Diagnosticarea negocierii

8/16/2019 Diagnosticarea negocierii

1/10

Universitatea din Pite ti, Facultatea de tiin e Economiceș Ș țManagament, anul III

Diagnosticarea negocierii

REALIZATOR: OORDO!ATOR:Iordan Andrei osmin Asistent Antoniu Eli"a


2/10

Negocierea este o comunicare specializată, care necesită învăţare, experienţă, talent principialitate. „Negocierea este forma de comunicare ce presupune un proces comunicatdinamic, de ajustare, de stabilire a acordului în cazul apariţiei unor conflicte de interese, prin cdouă sau mai multe părţi, animate de mobiluri diferite şi având obiective proprii, îşi media poziţiile pentru a ajunge la o înţelegere mutual satisfăcătoare .

intre toate formele de comunicare, negocierea este, aşadar, singura care recunoaşteaprioric urmărirea unui interes. !entru a fi altceva decât egoism, acţiunile care ţin de negocietrebuie să admită, din capul locului, că nu este nimic mai normal pentru partener sau parteneriurmărească acelaşi lucru, dar din punctul lor de vedere " interesul lor.

!entru #ar$ %o&ns negocierea este un proces decizional între părţi interdependente canu împărtăşesc preferinţe identice. 'i, mai exact, este activitatea prin care se încearcă a se ajunla un sc&imb satisfăcător între părţi.

(n negociere, care este o formă democratică de a te confrunta cu adversarul )parteneru

comunicarea are loc între egali, în sensul că învinsul nu are ce negocia, el nu poate ridic pretenţii, tot ce i se oferă e cadoul învingătorului.+ermenul negociere " cu sensul apropiat celui de azi " apare consemnat în secolul al -

lea î./., în 0oma antică, în vremea când plebeii cetăţii, oameni bogaţi, cetăţeni liberi, dar nu şnobili, erau nevoiţi să se ocupe de afaceri private sau îndeplineau anumite funcţii publice. înşişi desemnau activitatea pe care o practicau prin negarea termenului ce i consacra p patricieni, negare care îi apropia totuşi de aceştia, numind o negotium )nec otium* " activitate nu e nici desfătare, în deplinul înţeles al cuvântului, deşi are ceva din aceasta, dar nici muncăsensul ei deplin. „Negotium era o activitate ce putea aduce nu doar o anume satisfacţie celui co practica, asigurându i dobândirea de bunuri, ci c&iar o desfătare, pentru că bunurile dobânderau câştigate prin intermediul unei activităţi ce nu presupunea un efort deosebit2 docomunicarea verbală, uneori în scris, cu semenii.3

4biectul negocierilor are, fireşte, o multitudine de faţete, dintre care exemplificăm2 negocieri în procesul afacerilor în relaţiile de muncă între şefi şi subordonaţi între întreprinderi sau institute între ministere între guvern şi parlament între state suverane.

A#ordarea $regatirii negocierii!regatirea negocierii este o faza de prenegociere care include activitati de diagnosticare

situatiei de negociere, de pregatire strategica si tactica si de organizare, având ca scop majobtinerea unui plan realist, care sa constituie un g&id pentru întâlnirea cu partenerii de afaceri.


3/10

!regatirea negocierii difera în functie de factori obiectivi )ex2 natura si miza negocieridar depinde si de modul în care ec&ipa de negociere simte ca trebuie sa o realizeze. 5aun)6778* evidentiaza trei tipuri de climat psi&ologic al pregatirii2

• climat de previziune2 anticiparile construite de membrii ec&ipei sunt percepute certitudini, bazat pe experienta si pe informatiile detinute. 9ceasta abordare esteapropiata de o pregatire rigida a negocierii, care traseaza un drum precis, pe carnegociatorul ar trebui sa l parcurga, desi, acest lucru este, în mod inerentimposibil.

• climat de ipoteze2 anticiparile sunt percepute ca ipoteze, dintre care unele au ugrad mai mare de probabilitate.

• climat de :laisser aller:2 negociatorul si membrii ec&ipei sale nu se pun de acorasupra unor anticipari, lasând totul pe seama adaptarii la situatiile care vor aparîn cursul tratativelor. 9bordarea se apropie de lipsa pregatirii, ceea ce poate saafecteze în mod negativ performanta si rezultatele negociatorului.

!regatirea rigida a negocierii se manifesta cel prin faptul ca negociatorul îsi pregateste solutie unica pe care îsi propune sa o transpuna în practica. ; ar putea sa faca acest lucrudeoarece se simte suficient de puternic pentru a avea încredere ca va reusi sa o impuna. ;au es posibil sa porneasca de la convingerea ca solutia este ceamai buna în situatia data pentru t)c&iar singura posibila* si considera ca, datorita acestui fapt, va fi acceptata de partener.

