ECO-INOVARE, LEADERSHIP RESPONSABIL ŞI ...modele de afaceri, redefineşte pieţele şi...

Sustenabilitate şi Schimbare Organizaţională AE

Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 327

ECO-INOVARE, LEADERSHIP RESPONSABIL ŞI SCHIMBARE

ORGANIZAŢIONALĂ ÎN PROCESUL DE SUSTENABILITATE

CORPORATIVĂ

Dorel Mihai Paraschiv1, Estera Laura Nemoianu

2, Claudia Adriana Langă

3 şi

Tünde Szabó4

1) 2) 3)4) Academia de Studii Economice, Bucureşti, România

Rezumat

Crearea unei strategii de dezvoltare durabilă este esenţială pentru organizaţiile care

încearcă să reducă riscurile asociate cu înăsprirea legislaţiei, creşterea preţului energiei şi al

resurselor naturale, sporirea exigenţelor din partea clienţilor. Sustenabilitatea necesită

integrarea deplină a aspectelor sociale şi ecologice în viziunea, cultura şi operaţiunile unei

organizaţii, un proces profund de schimbare organizaţională fiind esenţial.

Scopul lucrării este de a prezenta principalii factori determinanţi în implementarea

sustenabilităţii corporative, ilustrând – prin analiza literaturii de specialitate – legătura

dintre următoarele elemente: sustenabilitatea corporativă – ca necesitate în contextul global

actual; eco-inovare – ca mod de implementare a sustenabilităţii la nivel de organizaţie;

leadership responsabil – drept arta de a construi şi menţine relaţii solide din punct de vedere

moral cu toţi stakeholder-ii organizaţiei; cultura organizaţională şi schimbarea

organizaţională – ca elemente de bază, prin intermediul cărora organizaţiile îşi reînnoiesc în

mod continuu procesele şi produsele, adaptându-le la noul context. Mai mult, lucrarea oferă

şi o imagine de ansamblu a organizaţiilor din România în ceea ce priveşte preocuparea

acestora pentru sustenabilitate, în general, şi pentru componenta ecologică a dezvoltării

durabile, în particular, prin prezentarea rezultatelor unei cercetări de natură exploratorie

realizate pe bază de chestionar. Se remarcă importanţa acordată existenţei unei echipe de

conducere vizionare în adoptarea şi implementarea sustenabilităţii la nivelul organizaţiilor

respondente.

Cuvinte-cheie: sustenabilitate corporativă, schimbare organizaţională, leadership, eco-

inovare, performanţă sustenabilă.

Clasificare JEL: M14, O31, Q56

Introducere

Dezvoltarea durabilă este definită ca reprezentând “dezvoltarea care îndeplineşte

nevoile prezentului fără a pune în pericol abilitatea generaţiilor viitoare de a îndeplini

Autor de contact, Estera Laura Nemoianu – [email protected]

AE Eco-inovare, leadership responsabil şi schimbare organizaţională în procesul de sustenabilitate corporativă

Amfiteatru Economic 328

propriile nevoi” (United Nations General Assembly, 1987, p. 54) şi încorporează

următoarele trei aspecte fundamentale (“triple bottom line”): creşterea economică, echitatea

socială şi protecţia mediului.

Efectele recentei crize economico-financiare, dublate de creşterea preţului

energiei, de resursele limitate, de dezastrele ecologice şi de presiunile politice şi legislative

la nivel mondial pentru acţiuni de atenuare a schimbărilor climatice, arată că un model

economic bazat doar pe simpla îndeplinire a obiectivelor de profitabilitate pe termen scurt

nu este unul eficient. Este necesară, aşadar, o abordare sustenabilă a activităţii economice la

nivel global, atât la nivelul fiecărei organizaţii în parte, cât şi la nivel instituţional. În noile

condiţii, tot mai multe organizaţii sunt interesate să-şi îmbunătăţească modul de operare,

astfel încât să poată contribui la binele general al comunităţii (Dinu, 2010). În acest sens, a

fost lansat standardul ISO26000, pentru a furniza un ghid de conduită cu privire la

responsabilitatea socială a organizaţiilor din sectorul privat sau public (Olaru et al., 2009,

Dinu, 2011). Această abordare sustenabilă remodelează regulile concurenţei, conduce la noi

modele de afaceri, redefineşte pieţele şi restructurează sectoarele, creând, totodată, riscuri şi

oportunităţi (KMPG, 2011).

O strategie de sustenabilitate corporativă presupune managementul acestor riscuri

şi realizarea unui echilibru între obiectivele de performanţă (economică, socială şi de

mediu) pe termen scurt şi lung (Olaru et al, 2011). În acelaşi timp, există numeroase

oportunităţi pentru inovare spre produse mai eficiente, mai performante, dar cu impact

redus asupra mediului şi asupra sănătăţii. Modul în care organizaţiile aleg să implementeze

principiile sustenabilităţii la nivelul strategiei de afaceri va sta la baza succesului acestora în

realizarea unui avantaj competitiv pe termen lung (KMPG, 2011). Crearea unei astfel de

strategii este esenţială pentru organizaţiile care încearcă să se alinieze preocupărilor

internaţionale pentru protecţia mediului şi a resurselor naturale limitate, a drepturilor

omului, dar şi a siguranţei şi sănătăţii angajaţilor. Sustenabilitatea corporativă necesită

integrarea deplină a aspectelor sociale şi ecologice în viziunea, cultura şi operaţiunile unei

organizaţii, impunându-se, totodată, schimbări organizaţionale majore. Organizaţiile

responsabile supravieţuiesc pe termen lung pentru că ele creează valoare economică,

ecosisteme sănătoase şi comunităţi puternice (Bertels, Papania şi Papania, 2010).

Organizaţiile îşi pot îndeplini obiectivele de sustenabilitate prin realizarea de

activităţi de eco-inovare, indiferent dacă sunt eco-inovaţii tehnologice sau non-tehnologice,

sau sunt realizate la nivel de produs, de proces sau structură organizaţională. Mai mult, eco-

tehnologiile aduc beneficii nu doar organizaţiilor care le implementează, ci şi economiei

naţionale în general, ajutând la crearea de noi locuri de muncă.

În acest context, prezentul articol are un dublu scop. În primul rând, oferă o

prezentare succintă, dar clară, a principalelor elemente determinante ale integrării

sustenabilităţii în cadrul strategiei unei organizaţii (leadership-ul responsabil, cultura

organizaţională sustenabilă şi schimbarea organizaţională), prin analiza şi sinteza

principalelor lucrări de specialitate din domeniu. În al doilea rând, lucrarea valorifică

rezultatele unui studiu pe bază de chestionar efectuate de către autori, punând în evidenţă

stadiul actual al preocupărilor organizaţiilor din România în ceea ce priveşte promovarea

sustenabilităţii, în general, respectiv a componentei ecologice a dezvoltării durabile, în

particular, prin intermediul activităţilor de eco-inovare.


Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 329

1. Sustenabilitate corporativă, eco-inovare şi performanţă sustenabilă

Performanţa sustenabilă a unei companii este acea abordare de afaceri care creează

valoare acţionarilor pe termen lung, prin utilizarea optimă a oportunităţilor şi gestiunea

eficientă a riscurilor ce derivă din activităţile economice, sociale şi de mediu. Pentru a

obţine performanţă sustenabilă, o companie trebuie să meargă dincolo de simpla aliniere la

prevederile legale, având potenţialul de a contribui în mod proactiv la dezvoltarea durabilă

a societăţii prin introducerea de produse şi servicii inovatoare, atractive din punct de vedere

economic, cu impact negativ minim asupra mediului şi care contribuie la îndeplinirea unei

nevoie sociale (Szekely şi Knirsch, 2005).

În acest context, inovarea sustenabilă sau eco-inovarea are un rol cheie în

îndeplinirea obiectivelor globale de dezvoltare durabilă, având beneficii potenţiale

importante atât pentru organizaţiile care inovează, cât şi pentru sectoare de activitate şi

chiar economii naţionale (Paraschiv, Nemoianu şi Langă, 2011). Eco-inovarea este definită

ca reprezentând “orice formă de inovare ce are ca rezultat sau care vizează progrese

semnificative şi demonstrabile în vederea atingerii obiectivelor de sustenabilitate, prin

reducerea impactului asupra mediului... sau prin utilizarea mai eficientă şi mai responsabilă

a resurselor naturale” (Eco-AP, 2011). Potrivit lui Reid şi Miedzinski (2008), eco-inovaţiile

se pot referi la produse, procese, metode de marketing sau la structuri organizaţionale.

Pentru ca o organizaţie să se poată declara eminamente sustenabilă, ea trebuie să

dovedească competenţe, capacităţi şi abilităţi într-o gamă largă de zone ale afacerii,

precum:

Strategie corporativă: trebuie să integreze aspecte pe termen lung în ceea ce priveşte impactul economic, social şi de mediu (Mirchandani şi Ikerd, 2008; Borland, 2009; Leon-

Soriano, Munoz-Torres şi Chalmeta-Rosalen, 2010);

Guvernanţă şi stakeholderi: atingerea unor standarde înalte de guvernanţă corporativă şi de angajare a stakeholderilor, printre care se pot număra reguli de

comportament al corporaţiei sau întreprinderii în societate, sau de raportare publică şi

transparenţă (Crews D., 2010; Mirchandani şi Ikerd, 2008 ; Smith şi Sharicz, 2011);

Clienţi şi produse: integrarea inovaţiei de produse şi procese cu utilizarea resurselor naturale şi sociale într-o manieră optimă, eficientă şi eficace pe termen lung (McDonough

şi Braungart, 2002);

Resurse umane: menţinerea capacităţii, competenţelor şi abilităţilor personalului, concomitent cu menţinerea unui nivel ridicat al satisfacţiei şi motivaţiei angajaţilor

(Morsing şi Oswald, 2009; Bonn şi Fisher, 2011);

Rezultate financiare: creşterea economică pe termen lung, atingerea obiectivelor de rentabilitate, introducerea unor sisteme de contabilitate şi raportare transparente

(Mirchandani şi Ikerd, 2008; Szekely şi Knirsch, 2005).

Modelul Organizaţiei Sustenabile (Epstein, Buhovac şi Yuthas, 2010), reprezentat

în figura 1, vine în sprijinul managerilor interesaţi de integrarea strategiei de dezvoltare

durabilă în activitatea curentă şi de transpunerea acestei strategii în acţiuni specifice, care

au rolul de a îmbunătăţi performanţa financiară şi sustenabilă. Astfel, input-urile au rolul de

a ghida liderii organizaţiilor în dezvoltarea strategiei de sustenabilitate adecvate, în

stabilirea şi realizarea programelor şi acţiunilor de sustenabilitate (procese). Rezultatele

acestor acţiuni pot influenţa pozitiv sau negativ performanţa sustenabilă şi reacţiile

stakeholderi-lor (output), ceea ce se va reflecta şi în performanţa financiară a organizaţiei

(rezultate). Autorii menţionaţi subliniază că leadership-ul şi cultura organizaţională sunt

factori critici pentru performanţa şi succesul sustenabil al organizaţiei.



Potrivit modelului prezentat în figura 1, factorii determinanţi ai implementării

sustenabilităţii corporative în cadrul organizaţiei sunt: contextul extern (geografic,

legislativ), contextul intern (misiunea, strategia corporativă pe termen lung, structura

organizaţională, cultura organizaţiei), contextul de afaceri (domeniul de activitate, clienţii,

produsele) şi resursele umane şi financiare.

Figura nr. 1: Modelul Organizaţiei Sustenabile

Sursa: Epstein, Buhovac şi Yuthas, 2010, p. 42

2. Rolul leadership-ului responsabil, al culturii organizaţionale şi al schimbării

organizaţionale în implementarea sustenabilităţii corporative

Pe măsură ce organizaţiile încearcă să se adapteze noilor condiţii economice,

sociale, ecologice, liderii lor încep să recunoască importanţa culturii organizaţionale în

transformarea companiei în direcţia dezvoltării durabile, prin asigurarea schimbărilor

organizaţionale necesare. Astfel, adevărata sustenabilitate necesită atât viziune, angajament

de lungă durată şi schimbare organizaţională profundă, cât şi leadership responsabil

(Borland, 2009).

Noţiunea de leadership responsabil (traducerea aparţine autorilor pentru sintagma

din limba engleză responsible leadership) s-a dezvoltat în contextul multiplelor scandaluri

privind responsabilitatea mai multor companii multinaţionale faţă de mediu şi societate, o

dată cu sporirea preocupărilor pentru sustenabilitate (Pless, 2007). Conceptul este centrat pe

relaţiile sustenabile dintre liderii organizaţiilor şi stakeholderi în vederea obţinerii de

rezultate benefice pentru societate şi mediul înconjurător, prin identificarea de obiective

responsabile din punct de vedere social (Cameron, 2011, LaRocca, 2011). Maak şi Pless

(2006, p.5) definesc leadership-ul responsabil drept arta de a construi şi menţine relaţii

solide din punct de vedere moral cu toţi stakeholder-ii organizaţiei. Aceste relaţii se


Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 331

bazează pe sentimentul dreptăţii, recunoaşterii, preocupării şi răspunderii pentru o gamă

largă de sarcini de natură economică, socială, politică şi umană (Pless, 2007, p.451).

