul şi ce condiţii trebuie să îndeplinească cei care vor să încerce să obţină resurse financiare din această sursă, în particular data limită până la care pot fi depuse proiecte în vederea participării la licitaţie, limitele minime şi maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-un singur proiect, intervalul de timp pentru care se asigură finanţarea pentru proiectele câştigătoare - de exemplu, durata activităţii trebuie să nu depăşească 6, 12, sau 18 luni sau/şi activităţile pot fi finanţate numai până la o anumită dată calendaristică) şi o cerere de finanţare (de regulă sub forma unui formular standardizat); în cazul anumitor programe de finanţare, pachetul informativ include şi alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finanţator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.). Solicitanţii depun proiectele de activităţi pentru care solicită finanţări nerambursabile realizate în conformitate cu condiţiile prezentate în ghidul programului.

12

După expirarea perioadei de timp în care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de către comisia de evaluare constituită în etapa întâi, fiecărui proiect fiindu-i acordat un anumit punctaj, funcţie de lista de criterii utilizată de comisie (criterii prezentate solicitanţilor, de regulă, în cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescător în funcţie de punctajul obţinut, fiind declarate câştigătoare proiectele care au obţinut punctajele cele mai mari şi care solicită, în total, o sumă mai mică sau egală cu bugetul total oferit de finanţator pentru programul de finanţare respectiv.

Cea de-a patra etapă este reprezentată de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost obţinută finanţarea nerambursabilă.

Ultima etapă este cea de evaluare.Finanţatorii urmăresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale)

prin sprijinirea financiară a activităţilor unor organizaţii (firme, ONG, instituţii publice etc.) sau persoane. Obiectivele şi metodele acceptate de finanţator pentru îndeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de către solicitantul de finanţare.

2.4. Termeni specificiGRANTUL reprezintă sumă de bani acordată drept finanţare nerambursabilă pentru

îndeplinire unui scop anume.Un PROGRAM EUROPEAN este o măsură decisă de către Comisia Europeană în

favoarea unei ţări sau unui grup de ţări, prin care sunt expuse în scris principiile, obiectivele, scopurile şi mijloacele preconizate pentru realizarea unor obiective de interes major pentru dezvoltarea umană, socială, economică şi ştiinţifică sau pentru promovarea unor schimbări strategice.

Programul presupune mai multe activităţi.Activităţile sunt susţinute de un angajament financiar al CE pe baza bugetului propriu,

în condiţiile realizării unor condiţionalităţi îndeplinite de autorităţile beneficiarului.Fiecare program european are ca bază legală un memorandum de finanţare. Acest

document se încheie între CE şi o autoritate a statului ţintă (ex.: un minister), care este însărcinată cu implementarea sa.Informaţii despre memorandul de finanţare se pot obţine de pe Internet, deoarece acestea sunt publicate electronic de către CE sau de către ministerul de resort.

Scopul programului european: ajutor oferit de CE într-un anumit domeniu de activitate.În calitate de stat candidat, România beneficiază anual din partea Uniunii Europene de o asistenţă financiară substanţială, care sprijină eforturile sale în pregătirea pentru aderare.

Asistenţa UE este acordată în principal prin intermediul a trei instrumente financiare: Phare, Ispa şi Sapard. În afară de acestea, mai multe programe comunitare sunt deschise participării României.PHARE (Poland Hungary Aid for Reconstruction of the Economy - Ajutor pentru Reconstrucţia Economiei Poloniei şi Ungariei) are trei obiective principale:

1. consolidarea administraţiei publice şi a instituţiilor din statele candidate pentru ca acestea să poată funcţiona eficient în cadrul Uniunii (dezvoltare instituţională);

2. sprijinirea statelor candidate în efortul investiţional de aliniere a activităţilor industriale şi a infrastructurii la standardele UE (investiţii pentru sprijinirea aplicării legislaţiei comunitare);

3. promovarea coeziunii economice şi sociale (investiţii în sectoare cheie pentru dezvoltarea regională).

13

Sunt vizate patru domenii - cheie:I. Domeniul infrastructurii: Phare împreună cu instituţiile financiare internaţionale,

oferă co-finanţare pentru investiţii de mare anvergură în infrastructură, îndreptate în principal către dezvoltarea transporturilor şi mediului în ţările candidate.

II. Implementarea acquis - ului comunitar în domenii cum ar fi: concurenţa, energia, siguranţa transporturilor, legislaţia socială şi cea a muncii, normele veterinare şi fito-sanitare, legislaţia produselor industriale, protecţia consumatorilor, comerţul, mediul înconjurător, justiţia şi afaceri interne.

III. Implementarea politicilor care le vor permite să beneficieze de fondurile structurale ale Uniunii Europene.

IV. Dezvoltarea întreprinderilor mici şi mijlocii prin acordarea de împrumuturi şi garanţii.

Programele comunitare reprezintă un set de programe adoptate de către Uniunea Europeană, pentru o perioadă de mai mulţi ani, pentru a promova cooperarea între Statele Membre în diferite domenii specifice legate de politicile Uniunii. Destinate, în principiu, exclusiv Statelor Membre, aceste programe au fost deschise treptat participării ţărilor candidate în scopul de a sprijini pregătirea acestora pentru aderare.Fiecare ţară trebuie să contribuie din resursele proprii la bugetul general al fiecărui program la care participă. Finanţarea pe care aceasta o primeşte în cadrul acestor programe depinde de calitatea propunerilor de proiecte depuse de proprii solicitanţi, care intră în concurenţă cu proiecte provenind din toate ţările participante la program.

România participă la o serie de programe comunitare, precum Programul Cadru 6 (pentru cercetare şi dezvoltare), Leonardo da Vinci, Socrates şi Tineret/Youth (în domeniul educaţiei şi pregătirii profesionale), Egalitatea de gen, Combaterea Excluderii Sociale şi Combaterea discriminării (în sectorul social) etc.

România participă şi beneficiază, de asemenea, şi de asistenţă prin intermediul mai multor programe Phare multi-ţară şi orizontale, precum TAIEX (Biroul de Asistenţă Tehnică pentru Schimbul de Informaţii), Facilitatea de Finanţare a întreprinderilor Mici şi Mijlocii, SIGMA (Sprijin pentru îmbunătăţirea Guvernării şi a Managementului Public), Programul privind Securitatea Nucleară şi Programul Phare pentru micro-proiecte.

GHIDUL SOLICITANTULUI este un pachetul informativ, pus la dispoziţia solicitanţilor unei finanţări. Acesta conţine toate informaţiile privind o licitaţie deschisă.

OBIECTIVELE UNUI PROGRAMAnaliza ghidului solicitantului de finanţare trebuie să pornească de la obiective.Orice program este conceput pentru a servi anumite scopuri bine stabilite. La rândul

lor organizaţiile solicitante au şi ele o misiune şi scopuri proprii. O primă condiţie este concordanţa de obiective. Obiectivele unui program reprezintă rezultatele scontate să fie obţinute prin aplicarea acestuia.

PRIORITĂŢILE UNUI PROGRAMPriorităţile unui program corespund cu anumite priorităţi agreate în cadrul

Parteneriatului de aderare a României la UE şi cu cele stabilite în Programul Naţional de adoptare a acquis - ului comunitar.Pentru realizarea obiectivului / obiectivelor unui program, sunt stabilite şi agreate de autorităţile competente anumite linii de acţiune prioritare.

14

CAPITOLUL III. SCRIEREA CERERII DE FINANŢARE

3.1. Paşii în elaborarea cererii de finanţare Paşii în elaborarea cererii de finanţare sunt:

identificarea, documentarea problemei şi iniţierea proiectului contactarea finanţatorilor scrierea propunerii de finanţare

În practică însă, de foarte multe ori, primii doi paşi se inversează, proiectul fiind conturat, uneori forţat, abia după apariţia anunţului referitor la licitaţia de proiecte. Evident că în acest caz dificultăţile sunt mai frecvent întâlnite, cu consecinţe negative mai ales pe termen lung – deteriorarea relaţiilor cu finanţatorii, cu partenerii, cu beneficiarii.Etapele considerate în analiză vor fi structurate în 3 părţi:

ca antrenament „de întreţinere” pentru o participare activă la proiecte perioada apariţiei anunţului despre licitaţia de proiecte în realizarea efectivă a documentaţiei

3.2. Bune practici ca antrenament „de întreţinere”pentru o participare activă la proiecte

fiţi informat- adrese internet- abonamente la buletinele informative

Adrese internet:portal pt. finanţări în România www.finantare.roPrograme ale UE în Romania: www.infoeuropa.ro

www.europa.eu.int/comm/enlargement/romania/index.htmrevista presei şi legături utile www.europeana.ro

Agenţia pentru Dezvoltare Regională NE: www.ad rnordest .ro

Pagini ale asociaţiilor IMMReteaua Euro Info Centre din Romania - http://www.eic.ro/

http://www.cnipmmr.roConsiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România

http://www.smeprojects.roDirecţia Proiecte CNIPMMR. Furnizează servicii suport adecvate pentru IMM-uri şi asociaţii de IMM-uri, în domeniul managementului de proiect.

http://www.mimmc.ro/http://www.animmc.ro/Agenţia Naţională pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie (ANIMMC)STRATEGIA GUVERNAMENTALA PENTRU SUSTINEREA DEZVOLTARII ÎNTREPRINDERILOR MICI SI MIJLOCII ÎN PERIOADA 2004 – 2008

15

http://www.minind.ro/Ministerul Economiei şi ComerţuluiGHID de accesare a sprijinului financiar de la bugetul de stat prin Programul de Creştere a Competitivităţii produselor industriale

http://www.mfinante.ro/Ministerul Finanţelor PubliceAsistenţă nerambursabilă UEAsistenţă de pre-aderare

http://www.mie.roMinisterul Integrării Europene

Ministerul Integrării Europene: www.m ie .ro

http://www.inforural.roportal de ştiri în domeniul politicilor publice şi legislaţiei referitoare la problematica agriculturii în contextul procesului de aderare a României la Uniunea Europeană.

diverse finanţări europene www.welcomeurope.com

ONG-uri din Europa Centrala şi de Est www.ngonet.org

proiecte finanţate de guvernul olandez www.senter.nl

Managementul Proiectelor www.4pm.comwww.projectmanagement.ro

http://old.pm.org.ro/Asociaţia PROJECT MANAGEMENT ROMANIA are ca scop principal promovarea

activităţii de management al proiectelor în România, precum şi asigurarea unei orientări internaţionale acestei activităţi în România, prin sprijinirea eforturilor de cooperare cu organisme europene, precum International Project Management Association - IPMA si alte organisme internaţionale, precum Project Management Institute - PMI. În acest fel se urmăreşte facilitarea contactelor si colaborarea cu mediul internaţional, precum şi impunerea de standarde internaţionale în domeniul managementului proiectelor în România.

anticipaţi următoarele programe de finanţare- site-urile finanţatorilor- discuţii cu alte persoane informate, din „sistem”

documentaţii de proiecte „la sertar”- păstraţi documentaţiile proiectelor vechi- utilizaţi specialiştii din subordine pentru realizarea unor situaţii diverse

(planuri de afaceri, baze de date, statistici, prezentarea propriei organizaţii etc.)

întreţineţi o relaţie bună cu top-managementul organizaţiei / firmei dvs.; la urma urmei, orice proiect, teoretic, trece şi de o selecţie internă (mai ales atunci când presupune şi fonduri proprii), iar sprijinul top-managementului este crucial; acest suport se va dovedi util şi în perioada de implementare a proiectului

16

familiarizaţi-vă cu stilul scrierii documentaţiei de proiect, adoptându-l pentru redactarea rapoartelor obişnuite sau pentru planificarea activităţilor curente (scrierea unui curs, rapoartele de activitate etc.)

3.3. Anunţul despre licitaţia de proiecteToate programele sunt publicate pe Internet, chiar înainte de etapa în care părţi ale

acestora (sub-programe) sunt deschise pentru licitaţieToate oportunităţile de licitaţie sunt anunţate publicAnunţul de licitaţie îi furnizează viitorului licitator toate informaţiile necesare pentru

a-şi exprima interesul într-un proiectAnunţul de licitaţie conţine:

titlul programului descrierea programului experienţa cerută bugetul estimat în EURO adresa completă, numărul de telefon şi fax al autorităţii contractante detalii despre persoana de contact data estimată de începere a programului termenul limită pentru exprimarea interesului.

Anunţul de licitaţie este însoţit de instrucţiuni pentru potenţialii ofertanţi asupra modului în care îşi pot exprima interesul.

Ce conţine pachetul informativ pentru un proiect Phare?Pachetul informativ este distribuit gratuit şi include un set standard de documente: Invitaţia la licitaţie - un comunicat de presă standard de invitaţie Ghidul solicitantului: instrucţiuni pentru ofertanţi - cum, când şi unde să înainteze oferta,

inclusiv detalii complete asupra conţinutului propunerilor tehnice şi financiare, şi criteriile de evaluare care vor fi aplicate

Termenii de Referinţă - descrierea serviciilor solicitate Anexe:

Anexa A: cerere de finanţare (format Word) Anexa B: buget (format Excel) Anexa C: cadrul logic al proiectului (format Word/Excel) Anexa D: diurne (format Word) Anexa E: contractul standard (format Word) Anexa F: format standard pentru cv-uri (format Word) Anexa: copie a "Condiţiilor generale aplicabile contractelor de servicii

finanţate din fonduri Phare". Anexa: "Regulile generale pentru licitaţii şi atribuirea contractelor de servicii

Phare" Anexa: Cerere de plată Anexa: Identificare financiară Anexa: Manual de identitate vizuală

Bune practici, în perioada imediată apariţiei anunţului despre licitaţia de proiecte citiţi cu atenţie condiţiile licitaţie (de preferinţă, nu numai cea adresată

solicitanţilor, ci şi cea pentru evaluatori, prezentarea organizaţiei finanţatoare etc.);

17

informaţi-vă asupra finanţatorului (domenii de interes, criterii de evaluare, tipuri de proiecte finanţate, sumele alocate şi perioada de alocare, durata procesului de evaluare a propunerii, modalităţi de contact);

comunicaţi eficient cu agenţii de implementare a programului; pentru probleme punctuale prin e-mail sau telefon, pentru probleme complexe preferabil prin întrevederi programate;

discutaţi cu alţi beneficiari ai finanţărilor de acest tip.Un alt set de probleme sunt date de “agenda ascunsă” a finanţatorilor, care – de multe

ori –nu oferă suficiente informaţii privind obiectivele pe care doresc să le realizeze prin oferta de finanţare; de asemenea dificultăţi apar şi în alegerea unui cofinanţator a cărui politică să coincidă cu cea a finanţatorului principal.

3.4. Realizarea documentaţiei Ce conţine dosarul de licitaţie pentru un proiect? Dosarul de licitaţie se depune la adresa indicata în Ghidul Solicitantului din pachetul

Informativ, într-un număr de exemplare specificat în ghid, dintre care un exemplar original.

Dosarul de licitaţie conţine o serie de documente obligatorii, specifice fiecărui program.

Exemplu după licitaţia PHARE «Dezvoltarea resurselor umane»: 1. Formularul de Cerere de Finanţare Nerambursabilă: cererea trebuie sa fie editată pe

calculator, în limba română; declaraţia solicitantului (Secţiunea IV) trebuie semnată şi ataşată

2. Rezumatul în limba engleză a proiectului 3. Anexa B - Buget 4. Anexa C - Matricea Cadru Logic

Alte anexe: Copie după statutele şi/sau contractele de asociere ale solicitantului şi, în cazul unui

consorţiu, cele ale partenerilor Cele mai recente rapoarte anuale şi contabile ale organizaţiei conducătoare, respectiv:

copia bilanţului contabil la data de 30.12.2004, aprobat de Administraţia Financiară şi cel mai recent raport la 6 luni;

Copia Certificatului de înregistrare Fiscală Declaraţie de Atestare Fiscală eliberată de Administraţia Financiară care să stipuleze

că organizaţia nu are datorii fiscale la data de 30.06.2005, în original Declaraţie privind plata contribuţiei la asigurările sociale eliberată de Direcţia

Generală Judeţeană pentru Muncă şi Protecţie Socială, la 31.06.2005, în original Declaraţie privind plata asigurărilor de sănătate eliberată de Camera Judeţeană de

Sănătate la data de 31.06.2005, în original Copie după documentul / documentele care atesta proprietatea solicitantului asupra

contribuţiei în natură şi documente care să justifice valoarea contribuţiei în natură, aşa cum este explicat în Ghidul Aplicantului

CV-ul managerului de proiect şi al altor persoane responsabile cu realizarea activităţilor cheie din proiect.

Numai pentru organizaţiile orientate către realizarea de profit: 1. Copie a certificatului de înregistrare, actualizat, de la Registrul Comerţului; 2. Copie a „Certificatului Constatator" eliberat de Camera de Comerţ teritorială -

Registrul ROLEG, prin care se atestă că solicitantul şi organizaţia / organizaţiile

18

partenere nu sunt în stare de faliment sau obiect al procedurii de declarare a stării de faliment, nu şi-au suspendat activităţile şi nu au afacerile în administrare judiciară

Numai pentru organizaţiile non-guvernamentale: Copie a Hotărârii Judecătoreşti privind înregistrarea modificărilor la Statut şi organele

de conducere ale organizaţiei, conform Ordonanţei Guvernului nr.26/2000 privind Organizarea şi Funcţionarea Asociaţiilor şi Fundaţiilor din România (pentru acele organizaţii înfiinţate în baza Legii 21/1924)

Structura cererii de finanţareVom trata problemele legate de completarea unei cereri de finanţare. Pentru completarea

cererii (ca si a bugetului sau matricei cadru logic), este necesar ca solicitanţii sa fi parcurs deja etapele de formulare a problemei, stabilire de obiective etc. şi să aibă la dispoziţie „structura" sau „scheletul" proiectului.

I. Proiectul1. Descriere

1.1. TitluSe completează denumirea proiectului, stabilită în prealabil.Titlul trebuie să reflecte obiectivul general al proiectului.Alegeţi un nume simplu, ale cărui iniţiale, dacă este posibil, să formeze un acronim logic.De obicei, titlul trebuie:

să fie descriptiv să scoată în evidenţă rezultatele proiectului şi nu metodele folosite să descrie avantajele pe care le vor câştiga beneficiarii sau societatea de pe

urma proiectului să fie clar, concis, şi uşor de ţinut minte să nu conţină termeni tehnici sau elemente de jargon

1.2. Locul de desfăşurare - Ţară, judeţ, regiune, oraşSpecificaţi locul unde se va derula proiectul.Acolo unde este nevoie, pentru specificarea regiunii, consultaţi harta regiunilor.Structura cererii de finanţare - 2

1.3. Suma solicitată de la Autoritatea Contractantă

Se completează suma solicitată, în cifre

EUR Se trece contribuţia Phare în procente

% din costul total al proiectului

Aceasta rubrică se completează după efectuarea bugetului.În prima căsuţă completaţi, în cifre, suma pe care o solicitaţi finanţatorului, iar în căsuţa a doua procentajul pe care îl reprezintă această sumă, din valoarea întregului proiect.

1.4. RezumatMaxim 10 rânduri (va rugam sa includeţi informaţii despre (a) scopul proiectului, (b) grupurile ţinta si (c) activităţile principale).

Rezumatul trebuie exprimat concis, fără a da detalii despre fiecare activitate.

19

Completaţi, în maxim 10 rânduri, date informative, succinte despre proiect, atingând obligatoriu punctele solicitate expres: scopul, obiectivele, grupurile ţintă şi principalele activităţi.

Acolo unde este cazul daţi şi date cantitative. Dacă proiectul propune programe de formare, specificaţi codurile CAEN. Reţineţi că cele 10 rânduri obligatorii se pot obţine şi prin dimensiunea

fonturilor. Rezumatul va fi tradus şi în limba engleză.

1.5. ObiectiveMaxim 1 pagina. Descrieţi obiectivele proiectului.

Cu acest capitol începe descrierea propriu-zisă, detaliată, a proiectului dumneavoastră.

Obiectivul este stare dorită, la care se va ajunge în momentul în care proiectul va fi încheiat.

1.6. JustificareMaxim 3 pagini. Furnizaţi următoarele informaţii: (a) identificarea necesitaţilor si constrângerilor percepute in regiunea căreia se adresează proiectul

Acesta este capitolul unde se descrie mediul proiectului: ambianţa fizică, instituţională, economică, politică sau social culturală, regională sau zonală care a determinat alegerea obiectivelor pe baza unei analize serioase şi concrete.

Investigaţi bine situaţia din zona în care se va derula proiectul. Culegeţi date statistice complete, analizaţi-le şi folosiţi-le pentru a demonstra

şi susţine cel mai bine motivul alegerii proiectului. Folosiţi cifre corecte, reale. După ce aţi luat cunoştinţă de situaţia din zonă, de datele colectate de la foruri

competente, descrieţi problemele din zonă. Notaţi şi ierarhizaţi toate necesităţile şi constrângerile, identificate de dumneavoastră în prealabil, în zona de competenţă a proiectului.

Daţi explicaţii asupra modului cum aţi identificat aceste necesitaţi şi constrângeri.

(b) enumerarea grupurilor ţintă, cu o estimare a numărului anticipat de beneficiari direcţi şi indirecţi

Identificaţi grupurile ţintă, pe care le vizează proiectul, bineînţeles în concordanţă cu solicitările programului. Grupul ţintă este reprezentat de acea categorie de subiecţi care va fi supusă intervenţiei proiectului în vederea realizării obiectivelor acestuia.

Daţi explicaţii clare şi succinte. Nu uitaţi să estimaţi, atât calitativ cât şi cantitativ şi beneficiarii direcţi şi pe

cei indirecţi. Specificaţi clar cine sunt beneficiarii direcţi ai proiectului (grupul ţintă) şi care alte grupuri vor fi afectate pozitiv sau negativ de rezultatele proiectului.

(c) motivele alegerii grupurilor ţintă şi a activităţilor După stabilirea grupurilor ţintă, motivaţi argumentat, alegerea de către

dumneavoastră a acestora. Arătaţi ponderea pe care o au grupurile ţintă în rândul populaţiei vizate.

20

Motivaţia alegerii anumitor activităţi o explicaţi prin rezultatele scontate, demonstrate prin indicatori cantitativi şi calitativi.

(d) relevanţa proiectului pentru grupurile ţinta Argumentaţi clar semnificaţia proiectului pentru grupurile ţintă. Arătaţi cum

va îmbogăţi / îmbunătăţi proiectul „viaţa" acestora, ce schimbări se vor produce, cum vor influenţa aceste schimbări situaţia grupurilor ţintă.

(e) relevanţa proiectului pentru obiectivele programului Demonstraţi cât de însemnat este proiectul pentru obiectivele programului

(deci concordanţa obiectivelor proiectului cu cele ale programului). Argumentaţi. Explicaţi cât de bine serveşte proiectul la îndeplinirea obiectivelor programului.

(f) relevanţa proiectului pentru priorităţile programului Arătaţi concordanţa proiectului cu priorităţile programului.

1.7. Descrierea detaliată a activităţilorMaxim 9 pagini. Includeţi titlul si o descriere detaliata a fiecărei activităţi; în acest sens, descrierea detaliata a activităţilor nu trebuie confundata cu planul de acţiune (a se vedea 1.9).

1.8. MetodologieMaxim 4 pagini. Descrierea detaliata a:(a) metodelor de implementare

Metodele de implementare sunt mijloacele proprii folosite pentru a derula proiectul. Descrieţi aceste metode clar, ordonat.

(b) argumentelor pentru alegerea metodologiei propuse Motivaţi alegerea metodologiei pe care o propuneţi. Insistaţi asupra metodelor de abordare bazate pe principiile care stau la baza standardelor actuale în domeniu. Insistaţi asupra metodelor de abordare conforme cu managementul de proiect.

(c) modul în care intenţionează proiectul sa continue un proiect anterior sau activităţi anterioare (unde este cazul)

Insistaţi asupra activităţilor anterioare sau asupra unor proiecte anterioare ale organizaţiei, asemănătoare cu cele din proiectul propus, pentru a demonstra experienţa proprie în domeniu si, poate, pentru a demonstra continuitatea unor activităţi.

(d) procedurilor de evaluare internă Specificaţi ce proceduri veţi folosi în evaluarea progresului proiectului.

(e) nivelului de implicare si activitatea altor organizaţii (parteneri sau alţii) în proiect Arătaţi cât si cum se implica fiecare partener sau oricare alta organizaţie în

proiect. (f) justificarea rolului fiecărui partener Explicaţi şi argumentaţi rolul fiecărui partener.

