CAPITOLUL 1

RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI: CONCEPTE TEORETICE

1.1 Recrutarea

Primul lucru pe care ar trebui să-l facem este o distincţie între recrutare şi selecţie.

Recrutarea se ocupă cu aprovizionarea de pe piaţa muncii a potenţialilor candidaţi pentru un

post, iar selecţia se ocupă cu alegerea candidaţilor celor mai potriviţi pentru acel post. De

asemenea, deşi în mod tradiţional se acordă mai multă atenţie selecţiei personalului, opinia

multor specialişti în domeniu este că ar trebui să se acorde prioritate recrutării personalului,

deoarece o selecţie eficientă a personalului nu se poate realiza decât dacă procesul de

recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi.

Recrutarea este prima etapă a unui proces în care atât organizaţia cât şi aplicantul emit

semnale, verifică dacă au fost satisfăcute aşteptările şi iau decizia dacă să treacă sau nu la

următoarea etapă.

Înainte de a începe recrutarea propriu-zisă este important să conştientizăm că trebuie să

luăm în considerare planificarea resurselor umane. Doar acest lucru poate asigura alegerea

omului potrivit pe postul potrivit.

Primul lucru pe care trebuie să-l stabilim este dacă avem nevoie de personal nou. Această

nevoie poate fi reală sau închipuită. Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau

anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite

desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare a

personalului. Trebuie să ne gândim să oferim postul acelei persoane care este compatibilă şi

pe termen lung cu cerinţele în permanentă schimbare ale acelui post.

Planul de resurse umane trebuie să reflecte strategia organizaţiei, deoarece departamentul

de resurse umane există pentru că este necesară strategiei globale a firmei. Dacă nu există un

plan central al firmei, nu se pot stabili scopurile concrete ale recrutării. Astfel, după ce am

1

analizat strategia de ansamblu a firmei şi planificarea resurselor umane, următorul pas trebuie

să fie descrierea postului, un element esenţial în procesul de recrutare şi selecţie. Când există

o descriere detaliată a îndatoririlor pe care le are angajatul şi a legăturilor sale cu celelalte

poziţii şi departamente din firme ne putem face o imagine clară a tipului de persoana de care

avem nevoie în acel post. Un procedeu folosit atât în metoda de recrutare, cât şi în cel de

selecţie este “Planul de 7 puncte” al lui Alec Rodger. Acest procedeu este foarte util în

descrierea postului, deoarece ne prezintă o listă cu caracteristicile principale pe care trebuie să

le aibă un deţinător de post.

Planul de 7 puncte al lui Rodger

1. Aspectul fizic: Au candidaţii defecte de sănătate sau defecte fizice care să fie de

importanţă profesională? Cât de agreabilă este apariţia lor, purtarea sau felul lor de a

vorbi?

2. Realizări: De ce fel de educaţie au beneficiat? Cât de mult s-au realizat pe plan

educaţiaonal? Ce experienţă profesională au şi ce training-uri au efectuat până la

momentul interviului?

3. Inteligenţa per ansamblu: De câtă inteligenţă poate dispune candidatul? Cât de

inteligent este de obicei candidatul?

4. Aptitudini deosebite: Au aptitudini mecanice dovedite? Dexteritate manuală? Uşurinţă

în folosirea cuvintelor sau figurilor? Talent pentru desen sau muzică?

5. Interese: Ce arie de cuprindere au interesele sale intelectuale? Practice? Constructive?

Face sport? Este activ social? Are înclinaţii artistice?

6. Dispoziţia: Cât de plăcuţi sunt ei de alţi oameni? Îi influenţează pe ceilalţi?

7. Circumstanţele: Care este situaţia de acasă? Cu ce se ocupă membrii familiei? Sunt

posibile anumite oportunităţi pentru ei?

Astfel, vom avea o imagine clară a postului şi a cerinţelor pentru deţinătorul acestuia.

Acest plan trebuie să evidenţieze caracteristicile esenţiale, favorabile obţinerii unui post,

dar şi modul în care reuşim să identificăm aceste caracteristici la candidaţii ce au aplicat

2

pentru post. Este posibil să nu putem selecta un angajat cu toate calităţile preferate, totuşi

este important să ştim care caracteristici sunt vitale în alegerea persoanei.

Câteodată descrierea postului provine direct de la o specificaţie iniţială a structurii

organizatorice şi o definiţie a ariilor de responsabilitate, fără a da indicaţii directe cu

privire la cerinţele comportamentale. Câteodată în descrierea postului există o listă lungă

de responsabilităţi şi obligaţii. Acestea trebuie să fie atent luate în considerare în termenii

comportamentului pe care îl implică.1

Altă consecinţă importantă a utilizării planului lui Rodger este că realizăm o

comparaţie între posturi ce ajută organizaţia în acordarea unei remuneraţii

financiare, sau a altor beneficii, pentru fiecare post în funcţie de dificultatea şi cerinţele

postului respectiv.

Abia acum putem trece la ultima şi cea mai importantă etapă a recrutării, şi anume

publicarea ofertei de angajare. Trebuie să luăm decizia dacă să recrutăm din interiorul

organizaţiei, sau dacă să căutam doar în afara ei.

Recrutarea internă/ recrutarea externă

Ambele tipuri de recrutare prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje. Recrutarea

internă este avantajoasă pentru firmă, deoarece se cunosc mai bine punctele forte şi slabe

ale angajatului, pe când atunci când recrutăm din exterior, există posibilitatea să ne putem

înşela cu privire la candidaţi, datorită faptului că alegerea se bazează pe contacte scurte,

care ne pot induce în eroare, candidatul putânad să nu aibă potenţialul ridicat pe care l-a

demonstrat la selecţie. Atragerea candidaţilor este uşoară în recrutarea internă, dar în cazul

recrutării externe se poate atrage un număr mai mare de potenţiali angajaţi. Candidaţii

interni se acomodează mult mai uşor pe post, deoarece cunosc valorile şi cerinţele

organizaţiei, faţă de candidaţii externi, care au nevoie de o perioadă de acomodare, de

integrare pe post.1

La recrutarea internă creşte motivaţia personalului de a-şi mări performanţele,

sentimentul de loialitate, de apartenenţă la organizaţie creşte, angajaţii având posibilitatea

de promovare, a cărei materializare creşte ataşamentul faţă de organizaţie, dar şi

1 Effective Interviewing – A handbook of skills, Techniques And Applications – Robert Edenborough,

Kogan Page, London , UK 1994

1 Managementul Resurselor Umane – Aurel Manolescu , Editura Economică, Bucureşti , 2003

3

performanţa, pe când dacă recrutăm din exterior motivaţia poate scădea dramatic, pot

apărea nemulţumiri, scăderea moralului şi în consecinţă scăderea performanţelor.

În cadrul recrutării interne candidatul ştie ce perspective îi oferă postul

respectiv, deci există şanse mult mai mici de a fi dezamăgiţi (şi prin urmare demotivaţi)

de post decât la recrutarea externă. Costul recrutării interne este net inferior celui făcut cu

recrutarea externă, se consumă mult mai mulţi bani şi timpt pentru recrutarea externă,

deoarece aici păşim pe un teren necunoscut, o piaţă vastă şi dificil de accesat.

Dar şi recrutarea externă are avantajele sale. În primul rând, infuzia de suflu proaspăt,

de idei şi cunoştinţe noi, care să aducă noi perspective organizaţiei, ceea ce nu se poate

face cu oameni din interiorul organizaţiei, care urmează anumite reguli sau au idei

preconcepute asupra modului în care trebuie să se acţioneze, mergând pe principiul că

dacă organizaţia a funcţionat în acel mod şi până atunci, nu există nici un motiv pentru a

schimba ceva, unii angajaţi mai vechi ai posturilor fiind chiar refractari la idei noi. De

asemenea, o persoană din afara organizaţiei poate găsi foarte uşor erorile din cadrul unui

sistem, şi modul de soluţioanare pe care cei din interior nu le văd, la fel cum spectatorul

unei drame vede lucrurile pe care actorii dramei, fiind implicaţi, nu le observă. În plus,

unui nou venit îi este mai uşor să realizeze schimbări importante (faţă de cei din interior,

care au anumite obligaţii faţă de colegii lor). Recrutarea externă este mai puţin costisitoare

pe termen lung, deoarece nu necesită timp şi bani alocaţi cu trainingul angajaţilor. Este

mult mai uşor să angajezi personal calificat din afara organizaţiei decât să se dezvolte

pregătirea profesională din interior. De asemenea, nu avem siguranţa că training-urile vor

aduce rezultatele aşteptate, că personalul are capacitatea şi calităţile de a-şi putea

îmbunătăţi performanţele prin programul de pregătire profesională. În cadrul recrutării

externe se pot evita discriminările sau favorizarea pentru anumiţi angajaţi făcută de

managerii superiori la promovarea în funcţie, dar există în schimb riscul legal, în cazul

angajării unei persoane ce a semnat un contract de loialitate cu fosta organizaţie, actualul

angajator să fie dat în judecată.

Recrutare internă permite manifestarea principiului lui Peter, potrivit căruia oamenii

tind să-şi atingă nivelul de incompetenţă, adică de a urca până la acel nivel ierarhic, de la

care nu mai au capacitatea de a-şi realiza obiectivele, şi un alt mare dezavantaj este efectul

de propagare a postului liber sau efectul de undă, deoarece apar posturi vacante în lanţ,

trebuind să se facă recrutarea nu doar pentru un singur post, ci pentru mai multe.

Un avantaj major al recrutării externe este faptul că se poate face comparaţia

candidaţilor interni cu cei externi. După cum am demonstrat există pro-uri şi contra-uri

4

pentru fiecare tip de recrutare, aşa că de obicei cea mai bună soluţie este să recrutăm şi din

interiorul şin din exteriorul organizaţiei, dacă nu există condiţii speciale care să fovorizeze

alegerea uneia dintre ele.

De obicei se începe recrutarea internă, şi apoi se apelează la recrutarea din exterior,

pentru posturile pentru care nu s-au găsit candidaţii potriviţi, dar şi aducerea de idei noi şi

oameni noi pot înclina balanţa spre alegerea unei recrutări externe. Este bine ca această

decizie să se ia în colaborare cu departamentele implicate, cel puţin pentru a evita

posibilele neînţelegeri de mai târziu.1

Avantajele şi dezavantajele alegerii diferitelor surse de recrutare

Există mai multe metode de recrutare. Cea mai obişnuită metodă pe plan mondial şi în

România este publicarea anunţului în presa naţională sau de specialitate. Dar mai sunt

multe alte metode de recrutare: apelarea la agenţiile de plasare a muncii, la agenţiile de

recrutare sau consultanţă, dar şi la târgurile de job-uri, recrutarea din cadrul facultăţii,

seminarii şi conferinţe de recrutare.

Ultimele trei metode menţionate pot fi privite ca parte a unei strategii de recrutare

proactive folosită de angajatori într-un mediu competitiv.

Toate metodele de recrutare au avantaje şi dezavantaje, iar alegerea trebuie să fie

făcută în funţie de locul vacant care trebuie să fie ocupat şi de domeniul de care aparţine

postul respectiv.

Job Centers au avantajul că aplicanţii pot fi selectaţi dintr-o bază de date naţională

computerizată, care găseşte uşor aplicanţii pe plan local, dar punctul slab al acestui tip de

recrutare apare din faptul că aplicanţii sunt în marea lor majoritate şomeri.

Dacă apelăm la o agenţie de recrutare ( care este oricum o metodă în care managerii

nu au încredere), s-ar putea să fim nevoiţi să căutăm din nou, deoarece personalul angajat

printr-o astfel de agenţie îşi schimbă rapid locul de muncă şi oricum de obicei aceste

agenţii furnizează mai mulţi şomeri. Este avantajoasă deoarece se pierde puţin timp la

angajare. Această metodă se foloşte de obicei la recrutarea personalului cu studii medii,

cum ar fi secretara.

Dacă dorim să angajăm pe post păstrându-ne în acelaşi timp anonimatul, cel mai bine

ar fi să apelăm la o agenţie de consultanţă. Aceasta cu siguranţă va face cea mai bună

alegere deoarece selecţia se face după metode ştiinţifice. Dezavantajul acestei metode este

1 Managementul Resurselor Umane – Aurel Manolescu , Editura Economică, Bucureşti , 2003

5

costul mare pe care îl presupune apelarea la o astfel de agenţie şi faptul că cei din

interiorul companiei care ar dori să candideze pentru acest post vor fi excluşi. Firma de

consultanţă acţionează ca intermediar între candidat şi organizaţie. Organizaţia apelează la

această soluţie dacă nu are în interiorul ei persoane capabile să desfăşoare cu succes acest

proces, sau au nevoie de o părere din exterior sau dacă rapiditatea în executarea recrutării

este esenţială.

Headhunterii sunt folositori dacă managerul nu are experienţă în domeniul în care

angajează. În cazul companiilor multinaţionale aceştia ne aduc candidaţi din alte ţări, şi

aleg pe cei mai buni oameni din domeniu. Şi la această metodă costul este foarte ridicat.

Dezavantajele constau în faptul că aceia care nu se află pe lista headhunter-ului nu va fi

recrutat pentru postul respectiv, şi odată angajat, deţinătorul postului va rămâne pe lista

headhunter-ului, fiind vânat cu altă ocazie pentru un alt post la o altă companie.

O altă metodă de recrutare este recrutarea direct din universitate. Cu această metodă

putem alege primii cei mai buni oameni noi, chiar de pe bancile şcolii, pe care îi putem

forma astfel încât să corespundă culturii organizaţionale a companiei. Compania poate

apela la asociaţii studenţeşti care să realizeze recrutarea, economisind timpul şi banii

investiţi de obicei în recrutare. Bineînţeles, nu toţi cei care sunt recrutaţi sunt interesaţi de

postul respectiv.

Publicarea anunţului de angajare

Este o activitate profesională şi adesea este indicat să se apeleze la cunoştinţele unui

specialist extern dacă nu există unul în cadrul organizaţiei sau la serviciile unei agenţii de

publicitate. În funcţie de mărimea organizaţiei şi de mijloacele financiare pe care le are la

dispoziţie este recomandabil să se apeleze la o agenţie de publicitate pentru a o ajuta la

formularea anunţului de angajare şi la plasarea acestuia pe canalele media potrivite. O

pondere mult mai mică o are publicitatea pe canalele de televiziune sau radio, publicitatea

făcându-se în presa scrisă. Agenţia va redacta un singur anunţ, va rezerva locul de

publicare al anunţului, va pregăti grafica anunţului şi va urmări apariţia corectă a

anunţului în fiecare publicaţie.

Sarcina managerului este să se asigure că agenţia va presta un serviciu eficient în ceea

ce priveşte redactarea anunţului şi alegerea eficientă a canalelor media. Alegera unei

6

agenţii de publicitate poate fi avantajoasă şi dacă organizaţia doreşte să-şi păstreze

anonimatul.

O problemă importantă este şi mediul de publicare, deoarece alegerea unui ziar sau

reviste nepotrivite poate schimba recrutarea eficientă, de calitate, într-un exerciţiu scump

atât din punct de vedere al costului, cât şi al timpului, exerciţiu ce trebuie repetat. Cel mai

important criteriu în această alegere ar trebui să fie numărul şi structura cititorilor ziarului.

Dacă redactăm un anunţ în presa naţională anunţul va ajunge la multe persoane, cei ce

caută un anume post utilizează de obicei aceste ziare. Dezavantajele acestei metode

constau în costul ridicat pe care îl presupune şi faptul că mult din acest post revine

cititorilor pe care nu îi interesează acest post. Dacă, în schimb, publicăm anunţul în presa

de specialitate, atunci vom atrage exact oamenii de care avem nevoie cu un cost minim,

dar din păcate aceste reviste sunt în marea lor majoritate lunare ceea ce îngreunează

procesul. Alegerea presei de specialitate nu este, bineînţeles, recomandată atunci când nu

avem nevoie de un specialist.

Oricum, nu este de ajuns să dai un anunţ în ziar pentru a recruta oamenii potriviţi. Sunt

necesare practicile de recrutare îndreptate spre un anumit grup ţintă de persoane. Pentru a

alege canalul media cel mai potrivit ar trebui să ne ghidăm după publicul ţintă al ziarului

şi să alegem în funcţie de personalul de care avem nevoie.

Se pare că anunţarea recrutării influenţează intenţia candidaţilor de a aplica, însă

sursele informale directe de anunţare a recrutării sunt văzute de către aplicanţi ca surse de

informare mai sigure şi mai exacte decât anunţurile formale din ziare. Aceste surse par să

atragă angajaţii ce au o stabilitate mai mare în muncă şi aşteptări mai conforme cu

realitatea, care înfruntă un şoc al realităţii mai puţin tranşant. Astfel, sursele de informare

asupra unui post vacant sunt atractive pentru mulţi angajatori, pe lângă faptul că sunt şi

mult mai ieftine. Totuşi, aceste practici de recrutare informale pot reduce diversitatea şi

creativitatea, recrutându-i doar pe aceia asemănători organizaţiei, nepermiţând accesul

decât al familiei şi al prietenilor.

Crearea anunţului de angajare

Este o problemă importantă din cauza costurilor făcute cu anunţul şi a faptului că

anunţul trebuie să atragă atenţia cât mai multor persoane potrivite pe post. Un anunţ de

angajare ar trebui să conţină numele şi câteva detalii despre agenţia care face recrutarea,

7

informaţii despre post şi responsabilităţile acestuia, condiţiile de bază pentru selecţie,

salariul şi modul de a intra în contact cu organizaţia.

Dacă organizaţia vrea să-şi păstreze secretă identitatea, există pericolul ca să se piardă

mulţi dintre aplicanţi de teamă să nu aplice pentru un post în propria companie. Acelaşi

lucru se poate întâmpla chiar şi atunci când descriem pe scurt compania. Ca cât mai

cunoscută este pe piaţă compania, cu atăt are nevoie de mai puţină descriere.

Imaginile pozitive atrag cu siguranţă aplicanţi, dar ele provoacă în acelaşi timp o

deziluzie mai mare şi o fluctuaţie a personalului mai mică. O descriere mai realistă a

postului, ce arată mai puţine imagini favorabile poate atrage mai puţini aplicanţi, dar să

recruteze mai mulţi aplicanţi serioşi.

După cum am spus, trebuie să includem în anunţ şi titlul postului şi câteva detalii

despre postul respectiv, asta pentru că potenţialul aplicant să se autoevalueze dacă se

potriveşte acestui post. Astfel vom recruta doar pe aceia care se potrivesc postului, şi nu

vor irosi timpul (nici al companiei nici al aplicantului). Centrele de evaluare şi probele de

lucru pot furniza o imagine realistă, astfel ca aplicantul îşi dă seama dacă este sau nu

potrivit pentru acest post.

Publicarea salariului oferit are rolul de a îngusta aria aplicanţilor. Urmâand anunţurile

pentru acelaşi post vom vedea că există discrepanţe mari la salariul oferit pentru acelaşi

post. Aşa că, dacă nu publicăm salariul, mulţi nu vor aplica deoarece vor lua ca punct de

referinţă al salariului propriul salariu, iar alţii de teamă că îşi pierd timpul. De obicei nu se

publică salariul datorită politicii de confidenţialitate al salariilor care există în multe

companii. Aceasta există poate pentru că alţi angajaţi ai companiei să nu fie demotivaţi de

alte salarii sau se poate să nu ştie cât să ofere şi aşteaptă să vadă mai întâi candidaţii pe

postul respectiv.

În redactarea anunţului trebuie să se ţină seama de prevederile legale cu privire la

discriminare, la politica oportunităţilor şi la limitele impuse de legislaţia muncii. Începând

cu 5 martie 2004 a intrat în vigoare actul normativ al Guvernului “Instrucţiunile

referitoare la obligaţiile angajatorilor sau reprezentanţilor acestora cu privire la

condiţionarea prin anunţ şi/sau concurs a ocupării unui post, precum şi publicarea acestor

anunţuri”. Potrivit acestui act, angajatorul are obligaţia “potrivit principiului egalităţii

între cetăţeni, al excluderii privilegiilor şi discriminării, de a asigura liberul acces la toate

etapele procesului de angajare a tuturor persoanelor, fără nici o deosebire, excludere,

restricţie sau preferinţă pe bază de rasă, naţionalitate, etnie, limbă, religie, categorie

socială sau apartenenţă la o categorie defavorizată, vărstă, sex sau orientare sexuală,

8

respectiv de convingerile candidaţilor.” Există o excepţie de la aceste condiţii în cazul

posturilor pentru care există prevăzute prin lege anumite criterii. De obicei, aplicanţii

supuşi discriminării sunt la fel de performanţi ca şi angajaţii preferaţi în mod tradiţionali

de angajatori. În ultimii ani, pe plan mondial, organizaţiile se îndreaptă spre surse de

aplicanţi netradiţionali, cum ar fi minorităţile, femeile sau persoanele cu handicap. În

România, datorită facilităţilor fiscale oferite firmele angajeaza şomeri şi studenţi.

Controlul eficienţei anunţului de recrutare

Managerul de resurse umane trebuie să monitorizeze eficacitatea anunţului, mai întâi

pentru a se asigura că banii au fost eficient utilizaţi şi apoi să vadă dacă aplicanţii produşi

de către anunţ sunt suficienţi pentru desfăşurarea procesului de selecţie. O sarcină

importantă a procesului de recrutare este să determine aplicanţii nepotriviţi să se

autoelimine, iar acest lucru nu se poate face decât dacă oferim destulă informaţie pentru a

lua o anumită decizie.

Documentaţia de recrutare

Documentaţia de recrutare este importantă pentru că îl ajută pe aplicant să decidă dacă

este persoana potrivită pentru post. Trebuie să existe informaţii care să fie puse la

dispoziţia celor interesaţi de post, cel puţin în cazul recrutării informale, cum ar fi de

exemplu, disciplina la locul de muncă.

Unul dintre cele mai importante documente este descrierea postului. Aceasta aduce

informaţii suficiente pentru a-l determina pe aplicant să continue sau să renunţe la post.

Descrierea postului trebuie să conţină titlul postului, contextul în care se va lucra,

principalele sarcini ale deţinătorului de post, conţinutul postului, condiţiile de lucru, alte

informaţii despre post şi standardele de performanţă cerute pentru postul respectiv.

Anunţul de angajare este foarte important, deoarece conţine informaţiile de bază

asupra postului oferit. După cum am arătat mai sus, aceasta nu este necesară în cazul

recrutării interne.

O altă metodă de documentare asupra postului utilizată în general de companiile mari

oferită potenţialilor angajaţi, este o broşură cu detalii despre companie, training-uri ce se

oferă, perspectivele de promovare. Acestea se utilizează mai ales pentru recrutarea unei

anumite categorii de aplicanţi cum ar fi studenţii sau proaspeţii absolvenţi. Chiar dacă

9

aceasta este publicitate pentru organizaţie, unde va apărea doar imaginea foarte favorabilă

companiei, un studiu din Marea Britanie a arătat că aceste broşuri au cea mai mare

influenţa în decizia studenţilor de a aplica sau nu pentru o anumită companie. Recrutorii

sunt interesaţi de munca ce trebuie făcută de deţinătorii de post, de poziţia pe care aceştia

o au în organigrama şi felul de personalitate pe care îl cauta.

Ar fi indicat să existe un sistem de monitorizare a procesului de recrutare, să se ştie în

orice moment în ce stadiu a ajuns, pentru a da un răspuns rapid şi clar celor recrutaţi cu

privire la rezultatul aplicării lor. Majoritatea managerilor de resurse umane nu consideră

că au obligaţia de a informa pe aplicanţii respinşi de rezultatul recrutării, ceea ce poate fi o

greşeală, deoarece neglijarea aplicanţilor nepotriviţi poate dăuna relaţiilor publice ale

companiei. Respinşii prezentei campanii de recrutare pot fi candidaţii potriviţi pentru un

alt post sau şi mai grav, viitori clienţi ai companiei.

Alte informaţii sunt conduita la locul de muncă, condiţiile puse angajatului, drepturile

acestuia, materiale despre produsele şi serviciile companiei. Dar probabil că cea mai clară

imagine a companiei o dau oamenii care intră în contact cu potenţialii angajaţi, de la

recepţionista care răspunde la telefon, portarul de la intrare şi până la managerul de

resurse umane care ţine interviul de selecţie.

Comportamentul recrutorilor influenţează de asemenea aplicanţii, de exemplu

întrebările incomode adresate femeilor le descurajează să continue, pe când femeile

manager ce ţin interviul le aduce o imagine pozitivă asupra companiei.

Aplicanţii sunt impresionaţi de recrutorii competenţi, informaţi, credibili şi cu

aptitudini interpersonale, în special în primele etape ale procesului. De asemenea,

aplicanţii răspund în mod pozitiv dacă recrutorii li se aseamănă din punc de vedere

demografic, ceea ce poate fi un lucru important dacă organizaţia doreşte să angajeze un

anumit tip de persoane.

