EVALUAREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALEPROBLEME SPECIFICE EVALUĂRII CADRELOR DE

CONDUCERE ŞI PERSONALULUI DE ÎNALTĂ CALIFICARE

1. INTRODUCERE

Evaluarea performanţelor profesionale este o temă de actualitate în România şi datorită faptului că până în 1989 această activitate se rezuma, în majoritatea întreprinderilor, la o caracterizare superficială a angajaţilor, neavând la bază criterii reale de performanţă.

Experienţa firmelor din ţările dezvoltate demonstrează că, deşi există temeri şi multe aspecte controversate legate de evaluare, aceasta rămâne o chestiune fundamentală a eficacităţii manageriale.

Evaluarea personalului1 poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor din intreprindere, consideraţi separat, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor conferite şi de exercitare a competenţelor şi responsabilităţilor, a acordării de recompense şi sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

Aprecierea este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual şi, mai ales, de perspectivă al performanţei. Ea trebuie să ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor2.

Aprecierea performanţelor este o acţiune complexă, de mare responsabilitate. Proiectarea şi implementarea unui sistem eficace de evaluare presupune respectarea unei strategii bine puse la punct, cu participarea atât a managerilor cât şi a angajaţilor.

…………………………………………………………………1O.Nicolescu, I. Verboncu, Management, ediţia a III-a, Ed. Economică Bucureşti, 1999, p.4592Radu Emilian, coordinator, Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureşti, 1999, p.152

Evaluarea se poate efectua în mai multe scopuri, cum ar fi: fundamentarea deciziilor de recompensare, a celor de promovare, transfer sau retrogradare, stabilirea modalităţilor de perfecţionare a pregătirii personalului. Totodată se obţin date şi pentru luarea unor decizii cu caracter strategic referitoare la viitorul profil al firmei sau la abordarea unor anumite pieţe de desfacere care depind, în mare măsură, de calitatea resurselor umane.

Există o mare varietate de metode ce pot fi utilizate în evaluare, unele bazându-se pe trăsăturile angajatului, altele pe comportamentul acestuia sau pe rezultatele obţinute. Fiecare metodă are avantaje şi dezavantaje. Este important să menţionăm că schemele de evaluare nu pot fi generalizate sau împrumutate de la o altă firmă; ele trebuie proiectate şi experimentate în contextul în care urmează să fie aplicate.

Rezultatele aprecierii performanţelor pot fi distorsionate, având drept consecinţă recompensări sau sancţionări eronate. Cunoaşterea de către evaluatori a erorilor sistematice de evaluare este importantă în vederea evitării lor.

Procesul de evaluare se încheie cu interviul de evaluare în care managerul comunică angajatului rezultatele evaluării. Modul de desfăşurare a interviului are o deosebită importanţă în feedback-ul recepţionat de angajaţi; de aceea este nevoie de o pregătire corespunzătoare a acestuia.

2. CONCEPTE CHEIE - performanţe profesionale- evaluarea personalului- metode de evaluare- motivarea personalului- performanţă- sisteme de valori- standarde personale şi profesionale- valorile grupurilor profesionale- valorile organizaţiilor- proiectarea sistemului de evaluare- grup profesional- evaluator- evaluarea separată a rolurilor- interviul de evaluare

3. PROBLEME SPECIFICE EVALUĂRII CADRELOR DE CONDUCERE

În ansamblul proceselor de management evaluarea cadrelor de conducere prezintă un rol esenţial, rezultatele sale servind drept fundament pentru majoritatea deciziilor de dezvoltare a întreprinderii şi de motivare a personalului. Potrivit preşedintelui Asociaţiei de Management din Japonia, Yoshio Hatakeyama, evaluarea cadrelor de conducere este necesar să aibă în vedere trei aspecte1:

