Lucrare licenta

IDENTIFICAREA ŞI ANALIZA CONCURENŢILOR S.C. SIMPA S.A.

CUPRINS INTRODUCERE........................................................................................3

Cap. 1 CONŢINUTUL ANALIZEI CONCURENŢEI............................................5 1.1 Identificarea concurenţilor............................................................7

1.1.1 Conceptul concurenţei de ramură economică ..............................7 1.1.2 Conceptul concurenţei de piaţă..................................................9

1.2 Analiza concurenţilor...................................................................9 1.2.1 Strategiile concurenţilor...........................................................9 1.2.2 Obiectivele concurenţilor..........................................................9 1.2.3 Atuurile şi slăbiciunile concurenţilor .......................................10 1.2.4 Tiparele de reacţie a concurenţilor ..........................................11

1.3 Proiectarea sistemelor informaţionale de supraveghere a concurenţei...........................................................................................12 1.3.1 Etapele procesului de proiectare................................................12

1.3.2 Concurenţii care trebuie atacaţi şi concurenţii care trebuie evitaţi...............................................................................................13

1.4 Conceperea strategiilor concurenţiale...........................................13 1.4.1 Strategii pentru liderul de piaţă...............................................13 1.4.2 Strategii pentru challangerul de piaţă.......................................15 1.4.3 Strategii pentru imitatorul de piaţă..........................................17 1.4.4 Strategii pentru specialistul de nişă.........................................17

1.5 Orientarea spre client şi orientarea spre concurenţă.....................18 Cap 2. PREZENTAREA S.C. SIMPA S.A. ......................................................19

2.1 Evoluţia S.C. SIMPA S.A. ..........................................................19 2.2 Oferta S.C. SIMPA S.A. .............................................................20 2.3 Piaţa S.C. SIMPA S.A. ..............................................................22 2.4 Structura organizatorică a S.C. SIMPA S.A.................................29 2.5 Eficienţa activităţii de piaţă a S.C. SIMPA S.A. ...........................31

Cap 3. ANALIZA CONCURENŢILOR S.C. SIMPA S.A. ..................................35 3.1 Concurenţii S.C. SIMPA S.A. .............................................................35 3.2 Studiu de caz asupra concurenţiilor S.C. SIMPA S.A. .....................39 3.3 Analiza comparativă a concurenţilor S.C. SIMPA S.A. folosind poligonul competitivităţii................................................................................40

1


CONCLUZII ŞI SUGESTII.......................................................................43

BIBLIOGRAFIE.....................................................................................46

2


INTRODUCERE

„Marketingul este acea funcţiune a firmei care identifică nevoi şi dorinţe încă nesatisfăcute, le defineşte ca atare şi le măsoară intensitatea şi potenţialul de profitabilitate, stabileşte care sunt pieţele-ţintă pe care le poate servi cel mai bine organizaţia, decide asupra produselor, serviciilor şi programelor adecvate pentru servirea pieţelor astfel selectate şi le cere tuturor celor din organizaţie să se gândească la client şi să-l servească .” 1

Considerat de mulţi specialişti drept o funcţie a managementului, marketingul a devenit o disciplină de sine stătătoare, dar se află într-o strânsă relaţie cu managementul. Marketingul reprezintă atât un concept, cât şi un proces. Mediul actual de afaceri impune conducerii oricărei firme desfăşurarea în condiţii cât mai bune a activităţii de marketing. De aceea, managementul marketingului joacă un rol esenţial în obţinerea avantajului competitiv de către orice întreprindere.

Marketingul este atât un proces social, cât şi unul managerial, prin care indivizii / grupurile de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea, oferirea şi schimbul de produse având o anumită valoare. Managementul marketingului apare atunci când cel puţin una din părţile unui schimb potenţial analizează obiectivele şi metodele de obţinere a reacţiilor aşteptate de la celelalte părţi.

Managementul marketingului este definit ca fiind procesul de planificare şi punere în practică a concepţiei, stabilirii preţului, promovării şi distribuirii unor produse, servicii şi idei destinate schimburilor cu anumite grupuri, care să satisfacă clientela şi obiectivele organizaţiei.

Pe măsură ce lumea a evoluat, piaţa vânzătorului a devenit o piaţă a cumpărătorului, ceea ce a determinat o creştere semnificativă a importanţei clientului. Clientul-rege a devenit realitate, iar concurenţa dintre întreprinderi pentru servirea sa la standarde cât mai înalte de performanţă a început să fie din ce în ce mai dură. Într-adevăr, clientul este cel care alege, cel care dă verdictul în confruntarea acerbă dintre firme, cel care stabileşte învingătorii şi învinşii. De mai multe decenii, satisfacţia clientului nu mai reprezintă un aspect ce ţine doar de activităţile de vânzări şi de marketing ale întreprinderii, ci influenţează toate activităţile acesteia. De aceea, numeroase întreprinderi şi organizaţii au adoptat o politică care se conduce după client.

Analiza mediului trebuie să fie punctul de plecare al managementului oricărei activităţi de marketing deoarece schimbările de mediu (atât interne, cât şi externe), pot afecta capacitatea firmei de a crea şi a menţine clienţi profitabili.

1 Ph. Kotler- „ Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 9.

3


Din componentele mediului extern al firmei fac parte şi concurenţii care sunt reprezentaţi de firmele / persoanele particulare care-şi dispută aceleaşi categorii de clienţi, aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii. Ei se deosebesc între ei prin: rolul pe care-l joacă în raporturile cu clienţii; atitudinea faţă de noutăţi; formele de comunicare cu consumatorii; putând fi consideraţi drept: lideri; inovatori; conservatori; timizi.

Piaţa reprezintă o componentă fundamentală a mediului de marketing al firmei. Relaţiile de piaţă sunt relaţiile care se desfăşoară între firmă şi agenţi ai mediului său extern. Firma se află în relaţii de concurenţă cu firme cu profil similar, cu care îşi poate disputa aceleaşi surse de aprovizionare şi debuşee. Concurenţa comercială reprezintă confruntarea deschisă/liberă, cu mijloace oneste, desfăşurată între agenţii economici ofertanţi pentru a atrage în favoarea lor consumatorii. Conform legislaţiei Uniunii Europene (UE), concurenţa exprimă situaţia de pe o piaţă, în care firmele sau vânzătorii se luptă în mod independent pentru a câştiga clientela, în scopul de a atinge un obiectiv economic (profituri, vânzări şi/sau împărţirea pieţei). În acest context, concurenţa este adesea echivalentă cu rivalitatea. Această rivalitate poate să se refere la preţuri, calitate, servicii sau combinaţii ale acestora sau a altor factori, pe care clienţii o preţuiesc . Gradele diferite de intensitate ale concurenţei variază în funcţie de: raportul cerere-ofertă şi raportul de forţe în care se află agenţii de piaţă.

Am recurs la alegerea prezentei teme, „ Identificarea şi analiza concurenţilor unei societăţii comerciale” , pornind de la considerentul că , concurenţa şi modul în care aceasta este abordată de fiecare organizaţie în parte, face distincţia între societăţi şi serviciile/produsele acesteia.

Lucrarea este structurată în trei capitole. Primul capitol creionează aspecte teoretice asupra conceptelor de concurenţă, definirea lor şi diversele forme pe care acestea pot sa le îmbrace. Mai mult decât atât, am subliniat tipurile de strategii utilizate în cazul concurenţei.

Pentru o mai bună aplicabilitate a noţiunilor teoretice despre concurenţă, am recurs în capitolul doi la prezentarea S.C. SIMPA S.A.. Am considerat importantă prezentarea societăţii din prisma cunoaşterii activităţii sale , a mediului intern şi extern în care aceasta activează.

În ultimul capitol, „Analiza concurenţilor”, am analizat factorii concurenţiali, mediul concurenţial , concurenţii direcţi şi potenţiali ai S.C. SIMPA S.A. precum şi modul în care aceasta interacţionează cu mediul socio-economic.

Lucrarea are în încheiere Concluziile şi sugestiile pe care le-am putut reliefa după atenta analiza a activităţii, interacţiunii şi acţiunilor întreprinse de organizaţie pentru a-şi asigura succesul şi pentru a face faţă cu brio la mediul concurenţial în care activează.

4


Cap. 1 CONŢINUTUL ŞI ANALIZA CONCURENŢEI

„ Firmele slabe îşi ignoră concurenţii; firmele mediocre îşi copiază concurenţii; firmele de succes îşi conduc concurenţii.”2

Concurenţa reprezintă un fenomen deosebit de important pentru viaţa economică, dar şi pentru viata sociala, deoarece ea reprezintă factorul motor care motivează, atât afacerile, cât şi existenţa oamenilor. Orice întreprindere îşi desfăşoară activitatea într-un mediu determinat, în care întreţine relaţii cvasi-permanente cu piaţa, deoarece ea intervine aici atât în calitate de furnizor, cât şi de beneficiar. Desigur, eficienţa activităţii depinde de modul ei de integrare în relaţiile de piaţă, unde apar o serie de alţi agenţi economici cu care intra în competiţie pentru obţinerea unor condiţii mai bune de producţie, desfacere, efectuare a operaţiunilor băneşti sau a altor activităţi, în scopul obţinerii de cât mai multe avantaje. Deoarece concurenţa este o luptă permanentă, în care primează interesele economice şi care se soldează întotdeauna cu învinşi şi învingători, fiecare întreprindere trebuie să cunoască bine structura şi intensitatea concurenţei, cauzele succesului concurenţilor importanţi, formele în care se manifestă, pentru că pe aceasta bază să-şi evalueze şansele de supravieţuire, racordându-şi la realitate, obiectivele prioritare şi adoptând cele mai potrivite strategii concurenţiale.

Din punctul de vedere al posibilităţilor de profit pe termen lung s-au identificat cinci forţe care determină atractivitatea unei pieţe sau a unui segment de piaţă:

a) concurenţii din ramura de activitate;b) concurenţii potenţiali;c) substitutele;d) cumpărătorii;e) furnizorii. Pericolele sau riscurile acestor forţe sunt următoarele: Pericolul unei rivalităţi acerbe în cadrul segmentului. Un segment este

neatrăgător dacă pe el activează deja concurenţi numeroşi, puternici sau agresivi. Aceste situaţii vor conduce la frecvente războaie ale preţurilor, la bătălii publicitare şi la introducerea de produse noi, ridicând costurile de rămânere pe piaţă.

Pericolul apariţiei unor concurenţi nou veniţi pe piaţă. Segmentul cel mai atrăgător este cel în care barierele de intrare sunt mari, iar cele mici sunt mici, fiindcă puţine firme noi pot să intre în ramura de activitate, iar cele cu performanţă slabă pot să iasă uşor, iar cazul cel mai neatrăgător este atunci când barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieşire sunt mari, fiindcă firmele intră pe segment în

2 Ph. Kotler-„ Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 317.

5


timpul perioadelor de prosperitate, dar le este greu să iasă în perioadele dificile din punct de vedere economic.

Pericolul unor produse de substituţie. Un segment este neatrăgător atunci când există sau pot să apară produse înlocuitoare(substitute). Substitutele limitează preţurile şi profiturile pe care le poate realiza un segment. Dacă se observă o intensificare a progresului tehnologic sau a concurenţei în aceste ramuri de substituţie, este probabil ca preţurile şi profiturile din segmentul de referinţă să scadă puternic.

Pericolul creşterii puterii de negociere a cumpărătorilor. Un segment este neatrăgător atunci când cumpărătorii au multă putere de negociere sau puterea lor de negociere este pe cale să crească. Cumpărătorii vor încerca să forţeze scăderea preţurilor, să impună un nivel mai ridicat al calităţii sau al servirii şi să-i stârnească pe concurenţi unul împotriva celuilalt. Pentru a se apăra, vânzătorii pot să-i aleagă pe cumpărători cu putere minimă de negociere sau care îşi permit cel mai puţin să-şi schimbe furnizorii. O apărare mult mai bună constă în elaborarea unor oferte superioare, cărora cumpărătorii puternici să nu le poată rezista.

Pericolul creşterii puterii de negociere a furnizorilor. Un segment este neatrăgător dacă furnizorii companiei au posibilitatea să majoreze preţurile sau să diminueze cantitatea furnizată. Cele mai bune metode de apărare le reprezintă relaţiile reciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

În prezent, concurenţa nu este doar acerbă, ci şi pe cale să se intensifice cu fiecare an care trece. Dat fiind faptul că pieţele au devenit atât de competiţionale, cunoaşterea clienţilor nu mai este suficientă. Companiile trebuie să înceapă să acorde o atenţie sporită concurenţilor cu care se întrec pe piaţă, cele care vor să se bucure de succes trebuie să conceapă şi să gestioneze sisteme de culegere a informaţiilor despre concurenţi. Concurenţa tinde să devină mai intensă (Porter) 3când:

a) concurenţi sunt numeroşi şi/sau sunt relativ similari ca dimensiune şi forţă ;b) creşterea industriei este relativ lentă (oferind oportunităţi mai ales pentru

creşterea cotelor de piaţă) ;c) produsele şi/sau serviciile oferite pe piaţă sunt, în esenţă, nediferenţiate ; d) produsele şi/sau serviciile oferite pe piaţă sunt mai puţin complexe (din

punct de vedere al caracteristicilor lor tehnice, financiare şi comerciale sau de marketing) ;

e) economiile de scară sunt semnificative (permiţând concurenţilor să reducă preţurile şi să mizeze pe realizarea unui volum ridicat de vânzări) ;

f) oferta depăşeşte frecvent cererea pentru produsele şi/sau serviciile de pe piaţă ;

g) costurile de înlocuire a diferitelor produse şi/sau servicii sunt (foarte) scăzute ;

3 Porter, Michael- „Avantajul concurenţial. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor

în condiţiile economiei de piaţă”, Editura Teora, 2006, pag 17.

6


h) relaţiile vânzător-cumpărător sunt (foarte) slabe ;i) barierele de intrare pe piaţă sunt prea scăzute şi/sau barierele de ieşire sunt

prea ridicate ; j) managementul organizaţiei este prea ataşat de industria (afacerile) în care

aceasta este prezentă (implicată) ; k) costurile de lichidare ale afacerii sunt prea ridicate .