Mesajele diferite au impacturi diferite asupra altor grupuri, o ofertă de muncă ce

conţine avantaje pentru copiii angajaţilor pot atrage pe aceia care sunt părinţi, iar

programele flexibile îi atrag pe studenţi sau pensionari.

10

1.2. Procesul de selecţie

O dată ce piaţa potenţială a fost abordată, etapa recrutării s-a încheiat şi de aici începe

selecţia. Pe larg, selecţia este procesul eliminării acelora ce nu pot să-şi îndeplinească cu

succes atribuţiile postului pentru care au aplicat.

Selecţia este din ce în ce mai importantă pentru că s-a demonstrat de-a lungul anilor că

o selecţie inefiecintă costă organizaţia mult, asta şi datorită faptului că migraţia redusă a

muncii înseamnă că persoana nepotrivită mai mult timp în cadrul organizaţiei, legislaţia

muncii privind egalitatea şanselor îtr-un proces de selecţie a subliniat importanta utilizării

unor metode corecte de selecţie, astfel incat cei ce realizează procesul de selecţie urmăresc sa

aleagă titularul postului după nişte criterii corecte, nediscriminatorii.

Selecţia trebuie abordata din punct de vedere al rolului personalului de resurse umane

in procesul de selecţie, a criteriilor de selecţie, alegerii criteriilor de selecţie si a controlului

selecţiei.

In prezent se utilizează o multitudine de metode de selecţie cum ar fi formulare de

aplicare, testele, interviurile, centrele de evaluare, consultarea referinţelor, utilizarea

consultanţilor dar si metode mai puţin tradiţionale cum este grafologia.

După selecţia realizata cu ajutorul CV-urilor, celor ce au trecut de aceasta etapa li se

transmit formulare de aplicare. Formularele de aplicare sunt azi pe larg acceptate, insa unii

aplicanti vor fi descurajaţi daca după ce au trimis un CV cat mai detailat, li se va cere aceeaşi

informaţie sub alta forma, poate si vor pune chiar întrebări cu privire la eficienta unei astfel de

organizaţii ce face de doua ori acelaşi lucru. Trebuie sa amintim faptul ca scopul formularului

de aplicare este sa reducă numărul aplicantilor astfel incat sa putem face fata numărului de

aplicanti. Orice întrebare legala ce poate ajuta acest proces este bine venita, dar forma in care

apare formularul trebuie sa fie atractiva, cat mai scurt posibila. Existenta unor instrucţiuni

complete pentru completarea formularului depinde de modul in care vor fi evaluate aceste

formulare, de exemplu cerinţa de a-l completa de mana, daca analiza grafologica este o parte a

procesului de selecţie.

Rolul departamentului de resurse umane in procesul selecţiei

Un aspect important al procesului de selecţie se refera la rolul specialistului de resurse

umane si de cel al managerului de departament. Este important ca managerul de personal sa

nu ia toate deciziile in ceea ce priveşte angajarea. Daca aşa este sau aşa pare a fi, managerul

11

de departament nu va fi oricum incantat de rezultatul selecţiei. Exista intr-adevăr multe

situaţii in care managerul de departament, care nu a fost implicat in decizia finala, acesta are

tendinţa de a reproşa ca nu s-a făcut o alegere buna. Va spune ca e greşeala celor de la

personal si ca ei nu pot lucra cu astfel de persoane. Oricum, nu este normal ca un manager sa-

si asume responsabilitatea pentru un subaltern daca nu a fost implicat in procesul de recrutare

si selecţie. Acest lucru ar însemna un abandon al rolului de manager. Pentru multe posturi, in

special pentru acelea de muncitori, managerul direct superior va tine interviul singur. In cazul

posturilor de top level, managerul de departament va intervieva alături de un membru al

departamentului de resurse umane, sau se vor tine doua interviuri separate, primul de

eliminare realizat de managerul de resurse umane si al doilea de alegere de câtre managerul de

departament. Rolul managerului de personal in cadrul unui interviu depinde de postul ce

trebuie ocupat si de importanta departamentului de personal in cadrul organizaţiei. Aceasta

variază de la simpla ghidare si informare a managerului de departament si pana la un rol de

importanta capitala. Câteodată interviurile se vor tine doar de către departamentul de resurse

umane, de exemplu in cazul secretarelor care cel puţin la început nu vor face parte dintr-un

anumit departament al firmei.

Managerii de resurse umane au rolul cel mai important in organizarea procedurilor de selecţie

si al controlului acesteia, dar si in intervievare si validare a procesului selecţiei. Aceştia ar

trebui sa poate sa recomande cele mai bune metode de selecţie pentru fiecare tip de post ce

urmează sa fie ocupat. Managerul de personal va fi îndrumătorul metodelor de aplicare si

interpretare a testelor. Cu alte cuvinte, managerii de personal sunt consilierii metodelor de

selecţie pe care trebuie sa le folosească managerii celorlalte compartimente si sunt implicaţi in

training-ul formal si informal al managerilor ce urmează sa realizeze interviul si procesul de

selecţie. Rolul acestora nu se limitează doar la coordonarea procesului de selecţie, ci ia parte

la acest proces in mod activ, participând la realizarea si interpretarea testelor, si bineînţeles la

interviuri.

De obicei, trierea iniţiala se face de către departamentul de resurse umane in

combinaţie cu managerul departamentului care urmează sa primească un nou membru. In

anumite situaţii trierea se face doar de către managerul de resurse umane.

Selectia- un proces bilateral

In ultimii ani a apărut o viziune noua asupra procesului de selecţie, si anume ca etapele

selecţiei furnizează informaţii pentru a putea lua o decizie atât managerul cat si candidatul. In

12

mod tradiţional procesul este descris ca o încercare a candidatului de a trece cu bine toate

etapele selecţiei. Aceasta abordare este încă prezenta in mentalitatea managerilor, lucru uşor

de inteles deoarece acest lucru subliniază autoritatea managerului, iar studiile psihologice din

ultimii ani fac ca procesul de selecţie sa fie foarte eficient, managerii ştiind sa aleagă cei mai

buni candidaţi. Pe de alta parte, candidaţii sunt si ei, la rândul lor, convinşi de lipsa lor de

putere in procesul de selecţie, pe care îl vad ca fiind controlat total de recrutori.

Totuşi Derek Torrington si Laura Hall1 sunt de părere ca luarea deciziei de angajare

trebuie sa fie si este atât decizia organizaţiei cat si a candidatului.

Pe parcursul procesului de selecţie aplicantii aleg dintre organizaţii pe aceea care ii

oferă cea mai buna perspectiva. Candidatul evaluează organizaţia prin corespondenta de la

eventualii angajatori, prin testele care li se aplica, dar mai ales in informaţia pe care o primesc

la interviu. Aplicantii vor hotărî nunte la unele oferte. Fie au acceptat un post in alta parte, fie

de-lungul procesului de selecţie au fost descurajaţi de relaţia cu firma recrutore.

Acest lucru pare sa susţină faptul ca managerii organizaţiei nu au control total asupra

procesului de angajare si ca la acesta participa doua parţi.

Candidaţii vor reacţiona nefavorabil la un răspuns mecanic, in serie din partea

organizaţiei, care denota lipsa de importanta pe care o da organizaţia candidatului, lucru ce îl

face uneori sa renunţe. Totuşi, reducerea candidaţilor potenţiali au obligat organizaţiile in

ultimii ani, pe plan mondial, sa acorde o atenţie mai mare acestora.

Se recomanda ca răspunsul pentru candidaţi sa fie dat rapid, plin de interes, sa nu fie

doar o confirmare a primirii aplicaţiei. Corespondenta cu candidaţii ar trebui sa contina

informaţiile pe care aceştia doresc sa le cunoască: termene de depunere, in ce consta procesul

de selecţie, cat va dura interviul, cum sa ajungă mai bine la sediul firmei si alte astfel de

informaţii.

Criteriile de selecţie

Criteriile esenţiale în selectarea candidatului pentru post sunt două: dacă aplicatul se

potriveşte culturii organizaţionale existentă în firma şi dacă are capacitatea şi abilitatea de a-şi

îndeplini cu succes funcţia

1 Personnel Management – A New Approach . SEcond Edition . Derek Torrington & Laura Hall, Prentice Hall

International (UK) LTD, 1991

13

Criteriul organizaţional este reprezentat de acele atribute pe care organizaţia le

consideră esenţiale la angajaţii săi, şi în funcţie de care organizaţia prevede dacă un candidat

va avea sau nu succes. De exemplu, organizaţia se lărgeşte şi se înnoieşte şi de aceea are

nevoie de angajaţi flexibili. Criteriile organizaţionale sunt rar explicit prezentate. De multe ori

aceste criterii sunt subiective, de aceea este recomandat să se formeze un grup care să ajungă

la un consens cu privire la caracteristicile de personalitate necesare unei persoane pentru a

ajunge la performanţa în cadrul acelei organizaţii.

Un criteriu intermediar între cele două criterii este departamental, care constă în

condiţia ca personalitatea candidatului să se potrivească la modul de lucru şi în echipa

departamentului din care va face parte.

Criteriul profesional este prezentat pe larg în descrierea postului şi specificaţia

deţinătorului de post. Acest criteriu este folosit cel mai des în recrutarea şi selecţia

personalului. După cum am afirmat, descrierea postului şi specificaţia persoanei sunt esenţiale

în aceste procese, ele fiind chiar al doilea motiv pentru realizarea lor. Din păcate mai mult de

jumătate dintre organizaţii nu utilizează aceste elemente în realizarea selecţiei, existând astfel

şanse mult mai mari de a face o alegere greşită. Dacă criteriile prin care se face recrutarea nu

sunt explicit formulate, va fi dificil să selectăm cea mai bună metodă de selecţie şi apoi să

validăm procesul de selecţie. Din ce în ce mai mult aceste criterii de îndeplinit de către

candidaţi sunt împărţite în două: criterii limitative, care sunt necesare pentru a-şi îndeplini

bine sarcinile, competenţele şi responsabilităţile, şi criteriile distinctive, care sunt necesare

unei performanţe superioare.

1.2.1 Metodele de selecţie

Alegerea metodelor de selecţie

Metodele de selecţie se utilizează în diferite combinaţii, în general de două sau mai

multe metode, alegerea aceasta depinzând de o multitudine de factori:

1.Criteriile de selecţie pentru postul ce urmează a fi ocupat. De exemplu, metodele de selecţie

în grup şi centrele de evaluare vor fi folositoare doar în cazul anumitor posturi, cum ar fi cele

manageriale şi de conducere;

2. Compatibilitatea metodei. În funcţie de participanţii ce participă la selecţie se aleg metode

adecvate acestui proces, de exemplu utilizarea de teste de inteligenţă poate apărea ca o insultă

unor aplicanţi ce ocupă deja posturi de seniori;

14

3. Abilităţile personalului implicat în procesul de selecţie. Acest factor se aplică în special în

cazul utilizării testelor şi a metodei centrelor de evaluare. Doar personalul ce are calificare

academică şi practică poate efectua teste psihologice;

4. Uşurinţă administrativă. Din raţiuni administrative este mult mai simplu şi mai comod să

se organizeze unul sau mai multe interviuri individuale pentru ocuparea unui singur post decât

să se organizeze un interviu complex cu patru intervievatori care să fie disponibili în acelaşi

timp.

5. Factorul timp. Câteodată se îmtâmplă ca un post să trebuiască să fie ocupat urgent şi timpul

poate fi scurtat dacă, de exemplu renunţăm la metoda de selecţie în grup în favoarea

interviului individual, prima metodă presupunând adunarea simultană a tuturor candidaţilor în

aceeaşi zi.

6. Acurateţea.În general acurateţea este cu atât mai mare, cu cât se folosesc mai multe metode

în cadrul selecţiei.

7. Costul selecţiei. Utilizarea testelor poate costa foarte mult la început, dar odată ce a fost

făcut primul pas, sunt relativ ieftin de administrat. Centrul de evaluare este o metodă scumpă

şi la implementare, şi contiună să rămână o metodă costisitoare. Realizarea interviurilor, deşi

presupune trening-ul angajaţilor, nu sunt foarte costisitoare de pus în practică. Oricum, ar

trebui să se facă o analiză atentă pentru a se vedea dacă îmbunătăţirea selecţiei motivează

costul acesteia.

Referinţele

Există două tipuri de referinţe: unele în care se verifică adevărul informaţiilor oferite de

candidat şi referinţe cerute cu privire la personalitatea candidatului. Primul tip de referinţe se

cer pentru a nu cumva candidatul să fie tentat să adauge în CV cunoştinţe sau experienţe de

lucru pe care nu le are.

Dacă e să folosim al doilea tip de referinţe în procesul seleţiei ar constitui o problemă

controversată. De obicei, ar trebui să cerem referinţe doar ale foştilor angajatori. Acest lucru

nu este mereu posibil, ca în cazul absolvenţilor de şcoală sau studii superioare, ale căror

rezultate şcolare ar trebui, să fie suficiente.

Problema principală rămâne dacă să acceptăm sau nu această metodă în procesul de

selecţie. Majoritatea aplicanţilor declară că nu doresc ca actualului angajator să nu i se ceară

referinţe decât în cazul în care va urma o ofertă fermă procesului de selecţie, de teamă de a nu

15

avea parte în viitor de un tratament vindicativ din partea acestora. Aceste dorinţe ale

candidaţilor ar trebui să fie respectate.

Pe de altă parte, dacă referinţele nu se iau în considerare decât după ce a avut loc

ultima etapă a procesului de selecţie apare problema confidenţialităţii. Potenţialul angajat ce

nu primeşte apoi o ofertă fermă de angajare va şti probabil de ce şi cine a fost acela care i-a

dat referinţe proaste.

Este mai uşor să cerem referinţele acelora care se află pe o listă mai scurtă cu şanse

mai mari de angajare, pentru că în momentul luării deciziei, aceste date să fie deja colectate.

Bineînţeles, părerea celor care dau referinţe nu ar trebui să fie aflate de aplicanţi decât dacă

primii îşi dau acordul pentru acest lucru. Dacă nu garantăm acelor persoane confidenţialitatea,

s-ar putea să fie vagi în descriere sau să nu coopereze de loc.

Poate ar fi mai uşor şi mai eficient ca aceste referinţe să fie cerute la telefon, deoarece

respondenţii vor fi mai sinceri şi mai spontani decât în cazul unor referinţe scrise.

Formularele de aplicare sunt din ce în ce mai folosite şi în România. Acestea sunt utile

deoarece informaţia dorită de angajator este aranjată într-o formă standard pentru toţi

aplicanţii, lucru deosebit de util în comparţie cu felul total diferit de prezentare găsit în

scrisorile de intenţie şi CV-uri.

În general, formularele de aplicare sunt folosite ca o metodă ce produce o variantă

standardizată a activităţii aplicanţilor şi ajută la sortarea lor, obţinerea listei restrânse de

candidaţi îi ajută pe intervievatori să pună întrebările potrivite şi, după angajare oferă o parte

din informaţiile de care are nevoie personalul din departamentul de resurse umane.

Când întocmim un formular de aplicare trebuie să avem în vedere mai multe aspecte.

Trebuie să ne gândim care este timpul ideal de completare al acestor formulare, astfel încât să

obţinem informaţia necesară luării unei bune decizii privind angajarea. Trebuie să verificăm

dacă nu există întrebări ofensatoare, ilegale sau nenecesare, dacă toate informaţiile pe care le

cerem sunt utile. Se recomandă în general, ca în momentul în care se cer anumite informaţii în

formular să se indice şi motivul pentru care se cer acestea (dacă nu îl ajută pe candidat să

compună răspunsul pe care-l caută compania pentru a-l angaja).

În cazul în care rapiditatea ocupării postului este absolut necesară, se poate utiliza în

locul formularului interviul la telefon, astfel încât să se poată stabili în cel mai scurt timp un

interviu cu candidaţii potriviţi. Candidaţilor ar trebui să li se pună aceleaşi întrebări pentru a

obţine o descrie standardizată a acestora. Există totuşi un risc ca această metodă de luare a

deciziei privind chemarea la interviu să fie hazardată, deoarece răspunsul este dat candidatului

16

pe loc la telefon. De aceea trebuie să stabilim foarte clar criteriile de alegere a acestora. Şi aici

există o problemă, deoarece nu ştim ce rezultate vor avea aceste criterii de selecţie, s-ar putea

să selectăm foarte mulţi candidaţi sau prea puţini. Bineînţeles, standardele ar putea fi

schimbate pe parcurs, dar şi atunci este posibil ca cel mai potrivit candidat să fi sunat înainte

şi să nu fi fost selectat. Această metodă nu este flexibilă şi presupune un răspuns imediat.

Autoevaluarea

Există o tendinţă din ce în ce mai mare în a oferi mai multe informaţii aplicanţilor cu privire

la postul pe care urmează să-l ocupe. Marile firme internaţionale folosesc chiar casete video

sau discuţii cu deţinătorii aceluiaşi tip de post pentru care se aplică, pentru a oferi candidatului

o imagine realistă asupra postului, astfel încât ei să se decidă singuri dacă se potrivesc acestui

post. Un alt mod de a realiza autoevaluarea este efectuarea de către aplicanţi a unei probe de

lucru.

Testele

Un test este un sistem de evaluare ce se bazează pe capacitatea individului de a oferi un

răspuns corect sau fals la o serie de probleme. Aceste teste pot măsura abilitatea candidatului

sau prezenţa ori absenţa anumitor caracteristici de care avem nevoie la titularul de post.

Testele de inteligenţă şi testele de aptitudine pot arăta capacitatea candidatului, însă nu

şi performanţele viitoare ale acestuia.

Pentru ca un test să fie de folos companiei în intuirea abilităţilor şi performanţelor

candidatului, el trebuie să fie în primul rând valid, asta însemnând ca testul să măsoare

capacităţile pe care le cautăm, pentru a putea sorta dintre mai mulţi candidaţi pe cei potriviţi

nevoilor organizaţiei. Un test nu este valid daca rezultatul său indică aceeaşi performanţă la

toţi candidaţii testaţi. A doua condiţie pe care trebuie să o îndeplinească un test este ca de câte

ori va fi administrat să producă acelaşi rezultat.

Bineînţeles, există teste ale căror răspunsuri nu sunt bune sau false, deoarece acestea

indică anumite caracteristici de personalitate, care nu pot fi false sau adevărate. Prin aceste

teste de personalitate se obţin informaţii despre caracterul candidatului.

Testele par să dea o credibilitate mai mare rezultatului procesului de selecţie. Anumite

persoane sunt împotriva acestei metode deoarece nu cred în obiectivitatea acestor teste, mai

17

ales candidaţii care gândesc că interviul ar putea să-i ajute în obţinerea postului decât o serie

de întrebări de rutină.

Rezultatele testului trebuie să fie interpretate cu mare atenţie (ar fi recomandabil ca

acest lucru să se facă de către o persoană calificată), pentru că există pericolul interpretării

greşite a rezultatului. Rezultatele testelor trebuie să fie alăturate altor metode folosite în

procesul de selecţie, ele singure neputând oferi o decizie bună în vederea angajării, deoarece

sunt multe caracteristici ale unei persoane pe care un teste nu le poate arăta.

De multe ori folosim greşit un test care nu aduce nici o informaţie necesară pentru

postul respectiv. Chiar şi când administrăm testele potrivite practica demonstrează că adeseori

testele iniţiale nu se regăsesc în performanţele efective ale titularului de post, pentru că

aplicantul nu poate fi testat după toate criteriile de performanţă. Se poate ca în timp cerinţele

postului să se schimbe sau ca titularul acestuia să lucreze cu o persoană mai dificilă.

Câteodată e dificil să demonstrăm prin intermediul testelor care sunt persoanele cele

mai performante, mai curând putem vedea care sunt persoanele ce nu pot face faţă

exigenţelor. Cu alte cuvinte, testele ajută mai mult în decizia de a nu angaja pe cineva, decât

pentru angajarea cuiva.1

Bineînţeles există o serie de probleme importante cauzate de utilizarea acestora.

1. Procedurile de validare a lor consumau un buget mare de timp, dar dacă se trece cu

uşurinţă peste ele este foarte probabil să obţinem informaţii eronate.

2. O altă problemă ar fi alegerea criteriilor potrivite cu stabilirea performanţelor.

Testul nu poate fi valid dacă acele criterii alese de noi nu sunt neimportante.

3. Ar trebui să existe teste pentru fiecare tip de post în parte. Chiar şi pentru acelaşi

post ar trebui să se facă modificări, dacă în timp caracteristicile postului se

schimbă.

4. Unele întrebări pot fi ilegale sau discriminatorii, punând compania în pericol de a

fi dată în judecată.

Se utilizează pentru fiecare nivel şi pentru fiecare post alt tip de test. De exemplu,

pentru personalul execuţie vom folosi teste de îndemânare, pe când în cazul posturilor

de management vom folosi teste de persoanlitate cât şi teste ce analizează capacităţile

mentale ale candidatului. Bineînţeles, şi importanţa rezultatelor este diferită în funcţie

de categoria de candidaţi căreia i se administrează, testele având o importanţă mult

1 Managing Human Resources – Christopher Winterton Molander, Johnatan: Routledge, London UK, 1994

18

mai mare în cazul personalului de execuţie, decât atunci când este vorba de personalul

de conducere.

Testele de aptitudini măsoară potenţialul candidaţilor de a face faţă sarcinilor pe care

le primesc. Totuşi nu trebuie să uităm că performanţa într-un post este legată şi de alţi

factori, dintre care cel mai important este motivarea. Testele de aptitudine pot fi

grupate în două categorii: acelea care măsoară inteligenţa generală şi acelea care

măsoară inteligenţa specifică necesară pe un anumit post. Există o legătura între testele

de inteligenţă generală şi testele de aptitudini speciale, abilitatea unui angajat de a fi

performant într-un post rezultă din combinarea celor două tipuri de inteligenţă.

Testele de inteligenţă generală sunt astfel realizate încât să ne aducă informaţii cu

privire la capacitatea mentală generală. O varietate de întrebări sunt incluse în aceste

teste, legate de problemele de vocabular, similarităţi, analogii, probleme de aritmetică

şi informaţii generale. S-a demonstrat că obţinerea unui punctaj mare într-un asemenea

test demonstrează capacitatea candidatului de a învăţa lucruri noi, de a trece de

examene şi de a-şi îndeplini munca. Totuşi testele de inteligenţă trebuie astfel făcute

încât să se potrivească postului respectiv. Testele de aptitudini speciale măsoară

aptitudini sau abilităţi cum ar fi abilităţile spaţiale, abilităţile de percepţie, abilităţi

verbale, numerice, dexteritatea manuală şi altele.

Testele de personalitate par a fi importante pentru posturile de conducere, deoarece

personalitatea unei persoane poate însemna succesul sau insuccesul unoi asemenea

posturi. Însă în foarte puţine companii se utilizează aceste teste pentru selectarea

candidaţilor şi există foarte puţine teste de referinţă pe această temă. Faţă de aceste

teste există o rezistenţă şi mai mare decât faţă de testele de aptitudini, pentru că

personalitatea este greu de măsurat. Personalitatea este cea care face o persoană

diferită de alta şi include toate caracteristicile psihologice ale unui individ, este

utilizată pentru a descrie caracteristicile nonintelectuale sau noncognitive ale unui

individ şi se referă mai mult la componenta emoţională a unei persoane, reflectând

stilul său comportamental şi nu calitatea performanţei sale.1

Teorii despre personalitate sunt la fel de multe ca acelea despre inteligenţă.

Psihanalistul Karl Jung a împărţit lumea în introvertiţi şi

extrovertiţi dar mai recent psihologul englez Cattel în 1965 a identificat 16 factori ai

personalităţii:

1 Personnel Management- A New Approach. Second Edition. Derek Torrington& Laura Hall, Prentice Hall International (UK) LTD, 1991,pag 296

19

Rezervat- sociabil

Mai puţin inteligent- inteligent

Afectat de sentimente- stabil emoţional

Se lasă condus- dominat

Serios- exalat

Eficient- conştiincios

Timid- aventurier

Puternic-sensibil

Încrezător- suspicios

Practic- cu imaginaţie

Direct- subtil

Sigur pe sine- nesigur

Conservator- experimentat

Dependent de grup- independent

Necontrolabil- controlabil

Utilizarea testelor de performanţă în cadrul selecţiei depinde de doriţa organinzaţiei de

a le include în proces, de asemenea trebuie să avem în vedere existenţa unei persoane

calificate de interpreta aceste rezultate. Organizaţia trebuie să fie convinsă că aceste

teste aduc nişte rezultate relevante, lucru ce se poate vedea doar după o practică

îndelungată, apoi este periculos să credem că există profilul unui candidat ideal.

