ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

C.S.U.D.

Şcoala Doctorală - Management

IMPACTUL PRACTICILOR PRIVIND

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ASUPRA

PERFORMANȚEI ANGAJAȚILOR ȘI

MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN ÎNVĂȚĂMÂNTUL

SUPERIOR ÎN LIBAN

Rezumat

TEZĂ DE DOCTORAT

Coordonator ştiinţific:

Prof. univ. dr. LEFTER Viorel

Doctorand:

Bilal El Toufaili

Bucureşti

2018

I. CUPRINS

LISTA FIGURILOR ................................................................................................................ 11

LISTA TABELELOR .............................................................................................................. 14

LISTA ABREVIERILOR ........................................................................................................ 17

CAPITOLUL I - INTRODUCERE

1.1 Introducere ......................................................................................................................... 18

1.2 Managementul resurselor umane în învățământul superior ............................................... 18

1.3 Prezentarea problemei de cercetare ................................................................................... 19

1.4 Importanța studiului ........................................................................................................... 20

1.5 Obiectivele și întrebările de cercetare ................................................................................ 21

1.6 Ipoteze ................................................................................................................................ 21

1.7 Limite de studiu și delimitări ............................................................................................. 23

1.8 Delimitările cercetării ........................................................................................................ 23

PARTEA I - STAREA ACTUALĂ A CERCETĂRILOR TEORETICE CU PRIVIRE

LA EVALUAREA PERFORMANȚEI ȘI MANAGEMENTUL CARIEREI

ANGAJAȚILOR ÎN ORGANIZAȚII

CAPITOLUL II - CERCETĂRI TEORETICE PRIVIND EVALUAREA

PERFORMANȚEI ȘI MANAGEMENTUL CARIEREI ANGAJAȚILOR

2.1 Introducere ......................................................................................................................... 26

2.2 Definiții și concepte ........................................................................................................... 26

2.2.1 Motivarea angajaților .................................................................................................. 26

2.2.2 Eficiența organizațională ............................................................................................ 27

2.2.3 Abilitarea..................................................................................................................... 27

2.2.4 Satisfacția muncii ........................................................................................................ 28

2.2.5 Formare și Dezvoltare ................................................................................................. 28

2.2.6 Managementul talentelor ............................................................................................ 29

2.2.7 Auto-eficacitatea ......................................................................................................... 30

2.2.8 Justiție distributivă ...................................................................................................... 30

2.3. Pilotarea managementului carierei .................................................................................... 30

2.3.1. Cariera - o componentă a managementului resurselor umane ................................... 31

2.3.2 Managementul carierei în general ............................................................................... 36

2.3.3 Pilotarea managementului carierei la nivel individual și organizațional .................... 39

2.4 Compensații și beneficii ..................................................................................................... 46

2.4.1 Recompense financiare ............................................................................................... 46

2.4.2 Recompense non-financiare ........................................................................................ 47

2.5 Performanța angajaților ...................................................................................................... 47

2.5.1 Importanța evaluării performanței. ............................................................................. 47

2.5.2. Elemente specifice ale evaluării performanței. .......................................................... 53

2.6 Factori care afectează performanța angajaților .................................................................. 56

2.7 Relația dintre variabile ....................................................................................................... 57

2.7.1 Relația dintre compensații și performanța organizațională ......................................... 57

2.7.2 Relația dintre satisfacția locului de muncă și performanța angajaților ....................... 58

2.7.3 Relația dintre motivare și performanța angajaților ..................................................... 58

2.7.4 Relația dintre dezvoltarea carierei și performanța organizațională ............................. 59

2.7.5 Relația dintre abilitare și performanța angajaților ...................................................... 59

2.7.6 Formarea și dezvoltarea și performanța sarcinilor ...................................................... 60

2.7.7 Climatul de lucru și performanța sarcinilor ................................................................ 60

2.7.8 Justiția distributivă și performanța sarcinilor .............................................................. 61

2.7.9 Formarea și comportamentul organizațional al cetățenilor ......................................... 61

2.7.10 Climatul de lucru și comportamentul organizațional al cetățenilor .......................... 62

2.7.11 Justiția distributivă și comportamentul organizațional al cetățenilor ....................... 63

2.7.12 Eficiența și performanța angajaților .......................................................................... 63