Leadership-ul înseamnă nu doar asigurarea angajamentului de gestionare a

afacerii, ci şi dezvoltarea unui sistem de stimulente pentru a recompensa liderii de la toate

nivelurile organizaţiei, lideri care sunt preocupaţi şi care acţionează pentru adoptarea

practicilor sustenabile (Szekely şi Knirsch, 2005). De asemenea, se referă şi la capacitatea

de a trata problema schimbării organizaţionale cu flexibilitate, precum şi la angajarea în

dialog şi parteneriate cu diverşi membri ai societăţii (Szekely şi Knirsch, 2005).

Sustenabilitatea organizaţională şi responsabilitatea corporativă sunt considerate, în

general, provocări de leadership (Hansen, 2010) sau, altfel spus, leadership-ul joacă un rol

fundamental în integrarea sustenabilităţii la nivel de organizaţie (Epstein, Buhovac şi

Yuthas, 2010; Borland, 2009).

Principalele provocări privind responsabilitatea corporativă (Crews, 2010) ale

unui lider includ:

angajamentul stakeholderi-lor – printr-o abordare integrată a tuturor stakeholder-ilor, a intereselor şi cerinţelor acestora, chiar dacă uneori sunt în conflict, pentru a obţine

beneficii mutuale (simbioza stakeholderi-lor, Dess, Lumpkin şi Eisner, 2008 în Crews,

2010);

dezvoltarea unei culturi organizaţionale centrate pe sustenabilitate – prin transformarea sustenabilităţii într-o valoare centrală a organizaţiei, prin convingerea

angajaţilor de necesitatea şi importanţa schimbării organizaţionale, contracarând astfel o

eventuală reticenţă la schimbare;

învăţarea organizaţională orientată spre sustenabilitate – pentru a beneficia de cunoştinţele, creativitatea şi capacitatea de inovare în general şi de eco-inovare în special a

fiecărui angajat, prin asigurarea de training şi dezvoltare personală şi profesională,

dezvoltarea abilităţii de leadership, dar şi prin integrarea obiectivelor de sustenabilitate în

procesul de recrutare şi selecţie;

măsurarea şi raportarea rezultatelor referitoare la sustenabilitate – prin implementarea de sisteme de monitorizare şi evaluare a sustenabilităţii, dar şi prin

comunicarea către părţile interesate a informaţiilor privind rezultatele şi performanţa

sustenabilă, rezultate integrate în rapoarte referitoare la dezvoltare durabilă sau la

responsabilitate corporativă.

În ceea ce priveşte cultura organizaţională, nu există o definiţie universal

acceptată. În general, cercetătorii fac referire la ipoteze şi valori comune, precum şi

la comportamente şi simboluri aşteptate, ce ghidează deciziile membrilor organizaţiei

(Bertels, Papania şi Papania, 2010; Schein, 1993 în Crews, 2010). Pe termen lung, liderii

trebuie să promoveze o cultură organizaţională orientată spre excelenţa în afaceri, bazată pe

performanţă procesuală, în raport cu cerinţele societăţii, care să permită integrarea valorilor

sustenabilităţii (Olaru et al., 2010). În acest sens, o cultură organizaţională în contextul

sustenabilităţii corporative este una în care membrii organizaţiei deţin credinţe şi opinii

comune referitoare la importanţa stabilirii unui echilibru între eficienţa economică,

echitatea socială şi responsabilitatea faţă de mediu, ghidând comportamentul şi procesul de

luare a deciziilor pentru manageri şi angajaţi.

Este important de notat şi rolul semnificativ pe care cultura organizaţională îl are

în încurajarea sau, dimpotrivă, frânarea activităţilor de inovare şi eco-inovare

(Linnenluecke şi Griffiths, 2010). Întrucât eco-inovarea este fundamentală în crearea unei

strategii sustenabile, ea nu ar trebui frânată de o cultură organizaţională rigidă, reticentă la



schimbare. Implementarea acestor inovaţii este posibilă numai dacă există flexibilitate,

dorinţă de învăţare şi schimbare organizaţională (Dunphy, Griffiths şi Benn, 2003).

Dezvoltarea unei asemenea culturi la nivelul organizaţiilor necesită includerea

criteriilor de mediu şi a celor sociale în strategia de recrutare şi selecţie a angajaţilor (Bonn

şi Fisher, 2011), ceea ce reduce gradul de respingere a inovaţiilor de management ori

tehnologice. Pentru ca viziunea şi strategiile de sustenabilitate să aibă succes, ele trebuie să

se regăsească şi în normele, valorile şi credinţele organizaţionale, ca şi în procesul de luare

a deciziilor. Din ce în ce mai multe organizaţii afişează pe website sau în rapoartele de

sustenabilitate sau de responsabilitate corporativă caracterul sustenabil al afacerilor – fie

integrează aceste aspecte în misiunea, viziunea, sau în valorile ce stau la baza activităţii

organizaţionale. Cu toate acestea, Bertels, Papania şi Papania (2010) remarcă faptul că

majoritatea liderilor au dificultăţi în operaţionalizarea sustenabilităţii, în includerea

principiilor dezvoltării durabile în deciziile şi în procesele de zi cu zi.

În contextul sustenabilităţii, este necesar ca organizaţiile să dezvolte abilitatea de a

asigura schimbarea organizaţională, nu doar sporadic, ci în mod continuu, ca răspuns la

transformările din mediul său (Buono şi Kerber, 2010), întrucât integrarea sustenabilităţii la

nivelul organizaţiei nu se poate realiza rapid, într-o etapă unică. Mai mult, organizaţiile

sustenabile îşi reînnoiesc în mod continuu procesele şi produsele, adaptându-le la noul

context (Jamali, 2006). Schimbarea valorilor, credinţelor, şi principiilor organizaţiei pentru

a integra principiile sustenabilităţii în strategia de afaceri este esenţială pentru o

implementare de succes. Spre exemplu, o organizaţie care are o definiţie clară a principiilor

sale va putea influenţa mai uşor, în mod pozitiv, alte organizaţii sau stakeholderi cu care

interacţionează (Borland, 2009). În plus, culturile organizaţionale bazate pe sustenabilitate

pot influenţa atitudinea altor stakeholderi, cum ar fi furnizorii şi distribuitorii sau chiar

societatea în ansamblu, în special în cazul corporaţiilor care pot adopta o poziţie de lider

eficient în ceea ce priveşte sustenabilitatea (Stead şi Stead, 2004 în Bonn şi Fisher, 2011).

Managementul schimbării organizaţionale presupune un proces continuu de

reînnoire a direcţiei, structurii şi capacităţii de a răspunde nevoilor în continuă schimbare

ale clienţilor interni şi externi (Moran şi Brightman, 2000) şi este cu atât mai important cu

cât, în contextul sustenabilităţii, schimbarea organizaţională necesară este mai profundă.