1.1 Identificarea concurenţilor

Identificarea concurenţilor unei companii poate părea o treabă simplă, dar gama concurenţilor efectivi şi potenţiali unei companii este în realitate mult mai amplă. O firmă riscă să aibă de suferit în mai mare măsură din partea unor concurenţi încă în curs de afirmare, sau a unor tehnologii nou apărute pe piaţă, decât din partea concurenţilor existenţi.

În ultimii ani, multe companii au neglijat să verifice şi Internetul, ca loc probabil de apariţie a celor mai noi şi mai periculoşi concurenţi. Dar, chiar dacă internetul a creat o pleiadă întreagă de concurenţi noi, a oferit şi o imensă ocazie favorabilă copleşindu-i pe consumatori cu un potop de informaţii noi. Concentrarea atenţiei asupra concurenţilor existenţi, mai degrabă decât asupra celor latenţi, denumită şi „miopia concurenţială” , din păcate, a dus la dispariţia unor afaceri altădată înfloritoare.

Analiza concurenţei se poate face luând în considerare diverse planuri sau niveluri competiţionale( la nivelul mărcilor, al ramurii de activitate, al formei şi la nivelul generic), sau adoptând punctul de vedere al ramurii de activitate ori al concepţiei de marketing.

1.1.1 Conceptul concurenţei de ramură economică

O ramură (de activitate) economică este un grup de firme care conferă acelaşi produs sau o clasă de produse ce reprezintă substitute apropiate unul pentru celălalt.

Ramurile economice se pot clasifica în mai multe feluri: după numărul de firme vânzătoare şi după gradul de diferenţiere a produsului; după prezenţa sau absenţa barierelor de intrare, de mobilitate sau de ieşire; după structura costurilor; după gradul de integrare pe verticală şi după gradul de globalizare.

Punctul de pornire în descrierea unei ramuri îl reprezintă specificarea numărului de vânzători şi dacă produsul este omogen sau extrem de diferenţiat4.

Aceste caracteristici dau naştere la patru tipuri de structuri ale ramurii:

4 Constantinescu, Valeria- „Ripostaţi în forţă la atacurile concurenţei neloiale!”, Editura Rentrop&Straton, 2004, pag 117

7


Monopol pur: O singură firmă furnizează un anumit produs sau serviciu într-o anumită ţară sau zonă. Un monopol nereglementat ar putea să perceapă preţuri mari, iar un monopol reglementat este obligat să perceapă un preţ mai scăzut şi să asigure mai multe servicii. Oligopol : Câteva firme mari produc bunuri care variază între extrem de diferenţiate şi standardizate. Oligopolul pur constă în câteva companii care produc, în esenţă, aceeaşi marfă. Companiile de acest gen nu prea pot să schimbe altceva decât preţul curent. Dacă firmele concurente le egalează la servicii, singurul mod în care se poate câştiga avantaj concurenţial este prin scăderea costurilor. Oligopolul diferenţiat constă în câteva companii care produc bunuri parţial diferenţiate după aspecte de calitate, atribute, desing stilistic sau servicii. Fiecare concurent ar putea încerca să devină lider pentru unul dintre aceste atribute majore, să-i atragă pe clienţii care dau întâietate atributului respectiv şi să perceapă o primă de preţ pentru atributul oferit.

Concurenţa monopolistă : Există mulţi concurenţi care îşi pot diferenţia ofertele în întregime sau în parte. Concurenţii se concentrează pe segmentele de piaţă unde pot satisface nevoile clienţilor la nivel superior, putând astfel să impună o primă de preţ.

Concurenţă pură : Există mulţi concurenţi care oferă acelaşi produs şi serviciu (piaţa de capital, piaţa de mărfuri). Deoarece nu există nici o bază de diferenţiere, preţurile concurenţilor vor fi aceleaşi.

Ramurile economice se deosebesc între ele din punctul de vedere al prezenţei sau absenţei barierelor de piaţă: bariere de intrare, bariere de mobilitate şi bariere de ieşire.

Marile bariere de intrare sunt: cerinţe mari de capital; economii de scară; cerinţe de brevetare şi autorizare; posibilităţi limitate de amplasare, de aprovizionare cu materii prime sau distribuţie; cerinţe de reputaţie. Chiar după ce a pătruns într-o ramură, o firmă se poate confrunta cu bariere de mobilitate, atunci când încearcă să intre pe segmente de piaţă mai atrăgătoare.

Firmele se confruntă adesea cu bariere de ieşire, cum ar fi: obligaţii morale sau legale faţă de clienţi, creditori şi angajaţi; restricţii impuse de guvern; valoare scăzută de valorificare a activelor, din cauza supra-specializării sau uzurii morale; lipsa de alternative; grad mare de integrare verticală; bariere emoţionale. Multe firme rămân într-o ramură de activitate atâta timp cât reuşesc să-şi acopere costurile variabile şi costurile fixe, în parte sau în totalitate.

Fiecare ramură îşi are propria structură de cost, propria încărcătură de costuri care îi modelează în mare parte conduita strategică. Pentru a-şi reduce aceste costuri, firmele vor proceda strategic.

Companiile consideră că este avantajos să se integreze în amonte sau în aval integrare verticală . Integrarea verticală duce adesea la scăderea costurilor, iar compania câştigă o cotă mai mare din valoarea adăugată de-a lungul lanţului ofertei. De asemenea, poate să dea naştere la anumite dezavantaje, cum ar fi costuri mari în anumite porţiuni ale lanţului valoric şi o anumită lipsă de flexibilitate.

8


În cadrul gradului de globalizare, unele ramuri au o rază de acţiune extrem de redusă geografic, altele au o acoperire globală. Companiile din ramuri globale trebuie să concureze la nivel global, dacă vor să obţină economii de scară şi să ţină pasul cu progresul tehnologic.

1.1.2 Conceptul concurenţei de piaţă

Pe lângă abordarea din unghiul ramurii de activitate, îi putem identifica pe concurenţi şi pe baza concepţiei bazate pe piaţă: concurenţii sunt companiile care satisfac aceeaşi nevoie a clienţilor. Conceptul concurenţei de piaţă creează un ansamblu mai vast şi mai divers de concurenţi efectivi şi potenţiali.

1.2 Analiza concurenţilor

După ce şi-a identificat principalii concurenţi, compania trebuie să le determine caracteristicile specifice, adică strategiile, obiectivele, atuurile şi slăbiciunile, şi modul în care obişnuiesc să reacţioneze(tipare de reacţie)5.

1.2.1 Strategiile concurenţilor

Identificarea strategiilor concurenţilor şi a specificului fiecăruia este cel mai important pas în procesul de diferenţiere şi impunere pe piaţă.

Fiecare companie trebuie să supravegheze în permanenţă strategiile concurenţilor săi. Un grup de firme care aplică aceeaşi strategie pe o anumită piaţă-ţintă poartă denumirea de grup strategic. Concurenţii care dispun de resurse îşi revizuiesc în timp strategia.

1.2.2 Obiectivele concurenţilor

O ipoteză iniţială pertinentă este că toţi concurenţii se străduiesc să-şi maximizeze profiturile.

O ipoteză alternativă ar putea fi aceea că fiecare concurent urmăreşte o combinaţie de obiective: profitabilitate curentă, creşterea cotei de piaţă, flux de numerar pozitiv, supremaţie tehnologică, supremaţie în materie de serviciu. Cunoaşterea ponderii de importanţă acordate fiecărui obiectiv va ajuta compania să anticipeze reacţiile fiecărui concurent.

Obiectivele fiecărui concurent sunt influenţate de mai mulţi factori: mărimea, performanţa trecută, conducerea managerială curentă, situaţie financiară etc. . Dacă firma concurentă este o divizie a unei corporaţii mai mari, este important să se ştie dacă firma-mamă gestionează divizia respectivă pentru creştere sau pentru fructificare.

5 Ph. Kotler- „Managementul marketingului”, Editura. Teora, Bucureşti, 1997, pag. 317.

9


Ca o concluzie, o companie trebuie să ţină sub observaţie planurile de expansiune ale concurenţilor săi.

1.2.3 Atuurile şi slăbiciunile concurenţilor

Reuşita concurenţilor în a-şi aplica strategiile şi a-şi atinge obiectivele concrete depinde de resursele şi capacităţile de care dispun. O companie trebuie să culeagă informaţii despre atuurile şi slăbiciunile fiecărui concurent.

Conform specialiştilor în consultanţă, o companie poate să ocupe una din şase poziţii concurenţiale pe piaţa-ţintă:

a) Poziţie dominantă: Compania controlează comportamentul celorlalţi concurenţi şi dispune de o gamă largă de opţiuni strategice.

b) Poziţie puternică( de forţă ): Compania poate să acţioneze independent fără a-şi pune în pericol poziţia pe termen lung, şi poate să-şi menţină poziţia pe termen lung indiferent de acţiunile concurenţilor.

c) Poziţie favorabilă: Compania deţine un atu exploatabil şi posibilităţi sub medie de a-şi îmbunătăţii poziţia.

d) Poziţie solidă: Compania are o performanţă suficient de bună pentru a-şi putea continua existenţa pe piaţă, dar faptul că îşi continuă existenţa este în dauna companiei dominante, şi posibilităţile de a-şi îmbunătăţi poziţia sunt sub medie.

e) Poziţie slabă: Compania are o performanţă nesatisfăcătoare, dar există posibilităţi de îmbunătăţire. Compania trebuie să se schimbe sau să se retragă de pe piaţă.

f) Poziţie neviabilă: Compania are o performanţă nesatisfăcătoare şi nu există nici o posibilitate de îmbunătăţire.

Atunci când îşi analizează concurenţii, o companie trebuie să ţină sub observaţie trei variabile: cota de piaţă, cota mentală (de reamintire) şi cota afectivă (de preferinţă)6.

Există o corelaţie interesantă între cele trei variabile, se poate generaliza fenomenul sub forma enunţului următor: Companiile care realizează creşteri constante ale cotei mentale şi cotei afective vor ajunge inevitabil la creşteri de piaţă şi profitabilităţii.

Pentru a-şi îmbunătăţi cota de piaţă, multe companii au început să facă evaluarea comparativă, care presupune parcurgerea a şapte etape succesive:

a) determinarea funcţiilor ce urmează a fi evaluate;b) identificarea variabilelor-cheie de performanţă ce trebuie evaluate;c) identificarea celor mai bune companii din clasa celei care face evaluarea;d) măsurarea performanţei acestor companii;

e) măsurarea performanţei companiei care face evaluarea;f) elaborarea unor programe şi măsuri de natură să elimine diferenţa de

performanţă;

6 Porter, Michael – „Strategie concurenţială”- Editura Teora, 2006, pag 25.

1


g) implementarea programelor şi monitorizarea rezultatelor.Dar, lăsând la o parte aceste şapte etape, este bine să avem tot timpul o

dispoziţie mentală de evaluare comparativă , voinţa de a descoperi practicile cele mai bune, inclusiv în companii cu care nu ne aflăm în competiţie.

În cadrul analizei de identificare a slăbiciunilor, trebuie să se depisteze orice eventuale prezumţii ale concurenţilor care şi-au pierdut valabilitatea. Unele companii continuă să creadă că furnizează calitatea maximă în cadrul ramurii de activitate, deşi lucrurile nu mai stau aşa. Multe companii comit eroarea de a subscrie la aşa-zise „principii înţelepte”, pretins verificate prin experienţă, gen: „Clienţii preferă companiile care oferă o linie completă”, „Forţa de vânzare este singurul instrument de marketing cu adevărat important”, „Clienţii acordă întâietate servirii, nu preţului”.7 Dacă aflăm că unul dintre concurenţii noştri acţionează pe baza unei asemenea prezumţii, putem profita de eroare în propriul nostru avantaj.

1.2.4 Tiparele de reacţie a concurenţilor

Fiecare concurent îşi are propria cultură internă, propria filosofie de afaceri şi propriile convingeri călăuzitoare. Majoritatea concurenţilor pot fi încadraţi în oricare din următoarele patru categorii:

a) Concurentul impasibil. Concurenţii impasibili contează poate pe loialitatea clienţilor, poate sunt în curs să-şi fructifice afacerea şi nu-i interesează altceva, poate sunt mai lenţi în a observa mişcarea rivalilor, sau poate n-au destule fonduri ca să reacţioneze. Rivalii trebuie să încerce să-şi de seama care sunt raţiunile acestui comportament.

b) Concurentul selectiv. Un concurent care reacţionează numai la anumite tipuri de atacuri. Cunoscând modalitatea de reacţie a unui concurent important, rivalii acestuia îşi dau seama mai uşor ce direcţii de atac pot să adopte.

c) Concurentul tigru. Un concurent care reacţionează fulgerător şi în forţă la orice atac.

d) Concurentul imprevizibil. Un concurent care nu manifestă nici un tipar de reacţie previzibil.8

Unele ramuri de activitate se caracterizează printr-o stare de relativă înţelegere între concurenţii existenţi, iar altele, printr-o stare de conflict permanent, aceste situaţii depind de „echilibrul concurenţial” al ramurii, observaţii: dacă concurenţii sunt aproape identici şi îşi câştigă existenţa în acelaşi mod, atunci echilibrul lor concurenţial va fi unul instabil; dacă există un factor critic între factorii majori de influenţă, atunci echilibrul concurenţial va fi unul instabil; dacă există mai mulţi factori care pot să devină critici, atunci fiecare concurent are posibilitatea să deţină un oarecare avantaj şi să fie atrăgător în mod diferenţiat pentru unii clienţi, cu cât există mai mulţi factori apţi să confere un avantaj, cu atât

7 Ph. Kotler-„ Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag.327.8 Ph. Kotler- „Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 329.

1


pot să coexiste mai mulţi concurenţi şi cu cât este mai mic numărul variabilelor concurenţiale critice, cu atât vor exista mai puţini concurenţi.

1.3 Proiectarea sistemelor informaţionale de supraveghere a concurenţei

Informaţiile de supraveghere a concurenţei trebuie culese, interpretate şi distribuite în mod permanent. Managerilor trebuie să li se poată oferi în timp util informaţiile necesare despre concurenţă, când dispun de informaţii bune despre concurenţă, aceştia pot să-şi formuleze mai uşor strategiile.