(g) echipa propusa pentru implementarea proiectului (pe funcţii: nu este nevoie sa includeţi numele persoanelor în aceasta secţiune)

Stabiliţi si specificaţi echipa de management a proiectului. 1.9. Durata şi planul de acţiune

Durata proiectului va fi de__luni. Nota: Planul de acţiune orientativ nu trebuie sa menţioneze date exacte, ci

trebuie să înceapă cu "luna 1", "luna 2" etc. Solicitanţii sunt sfătuiţi sa prevadă o marjă de siguranţa în planul de acţiune propus. Planul de acţiune nu trebuie sa conţină descrieri detaliate ale activităţilor, ci doar denumirea

21

lor (va rugăm sa verificaţi ca denumirea lor sa fie aceeaşi cu cea menţionata în secţiunea 1.7).

Planul de acţiune pentru primul an de implementare trebuie sa fie suficient de detaliat pentru a furniza informaţii cu privire la pregătirea si implementarea fiecărei activităţi. Planul de acţiune pentru fiecare din următorii ani (funcţie de durata proiectului) poate fi mai general si ar trebui sa includă numai lista principalelor activităţi previzionale pentru aceşti ani.1 Planul de acţiune trebuie prezentat conform următorului model:

An Activitate Localizarea (oraş) Organizaţia care implementează

(exemplu) (exemplu)An1Luna 1 Pregătirea Activităţii 1 Solicitant

Pregătirea Activităţii 2 Partener 1Luna 2 Implementarea Activităţii 1

Pregătirea Activităţii 3Luna 8 Implementarea Activităţii

Activităţile proiectului se concretizează în planul de acţiune. Planul de acţiune este un instrument de lucru preţios, atât în evaluarea proiectului, cât

şi pe parcursul etapei de implementare.

2. Rezultate aşteptate 2.1. Impactul estimat asupra grupurilor ţinta

Maxim 2 pagini. Va rugam sa includeţi informaţii despre:(a) Cum va îmbunătăţi proiectul situaţia grupurilor ţinta

Faceţi o scurtă descriere a situaţiei grupurilor ţintă, aşa cum preconizaţi că va fi după implementarea proiectului.

(b) Cum va îmbunătăţi proiectul capacităţile manageriale si tehnice ale grupurilor ţinta si/sau ale partenerilor (unde este cazul)

Descrieţi cum va contribui proiectul la perfecţionarea capacităţii manageriale şi tehnice a organizaţiei aplicante sau/şi a partenerilor.

2.2. RezultateMaxim 1 pagina. Precizaţi clar si cuantificaţi cât de mult posibil rezultatele.

Rezultatul este un produs al proiectului (uneori considerat o măsură a impactului proiectului asupra domeniului de acţiune al acestuia).

Între rezultate şi obiective trebuie să existe o strânsă legătură. Dacă toate rezultatele au fost obţinute, atunci obiectivele proiectului au fost

atinse. 2.3. Efecte multiplicatoare

Maxim 1 pagina. Descrieţi posibilităţile de replicare si extindere a rezultatelor proiectului.

22

Încercaţi să prezentaţi modul cum proiectul ar putea fi replicat în alte zone, în alte domenii, altă dată.

Insistaţi şi asupra modului de informare asupra rezultatelor proiectului.

2.4. DurabilitateMaxim 3 pagini. Faceţi diferenţierea între următoarele aspecte ale continuităţii:(a) Din punct de vedere financiar (Cum vor fi finanţate activităţile după încetarea finanţării CE?)

Identificaţi şi specificaţi care vor putea fi sursele de finanţare posibile după încheierea proiectului şi a finanţării.

(b) Din punct de vedere instituţional (Vor fi funcţionale structurile care susţin implementarea activităţilor la sfârşitul prezentului proiect? Va exista "proprietate locala" asupra rezultatelor proiectului?)

Demonstraţi cum şi cât de funcţionale sunt structurile nou înfiinţate prin proiect. Arătaţi dacă există dreptul de proprietate asupra rezultatelor proiectului - nu uitaţi proprietatea intelectuală asupra unor rezultate.

(c) Continuitate la nivelul politicilor (unde este cazul) (care va fi impactul structural al proiectului - ex. va conduce acesta la îmbunătăţirea legislaţiei, a codurilor de conduita, a metodelor etc?)

Dacă este cazul, specificaţi cum proiectul va determina îmbunătăţirea sau schimbarea legislaţiei, a metodologiei în diverse domenii, etc.

3. Bugetul proiectuluiFurnizaţi un buget pentru întreaga durata a proiectului. A se vedea Ghidul Solicitanţilor, secţiunea plăţi pentru informaţii suplimentare.Nota: Bugetul trebuie prezentat în concordanta cu Anexa B (fişier Excel).

4. Surse de finanţare preconizateFurnizaţi informaţii cu privire la sursele de finanţare preconizate pentru proiect.Nota: Aceasta informaţie trebuie prezentata în concordanta cu Anexa B (format Excel).

II. SOLICITANTUL1. Date de identificare

Denumirea legala completa a organizaţiei: Acronim (unde este cazul): Forma Juridica: Cod fiscal (unde este cazul): Adresa oficiala: Adresa poştala: Persoana de contact: Numere de telefon: Numere de fax: Adresa E-mail: Pagina Internet:

2. Detalii bancareBanca trebuie sa funcţioneze în România.

Numele titularului de cont: Nr. cont bancar:

23

Codul Băncii: Codul SWIFT : Numele Băncii: Adresa Băncii: Numele persoanei(lor) cu drept de semnătura: Funcţia persoanei(lor) cu drept de semnătura:

3. Descrierea solicitantului (maxim 3 pagini) 3.1. Când a fost înfiinţată organizaţia dumneavoastră si când si-a început activitatea?

Faceţi o scurtă, dar completă, prezentare a organizaţiei - CV - ul organizaţiei: data înfiinţării, data începerii activităţii, misiunea, obiectivele, scopurile.

3.2. Care sunt principalele activităţi ale organizaţiei dumneavoastră, în prezent? Prezentaţi activităţile principale şi actuale ale organizaţiei dumneavoastră,

încercând să scoateţi în evidenţă acele activităţi care conduc la producerea rezultatelor obiectivele concordante cu cele ale programului pentru care aplicaţi.

3.3. Lista membrilor consiliului/comitetului de conducere al organizaţiei dumneavoastră.

4. Capacitatea de a administra şi implementa proiecte

3.5. Elementele principale ale planului proiectului

Problema – justificarea proiectuluiProblema = o nevoie, o stare de fapt negativă ce trebuie înlăturată

= o situaţie sau un complex de situaţii care afectează un grup de oameni, o comunitate sau întreaga societate la un moment dat

Caracteristici:- problema este a oamenilor, nu a resurselor:

“Dorim să amenajăm un centru de zi pentru şomeri în oraşul Iaşi deoarece nu avem unde organiza activităţi recreative şi cursuri de calificare”“Din cauza lipsei locurilor de muncă, rata sărăciei şi a infracţionalităţii din oraşul Iaşi a crescut foarte mult. Consumul de alcool în rândul populaţiei afectate de şomaj a crescut mult, cu efecte sociale negative: frecvente agresiuni, acte infracţionale, copii despărţiţi, familii despărţite etc. Amenajarea unui centru de zi pentru şomeri unde vom organiza activităţi recreative şi cursuri de calificare ar permite creşterea calităţii vieţii acestor persoane şi reducerea actelor infracţionale.”

- este orientată spre nevoi şi nu spre ofertă – este bine să deţinem studii sau alte dovezi obiective privind existenţa problemei (sondaje de opinie, date publicate de diverse agenţii guvernamentale sau ONG, opinii ale unor experţi, articole din presă);

- problema este concretă, nu abstractă – folosiţi exemple concrete, fapte;- este rezolvabilă – soluţia găsită de dvs. rezolvă mare parte din problemă

“Există peste 5000 de persoane cu probleme de sănătate mintală în Iaşi şi noi vrem să ajutăm 20 prin proiectul nostru”“Vom ajuta la integrarea socială a 20 de persoane cu probleme de sănătate mintală din cartierul Dacia”

- problema are efecte negative serioase

24

- este urgentă

Fila de lucru – problemaCine? Când? Unde?

Ce? De ce? Dovezi ale problemei

Consecinţele

Cine sunt cei care au problema?Femei (tinere şi adulte) care nu sunt independente economic – şomere sau parţial angajate

Unde sunt oamenii?zona Moldoveijudeţul Iaşi, în apropierea centrului Comunitar

Când apare problema?Când aceste femei părăsesc sistemul de învăţământ care oferă instruire gratuită tuturor tinerilor

Ce problemă există?- Nu sunt destul de educate şi instruite pentru a obţine posturile disponibile- Lipsa de ocupaţie duce la boli legate de stres- Presiuni sociale apăsătoare asupra femeilor- Centrul Comunitar nu poate satisface cererea de instruire profesională

De ce apare problema?- economia slab dezvoltată a regiunii- tradiţiile sociale contribuie la dependenţa femeilor de venitul bărbaţilor din familie- posibilităţi inadecvate de instruire profesională pentru femei- Centrul Comunitar duce lipsă de personal, echipamente, materiale şi spaţii pentru satisfacerea cererilor de instruire

Ce probe aveţi în sprijinul cererii dvs.?- statisticile privind femeile întocmite de Oficiul de Educaţie şi Formare Profesionalăanul/ număr de femei absolvente de şcoli gimnaziale / liceale/ alte şcoli/ număr de femei inactive

Care sunt consecinţele nerezolvării problemei?- creşterea şomajului în oraş- creşterea numărului de adolescente însărcinate- creşterea prostituţiei- creşterea deceselor datorate avorturilor neasistate medical- creşterea numărului de boli legate de stres- sistem de asistenţă medicală suprasolicitat

Ce legătură are problema cu organizaţia dvs.?- Centrul Comunitar a fost creat în 1993 pentru îmbunătăţirea statutului economic şi social al femeilor - cererea curentă de asistenţă depăşeşte capacitatea noastră de a o satisface

Enunţul problemei: prea puţine femei care absolvă sistemul şcolar sunt suficient de instruite pentru a ocupa posturile disponibile

Scopul proiectuluiScopul unui proiect reprezintă, de regulă, rezolvarea problemei sau stadiul în care dorim să ajungă problema în urma derulării proiectului. Recomandări:

enunţul trebuie să fie scurt şi concis nu trebuie să apară necesitatea de a folosi conjuncţia “şi” pentru a despărţi 2

propoziţii; dacă se întâmplă acest lucru, s-ar putea să fie vorba de 2 scopuri de asemenea, folosirea cuvântului “prin” atrage după el explicaţii cu privire la modul

în care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru în această secţiune

25

Se aseamănă ca formulare cu misiunea organizaţiei misiunea concentrează cele mai înalte scopuri ale organizaţiei. Formularea misiunii

este sarcina echipei fondatoare şi se referă la scopul pentru care a fost înfiinţată organizaţia respectivă, în anumite cazuri este stipulată de lege (pentru instituţii şi autorităţi publice).

Prin declaraţia de misiune sunt clarificate: ce oferă organizaţia, prin care este arătat rolul pe care şi-l asumă în societate şi

este fixată graniţa activităţilor pe care le desfăşoară cui oferă, care sunt consumatorii cum oferă, arătând astfel cum intenţionează să satisfacă nevoile

consumatorilorIdeal ar fi ca scopul să poată fi exprimat într-o singură propoziţie, iar declaraţia de misiune într-un paragraf scurt.

Obiectivele proiectuluiÎn vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări:

Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect? Care este segmentul de populaţie care va fi implicat schimbare? (atenţie, aici trebuie

să avem în vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci şi categoriile de populaţie cu care acesta interacţionează major!)

Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire, descreştere sau reducere)

Care este gradul sau proporţia schimbării? Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de

schimbare?Există câteva reguli simple care ajută la o bună definire a obiectivelor:

exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul;

îmbunătăţire, perfecţionare, întărire, etc.; se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor; se va acorda atenţie verbelor, pentru că acestea definesc acţiuni (mai potrivite pentru

misiune), iar obiectivele sunt stări în formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.

Obiectivele se pot clasifica în: obiective cantitative şi calitative sau obiective pe termen lung (largi) şi pe termen scurt (imediate)

Orice proiect bine făcut va avea un amestec de diferite tipuri de obiective, iar acestea vor trebui măsurate separat.

Pentru a avea succes: obiectivele generale ale proiectului Dvs. să fie similare cu obiectivele concrete sau

priorităţile enunţate de finanţator în Ghidul de finanţare obiectivele imediate ale proiectului Dvs. să arate modul în care soluţia pe care o

propuneţi în cadrul proiectului va contribui la realizarea scopului.

Foaie de lucru - obiective

26

Zona de schimbare Statutul de şomer Venitul câştigat Deprinderi tehnicePopulaţia afectată 75% din elevele

anului 200075% din absolventele anului 2000

Toţi elevii cursurilor avansate

Direcţia schimbării eliminare creştere ÎmbunătăţireGradul schimbării Cu 100% Cu 25% SubstanţialCadrul timp 18 luni instruire + 6

luni asistenţă18 luni instruire + 6 luni asistenţă

Pe timpul unui curs avansat de 18 luni

Metoda de colectare

Chestionare pre/post instruire

Chestionare pre/post instruire

Opinia instructorilor în croitorie şi tâmplărie

Obiectivul în forma standard

Să se elimine statutul de şomer la 75% din elevele anului 2000 în termen de 6 luni de la absolvire

Să crească venitul obţinut de 75% din absolventele anului 2000 cu 25 % în termen de 6 luni de la absolvire

Să crească substanţial deprinderile tehnice ale elevilor pe parcursul cursurilor avansate de tâmplărie şi croitorie

Forma standard: (direcţia schimbării) + (zona de schimbare) + (populaţia studiată) + (gradul de schimbare) + (cadrul timp)

Rezultatele aşteptate reprezintă finalitatea proiectului, justificarea existenţei sale. De obicei ele sunt cantitative şi calitative. Trebuie să fie măsurabile, vizibile şi specifice, reprezentând, de fapt, atingerea obiectivelor propuse. Pentru a se asigura buna funcţionare a proiectului este bine ca fiecărui obiectiv stabilit iniţial (şi, eventual, adaptat pe parcurs) să-i coincidă un rezultat, pentru validare.

Activităţile sunt exprimate ca procese. Ele sunt acţiunile necesare pentru a transforma resursele date în rezultate planificate într-o perioadă de timp specificată.Caracteristicile activităţilor

toate activităţile esenţiale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt incluse toate activităţile contribuie direct la obţinerea rezultatelor sunt incluse doar activităţile care decurg prin proiect activităţile sunt descrise în termeni de acţiune timpul estimat pentru fiecare activitate este realist activităţile sunt potrivite situaţiei

Structura de descriere a activităţilor unui proiect: indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma efectuării

activităţii respective descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este descrierea

detaliată a ceea ce se face; o activitate se poate realiza şi prin mai multe subactivităţi responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate, din

cadrul echipei de proiect, care vor răspunde de o anumită activitate evenimente de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii, la care se

raportează celelalte activităţi. resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea proiectului asigurarea calităţii: specificaţi ce măsuri luaţi pentru a se asigura calitatea activităţii

respective.

27

riscuri semnificative planuri de rezervă pentru contracararea riscurilorExemplu: Activitatea 1: Amenajarea spaţiilor de producţie Indicatori de îndeplinire: spaţiile de producţie sunt pregătite pentru începerea

activităţilor, conform specificaţiilor din Anexa X. Descriere: această activitate constă în acţiunile de închiriere, amenajare şi igienizare a

spaţiului, de achiziţie şi de dotare cu echipamente, conform Anexei X. Acţiunile de amenajare şi igienizare vor fi subcontractate unui antreprenor, închirierea spaţiului şi achiziţia echipamentelor necesare funcţionării va fi efectuată de către echipa managerială.

Activitatea 1 include 9 subactivităţi paralele: 1-1 Licitaţie pentru subcontractarea unui antreprenor 1-2 Amenajarea şi igienizarea sediului (reparaţii, adaptări de instalaţii

electrice, sanitare, zugrăviri, tencuieli, vopsitorie, amenajare podele) 1-3 Recepţionarea lucrărilor de amenajare 1-4 Definitivarea listei echipamentelor prin detalierea si completarea listei 1-5 Lansarea cererilor de ofertă pentru achiziţia echipamentului 1-6 Evaluarea şi selectarea ofertelor 1-7 Achiziţionarea echipamentelor şi elementelor minime de ambient,

conform procedurilor. 1-8 Instalarea echipamentului şi elementelor de ambient. 1-9 Controlul şi evidenţa configuraţiei logistice

Responsabili din partea echipei de management a proiectului sunt managerul de proiect, asistentul manager şi responsabilul pentru logistică.

Evenimentele de referinţă sunt (vezi diagrama Gantt - Anexa Y): definitivarea închirierii licitaţiei recepţia lucrărilor de amenajare şi igienizare instalarea mobilierului, echipamentului şi a elementelor de ambient

În privinţa asigurării calităţii, criteriile pentru evaluarea calităţii, măsurile de prevenire a defectelor, acţiunile necesare detectării şi corectării acestora, demonstrarea respectării criteriilor de calitate şi a procedurilor de revizie vor fi detaliate într-un studiu ce va fi elaborat de Contractor, aprobat de Partener şi inclus în Raportul de Iniţiere.

Riscurile semnificative sunt: întârzierea sau întreruperea lucrărilor de amenajare datorită unor cauze

subiective absenţa unor oferte adecvate cerinţelor în termenii fixaţi din cauze de forţă

majoră Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor:

pregătirea mai multor echipe de muncitori cercetarea pieţei pentru achiziţii şi în alte localităţi

Aceasta structură este foarte completă şi asigură clarificarea aspectelor cheie ale derulării proiectului. Puteţi opta şi pentru o structură mai simplă, dar din care sa nu lipsească datele esenţiale, ce definesc cel mai bine activitatea respectivă.

Resursele

28

Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie anumite resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului s-a considerat că, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului.

Cele mai importante resurse care stau la dispoziţia unui manager de proiect sunt: oamenii, echipamentele, materialele, finanţele, timpul, informaţiile, spaţiul, reputaţia, imaginea etc.

Un alt aspect important privind resursele este că, exceptând pe cele financiare, valoarea lor pentru proiect este în general relativă şi depinde de capacitatea managerială a celor care le folosesc.

Bugetul proiectului buget pe categorii de cheltuieli buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi buget pe surse de finanţare

Ce este bugetul ? Bugetul descrie un proiect, în totalitate, în termeni financiari. Bugetul este un criteriu de măsurare a rezultatelor proiectului. Bugetul este o declaraţie de planuri financiare pentru o perioadă viitoare.

Redactarea bugetului presupune mai multe etape logice. Iniţial sunt adunate informaţii despre ce doreşte firma să realizeze, care sunt limitele şi ce influenţe interne şi externe o vor afecta.

O etapă importantă în întocmirea bugetului este cea de estimare a cheltuielilor. A) buget pe categorii de cheltuieli – grupează veniturile şi cheltuielile pe categorii.

Exemplu: personal; transport; echipament; instruiri; publicaţii; cheltuieli indirecte.

B) buget pe categorii de cheltuieli şi pe activităţi – grupează cheltuielile pe categorii şi pe activităţi, în cadrul aceluiaşi proiect. Exemplu:Cheltuieli Buget net Activitatea A Activitatea B

  100% 70% 30%

De personal: 10.000 7.000 3.000

- Salarii 5.000 3.500 1.500

- Consultanţă 5.000 3.500 1.500

Transport 1.000 700 300

Echipament 3.000 2.100 900

TOTAL  14.000  9.800  4.200

C) buget pe surse – grupează cheltuielile pe categorii şi pe surse de finanţare care participă cu fonduri. Exemplu:Cheltuieli Buget total Finanţator A Finanţator B

De personal: 10.000 7.000 3.000

29

- Salarii 5.000 3.500 1.500

- Consultanţă 5.000 3.500 1.500

Transport 1.000 700 300

Echipament 3.000 2.100 900

TOTAL  14.000  9.800  4.200

Estimarea bugetelor proiectelorBugetul reprezintă totalitatea necesităţilor de disponibilităţi financiare pentru proiect.

În sens mai larg, bugetul poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pregătirea unui buget detaliat şi realist permite o imagine mai clară a resurselor necesare atingerii obiectivului proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiară activităţilor proiectului. De asemenea, bugetul reprezintă un instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind luată în considerare imediat ce a fost constatată.

Alcătuirea unui buget poate începe de sus în jos (de exemplu, sunt firme care atribuie an de an aceeaşi sumă pentru departamentul de cercetare – dezvoltare, urmând ca acesta să aloce sumele pe diferitele proiecte) sau de jos în sus, pornind de la necesarul fiecărei sarcini. Atribuirea de valori poate fi o sarcină simplă (de exemplu, pentru construirea unui spaţiu sunt coeficienţi care ne arată costul pe m2) sau complexă (în cazul unor activităţi noi, de cercetare).

Etape în realizarea bugetuluia) Planificarea activităţilor proiectul;b) Estimarea cheltuielilor în detaliu, pe fiecare activitate şi sub-activitate;c) Estimarea potenţialelor surse de venituri;d) Reconcilierea diferenţelor dintre cheltuieli şi venituri;e) Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plăţilor - sume, perioade);f) Aprobarea bugetului;g) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu bugetul, după începerea proiectului;h) Stabilirea unor proceduri de supraveghere permanentă a costurilor comparativ cu bugetul, după începerea proiectului;i) Revizuirea şi actualizarea bugetului.

Îmbunătăţirea procesului estimării costurilor- utilizarea softului specializat în previziuni;- includerea unor marje care asigură flexibilitatea acţiunilor;- ierarhizarea obiectivelor.

Cercetarea pieţei finanţatorilor- identificarea cât mai multor surse de finanţare posibile- strângerea unei cantităţi de informaţii suficientă - dezvoltarea unei baze de date care să permită conturarea unei strategii de contactare a

finanţatorilorPuteţi să vă gândiţi la mai mulţi finanţatori pentru acelaşi proiect, schimbând ordinea

priorităţii obiectivelor; sunt şi finanţatori care preferă să finanţeze proiecte în colaborare cu alţi finanţatori.

30

Surse de finanţare:- publice: proiecte guvernamentale la nivel: local; regional; naţional; internaţional- private – fundaţii: ale comunităţii; la nivel naţional; cu scopuri speciale; particulare; ale unor companii.Recomandări pentru realizarea bugetului: Nu proiectaţi bugetul astfel încât să acoperiţi suma maximă eligibilă Studiaţi atent care cheltuieli sunt eligibile (achiziţia de terenuri sau

achiziţia/închirierea de clădiri este permisă doar dacă acestea sunt indispensabile pentru implementarea proiectului)

Porniţi de la ceea ce vreţi să realizaţi şi descoperiţi cu ce resurse o puteţi face Nu porniţi de la resursele disponibile Verificaţi lista de activităţi şi costurile pe care le presupun aceste activităţi Nu uitaţi de impactul inflaţiei asupra cheltuielilor anticipate. O soluţie este

calcularea costurilor în EURO, la care se poate calcula o inflaţie de 2,5 - 3% Ţineţi seama de toate schimbările care vă pot afecta costurile uşoară supraevaluare este preferabilă subevaluării Asiguraţi co-finanţarea (contribuţia proprie), dovedind cu documente că dispuneţi

de bunurile materiale şi personalul (aşa-numita contribuţie în natură) precum şi de resursele financiare. Încercaţi să asiguraţi un nivel al acestei co-finanţări mai mare decât procentul minim solicitat

Finanţatorul aminteşte, uneori, în cadrul prezentării proiectului posibilitatea solicitanţilor de a achiziţiona pentru proiect echipamente din ţara de origine a finanţatorului. Este recomandat să apelaţi la această soluţie atunci când dispuneţi de oferte competitive

Toate articolele de buget trebuie divizate în componente individuale; trebuie specificat numărul de unităţi pentru fiecare componentă

Întocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci începeţi din timp; Consultaţi la întocmirea bugetului toate persoanele implicate în acesta - veţi avea

mai multe şanse să fie realist şi, în plus, vă asiguraţi că el va fi înţeles şi acceptat în mod flexibil şi nu privit ca o măsură birocratică de control;

Bugetul trebuie să corespundă cu contractul de finanţare.

