DIYERTATIE CRIS

8/3/2019 DIYERTATIE CRIS

1/43

UNIVERSITATEA DIN BUCURETIFACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERIMASTER:ADMINISTRAREA SI DEZVOLTAREA

RESURSELOR UMANE

LUCRARE DE DISERTAIE

Coordonator tiinific:Prof. univ. dr. CTLINA IOANA BONCIU

Masterand:

PAIZAN CRISTINA

BUCURETI


2/43

2011

UNIVERSITATEA DIN BUCURETIFACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERIMASTER:ADMINISTRAREA SI DEZVOLTAREA

RESURSELOR UMANE

CARIERA FUNCIONARILOR PUBLICIN CADRUL MODERNIZRII

MANAGEMNTULUI RESURSELORUMANE

Coordonator tiinific:Prof. univ. dr. CTLINA IOANA BONCIU

Masterand:PAIZAN CRISTINA

BUCURETI

2


3/43

2011

CUPRINS

I. INTRODUCERE ......................................................................................................................... 3

II. Cadrul general privind reforma administratiei publice ......................................................... 5

1. Reforma administratiei publice ............................................................................................ 5

1.1. Capacitatea administrativa si reforma administratiei publice .................................. 51.2. Caracteristici generale ale procesului de reforma .................................................... 7

2. Reforma functiei publice ...................................................................................................... 8

2.1.Recrutarea si selectia functionarilor publici .............................................................. 92.2.Motivarea functionarilor publici ............................................................................. 112.3.Conduita functionarilor publici ............................................................................... 122.4.Riscurile procesului de reforma .............................................................................. 13

3. mbunt irea capacit ii administrative umane la nivel central i local .................... ....... 15

3.1. Serviciul public la nivel local i central ................................................................. 153.2. Dezvoltarea managementului administrativ uman ................................................. 17

III.STUDIU DE CAZ .................................................................................................................... 20

1. Dezvoltarea carierei .......................................................................................................... 20

1.1.Aspecte introductive ............................................................................................... 201.2.Roluri i responsabilit i MRU n cadrul autorit ilor i institu iilor publice ........ 211.3.Principiile managementului carierei func ionarilor publici ........ 231.4. Procesul managementului carierei n functia publica ............ 24 1.5.Roluri si atributii n managementul carierei ........... 25

2.Planul de ocupare al func iilor publice ..... 26

2.1.Transpunerea activittilor n resursele necesare ..... 26 2.2.Consideratii strategice n planificarea for ei de munc .......... 27

3. Egalitate de anse i tratament ....... 28

3.1.Contextul UE ... 283.2.Contextul din Romnia ....... 303.3.Monitorizarea si Raportareaasupra Egalitatii de Sanse ... 32 3.4.Initiativele Institutiilor din Romnia pentru Egalitatea de Sanse 33

IVConcluzii i Recomandri .... 34

3


4/43

V BIBLIOGRAFIE ........ 42

I. INTRODUCERE

Trebuie s ncerci necontenit s urci foarte sus,dac vrei s poi s vezi foarte departe.

Constantin Brncui

Omul este o fiinta sociala, diferit de celelalte fapturi prin limbaj si moralitate. El face parte

dintr-un stat, se conduce si ghideaza dupa anumite reguli si legi impuse de stat, dupa documente

care stau la baza acestuia si care ii dovedesc existenta de la o anumita perioada istorica si care ii

asigura existenta, iar daca acesta nu relationeaza cu statul tinde sa devina o fiinta antisociala, un

paria, razvratit impotriva lipsurilor si a nedreptatilor acesteia.

Uneori este imposibl s fie evitat rela ia ce se stabile te ntre individ i stat. Statul l

reprezint i i apr interesele. n legea fundamental a rii se consemneaz raportul dintre

ace tia: Suveranitatea naional aparine poporului romn, care o exercit prin organele sale

reprezentative, constituite prin alegeri libere, periodice i corecte, precum i prin referendum.1

Aleii se organizeaz n diferite instituii publice care stau n slujba ceteanului. Instituiile

publice n sensul birocratic pe care l au n ziua de astzi, reprezint singurul mod de organizare

social-economic a statului care poate face fa provocrilor modernitii2 (numrul mare al

populaiei, diversitatea i complexitatea nevoilor umane ce se cer satisfcute).

Interesul tot mai mare al indivizilor legat de zona instituiilor publice se datoreazcontactului permanent cu acestea. Lucrurile care par ins a fi mereu ntr-o dezordine permanenta

este relaia dintre contribuabili i funcionarii publici.

Astfel investitia n modernizarea modului de organizare al resurselor umane n sectorul

public este o necesitate i un pas nainte pentru actiunile viitoare ce implica Romnia n cadrul

interveniilor pe piaa european.

Principiul de baz n domeniul managementului resurselor umane referitor la func ia

public este c managementul operativ de zi cu zi trebuie realizat de institu iile i autorit ile publice, cu sprijinul Agen iei Na ionale a Func ionarilor Publici, n timp ce politica, strategiile si

reglementarile se gestioneaz la nivel central de ctre ANFP.

1Constituia Romniei republicat n 2003, Titlul I, art. 2, alin. 12 Paul Marinescu,Managementul institutiilor publice, Bucuresti; Editura Universitatii, 2003

4
http://linktoword%28%27managementul%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27managementul%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27institutiilor%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27publice%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27publice%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27managementul%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27institutiilor%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27publice%27%2C%27uindex04%27%29/


5/43

Provocare majora pe termen scurt si mediu a administratiilor publice locale este cel al

crearii mecanismelor care sa sustina aderarea Romniei la Uniunea Europeana, att pentru a face

fata schimbarilor culturale, economice si a putea gestiona fondurile europene, cat si pentru a pune

n practica politicile publice. n acest sens, se recomanda dezvoltarea capacitatii administratiilor

publice locale si prin cresterea nivelului de pregatire a functionarilor publici de la nivelul

institutiilor administratiei publice locale. Un rol important revine n acest sens reformei functiei

publice. Crearea unui corp de functionari publici neutru din punct de vedere politic, profesionist si

onest va asigura premisele unei transformari reale a administratiei publice din tara noastra.

5


6/43

II. Cadrul general privind reforma administratiei publice

1. Reforma administratiei publicePe plan mondial tendinta ultimilor douazeci de ani este cea a globalizarii si dezvoltarii intense

a sistemelor sociale. n acest nou context statele nationale sunt puse ntr-o pozitie cu totul noua, n

care institutiile si sistemele administrative trebuie sa fie flexibile pentru a se adaptata acestor

transformari. n noul context geopolitic administratia publica centrala si locala au devenit factori

definitorii n competitivitatea economica a unei tari sau regiuni economice.

Pentru Romnia procesul de transformari din administratia publica capata noi dimensiuni 3.

Astfel, acestea trebuie sa raspunda noilor schimbari din economia mondiala, dar n egala masura si

noilor cerinte ale procesului de integrare n structurile Uniunii Europene. Reforma administratiei

publice implica modificari de substanta ale componentelor sale majore, att la nivelul administratiei

publice centrale ct si al administratiei publice locale si a serviciile publice n general.

Pe de alta parte, dezvoltarea democratiei reclama instituirea unei noi relatii ntre cetateni si

administratie, cresterea si ntarirea rolului autoritatilor si reconsiderarea parteneriatului cu

societatea civila si alesii locali.

1.1. Capacitatea administrativa si reforma administratiei publice

Adesea, discutiile despre reforma administratiei publice din Romnia dau nastere unor

confuzii referitoare la sensul acestei expresii. Concret, reforma nseamna mai mult dect

mbunatatirea capacitatii administrative.

Pe scurt, raspunsul este ca acestea sunt doua concepte diferite despre organizarea sectorului

public. Totusi, ele sunt corelate functional.

Reforma administratiei publice este un concept larg, care include toate aspectele organizarii

sectorului public4

, printre care se remarca: arhitectura generala a ministerelor si agentiilor,organizatiile si institutiile de la nivel local, sistemele, structurile, procesele, motivatiile, precum si

3Implementarea metodologiei i a instrumentelor pentru monitorizarea i evaluarea Proiectului pentru nvmntul Rural -Studiul Longitudinal Final, M.E.C.I 2009,Bucureti

4 Paul L. Hutchinson, Anne K. LaFond , Monitoring and evaluation of decentralization reforms n developing country healthsectors, Tulane University, 2004

6


7/43

modul de supraveghere a acestora si de adaptare periodica a sistemului.

Pe de o parte, administratia se refera la modul n care este autorizata formal, ordonata si

organizata coordonarea activitatilor din sectorul public, iar pe de alta parte, capacitatea

administrativa care este o evaluare a functionarii structurii ierarhice a personalului din serviciile

publice, fiind deci doar unul dintre elementele reformei administratiei publice.

Cu toate acestea, capacitatea administrativa este esentiala pentru reforma si pentru

functionarea statului, dar, asa cum am aratat, este doar o parte a acestei viziuni complexe si, n sine,

nu poate asigura rezultatele asteptate de la o administratie moderna. De fapt, simpla crestere a

capacitatii administrative poate fi un impediment n obtinerea rezultatelor, pentru ca depinde partial

de modul n care este organizata si realizata, dar si de modul de ncadrare cu personal si de

atitudinea acestora referitoare la realizarea atributiilor lor.

Pentru sustinerea procesului de transformare a administratiei publice, n acord cu cerinteleprocesului de reforma din acest domeniu este nevoie de un ansamblu coerent de masuri 5 ce trebuie

ntreprinse ntr-o perioada bine delimitata, n domeniul functiei publice, care urmareste crearea

unui corp profesionist de functionari publici, stabil si neutru din punct de vedere politic, n

domeniul administratiei publice locale prin continuarea procesului de descentralizare/

deconcentrare a serviciilor publice si cel al administratiei publice centrale prin mbunatatirea

procesului de formulare a politicilor publice.

