MINISTERUL AGRICULTURII ŞI INDUSTRIEI ALIMENTARE AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA AGRARĂ DE STAT DIN MOLDOVA

CATEDRA MARKETING ŞI ACHIZIŢII

LUCRARE DE CURS

Tema: Achiziţionare pentru revînzare în cadrul întreprinderii „SC AVICOLĂ GĂINUŞA SRL”

A îndeplinit: Studenta anului 2, Facultatea de Economie, specialitatea „Achiziţii” Moraru Maria

A controlat: Lector universitar superior Mîrza Serghei

CHIŞINĂU 2012Conţinutul lucrării de curs(30-35):

1. Introducere (2,3)2. Actualitate şi importanţa temei studiete3. Scopul şi sarcinile lucrării (scopul=tema lucrării ; sarcinile lucrării=subcapitolele

lucrării)Capitolul 1. Bazele teoretice ale temei (10) studiate (aspecte teoretice 2,3 subpuncte)

Capitolul 2. Analiza economico-financiară în cadrul intreprinderii 2.1Condiţiile naturale şi organizatorice ale întreprinderii ( date generale despre întreprindere , înfiinţarea , caracteristicele naturale ale întreprinderii , legăturile administrativ economice ,care sunt prezentate sub formă economică şi structura organizatorică a întreprinderii. 2.2 Diagnosticul (caracteristica economico-financiară a întreprinderii, analiza fondului funciar tab , analiza proporţiei de producţie tab, specializarea întreprinderii intr-o ramură, mai multe ramuri, nivelul sau intensificarea producţiei agricole şieficienţa intensificării tab, eficienţa forţie de muncă tab, factorilor de producţie ,analiza factorilor de producţie, analiza indicatorilor activităţii economico-financiare.

Capitolul 3.Analiza temei în întreprindere şi căile de perfecţionare a ei. 3.1Analiza temei; 3.2Căile de perfecţionarea temei studiate Concluzii ţi propuneri (la mijloc), concluzii la fiecare capitol se fac 3,4 care se scriu în această parte a lucrării , reieşind din concluziitrebuie de dat propuneri, numărul propunerilor trebuie să fie de 2 ori mai mic decît cel al concluziilor.

Bibliografie (min 15 surse , acte legislative , cărţi şi anexe)

Cuprins :

Introducere ----------------------------------------------------

Actualitate şi importanţa temei studiete-------------------

Scopul şi sarcinile lucrării ---------------------------------

Capitolul 1. Bazele teoretice ale temei studiate ----------

1.1 Importanţa achiziţiilor în comerţul cu amănuntul1.2 Metodele de planificare şi eficietizare a stocurilor

Capitolul 2. Analiza economico-financiară în cadrul întreprinderii „SC AVICOLA GĂINUŞA SRL” ------------ 2.1Condiţiile naturale şi organizatorice ale întreprinderii 2.2 Caracteristica economico-financiară a întreprinderii----------

Capitolul 3.Analiza temei în întreprindere şi căile de perfecţionare a ei--------------------------------------------.

3.1Analiza temei---------------------------------------------- 3.1.1 Organizarea lucrului cu furnizorii ---------------------3.2Căile de perfecţionarea temei studiate --------------------------- 3.2.1Metoda Just In Time

Concluzii şi propuneri---------------------------------------

Bibliografie----------------------------------------------

Anexe--------------------------------------------------------

Introducere: În prezent, toate organizaţiile de succes consideră că achiziţiile sînt o activitate de importanţă strategică esenţială.Cu toate acestea, nu toate entităţile economice sînt de părere că achiziţiile reprezintă o funcţie care ar fi mai bine executată de un departament specializat, existînd şi persoane care cred că ar fi mai adecvat ca această activitate să fie desfăşurată de punctul în care sînt necesare bunurile şiserviciile achiziţionate. Am putea spune că majoritatea organizaţiilor mari fac apel la serviciile unei echipe devotate de specialişti în achiziţii şi aprovizionare. Faptul ca rolul strategic şi contribuţia funcţiei de achiziţii şi aprovizionare sunt recunoscute şi apreciate de numeroase societăţi comerciale dominante ar putea însemna că deciziile strategice legate de achiiziţii sunt luate mai curînd la nivel de conducere decît la cel al unui maneger de departament. Rolul şi contribuţia achiziţiilor au crescut constant în ultima jumătate a secolului douăzeci, în ulitimii cîţiva anii manifestîndu-se o intensificare şi mai sporită a interesului faţă de activitate respectivă. Această evoluţie în importanţa şi recunoaşterea acodate funcţiei achiziţiilor se explica prin mai multe motive, principale fiind prezentate, în continuare:

apariţia unor metode şi concepte moderne în managementul materialelor; pregresul tehnologic; politicile guvernamentale şi cele ale Comunităţii Europene; resurse limitate; politica restrînsă a cheltuielilor externe; furnizori mai puţini, dar mai mari; conşientizarea crescîndă aproblemelor de mediu; proporţia crescîndă a veniturilor cheltuite pe plan extern etc.

Eficienţa economică a achiziţiilor este o concepţie modernă de evaluare a activitaţii de planificare şi serveşte la fundamentarea deciziilor, astfel încât resursele disponibile să fie consumate în modul cel mai favorabil pentru societate. Facînd o analiza a noţiunii de eficienţă economică a achiziţiilor se constata ca aceasta este o suma de factori calitativi,fapt ce îi confera acesteia un caracter complex, vizînd perfecţionarea activitaţii in domeniul in care are loc punerea in funcţiune a achiziţiei respective, care poate fi de modernizare, retehnologizare, reconstrucţie sau dezvoltare.  Pentru realizarea unui obiectiv de achiziţii, în practică există mai multe posibilităţi concretizate în diferite variante, fiecare avînd avantajele şi dezavantajele sale. De aceea este necesar ca alegerea variantei după care se va executa achiziţia să fie facută pe baza unor criterii şi calcule riguros ştiinţifice.  Toate demersurile întreprinse de compartimentul de procurare aprovizionare sunt corelate cu celelalte subsisteme ale întreprinderii şi mai ales cu producţia, proiectarea, controlul calităţii, transport, depozitare etc. Achizitorul de materiale este o persoana legal autorizată de a presta activităţile specificate, creînd un climat de întelegere şi intrajutorare între partenerii de contract, precizînd fară echivoc condiţiile de colaborare, implicîndu-se în cercetarea de noi produse ca un consultant în domeniul materialelor: caracteristici tehnice adecvate şi preturi avantajoase pentru firma. Pentru compartimentul de procurare al întreprinderii, se pot nominaliza cinci categorii de activităţi:1°. Participarea activa la elaborarea planurilor strategice, acţiuni cu un orizont de timp între 3 şi 5 ani în care se stabilesc: -   produsele noi care vor fi integrate în fabricaţie;

