Diploma - Www.tocilar.ro

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Aspecte legate de tipologia strategiilor de marketing

1. Prezentarea companiei SONY România

1.1. Prezentarea generală a companiei Sony Romania

De la înfiinţarea ei în 1946, dezvoltarea companiei Sony este asociată îndeaproape cu

multe evoluţii importante din industria electronicii. De la lansarea primelor radiouri cu

tranzistori în anii '50 şi apariţia televiziunii color în anii '60 până la produsele moderne

pregătite pentru Internet, strategia şi devotamentul pentru excelenţă menţinute de Sony au dus

la apariţia unor produse cu adevărat inspirate. Produsele Sony sunt deschizătoare de drumuri.

Ele permit consumatorilor să se "scufunde" cu adevărat în toate genurile de divertisment şi

comunicaţii. Sony înseamnă libertate fără limite, forţe noi, inovaţie, imaginaţie,

independenţă, creativitate şi libertatea alegerii

Sony a ajuns printre din cele mai cunoscute nume de marcă din lume. Acasă, pe drum

şi la birou, produsele Sony sunt renumite pentru calitatea lor şi designul inovator. De la

invenţia casetofonului Walkman până la evoluţia noii generaţii de tehnologii digitale ce

continuă şi astăzi, numele Sony este sinonim cu inovaţia în comunicarea audiovizuală.

Odată cu intrarea în noul mileniu, strategia Sony este să evolueze pentru a deveni o

companie de vârf a secolului 21 în domeniul reţelelor de mare viteză, prin intermediul

vastelor sale activităţi în domeniul muzicii, filmului, jocurilor şi al internetului. O mare parte

din cercetarea şi dezvoltarea necesare în acest proces evolutiv are loc în Europa.

Legăturile Sony cu Europa sunt solide şi strânse. În iunie 2000 compania a deschis

Sony Center în Potsdamer Platz, centrul operaţiunilor europene în domeniul electronicii, care

este şi o adăugire semnificativă la arhitectura şi cultura noii capitale germane. Chiar de la

începuturile sale în 1991, conceptul îndrăzneţ al arhitectului germano-american Helmut Jahn

a subliniat viziunea companiei şi îmbrăţişarea noii Europe unificate, având în inima ei un

Berlin reîntinerit. Construit în Potsdamer Platz, Sony Center reprezintă unul din cele mai

mari proiecte de dezvoltare urbană ale metropolei de la căderea Zidului Berlinului şi

Pagina 29 din 62


reunificarea oraşului. În Europa, Sony a înregistrat vânzări anuale consolidate de 14.9

miliarde euro (1.473.780 milioane yeni) pentru anul fiscal încheiat la 31 martie 2001, la

cursul de schimb mediu pentru aceeaşi perioadă de 98,9 yen/euro. Sony Europe, cu sediul în

Sony Center am Potsdamer Platz din Berlin, este responsabilă pentru operaţiunile europene în

domeniul electronicii ale companiei şi a înregistrat vânzări consolidate de 10,37 miliarde euro

în anul fiscal încheiat la 31 martie 2001.

Sony este prezent oficial în România din anul 1994, când a fost înregistrată

Reprezentanţa din Bucureşti a Sony Overseas. Sony Overseas este o divizie a Sony Europe

care coordonează activitatea de vânzări în Europa de Est şi ţările din fosta URSS. Anul

începerii derulării efective a afacerilor prin intermediul importatorilor şi distribuitorilor a fost

1997.

Sediul central al firmei se afla pe strada Oltetului, nr. 30

Societatea NewLink este Distribuitor Autorizat Sony in Romania.

Ea si-a inceput activitatea in anul 1994 si acum detine reteaua de

magazine SonyCenter si cel mai mare Sony Service Center din Romania.

Societatea importa toate gama de produse Sony, aproximativ 650 de modele fiind

permanent in stoc. Pot fi aduse si produse la comanda in conditii speciale.

Cand cumparati de la Sony Center, cumparati mai mult decât un produs.

Cumparati si promisiunea SONY de a întretine produsul în termen de garantie

si dupa expirarea acesteia. Aveti nevoie de o piesa de schimb pentru unul

dintre produsele SONY? Nici o problema. Piesele de schimb SONY sunt

disponibile fara efort. Mai mult de 160.000 de piese diferite, manuale de

instructiuni si accesorii sunt disponibile. Iar pentru ca centrul nostru este

conectat direct la Centrul European de Piese de Schimb din Belgia,

service-ul nostru este rapid si accesibil.

Sistemul de vanzari in rate, introdus in reteaua de magazine Sony Center a condus la

cresterea vanzarilor cu peste 15% fata de perioada anterioara.

"Acest sistem se preteaza foarte bine la conditiile din Romania in care veniturile

familiale nu sunt mari, in schimb sunt fixe si relativ predictibile in timp, pentru o larga

categorie de populatie"2. Cresterea livrarilor de produse electronice in rate a fost determinata

si de simplificarea procedurilor, precum reducerea timpului de asteptare de la 3-4 zile la o

singura zi sau rezolvarea tuturor formalitatilor de creditare in magazin.

2 Nicolae Dumitrescu, director de vanzari Sony Center

Pagina 30 din 62


Fata de alte magazine care promoveaza acelasi sistem de vanzari in rate, reteaua Sony

Center se bazeaza si pe un punct forte: diversitatea gamei. "Principalii nostri competitori

comercializeaza cate 40-50 modele de la mai multe firme, in timp ce noi avem in stoc

aproximativ 700 modele Sony, practic toata gama de produse disponibile sub aceasta marca;

de asemenea, aducem si produse la comanda, in special accesorii pe care clientii le vad pe

internet sau in cataloage", a mai precizat Nicolae Dumitrescu.

Apropierea fata de clienti este completata in aceasta vara cu reduceri de preturi de 5%

in perioada 15 iunie-30 iulie la produse precum: TV, camere video si foto digitale, DVD

playere, combine audio, sisteme audio portabile si auto CD, precum si participarea la

promotia "1001 nopti de vacanta cu Sony".

Concurentii, intreprinderea proprie si clientii alcatuiesc factori ce influenteaza in mod

covarsitor si determinant strategia intreprinderii.

1.1.1. Analiza clienţilor

Analiza clientilor are un rol multiplu in ceea ce priveste: segmentarea pietei,

dezvoltarea de noi nevoi, comportamentul de cumparare etc.

1.1.1.1. Analiza clienţilor – orientări de bază

Orientarile de bază ale analizei clienţilor sunt:

numarul utilizatorilor potenţiali;

structura sociodemografica şi psihologică (profilul vânzătorului sau a utilizatorului);

structurile de comportament / obiceiurile de consum (cine, ce, când, unde, cât de des

foloseşte ceva?);

necesităţile, reprezentările, motivaţia, satisfacţia acestora

Concluzia unei astfel de orientări cere efectuarea segmentarii pieţei şi a produselor

orientate pentru satisfacerea necesităţilor în funcţie de performanţă.

1.1.1.2. Analiza clienţilor – metoda ABC

Pagina 31 din 62


Analiza structurii clienţilor este foarte importantă, deoarece deseori câţiva clienţi

realizează partea principală a cifrei de afaceri. Foarte cunoscută este analiza ABC, în legătură

cu regula “20:80”. Din această regulă rezultă că în multe cazuri 20% din clienţi realizează

80% din cifra de afaceri.

Conform acestei reguli, înseamnă că 20% din cei mai importanţi clienţi obţin 80% din

cifra de afaceri, restul de 50% obţin în jur de 15% iar ultimii numai 5% din cifra de afaceri.

În practică aceste valori pot devia considerabil de la această regulă.

Cu ajutorul analizei clientelei se poate răspunde la urmatoarele întrebări:

Cu ce grupă de clienţi obţine Sony Romania cea mai mare cifră de afaceri, profit?

Este Sony Romania dependenta de puţinii clienţi importanţi sau vânzările sale se

adresează clienţilor mici şi mijlocii?

Care grupă de clienţi cauzează în medie cea mai mare cheltuială?

Care trebuie să fie punctele cheie ale întreprinderii în materie de marketing?

Sunt rentabile cheltuielile pentru prospectare destinate clienţilor din grupa C?

În cazul firmei Sony Romania situaţia este urmatoarea:

100

90

80

70 75%

60

50

40

30

20 20%

10 5%

0 Clientii

din grupa

Clientii

din grupa

Clientii

din grupa

Pagina 32 din 62


A B C

20% 50% 30%

Pe baza analizei ABC, Sony Romania îşi concentreaza resursele (de timp, financiare)

asupra clienţilor din grupa A deoarece are cel mai important rol în atingerea obiectivelor sale,

dar în acelaşi timp nu neglijează complet clienţii din grupele B şi C care par mai puţin

importanţi, deoarece au şi acestia semnificatia lor (de exemplu în cazul unor variaţii ale

cererii).

Într-o astfel de analiză a structurii clienţilor se iau în considerare indicatorii următori:

numarul clienţilor;

cifra de afaceri;

cifra de afaceri în procente deţinută de fiecare grupă de clienţi din cifra totală de

afaceri;

desfaceri / client, în procente;

folosirea potenţialului clienţilor, în procente;

numarul de comenzi / contracte;

totalul facturii în monedă natională;

procentul de clienţi principali;

procentul de clienţi unici sau ocazionali.

1.1.2. Analiza concurenţilor

Concurenţa cunoaşte grade diferite de intensitate, în functie de raportul dintre cerere

şi ofertă, de măsura echilibrării acestora, pe de o parte, de raportul de forţe în care se plasează

agenţii de piaţa, pe de alta parte.

Concurenţa propriu-zisă se desfasoară între întreprinderi în calitatea lor de ofertanţi

(vânzători). Ea imbracă forma luptei pentru cucerirea pieţei, întreprinderile concurente

străduindu-se ca purtătorii cererii (clienţii) să le achizitioneze produsele. Pentru ca acest

obiectiv să fie atins fiecare ofertant încearcă să satisfacă nevoile clienţilor în conditii

superioare celorlalti concurenţi. Aceste conditii sunt asigurate prin utilizarea unor mijloace de

Pagina 33 din 62


diferenţiere şi individualizare a acţiunilor întreprinderii în raport cu nevoile exprimate de

cumpărători.

Cu toată marea lor varietate, mijloacele şi instrumentele utilizate în relaţiile de

concurenţa se pot delimita în jurul celor patru piloni de marketing: produsul, preţul,

promovarea şi distribuţia. În functie de obiectivele urmărite şi de condiţiile concrete ale

pieţei, concurenţii apelează fie la câte unul dintre aceste elemente, fie la o combinatie a lor.

În cadrul analizei concurenţilor sunt cercetate: poziţia de piaţa, dezvoltarea produselor

concurenţei, întreaga activitate de marketing-mix a acestora. Prin aceasta se răspunde la mai

multe întrebări:

Care sunt obiectivele şi strategiile de marketing ale celor mai importanţi concurenţi?

Care sunt punctele forte şi punctele slabe ale celor mai importanţi concurenţi?

Ce acţiuni ale acestora trebuie luate în considerare?

Sony Romania trebuie să foloseasca o strategie eficientă de marketing cu acele calităţi

care o scot în evidenţă faţă de ceilalti concurenţi. Pentru aceasta, conducerea companiei Sony

trebuie să-şi cunoască concurentii principali, ca şi obiectivele, strategiile şi capacitaţile

acestora. Numai prin acest mod va reusi Sony Romania să aleagă strategii eficiente prin

evaluarea corectă a propriilor puncte forte slabe.

Dinamica actuală a concurenţei se află în stransă legatură cu multiplele provocări ale

pietei. Pe de o parte, produsele electronice se caracterizează printr-un nivel al calităţii

comparabil iar pe de altă parte comportamentul consumatorului faţă de cumpărare se

caracterizează printr-o complexitate şi printr-o polarizare în creştere. În al treilea rând, se

accentuează procesul de penetrare pe piaţa românească a electronicelor a diferitelor mărci şi

se amplifică lupta acestora pentru a castiga un loc stabil în constiinţa consumatorilor.

Analiza concurenţilor cuprinde urmatoarele etape [Luttgens, M.R., 1997, p.129 şi

urm.]:

Definirea celor mai importanţi concurenţi şi a importanţei lor relative pe piaţă;

Portofoliul de produse (analiza produselor concurente având în vedere atractivitatea

lor);

Dezvoltarea desfacerii cantitative / vânzări valorice şi a cotelor de piaţă

corespunzătoare;

Descrierea structurilor de desfacere şi de distribuţie;

Determinarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale forţelor de vânzare (sales-

forces);

Analiza măsurilor de prelucrare a pieţei (strategii de comunicare);

Pagina 34 din 62


Participare la intregul volum de publicitate (share of voice)

Sinteza şi concluzii: ameninţări şi şanse pentru organizaţie.

Principalii concurenţi ai companiei Sony Romania sunt următorii:

Panasonic Romania SRL, este din 10 iunie 1996 reprezentantul Matsushita în

România. Numele Panasonic este sinonim cu inovaţia, calitatea, performanţa şi fiabilitatea,

conţine produse audio-video, produse electrocasnice, produse de telecomunicatii. Produsele

distribuite sub populara marca Technics acoperă toată gama de produse Hi-Fi cum

sunt:amplificatoarele, receiverele, DVD player-ele, CD player-ele, casetofoanele deck,

procesoarele de sunet, boxele şi mini/micro sistemele Hi-Fi.

Philips România. Royal Philips Electronics of the Netherlands este una dintre cele

mai mari companii de electronice din lume şi cea mai mare din Europa, cu vânzări ce au atins

suma de 37,9 miliarde euro în 2000. Cei 219.400 de angajaţi în peste 60 de ţări activează în

domenii precum iluminat, electronice, electrocasnice, componente, semiconductoare şi

sisteme medicale. Philips este cotat la NYSE (simbol: PHG), London, Frankfurt, Amsterdam

şi alte burse. Argumentele pe care contează Philips în perioada următoare sunt:

stabilitatea preţurilor;

stabilitatea financiară a procesului de distribuţie:

creşterea cererii pentru produsele companiei, susţinut de investiţii importante în

publicitate.

3. LG Electronics. Producătorul coreean de echipamente electronice LG Electronics

este prezent in Romania prin intermediul Romanel.

4. Daewoo Electronics. O altă marcă sud-coreeană disponibilă pe piaţa românească

este Daewoo.

Samsung Electronics. Grupul sud-coreean Samsung activeaza pe piata românească din

anii 90. Produsele electronice Samsung sunt importate în România de catre Genco Electric

dupa ce, timp de aproape zece ani acestea au fost importate de catre Ana Electronic.

1.1.2.1. Evoluţia vânzărilor realizate de Sony Romania şi de principalii concurenţi ai

acesteia

Pagina 35 din 62


În România nu există statistici oficiale privind vânzările de aparatură electronică, iar

producătorii sunt reticenţi să ofere date privind volumul exact al vânzărilor. De aceea, în

analiza concurenţilor vor fi întrebuinţate valori estimative.

Sony Romania a realizat anul trecut o cifra de afaceri totala de 20 milioane euro, iar

pentru acest an estimeaza o crestere cu 20%.

Cea mai mare pondere în totalul vânzarilor, au avut-o televizoarele (45%), iar

echipamentele audio au avut o pondere de 37%.

Cele mai căutate produse Sony au fost cele din segmentul "low-end" ( produse din

gama celor ieftine) şi de mijloc, însă au existat cereri din ce în ce ridicate şi pentru cele din

gama de vârf.

Din tabelul prezentat pe pagina urmatoare reiese ca lider al pieţei românesti de

electronice a fost LG în anii 1999 şi 2000 cu vânzări de 22,4 şi respectiv 20,5 milioane euro.

In anul 2001, lider al pietei romanesti de electronice a devenit Sony care a înregistrat o

crestere mare a vânzarilor (19,5 milioane euro) iar LG a înregistrat o scadere mare a

vânzărilor. Astfel, LG a trecut pe poziţia a doua cu 17,5 milioane euro.

În 1999, al doilea loc în topul vâzărilor a fost ocupat de catre Philips cu o valoare a

vâzăilor de 13 milioane euro dar datorită unor creşteri mari ale vânzărilor înregistrate de catre

Sony a pierdut aceasta pozitie în urmatorul an (2000).

Panasonic şi-a crescut an de an vânzările însă nu a obţinut decât locul al patrulea pe

piaţa românască de electronice în toata perioada analizată (1999-2001).

Figura 14. Evoluţia vânzărilor de electronice realizate de Sony Romania şi de

competitorii sai

Pagina 36 din 62


Panasonic, Sony, Philips şi Samsung şi-au crescut continuu vânzările în perioada

1999 – 2001, pe fondul scăderii vânzărilor fimelor LG, Daewoo şi categoriei “Alţii”, pe de o

parte, şi pe fondul creşterii vânzărilor totale ale pieţei de electronice în ansamblu, pe de altă

parte.

1.1.2.2. Cote de piaţă şi cote relative de piaţă ale firmei Sony România şi ale

principalilor săi concurenţi

Figura 15. Cotele de piaţă deţinute de Sony România şi competitorii săi în perioada

1999-2001

Pagina 37 din 62


Lider al pieţei românesti de electronice în 1999 şi în 2000 şi cu o cotă de piaţă de

22,4%, LG a pierdut din cota de piaţă deţinută an de an. În anul 2000, cota de piaţă deţinută

de LG a scăzut cu 2,3% faţă de anul precedent iar în anul 2001 a scăzut cu încă 4,47% ce a

condus la o scădere totală de 6,77%. Pe fondul acestei scăderi înregistrate de către LG dar şi

de către Daewoo şi “Alţii” a condus la creşteri ale cotelor de piaţa deţinute de Sony,

Panasonic, Philips şi Samsung.

Panasonic, Philips şi Samsung şi-au crescut cotele de piaţă semnificativ în anul 2000

faţă de anul precedent (cu 2,57%, 1,12% şi respectiv cu 1,51%) însă în anul 2001 creşterile

cotelor de piaţă înregistrate de acestea au fost mai mici.