2.8 Climatul organizațional ...................................................................................................... 63

2.9 Climatul organizațional: un rezultat al managementului resurselor umane ....................... 64

2.10 Climatul organizațional și performanța ........................................................................... 66

2.11 Comportamentul organizațional al cetățenilor ................................................................. 66

2.12 Beneficiile OCB ............................................................................................................... 66

2.13 Antecedente ale OCB ....................................................................................................... 67

2.14 Managementul resurselor umane în învățământul superior 1 .......................................... 68

2.15 Istoria și creșterea sectorului învățământului superior ..................................................... 70

2.16 Concluzii .......................................................................................................................... 77

PARTEA II - CERCETĂRI PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚEI ȘI

MANAGEMENTUL CARIEREI ÎN UNELE UNIVERSITĂȚI DIN LIBAN

CAPITOLUL III - PROCEDURI ȘI METODOLOGIE

3.1. Metodologia cercetării ...................................................................................................... 79

3.2. Întrebările și ipotezele cercetării ....................................................................................... 79

3.2.1 Întrebările cercetării .................................................................................................... 79

3.2.2 Ipotezele cercetării ...................................................................................................... 80

3.3. Modelul de cercetare ......................................................................................................... 83

3.4. Paradigma epistemologică și raționamentul ..................................................................... 84

3.4.1 Paradigmele principale................................................................................................ 85

3.4.2 Paradigmele asociate ................................................................................................... 85

3.5 Proiectarea cercetării .......................................................................................................... 87

3.6. Tipurile de cercetare ......................................................................................................... 89

3.6.1 Metode de cercetare mixte .......................................................................................... 89

3.6.2 Cercetarea corelațională .............................................................................................. 91

3.6.3 Cercetarea calitativă .................................................................................................... 92

3.6.4 Cercetarea cantitativă .................................................................................................. 92

3.7 Proiectarea cvasi-experimentală ........................................................................................ 93

3.8 Chestionarul ....................................................................................................................... 93

3.9. Cerințe pentru un chestionar bun ...................................................................................... 94

3.9.1 Tipul chestionarului utilizat ........................................................................................ 95

3.9.2 Dispunerea chestionarului ........................................................................................... 95

3.9.3 Chestionarul de cercetare ............................................................................................ 96

3.9.4 Distribuirea chestionarelor ......................................................................................... 96

3.9.5 Informatizarea și codificarea datelor .......................................................................... 97

3.10 Participanții ...................................................................................................................... 97

3.10.1 Populația ................................................................................................................... 97

3.10.2 Eșantionul ................................................................................................................. 99

3.10.3 Instrumentele........................................................................................................... 105

3.10.4. Sondajele ................................................................................................................ 105

3.10.5 Interviurile............................................................................................................... 106

3.11. Variabilele ..................................................................................................................... 106

3.12 Nivelurile de măsurare ................................................................................................... 108

3.14 Analize statistice ............................................................................................................ 109

3.15 Statisticile descriptive .................................................................................................... 110

3.15.1 Analiza factorilor .................................................................................................... 110

3.15.2 Analiza validității .................................................................................................... 111

3.16 Statistici comparative ..................................................................................................... 112

3.16.1 Testul Chi-Square ................................................................................................... 112

3.16.2 Corelațiile Pearson .................................................................................................. 113

3.17 Nivelul de semnificație statistică ................................................................................... 113

CAPITOLUL IV – CONSTATĂRI

4.1 Analiza datelor ................................................................................................................. 114

4.2 Statisticile descriptive ...................................................................................................... 114

4.3 Cross Tabulations............................................................................................................. 155

4.4 Chi-Square Goodness of Fit Test ..................................................................................... 169