REZUMATProblema: Parlamentarii care reprezintă judeţul nostru nu menţin o legătură continuă şi eficientă cu alegătorii pe durata mandatului. După o monitorizare a prezenţei şi activităţii celor 10 deputaţi şi 4 senatori în circumscripţie, membrii Asociaţiei noastre au remarcat faptul că 6 din cei 14 parlamentari trec extrem de rar prin judeţul nostru la sfârşit de săptămână (ei locuind în Bucureşti), iar ceilalţi 8 îşi rezumă relaţia cu alegătorii la audienţele pe care le organizează la birourile lor. În acest fel considerăm că nu se poate vorbi de o reprezentare în Parlament a intereselor cetăţenilor din judeţul nostru.

Prezentarea organizaţiei şi legătura organizaţiei cu problema:Asociaţia "Prietenii demnitarilor" a avut o serie de activităţi în sensul schimbării acestei stări de lucruri în ultimii 2 ani. Membrii noştri au organizat mese rotunde şi întâlniri publice pe tema unor proiecte de lege aflate în dezbaterea Parlamentului la data respectivă. În două rânduri, în urma participării la întâlnirile publice, parlamentarii noştri au fost determinaţi să susţină în Parlament opiniile şi propunerile avansate de electoratul din judeţul nostru. Aceste

31

lucruri au făcut ca prestigiul Asociaţiei noastre să crească, atât în ochii cetăţenilor cât şi în cei ai parlamentarilor.Scop şi obiective: Din păcate însă, aceste eforturi nu au fost menite să schimbe în bine atitudinea parlamentarilor şi modul lor de lucru cu circumscripţia pe care o reprezintă. Astfel, considerăm necesară demararea unui proiect având ca scop îmbunătăţirea relaţiei dintre parlamentarii judeţului nostru şi alegătorii. Ca obiective ale acestui proiect ne-am propus:a) să organizăm un seminar de instruire pentru parlamentarii noştri pe tema activităţii în

circumscripţie, la care lectori urmează să fie 3 parlamentari cu experienţă vest-europeni;b) organizarea la sfârşitul fiecărei luni a unei întâlniri a parlamentarilor judeţului cu

reprezentanţi ai sindicatelor, organizaţiilor neguvernamentale, jurnalişti etc., în care să se discute despre activitatea parlamentarilor în luna respectivă şi despre proiecte de lege aflate în dezbatere;

c) editarea unui buletin informativ o dată la două luni, care să cuprindă informaţii despre activitatea parlamentarilor judeţului nostru.

Metode:Pentru atingerea acestor obiective, vom apela la sprijinul unor organizaţii străine cu care colaborăm, ne vom întâlni cu fiecare parlamentar în parte pentru a-i convinge de implicarea în acest proiect, vom angaja o persoană care să stea tot timpul în Parlament (pe durata dezbaterilor) şi să culeagă informaţii despre activitatea parlamentarilor judeţului nostru.Evaluare:În evaluarea acestui proiect vom avea în vedere numărul de parlamentari participanţi la seminarul de instruire, numărul de parlamentari participanţi la seminariile lunare organizate de noi, precum şi numărul de proiecte de lege influenţate de reprezentanţi ai structurilor asociaţiei sau alţi cetăţeni din judeţ.Buget: Bugetul total al acestui proiect se ridică la 35.000$, din care 10.000$ i-am obţinut de la Fundaţia Drepturilor Cetăţeneşti, 5.000$ este contribuţia organizaţiei noastre, iar 20.000$ vă solicităm dumneavoastră.Durabilitate:După derularea acestui proiect vom lucra pentru stimularea în continuare a parlamentarilor în colaborarea lor cu circumscripţia şi pentru menţinerea unei legături strânse cu alegătorii. Finanţând acest proiect contribuiţi la sporirea rolului jucat de cetăţenii din judeţul nostru în cadrul procesului legislativ şi implicit la întărirea democraţiei în România.

Evaluarea1. Proceduri de evaluare a rezultatelor din evenimentele de referinţă: în momentele când intervin evenimentele de referinţă, echipa managerială va analiza starea reală a proiectului în şedinţe de progres şi o va înregistra în rapoarte periodice, comparând gradul de finalizare real cu cel estimat.2. Proceduri de evaluare a rezultatelor finale: la încheierea proiectului se va evalua fiecare componentă, satisfacerea cerinţelor, îndeplinirea obiectivelor; se va întocmi un raport final; evaluarea finală va urmări: îndeplinirea sarcinilor de către contractant, identificarea celor mai bune metode de asigurare a continuităţii, asigurarea unui fundament pentru acţiunile viitoare. În evaluarea finală urmăriţi:

eficienţa: este raportul dintre rezultat şi resursele investite eficacitatea: este raportul dintre rezultatul obţinut şi rezultatul proiectat

32

economia: este raportul dintre costurile reale şi costurile prevăzute impactul rezultatului proiectului participarea: este raportul dintre numărul real de beneficiari şi numărul de

beneficiari estimat în proiect adresabilitatea: este raportul dintre grupurile real asistate şi grupurile ţintă din

proiect disponibilitatea: reprezintă numărul şi calitatea serviciilor oferite. adecvarea: reprezintă raportul dintre serviciile oferite şi nevoile beneficiarilor. acceptabilitatea: este raportul dintre serviciile oferite şi satisfacţia

beneficiarilor.3. Proceduri de evaluare specifică:

evaluarea personalului: vor fi efectuate atât evaluarea iniţială cât şi evaluări periodice ale personalului angajat în proiect.

evaluarea serviciilor: procedura de evaluare va avea un caracter principial, interactiv şi va utiliza sondajele şi chestionarele; evaluarea serviciilor va avea la bază o permanentă relaţie de feed-back între ofertantul de servicii şi beneficiari.

Foaie de lucru - evaluare planul raport finalBeneficiarii raportului final- managerul proiectului- membrii echipei- consiliul de conducere- finanţatorii

Hotărârile pe care le vor lua beneficiarii raportului- continuarea cursurilor avansate- angajarea de personal nou- reducerea numărului de elevi dintr-o clasă- oferirea mai multor cursuri avansate- comercializarea pe scară extinsă a produselor finite- continuarea subvenţiilor

Ce variabile vor beneficiarii raportului să fie studiate- statutul de angajat după cursurile de bază- venitul obţinut de elevi la cursurile de bază- deprinderile tehnice ale elevilor după cursurile avansate- venitul obţinut de elevi după cursurile avansate- încrederea în sine a elevilor după

Probleme de cercetare la care beneficiarii raportului vor răspunsuri pentru fiecare rezultat sau metodă- instruirea profesională a avut ca rezultat angajarea mai multor eleve?- instruirea profesională a mărit venitul obţinut de eleve?- noile cursuri avansate de tâmplărie şi croitorie au îmbunătăţit simţitor deprinderile tehnice ale elevelor?- cursurile avansate au mărit venitul obţinut de eleve?- au ridicat cursurile avansate nivelul de încredere în independenţa lor economică viitoare?

Studiul de evaluare pune accent pe:

- utilitate (rezultate)

- metode

Gradul de certitudine de care beneficiarii raportului au nevoie pentru a lua decizii:

- mare acurateţe- acurateţe medie- simpla colectare

de date

Când au nevoie beneficiarii de raportul final:1 iulie 2002

Cât este dispus conducerea să cheltuiască pe studiul de evaluare?30 ore*15$ = 450$

33

cursurile avansate

34

Foaie de lucru - planul proiectuluiRezultatul dorit al zonei de schimbare

înlăturarea şomajului la 75% dintre absolvente

venituri mai mari obţinute de absolvente

Deprinderi tehnice mai bune ale elevelor de la cursurile avansate

încredere în independenţa economică

Reducerea bolilor legate de stres la eleve

Variabila rezultatului dorit ce se doreşte măsurată

Statutul de angajat (date tangibile)

Suma în $ a venitului lunar obţinut (date tangibile)

Calitatea produselor finite (date intangibile)

Grad de încredere autoperceput (date intangibile)

Numărul bolilor legate de stres (date tangibile)

Seturi de date măsurabile care vor fi comparate

Statutul de angajat înainte de instruire al tuturor absolventelor va fi comparat cu statutul de după 6 luni de la absolvire

Suma în $ a venitului lunar înainte de instruire cu suma obţinută 6 luni după absolvire

Calitatea produselor finite se compară cu cea a produselor similare realizate comercial

nr. celor ce spun că au/nu au încredere pe o scală de la 1 la 5, gardul va fi comparat cu media de 3.5

Numărul bolilor legate de stres în primele 9 luni de la instruire faţă numărul lor în ultimele 9 luni de la instruire

Standardul de comparaţie

Obiectivul planificat Obiectivul planificat Standardele profesionale din tâmplărie şi croitorie

Performanţele din trecut şi scorul mediu

Obiectivul planificat

Metoda folosită pentru colectarea datelor

Chestionarele pre şi post instruire

Chestionarele pre şi post instruire

Opinia experţilor în tâmplărie şi croitorie

Chestionarele post instruire

Analiza evidenţelor

Condiţiile necesare pentru interpretarea datelor (dacă … atunci); concluzii şi recomandări

Dacă 3 din 4 absolvente sunt angajate în termen de 6 luni am reuşit să atingem rezultatul dorit; se recomandă să se studieze cele 25% neangajate; să se studieze eventualitatea de a organiza clase mai mici

Dacă absolvenţii angajaţi şi-au mărit venitul lunar cu 25% atunci am reuşit

Dacă experţii consideră că produsele finite sunt cel puţin egale cu cele realizate comercial, atunci am reuşit; se recomandă studierea variabilelor (instructori, echipamente) notate de experţi ca probleme

Dacă grupul are un coeficient mai mare de 3.5, am reuşit; se recomandă chestionarea celor cu răspunsuri negative şi coeficienţi scăzuţi

Dacă există cu 50% mai puţine boli legate de stres, am reuşit; factori de risc: lipsa specialiştilor, evidenţe inexacte

35

Prezentarea organizaţieiInstrumente specifice:

Analiza SWOT (mediu intern: punctele tari, punctele slabe; mediu extern: oportunităţile, ameninţările)

Matricea BCG utilizată pentru a compara diferitele unităţi strategice din portofoliul unei firme în funcţie de doi parametri: poziţia competitivă, dată de partea relativă de piaţă, şi rata de creştere a pieţei

Analiza obiectivelor şi priorităţilor unui program în corelaţie cu obiectivele şi strategia organizaţieiÎn analiza corelativă trebuie să faceţi următorii paşi:

Pasul 1. Identificarea obiectivelor şi priorităţilor programului Studiul atent al ghidului solicitantului vă va ajuta în identificarea obiectivelor şi

priorităţilor programului ce vă interesează. Pasul 2. Identificarea obiectivelor proprii, relevante pentru programul de finanţare

Analizaţi propria organizaţie, studiaţi-i obiectivele şi hotărâţi care sunt acele obiective relevante pentru programul care vă interesează.

Pasul 3. Corelarea obiectivelor şi priorităţilor programului cu obiectivele şi strategia organizaţiei dumneavoastră

După ce aţi identificat obiectivele şi priorităţile programului şi ale propriei organizaţii, faceţi corelaţia între obiectivele şi priorităţile programului cu obiectivele şi strategia organizaţiei dumneavoastră.

Pasul 4. Verificaţi dacă priorităţile identificate sunt luate în calcul de către conducerea organizaţiei

În acest moment trebuie să discutaţi cu factorii de decizie din organizaţia dumneavoastră, cărora să le expuneţi obiectivele şi priorităţile programului. Aflaţi dacă acestea sunt agreate de conducere.

Pasul 5. Acţiunea de convingere a factorilor de decizie din organizaţia dumneavoastră că prioritatea identificată de dumneavoastră trebuie luată în consideraţie pentru stabilirea planului de acţiune viitoare

După ce aţi descoperit că programul este agreat de conducere, faceţi eforturi pentru a convinge persoanele de decizie asupra necesităţii elaborării proiectului.

Foaie de lucru - subvenţii viitoareContinuaţi proiectul după data menţionată ca finală?Da

Cât timp?Până când studii ulterioare recomandă întreruperea

Resursele necesare continuării proiectuluiPersonalSpaţiuMaşiniMaterialeClienţi

Surse de finanţare ulterioare

InterneCâştiguri mai mari din vânzarea produselor "avansate"Mai mult timp oferit voluntar de instructori şi mai mult sprijin administrativ ExterneDonaţii de la fostele eleveNoi cereri de finanţare (dată fiind credibilitatea

Planuri care vor avea impact asupra finanţării viitoare a proiectului

- vânzări mai agresive- colaborare cu firmele de tâmplărie şi croitorie care să le angajeze / ofere stagii de practică absolventelor noastre, sau să doneze maşini şi materiale

36

sporită)

Foaie de lucru - scurtă prezentare a organizaţieiNumeleCentrul Comunitar de Instruire Iaşi

Adresa

Statut juridicorganizaţie neguvernamentală non-profit

Data înfiinţării1991

ScopÎmbunătăţirea statutului economic şi social al femeilor din zona Moldovei

ActivităţiInstruire profesionalăEducarea conştiinţei socialeServicii de asistenţă medicală

Populaţia ţintăFemei tinere şi adulte care absolvesc sistemul şcolar şi sunt şomere sau parţial angajate

Realizări- instruire pentru peste 1700 de femei din 1991- 43% angajate- 14% şi-au creat mici afaceri private- 12% lucrează în cooperative cu scop lucrativ

- statisticile medicale arată o scădere continuă a bolilor legate de stres

- un număr mare de femei continuă să caute locuri de muncă, înfruntând astfel normele sociale apăsătoare

- bună reputaţie

- a primit donaţii în valoare de 14.000$

- un număr crescând de voluntari din rândul fostelor eleve

Personal

- consiliul de conducere: femei de afaceri din zonă, profesori, lideri comunitari

- director executiv: avocat cu studii în SUA care face voluntariat pe o perioadă de 3 ani

- personal cu norma întreagă: 2 profesoare cu pregătire de specialitate

- personal cu jumătate de normă: 19 instructori şi personal administrativ

- voluntari: 30 persoane, 1000 ore în ultimul an

Legătura cu problema- datorită succeselor înregistrate, cererile actuale depăşesc posibilităţile noastre de a oferi instruire de calitate

Recomandări generale: verificaţi dacă aţi completat toate câmpurile din cererea de finanţare şi toate anexele cerute nu uitaţi de criteriile de evaluare ale finanţatorului dacă apare alternativa ataşării unei anumite anexe, optaţi pentru ataşarea sa utilizaţi un limbaj clar, concis, documentat, însă fără termeni de strictă specialitate susţineţi-vă afirmaţiile prin statistici relevante, realizate de cercetători / organizaţii

independente Managerii companiilor mici şi mijlocii nu sunt informaţi, nu conştientizează

impactul aderării asupra domeniului lor de activitate. Doar 10% din managerii IMM-urilor au citit un studiu despre impactul

aderării la UE, 73% nu au citit iar 13% nu au auzit de existenţa unor asemenea analize (Sursa: Revista de afaceri IMM, nr. 44, ianuarie – februarie 2004, Studiu realizat de ISRA Center Marketing Research)

37

faceţi referire la legislaţia în domeniu, precum şi la documentele strategice în domeniul dvs. de activitate; „împrumutaţi” expresii din aceste documente, ca să „vorbiţi” aceeaşi limbă cu evaluatorii

Planul de Dezvoltare Regională 2004 – 2006; Strategia naţională de acţiune comunitară

nu uitaţi de logica „ferăstrăului” în analiza matricei cadru-logic

Cel mai des întâlnite dificultăţi sunt cele legate de cercetarea prealabilă pe care trebuie să o realizeze iniţiatorul de proiect şi în care acesta trebuie să adune informaţiile cele mai veridice şi mai pertinente, în măsură să pună fenomenul în evidenţă. Datele colectate trebuie să fie din surse cât mai oficiale, din presă sau rezultate ale unor studii sociologice. Cu cât varietatea surselor este mai mare iar concluziile sunt asemănătoare referitoare la fenomenul studiat, cu atât sunt mai elocvente argumentele pentru finanţator. Dificultăţi apar şi în găsirea unor elemente de noutate în modul de tratare a problemei vizate, atunci când acest lucru este cerut de finanţator.

38

Tabelul nr.1. Matricea cadru – logic pentru proiectele de dezvoltareElementele principale

ale proiectului

Operaţie logicăIndicatori de realizare

verificabili în mod obiectiv

Surse şi mijloace de verificare

Factori externi / Ipoteze

Obiectivul de

dezvoltare

Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?

Care sunt indicatorii – cheie pentru obiectivul de dezvoltare?

Care sunt sursele de informare pentru aceşti indicatori?

Care sunt factorii externi care pot afecta îndeplinirea obiectivului de dezvoltare?

Obiective imediate

Care sunt obiectivele specifice pe care proiectul le va realiza?

Care sunt indicatorii cantitativi şi calitativi care arată dacă şi în ce măsură obiectivele specifice ale proiectului au fost realizate?

Care sunt sursele de informaţii existente şi care pot fi colectate?Care sunt metodele pentru obţinerea acestor informaţii?

Care sunt factorii şi condiţiile care nu sunt sub controlul direct al proiectului, necesare pentru realizarea acestor obiective?Ce riscuri trebuie luate în considerare?

Rezultate

Care sunt rezultatele concrete prin care se urmăreşte atingerea obiectivelor specifice?Care sunt efectele şi beneficiile preconizate ale proiectului?Ce schimbări şi îmbunătăţiri vor fi determinate de proiect?

Care sunt indicatorii prin care se măsoară dacă şi în ce măsură proiectul realizează rezultatele şi efectele preconizate?

Care sunt sursele de informare pentru aceşti indicatori?

Ce factori externi şi ce condiţii trebuie realizate pentru a obţine rezultatele aşteptate conform graficului?

ActivităţiCare sunt activităţile – cheie de realizare şi în ce succesiune pentru a produce rezultatele vizate?

Care sunt indicatorii prin care se măsoară dacă şi în ce măsură proiectul realizează activităţile planificate?

Care sunt sursele de informare cu privire la progresul proiectului?

Ce pre-condiţii sunt cerute înainte de începerea proiectului? Ce condiţii în afara controlului direct al proiectului trebuie îndeplinite pentru implementarea activităţilor planificate?

Resurse Care sunt mijloacele necesare implementării acestor activităţi (personal, echipamente, instruire, studii, aprovizionări, facilităţi

Care sunt indicatorii prin care se măsoară dacă şi în ce măsură proiectul utilizează resursele în

Care sunt sursele de informare cu privire la alocarea resurselor?

Ce factori externi pot influenţa utilizarea resurselor în cantitatea şi calitatea specificată?

39

Elementele principale

ale proiectului

Operaţie logicăIndicatori de realizare

verificabili în mod obiectiv

Surse şi mijloace de verificare

Factori externi / Ipoteze

operaţionale etc.)?cantitatea şi calitatea specificată?

40

3.6. Planificarea proiectelor „interne”Scopul planificării este de a facilita derularea proiectului. Lumea este plină de planuri care nu

au ajuns niciodată realitate. Tehnicile de planificare prezentate încearcă să “netezească” drumul de la idee la îndeplinirea proiectului. Managementul unui proiect nu este un lucru uşor, iar planurile sunt făcute pentru a ilustra acest proces. Planurile trebuie să fie suficient de detaliate pentru a determina ce trebuie făcut, însă suficient de simple pentru ca executanţii să nu se piardă în excesul de informaţii.

Procesul de planificare trebuie sa fie direct şi sistematic; niciodată însă el nu este atât de direct şi sistematic cât l-ar vrea teoreticienii. Planificarea este însă un proces iterativ – planuri mai bune sunt dezvoltate plecând de la planuri nu atât de bune. Procesul poate fi descris ca fiind formal, însă în realitate el nu se derulează atât de formal. Părţi ale planurilor sunt realizate de către indivizi, grupuri informale şi echipe de planificare, şi sunt integrate şi îmbunătăţite ulterior.

Coordonarea iniţialăEste vital ca obiectivele proiectului să fie clar legate de misiunea firmei. Managementul de

vârf trebuie să definească intenţiile firmei în desfăşurarea proiectului şi să descrie rezultatele aşteptate ale acestuia. Fără un start clar, planificarea poate să nu-şi atingă scopurile. Este de asemenea important ca un reprezentant al top-managementului să fie prezent la prima întâlnire a membrilor echipei ca simbol al sprijinului la vârf de care se bucură proiectul.

La această întâlnire iniţială de coordonare, proiectul trebuie explicat cu suficiente detalii pentru a rezulta o înţelegere de ansamblu. Dacă proiectul este similar cu alte proiecte deja derulate ale firmei, întâlnirea poate fi scurtă şi de rutină; dacă proiectul este singular în cele mai multe din aspectele sale, sunt necesare discuţii mai profunde. Rezultatele acestei prime şedinţe se materializează în:

- stabilirea obiectivelor tehnice;- acceptarea principalelor domenii de responsabilitate în ceea ce priveşte performanţele;- realizarea unor schiţe de buget şi a unor grafice de desfăşurare a activităţilor în timp.

Fiecare parte responsabilă de un anumit domeniu va aduce apoi, la întâlnirile următoare, planuri detaliate referitoare la modul în care îşi va îndeplini aceste responsabilităţi. Aceste planuri vor conţine descrieri ale sarcinilor, bugetelor şi termenelor. Aceste planuri parţiale sunt revăzute şi integrate în cadrul planului proiectului, care este aprobat de fiecare grup în parte, de managerul de proiect, iar apoi de managementul de vârf. După aceste aprobări (care pot însemna noi modificări ale proiectului), orice modificare semnificativă a planurilor trebuie propusă şi acceptată formal, printr-un ordin de modificare.

Când proiectul are drept scop un produs /serviciu destinat unui client exterior firmei, procesul de planificare are aceleaşi etape, însă aprobările pentru plan şi implicit pentru schimbări ulterioare ale specificaţiilor trebuie obţinute şi de la client. O problemă comună care apare în această fază este neconcordanţa între “promisiunile” făcute clientului de către responsabilii de marketing şi ceea ce pot şi ştiu să facă cei din departamentul de producţie. Participarea reprezentanţilor acestora din urmă la întâlnirile cu clientul, pentru a tempera optimismul oamenilor de marketing, poate induce dificultăţi în negociere şi/sau prezentare.

Elementele planului proiectului sunt, în mare parte, cele cerute de către finanţatorul extern în cererea de finanţare (discutată în paragrafele anterioare). Pentru un proiect iniţiat, finanţat şi derulat de o firmă, în general, aceste elemente constau în:

- rezumatul proiectului – este un sumar al obiectivelor şi rezultatelor proiectului, fiind destinat managementului de vârf; conţine o scurtă explicaţie a legăturii între obiectivele generale ale firmei şi proiect, o descriere a structurii manageriale a proiectului şi etapele principale care vor fi derulate;

- obiectivele – detalierea obiectivelor generale prezentate în secţiunea anterioară; include atât profitul cât şi obiectivele tehnice;

41

- abordarea generală – cuprinde atât aspecte de administrare cât şi tehnice: accesul la tehnologiile disponibile, eventuala utilizare a subcontractărilor;

- aspecte contractuale – această secţiune importantă include o listă completă a rapoartelor cerute, a comitetelor de avizare, a procedurile de modificare şi anulare, cererile proprietarilor, alte aranjamente şi contracte; această listă trebuie să fie exhaustivă – dacă exista dubii asupra introducerii sau nu a unui document în această listă, managerul prevăzător alege prima variantă;

- termene – se evidenţiază şi principalele etape ale proiectului; durata diferitelor sarcini trebuie estimată de către cel care o realizează;

- resursele – exprimate atât sub formă de echipamente, construcţii, logistică, materiale şi consumabile etc., cât şi financiară; capitalul şi cheltuielile curente sunt detaliate pe sarcini; ele trebuie să conducă la un buget total; sunt precizate de asemenea procedurile de monitorizare şi control;

- personalul – sunt precizate necesarul de personal, abilităţile şi pregătirea cerute, eventualele probleme de recrutare; sunt precizate legăturile cu termenele şi bugetul prezentate în secţiunile anterioare;

- metode de evaluare – descrierea procedurilor urmate în monitorizarea şi evaluarea realizărilor proiectului;

- probleme potenţiale – greşeli în subcontractare, defecţiuni tehnice, greve, vreme rea, limitări ale resurselor, insuficientă autoritate; există condiţii în cadrul fiecărui proiect care favorizează apariţia acestor evenimente nedorite; o considerare a lor poate avertiza şi reduce din impactul crizei atunci când se produce.

