Gestiunea Situatiilor de Criza

8/8/2019 Gestiunea Situatiilor de Criza

http://slidepdf.com/reader/full/gestiunea-situatiilor-de-criza 1/25

GESTIUNEA SITUATIILOR DE CRIZA

Frank W. Wylie, membru PRSA si fost presedinte PRSA arata ca „atunci când

apare o criza rezultatele cercetarii trebuie sa fie la îndemâna… faptele trebuiesa fie clare … iar comunicatorii sa fie gata sa actioneze. Practicianul de relatiipublice din zilele noastre trebuie sa stie sa faca cercetare pe orice subiect, sao faca repede si sa extraga esentialul bine si concis.” (apud D. Newsom, sialtii, 2003, pag.623).

Falimentul unor fonduri sau jocuri (Mondragon, SAFI, FNI, Caritas), falimente saucrize de lichiditati ale unor banci (Dacia Felix, Bancorex, Banca Internationala aReligiilor, CreditBanc, Banca Turco-Româna) prabusiri de avioane (cele ale companieiTarom la Balotesti si la Baia Mare, cele ale aviatiei militare române, în diferite zone aletarii), inundatii catastrofale si repetate, incendii (în mediul forestier, în întreprinderi sau

zone locuite), poluari ale unor ape (Somes, Siret, Oltul, Jiu), greve si manifestatii (cuforme violente), atacuri si asasinate asupra unor personalitati, epidemiile succesive,scandalul diplomelor false sau al înscrierii la licee, etc, etc, etc. Iata numai câtevaexemple, dintre sute de cazuri traite de societatea româna, care arata ca aceasta perioadaeste una zguduita de numeroase crize. În zilele noastre criza (economiei, culturii,valorilor, învatamântului, societatii, etc) a devenit o stare cotidiana, iar cuvântul a intratîn vocabularul curent al conducatorilor de institutii, al jurnalistilor si al publicului larg.Prezenta aproape continua a crizelor, plasate în cele mai diferite institutii, precum sinevoia de a le întelege, anticipa sau controla, au facut ca tot mai multi lideri politici,conducatori de întreprinderi, specialisti în management si practicieni ai relatiilor publicesa se preocupe de “gestiunea crizelor”, “managementul crizelor”, “comunicarea de criza”,

etc; totusi, experienta de zi cu zi din România ne arata ca foarte putini sunt aceia caredetin competentele, experienta si logistica necesare preîntâmpinarii si controlarii eficientea unei crize.

Orice organizatie se poate confrunta cu o situatie de criza, în masura sa puna în pericol functionarea ei normala si reputatia de care se bucura într-o anumita comunitate.Unele crize sunt previzibile si pot fi prevenite, altele nu pot fi banuite sau nu pot fianticipate în mod corect. Experienta a aratat ca, în ciuda tuturor precautiilor (de ordintehnic, economic, financiar, educativ, etc) luate pentru stoparea sau controlarea uneicrize, ea poate scapa de sub control si lua amploare; în aceste conditii criza poate aduce prejudicii grave organizatiei, daca nu este gestionata corect din toate punctele de vedere,

inclusiv din punctul de vedere al comunicarii. Altfel spus, o buna comunicare în timpulcrizei poate sa atenueze si chiar sa împiedice, reactiile negative ale publicului.

În general se considera ca o criza afecteaza profund imaginea unei organizatii. Deobiceiimaginea de marca se construieste în perioadele de normalitate, când se contureazaansamblul de valori si reprezentari prin care publicul percepe organizatia respectiva. Întimpul crizei se impun alte reprezentari si “simboluri” si se fixeaza anumite “clisee”, carevor ramâne mult timp asociate cu imaginea acelei organizatii. De aceea conducerea



organizatiei, împreuna cu departamentul de relatii publice trebuie sa se pregateasca dintimp pentru a face fata unor situatii neasteptate sau anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza; din contra, ea se întemeiaza pe evaluarea corecta a circumstantelor si pestapânirea unor strategii adecvate de raspuns, strategii pregatite si chiar experimentate cumult timp înainte de explozia crizei.

Definitii si tipologii ale crizei

Definitii

A defini termenul de criza este o problema pe care toti autorii de specialitate auavut-o în vedere. La fiecare dintre ei sunt întâlnite formule care, desidesemneaza acelasi substantiv, pun într-o lumina noua conceptul de “criza”.

Din punctul de 424e44e vedere al lui Patrick Lagadec exista o discutie ateoreticienilor asupra termenului. De aceea acesta trebuie utilizat numai în

anumite cazuri. Pentru a sublinia importanta definirii corecte a unei situatii carepoate fi desemnata drept criza, P. Lagadec citeaza autori din domenii variate.

În primul rând, trebuie evidentiate originile si dezvoltarea notiunii de criza.André Béjin si Edgar Morin au realizat o incursiune temporala.

Plecând de la Grecia Antica, autorii au descoperit mai multe acceptiuni aletermenului denumit “Krisis”. În limba religioasa semnifica “interpretare (a zborului pasarilor, a cântecelor), alegere (a victimelor sacrificate)”. În acceptiunea juridica“exprima ideea unei judecati, a unei decizii care nu rezulta în mod mecanic din probe”.Raportat la cumulul de termeni pe care îi înglobeaza semnificatia tragediei grecesti,

“cuvântul desemneaza un eveniment care, transant si rational, implica atât întregul trecut,cât si întregul viitor al actiunii al carei curs îl marca”. În ceea ce priveste acceptiuneahipocratica medicala, termenul “denota o schimbare brusca a starii unui bolnav,schimbare reperata în timp si în spatiu”.

Facând un salt direct în secolul al XVII-lea si analizând perioada care a urmatmai ales secolului al XVIII-lea, teoreticienii au observat ca notiunea de criza a fostutilizata în domeniul medical pentru analiza societatii. Accentul era pus pe observatiilereferitoare la bolile organismului.

În economia politica a secolului al XIX-lea, cuvântul criza intrase într-o paradigma

evolutionista comuna, punând în valoare aspectul ciclic al fenomenelor economice.

Aceasta incursiune în evolutia termenului i-a fost foarte utila lui P. LagadecOdata cu secolul al XX-lea, notiunea a fost utilizata în analizele marilor transformariculturale, cum ar fi “criza valorilor”, “criza civilizatiei”, “criza spirituala”, etc. “În plus,ea a constituit un instrument teoretic fructuos în sânul disciplinelor în dezvoltare rapida înmomentul în care reorganizarile anumitor matrice (medicina, stiinte economice)



contribuiau la modificarea considerabila a acceptiunilor notiunii de criza.” (A. Béjin si E.Morin, 1976, p. 1-2 apud P. Lagadec,1991, p. 46)

Crizele sunt fenomene complexe care pot afecta fie întregul ansamblu social, fieanumite sectoare ale acestuia (viata economica, sistemul politic, relatiile internationale,

sistemele financiar-bancare, structura sociala, institutiile de învatamânt si cultura, etc). Înconsecinta, ele au suscitat interesul economistilor, sociologilor, antropologilor, psihologilor, istoricilor si, implicit, al teoreticienilor sau practicienilor din relatiile publice.

Dupa Simon A. Booth (1993, p. 91-104) cercetarile consacrate crizei se pot grupaîn trei categorii: perspectiva psihologica(interesata de studierea cazurilor clinice), perspectiva economico-politica (preocupata de identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor si de definirea unor tehnici de gestiune a acestora) si perspectiva

sociologica (dominata de cercetarile consacrate reactiilor colective în situatii dedezastru).

Din punctul de 424e44e vedere al economistilor criza este sinonima cu oîntrerupere a ritmului de crestere economica, fie în raport cu cresterea anterioara, fie înraport cu cresterea estimata (J. Attali, 1976, D. Arnold, 1989).

Specialistii în stiintele politice împart crizele în trei mari categorii (crize desistem, crize guvernamentale de luare a deciziilor si crize de confruntare internationala);ei considera ca orice criza se defineste prin combinarea dintre “o amenintare puternica, înmasura sa afecteze scopurile de baza ale liderilor politici, un timp foarte scurt înainte casituatia sa evolueze într-un mod nedorit de acestia si efectul de surpriza” (C.F. Herman,1993, p. 206; vezi J. Lagroye, 1993, p. 406-408, G. Evans, J. Newham, 1990, p. 72-73)

In "Dictionarul de sociologie" coordonat de Catalin Zamfir si Lazar Vlasceanu,criza este definita ca "o perioada, în dinamica unui sistem, caracterizata prin acumulareaaccentuata a dificultatilor, izbucnirea conflictuala a tensiunilor, fapt care face dificilafunctionarea sa normala, declansându-se puternice presiuni spre schimbare" (C. Zamfir,L. Vlasceanu, 1993, p. 145).

Un alt dictionar, coordonat de Raymond Boudon, prezinta criza ca acel moment încare mecanismele de control si identitatea unui grup "sunt supuse unei încercari, îngeneral neprevazute, considerata tranzitorie, periculoasa si cu rezolvare nesigura" (R.Boudon si colab., 1996, pag.73). In "Lexicul stiintelor sociale", Madelaine Grawitz

defineste criza ca o "situatie de conflict intens, de punere sub semnul îndoielii a valorilor,a raporturilor între generatii sau între grupuri sociale..." (M. Grawitz, 1994, p. 97).

