CUPRINS

1. INTRODUCERE

2. PLANIFICAREA STRATEGIC1. DEFINIRE2. PLANIFICAREA STRATEGIC I PLANIFICAREA PE TERMEN LUNG3. UTILIZAREA PLANIFICRII STRATEGICE4. ETAPELE PLANIFICRII STRATEGICE5. NECESITATEA PLANIFICRII STRATEGICE6. FORME DE PLANIFICARE STRATEGIC7. MODELE DE PLANIFICARE STRATEGIC Modelul M. Marchesnay Modelul H. Mintzberg3. CONCLUZI4. BIBLIOGRAFIE INTRODUCERE

DefiniiiPlanul de aciuni o serie de pai specifici, care descriu ce este necesar de fcut, cum, unde i de ctre cine pentru a ndeplini unul sau mai multe obiective. Planul de aciuni n form scris poate fi folosit la nivel organizaional, de proiect sau de activitate.

Orizont durata de timp pe care o organizaie o rezerv pentru a privi n viitor n momentul n care elaboreaz planul strategic. n mod tipic, intervalul de timp variaz de la doi la cinci ani, ns orizontul potrivit depinde de industria din care face parte organizaia.

Viziune o afirmaie inspiraional privitor la ceea ce organizaia tinde s ating. OSC-urile se concentreaz de cele mai multe ori pe o problem pe care sper s o soluioneze prin prisma unui tablou al viziunii pe care o au pentru viitor dup ce problema a fost rezolvat ori situaia s-a schimbat simitor.

Misiune duce viziunea cu un pas mai nainte prin rezumarea aciunilor pe care organizaia le va realiza pentru a face viziunea s fie una real. Este o afirmaie care clarific scopul organizaiei i activitatea de zi cu zi.

Pri interesate persoane fizice sau organizaii care pot influena sau pot fi afectate de ctre programul ales.

Planificarea strategiceste un proces participativ i structurat pentru a regla direcia viitoare a organizaiei . Este un instrument de administrare care va ajuta organizaia Dvs. s-i identifice capacitile curente, necesitile i scopurile. Exist mai multe metode pentru efectuarea planificrii strategice, ns cel mai simplu mod este s se rspund n colectiv la patru ntrebri de baz:

Unde ne poziionm acum? ncotro ne ndreptm? Cum vom ajunge acolo? Cum vom recunoate dac am ajuns sau nu la int?

Un proces de planificare strategic i rezultatele acestuia sunt bune doar dac aceste rezultate sunt oneste i utile oneste nsemnnd a te uita n mod obiectiv la factorii interni i externi, iar utile nsemnnd a exprima n cuvinte scopurile specifice i paii de aciune pentru a ajuta la ghidarea organizaiei spre avansare.

Cadrul temporal n planificare

Viitorul organizaiei Dvs. poate fi gndit n trei faze: orizontul de aciune, orizontul strategic i viziunea pe termen lung. Fiecare organizaie se va afla n diferite etape ale acestui continuum i fiecare se va afla n diferite puncte n momente diferite din viaa organizaiei. Fr a ine cont unde se afl organizaia Dvs. astzi, planificarea strategic este un proces critic care v ajut s v micai nainte.

Orizontul de aciune sau orizontul pe termen scurt reprezint acorduri, aranjamente de personal i planuri de lucru curente. Orizontul Dvs. de aciune poate fi un an sau poate fi extins pn la sfritul perioadei Dvs. de finanare.

Etapele planificrii strategice"Planificarea strategic este un proces prin care putem prevedea viitorul i dezvolta proceduri i aciuni necesare pentru a influena i atinge acel viitor."

1. Convenii asupra procesului de planificare strategic.Pentru a mbunti ansele ca planul s nu stea pe un raft, antrenai persoane care vor fi responsabile pentru implementarea acestuia. La o edin cu personalul cheie, membrii Consiliului de Administrare sau cu prile interesate din afar clarificai mandatul i scopul activitii i discutai valoarea planului strategic i costul acestuia n termeni de timp i resurse. Dezvoltai un plan de lucru i un orar i alocai nsrcinri specifice pentru fiecare n parte.

