Management Neamtu 2

7/25/2019 Management Neamtu 2

1/20

CAPITOLUL III.

PRINCIPII I FUNCII ALE MANAGEMENTULUI

EDUCAIEI FIZICE I SPORTULUI

tiina conducerii se bazeaz pe o serie de repere

de baz, de parametrii

fundamentali i obligatorii care i direcioneaz

activitatea i i condiioneaz

eficiena. Sintetizate sub forma de principii ale

managementului, acetia au o

valoare obiectiv i general, n orice domeniu de

activitate i la orice ealon vor fi

aplicai, deci i vom regsi i n toate formele de

manifestare a activitii deeducaie fizic i sport.

13


2/20

3.1. Principii ale managementului

Sintetic prezentate, aceste principii ale

managementului sunt:

3.1.a) Principiul supremaiei obiectivelor i al

creterii eficienei, potrivit

cruia orice unitate sportiv trebuie s aibe, clarformulate, obiectivele spre care i

concentreaz toate eforturile, acestea fiind

determinante ca importan i orientare.

Aceste obiective, ns, trebuie atinse nu oricum ciprintr-un efort permanent i

conjugat de obinere a unei maxime eficiene, cu

cheltuieli materiale i financiare

ct mai reduse.

Acest principiu determin managerii s depun

toate eforturile pentru


3/20

realizarea integral a obiectivelor unitii respective

(promovarea unei echipe n

Divizia A, pregtirea unor sportivi pentru loturilenaionale sau olimpice, creterea

procentului elevilor antrenai n practicarea

sportului etc.), dar aceste eforturri s se

realizeze n mod raional i eficient, fr maripierderi i fluctuaii. Din punct de

vedere material i financiar, acest principiu

presupune un puternic spirit

gospodresc, o gndire economic raional i o

miestrie a managerului de a

valorifica ct mai bine recursele existente care, cel

puin n actuala etap, nu vor

putea fi mbelugate.

3.1.b) Principiul unitii conducerii i a rspunderii.

n orice unitate


4/20

sportiv exist o ierarhie a structurilor

organizatorice, o diversificare a funciilor de

conducere pe nivele i sectoare. ntr-un club sportivde performan, managerul

clubului acioneaz n conlucrare cu preedinii

seciilor sportive iar acetia, la

rndul lor, cu antrenorii coordonatori pentru copii,pentru juniori sau pentru

seniori. Conform acestui principiu, fiecare manager

trebuie s aib atribuii i

responsabiliti bine precizate, o sfer proprie de

aciune, clar definit. Toate aceste

ierarhii, cu responsabiliti proprii i oarecare

autonomie n exercitarea conducerii,

trebuie s urmreasc ns, n mod unitar,

realizarea obiectivelor unice stabilite

pentru ntreaga unitate, liantul tuturor iniiativelor

i stilurilor de conducere.


5/20

Concomitent, trebuie precizat, nc din fia

postului, ce responsabiliti revin

fiecrui manager, care sunt limitele autoritii, pecine conduce i fa de cine este

subordonat.

3.1.c) Principiul flexibilitii, specific gndirii umanesuple, dinamice i

creatoare, interzice rigiditatea i dogmatismul,

prejudecile i vanitile personale

ale conductorului. Normal c, pentru atingereaobiectivelor stabilite, orice

manager i concepe un mod propriu de aciune, o

strategie i o planificare

individual care, la momentul elaborrii, pot fi

excelente. Viaa ns, i mai ales

sportul n particular, sunt pline de neprevzut, de

factori perturbatori i uneori


6/20

deformani, care trebuie cunoscui, studiai i

corectai permaanent tocmai printr-o

gndire i aciune flexibile. Anticiparea, dac esteposibil, a acestor factori

negativi dar, mai ales, capacitatea de a concepe

soluii rapide de contracarare, de

modificare creatoare a planurilor iniiale, acestecaliti deosebesc un conductor

sportiv, tiinific pregtit, de un funcionar rigid i

nchistat n propriile hotrri.

14

3.1.d) Principiul competenei profesionale i al

motivrii subordonailor.

Conform acestui principiu, managerul unei uniti

sportive trebuie s asigure

cele mai competente persoane la nivelul fiecrei

verigi organizatorice intermediare.


7/20

naltul grad de profesionalism, pe lng celelalte

componente umane necesare,

reprezint factorul determinant al unei evoluii,sigure i eficiente, a ntregii

activiti. Pe lng aceast component

profesional, managerul va aciona astfel

nct s cunoasc, s formeze, s determine i scultive motivaia personal a

fiecrui salariat, potrivit nivelului la care acesta

acioneaz.