În 2001, situatia cotelor de piaţă evidenţiază faptul că între firmele Sony, Panasonic,

Philips şi LG este o competiţie destul de strânsă şi, în acelaşi timp din evoluţia cotelor de

piaţă deţinute de acestea în perioada 1999-2001 rezultă că Sony, Panasonic şi Philips sunt

principalele companii ale căror produse sunt preferate din ce în ce mai mult de romani

datorita creşterii exigenţelor în procesul de cumpărare.

Figura 16. Cotele relative de piaţă deţinute de Sony Romania şi competitorii săi în

perioada 1999-2001

Pagina 38 din 62


1.1.2.3. Metoda bazată pe cercetare selectivă de piaţă

Pentru ca Sony Romania să-şi îmbunătăţească calitatea informaţiilor în studiul

concurenţilor va realiza o cercetare selectivă de piaţă în rândul purtatorilor cererii, exprimate

de acelasi segment de clientelă.

În această situaţie, clientela potenţială a unor întreprinderi concurente este solicitată să

evalueze, comparativ elemente de ordin calitativ, ce definesc performanţele concurenţiale.

Acestea sunt: notorietatea, calitatea produselor, disponibilitatea la vânzare pe piaţă,

competenţa profesională a personalului de distribuţie şi nivelul service-ului acordat.

Operând în cadrul unei anchete pe bază de interviu şi având drept instrument

chestionarul scris, structurat, şi completat de operator se pot evalua performanţele

concurenţiale ce se au în vedere. Astfel, sunt utilizate următoarele întrebări:

pentru evaluarea notorietăţii: “Puteti să ne spuneţi numele unei companii producatoare

de bunuri electronice?”;

Pagina 39 din 62


pentru evaluarea calităţii produselor: “Ordonaţi companiile producatoare de produse

electronice de la cele mai bune la cele mai slabe”;

pentru evaluarea disponibiliţătii la vânzare: “Ordonaţi companiile producatoare de

produse electronice din punct de vedere al disponibilităţii la vânzare a produselor lor de la

cele mai disponibile până la cele mai putin disponibile”;

pentru evaluarea competenţei profesionale a personalului vânzător: “Ordonaţi

companiile producatoare de produse electronice din punct de vedere al competenţei

profesionale a personalului vânzător de la cele mai bune până la cele mai slabe”;

pentru evaluarea nivelului service-ului acordat: “Ordonaţi companiile producatoare de

produse electronice din punct de vedere al service-ului acordat de la cel mai înalt nivel până

la cel mai slab”.

În tabelul urmator sunt incluse rezultatele (ipotetice) acestei cercetari selective de

piaţă privind Sony Romania şi competitorii săi:

Figura 17. Evaluarea comparativă a unor indicatori de performanţă:

Intreprinderi

concurente

Evaluari

privind

Notorietatea Calitatea

produselor

Disponibilita

tea la

vanzare

Competenta

profesionala

a

personalului

vanzator

Nivelul

service-ului

acordat

Sony + + + + + + + + + + + + +

Panasonic + + + + + + + + + + + +

Philips + + + + + + + + + + + + +

LG + + + + + + + + + + + +

Samsung + + + + + + + + + + +

Daewoo + + + + + + + + + +

Evaluările consemnate în tabel indică punctele forte şi cele slabe ale fiecăreia dintre

cele şase companii. După cum se observă, diferenţele dintre acestea sunt foarte mici. Astfel,

Sony România are în plus ca punct forte faţă de Philips competenţa profesională a

personalului de distribuţie însă are ca dezavantaj oferta mai puţin accesibilă pieţei.

Pagina 40 din 62


Comparând Sony România cu Panasonic, se remarca avantajul firmei Sony România

faţă de Panasonic, care este dat de competenţa profesională a personalului vânzător. Firmele

sud coreene se bucura de notorietate mai mare decat Sony, Panasonic şi Philips datorită unei

activitati de comunicare mai susţinute, însă în privinţa calităţii produselor, a competenţei

profesionale şi a nivelului service-ului acordat sunt în urma acestora. În ceea ce priveşte

disponibilitatea produselor sale la vanzare, LG şi Daewoo prezintă o ofertă foarte accesibilă,

acest lucru datorandu-se unei lungi şi agresive politici de distribuţie.

Figura 18. Poziţionarea grafică după evaluarea performanţelor calitative

1.1.2.4. Analiza SWOT

Cunoaşterea factorilor cheie ai succesului unei întreprinderi pe o anumită piaţă,

paralel cu determinarea cât mai exactă a propriilor slabiciuni şi a celor apartinând celorlalti

competitori, permite întreprinderii să-şi elaboreze clar cea mai adecvată strategie de piaţă şi,

corespunzător exigenţelor acesteia, să-şi mobilizeze potenţialul uman, financiar şi material în

directia maximizării gradului propriu de competitivitate.

Pagina 41 din 62


Figura 19. Analiza SWOT

1.2. Obiective generale şi de marketing

Un sistem de obiective clar şi orientat pe termen lung este un element esenţial al

marketingului strategic al întreprinderii.

Multe obiective se găsesc într-o relaţie de complementaritate, când realizarea unui

obiectiv stimulează înfăptuirea celuilalt.

Pagina 42 din 62


Relţtia de indiferenţă dintre obiective caracterizează situaţia de independenţă între

diferite obiective.

O relatie conflictuală există atunci când realizarea unui obiectiv impiedică realizarea

unui alt obiectiv.

Caracteristici ale sistemului de obiective ce stau la baza strategiilor de marketing:

Sistemul de obiective depinde de felul strategiei de marketing utilizate.

Procesul de construcţie al obiectivelor este multisecvenţial şi iterativ.

El presupune stabilirea unor priorităţi în cadrul obiectivelor şi o ierarhie a acestora.

Sistemul de obiective se evidenţiaza prin conflicte între componentele sale, fapt ce

solicită anumite compromisuri între acestea.

Fiecare obiectiv solicită o precizare clară a conţinutului sau.

Fiecare obiectiv se caracterizează printr-o amploare determinată.

Se impune fixarea temporală a obiectivelor.

Din acest punct de vedere ele se structureaza pe trei niveluri:

nivelul strategic (pe termen lung): 5 ani sau mai mult;

nivelul operativ (pe termen mediu): de la 1 pana la 5 ani;

nivelul tactic (pe termen scurt): până la 1 an.

Un sistem de obiective ce se vrea operaţional nu se compune din valori extreme, ci

din mărimi acceptabile.

Sistemul de obiective trebuie să fie flexibil, adică dimensiunile sale să poată să

varieze în timp şi spatiu.

Un sistem rational de obiective depinde în mare măsură de condiţiile mediului intern

şi, respectiv, extern al întreprinderii.

Programul obiectivelor principale, adecvat mediului extern şi intern al întreprinderii,

este rezultatul unei analize cuprinzatoare a acestora, reprezentând efectul concluziilor

desprinse din legăturile de intercorelare. Acest program este punctul de plecare pentru

ierarhizarea obiectivelor întreprinderii, pentru alegerea strategiilor şi fixarea mixului de

marketing.

Figura 20. Programul obiectivelor întreprinderii

Pagina 43 din 62


Analiza mediului inconjurator (1) Analiza intreprinderii

(2)

Agregarea rezultatelor analizei mediului inconjurator si a intreprinderii (3)

Stabilirea programului de obiective principale ale intreprinderii (4)

Alegerea strategiei (5)

Stabilirea mixului de marketing (6)

Elementele de bază ale sistemului de obiective ale intreprinderii pot fi grupate dupa

tipul acestora. Aceste obiective ar putea fi formulate şi ordonate în diverse moduri,

corespunzator conditiilor concrete (potentialul întreprinderii, conjunctura economică,

legislatia, politica guvemamentală, activitatea concurenţei, mişcarile pieţei) în vederea:

asigurării stocurilor întreprinderii, realizării contribuţiei la acoperire, imbunatăţirii calităţii

ofertei, accelerarii vitezei de rotatie a stocurilor, asigurării independenţei faţă de furnizori,

îmbunatăţirii aprovizionarii consumatorilor, întăririi renumelui întreprinderii în opinia

publică s.a.

Caracteristicile obiectivelor marketingului exprimă ţelurile pe care întreprinderea şi le

programează să le atingă în viitor şi care se cer transpuse în practică prin intermediul

instrumentelor de marketing [Kotler, Ph., Armstrong G., 1990; Kohler, R., 1993].

Tipologia obiectivelor pentru poziţionarea pe piaţă:

(Sursa: prelucrat dupa: Ulrich,P., Fluri, E.,1984, p.81 si urm.)

cota de piaţă

cifra de afaceri

importanţa pieţei

noi pieţe

Sistemul obiectivelor de marketing ar putea fi structurat în felul urmator [Becker, J.,

1998, p. 61 si urm.].

A. Obiective economice de piaţă

Pagina 44 din 62


Obiectivele marketingului, în ciuda rolului lor principal, în condiţiile economiei de

piaţa, derivă din sistemul general de obiective al întreprinderii. Între acestea din urmă şi

obiectivele de marketing se înscrie contribuţia la acoperire, care deţine o importantă poziţie

de mijloc, ea asigurând un anumit succes întreprinderii, în raport cu specificul pieţei, cu

grupurile de clienţi serviţi sau categoriile de produse comercializate [Meffert, R., 1986, p.

72].

Între indicatorii contribuţie la acoperire (DB), preţ de desfacere (P), cantitate

comercializată (M), venituri din vânzări (U) şi costuri unitare relative (K) pot fi formulate

urmatoarele relaţii:

a) M x P = U ; b) DB = U-K

În acest mod se definesc două obiective economice de piaţă, care sunt legate de

realizările concrete de piaţă ale întreprinderii:

cantitatea văndută;

preţul de desfacere.

De mare importanţă este culegerea unor date cantitative relevante de pe piaţă,

necesare întreprinderii, în primul rând, a ratelor de creştere prognozate pentru viitor (volumul

de piaţă al întreprinderii, cotele de piaţă ale principalilor concurenţi etc.).

B. Obiectivele psihologice de piaţă

Obiectivele psihologice de piaţă sunt legate de comportamentul clientului şi

îndeplinesc o functie de reacţie faţă de piaţă. Acestea se pot concretiza în urmatoarele

moduri:

imaginea întreprinderii şi a produselor sale;

gradul de cunoaştere a mărcilor şi a produselor;

loialitatea clienţilor;

intensitatea cumpărărilor.

C. Modele de marketing

Modelele de marketing se bazează, înainte de toate, pe obiective legate de poziţia de

piaţa pe termen mediu şi lung pe care doreşte să o atingă şi să o realizeze întreprinderea.

[Becker, J., 1998, p. 65 si urm.]. Acestea concretizează misiunea întreprinderii şi depind de

capacitatea organizatiei şi de rolul său specific pe piaţă.

Pagina 45 din 62


Obiectivele privitoare la poziţia pe piaţă a întreprinderii se caracterizează prin relatii

complementare şi pot fi structurate în următorul mod:

Ţinta de atins: segmentul de piaţă

Segmentul de piaţă al întreprinderii caracterizează poziţia acesteia în cadrul cifrei

totale de afaceri a tuturor ofertanţilor (sau a celor mai mari trei concurenţi). În acest sens, cel

mai mare segment de piaţă presupune o conducere cantitativă a pieţei, care în cazul cel mai

bun este legată şi de o conducere calitativă a acesteia (cea mai bună marcă).

Ţinta de atins: sistemul de distribuţie

Distribuţia şi conditiile de desfacere sunt obiective de poziţie importante, deoarece

efectul acestora influentează în mare măsură segmentul de piaţă al întreprinderii.

Distribuţia este folosită ca indicator pentru penetrarea pieţei unui produs.

Ţinta de atins: poziţionarea întreprinderii cu ajutorul preţului

Determinarea sistemului de preţuri al întreprinderii este o problemă importantă care

joacă un rol semnificativ pentru toate elementele conceptului său de marketing. Cele mai

multe pieţe de produse se împart pe diverse niveluri de preţuri, pe care multe întreprinderi

încearcă să le menţină. Sunt cunoscute drept niveluri tipice de preţuri:

clase de preţuri ridicate (în cazul articolelor de marcă);

clase de preţuri de consum (în cazul mărfurilor de marcă);

clase de preţuri ieftine.

Ţinta de atins : gradul de cunoastere a produselor întreprinderii

Gradul de cunoaştere este, pe de o parte, o etapa a utilizării mărcii, pe de altă parte, un

element important, de bază, în sistemul obiectivelor fundamentale ale mărcii. Între gradul de

cunoaştere al mărcii şi nivelul utilizării mărcii se inscrie o treaptă intermediară, şi anume

simpatia faţă de respectiva marcă.

Ţinta de atins: imaginea întreprinderii şi a produselor sale

Această poziţie a obiectivului se bazează pe o profilare limitata a întreprinderii şi a

produselor sale în raport cu concurenţii. Astăzi ea este deosebit de importantă pentru că cele

mai multe întreprinderi operează pe pieţe cu o intensitate mare a concurenţei şi este din ce în

ce mai greu să se impună pe piaţă astfel de preţuri care să aducă întreprinderii un câstig.

Ţinta de atins: raza de actiune a cumpărătorilor şi intensitatea actelor de cumpărare

Prin aceasta ţintă sunt formulate obiective în legatură cu folosirea pieţei (procentajul

atingerii obiectivului de cumpărători ai întreprinderii prin produse, volumul actelor de

cumpărare şi al consumului).

Ţinta de atins: gradul de satisfacere a clienţilor

Pagina 46 din 62


Factorul cheie pentru succesul de piaţă al unei întreprinderi în actualele conditii

dificile de concurenţă este permanenta directionare a strategiilor de marketing către nevoile

clienţilor, adică permanenta identificare a dorintelor clienţilor şi a reactiilor la iniţiativele lor.

O altă manieră de structurare a sistemului obiectivelor de marketing le grupează pe

acestea în cantitative şi calitative.

Obiective cantitative ale marketingului.

Obiectivele cantitative reprezintă acele performanţe ce pot fi exprimate în formă

bănească sau cantitativă. Ele se pot împarţi în două grupe:

a) obiective financiare: nivelul rentabilităţii, dimensiunea cifrei de afaceri, profitul,

costurile de marketing, contribuţia la acoperire s.a.

b) obiective orientate spre mărimi cantitative: cantitatea desfacerilor, mărimea

stocurilor etc.

Obiective calitative ale marketingului.

Se definesc ca obiective calitative ale marketingului acele performanţe care nu

prezinta nici o dimensiune a obiectivului respectiv. Ele au un rol central pentru controlul

succesului marketingului realizat de întreprindere. Explicatia este dată de faptul ca multe

activităţi de marketing (publicitatea, îmbunătăţirea imaginii s.a.) stimulează realizarea unor

obiective cantitative.

Sistemul obiectivelor calitative ale marketingului sunt deosebit de variate:

configurarea imaginii, gradul de cunoaştere a mărcii sau a întreprinderii, competente de baza,

sunt doar câteva dintre acestea.

În procesul de determinare şi de realizare a diferitelor obiective pot apărea diverse

conflicte între ele. Acestea pot fi structurate în felul următor [Becker, J., 1998, p. 114]:

a) conflicte între obiective privind mărimi monetare (de exemplu, între profit şi cifra

de afaceri);

b) conflicte între obiective monetare şi nemonetare (de exemplu, între rentabilitate şi

segmentul de piaţă); cauza principală pentru conflictele între obiectivele acestei grupe este

evolutia ciclică a segmentului de piaţă şi a rentabilităţii întreprinderii;

c) conflicte între obiective cantitative şi calitative (de exemplu, între rentabilitate şi

imagine);

d) conflicte între obiective calitative (de exemplu, între notorietatea şi imaginea

întreprinderii).

Cel mai important procedeu pentru rezolvarea conflictelor dintre obiective este

stabilirea prioritatilor în atingerea lor.

Pagina 47 din 62


Stabilirea priorităţilor sprijină procesul de formare a obiectivelor principale şi

secundare ale întreprinderii şi conceperea unui sistem de obiective definit dinamic, care

elimina zonele conflictuale apărute în procesul definirii lor. În acest fel se realizează şi o

optimizare a obiectivelor organizaţiei pe termen scurt, mediu şi/sau lung. De aceea, sistemul

de obiective se modifică cu atât mai repede, cu cât este mai instabilă situaţia mediului

înconjurator (conjunctura economică, situaţia politică, situaţia pieţei, dezvoltarea ramurilor

etc.). Schimbările obiectivelor sunt rezultatul unui proces de adaptare continuă la modificarile

intervenite în mediul ambiant.

Sony şi-a propus următoarele obiective:

întărirea imaginii mărcii Sony

creşterea notorietăţii mărcii

creşterea vânzărilor cu 50% în următorii 2 ani, de la 20 milioane euro în 2001 la 30

milioane euro în 2003

creşterea cotei de piaţă în următorii 2 ani de la 16,61% în anul 2001 la 24,52% în

2003 şi menţinerea poziţiei de lider al pieţei româneşti a electronicelor

creşterea disponibilităţii produselor la vânzare

Philips are ca obiectiv, până în 2004, atingerea unei cote de 24-25% din piaţa

românească a electronicelor.

2.Strategie

2.1 Tipologia strategiilor de marketing

Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe o serie de

analize sistematice. Acestea din urma trebuie să clarifice modul în care întreprinderea trebuie

să-şi folosească forţele şi mijloacele sale petru a-şi utiliza în totalitate şansele pe piaţa şi

pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing. Ele reprezintă direcţiile principale pentru

conceperea instrumentelor de acţiune ale organizaţiei, ţinând cont de ciclul de viaţă al

produselor proprii şi de particularităţile programelor de dezvoltare [Kohler, R., 1993, p.11 si

urm.; Meffert, H., 1998, p.55 si urm.].

Succesul oricarei activitati legate de strategia de marketing a întreprinderii nu depinde

doar de calitatea acesteia, ci şi de modul in care ea este transpusă în practică, din punct de

Pagina 48 din 62


vedere organizatoric. Eficienta marketingului strategic în cadrul întreprinderii ar putea fi

asigurată doar atunci când dezvoltării strategiei de marketing, orientată spre viitor, îi urmează

o punere în practică eficace.

Prin elaborarea strategiilor de marketing, în acord cu obiectivele întreprinderii, se pot

obţine răspunsuri la urmatoarele întrebări:

Ce fel de pieţe, pieţe parţiale şi segmente de piaţă şi-a stabilit întreprinderea pentru

activitatea sa?