Din perspectiva psihologica, crizele pot sa fie momente ale vietii care “se înscriuîn evolutia normala a fiintei umane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltarii salegenetice”, sau momente “legate de evenimente sociale putin sau deloc anticipate, careîntorc cu susul în jos modurile de adaptare, fiind capabile sa destructureze personalitatea



si sa ceara un efort de reconstructie adesea imposibil” (J. Barus-Michel si colab., 1998, p.12; vezi si A. Muchielli, 1993)

Medical, A. Bolzinger precizeaza: “…termenul clinic de criza desemneazamomentul crucial în care boala ajunge la termenul sau, la rezolutia sa, înspre bine ori

înspre ceea ce e mai rau (…). Criza este un paroxism de incertitudine si de angoasa încare totul este în suspans (…) în asteptarea unei rezolutii viitoare a bolii.” (A. Bolzinger,1982, p. 475-480 apud P. Lagadec, 1991, p. 46). A. Bolzinger evidentiaza si conceptul decriza ca patologie: “(…) Criza nu anunta nici o întoarcere la sanatate. Ea nu estesalvatoare, ea este patologica.” (ibidem, p. 476 apud Patrick Lagadec, 1991, p. 47)

În lucrarile consacrate managementului crizei se considera ca aceasta apareatunci cînd “întregul sistem este afectat, în asa fel încât existenta sa fizica esteamenintata; în plus, valorile de baza ale membrilor sistemului sunt amenintate într-oasemenea masura, încât indivizii sunt obligati, fie sa realizeze caracterul eronat al acestor valori, fie sa dezvolte mecanisme de aparare împotriva acestor valori” (T.C. Pauchant, I.I.

Mitroff, 1992, p. 12). Cei doi autori disting între incidente (afecteaza fizic numai unsubsistem al organizatiei),accidente (afecteaza fizic întreagaorganizatie), conflicte (afecteaza simbolic un subsistem) si crize (afecteaza simbolicîntreaga organizatie). Din aceasta perspectiva manageriala, criza este rezultatul“amenintarilor din mediu corelate cu slabiciunile organizatiei; ea apare atunci cândamenintarile din mediu interactioneaza cu slabiciunile din interiorul organizatiei” (W.G.Engelhoff, F. Sen, 1992, p. 447).

In cercetarile, dezbaterile si practicile recente din domeniul relatiilor

publice situatiile de criza sau de pre-criza sunt definite ca fenomene de întrerupere afunctionarii normale a unei organizatii si ca momente de blocare sau de proasta

organizare a schimbului de informatii dintre organizatie si publicul ei, intern sau extern).Crizele apar, în consecinta, ca fenomene care pot aduce daune unei organizatii, atât în planul pierderilor materiale, cât si în acela al prestigiului social, prin stricarea imaginii(reputatiei) publice. Dupa M.W. Allen, R.H. Caillouet (1994, p. 44-45), programele deraspuns la criza, gândite si aplicate de departamentele de relatii publice, trebuie sa se bazeze pe diferite strategii de comunicare, în masura sa influenteze publicul si sa schimbemodul în care acesta interpreteaza acea criza. In consecinta, pentru specialistii în relatiile publice, criza reprezinta un teren predilect pentru conceptualizarea si aplicarea unor strategii de comunicare vizând limitarea sau stoparea daunelor.

Intr-o lucrare de referinta în bibliografia de relatii publice, criza este definita ca"un eveniment major, impredictibil, care poate conduce la efecte negative; acestea potafecta organizatia în ansamblul ei, sau sectorial, angajatii, produsele, serviciile, stareafinanciara si reputatia acesteia" (L. Barton, 1993, p. 2). K. Fearn- Banks, o autoareconsacrata în acest domeniu, sustine ca o criza este “o situatie cu consecinte potentialnegative, care afecteaza o organizatie, o companie sau o întreprindere, precum si publicurile, produsele, serviciile, sau renumele acestora” (1996, p. 1). Dupa David W.Wragg "criza este un eveniment care afecteaza în mod grav operatiile unei organizatii,eveniment considerat ca nedorit de catre membrii acelei organizatii" (1992, p. 265).



Allan Center si Patrik Jackson evidentiaza criza, punând accentul pe efectele ei,ca pe o situatie conflictuala ce poate avea repercursiuni grave pentru organizatie,urmare a unor pagube financiare sau pierderi de vieti umane. Autorii consideraca aceste doua aspecte inerente în cazul crizei-conflict sunt cele mai grave,afectând post-criza imaginea institutiei.

Ei definesc criza astfel: “o lupta sau un conflict foarte stresante cu un mediuadversativ. Ea este marcata de un potential pagubitor punct de rasturnare a situatiei care poate aparea în situatii de dezastre financiare sau mortale si dupa care lucrurile nu vor mai fi niciodata ca înainte.”(A. Center, P. Jackson, 1995, p. 434).

Alex Mucchielli defineste criza în functie de:

1. Situatii generatoare de criza: restructurare, surplus de personal, structurarelatiei logica ierarhica-logica afectiva(prietenie- ierarhie);

2. Elemente fundamentale ce caracterizeaza situatiile de criza:a) destabilizarea functiilor întreprinderii: adaptare, conducere,

coerenta, motivatie;

b) aparitia unei stari socio-emotionale a colectivitatii, staremarcata de fenomene psihologice: reactii de aparare,demoralizare, disociere, zvonuri, crize de nervi, de plâns, desinceritate.

Pentru el criza este un moment dificil care duce la întreruperea activitatilor

normale ale unei organizatii si pierderea punctelor ei de reper. O astfel desituatie implica si stari psihologice specifice ca plânsul.

Un element nou este întâlnit la A. Mucchielli si care îl diferentiaza de ceilaltiteoreticieni. Citându-i pe R. Thom si pe J. Freund, Alex Mucchielli evidentiazacauzele aparitiei unei crize ca fiind înradacinate în fiinta umana: “Crizapresupune întodeauna existenta unui element subiectiv, ea nu poate sa aparadecât la o fiinta înarmata cu constiinta.” (R. Thom, “Crise et catastrophe”, revista“Communication”, nr. 25, 1976, p. 35 apud A. Mucchielli, 1993, p. 23) si“Fundamental, ea este mai degraba în spirite decât în faptele materiale.” (J.Freund, “Sociologie du conflit”, PUF, 1983, p. 314 apud A. Mucchielli, 1993, p.

23).c) destabilizarea functiilor întreprinderii: adaptare, conducere,

coerenta, motivatie;

d) aparitia unei stari socio-emotionale a colectivitatii, staremarcata de fenomene psihologice: reactii de aparare,



produce, dar care generaza efecte majore...” (K.E. Weick, apud. W.G.Engelhoff, F. Sen, 1992, pag. 444);

c) necesitatea schimbarii: criza produce mai întâi un efect negativ (din perspectiva functionarii uzuale a sistemului) si impune modificari care,

pe termen lung, pot fi pozitive: “Crizele sunt evenimente majore, cu un potential negativ, care afecteaza atât organizatia, compania sau ramuraindustriala, cât si publicul, produsele, serviciile si renumele acestora.”(K. Fearn-Banks, 1996, pag. 1); “aceste situatii altereaza profundmediul organizatei, relatiile sale cu clientii, partenerii, personalul sau sio parte din populatie, sau chiar produc pagube importante, care pun subsemnul întrebarii (...) imaginea, stabilitatea sau supravietuireaîntreprinderii” (B. Fournier, 1993, pag. 86); “O situatie socialaimportanta, în care cursul evenimentelor atinge un punct în careschimbarea, în bine sau rau, în raport cu bunastarea unui grup sau a unei

comunitati, este iminenta” (H.P. Fairchild, 1984, pag. 280); “Criza esteo stare de lucruri sau o perioada instabile, care solicita o decizie deschimbare, care poate produce, fie un rezultat în cel mai înalt gradnedorit, fie un rezultat în cel mai înalt grad dorit si pozitiv” (S. Fink,1986, pag. 5);

d) lipsa de informatii sigure referitoare la cauzele si desfasurarea crizei:“In mod special atunci când mediul organizatiei este complex sinesigur, managerii au dificultati în a obtine suficiente informatiireferitoare la factorii de mediu si în a anticipa evolutiile acestuia” (O.