- cum finalizează ce au primit de la predecesorii lor;- ce iniţiative proprii intreprind;- măsura în care asigură un fundament strategic pentru succesorii

lor.Este recomandabil ca evaluarea să aibă în vedere cele două laturi

principale ale muncii de conducere, operaţională şi umană2. Componenta operaţională a muncii conducătorului este alcătuită, în fond, din două categorii de procese opuse: de întreţinere a managementului, adică de exercitare constantă a muncii de rutină potrivit regulilor prestabilite, şi de inovare structurală, în sensul creşterii calităţiii şi productivităţii prin reformarea conceptelor şi metodelor, deci distrugând regulile actuale şi introducând altele noi. Latura umană a muncii de conducere are în vedere alimentarea încrederii reciproce dintre manageri şi executanţi, motivarea puternică a personalului şi dezvoltarea acestuia prin crearea unui mediu în întreprindere care să favorizeze creşterea sa.

Practica nord-americană de a evalua şi recompensa pe termen scurt activitatea managerilor este defavorizantă pentru evoluţia pe termen lung, comparativ cu cea din Japonia.

Recompensarea în funcţie de rezultatele obţinute pe termen lung şi de o serie de elemente calitative necuantificabile, uzitată frecvent în Japonia, stimulează preocupările cadrelor de conducere pentru elaborarea şi implementarea de strategii cu bătaie lungă. Acesta este unul din factorii principali care explică frecvenţa mai mare cu care managerii niponi adoptă şi aplică decizii de înnoire a tehnologiilor, ale căror rezultate economice devin vizibile peste câţiva ani.

……………………………………………………………………1F.Greenwood, B. Kobu, Management Modifications, în SUA Advance Management Journal, vol. 1, 19902O.Nicolescu, Noutăţi în managementul internaţional, Ed.Tehnică, Bucureşti, 1992, p. 113

4. EVALUAREA PERSONALULUI DE ÎNALTĂ CALIFICARE

Evaluarea performanţelor personalului de înaltă calificare este o problemă dificilă datorită mai multor cauze. În primul rând, conceptul de performanţă, în cazul acestei categorii de personal, este mult mai imprecis definit decât în cazul altor categorii.

Este suficient să ne gândim la cum s-ar putea măsura performanţa unui cercetător. Ce reprezintă performanţa acestuia: cunoştinţele sale, potenţialul creator sau numărul lucrărilor ştiinţifice realizate? Cunoştinţele şi potenţialul creativ sunt foarte greu de cuantificat, iar tendinţa actuală este utilizarea criteriilor cantitative de evaluare şi în cazul cercetătorilor şi academicienilor. Relevanţa criteriului numărului de pagini publicate pentru cazurile de mai sus este însă îndoielnică. Nigel Hunt1 argumentează convingător în acest sens: “Einstein a prezentat teoria relativităţii într-un mod original, pe o singură pagină. Aceasta invalidează întreaga noţiune a măsurării obiective în acest domeniu. Măsurarea în sine poate fi precisă, dar numărarea paginilor scrise nu ne va da informaţii despre calitatea lucrării.”

O altă cauză a dificultăţilor evaluării performanţelor personalului cu înaltă calificare constă în diferenţele de ordin conflictual între valorile grupurilor profesionale şi valorile organizaţiilor în care lucrează.

Principalele elemente ale sistemului de valori al unui profesionist sunt următoarele:

- nivelul înalt de autonomie şi independenţă în judecată;- autodisciplină şi adeziune la standardele profesionale;- posesia cunoştinţelor şi abilităţilor de specialitate;- putere şi statut bazate pe cunoştinţe;- operare şi orientare după un cod de etică;- responsabilitate faţă de corpul profesional de conducere.Enumerând câteva dintre caracteristicile unei organizaţii

convenţionale se poate observa caracterul conflictual al sistemelor de valori:- autoritate ierarhică şi indicaţii de la superiori- reguli şi proceduri administrative de urmat;- scopuri şi standarde definite de organizaţie;- putere bazată pe poziţie legitimă în organizaţie;- loialitate cerută faţă de organizaţie.