Schimbarea organizaţională trebuie să se realizeze atât de sus în jos, pentru a se crea

structura necesară şi pentru a se oferi viziunea sustenabilă, dar şi de jos în sus, pentru a se

încuraja participarea din partea tuturor angajaţilor. Schneider, Brief, şi Guzzo (1996) sunt

de părere că schimbările structurale la nivelul organizaţiei sunt eficiente doar în măsura în

care sunt asociate cu modificări în psihologia angajaţilor. Astfel, în condiţiile unei

dezvoltări durabile a organizaţiei, schimbarea trebuie să se producă şi la nivelul fiecărui

angajat, printr-o schimbare de percepţie, de ajustare a valorilor fiecărui individ.

Smith şi Sharicz (2011) subliniază necesitatea de a monitoriza modul în care se

implementează principiile sustenabilităţii, iar Moran şi Brightman (2000) consideră că

monitorizarea evoluţiei schimbării organizaţionale este esenţială, putându-se realiza prin

stabilirea de obiective cuantificabile, la nivelul fiecărui angajat.

3. Aspecte metodologice ale cercetării

Eco-inovarea are un rol esenţial în îndeplinirea obiectivelor de sustenabilitate ale

organizaţiilor, fiind o modalitate prin care organizaţiile îşi pot îndeplini cu precădere

obiectivele privind componenta ecologică a dezvoltării durabile.


Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 333

Cercetarea pe bază de chestionar efectuată de către autori a avut ca obiectiv

identificarea preocupărilor organizaţiilor ce activează pe piaţa din România privind

dezvoltare durabilă în general şi eco-inovarea în particular şi evidenţierea motivaţiilor şi

barierelor întâmpinate în calea eco-inovării, a principalelor activităţi eco-inovative, dar şi a

indicatorilor de performanţă sustenabilă utilizaţi. Rezultatele cercetării confirmă atât

importanţa leadership-ului şi a managementului vizionar, cât şi rolul culturii

organizaţionale şi al managementului schimbării în integrarea sustenabilităţii la nivelul

organizaţiei.

În realizarea chestionarului utilizat în cadrul acestei cercetări exploratorii, autorii

au urmat modelul organizaţiei sustenabile prezentat anterior, incluzând atât întrebări

referitoare la input-uri, procese şi performanţă sustenabilă. Chestionarul a fost transmis, în

perioada 10 octombrie – 10 noiembrie 2011, reprezentanţi din top şi middle management şi

unor specialişti din 581 IMM –uri şi întreprinderi mari ce activează pe piaţa din România.

Au fost returnate 92 de chestionare completate, rata de răspuns fiind de 15,83%.

Organizaţiile chestionate activează în sectoarele: financiar-bancar (19%), construcţii (17%),

servicii – turism, publicitate, consultanţă în management (11%), auto (8%), IT (7%), retail

(6%), energie, utilităţi şi transporturi, oil & gas şi telecomunicaţii (fiecare cu câte 5%).

Prin această cercetare, autorii nu şi-au propus realizarea unei anchete exhaustive,

pentru o generalizare a rezultatelor la nivelul organizaţiilor din România, ci au dorit să

ofere o primă imagine a preocupărilor privind sustenabilitatea corporativă a acestor

organizaţii, a iniţiativelor de dezvoltare durabilă şi eco-inovare adoptate, precum şi a

problemelor cu care se confruntă. Mai mult, rezultatele obţinute oferă posibilitatea de a

înţelege mai bine modalităţile de implementare a sustenabilităţii la nivelul organizaţiei, prin

activităţile de eco-inovative desfăşurate, precum şi rolul pe care cultura întreprinderii,

leadership-ul responsabil şi schimbarea organizaţională le au în îndeplinirea obiectivelor de

sustenabilitate.

4. Rezultatele cercetării

Rezultatele cercetării prezentate în continuare urmăresc Modelul Organizaţiei

Sustenabile descris anterior şi includ informaţii referitoare la input, procese, output şi

rezultate.

4.1. Factorii care influenţează dezvoltarea unei strategii de sustenabilitate corporativă

prin eco-inovare („Input”)

Prin cercetarea efectuată s-a urmărit identificarea factorilor care influenţează

organizaţiile în adoptarea principiilor sustenabilităţii în activitatea curentă, luând în

considerare: contextul extern (factorii de ordin legislativ, problematica protecţiei mediului

înconjurător), contextul intern (aspecte legate de cultura organizaţională, valorile şi

misiunea întreprinderii), mediul de afaceri (evoluţia potenţială a cererii pentru produse

ecologice, schimbări în percepţiile clientelei, modificări la nivelul competitorilor din sector

etc.), resursele umane şi financiare ale organizaţiei.

În acest sens, una din întrebările chestionarului a avut drept scop identificarea

opiniei reprezentanţilor organizaţiilor chestionate cu privire la impactul pe care provocările

externe îl pot avea asupra sectorului în care activează – la momentul actual, peste 5 ani şi



respectiv peste 20 de ani. Impactul a fost măsurat pe o scară Likert în cinci puncte, şi

anume: foarte scăzut, scăzut, mediu, puternic şi foarte puternic. Provocările externe la care

s-a referit întrebarea sunt următoarele: schimbările demografice şi îmbătrânirea populaţiei;

schimbările climatice; constrângerile privind resursele; crizele economice şi financiare;

blocările tehnologice, incluzând infrastructura învechită; schimbări ale sistemelui de valori

ce influenţează cererea din partea clienţilor. Aceste provocări se referă la riscurile cu care

se pot confrunta organizaţiile la nivel mondial şi care, dacă nu sunt tratate în mod

corespunzător, pot avea efecte negative asupra performanţei organizaţiilor şi chiar a

sectorului în care organizaţiile respective activează. Mai mult, aceste riscuri pot fi atenuate

printr-o corectă identificare de către liderii organizaţiilor şi printr-o abordare sustenabilă a

activităţii economice ce necesită schimbări organizaţionale profunde.

Organizaţiile participante la studiu consideră că impactul cel mai puternic asupra

sectorului de activitate îl au: crizele economice şi financiare – în prezent, peste 5 ani şi

peste 20 de ani (primele 3 poziţii), urmate de potenţialele schimbări ale sistemelor de valori

ce ar influenţa cererea din partea clienţilor peste 5 şi respectiv 20 de ani (poziţiile 4 şi 6). Pe

de altă parte, în prezent şi peste 5 ani, cel mai mic impact l-ar avea următoarele provocări:

schimbările climatice, schimbările demografice şi îmbătrânirea populaţiei, şi constrângerile

privind resursele..

În ceea ce priveşte eventualele probleme de mediu pe care le-ar putea întâmpina o

organizaţie, 48,91% dintre companiile respondente au afirmat că nu se confruntă cu

probleme de mediu. Din cele 51,09% companii care se confruntă cu probleme de mediu,

principalele provocări sunt considerate obligaţiile ce derivă din legislaţia de mediu, precum

şi costurile conformării sau alinierii la legislaţia de mediu (figura nr. 2).