Ce mijloace vor asigura succesul întreprinderii pe termen lung pe pieţele vizate?

Care este bugetul necesar şi care este durata măsurilor?

Cum trebuie să se desfăsoare adaptarea la structura necesară a mediului de piaţă

existent?

În acest mod, strategia de marketing devine rezultatul final al confruntării dintre

schimbările viitoare ale întreprinderii (capacităţi, potentiale, competenţe de baza etc.) şi

rezultatul mediului ei ambiant (concurenţi, clienţi, legislatie etc.), al stabilirii obiectivelor

marketingului şi al stabilirii măsurilor corespunzatoare.

Strategia de marketing indică, deci, cu ce fel de măsuri de marketing trebuie atinse

obiectivele de marketing ale întreprinderii. Marketingul strategic eficient concentrează în

mod consecvent toate mijloacele şi posibilităţile asupra tranformării orientate spre un scop

performant al strategiei de marketing.

Schimbarea eficienta a strategiei de marketing pretinde revizuirea sa permanentă şi

adaptarea la conditiile schimbătoare din interiorul sistemului de marketing. În acest context

este de mare importanţă pentru întreprindere crearea unui sistem de avertizare timpurie.

Cauzele frecventelor perturbări la care este supusă întreprinderea sunt legate, de exemplu, de

predispozitia crescândă a organizatiei la crize, de creşterea dinamicii şi complexităţii

factorilor de mediu etc. O dificultate o constituie şi încetinirea vitezei de reacţie la

recunoasterea pericolelor, respectiv a şanselor (prelungirea perioadei până la introducerea

produselor noi pe piaţă, a perioadei de proiectare pentru inovatii de baza etc.) cu care acestea

se confruntă pe piaţă.

Elaborarea strategiei de marketing cuprinde următoarele faze: [Kuhn, R., 1990, p. 52

si urm.].

a) stabilirea strategiei de piaţă şi a segmentului de piaţă;

b) stabilirea orientării concurenţiale strategice a mixului de marketing;

c) definirea obiectivelor de acţiune faţă de concurenţă şi utilizatorii produselor;

d) alegerea altemativelor distributiei, a relatiei pull-push;

Pagina 49 din 62


e) stabilirea măsurilor detaliate de marketing;

f) stabilirea şi adaptarea infrastructurii de marketing;

g) stabilirea proiectului de buget şi a planului financiar.

Strategia de marketing aleasă de Philips are la bază trei elemente de bază:

să fie cel mai bun partener de distribuţie;

să ofere produse de cea mai înaltă calitate clienţilor;

să-si întăreasca imaginea mărcii, în special în rândul clienţilor tineri.

Exista o multitudine de forme (opţiuni ) strategice. În practica întreprinderii sunt

utilizate mai ales combinatii strategice, care coordonează întreaga activitate de piaţă a

organizatiei. Aceste fixări de strategii multidimensionale reprezintă combinaţii strategice

verticale şi orizontale.

Combinaţiile verticale de strategii caracterizează o alegere complexă de strategii, care

reprezintă o succesiune de fixări ale strategiilor celor patru niveluri.

Combinaţiile orizontale de strategii reprezintă fixări multidimensionale ale strategiilor

care includ diversele tipuri de strategii ale unui anumit nivel.

Pe baza analizelor despre intreprindere şi mediul extern sunt stabilite strategiile de

marketing ale organizatiei. Succesul conceptului strategic al întreprinderii presupune

împletirea mai multor strategii singulare.

Gruparea strategiilor singulare în cadrul conceptului de marketing al întreprinderii:

Strategiile întregii întreprinderi

Strategii ale câmpurilor de piaţă

Strategii de areal

Strategiile câmpurilor strategice de afaceri

Strategii de stimulare a pieţei

Strategii de timing

Strategii referitoare la participantii de pe piaţă

Strategii referitoare la clienţi

Strategii referitoare la concurenţă

Strategii referitoare la intermediari

Strategii referitoare la societate

Cu ajutorul strategiilor campurilor de piaţă se stabileste la nivel de întreprindere în ce

campuri strategice de activitate va opera întreprinderea in viitor. Strategia de areal

caracterizează zona geografica a activitatii întreprinderii.

Pagina 50 din 62


Strategii ale întregii întreprinderi

Strategiile ce se adresează întreprinderii, privită drept un întreg, se subdivid în

strategii ale câmpurilor de piaţă şi strategii de areal.

Annsof diferentiază patru alternative de strategii ale câmpurilor de piaţă [Annsof,

H.I., McDonnell, E., 1990, p.68 si urm.]:

Strategia de penetrare a pieţei (operează cu produse existente pe pieţe existente);

Strategia de dezvoltare a pieţei (operează cu produse existente pe pieţe noi);

Strategia de dezvoltare a produselor (operează cu produse noi pe pieţe existente);

Strategia de diversificare (operează cu produse noi pe pieţe noi).

Strategii ale câmpurilor strategice de afaceri

În aceasta categorie se includ strategiile de stimulare a pieţei şi strategiile de timing.

Strategiile de stimulare a pieţei arată în ce mod îşi creează şi îşi apără o întreprindere

avantajele concurenţiale. Porter defineşte trei alternative de strategii de stimulare a pieţei

[Porter, M. E.,1992, p. 67]:

strategia conducerii prin costuri reduse;

strategia diferenţierii;

strategia concentrării asupra punctelor majore.

Strategia diferenţierii presupune mai ales parametrii de actiune ce nu se referă la preţ,

pentru a realiza o prestaţie deosebită pe piaţă ca obiectiv unic.

Funcţiile principale ale strategiei de diferenţiere sunt:

dezvoltarea la clientelă a unei adeziuni faţă de marcă şi creşterea loialităţii acesteia

faţă de întreprindere;

reducerea sensibilitatii clienţilor la preţ şi ridicarea de bariere de intrare pe piaţă şi de

mobilitate a cumpărătorilor în raport cu produsele similare ale concurenţei.

Strategia de diferenţiere se bazează pe următoarele elemente:

orientarea spre inovaţie;

orientarea spre calitate (parametrii de calitate ai produsului sunt: utilitatea, service-ul,

designul şi styling-ul, rezistenţa, conformitatea cu normele de calitate, dotarea. [Parasuraman,

A., Zeitham, V.A., Berry, L.L., 1985, p,12 si urm.];

orientarea spre marcă - parametrii prin care se rea1izează aceasta orientare sunt

specifici articole1or de marcă.

Pagina 51 din 62


2.2. Strategii de poziţionare

Orice companie sau marcă poate fi diferenţiată. Marfă, de fapt nu există. Concepţia

potrivit căreia firmele vând “mărfuri” trebuie înlocuită cu ideea că obiectivul acestora este de

a transforma un “produs nediferenţiat” într-o “ofertă diferenţiată”. Levitt şi alţi specialisti au

subliniat faptul că există zeci de modalităţi de diferenţiere a unei oferte. Acest lucru este

explicabil în parte dacă recunoastem că nevoile cumpărătorilor diferă şi, prin urmare, ei sunt

atraşi de diferite oferte.

În acelaşi timp, nu toate diferenţele existente între mărci sunt semnificative ori

eficiente. Nu orice diferenţă este şi un element de diferenţiere. Diferenţierea este actul

proiectarii unui set de diferenţe semnificative cu scopul de a distinge oferta unei firme de cea

a concurenţilor săi. Fiecare firmă va urmări să promoveze acele câteva diferenţe care vor

atrage cel mai mult atenţia consumatorilor vizaţi. Pentru această firmă are nevoie de o

“strategie de poziţionare concentrată”: poziţionarea este actul proiectării ofertei şi imaginii

unei firme încât aceasta să ocupe un loc distinct şi apreciabil în atenţia cumpărătorilor vizaţi.

Poziţionarea presupune ca firma să decidă câte şi care diferenţe urmează să fie promovate.

Operatorii de marketing pot pune în aplicare mai multe strategii de poziţionare, care

utilizează asocierile pentru a modifica perceptia produsului de către utilizator.

Atributele produsului contribuie la poziţionarea multor produse tehnice;

Avantajele pe care le oferă produsele sau nevoile pe care le satisfac sunt un alt mijloc

de poziţionare;

Ocaziile în care se utilizează produsele reprezintă de asemenea un mijloc de

poziţionare;

Utilizatorii reprezintă un sprijin real în poziţionarea produsului;

Activităţile sunt utilizate, şi ele, pentru vânzarea produselor scumpe;

Personalităţile contribuie şi ele la poziţionare;

Originea unui produs ajută la poziţionarea lui prin asocierea acestuia cu locul de

fabricatie;

Utilizarea altor mărci poate contribui la poziţionarea propriului produs;

Concurenţii oferă două variante pentru poziţionare. O primă variantă este aceea a

poziţionării “atacând” un concurent. Cea de-a doua variantă o reprezintă deosebirea de

concurenţi;

Pagina 52 din 62


Apartenenţa la o clasă de produse este ultimul mijloc de poziţionare. Operatorii de

marketing utilizează adesea o combinaţie a acestor strategii de poziţionare.

Sony Romania va incerca să se poziţioneze ca fiind compania ce oferă soluţii

complete prin avantajele pe care le oferă produsele Sony cu tehnologie digitală adică

interconectabilitatea lor, ceea ce formează “Digital Networking” (=retea digitală). “Digital

Networking” devine în mod clar din ce în ce mai important şi totodată se va constitui ca o

nouă sursă de venit.

Ofertele concurenţilor sunt asemănătoare dar şi aşa cumpărătorii pot percepe o

diferenţă în funcţie de imaginea firmei Sony. Sony va încerca să impună în rândul

consumatorilor o imagine care să o diferenţieze de concurenţi. Pentru aceasta este necesară

explicarea conceptului “Digital Networking” (=reţea digitală) în termeni cât mai simpli şi

“lifestyle” şi ca o soluţie totală disponibilă la Sony.

Pentru a-şi construi o imagine cât mai puternică, Sony trebuie să nu mai promoveze

produsul separat ca până acum ci “Digital Networking” (=reţea digitală).

Alegerea şi implementarea strategiei de poziţionare

Unele firme îşi aleg relativ uşor strategia de poziţionare. De exemplu, o firmă bine

cunoscută pentru calitatea produselor sale pe cateva segmente de piaţă, va incerca să patrundă

pe un nou segment dacă pe acesta vor fi suficienţi cumpărători interesaţi de calitate. În multe

cazuri două sau mai multe firme vor căuta să ocupe aceeaşi poziţie iar dupa aceea vor încerca

să găsească modalitaţi pentru a se diferenţia. Fiecare firmă trebuie sa-şi diferenţieze oferta

prin oferirea unor avantaje competitive care să se adreseze unui grup important din cadrul

unui segment.

Dupa ce au fost identificate posibilele avantaje concurenţiale pe care să se

construiască o poziţie de piaţă, urmatoarele etape constau în selectarea celor mai potrivite

avantaje concurenţiale şi în comunicarea eficientă a poziţiei alese către piaţa vizată.

2.2.1. Selectarea celor mai potrivite avantaje concurenţiale

Pagina 53 din 62


Presupunând că o companie dispune de mai multe avantaje concurenţiale potenţiale,

ea trebuie să aleagă din acest set de avantaje pe cele pe care îşi poate construi strategia de

pozitionare. Ea va decide cât de multe diferenţe trebuie promovate în lupta cu ceilalţi

concurenţi şi care vor fi aceste diferenţe.

Cât de multe diferenţe trebuie promovate?

Multi operatori de marketing consideră că firmele ar trebui să promoveze agresiv

numai un singur avantaj pe piaţa vizată. Un specialist în publicitate, Rosser Reeves, considera

că o companie trebuie să vină cu o propunere unică de vânzare (PUV) pentru fiecare marcă şi

să îşi axeze întreaga strategie în jurul ei. Fiecarei mărci trebuie să i se găsească un atribut care

să poziţioneze marca pe primul loc pe un anumit segment de piaţă. Cumparatorii tind să

reţina firma de pe prima pozitie mult mai bine, mai ales într-o societate suprasaturată de

informaţie. Atributele cele mai semnificative care pot fi promovate pentru poziţionarea unei

firme pe locul unu pe un anumit segment sunt: “cea mai bună calitate”, “cele mai bune

servicii”, “cele mai reduse preţuri”, “cea mai bună valoare” şi “cea mai avansată tehnologie”.

O firmă care încearcă să se poziţioneze folosind un astfel de atribut şi care reuşeşte să

dovedească şi în practică ceea ce susţine prin reclame se va impune în ochii clienţilor.

Dificultatea menţinerii superiorităţii funcţionale a determinat firmele să vină cu o

propunere emotionaăa de vânzare (PEV) în locul unei PUV. Produsul va fi asemănător cu cel

oferit de alţi concurenţi, dar el va avea o asociere unică pentru consumatori.

Alţi operatori de marketing consideră că firma ar trebui să se poziţioneze în funcţie de

mai mulţi factori de deferenţiere. Această situaţie apare necesară atunci când două sau mai

multe firme pretind că sunt mai bune în privinţa unui anumit atribut.

Astăzi, când piaţa de masă este fragmentată în numeroase segmente mici, firmele

încearcă să-şi diversifice strategiile de poziţionare pentru a se putea adresa mai multor

segmente.

Totuşi pe măsură ce companiile sporesc numarul de avantaje pe care consideră că

propria marcă le poate oferi, ele riscă să se discrediteze dacă clientii vor constata că există

diferenţe între vorbe şi fapte. De obicei, o companie trebuie să evite erori importante de

poziţionare. Prima constă în poziţionarea ineficientă – adică în eşecul total al poziţionării

firmei. Unele firme descoperă că clientii au numai o vagă idee despre produsele lor, ori că

aceştia nu cunosc nici o caracteristică deosebită a acestor produse. O a doua eroare de

poziţionare constă în poziţionarea excesivă, respectiv punandu-se accentul numai pe o

anumită parte a activităţii firmei.

Pagina 54 din 62


O firmă trebuie să evite poziţionarea confuză, care presupune transmiterea către

cumpărători a unei imagini confuze a companiei.

Ce diferenţe trebuie promovate?

Nu merită promovate toate diferenţele dintre mărci. Fiecare diferenţă reprezintă un

cost pentru companie şi un avantaj pentru clienţii potenţiali. Prin urmare compania trebuie să

selecteze cu atenţie modalităţile prin care urmează să se distingă de ceilalţi concurenţi. O

diferenţă trebuie promovată dacă este eficace, dacă îndeplineşte următoarele criterii:

Importanţa. Diferenţa oferă un avantaj de înaltă valoare cumpărătorilor vizaţi.

Distincţie. Concurenţii nu oferă respectiva diferenţa, ori firma poate să o ofere într-un

mod distinct faţă de acesti concurenţi.

Superioritate. Diferenţa este superioară altor modalitati prin care clienţii ar putea

obtine acelaşi avantaj.

Comunicabilitate. Diferenţa este comunicabilă şi vizibilă cumpărătorilor.

Unicitate. Cumpărătorii nu pot copia uşor aceastş diferenţă.

Accesibilitate. Cumpărătorii îşi pot permite să suporte diferenţa şi ca preţ.

Profitabilitate. Compania obţine profit prin valorificarea practică a diferenţei.

Anumite avantaje concurenţiale sunt prea nesemnificative, prea costisitoare sau

neadecvate cu profilul companiei pentru a fi luate în considerare. Presupunând că o companie

a început o strategie de poziţionare reducând numarul avantajelor concurenţiale la patru, ea

trebuie să-şi aleagă unul dintre aceste avantaje pe care să-şi concentreze întrega strategie.

În primul rând firma trebuie să ţina seama de “cât de importantă este îmbunătăţirea

fiecărui atribut pentru clienţii vizaţi?”. Apoi, firma trebuie să se gândească dacă îşi poate

permite să facă îmbunătăţirile care se impun. Daca da, cât de repede? Dacă firma evaluatoare

se va decide să procedeze într-o anumită manieră, concurentul principal va fi şi el capabil să

se perfecţioneze în acel sens?

2.2.2. Comunicarea şi ocuparea poziţiei alese

O dată aleasă o anumită pozitie, compania poate să facă paşi hotărâti pentru ocuparea

şi comunicarea acestei poziţii către clienţii vizaţi. Toate activităţile de marketing ale

companiei trebuie să vină în sprijinul strategiei de poziţionare alese nefiind suficientă doar

elaborarea unei strategii de poziţionare foarte clară ci şi să o comunice eficient. Poziţionarea

Pagina 55 din 62


unei firme presupune acţiuni concrete, nu doar vorbe. Dacă firma se decide să-şi axeze

poziţionarea pe calitate şi servicii mai bune, ea trebuie mai intai să ocupe efectiv această

poziţie. Elaborarea mixului de marketing – produs, preţ, distribuţie şi promovare – implică

stabilirea unor detalii tactice cu privire la strategia de poziţionare. Astfel, o firmă care se

bazează pe o poziţie “de înaltă calitate” este conştientă că trebuie să producă produse de

calitate superioară, să practice un preţ ridicat, să lucreze cu distribuitori foarte buni şi să-şi

facă publicitate de înaltă calitate. Calitatea se comunică prin acele semne şi indicii fizice la

care oamenii apelează în mod obişnuit pentru a aprecia această caracteristică dar şi cu

ajutorul altor elemente de marketing. Un preţ ridicat indică de obicei, un produs de calitate

superioară. Firma va trebui să angajeze şi să pregătească mai multi oameni pentru serviciile

pe care le prestează, să găsească vânzători cu amănuntul care au o bună reputaţie pentru

aceste servicii, să transmită mesaje promoţionale prin care să evidenţieze superioritatea

propriilor servicii. Aceasta este singura modalitate de creare a unei noi pozitii consistente şi

credibile bazată pe o calitate înaltă şi pe servicii superioare.