1.3.1 Etapele procesului de proiectare

În proiectarea unui sistem de culegere, gestionare ţi utilizare a informaţiilordespre concurenţi există patru etape principale, şi anume: instituirea sistemului, culegerea datelor, evaluarea şi analizarea datelor, şi distribuirea informaţiilor şi a răspunsurilor la întrebările formulate.

Instituirea sistemului, ca prim pas, constă în a identifica tipurile absolut necesare de informaţii, identificarea celor mai bune surse pentru obţinerea acestor informaţii şi desemnarea unei persoane care să gestioneze sistemul şi serviciile asigurate de acesta.

Culegerea datelor presupune un proces în permanenţă, acestea se culeg din surse de pe teren: forţa de vânzare, canale de distribuţie, furnizori, firme specializa-te în cercetarea de piaţă, asociaţi patronale; de la persoane care au relaţii comercia-le cu concurenţii; din observarea comportamentului concurenţilor şi din materialele publicitare.

Internetul creează un vast arsenal de capacităţi noi pentru cei care se pricep să culeagă informaţii despre mişcările concurenţilor.

Deşi majoritatea metodelor de culegere a informaţiilor sunt legale, unele dintre ele ridică anumite probleme de etică. Companiile trebuie să gândească metode de dobândire a informaţiilor despre concurenţi care să nu încalce nici normele legale, dar nici pe cele etice.

Al treilea pas, evaluarea şi analizarea datelor, constă în verificarea validităţii şi fidelităţii datelor, după care acestea sunt interpretate şi organizate.

În cadrul distribuirii informaţiilor şi a răspunsurilor la solicitările de informaţii, informaţiile esenţiale sunt transmise celor îndrituiţi să ia o decizie în privinţa lor, iar în paralel se răspunde solicitărilor de informaţii primite de la managerii companiei. Când sistemul este judicios proiectat, managerii firmei vor primi în timp util informaţii despre concurenţă telefonic, prin buletine de informare, publicaţii interne ale companiei şi rapoarte.

1.3.2 Concurenţi care trebuie atacaţi şi concurenţi care trebuie evitaţi

1


În foarte multe cazuri, managerii efectuează o analiză a valorii pentru client,care să reveleze atuurile şi slăbiciunile firmei în comparaţie cu diverşi clienţi. Principalele etape ale unei asemenea analize sunt: identificarea atributelor majore pe care le preţuiesc clienţii; evaluarea gradului de importanţă acordată diverselor atribute; evaluarea performanţei companiei şi a concurenţilor în privinţa atributelor valorizate, comparativ cu importanţa acordată; monitorizarea în timp a evaluărilor făcute de clienţi.

După efectuarea analizei valorii pentru client, compania îşi poate concentra atacul asupra unui concurent care aparţine oricăreia din următoarele perechi de clase antonimice:

a) Concurenţi puternici faţă de concurenţi slabi. Majoritatea firmelor îşi îndreaptă loviturile spre concurenţii slabi, dar nu vor realiza mare lucru în materie de îmbunătăţire a capacităţilor. Firmele ar trebui să-şi măsoare forţele cu concurenţii puternici fiindcă numai aşa se poate ţine pasul cu cei mai buni.

b) Concurenţi apropiaţi faţă de cei îndepărtaţi. Majoritatea companiilor se întrec cu concurenţii care le seamănă cel mai mult.

c) Concurenţi „buni” faţă de concurenţi „răi”. 9O firmă ar trebui să-şi sprijine concurenţii buni şi să-i atace pe cei răi. Concurenţii buni respectă regulile jocului plecând de la ipoteze realiste în privinţa potenţialului de creştere al ramurii. Concurenţii răi încearcă să cumpere cotă, îşi asumă riscuri foarte mari, fac investiţii în supracapacitate şi deranjează echilibrul la nivel de ramură.

1.4. Conceperea strategiilor concurenţiale

Dacă împărţim firmele pe categorii în funcţie de rolul pe care îl joacă pe piaţa-ţintă: rol de lider, de chalenger, de imitator sau de specialist de nişă, deducem câte o strategie pentru fiecare categorie.

1.4.1 Strategii pentru liderul de piaţă

În multe ramuri există o firmă anume care este recunoscută drept liderul de piaţă, firmă ce are cea mai mare cotă de pe piaţa produsului în cauză. Cu excepţia cazului în care deţine un monopol legal, firma dominantă nu are deloc o viaţă uşoară. Trebuie să se arate în permanenţă vigilentă. Pentru a rămâne pe primul loc

este nevoie de acţiune pe trei fronturi: a) firma trebuie să găsească modalităţi de extindere a cererii totale de

pe piaţă;b) firma trebuie să-şi protejeze cota curentă de piaţă prin acţiuni

judicioase, atât defensive cât şi ofensive;

9 Ph. Kotler-„ Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag.336

1


c) firma poate încerca să-şi majoreze mai departe cota, chiar dacă mărimea pieţei rămâne constantă.

a) Extinderea pieţei totale:În mod normal, firma dominantă câştigă cel mai mult atunci când piaţa

totală se extinde. În general, liderul de piaţă ar trebui să caute utilizatori noi, utilizări noi şi un grad mai mare de utilizare.

O companie poate să caute utilizatori noi în cadrul a trei grupuri de cumpărători: cei care ar putea să folosească produsul, dar încă nu o fac (strategia penetrării pieţei), cei care nu l-au folosit niciodată (strategia segmentului de piaţă nou) şi cei care trăiesc în altă parte (strategia expansiunii geografice).

Pieţele pot fi extinse prin descoperirea şi promovarea unor moduri noi de utilizare a produsului, în multe cazuri, clienţii sunt cei care au meritul de a fi descoperit utilizări noi ale unui produs.

Gradul sporit de utilizare, este o strategie ce constă în a-i convinge pe oameni să utilizeze de fiecare dată o cantitate mai mare de produs.

b) Apărarea cotei de piaţă: Firma dominantă trebuie să-şi apere în permanenţă poziţia curentă de

atacurile rivalilor. Inovarea permanentă are un rol bine definit în păstrarea poziţiei de lider de piaţă a firmei. Liderul conduce întreg domeniul de activitate în privinţa dezvoltării de produse noi şi a serviciilor pentru clienţi, a eficacităţii distribuţiei şi a reducerilor costurilor.

Chiar şi atunci când nu se angajează în ofensive, liderul de piaţă nu are voie să-şi lase expuse nici unul din flancuri.

Scopul unei strategii defensive este acela de a reduce probabilitatea de atac, de a devia atacurile spre zone mai puţin vulnerabile şi de a le diminua intensitatea, o firmă dominantă poate folosii una din cele şase strategii defensive:

Apărarea poziţiei. Defensiva fundamentală constă în a constitui fortificaţii imposibil de străpuns, în jurul teritoriului propriu.

Apărarea pe flanc, prin ridicarea unor avanposturi, care să protejeze un front vulnerabil sau, care să servească drept bază de invazie pentru un posibil contraatac.

Apărarea prin atac preventiv. O manevră mai agresivă este aceea de a ataca înainte ca inamicul să-şi înceapă ofensiva.

Apărarea prin contraofensivă. Un contraatac eficace constă în invadarea teritoriului principal al inamicului, pentru a-l obliga să-şi retragă o parte din trupe în apărare.

Apărarea mobilă. Liderul îşi extinde raza de acţiune asupra unor teritorii noi, care i-ar putea servi drept baze viitoare de atac sau apărare. Extinderea razei se face prin extinderea domeniului de piaţă sau diversificarea domeniului de piaţă.

1


Apărarea prin repliere. Companiile mari îşi dau seama, uneori, că nu mai sunt capabile să-şi apere în întregime teritoriul, cea mai bună cale de ieşire din această situaţie pare să fie replierea planificată (retragere strategică).

c) Extinderea cotei de piaţă: Firmele îşi pot îmbunătăţii profitabilitatea prin creşterea cotei de piaţă. Deoarece costul cumpărării unei cote de piaţă superioare s-ar putea să

depăşească mult valoarea acesteia în termeni de venit potenţial, o companie ar trebui să i-a în considerare trei factori, înainte de a-şi propune ca obiectiv majorarea cotei de piaţă:

Primul factor este posibilitatea de a declanşa o acţiune antitrust, acest risc va reduce atractivitatea posibilelor câştiguri rezultate din împingerea în sus a cotei de piaţă.

Cel de-al doilea factor este costul economic. Profitabilitatea poate începe să scadă, după ce atinge un anumit nivel de creştere a cotei de piaţă.

Cel de-al treilea factor este posibilitatea ca, în încercarea de a-şi adjudeca o cotă mai mare de piaţă, firmele să aplice o strategie greşită a mixului de marketing, nereuşind, prin urmare să-şi sporească profiturile.

Firmele care câştigă cotă de piaţă îşi depăşesc, de regulă, concurenţii prin trei domenii de acţiune: activitatea legată de produsele noi, calitatea relativă a produsului şi cheltuielile de marketing.

1.4.2 Strategii pentru challengerul de piaţă

Firmele care ocupă locul al doilea, al treilea şi cele imediat următoare în ierarhia unei ramuri sunt adesea numite „firme urmăritoare” sau „firme de pluton”. Firmele din această categorie pot să adopte una din două atitudini: fie lansează atacuri împotriva liderului şi a altor concurenţi în ideea de a-şi adjudeca o cotă mai mare de piaţă (postura de challenger), fie îşi văd de treabă liniştiţi şi nu tulbură în nici un fel echilibrul de pe piaţă (postura de imitator).

Un challenger de piaţă trebuie mai întâi să-şi definească obiectivul strategic, majoritatea ţintesc să-şi majoreze cota de piaţă.

Challengerul trebuie să decidă pe cine să atace: Poate să-l atace pe liderul de piaţă. Este o strategie foarte riscantă, dar

susceptibilă să aducă mari câştiguri, şi are sens atunci când liderul nu serveşte bine piaţa.

Challengerul poate să atace firme de aceeaşi mărime cu el, dar care nu-şi fac bine treaba şi sunt insuficient finanţate.

Poate să atace mici firme locale sau regionale.

După stabilirea adversarilor şi a obiectivelor se pot distinge cinci strategii deatac: atac frontal, atac lateral (pe flanc), atac prin încercuire, atac prin ocolire şi atac de gherilă.

1


Într-un atac pur frontal, firma agresoare copiază întocmai performanţa de piaţă a adversarului său, în materie de produse, publicitate, preţ şi distribuţie. Iar un atac frontal modificat, cum ar fi reducerea preţului faţă de cel al adversarului, poate să dea rezultate dacă liderul de piaţă nu ripostează şi dacă firma atacatoare convinge piaţa că produsul ei este la fel de bun ca şi al liderului.

Un atac lateral, sau pe flanc, poate fi dirijat în funcţie de două dimensiuni strategice: dimensiunea geografică şi cea de segment al pieţei. Atacul pe flancuri este în cea mai bună tradiţie a marketingului modern, şi susţine că marketingul are ca scop să descopere nevoi şi să le satisfacă. Faţă de atacurile frontale, cele prin flanc au mult mai multe posibilităţi de reuşită.

Manevra de încercuire este tentativa de a captura o porţiune cât mai vastă din teritoriul adversarului, prin intermediul unui „atac-fulger”. Încercuirea are sens atunci când şalangerul dispune de resurse superioare şi este convins că o încercuire rapidă va distruge moralul adversarului.

Cea mai indirectă strategie de asalt este cea a ocolirii, care se referă la evitarea unei ciocniri cu inamicul şi atacarea pieţelor mai facile, în ideea lărgirii bazei de resurse.

Războiul de gherilă constă în lansarea unor atacuri de mică amploare şi intermitente, de hărţuire şi demoralizare a adversarului, care să conducă până la urmă la obţinerea unor poziţii stabile şi permanente pe teritoriul acestuia. Şalangerul care practică atacurile de gherilă recurge atât la mijloace de luptă convenţionale, cât şi la mijloace neconvenţionale: reduceri selective de preţuri, campanii-fulger de publicitate intensă şi intentarea unor procese sau sesizarea autorităţilor de reglementare.

Challengerul, în afară de cele cinci strategii, poate să recurgă şi la alte strategii mai precise10:

Rabaturi de preţ – challengerul poate să ofere un produs comparabil la un preţ mai mic, aceasta este strategia detailiştilor cu rabat.

Bunuri mai ieftine – challengerul poate să ofere un produs de calitate medie sau scăzută, la un preţ mult mai mic.

Bunuri de prestigiu - un challenger de piaţă poate să lanseze un produs de calitate superioară şi să perceapă un preţ mai mare decât liderul.

Proliferarea produsului - challengerul poate să-l atace pe lider prin lansarea unei game mai variate de sortimente ale produsului.

Inovare în materie de distribuţie – un challenger şi-ar putea crea un canal nou de distribuţie.

Inovare în materie de produse – challengerul poare să aplice o strategie a inovării produselor.

Reducerea costurilor de producţie – challengerul ar putea realiza costuri de producţie mai mici decât cele ale concurenţilor săi.

10 Ph. Kotler- „Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 352.

1


Un challenger nu va reuşi decât rareori să-şi majoreze cota de piaţă dacă sebazează pe o singură strategie. Succesul său depinde de combinarea mai multor strategii care să-i îmbunătăţească poziţia de-a lungul timpului.

1.4.3 Strategii pentru imitatorul de piaţă

Un imitator de piaţă trebuie să ştie cum să-şi păstreze clienţii curenţi şi să câştige o proporţie acceptabilă de clienţi noi. Fiecare imitator încearcă să vină cu avantaje distinctive pe piaţa sa ţintă: amplasare, servicii, finanţare, trebuie să intre pe pieţele noi care încep să devină accesibile, trebuie să-şi definească o cale de dezvoltare care să nu declanşeze represalii concurenţiale. Se pot deosebi patru strategii generale:

a) Imitatorul prin contrafacere este cel care copiază întocmai produsul liderului de piaţă.

b) Imitatorul prin clonare este cel care copiază cu unele mici diferenţe produsele, denumirea şi ambalajele liderului.

c) Imitatorul pur este cel care copiază anumite lucruri de la lider.d) Imitatorul prin adaptare ia produsele liderului şi le adaptează sau le

îmbunătăţeşte.