4.5 Regresii ............................................................................................................................ 181

4.7 Întrebările interviului ....................................................................................................... 194

4.8 Rezumatul constatărilor ................................................................................................... 197

4.9 Concluzii .......................................................................................................................... 198

CAPITOLUL V - CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

5.1 Rezumat general............................................................................................................... 199

5.2 Rezultate cantitative ......................................................................................................... 199

5.3 Corelarea rezultatelor cercetării cu literatura de specialitate ........................................... 200

5.4 Limitările cercetării .......................................................................................................... 201

5.5 Contribuții de cercetare .................................................................................................... 202

5.6 Procesul ODC .................................................................................................................. 202

5.7 Schimbarea comportamentului: Noțiuni de bază ............................................................. 204

5.8 Recomandări .................................................................................................................... 204

REFERINȚE BIBLIOGRAFICE........................................................................................... 208

ANEXE ............................................................................................................................... 228

II. CUVINTE CHEIE:

Managementul practicilor de resurse umane, Performanța angajaților, Managementul

carierei, Învățământ superior, Motivația angajaților, Eficiența organizațională, Abilitare,

Satisfacția locului de muncă, Formarea și dezvoltarea, Managementul talentelor,

Autoeficacitatea, Justiția distributivă, Comportament organizațional, Liban, Evaluarea

performanței, SPSS.

III. SINTEZE

De-a lungul anilor, efectul managementului resurselor umane asupra performanței

organizaționale a fost un subiect important pentru multe cercetări. Instituțiile de învățământ

superior pot îmbunătăți calitatea angajaților prin implementarea programelor și activităților de

formare și dezvoltare. Investițiile în formare ar putea spori rezultatele organizaționale, în timp

ce eficiența angajaților calificați va scădea dacă motivația nu este practicată periodic.

Pot fi practicate sisteme de compensare care oferă recompense angajaților pentru a

atinge obiectivele și obiectivele organizaționale. Managementul performanței recunoaște

explicit în mediul concurențial global de astăzi că efortul tuturor angajaților ar trebui să se

concentreze pe sprijinirea companiei pentru a-și atinge obiectivele strategice.

Principala preocupare a instituțiilor ar trebui să fie angajații și satisfacția acestora.

Pentru a menține satisfacția angajaților, instituțiile trebuie să se asigure că investesc în

avansarea și dezvoltarea acestora. Problema din cadrul acestui studiu nu este procesul de

recrutare a angajaților (din cadrul facultăților) sau problema instituțiilor academice superioare.

Principala preocupare este reprezentată de capacitatea instituțiilor, fie ele comerciale sau

academice, de a spori performanța angajaților la locul de muncă, în cadrul cărora angajații

(din cadrul facultăților) au competențe de lucru pe care le pot îmbunătăți.

Lucrarea de doctorat urmărește să ofere organizațiilor o perspectivă asupra

impactului practicilor de resurse umane asupra performanței angajaților, prin aceasta

permițându-le să îmbunătățească performanța organizațională globală. Managementul

învățământului superior din Liban ar considera acest studiu ca fiind informativ și util pentru a

spori nivelul universitar.

Importanța cercetării doctorale este evidențiată prin încurajarea managementului

resurselor umane, de la recrutare până la aplicarea evaluărilor. Scopul acestui studiu este de a

arăta importanța managementului resurselor umane și a evaluării performanței. În paralel, acest

studiu va evidenția în continuare rolul crucial al dezvoltării carierei în ceea ce privește

identificarea criteriilor pentru evaluarea cadrelor didactice din învățământul superior.

Noutatea studiului constă în faptul că va furniza managerilor unor astfel de instituții

de învățământ și altor factori de decizie politică informațiile și cunoștințele necesare privind

practicile de resurse umane și aplicabilitatea acestora în gestionarea activităților la locul de

muncă. Studiul va permite guvernului în general și Ministerului Educației să dezvolte și

să pună în aplicare politici de gestionare a resurselor umane care sunt necesare pentru a

spori performanța angajaților.