Lerbinger, 1997, pag. 8);e) lipsa de timp pentru luarea deciziilor: “Caracterul neasteptat al crizei,

împreuna cu nesiguranta, agraveaza dificultatile de decizie prin faptulca este nevoie sa se ia hotarâri rapide pentru ca situatia sa nu sedeterioreze si mai rau” (O. Lerbinger, 1997, pag. 9)

f) lipsa unor cadre (teoretice si procedurale) eficiente de evaluare acrizei: “Prabusirea definitiilor de rutina referitoare la situatiile cu caresunt confruntati protagonistii crizei conduce la o inhibare a activitatiitactice” (M. Dobry, 1986, pag. 150); “Criza pune sub semnul îndoielii

cadrele de referinta ale unei organizatii, conducând la o prabusire a ceeace ofera, în organizatie, stabilitate si coerenta în modurile de previziunesi de evaluare a mediului si actiunilor” (C. Roux-Dufort, 1998, pag.167); “Criza nu este o îndepartare de la norme, de la o situatie dereferinta, de la obiectivele fixate sau de la moduri de comportament.Criza este în mod fundamental o punere sub semnul întrebarii a acestuiunivers de referinta...”(E. Plottu, 1998, pag. 146); “starea de criza se



prezinta ca o dezintegrare a identitatii sociale a organizatiei, care acuza pierderea factorilor ce garanteaza aceasta identitate...”(M.N. Sicard,1998, pag. 17);

g) caracterul nesigur al solutiei si al deciziei care ar trebui luata pentru

rezolvarea acestei stari: crizele “fac ca indivizii si grupurile sa devinaezitanti în ceea ce priveste linia de conduita pe care trebuie s-oadopte...” (J. Freund, pag. 103); “Astazi criza înseamna indecizie” (Ed.Morin, 1976, pag. 149); “Criza apare atunci când organizatia pierdecontrolul asupra operatiilor ei si suporta efectele negative ale acestuifapt” (R. Heath, 1997, pag. 294); în timpul crizei indivizii sau grupuriledescopera ca “nu sunt pregatiti si ca raspunsurile uzuale nu suntadecvate problemelor ridicate” (G.A. Theodorsen, A.G. Theodorson,1969, pag. 88); “O situatie cu care se confrunta indivizii, grupurile sauorganizatiile, pe care nu pot sa o stapâneasca prin procedurile normale,

de rutina... “ (S. Booth, 1993, pag. 86); "Situatia de criza secaracterizeaza printr-o schimbare brusca a ordinii existente, prinimposibilitatea unei riposte bazate pe mijloacele existente. Criza

bulverseaza procesele obisnuite de decizie, impunându-le o rapiditatenedorita, ea însasi sursa de noi conflicte. Situatia de criza se defineste

printr-un exces de complexitate, generat de o multiplicare aschimburilor politice, economice si sociale; datorita acestui exces decomplexitate, institutiile sociale sunt incapabile sa opreasca criza." (J.Stafford, 1984, pag.101); “Ea este intrarea brutala în universul riscului;cresterea complexitatii are drept corolar cresterea incertitudinii” (M.N.

Sicard, 1998, pag. 15).h) crearea unei situatii de stress: în timpul crizei apare o “stare socio-

emotionala a colectivitatii, marcata prin fenomene psihologice – reactiide auto-aparare, demoralizare, disociere, zvonuri” (Alex Mucchielli,1993, pag. 23)

În esenta, orice criza presupune: “un punct de bifurcare într-o serie deevenimente si actiuni, care creeaza o situatie: în care nevoia unei actiuni esteresimtita acut de toti participantii; care ameninta scopurile si obiectiveleorganizatiei; ale carei consecinte asupra viitorului participantilor sunt decisive;

care face nesigure evaluarile si formularile reactiilor la aceasta situatie; carereduce controlul asupra evenimentelor si efectelor acestora; care amplificasentimentul de urgenta, fapt care genereaza stari de stress si neliniste; în careinformatia disponibila este, de obicei, inadecvata; care mareste presiunea timpuluiasupra participantilor; care modifica relatiile dintre participanti” (J.A. Robinson,1968, pag. 510-514).



Tipologia crizelor

In lucrarile consacrate managementului crizei o atentie aparte este acordatatipologizarii crizelor, descompunerii lor în etape specifice si, pe aceasta baza, identificariiunor strategii adecvate de gestionare a crizei.

Crizele sunt clasificate (vezi sintezele din T.C. Pauchet, I.I. Mitroff, 1992, P.Lagadec, 1993, B. Fornier, 1993, P. Mayer, 1997, E. Plottu, 1998) dupa:

a) cauze (ele sunt datorate unor factori interni sau externi; conjuncturali,imediati ori structurali);

b) derularea în timp (bruste sau lente);

c) amploare (superficiale sau profunde);

d) nivelul la care actioneaza (operationale – afecteaza activitatea curenta;strategice – afecteaza elaborarea strategiilor; identitare – afecteazaidentitatea organizatiei),

e) consecinte (afecteaza personalul, clientii, partenerii, opinia publica,etc)

Din aceasta perspectiva o criza cum a fost cea generata de accidentul ecologic dela Baia Mare a avut cauze interne (defectiuni în asigurarea rezistentei bazinului cureziduri) si externe (topirea rapida a zapezii si cresterea brusca a nivelului apelor); acestecauze sunt si structurale, dar si conjuncturale; criza a avut o derulare lenta si a fost de

mare amploare; ea a actionat la nivel operational (a dus la oprirea productiei), strategic (afortat schimbarea programelor de exploatare) si de identitate (a compromis firmaromâno-australiana si a creat o erodare masiva a imaginii statului român); ea a avutconsecinte asupra clientilor si partenerilor companiei, în primul rând, dar si asupra opiniei publice generale. Prabusirea avionului companiei Tarom la Balotesti a fost o criza demare amploare, care a avut cauze interne si conjuncturale, s-a derulat brusc, a actionatnegativ mai ales asupra identitatii firmei (în plan operational efectele au fost minore,zborurile reluându-se foarte repede) si a afectat o vasta paleta de publicuri interne siexterne.

Propunând o alta tipologie D. Newsom, A. Scott, J. V. Turk considera ca, din

punct de vedere fizic, crizele pot fi violente sau non-violente; ambele familii de crize potfi împartite în trei subgrupe:

- create de natura,

- rezultate în urma unei actiuni intentionate,

- rezultate în urma unor acte neintentionate.



Astfel cutremurele, incendiile declansate de fulgere, furtunile, etc, sunt crizeviolente, produse de natura; epidemiile, invaziile de insecte, seceta, etc sunt crize non-violente produse de natura. Actele teroriste ori intoxicatiile generate de falsificarea unor produse reprezinta crize violente, create prin actiuni intentionate; amenintarile cu atentateori raspândirea de zvonuri creatoare de panica reprezinta crize non-violente rezultate în

urma unor actiuni intentionate. Exploziile, accidentele, incendiile reprezinta crizeviolente, aparute în urma unor actiuni neintentionate; esecurile în afaceri, blocarea productiei, preluarile fortate de companii constituie crize non-violente neintentionate (D. Newsom si colab, 1993, p. 538-539). Autorii citati ilustreaza fiecare dintre cele sasetipologii. Pentru a arata persistenta crizelor, acestia reexamineaza doua cazuri importante:Bhopal, o criza intentionata violenta pentru Union Carbide, India si Cernobâl, o crizaneintentionata violenta pentru Ucraina.

Crizele violente provocate de natura au dominat stirile în 1998, iar cele maimulte au fost atribuite fenomenului denumit El Nino. Aceasta anomalie atmosferica periodica schimba temperaturile apei oceanului si produce schimbari de clima

considerabile. El Nino a fost considerat cauza inundatiilor violente care au dus laalunecari de teren si case prabusite de pe versantii muntilor în mare, în California, si laseceta în zone ca Mexic si America Centala. Seceta s-au încadrat în categoriacrize nonviolente provocate de natura pâna în vara lui 1998 când fermierii care dadeaufoc la câmpurile lor au pierdut controlul focului, iar fumul si ceata s-au mutat catre nordulStatelor Unite, producând scaderea vizibilitatii la doua mile (3 km) în anumite zone dinnordul Texasului, în timpul crizei. Acestea au plasat situatia în categoria crizelor violenteneintentionate, deoarece au fost pierdute vieti si proprietati în focul pierdut de sub

control. O ilustrare mai clara a categoriei crizelor violenteprovocate de natura au fostalunecarile de noroi din 1997 din Peru care au îngropat vechile sate Cocha si Pumaranra,luând 300 de vieti.

În categoria crize nonviolente provocate de natura, un eveniment semnificativ afost raspândirea gripei pasarilor, care i-a obligat pe oficiali sa distruga milioane de gaini,de rate si de gâste în Hong Kong, într-o încercare a controla situatia. O crestere aîngrijorarii legate de boala vacii nebune a avut de asemenea ca rezultat distrugerea deturme întregi de vaci în Marea Britanie. În Statele Unite ale Americii, crestereanumarului de decese cauzate de bacteria Escherichia coli (E-coli) a avut ca rezultataprobarea guvernului pentru iradierea produselor din carne. Totusi, dintre epidemii,SIDA a continuat sa domine atentia lumii întregi. Crizele intentionate, violente, suntdominate în continuare de droguri si de traficul de droguri. Raportul mondial desprestupefiante, din 1997, a estimat cifra de afaceri anuala pentru droguri la 400 de miliardede dolari, sau aproape 8 procente din comertul international total. Natiunea cu cea maimare rata a consumului de droguri ramâne SUA. În categoria crizelor intentionate,

neviolente, Japonia a preluat conducerea când procurorii de acolo i-au acuzat pedirectorii principalelor firme de brokeraj si ai altor corporatii importante ca au platit sumemari gangsterilor pentru a le cumpara tacerea la întâlnirile actionarilor. Gangsteriicumparasera un numar mare de actiuni si amenintasera ca vor tulbura întâlnirileactionarilor prin dezvaluirea unor informatii de corporatie care puteau produce pagube,daca nu le erau cumparate actiunile înapoi. Scandalul unor legaturi de aceast gen între



companiile mari si crima organizata din Japonia a produs probleme importante industrieifinanciare a tarii. În categoria crizelor neintentionate, violente, accidentul care a atras celmai tare atentia în 1997 a fost cel din Paris, Franta, în care si-au pierdut viata Diana,Printesa de Wales, (Diana Frances Spencer) si însotitorul ei, Dodi Fayed, fiul proprietarului magazinului general Harrod din Londra si a Hotelului Ritz din Paris.