-   politicile active de reducere a cheltuielilor de fabricaţie;-   politicile de asimilare în fabricaţie sau de achiziţionare de la furnizori.2°. Participarea la elaborarea planurilor de producţie şi comerciale, care vizează conducerea şi coordonarea întreprinderii pe termen mediu, în special pozitionînd aprovizionarea în raport cu obiectivele din planul strategic:-   determinînd rata de întarziere a livrarilor de la furnizori;-   stabilind rata noncalităţii produselor achiziţionate;-   elaborînd politica de stocuri şi gestiunea stocurilor;-   analizînd evoluţia preţ/calitate pe piaţa de materii prime.3°. Documentarea în vederea identificării de materiale şi servicii. Noile materiale sunt solicitate de atelierele de cercetare şi proiectare iar prin mijloace specifice: reviste profesionale, cataloage, saloane şi targuri, misiuni economice etc. sunt identificate şi aflate adresele unor potenţiali furnizori. Se realizeaza o verificare a compatibilităţii între cererile proiectării şi ofertele furnizorilor prin încercări, controale, teste, după care se iniţiază un sistem de colaborare. Tendinţa actuală este de a fi procurate funcţiuni şi nu materiale, repere, componente, pentru ca noul produs la nivel de client este definit prin funcţiuni şi mai puţin prin componente, condiţie fundamentală a comertului modern care oferă clienţilor utilităţile pe care acesta doreste să le achiziţioneze. Modificarea este de esenţa: se reproiectează funcţional produsele, devenind mai suple, mai uşor manevrabile, se redefineşte lista de componente eliminîndu-le pe acelea care nu au un rol funcţional, reducînd cheltuielile sau eliminîndu-le pe cele care genereaza o utilitate neagreată de client.4°. Diminuarea costurilor. Exista anumite componente ale preţului produsului care sunt determinate de politica de achiziţionare: costul de vanzare (la poarta furnizorului), costul de transport, costul de stocare, costul de declasare, lipsurile la inventar, etc. Printr-o politică de procurare aplicată judicios aceste costuri, sau o parte din ele pot fi reduse semnificativ.5°. Stabilirea unui sistem de parteneriat cu principalii furnizori. Ţinta principală într-un contract de parteneriat este ca ambii parteneri să cîştige din afacerile derulate împreuna, atat clientul cît şi furnizorul. Politica de parteneriat susţine întreprinderea în eforturile sale de a fi cat mai competitivă oferind clienăilor produse ieftine, în timp real. Organizarea procurării şi activităţile specifice Procurarea, are ca obiectiv achiziţionarea de materii prime, repere, subansamble şi servicii de care întreprinderea are nevoie pentru realizarea produselor, acţiune care influentează radical rentabilitatea producţiei, calitatea şi pretul produselor, termenele de fabricaţie şi livrare. Din păcate, mulţi conducători consideră procurarea doar o funcţiune pur administrativă însă în condiţiile actuale cînd direcţiunea generală trebuie să fie preocupată în principal de rezultatele economice finale integrarea activităţilor de achiziţionare în preocuprăile strategice strîns legate de producţie reprezintă un demers obligatoriu. Principiul tradiţional de coordonare a achiziţionarii porneşte de la conceptul de a beneficia de concurenţa dintre potenţialii furnizori şi de a-i selecţiona pe cei care ofera cele mai bune produse în condiţii de vînzare avantajoase, relaţia cu furnizorii fiind incredinţată unui serviciu autonom subordonat directorului tehnic sau directorului comercial, în proximitatea departamentelor productive şi logistice. Procesul de procurare şi aprovizionare trebuie să conţină urmatoarele etape:A. ProcurareaA.1. Cunoasterea pieţei din amont. Serviciul de procurare va realiza un studiu permanent şi de detaliu asupra dinamicii pieţei din amont, în principal:-   va identifica potenţialii furnizori, le va analiza capacităţile, îi va compara şi va stabili ierarhii în funcţie de preţ, calitate, promptitudine etc.;-   va analiza evoluţia produselor care constituie materiile prime pentru întreprindere;