3.2. Funcii ale procesului de management

ntr-o unitate sportiv, activitatea ce se desfoar

este realizat de ctre cei

doi factori eseniali: de ctre cei ce conduc, la

diferite nivele, i de ctre cei ce

execut i ndeplinesc atribuiile profesionale ce le

revin.


8/20

Prin procesul de management se nelege

activitatea uman raional,

tiinific motivat, prin care se orienteaz, secoordoneaz i se dirijeaz activitatea

concret a tuturor executanilor, a salariailor

unitii respective.

Managerii reprezint, deci, acele persoanespecializate care concep

activitatea, o organizeaz pe compartimente i

subordonai, o conduc, o regleaz i

o controleaz, n scopul ndeplinirii obiectivelor ce

au fost stabilite.

Pentru a putea exercita conducerea tiinific a

unei uniti sportive,

managerul trebuie s cunoasc i s pun n

practic urmtoarele funcii ale

procesului de management.


9/20

3.2.a) Funcia de previziune, de proiectare i

apreciere a viitorului unitii

pe care o conduce. n acest sens, managerul trebuies dein informaiile reale

referitoare la potenialul uman i material existent,

s estimeze cele mai importante

realizri obinute n trecut, s cunoasc aspiraiile idorinele organelor de

conducere colective. Din punct de vedere al tiinei

conducerii, funcia de

previziune presupune cunoaterea i aplicarea unor

operaii specifice precum:

- activitatea de diagnoz, prin care se estimeaz

obiectiv, pe baza datelor

i faptelor reale, situaia actual a unitii

respective;

- activitatea de prognoz presupune anticiparea

modului de evoluie n


10/20

viitor a unitii respective, cernd managerului

intuiie, creativitate i corelare

tiinific a tuturor surselor de informaie pe care ledeine. Termenele acestei

operaii de proiecie n viitor sunt diferite, dar

presupun o ntindere de minimum 10

15 ani.- activitatea de planificare este activitatea de baz,

ritmic i concret prin

care proieciile de viitor sunt obiectivizate pe

perioade limitate de timp (4 - 5 ani,

anual, semestrial, trimestrial, lunar, sptmnal). n

planificare se mbin, n

vederea realizrii obiectivelor propuse, direciile n

care se va aciona concret,

modul cum vor fi folosite resursele umane i

materiale existente, coordonarea


11/20

activitii sectoarelor diferite din cadrul unitii,

corelarea activitii unitii cu a

celorlali factori complementari din localitate sauzon. Operaia de planificare se

concretizeaz n cadrul planurilor care pot fi de

perspectiv, urmrind conturarea

marilor obiective i resurse ce vor fi folosite, saucurente, pe perioade scurte de 15

timp, i care vor fi din ce n ce mai detaliate i

individualizate pe compartimente,

secii sportive, antrenori i sportivi.

3.2.b) Funcia de organizare este cea mai

caracteristic i cea mai

obinuit activitate a managerilor, acoperind un

mare procent din timpul de munc

al acestora. Prin organizare, managerul stabilete i

delimiteaz aciunile


12/20

subalternilor, ncrctura organizatoric i

temporal a acestora, repartizarea

muncii pe compartimente, sectoare, secii, echipe,centre etc. n activitatea

economic, organizarea muncii a devenit o tiin

independent, de o importan

decisiv pentruo societate comercial sau asociaieparticular. n activitatea de

educaie fizic i sport, organizarea muncii este, de

cele mai multe ori, impus prin

direcii, centrale sau lsat la inspiraia unor

conductori ocazionali, prevenii

dintre fotii instructori sau sportivi ai unitii, fr

nici o pregtire managerial.

Mai ales n acest sector, organizaional, al micrii

sportive, se resimte nevoia unei

infuzii de tineret, absolveni de faculti de profil,

capabili de un management


13/20

competent i avizat. Aceast funcie o vom analiza,

mai detaliat, n capitolul

special rezervat Organizarea managerial

.

3.2.c) Funcia de coordonare pe care trebuie s o

realizeze un manager, are

importana sa, cu att mai mare cu ct activitateaunitii sportive este mai

complex. Imaginai-v, de exemplu, problemele ce

i sunt puse unui manager la

clubul sportiv Steaua Bucureti, cu o contribuievast la loturile naionale i

olimpice, fa de cele pe care trebuie s le rezolve

managerul unui club cu o

singur secie de fotbal n ealonul secund al

Campionatului Naional. Pentru a

putea realiza eficient aceast funcie de

coordonare, managerul trebuie s: tie


14/20

exact atribuiile i responsabilitile fiecrui

subordonat; s aib creat un sistem

informaional corect prin care s cunoasc zilnicrealitatea din fiecare sector al

muncii i prin care s transmit prompt, deciziile

sale. Deoarece coordonarea

presupune cunoatere i intervenie operativ,managerul trebuie s asigure i un

climat corespunztor de munc, n care modificrile

impuse s fie nelese i

acceptate de ctre subalterni.