Pentru a combina ierarhia administrativa clasica cu managementul modern, creativ si orientatspre rezultate intr-o organizare unitara a sectorului public, trebuie sa modificam arhitectura

generala a sistemului, diversele forme ale contractului de munca din sectorul public, rolurile si

functiile agentiilor, reproiectarea sistemelor si proceselor decizionale interne, modurile si nivelurile

participarii si incluziunii sociale n luarea deciziilor si implementarea politicilor, sistemele de

stabilire a obiectivelor, masurarea performantelor, alocarea resurselor, asumarea raspunderii,

supravegherea si controlul, etc.

Reforma administratiei publice include toate aspectele organizarii statului si fiecare dintre

acestea trebuie verificate, testate si, daca este necesar, ajustate, pentru a obtine cea mai potrivita

combinare a structurii ierarhice si capacitatii administrative cu eficacitatea si eficienta manageriala

si capacitatea de a obtine rezultate si performante. nsa, problema managementului 6 este una

esentiala, reprezinta un test-cheie si acopera toate celelalte aspecte deoarece schimba ntregul5Plumb I., Androniceanu A. Abaluta O., Managementul serviciilor publice Editura ASE, Bucuresti, 20036 Idem 4

7


8/43

potential al statului si, intr-o lume competitiva, tarile trebuie sa urmeze tendinta globala cat mai

repede pentru a nu iesi din competitie.

Pentru sustinerea unui proces consistent si coerent de reforma, la nivelul sistemului,

consideram ca este necesara existenta unei retele stabile de promovare a schimbarii alcatuita din

principalii actori ai procesului.

n practica, reteaua de reforma si poate demara activitatea prin a ncerca sa dezvolte

capacitatile de management, si sa gaseasca solutia pentru inserarea acestor capacitati n ierarhiile

existente ale statului. Pas cu pas, acest proces identifica tipul de probleme pe care celelalte tari au

trebuit sa le rezolve si n fiecare etapa acestea vor deveni noile preocupari ale reformei

administratiei publice. n acest fel, reforma se va dezvolta n timp, animata de nevoia combinarii

ierarhiei si managementului intr-un sistem unitar.

ntelegerea tipurilor de probleme cu care s-au confruntat si pe care le-au rezolvat celelalte tarin acest proces va scurta ciclul de nvatare pentru Romnia.

1.2. Caracteristici generale ale procesului de reforma

Un aspect important al reformei administratiei publice l constituie managementul reformei n

procesul de aplicare a acesteia. Un risc important n realizarea reformei administratiei publice este

aglomerarea sarcinilor cotidiene, ramnnd astfel putin timp pentru a cauta noi solutii la

disfunctionalitatile aparute.n consecinta, pentru ca reforma administratiei publice sa aiba succes este necesar ca un

numar mare de grupuri tinta, (n particular persoane cheie de la nivele de conducere si decizie) sa-si

exprime sprijinul si angajamentul n recunoasterea necesitatii schimbarilor si n implementarea

acestor schimbari.

Pe baza modelului dezvoltarii integrate a organizatiilor, se pot identifica patru factori de

blocaj n implementarea reformei7:

strategici complexitatea decizionala;

structurali birocratia specifica oricarui sistem, mijloace umane si financiare limitate;

culturali teama de risc, traditia continuitatii,schimbarea mentalitatii;

comportamentali absenta stimulentelor individuale, nentelegerea obiectivelor finale.

7Barro R., J.,Economic growth n a cross-section of countries, Quarterly Journalof Economics, vol. 106, p. 407, 1991

8


9/43

2. Reforma funciei publice

Trebuie precizat de la bun nceput ca nu exista un acquis comunitar8 n ceea ce priveste

administratia sau functia publica. Tratatul Uniunii Europene (art. 39, par. 4) precizeaza ca libertatea

de circulatie a persoanelor nu se aplica ncadrarii n serviciul public, ceea ce nseamna ca statele

membre sunt libere sa decida asupra legislatiei nationale aplicabile n acest domeniu. Aceeasi

dispozitie este reluata de altfel si n Tratatul de instituire a unei Constitutii pentru Europa (art. III

133, par. 4).

Cu toate acestea, Uniunea Europeana insista pe ntarirea capacitatii administrative care este

considerata a sta la baza unei mai bune absorbiri a fondurilor comunitare. ntarirea acestei

capacitati nu poate fi conceputa fara o functionare eficienta a administratiei publice, att n statele

membre, ct si n cele candidate, iar o asemenea functionare presupune adaptarea continua a acestui

sector prin strategii de lunga durata si prin mbunatatirea cadrului legislativ. Este motivul pentru

care Strategia actualizata a Guvernului Romniei privind accelerarea reformei n administratia

publica a fost adoptata la cererea si cu sprijinul organismelor comunitare.

Poate cea mai buna dovada a acestei legaturi indirecte ntre cerinta transpunerii acquis-ului

comunitar n legislatia romneasca, pe de o parte si reforma administratiei si functiei publice, pe de

alta parte, este faptul ca Raportul din 2004 al Comisiei Europene privind progresele Romniei pe

calea aderariiface referiri substantiale la masurile de reforma ntreprinse n domeniul reformei dinaceste sectoare, fara a face referire la vreun act comunitar pe care Romnia ar trebui sa l

implementeze n legislatia romneasca. Se fac n schimb referiri la Strategie si se precizeaza ca

aceasta reprezinta o buna baza pentru viitoare reforme si trebuie acordata prioritate implementarii

ei9.

Institutiile responsabile pentru reforma functiei publice sunt:

ANFP-pentrumanagementulfunctieipublice;

Institutul National de Administratie - pentru formarea continua a functionarilor publici.

Pe lnga Institutul National de Administratie, n prezent, formarea continua este asigurata de

centrele regionale, facultati si centre de formare continua din nvatamntul superior, scoli si centre

de formare apartinnd ministerelorsi altor institutii publice centrale, precum si de organizatii

8Acquis-ul comunitar reprezinta ansamblul de drepturi si obligatii comune ce leaga toate statele membre in cadrulUniunii Europene.9www.mdrl.ro/_documente/dialog.../Raportanualfinal2004.pdf

9


10/43

neguvernamentale si institutii private.

Ca urmare a monitorizarii procesului de implementare a legislatiei din domeniul functiei

publice si al formarii continue a functionarilor publici, dar si a evolutiei managementului functiei

publice si formarii continue la nivel european, s-au constatat unele probleme n dezvoltarea functiei

publice din tara noastra. S-au identificat att probleme de ordin legislativ, ct si unele probleme

privind gestionarea functiei publice. Acestea au impus, n anul 2003, modificarea cadrului legislativ

si ntarirea rolului Agentiei Nationale a Functionarilor Publici. Prin Legea nr.161/2003 a fost

mbunatatit regimul juridic al incompatibilitatilor si al conflictului de interese, aplicabil

functionarilor publici. De asemenea, au fost adoptate acte normative care completeaza legislatia

(organizarea carierei, organizarea comisiilor de disciplina si paritare, dosarul profesional, codul de

conduita al functionarilor publici, etc.). Acest proces de dezvoltare institutionala si legislativa

privind functia publica a continuat.Functia publica a fost n atentia proceselor de reforma derulate, dar nu s-a conturat o strategie

de reforma dedicata exclusiv functiei publice, care sa vizeze toate aspectele acestui domeniu, prin

care sa se constientizeze ca deciziile materializate n acte normative se pot pune n practica doar

daca exista corpul de profesionisti, stabil si neutru din punct de vedere politic. Acest aspect s-a

materializat n inexistenta unei reglementari integrate pentru managementul resurselor umane din

administratia publica.

2.1.Recrutarea si selectia functionarilor publici

Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si

atragere a candidatilor potentiali din care urmeaza sa fie alesi, prin selectie, candidatii capabili care,

n cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine

fi ei postului 10.

n administratia publica, adesea, problema nu este pe cine sa alegem pentru ocuparea unui

post vacant, ci de unde si cum sa atragem un numar ct mai mare de candidati competitivi si

motivati din care sa selectam persoanele necesare.

Astfel, administratia trebuie sa stabileasca si sa identifice cai de atragere a potentialilor

candidati, care dovedesc reale aptitudini si motivare pentru o cariera de functionar public. De

10Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001, p.35

10


11/43

asemenea, trebuie identificate cai eficiente de selectie, de alegere a candidatilor potriviti, care

corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante.

Administratia publica din Romnia trebuie sa-si orienteze procesele de

recrutare si selectie a personalului spre un sistem formal-normativ, n dauna celui real uman.

n formularea obiectivelor de reforma privind recrutarea si selectia personalului din

administratia publica s-a pornit de la constatarea ca nu se asigura pe deplin corectitudinea acestor

procese, personalul angrenat nu este specializat si nu sunt utilizati indicatori de performanta. De

asemenea, exista o puternica influenta a sistemului politic4 si sunt foarte multe concursuri

organizate la nivelul administratiei publice n dauna unui concurs national.

Astfel, personalul angrenat n gestiunea resurselor umane nu poseda ntotdeauna suficiente

cunostinte pentru a identifica acei candidati cu adevarat pregatiti, limitnd u-se doar la

utilizarea instrumentelor de recrutare si selectie imperativ impuse prin legislatie.n ceea ce priveste recrutarea personalului remarcam ca sunt utilizate relativ putine surse de

informare a potentialilor candidati, existnd o evidenta problema de transparenta, sunt utilizati

putini intermediari n asigurarea publicitatii posturilor vacante, unul dintre ei ANFP, nu a reusit

nca sa centralizeze si sa publice functiile vacante pe pagina web, paginile web ale diferitelor

institutii publice sunt destul de putin utilizate n vederea asigurarii unei publicitati adecvate, sunt

putin utilizate parteneriate cu institutii de formare/ perfectionare.

n materie de selectie a personalului se pune nca un accent destul de mare pe memorarea defapte11, idei etc., aspect dovedit de bibliografiile de concurs formate exclusiv din acte normative si

de numarul mare de subiecte de concurs ce presupun redarea unor paragrafe, articole din legislatie.

De asemenea, sunt putin utilizate studiile de caz, exercitiile practice si cele care urmaresc sa

identifice competentele si abilitatile candidatilor si foarte rar n evaluarea finala exista un echilibru

ntre cunostintele de specialitate, abilitati, competente, trasaturi de caracter, acest fapt datorndu-se

si inexistentei procedurilor unitare de recrutare si selectie.