O dată ce planul este finalizat, el trebuie distribuit tuturor părţilor interesate.Integrarea proiectelor în strategia firmelor

Importanţa planificării poate fi cu greu supraestimată. Factorii strategici importanţi asociaţi cu succesul implementării unui proiect sunt:

- misiunea proiectului (clar definită şi comunicată încă de la începerea proiectului);- sprijinul top-managementului (arătat în momentele cheie, de început şi în cazul crizelor);- planul proiectului – detalii asupra etapelor principale în ceea ce priveşte termenele şi

resursele.Integrarea sistemelor proiectului în termeni de cost, performanţă şi eficienţă joacă un rol major în succesul sau eşecul său.Un instrument util îl constituie matricea sarcinilor proiectului, prin care se precizează persoanele care răspund, sprijină, trebuie informate sau aprobă o anumită acţiune. Un grafic al responsabilităţilor este util pentru a ilustra relaţiile care există între personal şi acţiuni şi pentru identificarea coordonării necesare. Identificarea problemelor de coordonare şi de interfaţă se realizează prin intermediul analizei TREND, care se bazează pe ilustrarea diferenţelor de statut sau prestigiu, dependenţei în îndeplinirea sarcinilor şi incertitudinii.Cauzele erorilor de estimareEstimarea costurilor şi a termenelor pune întotdeauna probleme. Cele mai importante cauze ale decalajelor între nivelul planificat şi cel real sunt:

- planificatori neexperimentaţi – adesea estimările sunt făcute pe baza “amintirilor” legate de proiectele anterioare; se dau câteva telefoane la cei care au fost responsabili şi apoi se furnizează estimările, care puse cap la cap vor alcătui planul proiectului; majoritatea estimărilor astfel obţinute suferă de optimism (se subestimează problemele potenţiale), de parţialitate (se uită anumite elemente) şi de lipsă de rigurozitate (nu se respectă anumite principii, astfel încât estimările făcute luni vor fi foarte diferite de altele făcute joi, de exemplu);

- ruptură între fazele din amonte şi aval – promisiunile făcute de responsabilii marketing tind

42

să depăşească ceea ce serviciul tehnic poate realiza, în special datorită sistemelor de remunerare în funcţie de vânzări;

- opţiuni tehnice greşite – adesea se relatează despre costuri şi termene depăşite datorită defecţiunilor tehnice;

- schimbările introduse în cadrul proiectelor – datorită mediului extern sau intern.- factori psihologici – o idee nouă poate genera un optimism exagerat şi în ceea ce priveşte

costurile şi termenele;- dumping – pentru a se câştiga o licitaţie, de exemplu, se propun din start preţuri mai mici

decât costurile; o dată contractul câştigat, se speră că se vor putea modifica parametrii proiectului pentru a genera un profit.

43

PARTEA a IIa. IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

CAPITOLUL IV. SELECTAREA PROIECTELOR

Selecţia proiectelor este procesul de evaluare a proiectelor individuale, sau a grupurilor de proiecte, şi alegerea realizării unui set dintre acestea, astfel încât obiectivele organizaţiei să fie atinse. Acelaşi procedeu sistematic poate fi aplicat oricărui domeniu din afacerile organizaţiei, în care alegerea trebuie făcută între alternative concurente.Fiecare proiect are costuri, beneficii şi riscuri diferite. Rareori acestea sunt cunoscute cu exactitate; din această cauză selecţia unui proiect este o sarcină deosebit de complexă; alegerea unui număr diferit de proiecte şi alcătuirea unui portofoliu este o sarcină şi mai complexă.Pentru a face faţă acestei probleme, utilizăm modele de asistare a deciziei. Realitatea este prea complexă pentru a putea s-o considerăm ca atare; de aceea utilizăm modelarea. Procesul de îndepărtare a nedoritei realităţi (considerată neglijabilă, irelevantă) de pe scheletul problemei se numeşte modelare; versiunea idealizată a problemei care rezultă este un model-structura, forma sa.

Procesul de selecţie la nivelul agenţiilor de implementare a programelor europenePentru proiectele din cadrul programelor cu finanţare nerambursabilă, procedura de selecţie este,

în general, specificată în documentaţie. Sunt precizate criteriile de eligibilitate şi criteriile de evaluare a proiectelor. Evaluarea poate fi realizată de către mai mulţi evaluatori independenţi, fără ca aceştia să cunoască numele iniţiatorului proiectului.

În general, sunt mai multe condiţii care se cer îndeplinite pentru ca un proiect să fie luat în calcul în procesul de selecţie; trimiterea cererii de finanţare până la data specificată, completarea tuturor elementelor din cererea de finanţare, un anumit statut al iniţiatorului (persoană fizică/juridică, consorţiu, cetăţenie etc.) sunt cele mai frecvent urmărite. Aceasta este etapa evaluării primare. Toate candidaturile care îndeplinesc condiţiile de eligibilitate vor trece apoi în faza evaluării tehnice, unde sunt punctate separat diferitele componente ale proiectului. În ultima etapă, cea a deciziei finale, se stabilesc proiectele care vor primi finanţarea.

Exemple de criterii de eligibilitate:- criterii formale pentru candidaturi:

s-a respectat termenul limită; sunt maxim 2 propuneri pentru un candidat; s-a folosit formularul standard; au fost înaintate 2 exemplare pentru fiecare propunere; este asigurata cofinanţarea a cel puţin 30% din costurile totale ale proiectului; proiectul nu începe mai devreme de o anumită dată; proiectul se va încheia până la o anumită dată; proiectul este relevant pentru obiectivele programului şi a secţiunii din care face parte.

- criterii formale pentru candidaţi: candidaţii sunt persoane juridice dintr-un anumit sector; aplicantul nu derulează un alt proiect finanţat de Uniunea Europeană; managerul de proiect nu a fost acuzat de nici un delict sau infracţiune legată de

comportamentul său profesional.Exemple de criterii de evaluare tehnică:- criterii pentru programul RICOP:

- numărul de locuri de muncă noi direct create prin proiect şi costul per loc de muncă nou-creat;

44

- justificarea costurilor pentru activităţile nou propuse;- gradul de fezabilitate al proiectului şi capacitatea de a se autofinanţa după încetarea

finanţării externe;- gradul de cofinanţare de către beneficiari şi terţe părţi;- utilizarea resurselor locale;- calitatea ofertei tehnice şi a inovaţiilor aduse;- îmbunătăţirea calităţii produsului, capacităţii tehnice a companiei, îmbunătăţirea

productivităţii, îmbunătăţirea nivelului tehnologic;- îmbunătăţirea reţelei dintre clienţi şi furnizori cu scopul creşterii activităţii furnizorilor

locali;- experienţa companiei în domeniul propus în cadrul proiectului;- experienţa şi abilităţile de management ale personalului din partea beneficiarului implicat în

conducerea implementării proiectului.- criterii pentru proiecte de cercetare:

experienţa instituţiei/organizaţiei şi a personalului cheie implicat în proiect - 15%; designul proiectului (noutate, evaluarea realistă a nevoilor organizaţiei, obiective

clare, metodologie şi evaluare de bună calitate, parteneriate cu roluri bine definite, strategie realistă de obţinere a fondurilor în viitor) – 50%;

impactul proiectului (contribuţii la dezvoltarea organizaţiei, domeniului, consolidarea legăturii cu alte organizaţii) – 35%.

Eligibilitatea reprezintă totalitatea condiţiilor care trebuie îndeplinite de o organizaţie, un proiect sau de costurile unui proiect pentru a fi selectate.Etapa de conformitate – dacă s-au depus toate materialele cerute până la termenul limităEtapa de eligibilitate – dacă s-au îndeplinit anumite condiţii minime impuse de finanţator1. Eligibilitatea solicitantului şi a partenerilor2. Eligibilitatea proiectului3. Eligibilitatea costurilorEtapa de evaluare “tehnică” - ierarhizarea proiectelor eligibile după criteriile stabilite şi declararea proiectelor câştigătoareEligibilitatea organizaţiei solicitanteVor putea participa la licitaţie acele organizaţii care răspund cel mai bine termenilor de referinţă şi criteriilor de selecţie. Pentru a fi eligibili pentru o finanţare nerambursabilă, solicitanţii trebuie să îndeplinească următoarele condiţii:

Să fie un tip de organizaţie specificat în ghidul de finanţare să aibă sediul înregistrat în România; în cazul consorţiilor, membrii acestora pot avea

sediul înregistrat în afara graniţelor României, dar într-una din ţările EU să co-finanţeze cu un anumit procent din valoarea totală a proiectului să fie direct responsabilă de pregătirea şi managementul proiectului şi să nu

acţioneze ca un intermediar să aibă surse de finanţare stabile şi suficiente pentru a asigura continuitatea în

derularea proiectului să aibă experienţă şi să poată demonstra capacitatea de a gestiona activităţi de

amploarea proiectului pentru care este cerută finanţarea nerambursabilă să nu fie în stare de faliment sau pe cale de lichidare să-şi fi îndeplinit obligaţiile de plată a contribuţiilor la asigurări sociale, conform

prevederilor legale ale ţării în care sunt înregistraţi; conducătorii organizaţiei să nu fi suferit condamnări definitive datorate unei

conduite profesionale îndreptată împotriva legii

45

să nu fie vinovaţi de grave greşeli profesionale pe care Autoritatea Contractantă le poate dovedi prin orice mijloace

să nu fie vinovaţi de inducerea gravă în eroare a autorităţilor contractante prin furnizarea de informaţii incorecte în cursul participării la o Licitaţie Deschisă sau contract

să nu fie declaraţi a fi într-o situaţie gravă de încălcare contractuală prin neîndeplinirea obligaţiilor provenind dintr-un alt contract încheiat cu Autoritatea Contractantă sau un alt contract finanţat din fondurile Comisiei Europene

să nu încerce să obţină informaţii confidenţiale sau să influenţeze comisia de evaluare în timpul procesului de evaluare a Licitaţiilor prezente sau anterioare

Eligibilitatea partenerului / partenerilor organizaţiile partenere trebuie să îndeplinească aceleaşi criterii de selecţie ca şi

organizaţia solicitantă.Eligibilitatea proiectuluiDacă proiectul îndeplineşte criteriile de mărime, domenii şi tipuri de activitate, priorităţi, zonare/regionalizare va fi eligibil programului.

Criteriul de mărime vizează costul total al proiectului; costul total al finanţării nerambursabile solicitate trebuie să respecte valorile minimă şi maximă prevăzute în ghidul solicitantului de finanţare.

Criteriul de durată stabileşte durata de execuţie a unui proiect; aceasta nu poate fi depăşită. Criteriul domeniilor de activitate stabileşte domeniile prioritare în care trebuie să se

încadreze proiectul (ceea ce am numit în expunerea anterioară priorităţile programului). Criteriul geografic impune zonele sau regiunile geografice unde se poate implementa

proiectul. Criteriul tipul activităţilor: programele pot finanţa o gamă largă de activităţi cu condiţia să

fie îndeplinite obiectivele şi să se respecte priorităţile.Eligibilitatea costurilor

Doar "costurile eligibile" pot fi luate în considerare pentru o finanţare nerambursabilă. Aceste costuri sunt specificate în detaliu. Prin urmare, bugetul este atât o estimare a costurilor, cât şi un plafon maxim al "costurilor eligibile".

Costuri directe eligibile Pentru a fi considerate eligibile, în contextul proiectului, costurile trebuie sa îndeplinească

următoarele condiţii generale: Să fie necesare pentru realizarea proiectului, să fie prevăzute în contractul anexat Ghidului şi

să fie în conformitate cu principiile unui management financiar sănătos, respectiv utilizarea eficientă a banilor şi un raport optim cost/beneficiu;

Să fie efectuate în perioada de execuţie a proiectului şi după semnarea contractului; Să fie efectuate şi înregistrate în contabilitatea Beneficiarului sau a partenerilor

Beneficiarului, să fie identificabile şi verificabile, să fie dovedite prin documente originale şi cu documente justificative corespunzătoare.

Costuri indirecte eligibile (costuri de regie) Un procent fix al cheltuielilor de operare ale Beneficiarului, până la maxim 7% din valoarea

totală a costurilor eligibile directe, este eligibil ca şi costuri indirecte.Evaluarea calităţii propunerilor Aprecierea este o evaluare a punctelor tari şi a celor slabe ale unei propuneri de proiect şi stă la baza deciziei pentru finanţare.Aprecierea unei propuneri de proiect se face sub trei aspecte: relevanţă, fezabilitate şi sustenabilitate.

46

Relevanţa unui proiect ţine de importanţa problemei pe care îşi propune să o rezolve în primul rând pentru societate (obiective generale) şi în acelaşi timp pentru beneficiari (scopul proiectului).

Relevanţa pentru societate poate explica de ce se justifică investirea banilor publici în respectivul proiect. Relevanţa pentru beneficiari arată în ce măsură obiectivele proiectului se adresează unor probleme reale şi importante ale beneficiarului.

Fezabilitate Poate fi realizată această idee? Se va materializa în practică lanţul de evenimente

preconizat în plan dacă vor fi mobilizate mijloacele?Sustenabilitate

Sustenabilitatea este măsura în care beneficiile realizate pentru beneficiari prin proiect pot continua şi după terminarea asistenţei externe

Solicitanţii vor fi informaţi în scris despre decizia Autorităţii Contractante în legătura cu cererea lor.Decizia de a respinge o cerere de finanţare nerambursabilă sau de neacordare a finanţării nerambursabile va avea la bază unul din următoarele motive:

Dosarul de cerere nu este conform condiţiilor prestabilite (este incomplet) Propunerea este neeligibilă Relevanţa şi calitatea tehnică şi financiară a propunerii sunt considerate mai slabe decât cele

ale propunerilor selectate

Criterii de selecţie a proiectelor Alegerea corectă a proiectelor de investiţii este crucială pentru supravieţuirea pe termen lung a

fiecărei firme. Zilnic suntem martorii rezultatelor alegerii bune sau rele.Citim despre decizia Ministerului Mediului de a sprijini consolidarea construcţiilor afectate de

seism, iar în anii următori inundaţiile produc pagube enorme; clădirile unui spital sunt transformate în azil de bătrâni, iar in perioada următoare epidemiile scapă de sub control în regiune…

Când o firmă alege un model de selecţie a proiectelor, cele mai importante criterii de alegere a modelului de selecţie sunt:

realism – modelul trebuie să reflecte realist situaţia decizională, incluzând multiplele obiective ale firmei; fără un sistem comun de măsurare, comparaţia directă a diferitelor proiecte este imposibilă. Modelul trebuie să considere limitele firmei în ceea ce priveşte facilităţile, capitalul, personalul; de asemenea, el trebuie să includă factorii pentru risc-tehnic (performanţă, cost, timp) şi de piaţă(respingerea de către clienţi).

capacitate –modelul trebuie să fie suficient de sofisticat pentru a considera perioade de timp multiple, să simuleze diferite situaţii interne şi externe (de ex.: greve, schimbări ale ratei dobânzii) şi să optimizeze decizia;

flexibilitate – modelul trebuie să dea rezultate valide chiar în cazul schimbării condiţiilor specifice firmei; trebuie să fie uşor de modificat sau autoreglabil, ca răspuns la schimbările în mediul firmei: modificările sunt de impozitare, noi inovaţii tehnologice care modifică gradul de risc sau schimbarea obiectivelor firmei.

facilitatea utilizării – nu trebuie să ia mult timp derularea sa, să fie uşor de înţeles şi de utilizat şi să nu ceară interpretări speciale, date greu de obţinut, personal excesiv sau echipament greu de procurat;

variabilele modelului trebuie să fie relaţionate cu parametrii reali pe care managerul îi consideră semnificativi pentru proiect; în sfârşit, trebuie să fie uşor să simuleze rezultatele aşteptate asociate cu investiţiile în diferite portofolii de proiecte.

cost – culegerea datelor şi costul prelucrării trebuie să fie reduse în comparaţie cu cheltuielile totale ale proiectului şi cu siguranţă mai mic decât beneficiile potenţiale ale proiectului;

47

computerizare uşoară – informaţiile trebuie să fie uşor de prelucrat şi stocat, printr-un program larg utilizat (Lotus1-2-3, Excel, Fox-Pro).

Majoritatea organizaţiilor utilizează modele numerice sau non-numerice. Nu trebuie să uităm următoarele lucruri:

- nu modelele iau decizii, ci oamenii; managementul poartă responsabilitatea deciziei; dacă luarea deciziei poate fi delegată, responsabilitatea nu;

- orice model, oricât de sofisticat, este reprezentarea doar parţială a realităţii.- modelul nu optimizează decât deciziile din mediul său , adesea inadecvat.Pentru a construi un model de selecţie, trebuie să dezvoltăm o listă a obiectivelor firmei; ea este

generată de către managementul de vârf, fiind o expresie directă a filozofiei şi politicilor organizaţionale. O asemenea listă începe cu clasicele clişee ca «supravieţuire» sau «maximizarea profitului» şi continuă cu menţinerea cotei pe pieţele specifice, dezvoltarea imaginii, extinderea pe o nouă linie de afaceri, nivelarea ciclurilor de afaceri, menţinerea numărului de angajaţi.

În ultimii ani, obiectivele financiare au fost prioritare. Deciziile de selecţie a proiectelor nu fac excepţie; se bazează în principal pe gradul de atingere a obiectivelor financiare. Evident, cu excepţia firmelor non-profit.

După evidenţierea obiectivelor considerate, acestea se ponderează.Un proiect va fi selectat sau respins dacă rezultatele sale aşteptate contribuie la atingerea

obiectivelor firmei.Tipurile de informaţii cerute pentru a evalua un proiect se pot sistematiza în factori de producţie,

marketing, finanţe, personal. Ex.: unii factori sunt dificil de estimat şi pot fi subiectul unor erori grosolane. Pentru aceştia , este util să identificăm gradul de incertitudine. Firme de consultanţă arată că una din cauzele majore ale eşecului proiectelor de cercetare-dezvoltare este insuficienta evaluare a propunerii de proiect. Există multe istorii horror despre firme care au realizat proiecte de instalare a sistemelor informaţionale computerizate fără analiza suficientă a timpului, costului şi posibilităţilor de pierdere a informaţiilor.

Tipuri de modele de selecţie a proiectelor:Modelele non-numerice sunt mai vechi şi mai simple; există doar câteva subtipuri:- «vaci sacre» - proiectele sugerate de către şefi; adesea , aceste proiecte sunt iniţiate prin

remarci ca «ce-ar fi să te uiţi peste…» şi urmează o idee de un nou produs, dezvoltarea unei noi pieţe, instalarea unui nou suport decizional, un plan de aprovizionare. Rezultatul imediat este crearea unui «proiect» pentru a crea ceea ce a sugerat şeful. Proiectul este «sacru» în sensul că el va fi menţinut până ce reuşeşte, sau până ce şeful, personal , recunoaşte că ideea este un eşec.

- necesităţi de operare – dacă o inundaţie ameninţă o fabrică, construirea unui dig protector nu cere prea multă evaluare formală. Dacă un proiect este necesar pentru a păstra sistemul în funcţiune, întrebarea fundamentală care se pune este: valorează sistemul cel puţin cât costul estimat al proiectului? Dacă răspunsul este afirmativ, costurile proiectului vor fi examinate pentru a se asigura că ele sunt minime în condiţiile succesului proiectului, însă proiectul va primi finanţare.

- necesităţi de competitivitate –utilizând acest criteriu, se realizează modernizări ale organizaţiei, pentru a se păstra poziţia lor pe piaţă. Deşi procesul de planificare este destul de sofisticat, decizia finanţării proiectului se bazează pe dorinţa de a rămâne competitivi.

Ambele categorii enunţate trec mai uşor peste analizele numerice realizate atent pentru proiectele mai puţin urgente şi importante pentru supravieţuirea firmei.

- extinderea liniei de produse; un proiect care dezvoltă şi distribuie un nou produs va fi judecat după gradul în care se potriveşte liniei de producţie existent, acoperă o arie descoperită,

48

întăreşte o legătură slabă sau extinde linia într-o direcţie dorită. Adesea, calcule atente ale profitabilităţii nu sunt cerute. Decidenţii acţionează din credinţa lor că noul produs va avea un impact pozitiv asupra liniei existente.

- beneficiului comparativ – presupune că firmele au de ales între multe proiecte. Managerii de vârf doresc să selecteze pe cele mai profitabile pentru firmă, dar proiectele nu par să fie uşor comparabile. De ex., unele se referă la noi produse, altele la schimbări ale metodelor de producţie, altele la informatizare, iar altele la aspecte sociale(o creşă pentru copii angajaţilor de ex.). Nu există metode formale de selecţie, ci pur şi simplu se crede că unele proiecte vor aduce un beneficiu mai mare firmei, chiar dacă nu se defineşte clar termenul «beneficiu».

Acest ultim model de selecţie este utilizat pentru programele sociale şi pentru proiectele de cercetare fundamentală. Multe din acestea se bazează pe recomandările pozitive ale unor specialişti recunoscuţi în domeniu.O tehnică de ordonare a proiectelor larg utilizată presupune împărţirea lor în 3 grupe, după meritele lor relative de către fiecare persoană responsabilă de selecţie, iar apoi se ajunge la consens. Proiectele vor fi selectate în ordinea preferinţei, şi primele vor fi evaluate financiar înainte selecţiei finale.Există şi alte modele non-numerice de acceptare-respingere a proiectelor. Deşi sunt uşor de catalogat ca neştiinţifice, aceste modele nu trebuie neglijate. Ele sunt clar orientate pe obiective şi reflectă principalele griji ale organizaţiei. În principal «vacile sacre» au şi un atribut suplimentar: au susţinerea totală a top-managementului, ceea ce poate fi un factor de succes; fără acest suport, probabilitatea de succes a unui proiect este sensibil diminuată.

Numerice: profit / profitabilitate;- uneori profitul este utilizat ca singura măsură a acceptabilităţii:- * perioada de recuperare- * rentabilitatea medie- * VAN- * RIR- * Indicele profitabilităţii

Modele numerice: scoruri 0-1: fiecare criteriu-valoarea 0 sau 1; dezavantaj: presupune toate

criteriile egale ca importanţă; pe scale cu constrângeri

avantaje: permit criterii multiplesunt simple şi uşor de înţelessunt o reflectare directă a politicilor de managementpot fi uşor de aplicat în condiţiile schimbărilor mediuluicele ponderate permit diferenţierea importanţei criteriilorpermit utilizarea analizei de sensibilitate

dezavantaje:Rezultatul modelului-scor este o măsură strict relativă; scorurile nu reprezintă valoarea sau utilitatea asociată unui proiect.Au o formă lineară şi elementele se presupun independente Includerea unui număr mare de criterii, unele având relevanţă medie

Analiza în condiţii de incertitudineAdesea trebuie evaluate proiecte despre care avem puţine informaţii (de cercetare-dezvoltare în

special). Incertitudinea priveşte timpul şi costul dezvoltării unei cercetări, şi nu dacă un produs, serviciu sau proces poate fi dezvoltat sau nu. Alte incertitudini se referă la gradul de îndeplinire al obiectivului şi la efectele secundare care pot să apară.

49

S-au dezvoltat tehnici de considerare a riscului – de la analiza de sensibilitate până la tehnici de simulare computerizate.

Baza informaţională necesară selecţieiPentru toate modelele trebuie creată şi menţinută o bază de date anuală, cuprinzând obiectivele firmei, coeficienţii de importanţă ai acestora, şi multiple date contabile referitoare la beneficii şi fluxuri de numerar.Evaluarea şi selecţia proiectelor de investiţii

Percepute cel mai adesea sub forma rezultatelor marcante, de tipul Marelui Zid Chinezesc sau, mai modern, a Eurotunelului, tindem să trecem cu vederea faptul că proiectele reprezintă activităţi frecvente, care pot avea scopuri diverse şi care necesită, cu siguranţă, o evaluare foarte riguroasă. A ne raporta însă strict la sistemele de evaluare clasice, de tip efect / efort, în special pentru proiectele de cercetare, ar însemna asumarea implicită a riscurilor ce decurg din neimplicare: America nu ar fi fost descoperită dacă cei care au asigurat finanţarea proiectului lui Columb ar fi calculat raportul probabilistic câştig / cost.

Proiectul este o activitate complexă pentru care este definit un set de rezultate aşteptate; el este caracterizat printr-un anumit cost, un anumit ciclu de viaţă şi anumite interdependenţe cu alte proiecte. Unicitatea proiectelor şi desfăşurarea lor temporală face sarcina evaluatorului deosebit de dificilă.