3.2.d) Funcia de antrenare reprezint miestria

managerului de a influena

pozitiv subordonaii, de a-i capacita s-i desfoare

activitatea cu profesionalism

i druire. Aceasta se refer att la executani ct i

la ierarhia conductorilor


15/20

diferitelor departamente i secii sportive. Aceast

funcie de antrenare se

concretizeaz prin dou modaliti specifice:

- prin comand, aciunea de transmitere a

deciziilor, ordinelor, hotrrilor

luate ctre subordonai, pentru ca acetia s le

cunoasc i s execute ntocmai.Este necesar ca aceast comand s fie concret,

clar, precis, adresat celor

care pot iau sarcina s o execute.

- prin motivare, ncercndu-se mbinareandeplinirii sarcinilor

profesionale cu satisfacerea nevoilor morale i

materiale ale subordonnailor.

Motivarea are ca scop i stimularea iniiativelor, a

creativitii salariailor,pentru

ca acetia s poat contribui, n mod activ, la

realizarea obiectivelor stabilite. 16


16/20

Pentru aceasta, managerul trebuie s fie n legtur

permanent cu cei pe care i

conduce, s le cunoasc trebuinele i nevoile, slupte pentru satisfacerea lor.

3.2.e) Funcia de control este n prezent, una dintrecele mai puin

cunoscute, aplicate i folosite atribuii ale

managerilor sportivi. Controlul nu este o

arm de rfuial sau sanciune, aa cum de regulse procedeaz, ci reprezint o

activitate responsabil de msurare a realitii, de

comparare a planificrii iniiale

cu realitatea imediat, de descoperire a influenelor

pozitive i, mai ales, a celor

negative care acioneaz asupra unitii sau

sectorului respectiv.


17/20

Pentru ca acest control s fie eficient, trebuie s

ndeplineasc unele condiii

specifice: s fie realizat cu regularitate; s aib, nprincipal, caracter preventiv i

nu post factum; s urmeze imediat dup

adoptarea unei decizii i s nu fie fcut

cu prtinire.Activitatea de control trebuie s fie desfurat de

ctre toi cei cu atribuii

de conducere asupra propriilor subordonai,

rezultatele controlului i msurile

propuse pentru eliminarea disfunciilor fiind

naintate organului ierarhic superior.

Cea mainaintat form de control, posibil ntr-o

unitate unde membrii si au o

nalt contiinciozitate i un excelent

profesionalism, este autocontrolul.


18/20

Prin autocontrol, fiecare manager i salariat i

raporteaz, permanent,

propriile rezultate la cele stabilite, i corecteaz,din mers, abaterile, sporindu-i

astfel contribuia la realizarea obiectivelor generale

ale unitii.

3.2.f) Meninerea i dezvoltarea unui climat de

munc este o funcie

sumativ a celorlalte.Un manager eficient va urmripermanent ca ntreaga

activitate s se desfoare ntr-un climat de respect

reciproc, de nelegere i

ndeplinire prompt a sarcinilor, de iniiativ i

atitudine activ n munca fiecrui

subordonat. Pentru manager se impune, n acest

sens s cunoasc temeinic


19/20

atmosfera de munc existent n toate sectoarele;

s valorifice aciunile tradiionale

existente n unitate (onomastici, ziua unitii,pensionri etc.); s iniieze forme i

msuri cultural - educative menite s lrgeasc

orizontul de cunoatere al

subalternilor. De multe ori, n viaa unei unitisportive, aciuni i gesturi mici pot

avea repercusiuni deosebite. Imaginai-v ce efecte

negative pot avea, ntr-o secie

de performan, ntoarcerea de la un Campiona

European unde sportivii au obinut

rezultate deosebite i tcerea i anonimatul pe care

l gsesc la clubul i oraul

natal. Motivarea uzual c nu sunt buni acoper

lipsa de profesionalism a unor

manageri, care nu neleg i nu respect rolul

covritor al climatului de munc


20/20

ntr-o unitate sportiv.

Management Neamtu 2

Documents

Transcript of Management Neamtu 2