De exemplu două echipe ce au elaborat profilul ideal pentru acelaşi post au

ajuns la două concluzii diferite cu privire la calităţile pe care trebuie să le aibă

deţinătorul postului respectiv

O altă problemă a testelor de personalitate este că acestea se bazează pe

onestitatea respondentului, lucru care nu se întâmplă mereu, deoarece acesta are

tendinţa de a da răspunsul acceptat din punct de vedere social sau pe acela care ştie că

este potrivit postului respectiv. Subiecţii testelor îşi folosesc inteligenţa pentru a da

răspunsurile astfel încât să realizeze profilul candidatului pe care îl caută organizaţia.

Oricum acest argument al celor care sunt împotriva acestor teste poate fi contrazis prin

faptul că nu le este întotdeauna clar candidaţilor profilul pe care îl căutăm. Astfel că

aplicantul îşi poate crea un profil pe care el crede necesar postului însă organizaţia să

20

caute altceva, sau există posibilitatea de a se contrazice. Oricum aceste teste, în cazul

în care recrutorul se hotărăşte să le folosească trebuie însoţite de alte proceduri de

analiză a personalităţii candidatului, cum ar fi testele de percepţie în care candidatului

i se cere să găsească o soluţie la o problemă dată.

Testele cu privire la interesele candidaţilor întâmpină aceleaşi probleme ca şi testelede

personalitate, pe deasupra nici nu sunt văzute ca foate folositoare de către literatura de

specialitate. Acestea pot fi folosite în cazul proaspăt-absolvenţilor, pentru a-l orienta

pe diferite posturi, dar în general nu sunt recomandate în cadrul selecţiei pentru un

post anume. Totuşi, în ultimul timp se observă o creştere importantă1 în utilizarea

testelor de personalitate pentru a prevede performanţa într-un post, mult mai

importantă decât s-a crezut iniţial. Testele de personalitate iau în calcul cinci

dimensiuni majore: conştiinţa, stabilitatea emoţională, temperamentul, capacitatea de a

fi plăcut şi deschiderea spre nou, dar se mai testează şi orientarea spre client şi

integritatea. Aceste cinci trăsături de caracter sunt cele mai importante în orice

profesie.

1.2.2. Interviul

Intervievarea este cea mai des utilizată metodă de selecţie. Mulţi au trecut cel

puţin printr-o asemenea probă înainte de a fi angajaţi şi puţini îşi aduc aminte cu

plăcere de această experienţă. Asta deoarece intervievatorul este preocupat mai mult să

găsească greşeli decât să fie de ajutor intervievatului. Departamentul de resurse umane

are un rol important în ceea ce priveşte intervievarea candidaţilor, atât practic cât şi

îndrumându-i şi antrenându-i pe colegii lor de la alte departamente.

În cele ce urmează vom analiza procesul interiviului, tehnica de a intervieva,

numărul interviurilor şi al evaluatorilor, pregătirea pentru interviu şi analiza

rezultatelor.

Subiectele abordate la interviu depind foarte multe de postul pentru care se

realizează interviul. Chiar şi titlurile utilizate în acest proces denotă poziţia ierarhică a

acestora, astfel un muncitor caută un serviciu, o slujbă pe când un candidat pentru

funcţia de director încearcă să ocupe o poziţie, un post.

1 Human Resource Management- A Critical Text, John Storey, Thompson Learning, London, 2001, pag 142

21

Definiţia şi scopul unui interviu de selecţie. Interviul este o conversaţie ghidată pentru

a afla anumite informaţii. Un interviator are anumite scopuri în momentul în care ţine

un interviu. Acesta trebuie să adune informaţii care să determine ce performanţă ar

putea avea candidatul în postul pe care îl visează, măsurând comportamentul lor în

funcţie de criterii premeditate , dar cum am spus mai sus selecţia este un proces cu

dublu-sens, interviul este şi o oportunitate de a furniza informaţii despre compania

angajatoare.

În momentul în care realizăm un interviu trebuie să arătăm candidatului că este

tratat corect.

Interviul a fost de mai multe ori criticat că nu oferă obiectivitate, şi că este

folostit mai mult ca un ritual1 în procesul de selecţie decât drept o metodă eficientă de

alegere a candidatului. Asta este părerea multor specialişti de resurse umane. Interviul

ar trebui automat însoţit de metode mai obiective, mai ales că nici intervievatorii ce ţin

interviul cu aceeaşi persoană nu cad de acord asupra acesteia. Cei care sunt împotriva

utilizării interviului afirmă că intervievatorii se decid după cinci minute de interviu

dacă să-l accepte sau să-l respingă pe candidat, iar în următoarea jumătate de oră caută

dovezi care să-i confirme prima părere, şi în general interviul pare să schimbe foarte

puţin din impresia pe care şi-a format-o intervievatorul citind formularul de aplicare.

Cei nefavorabili interviului spun că intervievatorii pun accentul la greşelile pe

care le face candidatul şi nu pe calităţile sale, iar în cazul în care sunt nefavorabili unui

candidat, acest lucru va reieşi din comportamentul acestora.

Aceste probleme există într-adevăr dar problema propriu-zisă nu se datorează

interviului în sine ci acelora care îl conduc. Deci metoda în sine nu trebuie schimbată

ci doar modul ei de aplicare de către manageri.

În cele ce urmează vom studia fenomenul interviului de selecţie.

Importanţa interviului

Interviul deşi aspru criticat este cea mai utilizată metodă în continuare deoarece

oferă anumite informaţii pe care nu le putem obţine prin nici o altă metodă.

1 Personnel Management – A New Approach . Second Edition . Derek Torrington & Laura Hall, Prentice Hall International (UK) LTD, 1991

22

Interviul este un mod flexibil şi rapid de a aduna informaţii despre candidat, pe

de asupra se mai pot observa şi alţi factori importanţi cum sunt limbajul corpului,

vocabularul sau modul de prezentare. Interviul este deci o concluzie a tuturor

metodelor folosite anterior în procesul selecţiei, deoarece în cadrul acestuia se pot

discuta rezultatele celorlalte etape de selecţie.

De asemenea, în cadrul interviului angajatorului este oferită şansa să-şi

prezinte compania şi postul ce îl oferă pentru a fi ocupat, iar candidatul posibilitatea de

a vedea dacă este potrivit pentru post.

Aspectul uman ce reiese în cazul interviului este cel mai important atu al

interviului faţă de celelalte metode, deoarece numai interacţiunea directă poate stabili

compatibilitatea a doi oameni care vor lucra împreună. Aceste două persoane trebuie

să se întâlnească înainte ca un contract să fie deja semnat. De aceea interviul este

acceptat şi de către candidat şi de către angajator. Astfel intervievatul are impresia că

are şansa de a se distinge, în loc să fie doar un nume pe computer. De asemenea oferă

candidaţilor şansa de a pune întrebări şi apare astfel sentimentul acestuia că are putere

de decizie în cadrul unui interviu, demonstrandu-le candidaţilor că au şanse reale de

promovare.

Aspecte rituale ale interviului

Într-adevăr interviul are un ritual al lui, necesitând un anumit comportament. Acest

comportament se referă la îmbrăcămintea ce trebuie purtată, dacă se dăm sau nu mâna

cu intervievatorul, cât de formali să fim, când să ne adresăm intervievatorului şi aşa

mai departe există o convingere clară în rândul candidaţilor că dacă urmează un

anumit ritual atunci succesul interviului este garantat.

Indiferent de ponderea pe care o are fiecare metodă în luarea deciziei de

angajare, interviul este crucial, şi mai ales dacă există dubii că evaluarea făcută astfel

este corectă trebuie să –l realizăm aşa cum trebuie.

Strategia interviului

Sunt multe moduri în care poate fi realizat interviul. O metodă este să stabilim un

climat plăcut astfel încât să-l facem pe intervievat să fie relaxat. Deoarece candidaţii

nu se mai simt ameninţaţi ei ne vor oferi mai multe informaţii despre ei înşişi. Această

23

metodă are şi avantajul de a lăsa candidatului o impresie bună despre compania pentru

care a aplicat, un lucru important pentru orice organizaţie.

Metoda interviului sub presiune pare să fie populară în Români, dar este

utilizată şi la nivel internaţional. Acum intervievatorul devine agresiv, îl „încolţeşte”

pe candidat, care se va afla într-o permanentă alertă şi defensivă. Ca multe alte metode

şi aceasta a fost folosită pentru prima dată în cel de-al doilea război mondial pentru a

testa spionii ce urmau să fie trimişi în Germania şi a fost preluată de organizaţii

plecând de la premisa că viaţa profesională este plină de stres şi că o testare prealabilă

a rezistenţei la stres este importantă. Avantajul acestei metode constă în faptul că

demonstrează o calitate necesară sau o neputinţă care nu ar fi apărut într-un alt context.

Dezavantajul este că se creează organizaţiei o imagine negativă în fapt acest tip de

interviu nu are o eficienţă deosebită, însă este foarte iubită de manageri, care au o

anumită plăcere în a-i stresa şi mai mult pe candidaţi. Dar majoritatea candidaţilor

consideră că sunt deja supuşi stresului, iar oricum acest stres este diferit de acela pe

care îl vor întâlni când vor lucra efectiv. Şi apoi acest tip de interviu nu evidenţiază

decât o singură caracteristică a candidatului, celelalte neputând fi apreciate aşa cum

trebuie.

Unii intervievatori combină metoda interviului sub presiune, alternând-o cu

momente în care îl face pe candidat să se simtă în largul său. Acest tip de interviu de

obicei se ţine cu doi recrutori, unul dintre ei fiind foarte sever şi arogant pe când cel

de-al doilea este prietenos, eventual îşi cere scuze pentru comportamentul colegului

său, astfel obţinând mai multe informaţi şi o anumită încredere din partea candidatului.

Acest tip de interviu nu este aşa dăunător imaginii companiei precum cel realizat sub

presiune.

Numărul interviurilor şi al intervievatorilor

În ceea ce priveşte numărul intervievatorilor există două îndelungate tradiţii. Prima

este susţinută de faptul că doar o discuţie individuală poate releva cel mai bine

calităţile candidatului, pe când susţinătorii interviurilor cu mai mulţi recrutori cred că

obiectivitatea în aceste interviuri este mai mare, acordând intervievaţilor şanse egale

prin confruntarea mai multor păreri.

Se poate întâmpla ca procesul de selecţie să fie format din două sau mai multe

interviuri. De obicei un interviu se ţine cu un reprezentant al departamentului de

24

resurse umane şi celălalt cu managerul căruia îi este subordonat direct. În cazul unei

poziţii manageriale pot exista mai multe interviuri cu managerii de la mai multe

departamente. Interviurile succesive sunt eficiente deoarece angajatorul află mai multe

despre candidat, iar acesta din urmă cunoaşte mai mulţi reprezentanţi ai organizaţiei

căreia doreşte să i se alăture. Oricum este important ca intervievatorii să se întâlnească

înainte de aceste interviuri şi să discute care sunt cerinţele postului şi care sunt

informaţiile pe care le va cere fiecare dintre ei la intervievat. După ce au loc

interviurile succesive este necesară o şedinţă pentru a îi evalua împreună pe candidaţi.

Dezavantajul acestei metode este că necesită un buget mai mare de timp pe care îl

consumă dar şi faptul că intervievatul este obosit şi plictisit, fiind nevoit să repete de

mai multe ori aceeaşi informaţie.

Interviurile cu doi intervievatori au avantajul că aplicantul poate fi evaluat de

două persoane, însă cu ajutorul unui singur interviu. Un intervievator aparţine

departamentului în care doreşte să se integreze candidatul iar celălalt departamentului

de resurse umane. Însă în acest caz este mai greu de obţinut un climat deschis, de

încredere în cadrul procesului. Acest interviu se potriveşte zicalei „două capete judecă

mai bine decât unul singur”.

Mai există un tip de interviu în funcţie de numărul recrutorilor şi anume

interviurile care sunt susţinute cu o întreagă comisie. Aceasta este eficientă deoarece

cu rapiditate se ia o decizie bazată pe părerea mai multor persoane. Astfel noul

candidat se va integra mai uşor în noua organizaţie fiind acceptat de la început de mai

mulţi membri ai ei. Această metodă este folosită în cazul în care angajatul va trebui să

raporteze mai multor superiori sau va avea colaborări strânse cu mai multe persoane

din firmă.

Problema cea mare este că acest interviu nu înseamnă cunoaşterea celeilalte

părţi ci pur şi simplu un tribunal care judecă activitatea, viaţa şi comportamentul unei

persoane pentru a da un verdict. De asemenea se poate ca intervievatorii să vorbească

mai mult între ei decât cu candidatul sau să se întrerupă unul pe altul. Apoi aceste

interviuri sunt foarte rigide şi formale. Candidatul ideal trebuie să aibă un asemenea

profil încât să mulţumească pe toţi intervievatorii. Oricum aceste neajunsuri pot fi

depăşite dacă interviul este bine organizat şi dacă participanţii îşi cunosc foarte bine

rolul.

Oricum interviurile ce se ţin cu mai mulţi recrutori au avantajul că reduc

discriminarea şi evaluările obiective.

25

Alegerea numărului de interviuri şi intervievatori se face în funcţie de mai

multe criterii:

Statutul intervievatorului: de exemplu un angajat intervievator poate fi inhibat de

prezenţa superiorului sau va pune numai acele întrebări pe care le-ar pune şeful său,

reducând astfel numărul real al intervievatorilor.

Nivelul candidatului: în companiile mecaniciste este normal ca un candidat pe un post

de conducere să fie intervievat de o comisie, iar în cazul absolvenţilor care sunt timizi

în faţa mai multor recrutori să fie intervievat de câte un recrutor în parte.

Rapiditatea cu care trebuie să se ia o decizie. Dacă trebuie să luăm o decizie rapidă e

mai bine să folosim comisiile de selecţie pentru ca toate persoanele cu putere de

decizie să vadă candidatul o singură dată, economisind astfel timp.

Necesitatea de a observa candidatul în acelaşi timp (ceea ce nu este valabil pentru

recrutorii care evaluează aspecte diferite la un candidat).

Scopul interviului constă în schimbul de informaţii între cele două părţi. Decizia trebuie

să apară cât mai târziu în procesul de selecţie, cel mai bine după ce s-a sfârşit interviul,

pentru a nu acţiona după primul impuls. Importanţa interviului poate fi sintetizată astfel:

1. intervievatorul îl cunoaşte pe candidat.

2. candidatul află despre munca ce trebuie îndeplinită şi despre organizaţia în care

urmează să intre.

Informaţia pe care o deţine fiecare parte nu este completă, însă aceasta este suficientă

pentru a lua o decizie (angajatorul de a-l angaja, iar candidatul de a lucra pentru firma

respectivă).

În majoritatea organizaţiilor interviurile sunt conduse de către manageri care sunt doar

amatori în rolul de intervievatori. Managerul dintr-o organizaţie nu are des ocazia să

ţină interviuri pentru selecţie şi este posibil ca aceştia să fie puţin sau chiar deloc

informaţi pentru a putea ţine un interviu de selecţie care să dea rezultatele aşteptate

(asta o demonstrează şi testele din ultimii ani care spun că selecţia prin intermediul

interviului nu este eficientă). Şi mai grav este că majoritatea recrutorilor ocazionali se

consideră intervievatori excelenţi şi nu cred că ar avea nevoie de sfaturi sau de

training.

O dificultate rezultă din faptul că este greu să asculţi şi să urmăreşti toţi paşii

interviului. De asemenea se pare că oamenii în general nu au abilitatea de a culege

informaţii obiective. Tot ceea ce aude sau vede intervievatorul este procesat prin

26

sistemul său de valori, astfel ca rezultatul interviului este dat atât de calităţile

intervievatului, cât şi de cele ale intervievatorului. Asta se observă prin părerile total

diferite pe care le au mai mulţi intervievatori ce evaluează acelaşi set de candidaţi sau

prin frecventele incompatibilităţi ulterioare dintre angajat şi post. Interviul, înainte de a

începe propriu-zis, trebuie structurat, deoarece acest lucru asigură că toate aspectele

importante sunt luate în discuţie şi că nu se pierde vremea cu aspecte neimportante.

Astfel sunt şanse mai mari de a ne încadra în timpul alocat interviului şi de a folosi

acest timp în cel mai bun mod posibil. Este mai uşor să comparăm candidaţii şi să ne

amintim informaţia dacă aceasta este structurată. În plus este o dovadă de

corectitudine, deoarece toţi candidaţii vor fi evaluaţi după acelaşi set de informaţii.

Structurarea interviului duce la un rezultat mai bun şi la un grad mai mai mare de

validitate al interviului.

Intervievatorul bine pregătit va fi sigur pe sine şi va deţine controlul

interviului, lucru pe care nu poate să-l facă fără o pregătire temeinică. Acesta trebuie

să cunoască foarte bine specificaţiile postului şi detaliile personale ale candidatului.

Trebuie să ne gândim şi la starea de spirit a intervievatorului, având în vedere că

majoritatea celor ce ţin interviuri pentru angajare nu sunt obişnuiţi cu acest proces, ei

ajungând în această situaţie datorită unei nevoi de personal apărute în cadrul

organizaţiei. Trebuie să nu uităm că nu doar candidaţii au emoţii în timpul interviului!1

Anumite date despre candidat se pot obţine prin observarea directă a

îmbrăcăminţii, prezenţei, vocii, a aspectului exterior, pe scurt, dacă acestea sunt

importante pentru postul pe care candidează. De asemenea poate observa şi starea de

spirit a candidatului analizând limbajul corpului acestuia.

Este important ca intervievatorii să analizeze prestaţia în ansamblu a

candidatului şi să observe informaţiile pe care le mai au de obţinut. Bineînţeles, acest

lucru este mai uşor de făcut dacă intervievatorul ştie cu exactitate ceea ce caută. De

aceea este recomandabil luarea notiţelor (unele companii merg chiar mai departe,

utilizând o fişă de evaluare a candidatului, ce conţine criterii cu privire la aspectul

exterior, studii efectuate, abilităţi, motivaţie de a lucra pentru respectiva companie,

relaţiile pe care acesta le are cu colegii, subordonaţii, superiorii şi detaliile personale,

familia, probleme de sănătate, ş.a.).

1 Personnel Management- Theory and Practice, Second Edition – G.A. Cole, D.P. Publication Ltd, London, UK, 1998, pag. 148

27

Chiar dacă recrutarea a fost făcută aşa cum trebuie, dând aplicanţilor cât mai

multe detalii despre firmă, despre post şi despre procesul de recrutare, întotdeauna vor

exista lucruri care să fie explicate în cadrul interviului. Candidatul poate dori să afle

mai mult despre echipa din care va face parte sau alte aspecte legate de post ce nu pot

fi aflate înainte de interviu. Ideal ar fi ca acest gen de informaţie să fie dată în mod

spontan, acest lucru fiind facilitat şi de buna comunicare între cele două părţi. Dacă

acest lucru nu este posibil, este recomandabil ca această parte să fie păstrată pentru

partea a doua a interviului, în nici un caz la început.

Cel mai recomandabil este să luăm notiţe pe formularul de aplicaţie. Astfel

aceste notiţe apar în apropierea datelor iniţiale ale candidatului, şi capătă sens (mai

ales în cazul în care recrutorul are un scris foarte urât sau îşi ia notiţe foarte prescurtat

şi nu îşi mai aduce aminte ce şi-a notat). O altă metodă de a lua notiţe ar fi după

respectarea structurii interviului (ce cuprinde specificaţia postului, specificaţia

persoanei sau componentele acesteia).

Totuşi aceste notiţe sunt un obstacol în calea fluidităţii interviului, a

interacţiuni dintre părţi. Pe deasupra intervievatul ar putea să se simtă ca la un

interogatoriu, evaluat în aşteptarea unei greşeli. Totuşi este recomandabil să se ia

notiţe pentru o mai bună aducere-aminte a impresiei pe care i-a făcut-o candidatul.

1.2.3. Metode de selecţie în grup

Utilizarea sarcinilor de grup se utilizează în practica internaţională încă din timpul

celui de-al doile Război Mondial, dar această practică a fost dezvoltată pe larg în metoda de

selecţie „centrul de evaluare”. După război1, deoarece mulţi dintre managerii de personal

aveau formaţie militară această metodă a început să fie utilizată în procesul de selecţie,

căpătând o utilizare comercială. Această metodă măsoară capacitatea candidatului de a

interacţiona cu ceilalţi, de a-i influnţa pe ceilalţi şi felul în care aceştia o fac. Este o metodă

prin care se observă potenţialul pe leader pe care îl are candidatul într-o situaţie în care nu

există nici o structură de putere formală. Putem astfel observa candidaţii cum gândesc, cum se

exprimă, cum îşi utilizează experienţa anterioară pentru a rezolva probleme noi şi observăm

ce rol au în cadrul unui grup (coordonator, implementator, formator, investigator, s.a. conform

clasificaţiei lui Belbin).

1 Managing Human Resources – Christopher Winterton Molander, Johnatan: Routledge, London UK, 1994

28

Aceste caracteristici sunt dificil de identificat folosind alte metode, şi în plus oferă

recrutorului posibilitatea observării atente a comportamentului candidaţilor, acesta reieşind

mult mai bine din experienţa practică decât din declaraţiile candidatului sau din testele de

aptitudini. În cadrul acestei metode se pot folosi studii de caz sau simulări manageriale, sau

discuţii libere cu privire la o anumită temă. Astfel participanţii sunt observaţi în timpul

activităţilor de grup iar evaluatorii îşi notează capacităţile sociale şi intelectuale ale fiecărui

candidat.

Metodele de selecţie în grup sunt potrivite pentru posturile manageriale. Una din

problemele acestei metode este faptul că nu putem întotdeauna să evaluăm contribuţia fiecărui

candidat la proiectul de grup.

Centrele de Evaluare

Metoda centrelor de evaluare s-a dezvoltat din nevoia multor instituţii de forţe

de zbor din timpul celui de-al Doilea Război Mondial de a selecta tinerii ofiţeri.1 În armata

britanică acestea au devenit cunoscute ca şi

„Comite de selecţie ale Oficiilor”. Tehnici comparative au fost totuşi utilizate de Biroul de

Servicii Strategice în SUA şi de către Armata Germană. Ce aveau în comun era că în loc să

folosească metode istorice de selecţie, bazate în principal pe un interviu convenţional în care

se făcea o examinare a trecutului unui candidat părea mult mai logic să se realizeze un fel de

simulare a sarcinii de serviciu. Aceasta a condus la folosirea situaţiilor de comandă pe teren

unde tinerilor li se dădea sarcina de a conduce un grup în activităţi cum ar fi aceea de

traversare a uni râu cu frânghii şi stâlpi de susţinere ducând cu ei o greutate. Aceste activităţi

de teren au fost completate de exerciţii interne de planificare tactică. Au urmat apoi aplicaţiile

comerciale, ducând la o varietate de metode cum ar fi coşul de corespondenţă, în care este

examinată manevrarea corespondenţei de către o persoană.

Un principiu al abordării centrelor de evaluare este de a folosi o multitudine de măsuri

pentru a mări încrederea şi a explora o varietate de situaţii. Unele din aceste situaţii au fost

mai dezvoltate în timp decât altele, şi competenţele asociate lor – cum ar fi dezvoltarea

personalului – ce pot fi semnificative într-o varietate de roluri, au fost relativ dificil de accesat

prin exerciţii imediate. De aceea abordarea a fost folosită pentru a pune întrebări relaţionale

specific cu aceste competenţe sau criterii şi apoi aplicând rigoarea în interpretare.

1 Effective Interviewing – A handbook of skills, Techniques And Applications – Robert Edenborough, Kogan Page, London , UK 1994

29

Tipic, întrebările în sine sunt doar parţial determinat, dând ocazia pentru o continuare

individuală. Nivelul de libertate pe care acest lucru îl implică nu este neapărat extrem. Pentru

început, o parte din utilizarea potrivită a metodelor centrelor de evaluare implică un training

potrivit pentru evaluatori. De asemenea, procesul centrelor de evaluare implică o discuţie de

grup, între evaluatori în care acesta aduce argumente pentru concluzia sa.

Apelarea la un Centru de Evaluare condus de oameni specializaţi să facă acest lucru dă

rezultate excelente în selecţia personalului, în cazul în care aceştia cunosc foarte bine cerinţele

postului. Problema principală este că este destul de costisitoare, în România cu atât mai mult,

deoarece este o metodă nouă şi utilizată de puţine companii.

Proba de activitate. Această metodă se poate realiza plasând un candidat sau mai

mulţi într-un post temporar pe o anumită perioadă de probă, sau de exemplu în cazul

fotografilor sau artiştilor se cere o mostră din creaţiile lor la momentul interviului.

