1

MANAGEMENT IN CONSTRUCTII

CURS 1: PROGRAMAREA LUCRRILOR DE CONSTRUCII CURS 2: PRINCIPII DE PROGRAMARE. CURS 3: STABILIREA LEGTURILOR DE INTERCORELARE (INTERCONDIIONARE) DINTRE ACTIVITI.ELABORAREA PLANULUI CALENDARISTIC PRIN METODA DRUMULUI CRITIC CURS 4: Ce poate sa insemne calitate pentru clienti. O zi normala de lucru CURS 5: CASA PASIVA (ECOLOGICA) CASA VIITORULUI

CURS 6: Planul de afaceri. Exemplu business plan. Cash flow-ul firmei. Educatie in domeniul creditelor.

CURS 7: LANSAREA UNEI AFACERI. ANALIZA S.W.O.T. SUCCESUL

CURS 8: LICITATIA. CIRCUITUL DOCUMENTELOR CURS 9 : CERTIFICATUL DE CALITATE ISO 9001:2008

Principiile Managementului Calitatii. Aplicatie : Fisa postului CURS 10: STILURI DE CONDUCERE LEADERSHIP CURS 11: MBUNTIREA LANURILOR COMPLEXE RITMICE CURS 12:MANAGEMENTUL RISCULUI. MOTIVAREA PERSONALULUI. CURS13: Managementul Schimbarii (Greva) si Managementul

Performantei. Evaluare Control Feedback CURS 14: LOGICA. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR. CUM DEPASIM CONFLICTELE?. CURS 15: OPTIMIZAREA PROCESELOR. MALPRAXIS-ul

BIBLIOGRAFIE: 1. Terente Hossu & colectiv : MANAGEMENTUL FIRMELOR DE CONSTRUCTII Ed. Casa

Cartii de Stiinta Cluj N. 2001 2. Tiberiu Chiorean PRETUL LUCRARILOR DE CONSTRUCTII Ed. U.T.PRESS CLUJ

2004 3. Corneliu Schiopu INSPECTIA PROPRIETATILOR IN SCOPUL EVALUARII Ed.

IROVAL BUC. 2007 4. IROVAL CERCETARI IN EVALUARE MODULUL 201 EVALUAREA

PROPRIETATILOR IMOBILIARE Colectia Biblioteca ANEVAR 2008

5. Vasile Cocris, Vasile Isan, Economia afacerilor, Graphix, Iasi, 1995.

6. Constantin Sasu, Initierea si dezvoltarea afacerilor, Polirom, Iasi, 2003.

7. Peter F. Drucker, Inovatia si sistemul antreprenorial, Editura Enciclopedica, Bucuresti, 1993.

8. Michael E. Gerber, Mitul intreprinzatorului, Amaltea, Bucuresti, 2003

2

Cap. 1 PROGRAMAREA LUCRRILOR DE CONSTRUCII 1.1 GENERALITI Exista o diferena ntre programarea i planificarea (program,

respectiv plan) lucrarilor de constructii. Astfel definim planificarea ca fixarea unor obiective care urmeaza a fi implementate in viitor, cu termene precise n timp de realizare.

Planificarea poate fi anuala sau de perspectiv, intre 3 si 5 ani. Aceast planificare se face n concordan cu planul de investiii, cifra de afaceri, productivitatea muncii, care sunt influentate direct de anvergura lucrarilor respectiv complexitatea acestora ca si de conditiile in care se realizeaza aceasta (anotimp, clima) etc. A programa nseamn a ealona n timp nite activiti, care concur la realizarea obiectivelor planificate. Programele au 2 caracteristici:

a) - programul se realizeaza n timp dup planificare b) - programul deservete planul

Programele se finalizeaz prin 2 documente:

1. Planul calendaristic cuprinde ealonarea n timp a activitiilor de constructii (Grafic.1) Esalonarea in timp a activitatilor de constructii Grafic tip Gantt

Nr. Crt.

DENUMIRE ACTIVITI NECESAR RESURSE

EALONARE LUCRARI (zile, sptamani, luni)

1 2 3 4 5 6 7 01. Terasamente 1 topometrist

02. Executare sptur manual 2 muncitor necalif.

03. Executare sptur mecanizat 1 excavator

04. Executare fundaii 3 muncitori necalif.

2 betoniti

La inceputul sec. XX, inginerul american H. Gantt, pentru a exprima desfasurarea in timp a unor activitati a utilizat acest tip de bare pentru programarea unor procese. Inginerii constructori au adoptat acest model si astfel s-a ajuns ca azi graficul Gantt, sa fie utilizat in mai toate santierele. Adesea programarea (resurselor umane, materiale etc.se realizeaza empiric acoperind zilele din saptamana, respectiv saptamana si dupa caz luna sau lunile in care se desfasoara acel proces (ca in modelele alaturate), dar fara a intra in detalii privind inter-functionalitatea acestora. 2. Planul cu esalonarea necesarului de resurse. Acesta cuprinde fora de munc,

utilajele, materiale principale (Grafic. 2) Esalonarea necesarului de resurse

Nr. NECESAR RESURSE Nr. Muncitori

EALONARE saptamana 1 Crt. 1 2 3 4 5 6 7

RESURSA MANOPERA 01. Topometrist 1 1 1 02. Muncitor necalificat 3 3 03. Betonist 2 2 2

RESURSE UTILAJE Buc. 01. Excavator 1 1 1 1 02. Camion 5 to. 1 1 03. Betoniera 150 L 2 2 2

RESURSE MATERIALE - U.M. / Cant. 01. Plasa sudata kg : 500 250 250 02. Balastru mc : 10 5 5 03. Ciment saci : 80 40 40 : :

3

1.2 TIPURI DE PROGRAME IN CONSTRUCTII: Tip 1. Program coordonator pentru realizarea unei investiii. Acesta se adreseaz beneficiarului si urmrete:

1.1 - un termen de realizare n timp; 1.2 - total pre i ealonarea lui n timp; Este tipul de program cel mai complex si cuprinde materialul, manopera si utilajul din

cadrul investitiei.

Tip 2. Program pentru execuia lucrrilor de construcii n faza de licitaie (naintea licitaiei) Acest program este ntocmit de catre firma care participa la licitaie. Principalele puncte care sunt vizate sunt: 1.1 ncadrarea (finalizarea) lucrarilor de constructii n termenul fixat prin documentaia de licitaie. Este unul din termenii esentiali ai viitorului contract. Termenul de finalizare al lucrarilor este cel mai adesea impus de catre beneficiarul lucrarii si doar rareori este cel propus de catre executant. Mentionam ca in aceasta etapa nu intereseaz resursele ci doar ealonarea n timp a lucrarilor. In pasul urmator se trece programarea lucrrilor. Sunt prezentate doar capitolele de lucrari si termenele aferente finalizarii lucrarilor. Desigur, atunci cand ni se solicita sa facem o evaluare grosiera putem aproxima termenele de finalizare a lucrarilor in saptamani, luni etc. dar pentru mai multa rigurozitate este de dorit sa fie mentionate zilele lucratoare. Totodata si in contractul economic de realizare a lucrarilor, termenul de executie va fi exprimat in zile lucratoare. In cazul in care am stipulat in contract doar numarul de zile fara specificatia lucratoare - instantele judecatoresti vor considera ca este vorba de zile calendaristice, adica sunt incluse si zilele de sambata si duminica. Diferenta este evidenta, iar pericolul apare daca beneficiarul va percepe penalizari de intarziere pentru aceste zile. Alternativa in acest caz este de-a lucra si in aceste zile. Problema apare in cazul in care prin Codul Muncii (sau Contractul Colectiv de Munca) sunt acordate anumite drepturi angajatilor, vis-a-vis de zilele libere dintr-o saptamana sau sarbatori legale. Solutia adoptata deobicei, este de a achita anumite sporuri (50% sau dupa caz 100%) pentru cei care lucreaza in aceste zile libere. In cazul in care aceste sporuri nu au fost cuprinse in Devizul de lucrari sau numarul de zile mentionat mai sus a fost descris gresit, angajatul vinovat este foarte posibil sa suporte sumele imputate. Evident tensiunea creata cu depasirea termenului de executie ca si proasta reclama facuta de beneficiar nu sunt cuantificabile. Astfel avem: 1.1.1 - organizare de antier . (zile lucratoare)

1.1.2.- infrastructura.. (zile lucratoare) 1.1.3.- suprastructura .. (zile lucratoare) 1.1.4.- finisaje (zile lucratoare)

Tip 3. Program pentru execuia lucrrilor dup semnarea contractului

Acest program pentru executia lucrarilor este intocmit mai amnunit (de ex. planul este

calendaristic). Timpul in care se realizeaza efectiv programul, este cel avut la dispozitie intre anuntul potrivit caruia suntem desemnati castigatorii licitatiei si data efectiva de demarare a lucrarilor. De obicei se prevad in Contractul economic de executie a lucrarilor un numar de

4

3 pana la 5 zile de la data semnarii contractului destinat bunei organizari pentru demararea lucrarilor, respectiv cel care se aloca acestui timp de programari.

Programul pentru buna executie a lucrarilor ar putea fi intocmit si inainte de semnarea contractului, dar pe langa posibilitatea de-a nu fi desemnati castigatori ai licitatiei deci de-a munci fara folos, este foarte posibil ca in timpul negocierilor termenul de executie propus, sa sufere modificari.

Tot cu acest prilej se intocmesc planuri cu necesarul de resurse umane, respectiv necesarul de muncitori calificati in functie de tipul de lucrare stabilita in anumite intervale de timp.

Tip 4. Program lunar pentru execuia lucrrilor de construcii

In acest sens se ntocmesc planuri operative lunare. Acestea au drept scop recuperarea

ntrzierilor care pot interveni n derularea activitii, ocazie cu care sunt revazute programele de Tip 3, pentru luna in curs sau perioada care urmeaz. In acest caz, se pot utiliza alte resurse existente in firma, care initial nu au fost luate in calcul, pentru recuperarea sau devansarea unor lucrari.

Dupa o analiza a situatiei existente, se opereaza schimbrile care au (sau pot sa) rezultat din parcursul ulterior al executarii lucrarilor. Programul lunar pentru executia lucrarilor beneficiaza i el de un plan calendaristic i un plan cu necesarul de resurse.

