Cresterea contributiei managementului

resurselor umane la îmbunatatirea activitatii

societatii S.C BRICOSTORE ROMANIA S.A

Profesor coordonator:

Masterand:

Bucureşti, 2012

CUPRINS

Capitolul I – Prezentarea generală a managementului resurselor umane.............................2

1.1 Consideraţii generale privind Managementul Resurselor Umane.................................2

1.2. Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a firmei.................3

1.3. Principalele caracteristici organizationale si evaluarea eficientei managementului

resurselor umane.................................................................................................................................4

1.4. Aspecte teoretice privind cresterea contributiei managementului resurselor umane la

îmbunatatirea activitatii unei societati comerciale.............................................................................6

Capitolul II Analiza activitatii societatii S.C Bricostore Romania S.A............................18

Capitolul I – Prezentarea generală a managementului resurselor umane

1.1 Consideraţii generale privind Managementul Resurselor Umane

" Managementul resurselor umane accentueaza raporturile de

reciprocitate intre patroni si angajati: scopuri reciproce, influente

reciproce, respect reciproc, recompense reciproce, responsabilitati reciproce"

Walton

In teoria traditionala a organizatiei, salariatii erau priviti din perspectiva modului in care

acestia executau anumite operatii prestabilite, puneau in miscare masini sau indeplineau anumite

activitati. Acestia erau priviti ca „forta de munca” sau „mana de lucru”; importanta era capacitatea

acestora de a pune in valoare resursele materiale si financiare de care dispunea organizatia.

„In ultimii 50 de ani, cu precadere in societatea informationala, intr-o lume aflata in plin

proces de globalizare, resursele umane (personalul), reprezentand organizatia, detin rolul

primordial in dezvoltarea acesteia; capitalul uman a inlocuit ca importanta strategica, capitalul

financiar.”1

Societatea moderna se prezinta, dupa cum se poate constata, ca o retea de organizatii care

apar, se dezvolta sau dispar. In aceste conditii, "oamenii reprezinta o resursa comuna si, totodata, o

resursa-cheie, o resursa vitala, de azi si de maine, a tuturor organizatiilor care asigura

supravietuirea, dezvoltarea si succesul competitional al acestora.2"

Majoritatea preocupărilor asupra condiţiei umane au ajutat la conturarea abordării

factorului uman ca o RESURSA, resursă care trebuie îndrumată, administrată şi condusă.

„Resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă şi să reproducă toate celelalte resurse

aflate la dispoziţia unei organizaţii ... sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de

neînlocuit.”3

Termenul "managementul resurselor umane" reflecta cresterea preocuparilor societatii,

precum si ale organizatiilor in ceea ce priveste problemele oamenilor. Managementul resurselor

umane este nu numai un domeniu stiintific foarte important, ci si deosebit de interesant, si in

acelasi timp fascinant, deoarece se refera la oameni si la natura umana, implica oameni si are in

vedere deciziile in legatura cu acestia.

Marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că managementul resurselor

umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul cercetării specializate şi se înscrie pe

1 Stefan Stanciu, Managementul resurselor umane, ediţia a patra, Ed. Comunicare, Bucureşti, 2001, pag.352 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, ediţia a patra, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag.153 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, ediţia a patra, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, pag.20

traiectoria, deja cunoscută, a unei evoluţii şi diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de

activitate.

Astfel, în funcţie de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problematica abordată,

managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se

înscrie şi managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul timpului, a cunoscut

schimbări semnificative.

Prin urmare, desprinzându-se de managementul general, managementul resurselor umane

s-a diferenţiat şi s-a automatizat, restrângându-şi problematica sau obiectul de studiu, şi, în

consecinţă s-a specializat, având în prezent un loc bine precizat în cadrul managementului general.

În literatura de specialitate există, după cum se poate constata, un număr relativ mare de

definiţii ale managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de dezvoltate.

Sintetizand putem spune ca "managementul resurselor umane este un proces care

constă în exercitarea a patru funcţii: asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor

umane"4.

Scopul MRU este să maximizeze productivitatea unei organizaţii prin optimizarea

eficienţei angajaţilor şi simultan îmbunătăţirea calităţii muncii şi a vieţii profesionale a

angajaţilor tratându-i pe aceştia ca resurse valoroase. În consecinţă, MRU presupune eforturi

pentru a promova dezvoltarea personală, satisfacţia angajaţilor şi conformarea cu legislaţia muncii.

1.2. Integrarea managementului resurselor umane în politica generală a firmei

Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei

organizaţii cu oameni potriviţi. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea

personalului selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea şi perfecţionarea,

precum şi activităţi cu caracter social.

Departamentul de resurse umane reprezinta structura organizatiei abilitata sa puna in

valoare toate celelatle resurse de care dispune organizatia, in vedera atingerii obiectivelor

strategice si imediate.

Departamentul de resurse umane are o importanţă mare într-o întreprindere. Prin

natura activităţilor existente în acest departament el este legat de toate celelalte compartimente ale

societatii.

În mod tradiţional, departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcţional.

Rolul lui a fost de a susţine şi oferi informaţii conducerii şi nu de a lua decizii. Activitatea

desfăşurată de acest departament poate fi considerată ca o activitate de deservire, deoarece ea nici

4 Cornescu, V., Marinescu, P., Curteanu, D., Toma, S. – Management – de la teorie la practica, Ed.Universitatii, 2004,

nu fabrică, nici nu comercializează, ci doar îi deserveşte pe cei ce execută aceste activităţi, în

conformitate cu necesităţile respective.

Astăzi, concepţia conform căreia activitatea de resurse umane este de consultanţă, a

început să se schimbe, deoarece specialiştii din acest domeniu au şi responsabilitatea de a impune

respectarea legislaţiei muncii. În tot mai multe întreprinderi departamentul de resurse umane

capătă autoritate, urmând ca deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.

Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de competenţă a unui

număr mare de persoane. Acestea pot fi grupate în: personal executiv (vicepreşedintele cu

resursele umane, directorul de personal), personalul funcţional (şeful departamentului salarizare),

personalul de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.), specialişti, care

sunt salariaţi care se ocupă cu analiza muncii.

Activităţile de conducere a resurselor umane necesită existenţa specialiştilor. Ei pot fi

specialişti în probleme generale de resurse umane sau specialişti într-un anumit domeniu al

resurselor umane. În activitatea lor aceştia trebuie să respecte o serie de principii specifice şi

anume: soluţionarea problemelor în funcţie de conjunctură, acţiunea la toate nivelurile de

conducere, consultanţă pentru celelalte compartimente şi abordarea adaptivă a metodelor şi

tehnicilor specifice.

Organizaţiile mari au un întreg departament de MRU al cărui principal obiectiv este de a

îmbina obiectivele organizaţionale cu cele individuale. Astfel, pentru ca o companie sa-şi atingă

obiectivle, trebuie să aibă angajaţi care să contribuie la realizarea acestora.

Poziţionarea fizică a departamentelor de resurse umane este în mod ideal în centrul

teoretic al organizaţiei, cu acccesibilitate maximă către toate departamentele şi nivelurile de

management.

Departamentul de resurse umane are responsabilitati si organizeaza activitati in domenii

majore ale societatii. Activitatile care caracterizeaza managementul resurselor umane sunt

complexe: pe de o parte, datorita naturii speciale a subiectilor care sunt implicati in procesele de

munca si, pe de alta parte, datorita intrepatrutrunderii acestor activitati cu altele, proprii

managementului general organizational.

1.3. Principalele caracteristici organizationale si evaluarea eficientei

managementului resurselor umane

Principala funcţie, atît a ştiinţei managementului, cît şi a managementului ştiinţific este

creşterea competitivităţii firmei. Ultimele decenii au marcat, de altfel, numeroase recunoaşteri ale

faptului că ştiinţa şi practica conducerii ştiinţifice reprezintă un vector de bază al creşterii

economice. Astfel, specialistul american Peter Drucker, unul dintre cei mai reputaţi oameni de

ştiinţă în acest domeniu, susţine că managementul reprezintă principala cale de creştere

economică. La rîndul său, Richard Farmer, unul dintre întemeietorii managementului comparat,

subliniază potenţialul economic deosebit al managementului, afirmînd că importul de cunoştinţe

de management poate fi mult mai productiv decît cel de tehnologii. Profesorul rus Afanasiev, cu

lucrări traduse în limbile occidentale, sublinia că pentru obţinerea economiei de timp, esenţa

intensificării producţiei, principalele mijloace sunt ştiinţa tehnologică, managementul şi educaţia.

Pentru coordonarea activităţii în întreprindere este necesar de examinat principalele

elemente ale succesului: supraveţuirea, eficacitatea şi eficienţa, productivitatea, realizarea practică.

Eficienta economica a firmei reprezinta "imbunatatirea raportului venituri-costuri,

reflectat in sporirea valorii adaugate a venitului net si implicit a profitului obtinut"5. In timp ce

"prin eficacitatea manageriala desemnam ralizarea obiectivelor si sarcinilor ce revin

mamagementului in conditii temporare si calitative prestabilite.6"

Deşi la prima vedere termenul de eficacitate pare identic cu cel de eficienţă, din punct de

vedere managerial sensurile sunt diferite. Astfel sunt activităţi eficiente, dar care nu-şi găsesc

finalitatea (nu se vînd), despre care nu se poate afirma că sunt eficace. "Managementul profesionist

se caracterizeaza prin realizarea concomitenta a eficacitatii si eficientei organizatiei, bazata pe

abordarea lor corelativa." 7

Managementul resurselor umane se refera la o abordare globala, interdisciplinara si

profesionala a problemelor legate de personalul unei organizatii. Între eficienta organizatiei si

eficienta resurselor umane trebuie sa trebuie sa existe o concordanta cât mai buna, deoarece intre

ele exista o relatie de intercorelare, intrepatrundere si coexistenta reciproca.

Managementul resurselor umane reprezinta ansamblul activitatilor de ordin operational

(planificarea, recrutarea, mentinerea personalului) si de ordin energetic (crearea unui climat

organizational corespunzator), care permit asigurarea organizatiei cu resursele umane necesare

si utilizarea eficienta a acestora.

MRU îsi lasa amprenta asupra domeniului managementului performantei (managementul

carierei, programe de dezvoltarea carierei, evaluarea performantelor) si joaca un rol esential în

schimbarea organizationala.

Eficienta managementului resuselor umane - este un concept relativ nou care doreste sa

raspunda intrebarilor angajatorilor referitoare la metode de imbunatatire a activitatii organizatiilor

pe care le conduc. 

5 Verboncu, I., Nicolescu, O. – Management, editia a III-a, revizuita, Ed.Economica, Bucuresti, 1999, pag.5626 Verboncu, I., Nicolescu, O. – Management, editia a III-a, revizuita, Ed.Economica, Bucuresti, 1999, pag.5637 Verboncu, I., Nicolescu, O. – Management, editia a III-a, revizuita, Ed.Economica, Bucuresti, 1999, pag.563

Desi nu se asteapta nimeni ca departamentul de resurse umane sa produca bani, el fiind

eminamente unul dintre departamentele care ofera suport unei organizatii, exista o presiune din ce

in ce mai mare in a-si justifica existenta prin eficientizarea capitalului uman.

Costurile cu personalul sunt deseori componenta cea mai consistenta a cheltuielilor

operationale ale unei companii, ajungand deseori la 35-40% din acestea. Pe de alta parte, capitalul

uman este si cel mai dinamic element al organizatiei; fluctuatia de personal poate dintr-o data sa

creasca, motivatia angajatilor poate sa varieze, performanta individuala poate sa manifeste

schimbari dramatice. Pe cat este de evident ca un computer de azi nu va avea cum sa devina anul

urmator un server si apoi o intreaga retea, pe atat de evident este ca un angajat performant, in

schimb va putea creste chiar in acest ritm, investitia in el fiind una evident rentabila!

Asta este ceea ce presupune eficienta HR: masurarea, evaluarea, compararea si

imbunatatirea indicatorilor referitori la managementul resurselor umane din organizatie, pentru a

crea premisele dezvoltarii globale a acesteia.

1.4. Aspecte teoretice privind cresterea contributiei managementului resurselor

umane la îmbunatatirea activitatii unei societati comerciale

"În această epocă a informaţiei, succesul cere angajaţi inteligenţi, creativi şi cu iniţiativa.

A-i piere devine din ce în ce mai periculos, căci sunt tot mai greu şi costisitor de înlocuit."8

Odata cu dezvoltarea societatii românesti si a nevoilor sale, se intensifica competitia pe

piata serviciilor de orice fel. Companiile care ofera aceste servicii au nevoie de anumite atuuri

pentru a se impune.

O companie poate cauta avantaje fata de competitie în 3 domenii:

1. sa foloseasca cea mai buna si cea mai moderna tehnologie;

2. sa foloseasca cele mai eficiente sisteme de lucru si de prezentare;

3. sa aiba angajati foarte eficienti.

Cum primele doua posibilitati pot fi folosite si de concurenta, atentia trebuie îndreptata

spre a treia si anume: calitatea angajatilor. Oamenii inteligenti vor putea folosi la maximum

aparatura, pot gasi cele mai eficiente moduri de utilizare a aparaturii si pot inventa aparate foarte

performante.

Abilitatea de a învata mai repede decât concurenta poate fi singurul avantaj competitional

de urmarit.

În multe cazuri, departamentul Resurse Umane trebuie sa manifeste initiative în legatura

cu introducerea unor politici noi, sa le revizuiasca periodic pe cele existente sau daca e cazul sa le

elimine.8 A. Deaconu, G. Podgoreanu, L. Rasca, Factorul uman si performantele organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2004, p. 234

Zonele cheie ale politicii de Resurse Umane include:

1. Recrutare si selectie;

2. Evaluarea performantelor;

3. Dezvoltarea carierei;

4. Training si dezvoltare;

5. Motivatia si sistemele de compensatie;

6. Comunicare;

7. Legislatia si protectia muncii.

Managementul Resurselor Umane are o contributie importanta în realizarea obiectivelor

organizatiei.

Departamentul de resurse umane reprezinta structura organizatiei abilitata sa puna in

valoare toate celelalte resurse de care dispune organizatia, in vedera atingerii obiectivelor

strategice si imediate.

”Structurarea unei firme incepe prin proiectarea departamentului de resurse umane.

Aceasta structura trebuie proiectata pentru a fi capabila sa valorifice factorul uman in folosul

firmei si al individului”9.

1.5. Tipuri de abordari in evaluarea Resurselor Umane din cadrul unei organizatii

Din fericire in zona de HR, au fost facute preogrese in privinta masurarii si evaluarii. Din

1960 pana astazi, au fost folosite diferite metode de masurare, abordarea schimbandu-se in

decursul timpului pentru a putea raspunde nevoilor de evaluare. In cele ce urmeaza vom identifica

trei abordari :

1. Abordarea „timpurie”– se concentreaza pe indicatori subiectivi si strategii de

implementare usor de executat:

•  Managementul prin obiective in HR – cu aceasta abordare, functiunea de HR, dezvolta

obiective specifice de performanta si-si masoara progresul fata de ele. Obiectivele sunt bazate pe

ceea ce Managementul vrea sa vada atins sau pe ceea ce se considera ca trebuie facut pentru a

atinge un nivel de performanta corespunzator, inclusiv executia bugetului.

• Evaluarea atitudinii angajatilor – de obicei masoara eficienta functiunii de HR, evaluand

satisfactia angajatilor fata de aspecte critice de HR.

• Studii de caz in HR – avand un format de studiu de caz, se documenteaza succesele obtinute de

functiunea de HR si se comunica rezultatele catre diferite populatii tinta. De exemplu putem

raporta catre toti angajatii succesul unui program de management al protectiei muncii. Studiile de

caz au o valoare semnificativa si nu implica costuri semnificative.

9 Stefan Stanciu, Managementul resurselor umane, ediţia a patra, Ed. Comunicare, Bucureşti, 2001, pag.46

• Auditul HR – un audit in HR este un proces analitic si comparativ care incearca sa

reflecte performanta functiunii de HR. Auditul in HR este o extensie a auditului traditional care se

limiteaza la performantele financiare ale organizatiei. Auditul in HR este un proces care poate

ajuta la imbunatatirea eficientei functiunii de HR.

2. Abordarile bazate pe adaugare de valoare – acestea sunt considerate abordari

reprezentative pentru cresterea responsabilitatii functiunii de HR.