Figura nr. 2: Probleme de mediu întâmpinate de organizaţiile respondente

Fiecare dintre organizaţiile respondente a menţionat unul sau mai multe motive

pentru a include principiile dezvoltării durabile în strategia pe termen lung a organizaţiei.

Astfel, motivele invocate se referă la: responsabilitatea mediului de afaceri pentru

asigurarea unui mediu curat, de care să beneficieze şi generaţiile viitoare (38 de

răspunsuri); avantajele de ordin economic, financiar, avantajul competitiv câştigat pe piaţă

(38 de răspunsuri); dezvoltarea durabilă ca element cheie al culturii organizaţionale (30 de

răspunsuri).

În ceea ce priveşte activitatea de eco-inovare, factorii consideraţi de către

organizaţiile respondente ca fiind cei mai importanţi în desfăşurarea activităţilor de eco-

inovare, având rol de stimulare a acestora, sunt următorii: reglementări şi politici stricte,

inclusiv standarde ce trebuie respectate; personal calificat; stimulente financiare şi fiscale

pentru eco-inovare; creşteri ale preţului energiei estimate pentru viitor; previziuni pentru o


Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 335

legislaţie mai strictă în viitor şi o cerere crescândă pentru produse ecologice. Printre factorii

consideraţi ca având cea mai mică importanţă în influenţarea activităţii de eco-inovare a

organizaţiilor participante la anchetă a fost menţionată colaborarea cu alte organizaţii sau

institute de cercetare.

Potrivit respondenţilor, cele mai importante bariere existente în dezvoltarea

activităţilor de eco-inovare ar fi următoarele: lipsa stimulentelor pentru eco-inovare din

partea autorităţilor; rentabilitatea incertă a eco-inovaţiilor şi perioada lungă de recuperare a

investiţiei; lipsa fondurilor necesare în cadrul întreprinderii; costurile prea ridicate asociate

activităţii de eco-inovare; nesiguranţa cererii pentru bunuri şi servicii eco-inovative. Dintre

barierele considerate ca având importanţă scăzută, menţionăm: lipsa capacităţii tehnologice

la nivelul companiei pentru eco-inovare, informaţii insuficiente privind tehnologia

existentă şi faptul că piaţa este deja dominată de companii puternice.

În ceea ce priveşte necesarul de resurse în activitatea de eco-inovare, organizaţiile

participante la studiu consideră ca fiind importante următoarele resurse: resurse materiale

(dotări tehnice şi tehnologice – 51,09%); licenţe şi know-how (36,96%); resurse financiare

proprii (54,35%), resurse atrase din fonduri europene (27,17%), sau prin împrumuturi de la

instituţii financiare (13,04%); subvenţii din partea autorităţilor (23,91%); personal de

cercetare-dezvoltare instruit (32,61%); personal tehnico-economic instruit (31,52%) şi o

echipă de conducere vizionară (48,91%).

Aşadar, factorii care influenţează (pozitiv sau negativ) dezvoltarea unei strategii de

sustenabilitate corporativă sunt în principal de ordin legislativ sau ţin de contextul

economico-financiar. Astfel, principala ameninţare vine din partea potenţialelor crize

economico-financiare, influenţate probabil de actuala situaţie economică la nivel mondial

Cercetarea efectută a evidenţiat de asemenea că o influenţă pozitivă o au stimulentele din

partea autorităţilor, precum şi înăsprirea legislaţiei de mediu ce obligă întreprinderile să îşi

desfăşoare activităţile în mod responsabil. De asemenea, companiile respondente nu acordă

suficientă importanță schimbărilor climatice și limitării resurselor naturale care, potrivit

rapoartelor de dezvoltare durabilă ale diferitelor instituţii, vor avea un impact major asupra

modului de a conduce afacerile şi asupra întregii societăţi (WBCSD, OECD, Wuppertal,

etc.).

Pentru organizaţiile care au inclus principiile sustenabilităţii în strategia

corporativă, un rol deosebit l-au jucat cultura întreprinderii şi valorile organizaţionale, ce

încorporează cele trei aspecte esenţiale ale dezvoltării durabile (de ordin economic,

ecologic şi social). De asemenea, se remarcă numărul ridicat al organizaţiilor în opinia

cărora, pe lângă resursele financiare proprii, este importantă existenţa unui management

vizionar, capabil să ghideze organizaţia în direcţia dezvoltării durabile, asigurând totodată

mijloacele şi instrumentele necesare realizării schimbărilor organizaţionale necesare.

4.2. Programe şi acţiuni de sustenabilitate prin eco-inovare la nivelul organizaţiei

(Procese)

O modalitate esenţială de implementare a strategiei de sustenabilitate corporativă o

reprezintă realizarea de activităţi de eco-inovare, fie că este vorba de inovare sustenabilă de

produse, de procese sau de structuri organizaţionale. Potrivit studiului efectuat, 62% dintre

companiile respondente desfăşoară activităţi de eco-inovare. Dintre acestea, activitatea cea

mai des întâlnită (65,22%) în cazul organizaţiilor respondente se referă la reducerea

consumului de energie, fiind urmată de colectarea selectivă a deşeurilor, utilizarea de



tehnologii nepoluante şi de reducerea consumului de materii prime şi materiale (fiecare cu

peste 40 procente).

Alte activităţi de eco-inovare se referă la: reducerea cantităţii de deşeuri rezultate

în producţie, reciclarea materialelor şi consumabilelor, optimizarea proceselor de producţie

din punct de vedere tehnologic şi organizaţional, reducerea emisiilor poluante, colectarea şi

reciclarea produselor ieşite din uz (circa 30%). Este interesant de remarcat că activităţile

întreprinse cu cea mai mare frecvenţă de către organizaţiile respondente au şi beneficii

asociate ce ţin de reducerea costurilor (cu energia, cu materialele, de depozitare, etc.) sau

sunt strâns legate de respectarea cerinţelor legislative.

Mai puţin frecvente sunt acţiunile mai complexe din punct de vedere al utilizării

resurselor umane şi financiare, şi anume: utilizarea de criterii de mediu în selectarea

personalului, obţinerea de certificări verzi pentru amplasamentele organizaţiei, obţinerea

etichetei ecologice pentru produse sau servicii, sau impunerea de diferite condiţii de

performanţă ecologică partenerilor de afaceri aflaţi în amonte în lanţul de distribuţie. De

asemenea, doar 7,61% dintre organizaţii au afirmat că elaborează rapoarte de dezvoltare

durabilă pe care le fac publice, deşi este o activitate ce nu implică costuri ridicate.

Cercetarea efectuată a evidenţiat că numai 28,3% dintre organizaţii şi-au stabilit un

buget de cercetare-dezvoltare pentru probleme de mediu.