-   va identifica şi alti achizitori, care reprezintă concurenta pe piaţa de aprovizionare cu materii prime: cantitşţi, tendinţe de dezvoltare, cercetări în domeniu etc. Tehnicile de lucru sunt multiple şi nu comporta eforturi deosebite: studii de piaţa, analiza documentaţiei comerciale, tehnice, economice; analiza fişelor furnizorilor, analiza fişelor de articole; tîrguri şi expoziţii, Internet, etc.;A.2. Estimarea necesarului de materiale. Pentru determinarea necesarului ce va trebui achiziţionat pe termen lung sau mediu se impune proiectarea unui sistem de planificare care cu o anumita probabilitate poate estima cantităţile şi tendinţele, iar pe termen scurt aprovizionările pot fi clasificate în actiuni repetitive sau nerepetitive. Pentru aprovizionările repetitive se introduce sistemul de gestiune economică a stocurilor determinînd cantităţile de comandat, data lansării comenzilor, etc.A.3. Provocarea ofertei. Reprezintă o etapă importantă, din păcate de multe ori ignorată sau neglijată de către mulţi manageri. Provocarea ofertei se materializează prin diferite metode şi proceduri utilizate nuanţat de la caz la caz: a. Achizitorul poate face apel doar la furnizorii tradiţionali şi poate renegocia condiţiile contractelor în funcţie de ofertele altor furnizori realizînd o ameliorare a colaborării.b. În condiţiile unor comenzi importante, achizitorul poate lansa cereri de oferte, mesaje de licitaţie catre piaţa din amonte iar în cazuri excepţionale cererea de oferta poate fi facută printr-o comunicare în presa natională şi internatională.A.4. Evaluarea şi selecţionarea furnizorilor. Tehnicile de evaluare sunt multiple: grile de analiza multicriteriale, tabele de comparaţie, liste de control, analiza financiară a furnizorilor, dar pentru decizia finală se iau în considerare şi criterii "tradiţionale", comune şi comode, fără o justificare economică:-   relaţiile comerciale cu furnizorii (o parte din furnizori pot fi şi clienţi ai firmei);-   relaţiile tradiţionale cu anumiţi furnizori;-   dorinţa de a avantaja furnizorii locali.A.5. Negocierea cu furnizorii. În faza iniţiala se realizează o serie de contacte, întîlniri, schimburi de idei pentru a pregăti tratativele cu privire la preţ, calitate, cantităţi şi termene. Negocierea termenilor contractuali conduce la un compromis între obiectivele pe care şi le propun iniţial cei doi parteneri care în condiţiile seriozităţii, onestităţii şi bunei credinţe va asigura o relaţie durabila cu furnizorul, tehnica de negociere fiind una din principalele abilităţi manageriale pe care trebuie să o utilizeze conducătorii de întreprinderi. Într-o activitate comercială, nici una dintre părti nu trebuie să piardă pentru ca cealalta să cîstige. Este posibil ca cele două părti să aibă interese diferite, dar acestea să nu fie divergente, putînd exista oportuniăţti de identificare a unor avantaje reciproce. B. AprovizionareaB.1. Comanda. Reprezintă materializarea contractului care rezultă după selecţionarea furnizorilor şi negocierea comercială. Comanda angajeazş clientul faţă de furnizor confirmînd faptul ca va prelua marfa şi o va achita la termenele stabilite şi obliga furnizorul să respecte o serie de clauze economice şi juridice; comanda conţine date precise, concise, referitoare la cantiţăti, termene de livrare, preţ, calitate, ambalare etc.B.2. Asigurarea continutului livrarilor şi recepţia produselor. Achizitorul trebuie să controleze respectarea de către furnizor a condiţiilor stabilite în contract, iar în cazurile apariţiei unor disfuncţionaliţăti (calitate, cantitate, ambalaj), achizitorul va relansa comanda şi va atenţiona furnizorul asupra abaterilor constatate, propunînd măsuri de remediere. În momentul recepţiei, clientul va efectua obligatoriu un control calitativ (respectarea normelor de calitate) şi un control de conformitate (numarul de piese, ambalaje, etc.).

Actualitate şi importanţa temei studiete:

La etapa actuală mediul economic este din ce în ce mai incert, de o complexitate şi duritate mereu crescînă datorită unor conjuncturi concurenţiale din care nu putem neglija:-   clienţii sunt tot mai exigenţi,-   termenele contractuale tot mai reduse,-   oferta concurenţei se diversifică mereu,-   cererea fluctuantă caracterizează comerţul majorităţii produselor,-   evoluţia rapidă a tehnologiilor şi produselor impune o reactivitate corespunzătoare din partea firmelor producătoare,iar pentru a se mentine în sectorul industrial, întreprinderea trebuie:-   să fie flexibilă;-   să fie reactivă;-   să producă competitiv;-   să lupte contra ameninţărilor. Cele menţionate anterior reprezintă consecinţe, efecte ale evoluţiei în timp a cererii si a ofertei, legea fundamentală a economiei de piaţă creînd posibilitatea ca în prezent oferta să fie excedentară, iar întreprinderile să se confrunte cu probleme majore, complexe. Criteriile de performanţă menţionate devin fundamentale în actualul context, reactivitatea întreprinderii evidentiînd nivelul demersurilor iniţiate pentru a răspunde cererilor clienţilor în timp ce flexibilitatea sistemului reprezintă un atribut intern care creează condiţiile ca întreprinderea sa fie reactivă, capabilă de a adapta sistemul de fabricaţie, fără mari eforturi umane şi financiare, în funcţie de diversitatea de produse solicitate: -   în cantitatea cerută;-   la termenul solicitat;-   la preţul impus de piaţă;-   la nivelul calitativ consemnat în standarde şi contacte. Dezvoltarea reactivităţii sistemului are ca scop gestionarea corespunzătoare a fondului de timp şi reducerea termenelor de execuţie, intervale temporale cuprinse între data înregistrarii comenzii şi data expedierii produsului. Duratele de execuţie regăsite în lucrările de specialitate sub denumirea de ciclu de fabricatie, trebuie corijate cu un coeficient de incertitudine a realizării produsului la termenul planificat. Deci, printre măsurile pe care întreprinderea trebuie să le adopte pentru a fi competitivă trebuie să se regăsească şi acelea care vizează procurarea şi aprovizionarea cu materii prime, materiale, componente şi semifabricate de la furnizori, prin stabilirea unor relaţii de parteneriat care asigură schimburi comerciale avantajoase, stabile şi eficiente, stimulînd şi ajutînd furnizorul sa produca ieftin, rapid şi la nivelele calitative impuse. Dezvoltarea economică şi specializarea tehnologica a întreprinderilor face ca o buna parte a materialelor necesare executării produselor finite sa fie procurate de la alte societăti care le execută corespunzator necesităţilor la un preţ scazut avînd o dotare tehnică specifică performantă şi specializare adecvată pentru personalul muncitor. Procurarea un cumul de activităţi prin care sunt create condiţiile ca materialele aprovizionate şi serviciile contractate să fie achiziţionate cu avantaje certe în materie de preţ, termene, calitate, reprezintă un domeniu specializat al întreprinderii care împreuna cu celelalte compartimente funcţionale asigura desfăsurarea ritmica şi continuă a procesului productiv, avînd o contributie esentială la dezvoltarea reactivitaţii sistemului şi la reducerea cheltuielilor totale de producţie. Statisticile mondiale arată ca materiile prime şi materialele reprezintă principala categorie de cheltuieli efectuate pentru realizarea produsului înca din faza primară a procesului (Tabelul 1)

productiv şi recuperate doar după vînzarea produselor finite, pe principalele ramuri industriale înregistrîndu-se urmatoarele proporţii semnificative:

Tabelul1. Cota cheltuielilor pe materie primă în diferite ramuri industriale

- industria alimentară

80% industria petrolieră 88%

- industria tutunului 50% prelucrarea metalelor 66%- industria textilă 61% maşini agregate 45%- industria mobilei 47% electrice, electronice 44%- industria chimică 56% echipamente de transport 60%