Tip 5. Programul sptmnal al (maistrului)

Acest program nu mai este intocmit pe tipuri de activiti, acestea sunt extrase (una sau mai multe etape dupa caz) din Planul calendaristic cu ealonarea n timp a activitiilor de constructii. Programul saptamanal al maistrului se ntocmete in functie de echipele de muncitori specializati aflati in subordinea acestuia, cu care urmeaza sa participe in timpul saptamanii in curs la executia diverselor stadii de lucrare. In functie de tipul de lucrari in care este specializata echipa ( de exemplu: echipa specializata in turnarea betoanelor) si stadiul lucrarilor in care este necesara interventia acesteia, maistrul (conducatorul acestor echipe) este delegat sa realizeze impreuna cu echipa, acele tipuri de lucrari. Practica din santier arata ca fiecare echipa de executie are cate un responsabil deobicei cel cu experienta cea mai mare in domeniu si spirit de bun organizator numit sef de echipa. Numarul de oameni aflati in subordinea acestuia este orientativ, intre 1 si 25 de muncitori (calificati si/sau necalificati). Echipa desemnata sa realizeze o anumita activitate trebuie sa aiba calificarea necesara realizarii actiunilor. De asemenea este bine ca intre membrii echipei sa existe compatibilitati de tot felul si de preferat ca relatiile din cadrul acesteia sa fie sudate intr-un timp cat mai indelungat, acesta constituind un avantaj in munca de echipa. Trebuie sa primeaze raspunderea individuala pentru actiunile intreprinse la fiecare operatiune. Este recomandat ca fiecare echipa trebuie sa-si aleaga liderul - seful de echipa care sa-i ghidoneze activitatea de zi cu zi. Maistrul este aceea persoana (numita de conducerea firmei ) care are studii medii sau superioare de specialitate, care conduce una sau mai multe echipe de lucru. Acesta se consulta cu sefii de echipa pentru bunul mers al lucrarilor. De asemenea precizam ca maistrul poate fi responsabil cu buna executie a una sau mai multe lucrari. Punctele de lucru in care actioneaza,

5

pot sa fie amplasate la adresa locului unuia sau la mai multi beneficiari de lucrari. Acestea ii sunt atribuite maistrului in functie de experienta dobandita, capacitatile intelectuale si/sau fizice de care acesta a dat dovada. In functie de modul de organizare a firmei, maistrul colaboreaza cu seful de santier din cadrul punctului de lucru si se subordoneaza sefului de department (sectie) respectiv managerilor firmei, conform organigramei firmei. In trecut, absolventii facultatilor de constructii care urmau un stagiu de pregatire practica dupa angajarea in firma, erau initiati in tainele meseriei tocmai de catre acest maistru.

Grafic nr. 3 Esalonare echipe pe tipuri de calificari

Nr. ECHIPE EALONARE (zile lucratoare) crt. 1 2 3 4 5 6 7 01. Echipa 1

02. Echipa 2

03. Echipa 3

METODA DE PRODUCTIE Just in time Este metoda Fix La Timp (FLT) inovata si perfectionata de firma japoneza Toyota si consta in productia si cumpararea in cantitati foarte mici de produse - care sa stationeze in procesul de productie cat mai putin timp. Aplicand aceasta tehnica reducem dimensiunea stocurilor de marfa, respectiv spatiul de depozitare si personalul care deserveste acest sector de activitate (implicit: calculatoare, impozite etc.). Astfel datorita deselor intreruperi, datorate problemelor din aprovizionare (lipsei stocurilor) si aparitiei defectelor, apar o insiruire de intreruperi a activitatii de fapt aceasta se urmareste de catre aceasta tehnica. Aceste aspecte alarmeaza intreaga intreprindere, ceea ce duce la gasirea de urgenta a solutiilor de relansare a productiei - managerii parasesc birourile si se implica direct in procesul de productie sunt la vedere. In aceasta perioada, o pondere importanta pentru a asigura succesul intreprinderii, este impotanta reactia atenta la cerintele clientilor dar si minimizarea timpului de rezolvare a cerintelor. Marile companii IBM, Honda, Canon si altele au reusit sa reduca drastic timpul de la comanda lansata si pana la furnizare (fata de metoda traditionala cu pana la 100%) aplicand aceasta metoda FLT. Rezultatul este un flux neintrerupt de loturi mici de produse pe parcursul intregului proces de productie, ceea ce duce la o planificare si un control foarte simplu. FLT nu poate fi aplicata in orice conditii in productie si nici cu rate mari, trebuind sa se implementeze cu pasi mici. Astfel sunt necesare stabilizarea orarelor de productie, concentrarea uzinelor, policalificarea angajatilor si antrenarea acestora in acest sens, prevenirea defectiunilor ce pot sa apara la echipamente (o mai buna mentenanta) ori produse de mai buna calitate. Precizam ca in cazul in care o firma nu poate sa implementeze sistemul productiei repetitive FLT in toate sectiile, o poate face si doar in cateva din acestea. Principiul care sta la baza FLT este eliminarea pierderilor (inutile) iar in acest sens au fost identificate principalele pierderi din sectorul de productie: supraproductia (trebuie produs doar cat este necesar), asteptarea (mai multa flexibilitate a echipamentelor ori angajatilor), transportul (o buna gandire a fluxurilor din cadrul unui imobil), productia inutila, rebuturile sin u in ultimul rand rezolvarea obligatorie a problemelor (in timp util) si perfectionarea continua.

Beton ax 1 Beton ax 2 Beton ax 3

6

Producatorii japonezi utilizeaza de mult timp termenul de initiere intr-un minut. Orice produs de serie (unul dupa altul) ce poate fi realizat in paralel (prin planificare), micsoreaza semnificativ timpul de productie. Rezultatul final (scontat) al FLT ar trebui sa fie o sporire a productivitatii si calitatii, concomitent cu implementarea culturii increderii in munca de echipa. Managerii si subordonatii acestora, ar trebui sa se dedice (impreuna) pentru succesul intreprinderii. De asemenea este esential ca subordonatilor sa li se permita sa ia singuri anumite decizii pe anumite paliere, in functie de experienta si pregatirea profesionala. Acestia fiind incurajati sa se gandeasca (in pause ori dupa program ) la modul in care ar trebui sa actioneze pentru rezolvarea problemelor. Observam cat este de important ca managerii intreprinderii sa identifice si solutioneze (uneori anticipat) eventualele probleme de productie. Astfel, sistemul de managementul calitatii (ISO 9001, ISO 14001) aplicat este direct proportional cu implementarea metodei FLT, cu modul in care evolueaza cultura de firma, devotamentul si dedicarea celor implicati in procesul de productie. Controlul productiei se poate realiza cu ajutorul unei cartele (sau marci) in cadrul transporturilor sau productiei, inlocuindu-se astfel multe formulare de control al productiei. Se poate verifica astfel si timpul scurs (miscarea) intre centrele de lucru In cadrul FLT aprovizionarea se face de mai multe ori / zi de catre furnizori, in containere mici cu cantitati prestabilite (de obicei standard), cu un minim de documente. Relatia cu furnizorii este de cooperare si nu adversiva, acestia fiind incurajati sa-si extinda metoda FLT si asupra altor colaboratori. Orarul de livrari, cooperarea si in special increderea sunt extreme de importante in aceasta relatie. Alte beneficii ale aplicarii managementului FLT, sunt: reducerea costului deseurilor, scad costurile cu depozitarea (inclusiv manipulari). Aceasta metoda trebuie sa fie insotita de un calcul si analiza riguroasa al costurilor urmand ca astfel sa fie evidentiate legatura dintre costurile indirecte si produse si / sau pietele tinta (clienti). Evaluarile care privesc definirea costurilor se concretizeaza prin masuri concrete gen: modificarea preturilor produselor sau a design-ului acestora, eliminarea unor produse ori aparitia altora noi si de ce nu patrunderea pe noi piete (nise) sau fuzionarea cu alte firme.

7

CURS 2: PRINCIPII DE PROGRAMARE

1.3.1 Principiul gradului optim de detaliere Se prefer o lucrare simpl care se considera a fi uor de urmrit. Activitile in acest caz

sunt strict necesare, nefiind complicate n mintea celui care o execut i o verific. Pentru a crete precizia programului se ajunge treptat la un numr mare de activiti

Alegerea nivelului de detaliere va fi decis de scopul urmrit de program, n aa fel nct fiecare activitate s poat fi dublat de resursele necesare programului respectiv.

1.3.2 Principiul folosirii cu continuitate a resurselor Se refer la fora de munc i la utilaje n special. Toate resursele trebuie s aib o ct mai

bun continuitate. Discontinuitatea duce la cheltuieli n plus. De exemplu: gndii-v la o situaie n care nu v-ai programat betonul pentru turnarea plcii desi era necesar iar staia de betoane nu l poate trimite in timp util.

1.3.3 Principiul uniformitii n folosirea resurselor

Fig. nr. 1 Folosirea resurselor in mod uniform ( exemplu: resurse umane)

Avantajul uniformizrii, ofera costuri mai puine, respectiv munc mai puin a serviciilor care asigur resursele.

Aplicand corect acest principiu, observam ca este mai bine sa putem asigura (constant) un anumit ritm in ceea ce priveste manopera, materialele sau utilajele necesare executarii unei lucrari de constructie, decat realizat in salturi. De asemenea si timpul alocat este mai mare, rezultand astfel o anumita uniformitate indelungata in realizarea lucrarilor, ceea ce ar trebui sa convina managementului firmei.

Putem afirma ca o lucrare de constructii se deruleaza uniform, daca intre diversele sectoare uniformitatea nu difera cu mai mult de 20%.

Analizand figura nr.1 (de mai sus) putem remarca urmatoarele:

a. studiind graficul (aproape sinusoid), observam ca difera atat timpul alocat dintr-o zi lucrarilor cat si numarul utilizat de muncitori necalificati. Aceasta situatie fiind catalogata Neconvenabil;

Nr. m

unc. necalif

Timp

Ideal

Neconvenabil

Practic posibil

8

b. curba de uniformizare indica situatia acceptabila: Practic posibil- ea este amplasata intre cazul Ideal cu linie intrerupta (cand utilizarea muncitorilor s-a facut in numar relativ mic si in timp continuu ) si cazul Neconvenabil

1.3.4 Principiul minimizrii duratelor de execuie

Se refer la duratele pe activiti i la durata total a programului. Durata procesului de producie se estimeaz n funcie de activitile care se deruleaz.

Modificarea duratei de execuie nu aduce ntotdeauna beneficii, i anume: 1. Depirea acestei perioade are implicaii n creterea costurilor de producie. n

general, creterea se datoreaz cheltuielilor indirecte, i anume: a.- personalul neproductiv este supradimensionat n raport cu cel productiv; b.- ncetinirea sau oprirea lucrrilor din cauza intreruperii finanrilor sau

finantarii defectuoase.

2. Scurtarea termenului de execuie nu este ntotdeauna benefic, deoarece utilajele prea numeroase pot incomoda procesul de producie sau excesul de personal pe antier creeaz haos, disconfort, stri tensionate (in cazul accidentelor care sunt favorizate in acest caz) i n aceste situaii efectul este contrar ateptrilor. Solutia cel mai des aleasa atunci cand se are in vedere reducerea timpului de executie este de-a suplimenta resursele. Logica privind dublarea resurselor alocate initial, potrivit careia am putea injumatatii timpul de finalizare a lucrarilor, este valabila doar in anumite cazuri. Atentionam asupra faptului ca prin dublarea, triplarea si asa mai departe a resurselor nu inseamna neaparat ca vom scurta termenul de executie la zero timpi. Lucrarilor de constructii au un anumit specific care nu permite grabirea unor faze de lucru, deoarece astfel riscam sa compromitem calitatea lucrarilor.

Accelerarea termenului peste o anumita limit admisibil (numit limit tehnologic) genereaz costuri de producie. Costurile sunt legate att de resursele implicate (materiale, manopera muncitorilor, utilajele aflate n proprietatea firmei sau nchiriate), ct i de cheltuielile legate de organizarea de antier, de plata personalului suplimentar, eventuale credite pentru achiziionarea materialelor, i altele.

Cheltuielile directe i indirecte afecteaz deopotriv rentabilitatea (diminuand profitul firmei) procesului de producie. Combinarea lor genereaz o curb rezultant, care exprim relaia dintre costurile construciei i durata de realizare a acesteia.