2. Definii sau revizuii viziunea i misiunea organizaiei.Asigurai-v c exist un consens ntre de ce organizaia exist, ce ncearc s realizeze i pe cine servete. Acestea formeaz o analiz de baz pentru elaborarea sau revizuirea viziunii Dvs. De exemplu, OSC-ul XYZ vede n timp comunitatea noastr fr foamete, iar fiecare persoan are acces sigur la alimentaie suficient i este n siguran pentru a duce un mod de via sntoas i eficient. Apoi scriei sau revedei misiunea. De exemplu, Misiunea noastr este s luptm mpotriva srciei i a nfometrii n comunitatea noastr prin elaborarea programelor dedezvoltareagricol,educaionalieconomic, care s acopere necesitile comunitii.

3. Efectuai o scanare a mediului. Analizai punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile (analiza SWOT). Punctele forte i cele slabe se refer la mediul de lucru intern al organizaiei; acestea sunt nrudite cu activele curente i datoriile organizaiei. Oportunitile i ameninrile exist n afara organizaiei i se refer la viitor. 4. Identificai i selectai aspectele cheie.Discutai i specificai prioritile organizaiei din punct de vedere al timpului i importanei. 5. Dezvoltai scopuri strategice.Facei legtura ntre scopurile Dvs. i viziune. n esen trebuie s avei tabloul organizaiei n cazul n care i implementeaz cu succes planul strategic. De exemplu, Creterea venitului pentru femeile ntreintoare de gospodrii din provincia X printr-o mai bun ngrijire a animalelor i comercializare. 6. Dezvoltai obiective strategice.Dezvoltai obiective care descriu cum intenionai s ndeplinii scopurile Dvs. De exemplu,n termen de (un an), OSC-ul nostru va susine (un numr de N) de iniiative care vizeaz creterea venitului a (Z numr) de femei ntreintoare de gospodrii n provincia X prin mbuntirea reproducerii, creterii i a metodei de comercializare. 7. Creai un plan de aciune.Descriei paii specifici ce este nevoie de fcut i de ctre cine pentru a ndeplini fiecare dintre obiectivele strategice. 8. Identificai resursele necesarepentru a duce la bun sfrit planul Dvs. de aciuni. Rspundei la ntrebrile de baz: ce surse de finanare avem? Unde putem gsi finanare n alt parte? De ce resurse umane avem nevoie? Cine dintre membrii personalului nostru are cunotinele, abilitile i experiena necesar? Adugai rspunsurile la planul Dvs. de aciuni. 9. Creai un buget i un plan de implementare.Odat ce ai dezvoltat un plan de aciuni i ai identificat resursele necesare, estimai ct va costa executarea planului de aciuni pe parcursul urmtorilor trei ani. 10. Monitorizai i evaluai progresul.Ajustai planul dup cum este necesar. Consiliul de Administrare trebuie s se ntruneasc n mod continuu pentru a analiza progresul intern i realitile externe i apoi s modifice planul aa cum este necesar pentru a reflecta n acesta noile circumstane i realiti.

PLANIFICAREA STRATEGIC

DEFINIRE

Planificarea strategic este un instrument de management, un efort disciplinat, concentrat asupra viitorului cu scopul de a genera decizii fundamentale i ntreprinde aciuni care profileaz ceea ce este o organizaie, ceea ce face i de ce face. Prin urmare, planificarea strategic nu e altceva dect un proces prin care o organizaie i prevede viitorul i dezvolt acele proceduri i operaii care i snt necesare pentru a obine succes. Planificarea implic stabilirea unor scopuri i elaborarea unui mod de abordare a acestor scopuri, iar strategia presupune pregtirea celei mai rezonabile ci pentru a rspunde mediului de operare al organizaiei. Strategia unei organizaii poate fi definit ca un plan de aciuni care este realizat cu mijloace disponibile.Totodat, planificarea strategic este un proces prin care se determin ce intenioneaz organizaia s fac i cum i va atinge aceste scopuri. Altfel zis, planificarea strategic transform misiunea organizaiei n obiective i aciuni concrete. Scopul strategiei este de a indica o direcie de dezvoltare a organizaiei i a personalului. O condiie pentru a indica o direcie clar organizaiei este ca obiectivele s fie limpezi, concrete, reale i acceptabile de prile implicate. n general, distingem strategii pe termen lung (5 -10 ani), termen mediu (1 - 5 ani), termen scurt (mai puin de un an).Planificarea strategic mai e i un instrument folosit pentru a ajuta organizaia s se orienteze mai bine.n fine, planificarea strategic este procesul prin care putem rspunde la urmtoarele ntrebri:. Care este misiunea organizaiei?. Care i este rostul?. Ce valori i principii mprtete organizaia?. Care i sunt oportunitile i ameninrile de care trebuie s inem seama?. Care sunt atuurile i slbiciunile organizaiei?. Ce planuri de aciuni va trebui s implementm n urmtorul an?Principii de baz n planificarea strategic:- ansele organizaiei de a avea succes sporesc n cazul cnd exist un plan strategic ce include folosirea oportunitilor aprute n mediul exterior- ansele organizaiei de a avea succes sunt mai mari dac liderii ei i proiecteaz perspectiva mpreun cu membrii organizaiei astfel, nct toi s fie implicai n procesul de realizare a perspectivei.