1.4.4 Strategii pentru specialistul de nişă

O alternativă la poziţia de imitator pe o piaţă mare este calitatea de lider pe o piaţă mică, sau nişă de piaţă. În cadrul concentrării pe o nişă de piaţă ideea de bază este specializarea. Firmele care vor să adopte această strategie au de ales între următoarele roluri:

a) Specializare pe o categorie de utilizatori finali - firma se specializează în servirea unui singur tip de client final.

b) Specializare pe o verigă a lanţului valoric - firma se specializează pe una din verigile lanţului valoric vertical de producţie şi distribuţie.

c) Specializare pe clienţi de o anumită mărime - firma se concentrează pe vânzarea către clienţi mici, medii sau mari.

d) Specializare pe arie geografică - firma nu face vânzare decât într-o anumită localitate, regiune a ţării sau zonă a lumii.

e) Specializare pe produs sau linie de produse - firma distribuie sau fabrică o singură linie de produse sau un singur produs.

f) Specializare pe un atribut de produs - firma se specializează pe a oferi un singur tip de produs sau de atribut.

g) Specializare pe eşalonul de calitate-preţ - firma operează pe eşaloanele extreme de calitate ale pieţei.

h) Specializare pe servicii - firma oferă unul sau mai multe servicii pe care nu le mai oferă nici o altă firmă.

1


i) Specializare pe canal - firma se specializează în servirea unui singur canal de distribuţie.

Firmele care intră pe o piaţă ar trebui să abordeze iniţial un segment de nişă, mai degrabă decât toată piaţa.

1.5 Orientarea spre client şi orientare spre concurenţă – păstrarea unui raport de echilibru

Oricât de importantă ar fi orientarea concurenţială în cadrul pieţelor globale în ziua de azi, companiile nu trebuie să acorde o atenţie exagerată comportamentului concurenţilor. Se pot distinge două tipuri de companii: concentrate pe concurenţă şi concentrate pe clientelă. Companiile trebuie să păstreze un echilibru judicios între atenţia cu care urmăresc comportamentul concurenţilor şi atenţia cu care urmăresc evoluţia clientelei.

Compania concentrată pe concurenţă, în loc să-şi formuleze o strategie consecventă orientată spre client, pe care să o pună în aplicare, firma îşi hotărăşte acţiunile în funcţie de cele ale concurenţilor. Nu se mişcă hotărât în direcţia propriilor ţeluri şi nu ştie unde va ajunge, fiindcă prea multe lucruri depind de ceea ce vor face concurenţii.

Compania concentrată pe clientelă este mai aptă să sesizeze posibilităţile nou-apărute şi să-şi stabilească o direcţie de acţiune cu potenţial de profit pe termen lung.

În practică, firmele trebuie să-şi ţină atent sub observaţie atât clienţii, cât şi concurenţii.

Cap. 2 PREZENTAREA S.C. SIMPA S.A.

1


Succesul unei companii pe piaţă depinde de capacitatea ei de a culege, selecta, prelua şi administra informaţiile din domeniu şi de a analiza dinamica indicatorilor de performanţă, pentru a lua decizii optime. S.C. SIMPA S.A. s-a adaptat permanent schimbărilor de pe piaţa panificaţiei, precum şi provocărilor venite din partea concurenţei.

2.1 Evoluţia S.C. SIMPA S.A.

Înainte de 1990 actuala societate era o secţie a Întreprinderii de morărit şi panificaţie Sibiu cu sediul în Şoseaua Alba Iulia, numărul 70.

În anul 1990, ca urmare a HG 1353/1990, anexa 2, întreprinderea menţionată s-a transformat în societatea comerciala SIMPA S.A. şi a fost înmatriculată la Oficiul Registrului Comerţului cu nr.J32/138/1991.

La 27.12.1990, din această societate, s-a desprins S.C. MOARA CIBIN S.A. În august 1991 s-a mai desprins şi unitatea de panificaţie Mediaş, care s-a constituit în societatea comercială PANMED S.A.

Ca urmare a hotărârii AGA nr.4/1994 şi a avizelor FPS nr.120/2760194 şi FPP nr.1073/1994 se obţine HJ nr171/20.02.1995 prin care se stabileşte divizarea parţială şi desprinderea din patrimoniul S.C. SIMPA S.A., a unei părţi şi înfiinţarea a încă 3 societăţi comerciale, si anume: S.C.EXTRASIB S.A., S.C. PANDORSIB S.A. şi S.C. PANIFICAŢIE DOBRUN S.A.

În urma acestei desprinderi S.C. SIMPA S.A. rămâne cu acelaşi număr de înmatriculare şi acelaşi cod fiscal, având un capital social de 1.506.000 lei. În urma obţinerii certificatului de atestare a dreptului de proprietate asupra terenurilor seria M07, prin protocol, s-au împărţit terenurile celor 4 societăţi şi capitalul social, inclusiv valoarea terenurilor, a devenit 2.094.050 mii lei.

Forma juridică a societăţii este de societate pe acţiuni.Societatea are ca obiecte principale de activitate, definite prin statut,

fabricarea pâinii şi a produselor de panificaţie, precum şi comercializarea acestor produse.

Prin cererea de înscriere de menţiuni nr.1899/1992 se completează domeniul de activitate cu comercializarea de materii prime, alimente, materiale şi comercializarea mărfurilor alimentare altele decât cele prevăzute din producţia proprie.

Conform statutului, societatea este condusă de un Director General şi de un Consiliu de Administraţie, care are libertatea de a opta pentru orice soluţie pe care o considera adecvată. Totodată, acesta va putea încredinţa anumite sarcini sau responsabilităţi unor persoane externe, care, asupra subiectelor prezentate de preşedintele Consiliului de Administraţie şi la termenele fixate de acesta, vor întocmi şi susţine analize, studii, rapoarte. S.C. SIMPA S.A are următoarele date de identificare:

Număr de ordine în registrul comerţului: J32/138/ 13.02.1991 emis la data de 22.11.2001.

Sediul social: Sibiu, Şos. Alba Iulia nr.70, judeţul Sibiu.

1


Cod unic de identificare: RO 785078.Domeniul principal de activitate declarat: producţie.Activitate principală conform codificării: 1581 – Fabricarea produselor de

panificaţie şi patiserie.

2.2 Oferta S.C. SIMPA S.A.

S.C. SIMPA S.A. a pornit de la un portofoliu de produse restrâns reuşind, datorită experienţei acumulate de zeci de ani, să-şi facă un nume pe piaţă. Situându-se în permanenţă lângă consumator pentru a afla cerinţele şi nevoile acestuia, societatea a ajuns să producă o gamă diversificată de produse. Dacă la înfiinţare producea un singur sortiment de pâine (Franzelă albă de 400 grame), acum se poate mândri cu o sortimentaţie de 26 de SKU-uri.

Societatea comercializează astăzi peste 165 de SKU-i împărţite în 7 game de produse, astfel:

a) Pâine – cu o sortimentaţie de 26 de produse dintre care amintim: pâine de casă, pâine albă bătută de coajă, pâine neagră, franzelă albă, franzelă neagră, franzelă semialbă, pâine ţărănească, pâine neagră RUSTIC, pâine cu secară, pâine neagră cu seminţe de floarea soarelui, pâine hipoglucidică-pentu cură de slăbire şi diabet, pâine toast, pâine acloridă, pâine graham, pâine Prokorn, pâine Vikorn, pâine Multivita,etc;

b) Cozonaci – cu o sortimentaţie de 5 umpluturic) Specialităţi de panificaţie – care înglobează o sortimentaţie de 21 de

produse ca: chiflă graham, chiflă ovală, chiflă multivita, chiflă prokorn, corn simplu, corn multivita, kornspitz, baton cu susan, baton cu caşcaval, împletit cu susan, împletit mac şi susan, garofiţă, covrig Simpa, japoneză, chiflă simplă, chiflă cu susan, chifle asortate, chiflă

mac, chiflă cu chimen, chiflă sandwich, chiflă toast, etc;d) Produse de patiserie dintre care enumerăm: macedonia, brânzoaică,

melc cu nucă, minipizza, croissant cu ciocolată, croissant cu gem, croissant cu gem de vişine, gogoaşă simplă, gogoaşă cu brânză, gogoaşă americană cu ciocolată, covrig dulce, covrig cu ciocolată, ştrudel cu mere, plăcintă grecească, plăcintă cu varză, plăcintă cu brânză şi stafide, brioşi, pateu cu salam, pateu brânză, trigon cu rahat, foietaj brânză dulce,etc;

e) Produse preambalate – conţin produse ca: saleuri, fursecuri, cornuleţe cu rahat, fundiţe, foi cremşnit, foi doboş, foi lica caramel, blat de tort, ruladă cremă, chec marmorat, capace choux-uri, etc;

2


f) Produse de cofetărie – cu o sortimentaţie de 33 de produse dintre care amintim: cremşnit, ecler vanilie, ecler ciocolată şi frişcă, ruladă cu nucă,ruladă Domino, diplomat, prăjitură cu frişcă, prăjitură Fantezie, prăjitură negresă, savarină, tartă cu fructe, pandişpan cu fructe, prăjitură Amandină, prăjitură Excelent, fruttis, mozaic, şarlotă, tiramisu, minitort de frişcă sau ciocolată, tort de frişcă sau ciocolată, prăjitură Televizor, prăjitură

Arlechin, prăjitură Figaro, prăjitură sârbească, prăjitură negresă, prăjitură cu ness, prăjituri de lux, işlere, ochi de pisică, etc;

g) Produse fast-food în care se regăsesc sortimentaţii ca: pizza, sandwich cu salam şi caşcaval, sandwich cu şuncă de pui şi caşcaval, sandwich kornspitz cu şuncă de pui şi caşcaval şi pizza vagetală.

Calitatea este caracteristica de bază a activităţii S.C. SIMPA S.A., astfel atunci când se vorbeşte despre produse profesionale şi de calitatea, experienţa şi tradiţia de peste 40 de ani îşi spune cuvântul.

S.C.SIMPA S.A. a încercat de-a lungul anilor să ţină la sănătatea consumatorului astfel introducând pe piaţă produse care să ajute la menţinerea acesteia.

Pâine hipoglucidică sau pâine pentru cură de slăbire şi diabet: această pâine a apărut din dorinţa de a veni în sprijinul bolnavilor de diabet şi a persoanelor care suferă de obezitate. Pâinea conţine: gluten, făină de grâu, tărâţe, sare, grăsimi vegetale, seminţe chimen.

Avantajele pâinii “Hipoglucidice” sunt:- Conţinut ridicat de proteine, datorită glutenului;

- Conţinut redus de glucide: 20g/100 g produs;- Valoare energetică faţă de pâinea albă: 215 cal/100 gr

produs. Pâinea neagră RUSTIC este o pâine cu un gust deosebit

datorită adaosului de aromalţ, produs natural din malţ. Se recomandă pentru o alimentaţie sănătoasă şi o digestie bună.

Pâinea cu secară este o pâine cu un gust şi o aromă deosebită, conferite de făina de secară. Pâinea de secară, consumată zilnic previne ateroscleroza şi bolile cardiovasculare; are acţiune energizantă şi reconstructoare. Se recomandă şi în sedentarism, hepatite, etc.

Pâine neagră cu seminţe de floarea-soarelui are un gust aparte datorită

adaosului de seminţe de floarea soarelui. Se recomandã consumul zilnic al acestui sortiment pentru o alimentaţie bogatã şi sănătoasă.

2


Majoritatea sortimentelor de pâine sunt feliate deoarece sunt produse ce respect tendinţele moderne de consum. În perioadele de post societatea vine în sprijinul consumatorilor care postesc oferindu-le acestora o gamă diversificată de produse de post, ca: baton cu susan, covrigi dulci, croissant cu gem şi cu vişine, garofiţe, gogoşi simple, gogoşi cu gem, împletit susan, împletit mac şi susan, melc cu nucă, plăcintă cu mere, plăcintă cu varză, ştrudel cu mere, cornuleţe cu rahat, fursecuri, saleuri, chifle, cozonaci cu diverse umpluturi, etc.

S.C. SIMPA S.A are în portofoliu de produse o gamă adaptată nevoilor survenite în urma unor ocazii speciale ca nunţi, botezuri, parastase, înmormântări. Această gamă este compusă de torturi deosebite specific ocaziilor de sărbătoare în cadrul nunţilor, botezurilor şi a aniversărilor de zile de naştere sau alte ocazii speciale. De asemenea, societatea pune la dispoziţia clientului o varietate de produse care sunt necesare pe orice masă festivă ca: saleuri, prăjituri asortate, cozonaci adaptate ca aspect, compoziţie şi mod de ambalare celor mai exigent cerinţe ale acestuia.

Societatea oferă produse şi pentru înmormântări, parastase ca: colaci de diferite gramaje, cruci, parastase, cozonaci.

De asemenea, societatea oferă un pesmet alb de calitate superioară, obţinut printr-un proces modern de fabricaţie, fiind un produs foarte apreciat pe piaţa locală.

Dotarea industrială de ultimă generaţie, spaţiul de producţie şi laboratoarele utilate modern, competenţele deosebite ale personalului, situează produsele Simpa în topul preferinţelor consumatorilor.

2.3 Piaţa S.C. SIMPA S.A.

Indiferent de domeniul de activitate, piaţa reprezintă pentru orice întreprindere elementul de referinţă pentru activităţile pe care le desfăşoară.

Totul a pornit de la halele publice unde vănzătorii îşi aduceau mărfurile, pe care le expuneau, cumpărătorii comparau şi luau decizia de a cumpăra produsul care se potrivea nevoilor lor.

Unde s-a ajuns? Vînzătorii îşi expun produsele printr-o multitudine de reţele: angrosişti, supermarketuri, hipermarketuri, magazine specializate pe vânzarea cu amănuntul, iar cumpărătorul este atras să cumpere printr-o avalanşă de oferte, promoţii, reduceri de preţ, ş.a.