Se considera c externalizarea procesului de recrutare este o solutie viabila n viitorul

apropiat. Externalizarea poate avea n vedere formarea unor comisii nationale de concurs, compuse

din specialisti n domeniul recrutarii si selectiei personalului, personalitati recunoscute, asa cum

este cazul recrutarii naltilor functionari publici.

De asemenea, s-ar putea apela la firme specializate n recrutarea si selectia personalului.. De

11Marinescu, Paul, Managementul institutiilorpublice, Bucuresti; Editura Universitatii, 2003, Capitolul VI

11
http://linktoword%28%27managementul%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27institutiilor%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27publice%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27managementul%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27institutiilor%27%2C%27uindex04%27%29/http://linktoword%28%27publice%27%2C%27uindex04%27%29/


12/43

asemenea, este necesara limitarea accesului la functiile publice a unor categorii de pensionari si

proceduri speciale pentru selectia naltilor functionari publici.

O mentiune speciala trebuie facuta n ceea ce priveste recrutarea si selectia ocupantilor

functiilor de manageri publici. n acceptiunea noastra, ocuparea acestor functii doar de catre

anumite categorii de absolventi ai unor programe de formare este foarte limitativa si ncalca

principiul enuntat privind accesul egalitar la ocuparea functiilor publice.

n ceea ce priveste recrutarea si selectia viitorilor prefecti, functionari publici, constatam ca

actualul cadru legal nu este n masura sa asigure stabilitatea si continuitatea n fata schimbarilor

politice.

n concluzie, recrutarea si selectia personalului n administratia publica din Romnia trebuie

profund restructurate, astfel nct sa se asigure promovarea neutralitatii politice a functionarilor

publici si cresterea transparentei procesului.

2.2.Motivarea functionarilor publici

Motivatia ca proces psihologic, reprezinta ansamblul de factori dinamici care determina

conduita unui individ12. Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de

comportament; personalitatea, conditiile sociale, experienta, influentele grupului sau alti factori pot

avea impact asupra motivatiei.

n ceea ce priveste administratia publica, de prea putine ori se constientizeaza faptul caaceasta este n competitie cu sectorul privat n identificarea si mentinerea unui personal calificat,

astfel ca si importanta acordata motivarii functionarilor publici este destul de nensemnata,

reducndu-se de cele mai multe ori la abordarea salarizarii si a drepturilor materiale n general.

Legislatia n domeniu abordeaza n primul rnd drepturile functionarilor publici 13, ca si baza a

motivarii: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau n aplicarea

Statutului functionarului public si care l vizeaza n mod direct, dreptul de asociere sindicala,

dreptul la greva, dreptul la salariu etc.

Constatnd ca exista un nivel scazut de salarizare pentru functionarii publici, ca lipsesc

instrumente de motivare alternative, nu exista transparenta cu privire la veniturile salariale ale unor

categorii de functionari publici, precum si inexistenta unor compensatii care sa asigure un trai12N. Sillamy, Dictionar de psihologie, Ed. Univers Enciclopedic, Bucuresti, 1996, pag. 20213Legea 188/199 republicata privind Statutul functionarilor publici

12


13/43

decent, elemente ce conduc la cresterea numarului cazurilor de coruptie, la crearea unei imagini

negative a corpului functionarilor publici, s-a propus drept obiectiv crearea si implementarea unui

sistem unitar de salarizare.

Daca n materie de salarizare lucrurile nu au evoluat si datorita unor restrictii bugetare sau

impuse de organisme internationale, restructurarea din perspectiva numarului de angajati publici a

fost rar adusa n discutie si mai rar pusa n aplicare. Foarte putine reglementari au vizat acest aspect

n sensul dimensionarii numarului de angajati n raport cu obiectivele fiecarei entitati publice. Din

pacate, se constata ca unele functii publice nu si justifica existenta.

Pe de alta parte, managerii din sectorul public, asociaza cel mai frecvent motivarea cu

recompensele banesti si materiale, fapt explicabil si prin competentele manageriale inadecvate.

Motivarea se poate realiza printr-o serie de elemente care tin nsa de cunostintele managerilor

n domeniu14, fapt ce impune o reforma a functiilor de conducere si o selectie a acestora si pe bazaabilitatilor manageriale. Pe de alta parte este importanta inovarea n materie de motivare si o noua

atitudine a managerilor fata de colaboratori.

2.3.Conduita functionarilor publici

Atitudinea functionarilor publici, relatiile acestora cu cetatenii si profesionalismul cu care si

ndeplinesc atributiile reprezinta repere frecvent aduse n discutie n cadrul proceselor de reforma a

administratiei, n ncercarea de a mbunatati imaginea si eficienta acesteia.n materie de conduita, se face adesea apel la coruptia existenta n sistemul administratiei

publice, aspect semnalat de numeroase rapoarte internationale sau ale societatii civile din Romnia.

Ultimii ani au fost marcati de ncercareade ameliorare a imaginii administratiei publice, prin

cresterea transparentei actului administrativ si luarea unor masuri anticoruptie ferme, vizibile

pentru opinia publica.

Au existat propuneri privind nfiintarea, ncepnd cu anul 2004, a Observatorului Functiei

Publice, format din reprezentanti ai societatii civile, ai institutiilor publice beneficiare, ai

sindicatelor si ai partidelor politice, pentru a asigura o transparenta sporita a managementului

functiei publice si a independentei corpului functionarilor publici. De asemenea, au existat intentii

14 Profiroiu, Marius coordinator; Andrei, Tudorel; Dinca, Dragos; Carp, Radu, REFORMAADMINISTRATIEI PUBLICE N CONTEXTUL INTEGRARII EUROPENE, Institutul European din Romnia Studii de impact III, Studiul nr. 3

13


14/43

de a reduce fenomenul coruptiei.

2.4. Riscurile procesului de reforma

Un aspect important al reformei administratiei publice l constituie managementul reformei n

procesul de aplicare a acesteia. Un risc important n realizarea reformei administratiei publice este

aglomerarea sarcinilor cotidiene, ramnnd astfel putin timp pentru a cauta noi solutii la

disfunctionalitatile aparute.

n consecinta, pentru ca reforma administratiei publice sa aiba succes este necesar ca un

numar mare de grupuri tinta, (n particular persoane cheie de la nivele de conducere si decizie) sa-si

exprime sprijinul si angajamentul n recunoasterea necesitatii schimbarilor si n implementarea

acestor schimbari.

Pe baza modelului dezvoltarii integrate a organizatiilor, se pot identifica patru factori deblocaj n implementarea strategiei actualizate15: strategici (complexitatea decizionala), structurali

(birocratia specifica oricarui sistem, mijloace umane si financiare limitate, dimensiunea si

complexitatea), culturali (teama de risc, traditia continuitatii, schimbarea mentalitatii) si

comportamentali (absenta stimulentelor individuale, nentelegerea obiectivelor finale, demotivare si

frustrari, comportamentele de asteptare).

Administratia publica nu poate fi reformata ntr-un timp scurt. Este un proces pe termen lung,

care trebuie sa fie implementat de mai multe guverne consecutive, ntr-un mediu dificil, competitivsi n continua schimbare.

De aceea, este nevoie de ob inerea unui consens n plan politic n ceea ce priveste cerintele

necesarerealizarii ntregului proces de reforma, prin:

- diseminarea pe scara larga a informatiilor privind reforma si ncurajarea participarii

cetatenilor, a societatii civile, a mediului de afaceri, a functionarilor publici la realizarea reformei,

printr-un schimb democratic de opinii n legatura cu desfasurarea acestui proces;

- fundamentarea reformei pe baza unei analize profesioniste a stadiului actual, a activitatii si

performantelor administratiei publice, precum si pe baza evaluarii periodice a consecintelor

activitatilor finalizate;

- folosirea experientelor n domeniul reformei administratiei publice din alte state, n special

din statele membre UE si din tarile candidate, mentinnd totodata elementele istorice si culturale

15 HOTRRE nr. 699 din 5 mai 2004 pentru aprobarea Strategiei actualizate a Guvernului Romniei privindaccelerarea reformei n administraia public, 2004-2006

14


15/43

ale administratiei publice romnesti;

- abordarea reformei n mod global: nici o schimbare izolata sau partiala nu trebuie realizata,

daca nu a fost conceputa ca parte integranta si organica a ntregii strategii de reforma;

- abordarea reformei ca un proces deschis: componentele strategiei de reforma vor fi

actualizate si adaptate schimbarilor din mediul extern, dar si transformarii altor componente ale

reformei, pentru a folosi n cel mai bun mod experienta acumulata n timpul implementarii;

- stabilirea prioritatilor strategice: pentru fiecare etapa este stabilit un numar limitat de

obiective prioritare, asupra carora se va ndrepta ntreaga atentie si pentru care vor fi alocate

fondurile necesare. Acestea trebuie sa fie acele schimbari care determina progresul reformei n

ansamblul sau si conditioneaza sau influenteaza toate celelalte transformari;

- asigurarea continuitatii functionarii administratiei publice, astfel nct aceasta sa si

ndeplineasca functiile n timpul reorganizarii, descentralizarii, etc.;- coordonarea si managementul ntregii reforme dintr-un punct unic, la cel mai nalt nivel al

Guvernului, pentru a asigura coerenta implementarii strategiei.

3. mbunt irea capacit ii administrative umane la nivel central i local

15


16/43

3.1.Serviciul public la nivel local i central

Cand vorbim despre serviciul public, putem spune c se afl la baza func ionrii oricrui

sistem administrativ, precum i la baza obiectivelor constante ale guvernrii la nivel central i local.

Acesta trebuie s se bazeze pe o serie de coordonate bine stabilite, reglementate printrun cadru

normativ adecvat.

Modificrile legislative, facilit ile de pregtire, precum i reorganizarea institu ional

constant a serviciului public, denot prezen a unui interes activ al administra iei pentru aceast

problem. Cu toate acestea, reforma real a corpului func ionarilor publici nc necesit

mbunt iri esen iale.