Aceste abordari sunt utilizate constant de organizatiile moderne:

•  Indicatori cheie de performanta in HR – indicatorii cheie, dezvoltati sa reflecte eforturile

majore ale functiunii de HR sunt un set de masuri cantitative ca: rata de accidente, rata

absenteismului, fluctuatia de personal sau timpul mediu de raspuns. Acesti indicatori sunt

dezvoltati pentru zone ca recrutare si selectie, compensatii si beneficii, training sau relatiile dintre

angajati

•  Monitorizarea costurilor in HR–in timp ce marea majoritate a membrilor Top

Managementului cunoaste care este costul cu salariile angajatilor ei nu inteleg ca schimbarile in

practicile de HR se pot constitui in cresteri semnificative a costurilor. Exemple ar putea fi costul

unei noi angajari, costurile cu training-ul, costul absenteismului, sau costul fluctuatiei de personal.

•  Reputatia HR – aceasta abordare pleaca de la premisa ca eficienta functiuniii de HR ar

trebui judecata de cei pe care ii serveste, asa numitii „clienti interni”. Cei care contesta aceasta

abordare sustin ca evaluarea eficientei este o judecata de valoare si ca cineva trebuie sa determine,

subiectiv, care este nivelul obiectiv de performanta pentru care functiunea de HR este considerata

eficienta respectiv ineficienta.

• Analiza competitiva–o parte din organizatii au dezvoltat indicatori cheie de

performanta care masoara rezultatele asteptate de la functiunea de HR in comparatie cu organizatii

care sunt recunoscute ca avand „cele mai bune practici”.

3. Abordarile de viitor – chiar daca inca in faza de dezvoltare in majoritatea

organizatiilor, din ce in ce mai multe organizatii imbratiseaza aceste abordari

• Indexul de eficienta in HR – o parte dintre organizatii au incercat sa dezvolte un index

consolidat in privinta eficientei functiunii de HR, un exemplu fiind General Electric (1950).

Indexul relatiilor angajatilor (Employee Relations Index) s-a bazat pe opt indicatori selectati in

urma unui studiu al comportamentului angajatilor. Aceasta abordare este atragatoare din

perspectiva faptului ca este usor de inteles si aplicat. Poate fi util sa compari organizatiile intre ele

si poate fi folositor sa stabilesti obiective si sa controlezi activitatea functiunii de HR pe aceasta

baza.

• Masurarea valorii Capitalului Uman – conceptual aceasta abordare plaseaza o valoare

monetara in dreptul capabilitatilor si calitatilor angajatilor. Imbunatatirile sau schimbarile acestora

sunt monitorizate si convertite in valoare monetara folosind principii contabile. Practic angajatii

sunt priviti ca un bun al organizatiei iar programele de HR ca investitii. Datorita importantei

capitalului de cunoastere si a celui intelectual ca si avantaj competitiv, aceasta abordare devine un

aspect de evaluare si masurare din ce in ce mai important.

• Randamentul Investitiei (ROI) – probabil cea mai convingatoare abordare pentru evaluarea

programelor de HR, este sa compari costurile programului cu beneficiile monetare nete care au

derivat din implementarea lui. De cele mai multe ori aflarea costurilor nu reprezinta o problema,

dificultatea aparand la calcularea beneficiilor monetare. Comparativ cu alte abordari, procesul ROI

pare a fi cea mai promitatoare metoda de evaluare pentru organizatiile din zilele noastre.

• HR ca Centru de Profit – este cea mai noua abordare in evaluarea functiunii de HR.

Aceasta abordare necesita o schimbare de mentalitate fata de abordarea traditionala unde

functiunea de HR este un centru unde se acumuleaza costuri catre o abordare unde functiunea de

HR este o investitie care poate aduce impact in profitul organizatiei si in anumite cazuri chiar

poate fi chiar privita ca un centru de profit. Premisa ca o astfel de abordare sa functioneze este ca

functiunea de HR sa factureze „clientul intern” care beneficiaza de serviciile acesteia, managerii

de departamentelor interne avand optiunea sa apeleze la servicii externe.

1.6. Analiza şi gestiunea resurselor umane

Munca reprezintă ca factor de producţie, o activitate specific umană desfăşurată în scopul

obţinerii de bunuri economice. Funcţionarea oricărei activităţi economico-sociale este de

neconceput fără prezenţa şi intervenţia omului, care nu este numai purtătorul unor nevoi de

consum, ci şi posesor al unor abilităţi ce-i permit să acţioneze în scopul satisfacerii acestor nevoi.

Principala bogăţie a societatii o constituie resursa umană, ca unic factor capabil de a

valorifica creator toate celelalte resurse şi a organizatiei însăşi.

Aspectele analizei potenţialului uman vizează: numărul şi numărul mediu de salariaţi,

structura (pe vârste, competenţă, dinamism, capacitate de adaptare), climat social şi motivare,

competenţă şi adaptabilitate, mobilitate, utilizerea timpului de muncă, eficienţa utilizării resursei

umane.

Performanţele organizaţiei, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieţei

concurenţiale, de a satisface în totalitate cerinţele acesteia şi , în acelaşi timp de a-şi maximiza

profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale şi financiare, precum

şi eficacitatea folosirii lor.

De aceea, asigurarea la timp a organizatiei cu forţa de muncă necesară sub aspect

cantitativ, calitativ şi structural, precum şi folosirea raţională a acesteia, influenţează în mod

hotărâtor îndeplinirea sarcinilor de plan în cele mai bune condiţii, cât şi rezultatele economico-

financiare obţinute de catre aceasta..

Obiectivele principale ale analizei asigurării şi folosirii forţei de muncă într-o organizatie:

analiza gradului de aprovizionare cu personal din punct de vedere cantitativ, structural şi

calitativ;

analiza gradului de stabilitate a personalului;

analiza utilizării timpului de muncă;

analiza conflictualităţii în relaţiile de muncă;

analiza eficienţii utilizării personalului;

analiza costurilor cu recrutarea, selectia si integrarea personalului

analiza costurilor evaluarii performantelor

elaborarea bilanţului social ca instrument modern de analiză a potenţialului uman al

organizaţiei

Influenţa factorul uman se regăseşte în majoritatea consecinţelor economico-financiare,

având o contribuţie esenţială la valoarea economică a societatii comerciale.

I.Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere cantitativ, structural şi

calitativ.

Necesarul de personal al întreprinderii se stabileşte în funcţie de obiectivele pe care

aceasta le urmăreşte, de strategia pe care o aplică, cunoscut fiind faptul că previziunea resurselor

trebuie să fie în concordanţă cu strategia de ansamblu al firmei. Dimensionarea raţională al

numărului de salariaţi constituie o problemă deosebit de importantă în utilizarea eficientă şi

crearea condiţiilor materiale pentru acţiunea întregului complex de factori motivaţionali.

Cerinţa este ca dinamica numărului de salariaţi să se realizeze în conformitate cu

următoarea corelaţie: >

În condiţiile în care această corelaţie este respectată, managerii pot avea certitudinea că

numărul de salarialţi contribuie la creşterea ofertei firmei concomitent cu creştere productivităţii

muncii.

Pentru ca entitatea economică, să poată determina în ce măsură dispune de forţa de muncă

necesară realizării obiectivelor sale este necesară o analiză concomitentă şi cumulativă a

urmatoarelor aspecte:

- cantitativ sau numărul persoanelor existente în cadrul întreprinderii;

- structural;

- calitativ sau nivelul de calificare al personalului existent.

Analiza gradului de asigurare cu personalul din punct de vedere cantitativ

Pentru a-şi desfăşura activitatea în condiţii optime, una din cerinţele de bază este

asigurarea numărului de personal necesar în conformintate cu volumul previzionat al

producţiei, structura acesteia, resurse tehnice şi tehnologice disponibile.

Analiza cantitativă al personalului se realizează prin utilizarea următoarelor informaţii:

a) Numărul total de salariaţi (N) care include totalitatea personalului existent în cadrul

organizaţiei, indiferent de tipul contractului incheiat (pe perioada nedeterminată sau determinată).

Oferă informaţii referitoare la întregul disponibil de personal ce poate participa la activitatea

întreprinderii, neţinând cont dacă au fost prezenţi la lucru sau au absentat în perioada de calcul.

Din aceste motive se apreciază că fiind un indicator de „stoc” al resurselor umane;

b) Numărul mediu al salariaţilor( ) (cu contract de muncă şi convenţie civilă),

reprezintă disponibilul mediu de personal existent pentru o perioadă determinată (lună, trimestru,

an).

c) Numărul permanent de salariaţi (Np) se referă doar la personalul care lucrează în

cadrul întreprinderii pe baza unui contract de muncă încheiat pe perioadă nedeterminată.

d) Numărul temporar de salariaţi (Nt) cuprinde titularii unui contract de muncă

încheiat pe o perioadă nedeterminată.

e) Numărul efectiv de salariaţi prezenţi la lucru (Ne) exprimând numărul personalului

prezent la lucru într-o anumită zi indiferent de timpul de lucru efectiv.

f) Numărul maxim de salariaţi (Nmax), evidenţiază limita superioară în care se poate

încadra întreprinderea, în funcţie de volumul de activitate şi productivitatea muncii.

Pentru analiza asigurării întreprinderilor cu personal sub aspect cantitativ este necesar să

se calculeze modificarea absolută şi procentuală a personalului, atât pe total, cât şi pe fiecare

categorie în parte, conform relaţiilor: ∆ = 1 - pl % =

în care:

∆ - modificarea absolută a numărului mediu de personal;

∆ % - modificarea procentuală a numărului mediu de personal;

1 – numărul mediu efectiv al personalului;

pl – numărul mediu planificat al personalului.

În funcţie de modificările intervenite în mărimea fiecărei categorii de personal se fac

aprecieri asupra modului de asigurare a întreprinderii cu forţă de muncă, stabilindu-se cauzele care

au determinat depăşirea sau nerealizarea personalului planificat.

Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere structural

Pentru o investigare mai complexă a gradului de asigurare cu personal, se impune

utilizarea unor criterii de structură, astfel :

- structura după rolul deţinut, ajută la determinarea numărului de salariaţi implicaţi în

activităţile de bază ale organizatiei (personal direct productiv, personal tehnic-operativ, ingineri,

personal financiar-contabil etc.), astfel încât managerii să poată acţiona în consecinţă în cazul

implementării unor decizii strategice.

- structura pe sexe, permite o analiză a profilului activităţii întreprinderii, a raportului

dintre solicitarea fizică şi cea intelectuală etc.;

- structura pe categorii de vârstă, permite nu numai cunoaşterea fluxului normal al

mobilităţii, ci şi dimensiunea experienţei, ca element al potenţialului economic al resurselor

umane;

- structura după vechimea în muncă, ajută la stabilirea gradului de fidelitatea şi

mobilitate al personalului faţă de întreprindere (în situaţii în care ne referim la vechimea în cadrul

aceleaşi întreprinderi), determinarea nivelului de pregătire, capacităţii de promovare, experienţei

acumulate (în situaţii în care analizăm vechimea pe post sau pe profesie);

Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere calitativ

Când vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificare al acestuia, ca

o problemă deosebit de importantă în dimensionarea producţiei şi evoluţia productivităţii şi

muncii.

Analiza calificării salariaţilor presupune urmărirea următoarelor aspecte:

- evidenţierea situaţiei calificării la un moment dat, ce poate fi realizată prin structurarea

personalului pe forme de pregătire şi perfecţionare;

- evoluţia gradului de calificare a pesonalului;

- urmărirea concordanţei dintre gradul de calificare a personalului şi complexitatea

lucrărilor executate, modul în care este utilizată forţa de muncă calificată.

Pentru aprecierea nivelului nivelului mediu de calificare al muncitorilor se calculează

coeficientul calificării medii (Km), stabilit ca o medie aritmetică ponderată între numărul

salariaţilor din fiecare categorie de calificare şi cifra care arată categoria respectivă de calificare,

astfel:

unde: ni = nr. salariaţilor pe categorii de calificare;

Ki = categoria de calificare

Acest coeficient se determină pe grupe de profesiuni şi evidenţiază preocuparea

întreprinderii pentru creştere gradului de calificare a salariaţilor, prin organizarea unor cursuri de

perfecţionare la locul de muncă sau în cadrul unor instituţii specializate.

Pentru a obţine o productivitate cât mai ridicată şi a-şi îndeplini obiectivele propuse,

întreprinderea trebuie să utilizeze munca cu efienţă maximă, respectiv calificarea salariaţilor

angrenaţi în executarea lucrărilor să fie în conformitate cu gradul de complexitate al acestora. În

analiza acestei situaţii, în ceea ce priveşte modul de folosire a forţei de muncă calificată se poate

utiliza coeficientul de concordanţă Kc (calculat ca raport între coeficientul de complexitate a

lucrărilor ( Kl) şi coeficientul calificării medii (Km)).

II. Analiza stabilităţii personalului

Creşterea stabilităţii forţei de muncă permite ridicarea calificării şi specializării

personalului, creşterea productivităţii muncii şi îmbunătăţirea rezultatelor economico-financiare

ale societatii.

Mobilitatea forţei de muncă aparea atât sub forma intrărilor, cât şi a ieşirilor, indiferent de

cauza generatoare. Totuşi, trebuie să se facă distincţie între circulaţie şi fluctuaţie.

Circulaţia forţei de muncă, reprezintă mişcarea personalului în cursul unei perioade

(intrări şi plecări) determinată de cauze social-economice sau obiective (pensionare, decese,

transferuri, restrângerea activităţii, plecări la studii sau pentru satisfacerea stagiului militar etc.).

În cadrul plecărilor poate fi remarcată fluctuaţia forţei de muncă, ca un fenomen anormal,

reprezentând plecările din întreprinderi determinate de cauze subiective: plecări fără aprobarea

conducerii întreprinderii, demisii, desfacerea contractului de muncă pentru absenţe nemotivate etc.

Prin mişcarea forţei de muncă au avut loc anumite modificări de ordin calitativ şi

cantitativ în structura personalului întreprinderii.

Pentru caracterizarea forţei de muncă este necesar să cunoaştem:

- numărul existent la începutul perioadei analizate;

- total intrări (noi angajaţi) în cursul perioadei analizate;

- numărul existent la sfârşitul perioadei analizate.

Utilizând aceste informaţii, se pot calcula o serie de indicatori, cum ar fi:

a) coeficientul intrărilor (Ci), calculat ca raport între numărul intrărilor din cursul

perioadei analizate (lună, trimestru, an) şi numărul mediu de salariaţi;

b) coeficientul ieşirilor/plecărilor(Ce), calculat ca raport între numărul plecărilor din cursul

perioadei şi numărul mediu efectiv de salariaţi;

c) coeficientul mişcării totale (Ct), calculat ca raport între suma intrărilor şi plecărilor în

cursul perioadei şi numărul mediu de salariaţi;

d)coeficientul de fluctuaţie (Cf), calculat caraport între numărul celor plecaţi numărul

celor plecaţi din proprie iniţiativă sau din motive nejustificate şi a celor ce li s-a desfăcut

contractul de muncă pentru abateri disciplinare şi absenţe nemotivate;

Efectuarea unor studii cu caracter sociologic, pot pune în evidenţă şi aspecte privind

intenţiile personalului în ceea ce priveşte rămânerea sau nu în cadrul întreprinderii, cu motivaţia

respectivă. Asemenea aspecte trebuie cunoscute de conducerea întreprinderii, în formularea

politicii de personal.

Cu cât vechimea medie va fi mai mare (ţinând cont de data la care s-a înfiinţat

întreprinderea), cu atât stabilitatea forţei de muncă este mai bună.

O mare importanţă în studierea circulaţiei şi fluctuaţiei personalului muncitor reprezintă

indicatorii structurii plecărilor, care caracterizează categoriile de plecări pe cauze, pe profesii şi pe

locuri de muncă într-o anumită perioadă de timp.

Stabilitatea forţei de muncă mai poate fi apreciată şi pe baza vechimii medii în muncă

personalului întreprinderii, determinată ca o medie aritmetică ponderată dintre vechimea în muncă

şi numărul personalului din categoria respecivă de vechime.