Studiul se bazează pe date primare și secundare și va dezvolta cunoștințele teoretice

în domeniul resurselor umane. Aceasta va îmbogăți practicile de resurse umane referitoare

la performanța universității.

Întrebările de cercetare sunt acelea care se referă la variabile puse sub semnul

întrebării de tipul instituțiilor avute în vedere - în acest caz, instituțiile de învățământ superior:

Care este relația dintre justiția distributivă, auto-eficacitatea, performanța

sarcinii și comportamentul organizațional al cetățenilor?

Care este relația dintre formare, auto-eficacitate, performanța sarcinii și

comportamentul organizațional al cetățenilor?

Care este relația dintre climatul de lucru, eficacitatea de sine, performanța

sarcinii și comportamentul organizațional al cetățenilor?

Ipotezele și ipotezele nule ale cercetării de doctorat sunt următoarele:

Autoeficacitatea percepută a performanţei cadrelor didactice din mediul

universitar şi a sarcinilor:

Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între

autoeficacitatea percepută a performanţei cadrelor didactice din mediul

universitar și performanța activității acestora.

Ipoteza unu: Există o relație statistic semnificativă între autoeficacitatea

percepută a performanţei cadrelor didactice din mediul universitar și

performanța activității acestora.

Justiția distributivă și performanța sarcinii:

Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între justiția

distributivă și performanța sarcinii.

Ipoteza a doua: Există o relație statistic semnificativă între justiția

distributivă și performanța sarcinii.

Climatul organizațional și performanța sarcinii:

Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între climatul

organizațional și performanța sarcinii.

Ipoteza a treia: Există o relație statistic semnificativă între climatul

organizațional și performanța sarcinilor.

Formarea și performanța sarcinilor:

Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între formare și

performanța sarcinii.

Ipoteza patru: Există o relație statistic semnificativă între formare și

performanța sarcinii.

Auto-eficacitatea percepută și comportamentul organizațional al cetățenilor:

Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între auto-

eficacitatea percepută și comportamentul organizațional al cetățenilor.

Ipoteza cinci: Există o relație statistic semnificativă între auto-eficacitatea

percepută și comportamentul organizațional al cetățenilor.

Climatul organizațional și comportamentul organizațional al cetățenilor:

Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între climatul

organizațional și comportamentul organizațional al cetățenilor.

Ipoteza șase: Există o relație statistic semnificativă între climatul

organizațional și comportamentul organizațional al cetățenilor.

Formarea și comportamentul organizațional al cetățenilor:

Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între formare și

comportamentul organizațional al cetățenilor.

Ipoteza șapte: Există o relație statistic semnificativă între formare și

comportamentul organizațional al cetățenilor.

Justiția distributivă și comportamentul organizațional al cetățenilor:

Ipoteza nulă: Nu există o relație statistic semnificativă între justiția

distributivă și comportamentul organizațional al cetățenilor.

Ipoteza opt: Există o relație statistic semnificativă între justiția

distributivă și comportamentul organizațional al cetățenilor.

În gestionarea proceselor și a departamentelor din subordine, instituțiile încearcă să

maximizeze eficiența angajaților prin evaluarea adecvată, sprijinul și dezvoltarea continue.

Scopul acestui studiu este de a defini funcțiile departamentelor de resurse umane ale

instituțiilor, în special cele ale instituțiilor de învățământ superior. Prin urmare, pentru atingerea

obiectivelor stabilite, teza de doctorat este structurată în cinci capitole, iar coordonatele de

bază ale celor cinci capitole sunt următoarele:

Capitolul 1, Introducere, prezintă contextul domeniului de cercetare, incluzând

obiectivele cercetării, semnificația și domeniul de aplicare al studiului. De asemenea, capitolul

include o prezentare generală a structurii tezei de doctorat.