Firmele consideră că este mai uşor să întocmească o strategie de poziţionare decât să

o implementeze. Crearea unei anumite poziţii ori schimbarea poziţiei necesită, de obicei o

lungă perioadă de timp. De asemenea, poziţii care au necesitat ani pentru a fi create pot să se

naruie rapid. O dată ce firma şi-a dobândit poziţia dorită, ea trebuie să se preocupe să menţină

această poziţie pe măsură e apar modificări ale nevoilor consumatorului şi ale strategiilor

concurenţilor. Firmele trebuie să evite schimbările bruşte care ar putea să creeze confuzie în

rândul clienţilor. De asemenea, schimbările violente au rar succes – poziţia unui produs

trebuie să se adapteze la conjunctura pieţei.

2.3 Strategia de piaţă

Strategia de piaţă reprezintă o componentă (adesea poate fi cea mai importantă) a

strategiei generale de dezvoltare a întreprinderii. Prin aceasta se stabileste în mod sintetic

raportul dintre întreprindere şi mediul ambiant, poziţia pe care întreprinderea trebuie să şi-o

asigure în interiorul mediului pentru a-şi realiza finalitatea în condiţiile unei eficienţe

corespunzătoare [Malcomete. P., Vorzsak. A.. Vorzsak, M., Strategii de marketing, Editura

Junimea, Iasi,1976]. O strategie de piaţă adecvată este aceea conform căreia întreprinderea

face o selecţie corectă a segmentelor spre care îşi concentrează eforturile de marketing, cărora

Pagina 56 din 62


li se adresează cu produsul potrivit, pe care-l oferă în cel mai potrivit loc, la preţul potrivit şi

însoţit de o promovare corespunzatoare, urmărind să-şi realizeze astfel obiectivele stabilite

pentru o anumita perioadă. Se apreciază, că formularea strategiei de piaţă reprezintă punctul

central al programării de marketing.

Drumul întreprinderii spre realizarea obiectivelor stabilite, traiectoria în timp a

acesteia poate fi caracterizată printr-un ansamblu de elemente definind relaţia dintre

produsele şi pieţele actuale şi cele de viitor ale întreprinderii, care este alcătuit din patru

componente strategice [Ansoff., I.., Corporate Strategy, New York, McGraw Hill Book Co.,

1965].

Prima componentă este reprezentată de sfera de produse şi de pieţe (actuale sau noi)

spre care întreprinderea se angajează să-şi concentreze eforturile.

A doua componentă, vectorul de creştere, strâns legată de prima, indică directia în

care întreprinderea se dezvoltă în corelaţie cu actuala situaţie a produselor şi pieţelor sale.

Schematic, sporirea volumului vânzărilor poate fi atinsă: cu produse actuale pe pieţe actuale;

cu produse actuale pe noi pieţe (noi segmente de piaţă); cu produse noi pe pieţe actuale; cu

produse noi pe pieţe noi (noi segmente de piaţă).

Cea de-a treia componentă este reprezentată de avantajul diferenţial (competitiv), prin

care se identifică acele elemente ale pieţelor şi produselor întreprinderii care îi vor asigura o

puternică poziţie competitivă. O condiţie prealabilă pentru specificarea avantajului competitiv

al întreprinderii o reprezintă definirea segmentelor de piaţă care oferă cel mai mare potenţial

de creştere şi a cerintelor de succes existente pe fiecare din aceste segmente în parte.

Sfera de produse şi de pieţe, vectorul de creştere şi avantajul competitiv formează

tripticul prin care se poate caracteriza drumul întreprinderii spre mediul înconjurător pentru

realizarea obiectivelor stabilite. Dar eficienţa cu care întreprinderea abordează diversele pieţe

depinde şi de capacitatea ei de a-şi mobiliza resursele şi de a le face compatibile cu cerinţele

mediului.

A patra componentă, sinergia întreprinderii, reprezintă procesul de acţiune concertată

a mai multor factori, proces care generează un efect total mai mare decât suma efectelor

individuale ale fiecărui factor considerat independent. Marketingul este domeniul unde, prin

excelenţă, efectele sinergetice au o amplitudine deosebită, unde efectul oricarei variabile

controlabile depinde foarte mult de modul cum este integrată alături de celelalte variabile,

prin intermediul cărora întreprinderea actionează asupra mediului.

Pagina 57 din 62


2.3.1. Factorii determinării strategiei de piaţă

Indiferent de profil şi mărime, întreprinderea trebuie să dispună de o strategie proprie,

care să-i permită adaptarea eficientă la conditiile în permanentă schimbare ale mediului.

Coordonatele strategiei unei întreprinderi sunt influentate, pe de o parte, de factorii

exogeni - care actionează asupra întreprinderii sub forma unor forţe ale mediului - iar pe de

alta, de factorii exogeni - care înmănunchează rezultanta forţelor interne ale întreprinderii.

Asupra strategiei întreprinderii îşi pune amprenta şi faza din ciclul de viaţa în care se

gaseşte întreprinderea, gradul său de dezvoltare, prestigiul pe care l-a câstigat pe piaţă.

Practica economică contemporană a demonstrat că activitatea întreprinderilor urmează în

timp o traiectorie care în multe privinţe se aseamană cu ciclul de viaţă al unui produs. De-a

lungul ciclului său de viaţă, se apreciază [The Strategy of Business Growth, Cost and Profit

Outlook, Alderson Associates Inc., 1951] că întreprinderea parcurge următoarele faze: faza

de fondare, când noua întreprindere caută un loc în cadrul pieţei, un segment care să

reacţioneze favorabil la politica sa de piaţă; faza de dezvoltare, în care întreprinderea concepe

o astfel de strategie care să-i permită expansiunea cu produsele sale atât pe calea intensivă,

sporindu-şi ponderea pe un anumit segment de piaţă, cât şi pe calea extensivă, adresandu-se

unor noi segmente ale pieţei; faza de consolidare şi stabilizare, caracterizată prin eforturi ale

întreprinderii de a creşte în continuare, dar mai ales de a-şi menţine poziţiile câstigate, printr-

o politică corespunzatoare de piaţă.

2.3.2. Tipologia strategiilor de piaţă

Multitudinea stărilor mediului cu care întreprinderea urmează a se confrunta, alături

de marea varietate de niveluri şi structuri pe care o poate descrie sinergia întreprinderii,

conduc la o extrem de largă diversitate a strategiilor de piaţă adoptate.

Strategia pe care o întreprindere o adoptă se poate diferenţia după comportamentul

acesteia în conformitate cu dinamica mediului. Din acest punct de vedere există trei

alternative de comportament: pasiv (adaptiv), anticipativ şi activ (inovator). Comportamentul

pasiv presupune ca întreprinderea să-şi adapteze strategia la schimbările intervenite în mediul

ambiant, fără a influenţa asupra acestuia. În cazul comportamentului anticipativ,

Pagina 58 din 62


întreprinderea prevede modificările mediului şi caută, prin măsuri adecvate, să-şi corecteze

strategia inainte ca aceste schimbări să devină realitate.

Sony Romania a adoptat comportamentul activ care presupune cunoasterea

permanentă a modificarilor în perspectivă ale mediului ambiant, depistarea oportunităţilor şi

influenţarea evoluţiei acestuia printr-un proces continuu de inovare;

O deosebita importanta practica reprezintă interactiunea strategie - segmentare,

respectiv diferenţierea strategiei în funcţie de atitudinea întreprinderii faţă de structurile

pieţei. Principalele tipuri de strategie rezultate - denumite alternative de poziţie - sunt

urmatoarele: strategie nediferenţiată, strategie diferenţiată şi strategie concentrată. În primul

caz, întreprinderea consideră piaţa ca un tot omogen, elaborând şi implementând un singur

program de marketing la nivelul întregii pieţe. Pentru acest motiv, strategia se numeste

nediferenţiată. Într-o fază mai avansată a adoptarii conceptului de marketing, întreprinderea

tratează piaţa ca fiind eterogenă, constituită din componente cu caracteristici distincte; aceste

componente ale pieţei poartă denumirea de segmente, iar activitatea de definire a lor se

numeşte segmentarea pieţei. Odată segmentată piaţa, întreprinderea poate adopta una din

urmatoarele strategii: fie o strategie diferenţiată când se adresează tuturor segmentelor

identificate, fie o strategie concentrată.

Sony România acţionează conform strategiei concentrate care orientează eforturile

sale doar spre câteva segmente de piaţă.

2.4. Mixul de marketing

Mixul de marketing sprijină realizarea obiectivelor de marketing şi a strategiilor de

marketing în practica economică. El formează componenta operativă a conceptului de

marketing şi reprezintă sistemul instrumentelor de marketing orientat obiectivului şi adecvat

strategiei.

Mixul de marketing se evidentiază printr-o complexitate deosebită. Această

particularitate pretinde o activitate de coordonare continuă şi intensivă, inclusiv în legatură cu

repartizarea bugetului marketingului, la toate nivelurile managementului din întreprindere.

2.4.1. Strategia de produs

Pagina 59 din 62


Politica de produs reprezintă cea mai importantă componentă a mixului de marketing

fiind deseori comparată cu “inima marketingului” [Haedrich, G., Tomczak, T.,

Produktpolitik, Verlag, “W.Kohlhammer”, Stuttgart, Berlin, Koln, 1996, p.7.].

Strategiile de produs semnifică principalele direcţii în care Sony Romania SRL poate

să-şi mobilizeze potenţialul uman, material şi financiar pentru a-şi realiza obiectivele stabilite

anterior.

Opţiunile firmei Sony privitor la dimensiunile, structura şi dinamica gamei de produse

pe care le comercializează se reflectă în strategia de produs. Aceasta nu reprezintă un scop în

sine, ci va fi subordonată strategiei de piaţă şi corelată, totodată, cu strategiile de preţ, de

distribuţie şi de promovare.

Sony foloseşte strategia de produs pentru atingerea umătoarelor obiective:

consolidarea poziţiei în cadrul actualelor segmente de consumatori;

sporirea gradului de răspândire pe piaţă a produsului prin atragerea a noi

segmente de utilizatori;

diferenţierea faţă de produsele similare sau apropiate ale altor competitori;

o mai bună poziţionare în cadrul gamei din care face parte respectivul produs şi

creşterea cotei de piaţa a acestuia.

Întrucât Sony România SRL comercializează un numar mare de articole, adoptă

concomitent mai multe variante strategice, distincte pentru anumite linii ale gamei şi pentru

pieţele cărora se adresează. Formularea acestor variante presupune combinaţii de componente

strategice, şi nu o strategie "pură".

Modificările în dimensiunile gamei de produse pot duce fie la creşterea, fie la

scăderea liniilor de produse şi/sau la accentuarea gradului de profunzime al acestora.

Restrângerea dimensiunilor gamei poate fi realizată apelând la o strategie de selecţie,

menţinerea acestora se înfăptuieşte prin strategia stabilităţii sortimentale (situaţie în care

întreprinderea poate opta între altemativa păstrării proporţiilor cantitative dintre produse şi

cea a modificării acestora în favoarea mărfurilor cu o mai mare cerere), iar creşterea dispune

de numeroase variante ale strategiei diversificării sortimentale specifică şi firmei Sony.

Nivelul calitativ al produselor prezintă un alt element strategic esenţial. Confruntată

cu o piaţa puternic divizată, în care segmentele se departajează clar între ele prin caracteristici

specifice, întreprinderea poate opta pentru o strategie de adaptare a calităţii mărfurilor în

raport cu exigenţele fiecărui segment sau pentru o strategie de diferenţiere calitativă de oferta

Pagina 60 din 62


celorlalţi competitori. Sony deţine o poziţie puternică pe piaţă, aşa că poate opta pentru o

strategie a stabilităţii calitative, consolidându-şi statutul tocmai prin această caracteristică a

ofertei sale.

Gradul de innoire a produselor face şi el obiectul unor direcţii strategice. El poate fi

menţinut constant (întreprinderea scoate şi introduce anual acelaşi numar de articole din

nomenclatorul său, fără a afecta structura gamei), poate fi îmbunătăţit în mod relativ (prin

perfecţionarea unor bunuri din liniile de fabricaţie) sau poate creşte pe calea asimilării de

produse noi. Gradul de innoire al produselor Sony creşte pe calea asimilarii de produse noi.

Firma Sony trebuie să evalueze corect raportul dintre potenţialul acesteia şi cerinţele

pieţei careia îi sunt adresate produsele. Fiecare variantă strategică are avantaje, dar şi limite,

fiind indicată doar în anumite condiţii concrete. Astfel, adresându-se unei pieţe segmentate şi

dispunând de o concepţie evoluată de marketing, întreprinderea poate opta pentru o strategie

de selecţie în cadrul gamei. Ea constă în eliminarea unor produse cu un grad relativ ridicat de

uzură morală şi a celor ce prezintă o cerere scăzută, sau simplificarea gamei prin micşorarea

lărgimii ori profunzimii acesteia. Adoptarea unei astfel de strategii se impune, fie ca urmare a

diversificării anterioare exagerate, fie atunci când indicatorii eficienţei ce privesc anumite

produse din gamă au niveluri inacceptabile.

În sfera distribuţiei produselor electronice de performanţă, această strategie are drept

consecinţe o specializare mai pronunţată a reţelei comerciale prin "revitalizarea" unitătilor de

mici dimensiuni, ce pot răspunde exigenţelor unor segmente clar conturate de cumpăratori

(după criterii socio-economice şi demografice). Respectivele unităti dispun de o gamă

sortimentală cu un număr mai redus de linii de produse dar de o profunzime mult mai mare

decât marile magazine.

Strategie mai puţin agreată decât cele care se materializează într-o diversificare

pronunţată a ofertei, cea a selecţiei în cadrul gamei de mărfuri s-a gasit în ultimul deceniu

mai frecvent printre opţiunile producătorilor din întreaga lume.

Strategia de selecţie a produselor îşi propune o consolidare a indicatorilor economico-

financiari şi a locului întreprinderii în cadrul pieţei. Dobândirea unei poziţii mai bune, prin

câştigarea unei cote mai mari de piaţa se poate realiza apelând, în primul rând, la strategia de

creştere a dimensiunilor gamei. Principala modalitate de transpunere practică a acestei

strategii o reprezintă diversificarea gamei [Drăgan, J.C., Demetrescu, M.C., op. cit., p. 112-

113]. Această strategie urmăreşte să nuanţeze modalităţile de satisfacere a nevoii căreia i se

adresează produsul şi să ducă, pe această cale, la largirea pieţei sau la pătrunderea pe noi

pieţe. Diversificarea gamei de produse poate fi dezvoltată pe trei direcţii principale:

Pagina 61 din 62


orizontală, verticală şi laterală [Malcomete, P. –coordonator- , op. cit., p. 272-273]. Nu este

exclusă nici alternativa combinării acestor direcţii.

Sony a adoptat diversificarea orizontală, strategie ce se realizează prin mărirea

numărului de produse în cadrul gamei, pentru a-şi îmbunătăţi poziţia pe piaţă.

Diversificarea verticală se înfăptuieşte prin prelungirea în "amonte" sau în "aval" a

unei linii de produse, incluzând în nomenclatorul de fabricaţie şi unele bunuri anterior

achiziţionate ca materii prime sau altele care folosesc actualele produse ale întreprinderii

drept componente constructive. Evaluarea consecinţelor potenţiale ale acestei situaţii impune

o atentă investigare prealabilă de piaţă.

Diversificarea laterală constituie o dezvoltare a gamei de produse în direcţii conexe

structurii de bază. Această variantă a diversificării gamei de produse este mult mai frecvent

întâlnită în ţările dezvoltate cu economie de piaţă, fiind impusă drept alternativă în condiţiile

accentuat concurenţiale. Concernul "Ford Motor", al doilea producător mondial de

automobile, îşi asigură peste o cincime din cifra de afaceri fabricând aparate de radio,

televizoare, videocasetofoane, ordinatoare, activând în domeniul cercetărilor spaţiale şi

dispunând de societaţi de asigurări.

O formă complexă de diversificare a gamei de produse o reprezintă specializarea pe

funcţii şi combinarea acestora, ce gaseşte larg teren de aplicare în industria bunurilor

electronice de folosinţă îndelungată. În această situaţie, diversificarea îmbracă forme

specifice fiecărei categorii de produse. Spre exemplu, prin cuplare On-line a funcţiilor

aparaturii de bază de înregistrare şi redare a sunetului apar noi aparate cu funcţionalitate

complexă (combina muzicală); prin specializarea unor aparate pe funcţii primare şi apoi

cuplarea acestora se obţin lanţuri electroacustice (amplificator, tuner, casetofon, picup deak);

prin diversificarea şi adâncirea fiecărui tip de aparat de redare a sunetului se obţin monofonie,

stereofonie, cuadrofonie, iar în cazul imaginii - alb-negru, color, stereoscopia [Dincă, S.,

Stoica, M., Ridicarea calităţii şi diversificarea producţiei bunurilor electronice de folosinţă

îndelungată, în "Revista economică", nr. 51/1984].

Pentru a răspunde exigenţelor specifice unei anumite pieţe sau categorii de utilizatori

(cumpărători), Sony a optat şi pentru o strategie de adaptare a structurii gamei. Efortul de

adaptare implică modificări tehnico-constructive, funcţionale, de dimensiuni (gabarit sau

dozaj), de condiţionare sau legate de serviciile ce insoţesc produsul respectiv. Aceasta

opţiune este avută în vedere în cazul unor produse ce se găsesc sub incidenţa modificărilor

foarte rapide ale mediului tehnologic.

Pagina 62 din 62


Pentru optimizarea calitaţii mărfurilor aflate în comercializare, in raport cu nivelele

diferite de exigenţa ale principalelor segmente de consumatori (utilizatori), Sony foloseşte o

soluţie de largă aplicabilitate, în strategia diferenţierii calitative a produselor. Atingerea unui

anumit nivel calitativ al produselor poate reprezenta o ţintă sau o etapă în evoluţia activităţii

unei întreprinderi în raport cu obiectivele pe care aceasta şi le-a fixat. Se pot determina

schimbări calitative prin îmbunătăţirea performanţelor actuale ale produselor sau menţinerea

acestora la un nivel deja atins [Pfeifer, T., Qualitats-management-Strategien. Methoden.