Ridicarea stabilităţii forţei de muncă are consecinţe pozitive asupra activităţii

întreprinderii, în timp ce creşterea circulaţiei şi îndeosebi a fluctuaţiei are urmări negative, ducând

la scăderea productivităţii muncii, înrăutăţirea calităţii producţiei, folosirea neraţională a timpului

de lucru, creşterea cheltuielilor de producţie etc.

III. Analiza utilizării timpului de muncă

Analiza utilizării resurselor umane vizează pe de-o parte latura extensivă – cantitativă,

respectiv utilizarea integrală a timpului de muncă, iar pe de altă parte latura intensivă – calitativă,

respectiv economisirea timpului de muncă necesar realizării unui produs, prestării unui serviciu,

executării unei lucrări.

Analiza cantitativă a personalului pe baza indicatorului „număr mediu de salariaţi” nu ia

în calcul timpul de muncă utilizat sau neutilizat în activitatea desfăşurată de întreprindre, datorită

faptului că acesta se referă la persoanele aflate în evidenţa societăţii, indiferent dacă sunt prezente

sau nu la lucru, dacă lucrează sau nu integral în cadrul programului de lucru. În acest sens, timpul

de muncă, maximizarea eficienţei folosirii lui reprezintă o dimensiune strategică privind resursele

umane necesare realizării obiectivelor întreprinderii.

În vederea utilizării timpului de lucru este necesar să se studieze modul de folosire a

fondului de timp de muncă în fiecare întreprindere, precum şi efectele utilizării incomplete a

timpului de lucru asupra principalilor indicatori ai activităţii întreprinderii. De asemenea, trebuie

să se precizeze cauzele pierderilor de timp, în vederea luării unor măsuri corespunzătoare pentru

eliminarea lor.

IV. Analiza conflictualităţii în relaţiile de muncă

În general analiza conflictualităţii se regăseşte în literatura de specialitate ca parte

integrală a analizei utilizării timpului de lucru. Acest lucru se justifică prin faptul că utilizarea

timpului de lucru este influenţată de conflictele din cadrul organizaţiei, conflictele de muncă

constituindu-se astfel ca un factor determinant al neutilizării timpului de muncă. Având însă în

vedere actualele condiţii ale economei în tranziţie, creşterea numărului celor disponibilizaţi, şi

implicit creşterea şomajului, existenţa unor nemulţumiri legate de nivelul salariilor, condiţiilor de

muncă etc., considerăm că analiza conflictualităţii poate fi considerată parte separată în analiza

gestiunii resurselor umane.

În cadrul oricărei organizaţii, relaţiile dintre oameni, dintre sindicate şi patronatul

generează o stare de conflict continuu, stare ce trebuie aplanată pentru a nu genera în conflicte

deschise sau greve, ca formă uzuală de manifestare. Ca tipuri de greve se au în vedere cele

colective, sub forma înteprinderii colective a lucrului şi cele individuale, sub forma unor litigii

între salariaţi. Fiecare din aceasta manifestare a grevelor afectează direct tipuri de muncă şi

implicit performanţele economico-financiare ale întreprinderii, gradul de stabilitate al personalului

şi randamentul acestuia.

Ca indicatori în analiza conflictulităţii se pot utiliza:

- numărul de greve desfăşurate îm cursul perioadei analizei (GR);

- numărul de zile afectate grevei (GRz),(durata grevei înmulţită cu numărul de grevişti);

scăderea acestui indicator marchează o creştere a gradului de satisfacere a revendicărilor sindicale

justificate şi în consecinţă o îmbunătăţire a climatului social de muncă, cu efectele pozitive care

decurg.

- gradul de importanţă al grevei (GRi), determinat ca raport între numărul de salariaţi

ce participă la grevă şi numărul total de salariaţi al întreprinderii;

- gradul de intensitate al grevei (GRin), exprimat prin raportul dintre numărul zilelor

afectate grevei şi numărul de salariaţi participanţi la grevă.

V. Analiza eficienţei resurselor umane pe baza productivităţii muncii

Productivitatea muncii este definită în literatura de specialitate ca fiind forţa productivă a

muncii, adică sub forma capacităţii (posibilităţii) forţei de muncă de a crea, într-o perioadă de

timp, un anumit volum de bunuri şi de a presta anumite servicii.

Productivitatea muncii (W) este o categorie economică, complexă şi dinamică, care în

primul caz, se exprimă ca raport între volumul producţiei (Q) şi cheltuielile de muncă (T)

efectuate în cursul perioadei de calcul: W = Q/T, iar cel de-al doilea, utilizează raportul invers: W

= T/Q.

Creşterea neîntreruptă a productivităţii muncii constituie cel mai important factor de

sporire a volumului producţiei, de reducere a costurilor de producţie şi de obţinere a unor

acumulări băneşti tot mai mari, ceea ce permite asigurarea unui ritm înalt de dezvoltare a

economiei naţionale şi ridicarea nivelului de trai al populaţiei. De aceea, fiecare întreprindere

trebuie să se preocupe în permanenţă pentru descoperirea şi mobilizarea tuturor rezervelor interne

de creşterea a productivităţii muncii

În analiza eficienţei resurselor umane este necesar să folosim doi indicatori derivaţi:

productivitatea medie a muncii şi productivitatea marginală a muncii.

Productivitatea medie a muncii (Wm) poate fi definită ca fiind producţia obţinută

(exprimată în cifră de afaceri, valoare adăugată, producţie fabricată) în medie prin utilizarea unui

singur salariat.

Pe baza productivităţii medii a muncii se ppot calcula o serie de indicatori valorici, astfel:

Producţia medie anuală (Qm):

- pe salariat:

- zilnică

- orară

Producţia medie destinată vanzarii (Qml)

- pe salariat:

- zilnică

- orară

unde

qi = cantitatea din produsul „i” destinată vânzării;

pi = preţul de vânzare unitar corespunzător produsului „i”.

Cifra de afaceri medie (CAm):

- pe un salariat:

- zilnică:

- orară:

unde: = ;

= cantitatea din produsul „i” vândută;

= preţul de vânzare unitar corespunzător produsului „i”.

Productivitatea marginală a muncii (Wm), reflectă creşterea producţiei obţinute (exprimată

în cifră de afaceri, valoarea adăugată, producţie fabricată) prin suplimentarea cu o unitatea a forţei

de muncă utilizate

Productivitatea marginală (Wmg) se determină ca raport între sporul de producţie (∆Q) şi

cantitatea suplimentară de muncă utilizată (∆T).

unde: ∆Q = Q1 – Q0

∆T = T1 – T0

Analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza productivităţii medii şi marginale a

muncii are drept scop:

- analiza situaţiei generale a productivităţii muncii;

- analiza volumului producţiei ca efect al utilizării resurselor umane;

- analiza productivităţii medii a muncii;

- analiza productivităţii marginale a muncii;

- evidenţierea consecinţelor economice ale modificării productivităţii muncii

VI. Analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza profitului pe un salariat

Profitul pe un salariat (se are în vedere profitul aferent cifrei de afaceri), pin capacitatea

sa informaţională, reprezintă un indicator semnificativ pentru relevarea eficienţei muncii.

În analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza acestui indicator, se pot avea în

vedere modele ca:

a)

b)

VII. Analiza eficienţei utilizării personalului

La momentul actual, se pare că nu există un consens în ceea ce priveşte definirea

conceptului de eficienţă a utilizării resurselor umane. Cel mai adesea se face referire la modul de

folosire a timpului de muncă, eficienţa resurselor umane fiind definită din punct de vedere

cantitativ. Utilizarea eficientă trebuie să ţină seama şi de aspectul calitativ, ceea ce include

procesele de recrutare, selecţia, pregătirea, repartizarea, organizare şi folosirea resurselor

umane.

Capitolul II Analiza activitatii societatii S.C Bricostore Romania S.A

2.1 Prezentarea Generală a Organizaţiei

Istoricul companiei Bresson

Timp de mai bine de 160 ani, cinci generatii ale familiei Bresson au dezvoltat si au

adaptat compania la cerintele pietei, avand la baza un sistem al actiunii si implicarii transmis din

generatie in generatie, dezvoltat in jurul valorii umane si a dorintei de a creste afaceri de succes.

Astfel, in 1991 compania Bresson a luat o decizie strategica de a infiinta o retea de

magazine do-it-yourself cu numele de BRICOSTORE, iar din 1998 a inceput expansiunea in

Europa de Est.

Prezentarea companiei Bricostore

Bricostore un lanţ francez de magazine cu specific de bricolaj care aparţine grupului

Bresson (dupa cum am spus si mai sus), un grup de familie cu tradiţii de cinci generaţii in

domeniul comerţului.

Lansarea primului magazine Bricostore in România a fost in martie 2002 si atunci a fost

pentru prima data oferit conceptual Totul pentru Casa si Gradina. A fost un concept nou care a

fost repede asimilat de către romani si a cunoscut o dezvoltare uimitoare.

In momentul de fata, magazinele Bricostore sunt prezente in Ungaria, România si Croaţia

si in curând in alte tari din Europa de Est.

Bricostore deţine 16 magazine iar planul sau de dezvoltare in următorii cinci ani prevede

inaugurarea a 3 pana la 5 magazine in fiecare an. Magazinele Bricostore se afla in zonele

parcurilor comerciale si au o suprafaţa cuprinsa intre 8000 si 14000 mp..

Cultura Grupului Bricostore este exprimata de următoarele valori umane: încredere in om,

respectul pentru cuvântul dat, transparenta informaţiei si a acţiunii.

Domeniul de activitate si obiectivele companiei

Esenţa conceptului Bricostore este de a oferi clienţilor sai un magazin unde pot găsi tot

ceea ce este necesar pentru construit, decoraţiuni, grădinărit si bricolaj alături de consultanta

acordata de specialiştii noştri.

Bricostore pune la dispozitia clientilor sai peste 40.000 de produse pentru construirea,

renovarea si amenajarea casei. Printre acestea se numara cele mai noi tehnologii si

materiale

de constructii, o gama larga de articole sanitare, unelte si scule, feronerie, vopsele,

produse electrice, produse din lemn, decoratiuni interioare, plante si mobilier de gradina.

Pe langa oferta diversificata de produse si utilitati, alaturi de un raport calitate - pret

excelent, Bricostore aduce si o gama completa de servicii: drive-in pentru materiale de constructii,

inchiriere de unelte si scule, mixare vopsele, inramare de tablouri, confectionare de perdele si

decupare placi din lemn si sticla.

Toti clientii Bricostore beneficiaza inca din prima zi de un sistem de recompensare a

fidelitatii, materializat in cele 2 carduri de fidelitate Bonus Card si Partener Card.

Clientii fideli Bricostore sunt anuntati periodic despre oferta curenta Bricostore, noutatile

aparute, promotiile care se desfasoara in magazin si alte evenimente importante special create

pentru acestia.

Luna de luna, Bricostore pune la dispozitia celor interesati un catalog cu produse la

preturi speciale. Astfel clientii Bricostore beneficiaza in permanenta de cea mai buna oferta si de

cele mai mici preturi. In plus, Bricostore vine si cu o serie de cataloage speciale, dedicate unei

anumite activitati de bricolaj. Exemple in acest sens sunt cataloagele tematice tiparite in 2007:

gradina, sali de baie, materiale de constructii si decoratiuni, cu un format "glossy", un design

modern si cu cele mai bogate si complete oferte pentru amenajarea casei si a gradinii.

Poziţia Concurenţială a Organizaţiei

În prezent, Bricostore Romania este unul din leaderii în bricolaj din România.

Compania s-a bucurat de o dezvoltare solidă în ultimii 5 ani, numărând la ora actuală aproape

2000 de angajaţi

Anul 2008 a adus o premiera pentru Bricostore pe piata din Romania: a fost primul an

cand reteilerul francez a inaugurat cinci magazine. “In mai am deschis un magazin in Arad, iar in

septembrie in Braila, urmand ca in ultimul trimestru al anului sa mai deschidem inca trei locatii,

ajungand astfel la o retea de 13 unitati”, declara ea. Asfel, Bricostore va inaugura pe 14 noiembrie

un nou magazin in Suceva, in Iulis Mall, pe 26 noiemrie in Focsani, iar pe 3 decembrie in Oradea.

“Investita medie intr-un nou magazine este in medie de 10 mil. euro, exceptie facand unitatea din

Baneasa, in care am investit circa 14 mil. euro, deoarece aceasta se intinde pe o suprafata mai

mare, de 14.000 mp, in timp ce celelalte au doar 10.000 mp”,10 explica Isabelle Pleska. In prezent

ajungand la un numar de 16 magazine.

Pe o piata estimata de reprezentanta Bircostore la 2 miliarde de euro , principalii

competitori ai retailerului francez sunt Praktiker, Mr. Bricolaje, BauMax, Hornbach, Dedeman,

Ambient.

Date generale despre S.C Bricostore Romania S.A

Sediul societatatii comerciale S.C BRICOSTORE ROMANIA S.A este in Bucuresti,

Calea Giulesti, nr.1-3. In Bucuresti sunt deschise 4 magazine (Orhideea, Baneasa, Pantelimon si

Chiajna) iar in tara sunt deschise alte 12 puncte de lucru, in marile orase ale tarii. (Constanta,

10 http://www.wall-street.ro

Arad, Brasov, Pitesti, Ploiesti, Oradea, Braila, Suceava, Deva, Drobeta Turnu Severin, Focsani,

Calarasi).

Numărul de ordine al societăţii în registrul comerţului este J40/19990/200.Firma are

deschis cont la BRD. Societatea comercială Bricostore Romania este administrată de către

Consiliul de administraţie. In Romania directorul general este Pleska Isabelle.

Media de vârstă a personalului direct personalului direct productiv se situează în jurul

valorii de 35 de ani, a personalului T.E.S.A., aproximativ 30 de ani, iar media de vârstă a

managerilor este de 30-35 de ani. Echipa bricostore este o echipa tanara, cu potential.

Este demn de reţinut faptul că salariul mediu brut pe organizatei este 1.400 lei, mai mare

decât salariul mediu pe economie.

În prezent, S.C Bricostore Romania are un efectiv de aproape 2000 de angajaţi şi o cifră

de afaceri de aproximativ 10 milioane de euro, în creştere cu 35% faţă de anul trecut.

Structura organizatorica

S.C. Bricostore Romania S.A. prezinta o structura organizatorica si functionala relativ

constanta in ultimii 3 ani, avand ca trasatura de baza caracteristica omogenitatea si corelare. Ca for

suprem al societatii se prezinta Adunarea Genarala a Actionarilor.

Adunarea generala a Actinarilor se poate aduna de cel mult doua ori in cursul unui

exercitiu financiar, in restul perioadei activitatea fiind tinuta sub control si observatie de Consiliul

de Administratie.

Potrivit organigramei aprobată de AGA, structura organizatorică a societăţii ceste

următoarea (anexa nr.1) : Directorul general, care are în subordine directă

Directori de magazin; Directorul economic

Directorul Marketing; Directorul Audit

Director Cumparari; Directorul Resurse Umane;

Directorul Sistem Informatic Director Administrativ

In subordinea acestora se afla sefii de departamente care au in subordine personalul

executiv. Deci, fiecare activitate a societăţii constituie în sine un subsistem în care există servicii,

birouri sau compartimente.

In cadrul magazinelor organizarea este aproximativ aceeasi. Directorul de magazin are in

subordine managerii de departamente care pun in aplicare strategia organizatiei cu ajutorul

personalului executiv aflat in subordine. (anexa nr....)

Circulaţia datelor şi informaţiilor din întregul sistem de activităţi fac posibilă luarea

deciziilor la nivelul cel mai de vârf al structurii organelor societăţii - decizii care merg în execuţie

la directorii executivi care, pe baza lor, ating rezultatele dorite în activitatea societăţii.

2.2. Analiza economico-financiara

O prezentare cât mai obiectivă şi mai completă a situaţiei reale a firmei va furniza toate

informaţiile necesare pentru evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte şi disfuncţionalităţi

(sau puncte slabe) întâlnite la nivelul societăţii.

Modalitatea cea mai bună de evidenţiere a situaţiei economico-financiare o constituie

sistemul de indicatori, ce cuprinde indicatorii cantitativi (de volum) de eforturi şi de efecte,

precum şi indicatorii calitativi (de eficienţă).

Activitatea economico-financiară din cadrul societăţii comerciale Bricostore Romania

este exercitată de directorul financiar şi direcţia financiar-contabilă.