Tragedia a avut un impact international si o influenta marcanta asupra modului în carefamilia regala îsi vede proprii membrii. În aprilie 1997, în Mina, cel putin 300 demusulmani care faceau pelerinajul anual la Mecca au murit într-un cort, într-un incendiu.Mai mult de 1.300 au fost raniti în încercarea de a iesi din zona. Un tub de gaz folosit pentru gatit a explodat si a produs incendiul. În categoria crizelor neintentionate,

nonviolente, cel mai semnificativ eveniment în 1998 a fost caderea bursei asiatice, care a produs unde de soc în întreaga economie internationala.

P. Rossart (1992, p. 109-110) propune o alta tipologie, în care distingecrizele interne de cele externe; crizele interne au fie un caracter revendicativ (exprimasolicitari referitoare la conditiile de lucru, salarii, securitatea locului de munca,

ameliorarea pregatirii profesionale, restrucurarea, etc), fie un caracter destructiv (eroriumane care duc la risipa, pagube, tensiuni, accidente, etc); la rândul lor crizele externe pot fi datorate unor factori naturali (catastrofe) sau unor factori umani (vandalism,agresiuni, terorism). În acelasi timp, dupa J. Demont (1996, p. 208-209) crizele cauzatede factori externi pot afecta mediul (prin interventia omului: poluari industriale,infectarea apei potabile, ploile acide; prin fenomene naturale: incendii, uragane,cutremure, inundatii), bunastarea publicului (siguranta alimentara, sanatatea, sigurantalocului de munca), situatia economiei (greve, falimente, preluari), viata sociala (terorism,accidente aviatice, feroviare sau rutiere, revolte etc), viata politica (prabusiri de guverne,conflicte internationale, schimbari legislative).

Timothy Coombs (1995, p. 454-455) foloseste o grila de clasificare bazata pedoua axe: intern - extern si intentionat - neintentionat. El detemina astfel 4 tipuri de crize,care se exclud reciproc:

a) accidentele, care sunt neintentionate si apar în cadrul activitatilor organizatiei(defectiuni ale instalatiilor, accidentari ale lucratorilor, dezastre naturale); spreexemplu accidentul aviatic de la Balotesti, inundatiile, incendiile din padurilemontane, etc;

b) greselile, care sunt actiuni neintentionate ale organizatiei pe care un agentextern încearca sa le transforme într-o criza (ambiguitati, manipulari, ezitari);spre exemplu declaratiile neatente ale liderilor politici sau neglijentele dininstitutiile spitalcesti, militare, universitare, etc.

c) transgresiunile, care sunt actiuni intentionate, comise de organizatii care înmod constient încalca reguli de comportament anterior asumate (ascundereaunor informatii de interes public, distribuirea de produse periculoase, eludarealegilor); spre exemplu scandalurile SAFI si FNI, sau cel al diplomelor false;



d) terorismul , care se refera la actiuni intentionate, realizate de actori externi, cuscopul de a afecta în mod direct o anume organizatie (prin afectareaangajatilor sau a clientilor) sau în mod indirect (prin reducera vânzarilor,tulburarea procesului de productie); spre exemplu asasinarea liderului sindicalde la Tepro Iasi.

Într-o clasificare propusa de Otto Lerbinger, crizele sunt grupate în trei categorii:

- “crize din lumea fizica: natura si tehnologie” – în aceasta categorie intra toate acele crize declansate de dezastrenaturale (cutremure, tornade, alunecari de teren inundatii etc.) si acelea provocate de defectiunea unor utilajetehnice, defectiuni care survin din doua mari cauze: complexitatea si amploarea sistemelor tehnice si strânsalegatura dintre ele, fapt care creaza reactia în lant;

- “crize din climatul uman: confruntare si reavointa” – în acest caz estevorba despre presiunea facuta de anumite grupuri sociale asupra organizatiilor, presiunenascuta din dorinta oamenilor de a fi bine informati si care scoate la suprafata toategreselile institutiilor; de asemenea, tot în aceasta grupa intra si actele rau intentionateîndreptate împotriva guvernelor, grupurilor sau indivizior;

- “crize cauzate de o eroare manageriala: valori denaturate, înselatorie siproasta administrare” – aici intra acele cazuri în care încalcarea de catremanageri a politicilor de conducere si comportament pe piata afacerilor duce lasituatii precum scandaluri provocate de faliment, fraude, delapidari de fonduri,preluari fortate etc. (Otto Lerbinger, 1997, p. 10-13)

Gerald Meyers este de parere ca în lumea afacerilor exista noua tipuri distinctede crize, clasificate dupa nivelul la care actioneaza:

- criza de opinie;

- ruptura de piata;

- criza produsului;

- criza de succesiune;

- criza de trezorerie: criza sociala;

- criza politica (eveniment international);

- reglare – dereglare.

Teoreticianul subliniaza ca, desi fiecare prezinta propriile simptome sicaracteristici, fiind diferite între ele, toate au câteva caracteristici comune.(Gerald C. Meyers, John Holusha, 1986, p. 9 apud P. Lagadec, 1991, p. 49).



Pentru a sustine tipologia lui G. Meyers, poate fi analizata criza companieiROCAR Bucuresti. Manageriatul, pe fondul insuficientei financiare, a încheiat uncontract cu Primaria Capitalei sperând sa iasa din impas. Contractul prevedeaconstructia unui lot de masini pentru RATB Bucuresti. Pentru a realiza

întelegerea, firma a obtinut un împrumut. Lotulde masini nu a fost însa gata la

data-limita stipulata în contract. Ca urmare, Primaria a refuzat a mai preluacomanda la o data ulterioara. Rezultatul: Rocar detinea un lot de produse pecare nu mai avea cui sa-l vânda, avea o datorie mare la banca, salarii neplatite siprobleme financiare mai vechi. Toate acestea au declansat o serie de proteste side greve. Mii de angajati se plângeau ca nu mai pot trai fara salarii, ca nu mai ausiguranta unui loc de munca. Implicatiile sociale au fost foarte mari. InclusivPremierul României a intervenit în disputa sindicate-conducere.

În aceste conditii criza cu care s-a confruntat Rocar poate fi încadrata încategoria crizelor de trezorerie: crize sociale.

Ian Mitroff si Thierry Pauchant clasifica crizele construind doua axe care seintersecteaza. Pe axa orizontala pozitioneaza în stânga crizele cu caracter internsi în dreapta pe cele cu caracter extern. Axa verticala gazduieste în partea desus crizele cu dimensiune tehnica/economica si în partea de jos crizele cudimensiune umana/sociala/organizationala. Vizualizarea graficului astfel obtinutofera o tipologizare extrem de interesanta, matematica si aproape de tehnicilecombinatorii ale algebrei:

1. Crize interne tehnice/economice: defecte ale produsului/serviciului; accidente provocate de instalatii; pana informatica; informatie gresita, ascunsa; faliment.

2.

Crize interne umane/sociale/organizationale: esecul adaptarii/ schimbarii;greseala organizationala; comunicare defectuasa; sabotaj; alterarea produsuluiîn fabrica; zvonuri, defaimari; activitati ilegale; hartuire sexuala; boli cauzate demunca.

3. Crize externe tehnice/economice: distrugere majora a mediului, accidente;defectiuni ale sistemului la scara larga; catastrofe naturale; crizaguvernamentala; criza internationala.

4. Crize externe umane/sociale/organizationale: lansare simbolica; sabotaj;terorism; rapire a conducerii; alterarea produsului în afara fabricii; imitatie

frauduloasa; zvonuri, defaimari; greve; boicoturi. (Ian Mitroff, Terry C.Pauchant, Paul Shrivastava, 1988, p. 85-86 apud P. Lagadec, 1991, p. 49).

O criza interna tehnica este cea cu care s-a confruntat compania “PhilipsPetroleum Company”. si aceasta deoarece accidentul a fost provocat de oproblema la nivelul instalatiilor fabricii. Pe 23 octombrie 1989, la ora 1:05, lacomplexul chimic din Houston al firmei un vapor de hidrocarbon s-a degajat îninstalatia de polietilena Numarul 5, Pasadena,Texas. Urmarea a fost cel mai



mare foc si cea mai mare explozie din istoria companiei si unul din cele maigrave accidente ale ultimilor ani din industria petrochimica. În urma accidentuluiau murit 23 de muncitori, iar alti 35 au fost internati în spital. Explozia a fostauzita pe o raza de 25 de mile. Cercetatorii de la Rice University au echivalat-ocu 3,5 grade pe scare Richter. Pe o lungime de trei mile ferestrele au fost sparte

si câteva sute de masini avariate. Instalatiile de polietilena – cele mai mari deacel tip din lume – au fost distruse. (caz prezentat de Jerry A. Hendrix, 1992, p.434-451).