Trebuie să evidenţiem diferenţele semnificative dintre strategia de procurare şi tactica de aprovizionare, pentru a încadra corespunzator activităţile desfasurate, nominalizînd şi responsabilizînd corect factorii de decizie şi execuţie:-   procurarea cuprinde activităţile strategice pe care le desfaşoară întreprinderea în direcţia identificării furnizorilor, materialelor, negocierii preţurilor şi a stabilirii condiţiilor contractuale avantajoase pentru firma şi acceptabile pentru furnizori.-   aprovizionarea cuprinde activităţile tactice şi operative prin care se lansează comenzile materialelor şi semifabricatelor ce vor fi aprovizionate, se asigura transportul extern şi intern al materialelor, se gestioneaza stocurile şi se promoveaza o politica de reducere sistematica a cheltuielilor legate de aprovizionare, depozitare, stocare, manipulare etc. În acest context se pot defini ca obiective ale managementului procurarii:- identificarea celor mai bune şi mai ieftine materii prime, materiale, repere, componente sau servicii care se pot obţine din mediul exterior (de la furnizori);-   analizarea şi evaluarea furnizorilor;-   stabilirea de relaţii de parteneriat cu toţi agenţii economici care pot furniza materialele necesare firmei. Achiziţionarea de mărfuri în scopul revînzării lor, deşi are multe trăsaturi comune cu celelalte tipuri de achiziţii, prezintă şi cîteva deosebiri fundamentale.Achizitorii din alte sectoare ale economiei pot învăta multe din studierea unora dintre „practicele avansate” întîlnite în sectorul comerţului cu amănuntul.

Scopul şi sarcinile lucrării: Analiza întreprinderii din perspectiva achiziţiilor presupune un studiul amănunţit al planificării resurselor materiale, băneşti şi umane şi desigur găsirea celei mai avantajoase variante de soluţionare a gestiunii raţionale ale acestora, ceea ce defineşte însuşi scopul lucrări. Sarcinile lucrării rezultă din capitolele ce urmează mai jos, şi includ prin sine un diagnostic amănunţit al planificării economico-materiale a întreprinderii SC AVICOLĂ GĂINUŞA SRL din următoarele puncte de vedere:

bazele teoretice ale temei stidiate; caracteristca economico-financiară a întreprinderii; analiza temei în întreprindere şi căile de perfecţionare a ei.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale temei studiate

1.1Importanţa achiziţiilor în comerţul cu amănuntul Achiziţionarea de mărfuri în scopul revînzării lor, deşi are multe trăsaturi comune cu celelalte tipuri de achiziţii, prezintă şi cîteva deosebiri fundamentale.Achizitorii din alte sectoare ale economiei pot învăta multe din studierea unora dintre „practicele avansate” întîlnite în sectorul comerţului cu amănuntul. În comerţul cu amănuntul trebuie să se ia decizii în termeni de ce să se cumpere , cantităţi , preţuri, termene de livrare şi modalităţi de efectuarea a plăţilor . Cu toate acestea există şi o serie de deosebiri . Comercianţii cu amănuntul,cu ridicata sau alţi membri ai sectorului distribuţiei vînd ceea ce cumpără.Decizia privind „ce să se cumpere” trebuie luată ţinîndu-se cont „ce se va vinde”. Anume aici există o întrepărundere mult mai mare între activităţile de marketing/comercializare şi activităţile de achiziţii decît în orice alt sector al economiei. Este interesant de remarcat faptul că unei mici proporţii din totalitatea comercianţilor cu amănuntul îi revine cea mai mare parte din valoarea totală a vînzărilor cu amănuntul , restul revenindu-le comercianţilor independenţi mai mici şi aşa-numiţii „independenţii multipli”. Comform opiniei unui expert, „Achiziţiile reprezintă partea fascinantă a comerţului cu amănuntul .Dimensiunile magazinelor cresc şi companiile trebuie să găsească tot mai multe linii şi game de produse pentru a-şi umple spaţiile .De aceea, ei caută în permanenţă”. Achizitorii sunt supuşi unei presiuni permanente de a găsi produse mai inovatoare şi produse de „nişă” pentru piaţa veniturilor superioare. Fără nici o îndoială, diversitatea şi calitatea produselor alimentare oferite de supermarketuri s-a îmbunătăţit semnificativ în ultimii ani.Această tendinţă ar trebui să fie în avantajul consumatorilor şi să reprezinte „secretul succesului” acelor comercianţi cu amănuntul care reuşesc să aibă în stoc ceea ce-şi doresc consumatorii ,la preţuri la care aceştia şi le pot permite; pe acelaşi pricipiu se bazează şi reuşita micilor magazine specalizate. În cadrul comerţului cu amănuntul funcţia specialistului în achiziţie prevede următoarele activităţi:

Participarea la lansări de colecţie şi la alte evenimente însemnate, care ar putea presupune călatorii pe distanţe mari în scopul de a indentifica mărfurile potrivite .

Elaborează bugetele sau indicatorii estimativi şi, lucînd în strîsă colaborare cu selecţionerii, decid dacă liniile de produse se vor vinde sau nu.

Achizitorii au „ultimul cuvînt” în orice luare de decizie la această etapă ,fi-ind implicaţi într-o anumită măsură şi în identificarea mărfurilor potrivite.

Au dreptul de a cere furnizorului să le pună la dispoziţie eşantioane pentru examinare,încercare şi testare de către diferiţi tehnologi.

În cazul organizaţiilor mici şi magazinele de tip universal , achizitorul ar putea fi responsabil atît de selectarea, cît şi de cumpărarea mărfurilor, precum şi de unele funcţii legate de desfacere.

(schema consiliului de administraţie) În luarea deciziilor privind mărfurile care urmează a fi cumpărate ,intuiţia achizitorului şi buna percepţie privind piaţa sînt considerate deosebit de importante atunci cînd este vorba de

bunuri care ţin de diverse mode şi a căror cerere este greu de anticipat. Întotdeauna este loc şi pentru intuiţie sau percepţie a pieţii, dar cercetările de marketing (studiile de piaţă) sunt instrumente prevăzute să ofere o bază de date concrete pentru luarea unor decizii raţionale, mai ales atunci cînd este vorba de game de produse relativ standardizate, precum produsele alimentare sau băuturile nealcoolice.Studiul de piaţă a fost definit ca o tehnică de „colectare,înregistrare, şi analiză sistematică a datelor referitoare la subiecte legate de comercializarea bunurilor şi servicilor”.