Evaluarea proiectelor de investiţii se poate realiza în vederea determinării acceptabilităţii sale (fie în sens absolut, sub forma valorii pe care proiectul o adaugă întreprinderii, fie în sens relativ, sub forma unor indicatori de performanţă); pentru proiectele care includ şi o componentă socială, instituţia de finanţare poate urmări în special concordanţa între resursele disponibile şi obiectivele şi rezultatele propuse. De exemplu, instituţiile financiare de dezvoltare agreează aşa-numita metodă a abordării logice de ansamblu, conform căreia proiectul se prezintă sub forma unei matrice de tipul celei prezentate în tabelul nr.1.

Accentul nu mai este pus pe aspectele financiare (deşi auto-susţinerea proiectului, după încheierea perioadei de finanţare, rămâne un criteriu important), ci pe coerenţa organizării şi pe credibilitatea managerilor proiectului.

Importanţa acordată diferitelor criterii diferă, în funcţie de instituţia finanţatoare şi de ponderea acoperirii investiţiei iniţiale necesare (sub 50% pentru proiectele firmelor finanţate de către bănci, peste acest procent în cazul finanţării de către societăţile cu capital de risc, ajungând până la 100% pentru proiectele care includ o componentă socială, finanţate de către instituţiile financiare de dezvoltare). Diferă de asemenea şi modul de implicare al acestor finanţatori în managementul proiectelor; unii se mulţumesc cu rolul investitorilor pasivi (băncile şi instituţiile financiare de dezvoltare), monitorizând doar derularea proiectului, în timp ce societăţile cu capital de risc iau parte efectiv la administrarea acestuia.

Tabelul nr.2. Analiză comparativă a evaluării activelor financiare, proiectelor şi întreprinderilor

CriteriuACTIVE

FINANCIAREPROIECTE

ÎNTREPRINDERI

tip de investitor

raţional, bine informat, cu participare minoritară

finanţatorul, activ sau pasiv

investitorul activ

date necesare valori viitoare, luate ca aşteptări ale majorităţii

valori viitoare, particularizate

valori prezente şi trecute în evaluări patrimoniale

50

valori prezente şi viitoare în evaluări economice

tip de valori rezultate

de piaţăvalori actualizate nete;indicatori de performanţă

valori contabile ajustate;valori actualizate

diferenţe între valorile rezultate

nesemnificative ierarhizări diferite mari

surse de diferenţiere

aşteptările investitorilor (risc şi venituri viitoare)

modul de finanţare, aşteptările investitorilor

discrepanţe între metodele utilizate

orizont temporal

diferit: de la foarte scurt (opţiuni) la nedeterminat (acţiuni)

fixat (cel mai adesea, termen mediu)

nedeterminat

complexitatea modelelor

ridicată medie redusă

51

CAPITOLUL V. ORGANIZAREA PROIECTELOR

5.1. Condiţiile de îndeplinit de către Contractor După decizia de acordare a finanţării nerambursabile, solicitantului câştigător i se va propune un contract (contract standard), pe care îl va încheia cu Autoritatea Contractantă.Contractul stipulează, în special, următoarele drepturi şi obligaţii:

Suma maximă a finanţării nerambursabile: această sumă se bazează pe bugetul propus de solicitant, dar acesta reprezintă doar o estimare a costurilor. Suma devine finală, numai după terminarea proiectului şi prezentarea rapoartelor tehnice şi financiare, după cum prevăd condiţiile generale ale contractului.

Eşecul în realizarea obiectivelor: dacă solicitantul, devenit prin semnarea contractului beneficiar nu reuşeşte să pună în aplicare proiectul în condiţiile asumate şi stipulate în contract, Autoritatea Contractantă îşi rezervă dreptul de a întrerupe plăţile şi/sau de a rezilia contractul. Contribuţia Autorităţii Contractante poate fi redusă şi/sau Autoritatea Contractantă poate cere înapoierea, în totalitate sau parţial a sumelor deja plătite dacă beneficiarul nu respectă termenii contractuali.

Amendamente la contract: Orice modificare a contractului trebuie stabilită în scris într-un amendament la contractul original. Totuşi, pentru unele modificări (ex. adresele, numărul conturilor bancare, etc.) este suficientă o notificare în scris.

Modificări în cadrul bugetului: sunt permise variaţii ale bugetului, faţă de cel iniţial, din propunerea de proiect, numai dacă sunt îndeplinite următoarele condiţii:

Să nu fie afectat scopul de bază al proiectului Modificarea se limitează la un transfer între liniile bugetare ale aceluiaşi capitol de

buget sau la un transfer între capitole bugetare care implică o modificare mai mică de 10% a sumei iniţiale.

Orice modificare poate fi operată numai cu anunţarea fără întârziere a Autorităţii Contractante.

Orice modificare a capitolului de buget pentru costuri indirecte (de regie) sau pentru rezerva de cheltuieli neprevăzute este necesară aprobarea prealabilă a Autorităţii Contractante.

Pentru orice modificare se va înainta, în scris, o cerere către Autoritatea Contractantă şi se va cere un amendament la contract.

Raportare: rapoartele se întocmesc, de obicei, în limba română. Rapoartele tehnice şi financiare se depun împreună cu cererile de plată. Rapoartele depuse pentru plăţi intermediare vor trebui însoţite de un plan de acţiune şi un buget pentru următoarea perioadă de punere în aplicare a proiectului şi rapoarte intermediare.

Informaţii suplimentare: beneficiarul este obligat să răspundă la orice solicitare de informaţii suplimentare din partea Autorităţii Contractante.

Plăţi: plăţile către beneficiar se fac în anumite condiţii, stipulate în contract; o anumită sumă va fi executată după depunerea şi aprobarea de către Autoritatea Contractantă a raportului final.

Înregistrări contabile şi conturile proiectului: beneficiarul trebuie să ţină înregistrări exacte şi periodice, precum şi înregistrări contabile separate şi transparente ale implementării proiectului. Beneficiarul trebuie să păstreze înregistrările timp de cinci ani după data de încheiere a proiectului; de asemenea contul bancar al proiectului trebuie să fie separat de celelalte conturi ale beneficiarului.

Auditul: auditul final poate fi făcut la finalizarea proiectului; dacă durata proiectului depăşeşte 18 luni, un audit anual va fi făcut pentru fiecare perioadă de implementare de 12

52

luni după data de început a proiectului. Auditul verifică toate documentele şi locurile de implementare a proiectului de către servicii ale Autorităţii Contractante, ale Comisiei Europene şi de către Curtea Europeană a Auditorilor.

Publicitatea: oricărui program şi implicit oricărui proiect finanţat de Comisia Europeană sau din bugetul României trebuie să i se asigure o promovare potrivită şi o publicitate adecvată. De aceea este bine ca în orice proiect să fie prevăzută o activitate de promovare / publicitate, cu costurile aferente.

5.2. Integrarea proiectului în structura firmeiO firmă, dacă are succes, tinde să crească, adăugându-şi noi resurse şi oameni şi dezvoltând o

structură organizaţională.Atunci când sunt iniţiate proiecte, apar imediat două probleme: cum va fi legat proiectul de

organizaţie şi cum va fi organizat proiectul însuşi.Proiectul - parte a organizaţiei funcţionaleO soluţie pentru a-i da o “casă” proiectului este de a-l face parte a unuia dintre departamentele funcţionale ale firmei. Există avantaje şi dezavantaje pentru utilizarea elementelor funcţionale ale organizaţiei – mamă, presupunând că am ales corect departamentul.Avantaje:- maximă flexibilitate în utilizarea specialiştilor;- experţii pot fi utilizaţi pentru proiecte diferite;- specialiştii pot fi grupaţi astfel încât să-şi împărtăşească experienţa şi cunoştinţele;- departamentul constituie locul în care-şi pot continua activitatea cei care părăsesc proiectul, precum

şi locul dezvoltării carierei acestoraDezavantaje:- clientul nu constituie punctual cheie al activităţii;- echipa tinde să fie orientată spre activităţile specifice propriei funcţii;- adesea, nu există un individ care să aibă întreaga responsabilitate a îndeplinirii proiectului;- mai multe niveluri ierarhice se interpun între proiect şi client;- există tendinţa de sub-optimizare a proiectului – sarcinile din sfera funcţională proprie sunt

îndeplinite cu grijă, însă celelalte sunt ignorate;- motivaţia oamenilor din echipa proiectului tinde să fie scăzută;- nu este facilitată o abordare holistică a proiectului.La polul opus sunt firmele organizate pe proiecte. Fiecare proiect are proprii săi specialişti şi propria sa administraţie şi este legat de firma – mamă prin rapoarte periodice şi supervizare.Avantaje:- managerul proiectului are autoritatea totală asupra proiectului;- toţi membrii echipei sunt subordonaţi direct managerului de proiect;- circuitele de comunicare sunt scurtate;- atunci când sunt derulate mai multe proiecte de acelaşi tip, structura pe proiecte asigură menţinerea

permanentă a specialiştilor, care-şi dezvoltă astfel cunoştinţe şi abilităţi considerabile în domeniu;- motivarea echipei este înaltă;- reacţia echipei este mai rapidă la schimbări;- există unitatea de comandă;- organizaţiile pe proiecte sunt simple şi flexibile structural;- se facilitează abordarea holistică a proiectului.Dezavantaje:- personal numeros, adesea neutilizat la întreaga capacitate;- nu este asigurată asistenţa tehnică la acelaşi nivel ca în cazul existenţei departamentelor funcţionale;- apare o inconsistenţă în modul în care se derulează politicile şi procedurile;

53

- apar adesea conflicte între echipele diferitelor proiecte;- există o considerabilă incertitudine faţă de ce va urma după terminarea proiectului. Organizaţii tip matricePentru a îmbina avantajele celor două tipuri de organizaţii – pe proiecte şi funcţională, şi pentru a evita anumite dezavantaje ale acestora, a apărut organizarea tip matrice. Dacă o anumită funcţie este cerută frecvent în cadrul proiectelor, este normal ca ea să opereze ca unitate funcţională.Avantaje:- întreaga activitate se concentrează în jurul proiectelor;- proiectul are suport tehnic din partea departamentelor funcţionale;- există mai puţină anxietate în ceea ce priveşte soarta membrilor echipei după sfârşitul proiectelor;- răspunsul la nevoile clienţilor este rapid;- este asigurată o mai mare consistenţă a politicilor şi procedurilor firmei;- o mai bună utilizare a resurselor în scopul atingerii obiectivelor particulare ale proiectelor în termini

de cost, termene şi performanţe.Dezavantaje:- balanţa puterii este delicată, putând apare conflicte între conducerea departamentelor şi cea a

proiectelor;- alocarea resurselor pe proiecte este o sarcină delicată, fiecare manager de proiect fiind mai interesat

de propriul succes decât de optimizarea întregului set de proiecte;- apare, ca în cazul organizării pe proiecte, o considerabilă rezistenţă la încheierea proiectului;- distincţia între autoritatea şi responsabilităţile managerului de proiect, pe de o parte, şi conducerea

departamentelor, pe de altă parte, nu este întotdeauna clară;- nu mai există unitate de comandă; fiecare angajat are cel puţin doi şefi.Sisteme organizaţionale mixteDepartamentarea este o metodă de a diviza o organizaţie mare în unităţi mai mici şi mai flexibile. Firma va căpăta unele dintre avantajele acestor unităţi organizaţionale mici şi flexibile, în timp ce va păstra şi avantajele care apar odată cu creşterea dimensiunilor.Organizarea funcţională şi pe proiecte pot coexista într-o firmă; proiectele mari sunt dezvoltate într-o divizie specială, alături de departamentele funcţionale.Această combinare duce la creşterea flexibilităţii, însă pot apare şi conflicte sau suprapuneri de sarcini. O soluţie o constituie alcătuirea unui comitet de specialişti care să administreze toate proiectele, direct subordonat directorului general. Grupurile funcţionale sunt astfel eliberate de sarcinile administrative, rămânându-le cele tehnice.În funcţie de importanţa proiectului, există 4 forme uzuale de a integra un proiect:

1. cu intermediar – unul dintre asistenţii managerilor firmei este considerat responsabilul proiectului; acesta transmite informaţii, face sugestii diferiţilor participanţi; nu are control asupra utilizării resurselor.

Se utilizează când: diviziunea muncii este bine definită; liniile de comunicare sunt clare şi funcţionează; importanţa proiectului este relativ redusă.

2. cu coordonator – este subordonat direct top-managerului, are o autoritate funcţională, care-i permite să ia decizii şi să le aplice.

Se utilizează când: miza proiectului este relativ importantă.

3. forma matricială – personalul depinde ierarhic de conducerea departamentului, dar şi de managerul de proiect; un individ poate lucra la mai multe proiecte în acelaşi timp.

Se utilizează când: există un număr important de proiecte diferite;

54

proiectele sunt importante pentru activitatea firmei; în genaral, sunt necesari aceiaşi specialişti.

4. unitate de comando – managerul proiectului are răspundere totală şi dispune de o echipă total independentă de activitatea firmei; acţionează ca un manager general.

Se utilizează când: este un proiect important, de mare complexitate; specialiştii pot fi utilizaţi cu normă întreagă; nespecialiştii pot îndeplini mai multe tipuri de sarcini.

Criterii de alegere între diferitele forme de integrare a proiectelor

Criterii \ forma de integrare intermediar coordonator matricial comando

Grad de incertitudine slab slab important important

Complexitate tehnologică standard standard mare nouă

Talia proiectului redusă redusă medie mare

Importanţa relativă a proiectului

foarte redusă redusă medie mare

Durata mică mică medie mare

Număr de clienţi / proiect mare mare redus unic

Complexitatea relaţiilor foarte redusă redusă medie mare

Numărul proiectelor diferite redus redus important mediu

Precizia termenelor slabă slabă medie ridicată

Diferenţiere între proiecte slabă slabă importantă medie

Alegerea formei organizaţionaleChiar practicienii experimentaţi sunt puşi în dificultate atunci când trebuie să explice cum trebuie procedat atunci când se alege interfaţa între proiect şi firmă. Alegerea este influenţată de conjunctură şi este adesea intuitivă. Există totuşi câteva recomandări care pot fi urmate; ceea ce avem de făcut este să ţinem cont de natura proiectului, caracteristicile diferitelor opţiuni organizaţionale, avantajele şi dezavantajele fiecăreia, preferinţele culturale ale firmei, şi să realizăm în final cel mai bun compromis între acestea.În general, organizarea funcţională este mai potrivită pentru proiectele care vizează aplicarea în profunzime a unei anumite tehnologii, mai degrabă decât minimizarea costurilor sau încadrarea în termene specifice.Dacă firma angajează un număr mare de proiecte asemănătoare se preferă organizarea pe proiecte. Ea este preferată şi când este vorba de sarcini care nu pot fi realizate de un singur departament – în cazul dezvoltării unui nou produs, de exemplu.Când proiectul cere resurse din diferite domenii funcţionale şui implică tehnologii de un nivel acceptabil, organizarea tip matrice este acceptabilă.

55

Pentru a alege structura potrivită pentru un proiect, trebuie să determinăm ce tipuri de sarcini vor fi îndeplinite; pentru fiecare sarcină se va găsi apoi unitatea funcţională care va fi răspunzătoare pentru aceasta. Se vor lista caracteristicile specifice proiectului – nivelul tehnologiei cerut, durata şi costul probabil, problemele potenţiale în legătură cu personalul şi diferitele departamente funcţionale, se va considera şi experienţa firmei în legătură cu proiectele anterioare; luând în considerare toate acestea, şi studiind elementele pro şi contra asociate cu fiecare formă structurală, se va alege o structură.Echipa proiectuluiFiecare proiect are nevoile sale în ceea ce priveşte personalul. Tipic, managerul proiectului trebuie să negocieze cu şefii departamentelor funcţionale alocarea specialiştilor cei mai buni şi nu doar a celor disponibili, având drept argumente schimbarea şi atractivitatea muncii în cadrul proiectului. Unele sarcini pot fi subcontractate, atunci când aptitudinile cerute nu se regăsesc la salariaţii firmei, sau atunci când sunt necesare anumite echipamente speciale, care vor fi utilizate doar în cadrul respectivului proiect.Sunt utilizate mecanisme speciale, cum ar fi managementul prin obiective, managementul calităţii totale şi implicarea personalului, pentru a motiva membrii echipei. Prin acestea se acordă libertăţi suplimentare membrilor echipei în alegerea modalităţilor de atingere a propriilor obiective, se asigură o motivare considerabilă a personalului, iar managerul proiectului are un instrument de evaluare a performanţei fiecărui individ.

56

CAPITOLUL VI MANAGERUL PROIECTULUI

6.1. Trăsături ale managerului de proiectIn general MP îi este încredinţat proiectul de către un manager de vârf, astfel încât cunoaşte şi înţelege încadrarea proiectului în schema generală a organizaţiei.CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanţare; aşadar, el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în principal, dovezi ale experienţei în derularea proiectelor. Astfel, este interesantă prezentarea unor activităţi anterioare sub forma proiectelor.Este utilizată adesea punerea „de formă” a unui manager de proiect, altul decât iniţiatorul real al acestuia, datorită tocmai elementelor de experienţă şi credibilitate care cresc şansele aprobării proiectului. Două pericole majore rezultă în acest caz, şi, din păcate, aceste situaţii sunt frecvent întâlnite:

- şeful „marionetă” să nu se descurce în contactele cu partenerii şi finanţatorii, dat fiind că nu este la curent cu derularea proiectului, nu cunoaşte amănuntele, iniţiatorul proiectului fiind cele care se ocupă de detalii;

- şeful de proiect, după aprobarea acestuia, să nu accepte statutul de „marionetă”, dorind să domine cu autoritate; se produce astfel demotivarea iniţiatorului, a echipei; în plus, şeful proiectului poate să nu înţeleagă scopul proiectului, dat fiind că nu el l-a conceput; ca urmare, pot să apară direcţii eronate.

Primul set de sarcini ale unui manager de proiect este pregătirea unui buget şi a unui grafic al activităţilor pe perioade de timp, să selecteze persoanele din echipă, să se asigure că aprovizionarea cu resursele necesare, în prima perioadă de derulare a proiectului va decurge normal şi alte detalii de rutină care pun în mişcare proiectul.Pe măsură ce alţi oameni sunt repartizaţi proiectului, planurile sunt rafinate. Se dezvoltă mecanismele pentru a facilita comunicarea între MP şi top-management, departamente şi client.Descrierea sarcinilor managerului de proiect se realizează în funcţie de natura procesului şi a organizaţiei care a selectat proiectul. Vom presupune organizaţia de tip funcţional şi că ea deruleazã mai multe proiecte simultan.Două condiţii se cer a fi îndeplinite:

- sprijinul din partea managementului de vârf;- orientarea spre probleme şi nu spre domeniile lor de activitate a membrilor echipei.

Analiză comparativă - de proiect şi managerul funcţionalExistă deosebiri între managerul de proiect şi managerul funcţional:

- primul este orientat spre sinteză, în timp ce al doilea spre analiză;Şefii de departamente sunt în marea majoritate a cazurilor specialişti in domeniile pe care le conduc. Sunt orientaţi spre analiză şi cunosc detalii ale fiecărei operaţiuni de care sunt responsabili. Ei ştiu cum va fi făcut un lucru, cine îl va face şi ce resurse vor fi necesare.MP este, prin contrast, un generalist cu o vastă experienţă şi diverse cunoştinţe. El va supraveghea mai multe domenii , fiecare cu specialiştii săi. Este cerută deci abilitatea de a pune mai multe piese împreună şi să formeze un întreg coerent; deci, MP trebuie să fie înclinat mai mult spre sinteză.Abordarea sistemică este crucială pentru managerul de proiect. Nu poate înţelege proiectul şi deci să-l conducă, fără a înţelege programul din care face parte proiectul Si organizaţia care l-a selectat. De ex. , gândiţi-vă că trebuie să creaţi un soft pentru dezvoltarea şi menţinerea unei baze de date, fără să cunoaşteţi sistemul suport al deciziei în care va fi utilizată respectiva bază de date, sau sistemul de operare al calculatorului, sau obiectivele utilizării bazei de date.

57

- managerul funcţional este un supervizor direct, tehnic; managerul de proiect este un «facilitator»;

El nu poate aplica direct cunoştinţele sale ca specialist, ci trebuie să faciliteze cooperarea între specialişti. El are cunoştinţe detaliate în 2 sau 3 domenii, dar rareori cunoaşte în profunzime unul dintre aceştia. In concluzie, MP este mai degrabă un generalist decât un specialist.MP trebuie să ştie: ce trebuie făcut, când, ce resurse sunt necesare şi cum vor fi obţinute acestea. Deşi el este responsabil pentru proiect, adesea managerului funcţional îi revin o serie de decizii: ce oameni vor lucra la proiect, detaliile tehnice privind cum va fi realizat proiectul sau utilizarea resurselor.In funcţie de organizarea proiectului, acest manager funcţional poate să nu aibă o responsabilitate directă pentru rezultate. Această separare a puterilor între managerul funcţional şi cel de proiect poate ajuta la buna realizare a proiectului dar poate constitui şi o sursă de disconfort.- managerul de proiect are o mai mare autonomie faţă de conducerea de vârf a companiei.Managerul de proiect nu trebuie să-l lase pe cel funcţional să acapareze controlul asupra proiectului - activităţile acestuia vor tinde să devină secundare în raport cu cele ale grupului funcţional. Insă nici managerul funcţional nu trebuie să permită MP să intervină în deciziile tehnice din domeniul său.In acelaşi timp, superiorul direct al MP poate exercita o supraveghere strictă asupra oricărui acţiuni a acestuia, spunându-i efectiv acestuia ce să facă. Toată autoritatea în mod normal delegată MP aparţine în acest caz superiorului acestuia, situaţie numită “micromanagement”. Se blochează creativitatea şi iniţiativa echipei proiectului şi se obţin de obicei performanţe mediocre, dacă nu chiar eşec. Superiorul îşi motivează această atitudine prin fraze ca:= “La urma urmei, proiectul este responsabilitatea mea”= “Trebuie să înţelegi ce important este pentru firmă”= “Şefii mei se aşteaptă să supravegheze tot ce se leagă de proiect”, ele arătând fie neîncredere faţă de delegarea autorităţii, fie neîncredere în inteligenţa şi capacitatea celorlalţi, fie sentimentul de auto-importanţă.Nu există o metodă eficientă pentru combaterea micromanagementului. Adesea , singura soluţie este demisia MP.La celălalt pol, se află relaţiile colegiale între MP, managerii funcţionali, echipa proiectului şi superiorul MP. În aceste organizaţii conflictele sunt minimizate, norma constituind-o cooperarea; rata succesului este ridicată

Responsabilităţile MPResponsabilităţile managerului de proiect sunt împărţite în trei arii principale:

- faţă de organizaţia – mamă; păstrarea resurselor, respectarea termenelor şi o comunicare corectă, precum şi managementul atent al proiectului. Este esenţial să-l informeze pe superiorul său despre problemele care apar, probabilitatea ca bugetul sau termenele să fie depăşite, precum şi metodele folosite pentru reducerea sau evitarea acestor depăşiri. Rapoartele trebuie făcute corect şi la timp pentru ca MP să-şi menţină credibilitatea, să-şi protejeze firma de riscuri înalte. Niciodată MP nu trebuie să facă surprize superiorului său

- faţă de proiect - să se asigure că integritatea proiectului este păstrată în ciuda cererilor conflictuale făcute de părţile interesate. El trebuie să trateze cu responsabilul de producţie care opune o rezistenţă la schimbările cerute de responsabilul de marketing, care răspunde la sugestiile făcute de client.Juristul arată că nu există nici un fundament contractual pentru cererea clientului, iar inginerul că trebuie schimbat întregul proces tehnologic pentru a incorpora această cerere. MP este în mijlocul acestui vârtej-el trebuie să aplaneze rivalităţi şi să ţină cont de cererile clientului, şi aceasta fără a depăşi termenul şi bugetul.

58

- faţă de membrii echipei proiectului; deoarece aceasta lucrează pentru cineva care nu este şeful lor direct, legătura între membrii echipei şi MP sunt mai strânse decât ne-am aştepta, în special atunci când membrii echipei lucrează cu normă întreagă la proiect.Responsabilitatea MP faţă de echipă sunt dictate de natura finită a proiectului şi de natura specializată a echipei. Deoarece proiectul este, prin definiţie, o entitate temporară şi are un sfârşit, MP trebuie să se preocupe de viitorul oamenilor din echipă. Dacă el nu se implică în trecerea membrilor echipei spre departamentul de unde au plecat sau spre alte proiecte, pe măsură ce proiectul se apropie de sfârşit, aceştia vor deveni din ce în ce mai puţin interesaţi de proiect în timp, preocupându-se de propriile lor cariere. Când membrii echipei sunt cercetători, se presupune că nu ar fi nevoie de acelaşi stil managerial, de sprijinire; practica arată însă că şi cercetătorii răspund pozitiv la acest stil. Evident că în cazul în care clientul este extern organizaţiei, există responsabilitatea faţă de acesta în primul rând.