……………………………………………………………..1Nigel Hunt, Conducting Staff Appraisals, How To Books, 1997, p. 126

Datorită diferenţelor dintre aşteptările şi nevoile profesiei pe care o exercită, pe de o parte, iar pe de altă parte cerinţele organizaţiei din care fac parte, grupurile profesionale încearcă, deseori, conflicte de rol. De exemplu doctorii şi profesorii universitari îşi percep activitatea ca fiind determinată, în primul rând, de nevoile pacienţilor şi respectiv ale studenţilor, pentru ei fiind foarte importantă dezvoltarea profesională şi mai puţin importante considerentele pragmatice privind alocarea resurselor, care determină multe decizii organizaţionale. După cum remarcă Clive Fletcher1: “academicienii şi alte grupuri profesionale nu acceptă uşor ideea de a fi conduşi”.

Evaluarea performanţelor cade tocmai în această “prăpastie” dintre sistemele de valori. Ea reprezintă o procedură organizaţională încadrată într-o structură ierarhică de autoritate, este mecanismul prin care scopurile organizaţionale sunt impuse la niveluri mai joase. Diferitele măsuri ale performanţei cuprinse în interviul de evaluare pot reflecta bine rezultatele ce sunt importante la nivel organizaţional, care însă pot fi nerelevante pentru performanţa individului. Astfel, măsurarea numărului de studenţi recrutaţi, al celor promovaţi sau al pacienţilor consultaţi pot avea o importanţă limitată pentru profesioniştii respectivi, fără verificarea menţinerii calităţii muncii lor. Aspiraţiile grupurilor profesionale sunt, în cele mai multe cazuri, atingerea standardelor cele mai înalte posibil şi dezvoltarea abilităţilor profesionale. Pe de altă parte scopurile organizaţiei tind să fie legate de eficienţa costurilor, de livrarea de produse şi servicii rezonabile, nu neapărat cele mai bune posibil.

Pe deasupra, se poate întâmpla ca evaluatorii să nu fie colegi de profesie cu evaluaţii. În aceste cazuri există pericolul unui vid de comunicare între părţi, ei pornind de pe poziţii diferite şi având limbaje diferite.

Consecinţa diferenţelor între valorile specialiştilor şi cele ale organizaţiei este că introducerea şi utilizarea cu succes a evaluării performanţelor este mai dificilă. De aceea, se recomandă ca înainte de punerea în practică a oricărei scheme formale de evaluare să se discute aşteptările managementului şi cele ale personalului în cauză, în vederea conştientizării diferenţelor dintre acestea şi a ajungerii la compromisurile necesare.

…………………………………………………………………..1Clive Fletcher, Appraisal – Routes to improved performance, Institute of Personnel Management, 1994, p. 132

Proiectarea evaluării personalului de înaltă calificare

În proiectarea sistemului de evaluare a grupurilor profesionale trebuie să se aibă în vedere următoarele două aspecte:

- personalul profesional tinde să aibă un nivel de automotivare mai înalt, iar un accent evident pus pe evaluarea ca un mecanism de motivare se va dovedi inutil;

- evaluarea în funcţie de standarde personale şi profesionale este acceptabilă, însă ea este percepută ca fiind mai relevantă pentru nevoile de dezvoltare decât pentru decizii administrative.

În general organizaţia doreşte ca evaluarea să ajute la direcţionarea eforturilor personalului în sensul priorităţilor şi obiectivelor organizaţionale. Aceasta este departe de a fi drept: după cum am văzut criteriile de performanţă şi rezultatele apreciate de organizaţie nu întotdeauna sunt văzute ca valoroase şi de profesionişti.

