Curs 9 Bazele Managementului e

8/17/2019 Curs 9 Bazele Managementului e

1/7

1/21/20

Catedra de Sanatate Publica si M anagement,

UMF "Carol Davila" Bucureşti1

Bazelemanagementului

servicii lor de sanatateCurs studenti - Medicină generală-

anul V

2015



DefiniţiiDefiniţii David GustafsonDavid Gustafson:

„Managementul este procesul prin care munca estefăcută prin intermediul altora – bine, la timp şi înlimita bugetului.”

Peter Drucker:Peter Drucker:“ Sarcina fundamentala a managementului este sa-i faca

pe oameni apti de o performanta colectiva ““ Esenta managementului d ecurge din:

- - lucrul cu si pri n intermediul altor persoane- - integrarea si imbunatatirea performantelor celorlalti

- facilitarea dezvoltarii, schimbarii si invatarii “



EvolutieManagement empiric

Generalizare, teoretizare, formularea de metode şi tehnici

Management stii ntific (F. Taylor)

Teoria modernă a managementului operaţional (H. Fayol)

Disciplina de invatamantCatedra de Sanatate Publica si M anagement,


Principiile conducerii formulate deTaylor

Înlocuirea regulilor de ,,bun simţ” cu ştiinţa (cunoaştereaorganizată)

Obţinerea armoniei în acţiunea de grup, şi nu a discordiei

Realizarea cooperării persoanelor şi nu a individualismuluihaotic

A lucra pentru output maximal şi nu pentru output limitat

Dezvoltarea tuturor lucrătorilor la capacitate maximă pentrua obţine cel mai înalt grad de prosperitate pentru ei şipentru companie



Principiile conducerii formulate deFayol :

Diviziunea muncii Autoritatea şi responsabilitate Disciplina Unitatea de comandă Unitatea de direcţie Subordonarea interesului personal celui general Remunerarea Centralizarea Lanţul scalar Ordinea Echitatea Stabilitatea ocupării postului Iniţiativa Spiritul de ,,corp”



PRINCIPII GENERALE ŞI TENDINŢE ACTUALE

Conducerea prin obiective Învăţarea din experienţă Diviziunea muncii Înlocuirea resu rselor rare Convergenţa muncii Funcţiile determină structura Delegarea autorităţii Conducerea prin excepţie Utilizarea celui mai scurt drum, până la decizie.


2/7

1/21/20



Conducerea prin obiective

Mager: ‘dacă nu sunteţi siguri încotro mergeţi riscaţi să ajungeţi aiurea fărăsă ştiţi’

Conducerea prin obiective permite atingerea eficacităţii manageriale:măsura în care rezultatele aşteptate sunt atinse. Pentru aceasta este nevoiesă ştim unde s untem, unde mergem, cum ajungem.

Stabilirea obiectivelor se face în cadrul planului de management –u ninstrument s pecific în procesul de luare a deciziei.

Invăţarea din experienţă ‘văzut şi făcut’ Se compară sistematic realizările cu obiectivele şi de

asemenea se compară planurile de personal şi cele bugetare cu execuţia. Sereplanifică pe bază de experienţă. Este considerată o metodă de utilizare judicioasă a resurselor.

Diviziunea munciiConvergenţa muncii

Principii care stau la baza oricărei activităţi umane organizate. Persoanelecare urmăresc îndeplinirea aceluiaşi obiectiv formează o ec hipă. Diviziuneamuncii se referă la împărţirea sarcinilor în cadrul acestei echipe.Convergenţa muncii se realizează prin susţinerea reciprocă a activităţilorcare duc la îndeplinirea unui obiectiv.