Capitolul II, Cercetare teoretică privind evaluarea performanțelor și

managementul carierei angajaților, prezintă definiții ale termenilor-cheie, precum și

studii și cercetări anterioare efectuate în domeniul resurselor umane din diferite țări pentru

a studia impactul resurselor umane și efectul acestora asupra performanței a angajaților

la locul de muncă.

Analiza literaturii de specialitate se concentrează asupra importanței auto-

eficacității, justiției distributive, formării și climatului de lucru și asupra impactului

acestora asupra performanței angajaților, luând comportamentul organizațional al

cetățenilor și performanța sarcinii ca indicatori pentru măsurarea performanțelor

angajaților. Capitolul concluzionează că toți managerii din cadrul organizațiilor urmăresc

să reducă numărul angajaților care pleacă din companie și să maximizeze rata de retenție

pentru a îmbunătăți întreaga funcție a unei organizații și pentru a reduce costurile generale

și de formare ale organizației. Retentia angajatilor poate fi descrisă ca fiind păstrarea

personalului talentat și competent la locul de muncă, deoarece astfel de angajați calificați

sunt considerați ca fiind un instrument valoros pentru organizație. Păstrarea angajaților

poate fi realizată prin stimularea și satisfacerea nevoilor acestora la locul de muncă prin

mai multe mijloace, cum ar fi beneficii compensatorii, recompense financiare, recompense

non-financiare, promovări și motivare.

În cadrul capitolului III, Proceduri și metodologie, este prezentată metodologia

aplicată în studiu în vederea obținerii de informații care să verifice ipotezele formulate

inițial. Cercetarea urmărește identificarea aplicării de către departamentul de resurse

umane a procesului de recrutare și înscriere în cadrup facultății. De asemenea, evidențiază

diferențierea dintre ceea ce face departamentul de resurse umane pentru ca evaluarea

performanței să funcționeze fără probleme în cadrul instituțiilor de învățământ superior.

Mai mult, acest capitol identifică eșantionul ales pentru studiu, și variabilele cercetării. În

cele din urmă, prezintă instrumentarul utilizat și explică strategiile aplicate.

Capitolul IV, Constatări, abordează constatările cercetării în urma aplicării

statisticilor descriptive și inferențiale. Chestionatul a fost distribuit către 268 de

respondenți din universitățile libaneze, iar informațiile colectate au fost analizate

utilizând statistici descriptive și inferențiale. Chi-Square, regresia și corelația Pearson au

fost utilizate în cercetare pentru a valida ipotezele menționate. Instrumentul statistic SPSS

a fost utilizat pentru analizarea datelor colectate pe baza chestionarului aplicat.

Rezultatele obținute au arătat că există o relație pozitivă între auto-eficacitate și

comportamentul organizational al cetățenilor, deoarece universitățile care practică auto-

eficacitatea la locul de muncă tind să aibă o rată mai mare de retenție a angajaților, ceea ce

duce la o performanță mai mare. Constatările au arătat, de asemenea, că există o relație pozitivă

între trainingul pentru climatul de muncă, justiția distributivă și comportamentul

organizational al cetățenilor, deoarece universitățile care au un climat excelent în ceea ce

privește schimbul de cunoștințe și comunicare la locul de muncă tind să aibă performanțe mai

ridicate în ceea ce privește comportamentul organizational al cetățenilor față deuniversitățile

care nu au un climat plăcut. Pe de altă parte, concluziile au demonstrat că există o relație

pozitivă semnificativă între performanța sarcinilor, formarea, justiția distributivă, climatul

de lucru și auto-eficacitatea. Cu cât cultura, pregătirea și justiția distributivă sunt practicate

mai mult la locul demuncă, cu atât performanța angajaților din universități va fi mai mare,

reflectând rata ridicată de reținere și o rată mai scăzută a angajaților care părăsesc organizațiile.