Obţinerea unei mostre de lucru este uşor de făcut după ce persoana începe să lucreze

pe postul respectiv. Dar deja atunci s-au investit bani, sentimente şi efort în ceva ce ar putea

să nu funcţioneze. De aceea ar fi mai bine să obţinem acea probă înainte de a angaja pe

cineva, prin rezolvarea unei probleme asemănătoare cu acelea cu care va trebui să se

confrunte mai târziu. O probă poate fi folosită în orice situaţie, de la testarea abilităţilor

culinare la aceea de proiectare a unui obiect. Prin această probă urmărim anumite abilităţi de a

face un lucru sau chiar trăsături de caracter. În acest mod se testează de obicei capacităţile

profesorilor. În unele companii mari, candidaţii pentru un post de senior primeau un proiect

pentru care trebuia să alcătuiască un plan de afaceri.

Această metodă de evaluare are un grad înalt de valididate, dar asta depinde şi de

spiritul de observaţie al evaluatorilor, care trebuie să observe performanţa şi greşelile

candidatului. Această metodă poate fi utilizată în cadrul metodei centrelor de evaluare sau

încorporată în cadrul unui interviu. Această metodă nu poate fi folosită în cazul unui candidat

fără experienţă sau dacă metoda este specificată acelei companii.

Alte metode utilizate în selecţie mai puţin convenţionale sunt astrologia, chiromanţia

sau grafologia. Acestea sunt foarte interesante însă este greu de demonstrat eficienţa lor în

prezicerea performanţelor viitoare ale angajatului.

Totuşi în ultimii ani, în Europa există o tendinţă din ce în ce mai mare de a apela la

metoda analizei grafologice pentru a testa anumite caracteristici ale candidatului, cerându-se

alături de CV o scrisoare de intenţie scrisă de mână. Aici există avantajul că scrisul nu poate fi

falsificat nici măcar în cazul în care (prin absurd) candidatul ar avea cunoştinţe de grafologie.

S-a ajuns chiar la concluzia că rezultatul analizei unui grafolog este mai valoros decât un test

30

de personalitate. De exemplu în Marea Britanie1 băncile comerciale folosesc cu încredere

această metodă în evaluarea onestităţii şi a stabilităţii emoţionale a potenţialului angajat. În

orice caz acurateţea cu care analiza grafologică poate prezice performanţa într-un post este la

fel ca în cazul testelor de personalitate, mai curând prevenindu-ne să angajăm pe cineva decât

să recomande angajarea cuiva.

Utilizarea consultanţilor. Consultanţii sunt din ce în ce mai folosiţi şi de către

firmele româneşti, deoarece aceştia folosesc o mulţime de metode specializate şi interpretează

corect rezultatele, însă oricum angajatorul este cel care ia decizia finală. Problemele ce apar în

folosirea consultanţilor constă în probabilitatea ca organizaţia să nu poată comunica cerinţele

lor exacte în ceea ce priveşte candidatul cel mai potrivit. De asemenea un manager de resurse

umane ştie mai bine decât un intermediar care sunt criteriile ce stabilesc dacă o persoană va

avea sau nu succes în organizaţia sa.

Decizia de angajare. Evaluarea angajaţilor trebuie făcută abia după sfârşitul

interviurilor, atunci când există toate informaţiile necesare pentru a lua o decizie corectă.

Dacă nu a fost recrutat nici un candidat potrivit se face din nou recrutarea, sau se face

propunerea de angajare persoanei care se apropie cel mai mult de profilul candidatului ideal

(ca şi în viaţa de zi cu zi, persoana ideală se găseşte foarte rar1). Recrutorii evaluează indiciile

incomplete ale candidaţilor şi iau o decizie totuşi subiectivă.

Există bineînţeles metode mai tehnice, unde, de exemplu sunt acordate puncte pentru

criterii diferite ale obţinerii posturilor. Candidatul cu cel mai mare punctaj primeşte prima

ofertă de angajare. O metodă foarte utilizată în alegerea criteriilor de evaluare este abordarea

clasificării calităţilor umane (cea mai cunoscută clasificare este cea a lui Alec Rodger, pe care

am prezentat-o la începutul acestui capitol).

Utilizarea unor asemenea sisteme prezinta o serie de avantaje :

► Clasificările acestea pot fi folosite pentru a alcătui partea de mijloc a interviului

► Împarte informaţia in segmente, ajutându-l astfel pe intervievator să vadă dacă

informaţia pe care o deţine este completă

► Stabileşte tipul de informaţii ce sunt decisive pentru luarea deciziilor

► Îl ajută pe intervievator să observe la aplicant criteriile importante pentru post, şi nu

doar propria sa decizie bazată pe criterii subiective

► Acest sistem dă prioritate faptelor in faţa sentimentelor subiective ale recrutorilor

1 Managing Human Resources – Christopher Winterton Molander, Johnatan: Routledge, London UK, 1994, p. 72.1 Personnel Management – Theory and Practice, Second Edition – G.A. Cole, D.P. Publication Ltd, London, UK, 1988.

31

Realizarea unei selecţii reuşite prin intermediul interviului nu este o sarcină uşoară

pentru manager, dar în timp acesta îşi poate cultiva calităţile de intervievator prin proceduri

sistematice, eliminând încet-încet arbitrariul interviului.

În general cele mai importante informaţii pe care ni le furnizează interviul sunt acelea

legate de motivaţia candidatului de a obţine postul şi compatibilitatea acestuia cu echipa în

care urmează să se integreze. Aceste date de factură personală nu pot fi obţinute prin

intermediul informaţiilor formale (cum ar fi formularul de aplicare).

Alegerea criteriilor de selecţie se face în funcţie de descrierea postului, de cerinţele

departamentului în care urmează să fie încadrat şi de cele ale organizaţiei.

Metodologia de selecţie include toate metodele utilizate în procesul selecţiei, modul de

combinare a acestora şi ponderea pe care a avut-o fiecare metodă în procesul de decizie.

În momentul în care alegem o metodă sau alta, înainte de interviu trebuie să urmărim

atingerea scopului, şi anume să ne ghideze spre cei mai buni candidaţi, însă asta nu se poate

realiza fără o evaluare eficientă a acestor metode şi al rezultatelor pe care le produc. Asta

pentru a vedea dacă metodele alese merită efortul temporar şi financiar. Acest lucru se poate

realiza cel mai simplu prin analizarea proceselor trecute de selecţie.

Există şi procese de validare mai complexe, însă acest proces este suficient, oricum

mai bun inexistenţa unui asemenea proces.1

1 Personnel Management – A New Approach . Second Edition . Derek Torrington & Laura Hall, Prentice Hall International (UK) LTD, 1991

32

CAPITOLUL II

ANALIZA SITUAŢIEI CONCRETE DIN CADRUL SOCIETĂŢII COMERCIALE

CONSOL S.A.

2.1.Prezentarea firmei S.C. CONSOL S.A.

S.C. CONSOL S.A. este o firmă de construcţii înfiinţată în 1991 cu capital românesc, integral

privat.

Societatea este înregistrată la Registrul Comerţului municipiului Bucureşti cu numărul J

40/5660/1991.

Sediul societăţii este în Bucureşti, str. Cuza Vodă nr. 50, sector 4.

Societatea are ca domeniu de activitate principale:

Lucrări de construcţii noi, reparaţii şi întreţineri,

Transformări şi consolidări de clădiri şi construcţii de genul civil

Ca obiect de activitate societatea are :

Prelucrarea brută a lemnului şi impregnarea lemnului

Fabricarea de produse stratificate

Fabricarea de elemente de dulgherie şi tâmplărie pentru construcţii

Fabricarea cimentului

Fabricarea cărămizilor, ţiglelor şi altor produse pentru construcţii

Fabricarea varului

Fabricarea ipsosului

Fabricarea elementelor din beton pentru construcţii

Fabricarea elementelor din ipsos pentru construcţii

Tăierea, fasonarea şi finisarea pietrei

33

Construcţii metalice şi părţi componente

Structuri şi tâmplărie metalică

Demolarea construcţiilor, terasamente şi organizarea de şantiere

Lucrări de foraj şi sondaj pentru construcţii

Lucrări de construcţii, inclusiv lucrări de artă

Lucrări de învelitori, şarpante şi terase la construcţii destinate sportului

Construcţii de căi de comunicaţii terestre şi construcţii destinate sportului

Alte lucrări de construcţii inginereşti

Alte lucrări specifice pentru construcţii

Lucrări de instalaţii electrice

Lucrări de izolaţii şi protecţie anticorozivă

Lucrări de instalaţii sanitare şi de încălzire centrală şi de montaj de echipamente şi utilaje

tehnologice la clădiri şi construcţii inginereşti

Alte lucrări de instalaţii

Lucrări de ipsoserie

Lucrări de tâmplărie şi dulgherie

Lucrări de pardosire şi de placare a pereţilor

Lucrări de vopsitorie, zugrăveli şi montări de geamuri

Alte lucrări de finisare

Închirierea utilajelor de construcţii şi demolare, cu personalul de deservire aferent

Intermedieri în comerţul cu material leemnos şi de construcţii

Intermedieri în comerţul cu produse diverse

Comerţul cu ridicata al echipamentelor şi furniturilor de fierărie, ipsoserie şi încălzire

Comerţul cu ridicata al materialului lemnos şi de construcţii

Hoteluri şi moteluri cu restaurant

Transporturi terestre de călători, ocazionale

Transporturi rutiere de mărfuri

Depozitări

Închirierea şi subîncchirierea bunurilor imobiliare proprii sau închiriate

Închirierea maşinilor şi echipamentelor pentru construcţii fără personal de deservire

aferent

Activităţi de proiectare, urbanism, inginerie şi alte servicii tehnice

Activităţi de testări şi analize tehnice

34

S.C. CONSOL S.A. acoperă un sector larg din domeniul construcţiilor cum ar fi: clădiri

civile şi industriale, consolidări şi renovări, staţii de distribuţie carburanţi, depozite şi hale

industriale, drumuri, alimentări cu apă şi canalizări, etc.

De la înfiinţare până în prezent firma a cunoscut o creştere atât a zonei de acoperire (prin

lucrări în Bucureşti şi judeţele limitrofe) cât şi a numărului de angajaţi (acum depăşind 280).

Calitatea lucrărilor este asigurată de muncitori cu experienţă în construcţii conduşi de un

personal tehnic specializat pe diferitele tipuri de lucrări executate de firmă. Pentru o firmă de

construcţii asigurarea utilajelor şi maşinilor necesare unui şantier este vitală. Din acest motiv

conducerea firmei a investit mult în asigurarea unui parc de utilaje şi maşini cât mai complet

care să asigure într-un procent cât mai mare necesităţile de pe şantiere. Asigurarea calităţii

este o altă prioritate a conducerii. În prezent S.C. CONSOL S.A. are un departament de

asigurare a calităţii şi un sistem de asigurare a calităţii certificat de SRAC (Societatea Română

de Asigurare a Calităţii) în conformitate cu ISO 9002.

Începând cu luna mai 2001, S.C. CONSOL S.A. a deschis o filială în Atena, Grecia pentru

a pătrunde pe piaţa construcţiilor de acolo.

Pentru o mai bună organizare de şantier, pentru a putea respecta termenii contractuali

orice firmă de construcţii are nevoie de o logistică bună şi de utilaje performante. De

menţionat este faptul că managementul firmei înnoieşte sau completează în fiecare an parcul

auto şi stocul de mică mecanizare.

Începând cu anul 2003 S.C. CONSOL S.A. a fost agreată de către Ministerul Lucrărilor

Publice, Transporturilor şi Locuinţei pentru programul de construire de locuinţe individuale în

proprietate, program desfăşurat prin intermediul A.N.L., în sistem de credit ipotecar. Astfel,

S.C. CONSOL S.A. a demarat construcţia unui ansamblu rezidenţial de 90 de locuinţe

unifamiliale, ansamblu situat în Strada Fabrica de Cărămidă nr. 1A.

S.C. CONSOL S.A. a executat lucrări de reparaţii de străzi ( înlocuire de covor asfaltic pe

spaţiu carosabil, beton pe trotuare şi borduri) din sectoarele 2,3 şi 4 din Bucureşti. De

asemenea pe DJ 200 a fost înlocuită pe o distanţă de 20 km acoperirea de beton folosind

echipamentele DYNYPAC.

Alimentările cu apa presupun şi construcţia frontului de captare a apei, instalaţii de

pompare şi filtrare a apei,etc.

De la început alimentările cu apă şi canalizările au fost una dintre activităţile de bază ale

companiei. Din anul 1991 până în prezent, S.C. CONSOL S.A. e executat mii de kilometri de

alimentări cu apă şi canalizări în Bucureşti şi în judeţele limitrofe. Folosind echipamente

35

performante, lucrând cu materiale de generaţie nouă şi cu personal de specialitate, firma a

executat alimentarea cu apă în câteva comune din judeţele Teleorman şi Dâmboviţa.

Începând cu luna septembrie a anului 2002 S.C. CONSOL S.A. a demarat lucrările de

ecologizare şi extindere a gropii de gunoi Glina rampa Ochiul Boului. Lucrările constau în

realizarea unei celule ecologice în amplasamentul acesteia şi în lucrări de acoperire a vechii

secţiuni.

Un alt domeniu în care S.C. CONSOL S.A. a demonstrat experienţă îl reprezintă

construcţia sau consolidarea de biserici.

Până în prezent S.C. CONSOL S.A. a ctitorit şi a construit biserica de la spitalul ANA

ASLAN precum şi mânăstirea CALUI.

În prezent se află în lucru biserica din Balş. De asemenea a fost finalizată şi o copie a unei

biserici de pe Sfântul Munte Athos, lângă pădurea Cernica-Bucureşti.

De asemenea S.C. CONSOL S.A. este distribuitor pentru România de panouri

termoizolante cu spumă poliuretanică-IZOPOLI- Turcia pentru perete şi acoperiş utilizate la

construcţiile industriale şi panouri termoizolante pentru camere frigorifice.

De la înfiinţarea firmei, departamentul de confecţii metalice a fost o prioritate datorită

cererii de pe piaţă a acestui tip de construcţii.

După 1990 majoritatea firmelor mari au dorit să-şi construiască depozite şi spaţii de

producţie moderne.

Cel mai mare proiect în care S.C. CONSOL S.A. a fost implicată până în prezent a fost

construcţia în 1998 a unui spaţiu de depozitare şi producţie pentru ROMRECYCLING S.R.L.

în Jilava, proiect în valoare de aproape un milion de dolari.

Aria construibilă a depozitului a fost de 400 mp. Toată confecţia metalică a proiectului

(stâlpi, grinzi, ferme, elemente de prindere şi susţinere, etc.) a fost făcută în atelierul firmei.

Stâlpii au înălţimea de 10 m, iar deschiderea de aproape 35 m lăţime. Scheletul metalic a fost

ridicat în aproape 2 luni de 15 muncitori conduşi de inginerii firmei. Toate utilajele şi

echipamentele necesare au fost asigurate de firmă, excepţie făcând macaraua mobilă care a

fost închiriată. Tot în cadrul acestui proiect au fost făcute spaţiile administrative, birouri,

platforma de beton, instalaţiile electrice, sanitare, canalizare, etc. Înainte de construcţia halei

ROMRECYCLING, o altă lucrare reprezentativă a fost Piaţa Minis. De asemenea, atelerul de

confecţii metalice asigură confecţiile pentru staţiile de distribuţie carburanţi precum fasonarea

cantităţilor de oţel beton necesare lucrărilor firmei.

36

S.C CONSOL S.A. este sponsor oficial al echipei Fotbal Club Dinamo. Din anul 2001 are

deschisă o filială la Atena, Grecia.

2.2.Analiza situaţiei economico-financiare

Analiza situaţiei economico-financiare este deosebit de importantă pentru stabilirea

viabilităţii economice a firmei, a rentabilităţii acesteia. În cadrul acesteia se analizează

evoluţia principalilor indicatori economici şi a aspectelor pozitive şi negative relevate de

aceştia. Necunoaşterea acestora face imposibilă diagnosticarea firmei sau formularea unor

concluzii relevante şi reale în ceea ce priveşte situaţia companiei.

De asemenea, pentru a putea face noi angajări trebuie să ne asigurăm că firma este

profitabilă şi că mărirea numărului personalului va aduce o profitabilitate şi mai mare.

În continuare vom prezenta principalii indicatori economici ce au fost înregistraţi din anul

2001 până în prezent.

Tabel 1

2001 2002 2003 Estimări 2004

Cifra de afaceri 75000000 96000000 150000000 194000000

Numărul de

salariaţi

134 151 162 267

Costuri totale 71250000 92160000 145400000 189361000

Profit 3750000 3840000 4600000 4639000

Fond salarii 5828400 7116000 9820000 8873100

Ponderea

salariilor în CA

7,772 7,4125 6,54 8,8731

Salariul

mediu/muncitor

3400 3600 4700 5030

Salariul mediu

TESA

4900 5100 6000 8000

37

Analizând situaţia economico-financiară din ultimii 3 ani putem observa că cifra de

afaceri are o creşter constantă destul de importantă pe parcursul ultimilor 3 ani, dar bineînţeles

că această analiză ar fi superficială dacă nu am lua în consideraţie şi evoluţia costurilor,

profitului, cifrei de afaceri şi a numărului de angajaţi.

De aceea vom urmări evoluţia în dinamică a principalilor indicatori ai companiei. Chiar dacă

profitul şi cifra de afaceri au crescut, acest lucru fiind un indicator de perrformanţă, trebuie să

analizăm evoluţia celorlalţi factori.

Tabel 2

Indicatori 2002 2003 Estimare 2004

Dinamica cifrei de

afaceri

1,28 1,7625 2,5866667

Dinamica

numărului de

salariaţi

1,126866 1,208955 1,9925373

Dinamica

costurilor

1,293474 2,040702 2,6576982

Dinamica

profitului

1,024 1,226667 1,2370667

Diamnica

cheltuielilor cu

personalul

1,220918 1,684853 1,5223904

Din calculele efectuate şi din graficul de mai jos putem observa faptul că cifra de afaceri

creşte în acelaşi ritm cu costurile, ele având o ascensiune constantă, dublându-se în ultimii 3

ani. De altfel, putem observa din grafic faptul că cestea aproape se suprapun.

În ceea ce priveşte cheltuielile cu personalul, acestea înregistreză o scădere faţă de

ponderea numărului de angajaţi, care a crescut în acelaşi timp. Probabil că se datorează

38

faptului că în ultimul an a fost angajat în proporţie de 95,23% personal implicat direct în

producţie, personal ce are un nivel al salariului mult mai scazut decât personalul TESA.

Se observă foarte clar din grafic faptul că profitul are o evoluţie aproape rectilinie, având

tendinţa spre constantă. Evoluţia dinamicii acestuia este cu mult inferioară dinamicii

cheltuielilor din aceeaşi perioadă. De aceea, chiar dacă compania înregistrează profit,

cheltuielile cresc într-o proporţie mult mai mare.

Având în vedere datele puse la dispoziţie putem calcula rentabilitatea firmei S.C. Consol

S.A. calculăm următorii indicatori:

Tabel 3

Indicatori 2001 2002 2003

Rata rentabilităţii

costurilor

5,236158 4,166667 3,1636864

Rata rentabilităţii 5 4 3,0666667

39

veniturilor

2.3.Analiza SWOT a Societăţii Comerciale S.C. Consol S.A.

Puncte forte

Diversitatea domeniilor de construcţii în care acţionează, realizând construcţii atât în

domeniul civil şi industrial, cât şi în domeniul drumurilo şi podurilor, al canalizării şi

al alimentării cu apă şi al tâmplăriei de aluminium

Creşterea constantă semnificativă a cifrei de afaceri şi a numărului de angajaţi arată

profitabilitatea şi dezvoltarea companiei.

Multitudinea de stiluri de construcţii civile în care aceasta acţioneză, atât în construcţia

de clădiri, dar şi în construcţia sau consolidarea de biserici şi a altor clădiri de artă,

demonstrând atât capacitatea cât şi rafinamentul şi priceperea resurselor umane

implicate în procesul de construcţie. Acest lucru arată înalta calificare a resurselor

umane.

40

Calitatea înaltă a produselor şi serviciilor pe care le oferă.

Utilajele performante pe care aceasta le utilizează în activitatea sa.

Înfiinţarea unei filiale în Grecia demonstrează viabilitatea economică a firmei şi

capacitatea acesteia de a pătrunde pe pieţe noi.

Societatea este producător direct al unor materiale pe care le foloseşte în activitatea sa

de construcţii.

Câştigarea licitaţiei organizate de către Agenţia Naţională pentru Locuinţe pentru

construirea a 90 de locuinţe unifamiliale.

Obţinera unui contract de un milion de dolari încă din anul 1998, construcţie realizată

în cea mai mare parte cu materiale produse în interiorul firmei.

Promovarea societăţii S.C. Consol S.A. prin intermediul cataloagelor de profil ( Media

Construct, Business, Casa Lux şi altele) dar şi prin intermediul paginii de web, pe

Internet.

Prin sponsorizarea clubului de fotbal Dinamo compaania se face cunoscută,

participând la promovarea imaginii sale.

Creşterea impresionantă a numărului de angajaţi. Acest lucru reprezintă un punct forte,

deoarece numărul de muncitori a fost mărit datorită numărului mare de licitaţii

câştigate în ultimul an, ceeea ce a mărit cu mult volumul activităţiilor companiei.

Creşterea constantă a productivităţii munci în ultimii 3 ani este un aspect important, în

ultimul an înregistrându-se un salt important de la 635761,59 la 925925,9259.

Se respectă principalele relaţii între indicatorii productivităţii muncii, al salariului

mediu şi fondului de salarii, cifrei de afaceri. Acest lucru demonstreză că creşterea

cifrei de afaceri s-a realizat datorită productivităţii muncii.

Existenţa politicii de promovare a tinerilor, susţinerea parfecţionării continue a

acestora, prin programele de lucru oferite şi uneori prin specializările plătite de către

companie. Aceasta realizează importanţa îmbunătăţirii performanţei şi de aceea

investeşte în perfecţionarea resurselor umane.

Un punct forte îl reprezintă şi faptul că salariul se poate negocia, deoarece acest lucru

este motivant în atragerea şi îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor.

Oferirea unui loc de cazare pentru lucrătorii care nu au locuinţa în Bucureşti face parte

dintr-o politică socială pozitivă pe care firma o promovează. Astfel se măreşte

motivarea, cât şi ataşamentul şi loialitatea faţă de companie.

Puncte slabe

41

Deşi cifra de afaceri creşte într-un ritm foarte rapid, profitul creşte mult mai puţin în

comparaţie cu acesta. Compania înregistrază profit, însă acesta este aproape constant.

Analizând tabelul rentabilităţii observăm din calculele efectuate că rentabilitatea scade

în fiecare an.

Deşi compania şi-a mărit în ultimul an considerabil numărul de angajaţi, compania

încă mai are nevoie de personal pentru îndeplinirea tuturorlucrărilor contractate.

Deşi compania are o poziţie avantajoasă pe piaţa firmelor de construcţii şi o cifră de

afaceri ce necesită un management de pregătire economică, marea majoritate are

pregătire tehnică( în 2003 41% personal cu pregătire tehnică faţă de doar 24%

pregătire economică).

Deşi numărul total al angajaţilor a crescut semnificativ, nu a crescut proporţional şi

numărul personalului care se ocupă cu managementul firmei, acesta a rămas acelaşi, în

loc să crească odată cu creşterea numărului muncitorilor.

Din totalul celor cu pregătire superioară (17) există doar patru persoane cu pregătire

superioară economică, în cadrul companiei fiind exagerată nevoia de personal tehnic

în detrimentul celui economic.

Salariile obţinute de către personalul tehnic sunt mai mari decât acelea ale

personalului cu pregătire economică.

Instrumentarul metodologic este puţin şi utilizat în neconformitate cu standardele

ştiinţifice. Ne referim aici la metoda de desfăşurare a şedinţei, metoda de utilizare a

tabloului de bord (fără stabilirea obiectivelor), iar delegarea se face prin pasarea

responsabilităţiilor şi sarcinilor .

Majoritatea deciziilor sunt luate de către managementul superior, compartimentelor

funcţionale nefiindu-le lăsată libertatea de acţiune ( 85% din totalul deciziilor sunt

luate de către sau cu avizarea managementului superior). În cadrul unei organizaţii,

pentru ca activitatea să-şi poată îndeplini obiectivele, trebuie ca toate nivelurile

ierarhice să fieimplicate în procesul decizional, deoarece persoanele de pe o poziţie

inferioară cunoaşte mai bine cauzele şi modalitatea de soluţionare a problemelor

apărute.

În cadrul organizaţiei, deciziile strategice au o pondere scăzută, demonstrând lipsa

previziunii. Aceasta se manifestă prin neprecizarea clară a strategiilor şi a modului de

stabilire a obiectivelor.

42

Compania nu are un sistem infirmaţional performant, fluxurile şi circuitele

informaţionale sunt caracterizate de redundanţă. Datorită faptului că informaţia circulă

paralel, ducând la o importantă pierdere de timp.