In Figura nr.2 (de mai jos), este prezentat modul n care sunt interconectate aceste dou elemente. Interpretarea graficului este urmtoarea:

a.- procesele de producie ar trebui s fie programate n limita unor condiii optime de execuie, fr s se suprasatureze sau dimpotriva s se degreveze frontul de lucru;

b.- curbele costurilor difer de la o lucrare la alta, i sunt in funcie de resursele implicate n procesul de producie;

c.- o baz de date corect va face posibil trasarea acestor curbe i alegerea duratei optime de execuie;

d.- programarea efectiv a duratelor de execuie va scuti managementul firmei de blocaje n procesul de producie, care implic majorarea costurilor, dar i mai grav, reclam nefavorabil;

e.- resursele umane sunt i ele afectate de o organizare neconform cu realitatea din teren, ceea ce duce la conflicto de munca i uneori chiar la prsirea firmei (in special n situaii de criz);

9

f. curba coturilor totale de productie indica realizarea de de costura minime in portiunea zonei preferabile amplasata in zona duratei optime.

Prezentam mai jos : Fig. nr. 2 Relatia dintre costurile de productie si durata

In figura nr.2 am utilizat urmatoarele simboluri:

C0 = costuri optime (minime) C1 = costuri corespunztoare unei durate accelerate C2 = costuri corespunztoare unei durate prelungite Ci = costuri indirecte Cd = costuri directe Ctp = costuri totale de producie D0 = zon preferabil de programare T1 = durata accelerat (cel mai scurt timp posibil) suprasaturare a

frontului de lucru (aglomerare, cresc costuri, randament de lucru sczut)

T2 = durata prelungit (cel mai lung timp posibil) T0 = durata optim de realizare este indicat timpul n zona optim

1.4 ETAPELE PROGRAMARII SUNT: Lucrarile de constructii au un specific aparte care influenteaza etapele programarii acestora. Pasii de urmat sunt:

1. - identificarea obiectivului programului, deci a tipului de program, ncadrarea n tipul de program

2. - studiul documentaiei (planele) 3. - elaborarea listei de activiti

a- list de activiti, cronologie etc. Activitatile de constructii necesita sa fie organizate in mod continuu datorita in special caracterului fortuit al resursei umane (in special) care realizeaza manual majoritatea fazelor de lucrare.

T1 To T2

C1

Co

C2 Ctp

Ci

Cd

Do Durata

Cost

10

b.-alegerea tehnologiilor, a procedeelor tehnologice, a utilajelor, a echipamentelor tehnologice (de fapt, tehnologia lucrrilor);

c- gruparea aciunilor n activiti ct mai complexe. 4. - stabilirea legturilor ntre activiti. Pentru fiecare activitate se va stabili activitatea

imediat precedent, care o condiioneaz, realizand practice o inlantuire a acestora. 5. - elaborarea planului calendaristic. Se vor calcula duratele activitilor i resursele

necesare. Trebuie sa se tina cont de faptul ca multe lucrari se executa in mediul natural, ocazie cu care pot sa-si puna amprenta conditiile climaterice nefavorabile constructiilor. Este foarte posibil ca in situatii extreme (cancula, ger etc.) lucrarile sa trebuiasca a fi intrerupte si conservate pana la reluarea activitatilor

6. - elaborarea planurilor necesarului de resurse Indiferent de etapele care urmeaza sa fie derulate, lucrarile de constructii trebuie sa respecte principiile privind programarea lucrarilor. Posibilele exceptii care pot intervenii in derularea contractelor intarzie termenul de finalizare a lucrarilor. In Contractul economic de executie trebuie sa specificam posibilele cauze care ar putea conduce pe parcursul derularii lucrarilor la astfel de intarzieri. Pe langa situatiile prezentate mai sus pot sa apara situatii care nu ar trebui sa ne fie imputate direct noua. Exemplificam cazul unei greve la un furnizor de-al nostru si de ce nu Forta Majora caz in care fiecarei parti ii revin anumite obligatii. Forta majora este acea situatie care poate genera mari prejudicii beneficiarului (si noua), care actioneaza independent de noi, cum ar fi: cutremure, inundatii, razmerita etc.

1.5 ELABORAREA LISTEI DE ACTIVITATI

Activitatea este o aciune sau o grupare de aciuni care condiioneaz realizarea programului respectiv. In functie de tipurile de activiti in domeniul constructiilor avem:

1. Activiti tehnologice: procese tehnologice, ex. betonare, cofrare 2. Activiti organizatorice: ex. procurarea elementelor prefabricate, procurare utilaje 3. Activiti de birou: ex. elaborare fie tehnologice pentru lucrare Spre deosebire de cazul firmelor mari unde exista departamente care sunt responsabile

de astfel de activitati, firmele mici si mijlocii datorita numarului mic de angajati, cumuleaza aceste activitati la unul sau mai multi angajati, care sunt policalificati. Fara aceasta policalificare si mobilitate acestea din urma nu pot face fata concurentei si atunci mai au sansa sa devina firme de specialitate, executand doar anumite tipuri de activitati.

Firmele care au obtinut Certificarea de calitate sunt obligate sa intocmeasca aceste documentatii. Lipsa lor si/sau intocmirea defectuoasa a acestora a documentelor firmei atrage sanctionari drastice din partea organelor de control sau conduc la pierderea proceselor in cazul in care firma ajunge sa fie implicata intr.-un proces de judecare.

Evident, un numar prea mare de departamente, implica costuri suplimentare cu intretinerea acestora, respectiv sume care ar trebui sa se regaseasca in costurile indirecte ale firmei. 1.6 REGULA GRUPARII IN ACTIVITATI A UNOR ACTIUNI

Regula gruprii n activiti a unei aciuni afirma ca se grupeaz ct mai multe aciuni in aceasta. De asemenea, putem grupa numai aciunile care sunt executate de ctre aceeai echip sau daca echipa detine responsabilitatea unic a actiunilor pe care urmeaza sa le intreprinda. Aplicabilitatea regulei, este posibila daca actiunile pot fi executate n continuitate,

11

fr ntreruperi si se execut n acelai spaiu (unic). Pe scurt, regula este s existe unitate de spaiu, timp i echip, toate trebuind sa fie corobrate. Un alt element esential in abordarea problemei gruparii actiunilor (de exemplu: pentru efectuarea unei faze de lucrare) il reprezinta succesiunea logica in care aceste actiuni trebuie sa se realizeze. Daca doriti o comparatie, succesiunea poate fi asemanata cu vizionarea unui filmin care este prezentat cineva care a avut un vis de-a fi proprietarul unei case (o actiune), film care se deruleaza flash dupa flash (activitate dupa activitate). La inceput vedem terenul de constructii pe care creste iarba si apoi treptat se deruleaza tot ceea ce s-a intamplat pana in momentul in care a fost finalizata constructia, adica visul a devenit realitate. Consider ca este ilogic (si poate imposibil) sa invatam ca o poezie tipul actiunilor, care urmeaza sa se deruleaze in cazul realizarii unor constructii in general, chiar daca exista un fir comun deoarece fiecare imobil are propria personalitate. Un bun exemplu in acest sens este dat in cazul in care ni se solicita expertiza pentru identificare unor defecte de executie, la o lucrare finalizata. In acest caz, ca tehnica de lucru, putem derula in sens invers, filmul actiunilor intreprinse, astfel incat din aproape in aproape sa putem identifica cauza defectului. Mentionam ca o greseala des intalnita in cazul remedierii defectelor de executie, este incercarea de-a indeparta EFECTUL produs ca urmare a defectiunii si NU, CAUZA. Am subliniat mai sus importanta perioadei in care se realizeaza actiunile cat si oportunitatea alegerii momentului potrivit realizarii acesteia. Stim ca activitatea in constructii este sezoniera, in perioada iernii activitatea se diminueaza sau chiar se intrerupe, deoarece temperaturile scazute nu permit acest lucru. Intrebarea care se pune este: ce ne facem daca trebuie sa finalizam o constructie in aceasta perioada? Evident ne vom lua masuri de precautie, devansand de exemplu anumite activitati. CURS 3. STABILIREA LEGTURILOR DE INTERCORELARE (INTERCONDIIONARE) DINTRE ACTIVITI 3.1. CLASIFICAREA LEGTURILOR

a. dup tipul activitilor: - legturi tehnologice, n care activitile se succed i se condiioneaz. Ex. nti

se execut sptura, apoi se cofreaz, se armeaz, se betoneaz, se decofreaz - legturi organizatorice, pentru organizarea de antier: nti procurare macara,

apoi montaj prefabricate b. dup condiionare

- activiti condiionate - activiti necondiionate

c. dup natura legturilor - legturi rigide, inevitabile, la care nu se poate renuna - legturi elastice, facultative

d. dup momentul legturii - legturi tip sfrit nceput

12

Exemplu: - procurare macara, apoi montare prefabricate - legturi tip nceput nceput

Exemplu: - executarea unor fundaii, apoi execuie perei subsol - legturi tip sfrit sfrit

3.2. STABILIREA LEGTURILOR Tabelul legturilor de intercorelare ntre activiti Nr crt

Denumire activitate

ti (zile)

Resurse necesare

Activiti precedente

Tip legtur

Decalaj ti (zile)

1. Trasare 1 1 dulgher Start - - 2. Amenajare

organizare antier 5 3 munc. necalif.

1 dulgher 1 buldozer

Trasare S - I -

3. Sptur mecanizat

3 1 excavator Trasare S -I -

4. Execuie fundaii 8 1 dulgher 2 fierari 2 betoniti 2 munc. necalif.

Organizare ant. Sptur mecan.