Planificarea strategic este un proces sistematic prin care organizaia agreeaz anumite prioriti, care sunt eseniale pentru ndeplinirea misiunii ei i se afl n concordan cu evoluia mediului nconjurtor; apoi, atrage angajamentul persoanelor interesate.Procesul planificrii strategice solicit o atitudine pro-activ, dinamic i capacitate de adaptare la schimbri. Despre acest proces putem spune c:- este strategic pentru c presupune alegerea celei mai optime ci de a rspunde evoluiilor unui mediu dinamic, uneori chiar ostil;- este sistematic deoarece presupune urmarea unui proces care este n acelai timp centrat i productiv;- implic alegerea unor prioriti - decizii asupra scopului i mijloacelor att pe termen scurt, ct i pe termen lung;- presupune construirea unei nelegeri comune i angajarea persoanelor interesate n atingerea misiunii.

Probleme ce pot aprea n relaie cu strategia:. Lipsa unui plan clar i concret.. Planul nu este realist, foarte ambiios, nu se bazeaz pe o analiz adecvat.. Planul nu este monitorizat sau urmat.. Planul nu indic direcia etc.

PLANIFICAREA STRATEGIC I PLANIFICAREA PE TERMEN LUNG

Planificarea pe termen lung presupune o extrapolare a tendinelor i evenimentelor trecute. Planificarea strategic ajut organizaiei s-i creeze propriul viitor. Principiul de baz al planificrii strategice este credina c anumite aspecte ale viitorului pot fi influenate i modificate prin ceea ca facem n prezent.Planificarea pe termen lung Planificarea strategicViitorul poate fi previzibil Viitorul nu este previzibilPlanificarea este un proces periodic Planificarea este un proces continuuTendinele curente vor continua Noi schimbri, surprize, tendinePrevede un anumit viitor i planific evenimentele necesare pentru a-l atinge Admite o palet larg de posibiliti i gndete diferite strategii bazate pe evaluarea mediului extern al organizaiei.Rspunde la ntrebarea: Ce facem acum?Rspunde la ntrebrile: Ce ar trebui s facem? Facem oare ceea ce trebuie?

UTILIZAREA PLANIFICRII STRATEGICE

n plan intern, planificarea strategic este un proces de reflecie i introspecie (metod psihologic bazat pe observarea propriei contine) care ne permite:. S anticipm schimbrile n mediul nconjurtor.. S ne dm seama de ameninrile i oportunitile existente n jurul organizaiei.. S dezvoltm strategii care s foloseasc oportunitile i s evite ameninrile.. S ne clarificm resursele pe care le putem utiliza, aciunile ce vor fi ntreprinse i s determinm impactul lor n organizaie.. S alocm resurse proporional cu importana prevzute n planul de aciune.

Planificarea intern este un instrument de management care ne poate ajuta:. S definim orientrile i obiectivele strategice ale organizaiei.. S determinm prioritile i cele mai potrivite aciuni pe care la vom face pe termen scurt i mediu.. S ntreprindem msuri concrete de coordonare a activitilor din cadrul organizaiei.. S alocm resurse proporional cu importana activitilor prevzute n planul de aciuni.