Majoritatea informaţiilor nu se regăsesc decât pe suport fizic, în timp ce o cale mai

uşoară şi eficientă ar fi fost utilizarea suportului electronic.

Redactarea incorectă a organigramei şi a fişelor de post

Comasarea ROF-ului şi a ROI-ului într-un singur document.

Oportunităţi

Având în vedere multitudinea domenilor în caer acţionează, firma are posibilitatea de

a se extinde şi mai mult. Deoarece acţionează în diferite domenii exiată şanse multiple

pentru aceasta de a încheia contracte cu potenţialii clienţi.

La fel, există o posibilitate mai mare de contractare a lucrărilor datorită faptului că

firma are muncitori specializaţi în mai multe tipuri de construcţii(industriale, civile,

inclusiv construirea sau recondiţionarea de monumente istorice sau arhitectonice).

Datorită faptului că firma îşi produce singură cea mai mare parte din materiale, există

o posibilitate mai mare ca materialele folosite să corespundă necesităţilor de pe şantier

în ceea ce priveşte calitatea şi specificul. În plus, vor fi create la un cost mult mai mic

decât ar fi costat de la un furnuzor.

Din acest fapt rezultă şi o altă oportunitate, la o lucrare se vor folosi materiale din

producţia proprie, practic crescând vânzarea produselor, deoarece clientul va cumpăra

atât lucrarea, cât şi materialele.

Efectuarea construcţiilor comandate de către Agenţia Naţională pentru Locuinţe

reprezintă o oportunitate foarte importantă pentru firmă deoarece ANL va derula acest

proiect pe parcursul mai multor ani. În plus, prin aceste lucrări compania se poate

promova la nivelul instituţiilor publice. Acelaşi lucru se poate spune şi despre

efectuarea renovării la primăria sectorului 3.

Deschiderea filialei din Atena reprezintă o oportunitate foarte marede a se dezvolta, de

a pătrunde pe o piaţă nouă şi un început în pătrunderea pe piaţa internaţională.

Calitatea ireproşabilă a serviciilor reprezintă o modalitate de a păstra vechii clienţi şi

de a aduce alţii noi, ceea ce va duce la profitabilitatea firmei.

43

Odată cu creşterea numărului de angajaţi a crescut şi posibilitatea de a încheia noi

contracte de prestări de servicii, deoarece aceştia constituie suportul uman fără de care

nu ar fi fost posibil acest lucru.

Mărirea continuă a performanţei prin programe de învăţare plătite de către companie

reprezintă premisa creşterii capacităţii productive datorată unui management

performant şi a unor angajaţi calificaţi a căror prestaţie să fie ireproşabilă.

Prin mijloacele de promovare a imaginii folosite de către comanie, se creează

posibilitatea de a face compania cât mai cunoscută pe piaţa construcţiilor.

Ameninţări

Personalul de conduceree insuficient poate duce la scăderea viabilităţii economice a

firmei şi la luarea unor decizii greşite.

Acelaşi lucru se poate întâmpla şi datorită lipsei personlului cu studii superioare

economice. Astfel, chiar dacă personalul cu pregătire tehnică este cel maai în măsură

să ia deciziile în ceea ce priveşte deciziile de natură tehnicăm acestuia îi sunt lăsate şi

problemele economice, care ar trebui să intre în sarcina economiştilor.

Uşoara discriminare salarială între persoanele cu pregătire de profil şi personalul

economic poate duce la demotivarea acestuia din urmă şi prin urmare, la scăderea

performanţei salariaţilor.

2.4. Analiza departamentului de resurse umane

Acest departament este format din 3 persoane, 2 dintre ele se ocupă de respectarea

regulilor şi reglementărilor în ceea ce priveşte protecţia muncii şi doar o persoană se ocupă de

administrarea personalului, dna Paulina Tănase. Aceasta are pregătire medie, şi anume liceul

de construcţii. În plus, aceasta a absolvit un curs de specializare în administrarea resurselor

umane. Inspectoratul Teritorial de Muncă nu permite păstrarea cărţilor de muncă în interiorul

instituţiilor în cazul în care nu există o persoană care să aibă o licenţă în domeniu. Anual se dă

un examen pentru menţinerea dreptului de a administra cărţile de muncă.

Aspecte pozitive

44

Un punct forte este faptul că departamentul se preocupă cu multă conştiinciozitate de

respectarea legii, punerea la curent cu legislaţia în vigoare şi stricta respectare a

acesteia. Un principiu al departamentului este să nu acţioneze niciodată fără a consulta

înainte legea.

Controlul exercitat de către departament în evaluarea gradului de respectare a

obligaţiilor şi îndatoririlor de către persoana însărcinată cu administrarea resurselor,

datorită faptului că aceasta se duce personal pe şantier şi verifică modul de desfăşurare

a muncii de către muncitori, aceste verificări sunt neanunţate, ceea ce măreşte

eficacitatea acestora.

În cadrul societăţii se constată o constantă preocupare pentru respectarea regulilor de

protecţie a muncii. Acest lucru este demonstrat încă din procesul de recrutare, când se

urmăreşte constituţia fizică a muncitorilor şi apoi în instruirea şi verificarea constantă

a respectării lor.

Aspecte negative

Nu există numeni în cadrul departamentului de personal care să aibă studii superioare

în domeniul managementului personalului, astfel nimeni nu are cunoştiinţe de

specialitate în ceea ce priveşte politica de personal, persoana care administrează

personalul terminând liceul de construcţii.

Departamentul nu are în sarcină şi nu este calificat să coordoneze politicile de resurse

umane, acest lucru se vede clar din Regulamentul de Organizare şi Funcţionare

(prezentat in Anexa I). De fapt nu există la nivel de companie o politică coerentă în

ceea ce priveşte resursele umane.

Deciziile cu privire la acestea sunt luate de către conducerea companiei, însă sunt

decizii curente, privind activitatea salariaţilor, resursele umane sunt privite doar ca un

bun şi nu ca cea mai importantă modalitate de creştere a companiei. Departamentul

acesta există doar pentru că a existat necesitatea de a administra resursele umane, nu

pentru a mări eficacitatea companiei.

Nu există o politică a departamentului în ceea ce priveşte managementul resurselor

umane, această politică este stabilită de către managementul superior. Departamentul

de personal doar urmează instrucţiunile directorului general.

Nu există o planificare strategică a resurselor umane, acest lucru se datorează în mare

măsură şi faptului că cea mai marre parte a activităţilor depinde de obţinerea unor

45

contracte în cadrul licitaţiilor. În momentul de faţă în cadrul companieipersonalul

implicat în procesul productiv este angajat în funcţie de necesităţile imediat următoare,

iar personalul din compartimentele funcţionale sunt angajate doar în momentul în care

se realizează că nu se mai poate face faţă cerinţelor.

Deşi departamentul de resurse umane organizează în cea maai mare parte procesul de

recrutare şi selecţie, acesta nu este implicat în decizia de a recruta, nu anticipează

nevoia de resurse umane. Departamentul doar aplică decizia de a angaja, decizie

venită de la un alt departament.

Nu am putea afirma nici măcar că departamentul de resurse umane este

implementatorul politicii decise de managementul superior, salariatul care se ocupă cu

personalul, angajează personalul şi ţine evidenţa acestora, achită datoria faţă de stat şi

plăteşte salariile, acordă concediile, astfel corespunde modelului “funcţionarului” din

modelul resurselor umane elaborat de Tyson şi Fell. Activităţile sunt de rutină.

Nu există un specialist care să se ocupe cu latura psihologică a resurselor umane, cu

trainingul şi motivarea lor, cu îmbunătăţirea şi evaluarea performanţelor.

Departamentul se ocupă doar de problemele administrative în ceea ce priveşte

managementul resurselor umane.

Nu există o strategie în ceea ce priveşte viitorul resurselor umane. Nu există o politică

de corelare a activităţilor resurselor umane cu strategiile companiei. Nu există o

politică în ceea ce priveşte consilierea în planificarea carierei a personalului din

compartimentele funcţionale.

Lipsa de implicare în activitatea de evaluare a resurselor umane. Departamentul de

personal ar trebui să coreleze politica de evaluare a performanţelor de către fiecare

departament în parte, după metode proprii. Astfel, evaluarea performanţelor nu este

corelată cu politica de dezvoltare a carierei. Acest departament nu are autoritate sau

influenţă asupra evaluării performanţelor individuale şi nu are nici o politică de

corectare a acestor performanţe.

Neparticiparea în activitatea dee antrenare a personalului. Deşi există la nivel de

politică generală susţinerea celor ce mai studiază sau urmează cursuri de specialitate,

acestea nu sunt corelate cu nevoile companiei în viitor, iar această acţiune nu este

coordonată de departamentul de resurse umane. Deşi există cursuri de specializare,

resursele umane nu sunt implicate în alegerea sau desfăşurarea acestora.

46

CAPITOLUL III

PROCESUL DE RECRUTARE SI SELECŢIE

3.1.Analiza viabilităţii manageriale

Pentru a analiza viabiliatatea managerială a unei firme, trebuie să identificăm cele treei

subsisteme ale firmei (decizional, informaţional şi organizatoric), cât şi ansamblul de metode

şi tehnici ce intră în instrumentarul managerial al firmei( subsistemul metodologic).

47

Sistemul metodologic

În cadrul societăţii S.C. CONSOL S.A. se utilizează mai multe metode şi instrumente

manageriale. Astfel, şedinţa este metoda cea mai utilizată pentru luarea unor decizii zilnice.

De remarcat că nu întotdeauna sunt prezenţi în cadrul şedinţei toate persoanele care au un

cuvânt de spus în respectiva problemă. Apoi există şedinţe care durează mai mult decât este

indicat, în care se poartă discuţii în contradictoriu fără a încerca să se ajungă la un compromis.

Aceste şedinţe nu au ca rezultat adoptarea unei decizii. În cadrul companiei se utilizează

şedinţele decizionale, de informare, operative şi de analiză

O altă metodă folosită în cadrul companiei este delegarea, directorul tehnic şi directorul

economic delegând un subordonat în lipsa lor sau în momentul în care au de rezolvat alte

probleme urgente şi nu au timp să se ocupe şi de acea sarcină delegată.

Tabloul de bord este altă metodă folosită în cadrul companiei, însă atunci când se utilizează

tabloul de bord obiectivele nu sunt foarte clar exprimate.

De asemenea în cadrul societăţii este utilizat managementul prin proiecte, o metodă foarte

eficace în activitatea de conturare a lucrărilor complexe pe care le au de executat.

Sistemul decizional

Este componenta majoră a managementului firmei ce cuprinde ansamblul deciziilor

microeconomice şi modalitatea de fundamentare a acesteia.

În cadrul companiei S.C. CONSOL S.A. deciziile se iau atât de către decidenţii individuali,

cât şi de grup.

Decidenţii de grup sunt Adunarea Generală a Acţionarilor, Consiliul de Administraţie şi

Comisia de Cenzori. Decidenţii individuali sunt Directorul general, Directorul tehnic şi

Directorul economic, dar şi managerii de pe niveluri ierarhice inferioare.

Analizând tipul deciziilor adoptate de către societate, putem distinge următoarele tipuri de

decizii:

Strategice, în proporţie de 15%-Tactice, în proporţie de 55%

-Curente, în proporţiede 30%

48

Certe, în proporţiede 55%-Incerte, în proporţie de 40%

-De risc, în proporţie de 5%

Deciziile sunt atât individuale (luate de către managerii de pe diferite niveluri ierarhice)

dar şi de grup (luate de către Adunarea generală a Acţionarilor, Comisia de Cenzori şi

Consiliul de Administraţie, dar luate şi în urma şedinţelor)

Majoritatea deciziilor (în proporţie de 85%) sunt avizate de către managementul superior

Majoritatea deciziilor sunt multicriteriale

În funcţie de nivelul la care se află decidentul, majoritatea deciziilor se iau la nivelul

superior şi mediu

Majoritatea deciziilor sunt fundamentate ştiinţific şi sunt luate de către persoanele abilitate

să facă acest lucru, dar nu toate deciziile sunt formulate corespunzător.

Sistemul informaţional

Este format din datele, informaţiile, fluxurile şi circuitele informaţionale şi mijloacele de

tratare a informaţiilor.

Informaţia care circulă în cadrul firmei este în cea mai mare parte orală (60%), dar şi

scrisă prin intermediul documentelor (30%), iar audio-vizuală (doar 10%).

În cadrul companiei S.C. CONSOL S.A. toate documentele sunt tipizate, circuitul

informaţional al acestora este bine cunoscut de către angajaţi, însă sistemul informaţional este

caracterizat de redundanţă, informaţia circulând de mai multe ori pe canale paralele. Şi

distorsiunea, datorată diferenţei de pregătire şi blocajului cauzat de aceasta.

În cadrul firmei există 11 calculatoare, însă cea mai mare parte a informaţiilor este

înregistrată pe suport fizic. Deşi departamentul de resurse umane beneficiază de un calculator,

o mare parte din date şi informaţii sunt căutate pe suport fizic, deoarece nu există în format

electronic. Aceste calculatoare din dotarea firmei nu sunt legate într-o reţea pentru a uşura

transmisia între diferitele compartimente ale firmei.

Nu toate calculatoarele au acces la Internet. Compartimentul de personal nu are acces la

Internet.

Sistemul organizatoric

49

Componenta structurală este sintetizată în mai multe documente, cum ar fi

organigrama, Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al companiei, dar şi fişele de post

ale angajaţilor.( prezentate in Anexa I )

ROF este documentul care precizează principalele atribuţii ale fiecărui compartiment.

Acest document nu prezintă sistemul de management cu sistemele sale decizionale

( metodologic, decizional, informaţional şi organizatoric). În cadrul acestui document nu sunt

prezentate fluxurile informaţionale şi nici relaţiile cu celelalte compartimente (cu excepţia

celor de subordonare directă). O altă greşeală este includerea unui ROI în cadrul ROF-

ului( acestea două se regăsesc în cadrul unui singur document). În plus, ROF-ul nu este croit

după structura organigramei. Societatea este împărţită în afară de managementul de conducere

în trei compartimente( tehnic, economic şi producţie). De fapt, întrega companie are mai

multe entităţi distincte pe acelaşi nivel ierarhic( mai sunt Serviciul Personal, Organizare,

Salarizare, Administrare şi Protecţia Muncii şi compartimentul ce asigură calitatea), iar în al

doilea rând compartimentul Producţie este subordonat unui serviciu din cadrul

compartimentului tehnic.

Organigrama nu conţine nici ponderea ierarhică, nici numărul de personal care

acţionează în cadrul unui departament.

Fişa de post nu are inclusă ponderea ierarhică şi nici nivelul ierarhic. În fişa postului nu

sunt prezentate obiectivele individuale ale acestuia. Nu sunt prezentate decât sarcinile şi

responsabilităţile, care sunt confundate între ele. De asemenea, nu prezintă caracteristicile

psihologice ale deţinătorului de post, cunoştiinţele, calităţile şi aptitudinile profesionale

cerute.

Componenta procesuală este evidenţiată în următorul tabel:

Tabel 4

ACTIVITATEA SITUAŢIA CONCRETĂ

Previzionarea (elaborarea strategiilor şi

politicilor globale)

Se realizează de către managementul

superior, de către directorul general,

directorul tehnic, directorul economic şi

parţial în departamentul Investiţii

Contractare

Organizarea managerială Fişele de post, organigrama şi ROF-ul au

50

fost făcute din exteriorul firmei

Marketing Activitatea se realizează de compartimentul

de marketing, format din doi economişti şi

un asistent ce are studii medii.

Vânzări-expediţii Activitatea este realizată de către Serviciul

Tehnic, Investiţii, Contractare ce este

format din doi asistenţi cu pregătire medie

Aprovizionarea( asigurarea şi gestionarea

resurselor materiale)

Aprovizionarea se face în cadrul serviciului

de aprovizionare, compus dintr-un inginer

de specialitate şi un angajat cu studii medii.

Bugetare Este realizat de către serviciul financiar-

contabilitate, partea de financiar, care are în

componenţă un economist şi un angajat cu

pregătire medie economică.

Financiară Se realizează de către serviciul Financiar-

contabilitate, cea mai mare parte a

activităţilor sunt de natură administrativă

(gestiunea resurselor financiare ale firmei)

are şi atribuţii ce-i permite elaborarea de

planuri financiare strategice(dar acestea de

obicei la recomandarea directorului

economic)

Contabilă Se relizează de către partea de contabilitate

din cadrul serviciului Financiar-

contabilitate, în baza unei decizii emise de

către conducerea societăţii

Control financiar de gestiune Conform ROF, această activitate este

realizată de către serviciul Financiar-

contabilitate, în baza unei decizii emise de

conducerea societăţii

Controlul tehnic de calitate Activitate realizată de către compartimentul

de Asigurare şi Controlul Calităţii, în

interiorul căruia avem 2 ingineri de

51

specialitate şi un laborant.(ce acţionează în

conformitate cu normele ISO 9002)

Relaţiile cu publicul Această activitate se relizează în parte de

către departamentul de marketing, acesta

participând la târguri şi expoziţii, dar şi de

către directorul general, ce reprezintă

societatea în relaţiile cu terţii.

Selecţia şi încadrarea personalului Se realizează de către Serviciul Personal,

Salarizare, Administrare, Protecţia Muncii,

de către o persoană cu studii medii( liceul

de construcţii)

Evaluarea şi motivarea personalului Nu există în cadrul societăţii un

departament care să aibă în vedere acest

aspect. Deşi existent, departamentul de

personal nu are o asemenea atribuţie.

Formarea şi perfecţionarea personalului Acest lucru este urmărit de Serviciul

Producţie, Mecanizare, Programare,

Lansare.

Protecţia salariţilor Această activitate este exercitată cu atenţie

de către departamentul Personal, Salarizare,

Organizare şi Protecţia Muncii, de către trei

persoane cu studii medii, una ocupându-se

de personal, iar a doua de protecşia muncii.

Protecţia muncii are un rol important în

cadrul societăţii.

Fabricaţia Este derulată în cele cinci secţii

subordonate Serviciului Producţie,

Mecanizare, Programare, Lansare, cu

concursul celor 233 de muncitori, ce au

pregătire generală.

Investiţii Realizată în cadrul Serviciului Tehnic

Investiţii Contractare.

Întreţinerea şi repararea echipamentelor de Această activitate este îndeplinită de toate

52

producţie secţiile de producţie

Informatică Nu există în cadrul companiei un

departament care să se ocupe cu

informatizarea societăţii.

3.2. Analiza resurselor umane

Fiind o firmă de construcţii, personalul companiei S.C. CONSOL S.A. este compus în

proporţie de 89% din muncitori. Aceştia sunt zugravi, faianţari, vopsitori, fierari, betonişti,

dulgheri, electricieni, instalatori, muncitori necalificaţi, rigipsarişi muncitori necalificaţi.

Personalul TESA este format în cea mai mare măsură din personal cu pregătire tehnică

(superioară sau medie), restul având pregătire economică.

În prezent firma are 267 angajaţi, din care 233 sunt muncitori. Ponderea personalului

calificat este de 87%.

Tabel 5

2001 2002 2003

Total 134 151 162 267

TESA 20 24 29 34

% 14,92537 15,89404 17,90123 12,7340824

Muncitori 114 127 133 233

% 85,07463 84,10596 82,09877 87,2659176

Urmărind evoluţia în timp a numărului de angajaţi ai companiei, vom observa că au avut

loc modificări semnificative în acest sens, din anul 2001 şi până în prezent practic numărul

angajaţilor s-a dublat. Numărul de angajaţi s-a păstrat relativ constant, cu excepţia ultimului

an, în care s-a cunoscut o creştere explozivă (cu 64,81% faţă de anul 2003).

53

Ponderea muncitorilor este relativ constantă, atingând o valoare de peste 80%. În anul

2004 se observă o scădere a ponderii personalului TESA în totalul angajaţilor, faţă de timii

ani în care se observă o uşoară creştere constantă a acestuia. Apare o schimbare semnificativă

de 5 %.

Anul acesta prin angajarea a 100 de persoane, numărul muncitorilor se dublează faţă de

anul 2001 (înregistrează o creştere de 204,3%, iar numărul personalului TESA cu 170%).

Personalul TESA a avut o creştere constantă, însă numărul muncitorilor s-a menţinut constant,

înregistrând în ultimul an o creştere importantă.

În ceea ce priveşte personalul TESA, acesta este format în marea majoritate din personal

cu pregătire tehnică, în proporţie de 47,05%.

Tabel 6

2001 2002 2003 2004

Total 20 24 31 34

Tehnic 8 9 14 16

% 40 37,5 45,16 47,05

Economic 4 5 7 8

% 20 20,83333 22,58 23,52

54

Administrativ 8 10 10 10

% 20 20,83333 22,58 23,52

Numărul personalului cu pregătire economică se păstrează constant la jumătatea

numărului angajaţilor cu pregătire tehnică. Proporţiile s-au păstrat constante relativ din anul

2001 şi până în prezent.

În ceea ce priveşte pregătirea personalului companiei S.C. CONSOL S.A., având în

veder că marea majoritate a angajaţilor sunt implicaţi în procesul de producţie directă, este

următoarea: 87,26% pregătire generală, iar restul procentelor se împart între studii superioare

şi studiile medii.

Tabel 7

Studii superioare

% total studii superioare 6,367041199

Total 17

Tehnice 13

Economice 4

Studii medii

55

%total studii medii 6,367041199

Total 17

Tehnice 12

Economice 5

Pregătire generală

%total pregătire generală 87,2659176

233

Repartizarea pe sexe

Tabel 8

Numar salariati / Ani 2001 2002 2003

Barbati 128 144 153

Femei 6 7 9

TOTAL 134 151 162

56

În ceea ce priveşte repartizarea pe sexe, peste 95% dintre angajaţi sunt de sex

masculin, situaţie normală, având în veder că este vorba de o companie de construcţii, la

producţie nefiind angajată nici o femeie, iar în cadrul personalului TESA avem persoane de

sex feminin în proporţie de 30%.

Un indicator important al eficienţei economice îl reprezintă

productivitatea muncii.

Aceasta este redată de formula:

W=Cifra de afaceri/Numărul de salariaţi şi este egală cu

Tabel 9

Cifra de afaceri 75000000 96000000 15000000

Numărul de

salariaţi

134 151 162

Productivitatea

muncii

559701,5 635761,5 925925,9259

57

Analizând rezultatele obţinute, observăm o creştere constantă a productivităţii muncii

în ultimii ani.

La fel de important ca şi calcularea productivităşii muncii este observarea corelaţiilor între

anumiţi indicatori. Pentru ca o companie să fie eficientă este necesară respectarea acestor

relaţii între indicatori.

Ica>=Ifs>=Ins

Calculând rezultatele obţinute în 2003, observăm că această relaţie se respectă, ca şi

relaţia următoare: Iw>=Is, (indicele productivităţii este mai mare decât indicele numărului

salariaţilor.

3.3.Alţi indicatori ai calităţii muncii în cadrul companiei

În ceea ce priveşte gradul de utilizare al timpului de muncă, acesta a avut în anul 2003 o

valoare de 92%, diferenţa datorându-se pauzelor prelungite şi opriri temporare a lucrărilor

datorate lipsei de moment a unor materiale sau instrumente.

58

Absenteismul la locul de muncă a avut o pondere de 6% în anul 2003 şi este

reprezentat în graficul următor.

3.4. Prezentarea procesului concret de recrutare şi selecţiei

În perioada 1 februarie- 30 martie 2004 au fost angajate de către compania S.C. Consol

S.A. un director de marketing, un executant la departamentul de aaprovizionare, un director

59

de producţie, un salariat la departamentul de investiţii, doi şefi de şantier şi 120 muncitori.

Aceştia sunt zugravi, faianţari, vopsitori, betonişti, dulgheri, electricieni, rigipsari şi muncitori

necalificaţi.

Recrutarea muncitorilor nu diferă foarte mult de aceea a personalului TESA. Amândouă

încep cu anunţul în în ziarele “România Liberă” şi “Anunţul de la A la Z”. anunţul este

programat să apară de trei ori, pentru a recruta cât mai multte persoane de unde să se poată

alege persoana potrivită. În cazul în care nu au fost interesate destule persoane se mai dă un

rând de anunţuri.

Anunţul este elaborat de către Departamentul de Resurse Umane în moentul în care un

departamentul realizează că are nevoie de personal şi solicită angajarea unei ssau unor

persoane. Anunţul este formulat după următorul şablon:

“S.C. Consol angajează un şef de şantier peentru lucrăril A.N.L. Relaţii la serviciul de

resurse umane. Nr. de telefon: ”

În momentul în care potenţialul candidat sună în legătură cu postul respectiv acesta este

programat pentru o dată ulterioară la un interviu cu persoan de la departamentul de resurse

umane.

Durata interviului diferă în funcţie de postul care urmează să fie ocupat, acesta durând de

la 15 minute, o jumătate de oră sau chiar o oră pentru funcţii mai importante.