Majoritatea rilor Europei Centrale i de Est s au confruntat cu procesul de reform a

func iei publice n vederea remedierii unei administra ii publice problematice din mai multe puncte

de vedere: func ionari supu i presiunilor politice, proces birocratic pu in responsabil, administra ie public nereceptiv la procesul de participare public.16

Astfel, majoritatea reformelor serviciului public au avut ca fundament urmatoarele

obiective17: formarea deprinderilor functionarilor publici pentru a raspunde provocarilor serviciului

n mod eficient, mbunatatirea calitatii corpului de functionari, reforma institutionala care sa

atribuie responsabilitatea desfasurarii demersurilor de reforma.

Responsabilitatea, eficienta, transparenta si dedicatia functionarului public fata de datoria

pe care trebuie sa o ndeplineasca sunt prioritati incontestabile ale unui serviciu public de calitate. Procesul de guvernare poate fi identificat prin exercitarea autoritatii administrative,

economice si politice pentru a administra problemele unui stat la toate nivelurile. nsemntatea i

responsabilitatea acestuia se afl la baza unui sistem administrativ care doreste sa urmeze obiective

orientate spre buna performan a institu iilor sale.

Procesul de reform a func iei publice ocup o pozi ie i n descentralizarea

administrativ18. Pentru ca un proces de descentralizare s poat fi eficient, principiile sale trebuie

aplicate i n domeniul func iei publice, al recrutrii si managementului politicii de resurse umane.

Aspecte precum selec ia i recrutarea func ionarilor publici, evaluarea performan elor lor

16Beblavy, Miroslav, Mastering decentralization and public administration reforms in Central and Eastern Europe,Local Governance and Public Service Reform Initiative, p.6117 Ibidem 118 Descentralizarea administrativ reprezint un proces continuu, progresiv, care evolueaz odat cu extindereacapacitii administrative a unitilor administrativ-teritoriale, n vederea gestionrii eficiente a serviciilor publice aflaten responsabilitatea acestora - LEGE Nr. 435 din 28.12.2006 privind descentralizarea administrativ Cap. III,art. 9, alin. 1

16


17/43

profesionale, promovarea ori sanc ionarea acestora constituie componente ale cadrului legislativ

specific, i este inevitabil ca n ultim instan ele s determine ntr o anumit msur calitatea

guvernrii.

n acela i timp, descentralizarea eficient a func iei publice poate avea o contribu ie

semnificativ pentru demersurile de bun guvernare la nivel local, restrngnd aria de activitate a

autorit ilor i transformnd astfel guvernarea local ntr o variant mai transparent i accesibil,

orientat spre participarea public. Sub acest din urm aspect este de dorit s existe o coordonare

ntre administra ia central i cea local. Este de preferat s existe certitudini legate de nivelul de

salarizare al func ionarilor publici, spre exemplu, pentru ca acesta s fie stimulativ i competitiv.

Un asemenea obiectiv reprezint mai mult dect un obiectiv de recompensare sau stimulare

individual. Ne referim la men inerea n cadrul administra iei a resurselor umane competente, care

nu se vor transfera de la nivel local ctre cel central sau n afara aparatului administrativ.19

Consolidarea reformei serviciului public din Romnia se dovede te a fi ntr o legtur tot

mai direct cu procesul de modernizare a func iei publice i cu evolutiile calitative care au fost

consemnate n ultimii ani la nivelul corpului func ionarilor publici.

La rndul lor, aceste evolu ii s au aflat i se vor afla ntr o legtur cel pu in la fel de direct

cu ameliorarea cadrului normativ n materie, pe de o parte, iar pe de alta cu evolu iile din domeniul

gestionrii resurselor umane. Sub acest aspect, nu este ntmpltor faptul c rapoartele din anii

trecuti ai Comisiei Europene au insistat constant pe necesitatea ca gestionarea adecvata a resurselor umane din administratia publica 20 sa constituie o prioritate a procesului de reforma a

administratiei publice centrale si locale din Romnia.

Nu poate sa existe vreo ndoiala ca cerinta forului european pornea si ea de la adevarul, larg

acceptat de catre teoreticienii managementului modern 21, n conformitate cu care managementul

resurselor umane constituie o cheie a succesului si eficientei deopotriva n domeniul privat si n cel

public.

3.2. Dezvoltarea managementului administrativ uman

Managementul modern al resurselor umane, sa aratat deja, consta ntr o abordare specifica

a managementului angajatilor care vizeaza sa realizeze un avantaj competitiv printr o dezvoltare

19Anwar Shah,Balance Accountability and responsiveness: Lessons about Decentralization, p.31 World Bank PolicyWorking Paper 202120 Conferina internaional Sistemul de salarizare al functiei publice europene, Bucureti, 25 aprilie 200721 Gallup Organization Romnia, Institutul pentru Politici Publice, Barometrul funciei publice n Romnia,octombrie 2004

17


18/43

strategica a unei forte de munca capabile, angajate maximal, folosind o schema integrata de tehnici

culturale, structurale si de personal 22.

La nivelul speciali tilor n managementul resurselor umane din administratia public exist

un consens larg cu privire la obiectivele acestui proces:

obiectivul principal const n a furniza pricepere i experien , astfel nct s fie ob inute

performan e folosind cele mai adecvate metode;

obiectivele strategice (pe termen lung) vizeaz organizarea i planificarea resurselor umane;

obiectivele opera ionale, de natur tactic i administrativ, au n vedere activit ile innd de

conducerea zilnic a grupurilor de munc;

obiectivele generale urmaresc atragerea resurselor umane, re inerea n institu ii pe o perioad

mai mare de timp a acestora, respectiv motivarea resurselor umane.

Speciali tii din domeniu sunt de asemenea de acord cu privire la faptul c un management corespunztor al resurselor umane presupune eficacitate n cel putin urmtoarele direc ii:

managementul fluxului de personal recrutare, selec ie, adaptare pe post, induc ie i

socializare, promovare intern, managementul ie irii din organiza ie/institu ie;

managementul performan ei evaluarea performan elor, feed backuri consistente la

atingerea sau nu a obiectivelor personale, de echip sau organiza ionale/institu ionale, recompense

si beneficii;

management organizatoric definirea posturilor, a organigramei, a zonelor deresponsabilitate, formarea echipelor sau a grupurilor de munc i instruirea personalului;

managementul comunicrii implicarea personalului n activitile decizionale, dezvoltarea

comunicrii pe vertical, consolidarea corectitudinii procedurale i a eticii

organizaionale/instituionale.

Managementul resurselor umane la nivelul n discutie are ca principal subiect funcionarul

public. n conformitate cu legislaia specific (i numai n conformitate cu ea, i nu i cu cea de

drept penal sau civil, de exemplu), funcionarul public este definit ca persoana numit, n

condiiile legii, ntro funcie public.

Reglementarea special n materie, Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor

publici, cu modificrile i completrile ulterioare, definete n acest mod funcionarul public,

22 Asociatia Institutul pentru Politici Publice, Functionarul public parlamentar, campion la drepturi i restant laobligaii, ianuarie 2006

18


19/43

cuprinznd n acelasi timp si un numar important de prevederi care, pentru finalitatea analizei de

fata (mbunatatirea capacitatii administrative umane), prezinta un interes aparte:

definirea activitatilor desfasurate de functionarii publici, care implica exercitarea

prerogativelor de putere publica;

definirea categoriilor de functionari publici;

reglementarea drepturilor si ndatoririlor functionarilor publici;

reglementarea perfectionarii profesionale a functionarilor publici;

reglementarea carierei functionarilor publici (recrutarea, numirea,promovarea si evaluarea

performantelor profesionale ale functionarilor publici). Actul normativ amintit defineste de

asemenea functia publica drept ansamblul atributiilor si responsabilitatilor, stabilite n temeiul

legii, n scopul realizarii prerogativelor de putere publica de catre administratia publica centrala,

administratia publica localasi autoritatile administrative autonome.

Este, de asemenea, definita notiunea de corp al functionarilor publici ca totalitatea

functionarilor publici din cadrul autoritatilor administrative autonome si din cadrul autoritatilor si

institutiilor publice din administratia publica centralasi locala23. Cu privire la obligatiile

functionarilor publici sunt incluse prevederi prin care este stabilit ca functionarii publici au datoria

sa si ndeplineasca cu profesionalism, impartialitate si n conformitate cu legea ndatoririle de

serviciu si sa se abtina de la orice fapta care ar putea aduce prejudicii persoanelor fizice sau juridice

ori prestigiului corpului functionarilor publici.Un capitol special al Legii nr. 188/1999 (Capitolul IV) este rezervat aspectelor privind

managementul functiilor publice si al functionarilor publici. Textul evidentiaza atentia pe care

legiuitorul (si desigur specialistii stiintelor administratiei) au dato gestionarii adecvate a functiei

publice si a functionarilor publici, ca o conditie importanta a consolidarii capacitatii administrative

umane si, n ultima instanta, a unei bune guvernari.

Transparenta, eficacitatea si eficienta, responsabilitatea si operativitatea n asigurarea

serviciilor publice,ca principii alebunei guvernari, pot deveni obiective tangibile inclusiv n masuran care corpul functionarilor publici din administratia publica este unul profesionist si performant.

n legatura de asemenea cu obiectul analizei de fata, actul normativ stabileste ca prin

reglementarea statutului functionarilor publici se urmareste asigurarea unui serviciu public stabil,

23Legea 188/199 republicata privind Statutul functionarilor publici

19


20/43

profesionist, transparent, eficient si impartial, n interesul cetatenilor, precum si al autoritatilor si

institutiilor publice din administratia publica centralasi locala.

III. STUDIU DE CAZ

1. Dezvoltarea carierei

I.1. Aspecte introductive

Managementul carierei este procesul de proiectare si implementare a scopurilor, strategiilor si

20


21/43

planurilor care sa permita institutiei publice sa si satisfaca necesitatile de resurse umane, iar

indivizilor sa si ndeplineasca scopurile carierei lor.

Managementul carierei planifica si modeleaza progresul indivizilor n cadrul unei institutii

publice n concordanta cu evaluarile nevoilor organizatorice, precum si cu performantele,

potentialul si preferintele individuale ale membrilor acesteia.