4biectiile care se pot aduce acestei abordari a negocierii se refera pe de o parte la limiteinerente de informare, de care negociatorul trebuie sa fie constient, la efectele negative pe carare asupra atitudinii si comportamentului din cursul desfasurarii negocierii propriu zise.

4ricât ar încerca negociatorul sa fundamenteze solutia sa, informarea, pe care de altfel bazeaza întregul proces de pregatire, este întotdeauna incompleta. !e parcursul derularnegocierii propriu zise, partenerul poate sa îi ofere noi date si informatii care sa arunce o lumidiferita asupra solutiilor pregatite minutios în prealabil, facând necesara modificarea lor.

-n al doilea rând, pedalarea pe o singura solutie, îl face pe negociator sa devina inflexibil slimiteaza creativitatea. în mod evident, poate pierde din vedere anumite ocazii ce se pot ivi parcurs si care îi sunt favorabile, absorbit fiind sa argumenteze doar solutia pe care o are în misi sa respinga orice alta varianta. !e un plan maiamplu, negociatorul se îndeparteaza de la spirinegocierii, de elaborare în comun a solutiilor, împreuna cu partenerul sau.

5ipsa pregatirii negocierii poate sa mearga de la o pregatire insuficienta, din lipsa de timp sde informatii relevante, pâna la respingerea necesitatii oricarei pregatiri. în acest ultim canegociatorul se bazeaza pe intuitie, lasa alegerea actiunilor pe seama inspiratiei de moment.

5ipsa de pregatire va iesi la iveala mai devreme sau mai târziu în cursul desfasurarnegocierii propriu zise. 1volutia negociatorului va apare în cele din urma ca fiind lipsita dorizont, cu miscari )propuneri, obiectii, concesii etc.* executate la întâmplare. 9ceasta lipsa pregatire slabeste pozitia negociatorului, deoarece va fi speculat cu siguranta de partener.

!regatirea flexibila a negocierii corespunde climatului de ipoteze. Negociatorul este constieca ceea ce face în faza pregatirii este o constructie bazata pe anumite supozitii si ipotez


4/10

:. !entru a raspunde la aceasîntrebare are nevoie de cât mai multe informatii. !e baza lor va putea sa înteleaga careste configuratia elementelor fundamentale care contureaza structura negocierii )obiectucontextul* si raportul dintre parti )interesele, puterea*.

;ursele informatiilor relevante sunt atât cele primare cât si cele secundare.• ;ursele secundare interne sunt de regula2 rapoartele, bazele de date, alte

înregistrari existente în organizatie care au relevanta pentru negocierea respectiva!ot fi obtinute informatii valoroase din sursele secundare externe2 ziare, reviste d


5/10

specialitate, lucrari editate de asociatii profesionale sau de organismeinternationale, statistici, culegeri de legi etc.!e lânga cunoasterea pietei globale sau firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte privitoare la mediul de afaceri al tar partenere, inclusiv reglementarile si cutumele juridice si comerciale relevante sastructura si tendintele pietei nationale. 9semenea date se pot obtine din sursele secundarcu caracter public sau cu circuit restrâns )ex.2 rapoarte de la misiunea comerciala din tarespectiva, materialele publicitare ale firmei partenere, informatii bancare*.

• ;ursele primare sunt reprezentate de date culese printr o cercetare special efectuata îvederea negocierii respective. ?etodele utilizate sunt de obicei simple2 discutii cu tert persoane care îi cunosc pe viitorii parteneri )ex.2 parteneri comuni ai pârtilor*.


6/10

operatiunea este mult mai dificila, mai ales daca partile au puncte de vedere diferite asupsituatiei. 9stfel, într o discutie dintre superior si subordonati, în care urmeaza sa fie negociatanumite decizii, partile implicate pot defini diferit obiectul. ?anagerul poate considera ca este problema a scaderii motivatiei@ subordonatii se concentreaza pe repartizarea inec&itabisarcinilor@ un superior al managerului ar putea astepta de la el sa treaca la masurii disciplinmai severe.

4 alta problema care trebuie clarificata este determinarea gradului de libertate anegocierii, adica ceea ce se poate negocia în legatura cu problema sau proiectul comun.


7/10

împreuna cu partenerul, o solutie de a si le satisface. 4 firma în expansiune are nevoie de un nosediu, fabrica de ciocolata are nevoie de materie prima.