Funcţiile determină structuraDelegarea autorităţii

Structura (alocarae sarcinilor şi responsabilităţilor) este stabilită depersoanele din organizaţie care au această autoritate (dreptul de a decidesau a acţiona)

Managemnt prinexceptie



Managementul– proces prin care grupurile de

oameni lucrează împreuna pentru a îndepliniscopuri bine definite

Managerul- persoana care poartăresponsabilitatea îndeplinirii unei activităţifolosind resursele care-i stau la dispoziţie

Leadership - procesul de a-i face pe ceilalţ i salucreze pentru scopurile organizaţiei

DefiniţiiDefiniţii



AUTORITATE - RESPONSABILITATE

În activitatea managerială autoritatea este atributul pe care îl are un conducătorde a pretinde ascultare. Autoritatea face posibilă luarea şi executarea deciziilor.

Principalele surse ale autorităţii sunt:

Poziţia ierarhică-generează autoritatea administrativă şi estelegată de poziţia pe care o ocupă un conducător într -o unitate;are un caracter efemer

Autoritatea de competenţă este dată de cunoştinţele şitehnologiile folosite de un conducător în activitatea samanagerială. Sursa acestei autorităţi nu poate generapretenţia de a fi ascultat, dar un conducător competent esteascultat deoarece acest drept i-l conferă colaboratorii.

Charisma este o calitate înnăscută, asociată autorităţii morale.Un conducător charismatic motivează şi mobilizează

personalul în jurul său pentru realizarea obiectivelororganizaţiei.Catedra de Sanatate Publica si M anagement,


AUTORITATE - RESPONSABILITATEOrice autoritate este dublată de responsabilitate. În organizaţiile

concepute clasic, operează trei niveluri:

Responsabilit atea de nivel strategic este atributul,,directorilor generali”. Această responsabilitate se referă la opţiunilemajore legate de evoluţia serviciilor de sănătate: este vorba dedezvoltarea, diversificarea şi finanţarea acestora într -o perspectivăde durată medie.

Responsabilitatea managerială de nivel mediu este ceape care o au conducătorii care se ocupă de buna desfăşurare aproceselor. Aceştia alocă şi gestionează resursele, decid înproblemele de personal, materiale şi bani;

Nivelul operaţional este treapta la care apare producţia deservicii, care în sistemul de sănătate are o importanţă majoră.



MANAGEMENTUL

ROLURIROLURI

APTITUDINI APTITUDINIFUNCŢIIFUNCŢII



Funcţii managerialeFuncţii manageriale

1. Planificarea

2. Organizarea

3. Funcţia de personal (Coordonarea)4. Conducerea (Comanda)

5. Controlul


3/7

1/21/20



PlanificareaPlanificarea

Planificarea dă posibil itatea serviciilor de

sănătate să facă faţă prezentului şi săanticipeze viitorul

Planificarea presupune luarea deciziilor

privitoare la:

Ce trebuie făcut?

Când trebuie făcut?

Cum trebuie făcut?



Organizarea

Organizarea se referă la stabil irea relaţiilor deautoritate şi responsabilitate in cadrul uneiorganizaţii –

Scopul organizarii crearea unei structuriadecvate organizatiei (structura managerialasi umana a organizatie)i



Organizaţiile pot fi structuratedupă mai multe criterii

pe baza funcţiilor (activităţi similare fiind grupate în acelaşi loc); de pildă laboratorul clinic,radiologia, farmacia se află frecvent în aceeaşizonă.

pe baza serviciilo r ; de exemplu blocurileoperatorii sau camerele de gardă.

pe baza „ produselor ”; când activităţi din diversedepartamente sunt i nterconectate cum se întâmplă în cazul centrelor de diabet, serviciilorde neo-natologie.



Funcţia de personalFuncţia de personal

(Coordonarea)(Coordonarea)

Include activităţile în legătură cumanagementul resurselor umane sau

administrarea personalului

Scopul principal al acestei funcţii este acelade a recruta, selecta şi aloca persoanelepotrivite posturilor deţinute



Funcţia de personal includeFuncţia de personal include

Recrutarea angajaţilor

Selectarea celor ce urmează a fi angajaţi

Alocarea personalului în posturile existente in

mod optim

Formarea pentru insusirea deprinderilor

necesare,

Determinarea modului de remunerare

Determinarea modului de evaluare a activităţii siperformantei

Determinareamodalitatii de recompensare,

promovare, etc.Catedra de Sanatate Publica si M anagement,


Conducerea (Comanda)Conducerea (Comanda)

Presupune orientarea oamenilor spre ceea

ce trebuie să realizeze şi ceea ce nu trebuiesă facă, fiind caracterizată, deci, prin acţiune.