Techniken , Carl Hanser Verlag, Munchen, Wien, 1993, p. 388-390]. Dezideratul ridicării

continue a performanţelor produselor pe care le realizează o întreprindere nu mai poate

reprezenta o alternativă strategică globală în condiţiile unui mediu în continuă schimbare. La

rândul ei, opţiunea pentru păstrarea pe o perioadă mai îndelungată a nivelului calitativ atins

nu se mai constituie într-o condiţie a menţinerii unei anumite poziţii pe piaţă. Apare tot mai

evidentă necesitatea unei tratări diferenţiate a calitaţii produselor în raport cu specificul

diferitelor segmente ale pieţei. Elementele de diferenţiere calitativă sunt multiple, ele avându-

şi originea în îmbunătăţirea funcţionalităţii, creşterea domeniului de utilizare, simplificarea

modalităţilor de folosinţă, îmbunătăţirea calităţii materialelor sau a esteticii mărfii.

Diferenţierea calitativă a produselor nu are totdeauna o bază pe deplin obiectivă,

generată de un plus de acumulări calitative reflectate în calitatea mărfii. Pot apărea situaţii în

care elementele de diferenţiere sunt de natură psihologică.

Sony şi-a fixat, adoptând strategia diferenţierii calitative, obiectivul de a produce

mărfuri de înaltă performanţă caracterizate printr-un nivel calitativ superior.

Sony foloseşte şi cea mai complexă şi mai dinamică, din rândul strategiilor de produs,

cea a înnoirii sortimentale. Înnoirea sortimentală duce la crearea de noi linii de produse în

cadrul gamei existente, mobilizând întregul potenţial uman, material şi financiar al

întreprinderii. Aceasta este recomandabilă în faza de maturitate a componentelor unei linii de

produse, urmărind înlocuirea mărfurilor "îmbătrânite" cu altele noi, superioare calitativ. Pe

această cale, se preiau consumatorii produsului eliminat de catre noul produs ce urmează a fi

lansat pe piaţă.

În sfera circulaţiei mărfurilor această strategie poate lua forma magazinului de

electronice novator: Acesta îşi alcătuieşte sortimentul comercial exclusiv din noutăţi. Gradul

de înnoire a sortimentului comercial în această situaţie este deosebit de rapid, iar destinatarul

acestor produse prezintă un ridicat nivel de fidelitate faţă de reţeaua respectivă de magazine.

Pagina 63 din 62


Sony mizează pe ecranele cu plasmă de mari dimensiuni şi tehnologiile digitale noi

pentru a-şi pastra imaginea de promotor al tehnologiilor de ultimă ora. Suprinzator, o parte

din profit tot de aici vine.

Gama Sony de televizoare cu ecran plat şi retroproiectoare este în mod incontestabil

cea mai puternică de pe piaţa din România

Lupta mediilor de stocare se dă între Pioneer (care promovează propriul standard

DVD-RW), "alianţa DVD+RW" (formată din Sony, Philips şi alte câteva companii) şi

Panasonic (susţinători ai standardului DVD-RAM). Până în acest moment este clar doar că

Panasonic a pierdut, costul mare (în jur de 18$) al mediilor DVD-RAM şi suportul sărac

printre cititoarele de DVD-uri spunându-şi cuvântul. În ultimele luni producători ca LG şi

Sony au scos pe piaţă unităţi multifuncţionale, care pot scrie atât DVD-RW cât şi DVD+RW,

în timp ce ASUS a colaborat cu Pioneer la producerea a două unităţi DVD-RW. De

asemenea, timpul necesar inscripţionării unui DVD a scăzut considerabil, ultimele modele

DVD-RW sau DVD+RW 4x având posibilitatea de a scrie 4.7 GB în 15 minute. O limitare

importantă la aceste writere rămâne însă capacitatea maximă, nefiind momentan posibilă

scrierea unui disc double-layer (8 GB).

Firma a intrat şi pe piaţa aparatelor de fotografiat digitale, Sony produce camere de

filmat şi aparate digitale cu lentile Carl Zeiss. Ideea, cu valoare atât tehnică, cât şi de

marketing este un răspuns la oferta concurenţei: Panasonic aduce modelele Lumix, care au

lentile produse de un partener: Leica.

Figura 21. Aparate de fotografiat digitale

Pagina 64 din 62


În România nu s-a realizat cu adevărat tranziţia de la analogic la digital.. Se manifestă

o confuzie totală în ceea ce priveşte notiunea de digital. Există această orientare a pieţei către

segmentul digital, considerându-l mai bun, mai evoluat, mai actual, mai la modă, dar în foarte

multe cazuri fără măcar să se ştie ce înseamnă digital, care sunt facilităţile sau să aibă într-

adevăr nevoie de digital, adică să prelucreze materialul înregistrat. Formatul analogic va

dispărea în mod natural. Tehnologia se va dezvolta astfel încât să devină accesibilă tuturor.

Tendinţa tehnologică actuală este aceea de a promova exclusiv mediile noi de stocare

a informaţiei.

PROIECTOARE HOME CINEMA

A trăi bine în ziua de astăzi înseamnă să profiţi de libertatea şi versatilitatea oferite de

produsele digitale care sparg barierele dintre televiziune, telecomunicaţii, divertisment

Pagina 65 din 62

Aparate

semiprofesionale

Aparate de înaltă

fidelitate

t

Imagine digitală

Imagine digitală pentru toată lumea înconjurătoare

Mavica pe CD-R Imprimante

pentru Fotografii

Digitale

http://www.sony.ro/view.x?cat=1016289&loc=ro_RO





şi conectarea la Internet. Sony vă invită să vă faceti comozi şi să vă relaxati cu propria

combinatie de tehnologie, intimitate şi stil personal. Experimentaţi posibilitatile. Folosiţi

sufrageria ca pe un studio de editare video (calculator portabil VAIO + videocamera digitala

Sony). Gândiţi planurile de vacanţă în ultimul moment fără a fi nevoiţi să vă lăsaţi câinele

într-o cuşcă (robotul AIBO). Bucuraţi-vă de un sistem HiFi de înaltă clasă care întregeşte

chiar şi cel mai ales interior al unei locuinţe (sistemele HiFi ES). Sau reinventaţi colectia

dumneavoastră muzicală ori de câte ori doriţi ( MiniDisc sau Memory Stick Walkman).

Niciodată tehnologia pentru locuinţă nu a arătat aşa bine. Şi aceste simple completari aduc în

plus formă, funcţionalitate şi placere fiecarei camere. Pentru ca, la sfârsitul zilei, casa

dumneavoastră devine palatul dumneavoastră şi ar trebui să vă satisfacă orice capriciu.

Aceasta este de fapt esenţă capriciului

Piaţa românească se mişca încet de la analog la digital. Produsele au fost bine

acceptate de piaţa românească şi pe viitor Sony Romania va face trecerea completă la ele.

Sony intenţionează să îndepărteze produsele digitale Audio-Video (AV) (DVD-uri,

MP3 playere, camere de filmat) de calculatorul personal, astfel încât acestea să ajungă la

îndemâna utilizatorului obişnuit. Majoritatea produselor Sony se vor putea conecta la Internet

prin intermediul sistemului BlueTooth, un sistem care permite conectarea între aparat şi

telefonul mobil prin intermediul razelor infraroşii.

Strategia Philips este să vină cu produsele care se cer de către cât mai mulţi

consumatori şi numai în momentul când cererea devine semnificativă. În oferta societăţii se

numără şi produse dedicate segmentului Premium, precum televizoarele plate cu plasmă, însă

targetul Philips este consumatorul obişnuit, cu venituri medii.

Anul trecut LG a introdus pe piaţa românească o serie de produse din categoria

"premium" (de top).

Ponderea mare a segmentului "price-oriented" (pentru care criteriul cel mai important

în achiziţionarea unui produs este preţul) nu lasă însă indiferent grupul coreean. Pentru acest

segment LG introduce din acest an pe piaţă produse realizate în fabricile din Europa, pentru

care nu există taxe vamale.

Mai mult, LG nu exclude posibilitatea începerii activităţii de asamblare în România,

pe fondul redresarii economiei romanesti, însă acest lucru se poate întâmpla pe termen mediu.

2.4.2. Strategia de preţ

Pagina 66 din 62


În cadrul celor patru politici de marketing, preţul pare a deţine un loc aparte în teoria

şi practica de specialitate. Această aserţiune este susţinută de faptul că unii specialişti

consideră că preţul nu este o variabilă controlabilă la nivelul firmei, în vreme ce alţii sunt

partizanii existenţei unor posibilităţi reale de folosire a preţului în interesul firmei, fie pe

termen scurt, fie, cel mai adesea, într-o perspectivă mai îndelungată de timp. Ca în multe alte

împrejurari şi luând în considerare ceea ce este deja demonstrat în acest domeniu, adevărul

pare a fi undeva pe la mijloc, în sensul că preţul nu poate fi controlat de firmă la fel ca ceilalţi

"stâlpi” ai marketingului, respectiv politicile de produs, de distribuţie şi de promovare, dar

nici nu poate fi considerat o variabilă cu totul externă, imposibil de folosit în termeni de

marketing.

Preţul este variabila comercială principală a mixului de marketing care serveşte

rentabilizării întregii activităţi, modalităţile de atingere a acestui obiectiv concretizandu-se, în

primul rând, în fixarea strategiei de preţ şi apoi în determinarea politicilor şi a tacticilor de

preţ.

Preţul nu are o determinare unică, şi nu trebuie neaparat să se concretizeze într-o

variantă singulară, de neînlocuit pentru activitatea practică ci, dimpotrivă, este posibil ca o

firmă să practice mai multe variante strategice de preţ, mai ales în cazul oferirii unor game

diversificate de produse. În astfel de situaţii, se înţelege că şi evantaiul politicii preţurilor

poate fi relativ diversificat.

În principiu, obiectivul fundamental al strategiei de preţ a întreprinderii este obţinerea

rentabilităţii, respectiv asigurarea recuperării costurilor şi realizarea de profit. Strategia de

preţ este modalitatea în care acest obiectiv poate fi atins. Însă, un astfel de obiectiv poate fi

îndeplinit în mai multe moduri, strategia de preţ adoptată presupunând compararea unor

modalitati alternative şi alegerea variantei optime pentru firma în cauză. Totodată, menţinerea

obiectivelor şi modificarea condiţiilor de piaţă poate determina schimbarea strategiei.

Din punct de vedere al orizontului de timp al strategiei de preţ este necesar să se

stabilească dacă strategia de preţ este pe termen scurt, pe termen mediu sau pe termen lung.

Sony a ales o strategie de preţ pe termen lung. Orizontul de timp al strategiei de preţ

este determinant pentru politicile de preţuri care trebuie aplicate, deoarece reacţiile firmei la

realităţile pieţei este necesar să fie prompte şi oportune, pentru a fi eficiente.

Strategia de preţ este un instrument multidimensional, care depinde atât de factori

endogeni, cât şi de factori exogeni. În rândul factorilor endogeni care influenţează strategia

de preţ adoptată de Sony se numără: obiectivele sale generale, şi, în primul rând, nivelul cotei

Pagina 67 din 62


de piaţă care se intenţionează a se atinge. În rândul factorilor exogeni care influenţează

strategia de preţ adoptata de catre firma Sonz se menţionează: percepţia preţurilor de către

consumatori; reacţia concurentei, cadrul legal în domeniu; tendinţele macroeconomice ale

inflaţiei, veniturilor reale ale cumpărătorilor, indicii preţurilor.

Strategiile de preţuri sunt supuse riscurilor, iar neglijarea unor factori sporeşte în mod

considerabil riscul. Analiza riscului în marketing - problematica aparte a mixului de

marketing - este indisolubil legată de strategia de preţ adoptată.

În mod fundamental, analiza strategiilor de preţuri este bine pusă în evidenţă de cele

două alternative opuse: a) strategia preţului înalt şi b) strategia preţului de penetrare pe piaţă.

Decizia de a adopta, în mod expres, una dintre aceste strategii posibile depinde, în mod

esenţial, de caracterul elastic sau inelastic al cererii respective [Seymour, D.T. (Editor), The

Pricing Decisions, a Strategic Planner for Marketing Professionals, Probus Publishing,

Chicago, 1989].

Sony prin strategia preţului înalt, încearcă să valorifice existenţa unor categorii de

consumatori care sunt dispuşi să plătească preţuri mai ridicate decât alţi cumpărători pentru

produse care îi interesează în mod deosebit, avantajele certe ale acestei strategii fiind

următoarele:

valorifică unicitatea produselor a căror atractivitate pentru consumatori face ca

cererea să fie puţin elastică, iar preţul perceput ca având o mică însemnătate.

poate conduce la segmentarea pieţei în funcţie de criterii strict economice şi

controlabile, respectiv veniturile consumatorilor şi puterea lor de cumpărare.

Segmentul cel mai important este cel al consumatorilor care, pe curba sensibilităţii la

preţ, se plasează pe ramura rigidă, adică insensibilă la preţ şi cu reacţie pozitivă faţă de

caracterul distinct şi exclusiv al produsului. Ulterior, recurgând la scăderea preţului iniţial,

devine posibilă şi atragerea segmentelor de piaţă care sunt sensibile la preţ.

Sony poate să reducă preţul iniţial cu multă uşurintă, dacă reacţia pieţei este

nefavorabilă, deoarece a pornit de la un preţ ridicat. Acest avantaj este notoriu, întrucât s-a

dovedit că este mult mai dificil de mărit un preţ iniţial, care s-a dovedit prea mic pentru

acoperirea costurilor şi, eventual, obţinerea de profit.

preţurile mai ridicate încă de la începutul prezenţei pe piaţă a unui produs generează,

evident, mai multe venituri, şi, implicit, profit, comparativ cu practicarea unor preţuri mai

scăzute.

Sony utilizează strategia preţului ridicat si în lansarea pe piaţă a unor produse noi sau

modernizate, atunci când este imperios necesară recuperarea cât mai rapidă a cheltuielilor

Pagina 68 din 62


promoţionale - categorii de cheltuieli care sunt, de regulă, foarte mari. Pe de altă parte, s-a

dovedit că strategia preţului înalt este oportună pe pieţele al căror potenţial nu este suficient

de mare pentru a-i motiva pe marii concurenţi să vină pe astfel de pieţe.

Pentru stabilirea strategiei de preţ adecvate pentru un anumit produs este necesar să se

aibă în vedere că strategia de preţ este influenţată de curba de viaţă a produsului [Drăgan,

J.C., Demetrescu, M.C., Noul marketing la începutul mileniului III. Editura Europa Nova,

Bucureşti, 1998]. Prin această prismă, teoria şi practica de specialitate au pus in evidenţă mai

multe particularităţi, între care se consideră mai importante urmatoarele:

în faza introducerii pe piaţă a produsului în cauză este relativ uşor de decelat între

strategia preţului înalt şi strategia preţului de penetrare pe piaţă, prin simpla luare în

considerare a obiectivelor firmei în ceea ce priveşte recuperarea investiţiilor şi a anticiparii

reacţiilor concurenţilor. Practicarea unor strategii de preţ intermediare, în faza introducerii pe

piaţă a produsului, nu este recomandată sub nici o formă, deoarece nu numai că acestea nu

pot fumiza avantaje, dar ar induce toate dezavantajele ambelor strategii fundamentale de preţ

(preţ înalt, sau preţ de penetrare).

în faza de creştere a produsului, pe piaţă, opţiunea pentru o strategie fundamentală sau

alta de preţ este determinată de două aspecte: numărul de competitori existenţi (inclusiv

cotele lor de piaţă) şi necesitatea de a se menţine o stabilitate relativă a preţului.

în faza de maturitate a produsului, în general, ritmurile vânzărilor intră într-un evident

declin. Elasticitatea ridicată a cererii şi presiunea concurenţei, în astfel de situaţii, determină

cote procentuale tot mai scăzute ale profitului. Vânzătorii nu au prea multe soluţii la

îndemână, în asemenea cazuri, ei neputându-şi permite nici să mărească preţul, deoarece ar

risca să piardă din cota de piaţă, nici să reducă preţul, întrucât ar intra în veritabile conflicte

de piaţă cu firme competitoare.

în faza de declin a ciclului de viaţă a produsului, când, de regulă acesta devine

nerentabil, este limpede ca preţul va fi micşorat. Produsul respectiv va fi menţinut pe piaţă

numai pentru eventuala completare a gamei sortimentale, sau în aşteptarea lansării pe piaţă a

unui produs înlocuitor. Scăderea preţului, în această faza a ciclului de viaţă, mai poate avea şi

menirea de atragere a unor consumatori în magazine, cu speranţa că aceştia vor cumpăra alte

produse ale firmei, care sunt rentabile.

Variantele fundamentale ale strategiei de preţ a unei firme nu sunt deloc sofisticate,

ceea ce este mult mai dificilă fiind fundamentarea variantei stabilite şi, în continuare, a

politicii şi tacticii preţurilor propriu-zise.

Politica preţurilor

Pagina 69 din 62


Adaptarea sistemului de proiectare a preţurilor la diferite situaţii impuse de oferirea

produsului pe piaţă, cerinţele clienţilor şi competiţia existentă se realizează prin decizii

specifice privind rabaturile, alegerea clauzei FOB sau CIF, corelaţiile dintre preţurile unei

game de produse etc., care, în unitatea lor, constituie politica preţurilor [Drăgan, I.C.,

Demetrescu, M.C., op. cit.]. Deciziile referitoare la politica preţurilor sunt decizii tactice, care

se bazează îndeosebi pe strategia de preţ stabilită şi cota de piaţă care se doreşte a fi atinsă de

întreprindere.

A) O componentă practică importantă a politicii preţurilor o reprezintă rabaturile, care

se concretizează în reduceri calculate la preţurile de bază. Principalele forme în care se aplică

rabaturile sunt următoarele:

Rabaturi oferite intermediarilor, care se acordă acestora pentru distribuţie şi vânzare,

respectiv pentru realizarea mărfurilor în procesul schimbului. Astfel de rabaturi sunt acordate

de Sony în funcţie de poziţia cumpărătorului, reducerile fiind oferite atât angrosiştilor cât şi

detailiştilor.

Rabaturi pentru cantităţile cumpărate, care se acordă direct sau progresiv proporţional

cu acestea. Sony Romania acordă această formă de rabat, motivatia reprezentând-o

economiile pe care cantităţile mai mari cumpărate le generează, deoarece cheltuielile pe

unitatea de produs cu manipularea şi facturarea sunt mai reduse. Pe de altă parte, aceste

rabaturi sunt oferite şi cu scopul stimulării angrosiştilor şi detailiştilor în cumpărarea unor

cantităţi mai mari de produse.