Planificarea strategic este un mijloc de comunicare i motivare intern care ne permite:. S informm membrii organizaiei despre problemele cu care se confrunt organizaia.. S susinem membrii organizaiei n procesul de nelegere, asimilare i acceptare a orientrilor i obiectivelor strategice ale organizaiei;. S stabilim mpreun cu membrii organizaiei calea optim de utilizare a resurselor umane.

Utilizarea planificrii strategice n plan intern:-Procesele de reflecie i introspecie-Instrument de management-Mijloc de comunicareUtilizarea planificrii strategice n plan extern:-Proces de interogare a mediului extern-Instrument de dialog

n plan extern, planificarea strategic este :I. Un proces de interogare sistematic a mediului extern pentru:. A nelege tendinele ce au impact asupra organizaiei.. A identifica factorii care conduc aceste tendine n sectorul de activitate al organizaiei.. A evolua modul n care aceste tendine influeneaz dinamica oportunitilor i ameninrilor pentru organizaia noastr.. A confirma poziia curent a organizaiei fa de altele n mediul extern i pentru a determina viitoarele schimbri de poziie.

II. Un instrument de dialog dintre diferii factori de interes i organizaia noastr pentru:. A-i informa asupra alegerilor strategice, proiecte i prioriti.. A ajunge la un consens cu ei n problema perspectivelor de dezvoltare ale organizaiei i prioritile acesteia.. A le demonstra c organizaia are un rol efectiv n dezvoltarea sectorului nostru de activitate.. A stabili relaii de parteneriat n urma unor analize judicioase a competenelor i necesitilor organizaiei noastre.

ETAPELE PLANIFICRII STRATEGICE

Prin procesul de planificare strategic ne determinm poziia referitor la urmtoarele:. Introducere (scop, proces, participare).. Afirmarea misiunii.. Viziunea succesului (a societii i a organizaiei).. Analiza intern i extern a mediului - ASOA.. Afirmarea strategiei de ansamblu.. Afirmarea strategiei n funcie de probleme.. Afirmarea strategiei pentru subuniti (dac se aplic).. Program, servicii, produse sau planuri de afaceri, incluznd afirmarea strategiei, scopuri i piee-int.. Planuri de implementare, incluznd i planuri de aciune.. Planuri de personale, incluznd personalul cu norm ntreag, cu jumtate de norm i voluntarii necesari.. Planuri financiare, incluznd bugetele operaionale pentru fiecare an i orice bugete necesare de capital sau planuri de colectare a fondurilor.. Planuri de monitorizare i evaluare.. Planuri pentru aducerea la zi a tuturor componentelor din planul general.

Trepte n procesul de planificare strategic:1. Pregtirea procesului de planificare strategic2. Viziunea comunitii i viziunea organizaiei3. Definirea misiunii4. Alegerea valorilor5. Analiza mediului intern al organizaiei6. Analiza mediului extern al organizaiei7. Determinarea obiectivelor strategice8. Stabilirea planului deaciune

Planul strategic detaliat cuprinde urmtoarele componente:. Problema.. Strategia.. Scopurile.. Obiectivele.. Evaluarea performanelor.. Acceptarea celor care iau decizii, stakeholderilor i a liderilor de opinie.. Acceptarea publicului larg.. Impactul fa de clieni sau beneficiari.. Relevana fa de problem.. Consisten n raport cu misiunea, valorile, cultura etc.. Coordonarea sau integrarea cu celelalte strategii, programe, activiti.. Capacitatea tehnic.. Cost i finanare.. Cost-eficien.. Impactul pe termen lung.. Evaluarea riscului.. Cererea de personal.. Flexibilitate sau adaptabilitate.. Coordonarea timpului.. Necesitate de spaium (oficiu).

NECESITATEA PLANIFICRII STRATEGICE

Planificarea strategic este necesar, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente:

1. Organizaiile trebuie s planifice pentru a-i coordona activitile, ntruct planurile i planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitile disparate. Organizaiile sunt "aranjamente raionale", de persoane i de propuneri de activitate reunite n planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider.