1.2 Metodele de planificare şi eficietizare a stocurilor În activitatea curenta a agenţilor economici apar probleme operative de producţie, de planificare sau proiectare, care se cer rezolvate în asa fel încat ele să corespundă unui anumit scop, de exemplu: un program de producţie realizat cu beneficii cît mai mari, cu cheltuieli cît mai mici sau într-un timp cît mai scurt etc. Analiza stocurilor şi cea vînzărilor presupune un şir de modalităţi de studiu:

1. Metoda vitezei de rotaţie (prin care produsele sunt clasificate în „rapide”şi „lente”) Indicator care reflectă timpul cît marfurile rămîn, în medie, în sfera de circulaţie sub forma de stocuri pînă în momentul desfacerii lor către consumatori. Viteza de circulaţie a mărfurilor se exprimă în zile şi se calculează ca raport între stocurile medii de mărfuri şi desfacerile medii zilnice. Pentru un comerciant cu amănuntul, aceaste este o formă de analiză a vînzărilor: ce linii de produse se vînd mai bine ?

2. Metoda Pareto - găsirea celei mai avantajoase variante Metoda Pareto, sau “analiza ABC”,este o metodă foarte utilă de analiză a stocurilor.Prin această metodă , articolele de stocuri sînt clasificate în :

Articole cu cerere mare, care tind să fie mai puţine la număr ; Articole cu cerere mică, numarul cărora este mare.

Conform unui exemplu din cadrul unui lanţ de magazine cu amănuntul, avem game de produse:A-ce generează 30% din volumul vînzărilor şi reprezintă 1% din totalul de game;B-ce generează 20% din volumul vînzărilor şi reprezintă 85% din totalul gamei ;C-ce generează 20% din volumul vînzărilor şi reprezintă 80% din totalul gamei Filialele raportează la intervale săptămînale nivelul stocului pentru fiecare dintre aceste game , iar pe baza acestor date noi se calculeză ratele de vînzare. Acest sistem a a reuşit cu brio să permită menţinarea nivelului stocurilor la limitele foarte aceptabile şi în acelaşi timp menţinerea gradului de deservire din filiale în jurul cifrei de 94%.Avantaje: Rezolvă eficient o problemă prin identificarea şi ierarhizarea principalelor cauze în ordinea importanţei acestora.

Stabileşte prioritatea multor aplicaţii practice, cum ar fi: eforturile de ameliorare ale unui proces, nevoile clienţilor, ale furnizorilor, oportunităţile de investiţii.

Arată în ce direcţie trebuie îndreptate eforturile. Ameliorează utilizarea resurselor limitate.

Dezavantaje : Singura problema a principiului Pareto ar fi faptul ca cei 20% factori de

eficienta maxima sunt identificati in general la terminarea activitatii"

3.Metoda „costului unitar al stocurilor” “Costul unitar al stocurilor” este un termen utilizat în comerţul cu amănuntul pentru a desemna procedurile care s-au definit pentru a garanta că, pentru fiecare articol pus în vînzare,cantitatea disponibilă nu este nici insuficientă nici excesivă, prin prisma realizarii

profitabile a nivelurilor ţintă din vînzări.Ceea ce se controlează este cantitatea fizică , adică numărul de unităţi, disponibilă ca stoc pus învînzare.

4.PEV-punctul electronic de vînzare Din ce în ce mai mult , captarea datelor electronice la casele de plată face ca societăţile de comerţ cu amănuntul să dispună imediat de informaţiile privind propriile vînzări.Datorită introducerii codurilor-bare sau a numerotării articolelor, putem de a identifica individual şi de manieră specifică fiecare gamă de stocuri. Aceste coduri pot fi citite cu rapiditate şi precizie de senzorii instalaţi la casele de plată situate la ieşire din magazine,iar cifrele respecteve pot fi corelate cu un fişier informatic permiţînd accesul la descrierea mărfii, preţul ei curent şi la alte detelii legate de caracteristicile produsului. PEV-ul este un exemplu de schimb electronic de date : cu alte cuvinte, de transfer a unor date structurale, prin intermediul unor mesaje de format cuvenit, de la un computer la altul pe cale electronică.Pe măsură ce bunurile sunt vîndute, informaţiile sunt transferate direct către principalii furnizori prin intermediul organizaţiei achizitoare, în acestcaz comerciantul cu amănuntul. Schimbul electronic de dateTransfer de date structurale, utilizîndu-se mesaje în format cuvenit , de la un computer la altul pe cale electronică(schema)

O mare parte din datele generate de sistemele bazate pe punctele electronice de vînzare ale comercianţilor cu amănuntul pot oferi informaţii valoroase în timp real furnizorilor care îşi vînd mărfurile acestor comercianţi. Printre acaste informaţii se numără :

Cît de bine se vinde un produs Efectele activităţilor promoţionale desfăşurate de furnizor Alocările de spaţiu pe rafturi Efectele altor modificări aduse mărfurilor Efectele majorării sau diminuării preţurilor

Avantaje: Transfer mai rapid de informaţii Costuri de producţie mai mici

Necesită: Număr mic de furnizori,clienţi O abordare strategică a relaţiilor cu aceştia „Atitudinea progresivistă”

Recomandări:

Toţi comercianţii trebuie să planifice ce mărfuri vor vinde. La cel mai înalt nivel ierarhic, planificarea mărfurilor este legată de natură şi scopul activităţii companiei: „sîntem ceea ce vindem” . Concluzii: Achiziţiile din sectorul comerţului cu amănuntul prezintă multe dintre caracteristicile pe care le putem observa în majoritătea funcţiilor de achiziţii. Principala diferenţă se va regăsi , probabil , în sfera de cuprindere a rolului achizitorilor. Achizitorii din comerţul cu amănuntul sunt imlicaţi în funcţionarea organizaţiei lor, în gestiunea bazei de clienţi şi în gestiunea bzei de furnizori într-o măsură mai mare decît achizitorii tipici din alte organizaţii, care nu fac vînzări cu amănuntul. În termeni de utilizare a sistemelor de tip PEV ,de dezvoltare a furnizorilor, de manegement al lanţului de aprovizionare şi de interfaţa client-furnizor , unele dintre cele mai avansate practici de achiziţii pot fi găsite în organizaţiile care fac comerţ cu amănuntul.