!entru negociator, identificarea nevoii în acest mod general nu este suficienta@ el anevoie de o exprimare în termeni mai precisi. e exemplu, cumparatorul parcurge un proceuneori complicat )mai ales în cazul unor ac&izitii de valoare mare* prin care încearca sdefineasca nevoia. 1l culege informatii, le prelucreaza si elaboreaza o serie de criterii pe bacarora sa poata selecta produsul sau modelul. în alte tipuri de negociere, cum ar fi cele sociamanageriale sau cele din viata cotidiana, definirea nevoilor ridica dificultati în plus, datoriinterconexiunii dintre probleme. !rotagonistii trebuie sa faca apel la te&nici de analiza msubtile, cum ar fi desenarea unei &arti a problemelor si divergentelor.

-ndiferent de metodele si instrumentele folosite, este esential ca negociatorul sa parcurgun proces de clarificare a interesului propriu. în caz contrar risca sa si stabileasca obiectivirelevante iar, în cursul tratativelor, sa poarte batalii inutile pentru protejarea unor pozineimportante.

!regatirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie facuta în raport cinteresul celuilalt@ prin urmare un demers asemanator cu cel al propriului caz trebuie extinasupra partenerului. Negociatorul va reflecta si asupra a ceea ce vrea partenerul. emersuanalitic de cunoastere a nevoilor partenerului din faza de pregatire a negocierii va fi continuatîn cursul întâlnirii directe.

Anali"a ra$ortului de $utere Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între parti care poate fi ec&ilib

sau favorabil uneia dintre acestea. !entru a elabora strategii si actiuni realiste, negociatorutrebuie sa înteleaga corect care este balanta de forte. !entru aceasta are nevoie sa cunoascsursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctslabe ale fiecaruia.

!uterea poate proveni din surse variate, cum ar fi2 autoritatea ierar&ica, expertizdependenta partenerului de actiunile sale, puterea de piata, resurse superioare )materiale, umafinanciare*, aliati mai puternici, puterea normativa, evenimente favorabile.

4 sursa de putere aparte este cea personala a negociatorului, data de competentindividuala, experienta de negociere dar si de calitatile individuale si credibilitatea sa. !utere personala poate fi sporita daca negociatorul aspira sa realizeze mai mult. 9spiratia mai înaltanegociatorului poate sa i aduca un plus de succes2 va formula pretentii mai ridicate si se va pl pe o pozitie avantajoasa fata de un partener mai modest.

e asemenea puterea de negociere este influentata si de timp. aca negociatorul are maimult timp pentru pregatirea si luarea deciziilor se afla într o situatie favorabila. -nvers, dacactioneaza sub semnul urgentei sau daca este presat de evenimente sa ia decizia de a intranegociere sau de a semna acordul devine maivulnerabil.

=unoasterea surselor puterii permite aprofundarea întelegerii raportului de forte dintrnegociatori, prin identificarea punctelor tari si a punctelor slabe ale fiecarei parti.


8/10

iagnosticul raportului de putere constituie baza pentru identificarea unor actiuni menitesa conduca la îmbunatatirea fortei proprii de negociere. 9stfel comerciantul îsi poate spo puterea prin largirea debuseelor sau ale surselor de aprovizionare. în acest mod este îmbunatatD9+N9 proprie si poate sa aiba aspiratii mai mari decât în situatia în care acordul respectiv ar unica alternativa.

5auna$ )6778* evidentiaza actiuni care pot fi vizate, în contextul pregatirii unonegocierii conflictuale, cum ar fi2 asigurarea sprijinului unor aliati, asigurarea ca neutri nu vtrece de partea adversarului, initierea unor actiuni psi&ologice pentru demobilizarea adversaru)utilizând amenintarile, angajamentele unilaterale, mass media*.

+otusi mobilizarea si utilizarea puterii implica costuri, în termeni de resurse sau energconsumata. in acest motiv negociatorul, urmarind sa asigure eficienta demersului sau, va corelresursele cu rezultatele asteptate. ?iza negocierii reprezinta în acest sens un factor decisivcrientându 6 pe negociator în privinta dimensionariiefortului adecvat.

-n situatia în care dezec&ilibrul de putere devine un &andicap prea mare, negociato

poate renunta la eforturile de reec&ilibrare a balantei, ceea ce s ar realiza prea lent si ar costa pmult. Eata de apararea fara speranta a pozitiei slabe, o alternativa mai înteleapta ar fi saconcentreze eforturile pentru a limita pierderile

Anali"a $artenerilor de negociereiagnosticul negocierii nu poate sa fie complet daca nu sunt puse în lumina si evaluate

aspecte legate de partenerii viitoarei negocieri. !rincipalele întrebari se refera la stilul lor dnegociere, la atitudinea, comportamentul, te&nicile si tacticele preferate si, de asemenea, în caec&ipelor de negociere, este bine de stiut daca exista anumitedivergente ce pot fi speculate.