Pastrând clasificarea Mitroff-Pauchant, poate fi caracterizata drept ocriza interna cu dimensiune umana/sociala/organizationala cea suferita de filialadin Bhopal, India, a “Union Carbide Corporation”. Pe 2 decembrie 1984, ospartura a fost descoperita la una din valvele fabricii. Dupa putin timp aceasta aexplodat, degajând în atmosfera un pesticid mortal. Accidentul s-a soldat cu unnumar de victime cuprins între 1.700 si 4.000, 3.500 de persoane au fostspitalizate si 75.000 tratate pentru afectiunile suferite.

Faptele care au creat elementul declansator al accidentului demonstreazaposibilitatea încadrarii în aceasta clasificare. În primul rând, constructia fabriciichimice a “Union Carbide Corporation” în Bhopal si planurile tehnice au fostaprobate de guvernul indian. Însa, cum scopul partii indiene era ca fabrica sareprezinte un laborator care crea cât mai multe locuri de munca, nu a fost instalatsistemul computerizat utilizat în fabrica din Statele Unite pentru monitorizareaoperatiunilor. În plus, în momentul izbucnirii crizei, operatiunile fabricii erauconduse doar de indieni care permisesera o serie de ilegalitati la nivel intern.Acestea au fost considerate generatoarele crizei: existau multe caderi aleechipamentului de siguranta, caderi care erau superficial reparate ori sistemele

nefunctionale erau închise. La aceste doua violari ale politicii UCC s-au maiadaugat: o unitate de racorire fusese închisa cu multe luni înainte de incident,desi ea trebuia sa fie functionala pentru a preveni o supraîncalzire; un turn cuflacari, creat pentru a lumina brusc scaparile de gaze, era scos din functiune desase zile; un aparat folosit pentru a îndeparta impuritatile din gaze si care trebuiasa mearga în permananta era stricat de doua luni; sistemul de avertizare eraneadecvat pentru sarcinile pe care le îndeplinea fabrica (nu existau alarme),publicul nu era educat în legatura cu riscurile implicate etc. Cu alte cuvinte, ogreseala organizationala a dus la defectarea sistemului de instalatii, iar activitatea ilegala din interiorul fabricii a cauzat moarte si boli. (caz prezentat deH.Center si P. Jackson, 1995, p. 435-440).

O distrugere majora a mediului s-a înregistrat pe 24 martie 1989. Crizaeste foarte cunoscuta sub numele de cazul Exxon-Valdez si poate fi consideratao criza externa tehnica/economica. Accidentul provocat la miezul noptii a avutrepercursiuni majore. Aproximativ 11 milioane de tone de petrol s-au raspânditpe o arie de 1.100 de mile de apa în portul Valdez si în mare. Foarte multi pestiau murit, industria piscicola din Alaska a fost grav afectata, mai mult de 30.000de pasari si peste 1.000 de vidre au murit. Totul a fost cauzat de actiunea ilegala



a capitanului Joseph J. Hazelwood de a naviga în ape unde nu avea acces. În încercarea de întoarcere pentru a urma cursul normal, vaporul s-a lovit de RecifulBligh, rocile provocând opt gauri pe fundul vasului. (caz prezentat de Wilcox etcolab., 1995, p. 227-230 si de A. Center si P. Jackson, 1995, p. 440-446).

În ultima categorie identificata de cei doi teoreticieni, criza externa cudimensiune umana, se încadreaza criza berii Corona Extra. Actul declansator afost zvonul ca cea mai populara bere din Statele Unite în 1987, importata dinMexic, era contaminata cu urina. Actorul sabotajului a fost identificat în persoanaunui distribuitor care importa Heineken si care fusese concurat dintr-odatade Corona, o marca intrata pe piata americana cu doar sase ani înainte deincident. Zvonul s-a raspândit cu rapiditate în zonele de sud si de nord-vest

înainte ca firma importatoare a berii Corona, Barton Beers din Chicago, sa-lpoata opri. Imaginea Corona si încredera în produs puteau fi grav afectate. (cazprezentat de A. Center si P. Jackson, 1995, p.427-429)

Uriel Rosenthal traseaza alt tipar al clasificarii crizelor. Dorinta sadeclarata a fost aceea de a nu urma linia clasica a tipologizarii, ci de a propuneceva cu totul nou, plecând de la perceperea crizei în functie de modul de aparitie.Iata reperele sale:

1. criza “inimaginabila”, care impune un proces rational complex pentruidentificarea acelui eveniment de neimaginat (nu este o criza foartefrecventa);

2. criza “omisa”;

3. criza “cvasi-invizibila”, în ciuda faptului ca a existat o activitate deprevenire;

4. criza “de examinare” care ia nastere din cauza unui fel de incapacitatecongenitala de a realiza o buna gestionare (exista o implicare în aceastaactivitate de asa natura încât izbucneste criza)

5. criza dorita, cautata de anumiti actori (nu este vorba doar de teroristi, cichiar si unii responsabili putându-se integra în aceasta categorie);

6. criza dorita cu ardoare de catre toate partile implicate.

În prima categorie ar putea intra criza cu care s-a confruntat spitalulBronson Methodist, atunci când o serie de tornade au devastat Kalamazoo. Crizaa surprins prin pagubele facute, dar nu a surprins spitalul nepregatit. si aceastadeoarece de-a lungul unei însemnate perioade de timp echipa de relatii publicea Bronson MethodistHospital, condusa de Paul T. Clark, a planuit cele maiinimaginabile situatii de criza cu care se poate confrunta institutia sa. A creatplanuri de gestiune a crizelor si a educat personalul. Desi planuise un astfel de



caz, zona fiind obisnuita cu tornadele, el nu se astepta ca cea mai grava situatiesa devina realitate. Eforturile echipelor de medici au fost sustinute de o bunaorganizare zonala a camerelor, a împartirii lor pentru fiecare categorie de victimesi de faptul ca fiecare stia ce are de facut. Tocmai de aceea putem numi aceastasituatie: “criza inimaginabila”. (caz prezentat de N. R. Nager si T. H. Allen, 1984,

p.341-344)Firma Coors s-a confruntat cu o “criza omisa”. Actele savârsite de oameni audiferite scopuri si sunt realizate prin diferite mijloace. În unele cazuri firmele

învata din proprie experienta ca sintagma lui Machiavelli, “scopul scuzamijloacele”, este des folosita în contextul în care a fost scrisa. Mijloacele nu aunimic în comun cu onestitatea, iar managerii trebuie sa ia în calcul toateposibilitatile, oricât de irealizabile par. Neglijenta poate aduce daune reale sichiar foarte mari.

Producatorii berii Coors nu au luat în calcul niciodata scenariul în care ei vor fi

santajati, iar produsul va risca sa-si piarda credibilitatea si, deci, cumparatorii.Dar, în iulie 1988, James Harvey, un somer din Jacksonville, Florida, fostmuncitor în constructii s-a gândit sa se razbune. Suparat fiind pe firma din cauzaunui accident cu un camion de bere Coors, a telefonat la linia speciala acompaniei si a declarat ca a gasit un soarice în cutia de bere. Harvey a refuzatoferta firmei de a accepta 1.500 de dolari în schimbul cutiei în cauza. El a cerutmai întâi suma de 35.000 de dolari, apoi suma de 50.000 de dolari. Coors arefuzat. Drept urmare, acuzatorul a vândut stirea, aparând la televizor alaturi desoaricele extras din cutie. Filmul cu acest episod a fost difuzat de 72 de ori numai

în Jacksonville unde Coors avea vânzari de 250.000 de dolari. Riscul pierderiicredibilitatii era extrem de mare. Ulterior, s-a demonstrat ca soaricele a fost

introdus în mod expre de Harvey. El a fost arestat si închis. Aceasta nu areprezentat o consolare pentru companie. Raul fusese facut, cu toate cagestionarea crizei putea fi catalogata drept corecta. (caz prezentat de Fraser Seitel, 1992, p. 538)

Cu o criza “de examinare” s-a confruntat Compania “Consumers Power”din Jakson, Michigan. Conducerea, preocupata de o problema de extindere acompaniei, a ignorat consecintele concentrarii planurilor de management asuprauneui singur obiectiv. Background-ul care a declansat criza este urmatorul: în1967, Consumers Power si-a anuntat planul de a construi centrala de energienucleara de la Midland, centrala destinata producerii de electricitate si procesariiaburului pentru o fabrica vecina apartinând companiei Dow Chemical. Timp deaproximativ doua decenii managerii Consumers Power s-au concentrat asuprasolutionarii unor multiple probleme legate de proiect. Solutia finala nu a putut fialta decât anularea constructiei. În urma acestei decizii conducerea companiei s-a concentrat asupra luptei cu Dow Chemical, încercând sa elimine orice vinacare îi era imputata pentru esecul proiectului. Pierderile financiare au fost mari:270 de milioane de dolari în 1985, bugetele alocate au fost anulate, angajatii



concediati, valoarea actiunilor la Bursa a scazut, dividentele nu au mai fostplatite.