Capitolul 2. Analiza economico-financiară în cadrul întreprinderii SC AVICOLĂ GĂINUŞA SRL

2.1Condiţiile naturale şi organizatorice ale întreprinderiiSC AVICOLA GĂINUŞA SRL , cu sediul social în localitatea Sipoteni, raionul Călăraşi,

Republica Moldova a fost fondată în decembrie 2008 , fiind reprezentată legal prin Directorul Popovici Ion, sub următoarele caracteristici :

Număr de identificare de stat – Cod Fiscal 1008609006143;cod TVA: 3800382 , cod bancar: 22511296930;AGRNMD2X768 – Banca Moldova Agroinbanc ;filiala Călăraşi;tel/fax: 0037324476727.cod CUIÎO : 40585588Formă de proprietate – privată Activitatea principală – creşterea păsărilorÎtreprinderea este plătitoare de TVA

Din perspectiva administrativ teritorială întreprinderea posedă următoarele direcţii de legătură ce se pot atesta în Tabelul 1.

Legăturile administrativo-economice şi caracteristica acestora din perspectiva întreprinderii SC AVICOLĂ GĂINUŞA SRL

Tabelul 1Nr. Denumirea direcţiilor

de legăturăDenumirea

punctelor de livrare

Tipul şi calitatea căilor de comunicaţii

Distanţakm

1. Administrativ teritorial:1.locală2. raională 3.republicană

PrimăriaPuncte de comerţPuncte de comerţ

Asfalt 5

2. Realizarea producţiei: carne de pui

Puncte de comerţ ------- --------

Concluzie: Legăturile administrativo-economice şi caracteristica acestora din perspectiva întreprinderii SC AVICOLĂ GĂINUŞA SRL permite atestare a direcţiilor de legătură a întreprinderii care predomină prin punctele de vînzare ce se caracterizează prin calitate ridicată a căilor de comunicaţii şi anume –asfalt cu o distanţă de 5 km.

Schema 1. Construcţia organizatorică de conducere în cadrul întreprinderii

SC AVICOLĂ GĂINUŞA SRL

2.2 Caracteristica economico-financiară a întreprinderii SC AVICOLA GĂINUŞA SRL

Caracteristica economico-financiară a întreprinderii poate fi realizată prin diagnosticul următoarelor subpuncte :

2.2.1 Caracteristica fondului funciar Întreprinderea SC AVICOLĂ GĂINUŞA SRL se localizează pe un teritoriu de aproximativ un hectar şi nu deţine terenuri agricole ca rezultat al specializării sale doar îndomeniul creşterii păsărilor.

2.2.2 Analiza proporţiei de producţie

Componenţa şi dinamica proporţiei de producţie a SC AVICOLĂ GĂINUŞA SRL pe anii 2009-2011

Tabelul 2.Nr. or.

Indicatorii

Anii Datele medii pe judeţ în anul 2011

Datele întreprinderii faţă de media pe raion , în anii

2009 2010 2011 2009 2010 20111 Suprafaţa terenurilor

agricole, ha inclusiv:terenuri arabile plantaţii perene

2 Efectivul mediu anual de lucrători încadraţi în agricultură , persoane

13 15 15 20 0.65 0.75 0.75

3 Efectivul mediu anual de animale ,capete convenţionale

46700 46800 46890 45375 1.029 1.031 1.033

4 Valoarea medie anuală a mijloacelor fixe productive, mii lei inclusiv:mijloace fixe de producţie cu destinaţie agricolă

37 37 37 40 0.925 0.925 0.925

5 Valoarea producţiei agricole globale ( în preţuri comparabile ale anului 2000), mii lei

1667 1657 1657 1600 1.04 1.037 1.037

6 Vînzări nete, lei 1909 1908 1908 1900 1.005 1.004 1.004

Inginer-şef Zootehnician Contabil-şef

DIRECTORULGENERAL

Concluzie: Prin analiza proporţiei de producţie în cadrul întreprinderii SC AVICOLĂ GĂINUŞA atestăm o dinamică descrescîndă a valorii producţiei globale şi a vînzărilor nete, dar totuşi păstrînd o superioritate volorică faşă de datele mediu pe judeţ în anul 2011.

2.2.3 Componenţa , structura şi dinamica producţiei marfă în 2009-2011 Tabelul 3.

Denumirea produselor Anii2009 2010 2011mii lei % mii lei % mii lei %

Producţie animalieră 1667 100 1657 100 1657 100Total producţie animalieră 1667 100 1657 100 1657 100Total pe gospodărie 1667 100 1657 100 1657 100

Concluzie: Din perspectiva componenţei , structurii şi dinamicii producţiei marfă în anii 2009-2011 o influienţă decisivă o are specializarea întreprinderii doar în creşterea păsărilor, ce determină aceleaşi valori pe producţia animaliră , total producţie animalieră şi total pe gospodărie pe fiecare an în parte.

2.2.4 Nivelul sau intesificarea producţiei agricoleNivelul intensităţii producţiei agricole în SC AVICOLĂ GĂINUŞA SRL

Tabelul 4Nr.or.

Indicatori Anii Anul 2011 faţă de anii, %2009 2010 2011 2009 2010

1 Mijloace fixe productive cu destinaţie agricolă, lei

37000 37000 37000 100 100

2 Consumuri de producţie, lei inclusiv:Consumuri directe de materiale (nutreţuri)Consumuri directe privind retribuirea muncii

821

119

801

112

801

112

102.5

106.25

100

1003 Resurse energetice, c.p. 99 98 98 101.2 1004 Consumuri de muncă

vie, om-ore76500 60200 60700 127.07 99.17

5 Lucrări mecanizate, miilei

0 45 59 590 131.11

Concluzie: Din punct de vedere progresiv în tabelul de mai sus observăm o majorare semnificativă a lucrărilor mecanizate pe 2011 în raport cu 2009 , cu aproximativ 590%.

2.2.5 Eficienţa forţei de muncă

Indicatorii utilizării resurselor de muncă în SC AVICOLĂ GĂINUŞA SRL Tabelul 5

Nr.or.

Indicatori Anii2009 2010 2011

1 Gradul de asigurare cu resurse de muncă ,% 97 100 1002 Înzestrarea forţei de muncă cu mijloace fixe

de producţie cu destinaţie agricolă, lei 362336 275206 410338

3 Numărul de zile lucrate efectiv de 1 lucrător pe an , zile

176 183 189

4 Coeficientul de folosire a resurselor de muncă 0.62 0.63 0.61

Concluzie: Prin indicatorii de mai sus ai utilizării resurselor de muncă în SC AVICOLĂ GĂINUŞA SRL atestăm o majorare a gradului de asigurare cu resurse de muncă.