S -I -

etc Nota: S I este simbolizata legtura tip:sfrit-nceput

B

A

2 zile

B

A

2 zile

B

A

13

START- ul reprezinta momentul efectiv de demarare a lucrarilor. In fapt este ziua care este stipulata in Contractul de executie dintre parti, ca data de incepere efectiva a lucrarilor din Devizul de lucrari. Mentionam ca data demararii lucrarilor este prevazuta (deobicei) dupa (3-7) zile de la data anuntarii castigatorului licitatiei sau sunt calculate de la data achitarii unui avans de catre beneficiar. O firma participa (in mod logic) la mai multe licitatii sperand sa castige macar o parte dintre acestea. Ca urmare a castigarii licitatiilor firma va avea de lucru in viitor, ceea ce e bine pentru ca astfel se realizeaza incasari, care la randul lor vor asigura bunul mers al firmei. Dar pentru a demara in bune conditii executia lucrarilor, este necesara o buna pregatire (a firmei ex. utilaje, mana de lucru, aprovizionare cu materiale etc.) inainte de demararea acestora. Nu trebuie omis ca firma in cauza poate avea in derulare si alte lucrari, in diverse faze de executie ca si alte elemente care concura la complexitatea abordarii unor noi lucrari. Cele mentionate mai sus reprezinta motivul real pentru care se solicita acest interval de timp, gandit intre momentul castigarii licitatiei si data demararii efective a lucrarilor. Termenul este deobicei (negociat ) propus de catre firma, beneficiarului lucrarii. Precizam ca firma poate demara executia lucrarilor si inainte de termenul propus (ex. de mai sus 3-7 zile) neimpietand decat intocmirea documentelor de preluare a amplasamentului. Dimpotriva, chiar este recomandata, transformarea (utilizarea) acestui interval tampon in timp efectiv de executie - devenind astfel un avantaj in cazul unor eventuale intarzieri, ulterioare. Uneori este posibil ca termenul de demarare a lucrarilor sa fie cel al preluarii amplasamentului. Pentru aceasta, beneficiarul si executantul (sau prin reprezentantii lor legali) incheie un document de predare-primire a amplasamentului. Recomandam ca pe langa specificatiile scrise in acest document, cu ceea ce preda beneficiarul lucrarii, respectiv ceea ce primeste firma, sa fie efectuate poze si/sau filmari. Ele putand fi probe (certificand anumite aspecte de ex. vis--vis de gradul de deteriorare a unui gard imprejmuitor), la receptia finala a lucrarilor - se elimina astfel posibilitatea unor tensiuni care ar putea surveni intre cele doua parti. Este rau sa nu avem comenzi de lucrari dar si mai rau este cand avem foarte multe comenzi, carora nu le putem face fata. O forma de selectie a clientilor poate fi prin pret (pastrand clientii care platesc cel mai bine sau unde avem profituri maxime) ori dupa ce analizam comenzile, sa putem renunta (in mod elegant) la o parte dintre acestea. Un mare pericol pentru firma poate surveni in cazul in care aceasta incearca cu resursele insuficiente avute la dispozitie sa acopere necesarul real din teren. Astfel personalul, utilajele etc. sunt mutate din la un punct de lucru la altul. Evident ca insuficienta resurselor, prin aceste mutari fortate creeaza tensiune (clienti nemultumiti de ritmul lucrarilor) ca si costuri suplimentare pentru firma. Adesea (de exemplu) pentru suplinirea resursei umane se fac angajari suplimentare. Un mare neajuns in acest caz este o posibila insuficienta calificare a nou angajatilor la care in mod evident se adauga necunoasterea culturii de firma (ce se intampla sau cum se intampla lucrurile in acea firma). La toate acestea se adauga costurile cu echipamentul de lucru al angajatilor ca si uneltele si echipamentele de lucru cu care acestia trebuie sa actioneze. Poate in cazul utilajelor se trece la achizitia de astfel de bunuri (de ex. leasing). Nimic rau, toate acestea ducand la dezvoltarea firmei. Intrebarea care se pune este daca nu mai bine acele lucrari sa fie date in subantrepriza altor firme sau in cazul utilajelor sa fie inchiriate. Riscul este ca dupa o explozie in dezvoltare sa nu urmeze o implozie, care ar putea survine din lipsa de viziune a managerilor firmei, respectiv din lipsa unor comenzi ulterioare. Finalitatea in cazul nedorit fiind o concediere a personalului si o pierdere a utilajelor.

14

3.3. ELABORAREA PLANULUI CALENDARISTIC Date disponibile (din tabelul cu legturi)

- denumire activitate - durate activiti ti - legturi ntre activiti - resurse necesare

3.3.1. Metoda graficului Gantt Utilizand aceasta metod empiric (bazat pe experien) trasam planul calendaristic direct, avnd tabelul cu legturi. Se utilizeaz pentru exprimarea desfurrii n timp a proceselor de producie. Prin graficul Gantt se programeaz investiiile n construcii, se urmrete derularea n timp a activitii, precum i planificarea resurselor materiale, umane i utilaje. Dezavantajul acestui grafic este faptul c nu exprim intercondiionarea dintre activiti.

Nr

crt

Denumire activitate

Resurse necesare

IULIE (luni) 1 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 Zile

calendar. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Zile

lucrtoare

1. Trasare 1 dulgher

2. Execuie

organizare

de antier

3 munc. necalif.

2 dulgheri

1 buldozer

3. Sptur

mecanizat

1 excavator

4. Execuie

fundaii

1 dulgher

2 fierari

2 betoniti

2 munc. necalif.

3.3.2. Metoda drumului critic (MDC) a. Caracteristici:

- metod grafic n care pentru a ajunge la planul calendaristic se face nti un grafic reea, care este o reprezentare grafic a relaiilor dintre activiti

- este o metod tiinific ce are relaii de calcul pentru termenele de nceput i de sfrit a activitii

n execuia unei construcii este posibil sa existe doua mai multe drumuri paralele. In exemplul de mai sus observam ca managerul care coordoneaza activitatile la acel punct de lucru, s-a organizat astfel incat a demarat concomitent doua tipuri de activitati. Astfel in paralel cu executia organizarii de santier a demarat si lucrarile de sapatura mecanizata. Mentionam ca toate acestea sunt posibile daca managerul are la dispozitie resursele. Stim ca neutilizarea judicioasa a acestor resurse genereaza costuri suplimentare pentru firma, aspect nedorit de firma deoarece diminueaza inclusiv profitul firmei.

15

Drumul critic este drumul cel mai lung. n cazul nostru, este D1=144 zile. Activitile critice sunt cele care nu pot ntrzia. D2 i D3 sunt drumuri necritice, cu activiti necritice, care au posibilitatea de a ntrzia. Activitilor din graficul reea li se pot atribui att durate, ct i costuri de producie sau consumuri de resurse materiale sau financiare. Metoda graficelor reea poart numele de metoda drumului critic. b. Noiuni n Metoda Drumului Critic (MDC) b.1. Prezentarea grafic a activitilor n metoda drumului critic * Varianta 1. Activiti nod

tm ti ttm

A Rt tM Rl ttM

A - denumirea activitii ti - durata activitii Rt - rezerva total Rl - rezerva liber tm - timp minim de ncepere ttm - timp minim de terminare tM - timp maxim de ncepere ttM - timp maxim de terminare * Varianta 2. Activiti sgei b.2. Reprezentarea grafic a legturilor dintre activiti nod

Legtur sfrit nceput (S-I) - fr decalaj tij

Start Final

D2

120 zile

D1

144 zile

D3

86 zile

07

A

08

A/tiA B/tiB

A B

16

- cu decalaj

sau Legtur nceput nceput (I-I) cu tij pozitiv Legtur sfrit sfrit (S-S) cu tij pozitiv

b.3. Graful reea - completm tabelul de legturi

Nr crt Denumire activitate Simbol ti Activ. Precedent Tip leg. tij

1 A 4 START S-I

2 B 8 START S-I

A B

+2 zile

A/tiA B/tiB

-2 zile

tij (2)

A/tiA B/tiB

tij (2)

A B

A/tiA B/tiB

tij (2)

2 zile

A

B

A/tiA B/tiB tij (2)

A

B

6 zile

17

3 C 2 START S-I

4 D 6 A,B S-I

5 E 3 B,C S-I

6 F 5 D S-I

7 G 10 D,E S-I

8 H 2 E S-I

Drum critic: - cifrele deasupra nodului reprezint termenele minime - cifrele de sub nod reprezint termenele maxime

Precizam ca activitatile din START demarate in paralel depind efectiv de modul in care un manager de proiect stie sa gestioneze resursele avute la dispozitie. Practic schema de mai jos vine in ajutorul nostru, pentru a ne invata cum sa gandim evolutia lucrarilor in santier.

Sau:

Nr crt Denumire activitate Simbol ti Activ. precedent Tip leg. tij

1 A 6 START S-I

2 B 2 A S-I

3 C 4 B S-I

4 D 3 C,E S-I

5 E 2 A S-I

6 F 2 E S-I

7 G 4 D,F S-I

START

A/4

B/8

D/6

E/3

C/2

F/5

H/2

G/10

FINAL

4

22 22

0 8

22 8

0 2

9 11

8 14

0 14 19

19 24

11

8 11

14 24

11

24 14

13

22 24

14

24

8 14

START

A/6

G/4

B/2

E/2 D/3

C/4

FINAL

0 6

0 6

6 8 8

6 8

12

8 12

6 8

10 12

8 10

12 15

12 15

15 19

15 19

190

18

b.4. Termene i rezerve de timp ale activitilor * termene pentru o activitate i oarecare - termene minime (cele mai devreme) - de ncepere minim tm - de terminare minim ttm - termene maxime (cele mai trziu) - de ncepere maxim tM - de terminare maxim ttM * rezerve pentru activitatea i - rezerva total Rt - rezerva liber Rl

Un manager inteligent va sti sa utilizeze aceste rezerve de timp in folosul firmei. In cazul acordarii

unor prime pentru terminarea inainte de termen sau in recuperarea unor intarzieri.

* matricea de reprezentare grafic

tm ti ttm

A Rt tM Rl ttM

b.5. Calculul termenelor * Regula:

1. Se calculeaz tmin pornind din START nti tm, apoi ttm 2. Se calculeaz tmax pornind din FINAL nti tM, apoi ttM

* Regula de calcul termene minime

tm(i) = max [ttm(i-1)]

ttm(i) = tm(i) + ti (unde ti este durata activitii )

* Regula de calcul pentru termene maxime

Se pornete de la activitatea final cu ttM = T (n cazul nostru T = 19)

ttM(i) = min [tM(i+1)]

tM(i) = ttM(i) - ti (unde ti este durata activitii) b.6. Calculul rezervelor de timp

* Rt(i) este timpul ct poate ntrzia activitatea (i) fr a mpiedica terminarea programului la termenul T rezultat din calculul termenelor minime

* Rl(i) este timpul ct poate ntrzia activitatea (i) fr a mpiedica nceperea activitii urmtoare la termenul minim de ncepere

19

Rt(i) Rl(i)

Rt(i) = ttM(i) - ttm(i) Rt(i) = min [tm(i+1)] - ttm(i) Toate aceste calcule le vom regasi in cadrul lucrarilor de laborator, de diploma si in practica. Ar fi foarte bine sa putem respecta intocmai ceea ce ne-am propus respectiv a rezultat din calcule. Aceasta ar insemna ca toate resursele, finantarea etc. sa fie respectate intocmai. Practica indica ca este foarte greu (daca nu imposibil) sa atingem acest deziderat. De exemplu ne imaginam situatia in care beneficiarul lucrarii intarzie cu platile. Este posibil sa intrerupem partial sau total lucrarile pana la clarificarea situatiei (vezi daca clauzele contractuale permit acest lucru) dar ce se intampla daca nu avem si alte lucrari?Raspuns: E posibil sa continuam la un ritm mai scazut sau ? Respectarea planului calendaristic, este urmarit in principal de managerul de proiect (sau seful de santier ori atelier etc.) care raspunde direct de buna executie a lucrarilor ca si de incadrarea in termenul de executie a acestora. Acesta participa zilnic la sedinte operative unde solicita de la managerul general sprijin in asigurarea resurselor umane, materiale sau utilaje pentru ziua (perioada) urmatoare. Tot in cadrul acestui comandament poate solicita sprijin logistic suplimentar pentru recuperarea unor eventuale intarzieri.

ELABORAREA PLANULUI CALENDARISTIC PRIN METODA DRUMULUI

CRITIC Avem ca date:

- lista de activiti - duratele ti ale activitilor - termenele i rezervele

tm(i)

i

i+1

ttm(i)

ttm(i+1)

Rt (i)

ttM(i)

Rl (i)

tm(i+1) tt

M(i+1)

20

Planul calendaristic se obine prin transpunerea termenelor de ncepere - terminare i a rezervelor fiecrei activiti.

Activitate 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Zile lucr.