Compania ar fi putut evita amenintarea falimentului, daca în anii în care singurapreocupare fusese noua fabrica ar fi pus în aplicare un plan de comunicare. Ar fi

putut sa prevada o astfel de problema si sa încerce a o evita. Unele dintresolutiile de comunicare eficiente ar fi fost: constientizarea publicului asupraimportantei companiei pentru Michigan si pentru crestera economica în viitor,atragerea sprijinului media, a politicului si a societatii civile prin liderii de opinie.Aceste erau solutii aplicabile si realizabile, deoarece compania avea capacitateasi resursele profesionale pentru o astfel de campanie de comunicare. Dar, echipade manageri – prinsa în programul de constructie a fabricii nucleare –nu s-aocupat de altceva si nu a putut sa anticipeze situatia de criza. Lucrurile au scapatde sub control, întrucât unele decizii ale conducerii nu au fost corecte . ServiciuluiPublic din Michigan s-a opus, impunând în schimb o scadere a cotei cu 2,3procente. Repercursiunile situatiei s-au observat la nivelul locurilor de munca,

acestea fiind reduse cu 500. (caz prezentat de A. Center si P. Jackson, 1995, p.448-454)

Uriel Rosenthal intorduce un tip de criza pe care o identifica sub numele de “crizadorita”. În ceea ce priveste implicatiile teroriste în astfel de crize, situatiile suntfrecvente si cu urmari adesea tragice. Cel mai bun exemplu în acest sens înreprezinta atacul din 11 septembrie din Statele Unite ale Americii. Mai rare sunt

însa situatiile provocate de persoane responsabile ale organizatiei, care dorescsa atinga un obiectiv, singura cale reprezentând-o declansarea unei crize.

Un astfel de caz îl reprezinta planul american de boicotare a Olompiadei de la

Moscova. Desi ramasa la nivel intern unde si-a atins obiectivele, criza puteaavea grave repercursiuni internationale.

În 1980, presedintele Statelor Unite, Jimmy Carter si-a anuntat intentia de aboicota Olimpiada de la Moscova. Presedintele credea ca boicotul este“elementul central al politicii sale externe”. În plus, nemultumirea rezida si în lipsaunui mecanism economic al Comitetului Olimpic american si lipsa reprezentariiacestuia în Comitetul Olompic International. La acestea se adaugau obiectiveledeclarate ale administratiei Carter de a influenta Rusia sa-si retraga trupele dinAfganistan si de a împiedica intentia acesteia de a interveni militar în blocul deest. Presedintele era sustinut de atleti, de 70 la suta din populatie si de oameniide afaceri. Consiliul Comitetului Olimpic american a reusit sa obtina suportfinanciar guvernamental si privat. Asadar, “criza dorita” a fost stopata, atingându-si o parte importanta a obiectivelor pentru care a fost declansata. În1984 America a organizat Olimpiada, iar celelalte obiective au ramas în stadiulde “…si daca s-ar fi îndeplinit?” Nimeni nu a dorit sa estimeze posibilelerepercursiuni la nivel international. (criza prezentata de N. Nager, T.H. Allen,1984, p. 313-315)



Etapele evolutiei unei crize

Crizele care afecteaza organizatiile implica mai multe etape; în bibliografia despecialitate este frecvent evocata clasificarea propusa de Steven Fink (1986, pag. 20-28):

a) Pregatirea crizei(“prodromal period”): prima etapa este si una de“avertizare”, în care identificarea potentialului de criza al unor evenimente poate conduce la luarea unor masuri de preîntâmpinare sau chiar anulare acrizei. În cazul crizei nucleare de la Three Mile Island un asemeneaavertisment a fost constituit de nota transmisa conducerii, sub semnatura maimultor specialisti, cu 13 luni înainte de accident. În acela al dezastruluinavetei Challenger, el a intervenit odata cu descoperirea unor problemetehnice la reactoare, cu 6 luni înainte de explozia navei. Dupa ceavertismentele au trecut si nu au existat actiuni de oprire a crizei sau acesteactiuni s-au dovedit ineficiente, începe perioada de criza acuta.

b) Criza acuta (“acute crisis”): acesta este momentul care identifica o criza (ceade la Three Mile Island a demarat pe 28 martie 1978; naveta Challenger aexplodat la 71 de secunde de la lansare). Daca etapa de pregatire a condus laelaborarea unor planuri de criza, atunci organizatia poate avea un anumecontrol asupra momentului si modului în care criza va erupe; în cazul în carenu poate avea control asupra crizei, ea poate încerca sa controleze când si cumvor fi distribuite informatiile referitoare la acest eveniment. Acest lucru estedeosebit de important, deoarece începând din acest moment publicul si presadevin constiente de existenta crizei si tin organizatia sub o strictasupraveghere.

c)Faza cronica a crizei (“chronic crisis”); a treia perioada poate lua mai mult saumai putin timp; ea poate contine anchete ale diferitelor instante de control,dezbateri publice, actiuni de disculpare si încercari de recâstigare a încrederiiopiniei publice. Este o etapa de reactie, în care au loc auto-analize si eforturi derefacere a organizatiei si a imaginii ei publice S. Fink sustine ca în 1986(momentul aparitiei cartii sale) criza de la Three Mile Island nu se încheiase înca,deoarece se lucra la curatirea reactorului avariat, investigatia guvernamentala eraîn plina derulare, abia începusera cercetarile în cazul celor peste 280 de plângeridepuse împotriva corporatiei, numeroasele dezbateri si proteste împotrivaindustriei nucleare nu încetasera, iar Three Mile Island fusese monitorizata de 60de ori cu depasiri ale limitelor de radiatii admise.

d)Terminarea crizei (“crisis resolution”): scopul actiunilor de gestiune a crizeitrebuie sa fie atingerea cât mai rapida a acestei faze; daca etapa de pregatire acrizei este bine exploatata, atunci criza se afla sub control si organizatia ajungerepede în faza de terminare a crizei. În alte situatii acest lucru ia mai mult timp,iar întoarcerea la “normalitate” este mai dureroasa si costisitoare. S. Fink avertizeaza ca, datorita caracterului ciclic al crizelor, etapa de terminare poate sadevina etapa de pregatire a unei noi crize. De aceea, în aceste momente este



important ca liderii organizatiei sa evalueze comportamentul din timpul crizei, satraga toate învatamintele necesare si sa pregateasca planuri de management alcrizei.

Într-o lucrare de sinteza, W. Timothy Coombs (1999, p. 13-16) propune urmatorul

sistem de periodizare:

a) Etapa de pre-criza (”pre-crisis): în aceasta etapa exista mai multe perioade:

1) detectarea semanalelor crizei (“signal detection”): majoritateacrizelor îsi semnaleaza, în diverse feluri, apropierea; de aceeaspecialistii în managementul crizelor trebuie sa dezvolte un sistem dedetectare si identificare a acestor semnale, apoi sa colecteze informatiiîn legatura cu semnalele respective si sa analizeze aceste informatii;

2) prevenirea crizei(“prevention”): dupa autorul amintit masurile de

prevenire a unei crize se împart în trei categorii:managementul problemelor (“issue management”): acest tip de actiune are ca scopcontrolarea unei probleme si evitarea transformarii ei într-ocriza; evitarea riscurilor (“risk aversion”): aceste actiuni se refera lamasurile care trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile derisc; construirea relatiilor (“relationship building”): aceste activitativizeaza implicarea mai multor unitati ale organizatiei, în special adepartamentului de relatii publice, în crearea de relatii pozitive cu publicurile implicate; cheia succesului în acesta operatie estecomunicarea deschisa, sincera, prin schimburile de informatii si opinii, prin efortul comun de a cauta solutii pentru rezolvarea crizei.

3) pregatirea crizei (“crisis preparation”): în aceasta faza este necesar safie identificate elementele vulnerabile ale crizei respective, sa fiecreata celula de criza, sa fie ales un purtator de cuvânt, sa se elaborezeun Plan de Management al Crizei, sa fie structurat un Plan deComunicare de Criza, etc;

b) Etapa de criza(“crisis event”): aceasta etapa începe atunci când uneveniment-declansator marcheaza începutul crizei; în aceasta etapa specialistiiîn managementul crizei trebuie sa aplice programele de gestiune a crizei si înspecial cele de comunicare de criza cu publicurile implicate; dupa W.T.

