Diploma - Www.tocilar.ro

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Analiza diagnostic la o societate comerciala. Metoda strategica de

management

CAPITOLUL 1

TENDINŢE INTERNAŢIONALE ÎN MANAGEMENTUL SERVICIILOR ŞI

COORDONATE

ALE DIAGNOSTICULUI STRATEGIC

Integrarea turismului românesc în tendinţele europene şi mondiale necesită o

regândire a activităţii în industria turismului atât la nivel microeconomic cât şi

macroeconomic.

Dezvoltarea turismului în România trebuie să fie un obiectiv şi un mijloc al

dezvoltării economico-sociale de ansamblu, în contextul politicii naţionale de dezvoltare şi de

integrare în structurile europene.

Agenţii economici din sfera serviciilor turistice trebuie să aibă în vedere o reformă

structurală şi organizatorică, în scopul organizării şi al creării mecanismelor de funcţionare al

acestora conform cerinţei economiei de piaţă, reformă ce vizează pătrunderea pe piaţa

concurenţială internaţională şi care poate porni de la un diagnostic al activităţii agentului

economic, pentru a se stabili cu ce probleme se confruntă firma respectivă.

Totodată, agenţii economici din sfera serviciilor turistice trebuie să fie deschişi la nou,

să cerceteze cadrul internaţional şi să folosească acele tehnici care s-au dovedit viabile.

1.1.MANAGEMENTUL ÎN PROFIT CA NOU CONCEPT ÎN FIRMELE DIN

SFERA SERVICIILOR

Pagina 1 din 139


Evoluţia actuală a turismului internaţional este caracterizată de o reînnoire a ofertei

turistice mondiale, în special prin dezvoltarea unei game de produse turistice noi, superioare

atât din punct de vedere calitativ, cât şi cantitativ.

Industria turismului va trebui să regândească complet conceptul de “turism”, pentru a-

l adapta la cerinţele unui public înalt calificat, şi în consecinţă, sofisticat. Acest lucru decurge

din faptul că turistul este un client pretenţios, cererea lui este motivată divers şi se schimbă în

raport cu transformările la nivelul societăţii umane.

Oferta turistică se înscrie în cadrul unei segmentări tot mai accentuate a pieţei în care

concurenţa devine tot mai accerbă, agenţii aflaţi pe piaţă incercând noi mijloace de creare a

produselor de marketing şi de promovare prin adoptarea a noi stiluri de management.

Conceptul de Yield Management cunoscut în alte ţări şi sub denumirea de real-time

pricing şi mai ales de revenue management ( la noi în ţară l-am identificat sub numele de

management în profit şi de management al succesului financiar) este un concept relativ nou

aplicat de numeroase companii din industria turistică, cu rezultate notabile. O mare

răspândire, dar mai ales un grad ridicat de aplicabilitate al acestui stil de management se

înregistrează în sectorul hotelier şi de transport aerian. Printre companiile care folosesc

diferite sisteme ale Yield Managementului se numără British Airways, Marriott, Holiday Inn,

Lufthansa etc. Aceste companii şi-au elaborat propriile lor sisteme automatizate de

management care s-au dovedit viabile şi în practică.

1.1.1.MANAGEMENTUL ÎN PROFIT ŞI AVANTAJELE APLICĂRII LUI

Revenue managementul permite rentabilizarea prin atragerea de venituri. Răspunde

rapidei evoluţii a mediului înconjurător economic care impune noi tehnici în industria

serviciilor şi este bazat pe tariful diferenţiat.

O creştere simţitoare a cifrei de afaceri este obţinută controlînd volumul vândut,

pentru fiecare segment de clientelă. Permite astfel calcularea valorii componentelor preţului

în perioada de cerere ridicată şi încercarea ridicării gradului de ocupare în perioada de slabă

activitate. Produsele rămase nevândute sau lipsa de disponibilitate a clientelei pentrupreţurile

ridicate, această posibilitate de venit va putea fi exploatată analizând, apoi anticipând

comportamentul cererii.

Yield Management reprezintă o concepţie, un mod de abordare a maximizării

profitului pe baza urmăririi atente a evoluţiei preţurilor şi tarifelor şi determinarea acestora,

avându-se în vedere vânzările şi disponibilităţile reale ale firmei.

Pagina 2 din 139


Prin aplicarea acestui stil de management se urmăreşte determinarea valorii celei mai

ridicate a tarifului/preţului care poate fi perceput în limita costurilor şi capacităţilor

disponibile şi, totodată, garantarea că toţi acei clienţi doritori să beneficieze de un anume

produs sau serviciu şi dispuşi să plătească tariful (chiar dacă este foarte ridicat) să o poată

face.

Practic, managementul în profit asigură:

Maximizarea profitului mediu pentru un produs disponibil pe baza anticipaţiilor

clienţilor privind preţul şi stabilirea valorii celei mai ridicate a acestuia, pe care clienţii sunt

dispuşi să o plătescă.

Micşorarea sezonalităţii cererii, prin transferarea excedentului acesteia din perioada

de vârf în alte perioade de timp.

Managementul în profit se bazează pe analiza şi interpretarea “curbei cererii”,

conceptul fiind o expresie a relaţiei dintre preţ şi cerere . De regulă, dacă preţul pentru un

anumit produs sau serviciu înregistrează o scădere, volumul cererii tinde să crească şi invers.

Clienţii pot fi împărţiţi în diferite categorii, în funcţie de dorinţele şi disponibilităţile

lor de plată şi în consecinţă, se obţin mai multe categorii de preţuri. În felul ăsta, potenţialul

câştig suplimentar nu va mai fi pierdut de prestator, iar volumul cererii cât şi preţul vor fi

optimizate.

Ca expresie a variantelor de aplicare principiilor managementului în profit în practica

turistică, Scott Hornick a identificat cinci componente funcţionale:

segmentarea pieţei;

adoptarea politicii de preţuri;

previziunea cererii;

disponibilitatea şi capacitatea de a conduce;

negocierea rezervărilor.

Segmentarea pieţei va avea în vedere identificarea grupurilor distincte de turişti cu

comportamente diferite care au importanţă pentru firma de turism în privinţa activităţii, a

preţului sau a luării deciziilor.

Segmentele de clientelă pot fi foarte diferite în ceea ce priveşte cererea pentru un

anumit produs şi, în consecinţă, firma trebuie să ofere mai multe variante, în funcţie de

segmentele identificate.

Politica de preţuri va lua în considerare posibilităţile oferirii unei categorii diferite de

preţuri pentru fiecare segment de clientelă, în funcţie de schimbările şi cerinţele pieţei

Pagina 3 din 139


Previziunea cererii se va realiza luând în calcul vânzările anterioare, precum şi

determinarea mărimii şi structurile segmentelor de piaţă, ca şi preţurile pe care aceştie sunt

dispuşi să le accepte.

Disponibilitatea de a conduce, ca şi negocierea rezervărilor, se referă la încercarea de

cuantificare a caracteristicilor cererii. Firma trebuie să ţină cont de eventualele schimbări care

apar, ca şi de faptul că unii clienţi sunt dispuşi să negocieze preţurile, putând apărea

opotunităţi de câştig.

Succesul acestui sistem depinde de disciplina şi priceperea utilizatorului.

Astăzi 70% companiile aeriene utilizează revenue managementul şi este probabil că

industria hotelieră va fi activitatea în care se va dezvolta cu predilecţie acest stil de

management în următorul deceniu.

Folosirea revenue managementului permite înainte de toate raţionalizarea informaţiei

care este la dispoziţia utilizatorilor săi. Analiza acestei informaţii ajută la luarea unei decizii

prin previziunea asupra evenimentelor şi punând în evidenţă oportunităţile de acţiune.

Se bazează pe schema clasică ce permite optimizarea, adică, o creştere a profitului

odată cu vânzarea.

un produs bun;

pentru un client bun;

la un preţ bun;

într-un moment bun.

În cele ce urmează voi prezenta câteva exemple concrete de beneficii obţinute în urma

aplicării managementului în profit la diferite niveluri.

Anunţul din anul 1992, potrivit căruia compania British Airways devenea, la cinci ani

de la privatizarea sa, cea mai profitabilă companie aeriană din lume, a creat o mare agitaţie şi

a ridicat numeroase întrebări legate de secretele acestei evoluţii financiare. Într-o mare

măsură, succesul companiei de datorează reducerii costurilor şi sofisticatului sistem de

management aplicat, o combinaţie care a permis o competitivitate ridicată şi transformarea

rutelor transatlantice în rute extrem de profitabile.

Stefan Kocsi, directorul general al hotelului MARIOTT din Viena, atribuia o parte din

performanţele ridicate obţinute sistemului de management în profit aplicat. Acesta afirma că

hotelul MARIOTT are, în mod constant, un grad ridicat de ocupare, în raport cu competitorii

săi din viena. Esenţa sistemului său de management în profit constă în previziunea cererii.

Corectitudinea previziunii nu se bazează numai pe cea mai bună decizie de preţ, ci şi pe

Pagina 4 din 139


planificarea resurselor umane şi de altă natură. În acest mod, un sistem aparent creat pentru

îmbunătăţirea veniturilor are, de asemenea, rezultate şi în substanţiale reduceri ale costurilor.

CARLTON BEACH HOTEL din Haga a dezvoltat şi aplicat propriul său sistem de

management în profit din anul 1989. De la data începerii aplicării acestuia, veniturile şi

profiturile au crescut cu 20% şi respectiv 17%.

1.1.2.APLICABILITATEA MANAGEMENTULUI ÎN PROFIT ÎN

SECTORUL HOTELIER

Hotelul este o unitate comercială de cazare. El oferă camere sau apartamente mobilate

spre închiriere pe zi, săptămână sau lună, unei clientele în tranzit sau unei clientele de sejur,

dar care, în afara unor excepţii nu-şi stabileşte aici domiciliul. Hotelul poate avea restaurant,

bar şi servicii suplimentare. El poate fi exploatat tot anul sau în mod sezonier.

Sectorul hotelier este probabil cel mai propice sector de aplicabilitate al Y.M., pentru

că este foarte larg şi fragmentat, cu întreprinderi cu o mare răspândire, de diferite categorii şi

mărimi.

Cunoştinţele în legătură cu managementul în profit atât în practică cât şi ca disciplină

diferă de la ţară la ţară, fiind bine cunoscute în Franţa, Germania, S.U.A., destul de cunoscute

în Marea Britanie şi Spania şi foarte puţin cunoscute în Portugalia şi Grecia. Aceste

cunoştinţe apar în strânsă legătură cu diferitele modalităţi de informare utilizate în sectorul

hotelier şi cu intensitatea cu care vânzătorii de sisteme de management în profit se apropie de

o anumită piaţă. În ultimă instanţă, aceste cunoştinţe depind şi de gradul de penetrare pe

diferite pieţe ale lanţurilor hoteliere, ca şi de abilitatea hotelurilor de a fi la curent cu ultimele

schimbări şi noutăţi din sector.

Tabelul 1.1.

Nivelul şi gradul de aplicabilitate a managementului în profit în sectorul hotelier

Scăzut Mediu Ridicat Foarte ridicat

Unităţi mici în unele

cazuri cu caracter

sezonier

Majoritatea

unităţilor

independente de

marime medie

Majoritatea lanţurilor

hoteliere şi unele

unităţi independente

foarte puternice

Câteva lanţuri

hoteliere

internaţionale

Pagina 5 din 139


Managementul în profit furnizează cea mai bună tehnică ce garantează succesul

financiar al hotelului, combinând doi principali indicatori ai activităţii hoteliere: gradul de

ocupare şi tariful mediu zilnic.

Sectorul hotelier răspunde principalelor criterii cerute pentru punerea în funcţiune a

revenue managementului.:

produse perisabile (o cameră rămasă vacantă nu va genera nici un profit);

un proces de rezervare, pentru a putea anticipa cererea;

capacitate fixă;

clientelă segmentată căreia îi vom putea analiza dorinţa de cumpărare pentru a putea

fundamenta o previziune;

ofertă de preţuri diferenţiate pentru a putea satisface mai bine cererea;

creşterea concurenţei, de unde lupta pentru partea de piaţă.

Părerile legate de punerea în practică a managementului în profit sunt împărţite.

Există opinii că acesta duce la destabilizarea tarifelor, la distrugerea creddibilităţii şi că,

totodată, investiţia pentru implementarea unui astfel de sistem este destul de mare

(aproximativ 20.000 euro). Orice s-ar spune, companiile care au adoptat un anumit sistem din

acest stil de management au obţinut rezultate superioare şi aceasta este o relitate.

Lanţul hotelier MARIOTT şi-a dezvoltat un sistem propriu, automatizat, a cărui

unitate centrală se află în SUA. Prin intermediul acestui sistem, se poate acorda consultanţă

hotelurilor afiliate, deciziile fiind luate însă la nivel local, în funcţie de condiţiile specifice.

Lanţul dispune de 976 hoteluri, în 29 de ţări.

Cercetarea posibilităţilor de implementare a unui revenue management trebuie să

cuprindă următoarele etape:

Inventarierea – studiul produsului (camerele), stabilirea valorii lor şi diferenţierea lor

pe categorie, punând în relief atributele psihice (ale cumpărătorului) sau atributele serviciilor

asociate;

Stabilirea grilei tarifare - unde diferenţierea pe perioadă, pe segment de clientelă şi pe

categorie de cameră permite stabilirea unei structuri optime şi o comunicare mai bună cu

piaţa;

Segmentarea – este posibilitatea de a analiza şi de a înţelege mai bine comportamentul

cererii pe fiecare tip de clientelă şi de a măsura sensibilitatea lor la preţuri;

Rezervări – sunt mai multe metode simple care permit facilitarea materializării cererii

şi de rezervări în cele mai bune condiţii : ierarhizarea ofertei, vânzarea sub preţ, vânzarea

suprapreţ, alternative, informarea clientului;

Pagina 6 din 139


Bugete şi planuri de acţiune comercială - cercetarea mijloacelor şi vectorilor

comerciali existenţi sau necesari astfel să fie cuantificat obiectivul întreprinderii în termeni

cantitativi, calitativi şi de rentabilitate;

Previziunea cererii – anticiparea cererii pentru fiecare segment care permite creşterea

CA şi a calităţii serviciilor destinate unei clientele privilegiate. Bazată pe etapele precedente

şi pe metode simple de calcul, previziunile vor permite o mai bună aplicare a tarifului.

Sfaturi date de mai vechii utilizatori ai revenue managementului celor ce urmează să-l

folosească:

Elaborarea unui plan de acţiune comercială având un anume buget. Trebuie totodată

să se aibă în vedere piaţa, indicatorii economici, părţile slabe şi forte ale produselor,

ameninţările şi oportunităţile. Planul va preciza mijloacele prin care se va fideliza, dezvolta şi

cuceri clientela;

Identificarea tuturor concurenţilor. Uneori, hotelurile de categorie superioară sau

inferioară nu sunt luate în calcul. Totuşi, frecvent ei intră în concurenţă cu noi pe anumite

pieţe sau segmente specifice. Tehnicile de revenue management vor permite anticiparea mai

bună şi identificarea oportunităţilor comerciale ce pot mări partea de piaţă a unei firme;

Cercetarea pe piaţă şi a segmentelor pe care firma le doreşte a le consolida sau

dezvolta. Corect înţeleasă, o prezenţă comercială fizică este importantă. Pentru a avea

rezultate bune, ea trebuie completată de tehnici comerciale de bază, cum ar fi telefonul şi

mailul. O prezenţă pe canalele de distribuţie electronice cum ar fi centralele de rezervare şi

portailurile de pe web, poate mări vizibilitatea asupra actualilor şi viitorilor clienţi.

1.1.3.SISTEME AUTOMATIZATE DE MANAGEMENT ÎN PROFIT

Utilizarea diferitelor sisteme automatizate de management în profit de către

companiile din industria turistică este un fapt des întâlnit. Au fost dezvoltate şi, în prezent,

sunt operaţionale pe piaţă mai mute sisteme.

Sistemul Optims

Firma Tims este o firmă relativ nouă şi a fost fondată în Franţa de foşti specialişti în

management în profit, pentru compania AIR FRANCE. Pe lângă un sistem de management în

profit destinat companiilor aeriene firma Tims a dezvoltat şi este operaţională pe piaţă cu

pachetul “Optims” rezervat sectorului hotelier. Firma oferă, de asemenea, consultanţă

problemele acestui stil de management, asigură seminarii şi informaţii preliminarii legate de

aplicarea tehnicilor de management în profit. Optims este, în esenţă, un sistem bazat pe trei

Pagina 7 din 139


module, şi anume o bază de date, un modul de previziune şi un modul de recomandări

referitoare la preţul ce trebuie stabilit. Sistemul primeşte diferite date şi, pre baza analizei

acestora, emite anumite cotaţii medii ale preţurilor care pot afişate în condiţiile specifice

dintr-o anumită zi sau perioadă. Este utilizată o interfaţă Windows.

Clienţii sistemului Optims sunt marile hoteluri şi lanţuri hoteliere care au în medie

peste 100 de camere de hotel. Pentru un hotel cu 200 de camere, licenţierea sau instalarea

sistemului Optims costă, aproximativ, între 100.000 şi 200.000 F.F., plus costurile anuale de

întreţinere.

Sistemul Harps

Sistemul Harps (sistem de planificare, raportare şi analiză hotelieră) a fost iniţial creat

de American Airline Decision Technologies, dar a fost perfecţionat şi vîndut de firma

succesoare Sabre Decision Technologies S.D.T. este unul dintre principalii furnizori de

informaţii şi servicii legate de sistemele de management în profit pentru o gamă largă de

clienţi din domeniul turismului.

Sistemul Harps este recomandat celor care utilizează pentru prima dată un sistem de

management în profit şi nu necesită o bază de date preexistentă. Timpul de instalare este

relativ scurt, de doar câteve săptămâni. Sistemul poate fi atractiv pentru marile hoteluri, dar şi

pentru micile lanţuri sau grupuri hoteliere.

Sistemul Harps utilizează o platformă Unix şi necesită un manager pentru baza de

date. Camerele dintr-un anumit hotel sunt grupate în mai multe clase în funcţie de valoarea pe

care o reprezintă pentru hotel. În strânsă legătură cu tariful curent, această valoare poate

include şi un bonus care să reflecte importanţa deosebită care se acordă unui client sau unui

grup. Pe baza datelor furnizate, sistemul recomandă un tarif minim acceptabil pentru o

anumită zi sau perioadă, în funcţie de anumite condiţii.

Tabelul 1.2.

Sisteme automatizate de management existente pe piaţă

Sistemul şi

promotorul

Previzionare

automată

M. în

profit

Automat

Utilizatorii

OPTIMS

(TIMS)

DA DA

Mari hoteluri independente

lanţuri hoteliere

aplicabil hotelurilor cu o capacitate de

Pagina 8 din 139


cel puţin 100 de camere

HARPS

(SDT)

DA DA

mari hoteluri independente

lanţuri hoteliere

cei ce utilizează pentru prima dată un

sistem de Y.M.

MARRIOTT

(revenue

management

System)

DA DA

hoteluri aparţinând lanţului

MARRIOTT

hoteluri franşizate

HIRO

(HOLIDAY INN)

DA DA

hoteluri aparţinând lanţului

HOLIDAY INN

hoteluri franşizate

încă nu a fost aplicat în Europa

Sistemul Marriott

Lanţul Marriott şi-a dezvoltat propriul sistem centralizat de management în profit,

sistem care furnizează informaţii şi servicii complete hotelurilor sale din toată lumea. Deşi

aplicabilitatea sistemului se face în funcţie de condiţiile locale, hotelurile lanţului Marriott

sunt conectate la unitatea centrală de management în profit aflată în SUA. Totuşi, aplicarea

managementului în profit şi luarea deciziilor optime aparţin factorilor de decizie locali, fiind

asistaţi, atunci când este cazul, de la centrul de decizie.

Câţiva ani după ce majoritatea concurenţilor săi au introdus managementul în profit,

Grupul Marriott a înţeles că este o problemă generală în ceea ce priveşte modul în care tariful

este comunicat clienţilor. Această problemă constă în faptul că, de multe ori, clienţii erau

dispuşi să plătească un tarif mai mare decât cel afişat, pierzându-se, astfel, un câştig potenţial.

Ulterior, grupul Marriott a adoptat o politică de preţuri bazată pe aşa numitele “limite

acceptabile” care constau ăn reguli şi restricţii care definesc mai clar “reducerile” (necesitatea

unor avansuri, nerambursarea sau rigiditatea clauzelor contractuale, restricţii privind data

sosirii sau mărimea şederii).

Avantajele practice ale acestei noi politici pot fi sintetizate astfel: veniturile care

înainte s-ar fi pierdut în mod inutil sunt acum atrase şi, totodată, sunt mai uşor de acceptat

pentru clienţi. Toate acestea au atras critici din partea concurenţei; datorită noii politici de

preţuri, clienţii care în mod normal nu îşi puteau permite să apeleze la serviciile Marriott pot

face acum acest lucru.

Pagina 9 din 139


Sistemul Hiro/Holiday Inn

Este un sistem automat management în profit proiectat să opereze la diferite nivele şi

a fost dezvoltat de lanţul Holiday Inn. Este utilizat de hotelurile franşizate ale lanţului, cât şi

de alte hoteluri.

1.1.4.OBSTACOLE ÎN APLICAREA PRACTICĂ A

MANAGEMENTULUI ÎN PROFIT

Aplicarea practică a managementului în profit este uneori dificilă, datorită acţiunii

diferiţilor factori care o influenţează negativ. Aceştia pot fi grupaţi în factori atitudinali, de

infrastructură şi reglatori. Ei sunt prezentaţi sintetic în tabelul următor.

Necunoaşterea managementului în profit este, de fapt, o falsă problemă şi se referă la

faptul că mulţi manageri din industria hotelieră nu au cunoştinţe de bază, înţeleg intuitiv

principiile managementului în profit şi nu le aplică în termeni reali. Această înţelegere

intuitivă este rereori susţinută cu suficiente informaţii, fapt care face necesară aplicarea cu

regularitate a unui sistem de management în profit.

Scepticismul legat de succesul aplicării managementului în profit se regăseşte, în mod

frecvent, sub trei forme de interpretare:

considerarea Yield Managementului ca o simplă reducere de tarif;

asocierea acestui stil de management cu preţurile de dumping;

percepţia că este destinat doar marilor companii.

Este evident că aceste forme de interpretare sunt greşite, având în vedere faptul că

managementul în profit este un concept suficient de complex şi cu multe aplicaţii care au

dovedit avantajele şi viabilitatea sa în practică.

Tebelul 1.3.

Obstacole în punerea în practică a managementului în profit

FACTORI

Atitudinali Operaţionali De infrastructură Reglatori

necunoaşterea Y.M.

scepticism

inexistenţa

motivaţiei

costul tehnologiei

dependenţa de

preţuri fixe

informaţii

infrastructură

insuficientă

sezonalitate rigidă a

cererii

restricţii

guvernamentale legate

de preţ

Pagina 10 din 139


insuficiente

capacitatea prea

mică

Costul tehnologiei necesare pentru ca un sistem automatizat de management în profit

să fie viabil este un obstacol operaţional major. Un alt factor operaţional este dependenţa de

contractele cu tarife fixe, care limitează posibilitatea de modificare pe termenscurt a tarifelor

în funcţie de cerere. În Grecia, de exemplu, mai mult de 60% dintre vizitatori sosesc cu

aranjamentele de vacanţă plătite în avans în ţara de origine.

Sistemele avansate de management în profit au la bază corectitudinea previziunii

cererii, ceea ce necesită o solidă bază de date şi informaţii despre caracteristicile cererii.

Insuficienţa informaţiilor este un obstacol în aplicarea managementului în profit şi de aceea

sistemele de control introduse de lanţurile hoteliere afiliate trebuie să urmărească orice

informaţie care ar putea fi utilizată pentru previzionarea cererii sau luarea deciziilor.

Inconvenientul reprezentat de capacitatea prea mică de cazare se referă la hotelurile

cu până la hotelurile cu până la 50 de camere, în cazul cărora investiţiile în sisteme avansate

şi automatizate nu se justifică.

Infrastructura insuficientă reprezintă, în unele cazuri, un obstacol major în aplicarea

unui sistem performant de management în profit. Astfel, un mare lanţ hotelier acuză faptul că

nu şi-a putut introduce sistemul automatizat de management în profit la hotelul său din Atena,

din cauza infrastructurii locale de comunicaţii care nu permitea conectarea la unitatea centrală

a lanţului.

Sezonalitatea cererii nu este un obstacol în calea aplicarii tehnicilor de management în

profit în adevăratul sens al cuvântului, ci, din contră, aceste tehnici sunt pârghii folosite

pentru reducerea sezonalităţii. În orice caz, rigiditatea extremă este un factor care limitează

succesul potenţial al acestui stil de management.

Restricţiile guvernamentale legate de preţ au în vedere stabilirea unor valori maxime

şi minime între care pot opera companiile din industria turistică.

*

* *

“Yield managementul (managementul în profit) este definit ca o practică prin care se

obţine cel mai bun profit posibil pentru fiecare capacitate disponibilă. Obiectivul este să se

Pagina 11 din 139


optimizeze capacităţile de producţie/distribuţie căutând să se vândă la un preţ diferit atunci

când nivelul cererii şi ofertei sunt diferite.” David Autissier – Profesor universitar

ESA Universitatea Paris XII Val de Marne

1.2.COORDONATE ALE DIAGNOSTICULUI STRATEGIC

Diagnosticul este indispensabil pentru a localiza şi măsura oportunităţile şi

vulnerabilităţile, dar nu are nici o incidenţă directă asupra activităţii. El este un mijloc de a

pregăti în mod raţional şi operaţional acţiunile manageriale şi trebuie considerat ca o fază

preliminară a elaborării strategiilor de restructurare şi dezvoltare.

Cuvântul “diagnostic” este de origine greacă şi înseamnă “apt de a discerne”.

Diagnosticul economico-financiar reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici şi

instrumente care asigură tratarea informaţiilor interne şi externe, în vederea formulării unor

aprecieri referitoare la situaţia unui agent economic, la nivelul şi calitatea performanţelor

sale, la gradul de risc într-un mediu concurenţial destul de dinamic.

1.2.1.CONCEPTUL DE DIAGNOSTIC / ANALIZĂ DIAGNOSTIC /

ANALIZĂ SWOT

Termenul de diagnostic este preluat din medicină şi defineşte rezultatul unei

examinări mai mult sau mai puţin detaliate a unui pacient, identificarea unei eventuale

maladii cu stabilirea unui tratament adecvat.

Diagnosticul presupune, deci, atât un studiu al pacientului (simptomatologia) şi

determinarea cauzelor (etilogia), cât şi prescrierea măsurilor de remediere corespunzătoare

(terapeutica).

Pentru definirea noţiunii de diagnostic al organizaţiei se foloseşte frecvent analogia

dintre procesul biologic şi cel economic, respectiv dintre organismul uman şi organizaţie.

Această analogie reuşeşte, de multe ori, să prezinte sugestiv unele fenomene ce se petrec în

funcţionarea sistemului de management al firmelor.

Conceptul de diagnostic al unităţilor economice poate fi definit având în vedere

următoarele două laturi:

Pagina 12 din 139


Unitatea economică este, în structura şi funcţionalitatea sa, asemănătoare unui

organism viu, şi deci supusă unui echilibru, de creştere şi de adaptare care caracterizează

viaţa şi, de asemenea, unor dezechilibre, tulburări de creştere şi deficienţe de adaptare care

primejduiesc organismul în cursul existenţei sale.

A doua latură este legată de faptul că, pentru a asigura dezvoltarea sau simpla

menţinere a echilibrului său, unitatea economică trebuie să fie în măsură să detecteze rapid

tulburările sau dezechilibrele latente şi să pregătească adaptările corespunzătoare.

În concluzie, este necesară întotdeauna o consultare periodică a firmei, a sistemului de

management şi a subsistemelor sale pentru a asigura că acestea sunt în bună stare şi pentru a

asigura buna lor funcţionare.

Diagnosticul, ca instrument de acţiune, apare deci ca un examen complet al unităţilor

economice, al organizaţiilor în general. El constituie punctul de plecare în abordarea

perfecţionării sistemelor de management, dar şi al managerilor.

Ca şi în medicină, diagnisticul are dublu rol – preventiv şi curativ-, urmând ca, pe

baza simptomelor declarate şi a analizei efectelor constatate, să se depisteze adevăratele

cauze şi să se propună soluţii eficiente immediate şi de perspectivă.

Ca urmare a celor de mai sus, se poate afirma că diagnosticul reprezintă o tehnică

folosită în management, prin care se asigură investigarea completă a principalelor aspecte

economice ale întreprinderilor, al cărei conţinut principal constă în identificarea punctelor

forte (tari), şi, respectiv, a celor slabe (critice) ale sistemului analizat, cu evidenţierea

cauzelor care le-au generat şi care se finalizează cu recomandări de natură să ducă fie la

eliminarea sau cel puţin diminuarea punctelor slabe, fie la dezvoltarea sau, cel puţin, la

menţinerea punctelor tari.

Cuvântul cheie în diagnosticare este SWOT ( Strenghts, Weaknesses, Oportunities,

Threats), ceea ce în traducere liberă ar însemna “Puncte forte, Puncte slabe, Oportunităţi,

Pericole (riscuri) ”.

Diagnosticul, în cadrul acţiunii perfecţionării sistemului de management şi/sau al

activităţii managerilor, poate fi etapă, proces, rezultat şi instrument.

Ca etapă, reprezintă prima secvenţă a programului de creştere a fiabilităţii, de

restructurare, de privatizare.

Ca proces, reprezintă un anumit mod de acţiune şi interpretare realizat după un

program şi o metodă proprii.

Ca rezultat, se interpretează prin concluziile sale şi prin bilanţul previzionat cu privire

la măsurile imediate şi de perspectivă.

Pagina 13 din 139


Ca instrument, în perfecţionarea sistemului de management şi al activităţii

manageriale.

Diagnosticul unităţilor economice apare ca necesar cel puţin în următoarele situaţii:

La întocmirea studiilor de evaluare în vederea privatizării, pentru ca potenţialul

investitor să ştie ce cumpără;

La întocmirea studiilor de restructurare/reorganizare care să direcţioneze căile de

restructurare/reorganizare;

La asocierea unor societăţi comerciale pentru cunoaştere reciprocă a punctelor tari şi

slabe;

La cunoaşterea stării reale a unei întreprinderi în criză;

La elaborarea/modificarea strategiei pentru întreprinderile care merg bine;

La încheierea/reînnoirea contractelor de management;

La solicitarea unui credit bancar important.

STABILIREA DOMENIULUI INVESTIGAT

Fig. 1.1. Schema generală SWOT

În cazul încheierii /reînnoirii contractelor de management este greu de conceput

realizarea unor contracte manageriale echitabile şi profitabile fără realizarea prealabilă a unui

diagnostic de către experţi neutri sau de către candidatul la postul de manager. Numai pe

această cale se pot stabili obiective şi criterii de performaqnţă realiste, conform cu “starea

Pagina 14 din 139

2 DOCUMENTAREA PRELIMINARĂ

3 STABILIREA PRINCIPALELOR PUNCTE SLABE ŞI A CAUZELOR CARE LE GENEREAZĂ

5 STABILIREA OPORTUNITĂŢILOR ŞI RISCURILOR

6 CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

1 STABILIREA DOMENIULUI INVESTIGAT

4 STABILIREA PRINCIPALELOR PUNCTE TARI ŞI A CAUZELOR CARE LE GENEREAZĂ


societăţii comerciale”, precum şi a perspectivelor, se pot evalua rezultatele obţinute la

terminarea contractului.

Analiza diagnostic se finalizează într-un raport diagnostic, care poate fi întocmit fie

pentru întreaga întreprindere, fie pentru unul sau mai multe din subsistemele sale structurale

(compartiment, direcţie, secţie) sau procesuale (activităţi, grupe de activităţi, funcţiuni).

Atunci cănd diagnosticul se întocmeşte pentru întreaga întreprindere, el capătă numele

de diagnostic general şi cuprinde următoarele analize parţiale: diagnosticul juridic;

diagnosticul comercial; diagnosticul sistemului de execuţie; diagnosticul personalului;

diagnosticul managementului; diagnosticul financiar- contabil.

Desigur că diagnosticul general desfăşurat la nivelul întregii întreprinderi orientează

fără echivoc activitatea acesteia, îi precizează punctele tari sau slabe, ceea ce constituie un

ajutor esenţial în munca managerilor.

În abordarea diagnosticului şi / sau autodiagnosticului managerilor – ca diagnostic

specializat – trebuie să se plece de la principalele trăsături ale acestora, şi anume:

A conduce oameni – în care scop componentele principale ale diagnosticului sunt:

cunoaşterea personalului, a nivelului de pregătire al personalului, dar şi al managerilor,

creşterea acestuia printr-un proces de perfecţionare, evaluarea obiectivă a rezultatelor

obţinute de către colaboratori;

A stăpâni mediul – ceea ce impune diagnosticarea felului în care funcţionează

sistemul informaţional, a gradului de organizare al firmei şi a modului în caqre se îndeplinesc

deciziile luate;

A obţine rezultate – presupune a cunoaşte ce se produce, cum se vor produce,

coordonatele de eficienţă ale activităţii conduse, elementele de receptivitate la nou;

A organiza firma – cu principalele coordonate de diagnosticare privind folosirea

resurselor ( capacităţi de producţie, forţă de muncă, resurse financiare), spirit organizatoric şi

dinamism, cunoaşterea în detaliu a situaţiei existente, repartizarea raţională a sarcinilor de

rezolvat;

A introduce noul – care are drept scop să investigheze gradul de cunoaştere a

noutăţilor existente în activitatea condusă, pe plan local, naţional, mondial, gândirea

creatoare, mobilitatea şi iniţiativa în procesul conducerii, modalitatea de susţinere a

structurilor de management, marketing, fezabilitate, etc., a cercetării ştiinţifice, a invenţiilor

şi inovaţiilor;

Pagina 15 din 139


A face previziuni – respectiv a stabili în ce măsură managerul cunoaşte obiectivele

activităţii conduse, stăpâneşte mijloacele de informare şi de calcul electronic, are capacitatea

profesională şi stăpâneşte o limbă străină de largă circulaţie.