A

B

Legend:

Activitate critic Activitate necritic

RtA = 0 RtB = 12 8 = 4 RlA = 0 RlB = 2

Metoda n lan Se folosete pentru activiti repetitive. Ex: pentru un grup de locuine sociale - parter (50 de locuine identice) Lanul este execuia unei activiti de ctre aceeai echip, cu continuitate, care se mut de pe un front de lucru pe altul (scar, etaj, etc.) Lanuri cu sectorizare

Sectorul este o diviziune a unei construcii ocupat cu o singur activitate, de ctre o singur echip Ex. 1 locuin, 1 scar, 1 nivel

tm = 2 tt

m =8 ttM = 12

activiti critice

activiti necritice

rezerv liber Rl

rezerv total Rt

2 8

6 12 0 4

0 4

21

Se calculeaz durata pe un sector (til) , unde i = activitate i l = sector ti = durata ntregii activiti

ti = =

m

l

til

1

til = pixNmx

QilxNTi

8

unde m = numr de sectoare Qil = cantitatea de lucrri/sector

Tipuri de lanuri: - elementare (o activitate)

- simple - ritmice (LESR) - neritmice (LESN) - divizate (LED)

- complexe (numr mare de activiti) - ritmice (LCR) - neritmice (LCN)

LESR LESN til = constant til = diferit Qil = constant pe sector Qil = diferit pe sector Sectoare identice, timpi i cantiti egale Ru, se tinde spre egal LED

S7, S8 , S9

S4, S5 , S6

S1, S2 , S3

Etaj 1

Etaj 2

Parter

S4

S3

S2

S1

sector

t4

timp

(zile) t3 t2 t1

ti

1 echipa 1 echipa

t1 t2 t3 t4

ti

sector

timp

(zile)

22

- o activitate se realizeaz de ctre mai multe echipe (numr diferit de muncitori) - se obine din LESR atunci cnd durata ti e prea mare i se tinde s se scurteze. Atunci se folosesc 2, 3 echipe - pentru LED se asigur continuitate la munca echipelor Lanuri complexe Lanul complex este o grupare de lanuri elementare sincronizate ntre ele. Sincronizarea a dou lanuri duce la apropierea ntre ele pn cnd, cel puin pe un sector, activitatea urmtoare ncepe atunci cnd se termin cea precedent.

1. Metoda LCR(lant complex ritmic) grupare de LESR i LED

Ex. A1 t1l 2 zile A2 t2l 5 zile

A3 t3l 1 zi Metoda se bazeaza pe faptul ca procesele din componenta lantului trebuie sa se sincronizeze intre ele (sau macar pe unul din sectoare) Din fig. de mai sus rezulta ca avem un numar de 3 procese (ritmice egale) care se deruleaza pe 5 sectoare. Ceea ce difera sunt urmatoarele a. ti < ti+1 (t1 < t2 ) sincronizare pe sectorul 1

S1

S2

S3

S4

S5

timp

(zile)

sector

Echipa 1

LESR

Echipa 2

Echipa 3

Echipa 1

ti (LED) = 7 zile

ti (LESR) = 15 zile

LESR

TLCR

t21

S3

S2

S1

2,3 t31 t1

1

timp

(zile)

Sector

S5

S4

B A

23

b. ti > ti+1 (t2 > t3 ) sincronizare pe ultimul sector (sector 5) c. ti = ti+1 sincronizare total pe toate sectoarele Materializarea regulei de baza privind sincronizarea pe cel putin un sector se face pe primul si respective pe ultimul sector. Face exceptie cazul in care procesele adiacente sunt egale, caz in care sincronizarea se va produce pe toate sectoarele. Durata totala reprezinta suma componentelor din fig. de mai sus, de la primul sector 2,3 = ntrerupere ntre dou activiti = (m - 1) (t2l t3l) = A - B m = numr de sectoare A = (m 1) x t2l B = (m 1) x t3l

TLCR = i=1n ti1 + (m 1) x tnl + i=1n-1 (m 1) x (ti1 - ti+11) pentru ti > ti+1

Pentru a reduce durata lantului se pot diminua numarul de procese sic el al sectoarelor la minim, iar ritmurile sa fie modulate.

2. Metoda LCN (lant complex neritmic)

Este o grupare de lanuri neritmice elementare sincronizate. Definim un proces ca fiind neritmic, atunci cand au ritmuri diferite de la un sector la altul.

Analizand fig. de mai sus remarcam ca avem un numar de 2 procese care se deruleaza pe patru sectoare. In concluzie, observam ca este indicat sa asiguram LCR, prin asigurarea de ritmuri egale a proceselor la nivelul sectoarelor, fara a impune ca ritmurile diverselor procese sa fi identice.

6

1

4

t1

2 5

1

1 3

t2

12

24

CURS 4: Ce poate sa insemne calitate pentru clienti. O zi normala de lucru Constructia este acel produs care dupa stadiul de receptie intra in posesia clientului. In cazul in care nu suntem noi beneficiarul lucrarii si trebuie ca sa achizitionam imobilul (de ex. de la un dezvoltator) trebuie sa tinem cont de anumite aspecte. Deobicei tendinta este de-a fi subiectivi, anumiti factori sunt determinanti in a spune da si ulterior in a semna contrctul de achizitie a constructiei. Mentionam ca nu intotdeauna suntem consiliati de o firma sau persoana care poseda cunostiinte de specialitate in domeniul realizarii constructiilor, psihologiei, sociologiei si antropologiei si nici noi nu avem cunostiinte suficiente in acest sens. Agentiile imobiliare sunt acele firme care ar trebui sa realizeze acest lucru. Cu siguranta exista astfel de firme care trateaza profesionist procesul de achizitie a unui imobil dar realitatea releva si exemple contrare. Nu ne-am propus sa dezvoltam problemtica firmelor imobiliare ci mai degraba ne intereseaza cum reusesc ei sa-i fascineze pe clienti cu produsul realizat de noi. De fapt ne intereseaza cum traducem cuvantul calitate in acceptiunea unui client. Ce il face sa consimta la achizitionarea acelei constructii? Ce este important pentru client? Experienta ultimilor ani ne arata ca o mare parte a dezvoltatorilor cat si o buna parte a clientilor nu au o anumita cultura in ceea ce priveste imobiliarele sau nu sunt instruiti in ceea ce priveste modul in care accesam un credit bancar. Am identificat ca principale greseli lipsa unor studii in ceea ce priveste portretul viitorului client (piata tinta), sau care sunt pretentiile acestuia raportate la posibilitatile financiare ale acestora, ce este prioritar pentru acestia cand iau decizia de achizitie. In strainatate inca de pe bancile scolii, elevii dobandesc cunostiintele necesare in ceea ce priveste obtinerea unui credit, in cazul nostru pentru achizitia unui imobil creditul ipotecar. In cadrul acestor cursuri elevii invata ca nu este recomandat sa te imprumuti cu mai mult de 30% din venituri, in caz contrar ne transformam viata intr-un calvar. Avem o viata pentru a ne bucura de ea si nu pentru a o trai in supliciu. Observam ca principala problema care rezida din cele spuse mai sus este precara calificare (experienta) pe care o detin agentii imobiliari si uneori buna lor credinta. In general cunostiintele acestora se limiteaza la un minim de cunostiinte de marketing si eventual juridice. Evident, este putin probabil ca un medic, avocat, preot si in general oricine altcineva care nu este apropiat domeniului constructiilor sa posede cunostiintele necesare pentru a distinge eventualele greseli de executie, atunci cand achizitioneaza un imobil. Consider ca putem asemana agentii imobiliari, cercetasilor din armata. Ei sunt cei care exploreaza zona (in identificarea clientilor) si tot ei sunt aceia care fac posibila vanzarea constructiiilor. In acest sens propunem un Ghid de comparatie al unor apartamente (case) aflate in locatii diferite a orasului.

25

Chestionar GHID DE COMPARATIE APARTAMENTE

Apt.

1

Apt.

2

Apt.

3

ZONA De afaceri?.. Industriala?......Distractii?......Comerciala?......

In apropiere de Gara?....... Centru?......Periferie?.....

Terenul este in panta?......Este inundabil?.......Exista alunecari de teren?...... Valoarea proprietatii (in functie de potential zona) In crestere?.....In scadere?.......Stabila?...... Locuintele din zona sunt Locuite?...... Inchiriate?...... Libere?...... TRANSPORT Latimea drumului: intra 2 masini?..... Masina de pompier?..... Dar cand sunt parcate masini si pe trotuar?.. La ce distanta e locatia de un drum principal?.....Exista semafor?.....Dar sens giratoriu?..... Am masina proprie: unde am sa o parchez?.....Posibilitati de garaj?..... Daca nu am masina: cat de aproape este amplasata statia de transport in comun?..... FAMILIE La ce distanta se afla scoala din zona?..... Ce fel de reputatie are?..... Unde este cel mai apropiat parc?.....Zona de joaca?.....Spatiu verde suficient?..... Exista magazin alimentar in apropiere?.....Dar centru de shopping?..... Unde e cel mai apropiat spital?.....Dar cabinet medical?.....Administratia publica?..... Sectia de politie e departe de casa?..... Dar biserica?.......Banca?...... UTILITATI Exista iluminat public?..... Exista transformator in zona?..... Apele menajere se deverseaza in reteaua publica?..... sau fosa septica (necesita vidanjare)?..... Apele pluviale si menajere sunt canalizate in comun (necesita noi investitii)?..... Salubritate: unde se colecteaza gunoiul menajer (selectiv)?..... Cum arata zona?..... Strada este asfaltata?..... Dar marcaje si semne de circulatie?..... De unde este alimentat cu apa imobilul? retea publica.. izvor.. Reteaua de gaz si/sau celelate utilitati sunt nou inlocuite (montate)?.....Sunt probleme?..... Exista servicii de televiziune, internet si telefon (cablu cu fibra optica)?.....Antena parabolica?..... Exista centrala termica proprie, pe scara sau de cartier?.... Utilitatile sunt de tip verzi (panouri solare, pompe de caldura etc.) adica ieftine si nepoluante?..... Exista certificat de audit energetic al imobilului?..... POLUARE Olfactiva: exista vreo sursa (industrie) de miros neplacut in zona?.... Fonica: exista trafic intens (greu)?..... Exista drum de cale ferata in apropiere?..... Dar galagie?..... Vizuala: care este aspectul imprejurimilor?..... Observatii la fata locului (exteriorul imobilului) Distanta fata de limita de proprietate (normal este sa fie minim jumatate din inaltimea cladirii)?..... Distanta dintre imobile (minim inaltimea blocului)?..... Daca imobilul nu este nou construit, fatada prezinta crapaturi?..... Cand a fost ultima restaurare?..... Terenul aferent cladirii este imprejmuit cu gard?..... Exista spatii comune(debara, boxe, uscatorii)?........ Obturari imagine fatada Copaci?......Panouri publicitare?.......Alte constructii?...... Observatii in casa scarii Usa de intrare este simpla, dubla, windfgang, tamplarie de care (cu geam termopan)?..... Exista interfon?..... Trebuie cartela sau cheie?..... Cat de spatioasa si luminoasa (natural) este casa scarii?....Lumina se aprinde automat sau cu intrerupator?. Cutiile postale sunt cu cheie?.....Exista panou informativ?..... Exista lift?...... Care este starea de curatenie?.......Cat reprezinta cheltuielile comune de intretinere?.... Exista asociatie de locatari (proprietari)?...Cati vecini sunt pe scara(palier)?.....Administratorul cladirii?..... Observatii in apartament Usa de intrare este de lemn sau metal?.....Cate puncte de inchidere are?..... Suprafata apartamentului ne multumeste?...... Dar modul de compartimentare a acestuia?... Panoul electric are sigurante automate?..... Cate circuite are?.....Numarul prizelor este suficient?..... Instalatia de apa rece (calda) este contorizata?....Exista calorimetre la inst de incalzire?....Exista scurgeri?..