Planificarea carierei face parte dintr-un sistem al carierei reprezentat printr-un set de politici

si practici folosite de institutiile publice n vederea satisfacerii necesitatii de resurse umane. Un

astfel de sistem are doua dimensiuni de baza. Mai nti este sursa de personal), care poate fi interna,

atunci cnd posturile de conducere sau de alt tip sunt ocupate din interiorul institutiei publice, sau

externa, atunci cnd posturile sunt ocupate printr-un proces de recrutare externa.

Politicile privind sursele de personal pot avea la baza procesele de dezvoltare a carierei sau

recrutare si pot cuprinde mentiuni specifice n ce priveste provenienta resurselor umane (din surseinterne sau din surse externe). n al doilea rnd este vorba de procesul de repartizare a sarcinilor.

Acesta cuprinde modalitatile prin care conducatorilor compartimentelor si altor functionari publici

le sunt alocate noi sarcini si roluri.

Obiective generale

Dezvoltarea carierei are trei obiective de baza24.

Satisfacerea nevoilor de resurse umane ale institutiei publice.

Asigurarea pregatirii si dezvoltarii necesare functionarilor publici pentru a le permite sa facafata oricarui nivel de responsabilitate, cu conditia ca acestia sa aiba potentialul sau capacitatea de a

l atinge.

ndrumarea si sustinerea functionarilor publici competitivi pentru atingerea obiectivelor

personale n functie de potentialul, nevoile si aspiratiile acestora precum si de contributia lor n

cadrul institutiei publice.

I.2. Roluri i responsabiliti MRU n cadrul autoritilor i instituiilor publice

Regula de baz a MRU este c fiecare funcionar public de conducere are responsabilitatea

de a gestiona funcionarii publici din subordine, ncadrndu-se n sfera de autoritate conferit prin

lege i prin Regulamentele de Organizare i Funcionare ale instituiei sau autoritii publice.

Departamentul de management al resurselor umane are responsabilitatea de a susine funcionarii

24Lefter, V., Deaconu, A., Marina, C.,Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007

21


22/43

publici de conducere n activitile de management specifice funciei i n realizarea atribuiilor

profesionale specifice.

Astfel, atribuiile de managementul resurselor umane sunt mprite ntre efii ierarhici i

departamentul de resurse umanedin fiecare autoritate sau instituie public.

Activitatea de managementul resurselor umane este coordonat i sprijinit de ctre

departamentul de resurse umane i implementat de ctre funcionarii publici de conducere ai

autorittii sau instituiei publice.

Asadar, functionarii publici de conducere trebuie sa aiba competentele necesare pentru

gestionarea resurselor umane, cum ar fi de exemplu:

stabilirea cerinelor functiei,

realizarea interviurilor de selectie,

evaluarea performantelor individuale,

identificarea necesarului de formare,

folosirea metodelor de formare la locul de munca, etc.

Rolurile si atributiile functionarilor publici de conducere si ale departamentului de resurse

umane n implementarea managementului resurselor umane sunt foarte diferite, dar nu pot fi

realizate fara colaborare.

Departamentul de resurse umane este folosit ca termen generic, reprezentnd o unitate

organizationala MRU n cadrul organizatiei, indiferent de marimea acesteia. Poate fi vorba asadarde un specialist MRU (generalist), sau de un departament cu personal specializat pe diferite

activitati de resurse umane.

Atributiile functionarilor publici de conducere n domeniul managementului resurselor umane:

Utilizarea zilnica a instrumentelor si tehnicilor MRU (interviu de selectie, evaluarea

performantelor, sprijin acordat n timpul perioadei de proba, sprijin acordat debutantilor, stabilirea

necesarului de formare, sprijinirea carierei functionarilor publici, motivare, etc.)

Furnizarea informatiilor pentru sistemul MRU (caracteristicile functiei, cerinte, necesar de

formare, etc.)

Analiza nevoilor legate de resurse umane ale unitatilor organizatorice (necesar de formare,

necesarul de forta de munca, noi fise ale posturilor, etc.)

Propuneri MRU privind echipa condusa (recompense, dezvoltare cariera, formare, etc.)

Solicitare sprijin de la departamentul de resurse umane din cadrul autoritatii sau institutiei

22


23/43

publice.

Hotarrea de Guvern nr. 611/2008 precizeaza rolul si responsabilitatea functionarilor publici

de conducere n sustinerea dezvoltarii si carierei functionarilor publici. Paragraful 2 al articolului

129 subliniaza ca functionarii publici de conducere au responsabilitatea de a sustine cariera

functionarilor publici prin promovare rapida, folosind urmatoarele metode:

a) participare activa la dezvoltarea competentelor, cunostintelor si abilitatilor functionarilor

publici subordonati, inclusiv desemnarea lor ca participanti la programele de formare profesionala;

b) stabilirea necesarului de formare a functionarilor publici pentru a putea realiza atributiile unei

functii publice de nivel superior cu profesionalism si eficienta.

Atributiile departamentului de resurse umane n sustinerea activitatii de management al

resurselorumane a functionarilor publici de conducere:

realizarea si actualizarea bazei de date cu informatii MRU,

pe baza legislatiei, realizarea de propuneri pentru pregatirea instrumentelor si documen- telor

de MRU care vor fi folosite de catre functionarii publici de conducere n activitatile zilnice,

sprijinirea organizarii proceselor de selectie, promovare si formare,

solicitarea aprobarii si notificarea ANFP, atunci cnd este nevoie, conform prevederilor

legale,

sprijin si consultanta de specialitate oferite functionarilor publici de conducere n aplicarea

legislatiei referitoare la managementul resurselor umane, folosind procedurile si

instrumentele oferite de ANFP,

participarea n procesele de management al resurselor umane (elaborarea planului de ocupare,

recrutare si selectie, managementul carierei, planificarea si implementarea actiu- nilor de

formare, etc.),

transmiterea informatiilor referitoare la functionarii publici si functiile publice la ANFP.

Comunicarea si colaborarea dintre functionarii publici de conducere si departa- mentele de

resurse umane din toate autoritatile si institutiile publice este vitalan managementul resurselorumane. Nici unul dintre participantii la proces nu poate realiza singur gama completa de atributii

prevazute de legislatie.

1.3. Principiile managementului carierei funcionarilor publici

23


24/43

HG 611/2008 definete n art. 4. principiile25 care stau la baza dezvoltrii carierei

funcionarului public:

a) Competenta, principiu potrivit cruia persoanele care doresc sa acceada sau sa pro- moveze ntr-

o functie public trebuie sa detina si s confirme cunostintele i aptitudinile necesare exercitarii

functiei publice respective. Se dobndeste prin pregatire si formare continua si se verific prin

evaluarea performantelor, examen sau concurs;

b) Competitia, principiu potrivit caruia confirmarea cunostintelor si aptitudinilor necesare

exercitarii unei functii publice se face prin concurs sau examen. Se aplica n practica n procesul de

recrutare si selectie, respectiv de promovare, si, daca este nevoie, n unele cazuri de mobilitate.

c) Egalitatea de sanse, principiu potrivit caruia este recunoscuta vocatia la cariera n functia

publica a oricarei persoane care ndeplineste conditiile stabilite potrivit legii. Principiul se aplica n

procesele de recrutare si selectie, mobilitate, promovare, formare continua.

d) Profesionalismul, principiu potrivit caruia exercitarea functiei publice se face prin n-

deplinirea n mod eficient a atributiilor care implica exercitarea prerogativelor de putere publica, n

limitele prevazute de dispozitiile legale care reglementeaza atributiile respective. Activitatile de

stabilire a criteriilor de selectie si promovare, examenul sau concursul de recrutare si promovare, de

formare continuasi de evaluare a performantelor sunt menite sa vegheze asupra ndeplinirii acestui

principiu.

e) Motivarea, principiu potrivit caruia, n vederea dezvoltarii carierei functionarilor publici,autoritati le si institutiile publice au obligatia sa identifice si sa aplice, n conditiile legii,

instrumente de motivare financiarasi non-financiara a functionarilor publici, precum si sa sprijine

initiativele privind dezvoltarea profesionala individuala a acestora. Principiul se aplica n practica

prin evaluarea performantelor si stabilirea obiectivelor, existenta posibilitatilor de formare,

mobilitate, promovare, respectiv prin salarizare.

f) Transparenta, principiu potrivit caruia autoritatile si institutiile publice au obligatia de a

pune la dispozitie tuturor celor interesati informatiile de interes public referitoare la cariera n

functia publica. Aplicarea n practica se realizeaza prin informarea functionarilor publici asupra

posibilitatilor existente pentru formare, promovare, mobilitate si a criteriilor de selectie.

25HG nr. 611/2008 - Normele privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici

24


25/43

Aceste principii sunt menite sa asigure realizarea scopului formulat n art. 1. alin. 2 al Legii

188/199 republicata privind Statutul functionarilor publici, si anume crearea unui corp de

functionari publici profesionist si eficient, sa faca atragatoare cariera de functionar public si sa

ofere sanse egale la cariera tuturor persoanelor interesate, motivate si care ndeplinesc conditiile

stabilite de lege.

1.4. Roluri si atributii n managementul carierei

Managementul carierei functionarilor publici este o activitate de managementul resurselor

umane n care sunt implicati compartimentele sau expertii de resurse umane, respectiv conducatorii

de pe diferite nivele ierarhice ale institutiilor si autoritatilor publice, compartimentele specializate

ale ANFP si functionarii publici interesati.

Art. 5. din HG 611/2008 cu modificarile si completarile ulterioare defineste rolurile n mana-

gementul carierei care sunt distribuite ntre participantii la proces dupa cum urmeaza:

a) Agentia Nationala a Functionarilor Publici elaboreaza cadrul legal, politicile si instrumentele

necesare planificarii, organizarii si dezvoltarii carierei n functia publica, si monitorizeazasi

controleaza implementarea acestora, n conditiile legii;

b) Autoritatile si institutiile publice elaboreaza politicile si instrumentele interne de gestiune si

planificare a resurselor umane, aplicare a principiilor egalitatii de sanse, motivarii si transparentei;

c) Functionarul public se preocupa de mbunatatirea performantelor profesionale proprii si depropria perfectionare continua n vederea dezvoltarii profesionale individuale.