„Piaţa apare ca un ansamblu de mijloace de comunicaţii, prin care vânzătorii şi cumpărătorii se informează reciproc despre ceea ce ei au, despre ceea ce

2


aceştia au nevoie, despre preţurile pe care le cer şi pe care le propun pentru ca tranzacţiile dintre ei să se încheie”.11

O definiţie mai completă a pieţei o prezintă drept „ sfera economică în care producţia apare sub formă de ofertă de mărfuri, iar nevoile de consum, sub formă de cerere de mărfuri; piaţa reprezintă sfera manifestării şi confruntării ofertei şi cererii, a realizării lor prin intermediul actelor de vânzare-cumpărare”12.

Accepţiunea practică dată noţiunii de piaţă priveşte nu numai cererile şi ofertele reale, ci include şi astfel de elemente, cum ar fi: cererea nesatisfăcută, cererea în formare, cererea potenţială, oferta pasivă şi altele.

În aceste coordonate generale se va înscrie şi piaţa întreprinderii, privită ca agent economic independent. Ea apare în cadrul pieţei prin intermediul produselor sale, acestea formând oferta de mărfuri.

Înainte de apariţia analizei de piaţă, majoritatea companiilor se concentrau pe produse, angajând echipe de vânzători pentru a împinge produsele pe şi în piaţă, fără a lua în considerare nevoile reale ale pieţei. O organizaţie orientată spre nevoile pieţei şi ale clienţilor mai întâi determină dorinţele potenţialilor săi clienţi şi mai apoi construieşte produsul sau serviciul. Teoria marketingului şi practica sunt justificate prin convingerea conform căreia clienţii folosesc un produs/serviciu pentru că au o nevoie, sau pentru că produsul/serviciu aduce un presupus beneficiu.

Abordarea de marketing a pieţei, foloseşte o seamă de criterii şi instrumente pentru a-i stabilii conţinutul concret şi dimensiunile sale principale, adică:

a) aria (localizarea);b) structura;c) capacitatea; d) dinamica.

a) Aria (localizarea) pieţei:Piaţa, privită în conexiune cu spaţiul, cunoaşte forme diferite de localizare,

densităţi geografice diferite, precum şi particularităţi teritoriale în chiar conţinutul şi modul de realizare a tranzacţiilor de piaţă.

După locul unde se desfăşoară relaţiile de vânzare-cumpărare, piaţa poate fi internă sau externă. Pieţele externe alcătuiesc piaţa internaţională. În sfera comerţului internaţional, o serie de zone geografice şi centre urbane şi-au câştigat renume mondial ca puncte de întâlnire pentru comerţul cu anumite mărfuri. În astfel de centre s-a dezvoltat reţeaua de târguri internaţionale, se desfăşoară o intensă activitate de bursă, licitaţii, etc. Tendinţa de concentrare a activităţii de piaţă are loc şi în spaţii mai restrânse, respectiv în perimetrul unor pieţe naţionale sau chiar locale.

Activitatea de piaţă cunoaşte un grad ridicat de concentrare teritorială în anumite zone şi centre comerciale. Pentru cunoaşterea ariei pieţei, se studiază

11 Michel Didier – „ Economia: Regurile jocului”, Editura Humanitas, Bucureşti, 1998, p. 6812 C. Florescu – „Strategii în conducerea activităţii întreprinderii”, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987, p. 124.

2

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Client&action=edit

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Serviciu&action=edit

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Produs&action=edit

http://ro.wikipedia.org/w/index.php?title=Analiz%C4%83_de_pia%C5%A3%C4%83&action=edit


gradul de concentrare a acesteia, fenomenele de gravitaţie comercială şi capacitatea de atracţie a cumpărătorilor.

Cunoaşterea ariei pieţei, a dimensiunii spaţiale a acesteia, prezintă o importanţă deosebită pentru fundamentarea unor decizii de marketing privind: stabilirea structurii ofertei, mişcarea fizică a mărfurilor, amplasarea reţelei de distribuţie, a spaţiilor de depozitare şi a magazinelor de vânzare de detail.

b) Structura pieţei:În funcţie de profilul, dimensiunile şi aria de activitate, piaţa întreprinderii se

înscrie în anumite structuri ale pieţei globale, reprezentând o subdiviziune a acesteia.

Ea se compune din diferite segmente, delimitate după anumite criterii. Cel mai important criteriu îl constituie obiectul tranzacţiilor, după care piaţa se subdivide în două mari compartimente: piaţa bunurilor materiale şi piaţa serviciilor. În funcţie de destinaţia produselor sau serviciilor, cele două compartimente ale pieţei se împart în câte două mari subdiviziuni: piaţa mijloacelor de producţie şi a bunurilor de consum, respectiv piaţa serviciilor de producţie şi piaţa serviciilor de consum. Cumpărătorii, în cadrul pieţei mijloacelor de producţie, sunt, de regulă, întreprinderile.

Piaţa produsului reprezintă sfera economică concretă la care firma îşi raportează activitatea.13

Dar nici piaţa unui produs sau serviciu nu este omogenă: şi ea are structura să internă, fiind alcătuită din segmente de piaţă. Pe de-o parte, indiferent de complexitatea structurii sale interne, piaţa reprezintă un tot unitar; deşi aparent izolate şi independente, segmentele de piaţă nu sunt decât părţi interdependente ale unui tot organic. Pe de altă parte, structura pieţei are un caracter dinamic.

Împărţirea pieţei în segmente de piaţă are la bază particularităţile ăn afirmarea şi manifestarea cererii din partea cumpărătorilor, în frecvenţa şi mărimea medie a cumpărării, în nivelul exigenţelor faţă de calitate şi structura ofertei. Cunoscând care sunt cele mai importante segmente de piaţă a căror cerere o poate satisface, firma îşi diferenţiază acţiunile sale de marketing în raport cu cerinţele acestora.

Limitându-se foarte rar la un singur produs, piaţa firmei se regăşeşte de regulă pe mai multe componente structurale ale pieţei globale.

Segmentarea pieţei în cadrul societăţii S.C. SIMPA S.A constă în concentrarea ei pe trei direcţii principale, şi anume:

fabricarea produselor de panificaţie şi patiserie; comerţ cu amănuntul în magazine, cu vânzare predominantă de produse

alimentare, băuturi şi tutun; închirieri spaţii.

13 V.Manole, M. Stoian, H.Dorobantu –„ Marketing”, Editura Uranus, Bucureşti, 2002, p.28

2


c) Capacitatea pieţei:

Aceasta reprezintă o dimensiune importantă a pieţei, deoarece, spre deosebire de precedentele, ea permite o evaluare cantitativă a pieţei.

Piaţa trebuie adusă la o formă cantitativă de exprimare, care să servească întreprinderii drept element de referinţă pentru dimensionarea propriei activităţi. Capacitatea efectivă a pieţei unei firme este dată de volumul tranzacţiilor de vânzare-cumpărare realizate de aceasta într-o perioadă de timp determinată.

Cu alte cuvinte, este necesar să fie evaluată capacitatea pieţei, în limitele căreia urmează a se desfăşura activităţile de marketing.

Principalii indicatori utilizaţi în acest scop sunt: volumul cererii, volumul ofertei, volumul vânzărilor, numărul de consumatori ai produsului şi numărul de clienţi. Cel mai concludent indicator în determinarea capacităţii pieţei efective s-a dovedit a fi volumul vânzărilor.

Volumul vânzărilor: exprimă rezultatul confruntării cererii şi ofertei, cuantificând dimensiunile pieţei efective (reale). Desigur, el nu arată în ce măsură au rămas cerere neacoperită cu mărfuri sau ofertă fără desfacere.

Principalele produse şi serviciile oferite de S.C. SIMPA S.A., în anul 2009, pot fi structurate conform graficului 2.1.

Graficul 2.1

2

Structura vânzărilor

Venituri din vânzarea

produselor finite; 16%

Venituri din vânzarea

mărfurilor; 79%

Venituri din vânzare active;

5%


Conform graficului ponderea cea mai însemnată o deţine vânzare de mărfuri în magazinele proprii ale S.C. SIMPA S.A.

Volumul cererii exprimă într-un mod mai corespunzător capacitatea efectivă a pieţei.

Volumul ofertei este indicatorul utilizat pentru situaţiile în care cererea este mai mare decât oferta.

Un alt indicator poate fi cota de piaţă, aceasta determinându-se ca raport între vânzările întreprinderii sau ale produsului şi vânzările totale înregistrate pe piaţa respectivă, într-o anumită perioadă.

Ea se calculează fie ca un coeficient cu valori cuprinse între 0 şi 1, fie sub formă procentuală. Baza de calcul o reprezintă vânzările efective sau preconizate şi volumul total al pieţei sau al importurilor, la care primele se raportează, pe piaţa de referinţă, obţinându-se rezultate diferite.

În acelaşi timp, cota de piaţă permite punerea în evidenţă a performanţelor întreprinderii în comparaţie cu performanţele întreprinderii concurente.

Dacă cota de piaţă a firmei este în creştere, înseamnă că ea câştigă teren în faţa concurenţei; dacă cota de piaţă a firmei se află în scădere, înseamnă că acea firmă pierde teren în faţa concurenţei.

Nu orice creştere a cotei de piaţă înseamnă o creştere a eficienţei firmei precum nici o scădere a cotei de piaţă nu înseamnă neapărat o diminuare a eficienţei.

Pentru a aprecia corect cota de piaţă, Philip Kotler propune împărţirea acesteia în următoarele patru componente:14

penetrarea clientelei (număr clienţi care cumpără de la întreprindere/total clienţi de pe piaţă);

fidelitatea clienţilor (volumul achiziţiilor efectuate de întreprindere/volumul total al achiziţiilor de pe piaţă);

selectivitatea clientelei (volumul mediu de achiziţii efectuate de clienţi de la întreprindere/volumul mediu al achiziţiilor de pe piaţă);

selectivitatea preţului (preţul mediu al întreprinderii/preţul mediu al pieţei).Deci, cota de piaţă reprezintă însumarea celor patru componente, astfel: Cota de piaţă = penetrarea clientelei + fidelitatea clienţilor +

selectivitatea clientelei + selectivitatea preţului.În ceea ce priveşte cota de piaţă a S.C. SIMPA S.A. aceasta este prezentată

în raport cu toţi competitori săi, în tabelul de mai jos (tabel 2.1) indiferent dacă aceştia sunt competitori direcţi sau nu pe un anumit segment de piaţă. De exemplu, dacă se compară cota de piaţă a S.C. SIMPA S.A cu cea a S.C. PANALIM S.A. datele snt irelevante, căci în cota de piaţă a lui Panalim sunt cuprinse şi valorile obţinute din activitatea de morărit, care probabil depăşesc valoarea de 50% din cota acestuia de piaţă.

14 Ph. Kotler- „Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1997, pag. 352.

2


Piaţa produselor de panificaţie este împărţită între producători mari şi producători mici, o companie trebuie să cunoască şi mărimea efectivă a vânzărilor pe ramură, care se realizează pe piaţa sa.

Compania poate să-şi compare performanţa proprie cu realizările la nivel de ramură şi/sau cu cele ale unui concurent anume, pentru a realiza dacă e pe cale să câştige sau să piardă cotă de piaţă.

Dacă se analizează evoluţia cifrei de afaceri a principalilor competitori a S.C. SIMPA S.A. se poate observa că toate au o curbă crescătoare, şi diferenţele de cote de piaţă sunt relativ reduse.

Cifra de afaceri a principalilor competitori din judeţul Sibiu Tabelul 2.1Denumire societate

Cifra de afaceriAn 2007



SIMPA 6188169 7005801 10402522TRANS AGAPE

26347563 33142553 43213030

ANDY IMPEX

740017 870208 3168885

REDAL 6227232 7224200 11291806PANALIM 16742751 11368864 14732895FLORIS 439964 490691 476226ATENA COM 1558285 1864473 2432640DRAGO PAN 1878275 2651153 2062806PANCIS 925862 724735 1175619CRIS LOOK TRADING

837887 769419 957123

PANIFICAŢIE DOBRUN

5315734 4283093 4009680

GREWE 2940040 3576908 5501007METROCOM 490123 494761 448940DENNY 856695 1497250 2022462

Sursa: www.mfinante.ro

Din diagrama de mai jos rezultă că liderul de piaţă este producătorul Trans Agape cu o cotă de piaţă foarte mare în raport cu ceilalţi competitori, aproape 50%, iar cealaltă jumătate din piaţă este disputată de restul producătorilor.

În ceea ce priveşte performanţele S.C. SIMPA S.A. aceasta deţine o cotă de piaţă de 10%, în creştere cu 1% faţă de anul 2008 şi 2007, competitorul principal înregistra o creştere de 6% în anul 2008, respectiv a ajuns la cota de 47%, pe care reuşeşte să o menţină şi în anul 2009.Structura cotelor de piaţă a producătorilor de panificaţie în anul 2009 Graficul 2.2

2

http://www.mfinante.ro/


d) Dinamica pieţei întreprinderii:Piaţa întreprinderii este dinamică; în timp, evoluează dimensiunile absolute

şi relative, se modifică structurile interioare, se schimbă fizionomia pieţei. Aflată în anumite raporturi atât cu piaţa totală cât şi cu piaţa anumitor

produse, piaţa întreprinderii, în dinamica sa, va fi marcată în mod decisiv de tendinţa acestora. Desprinderea şi evaluarea acestor raporturi şi tendinţe în evoluţia pieţei permit întreprinderii formularea unor obiective strategice realiste, identificarea principalelor căi de acţiune şi stabilirea mijloacelor necesare pentru atingerea lor.

Activitatea societăţii se desfăşoară într-un mediu concurenţial ridicat, iar impactul pozitiv, asupra pieţei, care se doreşte creat este creionat prin obiective ca:

Orientarea spre calitate şi siguranţa alimentelor; Comportament etic, integritate şi respect faţă de clienţi; Corectitudine şi loialitate faţă de parteneri şi angajaţi; Implicarea responsabilă în viaţa societăţii; Asigurarea funcţionării profitabile pe termen lung a organizaţiei; Consolidarea poziţiei organizaţiei pe piaţa locală şi naţională în domeniul

producerii şi distribuţiei de produse de panificaţie, patiserie şi cofetărie; Dezvoltarea unui sistem de relaţii de parteneriat pe termen lung cu furnizorii

existenţi ; Satisfacerea cerinţelor personalului organizaţiei prin asigurarea resurselor

necesare pentru desfăşurarea activităţilor (materii prime, echipamente, microclimat), crearea unor modalităţi optime de comunicare, asigurarea instruirii continue şi a îmbunătăţirii performanţelor în plan profesional, motivarea şi implicarea personalului în activitatea organizaţiei;

Satisfacerea cerinţelor clienţilor prin asigurarea de produse de calitate si sigure, corelate cu respectarea riguroasă a clauzelor contractuale (termene de execuţie) şi a celor de reglementare aplicabile domeniului societăţii de activitate.