În ceea ce priveste S.C Bricostore Romania S.A., dinamica situatiei economico-financiare

inregistrata in perioada T(t-2, t-1, t) este evidentiata prin intermediul unor indicatori economici

dupa cum se arata in tabelul nr.1.1. din anexa nr.2

Obiectivele analizei financiare sunt complexe şi se individualizează în funcţie de subiect

şi scopul urmărit. In funcţie de situaţia dată vor adopta măsurile corespunzătoare referitoare la

politica de investiţii, dividende şi nu în ultimă instanţă la modul de administrare a firmei. Pe baza

acestor date, se formulează concluzii referitoare la poziţia particulară a firmei în raport de situaţia

generală a ramuri din care face parte şi a concurenţei.

Prin efectuarea acestei analize, conducerea întreprinderii poate determina tendinţele de

evoluţie şi poate lua măsuri în timp util.

Pentru intervalul analizat (3ani), situatia economico-financiara a S.C. Bricostore Romania

S.A este favorabila, daca avem in vedere faptul ca in fiecare an a inregistrat profit.

Informatiile utilizate in anexa nr.2 sunt relevante pentru a ilustra, pe ansamblu, aspecte

pozitive ce au marcat, in dinamica, activitatile firmei.

Diagnosticarea economico-financiara a societatii comerciale a conturat mai multe

simptome negative si pozitive:

a) simptome negative

calitatea deficitara a unor produse reprezentative pentru societate

dotarea tehnica insuficienta din punct de vedere al performantelor

pierderea unor clienti traditionali pe plan intern si extern

b) simptome pozitive

obtinerea de profit in intervalul analizat

imbunatatirea nivelului unor indicatori de eficienta

existenta posibilitatiilor de aprovizionare cu materii si materiale de calitate din tara

Pentru anul urmator intervalului analizat, firma si-a propus ca obiective fundamentale:

a) cresterea profitului cu min.20% fata de realizarile anului precedent

b) patrunderea pe piata est europeana, ceea ce va reprezenta 30% din vanzari si peste 40%

din profit

c) obtinerea de avantaje copetitive pe piata romaneasca prin imbunatatirea calitatii

produselor, conform standardelor europene

Rezultă că, în ultimi trei ani firma a inregistrat profit intr-un ritm crescator. Concluzia,

este aceea că, firma este rentabilă, cu o marjă brută acceptabilă.

2.3. Activitatea manageriala a societatii S.C. Bricostore Romania S.A

Subsitemul metodologico-managerial

sistemele de management sunt utilizate partial, in formule metodologice simplificate:

1. managementul prin obiective, regasit sub forma unor liste de obiective:

- o mai buna politica de promovare a imaginii societatii si a diverselor produse vandute de

aceasta

- mentinerea pe piata, facand fata concurentei ca si pana in acest moment

2. managementul prin bugete, concretizat doar la elaborarea, realizarea si urmarirea

bugetului de venituri si cheltuieli

3. managementul participativ, exercitat la nivelul Consiliului de administratie.

metode si tehnici de management utilizate cu precadere:

1. diagnosticarea, regasita sub forma unor analize periodice „comandate” de managerii

de nivel superior, ce insoteste bilanul contabil.

2. sedinta, metoda larg raspandita la Bricostore Romania, nu numai la nivelul celor doua

organisme participative de management, ci si la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor

ad-hoc ori periodice

3. delegarea, utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati

4. metode de control asupra derularii activitatilor conduse

5. analiza valorii pentru reducera costurilor si imbunatatirea calitatii produselor

Aprecierea potenţialului managerial s-a făcut din următoarele perspective:

- din punct de vedere al vârstei echipa de conducere este dinamică şi cointeresată în

introducerea progresului tehnic şi tehnologic;

- din punct de vedere al studiilor de bază, acestea sunt specifice activităţii societăţii şi

funcţiei ocupate de fiecare;

- din punct de vedere al sănătăţii nu se ridică probleme care să afecteze realizarea

activităţilor manageriale impuse de funcţia deţinută;

- din punct de vedere al vechimii în societate, echipa de conducere(in mare parte) este de

la înfiinţarea societăţii.

Subsistemul organizatoric

Se regaseste sub forma organizarii procesuale si a organziarii structurale.

In ceea ce priveste organziarea procesuala semnalam existenta celor 5 functiuni de baza

ale intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, cimerciala, personal si financiar contabila-si a

majoritatii activitatilor ce le compun.

Organizarea structurala este evidentata in documntele de formalizare a structurii

organizatorice, respectiv regulamentul intern de organizare, organigrama si fisele de post.

Fisele de post sunt elaborate, atat pentru manageri cat si pentru executatnti, dupa modelul

clasic al fiselor de post..

Firma are 19 compartimente, din care:

7 compartimente functionale (departamentul financiar-contabil, departamentul

resurse umane, departamentul achizitii, departamentul informatic, departamentul administrativ,

departamentul audit, departamentul logistica)

12 comaprtimente operationale (departamentele: lemn, unelte, gradina, decoratiuni,

materiale de constructii, sanitare, feronerie, vopsele, electrice, SAV, manipulare marfa, receptie

marfa

Organigrama este una piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-

functional.(anexa nr.3)

Analizând organigrama S.C. Bricostore Romania S.AS.C. Bricostore Romania S.A din punct de vedere al structurii

organizatorice şi a relaţiilor funcţionale se pot concluziona următoarele: - structura organizatorică

corespunde necesităţilor actuale privind conducerea şi controlul activităţilor de servicii comerciale

şi economice.

Subsistemul decizional

Decizia este condiţia succesului economic, comercial şi managerial al firmei, şi în acelaş

timp, „produsul managerial” cel mai important al celor care conduc. Acesta este motivul pentru

care este necesar să se asigure deciziilor parametri calitativi de înalt nivel, mai ales printr-o

implicare corespunzătoare a managerilor.

Calitatea deciziilor adoptate este influenţată, deci de nivelul calitativ al conducerii. Se

poate spune că societatea S.C. Bricostore Romania S.A.S.C. Bricostore Romania S.A. dispune de o echipă managerială

competentă, capabilă să observe, să sintetizeze şi să stabilească strategii. Se remarcă în cadrul

acestei echipe foarte buna cooperare, ca de altfel şi dorinţa de afirmare şi impunere pe piaţa internă

şi externă.

Managerul tehnic acoperă sfera deciziilor cu specific tehnic, de proiectare şi producţie,

managerul comercial sfera celor cu specific de aprovizionare şi desfacere, iar managerul economic

sfera celor cu specific financiar-contabil şi de gestionare a patrimoniului.

Subsistemul informational

Pentru realizarea obiectivelor societăţii au o deosebită importanţă informaţiile aflate atât

la baza fundamentării deciziilor cât şi la baza fundamentării acţiunilor necesare pentru aplicarea

acestora.

În cazul S.C.Bricostore Romania S.A., S.C.Bricostore Romania S.A., subsistemul informaţional se completează în

cadrul analizelor săptămânale ce se realizează de către conducere împreună cu şefii de

departamente şi cu şefii de compartimente.

Un rol deosebit de important în perfecţionarea activităţii firmei îl are transmiterea

informaţiilor prin intermediul calculatoarelor electronice, care, deşi costisitoare şi-au dovedit

eficacitatea. Transmiterea informaţiilor se realizează prin intermediul situaţiilor informaţionale.

Acestea se diferenţiază prin conţinut, traseu informaţional specific, frecvenţă a întocmirii, număr

de exemplare, particularităţi ale subdiviziunilor organizatorice implicate şi formă de prezentare.

2.4. Departamentul Resurse Umane

Managementul resurselor umane este realizat de compartimentul de resurse umane,

format din birourile: Personal-Salarizare; Recrutare, Training si Protectia muncii. Compartimentul

este subordonat direct managerului general şi este condus de managerul de resurse umane. Acesta

are un număr de 12 angajaţi, un număr mediu, având în vedere dimensiunile societăţii.

Departamentul Resurse Umane este format (după cum reiese si din anexa nr.3) din :

director resurse umane – conduce si coordonează activitatea de resurse umane din

punct de vedere al recrutării, integrării, formarii si dezvoltării profesionale. Pregăteşte si pune in

practica strategia de resurse umane in coerenta cu politica Bricostore.

specialistul resurse umane – recrutare. Identifica si evaluează candidaţi pentru

posturile disponibile si propunerea celor potriviţi către persoanele de decizie in organizaţie.

specialistul resurse umane – salarizare & administrare dosare personal. Organizează

si derulează operaţiunile de evidenta a personalului in cadrul organizaţiei; evidenta si păstrarea in

arhiva organizaţiei a tuturor documentelor care se creează in societate conform reglementarilor in

vigoare, organizează si derularea operaţiunilor de salarizare personal.

trainer intern – creşterea gradului de pregătire si specializare a angajaţilor din cadrul

magazinelor Bricostore România. Realizarea si implementarea programului de pregătire a

angajaţilor pe magazine.

specialist protectia muncii - instuirea permanenta a angajatilor cu privire la normele

de protectia muncii; asigurarea echipamentelor de protectie; controlul privind respectarea

prevederilor legale si a normelor de protectia muncii; aplicarea de sanctiuni disciplinare personale

vinovate de producerea accidentelor de munca

Eficienta Departamentului Resurse Umane se bazeaza pe o buna colaborare pe orizontala

si vericala, atat intre departamentul Resurse umane si celelalte departamente, cat si la nivel

superior.

Specialistii, traineri, inspectorii de resurse umane, specialistii protectia muncii isi

desfasoara activitatea coordonati de Directorul Resurse Umane.

Rolul Directorului Resurse Umane este extreme de important deoarece:

trebuie sa asigure pentru companie forma de organizare optima realizarii

obiectivelor;

prin intreaga sa activitate trebuie sa asigure contiunua dezvoltarea potentialului

angajatilor, concomitent cu imbunatatirea microclimatului;

trebuie sa formuleze si sa creeze un sistem de recrutare si de selectie care sa duca la

cresterea eficientei si eficientizarii muncii;

trebuie sa evalueze corect performanta angajatilor pentru a-i motiva si recompesa.

Acest departament a evoluat treptat o data cu dezvoltarea companiei. La inceput a fost

alcatuit dintr-un numar mai mic de persoane, insa in prezent a ajuns sa atinga un numar de 12

persoane.

Acest departament si-a dovedit importanta pentru societate, contributiile pe care le aduce

acesteia precum si indispensabilitatea de care a dat dovada in timp. Aflandu-se, deci in legatura

directa cu toate departamentele societatii.

Capitolul III Cresterea contributiei managementului resurselor umane la

îmbunatatirea activitatii societatii S.C Bricostore Romania S.A

Managementul resurselor umane din cadrul societatii S.C. Bricostore Romania S.A este

realizat (dupa cum am vazut mai sus) de catre departamentul de resurse umane, format din 12

persoane.

De-a lungul timpului departamentul a luat amploare, s-a dezvoltat atat din punct de

vedere cantitativ (ca numar), cat si calitativ (calitatea personalului, dezvoltarea personalului). Se

incearca o dezvoltare continua a acestuia, o crestere continua a contributiei resurelor umane la

imbunatatirea activitatii societatii.

Sistemul de indicatori pentru calcularea eficientei managementului resurselor

umane in cadrul societatii S.C BRICOSTORE ROMANIA S.A

Imbunatatirea activitatii societatii de catre managementul resurselor umane poate fi

observata prin analizarea unor indicatori de eficienta economica. Pentru a putea sublinia

contributia managementului resurselor umane la imbunatatirea activitatii companiei S.C.

Bricostore Romania S.A voi analiza eficienta resurselor umane cu ajutorul indicatorilor economici.

Astfel ca in cadrul acestui capitol voi realiza o analiză economică a resurselor umane din

cadrul societatii S.C. Bricostore Romania S.A.

Analiza eficienţei utilizării resurselor umane va fi realizata pe doua planuri: din punct de

vedere canitativ, se face referire la modul de folosire a timpului de muncă, la dinamica

personalului pe total şi anumite categorii, la productivitatea muncii, si din punct de vedere calitativ

cand eficientă include procesele de recrutare, selecţia, pregătirea, repartizarea, organizare şi

folosirea resurselor umane.

I.Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere cantitativ, structural şi

calitativ.

Analiza gradului de asigurare cu personalul din punct de vedere cantitativ

Analiza cantitativă a personalului se realizează prin utilizarea următoarelor informaţii:

a) Numărul total de salariaţi (N) care include totalitatea personalului existent în cadrul

organizaţiei, indiferent de tipul contractului incheiat (pe perioada nedeterminată sau determinată).

Acest indicator oferă informaţii referitoare la întregul disponibil de personal ce poate participa la

activitatea întreprinderii, neţinând cont dacă au fost prezenţi la lucru sau au absentat în perioada de

calcul. Din aceste motive se apreciază că fiind un indicator de „stoc” al resurselor umane;

b) Numărul mediu al salariaţilor( ) (cu contract de muncă şi convenţie civilă),

reprezintă disponibilul mediu de personal existent pentru o perioadă determinată (lună, trimestru,

an). Neţinând cont dacă aceştia participă sau nu la activitatea întreprinderii. Se calculează

diferenţa, în funcţie de categoria de personal (muncitori sau personal de conducere şi

administraţie)

Dinamica efectului de personal pe total şi categorii are menirea de a pune în evidenţă

dimensiunea potenţialului tehnic-economic legată de acest factor de producţie, în raport de

realizările perioadelor anterioare şi necesarul prestabilit.

În consecinţă se stabileşte modificarea absolută (DN) pe total personal.

DN=N1-No

N1- numărul de personal (mediu sau scriptic) realizat;

No- numărul de personal din baza de comparaţie.

Nr. Mediu de

salariaţi totalPrevăzut Realizat

2006 949 982

2007 1357 1352

2008 1810 1854

DN2006=982-949 = 33 DN2007=1352-1357=-5 DN2008=1854-1810=44

În anii 2006 şi 2008 se constată o creştere a numărului de salariaţi faţă de ceea ce s-a

prevăzut şi anume cu 33 de salariaţi şi respectiv 44 de salariaţi. În 2007 se constată că numărul de

salariaţi a fost mai mic decât ceea ce se prevăzuse.

În anul 2007 numărul de salariaţi a crescut faţă de anul 2006 cu 370 salariaţi, iar în anul

2008 a crescut cu 502 salariaţi.

Pe baza datelor furnizate direcţia de resurse umane din cadrul societatii, informaţiile

necesare analizate pot fi structurate astfel:

N

r

crt

Categoria

de personal

Realizări

perioada

precedentă 2006

Perioada curentă 2007

Prevăzut Realizat

N

r.

% Nr. % Nr. %

1

Muncitori

din care:

A direct

productivi

B indirect

productivi

6

26

5

67

5

9

6

4 %

5

8 %

6

%

847

748

100

6

2%

5

5%

7

%

849

749

100

6

2 %

5

5%

7

%

2Personal tesa 3

4

3

%77

6

%77

6

%

4

Personal de

conducere şi

administraţie

3

22

3

3 %424

3

2%426

3

2 %

5Total

personal

9

82

1

00%1357

1

00%

135

2

1

00%

6Cifra de

afaceri mil. lei

8

1 453 900X

123

425 587X

112

403 634X

Comparativ cu perioada precedentă se prevede o crestere a personalului cu 375 persoane

în condiţiile estimării unei creşteri a cifrei de afaceri (în preţuri comparabile).

O asemenea situaţie este urmarea deschiderii a noi magazine, de sporire a eficienţei

economice.

Comparativ cu perioada precedentă numărul muncitorilor (direct productivi şi indirect

productivi) a crescut cu 221.

De asemenea, personalul de conducere şi administraţie a crescut în perioada curentă

(2007) faţă de cea precedentă (2006), precum si personalul Tesa a crescut.

N

r.

cr

t.

Categoria de

personal

Realizări

perioada

precedentă 2007

Perioada curentă 2008

Prevăzut Realizat

N

r.