În realizarea diagnosticului /autodiagnosticului, managerii trebuie să înţeleagă că:

Analiza diagnostic (analiza SWOT) este o acţiune preliminară de observare,

identificare, explicitare şi elaborare a unor recomandări;

Investigaţia nu se realizează în detaliu şi nu oferă soluţii în amănunt;

Soluţiile depind de colaborarea dintre cel ce a efectuat diagnosticul şi cel care este

supus analizei (managerul); de aceea, autodiagnosticul poate fi subiectiv se recomandă ca

diagnosticul să se efectueze de către persoane neutre, independente, din afară, specializate în

utilizarea tehnicilor şi metodelor de management;

Soluţiile valabile sunt cele generatoare de eficienţă în toate planurile şi, în primul

rând, în creşterea profitului.

În concluzie, diagnosticul contribuie la : creşterea eficienţei economice şi a actului de

conducere; accentuarea introducereii noului; perfecţionarea activităţii de organizare;

realizarea unei atmosfere propice iniţiativei, creativităţii, responsabilităţii, etc.

1.2.2.DIAGNOSTICUL CONTEXTULUI CONCURENŢIAL

Comportamentul agenţilor economici este influenţat de mediul glodal cu care întreţine

raporturi constante. Activitatea tuturor poartă amprenta contextului economic, social, politic

specific societăţii la un moment dat.

Astfel, rezultatele întreprinderii sunt influenţate de activitatea partenerilor direcţi

(salariaţi, acţionari, furnizori, cumpărători, stat).

Întreprinderea este un sistem deschis spre acest mediu general cu care intreţine două

categorii de relaţii: de piaţă, ( clienţi, furnizori, firme concurente, consumatori finali, etc.). De

aceea, eficienţa actului decizional este condiţionată de cunoaşterea operativă nu numai a

realităţilor interne, ci şi a mediului economic în care aceasta acţionează.

Analiza mediului presupune un studiu al principalelor tendinţe ale acestuia în scopul

studierii oportunităţilor şi pericolelor externe, al identificării şi dimensionării factorii cheie ai

succesului. Abordarea mediului ambiant într-o logică economică presupune cunoaşterea

nevoilor consumatorilor şi a tendinţelor cererii, a sectorului de activitate în care este implicată

întreprinderea, a concurenţei prezente şi viitoare.

Pagina 16 din 139


Jocul concurenţial este în mod egal influenţat de numărul întreprinderilor noi care pot

pătrunde în sectorul respectiv, precum şi de posibilitatea apariţiei unor produse de substituţie.

Aceste patru forţe care se exercită din exterior asupra dinamicii concurenţiale, la care se

adaugă rivalitatea dintre firmele sectorului, dau imaginea contextului concurenţial.

Fig. 1.2. Forţele contextului concurenţial

Rivalitatea dintre firmele concurente se manifestă în domeniul: preţului, publicităţii,

produselor noi, ameliorării serviciilor, garanţii acordate clienţilor. O rivalitate puternică este

adesea rezultatul interacţiunii totale sau parţiale a unor factori privind:

existenţa unor concurenţi numeroşi, de forţe relativ echilibrate, în care lupta puternică

are ca obiect dominarea celorlalţi şi obţinerea unei poziţii avantajoase pe piaţă;

creşterea lentă a sectorului cu căt rata de creştere a sectorului este mai lentă cu atât

lupta pentru menţinerea sau ameliorarea pe piaţa respectivă este mai agresivă;

mărimea cheltuielilor fixe şi a cheltuielilor pentru stocare.

Cheltuielile fixe mari incită firmele să-şi utilizeze din plin capacităţile de producţie,

ceea ce conduce la creşterea producţiei obţinute, a ofertei şi la intensificarea rivalităţii în

domeniul preţurilor. Pentru un produs deja realizat şi a cărui stocare este dificilă sau

costisitoare, firmele au interesul de a găsi soluţii de acvizare a vânzărilor, fie prin reducerea

preţurilor, fie prin acordarea altor avantaje.

creşterea puternică a capacităţii unui concurent poate rupe echilibru dintre cerere şi

ofertă pentru o perioadă şi intensifică rivalitatea pe piaţa respectivă;

gradul de diferenţiere a produselor : rivalitatea este mai puternică între firmele care

comercializează produse nediferenţiate;

absenţa costului de transfer dintr-un sector în altul este un factor care amplifică

rivalitatea;

Pagina 17 din 139

2.Intrări potenţiale de noi concurenţi

5.Pericolul apariţiei unor produse de substituţie

4.Clienţii(putere de negociere)

3.Furnizori(putere de negociere)

1.Concurenţa sectorului Rivalitatea dintre firme concurente Forţa de coeziune dintre concurenţi


mărimea barierelor la intrare şi la ieşire: existenţa unor bariere puternice la intrarea

într-un sector diminuează rivalitatea, în timp ce barierele de ieşire ridicate forţează

întreprinderile să rămână în sector în ciuda rentabilităţii scăzute sau negative.

Această primă componentă a contextului concurenţial are mai degrabă caracterul unui

factor destabilizator , decât al unui factor de coeziune a contextului concurenţial. De aceea se

impune şi investigarea componentei privind coeziunea dintre firmele care acţionează deja

într-un sector, opoziţia lor comună la pătrunderea în sector a unor noi concurenţi şi la

produsele de substituţie.

Analiza puterii de negociere a întreprinderii

Pentru a aprecia presiunile pe care furnizorii, respectiv clienţii, le pot exercita asupra

dinamicii concurenţiale, pentru a evalua puterea de negociere a întreprinderii, se folosesc

următoarele criterii:

concentrarea relativă a furnizorilor (clienţilor). Acest criteriu vizează distribuţia părţii

de piaţă la un număr mai mare sau mai mic de întreprinderi. O concentrare mai mare a unui

sector conferă acestuia o putere de negociere superioară, deci posibilitatea întreprinderilor

componente de a exercita, în favoarea lor, presiuni asupra partenerilor;

calitatea “legată”. Calitatea unui produs este condiţionată de calitatea materiilor

prime, pieselor şi subansamblelor procurate pe întregul circuit economic al acestuia. De aceea

furnizorii de materii prime, piese de schimb, etc., au o putere de negociere superioară asupra

clienţilor;

natura produsului . Vânzarea unor produse cu caracteristici tehnico-funcţionale şi

comerciale deosebite conferă putere furnizorilor, în timp ce comercializarea unor produse

banalizate îi favorizează pe clienţi;

costul transferului de la un furnizor la altul (sau de la un client la altul);

concentrarea schimbului conferă putere de negociere sectorului care reprezintă, pentru

sectorul partener, unicul său furnizor sau client.

În concluzie, un client este puternic în relaţiile sale cu furnizorii săi atunci când:

cumpără cantităţi importante înraport cu cifra de afaceri a vânzătorului;

produsele cumpărate sunt nediferenţiate;

costul transferului de la un furnizor la altul este scăzut;

calitatea produselor achiziţionate nu influenţează calitatea produselor clientuluieste un

vânzător cu amănuntul şi poate să influenţeze decizia de cumpărare a consumatorilor finali;

se poate integra în amonte etc.

Un furnizor are putere de negociere mare, când:

Pagina 18 din 139


vinde la o clientelă foarte dispersată;

nu există produse de substituţie;

produsul furnizat reprezintă un mijloc de producţie important pentru activitatea

clientului;

produsul are caracteristici tehnico-funcţionale deosebite;

costul transferului de la un furnizor la altul este mare;

se poate integra în aval etc.

Metodologic, în analiza puterii de negociere a întreprinderii se folosesc: mărimile

absolute şi relative, cota – parte de piaţă, indicatorii structurii şi intensităţii concurenţei,

metoda ABC.

Pericolul pe care îl prezintă noii concurenţi e legat de faptul că ei aduc noi capacităţi,

caută să cucerească o parte din piaţă, pot genera pentru cei din sector o scădere a preţului de

vânzare sau o creştere a costului.

Pentru ca un concurent să se poată implanta într-un sector este necesar ca acesta să

treacă anumite bariere economice, sociale, strategice.

Barierele de intrare limitează posibilităţile de pătrundere în sector a unor noi

întreprinderi, reduc deci pericolul de noi concurenţi. Dintre acestea amintim:

“economia de scară”, care simnifică dimensiunea minimă a activităţii unei noi

întreprinderi care pătrunde într-un sector pentru ca aceasta să fie competitivă din punct de

vedere al costurilor;

costul transferului, respectiv cheltuielile necesare trecerii dintr-un sector în altul,

respectiv pătrunderii pe o anumită piaţă;

nevoia de capital, adică efortul financiar pe care trebuie să-l facă o firmă pentru a

pătrunde pe o nouă piaţă. Acest efort poate depăşi posibilitatea eventualilor concurenţi,

limitând astfelintrarea în acest sector;

posibilitatea de acces la circuitele de distribuţie, care favorizează, de regulă, firmele

care acţionează deja într-un sector. Firmele existente pot avea relaţii de exclusivitate cu

circuitele de distribuţie, de aceea noul venit trebuie să-şi creeze noua reţea de distribuţie;

gradul de fidelitate a clientelei, care face, de asemenea, dificilă pătrunderea pe o

anumită piaţă.

Ieşirea dintr-un sector necesită trecerea unor bariere de ieşire, dintre care, mai

importante sunt:

barierele economice: specializarea activelor, gradul de lichiditate a activelor, nivelul

costurilor fixe de ieşire. Cu cât gradul de specializare a activelor e mai ridicat, cu atât e mai

Pagina 19 din 139


dificilă ieşirea dintr-un sector. De asemenea, dificultăţile de ieşire sunt proporţionale cu

costurile fixe ocazionate de această acţiune;

barierele strategice, care vizează complementaritatea obiectului de activitate al

întreprinderii ce urmează să iasă din sector cu cel al altor firme din sector sau din afara

acestuia;

barierele politice şi sociale, concretizate în intervenţiile guvernamentale sau sindicate

pentru a împiedica o întreprindere să părăsească sectorul respectiv;

barierele psihologice, legate de comportamentul unor conducători pentru care ieşirea

unei întreprinderi dintr-un sector, abandonarea acesteia sunt considerate ca un eşec personal

insuportabil. Mecanismul economic, strategic şi psihologic al acestor bariere de ieşire explică

existenţa în anumite sectoare a unor întreprinderi nerentabile şi fără speranţe de ameliorare a

performanţelor.

1.2.3.ANALIZA RISCULUI DE FALIMENT PRIN METODA SCORURILOR

În urma unui studiu referitor la cauzele falimentului, efectuat în Franţa în 1986, s-au

identificat următoarele 10 cauze principale:

falimentul unor clienţi 21%

stocuri prea mari 11%

reducerea creditelor 11%

cheltuieli cu personalul prea mari 10%

decesul sau boala conducătorului 10%

contebilitatea deficitară şi necunoaşterea costului complet 9%

deturnări de fonduri 8%

expropriere 8%

scăderea conjuncturală a cifrei de afaceri 8%

organizarea deficitară a întreprinderii 6%

Pentru întreprinderile aflate în tranziţie economică, la cauzele prezentate se adaugă

cauze specifice:

instabilitatea pieţelor, chiar şi pentru un produs de larg consum;

ponderea în creştere a sectorului informal manifestată prin existenţa unui volum

considerabil de activitate economică neînregistrată şi/sau a unor importuri frauduloase.

Aceasta generează o concurenţă neloială, fraude, evaziuni fiscale, etc;

Pagina 20 din 139


mediocritatea infrastructurii fizice şi a sistemelor de comunicaţie;

ineficacitatea instituţiilor orizontale ( administrative, juridice etc.);

insuficienţa sistemelor de formare profesională;

insuficienţa resurselor financiare.

Într-o întreprindere este necesară analiza riscului de faliment pentru a se putea

constata dacă firma va putea funcţiona şi în viitor.

Ca o constatare la aceste cerinţe practice, în ultimii 15 ani diagnosticul riscului de

faliment a cunoscut o importantă dezvoltare datorită utilizării unor metode statistice de

analiză a situaţiei financiare, pornind de la un ansamblu de rate.

Metoda “scoring” are ca obiectiv furnizarea unor modele predictive pentru evaluarea

riscului de faliment al unei întreprinderi. Aceasta se bazează pe tehnicile statistice ale analizei

discriminante. Apariţia ei a decurs din observarea unui ansamblu de întreprinderi format din

două grupuri distincte: un grup de întreprinderi cu dificultăţi financiare şi un grup de

întreprinderi sănătoase. Pentru fiecare din cele două grupuri se stabileşte o serie de rate, după

care se determină cea mai bună combinaţie liniară de rate, care să permită diferenţierea celor

două grupuri de întreprinderi.

Ca urmare a aplicării analizei discriminante, se obţine pentru fiecare întreprindere un

scor “Z”, funcţie liniară de un ansamblu de rate. Distribuţia diferitelor scoruri permite

separarea întreprinderilor sănătoase de cele în dificultate.

Scorul “Z” atribuit fiecărei întreprinderi se determină cu ajutorul funcţiei:

Z= a1x1 + a2x2 + a3x3 ………………+ anxn

unde: x reprezintă ratele implicate în analiză;

a – coeficientul de pondere al fiecărei rate.

În teoria şi practica economică au fost elaborate o serie de modele bazate pe metoda

scorurilor, dintre care cele mai cunoscute: modelul Altman, modelul Conan şi Holder;

modelul Holder, Loeb şi Portier;modelul Băncii Franţei etc.

Funcţia Altman a fost stabilită pe baza rezultatelor unui eşantion de 66 de

întreprinderi (din care 33 de întreprinderi cu dificultăţi de natură financiară).

Din studierea variabilelor acestei funcţii se remarcă preponderenţa celor privind

structura financiară şi eficienţa utilizării patrimoniului.

Z=3,3x1 + 1,4x2 + 1,2x 3 + 0,9x4+0,6x

unde:

rezultatul brut al exploatării

Pagina 21 din 139


x1 = _________________________

activ total

rezerve

x2 = ______________________

activ total

fondul de rulment net global

x3 = ________________________

activ total

cifra de afaceri

x4 = _____________________

activ total

capitaluri proprii

x5 = __________________

datorii

Modelul Conan şi Holder

Conan şi Holder au propus o serie de funcţii particularizate pe sectoare de activitate.

Astfel, pentru întreprinderile industriale au propus funcţia:

Z= 0,24 x1 + 0,22x 2 + 0,16x3 – 0,87x 4 – 0,10x5

unde:

rezultatul brut al exploatării

x1 = _______________________

datorii

capital permanent

x2 = ______________________

activ total

Pagina 22 din 139


valori realizabile şi disponibile

x3 = ________________________

activ total

cheltuieli financiare

x4 = _____________________

cifra de afaceri

cheltuieli cu personalul

x5 = __________________

cifra de afaceri

Tebelul 1.4.

Funcţia scor (Z) Probabilitatea falimentului (întreprinderi industriale)

Negativ >80% Zonă cu risc mare de

faliment0-2 75-80%

2-4 70-75%

4-8,5 50-75% Zonă de incertitudine

9,5 35%

10,0 30% Zonă cu risc redus

13,0 25%

16 10-15%

Funcţia scor stabilită de Centrala Bilanţurilor a Băncii Franţei cuprinde o baterie de

opt rate, ale căror relaţii de calcul şi coeficienţi de ponderare sunt sintetizate în tabelul :

Z = -1,255 x1 + 2,003x 2 - 0,824x3 + 5,221x 4 – 0,689x5 - 1,164x6 + 0,706x7 –

1,408x8 – 85,544

În funcţie de valoarea lui Z se disting:

Z < -0,25; întreprinderi cu dificultăţi financiare;

-0.25 < Z < 0,125 ; întreprinderi aflate într- o situaţie incertă;

Z > 0.125; întreprinderi normale.

Pagina 23 din 139


Tabelul 1.5.

Rata Denumirea ratei Relaţia de calcul Coeficient

de

pondere

0 1 2 3

x1 Rata cheltuielilor financiare cheltuieli financiare

R.B.E.

-1,255

x2 Rata de acoperire a capitalului investit capital permanent

capital investit

2,003

x3 Rata capacităţii de rambursare a

obligaţiilor

CAF

datorii

-0,824

x4 Rata marjei brute de exploatare R.B.E.

CA

5,221

x5 Durata medie a creditului financiar sold mediu furnizori

_________________ . T

cumpărări de mărfuri

-0,689

x6 Rata de creştere a valorii adăugate VA1 - VA0

VA0

-1,164

x7 Durata medie a creditului clientului sold mediu clienţi

_________________ . T

CA

+0,706

x8 Rata investiţiilor fizice investiţii

VA

+1,408

1.2.4.COORDONATE ALE ANALIZEI STRATEGICE A RISCULUI

O direcţie importantă a dezvoltării diagnosticului financiar o costituie asocierea

acestuia cu diagnosticul strategic. Instrumentele operaţionale propuse de specialişti în acest

sens sunt matricile de analiză strategică (BCG, ADL etc.) care permit abordarea problematicii

echilibrului financiar, a riscului în corelaţie cu portofoliul de activitate al firmei, cu poziţia sa

concurenţială.

Pagina 24 din 139


Modelul BCG e bazat pe două variabile strategice: rata de creştere a sectorului şi

poziţia concurenţială a întreprinderii.

Dar, în spatele acestor două variabile se află o logică financiară. Grupul BCG a plecat

de la principiul că obiectivul esenţial al strategiei unei firme este de a permite o alocare

optimală a resurselor de care dispune pentru a cuceri cea mai bună poziţie concurenţială

globală. Astfel, în funcţie de rata de creştere a sectorului se pot face aprecieri asupra nevoilor

financiare ale firmei (investiţii, creşterea nevoii de fond de rulment). Studierea părţii de piaţă

relativă şi a poziţiei pe curba experienţă oferă informaţii cu privire la rentabilitate şi la nivelul

resurselor degajate de fiecare segment de activitate. Interpretarea matricei BCG în termeni de

rentabilitate şi echilibru financiar este redată în figura 1.3. :

Rentabilitate

Resurse financiare

Rata de creştere

N

evoi

fin

anci

are

VEDETA

-rentabilitate ridicată

-investiţii mari

-echilibru de lichidităţi

DILEMA

-rentabilitate slabă

-investiţii mari

-nevoi de lichidităţi

VACĂ DE MULS

-rentabilitate ridicată

-investiţii scăzute

-surplus de lichidităţi

POVARĂ

-rentabilitate slabă

-inv. nule sau ced. active

-echilibru de lichidităţi

Partea de piaţă

Fig 1.3. Interpretarea financiară a matricei BCG

Poziţia “VEDETĂ” ( rată de creştere ridicată, parte de piaţă mare ) se caracterizează

printr-un echilibru de lichidităţi. Întreprinderea având o poziţie dominantă realizează cele mai

bune costuri şi cea mai bună rentabilitate. De aceea, rata de creştere este foarte ridicată şi

Pagina 25 din 139


acest lucru face să fie atrase investiţii importante în exploatare şi în imobilizări. Echilibrul

financiar din cadrul acestui segment stratagic nu trebuie absolutizat, mai ales în cazul

produselor şi a întreprinderilor noi.

Poziţia “VACĂ DE MULS” generează prin specificul său (rată de creştere redusă,

parte de piaţă mare) surplus de lichidităţi. Poziţia puternică pe piaţă pentru produsele

respective permite întreprinderii relizarea unei rentabilităţi ridicate. Dar, datorită dinamicii

scăzute a sectorului, aceasta necesită puţine investiţii noi atât în capacităţi de producţie, cât şi

în finanţarea exploatării.

Poziţia “DILEMĂ” (rată de creştere mare, rentabilitate slabă). Produsele care deţin

această poziţie nu-şi pot autofinanţa creşterea şi trebuie să apeleze la surse externe.

Poziţia “POVARĂ” (rată de creştere redusă, parte de piaţă redusă) se caracterizează

printr-un echilibru de lichidităţi. Resursele degajate sunt reduse chiar negative, iar investiţiile

inexistente.

Matricea propusă de A.D. Little constituie o îmbogăţire conceptuală, o dezvoltare a

criteriilor economico-financiare, care stau la baza analizei portofoliului de produse.

Implicarea gradului de maturitete a întreprinderii, precum şi definirea poziţiei concurenţiale a

acesteia prin intermediul unui sistem dinamic de factori cheie ai succesului permit o evaluare

mai nuanţată atât a poziţiei strategice a firmei, cât şi a echilibrului său financiar. Produsele

aflate în faza de lansare sau de creştere au nevoi financiare mai mari decât cele stagnante sau

în declin. Totodată, o activitate aflată în faza de demaraj este mult mai supusă riscului decât o

activitate în creştere sau maturitate. Mărimea riscului este dependentă şi de poziţia

concurenţială a firmei. O poziţie concurenţială puternică se concretizează într-o rentabilitate

ridicată şi în principiu într-o stare de echilibru financiar. Degradarea poziţiei pe piaţă se

traduce prin scăderea rentabilităţii, diminuarea autofinanţării, creşterea riscului.

Aceste aspecte se desprind şi din interpretarea financiară a matricei ADL din figura:

NEVOI FINANCIARE

Investiţii mari Investiţii slabe sau

vânzări de

active

Poziţia

concurenţială

FAZA

Demaraj Creştere Maturitate Declin

Pagina 26 din 139


Dominantă NEVOI FINANCIARE SURPLUS DE

Puternică sau ECHILIBRU RESURSE

Favorabilă NEVOI FINANCIARE ECHILIBRU

SURPLUS DE RESURSE

Slabă NEVOI FINANCIARE ECHILIBRU sau

Marginală NEVOI

FINANCIARE

+

-

RISC

Fig. 1.4. Interpretarea financiară a matricei ADL.

Această abordare, constituie un instrument util şi eficient al diagnosticului financiar

strategic.

CAPITOLUL 2

SITUAŢIA ECONOMICO – FINANCIARĂ A FIRMEI DIN SFERA SERVICIILOR

– CONSIDERENTE TEORETICE

ŞI PRACTICE LA S.C. T.H.R PRAHOVA S.A.

Înţelegerea analizei ca metodă a cunoaşterii, poate reliefa faptul că în procesul de

conducere, analiza constituie un instrument operaţional, de cunoaştere a stării de funcţionare

a sistemului şi, pe această bază de iniţierea măsurilor de reglare a disfuncţionalităţilor.

Pagina 27 din 139


Firma în general, indiferent de forma de proprietate, ca sistem, constituie obiectiv al

conducerii, ceea ce reclamă elaborarea unor decizii menite să asigure trecerea dintr-o stare în

alta şi, implicit, reglarea funcţionării ei.

În cadrul acestui proces complex de schimbare şi reglare a stării, diagnosticul joacă un

rol deosebit de important, care, prin definiţie, presupune cercetarea funcţionalităţii sistemului

sub raport structural şi funcţional/cauzal şi se întemeiază pe informaţia de stare. Deci, aici se

manifestă în mod vizibil sistemul cognitiv-cauzal, fără de care explicarea fenomenelor nu

este posibilă.

2.1.PREZENTAREA SOCIETĂŢII COMERCIALE

T.H.R. PRAHOVA S.A.

Privatizarea bazei materiale, deşi recunoscută ca importantă şi necesară s-a desfăşurat

greoi şi fără a se obţine rezultatele scontete, accentul pus pe sistemul locaţiei de gestiune nu a

produs efecte notabile, conducând la degradarea continuă a unităţilor respective datorită lipsei

de interes manifestată de locatar pentru păstrarea în bune condiţii şi pentru modernizarea

bazei materiale existente, nerealizând proiecte de investiţii.

În baza legii 15/1990 privind reorganizarea unităţilor economice de stat sub formă de

regii autonome şi societăţi comerciale a fost emisă HGR 1041/1990 prin care din OJT

Prahova Sinaia s-a desprins actuala societate THR Prahova SA care a preluat în administraţie

proprie unităţile date în locaţie de gestiune, scopul declarat al firmei fiind acela de a realiza

investiţii importante în vederea modernizării complexelor hoteliere.

2.1.1. PREZENTARE GENERALĂ A SOCIETĂŢII COMERCIALE

T.H.R. PRAHOVA S.A

Înfiinţare: Societatea Comercială de Turism, Hoteluri şi Restaurante “PRAHOVA”

este o societate pe acţiuni, înfiinţată în temeiul Legii 15/1990 şi HGR 1041/25.09.1990, fiind

înregistrată la Registrul Comerţului sub nr. J29/715/14.06.1991. cod fiscal R 1354740

Sediul social : Ploieşti, Bulevardul Republicii Nr. 12, Bl 33 B2

Patrimoniul societăţii a fost stabilit prin OMCT 154/26.04.1991.

Capitalul social : 55.314.525 mii lei

Acţiuni: 441.787

Tabelul nr. 2.1.

Pagina 28 din 139


Structura acţionariatului SC THR PRAHOVA SA

Acţionari Nr. acţiuni Pondere în capital

social

SIF Transilvania 217.755 49.29%

FPS 176.625 39.98%

Persoane fizice 47.317 10.71%

Manager 90 0.02%

TOTAL 441.787 100%

SIF Transilvania = Societatea de investiţii financiare Transilvania.

FPS = Fondul proprietăţii de stat.

Profilul de activitate conform statutului cuprinde:

Activitatea de turism

organizarea de excursii interne şi externe;

valorificarea de bilete de odihnă, tratament în staţiuni în ţară şi străinătate;

transport turistic, organizarea de diferite acţiuni turistice.

Activitatea hotelieră, agrement şi alimentaţie publică pentru turism în baza proprie

cazare;

alte prestări servicii;

organizare mese festive;

producţie culinară.

Evoluţia capitalului social:

La înfiinţare SC THR Prahova SA a avut un capital social de 86,6 milioane lei,

conform cererii de înmatriculare nr. 741/13.06.1991, capitalul preluat prin protocolul de

predare primire încheiat între fostul OJT Prahova-Sinaia şi actuala societate.

În urma reevaluării efectuate conform HGR 945/1991 capitalul social s-a modificat la

97,2 milioane lei, situaţie verificată de Agenţia Naţională pentru Privatizare – filiala Prahova

sub nr. 6788/05.12.1991.

Reevaluarea conform HGR 26/1992 a dus la majorarea capitalului social de la 97.2

milioane lei la 1127 milioane lei, majorare înregistrată prin cererea de înscriere menţiuni nr.

8000/21.05.1993.

Reevaluarea conform HGR 500/1994 a dus la modificarea capitalului social de la

1127 milioane lei la 9379 milioane lei, conform cererii de înscriere menţiuni nr.

13706/09.11.1994.

Pagina 29 din 139


Următoarea modificare a avut loc la obţinerea titlurilor de proprietate pe o parte din

terenuri, iar înregistrarea în capitalul social a duc la majorarea acestuia de la 9379 milioane

lei la 11036 milioane lei, conform cererii de înscriere menţiuni nr. 10869/12.07.1995.

Încă o modificare s-a efectuat la înregistrarea în capitalul social a celorlalte terenuri,

cu cererea de înscriere menţiuni nr. 1548/01.02.1996, capitalul social modificăndu-se astfel

de la 11036 milioane lei la 18438,175 milioane lei.

Ultima modificare a avut loc în urma reevaluării conform HGR 983/1998 când

capitalul social a fost stabilit la 55314,525 milioane lei.

Evoluţia structurii activelor societăţii:

În 1991 SC THR Prahova SA avea în componenţa sa următoarele unităţi:

complex “Prahova”;

complex “Central”;

complex turistic “Teleajen”;

grup producţie (laboratoare cofetărie, patiserie, carmangerie, spălătorie, coloana auto);

puncte turistice în:

Ploieşti Sud;

Urlaţi;

Plopeni;

Boldeşti – Scăieni;

Mizil.

agenţia de turism;

cofetăria Cristina;

gospodăria anexă KM 4,5.

În 1992 au fost atribuite în locaţie de gestiune complexele “Prahova ” şi ”Central”.

Tot în 1992 au fost vândute o serie de active cum ar fi:

puncte turistice :

Ploieşti Sud;

Urlaţi;

Plopeni;

Boldeşti – Scăieni;

Mizil.

cofetăria Cristina;

gospodăria anexă KM 4,5.

Pagina 30 din 139


În anul 1994 a fost atribuit în locaţie de gestiune complexul turistic “Teleajen”,

contractul de locaţie având termen de expirare la data de 31.12.1998.

În anul 1997 au fost preluate din locaţie de gestiune complexele “Prahova” şi

”Central”, iar în anul 1998 s-a preluat complexul turistic “Teleajen” şi apoi a fost vândut.

După aceasta, în anul 2002 a fost vândut şi complexul “Prahova”.

Societatea comercială T.H.R. Prahova este în continuare căutătoare de noi investitori

şi de colaboratori în afaceri.

2.1.2. DESCRIEREA ACTIVELOR SOCIETĂŢII COMERCIALE

T.H.R. PRAHOVA S.A.

COMPLEX HOTEL – RESTAURANT PRAHOVA

Deşi în acest moment complexul nu mai aparţine societăţii (a fost vâdut în noiembrie

2002) este necesară luarea lui în calcul în diagnosticul strategic pentru a putea stabili

necesitatea deciziei de vînzare a acestuia.

Adresa: Ploieşti, Str. C.D. Gherea Nr. 11.

Compexul dispunea de :

hotel 2 stele cu 11 nivele, 232 locuri cazare ( 20 camere single, 104 camere duble, 2

apartamente);

unităţi de alimentaţie publică categoria I

patru restaurante – 550 locuri;

terase – 300 locuri;

bar de zi – 40 locuri;

facilităţi : ascensoare, parcare, încălzire centrală, casa de schimb valutar, sala de

jocuri, spălătorie, magazin, depozite.

A fost construit în 1971 – 1973 şi nu a suferit nici o reparaţie capitală de la darea în

funcţiune.

Descrierea sistemului constructiv al Complexului Prahova.

Complexul a fost construit având destinaţia de hotel, asigurând toate serviciile ce

decurg pentru acest gen de construcţii.

Din punct de vedere structural clădirea se prezintă după cum urmează:

două tronsoane cu regim de înălţime S+P= 11 etaje şi o construcţie dezvoltată pe o

suprafaţă cu regim de înălţime S+P ( Tronsonul B ) prezentând între ele un rost de 2,5 cm;

Lama ( Tronsonul A ) are structura de rezistenţă realizată din beton armat ;

Pagina 31 din 139


Planşeele sunt realizate din beton armat cu o grosime de 10 cm, închiderea exterioară

este realizată din zidărie de ceramică de 30 cm, iar compartimentările ulterionare sunt

realizate din zidărie de ceramidă de 30 cm, iar compartimentările ulterioare sunt realizate din

zidărie de ceramidă de 7,5 cm;

Tâmplăria este realizată din lemn furniruit;

Clădirea dispune de două scări interioare şi patru ascensoare din care două de marfă,

având capacitatea de cinci sute kilograme;

Finisajele interioare sunt realizate din zugrăveli simple , mochete în camere şi pe

holuri, iar în băi mozaic şi faianţă pe pereţi;

Utilităţile de care dispunea complexul :

Instalaţii pentru alimentare cu energie electrică;

Instalaţii de gaze;

Centrala termica proprie atât pentru producerea agentului termic atît pentru încălzire

cât şi pentru producţie;

Instalaţii de apă rece cât şi de apă caldă;

Canalizare;

Spaţii pentru depozitarea gunoiului;

Un număr de 180 de posturi telefonice care funcţionează cu o centrală proprie.

Datorită seismelor care au fost în anii 1977, 1986, 1990 cât şi faptului că nu s-a

efectuat nici o reparaţie capitală de la punerea în funcţiune gradul de uzură al complexului în

momentul vânzării era foarte avansat, anume de 60-70%.

COMPLEX HOTEL – RESTAURANT CENTRAL

Adresa: Ploieşti, Bulevardul Republicii Nr. 1, tel. 0244\526641.

Format din:

Aripa nouă

Hotel trei stele: 246 locuri în camere single, duble şi apartamente;

Restaurante categoria III 400 locuri;

Cofetărie: 60 locuri la mese;

Bar de zi 60 locuri;

În cadrul construcţiei Compexului Central mai sunt situate

Agenţia de turism Prahova;

laborator cofetărie;

casă de schimb valutar.

Pagina 32 din 139


Aripa veche

Contract de asociere cu firma “ROOL” pentru executarea unor reparaţii,

modernizarea, ridicarea gradului de confort la trei stele şi exploatarea în comun a acestui

activ;

Această aripă funcţionează independent şi are o capacitate de 89 de locuri de cazare ,

372 locuri la mese.

Descrierea sistemului constructiv al Complexului Central.

Hotelul Central Ploieşti a fost construit în trei etape astfel:

Etapa I – construcţie până în anul 1930 pe o suprafaţă de 2.132 m2 .

Clădirea are ca structură de rezistenţă zidărie la etaje, planşee din lemn, la etajele I şi

III, iar peste parter beton.

Ca utilităţi hotelul dispune de:

Instalaţii electrice;

Încălzire centrală;

Instalaţii de gaze;

Instalaţii de apă rece şi caldă;

Canalizare exterioară şi interioară.

Clădirea hotelului nu dispune de ascensoare, finisajele sunt din duşumea cu parchet.

Etapa II – proiectare şi execuţie între anii 1958 – 1960 pe o suprafaţă de 1.870 m2.

A doua clădire de tip S + P + 4E pe Bulevardul Republicii a fost dimensionată pentru

cererile din acea perioadă pentru camere de hotel şi restaurant.

Datorită uzurii foarte avansate, situaţie la care se adaugă efectele a trei seisme, a fost

necesar să se intervină de urgenţă, executându – se între anii 1989-1990 un proiect de

consolidare şi ridicare a confortului

Datorită faptului că cele două corpuri de clădire funcţionează unitar, acestea au

devenit obiectul unui contract de asociere în vederea finalizării lucrărilor de investiţii

începute în 1990.