În plus, capitolul prezintă rezultatele obținute prin efectuarea de interviuri cu

managerii din universitățile libaneze. S-a demonstrat că strategiile motivaționale nu sunt

practicate în mod eficient în universitate, ceea ce duce la un număr mare de angajați care pleacă

de la locul de muncă și la scăderea performanțelor angajaților. Conceptul de programe fast-

track nu este implementat în universități. Acest program lucrează la dezvoltarea eficientă a

competențelor angajaților prin desfășurarea de programe de rotație. Programele rapide pot

asigura dezvoltarea carierei și angajamentul organizatoric și, prin aceasta, îmbunătățirea

loialității și a încrederii.

Rata de fluctuație de personal este considerată ridicată în universități, deoarece

strategiile motivaționale sunt absente, iar potențialii angajați devin demotivați și demisionează

în căutarea unor oportunități mai bune de dezvoltare a carierei. Climatul de lucru are un efect

direct asupra performanței angajaților la locul de muncă. Cu cât există o atmosferă mai bună,

cu atât rata de retenție a angajaților va fi mai bună, asigurând o productivitate mai mare. Cu cât

rata de fluctuație de personal este mai mică, cu atât mai bun va fi comportamentul

organizational al angajaților. Acest lucru se poate realiza prin acordarea unor beneficii

compensatorii, efectuarea de evaluări de performanță, instruire și dezvoltare, motivarea și

împuternicirea angajaților la locul de muncă.

Capitolul V, Concluzii și recomandări, prezintă un rezumat general al rezultatelor

cercetării derulate folosind metode cantitative și calitative. Metodele cantitative au fost

implementate prin distribuirea unui set de chestionare asupra respondenților pentru colectarea

de date, iar aceste date au fost analizate folosind instrumentul statistic SPSS care utilizează atât

statistici inferențiale cât și statistici descriptive.

Rezultatele cantitative au arătat, de asemenea, că asigurarea climatului de lucru, a auto-

eficacității și asigurarea programelor de instruire și dezvoltare vor spori performanța la locul

de muncă și vor conduce la un comportament organizațional pozitiv. Constatările cercetării au

demonstrat că universitățile care practică programe de formare și dezvoltare pentru a

îmbunătăți abilitățile și experiența instructorilor tind să aibă o performanță și o rată de retenție

mai mare decât universitățile care nu implementează astfel de programe. În plus, justiția

distributivă a jucat un rol esențial în sporirea performanței angajaților la locul de muncă, cu cât

este mai mare justiția distributivă, cu atât performanța angajaților va fi mai ridicată la locul de

muncă.

Corelarea rezultatelor cercetării cu literatura de specialitate

Constatările cercetării au fost conforme cu informațiile din literatura de specialitate,

ceea ce oferă o valoare adăugată cercetării, deoarece concluziile din teren s-au conformat

constatărilor teoretice. Inovarea are un rol esențial în atingerea succesului organizațional. Cu

cât mediul de lucru este mai inovator, cu atât angajații vor fi mai motivați să-și sporească

productivitatea la locul de muncă și să crească performanța. Universitățile pot determina

instructorii să inoveze în timp ce le furnizează instrumentele și recompensele necesare.

Furnizarea de resurse precum bani, timp și oameni poate sprijini inovația și poate spori

performanța sarcinilor la locul de muncă. Universitățile pot dezvolta idei inovatoare cu

potențial de marketing prin stabilirea bugetelor necesare dezvoltării ulterioare.

Din păcate, universitățile libaneze nu implementează inovația și creativitatea la locul

de muncă și, prin urmare, performanța nu este ridicată. Principalul motiv este absența

conștientizării în rândul conducerii de nivel superior din cadrul universităților libaneze. Acest

lucru afectează performanța angajaților, ceea ce duce la scăderea ratei de satisfacție și de

retenție.

Constatările cercetării au demonstrat că justiția distributivă este principalul factor care

influențează performanța angajaților în universități. Acest lucru se datorează faptului că, dacă

se aplică echitatea la locul de muncă, angajatul va fi capabil să fie mai productiv. În plus,

concluziile au arătat o relație slabă între formare, auto-eficacitate și performanța angajaților.