Interviul pentru postul de muncitor

În cazul în care firma doreşte să angajeze unul sau mai mulţi muncitori, procedura de

recrutare este cea prezentată mai sus. Interviul este ţinut de dna Eugenia, fiind singura

persoană care hotărăşte angajarea sau nu, în acest caz. La acest interviu unul dintre cele mai

importante aspecte este aspectul exterior şi aici nu ne referim la felul în care persoana este

îmbrăcată, ci forma fizică în care se află persoana. În domeniul construcţiilor constituţia fizică

este foarte importantă, deoarece o constituţie fragilă nu înseamnă doar ineficienţă, ci poate

avea şi urmări mult mai grave ce ar putea pune în pericol sănătatea sau chiar viaţa persoanei

respective sau a altor persoane, cât şi imaginea firmei în cazul producerii unui accident.

Candidatul este întrebat ce calificare are şi ce experienţă are în postul respectiv.

Departajarea se face în funcţie de stabilitatea în serviciile anterioare, fiind aleşi aceia care au

60

stat mai mult în cadrul unei companii. “Vechimea în specialitate cât şi stabilitatea în cadrul

serviciul reprezintă garanţia calităţii omului”.

Apoi candidatul este întrebat în legătură cu starea civilă, dacă este căsătorit şi dacă are

copii. În general, recrutorul preferă angajaţii căsătoriţi, care au o familie stabilă. Aceştia

prezintă în cazul de faţă mai multă încredere decât cei necăsătoriţi.

În cazul în care candidatul “pare” apt să ocupe postul, acesta este angajat pe o perioadă

de probă de 30 de zile. În cazul în care în aceste 30 de zile candidatul într-adevăr aşteptările

recrutorului, atunci acesta este angajat permanent cu carte de muncă.

De asemenea, înainte de angajare trebuie să se efectueze controlul medical, o condiţie

sine qua non pentru obţinerea postului, starea de sănătate fiind unul dintre criteriile cele mai

importante în alegerea muncitorului de pe şantier.

În urma recrutărilor făcute anul acesta au fost angajaţi 120 de muncitori pe şantier, din

care au rămas în cadrul firmei doar 100.

Interviul pentru persnalului TESA

Un principiu de bază al recrutării pentru aceste posturi este că recrutarea se facce din

interior, iar în cazul în care în interiorul firmei nu există persoana potrivită, abia atunci se

recrutează din exterior. Acest lucru are loc în acelaşi mod ca şi în cazul angajării muncitorilor.

Se dă un anunţ în ziar şi apoi se programează candidaţii la interviu, aceştia trebuie să aducă cu

ei actele de studiu şi cartea de muncă care să le confirme activitatea anterioară şi nivelul de

cunoştinţe în domeniu.

Interviurile sunt programate toate în aceeaşi zi sau maai multe zile dacă este cazul unui

număr mare de interviuri. Intervievatorul îl va invita pe participant să intre în camera de

interviu, care este camera în care îşi va desfăşura activitatea departamentul de resurse umane.

Interviul este ţinut de doi recrutori, unul fiind administratorul de personal, iar celălalt este

directorul tehnic sau economic, sau un reprezentant al departamentului în care urmează să fie

încadrat candidatul ce va obţine postul.

Candidatul este invitat să intre la interviu după ce interviul anterior a luat sfârşit, în cazul

în care interviul se prelungeşte şi nu se termină la ora la care trebuie să înceapă următorul

interviu. Este rugat să se aşeze pe un scaun şi după o scurtă introducere, recrutorii încep să

pună întrebările la care doresc să afle un răspuns.

61

Primele întrebări se referă la studiile absolvite de către candidaţi, împreună cu

specializările efectuate, dacă este cazul. Recrutorii doresc să cunoască cariera academică a

candidatului.

Apoi, partea cea mai importantă şi mai plină de conţinut a interviului este discuţia despre

activitatea profesională desfăşurată de către candidat până în prezent. Acestuia îi sunt puse

întrebări despre locurile de muncă anterioare şi activităţile în care a fost implicat.

Bineînţeles, intervievatorii doresc să afle de ce candidatul doreşte să părăsească locul de

muncă actual( în general se încearcă angajarea unor candidaţi ce doresc să îşi schimbe

serviciul, decât a unora care nu au serviciu deloc). O altă întrebare este în legătură cu intenţia

de a rămâne în cadrul companiei.

După ce au fost puseaceste întrebări, urmează o serie de întrebări despre viaţa particulară,

despre statutul civil, pentru a cunoaşte mai bine candidatul, întrebări cu privire la efectuarea

stagiului militar. Se doreşte să se ştie, în cazul în care candidatul este divorţat, dacă are copii

în îngrijire, dacă trebuie să le plătească pensie alimentară. În general, persoana de la

departamentul de resurse umane are ferma convingere că aceste lucruri constituie un indiciu

important în ceea ce priveşte seriozitatea acelei persoane.

Modalitatea de recrutare a fost la fel pentru toate posturile ocupate, diferind doar

întrebările ce ţin de partea profesională, detaliile tehnice ale unui post.

Pentru candidatul pentru postul de marketing s-au cerut studii economice, pentru

departamentul de aprovizionare s-au cerut doar studii liceale economice sau industriale, iar

pentru departamentul de investiţii şi pentru postul de director de producţie, studii de

specialitate.selecţia are loc în cadrul unui singur interviu pentru toate posturile, cu diferenţa

că, dacăangajăm pe un post de conducere, cum ar fi cel de director de marketing, interviul va

fi ţinut atât de persoana de la departamentul de resurse umane cât şi de către un reprezentant

al departamentului de marketing.

Cartea de muncă este cerută pentru a urmări evoluţia în timp a carierei individului, fiind

preferaţi acei candidaţi care au o experienţă mai îndelungată şi care au lucrat un timp cât mai

mare pe un post în cadrul unei companii.

Pentru postul de director de marketing s-au prezentat 21 de candidaţi, din care au

prezentat interes după interviu doar 3 candidaţi.

Primul candidat absolvise Facultatea de Management, ASE în anul 2001. În momentul

respectiv lucra de trei ani pe un post de vânzări în cadrul unei firme de construcţii şi era deci

62

familiarizat cu mediul întreprinderilor de construcţii. Dorea să plece de la cealaltă firmă de

construcţii deoarece dorea un salariu mai bun.

Al doilea candidat a absolvit Facultatea de Comerţ, secţia de Marketing în anul 2003, dar,

deşi praspăt absolvent , lucrase pe un post de marketing în cadrul unei companii care

producea aparate de aer condiţionat, cu jumătate de normă, ier în ultimii doi ani a lucrat cu

normă întreagă în cadrul unei companii care producea maşini agricole. De asemenea,

participase la diverse seminarii şi traininguri pentru dezvoltarea personalităţii şi abilităţilor

profesionale.

Ultimul candidat avea studii de specialitate în domeniul construcţiilor, însă mai absolvise

şi un Master în Management în cadrul ASE-ului şi lucrase 4 ani pe unpost de director tehnic

în cadrul unei companii de construcţii. Motivul plecării de la cealaltă companie a fost neclar.

Candidatul era căsătorit şi avea doi copii.

Toţi candidaţii au venit îmbrăcaţi în conformitate ci cerinţele interviului şi au fost foarte

elocvenţi în expunerea posibilităţilor lor de a creşte rezultatele departamentului şi ale firmei în

ansamblul.

În urma analizei acestor trei opţiuni s-a ajuns la o concluzie, că cel ami bun candidat este

ultimul prezentat, deoarece avea cea maai lungă experienţă în domeniu şi părea cel mai bun

candidat.

Pentru postul de asistent în cadrul departamentului de aprovizionare s-au prezentat 20 de

candidaţi, dintre care patru erau cei maai potriviţi pentru post. Toţi candidaţii terminaseră

liceul economic şi mai lucraseră pe postul de gestionar cam aceeaşi perioadă de timp, ceea ce

a făcut alegerea dificilă. În cele din urmă, alegerea finală a fost realizată de către directorul

departamentului de aprovizionare, deoarece cu candidatul ales a reuşit să stabilească rapid o

relaţie cordială, deschisă.

Pentru postul de economist în departamentul de investiţii erau necesare studii de

specialitate şi experienţă în domeniu. Departajarea s-a făcut între patru candidaţi, toţi având

diploma de absolvent în construcţii. Doi dintre ei lucraseră ca şefi de şantier(3 ani şi 20 de

ani), un candidat lucrase în departamentul de investiţii într-o firmă de instalaţii electrice timp

de 3 ani, şi ultimul candidat absolvise de curând facultatea. A fost ales cel ce avea cea mai

lungă experienţă în domeniul construcţiilor. La acest interviu au participat atât doamna de la

resurse umaane, cât şi un reprezentant al departamentului de investiţii.

63

Pentru postul de director de producţie s-au prezentat 23 de candidaţi. Urmând procedura

standard a interviului, a fost ales un director ce avea o lungă experienţă în domeniu. Totodată,

părea o persoană serioasă, cu o viaţă de familie stabilă.

Pentru cele două posturi de şef de şantier s-au prezentat 20 de persoane, toate cu

experienţă în domeniu şi potrivite pentru post. De aceea departajarea a fost foarte greu de

făcut, în final fiind aleşi 2 şefi de şantier în funcţie de afinitatea recrutorilor.

După cum am văzut, toate interviurile sunt ţinute cu reprezentantul departamentului de

resurse umane ( şi de un reprezentant al departamentului ce caută un posibil component).

Întrebările sunt puse pe linie profesională şi apoi personală. Recrutorul este foarte prietenos şi

încearcă să-l facă pe candidat să se simtă în largul său. Nu se folosesc interviurile sub

presiune, deoarece se consideră că un om îşi arată adevărata valoare când este relaxat, când

poate fi el însuşi. În acelaşi timp, candidatul îşi poate face o părere bună despre firmă.

Administratorul personalului îl observă şi-l ascultă cu atenţie pe candidat şi-ipune

întrebări în funcţie de răspunsurile pe care le dă acesta.

În cadrul interviului se pune bineînşeles problema salariului. Mai întâi candidatul este

întrebat ce salariu ar dori, după care i se spune cât se oferă pentru postul respectiv. Salariul se

poate negocia în cadrul interviului.

În timpul interviului se oferă informaţii cu privire la îndatoririle viitoare pentru

deţinătorul de post, însă nu se oferă informaţii legate de firmă, poziţia ei pe piaţă, mediul de

lucru.

Hotărârea angajării se ia de către reprezentantul de resurse umane. În cazul în care se

angajează o persoană într-o funcţie importantă, atunci hotărârea se ia împreună cu un

reprezentant al departamentului respectiv.

Un aspect important de care se ţine seama este respectarea strictă a legii, atât în timpul

procesului de selecţie şi recrutare, cât şi pe întrega perioadă de angajare.

După hotărârea asupra persoanelor care vor fi angajate, vor primi un telefon în termen de

3-5 zile doar aceia care au obţinut postul pentru care au candidat.

La sfârşitul interviului de recrutare se face o statistică cu numărul de candidaţi care au

fost chemaţi la interviu, cu cei care au trecut de interviu şi au fost angajaţi, dar şi o evaluare

ulterioară cu aceia care au rămas pe postul pentru care au fost angajaţi.

64

Acesta arată în felul următor:

Tabel 10

Programa

re

interviu

Interviu

ri

realizat

e

Candidaţi

potenţiali

Angajaţi Angajaţi

rămaşi

Marketing 31 21 3 1 1

Investiţii 27 27 4 1 1

Aprovizionare 34 20 4 1 1

Producţie

25 23 7 1 1

Şantier 20 19 17 2 2

Muncitori 200 150 145 120 100

Discrepanţa apărută între numărul de programări ale interviurilor şi numărul de interviuri

realizate apare din faptul că mai multe persoane s-au programat la interviu, dar nu s-au prezentat.

Iar numărul de muncitori a ajuns de la 120 la 100 datorită faptului că au venit la serviciu în stare

de ebrietate.

65

Odată luată hotărârea, trebuie să se completeze o cerere de angajare, care trebuie însoţită de

copia buletinului de identitate, a certificatului de naştere şi a certificatului de căsătorie sau de

divorţ. Acestea sunt necesare pentru fişa de deducere, pentru micşorarea impozitului sau pentru

copii aflaţi în întreţinere. De asemenea se cere examenul medical ( şi completarea unei fişe de

expunere la riscuri profesionale) şi livretul miltar.

În cazul în care muncitorul nu are domiciliul stabil în Bucureşti, compania îi oferă un loc la

căminul de nefamilişti, pentru a-i permite desfăşurarea activităţii în bune condiţii.

3.5. Analiza procesului de recrutare şi selecţie în cadrul companiei “S.C. Consol

S.A.”

Analiza punctelor forte ale procesului de recrutare

Respectarea strictă a legalităţii în ceea ce priveşte procesul recrutării, selecţiei şi

angajării

Luarea în considerare a experienţei profesionale a candidatului şi verificarea

riguroasă a acesteia prin cererea aducerii cărţii de muncă (deoarece mulţi candidaţi

au tendinţa să-şi “înflorească” activitatea profesională pentru a impresiona

recrutorii

Atmosfera caldă creată în timpul interviului de către recrutor, pentru a-l lăsa pe

candidat să se desfăşoare , să fie în largul său. Acest lucru este corect deoarece în

cazul unui candidat mai timid dar cu performanţe bune acesta s-ar simţi relaxat, în

largul său şi şi-ar demonstra adevărata sa capacitate. Şi tot aceasta este calea de a-l

face pe un candidat care are ceva de ascuns să se deconspire, deoarece candidatul

se va simţi relaxat şi va face greşeli.

O metodă foarte potrivită este şi angajarea de probă, deoarece indiferent de

impresia bună lăsată cu ocazia interviului, adevărata personalitate a unei persoane

este demonstrată doar în momentul în care acţionează efectiv. De multe ori

recrutorii rămân încântaţi de o persoană, se realizează formalităţile de angajare şi

apoi candidatul nu este potrivit pentru postul respectiv. În momentul de faţă având

în vedere stricteţea legislaţiei muncii se poate întâmpla să nu putem renunţa la

respectivul angajat. Un angajat nepotrivit poate fi mai dăunător şi mai costisitor

decât dacă nu ar fi angajat nici o persoană pe postul respectiv.

66

Un punct forte îl reprezintă şi metoda recrutării din interior, compania căutând să-i

promoveze pe aceia care s-au dovedit performanţi. Acest lucru îi motivează pe

angajaţi să-şi depăşească limitele actuale, deoarece ştiu că astfel vor fi

recompensaţi. De asemenea candidatul din interior este mai bine evaluat deoarece

îi sunt cunoscute performanţele profesionale. Totuşi această politică nu este

absolută, în cazul în care nu există în interiorul firmei un angajat care să poată fi

angajat pe postul respectiv, atunci acea persoană se căuta în exteriorul firmei.

Participarea la interviu a unui reprezentant al departamentului ce a solicitat

recrutarea şi luarea hotărârii de către reprezentantul departamentului de resurse

umane în colaborare cu acesta. Acest lucru este un punct pozitiv deoarece

reprezentantul departamentului respectiv este persoana care ştie cel mai bine de ce

fel de persoană are nevoie şi despre munca ce trebuie efectuată în cadrul

departamentului. De asemenea va aprecia în cadrul interviului gradul de

comunicare între el şi candidat şi va decide modul în care vor putea colabora odată

ce lucrează împreună (există situaţii în care două persoane nu pot comunica, chiar

dacă amândouă separat au performanţe excelente în domeniu). De asemenea în

cazul în care decid mai multe persoane, posibilitatea erorii este mult mai mică,

deoarece un recrutor poate observa un detaliu ce i-a scăpat celuilalt recrutor. Sau

poate pune alte întrebări prin care se pot obţine mai multe informaţii despre

candidat, de asemenea responsabilitatea alegerii se divide între reprezentanţii

firmei, iar departamentul care a primit un nou membru este mai împăcat cu

alegerea făcută.

Recrutorul este atent la forma fizică în care se află candidaţii. Acest lucru este

important în cazul muncitorilor care trebuie să reziste la o muncă fizică grea.

Recrutorul ia notiţe imediat după interviu pentru a păstra într-o formă cât mai

aproape de realitate informaţia receptată în cadrul interviului. Astfel după ce s-au

terminat interviurile, toate îi vor apărea la fel de clar.

Structurarea interviului (deşi nu este fundamentată ştiinţific), oferă tuturor

candidaţilor aceeaşi şansă, prin faptul că pune acelaşi tip de întrebări fiecărui

candidat.

La sfârşitul recrutării se face o statistică a celor recrutaţi, selectaţi şi angajaţi cât şi

a persoanelor care au rămas pe respectivul post. Acest lucru arată dacă procesul a

fost sau nu eficace.

67

3.6. Analiza difuncţionalităţilor în cadrul procesului de recrutare al firmei S.C.

Consol S.A.

Nu există un specialist în cdrul departamentului de resurse umane. Procesul de

recrutare şi selecţie se face empiristic, nebazându-se pe principii ştiinţifice.

Nu se respectă toate etapele procesului de recrutare, procesul fiind unul foarte

simplificat. Departamentul de resurse umane dispune doar de un funcţionar ce

administrează resursele umane.

Nu există o descriere formală a postului, nici o specificaţie a calităţilor ce trebuie

să le deţină o persoană pentru a ocupa un anumit post.

Singura metodă folosită în cadrul selecţiei înaintea angajării de probă este

interviul, ce este considerat şi cea mai ineficientă şi inexactă metodă de selecţie.

Formalităţile de publicare sunt realizate de către departamentul de marketing, în

timp ce aceasta ar fi trebuit să fie atribuţia exclusivă a departamentului de resurse

umane.

În anunţul de angajare nu se specifică un anumit număr de ani în ceea ce priveşte

experienţa, deşi acesta este un criteriu esenţial de selecţie. Astfel se pierde mult

timp recrutând un număr mare de persoane, care sunt nepotrivite din punct de

vedere al cerinţelor firmei. De asemenea nu apare numele unei persoane de

contact.

În momentul în care se stabileşte interviul, recrutorul nu cere mai multe informaţii

despre persoana ce urmează să vină la interviu. Astfel se consumă mult mai mult

timp decât necesar în procesul de recrutare cât şi timpul candidatului. Din acelaşi

motiv mai multe persoane programate la interviu nu s-au prezentat, irosind astfel

timpul recrutorului. Acest lucru nu s-ar fi întâmplat dacă respectivul candidat ar fi

avut CV-ul depus la firmă, atunci cu siguranţă s-ar fi simţit obligat să se prezinte la

interviu.

O etapă esenţială a procesului de selecţie, care are o lungă întrebuinţare şi tradiţie

este CV-ul, care nu este folosit deloc, nici în cadrul recrutării muncitorilor, nici în

cazul angajării personalului TESA. Chiar în cazul în care candidatul aduce din

proprie iniţiativă CV-ul, acestuia nu i se acordă nici o atenţie

În absenţa CV-ului nu există nici formular de aplicare, care să conţină toate datele

de care are nevoie firma;

68

Deşi verificarea exactă a informaţiilor despre pregătirea profesională şi experienţa

candidatului scuteşte firma de o eventuală încercare de fraudă, solicitarea acestor

documente la interviu poate fi privită ca o agresiune din punctul de vedere al

candidatului

Interviurile sunt programate în aşa fel încât este foarte posibil ca în cazul în care

un interviu durează mai mult decât stabilit, următorul candidat va trebui să aştepte

în plus faţă de ora la care era programat. Există o opinie generală că intervievatorul

are tot dreptul să-l facă pe candidat să aştepte, ca şi cum acesta este la bunul lui

plac şi nu are nici o altă obligaţie, că numai intervievatul are de câştigat ed pe

urma interviului şi că îi este făcută o favoare prin faptul că a fost chemat la

interviu. Dar mai sunt şi alte lucruri de care să ţinem cont şi anume că poate

candidatul mai are un interviu în altă parte sau că lipseşte de la serviciu pentru a

veni aici.

Neîncadrarea în timpul hotărât pentru interviu este un fapt negativ de sine stătător,

ceea ce înseamnă că recrutorul (ii) se abat de la programul iniţial mai mult decât ar

fi trebuit.

Nu se oferă în cadrul interviului informaţii despre firma care face recrutarea, ci

doar informaţii despre natura postului şi obligaţiile ce urmează a fi ocupat.

Compania ar trebui să fie promovată în cadrul acestui proces de selecţie, deoarece

nu numai compania poate alege un angajat, ci şi candidatul poate alege compania

în care doreşte să lucreze,

În cazul în care intră cineva în cameră sau sună telefonul interviul este întrerupt

Nu se cer referinţe, mai ales în situaţii în care este cea mai bună dovadă a modului

de lucru în special în cazul muncitorilor,

În urma procesului de selecţie nu sunt anunţate decât persoanele selecţionate,

ceilalţi candidaţi fiind neglijaţi deoarece nu mai constituie un interes pentru firmă

Se ţine cont în mare măsură de statutul familial al candidatului, în sensul că sunt

preferaţi aceia care au o familie închegată, aceştia prezentând o mai mare garanţie,

o mai mare seriozitate, iar cei divorţaţi sunt priviţi cu suspiciune;

personalitatea candidatului nu apare ca fiind importantă, importante sunt doar

studiile acestuia şi anii de experienţă, studiile sunt doar premisa performanţei, nu o

garanţie a performanţei

69

se acordă o prea mare importanţă stabilităţii în cadrul aceluiaşi serviciu, când este

posibil ca o persoană care a lucrat în mai multe locuri să fi obţinut mult mai multă

experienţă;

pe postul vacant de marketing a fost ales un candidat ce nu avea decât experienţa

tangenţială în marketing, deoarece lucrase anterior într-o companie de construcţii

şi o mai mare stabilitate în domeniu. De asemenea, motivul pentru care pleca de la

cealaltă companie este incert.

în cadrul selecţiei pentru postul în cadrul departamentului de aprovizionare s-a

făcut o alegere foarte subiectivă, datorită lipsei unor criterii ferme de selecţie;

în cadrul selecţiei pentru departamentul de investiţii studiile care se cer sunt

tehnice, în loc să se ceară studii economice

nu se face nici un fel de teste cu privire la aptitudinile practice sau intelectuale ale

candidaţilor, astfel încât sunt angajaţi toţi candidaţii care îndeplinesc condiţiile de

pregătire, nici teste de personalitate. De multe ori sunt angajaţi pe perioade de

probă angajaţi pentru ca apoi să fie concediaţi, ceea ce demonstrează ineficienţa

procesului de recrutare şi obligă la repetarea acestuia şi la consumul de timp pentru

o activitate ce trebuia făcută corect de prima dată;

intervievatul este condus spre un răspuns corect prin modalitatea punerii

întrebărilor. De exemplu, pentru a verifica intenţia candidatului de a rămâne în

cadrul firmei acesta descoperă uşor răspunsul corect şi îl utilizează în promovarea

interviului,

Nu se acordă nici o importanţă activităţilor extracuriculare, se axează exclusiv pe

educaţia urmată

Statutul civil şi viaţa personală a angajatului este nerelevantă în ceea ce priveşte

performanţele sale pe un anume post. Acestea ar putea deveni relevante în cazul în

care candidatul ar trebui să călătorească mult, sau să petreacă foarte mult timp în

cadrul

Modul de abordare al candidatului se potriveşte concepţiei potrivit căreia

compania poate alege de pe o plajă largă de posibili candidaţi pe acela pe care-l

consideră cel mai potrivit, fără a lua în calcul dorinţa candidatului de a lucra pentru

respectiva companie. (Acest lucru se demonstrează prin faptul că în cadrul

interviului nu se dau mai multe detalii atrăgătoare despre firmă, iar în momentul în

care selecţia s-a terminat şi compania s-a decis că nu doreşte să angajeze un

candidat, acesta nu este anunţat.)

70

Din totalul de 120 de muncitori angajaţi anul acesta, 20 au fost concediaţi deoarece

au fost găsiţi la locul de muncă în stare de ebrietate sau datorită lipsei repetate de

la program.

3.7. Analiza eficienţei procesului de selecţie şi recrutare în cadrul societăţii S.C.

Consol

Analiza procesului de recrutare şi selecţie este una foarte complexă.

Eficienţa procesului de selecţie înseamnă găsirea persoanei potrivite pentru postul

respectiv şi ocuparea locului vacant.

Un proces de recrutare şi selecţie a avut succes dacă noul angajat are performanţele

previzionate. Acest lucru înseamnă eficacitatea procesului. Eficacitatea procesului este chiar

mai importantă decât eficienţa. În cazul unui proces ineficient, se reia procesul recrutării, însă

în cazul în care procesul a fost ineficace acest lucru poate costa compania foarte mult prin

slaba performanţă a angajaţilor săi.