Functiile institutiilor si autoritatilor publice n domeniul managementului carierei se realizeaza de

catre compartimentul de resurse umane sau expertul de resurse umane, respectiv de catre con-

ducatorul ierarhic superior. Rolurile n acest proces se repartizeaza n felul urmator:

Compartimentul de resurse umane/expertul de resurse umane:

propune planul de ocupare a functiilor publice

centralizeaza necesarul de formare si l transmite ANFP pentru includerea n planul deformare

are obligatia de a acorda asistenta functionarilor publici de conducere n vederea ndeplinirii

obligatiei de a completa cu noi atributii, n raport cu nivelul functiei publice, fisa postului

functionarului public promovat n grad sau n clasasi de a monitoriza respectarea

ndeplinirii acestor obligatii.

25


26/43

participa la pregatirea si desfasurarea activitatilor de recrutare, mobilitate si promovare.

Conducatorul de nivel ierarhic superior: evalueaza performantele functionarilor publici

subordonatI; identifica necesarul de pregatire; sprijina dezvoltarea subordonatilor.

1.5. Procesul managementului carierei n functia publica

Cariera functionarului public ncepe n momentul intrarii n corpul functionarilor publici ca

urmare a procesului de recrutare si selectiepentru ocuparea unui post vacant. Conform art. 12. al

HG. 611/2008. Cei care intra n corpul functionarilor publici pe o functie publica de executie cu

grad profesional debutant efectueaza operioada de stagiu, n conditiile legii, n scopul cu- noasterii

activitatii si a obiectivelor autoritatii sau institutiei publice, precum si n scopul deprin- derii

abilitatilor specifice exercitarii functiei publice.

Pregatirea continuaa functionarilor publici ofera posibilitatea dezvoltarii cunostintelor si

aptitudinilor profesionale, fiind unul din elementele de baza ale avansarii n cariera.

Mobilitatea functionarilorpublici prin stagii de pregatire, transfer, detasare, delegare, este un

instrument care ofera posibilitatea dezvoltarii cunostintelor si abilitatilor profesionale.

Activitatea functionarilor publici, n conformitate cu art. 13. din HG. 611/2008 se evalueaza

periodic n vederea stabilirii gradului de atingere de catre functionarii publici a obiectivelor

profesionale, prin raportare la atributiile curente din fisa postului, precum si n vederea stabilirii

gradului de ndeplinire a criteriilor de performanta, rezultatele evaluarii fiind un element importantcare sta la baza dezvoltarii carierei.

Promovarea este principala metoda de dezvoltare a carierei care asigura promovarea n

functii publice de executie ntr-o clasa mai nalta sau un grad profesional superior, respectiv ntr-o

functie publica de conducere.

Procedurile de recrutare, stabilire a nevoilor de formare, evaluare a performantelor, mobilitate

si promovare sunt prezentate n capitolele urmatoare. n acest capitol se prezinta numai procedura

de organizare a perioadei de stagiu a functionarului public debutant.2.Planul de ocupare al funciilor publice

Punctul de plecare pentru planul de ocupare a functiilor publice este planificarea strategica

care definete directiile organizationale, respectiv obiectivele de atins. Aceste obiective nu asigura

26


27/43

numai datele de baz pentru determinarea resurselor financiare necesare, ci si pentru a determina

necesarul de for de munc.

Informaii importante necesare elaborrii planul de ocupare provin din planul strategic al or-

ganizaiei. Planul de ocupare a funciilor publice detaliaz acest plan i este sprijinit de nelegerea

adecvat a obiectivelor organizatiei, a schimbarilor anticipate n misiune, obiective si teluri pentru

perioada urmatoare, si de abilitatea de a exprima acestea sub forma necesarului de fort de munca.

n consecinta, planul de ocupare are o importanta strategica pentru ca transpune strategia n actiune

identificnd nevoile de resurse umane si de formare. Daca planul de ocupare nu este elaborat n

mod adecvat, consecinele practice cele mai probabile sunt:

prea putini angajati si capacitate insuficienta de a realiza randamentul scontat si a ndeplini

obiectivele stabilite;

competente insuficiente pentru a ndeplini obiectivele stabilite;

costuri aditionale pentru a solutiona problemele mentionate mai sus (de exemplu, plata

orelor suplimentare, costul angajarii de profesionisti externi etc.)

2.1.Transpunerea activittilor n resursele necesare

Planul de ocupare se concentreaza pe transpunerea activitatilor pe care organizatia le are de

realizat n numarul si tipul de personal necesar pentru realizarea lor raspunznd urmatoarelor

ntrebari: Cte si ce tipuri de posturi si funcii sunt necesare?

Ce niveluri de competent sunt necesare pentru a ndeplini obiectivele strategice ale or-

ganizaiei ?

Care este profilul fortei de munc actuale?

n ce fel trebuie schimbat profilul forei de munca pentru a ndeplini obiectivele organizatiei?

Ce strategii ar trebui folosite de organizatie pentru a recruta, a retine si a dezvolta personalul

cu abilitatile si competentele necesare?

2.2.Consideratii strategice n planificarea forei de munc

Planul de ocupare se refer la elaborarea strategiei si a planurilor de aciune ce adreseaza

lipsurile si/sau surplusurile identificate. Strategia include programe, politici si practici care ajut

organizatia n recrutarea, dezvoltarea si retinerea personalul necesar pentru a-si ndeplini functiile

27


28/43

i obiectivele i n a se ocupa de personalul sau competentele care nu mai sunt relevante. Cteva

exemple privind aceste aspecte ale planificarii ce se refera la planul de ocupare:

Planificarea recrutarii

Planificarea succesiunii

Dezvoltare i instruire

Este nevoie si de o strategie de comunicare, avnd n vedere c programele, politicile si

activitatile sunt aplicate, respectiv realizate dar angajatii / potentialii aplicanti fie nu stiu despre

acestea, fie au informatii partiale sau incomplete despre cum sa raspunda la acestea la potentialul

lor maxim.

Daca planul strategic se schimba din cauza unor condiii neprevazute dependente de

conducere, cerinte economice sau legislative etc. pot fi necesare ajustari n planul de ocupare.

Legislatia romna stabileste un numar maxim de functii pe categorii de functii si tipuri de

institutii. S-au stabilit procese specifice de revizuire si aprobare a planului ocupational pentru a asi-

gura ncadrarea n limitele impuse de cadrul legal privind numarul de functii. Aceste prescriptii

limiteaza gradul de flexibilitate n procesul de transpunere a schimbarilor produse n strategiile

guvernamentale, obiective, prioritati si programe n ajustari ale planurilor ocupationale.

Planificarea ocupationala n Romnia este n primul rnd un proces de jos n sus n care fiecare

institutie determina individual lipsa sau surplusul de forta de munca cu care se confrunta, si adopta

un plan de masuri care sa adreseze situatia conform necesitatilor si prioritatilor sale. Apoi procesuleste unul progresiv de colectare si agregare a planurilor ocupationale de la fiecare institutie,

culminnd n mbinarea acestora ntr-un plan national ntocmit de catre ANFP.

3. Egalitate de anse i tratament

3.1.Contextul UE

Scopul unei Politici si/ sau Proceduri pentru Egalitatea de Sanse este acela de a oferi

autoritatilor angajatoare ndrumare si instructiuni pentru a contribui la construirea unui serviciu

public multietnic bazat pe Egalitatea de Sanse.

28


29/43

Managementul Resurselor Umane n Europa acorda o mare importanta principiilor Egalitatii

de Sanse (EO) si Angajarii Echitabile (FE). In consecinta, multe tari din Europa adopta o

Politica a Egalitatii de Sanse pentru a sustine clar ce intentioneaza sa obtinasi cum au de gnd sa

aplice acest lucru.

In anul 2000, Comunitatea Europeana (CE) a aplicat doua legi (sau n terminologia CE,

Directive) care combat discriminarea persoanelor din Uniunea Europeana pe motive de rasasi

origine etnica (Directiva privind Egalitatea Rasiala 26), si pe motive de religie sau credinta,

dizabilitate, vrsta sau orientare sexuala (Directiva privind Cadrul de Angajare27). Cele doua

Directive definesc un set de principii care ofera tuturor cetatenilor din UE un nivel minim comun

de protectie legala impotriva discriminarii.

Acestea rezulta direct din Articolul 13 al Tratatului pentru crearea CE si au fost aprobate n

unanimitate de guvernele UE n termen de 18 luni de la Tratatul de la Amsterdam 28n vigoare din

mai 1999. Toate Statele Membre UE trebuia sa transpuna Directivele n legi nationale pna la

finalul anului 2003. Totusi, acest proces nu a fost aplicat uniform n tarile din UE.

Cele doua Directive nu acopera discriminarea pe motive de sex. Din 1957, Tratatul CEE4 a

continuat o prevedere care interzicea plata diferentiata pentru femei si barbati, care a fost revizuita

prin Tratatul de la Amsterdam.

Inca de la nceput, Tratatul CEE a inclus si prevederi care interziceau discriminarea

nationalasi garantau libera circulatie a muncitorilor n Uniunea Europeana. Aceste prevederi au fostconsoli- date prin Tratatul de la Amsterdam (Articolele 12 si 39).

Referitor la termenul dizabilitate, Uniunea Europeana a adoptat recent o strategie al carei

scop este includerea problemelor legate de dizabilitate n politici comunitare relevante si dez-

voltarea unor actiuni concrete n domenii cruciale pentru sporirea integrarii persoanelor cu

dizabilitati29.