Această decizie de a se încheia un contract de asociere s-a datorat faptului că gradul

de uzură al celor două corpuri de clădire era de 90%.

Etapa III – proiectare în anul 1979 şi execuţie până în anul 1982 pe o suprafaţă de

5.880 m2. Construcţia nouă a hotelului este formată din Corpul A şi Corpul B şi este situată în

continuarea celor două corpuri vechi.

Corpul A a fost construit cu regim de înălţime S + P + 4E cu faţada spre Bulevardul

Republicii cu destinaţiile următoare :

Pagina 33 din 139


Subsol – crama, spaţii depozitare;

Parter + etajul I – holuri de primire şi restaurante;

Etajele II-IV – camere cazare.

Corpul B cu regim de înălţime S + P + 6E paralel cu magazinul Omnia, cu

următoarele destinaţii

Subsol – spaţii depozitare;

Parter + etaj I – restaurant şi holuri de primire;

Etajul II şi IV – camere cazare.

Corpurile A şi B sunt construcţii cu structura flexibilă alcătuită din beton armat.

Zidurile de compartimentare sunt executate din cărămidă sau BCA, iar zidurile

exterioare sunt ezecutate din blocuri BCA.

Gradul de uzură al construcţiei este apreciat la 20-25%.

2.2.CONSIDERENTE TEORETICE ALE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Ca mecanism de reglare a funcţionalităţii, piaţa are un impact decisiv, complex şi

perpetum în luarea deciziilor de către conducerile firmelor privind opţiunile de alocare a

deciziilor de către conducerile firmelor privind opţiunile firmelor în alocarea resurselor,

dimensiunea alocării, eficienţa utilizării lor în vederea asigurării marjei concurenţiale, a

viabilităţii.

Aşadar, creşterea gradului de complexitate a activităţii economice a firmelor, în

contextul mecanismelor pieţei, are împlicaţii profunde în procesul de conducere, proces ce se

poate realiza numai pe baza unui studiu atent al realităţii, pe o analiză ştiinţifică care să

faciliteze adopterea deciziilor corespunzătoare.

Activitatea de conducere, prin esenţa ei, indiferent de nivelul la care se exercită şi

domeniul pe care îl vizează implică cunoaşterea temeinică a situaţiei date, a întregului

complex de cauze şi factori care o determină.

2.2.1.NECESITATEA ANALIZEI ÎN PROCESELE MANAGERIALE

În scopul cunoaşterii fenomenelor, al desprinderii legăturilor cauzale apare necesară

analiza care înseamnă o metodă de cercetare şi cunoaştere bazată pe descompunerea sau

desfăşurarea unui obiect sau unui fenomen în părşile sale componente, precum şi pe stabilirea

factorilor care îi determină. Cu ajutorul metodelor specifice analiza apare ca un instrument

Pagina 34 din 139


indispensabil în procesul cunoaşterii, întrucât permite stabilirea structurii fenomenelor, a

relaţiilor de cauzalitate, a factorilor care le generează, a legilor formării şi desfăşurării lor,

ceea ce constituie suportul elaborării deciziilor privind activitatea în viitor.

Nici o ştiinţă şi nici un domeniu al activităţii umane nu se poate dispensa de

instrumentul analizei ca metodă de cercetare. Însă, cerinţele perfecţionării acestui instrument

metodologic, ale sporirii eficienţei sale în procesul cunoaşterii au impus apariţia de discipline

ştiinţifice independente de analiză în diferite domenii ale ştiinţei.

Analiza economică cercetează activităţile sau fenomenele, din punct de vedere

economic, respectiv al consumului de resurse şi al rezultatelor obţinute. Esenţialul în analiza

economică îl constituie luarea în considerare a relaţiilor structural – funcţionale şi a celor

cauză – efect.

Obiectul descompunerii pe părţi sau elemente (deci ale analizei) îl poate constitui un

rezultat sau o modificare a rezultatului faţă de o bază de comparaţie.

Complexitatea studierii relaţiilor cauză – efect este amplificată, în condiţiile analizei

fenomenelor economice, ca urmere a caracterului deosebit de complex al acestor fenomene.

Nu pot fi minimizate o serie de aspecte din care derivă caracterul complex al analizei cauzale:

Acelaşi efect poate fi produs de cauze diferite;

Efecte diferite se pot combina dând o rezultantă a complexului de acţiuni sau forţe;

Compexitatea şi intensitatea cauzei pot determina nu numai intensitatea fenomenului

studiat, ci şi calitatea lui;

În fenomenul studiat pot apărea însuşiri pe care nu le avusese nici un element al

fenomenului;

În realitatea obiectivă însuşirile esenţiale se amestecă în cele mai multe cazuri cu cele

neesenţiale, secundare sau aleatorii.

Aşadar, se poate trage concluzia că în cercetarea fenomenelor economice un rol

primordial îl are abstractizarea ştiinţifică, nefiind posibile cercetări de laborator, cum este

cazul analizei fenomenelor din natură, care să conducă la desprinderea acţiunii izolate a

anumitor factori. Studiul fenomenelor economice este de natură să sublinieze primatul

analizei calitative în raport cu analiza cantitativă.

Analiza, prin ea însăşi, realizează în procesul conducerii o seamă de funcţii:

Funcţia informaţională a centrelor de decizie economică privind situaţia economico –

financiară, poziţionări ale unor stări comparativ cu standardele normative, bugete, niveluri ale

concurenţei pe diferite pieţe etc.

Funcţia de evaluare a valorii potenţialului tehnico – economic al sistemului firmă

Pagina 35 din 139


Funcţia de fundamentare a deciziei pe criterii de eficienţă atât în stadiul preevaluării

potenţialului (capacităţii de ofertă), corelat cu cererea bunurilor şi serviciilor, căt şi în stadiul

execuţiei (evaluare şi decizie în condiţiile funcţiunii reale);

Funcţia de realizare

a cerinţelor gestiunii eficiente a patrimoniului;

a conexiunii cu mediul exterior economico – financiar, care presupune analiza

relaţiilor cu băncile de la care se fac împrumuturi, cu furnizorii, creditorii, cu sistemele de

impozitare a veniturilor, bursa de valori ş.a.

2.2.2.ANALIZA DIAGNOSTIC – ESENŢĂ ŞI ROL ÎN EVALUAREA ŞI

REGLAREA PERFORMANŢELOR ECONOMICO - FINANCIARE

Sisteme organizaţionale.

Activitatea practică de analiză poate fi organizată diferit, în funcţie de subiect şi scop

urmărit. Chiar dacă în organizarea unor unităţi economice apare un compartiment distinct de

analiză, de regulă, obiectul de activitate este circumscris unor anumite probleme şi nu vizează

ansamblul activităţii.

Datorită complexităţii activităţii de analiză în cadrul managementului firmei, pot fi

distinse mai multe posibilităţi de organizare a acesteia.

În primul rând, distingem efectuarea analizei la nivelul fiecărui compartiment

funcţional pe problemele care intră în competenţa acestora şi de soluţionarea cărora sunt

responsabile. În prezent, dar şi în perspectiva intensificării mediului concurenţial, fiecare

compartiment trebuie să depăşească stadiul de înregistrator al fenomenelor şi să devină prima

şi cea mai împortantă verigă de soluţionare, de promovare a ideilor inovatoare, cu efecte

benefice asupra activiăţii firmei. Acest lucru impune utilizarea instrumentului analizei în

fiecare compartiment.

În al doilea rând, la nivelul firmei se efectuează analize prin intermediul

compartimentului financiar – contabil, analiza pe bază de bilanţ, care are mai mult un caracter

de raportare.

Tot la nivelul firmei, distingem analize tematice sau de ansamblu efectuate de

organisme create special, avănd însă un caracter temporar, în funcţie de scopul urmărit, ca de

exemplu:

promovarea unor noi produse;

studierea concurenţei la anumite produse pentru stabilirea strategiei;

Pagina 36 din 139


extinderea sau restrângerea unor activităţi pentru realizarea unor produse

studii de fezabilitate etc.

De reţinut că asemenea probleme pot fi date spre studiu şi unor subiecţi din afară,

numai pentru a se crea caracterul de independenţă.

În al treilea rând, un alt sistem organizaţional este cel în care subiectul care efectuează

analiza este din afara unităţii, respectiv:

organele fiscale ale statului efectuează cu precădere analize financiare asupra modului

în care s-a stabilit baza de impozitare şi cum se respectă legislaţia în viguare, în aceste analize

îmbinundu-se activitatea de analiză cu cea de control, de verificare;

Unităţile bancare – în special cu ocazia solicitării, respectiv, acordarea de credite, şi

urmărirea rambursării lor;

Firme specializate de consulting la solicitarea întreprinzătorului pentru soluţionarea

unor probleme.

În această categorie mai pot fi incluse studiile de fezabilitate, de evaluare a unor

active sau a întregii activităţi, în funcţie de necesităţi, respectiv, asociere, privatizare.

De remarcat faptul că analizele efectuate de firme specializate au un caracter

temporar, pentru soluţioarea unor probleme.

Analizele cu caracter de permenenţă sunt cele efectuate de compartimentele

funcţionale sau special constituite în acest scop.

Raţiunea efectuării unei analize diagnostic .

Analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor disfuncţionalităţilor, stabilirea

stării şi terapiei, urmare a căreia se produce însănătoşirea sau redresarea.

Raţiunea efectuării unui diagnostic al performanţelor firmei poate avea la bază nu

numai situaţia în care aceasta are disfuncţionalităţi, ci şi atunci cănd starea este bună, dar se

doreşte îmbunătăţirea ei.

Analiza diagnostic nu se mărgineşte la radiografierea şi aprecierea stării diferitelor

fenomene, ci constituie parte organică a managementului strategic. Radiografierea se

realizează de conducerea firmei, de cadre abilitate ale acesteia, de specialişti externi, de

echipe mixte formate din specialişti interni şi externi.

Diagnosticul firmei presupune :

Stabilirea problemelor supuse radiografierii;

Asigurarea informaţiilor pe care le necesită;

Prezentarea rezultatelor într-un raport în care se reflectă obiective, stări, aprecieri,

recomandări.

Pagina 37 din 139


În funcţie de scop, diagnosticul poate fi restrâns la unele probleme sau extins la nivel

de diagnostic global.

Diagnosticul restrîns se efectuează atunci când apare o anumită problemă economico

– financiară a firmei şi în practica managerială curentă a acesteia se semnalează

disfuncţionalităţi.

Diagnosticul global implică o analiză de ansamblu a potenţialului economico –

financiar, performanţelor realizate, corelate cu dimensiunea şi calitatea acestuia.

În orice diagnostic restrăns sau global, nu este suficient de a releva dacă un rezultat

este bun sau mai puţin bun, esenţial este de a înţelege de ce este implicat obligatoriu

mecanismul relaţiilor cauză – efect.

Aşa cum remarca Kenneth Killen în lucrarea sa, Amiddle management aproach

(1970)1, dereglările în funcţionarea firmei apar ca urmare a deficienţelor în :

Elaborarea programelor (manifestarea tendinţei pentru mai mult şi mai repede decât

este posibil în mod real);

Organizarea activităţii (legate în special de necorelarea resurselor);

Execuţia obiectivelor şi carenţelor în sistemul motivaţiilor şi schimbării condiţiilor

după începerea execuţiei.

Una din cele mai utilizate metode de realizare a analizei diagnostic este analiza

SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Treats), adică analiza punctelor tari, a

punctelor slabe, a oportunităţilor şi a riscurilor unei întreprinderi.

2.3.CONDIŢIA ECONOMICO – FINANCIARĂ

ACTUALĂ A “SC THR PRAHOVA SA”

2.3.1.DIAGNOSTICUL SINTETIC AL FUNCŢIEI COMERCIALE LA

SC THR PRAHOVA SA

A.Scurtă prezentare teoretică a diagnosticului funcţiei comerciale – obiectivul

diagnosticului comercial este de a estima piaţa întreprinderii şi locul întreprinderii pe piaţă.

Elementele esenţiale supuse analizei sunt:

Poziţia strategică a întreprinderii, care este o sinteză a situaţiei generale, în raport cu

mediul pieţei;

1 Marin Ţole “Analiza economico-financiară a firmelor” pag. 25

Pagina 38 din 139


Piaţa, pentru care se analizează: piaţa actuală şi potenţială, precum şi locul

întreprinderii pe aceste pieţe;

Clientela întreprinderii, pentru care se analizează: numărul, repartiţia, importanţa;

Produsele sau serviciile, pentru care se analizează: gama de produse şi produsele noi;

Politica de preţ – analizată prin competitivitatea preţurilor practicate, existenţa unor

restricţii ( reglementări guvernementale de distribuţie);

Promovarea produselor, care este caracterizată prin: suporturile publicitare,

programele de promovare a vânzărilor, cheltuielile în investiţiile nemateriale, comparativ cu

ale concurenţei;

Analiza de marketing:

Tabelul nr. 2.2.Definirea mixului de marketing2

Produs Distribuţie Promovare Preţ

Calitate

Opţiuni

Caracteristici

Tipo-dimensiuni

Anulări rezervări

Amplasare

Stocuri

Transport

Acoperire

Reclamă

Publicitate

Promovare-vânzări

Vânzare

Preţ

Perioadă de plată

Termeni de credit

Bonificaţie

B.Diagnosticul sintetic al funcţiei comerciale la SC THR PRAHOVA SA

Capacitatea de cazare a fost până în anul 2003 de 48% din totalul capacităţii de cazare

a oraşului Ploieşti prin cele două hoteluri Central şi Prahova. În luna noiembrie 2002 a fost

vândut Hotelul Prahova, SC THR PRAHOVA SA rămânând cu o capacitate de cazare de

25%.

Principalii furnizori ai SC THR PRAHOVA SA :

Utilităţi

SC APA NOVA SA – apa;

FDFEE ELECTRICA MUNTENIA – energie electrică;

SNP PETROM – combustibil;

SC SERVICII SALUBRITATE.

Leasing autoturisme BCR Leasing.

Produse alimentare

2 Ioan Ciobanu “Management Strategic” pag. 64 preluat după Kotler, P. “Marketing Management :Analysis, Planning and Control” ,Prentice – Hall, 1987.

Pagina 39 din 139


SC EXTRAPAN SA;

SC RALUPROD SRL;

SC LATESSE DISTRIBUTION SRL;

SC BUCEGI SA;

SC DANONE P.D.P.A. SRL;

SC NEGRO 2000 SRL.

Băuturi

SC COCA COLA SRL;

SC ROMBEER CRÂNGAŞU SA;

SC AQUILA PART PROD COM SRL.

Utilări şi furnituri pentru hotel

SC DAAS IMPEX SRL;

SC EUROCONIF SA.

Ceilalţi furnizori ai SC THR PRAHOVA SA pot fi observaţi în anexa 2.1.

Structura clientelei:

Clienţii SC THR PRAHOVA SA sunt în special :

turişti individuali români care tranzitează oraşul

turişti străini care tranzitează oraşul

diferite instituţii şi societăţi pentru organizarea de conferinţe, reuniuni şi simpozioane,

mese festive.

În anul 2003, structura turiştilor în funcţie de provenienţa acestora în hotelul Central a

fost următoarea :

-români : 3888 66,94%

-străini : 1920 33,06%

Total : 5808 100%

Grafic prezentat în anexa 2.2.

Dintre turiştii străini ponderea cea mai însemnată au avut-o turiştii reprezentând

următoarele ţări :

Ţara Număr turişti %

-Statele Unite ale Americii 360 18,75

-Italia 360 18,75

-Germania 312 16,25

-Rusia 264 13,75

Pagina 40 din 139


-Grecia 192 10,00

-Israel 144 7,5

-Austria 144 7,5

-Japonia 48 2,5

-Spania 48 2,5

-Franţa 48 2,5

Total 1920 100

Grafic prezentat în anexa 2.3.

Sistemul grafic exemplifică ponderea pe naţionalităţi a turiştilor străini.

Structura pe vârste a turiştilor cazaţi în anul 2003, în Hotel Central a fost următoarea :

-până la 20 ani 5%

-între 20 – 30 ani 18%

-între 30 – 40 ani 30%

-între 40 – 50 ani 3%

-între 50 – 60 ani 6%

-peste 60 ani 4%

Structura pe sexe a turiştilor cazaţi în anul 2003 la Hotelul Central, a fost

următoarea :

-femei 31%

-bărbaţi 69%

După cum se poate observa, din această analiză, portretul clientului majoritar

desemnează: bărbat aflat în delegaţie, pentru un sejur relativ scurt, segmentul de vârstă

reprezentativ fiind cuprins între 30 şi 50 ani, cel mai adesea neînsoţit, consumator, pe lângă

serviciile de cazare şi a celor de alimentaţie publică.

În privinţa aprovizionării conducerea SC THR PRAHOVA SA este preocupată de

cantitatea, calitatea, preţul şi timpul optime pentru desfăşurarea în bune condiţii a activităţii.

Unitatea turistică trebuie asigurată, prin intermediul activităţilor de aprovizionare, şi

cu bunuri necesare dotării:

spaţiilor de cazare – mobilier, aparatură electrotehnică şi electronică, instalaţii de

încălzire şi sanitare, covoare, lenjerie etc.

unităţilor de alimentaţie – utilaje comerciale de producţie, păstrare, expunere şi

desfacere, mobilier pentru saloanele de servire şi terase, veselă, tacâmuri şa.

Pagina 41 din 139


Pentru produsele alimentare aprovizionarea SC THR PRAHOVA SA este influenţată

de:

cererea populaţiei;

natura produselor (gradul de perisabilitate, condiţiile speciale de transport şi

depozitare etc.).

Contractarea produselor la SC THR PRAHOVA SA se realizează prin:

direct de la producători – mai ales pentru:

mărfurile cu un grad ridicat de perisabilitate (pâine şi produse de panificaţie, carne şi

preparate din carne, lapte şi brânzeturi ş.a.), ori cele agroalimentare;

cele cu consum zilnic ridicat fabricate tot în Ploieşti (băuturi nealcoolice – sucuri,

răcoritoare, băuturi slab alcoolice etc.).

prin intermediari – pentru mărfurile cu un sortiment complex sau pentru cele aduse:

din alte localităţi (băuturi alcoolice îmbuteliate, brânzeturi, peşte, legume şi fructe,

conserve din: carne, peşte etc.).

de import (fructe exotice, fructe de mare, brănzeturi speciale, condimente, cafea şi

ceai, băuturi etc.).

Principalele erlemente de care SC THR PRAHOVA SA ţine cont în privinţa

aprovizionării sunt:

Mărimea reducerilor comerciale şi financiare dintre care:

rabaturi – acordate mărfurilor cu defecte de calitate;

remize – acordate pentru vănzări mai mari decăt volumul convenit sau pentru poziţie

preferenţială;

riturnuri – acordate la sfârşitul anului, pentru cumpărări repetate ce depăşesc o valoare

dată.

Costul aprovizionării;

Calitatea produselor;

Promtitudinea livrărilor;

Raportul calitate/preţ.

Serviciul de aprovizionare-depositare-transport realizează următoarele activităţi:

corelarea între necesar şi planul de aprovizionare, între comenzi şi volumul, structura

şi eşalonarea consumului de materii prime;

elaborarea planului de aprovizionare a întreprinderii;

realizarea comenzilor către furnizori;

luarea de măsuri pentru a se evita formarea de stocuri excedentare;

Pagina 42 din 139


depozitarea materiilor prime;

transportul materiilor prime.

Pentru a ilustra mai bine derularea procesului de aprovizionare, iau ca exemplu

aprovizionarea cu băuturi răcoritoare de la SC COCA COLA BNG SRL. Pentru a putea face

economii SC THR PRAHOVA SA a optat pentru un furnizor intern şi pentru că firma oferă

băuturi de calitate superioară decăt a firmelor concurente. În contractul semnat de SC THR

PRAHOVA sa cu această firmă sunt stipulate aspectele următoare:

limita superioară a cantităţii comandate pentru un trimestru este de 5.000 l;

cantitatea comandată în timpul unui trimestru poate oscila între 2.000-5.000 l;

intervalul între două livrări consecutive este de un trimestru;

se asigură o anumită cantitate pentru continuitatea consumului;

dacă se solicită o cantitate ce o depăşeşte pe cea comandată SC THR PRAHOVA SA

va plăti un comision de 20% din valoarea normală a comenzii pentru livrarea în regim de

urgenţă;

Această comandă, cumulată cu comanda anterioară, nu poate depăşi limita impusă de

5.000 l.

Cheltuielile de transport sunt stabilite în funcţie de cantitatea comandată

Pentru o comandă care depăşeşte 3.000 l preţul este de 2.000 lei/l;

Pentru o comandă între 1.500 l şi 3.000 l preţul este de 3.000 lei/l;

Pentru o comandă sub 1.500 l preţul este de 4.500 lei/l .

Pentru fixarea preţurilor prestaţiilor hoteliere SC THR PRAHOVA SA ia în calcul

costurile exploatării hotelului (incluzându-se şi cele referitoare la restauraţie). Aceste costuri

se divizează în:

Costurile de exploatare nete (incluzănd cheltuielile fixe generale, cheltuielile cu

aprovizioarea, şi cheltuielile cu salariile);

Dobănzile la împrumuturile contractate.

Preţul mediu practicat de SC THR PRAHOVA SA depinde de:

Perioada sejurului (anotimp din an);

Natura ocupării camerei single, double sau multiplă;

Sensibilitatea la preţ a consumatorilor;

Durata sejurului.

Contracararea efectelor creşterii concurenţei pe piaţă:

Pagina 43 din 139


Una din trasăturile economiei româneşti în tranziţie este nivelul relativ redus al

cunoştintelor şi mai ales al practicii manageriale la nivelul conducerii firmelor fie ele cu

capital majoritar de stat, dar şi privat.

Prin prisma acestor idei, SC THR Prahova SA depune eforturi intense pentru a

contracara, folosind toate mijloacele de care dispune, tentativele de creştere a concurenţei pe

piaţă.

În acest sens, SC THR PRAHOVA SA acţioneză pentru:

păstrarea clienţilor tradiţionali prin:

creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite;

stimularea acestora din punct de vedere material (prin acordarea de reduceri care sa îi

motiveze progresiv), spiritual (întărirea convingerii acestora că prestează servicii de calitate,

recunoscute atât pe plan intern cât şi în străinătate);

creşterea încrederii clienţilor în SC THR PRAHOVA SA.

abordarea, studierea şi intensificarea activităţii pe pieţele noi, aflate in studiu incipient

creşterea calităţii serviciilor oferite turiştilor,atât prin modernizarea dotărilor şi a

echipamentelor existente,cât şi prin profesionalismul salariaţilor şi lucrătorilor din turism,

aceasta fiind cea mai sigură cale de creştere a cotei de piaţă a societăţii comerciale;

sporirea numărului de turişti străini, adoptarea şi practicarea în acest sens a unui

program susţinut de promovare la extern;

atragerea de noi segmente de turişti, în special a turiştilor în tranzit, ai naturismului,

ceea ce impune modernizarea continuă a bazei prezente.

specularea greşelilor, a desincronizărilor pe piaţă a firmelor concurente şi atragerea

spre SC THR PRAHOVA SA a clientilor principali ai acestora;

studiul atent al principalilor concurenţi din punct de vedere al puterii economice, al

resurselor de care dispun şi adoptarea faţă de aceştia a unei atitudini ofensive, adaptate

poziţiei şi puterii fiecaruia;

colaborarea pe pieţele externe cu agenţii de turism cu potential ridicat şi cu renume.

Facilităţile oferite de cazarea în hotelul aparţinând SC THR PRAHOVA SA:

fitness center;

restaurant;

aer condiţionat;

sală de conferinţe;

bar;

Pagina 44 din 139


internet;

parcare;

room service;

rent a car;

schimb valutar.

Preţuri şi condiţii:

Preţurile practicate de hotel sunt aceleaşi în toate zilele săptămânii şi sunt pe

noapte/cameră.

Aceste preţurile incluzând micul dejun şi tva.

Informaţii specifice hotelului:

ora check in – 12AM;

ora check out –12AM;

multilingual staff;

număr de camere în 2003: 130.

Politica de anulare a rezervărilor – cu 24 de ore înainte de începerea sejurului.

Puncte tari

reputaţie foarte bună;

clienţi şi furnizori în principal tradiţionali –

deplină încredere între părţi;

capacitatea de cazare –25%;

nr. foarte mare de clienţi străini cazaţi;

investiţii foarte mari;

servicii de calitate;

Puncte slabe

atragerea segmentului de clientelă peste 40

ani este slab dezvoltat.

lipsa unei strategii clare de marketing.

Oportunităţi

posibilitatea de a cumpăra în leasing;

noi legi susţinătoare ale turismului;

dependenţa de furnizorii de marfă este

mică, ţinând cont de numărul mare de surse

de aprovizionare şi varietatea lor;

Ameninţări

Hotelul PRAHOVA la care firma a renunţat

în 2002 va deveni în curând principalul

concurent al Hotelului CENTRAL;

Apariţia unui han în Ploieşti ce ar putea să-i

îndepărteze firmei un anumit segment de

Pagina 45 din 139


ameninţarea produselor de substituţie este

mică.

clientelă;

Creşterea pretenţiilor clienţilor.

Fig. 2.1. Analiza SWOT pentru funcţia comercială a S.C. T.H.R. Prahova S.A.

2.3.2.DIAGNOSTICUL SINTETIC AL FUNCŢIEI DE PRESTĂRI SERVICII

A.Scurtă prezentare teoretică a diagnosticului funcţiei de exploatare. Obiectivul

acestui tip de diagnostic este de a estima în ce măsură întreprinderea este echipată pentri a

răspunde necesităţilor actuale şi de viitor, în scopul valorificării potenţialului său.

Elementele importante ale analizei cuprind:

Capabilitatea tehnică a întreprinderii;

Activitatea de aprovizionare;

Activitatea de exploatare;

Activitatea de depozitare;

Starea mijloacelor de exploatare – se acordă o impotranţă deosebită mijloacelor fixe

de categoria I şi II (construcţii şi construcţii speciale)

În procesul de exploatare mai trebuie luate în considerare:

Amplasarea geografică ce face referire la modul de repartizare în spaţiul geografic. Se

face referire la distanţa faţă de furnizori, faţă de sediul societăţii şi alte aspecte de natură

socio – culturală.

Capacitatea de cazare/servire se referă la numărul de locuri din hotel sau locuri la

mese în restaurant

Calitatea seviciilor face referire la capacitatea de a asigura constant serviciile cu

caracteristicile dorite de clienţi. Faptul necesită determinarea nivelului de calitate dorit de

consumator, menţinerea acestui nivel pentru toate produsele realizate şi ameliorarea continuă

a nivelului iniţial de calitate.

Managementul calităţii s-a desprins ca un domeniu managerial autonom cu un impact

esenţial în realizarea succesului unei categorii bine conturate de strategii generice.

Costurile de exploatare fac referire la cheltuielile înregistrate pentru realizarea

exploatării. Se urmăreşte obţinerea unui cost cât mai mic pentru o calitate dată, astfel încât

preţul la care se va vinde produsul să asigure o rentabilitate economică convenabilă.

Stocurile reprezintă cantităţi fizice de materiale, materii prime, componente, produse

finite. Dirijarea acestora se face urmărindu-se asigurarea continuităţii fabricaţiei (restaurant) /

Pagina 46 din 139


exploatării (hotel), satisfacerea consumatorului şi minimizarea costurilor aferente. Tendinţa

actuală este de a realiza exact cât şi când se cere pe piaţă, astfel încât nivelul stocurilor să fie

minim, în mod ideal – “stocuri zero”.

Într-un hotel exploatarea încearcă atragerea unui număr de clienţi egal cu capacitatea

de cazare, la o calitate şi un cost specificat. Se doreşte prin aceste caracteristici generale ale

produsului, realizarea unui avantaj faţă de concurenţi.

B.Diagnosticului sintetic al funcţiei de prestări servicii la SC THR PRAHOVA SA

Prezentarea serviciilor oferite de S.C. T.H.R. Prahova S.A.

De-a lungul timpului serviciile oferite de S.C. T.H.R. Prahova S.A. s-au diversificat şi

perfecţionat modificarea gamei serviciilor s-a asigurat astfel :

-serviciile de alimentaţie publică au fost diversificate cu preparare şi servire de

produse de cofetărie, patiserie, preparate culinare de calitate superioară pentru cei mai

pretenţioşi clienţi , bufet;

-serviciile de cazare au fost completate cu televiziune prin cablu şi televizoare color

cu telecomandă în fiecare cameră, mini-bar;

-de asemenea, gama serviciilor adiacente oferite, a fost diversificată, acum având

posibilitatea de a organiza simpozioane şi conferinţe;

-au apărut servicii noi, precum: coafură-frizerie, masaj, saună, fitness.

S.C. T.H.R. Prahova S.A. dispune în acest moment de :

-Hotel clasificat la categoria 3 stele cu 335 de locuri (single şi duble) şi apartamente;

-Restaurant clasic categoria III stele având 772 locuri

-Bar cu 60 locuri

-Casă de schimb valutar, etc.

Ca utilităţi, hotelul dispune de instalaţii electrice de iluminat, instalaţie de încălzire

centrală şi centrală termică proprie, sistem de aer condiţionat, instalaţii de apă rece şi

canalizare, spaţii frigorifice moderne şi magazii care acoperă necesarul de spaţiu de

depozitare, ascensor hidraulic.

Cazarea hotelieră

Principalul serviciu hotelier de bază este oferit prin cele 168 de spaţii de folosinţă

individuală, totalizând 335 locuri, având următoarea structură:

Alimentaţia publică

Cel de-al doilea serviciu de bază, alimentaţia, este reprezentată prin:

Restaurantul din aripa nouă având 460 locuri;

Restaurantul din aripa veche- dispune de 372 locuri;

Pagina 47 din 139


Bar 60 locuri.

Facilităţi :

room-service 24 de ore;

depozitare bagaje;

schimb valutar;

obiecte pierdute;

rezervări pentru restaurant / teatru / cinema;

excursii;

baby-sitting la cerere;

sală de fitness;

Servicii :

fax;

internet-cafe;

spălătorie;

transport la/de la aeroport;

închirieri de maşini;

seifuri;

servicii de secretariat;

parcare;

fotocopiere;

Facilităţi în apartamente şi camere :

Televizor cu cablu şi canale prin satelit;

mini-bar;

sisteme separate de încălzire a apei;

telefon direct –internaţional, local, de la o cameră la alta şi poştă vocală;

seif;

detectoare de fum şi căldură;

baie;

căzi anti-alunecare, uscător de păr şi telefon;

halate de baie şi papuci în apartamente.

Tarife :

Tarifele medii practicate de hotel în anul 2003 au fost următoarele :

Tabelul nr.2.3.

Tariful mediu practicat de S.C. T.H.R. Prahova S.A. în anul 2003

Pagina 48 din 139


Tip de spaţiu Tarif

Apartament 68 euro

Cameră dublă 39 euro

Cameră single 30 euro

Sursa : informaţii oferite de S.C. T.H.R. Prahova S.A.

Gradul de ocupare a hotelurilor aparţinănd S.C. T.H.R. Prahova S.A. respectiv Hotel

Prahova şi Hotel Central a fost de 50% în anul 2002 iar în anul 2003 gradul de ocupare a

Hotelului Central, singurul rămas în posesia societăţii a crescut la 62%.

Depozitarea se face la subsol, în corpul B al Hotelului Central, Aripa nouă.

Cheltuieli din exploatare în anul exprimate în mii lei 2003:

Cheltuieli cu materiile prime şi materialele consumabile 1.590.441;

Alte cheltuieli materiale 1.663.445;

Cheltuieli cu energie şi apa 1.137.374;

Cheltuieli privind mărfurile 4.773.026;

Cheltuieli cu personalul 11.473.432; din care

Salarii 8.582.380;

Cheltuieli cu asigurările şi protecţia social 2.891.052;

Amortizări şi provizioane pentru

deprecierea imobilizărilor corporale 1.895.923;

Alte cheltuieli de exploatare 5.519.650 care cuprind

Cheltuieli privind prestaţiile externe 4.255.704 care includ

Cheltuieli cu întreţinerea şi reparaţiile;

Cheltuieli cu redevenţe, locaţii de gestiune şi chiriile;

Cheltuieli cu primele de asigurare;

Cheltuieli cu studiile şi cercetările;

Cheltuieli privind comisioanele şi onorariile;

Cheltuieli de protocol, reclamă şi publicitate;

Cheltuieli cu transportul de bunuri şi persoane;

Cheltuieli cu deplasări, detaşări şi transferări;

Cheltuieli poştale şi taxe de telecomunicaţii;

Cheltuieli cu serviciile bancare şi asimilate;

Alte cheltuieli cu serviciile executate de terţi;

Pagina 49 din 139


12.Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate 1.263.946;

Tabelul nr. 2.4.

Productivitatea muncii în anii 2002-2003

ANUL Cifra de afaceri

lei

Număr de salariaţi Productivitatea muncii

lei/resursa umană

2002 31.616.289.000 156 202.668.519

2003 29.611.613.000 138 214.576.905

Informaţiile privind productivitatea muncii vor fi prezentate mai amplu în capitolul 3

cu titlul “Indicatori economico-financiari folosiţi în definirea strategică a S.C. T.H.R.

Prahova S.A.”

COST DE REAMENAJARE ACTUALIZAT = 18.624.002.000 LEI

Tabelul nr. 2.5.

Po

nd

ere

a

su

ba

nsa

mb

lel

or

în

tot

al

pre

ţ

de

ren

ov

are

Nr.

Specificaţie subansamblu/ categorie

lucrări

Pondere

subansamblu

Pondere

categorie

cf.

Expert

Valori

Pagina 50 din 139


crt.