2. Organizaiile trebuie s planifice pentru a se asigura c viitorul este corect neles i luat n considerare. Exist trei moduri n care firma poate ine cont de viitor: pregtindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesiznd elementele nedorite, care se pot produce sau controlnd ceea ce poate fi controlat. Rezult de aici c planificarea strategic poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele nc neprogramate.

3. Organizaiile trebuie s planifice pentru a fi raionale, adic adaptate cerinelor pieei i conjuncturii economice. Planificarea strategic este important nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizeaz. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente dect cele ale altor persoane din firm, iar virtuile planificrii rezult i din faptul c folosete norme universale pentru alegeri specifice organizaiei implicate. Va rezulta de aici c strategia obinut n urma acestui proces complex reprezint: un plan (sau ceva echivalent), o form de exprimare a scopurilor, o poziie (prin determinarea produselor i a pieelor specifice), o perspectiv, reflectnd modul n care organizaia i percepe propria activitate. Ca perspectiv, strategia privete n viitor, spre locul n care produsele i ntlnesc consumatorii, n timp ce ca poziie, strategia privete spre interiorul firmei, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizaiei.

FORME DE PLANIFICARE STRATEGIC

Prezentm n continuare dou abordri ale conceptului de planficare strategic n privina formelor pe care acest proces le mbrac.I. A. Desremaux opteaz pentru urmtoarele forme de planificare strategic, fiecare dintre acestea exprimnd o preocupare dominant pentru managementul organizaiei:

1. Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentnd dorina managementului firmei de a avea un mai bun control asupra alocrii i utilizrii resurselor.

2. Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adic promovarea iniiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitnd ca birocraia i centralizarea s distrug inovaia i creativitatea. n acest caz, planificarea este un fel de "entrepreneurship" organizat, a crui necesitate ine de schimbrile propuse de mediu.

3. Planificarea ca un cadru pentru nvare, reflectnd activitatea specific prin care membrii organizaiei nva s se adapteze unui mediu imprevizibil i n continu schimbare.

4. Planificarea ca un proces politic. Mediul firmei este format din numeroase grupuri de interese care exercit presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabil s asigure legitimitate i supravieuire. Firma este n acest caz o societate n miniatur, marcat de lupta pentru mprirea corespunztoare a resurselor i a pieelor.

5. Planificarea ca un exerciiu de prospectiv, invitnd la cercetarea alternativelor viitoare i la "construirea" flexibilitii firmei. Cadrul pentru reflexia strategic l reprezint nsui procesul de planificare strategic.

6. Planificarea ca un cadru care s pregteasc organizaiile pentru restructurare/reorganizare. Se recomand ca cele dou modaliti de schimbare organizaional relativ asemntoare s se realizeze concomitent i n strns interdependen

7. Planificarea ca stil de gestiune intern are n vedere coordonarea intern a firmei, repartizarea sarcinilor i desemnarea participanilor la procesul de planificare strategic, iniiativa de care acetia vor da dovad n materie de formulare a strategiei, modalitile de punere n aplicare, natura controalelor exercitate i legturile cu sistemul de recompensare/sancionare.

8. Planificarea ca atitudine fa de mediu. Procesul de planificare strategic este necesar s reflecte anumite atitudini i cerine ale celor care-l concep i anim fa de viitor i de ceea ce i este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile fa de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a atepta i a vedea (atitudinea celor care cred c pot rspunde oricrei modificri de mediu i c pot asigura supravieuirea firmei n orice context), se poate opta pentru a prevedea i a pregti (cazul firmelor care estimeaz c nu pot anticipa avantaje din evoluia mediului fr a se pregti), se poate opta pentru a face s soseasc viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportuniti). Ultimele dou atitudini sunt dovezi ale unei preocupri pentru planificarea strategic. Se poate aprecia c orientarea i controlul planificrii strategice variaz n funcie de credinele managementului, de gradul de autonomie al firmei i de poziia acesteia n sistem.

II. Y. Allaire i M. Firirotu propun pentru analiz cinci forme de planificare strategic:

1. Planificarea strategic dominat de lider; acesta cunoate intim firma pe care el a construit-o, i-a impregnat preferinele sale i viziunea sa, rezultnd c dispariia acestuia sau adugarea altor activiti fa de cele iniiale necesit alt form de planificarea strategic.2. Planificarea strategic dominat de cultur, reflect cazul unor firme mari ale cror activiti sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleai centre de greutate sau aceleai competene fundamentale. Cultura (puternic, unic) reprezint vectorul real de control al deciziilor i aciunilor.