Ce se cere de la un manager de proiect?În primul rând, să obţină resursele necesare pentru proiect. Frecvent, resursele cerute iniţial prin buget se dovedesc a fi insuficiente pentru îndeplinirea sarcinilor. In parte, aceasta se datorează optimismului celui care iniţiază proiectul, dar şi gradului de incertitudine asociat proiectului. Multe detalii legate de achiziţia şi utilizarea resurselor sunt cunoscute abia când se realizează aceste activităţi. Atunci când se sub-contractează o activitate, apare necesitatea instruirii prestatorului ceea ce poate cauza întârzieri, şi în plus este costisitor. Apar crize atunci când sunt cerute resurse care nu sunt uzuale. Pentru a face faţă acestor crize, MP trebuie să ceară ajutor, să lucreze până târziu, să ameninţe sau orice altceva ce este necesar pentru a păstra proiectul în termenele stabilite. Adesea, resursele adiţionale cerute modifică raportul cost-beneficiu până la valoarea în care proiectul nu mai este eficient. Normal, MP trebuie să ştie să evite aceste situaţii însă ceea ce se întâmplă poate scăpa de sub controlul MP.

Cel mai adesea, în propunerea de proiect aceste resurse sunt subestimate; managerul de proiect trebuie să aibă suficiente legături cu managementul de vârf şi cu departamentele firmei pentru a obţine resurse suplimentare atunci când apar probleme legate de insuficienţa resurselor.În al doilea rând, să atragă şi să motiveze specialişti în echipă. Aceşti oameni trebuie «împrumutaţi» de la managerii funcţionali, iar negocierile în acest sens nu sunt deloc uşoare. Motivarea persoanelor din echipă este ceva mai uşoară, noutatea sarcinilor atrăgând în general persoanele capabile din departamente.În al treilea rând, capacitatea de a trece peste obstacole. Fiecare proiect este unic, iar această caracteristică face ca în viaţa fiecărui proiect să apară o serie de crize. Comunicarea este un instrument principal de depăşire a unor asemenea crize.În al patrulea rând, gestionarea permanentă a principalelor obiective ale proiectelor. De-a lungul vieţii proiectelor, obiectivele cost, performanţă şi încadrare în timp au prioritate diferită. Managerul de proiect este responsabil pentru îndeplinirea tuturor obiectivelor, însă trebuie să discernă la un anumit moment care este cel mai important obiectiv. De asemenea, managerul de proiect trebuie să facă un permanent compromis între obiectivele proiectului, ale firmei şi ale sale personale.Nu în ultimul rând, managerul de proiect trebuie să aibă aptitudini de comunicare, de negociere şi să ştie să accepte eşecurile.Rezumând, abilităţile-cheie ale managerului de proiect sunt (cifrele reprezintă procentul de manageri care au indicat respectiva abilitate ca fiind importantă): de comunicare (ascultare şi convingere) - 84 de organizare (planificare, stabilire a obiectivelor şi analiză) - 75 de construire a echipei (empatie, motivare) - 72 de leadership (energie, delegare, atitudine pozitivă) - 68 de adaptare (flexibilitate, creativitate, răbdare, perseverenţă) - 59

59

tehnice (experienţă, cunoaştere a proiectului) - 46Într-un studiu asupra problemelor care apar cel mai adesea într-un proiect, s-a obţinut următoarea ierarhie (cifrele reprezintă procentul de manageri care au indicat respectiva problema): resurse inadecvate - 69 termene limită nerealiste - 67 obiective neclare - 63 membri ai echipei neinteresaţi sau nepregătiţi - 59 planificare insuficientă - 56 bariere în comunicare - 54 schimbări ale obiectivelor şi resurselor - 42 conflicte între departamente sau funcţii - 35Poate fi stabilită o corelaţie între abilităţi şi problemele cele mai frecvente în derularea proiectului.

6.2 Selecţia managerilor de proiectManagerul proiectului poate fi ales şi instalat imediat ce proiectul este selectat pentru finanţare, însă cel mai adesea el este ales înainte de acest moment. Uneori, în ultimele etape ale ciclului de viaţă al proiectului, managerul acestuia este schimbat. Tranziţia este dificilă, iar rezultatele sunt uneori nesatisfăcătoare.Există firme care dezvoltă proiecte de diferite mărimi; cariera unui manager de proiect trece prin diferite stadii, de la proiecte mai mici, la cele de anvergură. Uneori, acelaşi manager se ocupă de mai multe proiecte simultan.Atributele cel mai ades enunţate ca fiind dezirabile pentru managerul de proiect sunt:

- o pregătire complexă;- maturitate;- disponibilitate;- în relaţii bune cu managementul de vârf;- motivează şi menţine unită echipa;- a lucrat în mai multe departamente.

În selectarea managerilor de proiect, criteriile cel mai adesea luate în considerare sunt : credibilitatea - tehnică şi administrativă; sensibilitatea în sens politic şi tehnic; leadership - strâns legat de componenta etică; abilitatea de a face faţă stresului.Succesul în cadrul unui proiect de anvergură poate propulsa managerul de proiect într-una din funcţiile de vârf în cadrul companiei.

60

CAPITOLUL VIIMONITORIZAREA, CONTROLUL ŞI AUDITAREA PROIECTELOR

Evaluarea şi controlul proiectelor sunt părţi care urmează firesc selecţiei şi planificării proiectelor. Logica selecţiei impune ca proiectele să fie evaluate, iar planificarea furnizează elementele necesare controlului. Abilitatea de a măsura este o cerinţă pentru toate aceste activităţi.Monitorizarea reprezintă colectarea, înregistrarea şi raportarea informaţiilor referitoare la toate aspectele privind performanţa proiectelor. Monitorizarea este distinctă de control (care utilizează datele furnizate de monitorizare pentru a aduce performanţa reală aproape de cea planificată), şi de asemenea de evaluare (prin care sunt făcute judecăţi asupra calităţii şi eficacităţii proiectelor).Principala sarcină a monitorizării este furnizarea, în timp util, tuturor părţilor interesate, a informaţiilor necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale monitorizării: auditarea, învăţarea din greşelile trecute sau informarea managerilor de vârf, de asemenea importante, trebuie considerate secundare în raport cu funcţia de control atunci când construim sisteme de monitorizare.Ciclul planificare - monitorizare – controlAm arătat necesitatea planurilor, verificarea derulării proiectelor, comparării rezultatelor reale cu cele planificate şi a acţiunii corective. Elementele cheie care trebuiesc planificate, monitorizate şi controlate sunt termenele, costurile şi performanţele.Construirea sistemului de monitorizarePrimul pas este identificarea factorilor cheie care vor fi controlaţi - numărul de ore lucrate, nivelul de satisfacţie a clientului, etc.Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este planul acţiunilor care descrie ce se realizează, când şi resursele utilizate. Planul acţiunilor furnizează elementele cheie care vor fi monitorizate, însă nu este suficient. MP trebuie să cunoască şi eventualele schimbări ale atitudinii clientului faţă de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de acţiune.Criteriile de performanţă, standardele şi procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie măsurat. Criteriile şi procedurile de colectare a datelor sunt determinate de obicei pentru întreaga durată a proiectului. Standardele însă pot să nu fie constante, ci pot apărea schimbări ca urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate informaţiile care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor, reacţiile clienţilor, schimbări ale specificaţiilor. Natura acestor date este dictată de planul proiectului, obiectivele organizaţiei, necesităţile clientului.Colectarea datelorŞtiind ce date trebuie culese, următoarea întrebare este cum să le culegem. Apar o serie de întrebări:- datele trebuie culese înainte sau după un anumit eveniment?- este necesar sa se colecteze datele referitoare la cost şi timp la acelaşi moment?- ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte datorită temerilor personalului de a furniza informaţii asupra performanţelor negative?- ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, aparţinând însă aceluiaşi beneficiar sunt raportate în cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este depăşit?O mare proporţie din datelor colectate iau una din formele următoare: indicatori de frecvenţă - o măsurare a şanselor de apariţie a unui eveniment; indicatori absoluţi: date, lei, ore, cantităţi din resursele utilizate şi specificaţiile sunt raportate sub formă de numere; note subiective: pentru calitate, moralul echipei; rapoarte - indicatori indirecţi; trebuie să ne asigurăm că legătura între acest indicator şi măsurarea performanţei dorite este cât mai directă; caracterizări verbale - pentru caracteristici cum ar fi calitatea cooperării membrilor echipei, morala lor, calitatea comunicării cu clientul. Atâta timp cât setul caracterizărilor este limitat

61

iar înţelesul termenilor clar pentru toată lumea, aceste date sunt acceptabile.După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării proiectului, starea proiectului, costuri, abateri. Cauzele şi efectele trebuie identificate şi remarcate trendurile. Planurile, tabelele, graficele, trebuie actualizate. În special, graficele Gantt şi PERT/CPM trebuiesc frecvent actualizate.Informaţii necesare şi procesul de raportareÎn cazul proiectului, rapoartele nu este necesar să aibă o periodicitate constantă. Frecvenţa rapoartelor depinde şi de cei cărora li se adresează. Există numeroase avantaje ale furnizării la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunzătoare:- înţelegerea mutuală a obiectivelor proiectului- conştientizarea progreselor înregistrate în activităţile paralele şi a problemelor legate de coordonarea activităţilor;- planificare mai realistă- înţelegerea interdependenţelor între sarcinile membrilor echipei;- avertizarea la timp a eventualelor probleme şi întârzieri;- minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reducerea întârzierilor în comunicarea modificărilor intervenite;- reducerea timpului de răspuns a conducătorului faţă de rezultatele negative- transparenţă mai mare pentru top-management, inclusiv atenţionarea faţă de nevoile imediate ale proiectului- ţinerea la curent a clientului şi a altor părţi interesate cu progresele realizate de proiect - în special în ceea ce priveşte costul, etapele şi rezultatele;Tipuri de rapoarteÎn managementul proiectelor, putem considera 3 tipuri distincte de rapoarte: de rutină, în cazuri excepţionale şi de analiză specială.Rapoartele de rutină sunt cele planificate - însă, aşa cum am menţionat, nu sunt la intervale egale de timp neapărat.Rapoartele de excepţie sunt utilizate în două cazuri:- sunt orientate direct spre luarea deciziilor şi trebuie distribuite membrilor echipei care au responsabilitatea acestei decizii;- sunt destinate altor manageri pentru a-i informa asupra deciziilor luate - este un procedeu de justificare a deciziilor în cazuri speciale.Rapoartele de analiză specială sunt utilizate pentru a înştiinţa asupra studiilor speciale ce fac parte din program sau ca răspuns la eventualele probleme care apar. Întâlnirile de lucruAm presupus implicit faptul că rapoartele sunt scrise şi transmise ca atare sau prin e-mail. Adesea însă, toate cele 3 tipuri de rapoarte sunt transmise verbal, în întâlniri ale membrilor echipei, sau prin tele-conferinţe.Probleme frecvente în procesul de raportare- un grad excesiv de detaliere a aspectelor - duce la consum de timp, împiedicând totodată obţinerea datelor cu adevărat necesare;- slaba integrare a sistemului de monitorizare al proiectului în cadrul sistemului informaţional al firmei;- slaba corespondenţă între planificare şi procesul de monitorizare. Aceasta se întâmplă atunci când sistemul informaţional existent în firmă este utilizat fără nici o adaptare în cadrul proiectului.Sisteme informaţionale pentru proiecteMăsurarea îndeplineşte mai multe funcţii în managementul proiectelor, de la definirea precisă a obiectivelor până la controlarea rezultatelor. Punctul comun al tuturor acestor activităţi îl constituie

62

responsabilitatea. Măsurarea permite punerea în lumină a caracteristicilor fundamentale a fenomenelor măsurate. Ea trebuie să fie clară, reproductibilă şi controlabilă.*definirea clară a obiectivelor - înlăturarea ambiguităţilor;*urmărirea performanţelor - fără obiective precise nu putem determina nici atingerea lor; atunci când măsurarea directă nu este posibilă, trebuie să ne întrebăm dacă cel puţin o ierarhizare nu este posibilă;*obsesia spre obiectivitate a fost caracteristică anilor ’60-’70; ştiinţific vorbind, subiectivitatea poate fi considerată mai corectă decât obiectivitatea*fiabilitatea - un rezultat este fiabil dacă , după verificări repetate, rezultatele obţinute sunt apropiate;*validitatea - măsurăm întradevăr ceea ce dorim să măsurăm? Validitatea unei măsuri trebuie determinată în funcţie de contextul în care este utilizată; pentru a verifica validitatea unei măsuri, se pot căuta eventuale corelaţii cu alţi indicatori.Obiectivele procesului de controlÎn cadrul managementului proiectului, cele două obiective principale ale procesului de control sunt:

- obţinerea rezultatelor dorite prin modificarea activităţilor;- administrarea resurselor alocate proiectului.

Controlul resurselor fizice materiale şi a celor financiare dispune de proceduri bine puse la punct. Nu acelaşi lucru se poate spune şi despre resursele umane, unde evaluarea este mai dificilă; deşi de mulţi ani se încearcă punerea la punct a contabilităţii resurselor umane, ea este departe de a fi acceptată de profesioniştii acestei discipline.Managerul proiectului, care adesea joacă rolul şi de organ de control, se află într-o dilemă: atitudinea conservatoare caracteristică activităţii de control se află în contradicţie cu tendinţa firească de acţiune, de utilizare a resurselor fără a respecta neapărat anumite restricţii.Tipuri de controlExistă trei tipuri de control utilizate cu precădere în managementul proiectelor:

- controlul cibernetic – se monitorizează output-ul unui sistem, se compară cu un standard predefinit, iar dacă exista diferenţe semnificative se acţionează asupra input-urilor în sensul obţinerii unor rezultate mai apropiate de cele dorite;

- controlul de tip merge /nu merge – constă în testarea îndeplinirii unor condiţii preliminare înainte de a se trece la o acţiune; este utilizat în toate tipurile de proiect şi în toate etapele;

- postcontrolul – se realizează după consumarea faptelor, şi are drept scop formularea de corecţii; după ce se termină proiectul se elaborează rapoarte finale care vor conţine explicaţii şi recomandări pentru următoarele proiecte.

Membrii echipei reacţionează diferit la cele trei tipuri de control prezentate. Reacţiile pot varia, de la participare activă, pozitivă, în sensul atingerii obiectivelor, la participarea pasivă, şi până la reacţii negative sau de respingere. Reacţiile depind de o mare varietate de factori: mecanismele utilizate, natura obiectivului şi gradul de asumare, propria imagine, speranţele de atingere a obiectivului, toleranţa la control. În general însă, reacţiile la cele trei tipuri de control sunt:

- pozitive, pentru controlul cibernetic – este văzut mai degrabă ca un ajutor decât ca o sursă de presiune;

- neutre sau negative pentru controlul de tip merge /nu merge;- reacţii diverse la postcontrol, în funcţie de calificările obţinute.

Controlul activităţilor de creaţieÎn cazul proiectelor de cercetare-dezvoltare, care depind de creativitatea echipei, gradul de incertitudine în ceea ce priveşte rezultatele este crescut. Prea mult control tinde să inhibe creativitatea, însă aceasta nu înseamnă renunţarea la această activitate.Controlul se realizează în principal prin:

63

- verificarea progreselor realizate – se urmăreşte mai ales procesul prin care se ating rezultatele, decât rezultatele în sine;

- evaluarea şi schimbarea personalului – indivizii care dau rezultate sunt păstraţi;- controlul input-urilor – ca o măsură a eficienţei; deşi există diferenţe între eficienţă şi

creativitate, aceasta din urma nu trebuie identificată cu utilizarea într-un mod extravagant a resurselor.

Controlul schimbăriiObiectivele sistemului de control al schimbării sunt:- identificarea schimbărilor cerute de proiect;- determinarea impactului asupra activităţilor;- traducerea acestui impact în termeni de performanţe, costuri şi termene;- evaluarea costurilor şi beneficiilor schimbărilor cerute;- identificarea schimbărilor alternative care ar avea acelaşi rezultat;- acceptarea sau respingerea schimbărilor;- comunicarea schimbărilor tuturor părţilor interesate;- asigurarea realizării efective a schimbărilor.

Evaluarea proiectelor nu se limitează la analiza post-factum. Proiectul este evaluat ca întreg atunci când se încheie, însă evaluarea proiectelor se realizează şi în anumite momente din timpul vieţii proiectelor. Un instrument important al evaluării îl constituie auditarea, o investigaţie mai mult sau mai puţin formală asupra diferitelor faţete ale proiectului. Evaluare înseamnă a atribui o anumită valoare – ea poate constitui suportul diferitelor decizii în legătură cu viitorul proiectului.Scopurile evaluăriiEvident, scopul general al evaluării îl constituie susţinerea atingerii obiectivelor planificate. În acest sens, diferitele aspecte sunt cercetate în vederea identificării şi înţelegerii punctelor tari şi slabe ale proiectului. Rezultatul este un set de recomandări care pot ajuta atât proiectele în derulare cât şi pe cele viitoare să:

- identifice problemele mai rapid;- clarifice relaţiile între performanţă, cost şi termene;- îmbunătăţească performanţele;- localizeze oportunităţi pentru dezvoltări viitoare;- determine calitatea managementului proiectului;- diminueze costurile;- accelereze atingerea rezultatelor;- ofere informaţii clientului;- confirme interesul organizaţiei-mamă.

Auditarea proiectelorReprezintă o examinare detaliată a managementului proiectelor, procedurilor şi metodologiei utilizate, bugetelor şi gradului de atingere a obiectivelor. Rapoartele de auditare se prezintă în numeroase forme, însă trebuie să conţină următoarele aspecte:

- starea actuală a proiectului: activităţile deja derulate sunt în măsură să asigure atingerea nivelului planificat al obiectivelor?

- starea viitoare: trebuie schimbate termenele existente?- situaţia activităţilor-cheie: ce progrese s-au înregistrat în activităţile care pot determina

succesul sau eşecul proiectului?- determinarea riscurilor: care sunt şansele ca proiectul să eşueze sau să înregistrăm depăşiri

ale bugetului?- informaţii utile altor proiecte: ce recomandări desprinse din derularea acestui proiect pot fi

făcute altor proiecte iniţiate de firmă?

64

- limite ale auditării: ce premise sau limite afectează auditarea?Deşi cel mai adesea auditarea este percepută în sens financiar, trebuie sesizate câteva deosebiri între auditul financiar şi cel al proiectelor. O primă diferenţă este scopul limitat al auditului financiar – se concentrează doar asupra utilizării şi păstrării activelor organizaţiei. Auditul proiectelor are o arie de interes mult mai largă - se referă la diferitele aspecte şi componente implicate în proiect. O comparaţie între cele două tipuri de audit este prezentată în tabel:

Auditul financiar Auditul proiectelorStatut Confirmă statutul afacerii în raport cu

standardele acceptateCreează o bază pentru, si apoi confirmă, statutul fiecărui proiect

Predicţii Starea sănătoasă din punct de vedere economic a companiei

Situaţia viitoare a proiectului

Indicatori, rezultate

În special în termeni financiari Financiari, de urmărire a termenelor, a utilizării resurselor, de îndeplinire a obiectivelor

Sistem de înregistrare

Dictat prin regulamente formale şi standarde profesionale

Nu există un format impus, se utilizează sistemul dorit de firmă sau specificat prin contract

Sistemul informaţional

Este necesar un minim de informaţii pentru a începe auditarea

În general nu există o bază de date, ea trebuie alcătuită şi utilizată pentru a începe auditarea

Recomandări Puţine, adesea restrânse doar la sistemul contabil al firmei

Acoperă toate aspectele proiectului

Există mai mulţi factori care limitează auditarea unui proiect. Timpul şi banii reprezintă doi dintre cei mai frecvenţi şi evidenţi factori, care limitează profunzimea investigaţiei şi nivelul de detaliere al prezentării în raportul de auditare. Un alt factor îl constituie anxietatea provocată de orice investigaţie, în general, şi care determină persoanele implicate să aibă o atitudine defensivă. Dacă raportul nu este scris într-un ton constructiv, moralul echipei va avea de suferit. Adesea, auditul aspectelor tehnice nu poate fi foarte profund, deoarece persoana care investighează nu are cunoştinţele tehnice necesare. În acest caz, este necesar un audit tehnic.Momentele în care se desfăşoară auditarea sunt diferite. În general, cu cât este mai târziu făcută, cu atât mai mică va fi valoarea sa imediată, pentru proiect, însă va avea o valoare mai mare pentru organizaţie. Redactarea şi utilizarea unui raport de auditareNu există o formă standard pentru rapoartele de auditare, însă trebuie respectate câteva recomandări:

- termeni simpli şi direcţi;- evidenţierea clară a principalelor probleme;- evitarea comentariilor negative asupra indivizilor sau grupurilor implicate în proiect;- stil clar, profesional, nesentimental;

Raportul trebuie să se rezume la problemele relevante pentru proiect însă trebuie totuşi să furnizezeun minim de informaţii. Conţinutul său poate fi sistematizat în următoarele capitole:

- introducere: descrierea succintă a proiectului, cu obiectivele clar specificate; dacă acestea sunt complexe, câteva explicaţii vor însoţi enunţul lor;

- starea actuală: în momentul auditării; informaţiile se vor referi la costuri, cu precizarea clară a duratelor corespunzătoare, etapele parcurse, resursele utilizate, calitatea rezultatelor;

- starea viitoare a proiectului: concluzii privind derularea viitoare şi recomandările pentru eventuale schimbări tehnice, a termenelor, a bugetelor;

- probleme critice ale managementului: precizarea aspectelor care necesită monitorizarea strictă din partea managementului de vârf; legătura între aceste probleme şi îndeplinirea obiectivelor;

65

- analiza riscurilor: evidenţierea factorilor care pot afecta proiectul şi impactul lor în termeni de cost /timp /performanţă; se specifică soluţii alternative care ar diminua şansele de apariţie a acestor riscuri;

- limite şi presupuneri sub care s-a desfăşurat auditarea: această secţiune poate fi plasată la sfârşit sau poate fi inclusă în introducere; auditorul este responsabil pentru acurateţea raportului, însă managerii sunt responsabili pentru interpretările date diferitelor informaţii şi deciziilor luate pe baza lor; din această cauză, trebuie clar specificate limitele investigaţiei.

Pentru un proiect de dimensiuni reduse, o singură persoană poate realiza auditarea; pentru un proiect complex însă, echipa trebuie să conţină membri din cadrul proiectului, a departamentului de control (sau contabil), domeniilor tehnice speciale, din partea clientului, departamentului marketing, personal, managementului de vârf. Este importantă “independenţa” echipei de auditare şi păstrarea confidenţialităţii datelor până la raportul final.Paşii pe care trebuie parcurşi în procesul de auditare constau în:

- construirea unei echipe mici de specialişti experimentaţi;- familiarizarea echipei cu cerinţele proiectului;- auditarea propriu-zisă, pe teren;- scrierea unui raport într-un format pre-specificat;- distribuirea acestui raport managerului de proiect şi părţilor direct interesate;- urmărirea răspunsurilor şi a realizării efective a recomandărilor.

Ciclul de viaţă al auditării include e obicei următoarele etape:- iniţiere: definirea scopului auditării, strângerea informaţiilor pentru a determina metodologia

ce va fi utilizată;- definirea standardelor; pentru a avea o bază de comparaţie pentru performanţele reale ale

proiectului;- stabilirea unei baze de date a auditării: informaţiile pot varia de la cele tehnice la cele privind

comportamentul echipei proiectului;- analiza preliminară a proiectului: deşi judecăţile şi interpretările sunt prerogativa

managementului de vârf, datele trebuie analizate şi interpretate de către echipa de auditori, pentru a putea fi prezentate într-o formă uşor de înţeles şi cu explicaţiile corespunzătoare;

- pregătirea raportului: va fi inclus şi un set de recomandări; dacă acestea sunt în afara practicilor proiectului, va fi nevoie de suportul susţinut al managementului de vârf;

- încheiere: trecerea în revistă a procesului şi formularea de îmbunătăţiri pentru viitoarele auditări.

Pentru o auditare credibilă, echipa de auditori trebuie să fie credibilă, să aibă acces la suficiente informaţii şi la personalul implicat în proiect.