1 STRUCTURA DE REZISTENŢĂ 40 % 7.449.601.000

2 ANVELOPĂ-total,din care: 17 % 3.166.080.000

2a. Închideri exterioare 3,0% 558.720.000

2b. Închideri tâmplărie comună 1,0% 186.240.000

2c. Închideri vitrină 4,0% 744.960.000

2d. Compart.interioare 4,0% 744.960.000

2e. Tâmplărie interioară 1,0% 186.240.000

2f. Învelitoare (terasă) 4,0% 744.960.000

3 FINISAJE-total din care: 25 % 4.656.001.000

3a. Tencuieli 12,0% 2.234.880.000

3b. Zugrăveli,vopsitorii 4,0% 744.960.000

3c. Placaje 3,0% 558.720.000

3d. Pardoseli 6,0% 1.117.440.000

4 INSTALAŢII-total din care: 18 % 3.352.320.000

4a. Sanitare coloane 2,0% 372.480.000

4b. Sanitare obiecte+legături 3,0% 558.720.000

4c. Termice,coloane 2,0% 372.480.000

4d. Termice ob+legături 4,0% 744.960.000

4e. Ventilaţie 0,5% 93.120.000

4f. Electrice,coloane şi tablouri 3,0% 558.720.000

4g. Electrice,obiecte şi legături 3,5% 651.840.000

Tabelul nr. 2.6.

Calculul uzurilor fizice la S.C. T.H.R. Prahova S.A.

Nr.

crt.

Specificaţie categorie lucrări Cost renovare

- lei-

Coef.uzură

(conf.expert)

Valoare rămasă

- lei-

1 Structura de rezistenţă 7.449.601.000 40,0% 4.469.761.000

2a. Închideri exterioare 558.720.000 45,0% 307.296.000

2b. Închideri tâmplărie comună 186.240.000 50,0% 93.120.000

2c. Închideri vitrină 744.960.000 15,0% 633.216.000

2d. Compart.Interioare 744.960.000 40,0% 446.976.000

Pagina 51 din 139


2e. Tâmplărie interioară 186.240.000 50,0% 93.120.000

2f. Învelitoare (terasă) 744.960.000 70,0% 223.488.000

3a. Tencuieli 2.234.880.000 55,0% 1.005.696.000

3b. Placaje 744.960.000 65,0% 260.736.000

3c. Zugrăveli,vopsitorii 558.720.000 60,0% 223.488.000

3d. Pardoseli 1.117.440.000 55,0% 502.848.000

4a. Sanitare coloane 372.480.000 75,0% 93.120.000

4b. Sanitare ob+legături 558.720.000 60,0% 223.488.000

4c. Termice coloane 372.480.000 70,0% 111.744.000

4d. Termice ob+leg 744.960.000 60,0% 297.984.000

4e. Ventilaţie 93.120.000 40,0% 55.872.000

4f. Electrice,coloane şi tablouri 558.720.000 70,0% 167.616.000

4g. Electrice,obiecte şi legături 651.840.000 60,0% 260.736.000

TOTAL Medie 49.15 % 9.470.305.000

Tabelul nr. 2.7.

Determinarea valorii actualizate a activelor S.C. T.H.R. Prahova S.A.

Nr.

crt.

Specificaţie Valoare lei

1 Cost renovare clădire 18.624.002.000

2 Uzura fizică acumulată 9.153.697.000

3 Valoare tehnică rămasă (rd.1-rd.2) 9.470.305.000

Puncte tari

Investiţii pentru îmbunătăţirea calităţii

serviciilor;

Gradul de ocupare a crescut;

Productivitatea muncii a crescut.

Puncte slabe

Preţurile destul de mari;

Amortizarea în proporţie de 49%;

Servicii ale concurenţei (Hotel Prahova

Plazza) cu o calitate superioară celor de la

Hotel Central

Oportunităţi Riscuri

Pagina 52 din 139


Posibilitatea de a investi cu banii obţinuţi

pe Hotelul Prahova;

Capitalul necesar demarării unei afaceri în

domeniul turismului este mare, astfel,

posibilitatea intrării de noi concurenţi pe

piaţă, mică;

Posibilitatea de a lua împrumut de la bancă,

plătibil într-un număr mare de ani.

Investiţii care ar putea fi recuperate după

mult timp;

Amenajarea de spaţii care ar putea fi

nefolosite datorită gradului de ocupare care

nu se apropie de maxim;

Legislaţia în domeniu impune verificarea

periodică a funcţionării dotărilor a calităţii

serviciilor şi a respectării normelor de

igienă;

Impunerea gamei de servicii, la hotelurile

de 3* cel puţin 15 iar la cele de 2* cel pu’in

10 servicii

Fig. 2.2. Analiza SWOT pentru funcţia de prestări servicii a S.C. T.H.R. Prahova S.A.

2.3.3.DIAGNOSTICUL SINTETIC AL FUNCŢIEI DE PERSONAL

A.Scurtă prezentare teoretică a diagnosticului funcţiei de personal.

“Diagnosticul resurselor umane vizează stabilitatea caracteristicilor resurselor umane

disponibile şi adecvarea acestora la necesitatea realizării obiectivelor firmei.”3

De asemenea, se va urmări anticiparea unor decizii şi costuri antrenate de evoluţia

previzibilă a societăţii în domeniul:

Angajării;

Conducerii;

Pregătirii;

Salarizării.

Obiectivele analizei resurselor umane sunt următoarele:

Evaluarea numărului şi structurii personalului existent, adecvarea la cerinţele actuale

şi de perspectivă;

Politici de angajare, selectare, promovare folosite;

Fluctuaţia numărului de personal, cauze predominante;

Politica de remunerare, conţinutul sistemului de remunerare, structura de remunerare,

evoluţia salariului mediu, prevederi speciale ale contractului de muncă;

3 Gabriela Stănciulescu “Managementul operaţiunilor de turism” pag. 364.

Pagina 53 din 139


Comunicarea în cadrul societăţii.

Din punct de vedere strategic se cer analizate competenţele asociate următoarelor

aspecte principale:

Proiectarea postului constă în descrierea sarcinilor, responsabilităţii şi autorităţii

atribuite unui membru al organizaţiei, iar analiza postului este analiza de colectare a

informaţiilor prin care se defineşte în termeni cantitativi şi calitativi postul respectiv.

Descrierea este utilizată pentru selectarea şi pregătirea corespunzătoare a personalului, pentru

calculul necesităţilor diferitelor categorii de personal şi diferitelor tipuri de echipamente şi

pentru acordarea recompenselor pentru muncă.

Recrutarea şi selectarea personalului înseamnă asigurarea resurselor umane de care

este nevoie pentru ocuparea posturilor proiectate. Persoana potrivită va reduce cheltuielile de

formare şi antrenament şi va mări eficienţa organizaţiei.

O problemetică deosebită, cu un impact stategic considerabil, o reprezintă recrutarea

persoanelor cu o înaltă calificare şi a managerilor de nivel superior. Abordarea diferenţiată a

acestei categorii a dus la apariţia unor specialişti- recrutori denumiţi “vânători de capete”4. La

nivel guvernamental în S.U.A se conturează o preocupare pentru persoanele supradotate,

căutânde-se un răspuns ce corespunde implicaţiilor utilizării acestei resurse speciale.

Mentenanţa resurselor umane reprezintă un proces prin care se păstrează capacitatea

unei persoane de a satisface condiţiile postului care i s-a atribuit. Cum natura postului se

modifică în timp, în special în ceea ce priveşte sarcinile aferente, rezultă că procesul

menţionat trebuie să aibă un caracter permanent, chiar dacă anumite elemente prezintă

discontinuitate. Îmbunătăţirea performanţelor în muncă este consecinţa exersării în muncă,

dar şi a unor perioade de antrenament ce servesc adaptării la noi standarde cantitative sau

calitative.

Procesul este corelat cu sistemul de evaluare a performanţelor şi cel de acordare a

recompenselor. O motivare adecvată a efortului depus de personal va avea ca rezultat o

implicare mai accentuată în asumarea unor responsabilităţi şi în găsirea unor noi abordări

creative.

B.Diagnosticului sintetic al funcţiei de personal la SC THR PRAHOVA SA

Profesiunile şi meseriile specifice SC THR PRAHOVA SA:

Recepţioner;

Cameriste;

Telefoniste;

4 Ioan Ciobanu “Management Strategic” pag. 67.

Pagina 54 din 139


Curier – portar;

Sef spălătorie;

Spălător textile;

Sef sală;

Ospătar;

Ajutor – ospătar;

Barman;

Bucătar;

Cofetar – patiser.

Planificarea resurselor umane:

Planificarea resurselor umane reprezintă pentru SC THR PRAHOVA SA procesul

prin care aceasta anticipează sau prevede necesitaţile viitoare de resurse umane şi elaborează

programele pentru asigurarea numărului şi categoriilor de angajaţi care sunt disponibili la

momentul potrivit şi la locul potrivit.

Cuprinde analiza forţei de muncă existente în cadrul organizaţiei, interpretarea

previziunilor de dezvoltare a acestuia în raport cu cerinţele viitoare de forţă de muncă,

definirea politicilor de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de recrutare de noi angajaţi.

De exemplu, se prevede că în viitorii doi ani numărul de cetăţeni străini cazaţi la SC THR

PRAHOVA SA se va dubla, deci acest lucru presupune luarea unor decizii privind angajarea

de personal care să ştie cât mai multe limbi străine iar pentru personalul existent să se

conceapă un plan optim de formare şi perfecţionare.

Procesul de determinare a numărului potrivit de oameni calificaţi pentru posturi

potrivite la momentul potrivit estimează cererea viitoare de angajaţi atât cantitativ, cât şi

calitativ, compară cererea prevazută cu forţa de muncă existentă şi determină deficitul sau

excedentul (surplusul) de personal pe baza obiectivelor organizaţiei. Având în vedere că în

perioada următoare cererea de camere se estimează sa crească cu aproximativ 1/3 în fiecare

trimestru, pînă la iarna următoare, lucru constatat pe baza tendinţei rezervărilor făcute de

către clienţii tradiţionali ai firmei cât şi de către cei noi, conducerea SC THR PRAHOVA SA

a hotărât angajarea a 7 oameni, avându-se în vedere faptul că doi angajaţi urmează să se

pensioneze în următoarele două luni.

Procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări,

vârsta şi sex.

Pagina 55 din 139


Procesul de menţinere şi îmbunătaţire a capacităţii SC THR PRAHOVA SA de a

îndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiectează sporirea în prezent şi în

viitor a contribuţiei forţei de muncă.

Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei

organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp. SC THR PRAHOVA SA este

conştientă de acest lucru şi de aici au rezultat planurile pentru perfecţionarea personalului :

cursuri de limbi străine, stagii de perfecţionare în arta culinară, schimburi de experienţă.

Investiţia în oameni pentru SC THR PRAHOVA SA s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a

garanta supravieţuirea ei şi a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia. Acest lucru i-a

determinat pe economiştii de la SC THR PRAHOVA SA să ajungă la concluzia finală:

capitalul uman împreună cu capitalul financiar, sunt cele mai importante resurse strategice.

Daca în cazul celorlalte investiţii se pot determina şi compara cheltuielile şi veniturile

asociate unui proiect, în cazul investiţiilor de personal, procesul este diferit şi mai dificil

datorită, în primul rând, faptului că se cunosc exact numai cheltuielile, în timp ce datele şi

informaţiile referitoare la rezultatele sau avantajele programelor de dezvoltare a resurselor

umane nu sunt, de regulă, disponibile.

Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile,

deoarece acestea interconectează factorii individuali, organizaţionali şi situationali care

influenţează şi se regăsesc în deciziile respective şi, totodată, trebuie să răspundă unor cerinţe

diverse, care, la rândul lor, variază, în timp, în funcţie de variaţia factorilor respectivi.

În acelaşi timp pentru SC THR PRAHOVA SA managementul resurselor umane

presupune pregatirea şi adoptarea unor decizii care trebuie să rezulte în urma evaluării unor

situaţii cu aspect dual, moral sau etic şi legal, extrem de complexe sau care trebuie să facă o

serie de alegeri sau selectări cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de dificile.

De exemplu, deciziile de a angaja mai mulţi oameni cu o anumită calificare şi

experienţă, de a perfectiona şi de a promova personalul, de a acorda creşteri de salarii, de a

concedia sau de a nu neglija problemele angajatilor nemulţumiţi sunt numai câteva dintre

deciziile de personal ale caror efecte directe şi propagate sunt deosebit de complexe.

Pentru ca astfel de decizii manageriale din domeniul resurselor umane , care afectează

direct viaţa şi activitatea oamenilor, să fie nediscriminatorii, este necesar să se aibă în vedere

principiile morale şi etice fundamentale, ca, de exemplu , responsabilitatea, echitatea etc. ,

precum şi crearea unui cadru decizional etic care sa reflecte sistemul de valori acceptat social

şi care să promoveze în acţiunea sau conduita curentă demersuri legale, dar şi morale sau

etice.

Pagina 56 din 139


Angajarea şi promovarea personalului:

Conducerea departamentului de resurse umane pune în aplicare o politică strictă de

ocupare a posturilor disponibile şi de promovare a celor ce lucrează în întreprindere.

În cazul în care se constată că nu se poate utiliza o resursă internă, se face apel la

resursele externe care pot furniza candidaţi pentru posturile disponibile:

unităţile de învăţământ locale;

SC THR PRAHOVA SA participă de asemenea la târguri de forţă de muncă;

Biroul de Forţă de Muncă;

Agenţia de Şomaj;

anunţuri din “RAID”.

În privinţa angajării SC THR PRAHOVA SA preferă susele interne de recrutare a

personalului care poate avea numeroase avantaje dar şi dezavantaje.

Ca regulă generală, pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se

apelează este însuşi organizaţia, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar

propriilor angajaţi care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă.

Prin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă, care, de fapt, nu este o

angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidaţii

respectivi a aceloraşi etape ca şi pentru candidaţii externi.

De asemenea, în ceea ce priveşte recrutarea din interiorul organizaţiei, există unele

probleme potenţiale, cum ar fi:

Recrutările interne sau mişcările interne de personal nu sunt posibile întotdeauna, mai

ales atunci când:

-organizaţia se dezvoltă rapid şi este posibil ca angajaţii existenţi să nu poată face

faţă;

-nu s-a realizat o pregătire corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să-şi

poată asuma noi responsabilităţi.

Dacă se constată o anumită stagnare, o diminuare a flexibilităţii sau o amplificare a

rutinei, obişnuinţei sau conservatorismului, este posibil ca recrutarea interna să nu fie,

întotdeauna, dorită.

Avantaje ale recrutării personalului din interiorul organizaţiei:

Organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine “punctele forte” şi “punctele

slabe” ale candidaţilor, deoarece există informaţii suficiente despre aceştia;

Pagina 57 din 139


Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară, deoarece, fiind mult mai bine cunoscuţi

sau remarcaţi datorită activităţii prestate, le pot fi oferite oportunităţi superioare faţă de postul

deţinut;

Selecţia potrivit criteriilor organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă,

deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe

privind practicile organizaţionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare şi

integrare pe post;

Deşi multe posturi ce aparţin unor organizaţii diferite sunt similare, numai recrutarea

din interiorul organizaţiei permite obţinerea calificărilor specifice sau a cunoştinţelor şi a

experienţei solicitate de anumite posturi; de exemplu, procesul tehnologic secret sau

caracterul special al tehnologiei poate impune folosirea numai a acelor angajaţi care au

experienţa necesară;

Probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită

volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii organizaţiei, precum şi datorită

faptului că datele şi informaţiile disponibile sunt mult mai exacte;

Timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi, în vederea

integrării cât mai rapide a acestora, este mult diminuat, deoarece candidaţii promovaţi sau

transferaţi pe noile posturi sunt mult mai informaţi în legatură cu organizaţia din care fac

parte;

Motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte, deoarece

oportunitaţile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompense importante

pentru mulţi angajaţi;

Datorită folosirii depline a capacităţii şi experienţei candidaţilor proveniţi din interior,

organizaţiile au posibilitatea să-şi îmbunătăţească rezultatele sau să-şi îndeplinească

obiectivele pe seama investiţiilor făcute în dezvoltarea propriilor angajaţi;

Recrutarea personalului este, în multe situaţii, mult mai rapidă şi mai puţin

costisitoare chiar şi în cazul în care este necesară o pregatire suplimentară a candidaţilor;

Sentimentul de apartenenţă la organizaţie, de loialitate sau de ataşament faţă de

aceasta creşte, deoarece aceştia percep mult mai clar oportunităţile de promovare a căror

materializare duce la creşterea satisfacţiei în muncă;

Probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate, sau să

devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă.

Dezavantaje ale unei politici exclusive sau predominante de recrutare din interiorul

organizaţiei :

Pagina 58 din 139


Împiedică infuzia de “suflu proaspăt”, de “sânge nou” şi nu favorizează promovarea

sau aportul unor “idei noi”, al unor “deschideri noi sau proaspete”; aceasta înseamnă că se

impun asemenea măsuri care să ne asigure, după cum menţionează numeroşi specialişti în

domeniu, că putem evita inerţia manifestată uneori în faţa schimbării sau în faţa ideilor noi şi

că acestea nu sunt înăbuşite de anumite comportamente;

Politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit că

angajaţii avuţi în vedere dispun de calitaţile necesare sau de potenţialul carespunzător pentru

a fi promovaţi, în condiţiile în care li se întrerupe nejustificat şi vechea activitate;

Speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează, aceştia devin apatici, ceea ce

conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scaderea performanţelor, iar, uneori, la

demisionări;

Permite la apariţia de posturi vacante în lanţ, respectiv nevoia de recrutare şi pentru

ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect care, în literatura de specialitate, a

fost denumit efect de undă sau efect de propagare a postului liber;

Implică elaborarea unor programe adecvate de pregatire profesională care să permită

dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată fi capabili să-şi

asume noi sarcini sau responsabilităţi.

Condiţii şi criterii de selecţionare a managerilor la SC THR PRAHOVA SA:

Legislaţia în vigoare, respectiv Legea 31-1990, republicată în 1997, privind societăţile

comerciale, precum şi O.U.G. 49-1999 privind “administrarea companiilor/societăţile

naţionale, a societăţilor comerciale la care statul este acţionar majoritar, precum şi a regiilor

autonome “,foloseşte pentru conducătorul acestora, indiferent de natura proprietăţii, noţiunea

de administrator şi nu pe cea de manager.

Postul de administrator se obţine prin concurs organizat şi anunţat cu cel puţin 30 zile

de către firma solicitantă. Câştigătorii concursului încheie un contract de management pentru

o durată de 1 – 4 ani, ce poate fi prelungit prin negociere cu proprieterul firmei.

Pentru candidaţii ce participă la concurs la firme la care autoritatea de stat sau locală

este majoritară, condiţiile obligatorii de participare sunt:

Capacitate deplină de exerciţiu, respectiv să fie sănătos fizic şi pshic, atestat medical

pe baza situaţiei prezente şi a antecedentelor;

Restricţii definite de lege: certificaat de cazier judiciar în originar, adeverinţă de la

O.R.C.că nu figurează pe lista ce cuprinde administratorii cărora li s-a revocat mandatul din

motive imputabile acestora;

Pregătire profesională corespunzătoere sau experienţă în domeniu dovedită prin:

Pagina 59 din 139


Curriculum vitae din care să rezulte că au o vechime de minimum 5 ani în activitatea

respectivă;

Diplomă de studii superioare în formă legalizată;

Copie după diploma sau certificatul de absolvire a unor cursuri de specialitate;

Referinţe profesionale favorabile.

Sunt admişi să participe la concurs numai candidaţi ce au îndeplinit condiţiile

obligatorii enumerate mai sus, care pe urmă sunt selecţionaţi după mai multe criterii.

Principalele criterii de selecţie a administratorului sunt:

Aptitudini decizionale, precum şi cunoştinţe în domeniul relaţiilor economice

internaţionale, probate prin teste adecvate, elaborate de societatea de specialitate selectată de

către Fondul Proprietăţii de Stat, de ministerul de resort sau de autoritatea administraţiei

publice locale, după caz. Susţinerea testelor se adevereşte cu adeverinţă elaborată de

societatea de specialitate selectată;

Absolvirea unor cursuri organizate de instituţii în domeniul administrării şi/sau

experienţă de conducere într-o societate comercială sau regie autonomă;

Elaborarea unor propuneri de restructurare, relansare economică, ocupare şi formare a

forţei de muncă şi de privatizare care să contribuie la realizarea indicatorilor de performanţă

impuşi pentru concurs;

Pregătire de specialitate şi experienţă acumulată în activitatea de conducere;

Elaborarea unor propuneri de strategie pe termen mediu de dezvoltare a firmei

respective.

Formele de salarizare:

Salarizarea in regie (dupa timpul lucrat) – pentru personalul TESA, mecanici şi

îngrijitoare;

Salarizarea în acord – pentru conducatori auto şi ospătari;

Salarizarea pe baza de indici – la bucătari, la maistri, pe baza realizarii normelor.

La sistemul de salarizare aplicat există un sistem de sporuri:

Spor de vechime : 5-25% în funcţie de vechimea în muncă;

Spor de noapte : 25%;

Spor pentru conducerea formaţiei de lucru: 10%;

Ore suplimentare duminica şi sărbatorile legale : 100%.

Alte adaosuri:

Adaosul de acord;

Premii;

Pagina 60 din 139


Cota-parte din profit ce se repartizează salariaţilor.

Timpul de lucru este : 8 ore pe zi x 5 zile = 40 ore pe saptamana = 170 ore lunar.

Salariaţii pot fi chemaţi să presteze ore suplimentar numai cu acordul lor – maxim 120

ore pe an de persoană.

Concediul de odihnă platit este stabilit în cuantum de 21-25 zile lucratoare, în funcţie

de vechimea în muncă a fiecarui salariat. Salariaţii care işi desfasoară activitatea în condiţii

deosebite, beneficiază de concediu de odihnă suplimentar de 3 zile. Salariaţii au dreptul la

zile libere plătite pentru evenimente deosebite: casatoria salariatului (5zile), naşterea unui

copil (2 zile), deces soţ sau copil (5 zile); deces părinţi, surori, fraţi, socri (3 zile).

Stimularea personalului:

Politica de recompensare şi stimulare a personalului este fondată pe următoarele

principii:

SC THR PRAHOVA SA garantează plata tuturor angajaţilor;

Siguranţa locului de muncă reprezintă elementul esenţial al factorilor stimulatori, fără

aceştia salariaţii nu ar mai putea face faţă proiectelor de creştere şi de creştere a eficienţei;

SC THR PRAHOVA SA nu poate dovedi siguranţa locului de muncă pentru angajaţii

săi, în ultimii ani facând numeroase concedieri.

Productivitatea muncii lucrătorilor din turism:

Productivitatea muncii constituie şi pentru domeniul turismului unul din principalii

indicatori ai calităţii activităţii, respectiv ai eficacităţii utilizării resurselor umane.

Sporirea productivităţii muncii, componentă a procesului general de creştere a

eficienţei muncii sociale, reprezintă pentru sfera turismului, un deziderat major. Acesta se

reflectă pozitiv în rezultatele economico–financiare de ansamblu ale domeniului sau ale

agenţilor economici, iar pentru personalul ocupat înseamnă venituri mai mari.

Productivitatea muncii este influenţată de o serie de factori direcţi şi indirecţi, din

rândul cărora amintim :

-nivelul pregătirii profesionale;

-organizarea muncii şi gradul de înzestrare tehnică;

-nivelul preţurilor şi tarifelor;

cointeresarea personalului.

Realizarea obiectivelor privind dezvoltarea activităţii şi îmbunătăţirea prestaţiilor, în

conexiune cu economisirea muncii sociale şi creşterea productivităţii presupune crearea unui

sistem adecvat de cointeresare a lucrătorilor, de remunerare a acestora. Un astfel de sistem se

Pagina 61 din 139


reflectă printr-un ansamblu de recompense materiale şi morale, capabile să stimuleze

angajaţii în obţinerea unor performanţe superioare.

Pentru un angajat, remuneraţia înseamnă, în primul rând o sursă de venit care îi

asigură existenţa, dar care îi oferă şi siguranţa independentă, un anumit statut social.

Sistemul de remunerare trebuie să asigure – sub aspect economic, material – o

răsplată a muncii depuse de fiecare lucrător, o recompensă pentru performanţele individuale

şi colective ; totodată trebuie să ţină cont de realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei,

sau de domeniul de activitate. Remuneraţia îmbracă forma salariului, la care se adaugă premii

şi bonusuri în funcţie de rezultatele individuale sau ale grupului, precum şi alte avantaje şi

facilităţi.

Un rol important în diagnosticarea activităţii desfăşurate la SC THR PRAHOVA SA

îl are analiza organizării resurselor umane.

Diagnosticarea resurselor umane are în vedere în primul rând cunoaşterea evoluţiei în

dinamică şi structură a numărului de personal, din care în mod distinct se analizează evoluţia

personalului operativ. În turism se pune un accent deosebit pe structura salariaţilor din punct

de vedere al sexului, al nivelului de pregătire, al ocupaţiei şi pe grupe de vârstă.

SC THR PRAHOVA SA a dispus, pentru anul, 2003 de 138 de angajaţi. Numărul de

personal corespunde cerinţelor impuse de clasificarea complexului hotelier şi de dimensiunea

acestuia. Tabelul 2.7.

Structura personalului în anul

2003 pe vârste

Vârsta

Număr. de personal %

Între 20 – 30 ani 23 16,66

Între 30 – 40 ani 75 54,35

Între 40 – 50 ani 35 25,36

Peste 50 ani 5 3,62

Total 138 100

Sursa : informaţii oferite de SC THR PRAHOVA SA

Se poate observa că personalul de la hotelurile aparţinând SC THR PRAHOVA SA

este în proporţie mare de vârstă medie, ceea ce se poate concluziona prin faptul că ştiu să-şi

facă meseria, deci experienţa este punctul lor forte.

Tabelul 2.8.

Structura pesonalului pe domeniul de activitate

Pagina 62 din 139


Domeniu de activitate Număr %

Personal administrativ –

TESA

25 18,11

Personal operativ –cazare 35 25,36

Personal operativ –

Alimentaţie publică

78 56,52

Total 138 100

Sursa : informaţii oferite de SC THR PRAHOVA SA

Puncte tari

Personal cunoscător de limbi străine

conform cerinţelor clienţilor;

Existenţa unor programe de perfecţionare;

Condiţii clare de angajare a personalului de

conducere;

Politică salarială motivantă;

Personal cu vărsta între 30 şi 40 ani destul

de numeros ceea ce denotă experienţa

angajaţilor;

Motivarea personalului – salariul mediu

/lună în 2003 a fost de 6.928.401;

Productivitatea muncii ridicată –

214.576.905 lei / pers. în 2003

Puncte slabe

Recrutare predominant din interiorul

organizaţiei ceea ce nu întotdeauna este un

lucru bun;

Nu poate dovedi siguranţa locului de muncă

pentru angajaţi;

Disponibilizarea de personal;

Cercetându-se situaţiile pe anul 2003 faţă

de 2002 s-a descoperit neconformitatea

corelaţiei ICA > IFS >INS ( ICA = 0,93%,

IFS = 1,14 %, INS =0,88% ), ceea ce

înseamnă că salariul a crescut fară a

influenţa în acest fel creşterea cifrei de

afaceri.

Oportunităţi

Oferta largă de forţă de muncă;

Legea prin care se oferă avantaje financiare

celor ce angajează tineri absolvenţi;

Orientare spre client, atitudine prietenoasa a

angajaţilor.

Ameninţări

Posibilitatea să se perfecţioneze personalul

şi apoi acesta sa părăsească firma;

Concurenţă cu personal foarte bine pregătit;

Impunerea de legislaţie de personal calificat

(care să se poată dovedi).

Fig. 2.3. Analiza SWOT pentru funcţia de personal a S.C. T.H.R. Prahova S.A.

2.3.4.DIAGNOSTICUL SINTETIC AL FUNCŢIEI FINANCIAR-CONTABILE

Pagina 63 din 139


A.Scurtă prezentare teoretică a diagnosticului funcţiei financiar-contabile.

Esenţa funcţiei financiare este să colecteze, să utilizeze şi să controleze resursele

băneşti ale organizaţiei. Situaţiile financiare reprezintă sursa cea mai importantă şi sintetică

de informaţii asupra stării şi dinamicii unei organizaţii. Într-un fel sau altul majoritatea

competenţelor organizaţiei se pot reflecta în termeni financiari. Aceştia permit o comparare

rapidă şi obiectivă a stărilor organizaţiei la diferite momente, cât şi o comparaţie făcută în

acelaşi moment cu organizaţii similare.

Analizele financiare stau la baza deciziilor de investiţii, împrumuturi de la sursele

principale de capital – bănci, fonduri de investiţii, alte firme ce prezintă diponibilităţi

financiare.

Elementele esenţiale ale funcţiei:

1.Colectarea resurselor financiare împlică atât generarea pe plan intern a acestor

resurse, cât şi atragerea lor din exterior prin multiple procedee, între care împrumutul

obligatar şi împrumutul direct.

Capacitatea de a fixa resurse financiare externe este afectată de modul în care au fost

utilizate resursele anterioare şi de preţul oferit de organizaţie (dobânzi, dividende) pentru

utilizarea viitoare a resurselor atrase.

2.Utilizarea resurselor financiare reprezintă modul în care acestea sunt transformate în

alta categorii de resurse. Pentru existenţa unei organizaţii sunt necesare, în faza iniţială,

resursele umane şi financiare. Aceatea din urmă se preschimbă înprin investiţii în mijloace

fixe (terenuri, construcţii, echipamente etc.) şi mijloace circulante(materii prime, materiale

etc.).

Pentru ca să existe şi transformarea produs final-bani, organizaţia trebuie să cunoască

tehnicile, modelele şi metodele de management investiţional şi să accepte o mărime a riscului

care să asigure succesul. Un risc minim este asociat cu performanţe sigure, dar minime , iar în

cazul unui risc maxim caracteristicile performanţelor se inversează.

3.Controlul resurselor financiare se face prin intermediul contabilităţii. Aceasta

înregistrează toate operaţiile economice sub formă valorică şi reflectă gestionarea capitalului

unei organizaţii, funcţia de control a resurselor financiare fiind implicită.

Deşi procesarea datelor contabile este o operaţiune continuă, din punct de vedere

strategic prezintă interes reflectarea la anumite momente (lunar, trimestrial, anual).

Analiza financiară se bazează pe utilizarea unui set de instrumente cu un caracter

obiectiv mai pronunţat decât cele utilizate în cadrul celorlalte funcţii şi a unui bogat pachet de

informaţii exprimate financiar. Între instrumentele clasice cele mai utilizate sunt bilanţul,

Pagina 64 din 139


conturile, calculaţia costurilor, dar o imagine a capabilităţii strategice a organizaţiei o oferă

analiza rapoartelor (raţiilor) financiare.

Analiza rapoartelor financiare prezintă avantajul focalizării asupra unor rezultate

financiare esenţiale: profitabilitate, datorii, activitate, lichiditate şi a exprimării acestora în

valori relative. Deşi se bazează pe rezultatele contabilităţii şi fiecare organizaţie prezintă

particularităţi contabile în traterea datelor, standardizarea la nivel naţional atinge nivelul ce

permite obţinerea unor informaţii strategice din comparaţiile în timp şi la nivelul industriei.

Diagnosticului funcţiei financiar-contabile LA SC THR PRAHOVA SA.

În cadrul funcţiei financiar-contabile la SC THR PRAHOVA SA se au în vedere

următoarele atribuţii:

participă la elaborarea strategiei generale a întreprinderii;

pune bazele politicii financiare a întreprinderii;

stabileşte bugetul de venituri şi cheltuieli;

realizează studii şi analize privind cifra de afaceri, profitul, evoluţia disponibilităţilor

şi a investiţiilor, structura cheltuielilor şi a altor indicatori financiari;

recalculează periodic necesarul de active circulante şi se ia măsuri pentru accelerarea

vitezei lor de rotaţie;

supravegează situaţia stocurilor de valori materiale;

stabileşte preţurile;

asigură vărsarea la termen a contribuţiilor către bugetul statului;

asigură repartizarea profitului conform legilor în viguare;

- asigură evidenţa analitică şi sintetică a materiilor prime, ambalajelor şi produselor

finite;

- asigură evidenţa performanţelor şi rezultatelor economice conform bilanţului

contabil şi situaţiilor privind principalii indicatori economici;

- asigură evidenţa mijloacelor fixe;

- organizeaza şi participă la activităţile de inventar;

- organizează şi execută clasificarea şi arhivarea tuturor documentelor care constituie

baza operaţiilor contabile;

- organizează şi execută controlul financiar preventiv;

- organizează şi execută controlul financiar de bază asupra organizării şi administrării

mijloacelor materiale şi financiare.

Repartizarea profitului LA SC THR PRAHOVA pe anul 2003 în mii lei:

Total profit: 2.162.813;

Pagina 65 din 139


Rezerve legale: 141.889;

Alte rezerve constituite ca surse proprii de fintantare: 1.807.220;

Participarea administratorului la profit: 66.322;

Participarea salariatilor la profit: 147.382.

Situaţia stocurilor şi a producţiei în curs de execuţie la sfarşitul anului 2003 în mii lei:

Total stocuri: 1.702.196;

Materii prime: 39.030;

Materiale consumabile: 378.808;

Obiecte de inventar: 1.003.400;

Marfuri si ambalaje: 280.958.

Situaţia creanţelor la sfarşitul anului 2003 în mii lei:

Pentru termen de lichiditate a activului sub un an:

Total creanţe: 5.486.370;

Creanţe imobilizate 96.484;

Furnizori – debitori 3.275.890;

Clienţi 1.885.479;

Creanţe – personal şi asigurări sociale 10.900;

Alte creanţe 6.350;

Debitori diverşi 54.882;

Cheltuieli înregistrate în avans 156.385.

Pentru termen de lichiditate a activului peste un an:

Cheltuieli înregistrate în avans (pentu contractul de leasing) 9.146.