% Nr. % Nr. %

1 Muncitori din

care:

A. direct

8

49

7

6

2 %

5

117

8

103

6

5%

5

121

7

106

6

4%

5

productivi

B. indirect

productivi

49

1

00

5%

7

%

7

141

7%

8

%

7

150

8%

8

%

2Personal tesa 7

7

6

%90

5

%95

5

%

4

Personal de

conducere şi

administraţie

4

26

3

2 %540

2

9%542

2

9 %

5Total personal 1

352

1

00%

181

0

1

00%

185

4

1

00%

6

Cifra de

afaceri mil. lei

1

12 403

634

X187

545 621X

193

484 200X

Comparativ cu perioada precedentă se prevede o crestere a personalului cu 458 persoane

în condiţiile estimării unei creşteri a cifrei de afaceri (în preţuri comparabile).

O asemenea situaţie este urmarea unor măsuri preconizate de deschidere de magazine noi,

de marire a societatii prin urmare de sporuri eficiente.

În comparaţie cu perioada precedentă (2007) numărul muncitorilor (direct productivi şi

indirect productivi) a crescut. De asemnea si numarul personalului de conducere şi administraţie a

crescut în anul 2008 în comparaţie cu 2007.

Ani Indica

tor

Prevăzut Reali

zat

2006 Cifra

de afaceri

80 1547

125

81

453 900

2007 123 425

587

112

403 634

2008 187 545

621

193

484 200

Analizând pe baza preţurilor curente rezultă o crestere a vânzărilor în 2007 faţă de 2006

cu 30949734 lei şi o creştere a vânzărilor cu 81080566 mil. lei în anul 2008.

Având în vedere faptul că preţurile au crescut, în principal ca urmare a inflaţiei s-a impus

stabilirea cifrei de afaceri în preţuri comparabile. Ştiind CA în preţuri comparabile constatăm o

creştere constantă a vânzărilor anual.

Analiza structurii personalului poate viza gruparea acestuia în funcţie de vârstă, sex,

vechime totală în muncă.

Personal – vechime totală în

muncăPersonal în funcţie de vârstă

Sub 5 ani

5-10 ani

10-15 ani

15-20 ani

20-25 ani

4,2%

10%

10,2%

13,1%

21,4%

Sub 25 ani

25-30 ani

31-40 ani

41-50 ani

peste 50 ani

5%

45

%

30

%

10

%

10

%

Pentru personalul productiv, dinamica acestuia poate fi urmărită în corelaţie cu evoluţia

productivităţii muncii, stabilindu-se o modificare relativă pe baza relaţiei: N – N*Iq

Comparativ cu perioada precedentă (2006) s-a prevăzut (2007).

567 – 629*112 403 634/81 453 900= -260 persoane

Realizările sunt următoare:

749-849*112 403 634/123 425 587=+24 persoane, comparativ cu prevederile, ceea ce

înseamnă că productivitatea muncii nu a crescut în conformitate cu prevederile.

Comparativ cu perioada precedentă (2007) s-a prevăzut (2008):

849 – 749*187 545 621/112 403 634 = -400 persoane

Realizările sunt următoarele:

1067-1217*193 484 200/112 403 634= -1028 persoane faţă de perioada precedentă

1217-749*193 484 200/187 545 621= + 486 persoane, comparativ cu prevederile, ceea ce

înseamnă că productivitatea muncii nu a crescut în conformitate cu prevederile.

Structura personalului după sex, în anii 2006, 2007 şi 2008

Catego

rii de personal

2006 2007 2008

Nr.pe

rsoane

P

ondere

N

r.pers

P

ondere

N

r.pers

P

ondere

Femei 302 3 5 3 7 4

1 % 02 7 % 50 0 %

Barbati 680 6

9 %

8

50

6

3 %

1

104

6

0 %

Total 982 1

00 %

1

352

1

00 %

1

854

1

00 %

Se observă o pondere uşor superioară a personalului masculină atât în 2006 – 69%, 2007-

63 % cât şi în 2008– 60%. Comparativ cu 2006 ponderea personalului feminin in 2008 a crescut de

la 31 % la 40%. In cadrul societatii S.C Bricostore Romania nu se fac discriminari de nici un fel,

cu atat mai putin de sex. Iar crestera semnificativa a persoanelor de sex feminin in intervalul

analizat demonstreaza acest fapt.

Analiza gradului de asigurare cu personal din punct de vedere calitativ

Nivelul de calificare a personalului reprezintă o problemă deosebit de importantă în

dimensionarea producţiei şi evoluţia productivităţii muncii.

Structura personalului pe forme de pregătire:

N

r.

C

rt

Forma de

pregătire

2006 2007 2008

N

r.

P

ondere

N

r.

P

ondere

N

r.

P

ondere

1

.

Studii

superioare

3

22

3

3 %

4

26

3

2 %

5

42

2

9 %

2

.

Studii medii

– tesa

3

4

3

%

7

7

6

%

9

5

5

%

3

.

Muncitori-

Studii medii

5

67

5

8 %

7

49

5

5 %

1

067

5

8 %

4

.

Muncitori–

studii generale

5

9

6

%

1

00

7

%

1

50

8

%

Total 9

82

1

00%

1

352

1

00%

1

854

1

00%

Numărul salariaţilor cu studii superioare a scăzut de la an la an. Numarul salariatilor cu

studii generale – muncitori a crescut de la an la an, iar celelalte categori au ramas aproximativ

constante.

II. Analiza stabilităţii personalului

Circulaţia forţei de muncă, reprezintă mişcarea personalului în cursul unei perioade

(intrări şi ieşiri) determinate de cauze social-economice (pensionare, decese, restrângerea

activităţii etc.).

Pentru caracterizarea acestui fenomen se folosesc indicatorii:

An

iIntrări personal

Ieşiri

personal

200

6200 201

200

7270 320

200

8502 550

În anul 2007 a avut loc o uşoară scădere a intrărilor de personal în comparaţie cu anul

2006, pentru ca în anul 2008 intrările de personal să crească cu 7,1 %, fata de 2007. În anul 2007 a

avut loc o crestere a ieşirilor de salariaţi faţă de 2006, situaţie care s-a menţinut în anul 2008. In

2008 fata de anii precedenti analizati se inregistreaza o crestere de personal mare deoarece s-au

deschis 5 magazine noi, iar nevoia de personal a fost evidenta.

III. Analiza utilizării timpului de muncă

În acest scop, se are în vedere evoluţia ponderii timpului efectiv în fondul de timp maxim

disponibil, comparativ cu perioadele precedente, calculându-se gradul de utilizare a fondului

maxim disponibil (Gmf) raportând timpul efectiv lucrat (Te) la fondul de timp maxim disponibil

(Tmax).

Timp

max. disponibilOre

Ti

mp efectiv

total

Or

e

20061 964

000

200

6

1

739 122

20072 704

000

200

7

2

636 400

20084 004

640

200

8

3

737 664

Gradul de utilizare a fondului de timp maxim disponibil a crescut de la un an la altul.

IV. Analiza conflictualităţii în relaţiile de muncă

In cadrul companiei S.C Bricostore Romania nu au avut loc conflicte de munca care sa

degenereze in greve.

V. Analiza eficienţei resurselor umane pe baza productivităţii muncii

Productivitatea muncii este definită în literatura de specialitate ca fiind forţa productivă a

muncii, adică sub forma capacităţii (posibilităţii) forţei de muncă de a crea, într-o perioadă de

timp, un anumit volum de bunuri şi de a presta anumite servicii.

În ultimă instanţă, caracterizează eficienţa cu care este cheltuită o anumită cantitate de

muncă.

Productivitatea muncii (W) este o categorie economică, complexă şi dinamică, care în

primul caz, se exprimă ca raport între volumul producţiei (Q) şi cheltuielile de muncă (T) efectuate

în cursul perioadei de calcul: W = Q/T, iar cel de-al doilea, utilizează raportul invers: W = T/Q.

În analiza eficienţei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii în general,

ci este necesar să folosim doi indicatori derivaţi: productivitatea medie a muncii şi productivitatea

marginală a muncii.

Productivitatea medie a muncii

În cazul utilizării indicatorilor valorici, productivitatea muncii poate fi determinată pe

baza valorii producţiei marfă, valorii adăugate şi cifrei de afaceri, la nivelul unui salariat (anuală,

zilnică şi orară).

Utilizând valoarea producţiei marfă, relaţia de calcul a productivităţii medii a muncii

anuală pe un salariat ( ma ) se poate determina raportând producţia marfă vanduta din perioada

analizată (an) la numărul mediu de salariaţi astfel : ma =

Raportând formula de calcul la cazul analizat, vom avea următoarele rezultate:

În anul 2006 Wma = RON

2007 Wma = RON

2008 Wma = RON,

se arată eficienţa cu care organizaţia a utilizat mâna de lucru în perioada anilor 2006-2008 pentru

creşterea nivelului vanzarilor. Astfel ca rezulta o crestere mai mare in ultimul an cand numarul

angajatilor practic s-a dublat fata de anul 2006, de asemenea productivitatea aproape s-a dublat.

Productivitatea medie zilnică a muncii pe un salariat ( z) se determină raportând

vanzarea realizata în perioada respectivă la cheltuielile de muncă care acum sunt exprimate prin

consumul zilnic de timp om-zile astfel: mz = Q/T

Pentru anul 2006 mz = RON

2007 mz = RON

2008 mz = RON

Productivitatea medie orară a muncii pe un salariat ( h) influenţată de producţia

realizată se determină împărţind producţia fabricată, destinată livrării la cheltuielile de muncă,

reprezentate de consumul de timp om-ore după următoarea formulă: mh =

Astfel în anul 2006 mh = RON

2007 mh = RON

2008 mh = RON

La folosirea cifrei de afaceri pentru determinarea productivităţii medii a muncii anuală

( ma), se procedează asemănător modelului de mai sus la numărător având valoarea cifrei de

afaceri, astfel: ma =

În cazul anului 2006 ma = RON

2007 ma = RON

2008 ma = RON

La calcularea productivităţii medii zilnice a muncii pe un salariat ( mz) se utilizează

raportul cifra de afaceri – număr mediu de salariaţi aferenţi perioadei analizate astfel: mz = CA

/Tz

În anul 2006 mz = RON

2007 mz= RON

2008 mz= RON

Productivitatea medie orară a muncii pe un salariat în funcţie de cifra de afaceri se

calculează raportând valoarea adăugată la numărul mediu de salariaţi după următoarea expresie:

mh =

Pentru anul 2006 mh= RON

2007 mh = RON

2008 mh = RONgata

Pentru analiza situaţiei generale a productivităţii şi al volumului producţiei ca efect al

utilizării resurselor umane pe perioada celor trei ani (2006, 2007, 2008) se folosesc datele din din

anexa nr.4.

Din analiza datelor cuprinse în tabel rezultă că nivelul productivităţii medii a muncii

anuale (pe un salariat) a înregistrat depăşiri în toate cazurile (calculată pe baza productiei

marfă/vanzari, a cifrei de afaceri). Când productivitatea medii a muncii anuale a fost calculată pe

baza producţiei marfă se observă o modificare in sens crescător al nivelului acesteia cu 15822.12

RON/persoană in anul 2007 fată de anul 2006 si cu 14291,46 RON/persoană in anul 2008 fată de

anul 2007. La analiza productivitatii medii a muncii anuale determinată pe baza cifrei de afaceri in

intervalul 2006-2008 ani se observă de asemenea o crestere a nivelului acesteia, in anul 2007 fată

de anul 2006 se majorează cu 191,84 RON pe persoană, iar in anul 2008 fată de anul 2007 se

majorează cu 21221,64 RON pe salariat.

Urmărind situatia nivelului productivitatii muncii determinat pe baza productiei/vanzarii

marfă, pe salariat, zilnică si orară, constatăm

IWa>IWz>IWh, adică: 120,03%>110,43%>109,01% in anul 2007 fată de anul 2006, iar in

anul 2008 fată de anul 2007 se intamplă la fel IWa>IWz>Iwh fiecare, adică

113,06%>112,16%>109,35%. De aici reiese utilizarea completă a timpului de muncă la nivelul

zilelor şi durata zilei de lucru.

In continuare pornim prin a evidentia influenta modificării numărului de zile lucrătoare

pe salariat asupra productivitătii medii a muncii prin următoarea relatie de calcul:

RON pe salariat

Observăm că hotărarea de a majora numărul zile lucrătoare in anul 2006 cu 20 de

zile în medie a influentat pozitiv nivelul modificării productivitătii medii a muncii, acesta

crescand cu aproximativ 5566,6 RON pe salariat.

Influenta modificării productivitătii medii a muncii anuale se evidentiază prin:

RON pe salariat.

Cresterea nivelului productivitătii medii zilnice pe salariat in perioada 2006-2007 cu

44,59 RON pe salariat a influentat favorabil si direct modificarea productivitătii medii a muncii

anuale, conducand la majorarea acesteia cu aproximativ 11147,5 RON pe salariat.

Factorii cu influentă indirectă care actionează asupra modificării nivelului productivitătii

medii a muncii anuale sunt modificările atat a duratei medii a zilei de lucru, cat si a productivitătii

medii orare pe salariat. Acestea, prin inmultirea lor, compun productivitatea medie zilnică pe

salariat.

Modificarea duratei medii a zilei de lucru, si actiunea ei asupra modificării nivelului

productivitătii medii a muncii anuale se reflectă mai jos:

= 892 RON pe salariat.

Cresterea cu 0,1 ore a duratei medii a zilei de lucru a condus la modificarea in sens

crescator a productivitătii medii a muncii anuale pe salariat, aceasta majorandu-se cu 892 RON pe

persoană in anul 2007 fată de anul 2006.

Modificarea productivitătii medii orare a muncii pe salariat influentează si ea

productivitatea medie a muncii anuale, iar această influentă o putem urmări in relatia care

urmeaza:

10374RO

N pe salariat.

Cresterea nivelului productivitătii medii orare pe salariat cu 6,32 RON pe salariat in anul

2007 fata de anul 2006 a influentat pozitiv modificarea nivelului productivitătii medii a muncii

anuale, conducand la cresterea acestuia cu 10374 RON pe salariat.

După cum rezultă din calculele de mai sus, depăsirea nivelului productivitătii medii a

muncii pe un salariat in anul 2007 fata de anul 2006 este rezultatul cresterii nivelului

productivitătii medii orare a muncii pe salariat. In acelasi timp se constată că unitatea a utilizat

complet timpul de muncă ridicand nivelul productivitătii pe salariat cu 10374 RON. Utilizarea

completă a timpului de muncă reprezintă o rezervă deosebit de importantă pentru orice agent

economic, in vederea sporirii volumului productiei, vanzărilor si profitului, fără a creste

capacitătile de productie si a angaja noi salariati.

Ne intoarcem din nou la ultimul tabel si analizăm modificarea productivitătii medii a

muncii anuale pe salariat in anul 2008 fătă de anul 2007 si folosim expresia :

RON pe salariat.

De aici putem concluziona ca trendul productivitătii medii a muncii anuale in anul 2008

fată de anul 2007 a fost unul crescător, iar nivelul acesteia s-a majorat in anul 2008 cu 14291,46 de

RON pe salariat.

Totusi, pentru a putea lua anumite decizii pentru mentinerea sau sporirea acestui spor al

productivitătii medii a muncii anuale pe salariat in viitor, societatea trebuie sa cunoască cauzele

care au determinat majorarea acesteia, iar in acest sens se va realiza analiza factorială a factorilor

care influentează modificarea ridicarea sau scăderea nivelului productivitătii medii a muncii

anuale pe un salariat.

Astfel, incepem prin a arăta dependenta modificării productivitătii medii a muncii anuale

pe salariat in anul 2008 fată de anul 2007 de modificarea factorului numărul de zile lucrătoare pe

un salariat prin relatia de mai jos:

RON pe

salariat.

Cresterea cu doua zile a numărului de zile lucrătoare pe un salariat a influentat direct si in

sens pozitiv modificarea productivitătii medii a muncii anuale pe un salariat, conducand la

majorarea nivelului acesteia in anul 2008 fata de anul 2007 cu 556,66 mii de lei pe salariat.

Influenta modificării productivitătii medii zilnice a muncii pe un salariat asupra

modificării nivelului productivitătii medii a muncii anuale pe un salariat ia următoarea forma:

RON

per persoana.

Majorarea productivitătii medii orare a muncii pe salariat in anul 2008 fata de anul 2007

cu 54,5 a influentat direct si favorabil modificarea productivitătii medii a muncii anuale,

conducand la majorarea acesteia cu 13734 RON pe salariat.