66

CAPITOLUL VIII FINALIZAREA PROIECTELOR

Terminarea proiectelor poate surveni rapid şi tranşant, însă cel mai adesea este un proces îndelungat şi anevoios. Problemele au fost rezolvate, depăşite, tolerate sau ignorate; clientul poate fi încântat, mulţumit sau furios. Bucuria descoperirilor a luat sfârşit.Posibilităţi de finalizare a proiectelorUn proiect este finalizat atunci când activităţile sale au luat sfârşit sau au ajuns la un punct în care nu mai este posibil progresul proiectului. – întârzierile sunt prelungite la nesfârşit, resursele au fost alocate altor proiecte. Modalităţile cele mai frecvente prin care se încheie un proiect sunt:

- extincţie: proiectul este oprit deoarece şi-a atins scopul cu succes sau, din contra, este clar că a dat greş, adesea datorită mediului extern; există şi varianta terminării prin “asasinare”, atunci când managerul superior care susţinea proiectul este promovat sau pleacă la o altă firmă, sau atunci când se realizează o fuziune;

- adăugare: rezultatul proiectului devine o divizie în cadrul firmei sau chiar o filială; - integrare: proiectul devine o parte integrantă a operaţiunilor curente ale firmei; pot să apară

probleme de adaptare a proiectului la “lumea reală”;- “îmbătrânire”: nu este propriu-zis o finalizare a proiectului; proiectul “îmbătrâneşte” prin

diminuarea progresivă a bugetului, activităţile fiind încetinite sau chiar întrerupte; putem vorbi de aşa-zisele “cadavre vii”; motivele pentru care nu se declară terminat proiectul ţin de pericolul recunoaşterii unui eşec.

Procesul de finalizareResponsabilităţile managerului de proiect privind finalizarea acestuia constau în:

- asigurarea încheierii activităţilor, inclusiv a celor sub-contractate;- înştiinţarea clientului asupra încheierii proiectului şi asigurarea livrării rezultatului; clientul

trebuie să-şi dea acceptul privind proiectul;- asigurarea unei documentaţii complete, inclusiv a evaluării finale, şi pregătirea raportului

final;- trimiterea “notei de plată” clientului;- redistribuirea personalului, materialelor, echipamentelor şi a altor resurse;- determinarea documentelor care vor fi arhivate; asigurarea păstrării acestora în condiţii

corespunzătoare şi delegarea responsabilităţii păstrării lor arhivarului firmei;- determinarea serviciilor post-vânzare necesare şi delegarea responsabilităţilor în această

privinţă;- supervizarea închiderii conturilor proiectului.

Raportul final - o istorie a proiectuluiElementele conţinute în acest raport final sunt:

- performanţele proiectului: comparaţia între ceea ce a realizat proiectul faţă de ceea ce trebuia să realizeze;

- performanţele administrative: trecerea în revistă a practicilor administrative, cu evidenţierea punctelor tari şi slabe;

- structura organizaţională: remarci asupra modului în care structura a avantajat sau dezavantajat derularea proiectului;

- echipa proiectului: o secţiune confidenţială poate cuprinde recomandări pentru managementul de vârf în ceea ce priveşte oportunitatea includerii membrilor echipei în proiecte viitoare;

- tehnici ale managementului proiectelor: rezultatul proiectului este atât de dependent de modul în care au fost realizate previzionarea, planificarea, bugetele, încadrarea în timp, alocarea resurselor şi controlul, încât trebuie specificate modurile în care acestea au fost îndeplinite.

67

Pentru fiecare element din raportul final, recomandări privind schimbările necesare trebuie evidenţiate şi argumentate. Adesea ignorate, lucrurile care au fost făcute extrem de bine trebuie de asemenea evidenţiate.

68

CAPITOLUL IXPROBLEME ACTUALE ALE MANAGEMENTULUI PROIECTELOR

9.1 Diferenţe culturalePentru proiectele cu participare internaţională factorii culturali capătă o importanţă deosebită; ei îşi vor pune amprenta atât asupra abilităţilor cerute managerilor, cât şi asupra frecvenţei apariţiei diferitelor probleme, care pot determina eşecul acestor proiecte.

Factori culturali în managementul proiectelorVăzute adesea ca sursă de dificultăţi şi mai puţin de avantaje în derularea proiectelor, diferenţele culturale între părţile participante (clienţi, furnizori sau parteneri) sunt subiectul unor analize controversate.Aşa cum am arătat, definind managementul proiectelor ca un set de instrumente utilizat în vederea atingerii obiectivelor de cost, termene şi performanţe, acesta va fi influenţat de modul în care diferitele culturi plasează aceste obiective în propriul sistem de valori. Cea mai evidentă discrepanţă din acest punct de vedere o constituie cea referitoare la importanţa acordată timpului în diferitele culturi. Termen-limită nu înseamnă acelaşi lucru în diferitele culturi. În cultura anglo-saxonă şi germanică, respectarea termenelor prevăzute are o mult mai mare importanţă decât în sfera culturală arabă sau balcanică. Acest lucru apare cu claritate încă din şcoală – ajunge o simplă observare a comportamentului studenţilor atunci când supraveghetorii anunţă expirarea timpului alocat examenului. Amânarea cu minute bune a predării lucrării de către studenţi îşi are acoperire chiar în lipsa de interes a supraveghetorilor pentru acest parametru temporal. Sunt cunoscute istoriile despre diferenţe notabile între termenele de predare a rapoartelor de către filialele aparţinând diferitelor ţări, chiar vest-europene. Deşi problema termenelor poate deveni un clişeu (în funcţie de educaţie, situaţia putându-se schimba), este evident că atunci când întreaga echipă este conştientă de importanţa acestui obiectiv, managementul proiectului are şanse mult mai mari de succes.Problema costurilor şi a performanţelor au o abordare culturală oarecum diferită de cea a termenelor. La nivelul firmelor, problema se poate rezuma la particularităţile sistemului contabil şi la standardele de calitate (pentru care există o puternică tendinţă de uniformizare). La nivelul proiectelor iniţiate de organizaţiile non-profit, cu finanţatori externi, cele mai importante aspecte sunt cele corespunzătoare bugetării din cererea de finanţare.Sistemul contabil poate accentua atingerea obiectivelor pur financiare şi a celor pe termen scurt, ceea ce ar avantaja mecansimele specifice managementului proiectelor în firme; de asemenea, el poate arăta mai mult sau mai puţin clar responsabilitatea unor persoane faţă de rezultatele obţinute. Simplitatea şi posibilitatea monitorizării în timp real a costurilor şi rezultatelor (caracteristice sistemului cotabil anglo-saxon) sunt considerate avantaje importante în implementarea proiectelor. Finanţări substanţiale sunt pierdute din imposibilitatea de a convinge finanţatorii că datele financiare pot fi urmărite în timp real.Bugetarea cheltuielilor în cererea de finanţare, atunci când finanţatorii sunt externi, poate ridica alte probleme. Stilul de viaţă şi aşteptările diferite pot duce la sub- sau supraevaluări ale unor categorii de cheltuieli cum ar fi diurnă, transport, onorarii etc. Subevaluarea se poate dovedi mai periculoasă, deoarece în cazul proiectelor bune, însă supraevaluate, o soluţie alternativă respingerii poate fi finanţarea parţială (în timp ce oferirea unei sume mai mari decât cea cerută prin proiect nu este practicată).Utilizând modelul dimensiunilor culturale al lui Hofstede, putem face câteva observaţii asupra aplicabilităţii managementului proiectelor în cadrul diferitelor culturi.Un prim aspect se referă la structura proiectului şi poziţia ocupată de acesta în cadrul organizaţiei. În afara elementelor care ţin de caracteristicile proiectului (dimensiune, importanţă relativă,

69

tehnologie necesară etc.) şi de cele ale organizaţiei (structură, în principal) apare şi influenţa unor factori care ţin de cultura naţională şi de cea organizaţională. Structura matriceală, recomandată adesea datorită multiplelor avantaje oferite, se dovedeşte puţin acceptabilă din punct de vedere cultural în ţările în care distanţa faţă de putere şi evitarea incertitudinii au valori ridicate. Imposibilitatea aplicării regulamentelor specifice structurilor ierarhice pure, existenţa mai multor şefi direcţi şi inversarea rolurilor şef-subordonat devin extrem de inconfortabile persoanelor din aceste culturi.Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă atunci când se bazează pe relaţii puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multinaţionale, atunci când sunt implicate şi ţări cu o distanţă mare faţă de putere, are de suferit din acest punct de vedere.Motivarea membrilor echipei, dat fiind că managerii proiectelor au, în general, puţine instrumente la îndemână (nivelul salarizării şi promovarea fiind determinate de managerii funcţionali) este dificil de realizat. Noutatea sarcinilor şi posibilitatea sporirii prestigiului în cazul reuşitei proiectului sunt stimuli motivaţionali specifici culturilor masculine (deşi ceilalţi stimuli motivaţionali importanţi – câştigul material şi avansarea – pot lipsi, aşa cum am arătat). Culturile feminine acordă importanţă bunelor relaţii de lucru cu colegii şi şefii, prezente, în general, în cadrul proiectelor, dar şi unor elemente care lipsesc, cum ar fi securitatea slujbei şi confortul.Dimensiunea masculină – feminină îşi pune amprenta şi asupra interesului acordat diferitelor domenii spre care se îndreaptă finanţările specifice proiectelor. Ţările cu o cultură feminină alocă un procent mare din PIB mediului, sănătăţii şi asistenţei pentru dezvoltare a ţărilor sărace, în timp ce ţările cu o cultură masculină acordă procente importante sectorului militar.Metodele de influenţare a structurilor decidente sunt relaţionate cu dimensiunile distanţa faţă de putere şi individualism - colectivism. Se remarcă o puternică politizare a programelor cu licitaţii de proiecte la nivelul organizaţiilor non-profit pentru ţările cu distanţă mare faţă de putere şi colectiviste. De asemenea, în aceste ţări, la nivelul întreprinderilor, proiectele se derulează cel mai adesea la iniţiativa şefilor şi au nevoie, pentru a reuşi, de suportul puternic al managementului de vârf. Sistemul compadre din America Latină face ca managerul de proiect să prefere rudele sau cunoştinţele sale atunci când aleg membrii echipei sau colaboratorii. Finanţatorii din ţările cu o cultură individualistă (care sunt totodată şi ţările mai bogate, deci principalele surse de finanţare) văd în acest sistem cauza majoră a ineficienţei activităţii din aceste ţări. Din această cauză, se recomandă menţionarea faptului că nu există nici o legătură de rudenie, în cererea de finanţare, atunci când apar două nume de familie identice. Tot din această cauză, în foarte multe proiect apare precizarea expresă că recomandările trebuie făcute de persoane din afara locului de muncă sau că partenerii trebuie să fie din alt oraş.Ţările cu o cultură caracterizată prin orientarea pe termen scurt, dată fiind durata relativ redusă a proiectelor, sunt avantajate faţă de ţările în care predomină orientarea pe termen lung în înţelegerea şi aplicarea tehnicilor managementului proiectelor, existând o mai mare disponibilitate de orientare a indivizilor pe probleme, şi nu pe procese.În sfârşit, pe lângă cultura naţională, bazată în mod fundamental pe valori, putem vorbi la nivelul managementului proiectelor şi de un impact al culturii organizaţionale, care se sprijină pe elemente mai superficiale, cum ar fi simbolurile, eroii şi ritualurile. În general, se recomandă managerilor de proiect să facă uz de toate practicile care ar putea duce la crearea unei identităţi proprii echipei proiectului, prin aceasta putându-se oarecum suplini stimulii motivaţionali materiali care lipsesc. O teorie interesantă care implică diferenţele culturale în cadrul organizaţiei este dezvoltată de Benningson şi vizează problemele potenţiale care apar la interacţiunea între diferitele grupuri. Această abordare analitică este numită TREND (Transformed Relationships Evolved from Network Data) şi se bazează pe 3 concepte – cheie: interdependenţă, incertitudine şi prestigiu. Problemele tind să apară atunci când un grup/persoană cu un statut înalt depinde de un alt grup/persoană cu un

70

statut ceva mai redus din cadrul organizaţiei, şi când etape ale proiectului cu un nivel redus de incertitudine urmează etapelor profund incerte.

Dificultăţi derivând din diferenţele culturale, şi, implicit, dintr-o slabă pregătire interculturală, pot fi observate şi în România.În primul rând, poate fi remarcată o politizare a licitaţiei de proiecte, şi, ca urmare, o insuficientă popularizare a acestora. Neobişnuiţi cu ideea că un număr mai mare de propuneri de proiecte poate însemna un câştig pentru instituţia prin care acestea se derulează, au fost frecvente cazurile de documentaţii ţinute “la sertar” şi nefăcute publice, ceea ce a dus la sume mari neutilizate în cadrul programelor internaţionale. De asemenea, urmărind evolutia finanţărilor externe de tip nerambursabil, se observă vârfuri în anii electorali şi pre-electorali, ceea ce întăreşte caracterul politic al acestor acţiuni.Caracteristica externalistă, de a găsi cauze ale eşecurilor în afara propriilor acţiuni, face ca mulţi angajaţi ai ONG-urilor din România să acuze partenerii externi de desemnarea unor persoane de contact pentru estul Europei de un scăzut profesionalism.Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor grupuri poate fi pusă în evidenţă şi în cadrul programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziţionării echipamentelor), proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli) , presupunând găsirea unor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri de proiecte. De asemenea, chiar dacă echipa proiectului are pregătirea culturală necesară înţelegerii şi adaptării la stilul şi obiectivele partenerului extern – ceea ce se întâmplă adesea în cadrul proiectelor internaţionale din mediul universitar – în spatele ei se află o serie întreagă de structuri (administrative) mai puţin adaptate din acest punct de vedere, de care va trebui să ţină seama în estimările sale.

9.2 Lobby şi metode de influenţare

Să-i faci pe oameni să facă ce vrei tu să facăEx: convinge pe cineva să te vadă, chiar dacă el nu vrea; obţine o slujbă de la cineva care iniţial nu a crezut că eşti în stare. Termenul de lobby vizează mobilizarea resurselor şi folosirea puterilor proprii pentru a produce schimbarea.De ce să te implici în influenţare şi în convingere?Orice organizaţie importantă are nevoie în prezent să-şi însuşească managementul strategic al

mediului politic în dezvoltarea ei strategică. Dezvoltarea tehnologiilor duce la erodarea poziţiilor stabilite Privatizarea şi competiţia ocupă un rol din ce în ce mai important în economia politică Incertitudine cu privire la viitorToţi factorii care influenţează mediul politic pot crea oportunităţi sau pot minimiza ameninţările

strategice.Partenerii principali au şi ei nevoi specificeFuncţionarii (profesionişti) sunt: inteligenţi; culţi; apolitici; capabili să dea informaţii coerente.Funcţionarilor le lipsesc: experienţa în industrie, comerţ, turism; date clare despre faptele sau

consecinţele acţiunilor.Funcţionarii vor fi convinşi de argumente prezentate cum trebuie, susţinute de proiecţii cu date

elocvente.Funcţionarii locali sunt sensibili la argumente care apelează interesul regional.Funcţionarii naţionali şi angajaţii guvernului ar trebui să fie convinşi de argumente care apelează la

interesul naţional.

71

Funcţionarii civili europeni se consideră pan-europeni şi nu sunt aşa de sensibili la apelurile la interesul naţional propriu.

AudienţaEste argumentul tău în interesul lor? Ce ştiu ei deja? Cât este nevoie să ştie? Se poate să nu fie de

acord? În ce constă adevărata putere? Încotro să-ţi concentrezi efortul?Prezentarea şi implementarea

Să convingi pe cineva să creadă un argument care este reciproc benefic.Verificarea proprie logici: pentru consecvenţă.Apelează la: valori comune; bun simţ; opinie autorizată; foloseşte figuri de stil memorabile.Influenţarea

Influenţarea unui proces de luare a deciziei nu înseamnă că faci parte în mod oficial din el.Exemplu: 80% din marile firme americane angajează cu normă întreagă oameni care au slujba de a

influenţa (oferă experienţă; pun la dispoziţie dovezi; oferă informaţii; cercetează).Comitetul de influenţare trebuie să aibă un obiectiv final.A face pe cei care decid să asculteInclude problema ta pe agendă.Experţii oferă: credibilitate, reputaţie, angajament, convingere.Întrebare de bază: Credeţi în asta, sau doar reprezentaţi opinia altcuiva?Dirijează efortul înspre ţintă

Selectează oamenii cei mai importanţi care iau decizii.Selectează cei mai importanţi formatori de opinii (care este sursa puterii lor politice?).Găseşte o personalitate care să-ţi susţină argumentul şi care să-ţi amplifice puterea.Cunoaşte-ţi obiectivul: plasarea în context a indivizilor şi a organizaţiilor. Cercetare (de birou, opinii); Consultaţii cu părţile interesate; Întâlniri de coordonare a opiniilor cu alte grupuri care au un interes care se suprapune cu al tău Întâlniri pre-electorale pentru politicieni; Întâlniri repetate cu autorităţile locale; Găsirea unui mijloc simplu pentru exprimarea firească a punctului de vedere (de ex., prin

agenţiile de ştiri); Capacitatea de a organiza conferinţe de presă; Capacitatea de a publica documentaţii bine argumentate.Practici bune/proaste de influenţareBune: relaţii pe termen lung; confidenţialitate şi discreţie; înţelegerea nivelului de responsabilitate; activitate continuă; relevantă şi obiective; soluţii la probleme; lasă-i pe alţii să primească meritul; anticipează-le nevoile; anticiparea posibilelor probleme; reacţii utile la consultaţii; grijă la apropierea de miniştri.Rele: implicare exagerată; influenţare prin poştă; politică;

72

denigrare; amuzament excesiv; expunere directă la mijloacele de informare; surprize.

9.3 Particularităţi ale comunicării în cadrul proiectelor

Mulţi dintre noi am trăit cel puţin o dată frustrarea de a nu putea participa la o licitaţie de proiecte, fie ele granturi universitare, burse studenţeşti sau proiecte de demarare a unei afaceri, datorită intervalului de timp extrem de redus între lansarea anunţului şi termenul limită de depunere a cererii de finanţare. Aviziere din universităţi, pagini web, pliante ale finanţatorilor şi chiar reviste de prestigiu şi-au făcut un obicei în a anunţa, laconic, programe de finanţare extrem de tentante, doar cu câteva zile înainte de termenul limită prevăzut, în timp ce construirea dosarului de candidatură ar fi necesitat mai multe săptămâni.

Modul defectuos în care se desfăşoară comunicarea între gestionarii programelor şi potenţialii beneficiari ai acestora este considerat unul dintre factorii majori ai eşecului unor asemenea programe, alături de alţi factori de factură internă (evaluarea eronată a bazei de resurse, planificarea defectuoasă, problemele legate de aprovizionare, lipsa de resurse - fonduri sau personal calificat, ineficienţa organizatorică) sau externă (factorii naturali, influenţele economice, reacţia oamenilor afectaţi de proiect, lipsa de voinţă politică la nivel înalt, nepotrivirea culturală a obiectivelor şi activităţilor proiectului cu mediul în care se desfăşoară şi lipsa de cunoaştere şi înţelegere a specificului local).

Ca urmare a tuturor acestor factori conjugaţi, pot eşua proiecte aprobate sau, mai grav, pot fi stopate programe înainte de ajungerea la faza licitaţiilor de proiecte, cu efecte negative asupra imaginii ţării noastre şi a capacităţii de absorbţie a finanţărilor nerambursabile.

Paragraful de faţă îşi propune realizarea unei analize a modului în care se realizează în prezent comunicarea în cadrul proiectelor, cu exemple pentru principalele programe derulate în România – PHARE, ISPA, SAPARD. Accentul este pus pe comunicarea cu beneficiarii proiectelor, dar se vor pune în evidenţă şi anumite aspecte ale comunicării între diferiţii parteneri în gestionarea programelor. Informaţiile puse la dispoziţia beneficiarilor, canalele de comunicare alese, frecvenţa mesajelor şi, în consecinţă, gradul în care se asigură egalitatea şanselor de participare şi de obţinere a finanţării pentru toţi potenţialii beneficiari sunt principalele elemente urmărite în cercetare.

73

Comunicarea în cadrul proiectelorComunicarea se realizează de-a lungul întregii durate de viaţă a proiectului; există însă câteva

momente cheie, importante atât ca urmare a faptului că de ele depinde continuarea sau nu a proiectului, cât şi a implicării tuturor părţilor interesate. Aceste momente cheie sunt:

termenul limită al depunerii cererilor de finanţare; momentul anunţării câştigătorilor licitaţiei; termenul raportărilor periodice; încheierea proiectului.

În cadrul unui proiect, importanţa şi complexitatea comunicării creşte odată cu numărul părţilor implicate. Diferitele părţi care intervin trebuie identificate, cu rolul şi funcţiile pe care le îndeplinesc, în ordinea intervenţiei lor şi ţinând cont de condiţiile implicării. Definirea condiţiilor în care „actorii” proiectelor intervin şi precizarea legăturilor care pot exista între ei trebuie să se facă ţinând cont că aceste relaţii pot evolua pe parcursul derulării proiectelor. Adaptarea la schimbările intervenite pe durata de viaţă a proiectelor se bazează în primul rând pe comunicare.

Abilitatea de comunicare este una dintre cerinţele de bază ale unui manager de proiect; anumite abilităţi tehnice sunt mai puţin importante – pentru acestea pot fi recrutaţi diferiţi membri ai echipei – însă capacitatea de a facilita comunicarea între membrii echipei şi de a aborda eficace instituţiile externe implicate se dovedeşte hotărâtoare pentru succesul unui proiect.

Există cel puţin două părţi implicate direct în proiect: finanţatorul şi iniţiatorul proiectului. În afara acestora, se mai pot interpune organisme de gestionare a programelor, agenţii de consultanţă în realizarea propunerilor de proiecte, administraţia publică locală, beneficiari direcţi sau indirecţi ai realizării proiectului.

Finanţatorul (sau, după caz, organismul de gestionare al programului) are ca primă sarcină în ceea ce priveşte comunicarea cu potenţialii iniţiatori de proiecte pregătirea cererii de proiecte. Principalele activităţi derulate în această etapă sunt:

publicarea cererii de proiecte, la nivel naţional, pentru fiecare măsură a programului; difuzarea la agenţii locali (birouri locale sau instituţii ale administraţiei publice locale) a

ghidului solicitantului şi formularului cererii de finanţare.În ceea ce priveşte promovarea programului către potenţialii candidaţi, aceasta se realizează

cel mai frecvent prin anunţ public prin mass-media, distribuirea de broşuri de informare, seminarii şi întâlniri cu potenţialii beneficiari.

Probleme ale comunicării la nivelul responsabililor gestionării proiectelorLa prima vedere ar părea că sunt asigurate premisele unei bune informări a părţilor interesate,

dar intervin o serie de aspecte negative ce induc scăderi ale eficienţei programului de promovare.Timpul în care se face anunţul despre licitaţia de proiecte: de multe ori este prea târziu

pentru ca potenţialii beneficiari să poată pune la punct o documentaţie completă şi explicită asupra proiectului propus. Până în 1995-1996 era frecventă situaţia în care anunţurile apăreau şi cu două săptămâni înainte de data limită a predării dosarelor cu propunerile de proiecte. În ultimul timp însă, s-a impus, cel puţin pentru programele mari – SAPARD, ISPA, cele derulate prin ANDR (privind dezvoltarea resurselor umane sau finanţarea investiţiilor în întreprinderile mici şi mijlocii), ca durata minimă între anunţul privind licitaţia de proiecte şi ultima zi când se mai pot depune proiecte să fie de 60 de zile, un termen care, deşi nu prea generos, permite tuturor părţilor interesate să candideze.

Referitor la suportul de transmitere a informaţiilor către beneficiarii programelor (broşuri; site-uri pe Internet; rapoarte anuale) au fost identificate următoarele probleme:

viteza mică de încărcare a fişierelor de pe internet (ex.: programele Leonardo da Vinci, SAPARD);

neactualizarea site-urilor (ex.: programul Leonardo da Vinci);

74

necesitatea deţinerii de către beneficiar a unui soft performant şi, ca atare, a unor echipamente performante;

programul de lucru cu publicul: uneori nemenţionat; de cele mai multe ori redus la 1-2 ore pe zi, la amiază, fără vineri, sâmbătă şi duminică – or, tocmai în aceste zile mulţi beneficiari, din afara oraşelor respective, au timp să se informeze;

în rapoartele anuale sau de încheiere a unui program, sunt precizate, în cel mai bun caz, proiectele care au câştigat finanţarea şi gradul de atingere a obiectivelor propuse; interesante ar fi însă şi date statistice referitoare la rata de succes a proiectelor, criteriile de selecţie cel mai frecvent neîndeplinite.