Este mult mai probabil ca evaluarea să fie acceptată dacă ea este văzută ca un instrument al cooperării în realizarea scopurilor comune şi ca un mecanism pentru dezvoltare profesională. Pentru ca evaluarea să fie percepută astfel limbajul şi terminologia folosite sunt de mare importanţă. Astfel, cuvântul evaluare poate avea mai multe conotaţii negative în percepţia profesioniştilor decât în cea a altor categorii de personal, ei considerând că evaluarea are de a face cu hărnicia şi nu este relevantă pentru felul cum abordează ei munca1. În consecinţă, este înţelept să se folosească termeni înlocuitori pentru evaluare, cum ar fi:

- interviuri de dezvoltare individuală;- sesiuni de revizuire şi planificare a muncii;- interviuri de dezvoltare profesională;- sesiuni de dezvoltare a performanţei;- revizuirea progresului în muncă.În concepţia profesioniştilor, controlul şi disciplina nu întotdeauna şi

nu neapărat sunt legate de structurile ierarhice de autoritate. Astfel, se naşte întrebarea: cine poate fi evaluatorul acestora? În mod tradiţional, evaluatorul este superiorul imediat al angajatului. În cazurile de faţă însă, această abordare nu este tocmai potrivită din următoarele motive:

a. Dacă superiorul face parte din acelaşi grup profesional cu evaluatul, există şanse considerabile ca ei să transforme evaluarea intr-o oportunitate de a discuta probleme de specialitate şi de dezvoltare a carierei, …………………………………………1Clive Fletcher, op.cit., p.134

dar să neglijeze obiectivele propriu-zise ale acesteia, mai ales dacă evaluarea de “sus în jos” este considerată nepotrivită. b. Dacă şeful nu este coleg de profesie, situaţia poate fi şi mai rea. Evaluatorul poate fi văzut de evaluat ca fiind lipsit de cunoştinţele şi abilităţile necesare pentru a emite judecăţi valide despre performanţa sa, neavând capacitatea de a da sfaturi pentru dezvoltare profesională.

În aceste condiţii, pentru evaluarea personalului de înaltă calificare se poate apela la următoarele variante:

a. Alegerea liberă a evaluatoruluiIdeea alegerii de către evaluaţii înşişi a evaluatorilor se regăseşte în

schemele de evaluare ale instituţiilor de învăţământ mediu şi superior. Avantajul acestei alternative este următorul: oamenii sunt în măsură să indice acele persoane care au cunoştinţele cele mai relevante despre munca şi specializarea lor. Există anumite situaţii când se poate urma această cale:

- acolo unde nu există, în mod clar, un superior imediat cu atribuţii de evaluator;

- acolo unde persoana lucrează într-un domeniu de specializare înaltă;

- acolo unde numărul persoanelor de evaluat este mare şi ar fi de dorit, pentru evaluator, o micşorare a sarcinii.

Din păcate, există multe probleme potenţiale ce limitează valoarea acestei abordări. Principalul neajuns constă în posibilitatea alegerii evaluatorilor pe baze nedorite, aceştia putând fi prietenii evaluaţilor sau persoane despre care se ştie că sunt indulgenţi.

În consecinţă, alegerea liberă a evaluatorului este utilă în anumite circumstanţe, dar ea trebuie atent controlată de toţi cei care au responsabilitatea procesului de evaluare.

b. Evaluarea multiplă (în baza mai multor surse)Aceasta constă în combinarea autoevaluării cu evaluările făcute de

“egali” sau colegi, aceste feluri de evaluare fiind mai bine acceptate de grupurile profesionale decât cele ale superiorilor.

Noţiunea de “egali” se foloseşte pentru a desemna persoanele aparţinând aceluiaşi grup profesional sau cu aceeaşi specializare cu evaluatul, care însă nu trebuie neapărat să ocupe poziţii ierarhice similare.

Credibilitatea evaluărilor făcute de colegi are la bază cunoştinţele acestora despre domeniul de activitate şi contribuţia indivizilor evaluaţi. Astfel de evaluări multiple sunt larg răspândite în universităţile şi comunităţile ştiinţifice din ţările occidentale.