Cu toate acestea, se recomandă punerea în aplicare a următoarelor măsuri pentru a stimula

instruirea și auto-eficacitatea:

Implementarea programelor Fast Track pentru a spori dezvoltarea carierei.

Implementarea programelor de instruire și dezvoltare într-un mod corect pentru a

spori performanța.

Efectuarea evaluărilor de performanță pe baza performanței și nu a intermediarilor

sau a recomandărilor.

Studierea nevoilor angajaților și lucrul la satisfacerea acestor nevoi.

Îmbunătățirea angajamentului angajaților și implicarea acestora în luarea deciziilor

la locul de muncă; astfel angajatul va fi atașat emoțional de organizația în care

lucrează.

Îmbunătățirea comunicării ascendente și descendente la locul de muncă pentru a

face angajatul mai încrezător.

Recompensarea angajaților pe baza nevoilor lor.

Implementarea programelor de rotație la locul de muncă.

Îmbunătățirea condițiilor de muncă și a climatului de lucru pentru sporirea

performanțelor angajaților.

În contextul academic și de cercetare din Liban pot fi luate bune practici de la

universitățile de top din lume pe axele de dezvoltare identificate pentru strategia de resurse

umane, și anume: abilitarea pentru a stimula participarea și procesele democratice participative;

stabilirea unor echipe multidisciplinare de cercetare și inovare; perfecționarea permanentă în

domenii precum schimburile internaționale de experiență, managementul proiectelor,

subvențiile pentru cercetare, comunicarea interculturală, antreprenoriatul, bugetarea și

gestiunea financiară; cultivarea de parteneriate cu angajatori și asociații profesionale prin

organizarea de evenimente de carieră, întâlniri de absolvenți, servicii de orientare în carieră și

consiliere.

IV. BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Abigail, S. M. and Niehoff, B. P. (2010). Organizational citizenship behaviors: Their

relationship to organizational effectiveness. Journal of Hospitality and Tourism

Research, 24(3): 108-126.

2. Adair M. and Ward, T. (2006). The Effect Of career management On Australian Banks'

Financial Performance and the Mediating Role of Customer Satisfaction. Marketing

Intelligence & Planning, Volume: 24 Issue: 2 ISSN: 0263-4503. pp.153-174

3. Agarwal, S., & Adjirackor, T. (2016). Impact of Teamwork on Organizational

Productivity in Some Selected Basic Schools in the ACCRA Metropolitan

Assembly. European Journal of Business, Economics and Accountancy, 4(6).

4. Akkermans, J., Brenninkmeijer, V., Schaufeli, W. B., & Blonk, R. W. (2015). It's all

about Career SKILLS: Effectiveness of a career development intervention for young

employees. Human Resource Management, 54(4), 533-551.

5. Al Ariss, A., Cascio, W. F., & Paauwe, J. (2014). Talent management: Current theories

and future research directions. Journal of World Business, 49(2), 173-179.

6. Allen, D. G., Shore, L. M. and Griffeth, R. W. (2003). The role of perceived

organizational support and supportive human resource practices in the turnover process.

Journal of management, 29(1), 99-118.

7. Altındağ, E., & Kösedağı, Y. (2015). The relationship between emotional intelligence

of managers, innovative corporate culture and employee performance. Procedia-Social

and Behavioral Sciences, 210, 270-282.

8. Baker (2004), Walter Block, (2006) "Distributive justice", International Journal of

Social Economics, Vol. 33 Issue: 2, pp.102-110,

https://doi.org/10.1108/03068290610642201

9. Baldwin, M. L., & McLaren, C. F. (2014). Workers’ Compensation: Benefits, Coverage,

and Costs, 2012. Washington, DC: National Academy of Social Insurance, 7-13.

10. Berger, J., Zelditch Jr, M., Anderson, B., & Cohen, B. P. (2015). Distributive Justice:

A Status Value Formulation.