Pe lnga adoptarea unei politici EO / FE, multe tari europene adopta o strategie EO / FE30care

stabileste obiective specifice si defineste programe HRM adecvate pentru sustinerea atingerii

acestor obiective, inclusiv indicatori relevantiprin care se poate masura succesul. Att politica, ct

26http://ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/pdf/legisln/2000_43_en.pdf27http://ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/pdf/legisln/2000_78_en.pdf28http://europa.eu/scadplus/leg/en/s50000.htm 4 http://europa.eu/scadplus/treaties/eec_en.htm29http://ec.europa.eu/employment_social/disability/strategy_en.html30http://ec.europa.eu/employment_social/fundamental_rights/pdf/ey07/com07_en.pdf

29


30/43

si strategia trebuie sustinute de proceduri EO / FE corespunzatoare pentru a promova n mod

consecvent o buna aplicare a cerintelor EO / FE.

O comparatie ntre femei si barbati n procesul de luare a deciziilor confera o idee asupra

numarului relativ de femei si barbati care participa la procesul de luare a deciziilor si care ocupa

functii de conducere la nivelul Europei. O parte importanta a activitatii Comisiei o reprezinta

sustinerea si monitorizarea progresului catre egalitatea ntre sexe n procesul de luare a deciziilor.

Alegerile regionale n Romnia au avut ca rezultat o reducere considerabila (20%) a

numarului de femei alese ca membri ai consiliilor locale. In ansamblu, cele patruzeci si doua de

consilii (41 de judete plus municipiul Bucuresti) includ acum mai putin de 12% femei si 88%

barbati n comparatie cu 15% si 85% anterior.

Furnizarea practicilor EO reprezinta de obicei responsabilitatea comuna a reprezentantilor

alesi, a functionarilor publici superiori, managerilor superiori si specialistilor n managementul

resurselor umane n egala masura. Fiecare autoritate angajatoare pastreaza n general informatii

privind atingerea obiectivelor legate de egalitatea de sanse, inclusiv dar fara a se limita la:

Numarul de angajati din diverse comunitati etnice, prin niveluri de grad, n comparatie cu

numarul total de angajati la fiecare nivel

Numarul de femei la fiecare nivel de grad n comparatie cu numarul total de angajati la

fiecare nivel

Numarul de persoane cu dizabilitati la fiecare nivel de grad n comparatie cu numarul total deangajati la fiecare nivel

Asigrarea dezvoltarii sistemelor de monitorizare pentru a facilita nregistrarea numarului de

aplicanti pentru angajare din diverse comunitati etnice, femei, barbati si persoane cu dizabilitati, n

comparatie cu numarul total de aplicanti.

3.2.Contextul din Romnia

Egalitatea de Sanse detine un rol important n legislatia din Romnia, ncepnd cu Constitutia

Romniei si inclusiv Codul Penal si Codul Muncii. Principala legislatie n vigoare n Romnia re-

feritoare la egalitatea de sanse se aplica att n sectorul public ct si n cel privat11. In plus, exista o

legislatie care asigura reflectarea principiilor egalitatii de sanse n raport cu gama larga de practici

si procese HRM care includ:

30


31/43

Managementul carierei

Recrutare

Salarii

Evaluare

Promovare

Evaluarea necesitatilor de instruire. Urmatoarele acte normative reprezinta cteva dintre

aspectele cele mai importante ale cadrului

legal care promoveaza egalitatea de sanse n sfera HRM:

Strategie pentru protectia, integrarea si incluziunea sociala a persoanelor cu handicap in

perioada 2006-2013 Sanse egale pentru persoanele cu handicap catre o societate fara

discriminari;

Hotarrea Guvernului nr. 1175/2005 privind aprobarea Strategiei nationale pentru protectia,

integrarea si incluziunea sociala a persoanelor cu handicap in perioada 2006-2013;

Strategia nationala pentru egalitatea de sanse ntre femei si barbati pentru perioada 2006-2009

Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 61/2008 privind implementarea principiului egalitatii de

tratament ntre femei si barbati n ceea ce priveste accesul la bunuri si servicii si furnizarea de

bunuri si servicii;

Constitutia Romniei, art. 4 alin. 2 si art. 16 alin. 1;

Ordinul 4500/2008 privind stabilirea cadrului unitar privind metodele de completare sitransmitere a datelor si informatiilor referitoare la respectarea normelor de conduita de catre

functionarii publici si implementarea procedurilor disciplinare

Hotarrea de Guvern nr. 611/2008, privind pentru aprobarea normelor privind organizarea si

dezvoltarea carierei functionarilor publici, art 4

Hotarrea Guvernului nr. 967/1999 privind constituirea si functionarea Comisiei Consultative

Interministeriale n domeniul egalitatii de sanse ntre femei si barbati (CODES)

Planul national de actiune pentru egalitatea de sanse ntre femei si barbati (HG nr. 1273/2000)

Hotarrea Guvernului nr. 285 din 4 martie 2004 privind aplicarea Planului national de actiune

pentru egalitatea de sanse ntre femei si barbati

Hotarrea Camerei Deputatilor privind nfiintarea Comisiei pentru Egalitatea de Sanse ntre

femei si barbati (Hotarrea nr. 24/18 noiembrie 2003)

Legea Nr. 202/2002 privind egalitatea de sanse ntre femei si barbati

31


32/43

Codul de Conduita, Legea Nr. 7/2004

Ordonanta Guvernului nr. 137/2000 privind combaterea si sanctiunile aplicate n cazul

oricarei forme de discriminare

Articolul 27, alineatul (2), Legea Nr. 188/1999 privind statutul functionarilor publici, republicata.

Legislatia existenta n domeniul functiei publice consolideaza o serie de principii privind egalitatea

de sanse, inclusiv:

Este interzisa discriminarea functionarilor publici pe motive de apartenenta politica, sin-

dicala, convingeri religioase, etnice, sex, orientare sexuala, situatie materiala, origine sociala sau

orice alte motive similare.

Cariera functionarului public (recrutare, instruire, evaluare, suspendare, repartizare, etc) se

formeaza prin constatarea vocatiei profesionale a oricarei persoane care ntruneste conditiile

prevazute de lege, indiferent de religie, rasa, sex, situatie materiala sau origine sociala.

Principii cum ar fi competenta, concurenta, se aplica n egala masura att n cazul functio-

narilor publici barbati ct si femei.

Competenta este principiul conform caruia persoanele care doresc sa ocupe sau sa fie pro-

movate ntr-o functie publica poseda cunostintele si aptitudinile necesare pentru exercitarea

functiei publice respective

Concurenta este principiul conform caruia evaluarea cunostintelor si aptitudinilor necesare

pentru exercitarea unei functii publice se realizeaza prin concurs sau examen. Promovarea n functii publice, promovarea ntre trepte salariale, plata nediscriminatorie a

functionarilor publici se realizeaza prin respectarea comportamentului corespunzator si a

profesionalismului n exercitarea functiei publice, prin respectarea conditiilor prevazute de lege.

3.3.Monitorizarea si Raportareaasupra Egalitatii de Sanse

Agentia Nationala a Functionarilor Publici este organismul responsabil de coordonarea si

monitorizarea aplicarii normelor stipulate n cadrul Legii Nr. 7/2004, Codul de Conduita, si are

urmatoarele responsabilitati:

Monitorizarea aplicarii si respectarii normelor stipulate de prezentul Cod de Conduita

Primirea rapoartelor si plngerilor legate de ncalcari ale prevederilor prezentului Cod de

32


33/43

Conduita

Recomandarea de solutii pentru cazurile comunicate

Elaborarea unor studii si rapoarte privind respectarea normelor incluse n prezentul Cod de

Conduita

Colaborarea cu ONG-uri ale caror activitati se concentreaza asupra promovarii si protec- tiei

intereselor legitime ale cetatenilor n relatia cu functionarii publici.

n ceea ce priveste detinerea de catre persoane cu handicap a statutului de functionar public,

Agentia a apreciat ca legislatia n vigoare nu face diferentiere, la organizarea si desfasurarea con-

cursurilor organizate conform legii pentru ocuparea functiilor publice, ntre candidatii care sunt

ncadrati ntr-o categorie de handicap, indiferent de natura acestuia, si cei care nu sunt ncadrati

ntr-o astfel de categorie.

Agentia Nationala a Functionarilor Publici a propus constatarea de catre Comitetul European

pentru Drepturi Sociale, precum si de catre institutiile abilitate ale statului romn, a faptului ca n

domeniul supus analizei, handicapul, desi nu este prevazut n mod explicit ca un motiv ilegal de

discriminare, nu constituie si nu poate constitui criteriu de recrutare si selectie pentru ocuparea unei

functii publice.

n masura n care se va considera necesarasi oportuna initierea unor masuri n ceea ce priveste

promovarea ncadrarii persoanelor cu handicap n functia publica, Agentia a apreciat ca necesara

modificarea corespunzatoare a Cap. VII ncadrarea n munca a persoanelor cu handicap din OUGnr. 102/1999 privind protectia specialasi ncadrarea n munca a persoanelor cu handicap, cu

modificarile si completarile ulterioare, n sensul extinderii ariei de aplicabilitate a prevederilor

respective si la raporturile de serviciu (nascute n baza actului administrativ de numire a functio-

narului public), aceasta fiind limitata n prezent la raporturile de munca (nascute n baza contrac-

tului individual de munca, ncheiat conform legii).

n consecinta, n opinia ANFP ca institutie responsabila cu realizarea managementului

functiei publice si a functionarilor publici din Romnia, ncadrarea persoanelor cu handicap nfunctia publica nu reprezinta o problema, ci mai degraba o eventuala directie de dezvoltare a

politicilor sociale si ocupationale n domeniu.

Principiile egalitati i de sansetind a fi ntelese ca fiind relevante pentru tratamentul

persoanelor care sunt interne ntr-o institutie. Exista o paralela puternica ntre principiile EO / FE

si principiile Bunei Guvernari, n ultimul caz principiul impartialitatii privind furnizarea de

33


34/43

servicii catre membri sau utilizatori finali reprezinta un exemplu clar. Din nou, exista dovezi ale

principiului impartialitatii n cadrul legal din Romnia, de exemplu n Codul de Conduita.