Situaţia datoriilor la sfarşitul anului 2003 în mii lei:

Pentru termen de exigibilitate a pasivului sub un an

Total datorii 8.542.964;

Furnizori 1.393.377;

Clienţi – creditori 4.084;

Datorii cu personalul şi asigurările sociale 981.555;

Impozit pe profit 175.513;

Taxa pe valoarea adaugata 16.204;

Alte datorii faţă de stat şi alte instituţii publice 267.519;

Decontări cu grupul şi alte datorii 22.327;

Creditori diverşi 15.552;

Venituri înregistrate în avans 5.666.833.

Pagina 66 din 139


Contul de profit şi pierdere la sfărşitul anului 2003 cu sume exprimate în mii lei:

Venituri şi cheltuieli din exploatare :

Venituri din exploatare :

Cifra de afaceri netă 29.611.613

Care cuprinde

Producţia vândută 17.954.673 care în cazul SC THR PRAHOVA SA cuprinde :

Venituri din lucrări executate şi servicii prestate

Venituri din redevenţe, locaţii de gestiune şi chirii

Venituri din activităţi diverse

Venituri din vânzarea produselor finite

Venituri din vânzarea mărfurilor 11.656.940;

Variaţia stocurilor – sold creditor 472.673;

Alte venituri din exploatare 59.178;

Total venituri din exploatare 30.143.464.

Cheltuieli din exploatare:

Cheltuieli cu materiile prime şi materialele consumabile 1.590.441;

Alte cheltuieli materiale 1.663.445;

Cheltuieli cu energie şi apa 1.137.374;

Cheltuieli privind mărfurile 4.773.026;

Cheltuieli cu personalul 11.473.432; din care

Salarii 8.582.380;

Cheltuieli cu asigurările şi protecţia social 2.891.052;

Amortizări şi provizioane pentru

deprecierea imobilizărilor corporale 1.895.923;

Alte cheltuieli de exploatare 5.519.650 care cuprind

Cheltuieli privind prestaţiile externe 4.255.704 care includ

Cheltuieli cu întreţinerea şi reparaţiile;

Cheltuieli cu redevenţe, locaţii de gestiune şi chiriile;

Cheltuieli cu primele de asigurare;

Cheltuieli cu studiile şi cercetările;

Cheltuieli privind comisioanele şi onorariile;

Cheltuieli de protocol, reclamă şi publicitate;

Cheltuieli cu transportul de bunuri şi persoane;

Cheltuieli cu deplasări, detaşări şi transferări;

Pagina 67 din 139


Cheltuieli poştale şi taxe de telecomunicaţii;

Cheltuieli cu serviciile bancare şi asimilate;

Alte cheltuieli cu serviciile executate de terţi;

Cheltuieli cu alte impozite, taxe şi vărsăminte asimilate 1.263.946;

Total cheltuieli din exploatare 28.053.291.

Rezultatul din exploatare – profit 2.090.173

Venituri şi cheltuieli financiare :

Venituri financiare :

Venituri din dobânzi 271.514;

Alte venituri financiare 44.377;

Total venituri financiare 315.891;

Cheltuieli financiare :

Cheltuieli privind dobânzile 36.577;

Alte cheltuieli financiare 2.841;

Total venituri financiare 39.418.

Rezultatul financiar – profit 276.473

Venituri şi cheltuieli din exploatarea complexului

Profitul viitor din exploatare,după plata datoriilor este prezentat în lei,preţuri ianuarie

2003,cu o inflaţie anuală de 5%(în valută).

Cheltuielile estimate pentru costul vânzărilor au fost determinate pe baza informaţiilor

culese de la unităţi hoteliere comparabile ca nivel al serviciilor oferite,precum şi pe baza

rapoartelor de pe piaţa hotelieră europeană elaborate de firme independente de consulting.

Venituri / cheltuieli din exploatarea spaţiilor de cazare

Veniturile obţinute din vânzarea camerelor au fost obţinute în funcţie de tarifele

preconizate pe zi,pe cameră şi gradele de ocupare estimate şi perioadele de funcţionare

anuală,respectiv sezonul estival.

Cheltuielile directe ocazionate de exploatarea hotelului (spaţiile de cazare) se

estimează la circa 45% din totalul încasărilor din această activitate.

b) Venituri / cheltuieli din exploatarea spaţiilor pentru alimentaţie

Veniturile din exploatarea spaţiilor pentru alimentaţie au fost analizate în comparaţie

cu unităţile de alimentaţie din hotelurile comparabile.Aceste încasări sunt estimate a fi

generate, pe de o parte de clienţii hotelului,iar cealaltă parte de alte persoane ce apelează la

aceste servicii de restaurant şi bar.

Pagina 68 din 139


Costul vânzărilor (costul mărfurilor) şi celelalte cheltuieli directe sunt estimate la

circa 70% din veniturile obţinute din alimentaţie.

c) Venituri / cheltuieli din operaţiuni conexe (organizarea de întruniri,vânzări prin

magazinele din incinta recepţiei,închirieri de spaţii pentru expoziţii).

Veniturile obţinute din aceste operaţiuni au fost estimate la 3,0% din volumul total

încasărilor,iar cel al cheltuielilor la 40% din volumul veniturilor generate de aceste

operaţiuni.

d) Venituri / cheltuieli din operaţiuni diverse (parcare,curăţătorie,reclame)

Veniturile obţinute din aceste operaţiuni au fost estimate la 0,5% din volumul total al

încasărilor iar cel al cheltuielilor la 40% din volumul veniturilor generate de aceste

operaţiuni.

e) Cheltuieli generale şi administrative

Reprezintă salariile şi cheltuielile aferente pentru management şi personalul

administrativ; acestea sunt estimate la 8% din volumul total al veniturilor.

f) Marketing

Aici sunt incluse cheltuielile pentru publicitate şi promovarea hotelului.Acestea se

estimează a fi de circa 0,50 % din veniturile totale.

g) Întreţinere şi reparaţii curente

Acestea reprezintă cheltuieli periodice pentru întreţinerea preventivă şi reparaţii ale

echipamentului tehnic,zugrăveli,decorare,întreţinere curentă şi materiale necesare.Aceste

cheltuieli,raportate la veniturile brute,departamentale se estimează la 9,50 % din acestea de-a

lungul perioadei analizate.

h) Cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe

Amortizarea mijloacelor fixe (fonduri pentru înlocuirea acestora).

Fondurile alocate pentru înlocuirea mijloacelor fixe sunt determinate pentru o

perioadă rămasă de amortizat pentru clădire de 40 de ani şi 5 ani pentru elementele

patrimoniale.

i) Asigurările

Asigurările anuale pentru clădire şi bunurile din interior au fost estimate la circa 3%

din valoarea rămasă a clădirii.

j) Impozitul pe clădire

Impozitul pe clădire este calculat potrivit legislaţiei româneşti în vigoare,respectiv 1%

din valoarea clădirii.

k) Alte cheltuieli (neprevăzute) estimate la 1% din suma totală a încasărilor.

Pagina 69 din 139


Prestarea de servicii este însoţită de numeroase procese care pot fi grupate astfel:

punerea la dispoziţia clienţilor serviciile prestate;

întocmirea facturilor de vânzare;

depunerea facturilor la bancă spre încasare;

urmărirea încasării facturilor;

decontarea de către bancă a facturilor încasate.

Cu ocazia intrărilor de stocuri în patrimoniul societăţii comerciale se folosesc:

“Factura fiscală”, primită de la furnizor o dată cu bunurile cumpărate,”Nota de intrare

recepţie şi constatare diferenţe”, întocmită cu ocazia recepţiei acestora şi “Fişa de magazie”.

Nota de intrare recepţie şi constatare de diferenţe conţine două categorii de informaţii:

cele care se preiau în vederea prelucrării automate a datelor şi cele care asigură întregirea

circuitului informaţional.

Fişa de magazie.În această fişă,gestionarul înscrie toate intrările şi ieşirile de

materiale şi în funcţie de ele stocurile de materiale existente în depozit.La sfârşitul fiecărei

luni,în serviciul aprovizionare se face o centralizare a stocurilor de materiale înscrise în fişele

de magazie.

Facturile vor fi trimise pentru plată numai după constituirea unui dosar complet,

format din: o copie a comenzii serviciului aprovizionare, o copie a fişei de recepţie –

constatare de diferenţe, primită din partea recepţionerului produselor împreună cu avizul de

expediţie. Asigurându-se de concordanţa dintre piesele dosarului şi între acestea şi factură,

precum şi corectitudinea calculelor, se transmite factura de plată.

Toţi turiştii organizaţi sunt cazaţi pe baza biletelor de odihnă, iar cei ocazionali

primesc, la plecare, o chitanţă fiscală. Turiştii organizaţi şi cei ocazionali sunt înregistraţi cu

ajutorul fişelor personale în diagramă şi apoi în Cartea de imobil.

Lucrătorii de la recepţiile structurilor de primire turistice sunt obligaţi să înscrie pe

toţi turiştii în evidenţele operative, la sosirea acestora, şi să asigure completarea formularului

Fişă de anunţare a sosirii şi plecării turiştilor pentru fiecare turist. Completarea fişelor se face

în momentul sosirii, de către fiecare turist, pe baza actelor de identitate. Fişele de anunţare a

sosirii şi plecării turiştilor se preiau, împreună cu actele de identitate, de către recepţioneri,

care sunt obligaţi să confrunte datele din fişe cu cele din actul de identitate, să semneze fişele

pentru confirmarea completării corecte a acestora şi să restituie actele de identitate titularilor.

Fişele de anunţare a sosirii şi plecării turiştilor se întocmesc în două exemplare, fiind

realizate din hârtie chimizată. Aceste fişe se arhivează, cu termen de păstrare 5 ani, astfel:

originalele, la organele de poliţie, şi copiile, la structurile de primire turistice.

Pagina 70 din 139


Conform prevederilor legii, contabilitatea unităţilor patrimoniale se organizează în

compartimente distincte, conduse de către contabilul şef, care trebuie să asigure:

întocmirea documentelor justificative privind operaţiile patrimoniale din

întreprindere;

ţinerea corectă şi la zi a contabilităţii;

efectuarea inventarierii patrimoniului,precum şi valorificarea rezultatelor acestuia;

întocmirea bilanţului contabil şi a contului de rezultate conform regulilor stabilite;

păstrarea documentelor justificative,a registrelor şi a bilanţurilor contabile.

În cadrul subsistemului de evidenţă tehnic-operativă se cuprind o serie de fişe,situaţii,

registre,care se întocmesc periodic: “Registru de casă”, “Raport de gestiune periodic”,

“Registru jurnal”, “Balanţa de verificare”.

Lunar este întocmită o balanţă de verificare pentru fiecare categorie de clienţi.Totalul

balanţelor realizate pe categorii de clienţi permit întocmirea unei recapitulaţii generale,care

include şi sumele primite sub formă de plăţi în avans din partea clienţilor.

Suma cheltuielilor ce afectează beneficiul brut:

1.Taxe:

pentru folosirea terenurilor;

asupra mijloacelor de transport;

15% pentru constituirea fondului de cercetare dezvoltare.

2.Cheltuieli:

cu pregătirea şi perfecţionarea personalului;

pentru contracte de cercetare în vederea dezvoltării şi modernizării;

de protocol, reclamă şi publicitate;

pentru acţiuni social-culturale şi sportive (la agenţii economici se includ şi donaţiile în

scopuri umanitare);

acoperirea pierderilor din anii precedenţi.

3.Prelevari-la fondul de rezervă:

Prin deducerea cheltuielilor, stabilite prin lege, din profitul brut se determină profitul

brut impozabil.

Profitul net are urmatoarele destinaţii:

- pentru participarea salariaţilor la profit;

- la fondul de dezvoltare al agentilor economici;

-diferenta reprezintă dividende brute.

Pagina 71 din 139


Puncte tari

Obţinerea de profit;

Reinvestirea profitului;

Are important rol în activitatea economico

– financiară a firmei;

Asigură evidenţa performanţelor şi

rezultatelor economice;

Rata lichidităţii patrimoniale de 252% în

2003;

Rata solvabilităţii în 2003 de 87,01%.

Puncte slabe

Neplata la termen a mai multor impozite şi

taxe care a conduc la plata de penalităţi;

Rata profitului < 10% în 2003, şi scăderea

acesteia de la 11,07% în 2002 la 9,60% în

2003

Scăderea cifrei de afaceri 2003/2002

Oportunităţi

Cota de TVA de 9% începând cu

01.01.2004 pentru cazarea hotelieră.

Ameninţări

Neexistenţa unor programe de calculator

performante pentru prelucrarea datelor;

Sediul sociatăţii şi Hotelul nu sunt în

acelaşi loc, ceea ce intervine în obţinerea

rapidă a datelor.

Fig. 2.4. Analiza SWOT pentru funcţia financiar – contabilă a S.C. T.H.R. Prahova S.A.

Puncte tari

Reputaţie foarte bună;

Clienţi şi furnizori în principal tradiţionali –

deplină încredere între părţi;

Capacitatea de cazare – 25%;

Nr. foarte mare de clienţi străini cazaţi;

Investiţii foarte mari;

Servicii de calitate;

Gradul de ocupare a crescut;

Productivitatea muncii a crescut;

Personal cunoscător de limbi străine

conform cerinţelor clienţilor;

Existenţa unor programe de perfecţionare;

Condiţii clare de angajare a personalului de

conducere;

Politică salarială motivantă;

Personal cu vărsta între 30 şi 40 ani destul

Puncte slabe

Atragerea segmentului de clientelă peste 40

ani este slab dezvoltat;

Lipsa unei strategii clare de marketing.

Preţurile destul de mari;

Servicii ale concurenţei (Hotel Prahova

Plazza) cu o calitate superioară celor de la

Hotel Central;

Recrutare predominant din interiorul

organizaţiei ceea ce nu întotdeauna este un

lucru bun;

Nu poate dovedi siguranţa locului de muncă

pentru angajaţi;

Disponibilizarea de personal;

Cercetându-se situaţiile pe anul 2003 faţă

de 2002 s-a descoperit neconformitatea

corelaţiei ICA > IFS >INS ( ICA = 0,93%,

Pagina 72 din 139


de numeros ceea ce denotă experienţa

angajaţilor;

Motivarea personalului – salariul mediu

/lună în 2003 a fost de 6.928.401;

Productivitatea muncii ridicată –

214.576.905 lei / pers. în 2003;

Reinvestirea profitului;

Rata lichidităţii patrimoniale de 252% în

2003;

Rata solvabilităţii în 2003 de 87,01%.

IFS = 1,14 %, INS =0,88% ), ceea ce

înseamnă că salariul a crescut fară a

influenţa în acest fel creşterea cifrei de

afaceri;

Neplata la termen a mai multor impozite şi

taxe care a conduc la plata de penalităţi;

Rata profitului < 10% în 2003, şi scăderea

acesteia de la 11,07% în 2002 la 9,60% în

2003;

Scăderea cifrei de afaceri 2003/2002.

Oportunităţi

Posibilitatea de a cumpăra în leasing;

Noi legi susţinătoare ale turismului;

Dependenţa de furnizorii de marfă este

mică, ţinând cont de numărul mare de surse

de aprovizionare şi varietatea lor;

Ameninţarea produselor de substituţie este

mică;

Capitalul necesar demarării unei afaceri în

domeniul turismului este mare, astfel,

posibilitatea intrării de noi concurenţi pe

piaţă, mică;

Posibilitatea de a lua împrumut de la bancă,

plătibil într-un număr mare de ani;

Orientare spre client, atitudine prietenoasa a

angajaţilor.

Ameninţări

Hotelul PRAHOVA la care firma a renunţat

în 2002 va deveni în curând principalul

concurent al Hotelului CENTRAL;

Apariţia unui han în Ploieşti ce ar putea să-i

îndepărteze firmei un anumit segment de

clientelă;

Creşterea pretenţiilor clienţilor;

Investiţii care ar putea fi recuperate după

mult timp;

Impunerea gamei de servicii, la hotelurile

de 3* cel puţin 15 iar la cele de 2* cel puţin

10 servicii;

Posibilitatea să se perfecţioneze personalul

şi apoi acesta sa părăsească firma.

Fig. 2.5. Analiza SWOT pe toate funcţiile la S.C. T.H.R. Prahova S.A.

CAPITOLUL 3

INDICATORI ECONOMICO-FINANCIARI FOLOSIŢI ÎN DEFINIREA

STRATEGICĂ A S.C. T.H.R. PRAHOVA S.A.

Pagina 73 din 139


3.1. DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Acest domeniu este sursa cea mai importantă, fiind cel care pune în mişcare întregul

mecanism de funcţionare al firmei.

3.1.1. Numărul mediu de salariaţi.

În condiţiile schimbărilor care au avut loc după 1989 şi THR Prahova SA, ca de altfel

majoritatea întreprinderilor cu capital de stat, s-a confruntat cu probleme deosebite şi a apelat

la disponibilizări ale salariaţilor. Evoluţia numărului mediu de salariaţi este prezentată în

tabelul 3.1

Tabelul 3.1

Numărul

mediu de

salariaţi

1999 –

2003

ANUL

Numar mediu de salariati (pers.)

1999 255

2000 250

2001 240

2002 156

2003 138

După cum observăm din tabelul 3.1 precum şi din graficul 3.1. numarul de salariaţi

are o evolutie descrescatoare. Scăderea continuă a numărului de salariaţi se datorează

Pagina 74 din 139


dificultăţilor financiare prin care a trecut societatea, presiunii salariaţilor pentru

creşterea salariilor, lucru care se putea realiza numai prin reducerea numărului de personal în

condiţiile menţinerii aceluiaşi fond de salarii.

3.1.2. Productivitatea muncii

Este calculată după formula:

Valoarea acestui indicator în perioada 1999 - 2003 este prezentată în tabelul 3.2. şi

este exprimată în lei / persoană.

Tabelul 3.2

Productivitatea

muncii la SC

THR Prahova

în perioada

1999 - 2003

ANUL

Cifra de afaceri

lei

Număr de salariaţi

pers

Productivitatea muncii

Lei/persoana

1999 9.833.014.000 255 38.560.839

2000 17.810.054.000 250 71.240.216

2001 24.955.568.000 240 103.981.533

2002 31.616.289.000 156 202.668.519

2003 29.611.613.000 138 214.576.905

Pagina 75 din 139

Grafic 3.1 – Evoluţia numărului de salariaţi în perioada 1999-2003


Analizând graficul de mai sus, productivitatea muncii a crescut continuu în perioada

analizată.

3.1.3. Fondul de salarii şi salariul mediu

Aceşti indicatori trebuie sa respecte anumite corelaţii pentru ca firma analizată să fie

viabilă :

ICA > IFS > INS

IW > IS

Unde : ICA – indicele cifrei de afaceri;

IFS – indicele fondului de salarii;

INS – indicele numarului de salariati;

IS - indicele salariului mediu.

Datele necesare calculului acestor indici sunt prezentate în tabelul 3.3, iar evolutia

indicilor în perioada 1999 - 2003 este prezentată în tabelul 3.5. De asemenea în graficele 3.3

si 3.4 sunt repezentate grafic cele doua corelaţii.

Tabelul 3.3

Tabel ajutător calculării ICA , IFS, INS, IW şi ISM

ANU

L

Cifra de

afaceri

lei

Fond salarii

lei

Numar

mediu de

salariati

(pers.)

Productivitatea

muncii

Lei/persoană

1999 3.865.064.000 255 38.560.839

Pagina 76 din 139

Grafic 3.2 – Evoluţia productivităţii muncii în perioada 1999-2003


9.833.014.000

2000 17.810.054.00

0

5.588.978.000 250 71.240.216

2001 24.955.568.00

0

8.016.155.000 240 103.981.533

2002 31.616.289.00

0

10.060.039.00

0

156 202.668.519

2003 29.611.613.00

0

11.473.432.00

0

138 214.576.905

Tabelul 3.4

Calcularea salariului mediu

ANU

L

Salariu mediu

lei/an

Salariu

mediu

lei/Lună

1999 15.157.114 1.263.093

2000 22.355.912 1.862.993

2001 33.400.646 2.783.387

2002 64.487.429 5.373.952

2003 83.140.812 6.928.401

Tabelul 3.5

Calcularea ICA , IFS, INS, IW şi ISM

ANUL Indicele

cifrei de

afaceri

%

Indicele

fondului de

salarii

%

Indicele

numărului de

salariaţi

%

Indicele

productivităţii

muncii

%

Indicele

salariului

mediu

%

1999 *** *** *** *** ***

2000 1,81 1,45 0,98 1,84 1,47

2001 1,40 1,43 0,96 1,46 1,50

2002 1,27 1,25 0,65 1,94 1,93

2003 0,93 1,14 0,88 1,06 1,29

Pagina 77 din 139


Urmărind graficul 3.3 putem constata că în anul 2000 corelaţia ICA > IFS > INS se

respectă iar în anii 2001, 2002 şi 2003 IFS > INS. În anul 2001 ICA > IFS ceea ce înseamnă

că valoarea vânzărilor camerelor la SC THR Prahova a fost prea scăzută.

În 2002 ICA > IFS dar fiind apropiaţi ca valoare.

Pagina 78 din 139

Grafic 3.3 – Corelaţia dintre indicatorul cifrei de afaceri, indicele fondului de salarii şi indicele numărului mediu de personal în perioada 1999-2003

Grafic 3.4 – Corelaţia între indicele productivităţii muncii şi cel al salariului mediu


În 2003 se constată o perturbare majoră a activităţii la SC THR Prahova SA. ICA <

IFS ceea ce înseamnă ca firma a urmărit cointeresarea materială a angajaţilor dar fără să

obţină rezultatele scontate în vânzări.

Valoarea acestor indicatori îşi pune amprenta şi asupra valorii indicilor productivităţii

muncii şi salariului mediu. În 2001 şi 2003 IW < IS ceea ce înseamnă că directorii firmei au

luat decizia greşită de a creşte salariile în timp ce productivitatea muncii a crescut dar prea

puţin în comparaţie cu salariile.

DOMENIUL FINANCIAR - PATRIMONIAL

Domeniul cel mai amplu de studiat este cel financiar. În condiţiile actuale ale

tranziţiei, principalul obiectiv economic al SC THR Prahova SA constă în asigurarea

continuităţii activităţii proprii, ceea ce implică, în primul rând, atingerea unui echilibru

financiar.

3.2.1.Indicatori şi indici privind profitabilitatea

În cadrul acestui paragraf vom studia evoluţia următorilor indicatori şi indici:

Profitul brut (Pb) se calculează după formula:

Pb = Total venituri – Total cheltuieli

Evoluţia profitului brut între anii 1999 – 2003 este prezentată în tabelul 3.6 şi

reprezentată grafic în graficul 3.5

Tabel 3.6

Profitul

brut în

perioada

1999 -

2003

Anul

Total venituri

lei

Total cheltuieli

lei

Profit brut

lei

1999 12.081.957.000 11.284.669.000 797.288.000

2000 18.699.138.000 17.421.284.000 1.277.854.000

2001 26.113.168.000 24.972.442.000 1.140.726.000

2002 33.163.714.000 29.664.975.000 3.498.739.000

2003 31.934.687.000 29.090.400.000 2.844.287.000

Pagina 79 din 139


În graficul 3.5 se poate observa că în anul 2001 şi 2003 profitul brut a scăzut faţă de

anii precedenţi lor. În 2002 observăm o creştere spectaculoasă a profitului iar în anul 2003

scade, cu toate acestea nu se poate spune că este un fenomen negativ având în vedere că în

acest an firma şi-a scimbat strategia, având în posesie un singur hotel, Central.

Profitul net (Pn) se determină prin scăderea impozitului pe profit din profitul brut.

Nivelul acestui indicator este prezentat în tabelul de mai jos.

Pn = Pb – Impozit pe profit

Tabelul 3.7

Profitul net în perioada 1999 - 2003

Anul Profit brut

lei

Impozit pe profit

lei

Profit net

lei

1999 800.288.000 303.814.000 496.474.000

2000 1.277.854.000 469.562.000 808.292.000

2001 1.140.726.000 207.488.000 933.238.000

2002 3.498.739.000 576.540.000 2.922.199.000

2003 2.844.287.000 681.474.000 2.162.813.000

Rata profitului (Rp) este determinată prin raportarea profitului brut la cifra de afaceri.

Prezint în tabelul 3.8 valorile înregistrate de aceasta rată.

Tabelul 3.8

Rata profitului în perioada 1999 - 2003

Anul Profit brut

lei

Cifra de afaceri

lei

Rata profitului

%

1999 800.288.000 9.833.014.000 8,13%

2000 1.277.854.000 17.810.054.000 7,17%

2001 1.140.726.000 24.955.568.000 4,57%

2002 3.498.739.000 31.616.289.000 11,07%

2003 2.844.287.000 29.611.613.000 9,60%

Pagina 80 din 139

Grafic 3.5 – Evoluţia profitului brut în perioada 1999-2003


Se poate observa aceeaşi tendinţă de scădere ca şi la graficul în care este reprezentat

profitul adică o tendinţă de scădere între anii 1999 – 2001 şi 2002 – 2003 şi o tendinţă

crescătoare între anii 2001- 2002.

Practica economică consideră limita minimă de 10%, astfel în afară de anul 2002, rata

profitului este prea mică, apropiindu-se totuşi şi în 2003 de 9,6%.

Randamentul activelor totale (Ra) - se determină prin raportarea profitului net la total

active şi măsoară eficienţa cu care managerii alocă şi folosesc resursele firmei.

Evoluţia randamentului activelor totale este prezentată în tabelul următor:

Tabelul 3.9

Randamentul activelor totale în perioada 1999 - 2003

Anul Profit net

lei

Total active

lei

Randamentul activelor

totale - %

1999 496.474.000 20.679.206.000 2,40%

2000 808.292.000 57.924.129.000 1,39%

2001 933.238.000 59.691.948.000 1,56%

2002 2.922.199.000 62.079.669.000 4,71%

2003 2.162.813.000 71.041.769.000 3,04%

Pagina 81 din 139

100_

activeTotal

PR n

a

Grafic 3.6– Evoluţia ratei profitului în perioada 1999-2003


Din graficul de mai sus se poate observa eficienţa cu care managerii de la SC THR

Prahova au alocat şi folosit resursele firmei. Între anii 1999 – 2000 randamentul scade, între

anii 2000 – 2001 se poate constata o uşoară ameliorare, randamentul activelor totale crescând

vertiginos între anii 2001 – 2002 şi scăzând între anii 2002 – 2003.

Practica economică consideră limita minimă de 2, acest lucru fiind valabil pentru anii

1999, 2002, 2003.

3.2.2.Indici privind creşterea firmei

Arată creşterea procentuală a vânzărilor şi a profitului faţă de anii anteriori.

Indicele de creştere a vânzarilor (ICA) – se calculează prin raportarea cifrei de afaceri

din anul n la cea din anul n-1.

Tabelul 3.10

Indicele de creştere a vânzărilor în perioada 1999 - 2003

Anul Cifra de afaceri

lei

Indicele de creştere a vânzarilor

%

1999 9.833.014.000 ***

Pagina 82 din 139

Grafic 3.7 – randamentul activelor totale în perioada 1999-2003


2000 17.810.054.000 181%

2001 24.955.568.000 140%

2002 31.616.289.000 127%

2003 29.611.613.000 94%

După cum se observă din tabelul 3.10. acest indice are o evoluţie fluctuantă, rata de

creştere a vânzărilor variînd între 181% si 94%.

Cea mai importantă creştere se poate constata în anul 2000 faţă de anul 1999.

Indicele de creştere a profitului brut (IPb) – se calculează după formula:

unde: - Pbn – profitul brut în anul n

- Pb(n-1) – profitul brut în anul n-1

Evoluţia acestui indice este prezentată în tabelul 3.11 şi reprezentată grafic în graficul

3.8. paralel cu evoluţia indicelui de creştere a vânzărilor

Tabelul 3.11

Indicele de creştere a profitului în perioada 1999 - 2003

Anul Profit brut

Lei

Indicele de creştere a profitului

%

1999 800.288.000 ***

2000 1.277.854.000 160%

2001 1.140.726.000 89%

2002 3.498.739.000 307%

2003 2.844.287.000 81%

După cum se poate observa în tabelul 3.11 strategia de schimbare de la SC THR

Prahova, nu a reuşit,deoarece profitul din 2003 este mai mic decât profitul din 2002, ceea ce

înseamnă că a scăzut.

Scăderea profitului este datorată creşterii cheltuielilor, dar creştere necorelată cu

creşterea cifrei de afaceri, care poate creşte doar printr-o campanie publicitară susţinută.

Pagina 83 din 139


După cum se poate observa din graficul alăturat indicele de creştere a vânzărilor are o

evoluţie descrescătoare ceea ce înseamnă că în permanenţă la SC THR Prahova SA vânzările

au scăzut faţă de anii imediat precedenţi.

Se vede în grafic faptul că până între anii 2001 – 2002 ICP > ICV ceea ce înseamnă

un fenomen pozitiv în anul 2002 iar între anii 2002 – 2003 ICP scade foarte mult ceea ce

înseamnă că în anul 2003 se constată fenomene negative.

3.2.3. Indicatori şi indici privind lichidităţile

Se determină gradul net de asigurare a firmei cu disponibilităţi băneşti, indicele

obligaţiilor curente şi indicele lichidităţii.

Gradul net de asigurare cu disponibilităţi:

În acest scop se folosesc relaţiile:

În raport cu activele circulante:

Pagina 84 din 139

Grafic 3.8 – Reprezentarea grafica a evolutiei indicelui de crestere a vanzarilor si a celui de crestere a profitului în perioada 1999-2003


2) În raport cu activele imobilizate şi cu activele circulante:

unde: AI – active imobilizate

AC – active circulante

Nivelul disponibilităţilor în casa şi banca, precum şi nivelul gradului net de asigurare

al firmei cu disponibilităţi băneşti este prezentat în tabelul 3.12.

Tabelul 3.12

Gradul net de asigurare cu disponibilităţi în perioada 1999 - 2003

Anul Total

Disponibilitati

in casa si banca

lei

Active

Circulante

lei

Active

Imobilizate

lei

Grad net de asigurare

cu disponibilitati (%)

In

functie

de AC

In functie

de AI+AC

1999 1.723.191.000 3.644.564.000 17.030.286.000 47,28 8,33

2000 1.154.298.000 2.537.475.000 55.293.864.000 45,49 1,99

2001 1.728.966.000 3.525.940.000 56.150.885.000 49,04 2,89

2002 1.925.857.000 5.409.838.000 56.571.497.000 35,60 3,11

2003 6.890.967.000 13.876.769.000 56.999.469.000 49,66 9,72

Gradul net de asigurare cu disponibilităţi în funcţie de activele circulante a ajuns la

valoarea 49,66. Acesta este un nivel la care în practica economică se consideră că s-ar asigura

necesităţile băneşti ale întreprinderii. Totuşi, valoarea acestui indicator nu este prea ridicată,

firma ar trebui să facă investiţii ( eventual pe termen scurt ). Evolutia gradului net de

asigurare cu disponibilitaţi în raport cu activele circulante şi activele imobilizate depaseşte

valoarea de 1%-1,5%, valoare considerată ca minimă pentru a se asigura necesităţile băneşti

curente ale întreprinderii.

Indicele obligaţiilor curente (IOC)

Acest indice arată măsura în care o firma poate să-şi onoreze obligaţiile pe termen

scurt. Se determină prin raportarea activelor circulante la datoriile curente.

Pagina 85 din 139


Tabel

ul

3.13

Anul

Active circulante

lei

Datorii curente

lei

Indicele obligatiilor curente

%

1999 3.644.564.000 1.731.173.000 210,52%

2000 2.537.475.000 1.501.063.000 169,05%

2001 3.525.940.000 4.001.052.000 88,13%

2002 5.409.838.000 3.584.742.000 150,91%

2003 13.876.769.000 5.499.336.000 252,33%

Din tabelul 3.13 se observă că firma are o capacitate foarte bună de a-şi achita

obligaţiile pe termen scurt; deşi în intervalul 2002 - 2003 datoriile curente ale firmei au

crescut. În anul 2001 IOC a fost mai mic decât 100% ceea ce înseamnă că firma a întâmpinat

greutăţi în posibilitatea de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt.

c) Indicele lichidităţii (IL) – arată măsura în care o firmă îşi poate onora obligaţiile

fără sa se bazeze pe vânzarea stocurilor. Se determină cu ajutorul formulei :

Datorii curente = Credite pe termen scurt + Alte datorii (pe o perioadă mai scurtă de

un an)

Nivelul acestui indice în perioada 1999 – 2003 este prezentat în tabelul de mai jos.

Tabelul 3.14

Indicele lichidităţii în perioada 1999 - 2003

Anul Active circulante

lei

Stocuri

lei

Datorii curente

lei

Indicele lichidităţii

%

1999 3.644.564.000 594.113.000 1.731.173.000 176,21%

2000 2.537.475.000 727.022.000 1.501.063.000 120,61%

2001 3.525.940.000 1.056.925.000 4.001.052.000 61,72%

2002 5.409.838.000 1.673.665.000 3.584.742.000 104,22%

2003 13.876.769.000 1.702.196.000 5.499.336.000 221,38%

Pagina 86 din 139

curenteDatorii

Stocuri circulanteActiveI L

_

_


Se observă ca evoluţia acestui indice este fluctuantă, firma înregistrând o capacitate

mică de a-şi achita datoriile curente fară a-şi vinde stocurile în anul 2001, în rest acest indice

având valori normale.

3.2.4. Indicatori şi indici privind finanţarea firmei prin datorii

În cadrul acestor indici analizăm creditele pe termen lung şi scurt, precum şi indicele

datoriei faţă de total active.

Credite pe termen lung (CL) si credite pe termen scurt (CS) sunt prezentate în tabelul

3.15.