Conducerea implică construirea unui mediude comunicare, motivare şi leadership, astfel încât membrii organizaţiei (secţie, policlinică,spital etc.) să înţeleagă ce se aşteaptă de laei în muncă.


4/7

1/21/20



Stiluri de conducereStiluri de conducere Autori tar : managerul ia decizia si o

anunţa angajaţilor

Consultativ-managerul prezintădeciziile si invita la discuţii Participativ-managerul prezintă

problemele asculta sugestiile si iadeciziile

Democratic-managerul defineştelimitele si cere grupul ui sa iadeciziile

Laissez-faire- managerul permiteangajaţilor sa acţioneze in anumitelimite

Utilizarea

Autoritatii

manageriale

Gradul de

libertate

al angajatilor



ControlulControlul

Funcţia managerială de control se

concentrează pe monitorizarea şi evaluareaperformanţelor obţinute.

Scopul principal este încercarea de

îmbunătăţire continuă a calităţii.



Etape ale procesului de control :Etape ale procesului de control :

1. Stabilirea de standarde de timp, calitate saucantitate

2. Măsurarea rezultatelor

3. Compararea rezultatelor cu standardele

4. Aplicarea modificărilor necesare(adaptare dupa Taylor)



PLANIFICARE

ORGANIZARE

COORDONARE

CONDUCERE

CONTROL

ANALIZA SITUATIILOR

PLANIFICAREA ACTIVITATII

IMPLEMENTAREA

EVALUAREA

Rolurile manageriale

Un manager are: autoritate, un anumit statutsi responsabilitati atat in interiorul cat si inexteriorul organizatiei.

Activitatile si comportamentele pot fi decsrisedrept “roluri”.

Mintzberg a stabilit 10 roluri managerialegrupate in trei domenii: interpersonal,

informational, decizional.



ROLURILE MANAGERIALE

FEEDBACK 24

Roluri interpersonale Roluri informaţionale Roluri decizionale

Reprezentare Monitor Antreprenor

Leader Diseminator Mediator

Legătură Purtător de cuvânt Distribuitor resurse

Negociator

ProceseazainformatiiFurnizeaza informatii Utilizeaza informatii


5/7

1/21/20



ROLURI INTERPERSONALE

REPREZENTARE

Reprezinta

organizatia

De LEGATURA – cu

Mediul intern si

extern

LEADER – stabileste

directia de urmat,

creaza un mediude munca propice



ROLURI INFORMATIONALE

MONITOR –aduna

Si analizeaza informatiile

din mediul intern si extern,selecteaza informatiile utile,

Formale/informale

DISEMINATOR –

Distribuie informatia.

Alege informatiile pe caretrebuie sa le stie ceilalti

PURTATOR DE CUVINT:

transmitere de informatii

privind organizatia in exteriorulorganizatiei



ROLURI D ECIZIONALE

ANTREPRENOR

Administreaza

Ia decizii privind schimbarileInitiaza schimbari

NEGOCIATOR – pentru

Ca organizatia sa-si

Obtina resursele in celMai eficient mod

Si in timp util

MEDIATOR al

Conflictelor aparute

DISTRIBUITOR DE RESURSE

Aloca resursele materiale

Umane, financiare



Apti tudini Apti tudini

Aptitudini – categorie variata de indeminarisi abilitati deprinse si dezvoltate, pe care

individul le achizitioneaza ca sa isi poataindeplini sarcinile asumate.