Factorii indirecti, componentele productivitătii medii zilnice pe salariat, modificările si

influenta lor asupra modificării productivitătii medii a muncii anuale pe salariat trebuiesc de

asemenea studiate pentru a se putea distinge mai bine care au fost cauzele schimbării de trend a

nivelului productivitătii medii a muncii pe salariat in anul 2008 fata de anul 2007.

Astfel, primul factor cu influentă indirectă asupra modificării productivitătii medii a

muncii anuale este durata zilei de lucru pe salariat, influentă observabila in expresia urmatoare:

de RON per

salariat.

Majorarea duratei zilei de lucru cu 0,2 ore pe salariat a condus la sporirea modificării

nivelului productivitătii medii a muncii anuale pe salariat in anul 2008 fată de anul 2007 cu

1798,27 de RON per salariat.

Al doilea factor cu influentă indirectă asupra modificării nivelului productivitătii medii a

muncii anuale in anul 2008 fată de anul 2007 este modificarea productivitătii medii orare pe

salariat care se evidentiază astfel:

de

RON/salariat.

Creşterea nivelului productivităţii medii orare pe salariat a influenţa indirect şi în sens

pozitiv modificarea nivelului productivităţii medii a muncii anuale, conducând la majorarea

acestuia cu 11934,72 RON/salariat.

După efectuarea calculelor de mai sus, se observă că productivitatea medie a muncii

anuale pe salariat a fost influenţată pozitiv de modificările tuturor factorilor, atât a celor cu

influenţă directă, cât şi a celor cu influenţă indirectă, timpul necesar desfăşurării activităţii de

vanzare s-a utilizat integral, ideea scăderii numărului de zile lucrătoare pe salariat concomitent cu

o majorare a zilei de lucru a condus la un spor de productivitate

Modificarea numărului de salariaţi are o influenţă directă asupra modificării producţiei

marfă în anul 2007 faţă de anul 2006, iar determinarea se evidenţiază în următorul fel:

( ) = + 1989164,4 RON

Modificarea numărului de salariati cu 370 persoane a influentat favorabil nivelul

modificării productiei fabricate, ducând la crestera acesteia cu 1989164,4 RON pe salariat.

Influenţa directă a modificării productivităţii medii a muncii anuale pe un salariat indusă

modificării producţiei marfă se evidenţiază prin formula de calcul de mai jos:

Influenţa modificării productivităţii medii a muncii anuale asupra nivelului producţiei din

anul 2007 faţă de anul 2006 este directă şi favorabilă, conducând la creşterea nivelului acesteia cu

21 391 506,24 RON.

Influenţa modificării numărului mediu de zile lucrate pe un salariat asupra producţiei

marfă obţinute de societatea analizată în anul 2007 faţă de anul 2006 se evidenţiază prin

următoarea relaţie

Mărirea numărului de zile lucrate pe un salariat a avut o influentă favorabilă asupra

modificării productiei in anul 2007 fata de anul 2006, nivelul acesteia crescand cu 6321194,88

RON.

Modificarea duratei zilei de lucru pe salariat are şi ea influenţă asupra modificării

nivelului producţiei destinată livrării, iar această influenţă se poate observa mai bine în următoarea

ecuaţie:

/salariat.

Majorarea zilei de lucru pe un salariat in anul 2007 fată de anul 2006 a influentă in sens

pozitiv modificarea productiei cu aproximativ 1026168 RON.

Modificarea nivelului productivităţii medii orare a muncii influenţează modificarea

producţiei din anul 2007 faţă de producţia din anul 2006, iar această dependenţă a producţiei de

productivitatea medie orară se regăseşte în formula de mai jos:

Productivitatea medie a muncii orară in anul 2007 fată de anul 2006 a crescut, iar acest

fapt a influentat favorabil modificarea productiei destinată livrării, ducand la cresterea acesteia cu

aproape 14025648 RON.

Vom analiza in continuare modificările petrecute in anul 2008 fată de anul 2007 in ceea

ce priveste valoarea productiei marfă.

Modificarea absolută a vanzarii de marfă survenită in anul 2008 fată de anul 2007 se

calculează prin diferentă dintre vanzarea de marfa inregistrată in anul 2008 si vanzarea de marfă

realizată in anul 2007 astfel: .

Această crestere a vanzarii are ca si cauze schimbările de nivel a următorilor determinanti:

numărul mediu de salariati, numărul mediu de zile lucrătoare pe un salariat, durata zilei de lucru si

productivitatea medie orară pe salariat.

Influenta modificării numărului mediu de salariati se evidentiază prin următoarea

formulă:

Crestrea numărului de salariati a condus in anul 2008 faţă de anul 2007 la o modificare in

sens favorabil nivelului modificării vanzarilor, nivelul valorii acesteia crescand cu 34927152

RON fată de anul 2007.

Studiul efectuat mai sus relevă faptul că valoarea vanzarilor in anul 2008 fată de anul

2007 a crescut simtitor (61427170), fată de 41283180 RON care s-a petrecut in anul 2007 faţă de

anul 2006. Prin analiza pe care am efectuat-o ne putem da seama care au fost motivele cresterii

nivelului vanzarilor. Astfel, putem spune că marirea numarului salariatilor a fost unul din

motivele cresterii nivelului valorii vanzarilor, dar totusi se poate observa ca această crestere a fost

insotita de cresterea numărului de zile lucrătoare si de prelungirea duratei zilei de muncă. Se

poate observa deci ca timpul de muncă si in acest caz a fost folosit integral. In ambele cazuri

modificarea nivelului productivitătii medii orare a muncii este cea care are cea mai mare mare

influenta asupra sporirii nivelului vanzarilor.

Conform acestei structuri, modificarea productivităţii medii anuale se poate explica pe

seama influenţei modificării timpului exprimat în zile şi productivităţii medii zilnice.

Productivitatea medie zilnică poate fi influenţată de modificarea timpului exprimat în ore şi a

productivităţii medii orare. Productivitatea medie orară se poate modifica datorită structurii

producţiei şi a productivităţii orare pe produs.

În mod similar se determină schema analizei factoriale a productivităţii medii a muncii

calculată pe baza cifrei de afaceri medie.

Analiza productivităţii medii a muncii poate fi abordată şi prin prisma legăturii dintre

eficienţa muncii şi gradul de înzestrare tehnic al salariaţilor. Dotarea tehnică corespunzătoare are

ca efect uşurarea condiţiilor de muncă, creşterea productivităţii muncii, îmbunătăţirea calităţii

produselor. În analiza economică aprecierea de ansamblu a eficienţei înzestrării tehnice se face

prin corelaţia dintre dinamica gradului de înzestrare tehnică a personalului (ca raport între totalul

mijloacelor fixe şi numărul mediu de salariaţi) şi indicele productivităţii muncii (exprimată prin

cifra de afaceri medii anuală pe un salariat). Utilizarea eficientă a mjloacelor fixe impune, ca o

cerinţă obligatorie, devansarea indicelui înzestrării tehnice de către indicele productivităţii muncii.

Productivitatea marginală a muncii

Productivitatea marginală a muncii (Wmg) realizată de societatea S.C. Bricostore Romania

S.A poate fi analizată avându-se în vedere raportul dintre sporul de producţie (∆Q) şi cantitatea

suplimentară de muncă(∆T) depusă de personalul încadrat în cadrul organizatiei.

Productivitatea marginală a muncii cuantifică sporul de producţie/vanzare obţinut cu

ajutorul unei cantităţi suplimentare din factorul muncă, cu condiţia menţinerii constante a

capitalului organizatiei.

De asemenea, productivitatea marginală reflectă creşterea ciferei de afaceri obţinută prin

folosirea unei unităţi suplimentare de resurse umane. Se utilizează raportul dintre variaţia cifrei de

afaceri şi variaţia cantităţii de muncă.

Productivitatea marginală înregistrată de societate se referă doar la consecinţele

suplimentării cu o unitate a resurselor umane utilizate şi nu modul de utilizare a resurselor umane

în ansamblu. Punctul de echilibru se atinge în momentul în care productivitatea medie este egală

cu cea marginală, de la acest punct orice suplimentare cu resurse umane având un efect negativ

asupra productivităţii medii a muncii.

In cazul societătii S.C. Bricostore Romania S.A, productivitatea marginală a muncii

trebuie de asemenea si ea analizată pentru a se putea hotări pe viitor ce cheltuială de timp si in ce

măsura va fi folosită pentru sporirea nivelului productiei.

Astfel, incepem cu studiul acestei productivităti in intevalul anilor 2006-2007 si folosim

formula care urmează:

RON/oră.

Fiind un raport supraunitar, rezultă faptul că majorarea cheltuielii de muncă exprimat in

timp om-ore cu o unitate conduce la o crestere a nivelului productiei fabricate destinate livrării cu

46,01Ron.

Continuăm prin a analiza perioada cuprinsa intre anii 2007 si 2008.

=55,78 RON/oră.

In anul 2008 productia/vanzarea a crescut fată de anul 2007, de asemenea si fondul

de timp exprimat in om-ore a crescut, cauza cea mai importantă a acestei cresteri fiind marirea

numărului de salariati in 2008 fată de anul 2007, acesta ajungand de la 1352 la 1854 de muncitori,

o crestera de 500 muncitori, mai mare decat cea hotărată in anul 2007 in raport cu anul 2006, de

numai 370 muncitori. Desi diferenta dintre 2008 si 2007 e destul de buna, nu este insa suficienta

tinand cont de numarul de salaiati dintre cei doi ani.

Modificarea productivităţii muncii are un complex de efecte, care se evaluează cu ajutorul

unei metodologii stabilite în funcţie şi de modul de calcul şi exprimare a acesteia.

Astfel, în cazul determinării pe baza indicatorilor valorici, efectele modificării

productivitătii medii a mucii se reflectă in principal asupra cifrei de afaceri, potrivit relaţiei:

T1(Wh1- Wh0) , unde: T1 reprezintă cheltuiala de timp necesară realizarii productiei in

anul curent; Wmh1,Wmh0 sunt productivitatile medii orare inregistrate in anul curent, respectiv

precedent; CA0 semnifică cifra de afaceri a anului anterior; iar Q0 reprezintă productia exercitiului

aferentă anului precedent.

Folosind relatia de mai sus, o sa exemplificăm aceste efect amintit al modificării

productivitătii medii a muncii în cazul firmei S.C Bricostore Romania S.A

Atfel, in anul 2007 fata de anul 2006, expresia va arăta in felul urmator:

T2007(Wmh2007-Wmh2006) = RON

In anul 2008 fată de anul 2007, relatia va arăta atfel:

27241339,72

RON

În ambele cazuri, atât pentru modificarea din anul 2007 faţă de anul 2006, cât şi pentru

cea din anul 2008 faţă de anul 2007 a nivelului cifrei de afaceri, influenţa modificării

productivităţii medii orare a muncii a fost una pozitivă, majorarea nivelului acesteia conducând la

sporirea cifrei de afaceri, vânzările crescând şi ele.

- valorii producţiei obţinute: T1 x (Wmh 1- Wmh 0)

Pentru anul 2007 fată de anul 2006, modificările exemplificate in relatia de mai sus se

aplică in felul urmator:

T2007(Wmh2006-Wmh2006) = 2636400(35,68-30,36) = 14 025 648RON

In anul 2008 fată de anul 2007, relatia va arăta in felul următor:

T2008(Wmh2008-Wmh2007) = 3737664(41,6-35,68) = 22 126 970 RON

Schimbarea trendului productivităţii medii orare a muncii a condus şi în aceste cazuri, atât

în a anul 2007, cât şi în anul 2008 la ridicarea nivelului indicatorului pe care îl influenţează.

- ratei cheltuielilor salariale la 1000 lei producţie fabricată:

, unde Sao reprezintă cheltuielile salariale aferente anului

precedent; Wma1 si Wma0 sunt productivitătile medii ale muncii anuale aferente anului curent,

resectiv anului precedent. Relatia de mai sus mai poate fi scrisă si in felul următor:

Pentru anul 2007 fată de anul 2006, modificările exemplificate in relatia de mai sus se

aplică in felul următor:

RON

In anul 2008 fată de anul 2007, relatia arată in felul următor:

RON

Cheltuielile cu salariile s-au redus şi ele datorită majorării productivităţii muncii , atât

în anul 2007 faţă de anul 2006, cât şi în perioada 2007/2008.

- valorii adăugate: T1(Wmh 1 – Wmh 0) VAm 0

Aplicăm formula de mai sus pentru modificările survenite in anul 2007 fată de anul 2006

a productivitătii medii a muncii asupra valorii adăugate astfel:

T2007(Wmh2007-Wmh2006) Vam2006=2636400(35,68-30,36) 2007101= 2815089213 RON

Pentru modificările intervenite asupra productivităţii medii a muncii in anul 2008 fată de

anul 2007 asupra valorii adăugate, formula va arăta in felul următor:

T2008(Wmh2008-Wmh2007) Va2007= 3737664(41,6-35,68) 10315022= 22824019140 RON

După cum reiese din formulele de calcul de mai sus, societatea a înregistrat o creştere a

valorii adăugate în ambele perioade analizate, eficienţa utilizării complete a timpului lucrativ

reflectându-se în ridicarea trendului acesteia. sumei totale a cheltuielilor la 1000 lei venituri:T1 x

(Wma 1 – Wma 0)xRCT 0 x 1/1000,unde RCT0 reprezintă rata cheltuielilor la 1000lei venituri pentru

anul precedent.

Influenta modificării productivitătii medii a muncii asupra cheltuielilor la 1000 lei

venituri in anul 2007 fata de anul 2006 se arată prin calcularea relatiei de mai jos:

T2007(Wma2007-Wma2006) RCT2006 1/1000=2636400(69583,3-53761,1) 0,9052665

= 414711,69 RON

Influenta modificării productivitătii medii a muncii asupra cheltuielor la 1000 lei venituri

in anul 2008 fată de anul 2007 este observată după rezolvarea expresiei :

T2008(Wma2008-Wma2007) RCT2007 1/1000=3737664(83874,78-69583,3)

0,9604508 1/1000=302062,89 RON

- sumei totale a profitului brut aferent cifrei de afaceri

, unde reprezintă profitul brut la 1 leu cifra de afaceri in

anul precedent, iar semnifică gradul de valorificare al productiei in anul precedent.

Pentru modificările apărute in anul 2007 fată de anul 2006 asupra profitului brut aferent

cifrei de afaceri datorită modificărilor productivitătii medii a muncii anuale relatia de mai sus o

aplicăm in felul următor:

=2 636 400 (69583,3-53761,1)

=1685563428 RON

Pentru modificările apărute in anul 2008 fată de anul 2007 asupra profitului brut aferent

cifrei de afaceri datorită schimbărilor de trend a nivelului productivitătii medii a muncii expresia

de mai sus arată in felul următor:

=3737664 (83874,78-69583,3)

=4413236210 RON

Se poate observa atât în anul 2007 faţă de anul 2006, cât şi în perioada 2007/2008 o

majorarea a nivelului profitului brut aferent cifrei de afaceri şi se poate trage concluzia că

organizaţia desfăşoară o activitate de producţie mulţumitoare, vânzări pe măsură, iar nivelul

stocurilor fiind de dimensiuni reduse, sau poate chiar inexistent.

- eficienţei activelor de exploatare:

, unde Ae1 reprezintă activele de exploatare din exercitiul

curent.

Astfel, formula de mai sus in ceea ce priveste modificările aferente productivitătii

medii a muncii in anul 2007 fată de anul 2006 o vom exemplifica mai jos folosind datele din anexa

nr.4 in felul următor:

In anul 2008 fată de anul 2007 modificările productivitătii medii a muncii regăsite

in eficienta activelor de exploatare se exemplifică folosind datele din tabel prin următoarea relatie:

Modificarea productivităţii medii orare a muncii pe salariat induce o creştere a eficienţei

folosirii ectivelor de exploatare în anul 2007 faţă de anul 2006, cât şi în anul 2008 faţă de anul

2007

- rezultatului potenţial aferent producţiei fabricate

- cheltuielilor fixe la 1000 lei producţie marfă

- , unde F0 sunt cheltuielile fixe aferente anului

precedent

Modificarea productivitătii medii a muncii in anul 2007 fată de anul 2006 asupra

nivelului cheltuielilor fixe se poate observa dupa calcularea expresiei matematice următoare:

- =

Modificarea productivitătii medii a muncii in anul 2008 fată de anul 2007 indusă nivelului

cheltuielilor fixe o studiem cu ajutorul formulei de calcul următoare:

- =

Creşterea productivităţii medii a muncii orare pe salariat în anul 2007 şi 2008 au condus

la o eficienţă a cheltuielilor fixe.