Analiza indicatorilor activităţii economico-financiare Tabelul 6Indicatorii Anii Abateri ± 2011 faţă de

2009 2010 2011 2009 2010Profit brut, mii lei 281 284 281 0 -3Profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare, lei

1909 1908 1908 1 0

Profitul net, lei 99243 99250 99467 +224 +217Rentabilitatea generală,% 66.5 67.8 69.4 +3.1 +1.6Rentabilitatea producţiei agricole,%

65.5 66.5 58.4 +3.1 +1.6

Rentabilitatea economică,% 66.5 67.5 59.4 +3.1 +1.6Rentabilitatea financiară,% 66.5 67.5 59.4 +3.1 +1.6

Concluzie: Din analiza indicatorilor activităţii economico-financiare se poate constata că întreprinderea SC AVICOLĂ GĂINUŞA pe perioada anilor 2009-2011 se bucură de o creştere a rentabilităţii generale , ca urmare a dus o creştere direct proporţională şi a celorlalţi indicatori ai rentabilităţii.

Concluzie:Din punct de vedere economico-financiar întreprinderea poate fi considerată rentabilă pe perioadă anilor 2009, 2010 şi 2011.

Capitolul 3.Analiza temei în întreprindere şi căile de perfecţionare a ei.

3.1Analiza temei; Organizarea lucrului cu furnizorii

Alegerea furnizorilor competenţi reprezintă o decizie deosebit de importantă cu serioase implicaţii pe termen lung astfel încît procesul de analiză şi evaluare a potenţialilor furnizori devine un serios test de maturitate pentru managerii întreprinderilor. Evaluarea se realizează pe baza a patru categorii de criterii, care formeaza un inventar complet al potenţialului furnizorului precum şi a avantajelor rezultate din colaborarea preconizată. Metoda utilizează o lista de control cu criterii stabilite de specialişti în domeniu , valoarea criteriilor depinzînd însa de scopurile şi obiectivele clientului.În tabelul 2 este prezentată o lista de control pentru analiza furnizorilor, cele patru categorii de criterii fiind: analiza globală a întreprinderii, analiza produselor, analiza serviciilor oferite şi analiza compartimentului de vînzare a firmei furnizoare. Lista cuprinde 36 de criterii de evaluare; daca fiecare criteriu are aceeasi importanţă sau se stabilesc indici de importantă diferiti pentru fiecare criteriu ramîne la latitudinea analistului şi a decidentului. Lista de control în analiza furnizorilor Tabel 2

CRITERIIEVALUAREA1 2 3 4 5

A. ANALIZA COMPANIEI 1. Cifra de afaceri √ 2. Capacităţi de producţie √ 3. Tehnologii de fabricaţie √ 4. Serviciu tehnic de proiectare √ 5. Rentabilitatea economică √ 6. Starea financiară a firmei √ 7. Localizare geografică √ 8. Acces auto, CFR, aerian √ 9. Dotări, echipamente √10. Calificare muncitori √11. Management √12. Cultura manageriala √13. Relaţia conducere sindicate √14. Conflicte de munca √

B. ANALIZA PRODUSELOR15. Preţul produselor √16. Calitatea produselor √17. Uniformitatea producţiei √18. Estetica produselor √

19. Fiabilitatea produselor √20. Mentenabilitatea √21. Ambalarea produselor √

C. ANALIZA SERVICIILOR OFERITE22. Livrare la timp √23. Condiţii de livrare √24. Respectarea condiţiilor de livrare √25. Rata refuzurilor √26. Asistenţa tehnica √27. Remedieri, metode √28. Promptitudinea schimbării preţurilor

√

D. ANALIZA VÎNZĂRIICunoştinţele:29. – vînzătorilor despre companie √30. – vînzătorilor despre produse √31. – vînzătorilor despre concurenţă √Servicii:32. – informaţii despre vînzări √33. – urmărirea comenzilor √34. – ajutor pentru situaţii extreme √Politica de vînzări:35. – preocupare permanentă √36. – planificată şi organizată √

Pentru un rezultat foarte rău se acorda punctajul 1, pentru un rezultat rău se acorda punctajul 2, pentru un rezultat satisfăcator se acorda punctajul 3, pentru un rezultat bun se acorda punctajul 4, iar pentru un rezultat foarte bun se acorda punctajul 5.Pornind de la premisa că toate criteriile au aceeaşi importanţă în cazul prezentat punctajul pe care furnizorul l-a realizat este de 83, fata de un punctaj maxim posibil de realizat de 180. Dacă cu aceeasi listă de criterii şi cu aceleaşi valori ale criteriilor se analizează mai mulţi furnizori se poate realiza o ierarhizare destul de obiectivă pe baza unor caracteristici cantitative şi calitative care definesc activitatea, produsele, serviciile şi cunoştinţele despre vînzare a furnizorilor.

1.4 Metoda Just In TimePentru a rămîne competitivă pe piaţa libera, întreprinderea industrială trebuie să realizeze beneficii din activităţile dezvoltate recurgînd fie la soluţii care sa mărească cîştigul obtinut pe producţia realizată fie să cheltuiască mai puţin pentru fabricaţie. A impune un preţ mai mare ar fi soluţia cea mai fericită dar concurenţă, legea cererii şi a ofertei, face imposibil de realizat un deziderat de acest gen. Rămîne ca o alternativă viabilă dar care necesită eforturi deosebite preocuparea permanentă de reducere a costurilor iar metoda Just in Time se dovedeşte a fi un instrument deosebit de util în obţinerea de avantaje concurenţiale legate de costuri şi termene de execuţie.Metoda Just in Time (exact la timp) a fost elaborată în 1950 de către firma TOYOTA şi are ca obiectiv reducerea, la zero dacă este posibil, a stocurilor de materiale în sfera activităţii productive: conform metodei materia prima este introdusă în întreprindere exact la momentul în care ea va fi prelucrată sau ansamblată.Radacinile metodei Just in Time se regasesc în demersul 5S din Japonia care reprezintă iniţialele a cinci cuvinte japoneze care au ca obiectiv sistematizarea, organizarea, simplificarea şi curaţirea locului de munca:SEIKETSU – CuraţenieSEIRI – AranjareSEISO – Îndreptare