3. Planificarea strategic dominat de personalul de specialitate, ntlnit atunci cnd activitile firmei sunt diversificate i corespund mai multor centre de activitate, cnd trebuie lsat suficient autonomie cadrelor operaionale n materie de formulare i de punere n practic a strategiei. Managementul de nivel superior trebuie doar s propun valori comune pentru a asigura unitatea i sentimentul de apartenen la o colectivitate. Restul este reprezentat de atribuiile executanilor.

4. Planificarea strategic dominat de cifre, ntlnit atunci cnd n lipsa unei cunoateri aprofundate a activitilor foarte diversificate i a unei culturi coerente, managementul se concentreaz asupra aspectelor cantitative i financiare ale planurilor pregtite de executani i transform planificarea strategic ntr-un mijloc de control "post-factum".

5. Planificarea strategic dominat de consilieri, aprut ca rspuns la forma precedent i ntlnit n cazul n care managementul este dotat cu servicii de colectare i analiz a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare n raport cu executani. De regul, consilierii i colaboratorii managerului obin, furnizeaz i interpreteaz, mpreun cu managerul, informaiile necesare planificrii strategice.

MODELE DE PLANIFICARE STRATEGIC

n ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare strategic, dintre care vom prezenta n cele ce urmeaz pe cele care considerm c pot fi reinute i aplicate n firmele romneti aflate n diferite stadii ale procesului de tranziie spre economia de pia. Este vorba de modele punctuale, n care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii acestora propunnd astfel modaliti viabile de adaptare a firmelor la cerinele economiei moderne.

MODELUL M. MARCHESNAY

n viziunea lui M. Marchesnay, procesul de planificare strategic este condiionat de existena unor influene ntre cele trei mari grupe de componente: activiti, etape, rezultate. Activitile analizate din punct de vedere strategic de ctre autorul modelului sunt cele de orientare general a firmei i de gestiune i control bugetar, etapele acestui proces constau n stabilirea planurilor, programelor i a bugetelor, iar indicatorii prin care se evideniaz performanele firmei mbrac forma scopurilor, obiectivelor i a tendinelor strategice. Diferenele nregistrate ntre obiective i realizri determin uneori revizuirea bugetelor i a programelor iniiale. n acest mod, planificarea strategic pentru perioada urmtoare va evita dezechilibrele i insuccesele nregistrate n etapa curent. Ca urmare bucla de feedback are un dublu scop: de a redimensiona, la nevoie, bugetul stabilit iniial dar i de a regndi nivelurile previzionate ale unui indicator, n cazul n care bugetul devine insuficient ori dac s-au schimbat semnificativ variabilele de influen ale mediului ambiant. Ca atare, considerm c acest dublu feedback reprezint un avantaj oferit de modelul studiat (cel puin prin comparaie cu alte modele de planificare strategic). Propunnd influene i interdependene uor de neles i de realizat de cei care se ocup cu planificarea strategic, apreciem c modelul poate fi utilizat cu succes n organizaiile mici i mjlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de "activitile" care asigur planificarea strategic.