- ratei rentabilitătii capitalului propriu

,unde reprezintă capitalul propriu aferent exercitiului

financiar curent.

Modificarea productivitătii medii a muncii in anul 2007 fată de anul 2006 cu

influenta asupra ratei rentabilitătii capitalului propriu se regăseste in cadrul relatiei următoare de

calcul:

=

Modificarea productivitătii medii a muncii in anul 2008 fată de anul 2007 cu

influenta asupra ratei rentabilitătii capitalului propriu se observa cel mai corect dacă rezolvăm

următoarea formulă:

=

Majorarea nivelului productivităţii medii orare a muncii pe salariat în perioada 2006/2007

şi 2007/2008 a condus la creşterea eficienţei utilizării capitalului propriu, asta datorită în special

folosirii complete şi eficiente a timpului lucrativ.

- ratei rentabilitatii capitalului permanent

, unde reprezintă capitalul permanent detinut de

societatea S.C Bricostore Romania S.A.

Capitalul permanent = Capital propriu + Capital social + Rezerve + Rezultatul

exercitiului + Repartizarea profitului + Datorii pe termen lung datorate de intreprindere

(Imprumuturi pe termen lung) + Prime de capital – Rezultatul raportat

Firma nu are obligatii de plată pe termen lung in anul 2007 astfel incat capitalul propriu

este egal cu capitalul permanent.

Pentru a arăta influenta modificării productivitătii medii a muncii in anul 2007 fată de

anul 2006 asupra ratei rentabilitătii capitalului permanent se calculeaza relatia:

=3,1938

Pentru a arăta influenta modificării productivitătii medii a muncii in anul 2008 fată de

anul 2007 asupra ratei rentabilitătii capitalului permanent se foloseste următoarea relatie de calcul:

=

= 4,6466 ( deoarece si in cazul anului 2008 nu există imprumuturi pe termen lung, astfel

capitalul propriu este egal cu capitalul permanent).

De asemenea se observă, ca şi în cazul analizei ratei rentabilităţii capitalului propriu că

ridicarea nivelului productivităţii muncii orare pe salariat a condus în anul 2007 faţă de anul 2006

şi în anul 2008 faţă de anul 2007 la o creştere a nivelurilor ratelor rentabilităţii capitalului

permanent, ceea ce denotă un aport eficient al capitalului permanent la buna îndeplinire de către

organizaţie a planului de producţie

Prin intermediul acestor indicatori se pot stabili şi efectele propagate asupra altor

indicatori economico-financiari.

Costul necesar unui proces de recrutare si selecţie

In cadrul companiei S.C Bricostore Romania S.A recrutarea si selectia personalului este

realizata de catre departamentul de resurse umane, respectiv de catre specialistii de recrutare. Pe

parcursul perioadei analizate (2006, 2007, 2008) cheltuielile cu recruarea au fost:

In anul 2006 au fost angajate 250 de peroane, in 2007 370, iar un 2008 au fost 500 de

persoane angajate. In analiza ce urmeaza vom incerca sa analizam costul procesului de recrutare.

Posturile pentru care s-a facut recrutarea au fost de diferite grade de dificultate, de la

lucratori comerciali, personal adminsitrativ la manageri de departament, manageri de magazin.

Astfel ca, in cele ce urmeaza voi incerca sa aflu costul de recrutare si selectie in cei trei ani

anlizati, un cost mediu necesar procesului de recrutare. De asemenea voi incerca evidentierea

eficientei recrutarii ca o analiza comparativa in cei trei ani. Astfel ca, posturile pentru care s-a

realizat recrutarea si selectia sunt posturi diverse pentru care s-au alocat diverse costuri, un timp de

analiza si de interviu diferit, insa analiza se bazeaza pe un post mediu, un timp mediu de

analiza.

Pentru a determina costurile legate de procesul de recrutare, selectie si integrare a

personalului, vom aduna costurile pentru fiecare etapa din cadrul procesului. Aceste etape

corespund unui nivel de calitate excelent in ce priveste candidatii selectati. Oricare dintre aceste

etape pot fi reduse din punct de vedere al perioadei alocate, dar cu efecte asupra calitatii

procesului.

1. Timpul alocat analizei postului si elaborarii fisei de post – timpul mediu de lucru este

de aproximativ 12 ore pentru analiza postului si intocmirea fisei de post.

Costurile legate de analiza si elaborarea fisei de post 2006 = numarul de ore de lucru x

salariul orar la personalului angazat = 12 x (salariul mediu al unui manager/176 ore) = 12 x250 x

(3500/176) = 3000 x 19,88 = 59 659

Costurile legate de analiza si elaborarea fisei de post 2007 = 12 x (salariul mediu al

unui manager/176 ore) = 12 x 370 x (3000/176) =4440x17,04 = 75 681

Costurile legate de analiza si elaborarea fisei de post 2008 = 12 x (salariul mediu al

unui manager/176 ore) =12x500x(3000/176) = 17.045 x 6000 = 102 270

(pentru calcularea salariului orar s-a luat in calcul un numar de 22 de zile lucratoare pe

luna si 8 ore de lucru pe zi, ceea ce inseamna un total de 176 ore lucratoare lunar).

Mentionez ca aceasta etapa este esentiala pentru a obtine un nivel ridicat de calitate a

procesului deoarece fisa de post este cea care arata specificatiile necesare pentru angajarea

candidatului potrivit (educatie, abilitati, atitudini, experienta).

2.Anuntarea posturilor vacante in exteriorul organizatiei – se alege metoda anunturile

in ziar, se opetaza pentru un numar mediu de 3 anunturi / angajat,

Cost anunturi posturi 2006 = 250 (nr angajati 2006) x 100 (pret 1 anunt la ziar) x 3(nr

anunturi pentru un post) = 75 000

Cost anunturi posturi 2007 = 370 x 120 x 3= 118 800

Cost anunturi posturi 2008 = 500 x 140 x 3= 210 000

3. Selectia aplicatiilor primite - luam un numar mediu de aplicatii primite de aproximativ

50/post si consideram un timp de 5 minute pentru analiza fiecarei aplicatii, rezulta ca specialistul

resurse umane va analiza un numar mediu de 4 aplicatii pe ora. In acest caz, costurile legate de

selectarea aplicatiilor vor fi date de urmatoarea ecuatie:

Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite = (Numarul total aplicatii/Numarul

aplicatii analizate pe ora) x Salariul orar al specialistului de resurse umane = (50aplicatii/12) x ..../

ora

Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite 2006=(50x250)/12 x 11/ora = 250/11

=11 458

Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite 2007=(50x370)/12 x 11/ora = /11=16

958

Costurile legate de selectarea aplicatiilor primite 2008=(50x500)/12 x 11/ora = /11=22

916

4. Preselectia candidatilor – in aceasta etapa managerul de resurse umane va sustine

interviuri cu candidatii ale caror aplicatii au fost selectate. Numarul acestor interviuri poate varia

intre 2 si 20. La aceasta etapa sunt incluse si costurile legate de timpul necesar anuntarii si

programarii candidatilor pentru interviuri, anuntarea celor ale caror aplicatii nu au fost selectate,

revizuirea protocoalelor de interviuri pentru a genera lista scurta de candidati si timpul alocat

pentru anuntarea candidatilor care au participat la interviuri, dar nu au fost selectati. In acest caz,

costurile totale ale acestei etape vor fi date de urmatoarea ecuatie:

Costurile legate de preselectia candidatilor 2006 = (timpul alocat pentru toate

interviurile (ore) + timpul alocat pentru pogramarea candidatilor (ore) + timpul alocat pentru

anuntarea celor ale caror aplicatii nu au fost selectate (ore) + timpul alocat pentru revizuirea

protocoalelor de interviuri (ore) + timpul alocat pentru anuntarea candidatilor respinsi la interviu)

x salariul orar al managerului de resurse umane = (150x250) + (2x250) + (2x1500) + (2x1750) +

(1x1500) = 46 250

Costurile legate de preselectia candidatilor2007 = (150x370) + (2+370) + (2x2050) +

(2x2420) + (1x2050) = 67 230

Costurile legate de preselectia candidatilor2008 =(150x500) + (2x500) + (2x2500) +

(2x3000) + (1x2500) = 89 500

5. Selectia candidatilor – candidatii care au fost selectati in urma interviului de

preselectie vor fi prezentati managerului care are in subordine posturile vacante. Un numar de x

candidati. De obicei, fiecare interviu dureaza aproximativ o ora, la final fiind necesara inca o ora

pentru revizuirea protocoalelor de interviu si luarea deciziei, precum si anuntarea candidatilor care

nu au fost acceptati. Luarea deciziei de angajare se realizeaza de obicei in colaborare cu un alt

membru al echipei. Pentru aceasta etapa costurile sunt urmatoarele:

Costurile legate de selectia candidatilor 2006 = (Numar interviuri x durata interviului) x

salariul mediu orar al directorului + timpul necesar pentru luarea deciziei x (salariul orar al

directorului + salariul orar al coordonatorului) = (250x3x1ora) + 3000/176 + 1 ora x

(3500+2000)/176 = 79869

Costurile legate de selectia candidatilor 2007 = (370 x 3x 1ora) + 3500/176+1ora x

(3500+2500)/176 = 116444

Costurile legate de selectia candidatilor 2008 = (500 x 3 x 1 ora) + 4000/176 + 1 ora x

(4000+2500)/176 = 155965

Astfel valoarea totala a procesului de recrutare si selectie este urmatoarea :

Valoarea totala a procesului de recruare, selectie = timpul alocat analizei posturilor si

elaborarii fisei de post + anuntarea posturilor vacante in exteriorul companiei + Selectia

aplicatiilor primite + preselectia candidatilor + selectia candidatilor

Valoarea totala a procesului de recruare si selectie 2006 = 59 659 + 75 000 + 11 458 +

46 250 +

79 869 = 272 232

Valoarea totala a procesului de recruare si selectie 2007 = 75 681 + 118 800 + 16 958 +

67 230 + 116 444 = 395 113

Valoarea totala a procesului de recruare si selectie 2008 = 102 270 + 210 000 + 22 916

+ 89 500 + 155 965 = 580 651

BENEFICIILE

    Pentru a calcula rata de returnare a investitiei in cei 250, 370, respecti 500 de noi angajati, va

trebui sa determinam beneficiile probabile pe care le-am obtinut de pe urma lor. Din cifrele

obtinute reise faptul ca volumul total al vanzarilor pentru persoanele angajate in cei trei ani

analizati a fost de: 2006 = 5 432 750; 2007= 10 398 110 si 2008=18 442 000

    RENTABILITATEA INVESTITIEI

Rentabilitatea investitiei va fi data de urmatoarea formula:

Rentabilitatea investitiei 2006 = Volumul vanzarilor / (Costurile de recrutare, selectie si integrare

+ Salarii + Bonusuri + Cheltuieli administrative) = 5 432 750/(272 232 + 1 491 909) = 5 432 750 /

1 764 141 = 3,079544

Rentabilitatea investitiei 2007= 10 398 110 / (395 113 + 2 822 898) = 3,231223

Rentabilitatea investitiei 2008 = 18 442 000 / (580 651 + 4 598 176) = 3,561038

    Aceasta este o rata reala a investitiei in procesul de recrutare, selectie si integrare a

noilor angajati si arata cat de profitabila poate fi aceasta investitie in cazul in care calitatea

procesului este ridicata.

    In situatia in care se merge pe un nivel calitativ mai redus, costurile legate de proces sunt mai

reduse, dar si riscul ca obiectivele propuse sa nu fie atinse este mai mare.

Concluziile studiului de caz:

numărul mediu de salariaţi a crescut anual;

creşterea cifrei de afaceri a societatii S.C. Bricostore Romania S.A în ansamblu

indică o îmbunătăţire a vânzărilor realizate de organizatie;

se constată că jumătate din persoane are vârsta cuprinsă între 30-40 ani ceea ce

poate influenţa pozitiv în viitor situaţia societatii S.C. Bricostore Romania S.A;

au fost angajaţi un număr mare de persoane ceea ce a dus la cresterea numărului

mediu de personal;

gradul de utilizarea a fondului de timp maxim disponibil a înregistrat o creştere

datorită îmbunătăţiri modului de utilizare al timpului de muncă;

cifra de afaceri si vanzarea produselor a crescut de la an la an;

au crescut în fiecare an productivitatea anuală, zilnică şi orară.

În anii 2006 şi 2007 productivitatea muncii a influenţat pozitiv valoarea vanzarilor, iar in

anul 2007 a avut, de asemena o influenţă pozitivă, insa crestera a fost mult mai mare.

Capitolul 4. Propuneri de imbunatatire a cresterii eficientei resurselor umane

„ Succesul, performanţa competitivitatea organizaţiilor

depind în mare măsură de conţinutul si calitatea

managementului resurselor umane "

Aurel Manolescu

Creşterea eficienţei economice impune, în primul rând, sporirea productivităţii muncii.

Sporul de productivitate se poate obţine cu cheltuieli minime prin valorificarea rezervelor existente

în domeniul resurselor umane din cadrul societatii S.C.Bricostore Romania S.A. Una din rezervele

proprii este forţa de muncă. Pentru utilizarea corespunzătoare a acesteia fiind necesar să se

stabilească timpul de muncă real necesar pentru efectuarea operaţiilor, lucrărilor, serviciilor sau a

altor activităţi utile. Stabilirea timpului de muncă real necesar asigură o mai bună programare a

producţiei şi utilizarea completă a timpului de muncă al executanţilor.

Performanţele organizaţiei, capacitatea acesteia de a se adapta rigorilor pieţei

concurenţiale, de a satisface în totalitate cerinţele acesteia şi, în acelaşi timp de a-şi maximiza

profitul sunt dependente de gradul de asigurare cu resurse umane, materiale şi financiare, precum

şi eficacitatea folosirii lor.

In continuare voi prezenta o serie de propuneri de imbunatatire necesare eficientizarii

companiei S.C.Bricostore Romania S.A.

Asigurarea la timp a organizatiei cu forţa de muncă necesară sub aspect cantitativ,

calitativ şi structural, precum şi folosirea raţională a acesteia, influenţează în mod hotărâtor

îndeplinirea sarcinilor de plan în cele mai bune condiţii, cât şi rezultatele economico-financiare

obţinute de catre organizatie.

Analiza cantitativă a personalului societatii S.C.Bricostore Romania S.A. s-a dovedit a

fi una pozitiva, numarul angajatilor a crescut de la an la an. O problema deosebit de importanta in

utlizarea eficienta este dimensionarea raţională a numărului de personal. Compania trebuie sa

preconizeze numarul necesar de personal cat mai aproape de numarul real.

Când vorbim de calitatea personalului facem referire la nivelul de calificare al acestuia,

ca o problemă deosebit de importantă în dimensionarea producţiei şi evoluţia productivităţii şi a

muncii.

Dupa cum am vazut in analizarea studiului de caz in cadrul societatii noastre personalul

calificat este in numar mai mic fata de cel mai putin calificat. Cauza acestei constatari este

numarul mare de lucaratori comerciali, pentru care nu sunt necesare studiile superioare.

Pentru a obţine o productivitate cât mai ridicată şi a-şi îndeplini obiectivele propuse,

S.C.Bricostore Romania S.A trebuie să utilizeze muncă cu efienţă maximă, respectiv calificarea

salariaţilor angrenaţi în executarea lucrărilor să fie în conformitate cu gradul de complexitate al

acestora. De aceea se recomanda formarea angajatilor prin participarea la cursuri de vanzari, de

management, de dezvoltare profesionala. Dupa urmare cursurilor necesare dezvoltarii abilitatilor

angajatilor se recomanda, de asemenea evaluarea cursului prin evaluarea cunostintelor obtinute de

catre angajatii participanti la cursuri.

Circulaţia forţei de muncă, reprezintă mişcarea personalului în cursul unei perioade

(intrări şi plecări) determinată de cauze social-economice sau obiective.