Ineficacitatea este şi mai gravă decât ineficienţa , deoarece ineficienţa este imediat

sesizabilă şi se pot lua măsuri pentru înlăturarea efectelor sale, însă în cazul ineficacităţii

efectele acesteia se simt abia în momentul în care a produs disfuncţionalităţi majore.

Concret, în cadrul companiei S.C. Consol S.A. procesul recrutării a fost unul

ineficient, deoarece din 120 de persoane angajate pe postul de muncitori 20 au fost

disponibilizaţi. Acest lucru înseamnă că procesul a fost eficient în proporţie de 83,(3) %.

Bineînţeles acest lucru ar fi putut fi evitat dacă li s-ar fi cerut muncitorilor referinţe de la

ceilalţi angajatori (cel puţin ar fi descurajat pe aceia care ar fi avut referinţe proaste să încerce

să se angajeze). Acest lucru înseamnă că procesul recrutării şi selecţiei va trebui reluat, se va

pierde timp şi bani cu plasarea anunţului în ziar şi reluarea tuturor etapelor de selecţie, în plus

compania va trebui să facă faţă unui deficit de personal, ceea ce poate fi destul de grav.

Deoarece fiecare lucrare ce compune lucrarea se face într-o anumită succesiune, şi nu se poate

trece la o etapă fără ca cea dinainte să fie terminată se poate întâmpla ca respectiva lucrare să

nu înainteze , acest lucru poate aduce un cost suplimentar, deoarece lucrările trebuie să fie

predate la termen, altfel există o penalizare financiară conform contractului sau ar putea să

însemne nereuşita în obţinerea de contracte sau cel puţin o imagine proastă a companiei.

De aceea de eficienţa procesului de recrutare depinde eficienţa întregii organizaţii.

Calcularea eficacităţii este un proces mult mai greu de efectuat.

71

Deoarece aici trebuie să avem în vedere creşterea productivităţii muncii şi a profitului

în urma procesului de recrutare, a instalării pe post. Trebuie să luăm astfel în consideraţie

performanţa pe un anumit post, beneficiile pe care le aduce companiei un angajat pe un

anumit post. Dar şi aceste estimări ale eficacităţii sunt relative, deoarece putem calcula

beneficiile propriu-zise ale angajării pe post, sau putem calcula eficacitatea comparând

obiectivele stabilite de către companie cu rezultatele obţinute. Mai există şi posibilitatea de a

calcula eficacitatea în funcţie de rezultatele obţinute în comparaţie cu cele ce ar fi putut fi

obţinute. Pentru a fi cu adevărat eficientă , S.C. Consol S.A. trebuie să încerce să obţină

performanţe cât mai bune, şi după cum am arătat mai sus, resursele umane sunt acele rotiţe

care fac ca întregul mecanism să funcţioneze. De aceea procesul de recrutare este unul

fundamental.

Urmărind analiza productivităţii de la capitolul II vom observa că productivitatea are o

creştere constantă în ultimii ani, ceea ce înseamnă şi eficacitatea procesului de selecţie şi

recrutare

72

CAPITOLUL IV

PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A PROCESULUI DE ASIGURARE CU

PERSONAL ÎN CADRUL S.C. CONSOL S.A.

Recomandări

Având în vedere că în continuare compania S.C. Consol S.A. doreşte să se extindă

în baza previziunii achiziţionării de noi contracte va avea nevoie de personal. De

aceea ar fi foarte benefic pentru companie dacă ar angaja un specialist în resurse

umane, apelând la o agenţie de consultanţă. Într-adevăr această metodă de

recrutare este mult mai costisitoare, însă în cadrul companiei nu există personal

specializat să facă o astfel de selecţie complexă, nu dispune nici de tehnicile

necesare a evalua un manager de resurse umane eficient. În continuare

reprezentantul actual va continua să ţină evidenţa personalului, să facă pontajul

lucrărilor, să se ocupe în continuare de toate problemele administrative şi legale, şi

să-l asiste pe noul manager de resurse umane, recrutarea şi selecţia personalului,

motivarea şi antrenarea acestuia, planificarea carierei şi evaluarea performanţelor

acestuia. Astfel, folosind tehnici specifice unui departament de resurse umane se

va creşte eficienţa personalului. Putem avea cele mai bune tehnologii , cele mai

bune materiale dacă personalul nu este performant se pierde foarte mult. Care ar fi

altfel explicaţia pentru care două firme care cu aceleaşi tehnologii şi materiale

obţin rezultate diferite? Ca să nu mai vorbim în sfera serviciilor unde activitatea

resurselor umane este fundamentală. La prima vedere angajarea unui specialist în

resurse umane şi apelarea la serviciile unei companii de consultanţă sunt foarte

mari însă este întotdeauna mai costisitor să repari greşelile făcute la selecţie, dacă

acest lucru este posibil. De aceea este foarte important să avem un specialist în

ceea ce priveşte resursele umane. Vom prezenta în continuare atribuţiile pe care ar

trebui să le aibă un manager de resurse umane:

73

Managerul de personal

Această poziţie implică specializarea în dezvoltarea şi buna funcţionare a

departamentului de resurse umane din cadrul firmei S.C. Consol S.A.

Activitatea presupune pregătirea sau dezvoltarea:

Regulilor de personal

Planului de salarizare

Programului de recrutare şi selecţie

Programe de antrenarea şi creşterea performanţei angajaţilor;

Programe pentru siguranţa, sănătatea angajaţilor

Motivarea angajaţilor şi planificarea carierei lor

Evaluarea angajaţilor

Acest post asistă şi consiliază toate departamentele în probleme de personal. Acest post

este supervizat doar de către managerul general.

Furnizează antrenarea şi consilierea managerilor în ceea ce priveşte dezvoltarea

personalului şi eficienţa organizaţiei

Proiectează şi implementează politicile şi practicile de personal

furnizează întregului personal o viziune strategică astfel însă contribuie la realizarea

obiectivelor companiei

Cunoştinţe şi abilităţi

Cunoaşterea metodelor moderne de managementul personalului.

Cunoaşterea cerinţelor specifice activităţii de construcţii

Abilitatea de a stabili şi menţine relaţii cordiale eficiente cu angajaţii.

Să inspire şi să influenţeze angajaţii în vederea atingerii unui ţel comun şi să dezvolte

loialitatea angajatului faţă de companie.

să aibă abilităţi de leader şi capacitate de a oferi sfaturi adecvate

Foarte bune abilităţi de comunicare, atât verbale cât şi scrise excelente abilităţi de a realiza

proiecte

Să aibă experienţa şi creativitate, să aibă un spirit de învingător

Abilitatea de a face oamenii să interacţioneze într-un mod pozitiv, de a forma spiritul de

echipă şi de a rezolva conflictele (un bun negociator)

Să interacţioneze la fel de bine la toate nivelurile ierarhice

74

Departamentul de resurse umane trebuie să realizeze o strategie de asigurare cu personal

pe termen lung. Astfel , nevoile vor fi cunoscute cu mult timp înainte şi va efectua un

proces riguros de recrutare. Necesarul de resurse umane depinde în acest caz de numărul

de lucrări pe care le contractează S.C. Consol S.A.. De aceea serviciul de contractare are

datoria de a anunţa din momentul contractării necesarul de personal cât şi previziunile pe

termen lung a contractări de lucrări, pentru ca departamentul de personal să-şi

întocmească o strategie de recrutare în funcţie de numărul lucrărilor contractate şi

previzionate. Este mai nesigură totuşi în domeniul construcţiilor stabilirea numărului

personalului necesar, deoarece acesta depinde de numărul lucrărilor contractate, iar acest

lucru depinde de câştigarea licitaţiei, lucru ce nu poate fi garantat.

Realizarea unei descrieri a postului pentru fiecare post, atât pentru posturile de

management şi de execuţie, cât şi pentru posturile de muncitor, în care se vor preciza

sarcinile, competenţele şi responsabilităţile postului. În această descriere vor apărea atât

obligaţiile pe care le are acesta de îndeplinit, cât şi studiile sau calificările necesare,

relaţiile cu celelalte posturi şi obiectivele individuale ale postului.

Organizaţia ar trebui să-şi impună anumite criterii în baza cărora să efectueze recrutarea,

un anumit profil moral şi temperamental al organizaţiei, în funcţie de care să se facă o

departajare a candidaţilor.

De asemenea, se pare că personalitatea este un prezicător important al performanţei , de

aceea în alegerea noastră ne-am putea ghida după un profil psihologic, un instrument

utilizat ar putea fi următoarea schemă:

Director de marketing

1. Impactul asupra celorlalţi. Aspectul fizic, plăcut, potrivit promovării imaginii

companiei, prezenţă, fel de a vorbi & maniere atrăgătoare

2. Calificările şi cunoştinţele profesionale:

Studii superioare economice. preferabil marketing

Experienţa în domeniu – minim 2 ani

Participarea la traininguri de perfecţionare, de specializare reprezintă un avantaj

Aceştia trebuie să aibă capacitatea să interpreteze rezultatele unui studiu de piaţă,

Trebuie să cunoască o gamă largă de tehnici şi concepte de marketing, să aibă

cunoştinţe în domeniul publicitar şi de relaţii publice

3. Abilităţi native

75

Rapiditate naturală a înţelegerii şi aptitudini de învăţare

Să aibă foarte bune abilităţi de comunicare, de cercetare, şi o foarte bună capacitate de

a evalua informaţia,

De asemenea trebuie să fie buni planificatori şi organizatori

Alte calităţi sunt creativitatea, adaptabilitatea, perseverenţa, să aibă iniţiativă şi o minte

analitică

4. Motivaţia

perseverenţa şi determinarea în urmărirea obiectivelor şi succesul în atingerea lor

Continuă străduinţa spre atingerea unei performanţe superioare ; dorinţa de a face

carieră în cadrul firmei

5. Adaptabilitate

Este important ca aceştia să poată stabili relaţii cu oameni din mai multe medii sociale

De asemenea trebuie să aibă calităţi de leader , o bună judecată şi să lucreze bine sub

presiune

cunoaşterea caracterului uman şi a felului în care acţionează oamenii la diferiţi stimuli,

este o calitate importantă.

Este important să stabilim profilul candidatului. Nu poate exista un profil ideal

standard al candidatului, acesta diferă în funcţie de postul în care urmează a fi

încadrat. De exemplu, în cazul în care ne dorim să angajăm pe postul de marketing un

candidat îndrăzneţ, capabil să-şi asume riscuri, nu putem face acelaşi lucru în cazul

unui şef de şantier, care trebuie să fie foarte precaut, de aceea, în momentul în care

căutăm un titular de post trebuie să ne asigurăm că personalitatea sa se potriveşte cu

postul ce urmează a fi ocupat .

Mai mult, în funcţie de fiecare post trebuie să folosim alte metode de selecţie, în

funcţie de acesta. De exemplu, pentru un post de director tehnic, deoarece este un post

important, am putea organiza o comisie, având în vedere importanţa postului, pe când

pentru postul de muncitor se parcurg mult mai multe etape.

Anunţul de angajare ar trebui să fie mult mai complex decât este redactat în prezent, ar

trebui să conţină informaţiile cu privire la modul de contactare a companiei. Este de

preferat să se dea numele unei persoane de contact. Modul de contactare al companiei

diferă în funcţie de postul căutat, pentru un post de muncitor, aplicantul va fi rugat să

sune la un număr de telefon, pe când aplicanţii pentru posturile ce necesită pregătire

superioară vor fi rugaţi să trimită un CV prin e-mail sau fax. De asemenea este

76

important ca în anunţ să fie specificat termenul limită în care poate fi trimis CV-ul. De

asemenea anunţul de ofertă de muncă trebuie să ofere mai multe detalii cu privire la

profilul candidatului, la experienţa minimă cerută. Astfel se va face o selecţie primară

mai eficientă decât în prezent. În cazul în care recrutarea are în vedere acoperirea unui

post de management, este recomandabil ca anunţul să ofere câteva date despre

companie, pentru a atrage mai mulţi candidaţi capabili. Când dăm postul publicităţii

trebuie să se prezinte o imagine cât mai pozitivă a companiei pentru a putea atrage

nişte potenţiali candidaţi performanţi. Chiar atunci când şomajul este mare, candidaţii

buni au de unde alege, şi vor alege o companie care are

De asemenea organizarea întregului proces de recrutare este atribuţia departamentului

de resurse umane, de aceea şi publicarea anunţului în ziar este tot atribuţia sa. Acesta

trebuie să urmărească apariţia sa corectă, la datele stabilite şi ce impact a avut,

numărul de recrutaţi pe care l-a adus fiecare anunţ, şi în funcţie de ziarul în care a fost

publicat.

Odată recrutarea terminată trebuie stabilită foarte clar metodologia de selecţie înainte

ca acest proces să înceapă, aceasta făcându-se în funcţie de postul ce urmează să fie

ocupat.

Cererea unui CV este absolut necesară în cazul posturilor de management şi de

execuţie. Vizualizând într-o fază timpurie a procesului de selecţie parcursul vieţii unui

candidat se economiseşte mult timp, deoarece nu mai au loc interviurile cu nişte

candidaţi total nepotriviţi ca în cazul în care aceştia sunt programaţi direct prin telefon,

fără nici o selecţie preliminară. De altfel, nici nu putem aproxima dacă numărul celor

recrutaţi este suficient sau dacă mai trebuie să dăm un anunţ în ziar, deoarece

presupunem că am găsit un număr suficient de candidaţi din care să putem face o

selecţie eficientă, în acelaşi timp. În cazul în care ştim că nu sunt destui candidaţi

potriviţi pentru postul respectiv, reluăm anunţul în ziar, astfel încât să realizăm un

singur proces de selecţie. Acesta trebuie trimis prin fax sau e-mail, deoarece în

momentul în care trecem la etapa interviului informaţia din CV trebuie deja cunoscută.

De asemenea CV ne indică informaţiile suplimentare pe care trebuie să le cerem

candidatului în momentul interviului, în momentul în care am hotărât că este potrivit

pentru postul respectiv. Vom avea astfel un plan al interviului şi claritate în

desfăşurarea acestuia. După aceea este recomandat să se completeze un formular de

aplicare, dar să fim atenţi ca formularul să nu fie prea lung deoarece există riscul să fie

completat superficial sau să nu fie completat de loc, aplicanţii plictisiţi orientându-se

77

către alţi angajatori. În momentul în care tipărim formularul de aplicare ar fi bine să ne

uităm dacă există spaţiul suficient pentru completare (deoarece scrisul tipărit ocupă

mult mai puţin spaţiu decât scrisul de mână).

Înainte de selecţia propriu-zisă poate exista o preselecţie, pentru a uşura munca

recrutorilor se elimină acele persoane care nu corespund descrierii postului sau

anumitor criterii ale companiei, de exemplu cei cu greşeli de ortografie în formularul

de aplicare, sau femeile căsătorite cu copii dacă este vorba de un post ce obligă la

deplasări frecvente. Trebuie însă avut grijă în a nu utiliza acele criterii de triere ce sunt

ilegale, pentru a nu pune compania în poziţia de a se apăra în faţa instanţei, mai ales

având în vedere că legislaţia muncii a devenit foarte strictă. Dacă este realizată cu

grijă, preselecţia asigură faptul că la interviu nu vor apărea persoane nepotrivite şi este

corectă faţă de toţi candidaţii.

În cazul poziţiilor de management recomandăm să aibă loc două interviuri separate,

primul cu reprezentantul departamentului de resurse umane, pentru a stabili dacă

candidatul îndeplineşte condiţiile generale pentru a fi angajat de către companie, iar

managerul din departamentul în care urmează să lucreze candidatul ales dacă are

cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a putea face faţă activităţilor pe care trebuie

să le realizeze în acel departament, astfel, primul interviu este de eliminare iar al

doilea de alegere de către managerul de departament este adevărat că un manager de

departament nu cunoaşte toate problemele de ordin legal sau etic legat de selecţia

personalului, de aceea un rol foarte important pe care trebuie să şi-l asume managerul

de personal ar fi îndrumarea celorlalţi manageri în ceea ce priveşte desfăşurarea

interviului, întrebările pe care nu are dreptul să le pună. Interviul individual este

metoda prin care se poate stabili cea mai bună comunicare între părţi, încurajând

încrederea reciprocă. Este şi cea mai avantajoasă pentru candidat, deoarece acesta

trebuie să se concentreze doar la întrebări îi pune o singură persoană, să nu fie

bombardat cu întrebări din mai multe părţi. De asemenea îi este mai uşor şi să pună

întrebări despre condiţiile de lucru unui singur interlocutor decât unei comisii de mai

multe persoane.1 De aceea este mai avantajos să folosim două interviuri în cadrul

procesului de selecţie, decât unul singur ca în metodologia de selecţie actuală. Astfel

vom obţine atât avantajul stabilirii unei comunicări individuale datorată interviului cu

1 Personnel Management – A New Approach. Second Edition Derek Torrington & Laura Hall, Prentice Hall International *UK( LTD, 1991 , p. 312.

78

un singur recrutor, cât şi avantajul acceptării deciziei de angajare de către mai multe

persoane.

În cazul în care există două interviuri este mai pertinentă cererea de a aduce la un al

doilea interviu documente ce atestă afirmaţiile candidaţilor;

În cadrul procesului de recrutare trebuie să se utilizeze mai multe metode de selecţie,

doar practica interviului fiind total insuficientă şi neconcludentă.

Deşi referinţele sunt o metodă controversată de selecţie recomandăm utilizarea

acestora în cazul muncitorilor , de la foştii lor superiori. Aici subiectivitatea este mai

puţin probabilă, deoarece nu se cer trăsături specifice de personalitate, ci doar

comportamentul în timpul serviciului care este destul de greu de interpretat greşit. De

altfel, în acest caz altă metodă de selecţie nu este decât proba practică. Longevitatea

într-un post nu reprezintă o garanţie a eficienţei sale ca muncitor. Putem cere de la

şeful de şantier informaţii cu privire atât la priceperea sa cât şi la conduita sa. În acest

caz referinţele vor fi ferite de posibilele “adaptări subiective” ale celui care le oferă

deoarece nu există o competiţie între muncitor şi şeful de şantier, care să-l determine

pe cel din urmă să ofere referinţe mai bune pentru a scăpa de competiţie sau referinţe

mai proaste datorită neînţelegerii . Oricum apare şi altă problemă, candidatul va pune

pe lista de persoane de la care se pot cere referinţe doar acele persoane despre care ştie

că-i va da referinţe bune. Întrebările cheie ce ar trebui să fie puse celui care dă

referinţe sunt dacă ar mai angaja acea persoană sau care ar fi motivele pentru care nu

ar mai angaja-o. Aceste informaţii obţinute prin intermediul referinţelor pot fi extrem

de utile, deoarece aflăm despre performanţele candidaţilor într-un post. Performanţa

trecută este cel mai bun indicator al viitorului1.

În cazul posturilor de muncitor se recomandă testele de performanţă măsoară

priceperea pe care candidatul a obţinut-o deja. În cazul muncitorilor măsoară

priceperea şi îndemânarea în realizarea unei lucrări, de a nu risipi materialul pus la

dispoziţie. De asemenea concluzia acestor teste este foarte clară, atât pentru recrutor

cât şi pentru angajat. Acest test este cel mai familiar şi mai apreciat de către candidaţi

deoarece pot controla rezultatul acestuia, faţă de testele de inteligenţă şi de

personalitate , ale căror interpretare nu o cunosc.

În cazul angajării muncitorilor necalificaţi, sau fără experienţă putem folosi teste ce

arată capacitatea unui candidat de a învăţa, de obicei în cazul muncii manuale. Testul

constă în executarea unei sarcini pe care candidatul nu a mai realizat-o niciodată, după

1 Managing Human Resourses – Christopher Winterton Molander, Johnatan: Routledge, London UK, 1994

79

ce a fost în prealabil învăţat cum se face. Testul măsoară cât de bine răspund situaţii

noi şi cum îi îmbunătăţeşte acesta performanţa. Aceste teste sunt uneori confundate cu

testele de performanţă, însă testele privind puterea de învăţare se axează mai mult pe

abilitatea potenţială de a răspunde la pregătire.

În cazul candidaţilor pentru un post de management nu este recomandată utilizarea

testelor de performanţă de inteligenţă în lipsa unui personal calificat în utilizarea

testelor.

Nu trebuie să uităm în nici un moment că intervievatul are posibilitatea să aleagă sau

nu compania, de aceea în toate contactele pe care le avem cu candidatul trebuie să ne

comportăm aşa cum ne comportăm cu un potenţial client. Apoi trebuie să fim atenţi la

modul în care-i întâmpinăm pe candidaţi deoarece aceştia vor evalua organizaţia în

ansamblu prin modul în care sunt primiţi. Recepţionista de la parter, toţi oamenii

întâlniţi în drum spre camera în care se v aţine interviul sunt persoane care spun ceva

despre organizaţie. La fel cum majoritatea recrutorilor îşi fac o impresie despre

candidat în primele minute şi apoi căuta argumente pentru ea, la fel şi candidatul îşi

creează o primă impresie despre companie. Intervievatorului îi este recomandat să se

prezinte candidatului în afara camerei în care are loc interviul, pe un teren neutru,

acest lucru fiind un semn de bun venit , de prietenie. De asemenea, candidatul trebuie

să fie anunţat în momentul în care procesul de selecţia a luat sfârşit, chiar dacă nu a

fost selectat pentru postul respectiv, să aştepte într-o ambianţă plăcută. De asemenea,

în cadrul interviului este de preferat ca acesta să primească cât mai multe informaţii cu

privire la firmă, pe lângă informaţiile primite despre natura postului. Informaţii

generale cu privire la tipul de lucrări pe care firma le contractează, clienţii cu care

lucrează, realizările acesteia , poziţionarea pe piaţă dar şi ceva despre mediul în care

va lucra dacă va fi angajat. Recrutarea este considerată în acelaşi timp şi un proces de

marketing.

Pentru a se pregăti pentru interviu primul lucru pe care trebuie să-l facă un recrutor

este să recitească descrierea postului şi formularea de aplicare ale candidaţilor. Astfel

va ştii pe ce să axeze în momentul în care pune candidatului întrebări, va ştii cum să-i

structureze interviul.

În primul rând înainte să programăm ora interviurilor trebuie să stabilim timpul alocat

fiecărui interviu, mai ales dacă avem interviuri cu mai mulţi candidaţi în aceeaşi zi,

bineînţeles nu putem scurta un interviu doar pentru că timpul acestuia a expirat dar o

imagine proastă putem face companiei şi dacă îi lăsăm pe ceilalţi candidaţi să aştepte

80

prea mult. Este recomandabil ca în timp ce aşteaptă, candidatului să-i fie oferit un

suport de informaţii despre companie, pliante apărute, broşuri, articole din ziare.

Astfel că orarul cel mai bun atunci când avem interviuri de realizat se obţine lăsând o

pauză între două interviuri , aceasta putând fi folosită pentru a consulta notiţele cu

privire la următorul candidat sau să-şi mai noteze ceva în legătură cu precedentul

candidat . Practicile neprofesionale şi aşteptările lungi în schimb alungă aplicanţii,

deoarece aceştia se gândesc că aşa vor fi trataţi şi după ce vor fi angajaţi.

Camera în care are loc interviul trebuie să fie potrivită pentru o conversaţie

particulară. Recrutorul nu ar trebui să fie întrerupt de secretară sau de către telefon

pentru a păstra fluiditatea comunicării1. Interviul trebuie ţinut într-un loc liniştit unde

să nu existe întreruperi. O soluţie ar fi ca interviul să se ţină într-un loc liniştit , privat

şi apoi candidatului să-i fie arătat locul în care va lucra dacă va fi selectat.

Intervievatorul trebuie să aibă grijă să se aşeze la masă în aşa fel încât să nu se

formeze o barieră între el şi candidat, acesta fiind încurajat astfel la comunicare. Ar fi

bine ca intervievatului să-i fie arătat un loc în care poate să se aşeze şi un loc unde să-

şi pună haina şi geanta, pentru a nu simţi că deranjează, trebuie să evităm ca lumina

puternică să-l deranjeze pe candidat sau să nu existe lumină suficientă. De asemenea

căldura excesivă sau frigul , deoarece candidatul are cele mai bune condiţii să

transpire şi să îngheţe şi fără aceste temperaturi extreme.

Înainte de a începe interviurile trebuie să ne fie foarte clar criteriile în baza cărora se

face selecţia.

În cadrul unui interviu pentru postul de muncitor manual discuţia se va limita în mare

la explicarea muncii pe care trebuie să o presteze, orele de lucru, salariul sau alte

beneficii. Pe măsură ce urcăm pe scara ierarhică începe să existe un echilibru între

intervievator şi intervievat, primul având o disponibilitate mai mare de a fi amabil şi

de a răspunde la întrebările candidatului. Unui candidat pentru un pot de tip level

trebuie să-i prezinţi oferta de lucru într-un mod cât mai atrăgător încât să fie interesat

să ocupe un astfel de post.