26

Exista aparate de aer conditionat?.... Exista goluri pentru aerisire (baie + bucatarie)?.....Dar hota?..... Care este orientarea apartamentului (N,E,S,V de ex. expunerea S. are aport de caldura , cea N. - nu)?..... Camerele sunt comune sau exista pereti despartitori?..... Exista sistem de paza instalat?..... Dar buton de panica?..... Care este starea pardoselilor?.... Cu gresie?.....Parchet?..... In unghere este posibila existenta unor rozatoare, gandaci etc.?..... Cum se deschid geamurile?..... Se pot rabata?.....Sunt cu geam termopan?.....Tamplarie pentacamerala?.... Nr. geamurilor este suficient,au pervaz?.... Sunt suficient de mari?.....Exista lumina naturala suficienta?..... Usile de interior sunt de calitate (umflaturi, vechime, defecte de montaj)?....Exista prag?.....

Spaletii sunt drepti?.....Sunt montate coltare de Al?.....Cum sunt finisate suprafetele gletuite?..... Marca microcentralei termice?.... Tipul de calorifere?...... Tipul de conducte?.......Termostat de camera?.... Exista verificari efectuate la instalatie?.... Echipamentele sunt in garantie?....... Microcentrala functioneaza cu 2 tipuri de combustibil (ex. gaz + lemn - in caz de avarie a sistemului).. Dotarile din baie ce cuprind?..... Ce fel de obiecte sanitare avem (bideu, rezervor cu 2 trepte)?..... Presiunea apei din instalatie corespunzatoare?........Exista aerisire (direct in ext.)a baii?..... Exista urme de mucegai sau igrasie?...... Sau miros al solutiilor care pot indeparta aceste pete?.... Exista infiltratii in pereti si / sau tavane?.... Exista hidroizolatie (pt. a un inunda vecinii)?..... Zugravelile sunt corespunzatoare (fisuri,coscoveli)?..... Balconul Dimensiunile sunt multumitoare?.... Exista spatiu amenajat pentru uscat rufe?.....Cum se separa de vecin?.

Este inchis (legal)?.....Alte dotari (gresie etc.)?.....

Structura imobilului Betonul turnat a fost pregatit la fata locului sau in statie?......Au fost prelevate probe pt. laborator?.....

Zidaria peretilor a fost efectuata cu caramida, BCA, lemn, beton etc.?.....

Peretii exteriori sunt izolati termic?...... Ce fel de material s-a utilizat?..... Ce grosime are izolatia?..... Daca apartamentul nu este finisat, vanzatorul accepta in pret modificari?..... Acoperisul cladirii este din placi ceramice, tabla zincata, plastice?.... Procese verbale de lucrari ascunse si probe de presiune?.....Certificate de garantie?........ Terenul de sub constructie este natural (umplutura)?.....Exista infiltratii cu apa?.... Documentele constructiei Cartea Funciara Terenul pe care este construit imobilul este proprietatea vanzatorului?.... Intra in pret?...

Exista contract de alipire si/sau dezmembrare a terenului?.... Exista numar topo. pentru teren?.... Dar pentru apartament?.... Exista Autorizatie de Constructie pentru realizarea lucrarilor?....Dar proces verbal de receptie a lucrarilor? Planul Urbanistic de Detaliu (PUD) este semnat, stampilat,avizat?.....

Procentajul de Ocupare a Terenului (POT) permite eventuale extinderi in perspectiva?....

Coeficientul de Utilizare a Terenului (CUT) cum este (cu cat este mai mare cu atat e mai inghesuit)?....

Au fost respectate reglementarile din Autorizatia de Constructii (de ex. nr. de etaje, distante)?.....

Exista facturi, amenzi neachitate (ca urmare a nerespectarii legislatiei), penalitati de intarziere?....

Adresa cladirilor din executie este identica cu adresa unde se afla efectiv constructia?....

Exista Cartea Constructiei completa (proiecte, etc)?......

Pretul de vanzare include toate taxele datorate statului?..... Daca nu, cine le achita?.....

Exista (Ante)Contractul de vanzare-cumparare legalizat la notar?..... Sunt incluse toate facilitatile?.....

Documentele sunt semnate si stampilate (fiecare pagina)?..... FACILITATI LA ACHIZITIE Exista bonusuri la achizitie?....

MEDIA GENERALA PE APARTAMENT REZULTATA

27

Raspunsul la intrebari se noteaza cu note de la 1 la 10, in functie de importanta pe care o acorda clientul respectivei probleme, fiind evident subiectiv. In final ar trebuie sa rezulte o medie a notelor acordate pentru fiecare apartament luat in considerare. Este foarte posibil sa rezulte surprize deoarece fata de o posibila preferinta, anterioara completarii chestionarului. Acest chestionar poate fi amendat si cu alte tipuri de intrebari. Important este de retinut ca locuinta care urmeaza sa o detinem o perioada (in medie) de 5-10 ani de la achizitie trebuie sa raspunda mai multor nevoi. Datorita acestui fapt este bine sa avem in vedere cat mai multe facilitati care ne pot face viata mai frumoasa, atat in prezent cat si in viitor. Observam ca achizitionarea unui apartament nou nu este un proces simplu in special dac nu avem la dispozitie sfaturi si un suport tehnic de calitate.Acest ghid de comparatie a apartamentelor este gandit sa vina in ajutorul potentialilor cumparatori pentru a face alegerea corecta in privinta apartamentului dorit. Pretul la vanzare a unui apartament trebuie stabilit (negociat) in functie de cativa factori importanti precum: zona in care acesta este amplasat, etajul, tipul finisajelor, starea instalatiilor dar si vechimea imobilului. Fiecare din cele trei variante (prezentate mai sus) prezinta avantaje dar si dezavantaje, important este ca atunci cand se ia decizia finala, raportul calitate - pret sa fie optim. Mentionam ca legea de dezvoltare a unui oras este Planul Urbanistic General (P.U.G). In mod normal atunci cand dorim sa realizam o constructie, trebuie sa ne adresam arhitectului sef al orasului, care in baza P.U.G, ne indica unul sau mai multe cartiere (zone) in care putem realiza aceea constructie. Raspunsul acestuia va tine cont de foarte multe elemente specifice constructiei regim de inaltime, stil constructie, paleta de culori fatade si alte elemente care se iau in considerare pentru ca imobilul care urmeaza sa fie construit sa se armonizeze cu vecinatatile acestuia.Lipsa P.U.G. sau neactualizarea acestuia poate duce la aparitia unor erori cu repercursiuni de neimaginat, pe termen lung.

Dezvoltarea necontrolat a oraelor duce la orae negestionabile, acestea sunt orae cu artere de circuilaie blocate i cu o serie de probleme de mediu, cum ar fi zgomotul, noxele, construciile i lipsa spaiilor verzi. Rezolvarea acestor probleme legate de dezvoltarea oraelor la standarde de calitate ridicate se poate face prin planificri riguroase, legislaie ntrit i monitorizarea permanent a fenomenului dezvoltrii. Evident soluia problemelor de urbanism din Romnia st n introducerea i respectarea componentei de mediu.

Eco-urbanizarea presupune o alt concepie de dezvoltare nu doar urban, ci una n acord cu mediul nconjurtor viabil economic, orientat ctre nevoile comunitii i durabil. Aerul ar putea deveni mai curat i poluarea fonic a locuitorilor ar fi mult redus, dac amplasarea construciilor s-ar face strict n funcie de specificul activitii lor. Pentru acest lucru este nevoie ca fiecare ora s-i stabileasc foarte clar zonele industriale, zonele de recreere, zonele comerciale i zone rezideniale, iar n cadrul acestora s se desfoare exact activitile stabilite. Astfel s-ar reduce problemele cauzate de funcionarea anumitor ageni economici n zonele rezideniale sau n apropierea zonelor de recreere.

Mentionam ca in situatia in care dorim sa avem o evaluare corecta si completa a unui imobil este recomandat sa apelam la serviciile unui evaluator de proprietati imobiliare, acreditat de Asociatia Nationala a Evaluatorilor din Romania (ANEVAR). Acesti profesionisti pot orienta corect persoanele care intentioneaza sa achizitioneze o proprietate imobiliara.

Metodele aplicate (a costurilor, a comparatiei directe si a capitalizarii veniturilor) sunt metode stiintifice si nu subiective sau empirice. Cu aceasta ocazie se intocmesc: Lista

28

principala de inspectie, Lista cu date despre amplasamentul cladirii sau Lista cu date despre cartier de unde rezulta informatii verificate - importante.

Inca din anul 1994 Administratorul pentru Asigurarea Debitelor din SUA avertiza asupra evaluarilor superficiale, astfel indicau: 37% supraevaluari, 28% neglijente in preluarea informatiilor, 4% inselatorie si altele.

In concluzie, noi constructorii, trebuie sa obtinem cat mai multe note mari la intrebarile de mai sus. De aceea trebuie sa tinem cont de intrebarile care ne vizeaza direct sau indirect in cadrul acestui chestionar. Astfel cred ca vom fi mai aproape de dezideratul de superprofesionisti. O zi normala de lucru a unui manager incepe in functie de departamentul in care lucreaza la ora 5:30 9:00 si sfarseste la orele 17 20. Acest program este de luni pana vineri (sambata) in fiecare saptamana.Precizam ca managerul (chiar daca este sef ) trebuie sa fie (exemplu) primul venit in firma. In ceea ce priveste programarea concediului este sigur cea mai grea decizie. De ce? Pentru ca vara in plin sezon de activitate a constructiilor pur si simplu un poti sa lipsesti! Se semneaza condica de prezenta, document care certifica prezenta sau (nu) la serviciu. Tot aici sunt mentionate zile de concediu de odihna, medical etc. Agenda de lucru a managerului contine activitatile unei zile de lucru. In functie de specificul activitatii (proiectare executie vanzari service) si importanta actiunilor, managerul firmei, poate convoca sedinte operative de lucru. In cadrul acestor sedinte, responsabilii diverselor departamente din cadrul firmei stabilesc planul de actiune, pentru ducerea la indeplinire a proiectelor in curs de executie si indepartarea impedimentelor. Participantii la sedinta sunt: sefii punctelor de lucru, responsabilii cu baza de productie(ateliere), aprovizionarea si transportul cu echipamente, managerul financiar contabil si alti factori de decizie din firma. Pe langa lucrarile in curs de executie, fiecare firma acopera o paleta larga de activitati zilnice, incepand cu comenzi in stadiul de licitatie si pana la cele in faza de receptie. De asemenea precizam ca in fisa postului unui manager trebuie sa intre concomitent cu cele amintite mai sus si actiunile de dezvoltare a firmei. In cadrul acestora amintim participarea la targuri si conferinte specifice, pentru promovarea produselor firmei, noi angajari de personal si asigurarea echipamentelor si conditiilor de lucru adecvate pentru acestia. Un alt aspect care priveste munca managerului este acela prin care acesta raspunde in fata organelor de control ale statului. El trebuie sa se puna la dispozitia acestora in perioada controlului. De asemenea trebuie sa se asigure de obtinerea si/sau actualizare unor avize sau acorduri necesare derularii activitatii firmei. In ceea ce priveste calitatea produselor firmei firma este indicat sa implementeze sisteme de calitate tip ISO 9001 sau alte certificari. Periodic managerul firmei se ingrijeste ca atat el cat si subordonatii sai sa fie instruiti corespunzator in ceea ce priveste Protectia Muncii, PSI si Igiena Muncii. Responsabilul acestui departament trebuie sa realizeze in mod efectiv (si nu fictiv) aceste instructaje si foarte important, instruirea trebuie sa corespunda activitatilor care urmeaza sa fie desfasurate (si un altele). Mapa cu documente, pentru semnatura (autorizata) este un alt moment important din activitatea zilnica a unui manager. Mapa cuprinde Ordine de plata si/sau file de CEC, diverse contracte (de ex. publicitate, achizitie echipamente etc.), documente de angajare a unor noi persoane in firma si altele.