Tabelul 3.15

Creditele firmei în perioada 1999 - 2003

Anul Credite pe termen lung

lei

Credite pe termen scurt

lei

1999 0 1.465.978.000

2000 0 1.213.317.000

2001 0 2.492.365.000

2002 290.634.000 1.873.010.000

2003 686.794.000 2.876.132.000

După ce între anii 1999 – 2001 firma nu a apelat la finanţarea prin credite pe termen

lung începând cu anul 2002 conducerea firmei s – a hotărât să finanţeze afacerea şi prin astfel

de credite. Valoarea acestora este totuşi destul de mică.

Valoarea creditelor pe termen scurt este fluctuantă, putându - se observa că firma nu

are o politică în acest domeniu.

Indicele datoriei faţă de total active (ID/A)

Măsoară procentul din capitalul total procurat prin credite. Se determină prin

raportarea datoriilor totale la activele totale.

Evoluţia acestui indice în perioada 1999 - 2003 este prezentată în tabelul următor.

Tabelul 3.16

Indicele datoriei faţă de total active în perioada 1999 - 2003

Anul Datorii- total Total active Indicele datoriei faţă de

Pagina 87 din 139


lei lei

total active %

1999 1.731.173.000 20.679.206.000 8,37%

2000 1.501.063.000 57.924.129.000 2,59%

2001 4.001.052.000 59.691.948.000 6,70%

2002 3.875.376.000 62.079.669.000 6,24%

2003 6.186.130..000 71.041.769.000 8,71%

Indicele datoriei faţă de total active înregistrează o evoluţie fluctuantă, valoarea

acestui indice este foarte mică. Acest lucru arată deasemenea că firma nu se bazează pe

finanţarea prin datorii.

3.2.5. Indicatori şi indici privind imobilizările de capital

Se referă la mărimea stocurilor, perioada de recuperare a banilor din vânzări şi la

valoarea facturilor emise şi neîncasate.

Perioada medie de recuperare a vânzărilor (PRV)

Măsoară durata medie în zile de recuperare a banilor din vânzări. Se determină după

formula:

Evoluţia acestui indicator este prezentată mai jos.

Tabelul 3.17

Perioada medie de recuperare a vânzarilor 1999 - 2003

Anul Suma datorată de

debitori

lei

Cifra de afaceri

lei

Perioada medie de

recuperare a vânzarilor -

zile

1999 520.526.000 9.833.014.000 19

2000 867.527.000 17.810.054.000 18

2001 837.114.000 24.955.568.000 12

2002 1.983.040.000 31.616.289.000 23

2003 5.495.516.000 29.611.613.000 67

Pagina 88 din 139


Durata de recuperare a banilor din vânzări înregistrează o evoluţie fluctuantă, în anul

2003 ajunge la valoarea de 67, ceea ce înseamnă creşterea încrederii SC THR Prahova SA în

clienţii săi.

Valoarea facturilor emise şi neîncasate (FEN) – arată datoriile clienţilor faţă de firmă.

Tabelul 3.18

Facturi emise si neîncasate între anii 1999 - 2003

Anul Facturi emise si neincasate

lei

1999 353.524.000

2000 497.745.000

2001 551.461.000

2002 1.469.579.000

2003 1.885.479.000

Ca şi indicatorul precedent, creşterea valorii facturilor emise şi neîncasate dovedeşte

creşterea încrederii SC THR Prahova SA în clienţii săi.

Tabelul 3.19

Nivelul principalilor indicatori şi indici economico – financiari privind activitatea

SC THR Prahova SA

INDICATORI Anul Nivel

indicator/indice

Semnificaţie

Denumire Simbol

1.Indicatori şi indici privind profitabilitatea

Profitul brut Pb (lei) 1999 800.288.000 Arată capacitatea firmei de a

obţine profit2000 1.277.854.000

2001 1.140.726.000

2002 3.498.739.000

2003 2.844.287.000

Profitul net Pn (lei) 1999 496.474.000 Arată nivelul profitului ce

poate fi folosit pentru

dezvoltare

2000 808.292.000

2001 933.238.000

2002 2.922.199.000

2003 2.162.813.000

Pagina 89 din 139


Rata profitului Rp (%) 1999 8,13% Arată profitul obţinut de pe

urma obţinerii unei anumite

cifre de afaceri

2000 7,17%

2001 4,57%

2002 11,07%

2003 9,60%

Randamentul

activelor totale

Ra (%) 1999 2,40% Măsoară rata profitului net faţă

de total active2000 1,39%

2001 1,56%

2002 4,71%

2003 3,04%

2.Indicatori privind creşterea firmei

Indicele de

creştere al

vânzărilor

ICA (%) 1999 *** Arată procentul de creştere al

vănzărilor2000 181%

2001 140%

2002 127%

2003 94%

Indicele de

creştere al

profitului

IPb (%) 1999 *** Arată procentul anual de

creştere a profitului2000 160%

2001 89%

2002 307%

2003 813%

Tabelul 3.20


SC THR Prahova SA


indicator/indice

Semnificaţie

Denumire Simbol

3.Indicatori si indici privind lichiditatile

Total disponibil

în casa şi banca

DCB

(lei)

1999 1.723.191.000

Măsoară lichidităţile firmei

2000 1.154.298.000

2001 1.728.966.000

2002 1.925.857.000

Pagina 90 din 139


şi capacitatea ei de a efectua

plaţi în numerar2003

6.890.967.000

Indicele obligaţiei

curente

IOC (%) 1999 211,68% Arată măsura în care o firmă

poate să-şi asume obligaţiile

pe termen scurt

2000 169,05%

2001 88,13%

2002 150,91%

2003 25,23%

Indicele

lichidităţii

IL (%) 1999 176,21% Arată măsura în care o firmă

poate să-ţi asume obligaţiile

fără a se baza pe vânzarea

stocurilor

2000 120,61%

2001 61,72%

2002 104,22%

2003 221,38%

4.Indicatori şi indici privind finanţarea firmei prin datorii

Credite pe termen

lung

CL (lei) 1999 0 Arată nivelul de îndatorare

al firmei pe termen lung2000 0

2001 0

2002 290.634.000

2003 686.794.000

Credite pe termen

scurt

CS (lei) 1999 1.465.978.000 Arată nivelul de îndatorare a

firmei pe termen scurt2000 1.213.317.000

2001 2.492.365.000

2002 1.873.010.000

2003 2.876.132.000

Indicatorul

datoriei faţă de

total active

ID/A(lei) 1999 8,37% Măsoară procentul din

capitalul total procurat prin

credite

2000 2,59%

2001 6,70%

2002 6,24%

2003 8,71%

Tabelul 3.21

Pagina 91 din 139



SC THR Prahova SA


indicator/indice

Semnificaţie

Denumire Simbol

5.Indicatori si indici privind imobilizările de capital

Perioada medie

de recuperare a

vânzărilor

PRV

(zile)

1999 19 Măsoară durata medie în

zile, de recuperare a banilor

din vânzări

2000 18

2001 12

2002 23

2003 67

Valoarea

facturilor emise şi

neîncasate

FEN

(lei)

1999 353.524.000 Arată datoriile clienţilor faţă

de firmă2000 497.745.000

2001 551.461.000

2002 1.469.579.000

2003 1.885.479.000

3.3. POTENŢIALUL MATERIAL

3.3.1. Analiza cantitativă: Active fixe şi Active circulante

Activele firmei denotă puterea financiară a firmei.

Evoluţia activelor între anii 1999-2003 este prezentată în graficul 3.9. şi o putem

observa şi în tabelele 3.22 şi 3.23

Tabelul 3.22

Activele societăţii în perioada 1999 - 2003

Anul Active imobilizate

lei

Active circulante

lei

Total active

lei

1999 17.030.286.000 3.644.564.000 20.674.850.000

2000 55.293.864.000 2.537.475.000 57.831.339.000

2001 56.150.885.000 3.525.940.000 59.676.825.000

2002 56.571.497.000 5.409.838.000 61.981.335.000

2003 56.999.469.000 13.876.769.000 70.876.238.000

Pagina 92 din 139


Tabelul 3.23

Indicii activelor societăţii în perioada 1999 - 2003

Anul Indicele activelor

Imobilizate

%

Indicele activelor

Circulante

%

Indicele total

Active

%

1999 *** *** ***

2000 324,68% 69,62% 279,72%

2001 101,55% 138,95% 103,19%

2002 100,75% 153,43% 103,86%

2003 100,75% 256,51% 114,35%

Se poate observa faptul că evoluţia curbei indicelui activelor circulante este urmărită

de evoluţia curbei indicelui activelor totale, explicabil prin faptul că activele circulante au o

pondere foarte mare în activele totale ale firmei.

3.3.2. Analiza din punct de vedere a eficienţei:

Se calculează indicatorul viteza de rotaţie:

Pagina 93 din 139

Grafic 3.9 –Indicii activelor imobilizate, activelor circulante şi activelor totale în perioada 1999-2003


ca un coeficient: număr de rotaţii = CA/Active circulante

ca o durată: 365/număr de rotaţii

Tabelul 3.24

Viteza de rotaţie a capitalului în perioada 1999 – 2003


lei

Cifra de afaceri

lei

Viteza de rotaţie -

coeficient

Viteza de rotaţie -

durată

1999 3.644.564.000 9.833.014.000 2,69 135,68

2000 2.537.475.000 17.810.054.000 7,01 52,07

2001 3.525.940.000 24.955.568.000 7,07 51,63

2002 5.409.838.000 31.616.289.000 5,84 62,5

2003 13.876.769.000 29.611.613.000 2,13 171,36

Viteza de rotaţie este un indicator mediu, care exprimă mişcarea întregului stoc de

mărfuri de care dispune întreprinderea. Ea se exprimă fie prin numărul de rotaţii într-o

perioadă dată, fie prin durata în zile a unei rotaţii. Numărul de rotaţii sau coeficientul vitezei

de rotaţie se calculează prin raportarea cifrei de afaceri realizate de firmă într-o perioadă de

timp dată la activele circulante sau doar la stocuri. Durata în zile a unei rotaţii se determină

prin împărţirea numărului de zile din perioada dată (365) la numărul de rotaţii.

Indicatorul înregistrează valoarea maximă în 2001 şi valoarea minimă în 2003, ceea

ce înseamnă că în 2003 firma a întâmpinat greutăţi în mişcarea activelor circulante.

3.4. ANALIZA CHELTUIELILOR ŞI A VENITURILOR FIRMEI

3.4.1. Analiza cheltuielilor

din punct de vedere cantitativ

Tabelul 3.25

Cheltuieli ale firmei în perioada 1999 - 2003

Anul Cheltuieli financiare

lei

Cheltuieli de

exploatare - lei

Cheltuieli

excepţionale - lei

Total cheltuieli

lei

1999 3.700.000 11.236.755.000 44.214.000 11.284.669.000

2000 1.000 17.376.888.000 44.395.000 17.421.284.000

2001 9.054.000 24.886.939.000 76.449.000 24.972.442.000

2002 10.884.000 29.399.130.000 254.961.000 29.664.975.000

2003 39.418.000 28.053.291.000 997.691.000 29.090.400.000

Pagina 94 din 139


Ponderea cea mai mare în cheltuielile totale o au cheltuielile pentru exploatare: în

anul 2002 acesti indicatori apropiindu - se ca valoare.

b) din punct de vedere structural

Tabelul 3.26

Cheltuieli de exploatare în perioada 1999 - 2003

Anul Ponderea cheltuielilor pentru exploatare în total cheltuieli (%)

1999 99,58

2000 99,75

2001 99,66

2002 99,10

2003 99,43

Tabelul 3.27

Cheltuieli financiare în perioada 1999 - 2003

Anul Ponderea cheltuielilor financiare în total cheltuieli (%)

1999 0,03

2000 0,00

2001 0,04

2002 0,04

2003 0,001

Tabelul 3.28

Cheltuieli excepţionale în perioada 1999 - 2003

Anul Ponderea cheltuielilor excepţionale în total cheltuieli (%)

1999 0,39

2000 0,25

2001 0,31

2002 0,86

2003 3,43

Toate cele trei tabele de mai sus arată ponderea foarte mare a cheltuielilor de

exploatare în total cheltuieli şi ponderile foarte mici a cheltuielilor excepţionale şi mai ales a

celor financiare în total cheltuieli.

Pagina 95 din 139


3.4.2. Analiza veniturilor

Tabelul 3.29

Venituri ale firmei în perioada 1999 - 2003

Anul Venituri financiare

lei

Venituri din

exploatare - lei

Venituri

excepţionale -lei

Total venituri

lei

1999 304.881.000 11.685.158.000 91.918.000 12.081.957.000

2000 479.647.000 18.153.727.000 65.764.000 18.699.138.000

2001 322.222.000 25.393.701.000 397.245.000 26.113.168.000

2002 584.624.000 32.014.741.000 564.349.000 33.163.714.000

2003 315.891.000 30.143.464.000 1.475.332.000 31.934.687.000

În graficul anterior se poate observa că veniturile din exploatare sunt cele care

contribuie în principal la realizarea veniturilor totale ale firmei.

3.5. ANALIZA PATRIMONIULUI

3.5.1. Indicatori cantitativi -Fondul de rulment

FR = Active circulante – Datorii pe termen scurt

Tabelul 3.30

Fondul de rulment în perioada 1999 - 2003

Pagina 96 din 139

Grafic 3.10 –Evoluţia veniturilor în perioada 1999-2003



lei

Datorii pe

termen scurt - lei

Fondul de rulment

lei

1999 3.644.564.000 1.731.173.000 1.913.391.000

2000 2.537.475.000 1.501.063.000 1.036.412.000

2001 3.525.940.000 4.001.052.000 -475.112.000

2002 5.409.838.000 3.584.742.000 1.825.096.000

2003 13.876.769.000 5.499.336.000 8.377.433.000

Fondul de rulment reprezintă partea din capitalul permanent care poate fi utilizată

pentru finanţarea activelor circulante, adică excedentul de capital permanent faţă de activele

imobilizate sau excedentul activelor circulante cu lichidităţi pe termen mai mic de un an, faţă

de datoriile cu exigibilitate pe termen mai mic de un an.

Cu cât fondul de rulment este mai mare, cu atât mai scăzute vor fi datoriile pe termen

scurt în totalul activelor circulante; pentru întreprindere, în anumite conjuncturi economice,

este mai avantajos şi mai sigur să-şi acopere o parte cât mai mare prin capital permanent,

decât prin credite pe termen scurt.

Fondul de rulment are o evoluţie foarte mare în anul 2003, acesta crescând de 4,6 ori

faţă de anul precedent, după ce în anul 2001 firma a prezentat dificultăţi majore, valoarea

indicatorului fiind negativă, datorită creşterii excesive a datoriilor pe termen scurt.

Indicatori calitativi

a) Rata lichidităţii patrimoniale

Rata lichidităţii patrimoniale=(Active circulante/Datorii pe termen scurt)*100

Tabelul 3.31

Rata

lichid

ităţii

patri

moni

ale în

perio

ada

1999

Rata lichidităţii patrimoniale (%)

Pagina 97 din 139


–

2003

Anul

1999 211

2000 169

2001 88

2002 151

2003 252

Valorile consumurilor normale pentru rata lichidităţii patrimoniale sunt cele care

depăşesc pragul limită de 100%. Cu cât acest raport este mai ridicat cu atât firma este pusă

mai mult la adăpost de o insuficienţă de trezorerie,care ar putea fi provocată de cererea de

rambursare din partea creanţierilor.

Lichiditatea patrimonială fiind supraunitară, rezultă un grad corespunzător de

siguranţă pentru acordarea de noi credite în toţi anii cu excepţia anului 2001 când indicatorul

a avut o valoare negativă.

Rata solvabilităţii

Rata solvabilităţii=(Capitaluri proprii/Total pasiv)*100

Tabel

ul

3.32

Anul

Capitaluri proprii

lei

Total pasiv

lei

Rata solvabilităţii

%

1999 19.186.694.000 20.679.206.000 92,78%

2000 56.710.812.000 57.924.129.000 97,91%

2001 57.161.768.000 59.691.948.000 95,76%

2002 59.865.605.000 62.079.669.000 96,43%

2003 61.812.011.000 71.041.769.000 87,01%

Deoarece solvabilitatea patrimonială înregistrează niveluri cu mult peste 30% se

evidenţiază o situaţie care este normală din punct de vedere economic.

Rata datoriilor

Pagina 98 din 139


Rata datoriilor=(Datorii totale/total pasiv)*100

Tabelul 3.33

Rata datoriilor în perioada 1999 - 2003

Anul Datorii totale

lei

Total pasiv

lei

Rata datoriilor

%

1999 1.731.173.000 20.679.206.000 8,37%

2000 1.501.063.000 57.924.129.000 2,59%

2001 4.001.052.000 59.691.948.000 6,70%

2002 3.875.376.000 62.079.669.000 6,24%

2003 6.186.130.000 71.041.769.000 8,71%

Indicatorul prezentat mai sus are valori foarte mici ceea ce reprezintă un simptom

pozitiv.

Un alt set de indicatori vin să pună în evidenţă şi mai pregnant activitatea economico-

financiară a firmei şi în acelaşi timp să ne putem da seama despre disfuncţionalităţile

intervenite în desfăşurarea activităţii, pe aceasta bază luându-se cele mai adecvate măsuri de

contracarare a acestor deficienţe.

Aceşti indicatori sunt:

ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri;

rentabilitatea financiară;

remunerarea factorului muncă.

3.6. ANALIZA FINANCIARĂ DE GESTIUNE

Pe baza datelor culese din bilanţul contabil vom calcula în continuare nivelul

principalilor indicatori ce reflectă situaţia economico-financiară a societăţii după formulele

prezentate în continuare.

Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri

CI Total datorii ale întreprinderii

Pagina 99 din 139


= X 100

CA Cifra de afaceri

măsoara ponderea în cifra de afaceri a tuturor datoriilor firmei

Tabelul 3.34

Ponderea capitalului împrumutat în CA

Anul Total datorii ale

întreprinderii - lei

Cifra de afaceri

lei

Ponderea capitalului

împrumutat în CA %

1999 1.731.173.000 9.833.014.000 17,61%

2000 1.501.063.000 17.810.054.000 8,43%

2001 4.001.052.000 24.955.568.000 16,03%

2002 3.875.376.000 31.616.289.000 12,28%

2003 6.186.130.000 29.611.613.000 20,89%

Se poate observa că ponderea capitalului împrumutat este destul de mică în toţi anii.

b) Rentabilitatea financiară

Profit brut

RF = x 100

Total venituri

Tabelul 3.35

Pagina 100 din 139

Grafic 3.11 –Ponderea capitalului împrumutat în cifra de afaceri în perioada 1999-2003


Rentabilitatea financiară în perioada 1999 - 2003

Anul Profit brut

lei

Total venituri

lei

Rentabilitatea financiară

%

1999 800.288.000 12.081.957.000 6,62%

2000 1.277.854.000 18.699.138.000 6,83%

2001 1.140.726.000 26.113.168.000 4,37%

2002 3.498.739.000 33.163.714.000 10,55%

2003 2.844.287.000 31.934.687.000 8,91%

masoară excedentul (deficitul) de resurse financiare creat de funcţionarea firmei. Dă

starea de sănătate globală a afacerii.

Valoarea acestui indicator este foarte mică în toţi anii ceea ce înseamnă că firma ar

trebui să ia măsuri în privinţa reducerii cheltuielor.

c) Remunerarea factorului muncă

Total cheltuieli cu salariile

RFM = x 100

Cifra de afaceri

arată ponderea cheltuielilor cu salariile

Tabelul 3.36

Pagina 101 din 139

Grafic 3.12 – Rentabilitatea financiară în perioada 1999-2003


Remunerarea factorului muncă în perioada 1999 - 2003

Anul Total cheltuieli cu

salariile - lei

Cifra de afaceri

lei

Remunerarea factorului

muncă %

1999 3.865.064.000 9.833.014.000 39,31%

2000 5.588.978.000 17.810.054.000 31,38%

2001 8.016.155.000 24.955.568.000 32,12%

2002 10.060.039.000 31.616.289.000 31,82%

2003 11.473.432.000 29.611.613.000 38,75%

Valoarea acestui indicator este destul de mare în toţi anii ceea ce înseamnă că firma a

încercat cointeresarea materială a angajaţilor.

Nivelul acestor indicatori inregistrat in perioada 1999 – 2003 este prezentat în tabelul

3.37

Tabelul 3.37

Principalii indicatori ce reflectă situaţia economico-financiară a societăţii

1999 2000 2001 2002 2003

Pagina 102 din 139

Grafic 3.13 – Remunerarea factorului muncă în perioada 1999-2003


Ponderea capitalului

împrumutat în cifra

de afaceri

17,61% 8,43% 16,03% 12,28% 20,89%

Rentabilitatea

financiară

6,62% 6,83% 4,37% 10,55% 8,91%

Remunerarea

factorului muncă

39,31% 31,38% 32,12% 31,82% 38,75%

CONCLUZII

Productivitatea muncii a crescut continuu în perioada analizată.








În anul 2001 şi 2003 profitul brut a scăzut faţă de anii precedenţi lor. În 2002

observăm o creştere spectaculoasă a profitului iar în anul 2003 scade, datorându-se faptului

că au crescut cheltuielile în timp ce veniturile au crescut.

Eficienţa cu care managerii de la SC THR Prahova au alocat şi folosit resursele

firmei: între anii 1999 – 2000 randamentul activelor scade, între anii 2000 – 2001 se poate

constata o uşoară ameliorare, randamentul activelor totale crescând vertiginos între anii 2001

– 2002 şi scăzând între anii 2002 – 2003.


1999, 2002, 2003.



clienţii săi.




Pagina 103 din 139


Ponderea foarte mare a cheltuielilor de exploatare în total cheltuieli şi ponderile foarte

mici a cheltuielilor excepţionale şi mai ales a celor financiare în total cheltuieli sunt absolut

normale, deoarece obiectul de activitate al firmei este de cazare hotelieră.

CAPITOLUL 4

SITUAŢIA STRATEGICĂ LA S.C. T.H.R. PRAHOVA S.A.

ŞI POSIBILITĂŢI DE DEZVOLTARE

4.1.ANALIZA SITUAŢIEI STRATEGICE ŞI PERSPECTIVELE SOCIETĂŢII

Identificarea industriei

THR Prahova SA se ocupă cu realizarea activităţii hoteliere, de agrement, alimentaţie

publică pentru turism în activitatea proprie, precum şi de organizarea cu excursii interne şi

externe, activităţi ce o încadrează în domeniul turismului.

Aria de interes strategic

SC THR Prahova SA este una din cele mai puternice societăţi de turism din Ploieşti,

cu bază proprie de cazare şi alimentaţie publică, apreciată în judeţ şi în relaţiile cu firme din

turism, alte societăţi din judeţ şi ţară.

În prezent, piaţa de desfacere a firmei este reprezentetă de turiştii români, delegaţiile

sportive şi de afaceri, turiştii străini, precum şi populaţia locală.

Firma este interesată în acoperirea unui segment cât mai larg de consumatori,

respectiv atragerea clientelei din Bucureşti, precum şi valorificarea turismului de tranzit.

Analiza mediului înconjurător competiţional. Modelul Porter

Intensificarea competiţiei diferă de la industrie la industrie, fiind determinată de un

număr de factori, şi anume:

Ameninţarea noilor intraţi;

Ameninţarea produselor de substituţie;

Puterea de negociere a furnizorilor;

Puterea de negociere a consumatorilor;

Nivelul rivalităţii.

Pagina 104 din 139


Ameninţarea noilor intraţi (societăţile ce vor să pătrundă în domeniul turismului).

Capitalul necesar demarării unei afaceri în domeniul turismului este mare, cheltuielile

investiţionale privind construirea şi echiparea clădirilor (hoteluri, restaurante) fiind

semnificative. Acestor cheltuieli li se asociază şi riscurile aferente activităţii turistice.

În ce priveşte serviciile oferite prin organizarea de excursii interne şi externe,

capitalul necesar este mediu destinat în special acciziţionării mijloacelor de transport

(autocare), surse mai importante fiind reclamate de activitatea de marketing (reţeaua de

contractare, publicitate) datorită concurenţei ridicate din acest domeniu.

Economia de scară se manifestă în cazul hotelurilor cu mai multe locuri de cazare, dar

care necesită şi cheltuieli investiţionale mai mari, datorită faptului că, aferent fiecărei camere

cheltuielile cu serviciile suplimentare (bar, cheltuieli de recepţie, magazin propriu, cofetărie,

salon de coafură etc.) sunt mai mici.

Lipsa imaginii de marcă pentru noii intraţi poate constitui o barieră în ceea ce priveşte

segmentul clienţilor cu venituri mari (oameni de afaceri, turiştii străini), rezonanţa unor firme

cu renume (precum Hotel Sofitel, Hotel Intercontinental etc.) poate influenţa deciziile lor şi

poate determina o anumită rezistenţă privind schimbarea locului obişnuit de cazare.

În schimb consumatorul cu venituri medii nu ţine cont de diferenţierea serviciilor sub

aspectul numelui de marcă, astfel încât o firmă nouă ce oferă o calitate mai bună a acestor

servicii şi preţuri mai bune, va prinde repede teren, chiar în faţa societăţilor cu renume.

Un element de atracţie pentru noii intraţi poate fi durata de viaţă a hotelurilor, dar

durata mare de recuperare a investiţiilor (7-10 ani), care contrabalansează acest avantaj.

Experienţa în domeniu poate constitui o altă barieră de intrare, experienţa managerială

fiind un facor important în determinarea succesului. Pe de altă parte, abundenţa ofertelor de

muncă pe piaţa românească face posibilă angajarea unui personal calificat cu costuri salariale

mici în comparaţie cu cele internaţionale.

Capitalul mare investit în activităţile hoteliere şi turistice, în general, face ca

abandonarea unei afaceri din acest domeniu să fie la fel de dificilă ca intrarea. Astfel putem

spune că în domeniul turismului, atât barierele de intrare cât şi de ieşire sunt foarte

numeroase.

Desigur că cel mai atractiv segment este acela în care barierele de intrare sunt înalte,

iar cele de ieşire sunt mici, astfel încât puţine firme noi să poată să pătrundă pe piaţa

respectivă, iar firmele cu rezultate slabe să părăsească repede afacerea.

2.Ameninţarea produselor de substituţie

Pagina 105 din 139


În activitatea de cazare ameninţarea produselor de substituţie este mică, reprezentată

în special de locuinţele populaţiei (închirierea de vile, apartamente). Acest lucru poate ataca

segmentul oamenilor de afaceri care vin în sectoare repetate. Această ofertă este limitată, cu

cât confortul locativ din Ploieşti este scăzut, indicele de ocupare fiind de destul de mare ( nr.

de locuitori / cameră ).

Din aceste motive putem spune că în ce priveşte activitatea de cazare, ameninţarea

produselor de substituţie este foarte mică.

În domeniul alimentaţiei publice, societatea THR dispune de restaurante, baruri,

terase, iar pe lângă concurenţa directă apare şi concurenţa reprezentată prin snak bar – uri şi

fast food – uri.

Pentru populaţia locală, ameninţarea produselor de substituţie este foarte mare, cu atât

mai mult cu cât veniturile populaţiei sunt mici.

Pentru segmentul turiştilor ameninţarea poate veni în special din partea fast–food-

urilor, în special unităţile Mc Donalds, care se bucură de un nume de marcă şi tarife

accesibile.

Corelând aceste aspecte putem spune că în domeniul alimentaţiei publice,

ameninţarea produselor de substituţie este mai mare decât în cazul activităţilor de cazare.

3. Puterea de negociere a furnizorilor

SC THR Prahova SA depinde în activitatea desfăşurată, de buna desfăşurare a

activităţilor furnizoare de utilităţi (energie termică, electrică, salubritate, telefonie), de buna

aprovizionare a societăţilor furnizoare de marfă şi mobilier.

Principalii furnizori ai societăţii sunt:

SC APA NOVA SA – apa

FDFEE ELECTRICA MUNTENIA – energie electrică

SNP PETROM – combustibil

SC SERVICII SALUBRITATE

Leasing autoturisme BCR Leasing

Produse alimentare

SC EXTRAPAN SA

SC RALUPROD SRL

SC LATESSE DISTRIBUTION SRL

SC BUCEGI SA

SC DANONE P.D.P.A. SRL

SC NEGRO 2000 SRL

Pagina 106 din 139


Băuturi

SC COCA COLA SRL

SC ROMBEER CRÂNGAŞU SA

SC AQUILA PART PROD COM SRL

Utilări şi furnituri pentru hotel

SC DAAS IMPEX SRL

SC EUROCONIF SA

Dependenţa de furnizorii de marfă este mică ţinând cont de numărul mare de surse de

aprovizionare şi de varietatea lor.

În ceea ce priveşte costul materiei prime, în domeniul alimentaţiei publice există o

anumită apropiere a preţurilor între furnizori, ceea ce face posibilă trecerea cu uşurinţă de la o

sursă la alta, în funcţie de promtitudinea serviciilor.

4. Puterea de negociere a consumatorilor

Între ţările din centrul şi sud-estul Europei, România se singularizează prin existenţa

unui spaţiu geografic echilibrat cu un potenţial turistic însemnat.

Contrar acestor avantaje, industria turismului din România, este departe de a atinge

nivelul înregistrat, din punct de vedere al veniturilor încasate din turism în ţările din Europa

cu potenţial turistic valoros.

În general turismul în oraşul Ploieşti este scăzut datorită atracţiei turistice scăzute, SC

THR Prahova fiind solicitată, în special de turiştii individuali care tranzitează oraşul, fiind

obligaţi de afaceri să se oprească şi în Ploieşti, dar şi de diferite instituţii şi societăţi, pentru

organizarea de conferinţe, reuniuni şi simpozioane, mese festive.

Datorită schimbărilor economico – sociale care au intervenit în ţara noastră în ultimii

ani, Ploieştiul a devenit un centru de interes economic şi cultural, pentru parteneri din ţară şi

străinătate, instituţii de cultură şi alte organisme, schimbul de delegaţi care solicită cazare

pentru o perioadă de 1-5 zile, respectiv turismul de afaceri, constituind elementul

preponderent în menţinerea şi chiar creşterea gradului de ocupare a spaţiilor de cazare.

Pe baza unor cooperări cu parteneri străini din 1996 la Ploieşti se fabrică Coca – Cola

şi alte băuturi răcoritoare, berea (Efes - Pilsener), de detergenţi (Dero Lever), ţigarete, şi

altele, care pe lângă marile rafinării din apropierea oraşului, constituie o sursă de dezvoltare a

afacerilor internaţionale şi de atragere a delegaţiilor străine.

Afirmarea Ploieştiului ca centru al activităţilor sportive de competiţie, a dus la crearea

unei tradiţii în organizarea competiţiilor sportive, cu caracter intern şi internaţional.

Pagina 107 din 139


Apropierea de Bucureşti şi Aeroportul Internaţional Otopeni şi poziţia geografică a la

intersecţia drumurilor către Ardeal, Moldova şi litoral, face posibilă organizarea turismului de

tranzit.

Preocuparea conducerii actuale, este atragerea firmelor de turism, ce organizează

circuite cu turişti străini (litoral, Valea Prahovei, Regiunea Braşovului, Nordul Moldovei), să

se oprească cu grupurile şi în Ploieşti, pentru întregul pachet de servicii.

În anul 2002 s-a simţit nevoia realizării unor investiţii importante, pentru aducerea

unităţilor la parametrii de competitivitate, cu atât mai mult cu cât au crescut preocupările

consumatorilor pentru calitate ( fenomenul “consumatorului vigilent” ). De aceea conducerea

a hotărât vânzarea Hotelului Prahova pentru modernizarea Hotelului Central şi a serviciilor

aferente.

În concluzie, putem spune că SC THR Prahova SA depinde în valorificarea locurilor

de cazare în baza proprie şi în staţiunile din ţară, de veniturile populaţiei din zonă şi din ţară,

de colaborarea sindicatelor din ramura petrochimiei şi alte ramuri industriale, de

profitabilitatea societăţilor comerciale principale beneficiare, de colaborarea cu unităţile

şcolare, cluburi sportive, alte instituţii şi nu în mică măsură de activitatea firmelor cu capital

străin din Ploieşti şi de activitatea cultural – sportivă şi de afaceri din Bucureşti.

5. Nivelul rivalităţii. Analiza mediului competiţional

Baza de cazare turistică la SC THR Prahova SA este formată în prezent din Hotelul

Central.

Celelalte spaţii de cazare din Ploieşti fiind deţinute de:

HOTEL PRAHOVA;

HOTEL TURIST;

MOTELUL DE LA KM. 6;

HOTEL NORD;

HANUL GĂZARILOR.

Hotelul Central este amplasat în centrul oraşului, ceea ce atrage clientela venită în

Ploieşti în special cu scop de afaceri.

Agenţie de turism – celelalte agenţii de turism în afara Agenţiei de turism

PRAHOVA, aflate în Ploieşti, sunt:

PASSION TOURISM & TRAVEL

OFFERO TOURS

ONIRO

BIBI TOURING

Pagina 108 din 139


MEITNER TOURS - Tourism & Travel Agency

PRODIAL TOUR

SIRIUS

HAPPY TOUR

BTT

Diferenţierea serviciilor este un alt aspect important în definirea rivalităţii. Societatea

nu se poate compara cu hotelurile de 4 şi 5 stele din Bucureşti, dar poate, prin investiţia

făcută să acopere un segment cât mai larg de consumatori (sportivi, turişti, oameni de afaceri)

printr–o ofertă variată cuprinzând atât mai multe tipuri de camere (cu 1, 2, 3 paturi,

apartamente) cât mai multe categorii de confort, în funcţie de veniturile şi preferinţele

clienţilor, bineînţeles cu tarife diferenţiate.