Deşi toate organizaţiile pot desfăşura o serie activităţi de eco-inovare fără costuri

adiţionale, obţinând chiar beneficii ca urmare a reducerii costurilor cu energia şi a

consumului de materiale, constatăm că un număr mare de întreprinderi (38%) nu ţin cont de

aceste aspecte şi nu derulează activităţi de eco-inovare. Organizaţiile – prin liderii lor şi

prin fiecare angajat în parte – trebuie să înţeleagă beneficiile asociate unei abordări

sustenabile a întregii activităţi şi ale stabilirii unei strategii corporative pe termen lung.

Acest aspect este realizabil prin învăţare organizaţională şi dezvoltarea capacităţii de

inovare la nivelul întreprinderii.

4.3. Utilizarea indicatorilor de performanţa ecologică şi reacţiile stakeholderi-lor

(„Output”)

Pentru că activitatea de eco-inovare implică o serie de eforturi financiare, dar şi

resurse umane şi poate avea drept rezultate beneficii financiare ori sociale semnificative,

este necesară utilizarea unor indicatori de performanţă ecologică – a resurselor şi

proceselor, produselor şi serviciilor, sau a structurilor organizaţionale. Din păcate,

majoritatea companiilor participante la studiu (52,17%) nu utilizează indicatori de

performanţă ecologică.

Indicatorii de performanţă ecologică pot fi clasificaţi în indicatori de performanţă

ecologică ai resurselor şi ai proceselor şi indicatori de performanţă ecologică a produselor şi

serviciilor. Indicatorii de performanţă ecologică ai resurselor se referă la: cantitatea de

energie utilizată în procesul de producţie; cantitatea de apă utilizată; intensitatea utilizării

materialelor pentru fiecare utilizare (MIPS); cantitatea de energie obţinută din surse

regenerabile; analiza fluxului de materiale utilizate (MFA).

Indicatorii de performanţă ecologică ai proceselor se referă la: cantitatea de deşeuri

rezultate; cantitatea de energie utilizată în procesul de transport şi distribuţie; cantitatea de

emisii de carbon şi de substanţe organice volatile, indicatori de eco-eficienţă (raportul

dintre impactul asupra mediului şi valoarea economică creată).


Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 337

Indicatorii de performanţă ecologică ai produselor şi serviciilor se referă la: analiza

ciclului de viaţă a produsului/serviciului (LCA – lifecycle analysis); amprenta ecologică a

produselor şi/sau serviciilor; amprenta de carbon a produselor şi/sau serviciilor utilizate.

Indicatorii generali ai performanţei ecologice a organizaţiei includ: amprenta ecologică a

companiei; indicatori ai investiţiilor responsabile din punct de vedere social (Dow Jones

Sustainability Index, FTSE4GOOD); raportarea privind dezvoltarea durabilă conform

standardelor GRI (Global Reporting Initiative).

Aşa cum reiese din figura nr. 3, cel mai des se utilizează indicatorii care sunt uşor

de determinat, precum: cantitatea de deşeuri rezultate, cantitatea de energie utilizată în

procesul de producţie, sau cantitatea de apă utilizată. În schimb, analiza ciclului de viaţă a

produsului este utilizată de 21,74% dintre organizaţiile participante la studiu.

Managementul ciclului de viaţă reprezintă o abordare complexă şi sustenabilă

pentru inovare, dezvoltarea noilor produse şi introducerea lor pe piaţă, precum şi ţinerea

sub control a informaţiilor referitoare la produs, de la apariţia ideii până la etapa post-

utilizării produsului. In acest sens utilizarea indicatorilor de măsurare a eficienţei energetice

sau a consumului de energie, atât în activitatea curentă, cât şi în procesul de producţie, ar

trebui să se realizeze la scară largă.

Figura nr.3: Indicatorii de performanţă ecologică utilizaţi de organizaţile respondente

Deşi există preocupări privind consumul de energie şi utilizarea energiei din surse

regenerabile şi în cazul IMM-urilor şi organizaţiilor mari ce activează în România, în opinia

noastră, atenţia acordată acestor aspecte ar trebui să fie mai mare din mai multe motive,

dintre care amintim: reducerea consumului de energie şi îmbunătăţirea valorificării

resurselor sunt obiective importante în strategiile de dezvoltare durabilă a UE, conform

„Strategiei Europa 2020”; reducerea impactului negativ asupra mediului se poate realiza

mai eficient prin reducerea intrărilor (a consumului de eneregie şi de materiale) decât prin

controlul rezultatelor; reducerea consumului de energie şi monitorizarea acestuia reduce

costurile de achiziţie ale materialelor şi ale energiei, precum şi costurile legate de

gestionarea emisiilor şi a deşeurilor şi astfel creşte eficienţa organizaţiilor.



4.4. Impactul activităţilor de eco-inovare asupra performanţei financiare a

organizaţiei („Rezultate”)

În ceea ce priveşte efectele activităţilor de eco-inovare, aproape 35% dintre

organizaţii au obţinut rezultate încurajatoare, iar 21% rezultate semnificative, cu impact

asupra performantei financiare a organizaţiei. Sub 10% din totalul organizaţiilor au precizat

că rezultate obţinute sunt nesemnificative.

Din analiza răspunsurilor la întrebările deschise cu privire la costurile, respectiv

rezultatele financiare şi sociale ale implementării unor soluţii eco-inovative, a rezultat că

majoritatea organizaţiilor nu au o evidenţă clară a costurilor implicate, şi nici o

monitorizare precisă a rezultatelor obţinute. Răspunsurile privind costurile sunt împărţite.

Astfel, acolo unde s-a realizat o monitorizare a costurilor activităţilor de eco-inovare, au

fost evidenţiate atât costuri financiare semnificative pentru organizaţie prin investiţiile de

retehnologizare, de certificare ecologică sau de promovare a caracterului ecologic al

produselor, spre exemplu, cât şi costuri foarte mici pentru măsuri elementare, cum ar fi

reducerea consumului de energie şi de resurse, în general. De asemenea, majoritatea

organizaţiilor care au implementat soluţii eco-inovative afirmă că în acest fel s-au realizat

economii anuale substanţiale.

Remarcăm, aşadar, faptul că majoritatea organizaţiilor nu realizează o

monitorizare a activităţilor de eco-inovare sau o evaluare a costurilor implicate şi a

beneficiilor rezultate, în ciuda faptului că, de multe ori, atât costurile, cât şi rezultatele sunt

semnificative. În lipsa unei monitorizări a eforturilor şi rezultatelor, nu se poate stabili dacă

obiectivele de sustenabilitate au fost îndeplinite, ceea ce influenţează atât rapiditatea, cât şi

eficienţa procesului de schimbare organizaţională. De asemenea, raportarea rezultatelor

obţinute ca urmare a eforturilor de implementare a principiilor sustenabilităţii (prin eco-

inovare sau prin alte metode) este esenţială atât pentru investitori, cât şi pentru clienţi,

parteneri, angajaţi şi alte părţi interesate.