Rabaturi pentru momentul şi cuantumul achitării facturilor. Aceste rabaturi sunt

acordate de catre Sony Romania în multiple forme, începând cu cele aferente facturilor

achitate în avans, în totalitate sau parţial şi până la rabaturile tot mai mici oferite potrivit

momentului achitării facturilor (la livrarea mărfii, într-un număr de zile de la livrare etc.). În

funcţie de cantităţile cumpărate, facilităţile de plată a facturilor pot merge până la acceptarea

achitării acestora dupa vânzarea efectivă a mărfurilor, ceea ce reduce considerabil riscul

asumat de angrosişti şi detailişti.

Rabaturi pentru activităţi promoţionale, care sunt reducerile practicate de Sony

Romania în favoarea distribuitorilor mari, cu condiţia ca aceştia să suporte o parte din

cheltuielile de promovare a produselor. Astfel de rabaturi transferă nu numai o parte a

cheltuielilor de promovare asupra distribuitorilor, ci şi responsabilitatea acestora, în

cercetarea, proiectarea şi realizarea programelor promoţionale.

B) O aItă componentă a acestei arii problematice o constituie aspectele concrete ale

politicii preţurilor în funcţie de poziţia geografică a clienţilor. În acest sens, politica preţurilor

Pagina 70 din 62


are în vedere toate aspectele logisticii mărfurilor, accentul principal fiind pus pe modalităţile

de acoperire a cheltuielilor de transport. Aceste cheltuieli pot fi suportate de vânzători şi

cumpărători în trei variante: cheltuielile de transport sunt suportate numai de vânzător, numai

de cumpărător, sau partajate între vânzător şi distribuitori. În consecinţă, pe piaţă pot fi

practicate două mari categorii de preţuri:

Preţuri de livrare uniforme, care sunt aplicate tuturor cumpărătorilor, indiferent de

poziţia lor geografică faţă de vânzător. Aceste preţuri sunt aferente, de regulă, mărfurilor

pentru care cheltuielile de transport sunt relativ mici, comparativ cu valoarea de ansamblu a

bunurilor (de exemplu pentru bunurile electronice).

Preţuri de livrare zonale, când vânzătorul practică preţuri de livrare progresive, cele

mai mari fiind cele stabilite pentru zonele mai îndepartate (în mod similar tarifelor poştale

sau celor de pe piaţa telecomunicaţiilor). În interiorul fiecărei zone preţurile sunt uniforme.

Firma Sony Romania nu suporta costurile transportului produselor către beneficiar.

C) În politica preţurilor se face, de asemenea, distincţie între politica preţului unic şi a

preţurilor variabile.

Preţul unic este stabilit de distribuitori, fiind practicat la acelaşi nivel pentru categorii

asemănătoare de clienţi, care cumpără, după caz, cantităţi similare, în condiţiile existenţei,

întotdeauna, a unor condiţii identice de plată. De asemenea, corespunzator preţului unic se

practică şi o politică unitară de rabaturi. Preţul unic este expresia încrederii clientului în

vânzător, ceea ce conduce la importante economii de timp.

Preţurile variabile sunt practicate pe baza unor negocieri, astfel încât cantităţi similare

de produse sunt vândute unor clienţi asemănători, dar la niveluri diferite de preţ. Practicarea

unor preţuri flexibile dă posibilitate vanzătorilor să aducă noi clienţi în aria lor de activitate

de piaţă, concesiile de preţ făcute fiind un mijloc eficace al luptei de concurenţă.

D) Politica preţurilor include şi practicarea unor preţuri în funcţie de gama de

produse. Firma Sony Romania ofera o gamă sortimentală diversificată şi este interesată să fie

stimulată vânzarea tuturor componentelor gamei iar preţurile diferenţiate urmăresc

sublinierea acestei complementarităţi. La rândul lor, detailiştii sunt foarte interesaţi în

gruparea şi alinierea produselor în game relativ complexe, deoarece pot să-şi optimizeze

aprovizionările şi vânzările, consumatorii finali beneficiind şi ei de simplificarea procesului

decizional de cumpărare.

E) Politica preţurilor se referă şi la deciziile tactice privind politica revânzărilor şi

menţinerea unui nivel constant al preţului final. Aceasta politică este aplicată de producătorii

care au nevoie sa controleze preţurile practicate de diferitele verigi ale lanţului de distribuţie.

Pagina 71 din 62


Când într-un program complex de marketing, se stabilesc obiective detaliate inclusiv pentru

politica promoţională (de exemplu, mesajele publicitare specifică explicit nivelul preţului

final), măsurile de menţinere constantă a preţului sunt decisive pentru succesul de ansamblu

al programului, eventualele defecţiuni putând compromite toate resursele de marketing

mobilizate. Această politică este mai puţin agreată de detailişti, deoarece sensibilitatea cererii

la preţ se resimte mai puternic la acest nivel, comparativ cu producătorii, care sunt avantajaţi.

În ceea ce priveşte firma Sony Romania aceasta nu impune preţul final de vânzare.

F) Politica preţurilor pune uneori un accent deosebit pe reducerea temporară a preţului

unor produse, în toate sau într-un număr limitat de puncte de vânzare, cu scopul de a atrage

mai mulţi consumatori care să cumpere inclusiv mărfuri cu preţuri care nu au fost reduse.

Sony Romania reduce temporar preţurile unor produse. Rezultatele în ansamblu sunt:

sporirea vânzărilor fizice şi cresterea masei profitului.

G) Politica garanţiilor faţă de declinul preţului este o altă practică a pieţei, prin care se

urmăreşte aplatizarea fluctuaţiilor sezoniere ale cererii pentru unele produse. Această

alternativă folosită şi de Sonz constă în compensaţii acordate distribuitorilor, în perioade de

timp strict determinate, pentru echilibrarea reducerilor de preţuri practicate de distribuitori.

H) Preţurile orientate după competiţie reprezintă o altă componentă a politicii

preţurilor, care are menirea de a alinia strategia de preţ a unei firme la realitatea concurenţială

existentă pe o piaţă dată. În acest sens se pot aplica, după caz, următoarele variante ale

politicii preţurilor:

Alinierea la preţurile firmelor concurente, ceea ce presupune practicarea unor niveluri

de preţ aproape identice, pentru produse asemănătoare.

Politica preţului sub nivelul concurenţei, aplicată atunci când vânzările sunt în

cantităţi mari, iar marjele de rabat relativ scăzute. Este cazul vânzării prin mari magazine şi

prin magazine care vând mărfuri cu preţuri reduse. Pentru aplicarea unor preţuri sub nivelul

concurenţei se renunţă la unele servicii (cum ar fi vânzarea în rate), sau facilitaţi, acordate fie

distribuitorilor, fie consumatorilor finali..

Politica preţului peste nivelul concurenţei, sau al pieţei, în general, se practică pentru

produse unicat şi foarte distincte de altele similare, sau atunci când vânzătorul se bucură de o

mare reputaţie, recunoscută de cumpărători. Este cazul vânzării prin magazine strict

specializate, de mare notorietate, din cele mai diverse domenii. Sony practica această politică

a preţului peste nivelul concurenţei datorită reputaţiei pe care o are.

Pagina 72 din 62


I) Politica preţurilor mai cuprinde şi practicarea unor preţuri psihologice, care vizeaza

îndeosebi latura emoţională a proceselor decizionale ale consumatorilor. Printre formele cele

mai utilizate ale politicii preţului psihologic se numără:

Preţul impar, de tipul preţurilor cu terminaţia 9, care se bucură de o mare popularitate

în rândul proiectanţilor de preţuri. Astfel de preţuri este necesar să fie aplicate, însă, pe baze

loiale faţă de cumpărători, care nu trebuie să fie induşi în eroare cu privire la preţul real plătit,

prin exacerbarea unor reacţii comportamentale de tip emoţional.

Preţul tradiţional, pe care vânzătorul nu doreşte să-l schimbe.

Preţul de prestigiu care este un preţ întotdeauna mai ridicat decât valoarea propriu-

zisă a mărfii, şi care se practică tocmai pentru a pune în evidenţă caracterul distinct al

produsului sau al punctului de vânzare.

Din aceste trei variante preturi psihologice, Sony Romania practică preţul psihologic

sub forma preţului impar.

J) În practica ultimelor decenii s-a impus atenţiei şi politica preţurilor ofertelor

speciale. Aceste preţuri sunt, de fapt, reduceri de preţuri aplicate asupra unor loturi de mărfuri

care urmează a fi soldate. Reducerile de preţ sunt foarte severe în aceste situaţii şi sunt

justificate pe plan economic de recuperarea în perioade de timp anterioare, a tuturor

cheltuielilor de producţie, distribuţie şi promovare. Este strict interzisă aplicarea unor astfel

de reduceri ca instrument concurenţial, sau ca element de presiune exercitată asupra deciziilor

consumatorilor.

Aplicarea politicii preţurilor, în variantele menţionate, este concepută pe baze

sistemice, firma Sony fiind obligată să recurgă, în diverse combinaţii, la mai multe soluţii, în

concordanţă cu strategia sau strategiile de preţ şi, fireşte, pe baza strategiei de piaţă şi a cotei

de piaţă pe care şi-a propus-o.

2.4.3. Strategia de distribuţie

Valorificarea oportunităţilor pieţei şi finalizarea efectivă a activităţii întreprinderilor

producătoare de bunuri sunt condiţionate de ajungerea marfurilor la consumatorii şi

utilizatorii finali, de satisfacerea nevoilor pentru care au fost concepute. În spaţiul şi timpul

care separă încheierea producţiei de intrarea bunurilor în consum, se desfăşoară un ansamblu

Pagina 73 din 62


de operaţiuni şi procese economice a căror orientare eficientă constituie obiectul celei de-a

treia componente a mixului de marketing - politica de distribuţie.

Alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de

distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse şi servicii constituie decizii de marketing de

maximă importanţă, cu efecte pe termen lung asupra activităţii întreprinderii. Prin implicaţiile

lor, prin consecinţele pe care le au asupra orientării şi finalizării activităţii întreprinderii, ele

ţin de domeniul strategiei de marketing.

Formularea conţinutului strategiei, ca şi metodologia adoptării ei implică unele

aspecte specifice în cazul distribuţiei.

O strategie bine fundamentată în domeniul distribuţiei, trebuie să asigure o anumită

convergenţă a strategiilor celorlalţi participanţi la distribuţia unui produs. Sony România

trebuie să ia în calcul în calcul interesele celorlalţi şi strategiile posibile ale acestora, de

acestea depinzând realismul strategiei.

Pentru a-şi elabora strategia de distribuţie Sony România trebuie să-şi identifice cele

mai potrivite canale de distribuţie şi modalităţi de desfăşurare a operaţiunilor logistice.

Opţiunea pentru o anumită variantă strategică nu trebuie să fie efectul întâmplării, ci

rezultatul unei abordări sistematice. În acest sens, procesul de formulare a strategiei

referitoare la canalele de marketing de către întreprindere necesită parcurgerea unei

succesiuni de etape, de la identificarea cerinţelor clienţilor ţintă, până la selecţia celei mai

adecvate variante.

Identificarea cerinţelor clienţilor, privind nivelul serviciilor de distribuţie. Proiectarea

oricărui sistem de distribuţie are ca punct de plecare analiza nevoilor şi comportamentului de

cumpărare al clienţilor care constituie piaţa ţintă. Această orientare decurge din adoptarea de

către firmă a conceptului de marketing. Cunoaşterea aşteptărilor clienţilor în privinţa

nivelului serviciilor permite întreprinderii să aleagă cele mai profitabile şi eficace modalităţi

de distribuţie.

Stabilirea obiectivelor strategiei de distribuţie. Următoarea etapă constă în definirea

obiectivelor firmei referitoare la variabila distribuţie a mixului de marketing. În acest scop,

vor fi considerate, pe de o parte, informaţiile rezultate din cercetările de marketing referitoare

la nivelul serviciilor de distribuţie solicitate de clienţi, şi pe de altă parte, obiectivele de

marketing ale firmei - creşterea vânzărilor, cota de piaţă, gradul de acoperire a pieţei.

Determinarea variantelor de strategii de distribuţie. În această etapă sunt identificate

variantele posibile de canale de marketing pe care întreprinderea le poate utiliza pentru

îndeplinirea obiectivelor stabilite în domeniul distribuţiei. În afară de canalul direct, se pot

Pagina 74 din 62


considera diverse canale indirecte potenţiale. Structura canalelor indirecte se va stabili în

funcţie de tipurile de intermediari care ar fi capabili să contribuie la oferirea nivelului

serviciilor de distribuţie solicitate de consumatorii/utilizatorii finali.

Evaluarea variantelor strategice şi selectarea celei (celor) mai adecvate. După ce au

fost identificate structurile potenţiale ale canalelor de marketing la care ar putea recurge

întreprinderea, este necesară evaluarea fiecarei variante pentru a determina fezabilitatea ei,

precum şi măsura în care corespunde obiectivelor strategiei de distribuţie. Compararea

variantelor strategice va permite alegerea celei mai potrivite structuri a sistemului de

distribuţie. Procesul de evaluare se bazează deopotrivă pe criterii cantitative şi calitative.

Criteriile utilizate pot fi clasificate în următoarele categorii: criterii economice, criterii de

control şi criterii de adaptabilitate [Kotler, Ph., Marketing Management: Analysis, Planning,

Implementation and Control, Ninth Edition, Prentice-Hall International, 1997, p. 541].

Analiza variantelor de strategie de distribuţie începe, de regulă, din perspectiva

criteriilor economice. Ca exemple de astfel de criterii pot fi considerate: valoarea vânzărilor,

cantitatea de produse vândute, cota de piaţă, costul distribuţiei, profitul total, profitul unitar.

Pentru fiecare structură potenţială de canal de marketing se poate realiza o analiză a pragului

de rentabilitate, cu scopul de a determina în ce condiţii este convenabilă apelarea la varianta

respectivă.

În procesul de evaluare şi alegere a variantelor de distribuţie, sunt considerate o serie

de variabile care influenţează structura canalelor de marketing [Rosenbloom, B., op.cit.,

p.206-213]. Cele mai semnificative categorii de variabile sunt cele referitoare la: piaţă

(amplasarea geografică faţă de producător, aria teritorială, numărul clienţilor potenţiali,

densitatea teritorială a clienţilor, comportamentul de cumpărare al clienţilor potenţiali),

produs (volumul, greutatea, valoarea unitară, forma de prezentare, gradul de complexitate

tehnică, gradul de noutate), firma (mărimea, resursele financiare, experienţa managerială,

obiectivele şi strategiile generale şi cele de marketing), intermediari (existenţa unor

intermediari adecvaţi, costul apelării la fiecare tip de intermediar), mediul firmei

(macromediul economic, social-cultural, politic, legislativ etc.) comportamentul

participanţilor la canalele de marketing (în vederea înlăturării cauzelor potenţiale de conflict

şi influenţării membrilor canalului).

Strategia de distribuţie este reformulată şi ajustată periodic, în funcţie de: modificarea

obiectivelor firmei, etapa în care se află produsele în cadrul ciclului lor de viaţă, faza pe care

o parcurge firma în procesul ei de evoluţie, schimbările care au loc la nivelul pieţei ţintă şi

apariţia unor formule de distribuţie inovative. În afara strategiei de distribuţie care este

Pagina 75 din 62


operaţionalizată de întreprindere, este recomandată proiectarea unor strategii de rezervă care

să permit adaptarea eficientă la noile condiţii ale pieţei.

Strategia de distribuţie reprezintă, ca şi celelalte strategii de marketing, un set de

opţiuni.

Strategia de distribuţie a firmei Sony reprezinta o combinaţie în care intră câte o

variantă (cea mai potrivită) de la fiecare dintre criteriile mai jos enumerate.

Numărul canalelor utilizate este un prim criteriu de diferenţiere a strategiilor. Pentru

distribuţia pe o anumită piaţă sau pe mai multe pieţe, vizând unul sau mai multe segmente de

consumatori potenţiali, numeroase întreprinderi apelează simultan la unul, două sau mai

multe tipuri de canale de marketing.

Sony îşi distribuie produsele prin intermediul mai multor canale de marketing.

Această strategie de distribuţie care constă în difuzarea produselor pe piaţă prin două sau mai

multe canale de marketing, este denumită multimarketing [Weigand, R.E., Fit Products and

Channels to Your Markets, în "Harvard Business Review", vol. 55, January-February, 1977,

p. 95-105] sau marketing multicanal [Kotler, Ph., op. cit., p. 551]. Scopul ei este dobândirea

rapidă a unui grad înalt de acoperire a pieţei.

În acelaşi timp, numărul punctelor de vanzare în care produsele Sony au devenit

disponibile a crescut considerabil, acoperind în prezent întreg teritoriul ţării. Sony îşi

distribuie produsele prin intermediul mai multor tipuri de canale de marketing.

Structura comerţului românesc s-a schimbat în ultimii ani foarte mult, această situaţie

refelectându-se şi în cazul LG Electronics. Dacă în urmă cu 2-3 ani dealerii deţineau cea mai

mare pondere în vânzări, în prezent, doar 40% din totalul vânzărilor de produse LG mai este

realizat prin aceştia, la fel ca şi în cazul magazinelor specializate, gen Flanco, Altex, Domo,

în timp ce noile forme de comerţ de tipul hypermarket-urilor deţin 20% din vânzări.

În absenţa unei strategii de distribuţie care să armonizeze canalele multiple pe care

firma le utilizează, pot apare conflicte cu impact negativ imediat asupra profitabilităţii

întregului sistem de distribuţie al întreprinderii.

Dimensiunile canalului reprezintă adesea cel mai important criteriu care diferentiază

strategiile. Astfel, în funcţie de natura produsului, a pieţei (internă sau externă) şi de alţi

factori, se poate alege între distribuţia directă (producător- consumator), distribuţia prin

canale scurte, incluzând o singură verigă intermediară, sau distribuţia prin canale lungi cu

două sau mai multe niveluri intermediare. Daca până în anul 2001 Panasonic isi distribuia

produsele in mod direct consumatorului prin propria retea de magazine isi mai distribuia si

Pagina 76 din 62


prin intermediul canalelor scurte, din anul 2002, produsele Panasonic sunt distribuite si prin

canale cu o singura veriga intermediara.