2

10%

43%

3%12%

15%

0%2%2%1%1% 4%

5% 0%2%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14


Prin acţiuni de monitorizare permanentă a proceselor de sistem şi de realizare calitativă şi sigură a produselor, prin implicarea întregului personal în soluţionarea problemelor, conducerea garantează realizarea obiectivului de îmbunătăţire continuă a performanţelor organizaţiei.

Piaţa întreprinderii are caracter dinamic întrucât ea este supusă unor modificări permanente determinate de mobilitatea nevoilor consumatorilor, ceea ce se reflectă în dimensiunile, structura şi fizionomia întreprinderii, precum şi în tendinţele pieţei totale şi ale produselor.

Evident, orice întreprindere doreşte să–şi extindă piaţa, mai ales că de obicei există diferenţă între piaţa efectivă (dimensionarea pieţei atinsă la un moment dat) şi piaţa potenţială (dimensiunea posibilă a pieţei măsurată cu o anumită probabilitate) extindere ce se concretizează în sporirea volumului vânzărilor şi a cotei de piaţă a întreprinderii. Activitatea practică a evidenţiat două căi posibile de dezvoltare a pieţei întreprinderii:

extensivă: presupune atragerea nonconsumatorilor relativi şi a clienţilor celorlalte firme în rândul cumpărătorilor;

intensivă: care presupune sporirea volumului vânzărilor, în condiţiile menţinerii numărului de cumpărători, pe seama creşterii cumpărăturii medii şi a frecvenţei cumpărărilor.

În sporirea capacităţii pieţei, cele două căi pot acţiona în mod asociativ sau separat, în proporţii şi succesiuni diferite, în funcţie de împrejurări, ca şi de politica de marketing promovată de firmă.

Desigur întreprinderile îşi pun în aplicare întreaga gamă de mijloace pentru a dezvolta piaţa încercând extinderea lucrărilor produselor lor în detrimentul concurenţilor direcţi şi indirecţi. Toate acestea se vor concretiza în strategiile de produs, de promovare, distribuire sau chiar de preţ, când este posibil.

2.4 Structura organizatorică a S.C. SIMPA S.A.

Profesorul universitar doctor Ovidiu Niculescu, în lucrare intitulată „Management” defineşte structura organizatorică a unei firme, astfel: „ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite, încât să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor previzionate.”

Plecând de la această definiţie, rezultă două componente principale ale structurii organizatorice a firmei:

a) structura managerială, care reprezintă „ansamblul managerilor de nivel superior şi al subdiviziunilor organizatorice, prin ale căror decizii şi acţiuni, se asigură condiţiile manageriale, economice, tehnice şi de personal, necesare desfăşurării activităţii compartimentelor de producţie”; de aici, rezultă că structura managerială este deci alcătuită din organismele de management participativ, managerul general şi adjuncţii săi, compartimentele funcţionale şi de concepţie constructivă şi tehnologică;

2


b) structura de producţie, alcătuită din „totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, în principal cele de producţie”.

Principalele componente ale structurii organizatorice sunt: postul, funcţia, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic şi relaţiile organizatorice.

Relaţiile organizatorice formale: reprezintă „ raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice, fiind instituite prin reglementări organizatorice oficiale”. Se divid în trei categorii, în funcţie de caracteristicile lor, de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi responsabilităţilor, astfel: relaţii de autoritate (relaţii ierarhice, relaţii de stat major şi relaţii funcţionale), relaţii de cooperare şi relaţii de control.

Elementele de mai sus se regăsesc în fişa postului. Organigrama poate fi definită ca: reprezentarea grafică a structurii organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri şi pe baza unor reguli specifice.

Organigrama este formată de regulă din căsuţe dreptunghiulare, reprezentând posturi de management sau compartimente, şi linii de diferite forme, care redau raporturile ierarhice, funcţionale etc., ce sunt stabilite între toate celelalte componente ale structurii organizatorice.

În cazul în care organigrama redă structura organizatorică a întregii organizaţii, se numeşte organigramă generală sau de ansamblu.

Organigrama generală se poate construi sub mai multe forme, însă cea mai frecvent întâlnită este cea piramidală, ordonată de sus în jos. În partea superioară sunt trecute organismele şi posturile manageriale de nivel superior, dimensiunea competenţei şi responsabilităţii subdiviziunilor organizatorice, diminuându-se pe măsură ce se apropie de baza piramidei.( ANEXA O1 )

S.C. SIMPA S.A. are un total de 134 angajaţi :

Tabelul funcţiilor Tabelul 2.2

Personal conducere: 4 persoane

Director General 1 persoanăDirector Economic 1 persoanăDirector Comercial 1 persoanăDirector Tehnic 1 persoană

Personal producţie (cu o vechime medie în specialitate de 15 ani):

62 persoane

Personal întreţinere (cu o vechime medie în specialitate de 10 ani):

5 persoane

Personal comerţ (cu o vechime medie de 8 ani): 42 persoanePersonal transport (cu o vechime medie de 12 ani): 10 persoanePersonal administraţie (cu o vechime medie de 15 ani):

11 persoane

3


Sursa: Documentaţie firmă

În urma tabelului de mai sus se poate aprecia că ponderea mare a personalului cu funcţii de execuţie indică un caracter dinamic al activităţii societăţii.

În ceea ce priveşte recrutarea de personal, aceasta se desfăşoară cu ajutorul a două metode: cea internă şi cea externă.

Metoda internă sau job posting presupune înştiinţarea personalului societăţii cu privire la poziţiile vacante şi este lansată invitaţia de a solicita funcţiile respective. Această metodă prezintă o serie de avantaje: firma are posibilitatea de a cunoaşte bine punctele tari şi cele slabe ale angajatului, posibilitatea de a lua decizii eronate în privinţa acestuia fiind mică, caracterul secret al strategii şi know-how-ului necesar utilizării acestora impune folosirea recrutării interne, creşte motivaţia angajaţilor, oportunităţile de promovare fiind stimulative, recrutarea este mai rapidă şi mai puţin costisitoare, întăreşte sentimentul de afiliere şi se amplifică loialitatea faţă de organizaţie.

Metoda externă vizează persoanele care doresc să se angajeze sau care sunt în căutarea unui loc de muncă. Se apelează la publicitate, publicaţii de specialitate, internet şi la firme specializate.

Conform managementului societăţii, angajaţii sunt consideraţi cea mai valoroasă resursă a companiei, deoarece ei sunt singurii care prin aptitudini, experienţă şi pasiune utilizează eficient infrastructura firmei, pentru obţinerea rezultatelor performante.

Organizarea S.C. SIMPA S.A. este redată în Anexa nr. 1, definind nivelurile de subordonare ale compartimentelor.

Dat fiind faptul că S.C. SIMPA S.A. este o societate de dimensiuni mici, problemele legate de resursele umane implică direct managementul general. Departamentul de resurse umane este direct subordonat managerului general, între aceştia existând raporturi de colaborare şi consultare permanentă, dezvoltarea resurselor umane fiind una dintre responsabilităţile majore ale managementului.

2.5 Eficienţa activităţii de piaţă a S.C. SIMPA S.A.

În sens strict etimologic eficienţa ne arată calitatea unei activităţi economice de a produce un efect pozitiv. De altfel, aprecierea calitativă prin prisma rezultatelor obţinute ne apare ca necesară pentru toate activităţile umane, dintre acestea desprinzându-se cele economice pentru că tocmai lor le sunt angajate principalele eforturi şi resurse ale societăţii. Din această cauză, nu întâmplător ideea despre calitatea actului economic au formulat-o mai întâi producătorii efectivi, pornind de la experienţa dobândită de ei de-a lungul anilor.

Făcând abstracţie de formele concrete pe care le poate îmbrăca, eficienţa activităţii economice poate fi exprimată prin intermediul unui raport între efectul util (rezultatul) obţinut şi efortul necesar pentru obţinerea lui. Drept urmare,

3


creşterea eficienţei economice echivalează cu mărirea rezultatelor utile obţinute pe unitatea de efort, sau, ceea ce este acelaşi lucru, reducerea cheltuielilor efectuate pentru obţinerea unei unităţi de produs. Cu alte cuvinte, cu cât un anumit efect este realizat cu un efort mai mic, cu atât eficienţa este mai ridicată.

În ceea ce priveşte indicatorii economici aceştia vizează nemijlocit calculul eficienţei economice, adică evaluarea rezultatelor, a performanţelor economice ale unei întreprinderi ce decurg din diferite variante de utilizare a factorilor de producţie.

Pentru formarea unei imagini generale asupra principalilor indicatori care caracterizează activitatea economico-financiară a societăţii comerciale şi pentru a se constata dacă societatea este viabilă sau nu, s-au sintetizat principalii indicatori pe ultimii trei ani. Aceştia vor fi prezentaţi în tabelul următor, ţinându-se cont de influenţa inflaţiei asupra preţurilor.

Indicatori de eficienţă Tabelul 2.3

-mii. lei -Nr.crt Indicator 2007 2008 2009

1 Venit total 7.914.709,50 9.334.986,90 10.828.584,802 Venit din exploatare 7.913.583,06 9.332.751,12 10.821.226,413 Cifra de afaceri 5.188.379,82 6.604.986,84 8.138.704,24 Profit brut 542.340,36 634.538,22 736.064,345 Profit net 455.748,20 533.225,40 618.541,476 Rezultatul exploatării

(profit)552.538,98 646.470,61 749.905,91

7 Număr salariaţi (pers.) 120 122 1288 Active imobilizate 907.473,66 1.061.744,18 1.231.623,25

Sursa: Documentaţie firmă

Din tabel se poate observa evoluţia ascendentă a majorităţii indicatorilor, ceea ce reflectă eficienţa activităţii societăţii S.C. SIMPA S.A., o imagine mai bună a acestor indicatori poate fi observată în graficul de mai jos (Grafic 2.2).

Evoluţia indicatorilor de eficienţă

3

Evoluţia indicatorilor de eficienţă

0,00

2.000.000,00

4.000.000,00

6.000.000,00

8.000.000,00

10.000.000,00

12.000.000,00

1 2 3

Perioada 2004-2006

Venit total

Venit din exploatare

Cifra de afaceri

Profit brut

Profit net

Rezultatul exploatării

Număr salariaţi

Active imobilizate


Graficul 2.3 Creşterea veniturilor şi a cifrei de afaceri în ritmuri apropiate atestă faptul că nu s-au produs schimbări esenţiale în structura acestora. Un aspect pozitiv este faptul că acestea au crescut foarte mult în cei trei ani, astfel în 2006 faţă de 2004 cifrele aproape s-au dublat. Numărul salariaţilor a variat foarte puţin, însă aspectul pozitiv este sesizat în creşterea cifrelor.

Lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani, acesta putând fi şi un criteriu de grupare a posturilor în bilanţ. Lichiditatea ar fi un raport între elementele de activ, în sensul că se poate stabili cât din valoarea activului se află sub formă lichidă în conturile de disponibilităţi băneşti, care pot să devină lichide imediat (de exemplu creanţele, stocurile de produse finite). Valoarea acestui indicator trebuie să fie mai mare de 100%.

Solvabilitatea reprezintă capacitatea firmei de a face faţă obligaţiilor sale băneşti, respectiv de a-şi onora plăţile la termenele scadente. Aici intervine comparaţia dintre elementele de activ şi cele de pasiv, între disponibilităţi şi obligaţii. O întreprindere este solvabilă dacă dispune de disponibilităţi de mijloace de plată, valoarea minimă a acestui indicator trebuie să fie de 30%.

Rata profitului brut care se calculează cu următoarea formulă şi a cărui valoarea trebuie să fie mai mare de 0.

Rata rentabilităţii economice măsoară eficienţa mijloacelor materiale şi financiare alocate. Ea trebuie să fie superioară ratei inflaţiei şi să permită reînnoirea şi creşterea activelor într-o perioadă cât mai scurtă.

Rata rentabilităţii financiare exprimă capacitatea capitalurilor proprii de a produce profit.

Gradul de îndatorare arată limita până la care agentul economic este finanţat din alte surse decât fondurile proprii.

Lichiditatea globală (L.g.):

Gradul de îndatorare (G.i.):

3


Rata profitului(Marja brută din vânzări):

Productivitatea muncii (P.m.):

Lichiditate imediată (L.i.):

Perioada de recuperare a creanţelor (P.r.):

Analiza rentabilităţii se realizează pe baza contului de profit şi pierdere, care arată modul în care s-a ajuns la o anumită stare patrimonială finală, care au fost fluxurile de venituri şi cheltuieli.

În general, cheltuielile şi veniturile sunt structurate în funcţie de natura lor pe cinci grupe, respectiv:

de exploatare, privind sectorul industrial, comercial sau prestări servicii; financiare, adică participaţiile cu capital propriu la alte societăţi, precum şi

folosirea de capital străin; excepţionale, respectiv venituri şi cheltuieli care nu sunt legate de activitate

normală, curentă a activităţii societăţii; cu amortizările şi provizioanele; cu impozitul pe profit.

Scopul analizei financiar-contabile îl constituie stabilirea performanţelor proprii în ceea ce priveşte capacitatea actuală şi în perspectiva de a genera profit, ca singura sursă care poate asigura amplificarea activităţii.

3


Cap. 3 ANALIZA CONCURENŢILOR

Concurenţa desemnează acea „forţă”, acel liant care face să funcţioneze întregul mediu economic . Mai mult decât atât, concurenţa „ţine în priză” toate organizaţiile facându-le mai eficiente şi determinandu-le să producă şi/sau să comercializeze produse şi servicii mai atragătoare pentru clienţi şi cu un raport preţ calitate competitiv.