Am putea să structurăm interviul în trei etape şi mai simplu : început, conţinut şi

sfârşit. În timp ce pentru începutul şi sfârşitul interviului sunt puţine moduri de

desfăşurare, în cazul conţinutului interviului putem proceda în mai multe feluri.

Trebuie să ţinem cont de structura interviului dar în acelaşi timp nu trebuie să fim

foarte rigizi cu privire la această structură, mai ales dacă suntem pe cale să aflăm

1 Succes In Managing People-Penny Hacket, Biddles Ltd, Guildford and King’s Lynn, London UK, 1996, p. 62.

81

informaţii importante de la candidat, informaţii pe care nu ne-am gândit să le cerem.

Începutul interviului este momentul întâlnirii şi a creării primei impresii, a stabilirii

contactului şi a găsirii unui canal de comunicare. De aceea îi mulţumim candidatului

pentru interes şi începem cu întrebări formale, uşoare, pentru a-l introduce pe candidat

în atmosfera interviului. Abordarea biografică trebuie să fie utilizată în mijlocul

interviului deoarece se pleacă de la premisa că o persoană este rezultatul tuturor

experienţelor avute în viaţă. Pentru a-l înţelege pe candidat intervievatorul trebuie să-i

înţeleagă acestuia trecutul , şi de aceea va trebui să-i pună candidatului întrebări cu

privire la educaţia sa, experienţa sa şi alte întrebări . Avantajul acestei abordări constă

în faptul că obiectivele ei sunt clare, fără întrebări încuietoare şi că poate fi folosită şi

de cel mai neexperimentat intervievator. Este mai uşor să se înceapă cu experienţele

mai recente ale candidatului, mergând încet-încet înapoi în timp, lăsându-i astfel

răgazul să-şi aducă aminte lucrurile mai îndepărtate. Dar trebuie să avem grijă să nu

împiedicăm libera exprimare a potenţialului angajat sau chiar să închidă anumite căi

ce ar fi putut apărea pe parcursul interviului. Conţinutul interviului trebuie să fie

construit în aşa fel încât să verifice existenţa acelor calităţi şi aptitudini necesare

conform descrierii postului. Recrutorul trebuie să verifice anumite aspecte-cheie ce

reies din CV-ul prezentat, cum ar fi îndatoririle dintr-un anumit post anterior sau ce a

învăţat în o anumită specializare. Cel mai bine reuşeşte acest lucru prin urmărirea

reflectării în viaţa candidatului a acelor criterii importante pentru post, de exemplu

cerându-se relatarea unei ocazii în care acesta a dovedit când îndeplineşte acele

criterii. Candidatului îi este lăsată libertatea de a alege exemplele din viaţa personală

sau profesională, arătându-şi mai bine caracterul1. Există în practica internaţională un

test ce se utilizează în cadrul interviului şi se numeşte “repertory grid” şi ar putea fi

folosit pentru a afla care sunt valorile care-l caracterizează pe candidat. În primul rând

intervievatul este rugat să se gândească şi să aleagă un număr de persoane care deţin

acelaşi post ca acela pentru care aplică acel candidat sau unul asemănător. De obicei se

cer între 8 şi 12 persoane. Persoanele alese sunt identificate de către intervievat cu un

număr de pe un cartonaş, fiecare cartonaş reprezentând o persoană. După aceea

intervievatorul alege seturi de câte 3 cartonaşe, de obicei la întâmplare pentru prima

dată. Intervievatului i se cere să grupeze cartonaşele în aşa fel încât 2 dintre persoane

să se asemene şi să fie cumva diferite de a 3-a. Răspunsurile sunt înregistrate. Un al

doilea set de câte 3 cărţi sunt extrase şi procesul este repetat. Extragerile sunt făcute în

1 Succes In Managing People-Penny Hacket, Biddles Ltd, Guildford and King’s Lynn, London UK, 1996

82

continuare până în momentul în care s-au epuizat toate variantele posibile sau până

când nu apar alte dimensiuni de diferenţiere. Odată ce extragerea cartonaşelor este

completă, intervievatorul continuă prin a cere intervievatului să claseze persoanele

luate în discuţie. Această clasare este făcută în funcţie de succesul în postul la care ne

referim. Rezultatul astfel obţinut este folosit în continuare pentru a diferenţia

egalităţile apărute. Astfel vom afla care sunt valorile importante pentru candidat şi le

comparăm cu acelea ale postului de ocupat şi acela al companiei.

Altă tehnică folosită în intervievarea candidaţilor este să le prezentăm candidaţilor

spre rezolvare o problemă ipotetică şi apoi să evaluăm răspunsul acestuia. Întrebările

acestea sunt legate de situaţii în care s-ar putea afla titularul conform descrierii

postului. Întrebările se pun cu privire la cunoştinţe generale2 cum ar fi de exemplu ce

ar face pe şantier în cazul unui accident. Bineînţeles, această metodă îi avantajează pe

cei care răspund rapid, ceea ce nu înseamnă necesar că vor acţiona la fel în situaţia

reală.

O metodă similară este aceea în care sunt puse candidatului întrebări cu privire la o

situaţie reală în care s-a aflat , lucru ce pare să arate ai bine viitoarea performanţă a

angajatului prin evaluarea trecutului acestuia. Intervievaţii sunt invitaţi să descrie

contextul unei situaţii. De exemplu am putea pune candidatului ce îşi doreşte să

lucreze ca şef de şantier să povestească despre o situaţie reală din experienţa sa în care

a observat că materialul deja folosit de către lucrători nu este compatibil cu cerinţele

construcţiei. Acesta va fi chestionat despre modul în care a acţionat şi de ce au făcut-o

în modul acela, care erau alternativele pe care ar fi putut să le adopte în acel moment,

cum a luat decizia şi care a fost rezultatul obţinut în comparaţie cu cel aşteptat. În

această metodă accentul cade pe acele incidente ce au fost relevante sau critice în

determinarea succesului sau a nerealizării în muncă. Prin examinarea acestor

importante puncte de răscruce recrutorul îşi poate face o imagine în legătură cu acel

comportament cerut pentru o performanţă eficientă în acel rol şi unde lipsa capacităţii

de a face faţă unui anumit tip de incident va fi foarte gravă. Bineînţeles aceste tipuri de

întrebări vor fi utilizate de către un superior direct, care poate evalua corect răspunsul

candidatului. Această metodă rezolvă două probleme: intervievatul îşi va evalua,

împreună cu recrutorul punctele forte şi slăbiciunile în relaţie cu postul respectiv şi

atât intervievatorul cât şi intervievatul vor fi mai sigur ca rezultatul selecţiei a fost

2 Personnel Management – A New Approach. Second Edition Derek Torrington & Laura Hall, Prentice Hall International *UK( LTD, 1991 , p. 311

83

unul corect. Dacă este convins că nu era un post potrivit pentru el există şanse mai

mici ca să răspândească opinii negative despre compania care l-a respins. Astfel

interviul se transformă într-un exerciţiu comun din care apar soluţii reale, cu care

ambele părţi vor fi de acord.

La sfârşitul interviului candidaţii trebuie să afle când se vor da rezultatele procesului

de selecţie. Chiar dacă nu îşi doresc acest post candidaţii îşi doresc să primească o

ofertă de angajare din partea organizaţiei

Ar trebui să se acorde mult mai multă atenţie activităţilor extracuriculare ale

candidatului, deoarece acestea afirmă multe despre capacitatea angajatului de a fi

performant. Activităţile alăturate studiului contribuie şi dezvoltarea personalităţii

candidatului, deoarece trece prin mai multe experienţe în viaţă şi va fi pregătit mai

bine să facă faţă unor probleme complexe , ce nu pot deprinde doar prin studiu. În plus

existenţa acestor activităţi demonstrează iniţiativa angajatului, care este o calitate

absolut necesară cel puţin în cazul unei funcţii de management.

Situaţiei familiale a candidatului trebuie să i se acorde importanţă doar în cazul în care

viitorul angajat trebuie să călătorească mult sau să petreacă foarte mult timp în cadrul

companiei, în nici un caz pentru a stabili profilul moral al candidatului.

Mai importantă decât experienţa este abilitatea de a învăţa lucruri noi, chiar şi în cazul

în care candidatul are o experienţă bogată. Într-o economie de piaţă instabilă un

angajat mai ales unul aflat într-un post de management, cum ar fi cel de la

departamentul de investiţii şi de la departamentul de marketing trebuie să se adapteze

la condiţiile mereu schimbătoare ale pieţei. De aceea ar trebui ca întrebările să

exploreze şi această dorinţă şi abilitate de a învăţa mai multe. Aceste informaţii se

obţin prin utilizarea întrebărilor deschise, cu ajutorul cărora candidatul îşi trădează

trăsăturile de caracter.

Între sfârşitul interviului şi oferta de angajare există o anumită pauză, în care

angajatorul ia decizia. Cu cât trece mai mult timp candidaţii îşi dau seama că nu vor

primi oferta de angajare, şi în final se conving pe ei înşişi că nu îşi doreau postul

respectiv1. De aceea este important să anunţăm în încheierea întrevederii modul şi data

când vor afla un răspuns din partea organizaţiei.

Pentru a conduce un interviu recrutorul trebuie să dea dovadă de mai multe calităţi. În

primul rând trebuie să se pregătească bine şi să aibă capacitatea de a asculta,

1 Personnel Management – Theory and Practice, Second Editin – G.A. Cole, D.P. Publication Ltd, London , UK, 1988, p 147

84

surprinzând anumite reacţii sau răspunsuri ale candidatului pentru a le verifica. De

asemenea trebuie să aibă abilitatea de a pune întrebarea potrivită la momentul

potrivit. Acesta trebuie să fie atent la imaginea de ansamblu pe care o transmite

candidatul pe durata întregului interviu. Intervievatorul trebuie să aibă controlul

discuţiei pe tot parcursul ei şi să stabilească o legătură cu candidatul, căruia să-i

furnizeze informaţiile necesare fără a-l plictisi . Orice interviu este o provocare pentru

manager, deoarece este esenţial ca acesta să-l determine pe candidat să vorbească ,

făcându-l să se simtă în largul său. Acest lucru se face printr-un contact vizual bun,

încurajări şi comentarii pozitive.

Intervievatorul trebuie să fie un bun ascultător. Pentru a lua o decizie bună trebuie să-

şi amintească informaţiile primite în timpul interviului dar să fie atent şi la nuanţele

apărute în voce, la pauzele făcute.

Pentru a arăta candidatului că este ascultat un intervievator trebuie să-i demonstreze

prin confirmări verbale, prin întrebări legate de afirmaţia acestuia sau completări la

cele spuse de el sau prin gesturi

Pentru ca să se obţină informaţiile necesare, intervievatorul trebuie să-l ghideze prin

întrebări pe candidat, să-l încurajeze pe acesta să vorbească. Bineînţeles modul în care

recrutorul face acest lucru depinde de personalitatea şi stilul acestuia care îşi va

dezvolta o tehnică personală prin experienţa mai multor interviuri.

Întrebările utilizate în cadrul interviului sunt de două feluri: întrebările deschise şi

întrebările închise. Întrebările deschise ne ajută să cunoaştem mai bine candidatul

deoarece el este lăsat să se exprime liber, fără a urmări un anumit răspuns. Întrebarea

începe de obicei cu “Ce”, “De ce?”, “Cum?”, răspunsul acestuia nefiind cenzurat.

Aceste întrebări solicită răspunsuri complexe, la modul în care au rezolvat o problemă

sau la trăsături de caracter, mod de a acţiona. Întrebările închise le vom utiliza pentru a

verifica anumite aspecte neclare din biografia candidatului, dar e bine să nu le folosim

prea des pentru a nu transforma interviul într-un interogatoriu.

În ceea ce priveşte modul în care se pun întrebările în cadrul unui interviu, trebuie să

avem în vedere să legăm întrebările între ele într-o sucesiune logică. Trebuie să

verificăm fiecare răspuns al candidatului, să ne asigurăm că am înţeles ceea ce vrea el

să ne transmită. Întrebările să fie puse într-o succesiune logică pentru a nu-l dezorienta

pe candidat. Trebuie să ţinem cont că utilizarea pauzelor îi acordă intervievatului timp

de gândire şi îl încurajează să vorbească. Trebuie să utilizăm exclamaţiile şi să avem o

expresie interesată. Atunci când avem un candidat vorbăreţ punem întrebări închise,

85

pentru a afla informaţia de care avem nevoie şi pentru a controla interviul. Este

recomandat să evităm întreruperile şi să ne asumăm răspunsurile pe care le dau

candidaţii sau punerea de întrebări care conţin indicii ce duc la răspunsul corect sau să

ne lăsăm manipulaţi de aceştia. Niciodată nu trebuie să-l criticăm pe candidat,

deoarece acesta nu-l va face decât să fie defensiv

În orice moment trebuie să deţinem control asupra interviului. Chiar în cazul în care

candidatul pune anumite întrebări, acesta trebuie să fie ghidat de către recrutor.

Intervievatorul ghidează discuţia, deschizând un anumit subiect sau îndepărtându-se

de un fir ce nu duce nicăieri, redirecţionează candidatul. Prin întrebări şi exclamaţii îl

temperăm pe intervievatul prea volubil, dar şi pe candidatul timid şi tăcut.

Intervievatorul trebuie să fie mereu stăpân pe situaţie.

La sfârşitul interviului este important să mulţumim fiecărui candidat pentru interesul

pe carel-a arătat organizaţiei , deoarece aceştia au investit timp şi efort pentru a

participa la selecţie, şi această recunoaştere ar fi apreciată. Această mulţumire trebuie

să existe pentru ca firma să facă o impresie favorabilă asupra candidatului;

Decizia de angajare a unui candidat pe post trebuie să aibă în vedere două aspecte:

candidatul ales trebuie să îndeplinească condiţiile necesare ocupării postului, şi trebuie

în al doilea rând să fie mai bun decât ceilalţi;

Recrutorul trebuie să se ferească a lua decizii pripite, hotărând în mod subiectiv dacă

intervievatul este sau nu potrivit pentru post. Erorile pot datora mai multor cauze. Una dintre

aceasta este efectul de halou, atunci când o trăsătură a candidatului devine dominantă, punând

în umbră toate celelalte trăsături ale sale, decizia de acceptare sau respingere datorându-se

acestei singure trăsături. De asemenea prejudecăţile ne fac să evaluăm o persoană pozitiv sau

negativ, doar pentru că aparţin unui anumit grup social sau care să ne aducă aminte de o

anumită persoană. O prejudecată comună ar fi aceea că bărbaţii sunt mai capabili ca femeile.

Aceste prejudicii interpretează fiecare declaraţie al unui grup în alt fel.

De aceea recrutorul ar trebui să se debaraseze de anumite stereotipuri formate. De

exemplu recrutorul îşi creează în minte stereotipul angajatului ideal. Şi îl căuta printre

candidaţii recrutaţi, în loc să urmărească cu atenţie descrierea postului. În cazul de faţă

stereotipul este reprezentat de persoana liniştită cu familie închegată, un stâlp al

societăţii , care însă ar putea să nu fie potriviţi pentru anumite posturi.

După ce am terminat procesul de selecţie este recomandat ca să analizăm cum a decurs

acest proces şi ce rezultate a avut pentru companie. Aceasta se face adunând şi

86

analizând informaţiile cu privire la criteriile de selecţie, metodologia utilizată şi

performanţa candidatului atât în procesul de selecţie cât şi pe postul respectiv.

Când am terminat procesul de selecţie va trebui să comparăm impresia pe care a făcut-

o candidatul în timpul selecţiei cu rezultatele pe care acesta le are în postura de

angajat, performanţele realizate trebuind să fie realizată prin metode concrete, exacte

şi nu prin părerea subiectivă a unor superiori. Acest proces de validare a selecţiei este

extrem de folositor pentru companie deoarece demonstrează valabilitatea sau greşita

alegere a metodelor de selecţie şi a criteriilor folosite. Validarea rezultatelor selecţiei

poate ajuta la compararea diferitelor metodologii de selecţie şi a eficienţei acestora.

Concluzii

Avantajul competitiv poate fi obţinut doar cu ajutorul unui personal foarte eficient şi

motivat. De aceea vine de la sine înţeles ideea că procesul de recrutare şi selecţiei trebuie să

fie cât mai eficient posibil.

Timpul alocat celei mai bune metode de recrutare şi selecţie nu este niciodată timp

pierdut. Studiile recente au arătat că procesul recrutării şi selecţiei a devenit din ce în ce mai

important, proces în care personalul de resurse umane îşi investea cea mai mare parte din

timp. Oricum, procesul trebuie realizat cu aportul tuturor angajaţilor.

Un jurnalist, Chris Patridge, afirma că riscul implicat în alegerea persoanei nepotrivite

într-un post nu a fost niciodată mai mare, deoarece într-o recesiune nu pot supravieţui decât

cei puternici, iar companiile nu-şi permit să menţină oameni neproductivi. De obicei

organizaţia plăteşte această greşeală ani la rând. Dacă cei pe care i-am recrutat nu sunt cei mai

buni există posibilitatea ca banii pe care i-am investit în training să fie oricum irosiţi. Mai este

foarte probabil ca un angajat cu rezultate slabe să-i demotiveze şi pe cei din jur, scăzând

rezultatul întregii echipe.

Procesul recrutării este legat de multe alte activităţi de personal, ca de exemplu

evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, pregătirea sau dezvoltarea personalului şi

relaţiile cu angajaţii. Asta deoarece candidaţii cu pregătire corespunzătoare au rezultate mai

bune, iar existenţa în cadrul organizaţiei a unor preocupări continue pentru atingerea

performanţei implică identificarea şi atragerea unor candidaţi cât mai competitivi. De

asemenea, oferta de resurse umane va influenţa nivelul salariilor, iar candidaţii cu pregătire

înaltă vor solicita recompense mari sau pe măsură, recompense care, la rândul lor dacă au un

87

nivel ridicat, facilitează procesul de atragere a unui număr mai mare de candidaţi cu o

pregătire profesională cât mai bună. Totodată, dacă organizaţia reuşeşte să recruteze personal

cât mai calificat, acesta va avea nevoie , la momentul respectiv, de mai puţină pregătire, iar

procesul de recrutare a personalului se simplifică, deoarece noii angajaţi pot fi pregătiţi cât

mai corespunzător noilor condiţii, cu mai puţine cheltuieli şi într-un timp cât mai scurt posibil.

În sfârşit, în aceste condiţii, noii angajaţi orientaţi pe posturi cât mai adecvate înregistrează o

fluctuaţie mai scăzută şi o satisfacţie mai mare în muncă. Astfel, vedem că procesul de

recrutare şi selecţie este unul fundamental, cu implicaţii în toată activitatea de resurse umane

şi influenţând activitatea întregii firme şi performanţă sau eşecul organizaţiei. În momentul de

faţă, cu toate echipamentele performante, cu continua inovare tehnică, cu accesul la aceleaşi

resurse materiale cea mai importantă armă strategică este un personal calificat şi performant.

Acesta poate diferenţia o organizaţie învingătoare de una învinsă de greutatea competiţiei.

De aceea activitatea departamentului de resurse umane este foarte importantă. Una din

activităţile fundamentale este planificarea şi asigurarea personalului, ceea ce înseamnă

obţinerea celei mai dinamice şi importante resurse. Deci trebuie să aleagă oamenii care se

potrivesc cel mai bine pe post, altfel compania poate avea mult de suferit. Un alt lucru realizat

de un departament de resurse umane este pregătirea perfecţionării resurselor umane, adică

facilitarea stagiilor de perfecţionare în funcţie de nevoile pe care le are firma pe termen mediu

şi lung.

Alte activităţi sunt consilierea angajaţilor în vederea construirii unei cariere şi

descoperirea potenţialului lor. Politicile de motivare reprezintă tot o atribuţie a

departamentului de resurse umane. De asemenea acesta se ocupă şi de asigurarea respectării

legalităţii şi a regulamentelor de muncă.

Departamentul de resurse umane este legată eficienta întregii activităţi a firmei, iar în

cazul unui conflict sau disfuncţionalităţi ce ţine de personal, se poate afecta grav firma.

În România, majoritatea firmelor ignoră încă acest aspect foarte important, activitatea

de resurse umane rezumându-se la aceea a unui simplu funcţionar, ce administrează şi

prelucrează acte.

Din păcate acest lucru este şi cazul societăţii comerciale Consol S.A. în cadrul acesteia

există, într-adevăr un departament ce se ocupă cu problemele de personal, însă nici una din

atribuţiile sale nu ajută organizaţia să fie performantă , ci doar o ajută să supravieţuiască. Nu

putem tăgădui faptul că aceste activităţi (de administrare a cărţilor de muncă, gestionarea

fondului de salarii, întocmirea dosarelor de pensionare, plata asigurărilor sociale) sunt

indispensabile în orice organizaţie. Însă o organizaţie cu adevărat performantă se preocupă

88

mai întâi de creşterea performanţelor propriilor angajaţi, prin programe de motivare,

consiliere profesională şi evaluarea performanţelor.

S.C. Consol S.A. este o companie în continuă creştere, în continuă dezvoltare ce a

pătruns şi pe piaţa internaţională ceea ce spune mult despre potenţialul real al firmei. În

ultimul an a angajat peste 100 de persoane, datorită lucrărilor contractate, în urma calităţii şi

preţului oferit. Acest lucru înseamnă cu atât mai mult că este nevoie de un management al

resurselor umane performant, care ar putea aduce în timp rezultate mult mai bune decât cele

prezente.

De aceea este necesară crearea unui post de manager de resurse umane, care să vină în

completarea activităţii de administrare a personalului cu tehnici moderne de management al

personalului. În momentul de faţă organizaţia nu ar putea face o selecţie eficientă pentru un

asemenea post, de aceea ar fi recomandabil ca acest lucru să se facă printr-o agenţie de

consultanţă. Deşi această metodă este costisitoare, ea se va oglindi într-un viitor apropiat în

rezultatele pozitive pe care le va aduce.

Procesul de recrutare realizat în prezent de către departamentul de personal este unul

simplist, uniformizat pentru orice post, şi care nu dă întotdeauna cele mai bune rezultate,

datorită greşelilor făcute în cadrul selecţiei şi recrutării. Sunt multe greşeli în cadrul acestui

proces. O greşeală fundamentală este faptul că nu există nici o planificare, o anticipare a

nevoii de resurse umane. În al doilea rând, prin metodele de selecţie utilizate (interviul şi

proba de lucru), prin modul de redactare al anunţului în ziar se creează premise favorabile

repetării inutile a acestui proces datorită ineficienţei sale. Acest lucru poate fi înlăturat prin

inserarea în procesul de recrutare şi selecţie a unor tehnici adecvate de filtrare a candidaţilor

celor mai potriviţi, astfel încât să-i eliminăm pe cei nepotriviţi şi să-i atragem în companie pe

aceia care ar aduce un plus companiei.

Bibliografie

Personnel Management – A New Approach . Second Edition . Derek

Torrington & Laura Hall, Prentice Hall International (UK) LTD, 1991

Human Resource Management – A critical Text John Storey, Thompson

Learning, London, 2001, pag. 140-143

Personnel Management – Theory and Practice, Second Edition – G.A.

Cole, D.P. Publication Ltd, London , UK,1988

89

Succes In Managing People – Penny Hacket, Biddles Ltd, Guildford

andKing’s Lynn, London , UK, 1996

Effective Interviewing – A handbook of skills, Techniques And

Applications – Robert Edenborough, Kogan Page, London , UK 1994

Instant Interviewing – Brian Clegg, Kogan Page, London, UK 2001

Managing Human Resources – Christopher Winterton Molander,

Johnatan: Routledge, London UK, 1994

Aligning Human Resources And Busines Strategy – Linda Holbeche ,

Butterworth – Heineman, Oxford, UK, 2001

Managementul Pe Baza Centrelor De profit –Ghid Practic Pentru Firmele

Româneşti, Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Tribuna Economică, Bucureşti,

1998

Cum Conducem? – Ghid Metodologic Pentru Manageri – Ion Verboncu,

Editura Tehnică, Bucureşti, 1999

Diagnosticarea Firmei: Teorie şi Aplicaţie – Ion Verboncu , Ionuţ Popa,

Editura Tehnică, Bucureşti, 2001

Managementul Resurselor Umane – Aurel Manolescu , Editura

Economică, Bucureşti , 2003.

Internet

http://sol.brunel.ac.uk

http://rock,careers.csulb.edu/interview.for

http://www.carreree.com/

http://www.collegegrad.com

http://academic.bellevue.edu

http://businessleader.com

90

http://www.managementhelp.org

http://www.accel-team.com/

http://www.sca.nsw.gov.au/

http://www.departments,bucknell.edu

http://hr.uoregon.edu/recruitment-employment

http://www.indus.org/placement/interview

http://www.riverland.net.au

http://www.hr-guide.com/

http://www.auxillium.com

91