Implicarea politicului: multe proiecte, fiind percepute ca elemente strategice în lupta politică, sunt „acaparate” organizatoric de persoane angajate politic. Acest lucru este de înţeles atunci când agenţiile responsabile cu gestionarea proiectelor sunt subordonate diferitelor ministere. Problemele în comunicare ce pot apare din aceasta cauză ţin de mobilitatea relativ ridicată a persoanelor politice. Un exemplu elocvent îl constituie programul RICOP, care a „beneficiat” de schimbări frecvente a responsabililor din minister, inclusiv în perioada datelor limită de depunere a propunerilor de proiecte. Un telefon la care nu răspunde nimeni în săptămâna anterioară termenului limită pare a fi încununarea dezastrului în comunicare.

Mentalitatea gestionarilor programelor: încă se mai întâlnesc cazuri de agenţi cuprinşi de mania „ţinerii la sertar” a informaţiilor primite. Această practică îşi are acoperirea în convingerea, corectă de altfel, că informaţia înseamnă putere; aplicarea acestui dicton are consecinţe negative la nivelul grupului (cum ar fi proasta comunicare chiar între departamentele aceleiaşi firme) dar pozitive la nivel individual (stă la baza multor avansări şi distribuiri preferenţiale ale resurselor). Pentru proiecte însă, această practică are efecte devastatoare – număr mic de propuneri avansate, ceea ce limitează baza de selecţie; atunci când acoperirea geografică nu este un criteriu de bază al selecţiei, anumite zone pot avea de suferit prin neselectarea nici unui proiect. Mai mult, cei care obişnuiesc să „vândă” informaţiile pe care ar fi trebuit să le distribuie gratuit îşi „rafinează” tehnicile, ajungând la comportamente ce trec de limita legalităţii. Au fost sesizări privind copieri ale unor cereri de finanţare de către cunoştinţe ale agenţilor responsabili cu recepţionarea propunerilor de proiect urmate de respingerea, la nivel local, al cererilor „originale”, în cadrul evaluării iniţiale, a îndeplinirii condiţiilor de eligibilitate.

Cotidianul ales pentru publicarea cererii de proiecte: strâns legat de comportamentele incorecte ilustrate anterior, trebuie menţionată şi selecţia cotidianului în care va fi publicat anunţul privind licitaţia de proiecte. Impunerea de către forul european a publicării anunţului într-un cotidian naţional şi/sau local nu descurajează practicanţii „secretomaniei”. Unul dintre artificiile utilizate este alegerea unui cotidian de tiraj infim, cvasi-necunoscut pentru potenţialii beneficiari, şi menţinerea anunţului un număr redus de zile.

Stilul comunicărilor: în proiecte este preferat un limbaj foarte direct şi accesibil. Traducerea pentru majoritatea programelor a instrucţiunilor din alte limbi străine, realizată în criză de timp şi adesea cu oameni cu insuficient pregătiţi, duce la formulări greoaie şi confuze.

Unele deficienţe importante apar în transmiterea criteriilor de selecţie. Nu este precizată de multe ori importanţa fiecărui criteriu sau indicatorii utilizaţi. Indiferent de modelele de selecţie utilizate, important pentru iniţiatorii proiectelor este cunoaşterea din timp a acestora. Procedee din păcate, destul de larg răspândite, cum ar fi nedifuzarea materialelor ce conţin procedurile de selecţie a proiectelor şi nerealizarea rapoartelor finale de către comisiile de selecţie, în care iniţiatorii de proiecte care au fost respinse să poată urmări criteriile la care nu au convins, nu fac altceva decât să descurajeze iniţierea de noi proiecte.

Apar semne de întrebare şi privind gradul de penetrare a informaţiilor la adevăraţii beneficiari ai programelor. Întâlnirile de prezentare a programelor şi seminariile au de cele mai multe ori un auditoriu format din funcţionari ai camerelor de comerţ, reprezentanţi ai administraţiei

75

publice locale, cadre universitare, şi, în cel mai bun caz, câţiva întreprinzători din marile oraşe ale regiunii. Or, frecvent, programele consideră prioritare zonele defavorizate, din micile oraşe şi din spaţiile rurale, adică tocmai cele care nu sunt reprezentate la prezentările amintite. Chiar dacă gestionarii programelor sunt animaţi de cele mai bune intenţii în ceea ce priveşte difuzarea informaţiilor, bugetele restrictive şi slaba implicare a autorităţilor locale din micile oraşe şi din comune (explicabilă parţial prin redusa lor motivare) duc la răspândirea informaţiilor necesare doar în cadrul unei „elite” intelectuale şi de afaceri; impactul social al proiectelor fiind astfel mult diminuat.

Feed-back-ul gestionarilor de proiecte prezintă de asemenea puncte slabe. Datorită insuficienţei specialiştilor în evaluarea proiectelor (care este mult diferită de evaluarea firmelor sau a activelor, domenii în care s-au specializat majoritatea evaluatorilor), datorită întârzierilor în obţinerea fondurilor anunţate, precum şi datorită numărului mare de propuneri de finanţare, de multe ori perioada anunţată de anunţare a câştigătorilor licitaţiei este depăşită. De obicei sunt înştiinţaţi cu prioritate cei care au câştigat licitaţia de proiecte (ceea ce este corect, în principiu), pentru a putea demara etapele premergătoare implementării proiectului (semnarea contractelor, stabilirea strategiei de eşalonare a plăţilor). Cei care nu au câştigat finanţarea sunt înştiinţaţi, în cel mai bun caz, cu întârziere şi printr-un mesaj laconic de insuccesul avut.

Probleme ale comunicării la nivelul beneficiarilor finanţărilorDouă probleme din domeniul comunicării par a fi mai importante şi cu consecinţe marcante

asupra succesului proiectelor: a) dificultatea comunicării când în proiect sunt parteneri aparţinând unor instituţii diferite;b) lipsa abilităţilor specifice la managerii de proiect.

a) În cadrul programelor care implică asocierea mai multor organizaţii se observă un număr redus de propuneri de finanţare, tocmai ca urmare a dificultăţii realizării asociaţiilor necesare. Barierele sunt determinate de nivelul diferit de cultură organizaţională / decalajul existent între sectorul guvernamental şi cel neguvernamental. Finanţările ce sunt acordate în ultimii ani sunt de natură să stimuleze parteneriatul între cele două sectoare. Organizaţiile private însă continuă să considere că cele mai dificile parteneriate sunt cele cu instituţiile de stat (aparatul birocratic de aprobare a parteneriatului, constrângerile de ordin managerial ale instituţiei, lipsa personalului disponibil să lucreze cu echipa de proiect).

Dificultăţile sporesc dacă este vorba de parteneri externi – suspiciuni apar de ambele părţi, îndeosebi dacă ţările aparţin unor arii culturale mult diferite. Complexitatea relaţiilor în cazul interacţiunii mai multor grupuri poate fi pusă în evidenţă şi în cadrul programelor desfăşurate în mediul universitar. Deşi prezintă numeroase avantaje (sume ridicate, posibilitatea achiziţionării de echipamente), proiectele de tip B (baze de cercetare cu utilizatori multipli), presupunând găsirea mai multor parteneri, s-au bucurat de mai puţin interes faţă de celelalte tipuri de proiecte, la care solicitantul putea fi un singur grup (la nivel de specializare, catedră sau facultate). Atmosfera din cadrul echipei proiectului este caracterizată optimă atunci când se bazează pe relaţii puţin formale, directe şi sincere; comunicarea din cadrul grupurilor multinaţionale, atunci când sunt implicate şi ţări cu o distanţă mare faţă de putere, are de suferit din acest punct de vedere.

b) Managerul de proiect trebuie să se „lupte” pentru obţinerea resurselor necesare proiectului, în cantitatea, calitatea şi la momentul necesar. Din cauza tensiunii extreme la care este supus, discuţiile pe care le va purta cu membrii echipei pot degenera în certuri aprinse, în ameninţări, neglijând aspectul informaţional şi generând demotivare. În cazul marilor proiecte, volumul mare de informaţii gestionat de managerul proiectului se poate transforma uşor într-un blocaj.

CV-ul managerului de proiect este una dintre piesele cele mai importante din cererea de finanţare; aşadar, el trebuie să cuprindă elementele cerute de finanţator şi, în principal, dovezi ale experienţei în derularea proiectelor.

76

Soluţii identificate la nivelul gestionarilor de proiecteInteractivitate: în intervalul de timp dintre publicare şi termenul limită pentru primirea

propunerilor, solicitanţii trebuie să poată pune întrebări care să-i ajute la completarea formularelor şi cererii de finanţare. Gestionarii proiectelor trebuie, în acest sens, să asigure un punct de contact unde aceste întrebări să fie adresate. Solicitanţii pot adresa întrebări de fond, în scris, la sediul agenţiei, până la o anumită dată specificată, înainte de termenul limită pentru depunerea cererilor de proiecte. Agenţia responsabilă trebuie să răspundă tuturor acestor întrebări; în interesul transparenţei şi şanselor egale, răspunsurile pe care le-a cerut un solicitant şi care sunt de interes şi pentru alţi solicitanţi vor fi oferite tuturor solicitanţilor. Modalitatea cea mai simplă şi recomandată pentru a realiza aceasta informare este de a se publica răspunsurile sub forma unui tabel de întrebări şi răspunsuri, atât pe Internet, cât şi ca documentaţie scrisă, la birourile regionale sau la instituţiile administraţiei locale interesate. Răspunsurile la toate întrebările puse vor fi publicate până la o dată specificată, rezonabilă atât pentru gestionarii proiectului dar şi pentru ca potenţialii beneficiari să le poată utiliza în construirea propunerilor de finanţare.

Informare completă: în situaţia în care costul publicării explicite a condiţiilor licitaţiei de proiecte în mass-media este prohibitiv pentru un program, anunţul publicat la nivel naţional trebuie să ofere un minim de informaţii. În acest caz este cu atât mai important ca la adresa specificată obligatoriu în anunţul publicitar să se afle responsabili care să ofere ghidul solicitantului, precum şi orice lămuriri suplimentare.

Îmbunătăţirea feed-back-ului: în cazul celor care nu au câştigat licitaţia de proiecte este un element care de asemenea trebuie să preocupe gestionarii de proiecte. Pentru a nu descuraja participarea viitoare a acestora la alte programe şi pentru transformarea eşecului într-o experienţă utilă, indicat ar fi comunicarea punctajului obţinut şi explicarea succintă a criteriilor de selecţie care nu au fost îndeplinite.

Cunoaşterea personalului: în cazul programele cu personal relativ stabil şi care se întind pe o perioadă mare de timp (5-6 ani) un atu în comunicare poate să-l reprezinte cunoaşterea de către beneficiari a responsabililor pe diferitele măsuri ale programelor. Un exemplu în acest sens îl reprezintă FIMAN care, în rapoartele sale anuale include şi fotografiile directorilor de programe, alături, bineînţeles, de numele şi posibilităţile de contactare a acestora.

Facilitarea înţelegerii condiţiilor cerute de program: presupune includerea în broşurile de prezentare a programelor a elementelor care facilitează înţelegerea şi asimilarea informaţiilor. Aceste elemente sunt:

- grafice cu derularea temporală a principalelor etape de desfăşurare a licitaţiei de proiecte;- hărţi cu distribuţia geografică a agenţilor responsabili cu primirea propunerilor de proiecte;- lista documentelor legislative care stau la baza părţii tehnice a proiectelor.

Soluţii identificate la nivelul iniţiatorilor de proiecteOrganizarea pe reţele: pentru proiectele care necesită implicarea mai multor parteneri, în

vederea îmbunătăţirii comunicării apare utilă folosirea reţelei. Este vorba de un concept modern, dezvoltat în cadrul organizaţiilor cu un număr mare de oameni, localizaţi în spaţii geografice diferite şi organizaţi în diferite structuri ierarhice. O reţea pune în relaţie oameni cu propuneri şi preocupări comune şi/sau conexe, prin intermediul mijloacelor moderne de comunicare. Reţelele permit membrilor săi să apeleze la experienţa, imaginaţia şi practicile cele mai bune dintr-un anumit domeniu; este o bază de cunoştinţe, experienţe şi de punere în valoare a resurselor umane. Un consiliu judeţean, de exemplu, ar putea deschide mai multe reţele, pentru fiecare din domeniile sale de interes: dezvoltare regională, încurajarea sectorului privat, dezvoltarea resurselor umane şi solidaritatea socială, ecologie, intrând astfel în legătură cu posibili parteneri interesaţi de aceste probleme: primării, fundaţii, întreprinzători etc.

77

Structura organizatorică a unei reţele include: conducătorul reţelei – care are rolul de moderator, de iniţiator al diferitelor acţiuni; în cazul

realizării unei propuneri de proiect, acestuia îi revine, cel mai adesea, rolul de coordonator al proiectului;

consiliul reţelei – format din persoanele desemnate de fiecare organizaţie implicată să se ocupe de problema dată; de cele mai multe ori, aceştia fac parte din managementul de vârf sau de mijloc al organizaţiilor; în cadrul proiectului, ei vor fi reprezentanţii oficiali ai organizaţiei partenere;

membrii reţelei – din care vor fi recrutaţi, eventual, şi membrii echipei proiectului; aceştia pot avea diferite abilităţi şi competenţe, rolul lor fiind, cel mai adesea, pur tehnic;

secretarul reţelei – care are un rol extrem de important în buna informare a tuturor membrilor reţelei şi în stabilirea contactelor cu instituţii externe.

Funcţionarea reţelei trebuie să se bazeze pe o relaţie de tip „câştig/câştig” pentru fiecare parte implicată; fiecare organizaţie trebuie să fie conştientă că, în schimbul aportului său, va câştiga din acest parteneriat. Organizaţiile implicate vor pune la dispoziţia consorţiului atuurile care le deţin şi care contribuie la succesul proiectelor:

instituţiile statului: credibilitatea şi posibilităţile de finanţare; ONG-urile: personal motivat şi iniţiativă; întreprinzătorii particulari: logistică şi relaţii bancare; instituţiile de învăţământ: personal calificat, consultanţă.

Implicarea activă a tuturor partenerilor, relaţiile pe termen lung şi încrederea între aceştia sunt factori motivatori care pot contribui la succesul proiectelor comune. Hotărâtoare rămâne însă capacitatea şefului reţelei de a facilita dezbaterea de idei, de a stopa conflictele personale şi de a menţine „vie” reţeaua. Nu în ultimul rând trebuie asigurată logistica minimă necesară – mijloacele de comunicare rapidă, în primul rând accesul la Internet. Succesul unei reţele poate fi măsurat prin rezultatele concrete pe care le obţine: strategii, programe, proiecte, iniţiative legislative.

Scrisoare de intenţie: în cazul unora dintre finanţatori, procedura de solicitare a fondurilor presupune, în prima fază, adresarea către aceştia a unei scrisori de intenţie. Aceasta este o prezentare generală a proiectului şi ajută potenţialul finanţator să înţeleagă ce anume problemă este abordată în proiect, de ce se impune abordarea proiectului, când începe şi se termină proiectul şi cât costă el.

Finanţatorii respectivi impun această metodologie pentru a evita situaţiile în care organizaţiile depun efort pentru a elabora cereri de finanţare care, din anumite considerente (lipsa de interes a finanţatorului pentru problema respectivă, lipsa de credibilitate a organizaţiei), nu au, din capul locului, şanse de a fi aprobate. Prin răspunsul său la scrisoarea de intenţie, finanţatorul anunţă organizaţia în cauză dacă el este interesat în a sprijini financiar proiectul. Abia în cazul în care răspunsul este pozitiv, membrii organizaţiei se pot apuca de redactarea propunerii de finanţare.

O scrisoare de intenţie care primeşte un răspuns pozitiv reprezintă un semnal că şansele organizaţiei de a obţine finanţare sunt foarte mari. Înseamnă că finanţatorul este interesat de ideea care stă la baza proiectului şi că organizaţia se bucură de credibilitate în faţa finanţatorului. Putem considera că finanţatorul este hotărât în proporţie de 50% să acorde finanţarea. Pentru a-l face pe deplin hotărât, membrilor organizaţiei nu le rămâne decât să elaboreze o propunere de proiect bună.

Scrisoarea de intenţie nu trebuie trimisă numai finanţatorilor care cer aşa ceva. Orice organizaţie poate trimite oricărui finanţator o scrisoare de intenţie înainte de a elabora propunerea de finanţare pentru a evita efortul inutil de a redacta această propunere fără ca ea să aibă vreo şansă de a fi aprobată de către finanţatorul în cauză.

Deşi numeroase aspecte negative au fost puse în evidenţă, concluzia este una optimistă: evoluţia procesului de comunicare este una pozitivă, în ultimii ani înregistrându-se progrese remarcabile. S-au pus la punct baze formale de desfăşurare a licitaţiilor de proiecte şi s-a diminuat mult fenomenul

78

„ţinerii la sertar” a documentaţiei necesare, înţelegându-se faptul că numărul de propuneri de proiect depuse este unul dintre indicatorii care reflectă profesionalismul echipei de gestionare a programelor şi un nivel ridicat al acestui indicator contribuie la succesul finanţării.

9.4. Mituri de …demitizat (sau nu…) în managementul proiectelorDeseori, decizia de a nu participa la licitaţiile de proiecte are o „fundamentare” bazată pe afirmaţii auzite de la alţii, fraze care se pot substitui în scuze de a nu întreprinde acţiuni care, desigur, înseamnă mult efort, dar care pot genera rezultate importante pentru organizaţie. În continuare vor fi prezentate câteva dintre axiomele frecvent întâlnite care duc la demotivarea candidaţilor; se va încerca de asemenea diagnosticarea lor în intervalul adevărat – fals, invocând argumente pro şi contra.MITUL no.1: Nu are sens să ştiu noţiuni de management al proiectelor deoarece finanţările nerambursabile vor înceta după aderarea României la Uniunea Europeană, în 2007.FALS

proiectele se derulează atât în cadrul programelor de finanţare (nerambursabilă, parţial nerambursabilă sau rambursabilă) din partea diferitelor organizaţii (la nivel naţional sau internaţional, publice sau private), cât şi în cadrul firmelor, organizaţiilor (cu precădere în cadrul departamentelor de cercetare - dezvoltare, marketing); mai mult, există unele organizaţii care ar trebui să aibă o structură organizatorică pe proiecte (firmele de construcţii, departamentele de poliţie, firmele care organizează evenimente etc.)

după aderarea României la UE, sumele alocate pentru programe destinate diferitelor domenii vor creşte; finanţarea pe proiecte este o practică intens folosită la ora actuală.

MITUL no.2. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte deoarece nu am experienţă în domeniul managementului proiectelor.PARŢIAL ADEVĂRATargumente pro experienţă:

CV-ul managerului de proiect este o piesă importantă în evaluarea proiectului; lipsa de experienţă în gestionarea proiectelor va însemna, cu siguranţă, puncte mai puţine la nota finală

în general este bine să avem un parcurs crescător în domeniu: mai întâi membru al echipei, apoi coordonator din partea organizaţiei partenere într-un proiect, abia apoi manager al proiectelor (de bugete crescătoare, preferabil)

argumente contra: finanţarea proiectului însă depinde de „concurenţă” –experienţa nu este, în marea majoritate

a cazurilor, criteriu de eligibilitate, ci doar tehnic; ca urmare, dacă pentru o licitaţie de proiecte sunt mulţi candidaţi, şansele de finanţare ale proiectului scad şi trebuie luată în discuţie oportunitatea întocmirii documentaţiei laborioase pentru un proiect cu şanse slabe de finanţare; în special în perioada de lansare a unui program (dacă au loc mai multe licitaţii de proiecte) concurenţa este mică

CV-ul managerului de proiect poate fi „aranjat” astfel încât să dea impresia de experienţă – o serie de activităţi din sarcinile curente pot fi structurate sub formă de proiecte (organizarea unor evenimente, amenajarea unor spaţii, demararea unor noi activităţi etc.); de altfel, CV-ul european pune în evidenţă aptitudinile şi competenţele sociale şi organizatorice

se poate recurge la un manager „fantomă” pentru proiect (practică relativ frecvent întâlnită), cu un CV „beton” în managementul proiectelor; pot apare dificultăţi.

MITUL no.3. Nu are sens să particip la o licitaţie de proiecte dacă nu am „relaţii” şi nu dau şpagă.FALS - PARŢIAL?!

79

evaluarea se face în echipe multiple de evaluatori independenţi; criteriile de evaluare sunt clar stabilite; transparenţa rezultatelor evaluării este asigurată, cel mai adesea prin publicarea pe internet

de cele mai multe ori, este vorba de zvonuri, bazate pe lăsarea unor „atenţii” diferiţilor agenţi locali – evaluarea se face însă de către alte persoane decât cele care primesc dosarul sau vă răspund la eventualele nelămuriri, pe parcursul întocmirii documentaţiei

MITUL no.4. Nu am şanse să câştig o licitaţie de proiecte dacă nu am documentaţia întocmită de o firmă de consultanţă în domeniul finanţărilor.GREU DE CATALOGAT

în general, munca de întocmire a unei documentaţii în vederea participării la o licitaţie de proiecte este migăloasă, de durată şi necesită un mare volum de informaţii, cel mai adesea, este bine să fie făcută în echipă; trebuie luate în calcul perioada de studiere a ghidului finanţatorului şi timpii de răspuns la diferite nelămuriri inerente

firmele de consultanţă sunt recomandate în următoarele cazuri:o proiecte complexe, care necesită informaţii din domenii diferite (tehnic, financiar,

marketing)o iniţiatori lipsiţi de experienţă în realizarea documentaţiiloro timp scurt pentru întocmirea documentaţiilor

atenţie: sunt şi consultanţi care folosesc din plin Copy & Paste; alţii nu cunosc bine activitatea dvs., de aceea este bine să lucraţi împreună la documentaţie.

MITUL no.5. Nu are sens să mă complic cu finanţările nerambursabile; dacă iau în considerare cheltuielile cu pregătirea documentaţiei, alte cheltuieli neprevăzute care apar în derularea proiectului, cheltuielile cu dobânzile şi comisioanele bancare, alternativa autofinanţării proiectului este cel puţin la fel de avantajoasă!FALS

timpii de execuţie pentru proiectele mici şi medii sunt în general sub 1 an, astfel încât chiar în condiţiile unei rate a dobânzii de 50% tot rezultă 25% parte nerambursabilă, care în marea majoritate a cazurilor depăşeşte suma cheltuielilor neeligibile, celor neprevăzute şi celor cu documentaţia

în foarte puţine programe au fost întârzieri majore la plata tranşelor, astfel încât iniţiatorii proiectelor au preferat să demareze proiectul pe cont propriu

şi un ultim argument de suprafaţă, însă grăitor: cei mai „supăraţi” beneficiari, critici ai „sistemului”, mi-au relatat, după un timp de la încheierea proiectului, că ar fi gata să participe la un nou program…

MITUL no.6. Important este să câştig licitaţia de proiecte, pe urmă ne descurcăm noi cu implementarea proiectului!FALSargumente pro consecvenţă în implementarea proiectelor:

urmărirea condiţiilor de implementare a proiectelor, raportările intermediare, documentaţia în vederea plăţilor sunt activităţi care necesită un volum de muncă substanţial

rata „mortalităţii” proiectelor finanţate este relativ înaltă în unele programe se apelează la contracte de asistenţă în implementarea proiectelor cu firmele de consultanţă

(de multe ori, aceleaşi care au realizat documentaţia iniţială)argumente contra:

agenţiile de implementare a programelor au tot interesul ca proiectele finanţate să fie duse la bun sfârşit (este indicator de performanţă pentru ele), astfel încât sunt acceptate abateri de la condiţiile iniţiale, în anumite limite.

CONCLUZIE

80

Deşi de-a lungul cursului sunt prezentate dificultăţi majore în iniţierea şi derularea proiectelor, tonul general este unul de încurajare a atitudinii pro-active – organizarea pe proiecte în firme şi în viaţa personală poate aduce beneficii diverse, iar avertizarea asupra influenţelor negative din partea mediului intern sau extern nu are altă menire decât să sublinieze importanţa planificării şi monitorizării atente a derulării proiectelor.

Trăim într-o lume a proiectelor, este vremea proiectelor - ceea ce ne rămâne de făcut este sesizarea la timp a oportunităţilor şi integrarea schimbărilor organizaţionale sau personale dorite în sistemul de programe.

81