Cu toate că ,oferta majorităţii firmelor se constituie din mai multe servicii elementare între care se formează în mod inevitabil anumite legături şi relaţii. Împreună, ele formează coşul de ofertă al firmei prestatoare de servicii şi/sau produse. Mai mult decât atât, produsele/serviciile elementare aflate în coşul de ofertă al unei organizaţii nu au aceeaşi importanţă, ceea ce desemnează faptul că se pot distinge cel puţin două tipuri de servicii/produse :

a) Serviciul/produsul de bază: care definit din punct de vedere al prestatorului reprezintă raţiunea de a fi a firmei respective pe piaţă, iar din punct de vedere al consumatorului reprezintă motivul principal pentru care el se adresează firmei prestatoare, adică de satisfacere a nevoii sale principale. Serviciul/produsul de bază nu reprezintă motivul principal pentru care consumatorul alege o anumită firmă prestatoare/producatoare, alegerea fiind facută în funcţie de necesităţile sşi dorinţele clientului: structura sortimentală oferită de firmă, orarul de funcţionare, nivelul preţurilor practicate, localizare , etc.

b) Serviciile/produsele complementare sau periferice: însoţesc serviciul/produsul de bază, sunt de mai mica importanţă şi nu îndeplinesc cele două condiţii ale serviciului/produsului de bază. În timp ce serviciul/produsul de bază este de cele mai multe ori unic, serviciile/produsele complementare pot fi mai numeroase, pot fi situate în jurul serviciului/produsului de bază, lagate de acesta sau între ele. Aceste servicii uşurează accesul la serviciul de bază, îi amplifică valoarea, precum şi satisfacţia cumpărătorului. Oferta de servicii a firmei formează un sistem cu proprietăţi şi reguli de funcţionare proprii, având drept obiectiv principal maximizarea satisfacţiei consumatorului. Sistemul astfel definit poartă denumirea de serviciu global.

3


3.1 Concurenţii SC SIMPA SA

La fel ca şi aproape orice organizaţie dintr-o economie de piaţă funcţională, SC SIMPA SA se concurează cu alte persoane juridice în menţinerea , sporirea şi acaparea clienţilor sau a potenţialilor clienţi. Clienţii constituie cel mai important pion al unei activităţi economice, ei fiind cei ce sunt dispuşi să plătească preţul pentru valoarea adaugată a produselor/serviciilor şi să sporească astfel profitul organizaţiilor (profitul fiind scopul oricarei activităţi economice).

În acest sens, pe piaţa de produse de panificaţie şi patiserie a judeţului Sibiu, activează mai multe organizaţii ce îi dispută supremaţia pe aceeasi piaţă. Astfel, în tabelul alăturat se găseşte principalii jucători pe piaţă sibiană de panificaţie şi patiserie precum şi evoluţia acestora din ultimi trei ani.

Cifra de afaceri a principalilor competitori din judeţul Sibiu Tabelul 3.1

Denumire societate Cifra de afaceri

An 2007



SIMPA 6188169 7005801 10402522TRANS AGAPE 26347563 33142553 43213030ANDY IMPEX 740017 870208 3168885REDAL 6227232 7224200 11291806PANALIM 16742751 11368864 14732895FLORIS 439964 490691 476226ATENA COM 1558285 1864473 2432640DRAGO PAN 1878275 2651153 2062806PANCIS 925862 724735 1175619CRIS LOOK TRADING

837887 769419 957123

PANIFICAŢIE DOBRUN

5315734 4283093 4009680

GREWE 2940040 3576908 5501007METROCOM 490123 494761 448940DENNY 856695 1497250 2022462

În ceea ce priveşte SC SIMPA SA, această societate se poate lauda cu longeviva tradiţie pe piaţă de panificaţie sibiană, organizaţia fiind înfiinţată încă din 1961. Dată fiind concurenţa acerbă de după anul 1989 societatea a pierdut o cota de piaţă şi o acoperire geografică a distribuţiei destul de importantă. În ultimii 4 ani, societatea a facut eforturi majore pentru recâştigarea renumelui şi a cotei de piaţă pirdută anterior. În acest sens, s-a recurs la rebrandingul punctelor de desfacere proprii dar şi la diversificarea ofertei de produse şi a menţinerii şi îmbunătăţirii produselor finite. Cu toate că, pentru o bună perioadă de timp SIMPA

3


a ieşit din atenţia concurenţilor şi a publicului ţintă, demersurile şi eforturile ultimilor ani a repoziţionat organizaţia în piaţă şi a transformat-o într-unul din principalii atacanţi în panificaţia sibiană.

Analiza S.W.O.T.

S-calitatea produselor - tradiţia în panificaţie - deţinerea utilajelor moderne -“reîmprospătarea ” gamei de produse - magazinele proprii

W – notorietate scăzută - lipsa personalului calificat - parc auto restrâns

O- orientarea spre produse de patiserie - mărirea portofoliului de clienţi - creşterea notorietăţii

T- concurenţa acerbă - intrarea pe piaţă a lui Vel Pitar şi Boromir

Conform analizei SWOT, S.C. SIMPA S.A. trebuie să investească în imagine. În cazul în care nu o va face, poate să-şi menţină poziţia pe piaţă datorită produselor de calitate pe care le produce, dar va fi foarte greu să poată face paşi mari în actualele condiţii ale pieţei.

Astăzi, societatea are o abordare a strategiei de tip “ST”, prin care-şi utilizează punctele forte pentru a depăşi ameninţările , punâd baza unei creşteri interne.

Din perspectiva alternativelor strategice, pentru a se putea dezvolta, societatea trebuie să adopte o strategie de tip “SO”. Această strategie este una agresivă şi are ca prim scop să-şi maximizeze punctele tari şi să profite de oportunităţile ce-i sunt oferite.

Trans Agape este astăzi, cel mai mare producator de panificaţie şi patiserie din întregul judeţ. Mai mult decât atât, ciferele realizate poziţionează Trans Agape în topul celor mai mari producatori din domeniu din întreaga ţară. Cu toate că activitatea societăţii a început cu paşi timizi, astăzi are o notorietate crescută şi o

3


largă arie de acoperire geografică, detinând degajat titlul de lider de piaţă. Un mare atu al societăţi este că, deşi are o gamă restrânsă de produse, reuşeşte să deţină primul loc atât în ceea ce priveşte distribuţia geografică cât şi în cantitatea de produse livrate.

Andy Impex este un jucator relativ nou pe piaţă, funcţionând doar de puţin timp. În ceea ce priveşte strategia de pătrundere în piaţă, societatea a optat pentru o restrânsă distribuţie şi deschiderea de magazine proprii.

Redal este unul dintre cei mai vechi prducători din Sibiu, funcţionând de peste 15 ani. O mare parte a producţiei acesteia a fost desfăcută în reţeaua proprie de magazine. În urmă cu doi ani, Redal a optat pentru deschiderea unor cofetării, dorind să acopere aceasta nişa şi să devină lider pe acest segment. Cu toate că , din punct de vedere conceptual, abordarea acstui segment ar trebui sa fie aducatoare de profit, inmaturitatea pieţei româneşti a dovedit că acest concept nu a avut efectele scontate.

Panalim este singurul producator de panificaţie şi patiserie din Sibiu care deţine şi o moară proprie. În acest sens, produsele comercializate de această societate au costuri de producţie reduse. Dezavantajul societăţii este calitatea slabă a produselor şi slaba distribuţie numerică.

În ceea ce-i priveşte pe Floris, Atena Com, Drago Pan, Pancis , Cris Look Trading sau Denny, aceştia constituie micii producatori care, în lipsa forţei financiare şi a capacităţi de producţie reduse nu reprezintă astăzi, o ameninţare pentru principalii jucători.

Dat fiind domeniul de activitate în care activează SC SIMPA SA şi datorită cererii produselor de panificaţie, principalii concurenţi, pe piaţa din judeţul Sibiu, sunt : Trans Agape, Grewe şi Redal. De asemenea, mai există o serie de producători de produse de panificaţie, dar care nu reprezintă un pericol real pentru societate datorită capacităţii de producţie restrânse: Nico Pan, Vio Pan, Cris Look, Andi, Redal, Dobrun, Nyger-Slimnic, Drago Pan, Cosma& Co Prod , Muntenela- Selimbar, Biza Moscova-Orlat, Munteanu Impex şi Pancis Cisnadie.

În ceea ce priveşte o analiză mai amănunţită a principalilor concurenţi, s-a recurs la întocmirea analizei SWOT.

Trans Agape , are ca puncte tari cifra de afaceri mare, notorietate crescută pe piaţă, distribuţie numerică ridicată şi un parc auto numeros. Printre punctele slabe se numară calitatea relativ slabă a pâinii, comportamentul negativ faţă de clienţi şi neacordarea de facilităţi clienţior.

Grewe pune accent pe unul din punctele sale tari, şi anume calitatea produselor. Mai mult decât atât, cozonacii pe care societatea-i produce se bucură pe piaţă de o notorietate ridicată. Cel mai important punct slab al sau ar fi problemele de coacere cu care societatea se confruntă şi lipsa punctelor de desfacere proprii.

S.C. SIMPA S.A., are ca şi competitori şi firme nou intrate pe piaţa sibiană ( Vel Pitar, Boromir ) sau firme care şi-au mărit domeniul de activitate sau şi-au reorientat politica comercială (Redal).

3


În cazul produselor produse de S.C. SIMPA S.A., nu se poate pune problema unor produse de substituţie. Societatea produce o serie largă de produse, care să se poată substitui între ele ( pâine neagră, albă, semi albă).

Singurele porduse care ar putea fi substituite sunt croissantele ( care ar putea fi înlocuite cu cele ambalate ) şi covrigii ( care ar putea, deasemenea fi ambalaţi sau ar putea să fie în concurenţă cu cei calzi ).

Astăzi, societatea are un portofoliu de 156 de clienţi, atât din domeniul retail-ului cât şi de la HORECA. Majoritatea lor, comercializează produse Simpa atât din domeniul panificaţiei, cât şi al patiseriei şi al cofetăriei. Mai mult decât atât, pentru fiecare client al societăţii, serviciul comercial a conceput câte o strategie pentru menţinerea unei bune relaţii şi pentru eficientizarea vânzărilor.

3.2 Studiu de caz asupra concurenţilor S.C. SIMPA S.A.

Mediul înconjurător competiţional defineşte vecinătatea imediată a organizaţiei, fiind constituit din acele elemente – indivizi, grupuri sau alte organizaţii, ce o influenţează direct şi aupra cărora poate exercita o influenţă semnificativă. Concurenţii firmei constituie o verigă importantă ce-i permite să-şi optimizeze şi să-şi îmbunătăţească performanţele economice, în special indicatorii profitului. În cazul unei competiţii firma poate să-şi revizuiască performanţele întregii afaceri printr-o ofertă mai atractivă ca preţ şi calitate pentru consumatori.

În ceea ce priveşte concurenţă în cadrul pieţei de panificaţie şi patiserie din Judeţul Sibiu, lucrurile se dezbat în jurul primilor trei producători : Trans Agape, Simpa şi Panalim.

Trans Agape deţine un portofoliu larg de clienţi pe care-i deserveşte cu ajutorul unui impresionant parc auto. În ceea ce priveşte notorietatea, aceasta este crescută datorită vizibilităţii pe care organizaţia o are prin intermediul standurilor de pâine amplasate vizibil în fiecare magazin partener. Mai mult decât atât, un atu al Trans Agape este şi reţeaua proprie de magazine ce acoperă arealul întregului oraş. Referitor la produse, oferta este destul de limitată , oferind o paletă restrânsă atât de produse de panificaţie cât şi de produse de patiserie.

S.C. SIMPA S.A. are în spate o tradiţie de zeci de ani. Calitatea produselor comercializate este superioară produselor comercializate de competitorii societăţii iar gama de produse acoperă aproape orice exigenţe. Un atu al societăţii este atât calitatea produselor cât şi gama variată de produse : panificaţie, patiserie şi cofetărie. Asemenea Trans Agape, şi Simpa deţine o reţea proprie de magazine în intermediul cărora este comercializată întreaga gamă de produse. În ultima perioadă de timp organizaţia şi-a reevaluat avantajele şi, şi-a reorganizat punctele slabe în vederea eficientizării şi rentabilizării afacerii. Eficienţa forţei de vânzări este măsurată ,cu precădere, cantitativ, atât ca şi distribuţie numerică ( număr de clienţi ) cât şi ca valum realizat. Pentru a încuraja şi motiva echipa de vânzări, membrii acesteia sunt renumeraţi în funcţie de performanţele atinse. Pentru a putea avea performanţe notabile, aceştia trebuie să fie în strânsă legătură cu dispeceratul ,

3


departamentul de marketing şi să monitorizeze continuu concurenţa. Mai mult decât atât, societatea lansează pe piaţă, cu ritmicitate, produse noi. Acestea sunt testate, atât în laboratorul propriu, cât şi în piaţă, aleator, înainte să fie introduse în vânzare. Din punctul de vedere al acoperirii geografice, SC SIMPA SA, nu se poate luada ca având un areal de distribuţie foarte mare. Momentan, societatea comercializează produse doar pe raza municipiului Sibiu şi a municipiului Mediaş. Această activitate este restrânsă de capacitatea de producţie şi de lipsa unui parc auto numeros, care sa-i permită societăţii distribuirea produselor în condiţii propice şi la orele adecvate.