Amploarea distribuţiei diferenţiază, la rândul ei, strategiile. Acest criteriu se referă la

o altă dimensiune a canalului de distribuţie, respectiv la lăţimea acestuia, privită nu doar în

termeni cantitativi (numărul punctelor de "ieşire" a produselor), ci şi calitativ (natura, felul

punctelor de vânzare).

Strategia poate viza o distribuţie extensivă, respectiv o difuzare largă a produselor,

prin cele mai diverse tipuri de intermediari, o distribuţie selectivă, printr-un număr redus de

intermediari, de regulă specializaţi în difuzarea anumitor produse, sau o distribuţie exclusivă

recurgându-se la un singur intermediar, care dobândeşte exclusivitate, în diverse variante, în

privinţa vânzării produselor. Dintre aceste variante de strategie, Sony îşi distribuie produsele

prin intermediul magazinelor cu vânzare de produse electronice dar şi prin intermediul

magazinelor specializate pe o anumită categorie de produse electronice, cum este spre

exemplu cazul echipamentelor audio pentru maşină.

Gradul de participare a firmei respective în activitatea canalului de marketing este, de

asemenea, un element de diferenţiere a strategiilor. În strânsă legatură cu opţiunile firmei

privind lungimea canalului şi gradul de difuzare a produselor, se pune problema posibilităţii

şi oportunităţii implicării efective în activitatea de difuzare în profunzimea canalului.

Întreprinderea poate considera ca fiind adecvată distribuţia prin aparatul propriu sau,

dimpotrivă, distribuţia exclusiv prin intermediari. În unele situaţii, ea ar putea opta pentru o

formulă combinată - respectiv, distributia prin aparat propriu şi prin intermediari - formulă

care poate îmbrăca, la rândul ei, mai multe variante, în funcţie de proporţia dintre cele două

componente în fluxul total al mărfurilor, de secvenţele canalului în care se localizează etc.

Sony nu a avut şi nici nu dispune actualmente de o retea proprie de magazine. Dacă în

1997 s-a început cu distribuirea în circa 30 de puncte de vanzare şi beneficiind de asistenţă

tehnică în 10 centre de service, actualmente numărul punctelor de vanzare depaşeşte 200, iar

cel al centrelor de service la 24. Această tendinţă se va mentine iar procesul va fi unul

accelerat.

În cazul firmei Panasonic straregia era de a controla tot lanţul, de la import şi până la

magazine. Matsushita a decis să renunţe la retail şi să ramână în esenţă doar o operatiune de

import, colaborând cu un număr cât mai mare de dealeri. Distribuţia produselor Panasonic şi

Tehnics se facea până în anul 2001 prin două retele: una exclusivă, de opt magazine proprii şi

cealaltă comună cu alte mărci, de peste 200 de magazine din toata ţara. Ca urmare a

schimbărilor survenite pe piaţa autohtonă de echipamente electronice au fost transferate cele

Pagina 77 din 62


opt magazine la dealerii cu potenţial ridicat de crestere a încasarilor, care au o colaborare

strânsă cu Panasonic România SRL. Astfel, produsele Panasonic sunt prezente în mult mai

multe puncte de vanzare decat ar fi permis-o reteaua proprie de magazine.

Gradul de control asupra distribuţiei reprezintă un alt element definitoriu al strategiei.

Variantele strategice merg de la un control total (de pildă, în cazul distribuţiei complet

integrate vertical) până la un control inexistent. Variantele intermediare, care se referă la un

grad de control ridicat, mediu sau scăzut, se diferenţiază atât prin intensitatea controlului pe

care întreprinderea îşi propune să îl exercite, cât şi prin paleta şi natura elementelor care

formează obiectul controlului.

La Sony gradul de control este mediu şi este exercitat prin condiţiile de

comercializare şi volumul vânzărilor.

Gradul de elasticitate a aparatului de distribuţie, flexibilitatea acestuia la schimbările

necesare, poate intra, în continuare, în consideraţie la formularea strategiei, mai ales în cazul

produselor ale căror pieţe se caracterizează printr-o mare mobilitate spaţială etc. Strategia se

va orienta către asemenea reţele de distribuţie care, prin baza lor tehnico-materială, ca şi prin

formeIe de comercializare practicată (vânzare clasică, vânzare prin autoservire, automate,

automagazine, voiajori, corespondenţă etc.) să dispună, după caz, de o flexibilitate ridicată,

medie sau scăzută.

Logistica mărfurilor reprezintă un alt element de diferenţiere a strategiei. Gradul şi

forma de angajare a firmei în procesul mişcării fizice a mărfurilor sunt o parte integrantă a

strategiei de distribuţie. Strategiile logistice stabilesc orientarea întreprinderii în privinţa

modului de condiţionare şi livrare a produselor, a sistemului de aprovizionare a formulelor de

transport al marfurilor, precum şi a altor aspecte ale mişcării fizice a mărfurilor.

Variantele strategiei de distribuţie a firmei Sony reprezintă, în esenţă, tipurile de

canale de marketing la care aceasta a apelat, precum şi gradul de implicare în activităţile de

natură logistică. Pentru îndeplinirea obiectivelor privind variabila distribuţie a mixului de

marketing este necesară operaţionalizarea strategiei, respectiv concretizarea şi aplicarea sa.

Astfel, proiectarea strategiei de distribuţie, este urmată de clarificarea aspectelor

referitoare la managementul efectiv al canalelor de marketing. Deoarece firma Sony a optat

pentru un sistem de distribuţie care include canale indirecte (cu intermediari),

operaţionalizarea strategiei presupune adoptarea unui set de decizii cu privire la urmatoarele

aspecte:

Selectarea intermediarilor. Pentru fiecare tip de intermediar prevăzut în strategia sa de

distribuţie, firma Sony va trebui să identifice, evalueze şi selecteze firme care servesc piaţa

Pagina 78 din 62


ţintă, au capacitate a de a oferi serviciile de distribuţie vizate de aceasta şi sunt interesate să

colaboreze cu acesta. Înainte de începerea procesului de identificare, evaluare şi selecţie,

Sony România decide lista criteriilor (variabilelor) care vor sta la baza analizei

intermediarilor.

Sony România utilizează numeroase criterii, atât cantitative, cât şi calitative, a căror

importanţă variază în funcţie de obiectivele urmărite şi particularităţile pieţei ţintă. Criteriile

cantitative utilizate sunt următoarele: cifra de afaceri, dimensiunile şi structura sortimentului

oferit, gradul de acoperire a pieţei ţintă, cota de piaţă, mărimea forţelor de vânzare, numărul

unităţilor de vânzare cu amănuntul, dotările informatice (pentru realizarea schimbului

informatizat de date între firme), cota de adaos practicată, situaţia financiară şi ritmul estimat

de creştere viitoare. Criteriile de natură calitativă sunt, de asemenea, deosebit de importante

pentru Sony România şi se referă la următoarele aspecte: experienţa anterioară în domeniul

distribuţiei, reputaţia în mediul de afaceri, imaginea în randul consumatorilor finali, calitatea

personalului şi a forţei de vânzare, orientarea de marketing a firmei, produsele concurente

existente în sortimentul oferit de intermediar, amplasamentul magazinelor, tipul clienţilor

magazinului, capacitatea de a oferi clienţilor firmei servicii postvânzare, aptitudinea de a

coopera şi capacitatea de a promova produsul. În functie de tipul de intermediar căutat, se vor

alege criteriile adecvate dintre cele prezentate, la care se vor adăuga alte criterii specifice.

Selectarea efectivă a firmelor va avea loc numai după ce au fost identificaţi

intermediarii potenţiali şi au fost culese informaţii din perspectiva criteriilor considerate. De

asemenea, este necesară evaluarea prealabilă a performanţelor fiecărui intermediar în raport

cu nivelul serviciilor de distribuţie stabilite prin obiectivele strategice şi în raport cu

performanţele celorlalţi intermediari analizaţi.

Aşa cum Sony evaluează şi selectează partenerii potenţiali, intermediarii, la rândul

lor, desfăşoară un proces similar, focalizat pe Sony Romania, pe baza unui set de criterii

concordant cu obiectivele proprii. În consecinţă, structura unui canal de marketing este

rezultatul evaluărilor şi selecţiilor reciproce, realizate de participanţii la activitatea de

distribuţie.

Motivarea intermediarilor. Performanţele canalului de marketing depind de măsura în

care sunt armonizate obiectivele şi activităţile participanţilor la procesul distribuţiei, în

vederea asigurării nivelului serviciilor de distribuţie solicitate pe piaţa ţintă. Fiecare membru

al canalului poate influenţa comportamentul celorlalţi participanţi recurgând la diferite surse

de putere pentru a stimula cooperarea [French. J .R.P.. Raven. B.. Bases of Social Power, în

Studies in Social Power. ed. Dorwin Cartwright, University of Michigan, Ann arbor, MI,

Pagina 79 din 62


1959, p. 150-167]. Din perspectiva Sony România, pot fi delimitate următoarele surse ale

puterii:

recompensa. Pentru a-i cointeresa pe intermediari să îndeplinească anumite funcţii,

Panasonic ofera o serie de facilităţi, avantaje semnificative. Recompensele utilizate frecvent

sunt discounturile, termenele de plată mai îndelungate, livrarea rapidă, preţurile mai mici,

fondurile pentru publicitatea în cooperare. Intermediarii sunt inclinaţi sa îşi modifice

comportamentul sub aspectul funcţiilor îndeplinite şi nivelului de performanţă în cazul în care

pot beneficia de recompense din partea Sony România. Odată dobândite, aceste recompense

sunt însă considerate "un drept câştigat", iar încetarea acordării lor de catre Sony afectează

gradul de cooperare a intermediarilor. În numeroase situaţii, intermediarii recurg, la rândul

lor, la recompense pentru a stimula cooperarea din partea firmei Sony România prin

acordarea spaţiului la raft şi sprijin în activităţi de promovare la punctele de vânzare.

constrângerea. Unii producători influenţează comportamentul intermediarilor prin

ameninţarea de a aplica o "sancţiune" în cazul în care aceştia nu cooperează. Constrângerea

constă uneori numai în neacordarea unei recompense oferite anterior. Alteori constă în

posibila încheiere a relatiilor dintre producator şi intermediar.

Preferând relaţiile de colaborare stabile şi pe termen lung, Sony România nu

influentează comportamentul intermediarilor prin constrângerea acestora deoarece această

modalitate generează conflicte şi orientarea intermediarului spre alţi fumizori.

legitimitatea. Ca sursă a puterii, legitimitatea se bazează pe ideea că producătorul are

dreptul de a influenţa comportamentul intermediarului, iar intermediarul are obligaţia de a

accepta aceasta influenţă. Puterea legitimă exercitată de Sony este conferită de contractele de

distribuţie încheiate cu intermediarii.

cunoştinţe speciale. Capacitatea firmei Sony de a-i influenţa pe membrii canalelor de

distribuţie are adesea ca sursă cunoştinţele şi informaţiile de care dispune. Prin forţa sa de

vânzare, Sony furnizează distribuitorilor sau detailiştilor, informaţii despre tendinţele pieţei,

tehnicile de promovare a produselor, gestiunea stocurilor, ofera asistenţă în domeniul

tehnicilor de vanzare şi a merchandisingului. Stimularea cooperării prin oferirea de informaţii

utile intermediarilor conduce la sporirea capacităţii acestora de a îndeplini în mod

corespunzator anumite funcţii. În consecinţă, sursa de putere se epuizează treptat, dacă Sony

nu găseşte modalităţi de a-şi menţine superioritatea sub aspectul cunoştinţelor şi informaţiilor

pe care le poate pune la dispoziţia participanţilor din canalul de marketing.

referinţele. Reputaţia firmei Sony constituie un mijloc de a stimula cooperarea

membrilor canalului. lmaginea deosebit de favorabilă mărcii la nivelul pieţei tintă se

Pagina 80 din 62


repercută în mod pozitiv şi asupra intermediarilor care asigură distribuţia produselor.

Participanţii la procesul de distribuţie sunt interesaţi ca identitatea lor sa fie asociată unei

firme sau mărci de prestigiu, cum este Sony.

Sony Romania a ales modalităţile cele mai adecvate pentru a dezvolta cooperarea cu

ceilalţi participanţi din canalele de marketing dupa urmatoarea ordine de preferinţă: referinţe,

cunoştinţe, legitimitate şi recompense.

Pentru a obţine cooperarea intermediarilor, Sony Romania recurge la o strategie de tip

"push" [Kotler, Ph., op. cit., p. 627], prin care produsele sunt "împinse" spre consumatorul

final, prin acţiuni de promovare a vânzărilor care sunt direcţionate spre membrii canalului.

lntermediarii sunt interesaţi să distribuie produsele respective datorită avantajelor de care pot

beneficia din partea firmei Sony (rabaturi, bonificaţii, credite). De asemenea, Sony a optat şi

pentru o altă strategie de tipul "pull" [Kotler, Ph., op. cit., p. 627], acţiunile de promovare

fiind focalizate asupra consumatorului final cu scopul creşterii gradului de atractivitate a

produselor Sony şi "atragerii" cererii.

În prezent, în canaleIe de marketing se constată o reorientare în privinţa tipului de

relaţii stabilite între participanţii la procesul de distribuţie. Relaţiile de parteneriat între firme,

care presupun implicarea părţilor pe termen lung, sunt considerate mai avantajoase decât

cooperarea pe termen scurt, de către tot mai multe întreprinderi printre care si Sony.

Evaluarea membrilor canalului. Operaţionalizarea strategiei de distribuţie presupune

analiza performanţelor intermediarilor. Există două tipuri distincte de evaluare [Pegram, R.,

Selecting and Evaluating Distributors, National Industrial Conference Board, New York,

1965, p. 109-125] aplicate si de catre Sony.

Sony România recurge, pe de o parte, la urmărirea zilnică a membrilor canalului,

pentru a-şi menţine controlul operaţional asupra activităţilor acestora, analiza care se bazează

pe valoarea şi volumul vânzărilor realizate de către fiecare intermediar client. Pe de altă parte,

Sony realizează o evaluare periodică, de profunzime, a măsurii în care activitatea şi

rezultatele fiecărui intermediar corespund aşteptărilor sale.

Evaluarea periodică necesită definirea prealabilă a criteriilor de măsurare a

performanţelor. Criteriile utilizate de Sony sunt următoarele: vânzările realizate, serviciile

oferite clienţilor, nivelul stocurilor menţinute de intermediar, performanţele forţei de vânzare,

gradul de cooperare, intensitatea concurenţei cu care se confruntă intermediarul,

perspectiveIe de dezvoltare, situaţia financiară şi reputaţia în mediul de afaceri.

Sony evaluează activitatea fiecărui intermediar cel putin o dată pe an, în funcţie de

criteriile enumerate. Pe baza informaţiilor proprii şi a celor furnizate de intermediari, este

Pagina 81 din 62


analizată dinamica performanţelor membrilor canalului şi sunt comparate rezultatele

diferiţilor intermediari la care apelează Sony. În urma acestei evaluări, sunt identificaţi

operatorii care nu îndeplinesc nivelul minim al cerinţelor din partea Sony, pentru a-i sprijini

să-şi îmbunătăţească activitatea. Încetarea relaţiilor cu un anumit intermediar este ultima

variantă de acţiune, în cazul în care rezultatele sale nu corespund aşteptărilor, deoarece

adesea este mult mai costisitor să iniţiezi noi relaţii cu un alt operator, decât să îl păstrezi pe

cel existent şi să contribui la ameliorarea relaţiilor cu acesta.

Şi intermediarii analizează, la rândul lor, serviciile oferite de Sony şi pot lua decizia

de a continua sau renunţa la relaţiile de colaborare. Clienţii mulţumiţi vor continua să

coopereze, în timp ce membrii nemulţumiţi vor fi mai puţin interesaţi în distribuţia produselor

Sony iar gradul lor de cooperare va scădea semnificativ.

Sony doreste ca să-si crească disponibilitatea propriilor produse astfel că, trebuie să-şi

dezvolte reţeaua naţională de intermediari.

Sony România a lansat în domeniul magazinelor conceptul office@sonycenter îl va

implementa magazinelor intermediarilor cei mai reprezentativi din punct de vedere al

produselor Sony expuse. Până în anul 2002, Sony a implementat conceptul

office@sonycenter pentru 20 de magazine. Acestea beneficiază de suport adecvat din punct

de vedere al materialelor promoţionale.

Printre principalii colaboratori ai firmei Sony sunt:

Reteaua de magazine specializate de produse electronice şi electrocasnice Altex

Impex SRL care estimează pentru acest an o cifra de afaceri de 30 de milioane de dolari, în

creştere cu 5 milioane faţă de anul trecut. Acestea vând produsele Sony în standurile

magazinelor Bucureşti Mall, Carrefour şi Unirea Shopping Center.

Reţeaua de magazine specializate de produse electronice şi electrocasnice

OmegaComunications

Reţeaua de magazine Flanco

Reţeaua de magazine de electronice şi electrocasnice Domo care estimează pentru

acest an o cifră de afaceri de 25 milioane de euro, în creştere cu 40% faţă de anul trecut.

Compania Interexpo Ltd, care deţine, reţeaua de magazine Domo, a avut de fapt o cifră de

afaceri de 15 milioane de euro. În prezent Interexpo deţine, după propriile estimări, o cotă de

14% din piaţa de produse electronice şi electrocasnice, din care jumătate o reprezintă cota de

piaţă a magazinelor Domo.

Societatea New Link SRL, este de asemenea un Sony Center

Pagina 82 din 62


Este necesar ca toate deciziile strategice să se fundamenteze pe faptul că distribuţia

este o sursă reală de avantaj competitiv şi modalitatea de a oferi utilitaţile solicitate de

consumatori.