Coombs, aceasta etapa implica trei trepte:1) recunoasterea crizei (“crisis recognition”): în aceste momente

membrii organizatiei trebuie sa accepte faptul ca se confrunta cu ocriza si sa adopte un comportament adecvat; recunoasterea crizeiimplica analiza modului în care opinia publica, presa, membriiorganizatiei au etichetat criza (cum a fost ea prezentata publiculuiintern si publicului extern) si colectarea informatiilor legate de criza;



2) stapânirea crizei(“crisis containment”): aceasta perioada estedominata de masurile luate pentru a se raspunde crizei; în planulcomunicarii este deosebit de important ca aceste raspunsuri (în specialcele initiale) sa fie bine explicate diverselor categorii de public;

3) reluarea afacerilor (“business resumption”): aceasta perioada implicaactiunile prin care organizatia arata ca a depasit criza si îsi reîncepeviata în ritmul normal de activitate;

c) Etapa de post-criza(“post-crisis”): actiunile din aceasta etapa permitverificarea faptului ca, în mod real, criza a luat sfârsit, verificarea modului încare publicurile implicate au perceput criza si comportamentul organizatiei întimpul crizei, pregatirea organizatiei pentru a face fata cu succes unei altecrize; în aceste momente se evaluaeza managementul crizei, se tragconcluziile, se continua comunicarea cu publicurile implicate si se efectueazamonitorizarea actiunilor de post-criza.

Un exemplu de criza violenta neintentionata care a fost analizata de multispecialisti , care a lasat urme adinci si care nu va fi uitata mult timp de aici inainteeste cazul Cernobil care a fost analizat si de D. Newsom, si colaboratorii (2004,pag.666-668), dupa cum urmeaza:

Dezastrul nuclear de la Cernobâl, care a avut loc pe 27 aprilie 1986, în Ucraina,a revenit ca stire în 1990, atunci când Sovietul Suprem al Uniunii Sovietice avotat un ajutor financiar aditional pentru parti din Bielorusia care au fost afectatede accident. Regiunea (care acum este un stat independent), a anuntat planurisuplimentare de criza pentru a evacua mai mult de 100.000 de oameni din doua

provinci unde fusesera înregistrate niveluri mari de Cesius 137, la câtiva anidupa accident. Au fost raportate cresteri ale nasterilor de animale diforme înferme, iar studii ale vietii plantelor si animalelor au aratat alte diformitati; au fostraportate si cazuri de cancer la oameni, în special la nivelul glandei tiroide si albuzelor.

Cernobâl a revenit ca stire în 1993, dupa ce Banca Mondiala a ajuns la concluziaca Ucraina îsi putea permite sa închida unitatile care înca mai functionau. Dar,pentru ca Bielorusia nu si-a reînnoit propriul sistem de producere a puteriinucleare (pe care îl abandonase în 1988), Ucraina a decis ca nu va închideuzina, asa cum a fost planificat. Decizia a dus la avertismente din parteaComunitatii Europene si din partea Agentiei Internationale pentru EnergiaAtomica, care este îngrijorata în legatura cu siguranta reactoarelor de laCernobâl.

În 1995, centrala a revenit ca stire, pentru ca echipe de inspectori au examinatreactorul nuclear îngropat, care avea fisuri si permitea prafului sa se împrastie.Ucraina încerca sa gasesca fonduri de la comunitatea internationala sa poata

închide centrala în întregime pâna în 1999 si sa faca o curatare finala. Totusi,



oamenii de stiinta si reprezentantii guvernamentali cred ca la Cernobâl se vadesfasura actiunea de curatare în scopuri ecologice care va fi cea mai lunga, ceamai costisitoare si care va folosi cel mai mult ultimele tehnologii. Poate costamiliarde si poate dura si 100 de ani. Planurile cer o carcasa cu doua straturi,

înalta, probabil, cât 25 de etaje, pentru a forma o capsula în jurul reactorului.

Înauntru, o echipa de roboti vor sparge sarcofagul care exista acum si vor îndeparta resturile, într-un mediu foarte radioactiv. Nu s-a decis înca unde vor fipuse resturile. Acesta este reactorul numarul 4. Reactoarele 1 si 3 încafunctioneaza. Reactorul 2 s-a stricat si este închis. Întreaga centrala ar putea fivictima unui dezastru natural sau chiar a unui accident, cum ar fi prabusirea unuiturn lânga reactorul 4, ceea ce ar avea ca rezultat închiderea sistemului de racireal reactorului 3, care s-ar topi, repetând evenimentul din 1986.

Lumea întreaga a aflat de criza nucleara luni, 28 aprilie 1986. Primele indicii aledezastrului de la Cernobâl aparusera totusi cu o zi înainte, când statiile demonitorizare suedeze au început sa înregistreze niveluri mari ale radiatiilor. Pe la

10 seara, duminica, aparatele unei statii de monitorizare suedeze de la granitacu Finlanda au început sa înregistreze cresteri ale radiatiilor, de la o ora la alta.Dar aceste înregistrari nu au fost citite pâna a doua zi. Pâna luni, la 8 dimineata,centrala nucleara suedeza Forsmark, pe coasta de est a Suediei, ajunsese saarate niveluri neobisnuit de mari ale radiatiilor. În treizeci de minute, suedezi aulansat un semnal de alarma si au început sa evacueze în jur de 1.000 de angajatineesentiali din centrala lor. Se temeau ca propria centrala are o scurgere peundeva.

La patru ore de la evacuare, Comitetul suedez de Inspectie pentru EnergiaNucleara a fost informat ca a fost declarata stare de alarma la uzina Forsmark.

Dupa alte patru ore, presa primea informatiile de la agentia suedeza de presaTidningarnas Telegrambyra. Doua ore mai târziu, un reporter Associated Pressafla de la un reprezentant al guvernului regional suedez caradioactivitatea nu avea ca sursa Forsmark, ci venea de la est de Suedia siFinlanda. El a adaugat: „Daca stiti ce vreau sa spun.”

La zece minute de la acea declaratie pentru AP, toate organizatiile de presa dinSuedia aflau aceste informatii de la Ministrul suedez al Energiei, Birgitta Dahl,care facuse o conferinta de presa pentru a spune ca radiatiile nu veneau de lacentrala suedeza, asa cum se temusera autoritatile la început, ci din alta parte.Sursa era înca subiect de investigatie, a spus ea, adaugând: „Vom cereinformatii complete daca vor exista dovezi care indica o anumita tara.” Era luni, 6seara, în Suedia.

Trecusera 26 de ore de la primele înregistrari ale unor niveluri crescute aleradiatiilor de catre statiile de monitorizare automate din Suedia. Nu se auzisenimic din alte surse, în afara de cele suedeze. Abia luni, la 9 seara, la trei ore dela conferinta de presa suedeza, Uniunea Sovietica a facut primul anunt public.Agentia de stiri Tass din Moscova a anuntat ca „un accident s-a petrecut la



centrala de producere a energiei atomice Cernobâl, iar unul dintre reactoareleatomice a fost afectat.” Radio Moscova, sursa oficiala pentru URSS, a numitaccidentul un „dezastru”:

A fost alcatuita o comisie guvernamentala pentru a investiga cauzele

accidentului de la centrala nucleara Cernobâl din Ucraina, unde un reactor a fost afectat, iar acum se fac eforturi pentru a elimina consecintele accidentului si pentru a ajuta victimele. Acesta este primul dezastru la o centrala nuclearasovietica în mai bine de treizeci de ani. Folosirea energiei nucleare în scopuri

pasnice este o necesitate vitala pentru umanitate din cauza disparitiei gradate acombustibililor conventionali. Sunt luate masuri drastice pentru a garantafiabilitatea si siguranta reactorului nuclear.

Anuntul a fost transmis de Radio Moscova marti, la 4 dupa-amiaza, în Ucraina, sia fost auzit miercuri dimineata devreme în Europa. Victimele dezastrului de laCernobâl au continuat sa apara în anii ’90, mai ales pentru ca oamenilor din

împrejurimi (inclusiv celor care au mers sa dea o mâna de ajutor) nu li s-a spuscare erau riscurile.

Comportamentul autoritatilor sovietice nu s-a îmbunatatit în timpul crizei care acontinuat dupa accident. În final, accidentul de la Cernobâl a avut ca rezultatdistrugerea totala a unui reactor si împrastierea radiatiilor pe o portiuneconsiderabila de pe glob. În primele câteva luni, 31 de oameni au murit si 300 aufost internati în spital cu boli cronice provocate de expunerea la radiatii. Alti18.000 au fost spitalizati cu simptome mai putin grave, si alti 100.000 sunt subobservatie medicala pe termen lung.

Un alt exemplu de data aceasta de criza violenta intentionata, care a fostanalizata de multi specialisti , care a lasat urme adinci si care nu va fi uitata multtimp de aici inainte este cazul cunoscut sub numele de Bhopal Aceasta criza afost analizata si de D. Newsom, si colaboratorii (2004, pag.664-666), dupa cumurmeaza:

La primele rapoarte despre un nod de gaz letal care pleca de la fabrica UnionCarbide din Bhopla, India, pe 3 decembrie 1984, oamenii nu aveau nici un indiciu despremarimea distrugerilor. Scurgerile de gaz au avut în cele din urma ca victime 2.300 deoameni si îmbolnavirea a altor câteva mii. Evenimentul, etichetat initial ca „accident”, aatras atentia asupra securitatii fabricilor chimice din întreaga lume.