3.3 Analiza comparativă a concurenţilor S.C. SIMPA S.A. folosind poligonul competitivităţii

Poziţionarea S.C. SIMPA S.A. pe piaţă, în raport cu principalii săi concurenţi, „reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esenţiali de performanţă. Acest proces defineşte amplasamentul dorit de firmă pe piaţă în cadrul căreia prestaţia proprie, în relaţia produs-piaţă se diferenţiază de cea a concurenţilor motivând adeziunea clienţilor faţă de firma în cauză. Indicatorii ce concură la evaluarea poziţionării firmei sunt legaţi de cifra de afaceri, cota de piaţă, rata rentabilităţii, capacitatea de autofinanţare, capacitate de producţie şi programul de investiţii, reprezentaţi radiar, conform graficului... „Aceşti indicatori caracterizează atât resursele economico-financiare ale firmei, cât şi modul de valorificare în câmpul competiţional. Reprezentarea grafică a indicatorilor se realizează conform unor axe vectoriale, obţinându-se figuri geometrice ce se suprapun parţial, denumite poligoane ale competitivităţii”15

15 Pop Nicolae – “Probleme ale studierii concurenţei în cadrul cercetărilor de marketing” Monitorul comerţului românesc, nr.1-2, 1994

4


POLIGONUL COMPETITIVITATII

0,1

1,0

10,0

100,0cifra de afaceri

cota de piata

rata rentabilitatii

cash flow

capacitatea de productie

program de investitiiSIMPA

TRANS AGAPE

REDAL

PANALIM

PANIFICAŢIE DOBRUN

GREWE

DENNY

Potrivit poligonului competitivităţii , S.C. SIMPA S.A. îşi menţine un bun echilibru între cifra de afaceri , programul de investiţii şi capacitatea de producţie, păstrând o bună proporţie a cash flow-ului din întreaga cifra dezvoltată, fapt determinat de rapiditatea încasării creditului din piaţă. Din dorinţa managementului de a-şi extinde cota de piaţă, organizaţia a fost nevoită, aşa cum reliefează şi poligonul competitivităţii de a direcţiona atât profitul cât şi să recurgă la o serie de finanţări pentru un program de investiţii pe termen lung.

Dacă dorim să avem o imagine de ansamblu asupra pieţei şi a principalilor competitori pe piaţa de panificaţie şi patiserie a Judeţului Sibiu analizăm întregul poligon al competitivităţii. Astfel, conform poligonului competitivităţii, Trans Agape deţine o poziţie de leader în comercializarea produselor de panificaţie şi patiserie , a cotei de piaţă şi lucrează cu eficienţă, ceea ce-i permite să dispună de lichidităţi. Nu intenţionează în viitorul apropiat să se extindă, considerându-se lider absolut pe piaţă, motiv pentru care dă atenţie scăzută politicii sale de investiţii. Firma concurent principal S.C. SIMPA S.A. deţine poziţia a doua la principalii indicatori, ce marchează poziţia sa pe piaţă, şi, deşi înregistrează performanţe mult mai modeste pe planul rentabilităţii şi autofinanţării, s-a lansat într-o acţiune de amploare pe plan investiţional, de natură să conducă la schimbarea, în favoarea sa, a ierarhiei concurenţiale. Firma cu poziţia a treia, Panalim beneficiază de o bună poziţionare pe piaţă, înregistrează performanţele cele mai modeste pe planul eficienţei economice, realizează un slab program investiţional şi, drept urmare, sunt create premisele pentru o semnificativă

4


“pierdere de viteză” din partea acesteia în câmpul concurenţial. Poligonul competitivităţii oferă o imagine de ansamblu asupra acestui domeniu de activitate. În acest sens, este bine să fie cunoscut şi analizat de către fiecare organizaţie implicată în cadrul acestui proces pentru a putea să-şi facă o imagine cât mai clara şi coerentă asupra principalilor competitori şi asupra poziţionării ei în cadrul întregii pieţe. De asemenea, poligonul competitivităţii poate să reliefeze punctele tari şi punctele mai sensibile ale fiecărei societăţi.

4


CONCLUZII ŞI SUGESTII

Ireversibilitatea timpului este omnicunoscută şi se exercită atât asupra individului cât şi asupra persoanelor juridice. În acest sens, se spune că cel mai bine este să înveţi să mergi în sensul timpului şi nu în direcţia opusă lui. Astfel, succesul deplin al unei organizaţii nu este asigurat decât atunci când acestea au o viziune asupra activităţii lor iar aceasta este direcţionată dinspre exterior spre interior. În aceste condiţii, firma poate înţelege schimbările care intervin permanent în cadrul mediului în care operează, atunci va putea profita din plin de eventualele ocazii favorabile ale pieţei, cu condiţia să se axeze pe reacţia la timp.

Abordarea mediului ambiant şi a interdependenţelor dintre acestea şi organizaţie, în contextul tranziţiei spre economia de piaţă, constituie o problemă de maximă importanţă. Cunoaşterea în detaliu a multitudinii de variabile interne si externe ce influenţează organizaţia este de natură să-i asigure o funcţionalitate eficientă, într-un mediu concurenţial din ce în ce mai acerb. Relativitatea importanţei impactului se datorează modului în care organizaţia a anticipat şi s-a pregătit pentru recepţionarea mesajului respectiv.

Pentru a-şi pregăti o strategie eficace de marketing, compania trebuie să-şi studieze atât concurenţii, cât şi clienţii efectivi şi potenţiali. Companiile trebuie să identifice strategiile, obiectivele, atuurile, slăbiciunile şi tiparele de reacţie ale concurenţilor. Cei mai apropiaţi concurenţi ai unei firme sunt cei care caută să satisfacă aceiaşi clienţi şi aceleaşi nevoi ale pieţei, şi care vin cu oferte de piaţă asemănătoare. Compania trebuie să-şi identifice concurenţii plecând atât de la o analiză a ramurii de activitate, cât şi da la o analiză a pieţei.

Informaţiile de supraveghere a concurenţei trebuie culese, interpretate şi distribuite în mod permanent. Managerilor trebuie să li se poată oferi în timp util informaţiile necesare despre concurenţă pentru aşi formula mai uşor strategiile.

Managerii trebuie să efectueze o analiză a valorii pentru client, pentru a pune în evidenţă atuurile şi slăbiciunile firmei, în comparaţie cu cele ale concurenţilor. Rostul acestei analize este determinarea avantajelor pe care le doresc clienţii în privinţa modului în care percep ei valoarea oferită de firmă, în raport cu cea a ofertelor concurenţilor.

Oricât de importantă ar fi orientarea concurenţială în cadrul pieţelor globale din ziua de azi, companiile nu trebuie să acorde o atenţie exagerată comportamentului concurenţilor. Companiile trebuie să păstreze un echilibru judicios între atenţia cu care urmăresc comportamentul concurenţilor şi atenţia cu care urmăresc evoluţia clientelei.

Orice organizaţie, cu cât îşi cunoaşte mai bine competitorii şi clienţii poate să-şi formuleze strategiile şi metodele de supravieţuire, dezvoltare şi penetrare a pieţei. În acest sens, calitatea a fost, este şi va fi un element esenţial atât pentru organizaţii, din punct de vedere al realizarii serviciilor şi produselor de calitate pentru a satisface doleanţele publicului ţintă şi pentru a se diferenţia de restul

4


competitorilor, dar şi pentru cumpărători care doresc să achiziţioneze servicii şi produse cât mai bune.

O dată cu prezenţa a cât mai mulţi jucători pe o anumită piaţă, a căror produse şi servicii sunt similare şi se adresează aceluiaşi public ţintă, concurenţa devine din ce în ce mai acerbă. Pe de alta parte, cumpărătorii pot alege dintr-o ofertă diversificată iar decizia lor de cumpărare este bazată , din ce în ce mai mult, pe raportul calitate preţ. Astfel, de cele mai multe ori, preţul nu este singurul element definitoriu în alegerea unui serviciu sau produs ci beneficiile acestuia şi gradul de mulţumire pe care-l aduce cumpărătorului respectivul produs.

După un amplu studiu asupra tuturor concurenţilor, a oportunităţilor apărute pe piaţă şi după cunoaşterea cât mai amănunţită a publicului ţintă, organizaţiile trebuie să adopte strategia cea mai avantajoasă pentru ea la un cert moment. De asemenea, este foarte important ca organizaţia să cunoască şi să interfereze cu mediul extern în scopul realizării de beneficii.

În ceea ce priveşte S.C. SIMPA S.A. , consider că ar fi necesare investiţii considerabile atât în partea de marketing a firmei, prin constituirea unei secţiuni, din compartimentul comercial, care să se ocupe cu evaluarea şi cu analizarea amănunţită a concurenţei, în acest scop va fi desemnată o persoană care să întocmească periodic rapoarte de analiză a concurenţei, pe care le va prezenta managerului general, pentru aşi formula mai uşor strategiile; cât şi în partea de producţie , prin reutilarea , modernizarea şi mărirea capacităţii de producţie , dar şi în modernizarea şi mărirea numărului de magazine proprii.

Chiar dacă ocupi o poziţie importantă pe piaţă şi apari bine în rezultatele de piaţă, competiţia trebuie analizată, evaluată şi supravegheată. Plus e imposibil de gândit şi imaginat că poţi intra pe un segment de piaţă şi să ajungi în top fără să analizezi competiţia pentru segmentul de piaţă vizat. O analiză bună a competiţiei îţi poate da răspunsuri la întrebări vitale pentru planificarea strategiei.

Analiza concurenţei este o cerinţă importantă în orice plan de afacere deoarece: evidenţiază poziţia firmei faţă de concurenţa pe piaţa de desfacere ; te ajută să dezvolţi strategii pentru a fi competitiv ; iar, investitorii, dar şi alţi cititori ai planului de afaceri, se aşteaptă să găsească această secţiune. Dacă ignori sau minimalizezi impactul concurenţei asupra perspectivelor afacerii, atunci ar rezulta un plan de afaceri nerealist. Numarul de concurenţi analizaţi nu este chiar atât de important pe cât este poziţia lor competitivă şi profunzimea cu care aceştia au fost analizaţi. Orice afacere are o concurenţă mai mică sau mai mare şi numai un patron ignorant nu poate vedea acest lucru. Deoarece afacerea nu deţine monopolul absolut, vor exista tot timpul concurenţi care să ofere alternative ale produselor şi ale serviciilor. Informaţiile de supraveghere a concurenţei trebuie culese, interpretate şi distribuite în mod permanent. Managerilor trebuie să li se poată oferi în timp util informaţiile necesare despre concurenţă pentru aşi formula mai uşor strategiile. O analiză bine facută va convinge un investitor ca strategia propusă este solid întemeiată.

4


Mărirea capacităţii de producţie şi a numărului de magazine proprii ar aduce câştiguri materiale, prin asigurarea desfacerii unei anumite cantităţi de produse cât şi prin creşterea notorietăţii în piaţă şi menţinerea unui grad confortabil de cashflow.

Din dorinţa de a avea cât mai mult profit, ca orice societate privată, managementul S.C. SIMPA S.A. conştientizează importanţa oferirii de produse de calitate. În acest sens, aceştia şi-au axat toate eforturile în vederea realizării de produse de calitate. De aceea, S.C. SIMPA S.A. şi-a ales ca slogan "CALITATE ÎNAINTE DE TOATE "

De asemenea, managementul organizaţiei nu a neglijat nici serviciile competitive şi nici reducerea costurilor . Mai mult decât atât, organizaţia îşi alocă eforturile şi atenţia asupra creşteri cifrei de afaceri şi a numărului de clienţi.

Din perspectiva S.C. SIMPA S.A., şi nu numai, produsele şi serviciile de calitate au un important impact asupra :

a) numarului de clienţii şi asupra menţinerii loialităţii acestora;b) succesul în afaceri ;c) adaptării rapide la oportunităţile pieţei;d) gestiunii conturilor şi utilizării efective şi eficientizarea resurselor;e) identificarea proceselor ce vor genera cele mai bune rezutate sau

rezultatele scontate;f) generarea unui profit competitiv, prin capabilităţi organizatorice bune;g) instruirea şi motivarea oamenilor faţă de scopurile şi obiectivele

organizaţiei şi participarea acestora la îmbunătăţirea continuă a serviciilor şi a produselor;

h) creării unui renume al organizaţiei care să stea la baza câştigării încrederii clienţilor şi partenerilor;

i) abilităţii de a crea valoare atât pentru organizaţie cât şi pentru partenerii ei , prin optimizarea costurilor şi a resurselor.

Din prisma organizaţiilor, acestea doresc să aibă produse şi servicii de calitate pentru atragerea de noi clienţi şi implicit, pentru atragerea de noi surse de profit. În acest sens, se poate afirma că :

" Scopul oricărei afaceri este de a crea un client. “

4


BIBLIOGRAFIE

Bacanu, Bogdan – „Management strategic”, Editura Teora, Bucureşti, 1997

Constantinescu, Valeria- „Ripostaţi în forţă la atacurile concurenţei

neloiale!”, Editura Rentrop&Straton, 2004

Didier , Michel – „Economia, Regulile jocului”, Editura Humanitas,

Bucuresti, 1998

Florescu, C. – „Strategii în conducerea activităţii întreprinderii”, Editura

ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987

Ph. Kotler – „Managementul marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 1997

Ph. Kotler – „Principiile marketingului”, Ed. Teora, Bucureşti, 2008

Manole, V. Stoian, M, Dorobantu, H – „Marketing”, Editura Uranus,

Bucureşti 2002

Niculescu, Elena – „Marketing modern-concepte, tehnici, strategii”,

Editura Polirom, Iaşi , 2000

Pop Nicolae – „Probleme ale studierii concurenţei în cadrul cercetărilor de

marketing”, Monitorul comerţului românesc, nr.1-2, 1994

Porter, Michael- „Avantajul concurenţial. Manual de supravieţuire şi

creştere a firmelor în condiţiile economiei de piaţă”, Editura Teora, 2006

Documentaţie SC SIMPA SA

Pagini WEB

www.mfinante.ro

Anexe

4

http://www.mfinante.ro/


ANEXA01

4

ADUNAREA

GENERALĂ A

ACŢIONARILOR

DIRECTOR

PRODUCŢIE

DIRECTOR

COMERCIAL

DIRECTOR TEHNIC

DIRECTOR

GENERAL

RESPONSABIL

MANAGEMENTUL

SIGURANŢEI

ECHIPA SIGURANŢ

Ă ALIMENT

E

LABORATOR

ANALIZE

BIROU PRODUCŢI

E, ORGANIZ

ARE

SECŢIA DE PRODUCŢI

E

BIROU VÂNZĂRI

BIROU MARKETI

NG

BIROU APROVIZI

ONARE TRANSPO

RT

MAGAZINE

BIROU MECANO

ENERGETIC

INVESTIŢII

COPATIMENT

PROTECŢIA MUNCII

DIRECTOR

ECONOMIC

BIROU RESURSE UMANE

BIROU FINANCIA

R CONTABIL

ITATE

ATELIERREPARAŢI

I

TRANSPORT,

ATELIER AUTO

Lucrare licenta

Documents

Transcript of Lucrare licenta