Analiza forţelor esenţiale pentru industria analizată

Pentru fiecare domeniu de activitate desfaşurat de SC THR Prahova SA au rezultat

următoarele forţe:

În activitatea de cazare:

În domeniul alimentaţiei publice:

Pagina 109 din 139

Amenintarea noilor intrati - mica

Amenintarea produselor de substitutie - mica

Puterea de negociere a clientilor - mare

Puterea de negociere a furnizorilor - medie

Nivel de rivalitate - mediu

Amenintarea noilor intrati - medie

Amenintarea produselor de substitutie - mare

Puterea de negociere a clientilor – foarte mare

Puterea de negociere a furnizorilor - mica

Nivel de rivalitate - foarte mare

Fig. 4.1. Analiza fortelor esentiale pentru activitatea de cazare

Fig. 4.2. Analiza fortelor esentiale in domeniul alimentatiei publice


În activitatea de turism:

Pentru fiecare tip de influenţă există mai multe căi de contracarare a forţelor.

Ameninţarea noilor intraţi:

Cultivarea loialităţii clienţilor faţă de serviciile firmei;

Diversificarea ofertei.

Ameninţarea produselor de substituţie:

Promovarea produselor proprii printr-o campanie publicitară sustinută.

Puterea de negociere a furnizorilor:

Eliminarea verigilor intermediare acolo unde este cazul.

Puterea de negociere a clienţilor:

Diversificarea gamei de produse şi servicii oferite pentru diferitele categorii de clienţi

(sportivi, turişti, oameni de afaceri);

Respectarea contractelor existente;

Extinderea ariei de piaţă prin îmbunăţirea confortului.

Nivelul rivalităţii:

Diferenţierea produselor de cele ale concurenţei;

Oferirea de servicii suplimentare;

Îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite;

Creşterea tarifelor proporţională cu creşterea calităţii, menţinându-se la un nivel

inferior celor din Bucureşti.

4.2.NECESITATEA SCHIMBĂRII LA SC THR PRAHOVA SA

La SC THR PRAHOVA se încearcă o redresare a activităţii prin:

Pagina 110 din 139

Amenintarea noilor intrati - mare

Amenintarea produselor de substitutie - mica

Puterea de negociere a clientilor – medie

Puterea de negociere a furnizorilor - medie

Nivel de rivalitate - mare

Fig. 4.3. Analiza fortelor esentiale in activitatea de turism


Îmbunătăţirea managementului

Câştigarea credibilităţii în faţa participanţilor la risc

Motivarea echipei manageriale şi a angajaţilor

Implementarea unor schimbări organizatorice.

Îmbunătăţirea managementului:

Realizarea unui program pentru generarea de lichidităţi ţinând seama de nivelul

creanţelor, nivelul stocurilor şi de felul şi clauzele creditelor utilizate

Centralizarea deciziei privind plăţile, împrumuturile bancare şi alte credite de orice fel

Controlul cheltuielilor care implică atât renunţarea la activităţi neprofitabile, cât şi

minimalizarea cheltuielilor prin analiza atentă a necesităţilor de aprovizionere, oprirea

angajărilor de personal

Controlul debitorilor – reducerea perioadei de debitare, se vor forţa termenele,

Îmbunătăţirea securităţii patrimoniului – în trecut sistemul de control a fost slab, iar

pentru reducerea pierderilor se vor implementa următoarele măsuri simple: schimbarea

sistemelor de pază şi controlul sever al tuturor ieşirilor din incinta întreprinderii.

Câştigarea credibilităţii faţă de participanţii la risc:

Câştigarea credibilităţii este o condiţie esenţială a succesului redresării. Obţinerea

cooperării din partea participanţilor la risc ( bănci, creditori, furnizori, clienţi, sindicate,

acţionari ) este cea mai importantă în încercarea de redresare a întreprinderii.

Motivarea echipei manageriale şi a angajaţilor:

Redresarea impune schimbare, iar orice schimbare poate afecta interesele personale şi

de grup, ceea ce naşte rezistenţa la transformare. Se impune un nou mod de comunicare,

motivând şi antrenând astfel întreg personalul. Chiar dacă, în situaţii severe de dificultate,

stilul autocrat este indicat, nu trebuie neglijat unul dintre importantele secrete ale succesului –

motivarea. Atunci când executanţilor li se comunică în mod clar obiectivele, aceştia vor

acţiona în mod clar şi motivat, simţindu – se necesari şi utili în redresarea firmei.

Implementarea unor schimbări organizatorice:

Se încearcă o divizare şi descentralizare a activităţilor pentru a se obţine o apropiere a

deciziei de locul de execuţie, dar cu menţinerea unui control centralizat, în special pentru

fluxul de numerar. Schimbarea organizaţională impune şi o schimbare comportamentală şi de

mentalitate care, în general, se realizează în timp.

Stabilirea stării de sănătate a SC THR Prahova SA

Pagina 111 din 139


Tabelul 4.1.

Calculul raportului Active circulante / Total active

Anul Active circulante Total active X1

1999 3.644.564.000 20.679.206.000 0.1762

2000 2.537.475.000 57.924.129.000 0.0438

2001 3.525.940.000 59.691.948.000 0.0590

2002 5.409.838.000 62.079.669.000 0.0871

2003 13.876.769.000 71.041.769.000 0.1953

Tabelul 4.2.

Calculul raportului Profit net / Total active

Anul Profit net Total active X2

1999 496.474.000 20.679.206.000 0.0240

2000 808.292.000 57.924.129.000 0.0139

2001 933.238.000 59.691.948.000 0.0156

2002 2.922.199.000 62.079.669.000 0.0470

2003 2.162.813.000 71.041.769.000 0.0304

Tabelul 4.3.

Calculul raportului Profit brut / Total active

Anul Profit brut Total active X3

1999 800.288.000 20.679.206.000 0.0387

2000 1.277.854.000 57.924.129.000 0.0220

2001 1.140.726.000 59.691.948.000 0.0191

2002 3.498.739.000 62.079.669.000 0.0564

2003 2.844.287.000 71.041.769.000 0.0400

Tabelul 4.4.

Calculul raportului Capitaluri proprii / Datorii-total

Anul Capitaluri proprii Datorii- total X4

1999 19.186.694.000 1.731.173.000 11.0830

Pagina 112 din 139


2000 56.710.812.000 1.501.063.000 37.7804

2001 57.161.768.000 4.001.052.000 14.2867

2002 59.865.605.000 3.875.376.000 15.4477

2003 61.812.011.000 6.186.130.000 9.9920

Tabelul 4.5.

Calculul raportului Cifra de afaceri /Total active

ANU

L

Cifra de afaceri Total active X5

1999 9.833.014.000 20.679.206.000 0.4755

2000 17.810.054.000 57.924.129.000 0.3074

2001 24.955.568.000 59.691.948.000 0.4180

2002 31.616.289.000 62.079.669.000 0.5092

2003 29.611.613.000 71.041.769.000 0.4168

Z = 1.2X1 + 1.4X2 + 3.3X3 + 0.6X4 + X5

X1 = Active circulante / Total active

X2 = Profit net / Total active

X3 = Profit brut / Total active

X4 = Capital propriu / Datorie totala

X5 = Cifra de afaceri / Total active

Tabelul 4.6.

Calculul funcţiei scor Z între anii 1999 - 2003

Anul 1.2X1 1.4X2 3.3X3 0.6X4 0.9X5 Z

1999 0.21144 0.0336 0.12771 6.6498 0.42795 7.7529

2000 0.05256 0.01946 0.0726 23.268 0.27666 23.6893

2001 0.0708 0.02184 0.06303 8.5720 0.3762 9.1039

2002 0.10452 0.0658 0.18612 9.2686 0.4583 10.0833

2003 0.23436 0.044256 0.132 5.9952 0.3751 6.7809

Tabelul 4.7.

Interpretarea funcţiei scor

Pagina 113 din 139


Funcţia scor (Z) Probabilitatea falimentului (întreprinderi industriale)

Negativ >80% Zonă cu risc mare de

faliment0-2 75-80%

2-4 70-75%

4-8,5 50-75% Zonă de incertitudine

9,5 35%

10,0 30% Zonă cu risc redus

13,0 25%

16 10-15%

Se poate observa că firma nu s – a confruntat cu posibilitatea mare a falimentului. SC

THR Prahova SA s - a aflat în anii 1999, 2001 şi 2003 într-o zonă de incertitudine, în ceilalţi

ani fiind într-o zonă cu risc redus. Totuşi, firma va trebui să îşi schimbe strategia, pentru a

putea rezista pe piaţă.

Având în vedere că de la darea în funcţiune a Complexului Prahova nu s-a executat

nici o reparaţie capitală, a intervenit uzura fizică şi morală, iar cheltuielile de întreţinere a

instalaţiilor şi canalizărilor au crescut, astfel s-a ajuns datorită aspectului general al unităţii

(infiltraţii prin pereţi, igrasie, etc) la o declasificare a acestuia.

În urma investiţiilor pentru modernizare Hotel Prahova ar fi dispus de dotările

necesare clasificării de 3 stele, dar arhitectura camerelor de hotel nu corespunde standardelor

impuse în legislaţie, deşi gradul de confort obţinut în urma investiţiei urmând a fi superior

celui corespunzător categoriei de 2 stele.

Necesitatea efectuării unor investiţii substanţiale pentru Compexul Prahova, în

principal, este fundamentată de următoarele aspecte:

Necesitatea consolidării structurii clădirilor având în vedere vechimea construcţiilor;

Uzura fizică a instalaţiilor şi a canalizărilor;

Lucrările de întreţinere şi reparaţii s-au efectuat sporadic datorită fondurilor băneşti

limitate aferente acestor reparaţii;

Gradul de confort şi dotările specifice activităţii de turism lasă de dorit fiind necesară

sporirea acestora pentru a ridica gradul de atractivitate şi diversificarea ofertei turistice.

Conform proiectului nr. 30/12073 întocmit de către SC CONSPROIECT SA, pentru a

rentabiliza activitatea SC THR Prahova este necesară efectuarea următoarelor lucrări de

reparaţii şi modernizarea obiectivelor sale turistice:

Pagina 114 din 139


Complexul Hotelier Prahova

Lucrări de reparaţii capitale : refacere tâmplărie, zugrăveli, vopsitorii, placări

ceramice, refacere mascări coloane după înlocuirea instalaţiei de de apă şi a canalizărilor etc.

Subsol – Reorganizarea spaţiilor pentru depozitarea şi asigurarea principalelor accese

în curtea de serviciu;

Parter – Refacerea lucrărilor degradate : pardoseli, pereţi, plafoane, refacerea

Hidroizolaţiei şi finisaje exterioare.

Etaj II – X – Refacerea finisajelor interioare, pardoseli, mochetă, pardoseli gresie băi,

placaje faianţă, finisaje pereţi. S-a prevăzut înlocuirea tâmplăriei exterioare din lemn cu

tâmplărie din aluminiu.

Etaj XI – Refacerea integrală a finisajelor interioare.

În cadrul reparaţiei capitale s – au propus soluţii pentru renunţarea la distribuţia

reţelelor de apă – canalizare şi încălzire în cadrul nivelului tehnic.

Lucrări de consolidare a corpului P + 11 destinat cazării: aceste lucrări ar fi presupus

introducerea de beton armat ce conferea avantajul economic al reducerii cheltuielilor de

reparaţii al compartimentelor nestructurate, după fiecare seism.

Lucrări de modernizare etaje 1 – 10 – schimbare / recondiţionare mochetă, mobilier,

obiecte sanitare, armături, corpuri de iluminat etc. Se vor înlocui un minim de repere, cu

produse indigene, încercându – se recondiţionarea unei părţi a inventarului existent şi

folosirea acestor obiecte în unul sau mai multe din etajele superioare.

Lucrări de amenajare parter : intimizare spaţii alimentaţie publică, schimbare

/recondiţionare mochetă, mobilier, obiecte sanitare, armături, corpuri de iluminat etc.

Lucrările de amenajare işi propuneau:

Reamenajarea şi modernizarea spaţiu primire şi recepţie;

Amenajarea unui laborator de cofetărie;

Reamenajarea barului de zi;

Amenajarea unui salon de mic dejun.

Lucrări de modernizare subsol – amenajare saună, sală de sport, duşuri, sală de masaj

etc.

Lucrări de modernizare etaj 11 – intimizare spaţii alimentaţie publică,

schimbare/recondiţionare mochetă, mobilier, obiecte sanitare, armături, corpuri de iluminat,

etc.

Alimentare cu apă – schimbare conducte;

Canalizare exterioară;

Pagina 115 din 139


Canalizare interioară;

Instalaţii sanitare interioare – schimbare conducte;

Modernizare instalaţie interioară încălzire centrală : înlocuire conducte şi radiatoare la

etajele 1 – 10, montare ventilo – convectori la parter şi etaj 11. Nu se va schimba integral

instalaţia de încălzire, ci se va spăla instalaţia existentă şi se vor înlocui conductele şi

radiatoarele ce nu se mai pot recupera.

Modernizare centrală termică, inclusiv preparare apă caldă menajeră.

Compexul Hotelier Central era într – o stare mai bună, deşi şi el necesita investiţii, aşa

că după studierea serioasă a problemei, şi după ce conducerea societăţii a conştientizat faptul

că SC THR Prahova SA nu poate acoperi cheltuielile reparaţiilor ambelor hoteluri, şi pentru

că investiţia în Hotel Prahova nu era justificată, deoarece în urma investiţiei hotelul ar fi avut

calitatea unui hotel de 3 stele, iar datorită configuraţiei camerelor el nu putea fi clasificat

decăt la 2 stele, iar la momentul respectiv se impuneau tarife minimale şi maximale în turism,

deci SC THR Prahova SA trebuia să stabilească pentru serviciile oferite de Hotel Prahova

preţuri corespunzătoare categoriei de două stele. De aici s – a hotărât vânzarea Complexului

hotelier Prahova.

Strategia cea mai importantă de redresare a fost reducerea activelor, prin vânzarea în

principal a Hotelului Prahova şi în trecut au fost vândute şi alte active.

Vânzarea activelor este o soluţie de redresare, firma hotărând renunţarea la activul

corporal reprezentat de clădirea Hotelului Prahova deoarece clădirile în general se pot vinde

la preţuri apropiate de valoarea reală a acestora.

Pentru vânzarea Hotelului Prahova SC THR Prahova a parcurs următoarele etape:

Pregătirea datelor şi realizarea proiectului;

Evaluarea activului;

Abordarea potenţialilor cumpărători;

Licitaţia;

Încheierea formalităţilor de vânzare.

Firma care a cumpărat hotelul a fost Valdor Group din Slănic.

4.3.REDRESAREA ACTIVITĂŢII LA SC THR PRAHOVA SA

4.3.1.CALITATEA LA SC THR PRAHOVA, VĂZUTĂ PRIN PRISMA

INTEGRĂRII ÎN UNIUNEA EUROPEANĂ

Pagina 116 din 139


SC THR Prahova a înregistrat o creştere a calităţii serviciilor turistice pentru clienţii

străini, mai ales în ceea ce priveşte factorul uman, acum cunoscător de mai multe limbi

străine.

SC THR Prahova se află într-o poziţie bună din punct de vedere al competitivităţii.

Trebuie îmbunătăţită imaginea SC THR Prahova SA factorului uman, iar cei care lucrează în

turism trebuie sa fie conştienţi cât de importantă este amabilitatea.

Este nevoie de educaţie privind comportamentul angajaţilor şi al conducerii hotelului.

În turism, educaţia şi ospitalitatea sunt extrem de importante.

În acelaşi timp, ar trebui cerute facilităti fiscale pentru societatile din turism, mai ales

în condiţiile în care un hotel trebuie în principiu să execute lucrări de reamenajare şi

modernizare la un interval de până la şase ani.

Calitatea serviciilor este în creştere, dar mai au multe de facut in acest domeniu. Este

nevoie de educaţie privind comportamentul angajaţilor şi al conducerii hotelului.

Deasemenea mai există deficienţe legate de:

atitudinea de multe ori ostilă a angajaţilor;

lipsa de educaţie a conducerii în ceea ce priveşte managementul calităţii;

nivelul slab al dotărilor şi al amenajărilor interioare;

o altă problemă semnalată a vizat nevoia de investiţii în ridicarea standardelor de

calitate şi dificultăţile legate de finanţarea unor proiecte;

exista însa şi situaţii în care au beneficiat de finanţari, dar rezultatele au fost sub

aşteptări. Situaţia este cu atât mai gravă cu cât acestă unitate are contracte cu parteneri

externi, iar serviciile lasă de dorit. Turiştii dezamăgiţi odată nu se mai întorc.

Potrivit datelor oficiale, în România există 174.000 de locuri de cazare în 1.060

hoteluri. Dintre acestea, zece hoteluri sunt clasificate la cinci stele, 49 au patru stele şi 219 la

trei stele, toate aceste unităţi având o pondere de circa 26 la sută din numărul total de

hoteluri.

4.3.2.NECESITATEA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE

LA SC THR PRAHOVA SA

Schimbarea devine necesară atunci când organizaţia a ajuns la un punct unde trebuie

să işi imbunătăţească performanţele sau şi a unui proces de restructurare. În aceste situaţii,

organizaţia trebuie să se schimbe cu totul pentru a face faţă schimbărilor anterioare.

Pagina 117 din 139


Procesul de schimbare trebuie pregătit prin obiective precise, apoi trebuie explicată

schimbarea angajaţilor, trebuie să vadă ce avantaje au ei de pe urma schimbării şi apoi trebuie

să aliniezi schimbarea cu situaţia afacerii.

Concordanţa între părerile celor din top management în ceea ce priveşte obiectivele

schimbării este esenţială. Este important şi să îi ajuţi pe oameni să înţeleagă ce rol au în

procesul schimbării. Ei pot avea una dintre următoarele atitudini faţă de schimbare: spectator,

critic, victimă sau exploratori. Este de dorit ca oamenii să se afle în postura de exploratori,

adică cei care sunt implicaţi activ în proces şi îi ajută şi pe ceilalţi să navigheze prin

schimbare.

Organizaţia trebuie analizată înainte de schimbare şi pentru aceasta este

recomandabilă atragerea unui consultant extern pentru că are mai multă credibilitate.

Un consultant specializat în schimbarea organizaţională este utilizat pentru a evalua starea de

sănatate a organizaţiei.

Trebuie trimis un mesaj foarte puternic oamenilor, şi anume acela că părerile şi

preocupările lor sunt importante, iar informaţia obţinută poate fi utilizată apoi în strategiile de

comunicare organizaţională din timpul schimbării.

Comunicarea deschisă şi clară în ceea ce priveşte schimbarea este un factor cheie în

această privinţă. Este foarte important şi că oamenii să aibă ocazia şi să fie încurajaţi să

exprime ceea ce simt faţă de schimbare, trebuie să existe întâlniri cu personalul în care aceştia

să fie întrebaţi de ce se simt ameninţaţi sau care cred că sunt riscurile schimbării pentru ei,

pentru că de multe ori frustrarea provine din faptul ca nu li se permite să-şi exprime părerile

şi sentimentele faţă de schimbare. De asemenea, trebuie ca oamenii din organizaţie să

beneficieze de training în această problemă, pentru a îi face să se simtă responsabili de partea

lor de acţiune în procesul schimbării.

Cei din top management trebuie sa fie modele pentru ceilalţi, trebuie să fie urmarită

implicarea oamenilor în proces şi apoi trebuie ca beneficiile schimbării să le fie comunicate.

În acelaşi timp, trebuie să fie pus la punct un sistem de măsurare a schimbării eficient, pentru

ca oamenii să vadă etapele procesului de schimbare şi rezultatele.

Conducerea SC THR Prahova SA a mai avut iniţiative de schimbare organizaţională

dar acestea au eşuat, pentru că managerii nu au fost constanţi, nu au analizat rezultatele

schimbării anterioare înainte de a începe un alt proces de acest gen. În al doilea rând,

schimbarea nu este explicată oamenilor. Şi în al treilea rând, schimbarea eşuează atunci când

cei din top management nu sunt devotaţi schimbării. Ei trebuie să reprezinte modele ale

schimbării, altfel totul rămâne doar la nivel de slogan.

Pagina 118 din 139


Schimbarea trebuie de asemenea să fie uniformă, nu pot exista excepţii, şi, dacă totusi

există, ele trebuie explicate ca atare. Este foarte importantă nu numai comunicarea înainte şi

în timpul schimbării, ci şi cea post-schimbare, neglijată de multe ori.

4.3.3.IMPORTANŢA MANAGERULUI ÎN SCHIMBAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Trebuie făcută distincţie între manager şi lider. Managerul este persoana numită în

manieră formală, instituţionalizată, într-o funcţie de conducere, în special în organizaţiile de

tip economic; liderul este persoana (oficială sau nu) care are cea mai mare influenţă asupra

oamenilor într-o organizaţie, influenţă recunoscută şi acceptată de toţi membrii sau de

majoritatea acestora.

Cele trei concepte nu sunt reciproc exclusive. Managerul poate fi şi lider, iar unii

conducători au şi atribuţii şi competenţe manageriale. Desigur, situaţia ideală este cea în care

liderul informal se suprapune sau se regaseşte în conducătorul sau managerul organizaţiei.

Relaţia management-leadership este o relaţie întreg-parte, în care “nucleul psihologic”

al managerului este tocmai liderul; în acest sens, nu orice lider poate fi un manager bun, dar

un manager de excepţie trebuie să fie şi un lider de acelaşi nivel.

În calitate de lider, managerul devine, în momentele de restructurare a organizaţiei, un

agent al schimbării implicat direct în acest proces.

El are alături şi o persoană sau un grup (agenţi de schimbare) care ajută organizaţia la

parcurgerea procesului transformaţional pentru îmbunătăţirea eficacităţii organizaţionale.

Ajutorul, care de multe ori este chiar o formă de intervenţie într-o organizaţie, are un

rol foarte important. De buna relaţie şi colaborare dintre conducătorii organizaţiei şi agenţii

schimbării depinde reuşita schimbării. În acest context, agenţii de schimbare sunt definiţi ca

experţi în aplicarea cunoştinţelor ce aparţin ştiintelor comportamentului la diagnosticarea şi

schimbarea organizaţiei la care se apelează pentru rezolvarea unor probleme mai complexe,

nerutiniere.

Pentru a fi eficace, o organizaţie trebuie să obţină şi să utilizeze resursele în aşa fel

încât să realizeze la timp obiectivele sale operaţionale. Ea trebuie să răspundă urmatoarelor

criterii:

achiziţionarea resurselor (poate organizaţia să capete sau să găsească resursele de care

are nevoie pentru a funcţiona ?);

îndeplinirea obiectivelor (este în stare organizaţia să atingă obiectivele stabilite?);

Pagina 119 din 139


sănătatea proceselor interne (poate organizaţia funcţiona fară conflicte şi dispute

distructive pentru membrii săi sau cu un număr cât mai redus al acestora?);

satisfacţia pe termen lung a componenţilor săi (poate organizaţia satisface aşteptarile

şi solicitările principalilor constituienţi şi acţionari ai săi?).

Depinde de manager ca răspunsurile să fie pozitive.

4.4.STUDIU LEGISLATIV AL DESFĂŞURĂRII ACTIVITĂŢII

ÎN INDUSTRIA HOTELIERĂ

Clasificarea structurilor de primire turistice se face de Ministerul Turismului care,

potrivit prevederilor O.G. 58/1998 privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în

România, aprobată şi modificată prin Legea 755/2001, este singura instituţie abilitată să

desfăşoare activităţi de autorizare în domeniul turismului.

Desfăşurarea de activităţi (de cazare, alimentaţie şi alte servicii specifice) în structuri

de primire neclasificate, cu certificate de clasificare expirate sau cu o alta structura a spaţiilor

decât cea stabilită prin certificatul de clasificare, constituie contravenţie şi se sancţionează cu

amenda de până la 100.000.000 lei, potrivit art. 11 din H.G. 1.328/2001.

4.4.1Documentaţia necesară pentru obţinerea certificatului de clasificare

În vederea obţinerii certificatului de clasificare agenţii economici proprietari şi/sau

administratori de structuri de primire turistice vor întocmi o documentaţie cu urmatorul

conţinut:

cerere de eliberare a certificatului de clasificare;

certificat constatator de la registrul comerţului, din care să rezulte obiectul de

activitate şi structura acţionariatului;

certificat de înregistrare la Oficiul Registrului Comerţului, însotit de anexele privind

avizele/acordurile şi/sau autorizaţiile legale (P.S.I., sanitară, sanitar-veterinară, de mediu şi de

protecţia muncii, dupa caz, pentru fiecare structură turistică ce face obiectul clasificării);

schiţa privind amplasarea şi adresa unităţii;

schiţa privind structura, amplasarea şi nominalizarea camerelor, respectiv a spaţiilor

de alimentaţie;

fişa privind încadrarea nominală a camerelor şi a spaţiilor de alimentaţie pe categorii

de clasificare;

Pagina 120 din 139


avizul specific privind amplasamentul şi funcţionalitatea obiectivului, emis de

Ministerul Turismului în cazul construcţiilor noi;

copie de pe brevetul de turism pentru directorii de hotel, de restaurant, motel, camping

(cu excepţia structurilor organizate în gospodăriile populaţiei), sat de vacanţă sau pentru

cabanier;

copii de pe actele de calificare a personalului de la recepţie şi de la unităţile de

alimentaţie.

4.4.2.Eliberarea şi anularea certificatului de clasificare

Documentaţia de clasificare se transmite Ministerului Turismului - Direcţia generală

de autorizare şi control (denumita în continuare D.G.A.C.), care verifică îndeplinirea

criteriilor de clasificare şi întocmeşte certificatul de clasificare.

Certificatul de clasificare va fi însoţit de fişa privind încadrarea nominală a camerelor

şi, respectiv, fişa privind structura spaţiilor de alimentaţie destinate servirii turiştilor, prin

care se stabilesc capacitatea şi structura unităţii.

Agentul economic va solicita D.G.A.C. din cadrul Ministerului Turismului

clasificarea structurilor de primire turistice şi/sau a structurilor de alimentaţie destinate

servirii turiştilor cu minimum 60 de zile înainte de darea lor în folosinţă.

Verificarea la faţa locului a îndeplinirii criteriilor se face de către specialiştii din

Ministerul Turismului D.G.A.C., cu sprijinul şi colaborarea unor specialişti desemnaţi de

consiliile judeţene, consiliile locale şi de reprezentanţi ai asociaţiilor profesionale din turism,

în prezenţa reprezentantului agentului economic în cauză.

În funcţie de condiţiile concrete constatate în unitatea verificată se pot propune în

mod excepţional unele compensări pentru dotări şi servicii în vederea acordării sau menţinerii

categoriei.

Eliberarea certificatului de clasificare se face în termen de cel mult 60 de zile de la

data primirii documentaţiei de clasificare complete.

La expirarea acestui termen agentul economic poate pune în funcţiune pe propria

răspundere structura turistică respectivă la numărul de stele (flori) solicitat, urmând ca la

primirea efectivă a certificatului de clasificare să îşi continue activitatea la categoria înscrisă

în certificatul obţinut.

Punerea în funcţie este condiţionată de deţinerea autorizaţiilor legale:

autorizaţia sanitară de funcţionare;

Pagina 121 din 139


autorizaţia sanitar-veterinară (numai pentru unitaţile de alimentaţie);

Agentul economic poate furniza informaţiile respective şi prin prezentarea copiilor de

pe actele de constituire a societăţii:

- certificat de înmatriculare;

actul constitutiv sau autorizaţia de funcţionare în cazul asociaţiilor familiale şi

persoanelor fizice autorizate.

Se exceptează pensiunile turistice formate din maximum 5 camere şi apartamentele şi

camerele de închiriat în locuinţe familiale.

avizul/autorizaţia de prevenire şi stingere a incendiilor - P.S.I.;

autorizaţia de mediu.

Structurile de primire turistice care la data verificării nu îndeplinesc cel puţin criteriile

pentru categoria minimă nu se clasifică şi, în consecinţă, nu pot desfaşura activitate de turism.

Motivaţia neclasificării se consemnează în nota de verificare întocmită în doua exemplare,

dintre care un exemplar se predă agentului economic proprietar şi/sau administrator al unitaţii

respective.

Agenţii economici au obligaţia să respecte pe toată perioada de funcţionare a

structurilor de primire turistice condiţiile şi criteriile de clasificare, inclusiv în cazul celor

care şi-au început activitatea pe propria răspundere potrivit pct. 3.4. Nerespectarea criteriilor

de clasificare se sancţionează potrivit H.G. 1.328/2001.

D.G.A.C. verifică periodic starea şi funcţionarea dotărilor, calitatea serviciilor

prestate, respectarea normelor de igiena şi a celorlalte criterii care au stat la baza clasificării

unităţii. Nerespectarea acestora atrage măsuri de declasificare sau, dupa caz, de retragere a

certificatului de clasificare, în conformitate cu prevederile H.G. 1.328/2001.

Certificatul de clasificare şi autorizaţia de funcţionare se retrag de către personalul de

specialitate din cadrul D.G.A.C. dacă nu se respectă unul sau mai multe dintre următoarele

criterii minime care influenţează direct protecţia turiştilor, prevăzute la art. 7 din H.G.

1.328/2001:

menţinerea grupurilor sanitare în perfectă stare de funcţionare şi curaţenie;

b) asigurarea apei calde la grupurile sanitare şi în spaţiile de producţie în structurile de

primire turistice unde acest criteriu este obligatoriu;

c) asigurarea unei temperaturi corespunzătoare, în timpul sezonului rece, în spaţiile de

cazare şi de servire a mesei;

Pagina 122 din 139


d) deţinerea autorizaţiilor: sanitară, sanitar-veterinară, de mediu şi de prevenire şi

stingere a incendiilor - P.S.I., în cazul unităţilor pentru care, potrivit legii, este obligatorie

obţinerea acestora;

e) programul de funcţionare a discotecilor sau a altor unităţi cu program muzical,

organizate în aer liber, să nu depăşească ora 1,00 noaptea;

f) funcţionarea structurilor de primire turistice numai în clădiri salubre, cu faţade

zugrăvite şi bine întreţinute;

g) evitarea poluării fonice, în sensul respectării nivelului maxim de zgomot stabilit

prin reglementări specifice;

h) respectarea reglementărilor legale în vigoare ce privesc activitatea desfăşurată prin

structura de primire turistică;

i) expunerea la loc vizibil a firmei cu denumirea şi tipul unităţii şi însemnele privind

categoria de clasificare.

Restituirea certificatului de clasificare retras se va face după ce personalul de

specialitate al D.G.A.C. constată remedierea deficienţelor semnalate. Constatările vor fi

consemnate într-o notă scrisă, întocmită în două exemplare, dintre care un exemplar se

transmite la conducerea D.G.A.C. spre aprobare, în baza căreia se procedează la restituirea

efectivă a certificatului de clasificare, după caz.

D.G.A.C. va proceda la declasificarea structurilor de primire turistice în situaţia în

care constată nerespectarea criteriilor avute în vedere la clasificare, altele decât cele

prevazute la lit. a)-i).

În situaţia în care s-au modificat condiţiile care au stat la baza acordării clasificării

astfel incât nu se mai asigură categoria de clasificare acordată, agentul economic este obligat

să solicite o nouă clasificare a structurii de primire turistice în cauză, în termen de 30 de zile

de la apariţia modificărilor. În acelaşi termen este obligatorie solicitarea eliberării unui nou

certificat de clasificare în cazul trecerii structurii turistice în proprietatea şi/sau în

administrarea altui agent economic.

Certificatele de clasificare eliberate vor fi vizate de D.G.A.C. din 3 în 3 ani. Agentul

economic va solicita vizarea certificatului cu cel putin 60 de zile înainte de expirarea

termenului de 3 ani de la emiterea acestuia sau de la ultima viză.

În termen de 60 de zile de la data înregistrării cererii agentului economic D.G.A.C. va

proceda la reverificarea structurii de primire turistice în cauză şi va acorda un nou certificat

de clasificare, în măsura în care sunt îndeplinite condiţiile şi criteriile minime de clasificare

pentru categoria respectivă.

Pagina 123 din 139


În caz contrar structura de primire turistică va fi clasificată la o categorie inferioară.

Dacă nu sunt îndeplinite cel puţin condiţiile şi criteriile pentru categoria minimă de

clasificare, se procedează la retragerea certificatului de clasificare.

Titularul certificatului de clasificare poate solicita reclasificarea structurii de primire

turistice prin transmiterea la D.G.A.C. a unui memoriu justificativ, dacă în urma unor lucrări

de modernizare şi de îmbunătăţire a dotărilor şi serviciilor estimează că aceasta corespunde

unei categorii superioare de clasificare. Memoriul justificativ va fi însoţit de documentaţia de

clasificare prevăzută la pct. 2, în măsura în care s-au produs modificări în privinţa structurii

spaţiilor, a capacităţilor, a echipării sanitare etc.

Pentru structurile de primire turistice care au fost date în folosinţă anterior intrării în

vigoare a prezentelor norme metodologice şi pentru care nu s-a obţinut certificatul de

clasificare, termenul de 60 de zile prevazut la pct. 3.1 curge de la data publicării în Monitorul

Oficial al Romaniei, Partea I, a prezentelor norme metodologice.

4.4.3. Tipuri de structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare

În România pot funcţiona următoarele tipuri de structuri de primire turistice cu

funcţiuni de cazare, clasificate astfel:

1. hoteluri de 5, 4, 3, 2, 1 stele;

hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;

moteluri de 3, 2, 1 stele;

hoteluri pentru tineret de 3, 2, 1 stele;

hoteluri de 3, 2, 1 stele;

vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;

bungalouri de 3, 2, 1 stele;

cabane turistice, cabane de vânătoare, cabane de pescuit de 3, 2, 1 stele;

sate de vacanţă de 3, 2 stele;

campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;

spaţii de campare organizate în gospodăriile populaţiei de 3, 2, 1 stele;

popasuri turistice de 2, 1 stele;

pensiuni turistice urbane de 5, 4, 3, 2, 1 stele;

pensiuni turistice rurale de 5, 4, 3, 2, 1 flori (margarete);

apartamente sau camere de închiriat în locuinţe familiale ori în clădiri cu altă

destinaţie de 3, 2, 1 stele;

Pagina 124 din 139


structuri de primire cu funcţiuni de cazare pe nave fluviale şi maritime de 5, 4, 3, 2, 1

stele.