Desi Union Carbide a atribuit dezastrul din Bhopal unui sabotaj al angajatilor (unact violent, intentionat) multi oameni au dat vina pe o defectiune a sistemului desecuritate a fabricii, care fusese ultima oara inspectat cu 31 de luni înainte de accident.Un raport de securitate din 1984 trasese un semnal de alarma în legatura cu problemeledin fabrica. Unul dintre publicurile cele mai afectate a fost un public „nimbus”: persoanele care îsi contruisera ilegat case chiar lânga fabrica.



A fost cel mai mare dezastru industrial din istoria lumii. Gazul care a scapat de lafabrica de pesticide a Unuion Carbide India din provincia Madhya Pradesh a produs,conform datelor guvernamentale, 1.600 de decese imediat dupa accident si 700 de decesede la efectele ulterioare. (Unele rapoarte estimau chiar si 100.000 de oameni afectati.)Multi dintre locuitorii Bhopal înca au boli legate de expunerea lor la gaz. Multi copii au

ramas orfani.Substanta chimica care a produs pagubele a fost gazul izocianat de metil, folosit

în pesticide. Evenimentul a atras foarte mult atentia presei în timpul primeisaptamâni a tragediei, din mai multe motive: (1) numarul în sine al persoanelor decedate, pe moarte sau cu afectiuni incurabile; (2) implicarea unei companiiamericane, desi Union Cardibe USA detinea numai 50,9 din compania afiliataindiana, fabrica era condusa în întregime de filiala, iar conducerea era formatadin indieni; (3) existenta unei fabrici „gemene” în Statele Unite, în Institute, WestVirginia.

Wall Street Journal l-a laudat pe Warren M. Anderson, presedintele UnionCarbide, pentru ca a zburat pâna în India cu o echipa tehnica de experti. Desi i s-a impusdomiciliu fortat, la fel ca si directorului fabricii indiene si ca si presedintelui UnionCarbide India, el a fost eliberat pe cautiune si a fost dus imediat la aeroport. Nu a ajuns savorbeasca cu oamenii din Bhopal. Directorii indieni au fost închisi pentru zece zile,lasând astfel Union Carbide India fara conducere. Desi Union Carbide USA primea toateinformatiile din presa si nu putea sa ia legatura cu una dintre cele doua linii telefonice dinBhopal, compania a decis sa fie transparenta prin toate formele de comunicare.

Eforturile companiei americane Union Carbide si ale voluntarilor indieni de aajuta victimele au fost zadarnicite de catre activisti si de actiunea sau de

inactiunea guvernului. Union Carbide USA s-a oferit sa construiasca un spital siun orfelinat si a fost refuzata. Primise deja aprobarea pentru construirea delocuinte, dar aprobarea a fost retrasa. Iar un centru de reabilitare în afaraBhopalului, administrat de Universitatea Statului Arizona, a fost închis dupa ce s-a aflat ca Union Carbid daduse universitatii 2 milioane de dolari pentru centru.Union Carbide s-a oferit si sa transforme fabrica într-o unitate care producebaterii, dar fabrica a fost închisa. Atunci Union Carbide a oferit guvernuluiunitatea si împrejurimile sale, plus o casa de oaspeti din apropiere si unitatea decercetare, pentru a fi folosite ca unitate medicala, centru de antrenament si parc.si aceasta oferta a fost refuzata.

Guvernul indian a dat în judecata Union Carbide pentru 3 miliarde de dolari. Desis-au facut multe eforturi pentru a se ajunge la o întelegere, nici unul nu a avutsucces. Cazul a fost mai întâi judecat în tribunalele din America, iar apoi a fostmutat în India. O parte din vina s-ar putea sa o fi avut avocatii americani, care s-au grabit sa ajunga în India pentru a-i ajuta pe oameni sa intenteze procese

împotriva companiei. Sperantele de întelegeri cu sume uriase de bani au crescut.Statul si guvernele nationale indiene au respins orice ajutor al United Carbidepentru ca s-au gândit ca acceptarea lor ar fi putut altera rezultatul procesului.



Totusi, aproximativ 5 milioane de dolari pentru Crucea Rosieamericana, pentrueforturile de ajutor din Bhopal, pe care Union Carbide a primit ordin sa leplateasca, au fost acceptate. Numai o parte din aceasta suma a fost folosita decatre Crucea Rosie din India. Programul guvernului indian de acordare de ajutor nu a fost pus în practica. Crucea Rosie, care s-a oferit sa preia de la guvern

întregul sistem de îngrijire a copiilor pe propriile cheltuieli, a fost de asemenearefuzata.

Lungimea crizei si frustrarile repetate pe care compania le-a încercat, în efortulde a ajuta victimele, care au fost lasate, drept urmare, sa sufere fara saprimeasca nici un ajutor, au produs o deteriorare a transparentei initiale,exemplara pentru modul în care managementul se confrunta cu criza. Suferintacontinua a victimelor i-a facut pe tot mai multi indieni sa se ridice împotrivacompaniei. Asa cum spunea un profesor: „Am crezut ca Union Carbide este unvecin bun, pâna la Bhopal.”

Conducerea companiei Union Carbide a trebuit sa se confrunte cu mai multecrize. Când situatia din Bhopal era înca în perioada imediat urmatoare punctuluiculminat, în fabrica din West Virginia a avut loc o criza minora. Dar aceasta nu afost nimic pe lânga încercarea de preluare ostila care a aparut când incidentuldin Bhopal a produs a scadere dramatica a cotei Union Carbide la bursa. Pentrua împiedica o preluare, compania s-a restructurat, fapt care a produs o alta crizade management.

Însarcinatul cu afaceri publice al companiei de la acea vreme, Ronald S. Wishart,a spus ca Union Carbide înca plateste pretul unei decizii din martie 1985, când:

…nevoia pe termen scurt de a satisface dorinta incontrolabila a presei pentru vinovati a depasit marea nostra retinere de a sugera orice critica la adresacompaniei afiliate din India. Am luat decizia în mod constient, deoarece acest lucru era sugerat de faptele pe care le cunosteam. Dar acum stim, dupa înca doi ani de studii intense, ca tragedia a fost rezultatul unui act de sabotaj al unui angajat nemultumit, iar acel act pune în umbra toate celelaltemotive.

Probele au aratat ca angajatul a conectat un furtun de apa la un tanc si aadaugat câteva sute de galoane de apa. Wishart, care acum a iesit la pensie,spune ca angajatul probabil nu a anticipat consecintele. Ceea ce intentionaprobabil sa faca era sa altereze o sarja de produs si sa discrediteze unsupervizor.

Wishart s-a considerat „sef de stat major” pentru Anderson, presedintele deatunci, si a considerat ca rolul sau era

sa identific care trebuiau sa fie obiectivele noastre, sa le aleg pe cele mai importante în fiecare moment, în fiecare situatie cu care ne confruntam, sa adunresursele potrivite pentru comunitatea juridica, pentru cea financiara, tehnica,



comerciala, industriala, guvernamentala si de consultanti, si sa coodonez aceleresurse pentru a atinge rezultatele dorite. Ce spuneam, si cum o spuneam,trebuia sa se adapteze la jocurile care se jucau si la mizele fiecarui joc…(D)ar mi-e teama ca echilibristica noasta între obiective ne-a împiedicat câteodata dinadunarea punctelor pe care ni le-am fi dorit, pe termen scurt.

Atentia neîntrerupta a presei are ca rezultat, din vreme în vreme, titluri de ziar,asa cum se întâmpla de obicei în cazul crizelor majore. În 1992, guvernul indiana cerut ca fostul presedinte Anderson sa fie extradat în India pentru a aparea

într-un proces pentru crima. Un material din 1993 din editia saptamânalanationala a Washington Post avea titlul: „În Bhopal, un nor implacabil dedisperare: la noua ani dupa scaparile de gaze ucigase, coruptia si ineficienta

întârzie ajutorarea victimelor”. Union Carbide a pus capat eforturilor de acordarede ajutor în 1989, când a platit guvernului indian 470 de milioane de dolari,pentru a fi împartiti victimelor si familiilor acestora. Aranjamentul nu a multumit pemulti dintre cei care facusera plângere, iar faptul ca plângerile în procesele

din India au fost rezolvate abia în 1992, la opt ani dupa dezastru, nu a linistitnemultumirile. Oricine ar fi vinovatul, numele Union Carbide este înca asociat cutoate aceste probleme.

Asa cum era de asteptat, comemorarea a zece ani de la eveniment, care a avutloc în 1994, a atras atentia presei, si a avut de ce. Mii de demonstranti mâniosicare denuntau implicarea Indiei alaturi de companiile straine s-au napustit asupraportilor închise ale fabricii iar unii s-au întins pe jos, înfasurati în giulgiu, amintindastfel de cei care au murit în timpul crizei. Acel eveniment a schimbat UnionCarbide, care nu mai produce pesticide, si a afectat întreaga industrie chimica.

Criza a revenit în prim plan din nou în 1995, când India a cerut justitiei sacontinue cercetarea cazului pentru a putea cere extradarea lui Anderson, careiesise la pensie. Dar guvernul indian nu ceruse guvernului american sa-lextradeze pe Anderson. Jumatate de milion de oameni afectati de dezastru încaasteapta o compensatie.

Gestiunea Situatiilor de Criza

Documents

Transcript of Gestiunea Situatiilor de Criza