Concluzii

Analiza opiniilor exprimate în literatura de specialitate, a evidenţiat faptul că

principalii factori determinanţi în implementarea sustenabilităţii organizaţionale sunt: eco-

inovarea, leadership-ul responsabil, cultura organizaţională centrată pe sustenabilitate şi

schimbarea organizaţională. Eco-inovarea are un rol esenţial în îndeplinirea obiectivelor

globale de sustenabilitate corporativă ale organizaţiilor, cu precădere ale obiectivelor

privind componenta ecologică a dezvoltării durabile. Din aceste considerente, desfăşurarea

unor activităţi de eco-inovare reprezintă un mod de implementare a componentei de mediu

a sustenabilităţii corporative, la nivelul unei organizaţii.

Ca urmare a cercetării pe bază de chestionar efectuate la nivelul întreprinderilor

din România, s-a reuşit evaluarea stadiului actual al preocupărilor pentru sustenabilitate, în

general, şi pentru componenta ecologică a dezvoltării durabile, în particular.

Rezultatele cercetării au confirmat atât importanţa leadership-ului şi a

managementului vizionar, cât şi rolul culturii organizaţionale şi al managementului

schimbării în integrarea sustenabilităţii la nivelul organizaţiei. De asemenea, a rezultat că

principalele motive pentru integrarea principiilor dezvoltării durabile în strategia pe termen

lung a organizaţiei sunt: datoria morală şi responsabilitatea mediului de afaceri pentru un


Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 339

mediu curat; avantajele de ordin economic şi financiar, câştigate pe piaţă; sustenabilitatea

ca element cheie al culturii organizaţionale.

De asemenea, a rezultat importanţa acordată existenţei unei echipe de conducere

vizionare în adoptarea şi implementarea sustenabilităţii la nivelul organizaţiilor

respondente. Astfel, se consideră că leadership-ul vizionar, responsabil, influenţează

eficienţa şi rapiditatea procesului de schimbare organizaţională, atât de necesar în realizarea

obiectivelor organizaţionale de sustenabilitate.

Cercetarea a evidenţiat faptul că mai mult de jumătate din organizaţiile

respondente desfăşoară activităţi de eco-inovare, iar majoritatea organizaţiilor participante

la cercetare nu au o evidenţă clară a costurilor implicate, şi nu asigură o monitorizare

precisă a rezultatelor obţinute. Considerăm că, fără o evaluare clară a eforturilor depuse şi a

beneficiilor rezultate, nu se poate stabili dacă obiectivele de sustenabilitate au fost

îndeplinite sau dacă măsurile adoptate sunt eficiente atât pe termen lung, cât si pe termen

scurt. O astfel de abordare nu este potrivită pentru o organizaţie care urmăreşte

transformarea în direcţia dezvoltării durabile, procesul de schimbare organizaţională în

vederea sustenabilităţii fiind afectat.

Modul de stabilire a eşantionului cercetării, ca şi rata de răspuns la chestionar,

reprezintă o limitare a cercetării efectuate, astfel încât rezultatele obţinute nu pot fi extinse

la nivelul tuturor organizaţiilor din România. Totuşi, importanţa şi originalitatea acestei

cercetări sunt asigurate, în primul rând, de ilustrarea legăturii dintre următoarele elemente:

sustenabilitatea corporativă, eco-inovare, leadership responsabil, cultura organizaţională şi

schimbarea organizaţională. În al doilea rând, lucrarea oferă, în premieră, o imagine de

ansamblu privind practicile de sustenabilitate la nivelul organizaţiilor din România, în

general, şi a preocupărilor pentru componenta ecologică a dezvoltării durabile, în particular.

Astfel, cercetarea oferă o mai bună înţelegere a acestor practici şi a motivaţiilor

acţiunilor de eco-inovare, în procesul de sustenabilitate corporativă, facilitând demersul

organizaţiilor care doresc să-şi dezvolte o strategie de dezvoltare durabilă, cu integrarea

principiilor sustenabilităţii corporative.

.

Mulţumiri

Această lucrare a beneficiat de sprijinul CNCSIS –UEFISCSU, număr proiect

PNII-RU TE_328/2010. Acest articol a fost elaborat ca parte a proiectului

POSDRU/88/1.5./S/55287 “Doctorat în economie la standardele Europei cunoaşterii

(DOESEC)“, proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional

Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 şi coordonat de Academia de Studii

Economice din Bucureşti în parteneriat cu Universitatea de Vest din Timişoara. Acest

articol a fost elaborat şi în cadrul proiectului POSDRU/6/1.5/S/11 “Doctorat şi doctoranzi

în triunghiul educaţie-cercetare-inovare (DOC-ECI) “, proiect cofinanţat din Fondul Social

European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

şi coordonat de Academia de Studii Economice din Bucureşti."

Bibliografie

Bertels, S., Papania, L. şi Papania, D., 2010. Embedding sustainability in organizational

culture: A Systematic review of the body of knowledge. Network for Business



Sustainability. Disponibil la: [Accesat 10 ianuarie

2012].

Bonn, I. şi Fisher, J., 2011. Sustainability: the missing ingredient in strategy. Journal of

Business Strategy, 32(1), pp.5-14.

Borland, H., 2009. Conceptualising global strategic sustainability and corporate

transformational change. International Marketing Review, 26(4/5), pp.554-572.

Buono, A. F şi Kerber, K. W., 2010. Creating a sustainable approach to change: Building

organizational change capacity. S.A.M. Advanced Management Journal, 75(2), pp.4-21.

Cameron, K., 2011. Responsible Leadership as Virtuous Leadership. Journal of Business

Ethics, 98 (Supplement 1), pp.25-35

Coldwell, D.A.L., Joosub, T. şi Papageorgiou, E., 2011. Responsible leadership in

organizational crises: An analysis of the effects of public perceptions of selected SA

business organizations’ reputations. Journal of Business Ethics, [online] Disponibil la:

[Accesat 15 ianuarie 2012].

Crews, D., 2010. Strategies for implementing sustainability: Five leadership challenges.

S.A.M. Advanced Management Journal, 75(2), pp.15-21.

Dinu, V., 2010. Commercial activity and the sustainable development. Amfiteatru

Economic, XI(27), pp.5-7.

Dinu, V., 2011. Corporate Social Responsibility – Opportunity for Reconciliation between

Economical Interests and Social and Environmental Interests. Amfiteatru Economic,

XIII(29), pp. 6-7.

Dunphy, D., Griffiths, A. şi Benn, S., 2003. Organizational change for corporate

sustainability. London: Routledge.

Epstein, M.J., Buhovac, A.R., şi Yuthas, K., 2010. Implementing sustainability: The role of

leadership and organizational culture. Strategic Finance, 91(10), pp.41-48.