Anumite categorii de profesionişti pot fi evaluaţi, pe lângă colegii lor, de către clienţii acestora. De exemplu, doctorii şi profesorii universitari pot fi apreciaţi de pacienţii, respectiv studenţii lor. Desigur, utilitatea unor astfel de informaţii se pune, câteodată, sub semnul întrebării. Totuşi, practica ţărilor occidentale demonstrează că în cazul profesorilor universitari, aprecierile studenţilor sunt suficient de credibile şi valide pentru a fi folosite în scopul furnizării feedback-ului şi în cel al îmbunătăţirii performanţelor.

c. Evaluarea separată a rolurilorO alternativă a evaluării multiple este ceea ce s-ar putea numi

“evaluare separată a rolurilor” (split-role appraisal).Acest mod de evaluare se poate aplica în cazul persoanelor care au

responsabilităţi şi roluri duble: pe de o parte rolul de specialist, cu atribuţiile şi responsabilităţile pe care le implică, iar pe de altă parte, un rol administrativ sau managerial, pe care individul îl poate îndeplini în cadrul organizaţiei. Evaluarea rolurilor se va face în sesiuni diferite şi de evaluatori separaţi pentru fiecare rol. Rolul profesional poate fi apreciat de un mentor iar cel managerial de un manager superior.

Există anumite dificultăţi în aplicarea acestui fel de evaluare, dificultăţi ce se leagă de separarea şi întrepătrunderea rolurilor şi de resursele financiare considerabile necesare punerii în aplicare. Metoda poate funcţiona destul de bine dacă evaluatorii se consultă înainte şi după sesiunile de apreciere.

4. CONCLUZII

Evaluarea performanţelor este o activitate complexă a departamentului de resurse umane. O evaluare greşită a performanţelor poate avea efecte negative la nivelul organizaţiei, generând nemulţumiri în cadrul angajaţilor, demotivare, insatisfacţie pe post şi orientarea acestora spre dimensiuni ale postului, fără relevanţă pentru performanţele urmărite de firmă.

Sistemul evaluării performanţelor presupune stabilirea celor cinci variabile ale acestuia: dimensiunile care urmează să fie evaluate, evaluatorul, evaluatul, tehnicile şi metodele folosite, mijloacele de comunicare utilizate.

Proiectarea unui sistem de evaluare a performanţelor trebuie să coreleze elementele sistemului de evaluare astfel încât să se evite erorile sistematice şi contaminarea rezultatelor evaluării.

Evaluarea performanţelor ajută la luarea unor decizii administrative în domeniul personalului şi la motivarea angajaţilor pentru îmbunătăţirea performanţelor proprii.

O deosebită atenţie trebuie acordată evaluării cadrelor de conducere şi personalului de înaltă calificare datorită, pe de o parte, caracteristicilor pregătirii şi activităţii acestora şi, pe de altă parte, a influenţei lor în realizarea obiectivelor organizaţiei.

În evaluarea managerilor se au în vedere, cu prioritate, aspecte cum ar fi: capacitatea de a conduce (leadership), charisma, potenţialul de a învăţa, priceperea de a munci în armonie cu alţii si de a menţine o atmosferă cooperantă si destinsă în cadrul grupului. În cazul managerilor de nivel superior se acordă atenţie specială si următoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele organizaţiei, priceperea de a raţiona si de a negocia, măsura în care contribuie la dezvoltarea capacităţilor subordonaţilor si de a transmite cunostinţele deţinute.

6. BIBLIOGRAFIE

- Clive Fletcher - Appraisal – Routes to improved performance, Institute of Personnel Management, 1994

- Nigel Hunt - Conducting Staff Appraisals, How To Books, 1997- F.Greenwood - Management Modifications, în SUA Advance B. Kobu Management Journal, vol. 1, 1990-Ovidiu Nicolescu - Noutăţi în managementul internaţional, Ed.Tehnică,

Bucureşti, 1992-Ovidiu Nicolescu - Managementul, ed. a III-a, Ed.Economică, Bucureşti, Ion Verboncu 1999- Radu Emilian, - Conducerea resurselor umane, Ed. Expert, Bucureşti,

coordonator 1999