Aptitudinile pot fi:

tehnice

umane

conceptuale



Apt itudini tehnice Apt itudini tehnice

Aptitudinile tehnice Aptitudinile tehnice se referă la nivelul decompetenţă într -o activitate specifică. Eleinclud abilitateade a utiliza procese

specializate, metodologii sau proceduri şitehnici necesare activităţii într -un domeniuspecific, cel managerial în situaţia de faţă. Ex.:intocmirea unui raport, citirea unei balante

financiare, prezentarea unei note sintetice,

efectuarea unei prezentari grafice.



Apti tudini umane

Aptitudinile umane - se referă la abilitateamanagerilor de a lucra eficient cu ceilalţi,indivizi sau grupuri.

Un manager tb sa fie constient de atitudinea,perceptia si sentimentele altora si trebuie satina seama de ele in procesul managerial.


6/7

1/21/20



Apti tudinile conceptuale Apti tudinile conceptuale

Sunt reprezentate de abilitatea de a înţelege

relaţiile existente în situaţiile complexe, de avedea conexiuni în „haos” şi de a avea oviziune de viitor

Managerul trebuie să fie în stare sa vadaorganizaţia pe care o conduce şi operaţiunilecare se desfăşoară ca pe un întreg.



TIPURI DE MANAGERITIPURI DE MANAGERI

1.1. TOP MANAGERTOP MANAGER - scop, misiunea organizaţiei,

strategii si politici majore2.2. MANAGER DE NIVEL MEDIUMANAGER DE NIVEL MEDIU - implementează

strategia, dezvolta planuri operaţionale,coordonează departamente

3.3. MANAGER OPERATIONALMANAGER OPERATIONAL - coordoneazăactivitatea, lucrează împreuna cu cei care iiconduce, rezolva problemele zilnice.

Utilizarea aptitudini lor

Schema adaptata dupa Robert Klatz



TOP

MANAGER

NIVEL

MEDIU

OPERATION

AL

APTITUDINI

CONCEPTUALE

APTITUDINI UMANE

APTITUDINI TEHNICE

34

Management şi leadershipManagement şi leadership

Management

Planificare

Organizare şi ,,asigurarecu personal"

Controlul şi rezolvareaproblemelor

REZULTATE URMARITE

Leadership Dezvoltarea unei viziuni "Alinierea" oamenilor

Motivarea şi inspirarea

PROCESE DE

SCHIMBARE SI

DEZVOLTARE

ORGANIZATIONALA

35

Un echilibru între management şi leadership

0 mediu puternic

Management

m e d i u

p u t e r n i c

L e a d e r s

h i p

Entuziasm la început, dar fărărezultat pe termen

lung

Succes

Eşec

Succes pe termenscurt sub acţiuneaunui management

eficace, însă culturaorganizaţiei nu seschimbă în acelaşi

ritm



LEADER MANAGER

Imputerniceste, deleaga, asiguraangajamentul oamenilor fata de organizatie

Admin istr eaza resur se (financ iare,materiale, umane)

Relatii interumane bazate pe incred erereciproca

Relatii contractuale cu ang ajatii, clientii,furnizorii

Focus pe motivarea personalului, creeareaunei misiuni impartasite si viziuni si valoricomune

Focus pe functii: planificare, organizare,coordonare, conducere, control

Autor itate do bind ita, bazata pe inc red ereasubalternilor si recunoastereacompetentelor liderului

Autor itate pr in pozi tia iera rhi ca

Procese intuitive, care implica inteligentaemotionala; accent pe dezvoltare sischimbare

Procese in principal rationale, accent peordine si disciplina, consistenta


7/7

1/21/20



Organizaţia de sănătateOrganizaţia de sănătatedirectiidirectii dede urmaturmat

Serviciile direcţionate către client Serviciile direcţionate către client – – activitateaorganizatiei se concentreaza asupra

pacientului

Îmbunătăţirea continuă a calităţii Îmbunătăţirea continuă a calităţii – – procesneintrerupt in organizatie

Angajaţii Angajaţii – – remunerare, tratament echitabil

Grupurile de interesGrupurile de interes – – capacitare, implicare

Curs 9 Bazele Managementului e

Documents

Transcript of Curs 9 Bazele Managementului e