!regatirea negocierii este importanta si reprezinta o conditie a cresterii performantenegociatorului si succesului. !regatirea negocierii difera în functie de factori obiectivi )ex2 natusi miza negocierii* dar depinde si de modul în care ec&ipa de negociere simte ca trebuie srealizeze. in acest punct de vedere pot fi evidentiate trei tipuri de climat psi&ologic al pregatirclimat de previziune, climat de ipoteze, climat de :laisser aller:. 5ipsa de pregatire sau pregatire prea rigida nu sunt abordari dezirabile@ pregatirea trebuie sa fie flexibila. =ât de amanuntrebuie sa fie pregatirea negocierii depinde de tipul si importanta negocierii respective, mai aleefectelor pe care le are pe termen lung asupra organizatiei. in aceasta perspectiva pot fi definitrei tipuri de negociere2 strategica, medie si de rutina.

4 metodologie a pregatirii negocierii include urmatoarele etape2 diagnosticul situatiecurente, pregatirea strategica, organizarea negocierii. iagnosticarea situatiei de negociere esteactivitate importanta si aceasta presupune colectarea de informatii din surse diferite )secundaexterne si interne, primare*.

iagnosticarea situatiei de negociere reprezinta activitatea de cercetare si analiza aobiectului si elementelor de negociere, contextului negocierii, intereselor pârtilor, raportului putere, caracteristicilor negociatorilor.


9/10

!roblemele pe care trebuie sa le rezolve negociatorul în legatura cu obiectul negocierii, îfaza de pregatire )sau c&iar în cursul negocierii*, sunt în principal2 delimitarea obiectului glosi definirea elementelor de negociere.

9naliza contextului negocierii presupune identificarea si reflectia asupra oricaroelemente care au legatura directa sau indirecta cu obiectul negocierii si pot influenta desfasurasa si rezultatele obtinute.

0eflectia asupra nevoilor, dorintelor si motivatilor proprii este necesara pentru definiremai exacta a interesului pe care negociatorul îl apara si îl promoveaza în cursul tratativelo!regatirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu sa fie facuta în raport cu interesceluilalt@ prin urmare un demers asemanator cu cel al propriului caz trebuie extins si asu partenerului.

Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere între parti care poate fi ec&ilibsau favorabil uneia dintre acestea. !entru a elabora strategii si actiuni realiste, negociatorutrebuie sa înteleaga corect care este balanta de forte. !entru aceasta are nevoie sa cunoasc

sursele puterii proprii si ale partenerului iar pe aceasta baza sa identifice punctele tari si punctslabe ale fiecaruia.

onclu"ii Negocierea este tipul de interactiune umana in care participantii sunt in acelasi tim

interdependenti dar si separati de interesele in anumite probleme. Negocierea este o practiobisnuita care apare in situatii diferite c&iar in imediata noastra vecinatate.

!artile aflate in negociere pot fi negociatori individuali sau ec&ipe care pot lua doua samai multe parti. -nteresele comune ale partilor sunt determinate de interdependenta provenita d participarea partilor la un proiect comun sau la rezolvarea unei probleme comune. ivergenteldintre parti pot fi determinate de interesele particulare diferite. Negociatorii participanconlucreaza pe baza principiului sc&imbului.

-ntregul proces de negociere nu este guvernat de reguli stricte, dar nici nu este lasat voia intamplarii. !e parcursul procesului partile conlucreaza cu scopul de a gasi o soluticomuna, in vederea obtinerii unui acord, care sa fie reciproc avantajos.

'i#liogra%ie6. eac, -oan, -ntroducere în teoria negocierii, 1ditura !aideia, Ducureşti, 8BB8,8. %o&ns, #ar$, =omportament organizaţional, Ducureşti, 1ditura 1conomică, 677F,


10/10

G. !rutianu, 'tefan, ?anual de comunicare şi negociere în afaceri, -, =omunicarea, -aşi, 1d.!olirom, 8BBB,

H. &ttp2IIdocuments.tipsIdocumentsIte&nici de negociere AJBJG66bGbBHf.&tmlA. &ttp2IIebooCs.unibuc.roI;tiinte!45Iang&elI68.&tmJ. &ttp2IIKKK.scritub.comIeconomieIcomertI -9#N4;+-=

Diagnosticarea negocierii

Documents

Transcript of Diagnosticarea negocierii