SEITO – Organizare, ordonareSHITSUKE – Educaţie morală Mulţi specialişti văd în metoda Just in Time o tehnică de lucru, alţii o considera o metoda de conducere, iar unii îi dau conotaţii filozofice, astfel încat putem defini Just in Time ca o filozofie a conducerii producţiei care este susţinută de metode şi tehnici particulare. La fel ca şi alte tehnici moderne Just in Time nu se fundamentează pe idei şi teorii geniale, mai curînd ea rezida dintr-o practică îndelungată subordonată conceptului că un sistem productiv poate fi permanent perfecţionat şi ca obiectivele sale se inscriu în sfera preţurilor, termenelor şi a calităţii. Just in Time ameliorează competitivitatea întreprinderii care va cheltui mai puţin prin eliminarea unor „probleme" inutil create de un sistem de organizare tradiţional: stocuri, manipulari, paza, control, calitate, fiabilitate etc.Obiectivele metodei Just in Time:1° Eliminarea activităţilor de recepţie şi inspecţie a pieselor primite. Producţia se derulează după anumite metode de organizare care ordonează activităţile în spaţiu şi timp iar dacă activităţile sunt alimentate de catre furnizori care sunt responsabili de calitatea produselor livrate exact la secvenţa de timp planificată, inspecţiile şi controalele calitative al acestora devenind inutile.2° Eliminarea stocurilor din întreprindere. Materialele, piesele şi subansamblele sunt livrate de furnizor la momentul cînd trebuie prelucrate sau ansamblate în loturi exact dimensionate care elimina stocurile iniţiale şi intermediare.3° Eliminarea stocurilor "în tranzit". Stocul în tranzit este format din materialul deplasat de la furnizor la client şi se elimina prin crearea de către furnizor a unor depozite proprii situate in proximitatea clientului (utilizatorului). In aceste condiţii se lucreaza cu un "stoc de camera" pe care-l gestionează furnizorul asigurînd respectarea termenelor şi a loturilor contractate.4° Calitate şi siguranţa crescuta. Datorită reducerii numărului de furnizori, create volumul colaborarii pe termen lung, se stabilesc condiţiile tehnice obligatorii ce trebuie să le îndeplineasca produsele achiziţionate iar rata defectelor trebuie redusa la zero.Caracteristicile definitorii pentru metoda Just in Time sunt:A.     Caracteristici legate de furnizori-   se utilizeaza puţini furnizori; clientul este interesat de uniformitatea materialelor achiziţionate şi va cauta să o asigure cumparînd de la un singur furnizor;-   localizarea furnizorului în apropierea clientului; promptitudinea livrărilor devine termenul cheie iar o localizare îndepartată măreşte riscul respectării termenelor;-   afacerile se repetă în aceleaşi condiţii cadru; metoda este specifică benzilor de montaj care au un ritm constant şi o stabilitate mare a comenzilor executate; -   preţul se stabileşte pe baza unei analize comune realizate de furnizor şi client; condiţiile tehnice obligatorii sunt foarte justificate şi alte condiţii nu se impun tocmai pentru reducerea preţului;-   comenzi cadru în cantităţi mari livrate în loturi mici; loturile pot fi stabilite în funcţie de consumul zilnic, pe schimburi, orar etc.-   clientul suporta cheltuielile unei integrări pe verticală; chiar dacă nu este interesat de strategii de integrare pe verticală clientul sprijină eforturile furnizorului în dotarea cu utilajele cele mai productive.-   furnizorul este încurajat de a extinde metoda Just in Time.B.      Caracteristici legate de cantităţi-   rata livrărilor trebuie menţinută la intervale riguros stabilite, egale;-   marimea livrărilor trebuie să satisfacă cantităţile contractate;-   contracte pe termen lung; colaborarea Just in Time se realizează pe durate mari de timp, cu puţineşanse să existe concurenţa pentru furnizorii deja acceptaţi;-   puţine acte si documente însoţitoare;-   ambalare uniforma în cantitati exacte, reduînd la minim activităţile de identificare şi evidenţă. C.     Caracteristici legate de calitate

-   condiţii calitative minime impuse furnizorului;-   ajutor dat furnizorului în efortul depus de a menţine nivelul calitativ;-   relaţie aproape închisă între furnizor şi client;-   furnizorii sunt încurajaţi în utilizarea unui sistem de control integrat.D.     Caracteristici legate de livrări-   programe de livrare riguros stabilite;-   existenţa unor valori de control pentru propria firmă. Dacă considerăm perioadele în care sunt efectuate cheltuielile legate de fabricarea şi comercializarea unui produs prin achiziţionare, producţie, distribuţie şi receptâţie la client, prin metoda JIT se reduce durata fiecarei activiăţi complexe menţionate precum şi se elimina unele operaţii care se dovedesc inutile: stocare, manipulare, control, inventariere. Pentru a realiza excelenţă, întreprinderea trebuie să cumuleze efectul a celor şapte condiţii fundamentale a Just in Time-ului :

1. Ordine şi curăţenie în ateliere3. Amenajări raţionale, prin optimizarea amplasărilor interioare2. Timpi operaţionali şi de pregătire încheiere corect determinaţi3. Relaţii de parteneriat cu furnizorii4. Calitatea producţiei realizate5. Fiabilitatea utilajelor din dotare6. Formarea şi motivarea personalului

Cu toate că majoritatea lucrărilor de specialitate evidentiază rolul preponderent al factorului uman în rezultatele şi reuşita firmei, sunt prea puţine întreprinderi care realizeaza faptul că succesul se datoreazî şi legăturii între metoda Just in Time şi cultura organizaţională, formarea şi motivarea personalului. Credem că Just in Time nu poate fi disociat de Kaizen, procesul continuu de ameliorare a performanţelor prin formarea personalului. Conceptul Just in Time este cu mult mai cuprinzător decît simpla reducere de gestiunea stocurilor şi depăşeşte cu mult tehnica de circulaţie a informaţiilor conform metodei Kanban, necesitînd o schimbare fundamentală la nivelul culturii organizationale care trebuie sa accepte o alta filozofie asupra autonomiei, flexibilităţii, mobilităţii si eficacităţii grupurilor de lucru, formarea, motivarea şi polivalenţa angajaţilor.

Concluzii ţi propuneri (la mijloc), concluzii la fiecare capitol se fac 3,4 care se scriu în această parte a lucrării , reieşind din concluziitrebuie de dat propuneri, numărul propunerilor trebuie să fie de 2 ori mai mic decît cel al concluziilor.

Bibliografie (min 15 surse , acte legislative , cărţi şi anexe) Bibliografie: „Principiile şi Managementul Achiziţiilor” , autori Peter Baily, David Farmer, David Jessop şi David Jones