3.4.Initiativele Institutiilor din Romnia pentru Egalitatea de Sanse

Anul European al Egalitatii de Sanse pentru Toti s-a derulat n 2007 si a fost o campanie

initiata de Comisia Europeanasi implementata n toate statele membre, pentru sublinierea

diversitatii sI promovarea respectarii drepturilor cetatenilor la ne-discriminare si egalitatea de sanse

indiferent de originea etnica, sex, orientare sexuala, vrsta, religie si dizabilitati. n cadrul Anului

European s-au prezentat si promovat elemente privind:

Drepturi

Reprezentare

Recunoastere

Respect

IV. Concluzii i Recomandri

Amendamentele aduse n cursul actualei legislaturi cadrului normativ privind statutul

functionarilor publici reprezint un pas nainte important n procesul reformei funciei publice.

Ulterior Raportului comprehensiv de monitorizare din octombrie 2005 al Comisiei Europene,

care retinuse necesitatea de a fi fcute eforturi substantiale pentru finalizarea reformei

34


35/43

administratiei publice si a serviciului public, la nivelul Ministerului Administratiei si Internelor a

fost adoptat documentul intitulat Agenda europeana a Ministerului Administratiei si Internelor,

prin care a fost anuntata lansarea n dezbatere publica a pachetului de proiecte de lege privind

reforma administratiei publice, pachet cuprinznd cinci proiecte de lege ntre care si cel de

modificare si completare a Legii nr. 188/1999 privind Statutul functionarului public.

Noile reglementari au consacrat n planul functiei publice principiul descentralizarii, au adus

un numar de clarificari necesare si de amendamente bine venite privind recrutarea si promovarea

functionarilor publici, modificarea,suspendarea si ncetarea raporturilor de serviciu ale acestora.

Ele au raspuns de asemenea ntro anumita masura cerintelor cuprinse n Raportul din

octombrie 2005 al Comisiei Europene ca Agentia Nationala a Functionarilor Publici sa primeasca

competentele legale necesare pentru gestionarea adecvata a resurselor umane din administratia

publica.

n acelasi timp ca ramn n continuare de rezolvat un numar de probleme de ordin legislativ

pentru ca functia publicasi managementul acesteia sa contribuie ntro mai mare masura la cresterea

calitatii serviciilor publice si a guvernarii.

Probleme identificate:

Legea sistemului unitar de salarizare a functionarilor publici nu a fost adoptata nici pna la

aceasta data. Salarizarea functionarilor se face n continuare dupa un alt sistem dect cel care ar fi

trebuit sa se impuna. Proiectul de Lege a fost inclus n Programul legislativ al Guvernului pentruanul 2007, avnd ca initiatori MIRA si ANFP iar ca termen de prezentare n Guvern luna august

2007.

Sistemul de salarizare ramne incoerent, impredictibil si nemotivant. Sistemul de

incompatibilitati si interdictii pentru functionarii publici este excesiv si discriminatoriu n raport cu

cele altor categorii de oficiali. Interdictiile si incompatibilitatile impuse acestora sunt excesive

inclusiv prin raportare la unele categorii de functionari publici cu statut special.

Numarul categoriilor de functionari publici care pot beneficia de statute speciale este excesiv, iardin lege ar trebui exclusa formularea care da posibilitatea nfiintarii nelimitate de categorii de

functionari publici cu statute

speciale.

Se impune analizata posibilitatea relaxarii conditiilor minime de vechime n specialitatea

studiilor necesare participarii la concursul de recrutare, cel putin pentru acele niveluri ale

35


36/43

administratiei unde competitia pentru ocuparea functiilor publice este mai mica.

Actualul sistem de evaluare a performantelor profesionale este amendabil, cu deosebire sub

aspectul eficientei, al echitatii si fiabilitatii lui.

Desi amendamentele aduse Legii nr. 188/1999 prin Legea nr. 251/2006 sunt importante,

apreciem ca n continuare Legea raspunde ntro masura insuficienta cerintei ca ANFP sai fie

conferit rolul care se impune n managementul resurselor umane din administratia publica.

Legea Statutului functionarului public prevede ca la nivelul fiecarei autoritati si institutii

publice este organizat un compartiment specializat pentru gestiunea curenta a resurselor umane si

a functiilor publice care colaboreaza direct cu Agentia Nationala a Functionarilor Publici.

Exista sute de autoritati si institutii publice si, corelativ, sute de compartimente de resurse umane.

Stabilirea ca toate acestea sa colaboreze direct cu ANFP reprezinta o solutie legislativasi de

practica institutionala inadecvatasi nerealista.

Aceste compartimente trebuie sa se afle n subordinea exclusiva a conducerilor autoritatilor si

institutiilor publice, sa colaboreze direct exclusiv cu acestea, iar ANFP sa aiba sub acest aspect

cel mult competenta de a elabora norme metodologice pe care institutiile si autoritatile publice sa le

aiba n vedere, prin compartimentele proprii de resurse umane, n gestionarea curenta a functiilor

publice (si exclusiv a functiilor publice).

Desi dupa amendamentele aduse n ultimii doi ani, reglementarile cu privire la recrutarea si

carierea functionarilor publici sunt n general apte sa contribuie la dezvoltarea unui corp alfunctionarilor publici profesionist, apreciem ca se impun reglementari prin care evaluarea n

vederea recrutarii functionarilor publici sa se faca dupa criterii si proceduri care sa conduca la o

selectie bazata maximal pe performante profesionale si competenta.

Concursurile de recrutare sunt percepute uneori mai mult competitii de memorie dect

evaluari profesionale si intelectuale, inclusiv al potentialului de dezvoltare al candidatilor. La

nivelul criteriilor si procedurilor de evaluare a performantelor profesionale ale functionarilor

publici sunt necesare de asemenea ameliorari, n special n conditiile n care exista analize careevidentiaza perceptia functionarilor publici ca actualul sistem de evaluare a performantelor

profesionale este amendabil, cu deosebire sub aspectul eficientei, al echitatii si fiabilitatii lui.

Actuala solutie legislativa pentru recrutarea naltilor functionari publici este deficitara n

sensul n care comisia permanenta de recrutare a functionarilor publici este numita de primul

ministru. Neutralitatea politica autentica a naltilor functionari publici constituie una dintre

36


37/43

premisele importante pentru buna functionare a administratiei publice.

Din acest considerent, desemnarea comisiei ar trebui facuta prin decizia mai multor autoritati,

care sa asigure acesteia un echilibru si sa minimizeze probabilitatea unei optiuni unilaterale

politizate. Comisia ar putea fi condusa de un presedinte, ajutat de 2 vicepresedinti.

Presedintele ar putea fi numit prin hotarre comuna a Camerei Deputatilor si Senatului, la

propunerea grupurilor parlamentare, dintre personalitatile cu pregatire si experienta n domeniul

administrativ si/sau al managementului functiei publice iar vicepresedintii ar putea fi numiti unul

de Presedintele Romniei, iar celalalt de primulministru.

Solutia ar avea inclusiv avantajul ca recrutarea n acest mod a naltilor functionari publici, de

catre o comisie desemnata astfel, ar putea fi facutasi pentru alte autoritati si institutii publice dect

cele ale administratiei publice centrale si locale Parlamentul Romniei, Consiliul Legislativ,

autoritatea judecatoreasca, autoritatile administrative autonome etc., la nivelul carora exista sau vor

exista n viitor functii de nalti functionari publici.

Cu privire la salarizarea functionarilor publici, Fundatia Soros considera ca neadoptarea nici

pna la aceasta data a Legii sistemului unitar de salarizare reprezinta una dintre restantele cele mai

serioase si mai pline de consecinte asupra procesului de reforma a functiei publice din Romnia.

Ea a fost retinuta ca atare si n Raportul comprehensiv al Comisiei Europene din octombrie

2005 (Planurile pentru stabilirea unui sistem unitar de salarizare nu au nregistrat progrese n afara

de nfiintarea unei Comisii interministeriale pe acest subiect.), pentru ca n Raportul demonitorizare a stadiului pregatirii Romniei si Bulgariei, din septembrie 2006, Comisia Europeana

sasi exprime ngrijarea ca este posibil ca elaborarea unei Legi privind salarizarea unitara a

functionarilor publici, pentru a completa noul statut al functiei publice, sa fie n continuare

ntrziata.

Adoptarea acestui sistem este amnata practic de opt ani. Ultima ntrziere a fost nregistrata

la sfrsitul lunii august 2007, cnd, desi a fost inclus n Programul legislativ al Guvernului pentru

anul 2007, avnd ca initiatori MIRA si ANFP, Proiectul Legii privind sistemul unitar de salarizarea functionarilor publici nu a fost prezentat n Guvern. Inexistenta unui sistem unitar de salarizare si

insuficienta resurselor financiare alocate salarizarii au fost dublate si agravate n consecinte de

incoerenta gravasi impredictibilitatea reglementarilor privind sistemul de salarizare a functionarilor

publici. n perioada 20012005 au existat o multitudine de acte normative ale caror dispozitii

succesive n ordine cronologica, de anulare si suspendare a unor drepturi salariale ale functionarilor

37


38/43

publici, au dezvoltat consecinte dintre cele mai negative asupra functionarilor publici si carierei lor.

Adoptarea unei noi reglementari a salarizarii functionarilor publici este necesar sa ia n

considerare deficientele actualului sistem, astfel cum acestea au fost identificate si facute publice

inclusiv de Comisia Europeanasi expertii ANFP: atractivitatea carierei publice si motivarea

functionarilor publici sunt scazute; indexarile salariale din ultimii ani nu au reusit satina pasul cu

inflatia; cstigurile salariale difera pentru functionari publici care exercita activitati similare;

salarizarea majoritatii functionarilor publici debutanti se situeaza sub nivelul unui trai decent;

salariile de baza ale functionarilor publici sunt nca la un nivel foarte scazut, astfel nct absolventii

de facultate care intra n serviciul public au tendinta sa l paraseasca dupa cstigarea unei anumite

experiente si cunostinte profesionale; nivelul salarizarii nu reflecta nivelul de responsabilitate al

postului; clasificarea posturilor si salarizarea aferenta nu au ca referinta un sistem standard de

evaluare a posturilor; sistemul este dificil de implementat si monitorizat.

Proble

DIYERTATIE CRIS

Documents

Transcript of DIYERTATIE CRIS