11. Boiral, O., Talbot, D., & Paillé, P. (2015). Leading by example: A model of

organizational citizenship behavior for the environment. Business Strategy and the

Environment, 24(6), 532-550.

12. Bolden, R. (2016). Leadership, management and organisational development. In Gower

handbook of leadership and management development (pp. 143-158). Routledge.

13. Borman, W. C., & Motowidlo, S. J. (Eds.). (2014). Organizational citizenship behavior

and contextual performance: A special issue of human performance. Psychology Press,

pp 37 - 48.

14. Danish, R. Q., & Usman, A. (2010). Impact of reward and recognition on job

satisfaction and motivation: An empirical study from Pakistan. International journal of

business and management, 5(2), 159.

15. Davis, T., Cutt, M., Flynn, N., & Mowl, P. (2016). Talent assessment: A new strategy

for talent management. Routledge.

16. De Lange, A. H., Kooij, D. T. A. M., & Van der Heijden, B. I. J. M. (2015). Human

resource management and sustainability at work across the lifespan: An integrative

perspective. Facing the challenges of a multi-age workforce: A use-inspired approach,

50-79.

17. Deery, M., & Jago, L. (2015). Revisiting talent management, work-life balance and

retention strategies. International Journal of Contemporary Hospitality

Management, 27(3), 453-472.

18. Deery, S., Rayton, B., Walsh, J., & Kinnie, N. (2017). The costs of exhibiting

organizational citizenship behavior. Human Resource Management, 56(6), 1039-1049.

19. Farmer, S. M., & Tierney, P. (2017). Considering creative self-efficacy: Its current state

and ideas for future inquiry. In The Creative Self (pp. 23-47).

20. Farnadal Z.B., Farren, C., & Kaye, B.L. (2010). Designing career development systems.

(1st ed.). San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

21. Gay, L. R., & Airasian, P. (2000). Educational research: Competencies for analysis and

experience, pp 19 – 110.

22. Gerstner, J.G., Callanan, G.A., & Godshalk, V.M. (2013). Talent management. (3rd

ed.). New York: The Dryden Press.

23. Godshalk, P. M. and MacKenzie, S. B. (2000). Organizational citizenship behaviors and

sales unit effectiveness. Journal of Marketing Research, 31(3): 351-63.

24. Goleman, D. (2017). Leadership That Gets Results (Harvard Business Review

Classics). Harvard Business Press.

25. Goleman-Williams, J. (2011). The importance of HR practices and workplace trust in

achieving superior performance: a study of public-sector organizations. International

Journal of Human Resource Management, 14(1), 28-54.

26. Lam, C. F., Liang, J., Ashford, S. J., & Lee, C. (2015). Job insecurity and organizational

citizenship behavior: Exploring curvilinear and moderated relationships. Journal of

Applied Psychology, 100(2), 499.

27. Lau, C. M., & Roopnarain, K. (2014). The effects of nonfinancial and financial

measures on employee motivation to participate in target setting. The British accounting

review, 46(3), 228-247.

28. Tosti-Kharas, J., Lamm, E., & Thomas, T. E. (2017). Organization OR Environment?

Disentangling Employees’ Rationales Behind Organizational Citizenship Behavior for

the Environment. Organization & Environment, 30(3), 187-210.

29. Verberg, P. M., Ahearne, M. and MacKenzie, S. B. (2006). Organizational citizenship

behavior and the quantity and quality of work group performance. Journal of Applied

Psychology, 82(2): 262-70.

30. Welbourne, T. M., Johnson, D. E. and Erez, A. (1998). The role-based performance

scale: Validity analysis of a theory-based measure. Academy of management journal,

41(5), 540-555.

31. Welman, J. C. Kruger, SJ. (1999). Research methodology for the Business and

Administration Sciences. Oxford University Press. Cape Town. South Africa.

32. Whitener, E. M. (2001). Do „high commitment‟ human resource practices affect

employee commitment? A cross level analysis using hierarchical linear modeling.

Journal of Management, 27: 515–536.