În cadrul tipurilor sus-menţionate poate exista următoarea structură a spaţiilor de

cazare:

- cameră cu pat individual, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de către o singură persoană.

Lăţimea paturilor individuale este de minimum 90 cm;

- camera cu pat matrimonial, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de către una sau

două persoane. Lăţimea patului matrimonial va fi de minimum 140 cm;

camera cu pat dublu, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de catre doua persoane.

Lăţimea patului dublu este de minimum 160 cm;

camera cu două paturi individuale, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de către două

persoane;

camera cu trei paturi individuale;

camera cu patru paturi individuale;

camere comune - cu mai mult de patru paturi individuale.

Lungimea patului va fi de minimum 200 cm în cazul hotelurilor de 3, 4 si 5 stele şi de

minimum 190 cm în cazul hotelurilor de 1 si 2 stele;

camera cu priciuri, reprezentînd spaţiul destinat utilizării de către mai multe persoane.

Priciul reprezintă o platformă din lemn sau din alte materiale pe care se asigură un spaţiu de

100 cm lăţime pentru fiecare turist;

- garsoniera, reprezentând spaţiul compus din: dormitor pentru doua persoane, salon,

vestibul şi grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărţit de salon şi printr-un glasvand

sau alte soluţii care permit o delimitare estetică;

apartament, reprezentînd spatiul compus din unul sau mai multe dormitoare

(maximum 5 dormitoare), sufragerie, vestibul, cu echipare sanitară proprie. La categoria 5

stele va exista un grup sanitar pentru fiecare două locuri, iar la categoria 4 stele, precum şi la

restul categoriilor, minimum un grup sanitar la 4 locuri.

4.4.4. Alte precizări pentru activitatea societăţilor din industria hotelieră

Agenţii economici care construiesc structuri de primire turistice au obligaţia să

asigure, încă din faza de proiectare, respectarea criteriilor de clasificare.

Activităţile desfaşurate în cadrul structurilor de primire turistice (cazare, alimentaţie,

agrement, tratament, comerţ etc.) constituie un tot unitar, fiind părţi componente ale

Pagina 125 din 139


produsului turistic, care impune asigurarea corelaţiei dintre categoria structurii de primire şi

calitatea celorlalte servicii.

Categoria de clasificare a structurii de primire turistice este dată de cea la care a fost

încadrată majoritatea spaţiilor de cazare din incinta acesteia.

Personalul de servire din structurile de primire turistice va purta îmbrăcaminte

specifică, stabilită de agentul economic în cauză, diferenţiat în funcţie de condiţiile de

desfăşurare a activităţii, şi ecuson cuprinzând numele şi prenumele, iar restul personalului va

purta echipament de lucru specific activităţii.

Însemnele privind categoria de clasificare a unităţii se înscriu pe o plachetă montată în

exteriorul unităţii, la loc vizibil pentru turişti, precum şi pe autocolante aplicate în punctele de

acces al turiştilor. Autocolantele şi plachetele se realizează din material rezistent la intemperii

(metal pentru categoriile de 4 si 5 stele) cu dimensiunea de 30/30 cm, prin D.G.A.C., de unde

se procură de către agenţii economici, de regulă, o dată cu primirea certificatului de

clasificare.

În toate structurile de primire turistice este obligatorie:

afişarea la loc vizibil pentru turişti a numerelor de telefon ale conducerii agentului

economic proprietar şi/sau administrator al structurii în cauză, precum şi ale Ministerului

Turismului şi Autorităţii pentru Protecţia Consumatorului pentru a se da posibilitatea

turiştilor să semnaleze eventualele nemulţumiri cu privire la serviciile oferite;

- afişarea la recepţiile structurilor de 1-5 stele şi în camere din structurile de 1-3 stele a

certificatelor de atestare a tarifelor de cazare maximale, exprimate în euro, emise de

Ministerul Turismului potrivit H.G. 805/2001 privind unele măsuri de informare asupra

tarifelor maximale pentru serviciile de cazare în structurile de primire turistice cu funcţiuni de

cazare turistică la turismul neorganizat;

păstrarea ordinii, liniştii publice, moralităţii, curăţeniei şi respectarea cu stricteţe a

normelor sanitare şi a celor de prevenire şi stingere a incendiilor;

asigurarea de personal calificat şi cu conduită ireproşabilă, conform specificaţiilor din

la prezentele norme metodologice;

oferirea unei game diversificate de servicii suplimentare, cuprinse în tariful de cazare

sau cu plata separat, astfel:

la unităţile de 4 şi 5 stele - cel puţin 18 servicii;

la unităţile de 3 stele - cel puţin 15 servicii;

la unităţile de 2 stele - cel putin 10 servicii;

la unităţile de 1 stea - cel putin 5 servicii;

Pagina 126 din 139


lista orientativă cuprinzînd serviciile suplimentare :

existenţa în toate spaţiile de cazare a unor materiale scrise, realizate estetic şi tipărite

în limba română şi în cel puţin două limbi de circulaţie internaţională, cuprinzând informaţii

utile pentru turişti cu privire la:

instrucţiuni de folosire a telefonului;

tarifele interne şi internaţionale pentru convorbiri telefonice;

lista cuprinzând serviciile suplimentare oferite şi tarifele pentru cele cu plată, cu

indicarea modalităţilor de solicitare a serviciului în cameră;

- lista room-service;

lista cuprinzând preţurile produselor din minibar, dupa caz;

programul TV pentru săptămâna în curs, după caz;

informaţii turistice privind zona sau localitatea;

hărţi cu localizarea structurii de primire turistice în cadrul zonei sau al localităţii,

pentru unităţile de 3, 4 si 5 stele;

orice alte informaţii ce ar putea face agreabil sejurul turistului;

chestionare pentru testarea opiniei turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite.

La hotelurile de 3, 4 şi 5 stele materialele vor fi prezentate în mape speciale, în fiecare

spaţiu de cazare sau prin afişare cu mijloace electronice.

Nu se admite organizarea unor activităţi de jocuri distractive sau de noroc în holurile

unităţilor. Asemenea activităţi pot fi organizate doar în spaţii distincte, cu intrări separate de

fluxul turiştilor cazaţi în hotel.

La hotelurile de 1-3 stele, în spaţiile destinate cazării se pot amenaja activităţi de

birouri sau firme, până la 15% din capacitatea de cazare rezervată. Se exceptează cazurile în

care se asigură intrări şi fluxuri de circulaţie separate pentru turişti.

Agenţii economici care deţin structuri de primire turistice cu funcţiuni de alimentaţie,

clasificate pe categorii prin certificate emise de Ministerul Turismului în baza Ordinului

preşedintelui Autorităţii Naţionale pentru Turism nr. 61/1999, sunt obligaţi să asigure

respectarea criteriilor de clasificare stabilite prin prezentele norme metodologice, conform

următoarei grile de asimilare:

categoria a III-a = 1 stea;

categoria a II-a = 2 stele;

categoria I = 3 stele;

categoria LUX = 4-5 stele.

Certificatele respective rămân valabile până la expirarea termenului înscris pe acestea.

Pagina 127 din 139


4.5.FAVORIZAREA ATRAGERII DE TURIŞTI LA SC THR PRAHOVA SA DE

DEZVOLTAREA VIEŢII ECONOMICO – SOCIALE A MUNICIPIULUI PLOIEŞTI

Se remarcă în economia municipiului Ploieşti preponderenţa agenţilor economici mari

şi foarte mari în defavoarea unităţilor mici şi mijlocii de producţie şi mai ales de prestări de

servicii. Faptul că municipiul Ploieşti este situat la mică distanţă faţă de Bucureşti şi că aici

există o mare concentrare a forţei de muncă calificată, a făcut ca unele companii străine să

realizeze ca amplasarea unor investiţii în acest loc s-ar face în condiţii avantajoase, atât în

ceea ce priveşte spaţiile de producţie, cât şi resursele umane. În contextul în care atragerea

investitorilor străini în municipiul Ploieşti, reprezintă una dintre soluţiile pentru dezvoltarea

comunităţii locale, municipalitatea a acordat o atenţie deosebită acestei probleme.

AGRICULTURA.Deşi municipiul Ploieşti este situat într-o zonă în care agricultura,

legumicultura, pomicultura, viticultura şi zootehnia reprezintă activităţi economice

importante, pe teritoriul lui sunt amplasate doar câteva unităţi de colectare şi depozitare a

produselor agricole. Suprafaţa agricolă este redusă, 2217 ha repartizate astfel : - arabilă 2034

ha - livezi şi pepiniere pomicole 16 ha - vii şi pepiniere viticole 13 ha - păşuni 148 ha - fâneţe

6 ha . Atât în oraş cât şi în zona periurbană există capacităţi de prelucrare a producţiei

agricole pe următoarele profile: morărit şi panificaţie, centru de vinificaţie, fabricarea

uleiului, prelucrarea laptelui, abatorizarea şi fabricarea preparatelor din carne.

INDUSTRIA Municipiul Ploieşti ocupă primul loc după Bucureşti în privinţa valorii

producţiei industriale realizate. Principalele ramuri industriale sunt bine reprezentate la

nivelul municipiului Ploieşti. Aici funcţionează agenţi economici de importanţă naţională şi

internaţională, repartizaţi pe domenii de activitate - industria petrolieră ( Rafinare- SNP

PETROM SA- Sucursala Petrobrazi SA, SC PETROTEL LUKOIL SA Ploieşti, SC ASTRA

ROMÂNA SA Ploieşti, SC ROMPETROL RAFINARIE -Rafinaria Vega SA Ploieşti ;

Transport ţiţei şi produse petroliere finite prin conducte – SC CONPET SA Ploieşti, UZUC

SA Ploieşti, SC UZTEL SA Ploieşti ; Construcţie de pompe şi conducte de petrol – SC

CIPROM SA Ploieşti, INSPET SA.

Cercetare şi proiectare în domeniul petrolier – SNP PETROM SA – Sucursala

INCERP Cercetare Ploieşti, IPIP SA Ploieşti, ICERP SA Ploieşti, SC PETROSTAR SA

Ploieşti, ICUP Ploieşti ) ; - industria constructoare de maşini (SC Timken SA; Maşini unelte

Pagina 128 din 139


– SC UPETROM SA Ploieşti ; Echipament tehnologic, de ridicat, echipament de construcţie

– SC UBEMAR SA Ploieşti, „24 IANUARIE” SA Ploieşti, UZINA MECANICA Ploieşti ;

Echipamente de automatizare – AMPLO SA Ploieşti ); - industria materialelor de construcţii

( SC FEROEMAIL SA Ploieşti ); - industria ceramică ( SC BIANCA ROMÂNIA SRL

Ploieşti ); - industria chimică ( SC PROGRESUL SA Ploieşti ; SC Unilever South Central

Europe SA); - industria textilă ( SC DOROBANŢU SA Ploieşti ) ; - industria tutunului

(BRITISH AMERICAN TOBACCO INVESTIMENT).

CONSTRUCŢIILE Pe teritoriul municipiului sunt numeroase baze de construcţii

civile şi industriale – majoritatea desprinse din fostele întreprinderi de construcţii. Ponderea

dominantă în acest domeniu o au următorii agenţi economici : MONTICOR INDUSTRY SA,

COMREP SA, ROMCONSTRUCT SA, NOVAINVEST SA, CONSTIL SA, INDSERV

SRL. Activitatea de construcţii pe teritoriul municipiului se află în continuă dezvoltare şi

diversificare, atât în sfera industriei cât şi a construcţiilor civile şi edilitare.

TRANSPORTURILE Municipiul Ploieşti reprezintă un nod important în reţeaua de

drumuri naţionale: -drumuri naţionale: DN1 Bucureşti-Ploieşti-Braşov (prin Buftea) , DN1A

Bucureşti-Ploieşti-Braşov (prin Vălenii de Munte) , DN 1B Ploieşti-Buzău , DN 72 Ploieşti-

Târgovişte , Centura de Vest , Centura de Est. ; - drumuri judeţene: DJ 101D

Ploieşti(centură)-Râfov, DJ 101G Ploieşti(centură)-Tinosu, DJ 101I Ploieşti-Nedelea, DJ102

Ploieşti-Pauleşti-Slănic.

În domeniul culturii şi artelor îşi desfăşoară activitatea o serie de instituţii publice

subordonate Consiliului Local, după cum urmează: - Teatru „ Toma Caragiu” Ploieşti ; - Casa

de Cultură a Municipiului Ploieşti ; - Filarmonica „ Paul Constantinescu” Ploieşti . Teatru

„ Toma Caragiu” Ploieşti fondat în anul 1949, ca o continuare şi profesionalizare a activităţii

Teatrului Sindicatelor Unite.

CAPITOLUL 5

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

A.Concluzii şi recomandări în urma efectuării analizei SWOT:

Recomandări puncte tari:

Pagina 129 din 139


Menţinerea reputaţiei în vederea păstrării clienţilor vechilor clienţi şi atragerea unora

noi;

Păstrarea pe cât posibil furnizorilor tradiţionali;

Nr. foarte mare de clienţi străini cazaţi creşterea numărului de clienţi străini cazaţi

prin creşterea calităţii serviciilor;

Crearea de programe de specializare, pentru învăţarea de mai multe limbi străine

pentru toţi angajaţii firmei;

Perfecţionarea continuă a conducerii societăţii;

Menţinerea politicii salariale motivante, dar asigurarea în acelaşi timp a creşterii cifrei

de afaceri;

Păstrarea de personal cu experienţă, dar şi introducerea, în timp, a unui personal tânăr.

Recomandări puncte slabe:

Atragerea segmentului de clientelă peste 40 ani, prin acordarea de reduceri celor ce

apelează şi la serviciile agenţiei de turism, acordarea de reduceri la excursii etc.;

Introducerea unui compartiment de marketing sau contactarea unei firme specializate

în cercetarea de marketing;

Reducerea preţurilor;

Păstrarea pe cât posibil a personalului existent pentru a crea un climat de siguranţă

pentru salaiaţi;

Plata la termen a impozitelor şi taxelor;

Eforturi de creştere a cifrei de afaceri.

Recomandări oportunităţi

Le recomand să cumpere în leasing autoturisme pentru desfăşurarea activităţii;

Atenţie spre legile susţinătoare ale turismului, schimbarea strategiei, dacă este

necesar;

Păstrarea pe cât posibil furnizorilor tradiţionali, dar schimbarea acestora dacă există

deficienţe în colaborare;

Acordarea de reduceri foarte mari celor ce se cazează pentru perioade lungi de timp

pentru a face faţă simplu ameninţării produselor de substituţie;

Să ia un împrumut de la bancă opentru a investi în perfecţionarea personalului şi în

efectuarea de studii de piaţă şi pentru a-şi face publicitate;

Instruirea salariaţilor în concepţia orientării spre client, atitudine prietenoasa a

acestora faţă de cei ce apelează la serviciile firmei.

Pagina 130 din 139


Recomandări ameninţări

Contracararea efectelor creşterii concurenţei pe piaţă;

Creşterea calităţii serviciilor pentru a face faţă creşterea pretenţiilor clienţilor;

Orientarea spre mai multe activităţi pentru a scădea riscul;

Încheierea de contracte cu salariaţii pe cel puţin trei ani.

B.Contracararea efectelor creşterii concurenţei pe piaţă:

SC THR Prahova SA trebuie să depună eforturi intense pentru a contracara, folosind

toate mijloacele de care dispune, tentativele de creştere a concurenţei pe piaţă.

În acest sens, SC THR PRAHOVA SA trebuie să acţioneze pentru:

păstrarea clienţilor tradiţionali prin:

creşterea calităţii produselor/serviciilor oferite, fără să crească şi preţul;

stimularea acestora din punct de vedere material (prin acordarea de reduceri care sa îi

motiveze progresiv, 10% reducere pentru clienţii fideli, şi 5 % reducere pentru clienţii care se

cazează pentru mai mult de 5 zile), spiritual (întărirea convingerii acestora că prestează

servicii de calitate, recunoscute atât pe plan intern cât şi în străinătate, printr-o campanie

publicitară susţinută);

creşterea încrederii clienţilor în SC THR PRAHOVA SA, prin corectitudine, oferirea

de servicii identice cu cele promise, deoarece clienţii nemulţumiţi nu se mai întorc.

abordarea, studierea şi intensificarea activităţii pe pieţele noi, aflate in studiu

incipient:

creşterea calităţii serviciilor oferite turiştilor, atât prin modernizarea dotărilor şi a

echipamentelor existente, cât şi prin profesionalismul salariaţilor şi lucrătorilor, aceasta fiind

cea mai sigură cale de creştere a cotei de piaţă a societăţii comerciale;

- jacuzzi în apartamente şi în camere duble;

- posibilitatea de a avea acces la internet şi în camere;

- aparate fax în apartamente – la cerere internet;

- control individual şi digital pentru aer condiţionat/încălzire;

medic specializat şi asistentă la cerere;

baby – sitting.

sporirea numărului de turişti străini, adoptarea şi practicarea în acest sens a unui

program de promovare la extern, contactarea de agenţii de turism din străinătate prin care să

se atragă clienţii străini, prin oferte favorabile de preţ, apropierea de Bucureşti fiind un facor

important de apropiere a clientelei ;

Pagina 131 din 139


atragerea de noi segmente de turişti, în special a turiştilor în tranzit, ai naturismului,

ceea ce impune modernizarea continuă a bazei prezente, adică amenajarea unor camere

speciale pentru copii, şi introducerea de excursii organizate în judeţul Prahova incluse în

preţul cazării, având în vedere că firma are şi o agenţie de turism. Acest lucru ar putea creşte

considerabil clientela aparţinând acestui segment.

specularea greşelilor, a desincronizărilor pe piaţă a firmelor concurente şi atragerea

spre SC THR PRAHOVA SA a clienţilor principali ai acestora, de exemplu, Hotel Prahova

Plazza, care va fi în curând transformat în hotel de 4*, piaţa din Ploieşti nefiind încă pregătită

pentru acest lucru, SC THR Prahova SA putând să acţioneze în acest sens prin introducerea la

cerere a mai multor servicii;

C.Analiza situaţiei interne:

Productivitatea muncii a crescut continuu în perioada analizată.








În privinţa lichidităţii, firma are o capacitate foarte bună de a-şi achita obligaţiile pe

termen scurt; deşi în intervalul 2002 - 2003 datoriile curente ale firmei au crescut. În anul

2001 IOC a fost mai mic decât 100% ceea ce înseamnă că firma a întâmpinat greutăţi în

posibilitatea de a-şi onora obligaţiile pe termen scurt.

Practica economică consideră limita minimă de 10%, astfel în afară de anul 2002, rata

profitului este prea mică, apropiindu-se totuşi şi în 2003 de 9,6%, dar pentru a fi considerată

cu adevărat profitabilă, o firmă trebuie să aibă rata profitului brut > 30%, ceea ce nu a fost

obţinut în nici un an în perioada analizată.

În anul 2001 şi 2003 profitul brut a scăzut faţă de anii precedenţi lor. În 2002

observăm o creştere spectaculoasă a profitului iar în anul 2003 scade, datorându-se faptului

că au crescut cheltuielile în timp ce veniturile au crescut.

Sovabilitatea patrimonială este cu mult peste 30% în toţi anii.

Pagina 132 din 139


Eficienţa cu care managerii de la SC THR Prahova au alocat şi folosit resursele

firmei: între anii 1999 – 2000 randamentul activelor scade, între anii 2000 – 2001 se poate

constata o uşoară ameliorare, randamentul activelor totale crescând vertiginos între anii 2001

– 2002 şi scăzând între anii 2002 – 2003.


1999, 2002, 2003.



clienţii săi.




Ponderea foarte mare a cheltuielilor de exploatare în total cheltuieli şi ponderile foarte

mici a cheltuielilor excepţionale şi mai ales a celor financiare în total cheltuieli sunt absolut

normale, deoarece obiectul de activitate al firmei este de cazare hotelieră.

Trebuie ca managerii firmei să înceapă sa fie deschişi la nou, pentru ca firma să

progreseze din punct de vedere financiar.

D. Un nou stil de management

În urma studiului activităţii SC THR Prahova SA am ajuns la concluzia că în cadrul

acestei firme trebuie făcută o schimbare radicală, care să o poată aduce pe locul întâi pe piaţă

în domeniul cazării. După ce am analizat cadrul internaţional, am observat evoluţia financiară

rapidă a unor firme, succes înregistrat datorită aplicării unui nou stil de management, denumit

management în profit, cu ajutorul căruia s-a obţinut o creştere a cifrei de afaceri de 12% -

20%. Acest lucru impune previziunea ofertei cu cel puţin trei luni înainte, şi stabilirea

preţului în funcţie de cerere.

Paşii recomandaţi SC THR Prahova SA pentru a face posibilă aplicarea acestui stil de

management sunt:

Inventarierea – studiul produsului (camerele), stabilirea valorii lor şi diferenţierea lor

pe categorie, , această inventariere este foarte importantă la stbilirea grilei tarifare;

Stabilirea grilei tarifare - unde diferenţierea pe perioadă, pe segment de clientelă şi pe

categorie de cameră permite stabilirea unei structuri optime şi o comunicare mai bună cu

piaţa;

Pagina 133 din 139


Segmentarea – este posibilitatea de a analiza şi de a înţelege mai bine comportamentul

cererii pe fiecare tip de clientelă şi de a măsura sensibilitatea lor la preţuri, pot exista clienţi

ce ar prefera un hotel de 2*, dar prin reducerea preţului, şi reducerea aferentă a serviciilor ar

putea prefera un hotel de 3*, chiar dacă preţul este puţin mai ridicat, pot exista şi clienţi care

ar putea prefera un hotel de 4*, dar care s-ar caza la un hotel de 3*, dacă ;

Rezervări – sunt mai multe metode simple care permit facilitarea materializării cererii

şi de rezervări în cele mai bune condiţii : ierarhizarea ofertei, vânzarea sub preţ, vânzarea

suprapreţ, alternative, informarea clientului, in funcţie de conjunctură şi cerere;

Previziunea cererii – anticiparea cererii pentru fiecare segment care permite creşterea

CA şi a calităţii serviciilor destinate unei clientele privilegiate. Bazată pe etapele precedente,

previziunile vor permite o mai bună aplicare a tarifului.

Sfaturi date de mai vechii utilizatori ai revenue managementului celor ce urmează să-l

folosească:

Elaborarea unui plan de acţiune comercială având un anume buget. Trebuie totodată

să se aibă în vedere piaţa, indicatorii economici, părţile slabe şi forte ale produselor,

ameninţările şi oportunităţile. Planul va preciza mijloacele prin care se va fideliza, dezvolta şi

cuceri clientela;

Identificarea tuturor concurenţilor. Uneori, hotelurile de categorie superioară sau

inferioară nu sunt luate în calcul. Totuşi, frecvent ei intră în concurenţă cu noi pe anumite

pieţe sau segmente specifice. Tehnicile de revenue management vor permite anticiparea mai

bună şi identificarea oportunităţilor comerciale ce pot mări partea de piaţă a unei firme;

Cercetarea pe piaţă şi a segmentelor pe care firma le doreşte a le consolida sau

dezvolta. Corect înţeleasă, o prezenţă comercială fizică este importantă. Pentru a avea

rezultate bune, ea trebuie completată de tehnici comerciale de bază, cum ar fi telefonul şi

mailul. O prezenţă pe canalele de distribuţie electronice cum ar fi centralele de rezervare şi

portailurile de pe web, poate mări vizibilitatea asupra actualilor şi viitorilor clienţi.

E.Instituirea metodelor de management participativ

Trebuie pornit în abordarea acestei idei de la faptul că nici un manager sau o echipă

managerială, oricât de bine ar fi pregatită, nu poate contribui la bunul mers al unei firme mai

bine decât o poate face întreaga masă de salariaţi ai acesteia.

Bazată pe consideraţii ştiinţifice, această afirmaţie este confirmată în majoritatea

cazurilor, de altfel ea constituind esenţa managementului participativ.

Necesitatea promovării managementului participativ este generată în special de

complexitatea mereu crescândă a fenomenelor economico-sociale, de rapiditatea schimbărilor

Pagina 134 din 139


care se produc pe toate planurile sub impactul progresului tehnico-ştiinţific, de multiplicarea

numărului de factori care influenţează mecanismul de management al firmelor.

În cadrul SC THR Prahova SA se impune utilizarea managementului participativ,

ceea ce ar aduce avantaje cum ar fi:

fundamentarea complexă a procesului decizional şi creşterea calităţii deciziilor;

creşterea gradului de motivare a personalului pentru realizarea deciziilor;

realizarea unui climat de colaborare prin atragerea personalului la procesul de

conducere, ceea ce stimulează creativitatea acestuia;

satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor (contacte sociale, afiliere la

grupuri, statut social, actualizare şi realizare profesională) ceea ce conduce la creşterea

interesului acestora în acţiunile întreprinse;

creşterea ponderii deciziilor în condiţiile de risc şi incertitudine (caracteristice

economiei de piaţă) întrucât este cunoscut faptul că grupul işi asumă responsabilităţi mai mari

decât membrii lui individual.

Pentru SC THR Prahova SA, ţinând cont de evoluţia acesteia în mediul ambiant, se

impune un stil de conducere participativ, prin care să se aibă în vedere numeroase aspecte

cum ar fi:

capacitatea de a înţelege natura umană;

sesizarea elementelor motivationale ale salariaţilor;

aptitudinea de a comunica eficient;

recunoasterea inevitabilitatii erorilor umane;

abordarea participativă a problemelor;

să comunice subordonaţilor recompensele la care au dreptul în raport cu rezultatele

efectiv obţinute;

să reducă pe cât posibil sancţionarea salariaţilor;

să comunice personalului foarte explicit nivelul realizărilor şi performanţele ce trebuie

obţinute;

să recompenseze subordonaţii imediat ce au obţinut performanţele planificate;

să utilizeze combinat recompense materiale cu cele morale;

să asigure permanent subordonaţilor sarcini interesante care incită la autodepasire, la

creativitate.

F. Sisteme, metode şi tehnici ştiinţifice de management ce pot fi utilizate la SC THR

Prahova SA

Pagina 135 din 139


Dintre sistemele de management cunoscute, propun utilizarea în cadrul SC THR

Prahova SA a managementului prin obiective, care utilizat corespunzator ar avea o serie de

efecte benefice, cum ar fi:

- trasarea unor direcţii clare de dezvoltare;

amplificarea gradului de motivare a salariaţilor;

dezvoltarea unui climat de creativitate şi angajare;

întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor;

corelarea mai stransă a motivării cu realizarea obiectivelor;

ca efect cumulat, sporirea eficienţei la nivelul întregii firme.

Trebuie precizat că în cadrul SC THR Prahova SA trebuie să existe o strategie clar

definită.

În acest sens trebuie stabilite:

obiective concrete, bine fundamentate, care să reprezinte fundamentul motivaţional şi

acţional al strategiei, calitatea lor fiind hotarâtoare pentru performanţele ulterioare ale firmei;

sfera de cuprindere a strategiei să aibă în vedere organizaţia în ansamblu, părţile

importante ale acesteia, dar mai ales corelaţiile ce pot fi stabilite între ele;

strategia trebuie să aibă în vedere abordarea corelativă a firmei şi a mediului în care

aceasta actionează, obiectivele primordiale ale acesteia urmarind în principal şi realizarea

interfeţei firmă-mediu;

prefigurarea unui comportament competitiv pentru firmă pe termen lung, acest

comportament să se reflecte în cultura firmei;

strategia trebuie să aibă în vedere un intens proces de invăţare, singurul mod de a

creşte capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a

răspunde lor, ritmul de învăţare fiind “singurul care susţine menţinerea avantajului competitiv

pe termen lung”;

la baza strategiei trebuie să se afle negocierea între părţile implicate în activitatea

firmei.

G.Dezvoltarea activităţii de marketing

Cercetarea mediului extern se poate realiza prin studii de marketing, care reprezintă

pe termen scurt obţinerea informaţiilor despre pieţele pe care acţionează firma, determinarea

necesităţilor clienţilor firmei, adunarea de date despre cota de piaţă şi vânzările

competitorilor, testarea produselor pe piaţă, etc.

Pagina 136 din 139


Este absolut necesar ca într-o perioadă cât mai scurtă să se aibă în vedere studii de

maketing prin care să se realizeze:

cercetarea de piaţă:

studierea segmentării pieţei şi a preferinţelor fiecarui segment în parte;

măsurarea mărimii şi a potenţialului pieţei;

analiza cotei de piaţă.

cercetarea produselor:

testarea de produse noi;

loialitatea cumpărătorilor faţă de produsele firmei;

motivele pentru care cumpărătorii au trecut la folosirea altor mărci de produse.

cercetarea preţului:

analiza senzitivităţii cumpărătorilor faţă de preţ, a elasticităţii cererii şi ofertei;

examinarea perceperii de către cumparători a relaţiei preţ-marcă.

cercetarea promoţională:

medii promoţionale;

eficienţa reclamelor.

Concret aceasta se foloseşte pentru:

previzionarea mărimii cererii viitoare pe piaţa produselor firmei;

identificarea pieţelor ce vor fi servite de către firmă;

evaluarea punctelor forte şi slabe ale firmei în comparaţie cu cele ale competitorilor;

cercetarea structurii şi compoziţiei pieţei deservite;

identificarea, măsurarea, descrierea comportamentului cumpărătorilor;

evaluarea profitabilităţii relative a pieţelor;

previzionarea vânzărilor.

H. Situaţia strategică a firmei

Pentru fiecare tip de influenţă există mai multe căi de contracarare a forţelor.

Ameninţarea noilor intraţi:

Cultivarea loialităţii clienţilor faţă de serviciile firmei;

Diversificarea ofertei.

Ameninţarea produselor de substituţie:

Promovarea produselor proprii printr-o campanie publicitară sustinută.

Puterea de negociere a furnizorilor:

Eliminarea verigilor intermediare acolo unde este cazul.

Puterea de negociere a clienţilor:

Pagina 137 din 139


Diversificarea gamei de produse şi servicii oferite pentru diferitele categorii de clienţi

(sportivi, turişti, oameni de afaceri);

Respectarea contractelor existente;

Extinderea ariei de piaţă prin îmbunăţirea confortului.

Nivelul rivalităţii:

Diferenţierea produselor de cele ale concurenţei;

Oferirea de servicii suplimentare;

Îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite;

Creşterea tarifelor proporţională cu creşterea calităţii, menţinându-se la un nivel

inferior celor din Bucureşti.

I. Studiu necesar în cazul schimbării strategiei firmei:

În turism calificarea personalului este obligatorie:

brevet de turism pentru directorii de hotel şi de restaurant;

acte de calificare a personalului de la recepţie şi de la unităţile de alimentaţie.

Poate exista următoarea structură a spaţiilor de cazare:

- cameră cu pat individual, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de către o singură

persoană. Lăţimea paturilor individuale este de minimum 90 cm;

- camera cu pat matrimonial, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de către una sau

două persoane. Lăţimea patului matrimonial va fi de minimum 140 cm;

camera cu pat dublu, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de catre doua persoane.

Lăţimea patului dublu este de minimum 160 cm;

camera cu două paturi individuale, reprezentînd spaţiul destinat folosirii de către două

persoane;

camera cu trei paturi individuale;

camere comune - cu mai mult de patru paturi individuale.

lungimea patului va fi de minimum 200 cm în cazul hotelurilor de 3, 4 si 5 stele şi de

minimum 190 cm în cazul hotelurilor de 1 si 2 stele;

- garsoniera, reprezentând spaţiul compus din: dormitor pentru doua persoane, salon,

vestibul şi grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărţit de salon şi printr-un glasvand

sau alte soluţii care permit o delimitare estetică;

apartament, reprezentînd spatiul compus din unul sau mai multe dormitoare

(maximum 5 dormitoare), sufragerie, vestibul, cu echipare sanitară proprie. La categoria 5

stele va exista un grup sanitar pentru fiecare două locuri, iar la categoria 4 stele, precum şi la

restul categoriilor, minimum un grup sanitar la 4 locuri.

Pagina 138 din 139


Pe lângă cazare este impusă oferirea unei game diversificate de servicii suplimentare,

cuprinse în tariful de cazare sau cu plata separat, astfel:

la unităţile de 4 şi 5 stele - cel puţin 18 servicii;

la unităţile de 3 stele - cel puţin 15 servicii;

la unităţile de 2 stele - cel putin 10 servicii;

la unităţile de 1 stea - cel putin 5 servicii;

lista orientativă cuprinzînd serviciile suplimentare :

existenţa în toate spaţiile de cazare a unor materiale scrise, realizate estetic şi tipărite

în limba română şi în cel puţin două limbi de circulaţie internaţională, cuprinzând informaţii

utile pentru turişti cu privire la:

instrucţiuni de folosire a telefonului;

tarifele interne şi internaţionale pentru convorbiri telefonice;

lista cuprinzând serviciile suplimentare oferite şi tarifele pentru cele cu plată, cu

indicarea modalităţilor de solicitare a serviciului în cameră;

- lista room-service;

lista cuprinzând preţurile produselor din minibar, dupa caz;

programul TV pentru săptămâna în curs, după caz;

informaţii turistice privind zona sau localitatea;

hărţi cu localizarea structurii de primire turistice în cadrul zonei sau al localităţii,

pentru unităţile de 3, 4 si 5 stele;

orice alte informaţii ce ar putea face agreabil sejurul turistului;

chestionare pentru testarea opiniei turiştilor cu privire la calitatea serviciilor oferite.

La hotelurile de 1-3 stele, în spaţiile destinate cazării se pot amenaja activităţi de

birouri sau firme, până la 15% din capacitatea de cazare rezervată. Se exceptează cazurile în

care se asigură intrări şi fluxuri de circulaţie separate pentru turişti.

Pagina 139 din 139

http://www.tocilar.ro/

Diploma - Www.tocilar.ro

Documents

Transcript of Diploma - Www.tocilar.ro