29

Vizitarea tuturor punctelor de lucru (ale firmei) este recomandat sa fie efectuata zilnic. Scopul unor astfel de vizite este de-a lua pulsul stadiului lucrarilor si de rezolvare a unor inadvertente. Vizitele pot fi inopinante, astfel realizandu-se si functia de control. In plus prezenta la adresa locului (beneficiarului) intareste convingerile beneficiarului ca lucrarea este supravegheata, deci in grafic. Pauza de masa, poate sa fie motivul perfect de a intalni un potential client sau de a socializa cu diversi parteneri de afaceri. Un proverb spune ca:Mancarea de dimineata sa o mananci tu, cea de la pranz imparte-o cu prietenii iar cea de seara da-o la dusmani. Din pacate, adesea constructorii servesc micul dejun, pranzul si cina in jurul orei 18:00 adica exact cum nu este indicat de nutritionisti. Acesta este motivul pentru care majoritatea constructorilor (in special cei din executie) se imbolnavesc de hepatita, ulcer (gastrite) si de aici celelalte complicatii. Putinii care totusi mananca la pranz, se alimenteaza cu hrana rece, in plus consuma mari cantitati de cafea (energizante si/sau alcool) pentru a fi fresh spun ei. Un sfat practic pentru acei aflati in aceasta situatie este acela potrivit caruia, zilnic, pe nemancate sa bea o cana de ceai sau lapte calda si in cel mai rau caz un pahar cu apa rece. Rolul acetor lichide este de tip pansament pentru stomac. In cadrul activitatii zilinice, managerul nu presteaza o munca fizica ci fireste, una intelectuala. Daca un exista o buna programare a actiunilor iar managerul nu-si respecta timpul de odihna si in general daca lucrurile scapa de sub control un alt pericol este instaurarea unor boli psihice. Stresul, este unul din principalii factori care afecteaza capacitatea de decizie a unui manager sirul nesfarsit de treceri de la agonie la extaz si invers creaza o stare de uzura fantastica. Activitatea de zi cu zi a unui manager reclama prezenta obligatorie a acestuia in mijlocul angajatilor Ochiul gazdei, ingrasa porcul spune un proverb, si este foarte adevarat acest lucru. Altfel se intampla lucrurile cand managerul sta in mijlocul subordonatilor si nu ascuns intr-un birou acesta este momentul transmiterii informatiilor ce tin de cultura de firma. Oamenii se simt mai siguri, clientii sunt multumiti, plusul de experienta al acestuia da aripi sefilor mai mici si in general toate lucrurile curg mai usor. Subliniem inca o data importanta prezentei efective in cadrul diverselor activitati (cat mai mult timp) si in special al celor care au un grad ridicat de risc sau sunt nou implementate. Evident ca managerul are multe atributiuni de indeplinit si nu poate fi simultan in mai multe locuri, dar (totusi) trebuie sa identifice cele mai bune metode si tehnici de a observa, reglementa si de a aprecia (premia) sau dupa caz penaliza realizarile angajatilor. Premierea sau penalizarea trebuie sa fie aplicata in mod diferit in functie de implicare, gradul de complexitate, ingeniozitate, dar poate cel mai important avand in vedere personalitatea celui in cauza. Fiecare dintre noi suntem o entitate diferita si ca atare si modul de stimulare recompensare ar trebui sa fie diferit. Uneori un simplu multumesc (sau bravo) urmat de o bataie pe umar, are efect mai mare decat o anumita suma primita drept premiu. Toate aceste elemente tin mai degraba de tipul de management promovat in firma de acesta si de personalitatea managerului. Intr-un fel se vor intampla lucrurile in cazul unui manager coleric decat in cazul unui linistit. Altfel este condusa o firma in care se conduce prin delegare de sarcini comparativ cu conducere prin proiecte. De aceea este indicat ca la angajare, tinerii absolventi, sa culeaga astfel de informatii despre management, pentru a un avea de suferit ulterior. Penalizarea trebuie sa fie ultimul pas in ceea ce priveste coercitia unui angajat. Prevenirea unor astfel de situatii este solutia. Fiecare angajat munceste pentru banii care ii incaseaza, de aceea orice diminuare a acestora doare foarte tare. Nu trebuie omis faptul ca si managerii sunt supusi greselilor, numai ca in cazul lor amploarea acestora este mult mai mare. Intotdeauna putem atunci cand alegem o cale si totodata niciodata un o sa stim exect ce s-ar fi intamplat daca lantul decizional era altul. Sansa

30

managerului este de a avea o asigurare de mallpraxis, astfel fiind mai protejat atat el cat si firma in cazul unor greseli majore. AGENDA DE LUCRU S.C. MANAGER CONSTRUCTII SRL * LUNI 21.03.2010 Obs. 08:00 - VERIFICAT CONDICA DE PREZENTA

- SEDINTA OPERATIVA

08:30 - INTERVIU DE ANGAJARE 3 PERSOANE - INGINERI EXECUTIE

09:00 IDEM (VERIFICAT: DIPLOMA, CV, RECOMANDARI, INTERVIU)

09:30 IDEM (COMPLETARE TEST GRILA, PROBA PRACTICA)

10:00 - LANSARE COMENZI APROVIZIONARE - SEMNAT ACTE CONTABILE - BANCARE

10:30 - INTALNIRE CU BENEFICIARUL LUCRARII X - ANALIZA STADIU LUCRARI CU SEFUL DE SANTIER

11:00 - VERIFICAT CARE SUNT CONDITIILE DE LUCRU IN SANTIER - VERIFICAT DACA S-A EFECTUAT INSTRUCTAJUL PSI

11:30 - SERVIT MASA CU MANAGERUL Y (FURNIZOR DE CIMENT) (IDENTIFICARE FACILITATI )

12:00 - - INTALNIRE CU DIRECTORUL BANCII- PT. CONTRACTARE CREDIT

12:30 - 13:00 - INTALNIRE LA SEDIUL FIRMEI FURNIZOARE DE PUBLICITATE

(ACORDAREA DE BURSE PENTRU STUDENTII U.T. CLUJ)

13:30 -(CAMPANIE PUBLICITARA FIRMA PROMOVARE ENERGII VERZI) - VIZITA INOPINATA LA PUNCTELE DE LUCRU

14:00 -IDEM 14:30 - PARTICIPARE LA LICITATIE DE LUCRARI!!!

15:00 - IDEM 15:30 - INTALNIRE CU REPREZENTANTII GARZII FINANCIARE

(CONTROL)

16:00 - 16:30 - INTALNIRE CU CLIENTUL LUCRARII X + PROIECTANTUL

LUCRARII PROBLEME CU PLATILE + NECESAR DETALII ARH.

17:00 RECEPTIE DE LUCRARI LA LUCRAREA Z CONVOCAREA MEMBRILOR COMISIEI

17:30 PREDAREA DOCUMENTELOR: CARTEA CONSTRUCTIEI BENEFICIARULUI LUCRARII

18:00 CURS POSTUNIVERSITAR - FACULTATEA DE C-TII 19:00 IDEM 20:00 IDEM Pagina din agenda unui manager prezentata mai sus, sugereaza o zi de lucru normala. Realitatea arata ca de cele mai multe ori, dinamica intamplarii lucrurilor este cu totul alta, rezultand in consecinta o dare a lucrurilor peste cap. Unele activitati sunt scrise ingrosat

31

acesta insemnad ca nu pot sa sufere modificari de program adica amanari, intarzieri sau sa fie prezent altcineva din firma, decat managerul. Intalnirea cu beneficiarii lucrarilor sunt de asemenea obligatorii. Fie ca sunt generate de acestia sau prestabilite, managerii trebuie sa realizeze vizite personale la adresa locului constructiei la un numar de zile in functie de importanta investitiei, durata de executie si doleantele beneficiarului. De exemplu in domeniul vanzarilor de materiale de constructii este obligatoriu ca minim o data intr-o luna sa realizeze personal o vizita, iar in acest interval sa contacteze clientul telefonic de cel putin doua ori. Pe langa acestea va exista si corespondenta prin e-mail si prin interpusi (alti angajati ai firmei de rang inferior). Un bun manager se va ingriji si de promovarea imaginii firmei. Acesta va realiza planuri de publicitate si actiuni care au menirea de-a face cunoscute produsele firmei. Totodata atat el cat si o parte din angajatii firmei trebuie sa urmeze cursuri de pregatire suplimentara in ceea ce priveste implementarea de noi tehnologii, pentru a realiza in viitor avantaje concurentiale. Studiul individual (autodidact), cursurile postuniversitare, doctoratul si alte forme de pregatire reprezinta chintesenta pregatirii viitorul manager de top. In concluzie, observam ca viata unui manager un este deloc usoara. Ea difera de la caz la caz. Conteaza daca lucreaza intr-o firma mica sau intr-una mare, conteaza daca economia este in recesiune sau dimpotriva este in plin avant economic, in tara sau in strainatate. El, managerul trebuie sa fie acel Mos Craciuncaruia i se scot peri albi incercand sa-i multumeasca pe toti, incepand cu proprii angajati, clienti furnizori, organe de control, actionari. El trebuie sa fie liderul cu clar viziune cel care stie sa realizeze la timp si calitatea ceruta lucrarea dar si la pretul ofertat, astfel incat sa ramana si acel mult ravnit cuvant: PROFIT. La toate acestea poate nu ar fi lipsit de importanta sa adaugam ca si managerul este om si ar trebui sa aiba o viata de familie, cu tot ce implica aceasta. Multe persoane invidiaza (oarecum) modul de viata al unor manageri. Managerii trebuie sa dea dovada de inteligenta, permitand sa transpara doar anumite aspecte care-i privesc. Faptul ca mereu trebuie sa fie proaspeti intra in Fisa Postului, dar aceasta nu inseamna ca zambetul profesional (din recuzita) poate ascunde intotdeauna noptile albe petrecute in cautarea celor mai bune solutii, privatiuni de tot felul ale vietii private, ingrijorarea neincasarii unor sume la timp pentru a achita diverse scadente si de ce nu? ultimii bani de paine din buzunar, care sunt dati pentru a bea o cafea cu un client important.