MODELUL H. MINTZBERG

Pentru organizaiile mari care practic n mod consecvent planificarea strategic, utilizarea acestui model poate reprezenta o schimbare de viziune n sensul acceptrii rolului important al experienei anterioare n activiti de planificare a unor manageri n stabilirea viitorului organizaiei. Cele dou bucle de feedback atenioneaz asupra "rspunsului" sesizat n mediul extern, respective intern, ca urmare a conceperii strategiei. Exist astfel posibilitatea recomandrii unor elemente de fundamentare care pot influena substanial i etapa de elaborare strategiei.(Viziunea lui H. Mintzberg n acest context al planificrii strategice, este mai complex i mai complet dect punctele de vedere ale specialitilor crora le aparin modelele anterioare. Pentru el, reuita procesului de planificare strategic const n asigurarea unui cadru de ansamblu pentru planificare, planuri i planificatori. Modelul propus de el ca element central formarea strategiei, iar programarea strategic este situat la ieirea din "cutia neagr". Ea ncepe cu strategiile formulate i le operaionalizeaz n decursul etapelor de codifcare, elaborare i conversie. Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca elemente de comunicare i control n trei direcii: ctre exteriorul organizaiei, ctre interiorul organizaiei i n sens invers, ctre punctul de intrare n procesul de elaborare a strategiei, ca bucl de retroaciune. Un alt rol al planurilor este indicat ca bucl de retroaciune ctre analiza strategic. Figura 2.7.2.1 red acest model. Analiza strategic (de fapt, activitatea planificatorilor) este reprezentat sub form de intrri n "cutia neagr" a formrii startegiei. La ieire se afl examenul atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de catalizator apare n schem ca un sprijin pentru ncurajarea gndirii strategice, chiar dac planificatorul ca strateg este plasat n cadrul formrii strategiei. Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, n concepia lui H. Mintzberg, o viziune a gndirii strategice care trebuie s existe i s funcioneze eficient, dar mai ales permanent, n organizaie. Din acest motiv, modelul surprinde "doar" momente eseniale ale procesului de planificare strategic: fundamentarea, elaborarea i ca urmare a impactului cu mediul ambiant, evaluarea i controlul (extern), adic din partea stakeholderilor, dar i intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care particip la etapele precedente). Autorul modelului las suficient loc pentru contribuia "planificatorilor" n procesul de planificare strategic. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri i programe dar i cu proprii "cutri", adesea repetitive i influenate de "obsesii manageriale" (performan, avantaj-competitiv, relaii cu stakeholderii

CONCLUZII

n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile i politicile, elaborate de ctre organismele manageriale. Concretizare esenial a previziunii, strategiile i politice favorizeaz dezvoltarea fiecrei ntreprinderi, de coninutul or depinznd adesea decisiv eficacitatea i msura n care aceasta i menine i amplific segmentul de pia ocupat i profitabilitatea obinut.Succesul unei afaceri depinde de abilitatile echipei manageriale de a obtine performante tinand cont de oportunitatile si de riscurile care sunt identificate in mediul extern al companiei si de punctele tari si punctele slabe cunoscute din mediul intern al companiei.Pentru dezvoltarea afacerii, orice membru al echipei manageriale este implicat in planificarea, organizarea, coordonarea, controlul si evaluarea realizarii obiectivelor stabilite la nivel de firma.Managementul si planificarea strategica nu inseamna numai alaborarea unor documente.Strategiile nu se autoimplementeaza iar responsabilitatea pentru punerea lor in aplicare revine managerului.Managementul strategic reprezinta un proces continuu, raportat la un mediu in schimbare.Rolul managementului strategic este sa integreze viziunea strategica la toate nivelele organizatiei si sa utilizeze toate resursele existente pentru atingerea obiectivelor definite in conditii de eficienta, economie a resurselor si calitate.

BIBLIOGRAFIE

1. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economica, Ediia III-a revizuit, 1999;2. Burdu, E., Crprescu, Gh. , Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 1999;3. Boddy, D., Paiton, R. , Management An Introduction, Prentis - Hall Europe, 1999;4. Kotler Ph., Managementul Marketingului, Bucureti, Teora, 1989;5. Nicolescu, O. Strategii manageriale de firm, Bucureti, Editura Economic, 19966. Russu, C. Management, Bucureti, Editura Expert, 19997. Bryson, John M. Planificarea strategic pentru organizaii publice i non-profit, Editura ARC, Chiinu, 20028. Setul de materiale de Planificare Strategic CIVICUS9. Capable Partners Program,Implementation Tips for USAID Partners10. Bryson John M.Strategic Planning for Public11. Elaborarea i implementarea politicilor i procedurilor interne: Ghid pentru organizaiile societii civile din Moldova/aut.: Angela Vacaru, Tatiana arelunga, Elena Levina-Perciun, Anne Galli, Liudmila Bobu, Roxana Teodorcic. Chiinu

12. http://www.civic.md/util/26801-procesul-de-planificare-strategica.html#sthash.efH6cjdu.dpuf