În prezent, Philips lucrează cu 15 companii importatoare. Politica de distribuţie are ca

ţintă cât mai largă acoperire teritorială cu produse Philips, care să fie găsite practic în orice

magazin decent, de profil. Philips încurajează partenerii de distribuţie să lucreze în regim

multichannel şi multibrand, grupul nefiind un adept al distribuirii exclusive. Printre

distribuitorii cei mai importanţi ai Philips pe piaţa românească figureaza companiile de

distribuţie Relco, care face parte din grupul Alltrom, Flanco, Domo, Cosmo şi Altex.

2.4.4. Strategia promoţională

În sistemul relaţiilor cu mediul economico-social, cu piaţa, eforturile de marketing ale

întreprinderii moderne nu se pot limita la producerea şi distribuţia de bunuri şi servicii; ele

implică, totodată, o permanentă şi complexă comunicare cu mediul extern, cu piaţa, care

presupune o informare atentă a consumatorilor potenţiali şi a intermediarilor, acţiuni specifice

de influenţare a comportamentului de cumpărare şi de consum, de sprijinire a procesului de

vânzare. Toate aceste activităţi, cu obiective şi mijloace de acţiune extrem de variate,

alcătuiesc politica promoţională - componenta importantă a politicii de marketing a

întreprinderii moderne.

Ca şi în cazul celorlalte variabile ale mixului de marketing - produs, preţ, distribuţie -,

elaborarea strategiei promoţionale în ansamblu şi a opţiunilor strategice derivate constituie un

proces complex, dificil de realizat, dar pe deplin posibil. EI implică o cunoaştere în detaliu a

mediului economico-social, a celui concurenţial, a pieţei şi a mecanismelor acesteia, a

comportamentelor de consum, a modalităţilor de acţiune a întreprinderilor partenere şi

concurente ca şi a specificului şi efectelor pe care le poate avea utilizarea diferitelor

instrumente promoţionale.

Fiecărei componente a mixului de marketing îi sunt caracteristice numeroase şi

variate opţiuni strategice, menite să direcţioneze acţiunile şi eforturile de marketing prin care

întreprinderea modernă se implică în mediul său extern, în special în cadrul pieţei.

Aceleaşi coordonate strategice intervin şi în cazul activităţii promoţionale, aceasta

putând fi diferenţiată pornind de la câteva nivele şi criterii, în funcţie de care vor fi formulate

Pagina 83 din 62


variante strategice specifice [Florescu, C., Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, p.

343].

Figura 22. Tipologia strategiilor promoţionale

La nivelul obiectivelor urmărite prin desfăşurarea activităţii promoţionale,

întreprinderea poate opta pentru orientarea eforturilor în direcţia promovării imaginii sale

globale în cadrul mediului extern, al pieţei sau pentru promovarea exclusivă a produsului

(serviciului) oferit pieţei. În cazul în care se urmăreşte promovarea imaginii, se pot avea in

vedere doua variante distincte: strategia de promovare a imaginii şi strategia de extindere a

imaginii.

Pagina 84 din 62


Sony Romania isi orienteaza eforturile in directia promovarii imaginii sale globale

conform strategiei de extindere a imaginii. Sony, în contextul său sub denumirea unei mărci

recunoscute şi consolidate pe piaţă, ofera şi alte produse, scontând ca şi acestea să întrunească

aceeaşi adeziune în randul consumatorilor şi să se bucure de prestigiul cucerit de marcă..

Variantele menţionate pot servi pentru formularea unor strategii derivate, respectiv:

de informare în cadrul pieţei, de stimulare a cererii, de diferenţiere a ofertei, de stabilizare a

vânzărilor etc. Se poate observa că ele se corelează direct cu obiectivele mai generale ale

firmei Sony şi presupun obiective specifice care pot contribui la realizarea obiectivelor

strategice de ansamblu ale întreprinderii.

Modul de desfăşurare în timp a activităţii promoţionale constituie un alt criteriu de

diferenţiere a opţiunilor strategice ale întreprinderii. În acest caz, se pot avea în vedere fie

desfăşurarea unei activităţi promoţionale permanente, fie desfăşurarea cu intermitenţă a unor

acţiuni promoţionale, dictate de factori de sezonalitate, de anumite situaţii conjuncturale.

Sony a desfasurat pana in anul 2002 campanii pentru promovarea produselor specifice unui

anumit sezon calendaristic, pentru articole ce fac obiectul unor soldări, insa pentru succesul

pe termen lung va trebui sa adopte strategia activitatii promotionale permanente care

presupune insa eforturi financiare importante.

Natura şi condiţiile concrete ale pieţei în care acţionează, gradul de competitivitate şi

interesele imediate sau de perspectivă pun întreprinderea în faţa definirii rolului pe care îl

atribuie activităţii promoţionale. Astfel, în situaţiile în care se intenţionează pătrunderea şi

cucerirea unei pieţe ori atragerea clienţilor firmelor concurente se poate adopta o strategie

promoţională ofensivă. În situaţiile în care evoluţia pieţei indica o stagnare sau un declin în

ciclul de viaţă al produsului (ofertei) iar condiţiile de concurenţă ale pieţei sunt deosebit de

aspre, întreprinderea poate concepe o strategie promoţionala de apărare (defensivă), căutand

să-şi apere şi să-şi menţină poziţia pe piaţă; în acest sens, ea îşi va limita eforturile, operând

restructurări în bugetul promoţional şi la nivelul mijloacelor de acţiune în cadrul pieţei.

Sony va acţiona în concordanta cu obiectivele stabilite (creşterea cotei de piaţă) şi ca

atare va adopta strategia ofensivă ce presupune utilizarea masivă a tuturor mijloacelor

promoţionale şi un buget considerabil, dar o asemenea strategie se justifică numai în măsura

în care există siguranţa obţinerii unei cote de piaţă ridicate.

Comportamentul strategic în domeniul activităţii promoţionale poate fi definit şi

pornind de la poziţia ocupată de întreprindere în cadrul pieţei (în general sau în diferitele

structuri ale acesteia). În consecinţă, se poate opta: fie pentru o strategie promoţională

concentrată; fie pentru o strategie diferenţiată în cadrul căreia îşi va adapta acţiunile potrivit

Pagina 85 din 62


caracteristicilor fiecărui segment de piaţă în parte; ori pentru o strategie nediferenţiată, prin

care să se adreseze întregii pieţe, tuturor consumatorilor potenţiali în scopul atragerii lor.

Sony România actionează conform strategiei promoţionale concentrate orientându-şi

efortul promoţional spre un singur segment de piaţă, pe care să-şi consolideze sau să-şi

extindă activitatea.

Din punct de vedere al sediului organizării activităţii promotionale, se poate adopta

fie decizia organizării activităţii promoţionale cu forţe proprii, în cadrul întreprinderii, fie

decizia de organizare a acestei activităţi apelând la instituţii specializate.

Sony România îşi desfasoară activitatea promotională cu ajutorul unei agenţii de

publicitate. Această opţiune presupune atât avantaje - în sensul că profesionalismul în cadrul

acestei instituţii garantează elaborarea unor soluţii de cel mai înalt nivel dar şi dezavantaje,

determinate uneori de o mai redusă familiarizare a acestora cu specificul întreprinderii, al

produselor sale, al pieţelor pe care se actionează etc.

Indiferent de opţiune, certă este natura strategică a acesteia ca şi faptul ca ea are darul

de a orienta, în perspectivă, întreaga activitate a întreprinderii - în domeniul activităţii

promoţionale.

Varietatea mijloacelor şi instrumentelor de acţiune specifice activităţii promoţionale

marchează şi procesul elaborării strategiilor aferente. În consecinţă, strategia promoţională va

reprezenta, în toate cazurile, o combinaţie de acţiuni şi mijloace subordonate obiectivelor

politicii globale de marketing a întreprinderii şi menite să contribuie la realizarea lor.

Operaţionalizarea politicii promoţionale implică adoptarea unui şir de decizii cu

privire la organizarea şi desfăşurarea unor activităţi practice convertite în alcătuirea mixului

promoţional şi integrarea acestuia în strategia de marketing a întreprinderii. Constituind

opţiunea strategică a întreprinderii în domeniul activităţii promoţionale, mixul promoţional va

reflecta obiectivele urmărite, agenţii de piaţă vizaţi, diversitatea mijloacelor utilizate,

modalităţile concrete de acţiune, resursele financiare mobilizate şi repartizarea lor, orientând

eforturile întreprinderii în direcţia captării şi motivării interesului agenţilor pieţei

(consumatori individuali, distribuitori) pentru oferta sa.

Sony prin procesul de definire a obiectivelor activităţii promoţionale urmăreşte, pe de

o parte, alinierea acestora la obiectivele politicii sale globale de marketing, pe de altă parte,

asigurarea concordanţei lor cu cele specifice celorlalte componente ale mixului de marketing.

Ele sunt exprimate atât în termeni cantitativi (creşterea cifrei de afaceri), cât şi calitativi

(crearea unei imagini favorabile faţă de întreprindere şi oferta sa, prin acţiuni de publicitate,

de relaţii publice, utilizarea mărcilor, participări la manifestări expoziţionale).

Pagina 86 din 62


Acţiunea promoţională implică, de asemenea, precizarea clară a categoriilor de agenţi

de piaţă vizaţi - consumatori individuali, conducători de firme, distribuitori, prescriptori -

definiţi, la rândul lor, pe baza unor criterii variate (caracteristici socio-demografice, obiceiuri

de consum sau de utilizare, atitudini în privinţa unui produs sau unor mărci).

După stabilirea obiectivelor şi a categoriilor de agenţi de piaţă vizaţi, este necesară

selecţia mijloacelor şi tehnicilor promoţionale, concomitent cu precizarea importanţei ce li se

atribuie şi a modului lor de utilizare în procesul de comunicaţie promoţională.

Acţiunea de selecţie a mijloacelor şi tehnicilor promoţionale (sau combinaţii ale

acestora) trebuie efectuată riguros, pe baza unor principii verificate de practică, pentru a se

evita neconcordanţe în interacţiunea dintre obiective - mijloace şi tehnici- comunicaţie -

agenţi de piaţă vizaţi - rezultate. Astfel, în procesul conceperii unei acţiuni de publicitate

trebuie avute în vedere şi respectate trei principii de importanţă capitală pentru reuşita ei şi

anume [Haas, C., La publicite, Dunod, Paris, 1965, p. 169-172]:

principiul selecţiei argumentelor, în virtutea căruia efectul unei acţiuni de publicitate

este condiţionat de alegerea acelei caracteristici a produsului sau serviciului care se estimează

a fi cea mai frapantă, mai convingătoare, mai memorabilă şi, în acelaşi timp, susceptibilă de a

declanşa actul de cumpărare al consumatorului; acest principiu porneşte de la faptul că orice

produs sau serviciu posedă o serie de caracteristici, mai mult sau mai puţin importante, care

pot servi drept argumente într-o acţiune publicitară;

principiul convergenţei mijloacelor, care impune combinarea armonioasă a tuturor

mijloacelor posibile pentru a asigura cea mai bună punere în valoare a argumentului

publicitar în prealabil selectat; pentru a asigura convergenţa deplină a acţiunii tuturor

mijloacelor în scopul stabilit, este necesar ca modalităţile de expunere a argumentului

publicitar ales să fie adaptate atât fiecărui mijloc în parte cât şi publicului vizat de acţiunea

publicitară;

principiul uniformităţii publicităţii, care porneşte, pe de o parte, de la ideea că

publicitatea, în oricare din formele ei, nu poate fi adaptată la specificul şi personalitatea

fiecărui consumator (utilizator) potenţial, pe de altă parte, de la faptul că piaţa unui produs,

unui serviciu, unei firme etc., este formată atât din consumatori (utilizatori) tipici, cât şi dintr-

un număr de consumatori (utilizatori) atipici; în consecinţă, acţiunea de publicitate trebuie

concepută şi realizată în aşa fel încât să acţioneze asupra categoriilor de consumatori tipici,

neglijând categoria atipicilor.

Publicitatea este foarte importantă pentru un producător de produse electronice şi

electrocasnice.

Pagina 87 din 62


Este important a avea o imagine de marcă bună, pentru ca sunt tot mai mulţi clienţi

care merg la magazin şi spun "Vreau marca X", mai degraba decât sş spuna "Vreau un

televizor cu ecran lat". E o alegere care se face afectiv. Comerţul cu bunuri electronice de

larg consum a devenit tot mai mult o luptă între vedete. În multe categorii de produse nici nu

mai poti face distinctia între calitatea unui produs şi a altuia, aşa că, până la urmă, diferenţa

cea mai importantă este marca. Aşa că promovarea şi construcţia numelui devine un lucru la

fel de important ca şi cercetarea ultimelor tehnologii. Alegerea devine tot mai mult o

chestiune emotională. Asta înseamnă că odată ce un cumpărător alege Sony sau alege

Panasonic, în multe cazuri, ramâne cu acea marcă.

Filosofia LG în domeniul promovării este promovarea conceptului de sports-

marketing. Anul trecut LG a fost unul dintre sponsorii echipei de fotbal Dinamo Bucureşti,

iar din acest an sponsorizează clubul Naţional Bucureşti. Rezultatele acestor campanii de

promovare sunt, potrivit unui studiu Gallup comandat de reprezentanţii LG, un brand-

awareness de peste 50%.

Apropierea fata de clienţi este completată în aceasta vară cu reduceri de preţuri de 5%

în perioada 15 iunie-30 iulie la produse precum: TV, camere video şi foto digitale, DVD

playere, combine audio, sisteme audio portabile şi auto CD, precum şi participarea la

promotia "1001 nopti de vacanta cu Sony".

CONCLUZII

În opinia lui Philip Kotler, poziţionarea reprezintă actul proiectării ofertei şi imaginii

unei firme în aşa fel încât consumatorii vizaţi să înţeleagă şi să aprecieze ceea ce reprezintă

firma în raport cu concurenţii săi astfel încât aceasta să ocupe un loc distinct şi apreciabil în

atenţia lor.

Piaţa românească a produselor electronice este o piaţă influenţată foarte mult de preţ,

puternic afectată de sezonalitate şi polarizată. Cu toate acestea, cele mai mari companii din

domeniu lansează cele mai noi produse. Totuşi, în ultima perioadă există tot mai mulţi

cumpărători pentru care preţul nu mai este factorul principal în achiziţia unui produs

electronic iar exigenţele consumatorului român au crescut. Piaţa românească a electronicelor

rămâne doar una cu potenţial iar tendinţa manifestată în cadrul acesteia o reprezintă creşterea

cererii pentru produse inovatoare, de înaltă calitate.

Pagina 88 din 62


În cadrul acestei pieţe, analizând concurenţii, clienţii şi propriile puncte forte şi slabe,

cunoscând obiectivele şi strategiile concurenţilor, ţinând cont de oportunităţile şi ameninţările

mediului extern, Sony România îşi va stabili obiectivele şi îşi va elabora strategia de

marketing adecvată, în acord cu obiectivele sale în scopul realizării acestora.

Sony Romania va utiliza ca mijloc de poziţionare avantajele oferite de produsele

Sony, de înalta tehnologie a acestora. Diferenţierea de concurenţi constă în oferirea soluţiilor

complete utilizatorului, graţie posibiliţii de interconectare a produselor digitale Sony.

Ca strategie de piaţă, Sony România va adopta un comportament activ pentru

cunoaşterea permanentă a modificărilor în perspectivă ale mediului ambiant, depistarea

oportunităţilor şi influenţarea evoluţiei acestuia printr-un proces continuu de inovare;

totodată, firma Panasonic îşi va orienta eforturile doar spre câteva segmente de piaţă.

Din multitudinea strategiilor componentelor mixului de marketing, Sony va alege o

combinaţie a celor mai potrivite, specifice fiecarei componente în parte.

Astfel, în cadrul strategiei de produs firma va adopta strategiile diversificării

sortimentale, stabilităţii calitative, asimilării de noi produse, diversificării orizontale,

diferenţierii calitative a produselor şi înnoirii sortimentale.

Pentru a-şi păstra imaginea de promotor al tehnologiilor de ultimă oră, Sony va miza

pe ecranele cu plasmă de mari dimensiuni şi pe produsele cu tehnologiile digitale noi. Ca o

noutate Sony a adus pe piaţă aparatele de fotografiat digitale cu lentile Zeiss.

Strategia de produs adoptată de Sony - produse de înaltă tehnologie - , implică o

ridicare la acelaşi nivel calitativ şi a strategiilor specifice celorlalte elemente ale mixului de

marketing adoptate.

Prin strategia preţului înalt, Sony valorifică existenţa unor categorii de cumpărători

dispuşi să plătească preţuri mai ridicate în schimbul avantajelor oferite de produsele Sony.

Strategia de preţ aleasă este pe termen lung, din punct de vedere al orizontului de timp.

Politica de preţuri adoptată de Sony se caracterizează prin acordarea diverselor

rabaturi intermediarilor în scopul stimulării acestora, prin practicarea unor preţuri în funcţie

de gama de produse datorită gamei sortimentale diversificate, prin reducerea temporară a

preţului unor produse, prin practicarea preţurilor psihologice impare şi de asemenea Sony nu

impune preţul final de vânzare.

Sony îşi distribuie produsele prin intermediul mai multor canale de marketing cu

scopul creşterii gradului de acoperire a pieţei. Din anul 2002, strategia adoptată de firmă este

aceea a distribuţiei exclusiv prin intermediari. Astfel, produsele Sony sunt prezente în mai

multe puncte de vânzare decât ar fi permis-o reţeaua proprie de magazine. Sony îşi distribuie

Pagina 89 din 62


produsele prin intermediul magazinelor cu vânzare de produse electronice dar şi prin

intermediul magazinelor specializate pe o anumită categorie de produse electronice cum sunt

echipamentele audio pentru maşină.

Panasonic va implementa conceptul office@sonycenter celor mai reprezentative

magazine cu vânzare de produse Sony, acţiune ce aduce un plus de imagine atât firmei Sony

cât şi intermediarului.

Strategiile promoţionale adoptate de Sony sunt: strategia de extindere a imaginii,

strategia activităţii promoţionale permanente, strategia ofensivă, strategia concentrată,

apelarea la instituţiile specializate.

Pagina 90 din 62

http://www.tocilar.ro/

Diploma - Www.tocilar.ro

Documents

Transcript of Diploma - Www.tocilar.ro