Multi dintre noi suferim de boala amanarilor. "Azi nu sunt pregatit", "lasa pe maine ce poti face azi, ca poimaine nu mai trebuie", "nu ma simt in stare astazi sa fac chestia asta" si tot asa. De fapt, ne cautam scuze sa nu "luam taurul de coarne": sa slabim 10 kilograme, sa avem un venit lunar de 3.000 euro, sa pornim o afacere etc. Studii recente ale Universitatii din Chicago au demonstrat ca cei care cauta si accepta provocarile vietii au sanse sa traiasca, in medie, cu pana la 10 ani mai mult decat ceilalti care se complac sa spuna ca "n-a fost sa fie". Prin urmare, este de preferat sa va luati inima in dinti, sa va apucati de treaba si sa va expuneti riscurilor, decat sa lasati timpul sa treaca pe langa dumneavoastra. Dar cum sa scapam de prostul obicei de a lasa pe maine sau pe altadata ceea ce avem de facut? Iata mai jos cateva recomandari in acest sens: - Stabiliti foarte clar ceea ce va doriti de la viata. Daca in mintea dumneavoastra e confuzie, nimeni nu va poate ajuta. Hotarati-va ce vreti pentru ca altfel veti amana la nesfarsit luarea unei decizii in ceea ce va priveste. Barierele sunt create de ceea ce gandim, ne dau anumite stari (frica, nesiguranta, etc) si reactionam in cauza (ne lasam dusi de mediul in care

32

desfasuram activitatea). - Mentineti-va sanatatea, fiti permanent intr-o forma fizica maxima. Daca nu sunteti sanatos, sunteti obligat sa amanati lucrurile pana cand va veti reface. Mancati sanatos, dormiti profund, faceti exercitii si reflectati cateva minute pe zi la viata dumneavoastra. - Vizualizati-va viata ca si cum nu ati suferi de viciul amanarii. Vizualizati beneficiile de care va veti bucura. Spuneti-va cat mai des posibil ca sunteti o persoana activa si energica care uraste sa lase lucrurile de azi pe maine. - Scapati de vocea interioara care va tine in loc. Este vorba de acel "pitic de pe creier" care va sopteste cand vreti sa va apucati de ceva ca "nu sunteti in stare de nimic", "mai bine odihneste-te decat sa te apuci de treaba", "nu e de nasul tau chestia asta". - Puteti astupa gura piticului rostind cu glas tare afirmatii motivante capabile sa va puna pe loc in miscare. De ex: "Nimeni si nimic nu imi sta in cale", "Pot sa realizez tot ceea ce imi propun", "Totul e doar o chestiune de timp si de perseverenta" etc. - Nu va mai tot cautati de lucru cu tot felul de treburi marunte. Daca aveti ceva maret de indeplinit, daca vreti sa reusiti sa faceti ceva in viata, lasati lucrurile marunte deoparte si apucati-va de ceea ce va doriti cu-adevarat. - Faceti un plan de "bataie" si "tineti-va cu dintii" de el. Nu lasati nimic sa va retina pe loc. Faceti-va un plan realist si treceti la treaba. Nimic nu vine din cer, nu asteptati nimic de pomana de la nimeni. - Nu lasati sa treaca nici macar o zi fara sa faceti un pas spre ceea ce va doriti. Retineti ca pasii mici sunt cei mai siguri. Nu va aruncati sa faceti totul dintr-odata. Nu veti reusi si veti fi dezamagit ulterior. Construiti caramida cu caramida, putin cate putin in fiecare zi. Dar in fiecare zi. - Rasplatiti-va cu mici "cadouri" pentru fiecare pas facut inainte. E cam mult spus "rasplatiti-va" pentru ca de fapt, in loc sa mancati acele bucate care va lasa gura apa inainte de a termina treaba, asezati-va la masa abia dupa ce puteti fi multumit de dumneavoastra pe ziua respectiva. La fel, in loc sa va uitati la film cand inca mai aveti de lucru, faceti in asa fel incat sa-l vedeti dupa. - Apucati-va odata de treaba. Nu mai asteptati cheful de munca. Incepeti treaba cu ce este mai usor pentru a va bucura si motiva rapid de un mic succes. Apoi continuati imediat cu lucrurile mai dificile. Nu mai amanati lucrurile si deciziile importante din viata dumneavoastra. Fiecare zi care trece este dusa definitiv si irevocabil. Toti banii din lume nu o mai pot aduce inapoi. Iata de ce timpul este o resursa nepretuita pe care trebuie sa o folositi cu intelepciune.

33

CURS 5: CASA PASIVA (ECOLOGICA) CASA VIITORULUI

Am afirmat mai sus ca un constructor este aceea persoana care face posibila transformarea visului in realitate. Constructiile imaginate prind contur in cadrul unui proiect tehnic, dar nu intotdeauna acesta reuseste sa surprinda toate detaliile de executie, imaginate de beneficiar. In acest sens, am subliniat de fiecare data importanta discutiilor cu beneficiarii constructiilor, pentru a intelege perfect si evidentia anumite detalii de executie (omise). De asemenea consideram ca un bun profesionist nu se rezuma in ceea ce face la a pune in practica un proiect. El trebuie sa se autodepaseasca, astfel incat atunci cand a inteles perfect ce are de facut sa-si spuna punctul de vedere in legatura cu solutiile adoptate respectiv sa-si puna amprenta asupra constructiei, propunand noi solutii, mai performante, beneficiarului respectiv proiectantului imobilului.

O data realizata o casa, practic singurele costuri cu aceasta sunt cele rezultate din impozite (achitate statului), cu renovari periodice si costurile cu intretinerea (plata utilitatilor).In functie de tipul de materiale folosite si calitatea acestora putem avea o casa inteligenta costurile de intretinere a acesteia fiind cu pana la 40% mai scazute decat o alta casa identical, unde solutiile tehnice o fac energofaga (consumatoare de energie). Adica avem o casa scumpa si neecologica. Costurile cu casa din urma cresc exponential in timp, iar concomitent la prima casa se amortizeaza in 15-20 de ani.

Atunci cand construim o casa, putem avea grija ca materialele pe care le alegem sa fie "prietenoase" cu mediul. Discernamantul ecologic in ceea ce priveste alegerea materialului potrivit inseamna si sa se tina cont de cerinta ca producerea acestuia sa nu implice procese tehnologice darnice in CO2. Spre exemplificare, la fiecare tona de ciment produsa, sunt eliberate in atmosfera 0,65 tone de CO2.

In plus, o alta masura ecologica ar putea fi, sa nu cumparam materiale pe care vom fi nevoiti sa le transportam de la distante foarte mari, poluand astfel mediul cu transportul acestora. Sa construim verde inseamna sa avem in vedere ca materialele folosite la constructie sa fie cat mai naturale (biodegradabile). Putem utiliza materiale traditionale, precum lutul, argila, sau sa folosim materiale moderne, cum sunt caramizile ecologice care, prin forma golurilor si porozitatea rezultate din tehnologia de fabricatie, pot fi foarte bune izolante si pot reduce cu pana la jumatate consumul de energie termica.

De asemenea cldirile verzi folosesc numeroase tehnici pentru a elimina impactul lor asupra mediului i asupra oamenilor. Au acoperiuri cu grdini, plante i copaci, pentru a folosi apa de ploaie, utilizeaz pietri presat pentru locurile de parcare, n loc de asfalt sau beton si se folosesc materiale de construcie considerate verzi, precum: plante care se regenereaz repede ( de ex. in unele tari: bambusul, care crete foarte repede), paie, lemn din pduri certificate, roci prelucrate, metal reciclat, fulgi de hrtie, pmnt compresat, argil sau nisip.

Observam ca putem construi casa dupa principiul ecologiei active, adica sa eficientizam consumul energetic instalandu-ne surse alternative de furnizare a energiei. Fie ca e vorba despre turbine eoliene, despre microcentrale hidrologice sau despre instalarea unor panouri cu celule fotovoltaice, arhitectura activa va proteja mediul.

Industria din China alaturi de cea a SUA este considerata intre principalii poluatori ai planetei. Incepand cu jumatatea anului 2009 in China toate acoperisurile caselor si cam tot ce

34

se poate vopsi in culoarea alba, va fi realizat pentru a putea reflecta radiatia solara. Stim ca la polul opus culoarea neagra are proprietatea de-a absorbi (in cantitatea cea mai mare, dintre toate culorile) radiatia solara.

La inceputul anului 2007, in Mata de Sesimbra (localitate in apropiere de Lisabona) au fost demarate lucrarile de constructie la prima comunitate sustenabila, proiectata dupa principii ecologice, din seria One Living Planet (OPL). "Pelicano",companie de dezvoltare de proiecte in sectorul arhitecturii ecologice, si World Wide Found, una dintre cele mai mari organizatii nonguvernamentale de protectie a mediului din lume, au fost initiatorii acestui proiect, in colaborare cu administratia locala.

Folosirea a 50% materiale reciclate (de tipul cimentului), reducerea materialelor toxice cu 90%, reducerea emisiilor de CO2 la constructia casei cu 30% sunt doar trei dintre directiile care orienteaza ecologic procesul de construire a obiectivului portughez. In timpul utilizarii spatiilor rezidentiale, portughezii si-au propus sa reduca necesarul de energie al casei cu 40% prin folosirea de aparate electrocasnice clasate A la consumul de energie. Pe langa acest obiectiv, proiectantii s-au gandit, de asemenea, sa reduca necesarul de energie pentru incalzirea camerelor cu 60% si necesarul pentru racorire cu 44%, si aceasta folosind, pur si simplu, instalatii de calitate, bine izolate, panouri solare pentru incalzire si un sistem de ventilatie orientat dupa directia naturala de circulatie a aerului.

Energia a reprezentat in toate timpurile si in toate locurile o problema esentiala, ca factor de dezvoltare generand uneori conflicte armate. Independenta energetica a caselor, este un vis sau o realitate? Energia solara, vesnica, gratuita si nepoluanta- in aer, apa sau in sol, este o alternativa. In cinci secunde Soarele trimite pe Pamant o cantitate de energie egala cu energia consumata de intreaga omenire intr-o zi! Energia solara furnizata in 30 minute este echivalenta cu consumul anual mondial. Pamantul se afla actualmente intr-o continua schimbare de clima. Cu ajutorul energiei solare se ofera cea mai simpla posibilitate de a stopa aceasta evolutie, in casele noastre. Pe acest tip de energie nu se pot pune impozit si taxe, nu se pot stabili majorari de preturi! Investind intr-o astfel de instalatie, investim de fapt in viitor! Instalatiile solare sunt rentabile atat vara cat si iarna (pot functiona 2-3 zile fara ca soarele sa straluceasca pe cer, importanta fiind radiatia ultravioleta in special pentru ca Soarele nu trimite factura!

Stim ca datorita degajarilor necontrolate de noxe in atmosfera a aparut fenomenul de incalzire globala. Datorita acestuia avem nevoie de o protectie termica cat mai buna a imobilelor. Zidurile si tamplaria usilor si ferestrelor (exterioare) trebuie sa sa reziste la forta vanturilor puternice si la cele mai diverse capricii ale vremii, totodata ele trebuie sa previna pierderile de caldura prin neetanseitatile acesteia.

Marile investiii imobiliare sunt obligate s respecte prevederi legale n ceea ce privete factorii de mediu, n schimb micile construcii rezideniale nu au parte de asemenea reglementri. Cerinele legale care trebuie respectate sunt de obicei detaliate n avizele de mediu, dar acestea sunt necesare doar pentru investiiile mari, n timp ce construcia unei case nu intr sub incidena acestor norme.

Avizele de mediu pentru investiiile mari cuprind, printre altele, msuri pentru protejarea factorului de mediu aer, precum limitarea emisiilor de poluani n aerul atmosferic prin reducerea nivelului de praf pe durata construciilor. Dei pentru antierele mici nu exist reglementri specifice care s oblige constructorul, comisarul consider c

35

responsabilitatea i bunul sim ar putea avea un impact benefic asupra surselor punctiforme de poluare generate de construcia unei case. Sunt chestiuni de principiu s nu arunci materiale rezultate din demolri de la etaje superioare, ci s foloseti un tobogan, sau s pui plas de protecie mpotriva prafului. In general, n momentul n care se dau autorizaiile de construcie, autoritile locale ntiin