European Commission, 2011. Communication from the Commission to the European

Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the

Committee of the Regions: Innovation for a sustainable future - the Eco-innovation

Action Plan (Eco-AP). [pdf] Brussels: European Commission. Disponibil la:


Fullan, M., 2002. Leadership and sustainability. Principal Leadership, 3(4), pp.14-17.

Groves, K.S. şi LaRocca, M.A., 2011. Responsible Leadership Outcomes Via Stakeholder

CSR Values: Testing a Values-Centered Model of Transformational Leadership.

Journal of Business Ethics, 98 (Supplement 1), pp.37-55

Hansen, E.G., 2010. Responsible leadership systems: An empirical analysis of integrating

corporate responsibility into leadership systems. Dissertation. Technische Universität

München.

Harris, L.C. şi Crane, A., 2002. Management views on the depth, degree and diffusion of

change. Journal of Organizational Change Management, 15(3), pp.214-234.

Hind, P., Wilson, A. şi Lenssen, G., 2009. Developing leaders for sustainable business.

Corporate Governance, 9(1), pp.7-20


Vol. XIV • Nr. 32 • Iunie 2012 341

Hitchcock, D. şi Willard, M., 2006. The business guide to sustainability: Practical

strategies and tools for organizations. London: Earthscan.

Hockerts, K. şi Morsing, M., 2008. A literature review on Corporate Social Responsibility

in the innovation process. [pdf] Copenhagen: Copenhagen Business School (CBS),

Center for Corporate Social Responsibility. Disponibil la:


Jamali, D., 2006. Insights into triple bottom line integration from a learning organization

perspective. Business Process Management Journal, 12(6), pp.809-821.

KMPG şi The Institute of Chartered Accountants in Australia, 2011. 20 issues on building a

sustainable business. [online] The Institute of Chartered Accountants in Australia.

Disponibil la: [Accesat 15 ianuarie 2012].

Leon-Soriano, R., Munoz-Torres, M.J. şi Chalmeta-Rosalen, R., 2010. Methodology for

sustainability strategic planning and management. Industrial Management & Data

Systems, 110(2), pp.249-268.

Linnenluecke, M.K. şi Griffiths, A., 2010. Corporate sustainability and organizational

culture. Journal of World Business, 45(4), pp.357-366.

McDonough, W. şi Braungart, M., 2002. Cradle to Cradle. New York: Melcher Media.

Mirchandani, D. şi Ikerd, J., 2008. Building and maintaining sustainable organizations.

Organization Management Journal, 5(1), pp.40–51.

Moran, W.J. şi Brightman K.B., 2000. Leading organizational change. Journal of

Workplace Learning: Employee Counseling Today, 12(2), pp.66-74.

Morsing, M. şi Oswald, D., 2009. Sustainable leadership: management control systems and

organizational culture in Novo Nordisk A/S, Corporate Governance, 9(1), pp.83-99.

Muller, K. şi Sturm, A., 2001. Standardized Eco-efficiency Indicators. [online] Basel:

Ellipson AG. Disponibil la:

[Accesat 15

ianuarie 2012].

OECD, 2007. Science, Technology and Industry Scoreboard 2007: Innovation, and

Performance in the Global Economy. Paris: OECD.

OECD, 2009. Eco-Innovation in Industry: Enabling Green Growth. Paris: OECD.

Olaru, M., Stoleriu, G. and Șandru, I.M.D., 2011. Social Responsibility Concerns of SMEs

in Romania, from the Perspective of the Requirements of the EFQM European

Excellence Model. Amfiteatru Economic, XIII (29), pp.56-71.

Olaru, M., Dinu, V., Stoleriu, G., Sandru, D. and Dincă, V., 2010. Responsible Commercial

Activity of SMEs and Specific Values of Sustainable Development in Terms of the

European Excellence Model. Amfiteatru Economic, XI(27), pp.10-26.

Olaru, M., Stoleriu, G., Langă, C., și Şandru, D., 2009. Evaluation and monitoring of the

society requirements fulfillment by the Romanian SMSs from the sustainable

development perspective, Quality - access to success, 106(5), pp.253-260.

Paraschiv, D.M., Nemoianu, E.L. şi Langă, C.A., 2012. Exploring eco-innovation trends in

the European construction sector. Focus on Romania. The Romanian Economic Journal,

XIV (42), pp.69-88.



Pless, N. şi Maak, T., 2011. Responsible Leadership: Pathways to the Future. Journal of

Business Ethics, 98 (Supplement 1), pp.3-13

Pless, N., 2007. Understanding Responsible Leadership: Role Identity and Motivational

Drivers. Journal of Business Ethics, 74(4), pp.437–456

Quinn, L. şi Dalton, M., 2009. Leading for sustainability: Implementing the tasks of

leadership. Corporate Governance, 9(1), pp.21-38.

Rainey, D.L., 2006. Sustainable business development: Inventing the future through

strategy, innovation, and leadership. New York: Cambridge University Press.

Reid, A. şi Miedzinski, M., 2008. Eco-innovation: Final Report for Sectoral Innovation

Watch. [online] Brighton: Technopolis Group. Disponibil la: [Accesat 15 ianuarie 2012].

Schneider, B., Brief, A.P. şi Guzzo, R.A., 1996. Creating a climate and culture for

sustainable organizational change. Organizational Dynamics, 24(4), pp.7-19

Smith, P.A.C. şi Sharicz, C., 2011. The shift needed for sustainability. The Learning

Organization, 18(1), pp.73-86.

Szekely, F. şi Knirsch, M., 2005. Responsible leadership and Corporate Social

Responsibility: Metrics for sustainable performance. European Management Journal,

23(6), pp.628–647.

United Nations General Assembly, 1987. Development and International Economic Co-

operation: Environment. Report of the World Commission on Environment and

Development. New York: World Commission on Environment and Development,

[online] United Nations General Assembly. Disponibil la:

[Accesat 20 octombrie 2011].

World Business Council for Sustainable Development, 2010. Sustainable Consumption

Facts and Trends: From a Business Perspective. [online] WBCSD. Disponibil la:

[Accesat 20 octombrie 2011].

Wuppertal Institute for Climate, Environment and Energy, 2008. Eco-innovation – Putting

the EU on the Path to a Resource and Energy Efficient Economy. [online] Brussels:

Wuppertal Institute for Climate, Environment and Energy. Disponibil la:

[Accesat 20 octombrie

2011].
http://www.wbcsd.org/DocRoot/I9Xwhv7X5V8cDIHbHC3G/WBCSD_Sustainable_Consumption_web.pdfhttp://www.wbcsd.org/DocRoot/I9Xwhv7X5V8cDIHbHC3G/WBCSD_Sustainable_Consumption_web.pdf

ECO-INOVARE, LEADERSHIP RESPONSABIL ŞI ...modele de afaceri, redefineşte pieţele şi...

Documents

Transcript of ECO-INOVARE, LEADERSHIP RESPONSABIL ŞI ...modele de afaceri, redefineşte pieţele şi...