In cadrul companiei fluctuatia este semnificativa. Numarul mare de angajari si de plecari

releva acest fapt. Se recomanda urmatoarele metode de stopare a fluctuatiei personalului:

folosirea de metode de rmunerare periodice

discutii periodice cu angajatii referioare la satisfacti in munca, precum si gasirea de

solutii la posibilele probleme

elaborarea unui program de instruire pentru angajatii firmei

planificarea resurselor umane

introducerea unor programe pentru integrarea noilor angajati

apelarea la exit interviw, necesar analizei motivelor plecarii angajatilor

Angajatorul trebuie sa inteleaga ca aceasta reprezinta o foarte grava problema care are

impicatii majore atat pe termen scurt cat si pe termen lung.

Costurile pe care le implica fluctuatia de personal nu sunt deloc de neglijat, pentru fiecare

angajat care paraseste o companie ele insumand, pe de-o parte, costurile aferente plecarii acestuia,

cum ar fi timpul alocat pentru gasirea unei solutii de a acoperi postul pana la angajarea unui

inlocuitor, supraincarcarea cu sarcini a colegilor, dar si costurile pe perioada cat postul este vacant,

adica productivitatea pierduta de companie, costuri aferente recrutarii, angajarii unui inlocuitor si

formarii acestuia.

Utilizarea integrală a timpului de muncă constituie laturile importante de folosire

eficientă a forţei de muncă. Utilizarea timpului de lucru este influenţată de conflictele din cadrul

organizaţiei, iar relaţiile dintre oameni, dintre sindicate şi patronatul agentului economic

generează o stare de conflict continuu, stare ce trebuie aplanată pentru a nu genera în conflicte

deschise sau greve.

Creşterea productivităţii

Creşterea productivităţii muncii este o componentă decisivă în complexul căilor pentru

realizarea dezvoltării S.C Bricostore Romania S.A. şi implicit a economiei naţionale.

Sursa principală de creştere a productivităţii muncii o constituie factorul uman spre care

trebuie să-şi îndrepte atenţia fiecare manager.

Un rol hotărâtor în obţinerea de rezultate îl constituie calitatea forţei de muncă, nivelul

de cunoştinţe şi de pregătire a acesteia, eficacitatea cu care reuşeşte să-şi valorifice pregătirea

profesională.

Dezideratul major al managerului este de a asigura utilizarea timpului de lucru programat

raţional şi complet de către toate categoriile de personal.

Acest obiectiv se poate realiza numai în condiţiile când managerul este capabil să ia

măsuri hotărâte şi susţinute de un înalt profesionalism, pentru îmbunătăţirea organizării muncii.

În aceste condiţii, eficacitatea şi rodnicia muncii se reflectă în cantitatea de produse,

servicii sau lucrări realizate de fiecare angajat într-o unitate de timp (oră, zi, săptămână sau lună).

Aşadar, productivitatea muncii reprezintă un indicator de eficienţă determinat de

eficacitatea muncii corecte, a personalului angajat, creator de noi valori de întrebuinţare.

Deci sursa principală de creştere a productivităţii muncii o constituie factorul uman şi

asupra utilizării şi organizării activităţii acestuia este necesar să se îndrepte atenţia managerilor.

Mai mult fiecare persoană trebuie încadrată la locul unde poate oferi cele mai bune rezultate,

aceasta conducând la avantaje pentru manager şi la satisfacţie respectiv împliniri profesionale

pentru executant.

În analiza eficienţei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii în general,

ci este necesar să folosim doi indicatori derivaţi: productivitatea medie a muncii şi productivitatea

marginală a muncii

Nivelul productivităţii medii a muncii anuale (pe un salariat) la S.C Bricostore Romania

S.A a înregistrat depăşiri în toate cazurile la calcularea pe baza productiei marfă, cifrei de afaceri.

Ritmul nivelului productivitătii muncii medii anuale, determinat pe baza cifrei de afaceri,

devanseaza ritmul productivitătii muncii medii anuale determinat pe baza productiei destinată

livrării, tocmai ca urmare a asigurării desfacerii productiei executate si reducerii productiei stocate.

Reiese astfel faptul că timpul lucrativ la nivelul organizaţiei a fost complet utilizat,

această eficienţă conducând la o creştere a producţiei marfă destinată livrării şi ulterior la o

creştere a cifrei de afaceri şi a profitului.

În anul 2007 nivelul productivităţii medii anuale a muncii s-a majorat faţă de nivelul

înregistrat în 2006, majorare care a influenţat favorabil modificarea în sens pozitiv a nivelului

profitului pe salariat, astfel ca acest trend crescător trebuie menţinut, ceea ce dealtfel s-a şi

întâmplat în anul 2008, productivitatea medie a muncii anuale continuând să crescă în beneficiul

eficienţei pe salariat.

Cauza principala a creşterii profitului pe salariat a fost determinată de majorarea continuă

productivităţii medii anuale a muncii pe salariat atât în anul 2007 faţă de anul 2006, cât şi în anul

2008 faţă de anul 2007, disponibilizările de personal nu sunt sunt deloc necesare, creşterea

beneficiului pe salariat nefiind influenţat într-o măsură atât de mare de diminuarea nivelului

acestuia, astfel, societatea trebuie să-şi menţină actuala activitate de producţie, să organizeze

cursuri de pregătire şi perfecţionare pentru personalul necalificat concomitent cu desfăşurarea

unui program de practică în cadrul unităţii, randamentul acestora neîntârziind să apară, chiar dacă

iniţial, acest fapt o să majoreze costurile societăţii.

Nivelurile productvităţii medii anuale, zilnice şi orare au cunoscut fiecare un trend pozitiv

în decursul a celor 3 ani studiaţi, motivul creşterii acestor indicatori de masurare a eficienţei

folosirii timpului şi mâinii muncă fiind folosirea integrală a timpului lucrativ, exprimat în om-ore

şi om-zile.

lţi factori de creştere a productivităţii muncii îi constituie: progresul tehnic şi

organizarea producţiei şi a muncii.

La nivelul locurilor de muncă la care se introduc maşini şi utilaje noi, sau se aplică măsuri

importante de modernizare, progresul tehnic joacă un rol hotărâtor.

Fără a subestima sau a neglija rolul progresului tehnic este necesar să se pună accent

deosebit pe perfecţionarea organizării producţiei şi a muncii, folosindu-se cât mai eficient

mijloacele de producţie existente şi timpul de muncă.

Organizarea producţiei şi a muncii integrează şi influenţa progresului tehnic la locurile de

muncă unde s-a introdus.

Apare necesitatea de a evidenţia şi valorifica superior rezervele de creştere a

productivităţii muncii fără sau cu minim de cheltuieli.

Organizarea muncii urmăreşte reducerea cantităţii de muncă pentru oricare activitate,

pornind de la o metodă iniţială şi ajungând la o metodă perfecţionată, prin eliminarea risipei de

timp, prin reducerea eforturilor fizice şi intelectuale în timpul execuţiei şi prin eliminarea

mişcărilor inutile şi obositoare.

În completarea acestor acţiuni măsurarea muncii urmăreşte înregistrarea timpului de

muncă strict necesar pentru efectuarea de către executanţi a operaţiilor şi lucrărilor.

Aceste două laturi ale cercetării analitice a proceselor de muncă, sunt interdependente, iar

acţiunea lor comună se concretizează în elaborarea de norme de muncă fundamentale.

Normarea muncii contribuie:

la asigurarea unei repartizări echilibrate a sarcinilor de muncă;

la mobilizarea personalului pentru aplicarea celor mai raţionale măsuri care să

asigure îndeplinirea şi depăşirea sarcinilor stabilite (cantitativă şi calitativă);

la creşterea veniturilor din muncă şi la îmbinarea armonioasă a intereselor

personale cu interesele generale ale societăţii.

Analiza posturilor companiei Bricostore

Analiza posturilor este un procedeu aplicat de către departamentul resurse umane (prin

metoda observării) şi a cărui importanţă este recunoscută, deoarece constituie baza recrutării,

selectării, angajării personalului, planificării carierei, obţinerii de performanţe (în funcţie de

cerinţele posturilor respective) şi, prin acestea, poate duce la crearea unei echipe optime,

performante de personal. În vederea obţinerii de informaţii valide, fidele referitoare la posturi, se

recomandă ca metoda aplicată să fie corelată cu metoda interviurilor (interviu nestructurat), mai

ales în cazul activităţilor complexe (deşi necesită un timp mai îndelungat, este uşor de pus în

aplicare; în plus, cei intervievaţi sunt ocupanţii posturilor respective, cei mai în măsură să propună

schimbări în definirea posturilor).

Întrucât organizaţia activează într-un mediu dinamic, atât intern, cât mai ales extern, se

recomandă ca efectuarea analizei tuturor posturilor să se facă periodic, pe o perioadă de cel mult

doi ani, sau ori de câte ori este nevoie, având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în

numeroase posturi din structura organizatorică.

Îmbunătăţirea recrutării şi selecţiei personalului

Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare şi de

atragere a candidaţilor potenţiali, din care urmează să fie aleşi candidaţi capabili care, în cele din

urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerinţelor

posturilor vacante actuale şi viitoare.

Pentru îmbunătăţirea recrutării personalului la S.C.Bricostore Romania S.A. trebuie să se

elaboreze o serie de strategii şi politici de recrutare prin care se stabilesc obiectivele urmărite sau

se desemnează concepţiile, codul de conduită al societăţii în domeniul recrutării personalului şi

comportamentele specifice acestei activităţi, precum şi ansamblul de atitudini, intenţii şi orientări

privind recrutarea personalului.

Deciziile manageriale care operaţionalizează strategiile şi politicile de recrutare a

personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a se obţine

necesarul numeric şi calitativ de angajaţi;

în ce măsură posturile vacante sunt ocupate din interiorul organizaţiei, din rândul

propriilor angajaţi, din exteriorul organizaţiei sau prin combinarea acestor două posibilităţi;

asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi

strategiile acestuia, fără a neglija şi alte aspecte, ca, de exemplu: situaţia sau concurenţa pe piaţa

muncii, reputaţia slabă a societăţii, posibilităţile de plată;

măsura în care S.C.Bricostore Romania S.A. preferă să atragă candidaţi cu calificări

satisfăcătoare, care sunt în căutarea unui loc de muncă şi care sunt interesaţi în ocuparea rapidă a

posturilor vacante, sau încearcă să atragă pe acei candidaţi competitivi care au un real interes

pentru posturile libere, care au în vedere o carieră pe termen lung.

luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului

inclusiv efectele post-recrutare, ca de exemplu: asigurarea în procesul de recrutare a unui personal

eficient şi competitiv de înaltă performanţă, care va fi menţinut în cadrul organizaţiei o perioadă

mai mare de timp, fără a fi expus şomajului;

eforturile de recrutare a personalului să ducă la efectele aşteptate inclusiv

îmbunătăţirea imaginii de ansamblu a societăţii în aşa fel, încât chiar candidaţii respinşi să-şi

dezvolte imagini sau atitudini pozitive faţă de S.C.Bricostore Romania S.A.;

realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici

cheltuieli posibile având permanent în vederea particularizării posturilor care urmează să fie

ocupate;

Pentru ocuparea posturilor vacante principala sursă la care se apelează este însăşi

S.C.Bricostore Romania S.A., ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite prioritar propriilor

angajaţi care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă.

Prin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă care, de fapt, nu este o angajare,

ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de candidaţi respectiv a aceloraşi

etape ca şi pentru candidaţii externi.

Selecţia resurselor umane

Selecţia personalului este acea activitate care constă în alegerea, potrivit anumitor criterii,

a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Pentru îmbunătăţirea selecţiei personalului pot fi folosite următoarele metode:

metode empirice : care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări,

impresii, modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor, aspectul fizic al acestora etc.

metode ştiinţifice : care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau

metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al selecţiei personalului trebuie să fie acela de a obţine pe acei

angajaţi care se află cel mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai multe

şanse de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale.

Procesul de selecţie a personalului trebuie să se desfăşoare la S.C.Bricostore Romania

S.A. în mai multe etape:

alegerea preliminară a solicitanţilor;

completarea formularului de cerere de angajare;

interviul pentru angajare;

testarea pentru angajare;

verificarea referinţelor;

examen medical;

interviu final;

decizia de angajare;

instalarea în post.

Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie proiectată în vederea

obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile pentru alegerea candidatului considerat cel

mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare.

Elaborarea unui sistem de evaluare a personalului

Evaluarea performanţelor este o activitate de bază a managementului resurselor umane

desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii S.C.Bricostore Romania S.A.

îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin.

În sens mai larg, evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un tip

de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţele unei persoane

în raport cu standardele stabilita, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriu său sistem de

valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.

La S.C.Bricostore Romania S.A. trebuie să se desfăşoare activităţi distincte în ceea ce

priveşte evaluarea personalului:

evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanţelor.

Evaluare potenţialului şi a capacităţilor de evoluţie sau de dezvoltare a unei persoane

trebuie să se realizeze la S.C.Bricostore Romania S.A. pe baza unor trăsături, sau caracteristici

personale ale acestora, precum şi pe baza unor date şi informaţii despre ceea ce este persoana

respectivă şi mai puţin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul

postului deţinut, sau despre activitatea sa.

Evaluarea comportamentului

Această evaluare trebuie să evidenţieze conduita angajaţilor, ce fac angajaţii în

exercitarea atribuţiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă.

Evaluarea comportamentului trebuie să estimeze gradul în care un angajat se integrează în

specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea performanţelor trebuie să aibă în vedere evaluarea rezultatelor obţinute,

formulate sau exprimate diferenţiat pe posturi în funcţie de specificul acestora.

Obiectivele care trebuiesc urmărite la S.C.Bricostore Romania S.A. în ceea ce priveşte

evaluarea performanţelor sunt:

- desfăşurarea corespunzătoare a unor activităţi din domeniul resurselor umane, ca de

exemplu: angajări, promovări, transferuri, retrogradări, concedieri sau disponibilizări; datele şi

informaţiile privind evaluarea performanţelor trebuie să permită elaborarea unor decizii

manageriale raţionale în legătură cu activităţile respective, precum şi evitarea desfăşurării la

întâmplare sau pe baze obiective a acestora.

- recompensarea echitabilă a personalului;

- evaluarea performanţelor chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor,

trebuie să permită ca recompensarea angajaţilor să fie percepută ca echitabilă şi totodată,

intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoaşterea eforturilor depuse.

- trebuie să asigure angajaţilor informaţiile necesare pentru propria lor dezvoltare,

dându-le astfel încredere în propriile forţe.

Evaluarea performanţelor poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau

stimularea dezvoltări angajatului, având un rol important în consolidarea şi îmbunătăţirea

performanţei precum şi în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire.

- identificarea nevoilor individuale de pregătire şi dezvoltare a personalului, precum şi

evaluarea rezultatelor programelor de pregătire şi dezvoltare a acestuia.

Un sistem adecvat de evaluare a performanţelor poate semnala unele carenţe în

pregătirea personalului, poate furniza date şi informaţii privind punctele slabe sau potenţialul

angajaţilor care urmează să beneficieze de perfecţionarea pregătirii profesionale; permite, de

asemenea, stabilirea capacităţilor şi aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum şi

a nivelului minim de performanţă.

O alta propunere interesanta si demna de luat in seama este apelarea la benchmarking.

Benchmarking – reprezinta o estimare a performantei unei companii fata de o alta

companie din acelasi domeniu. Raspunde la intrebarea „ce punct de referinta folosim atunci cand

evaluam performantele unei organizatii?”

Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizationala directionat catre o continua

imbunatatire, respectiv catre corectarea lipsurilor. Vizeaza modul de implemetarae a celor mai

bune practici pentru obtinerea performantei.

Benchmarking-ul este eficient din punct de vedere al costului şi al timpului. Pentru cã

procesul implicã mai mult imitare şi adaptare decât purã invenţie, timpul şi banii sunt salvaţi.

Partenerii unui benchmarking promoveazã un model eficient, care reduce unele eforturi

referitoare la planificare, testare şi creare de prototipuri.

Pentru funcţionare, firmele trebuie sã inoveze şi sã imite deopotrivã (fapt ce este dificil în

misiunile de afaceri). Benchmarking-ul sporeşte inovaţia cerând celor care practicã aceastã metodã

sã scaneze constant mediul extern şi sã foloseascã informaţia astfel obţinutã în îmbunãtãţirea

procesului.

Astfel ca potenţialele pierderi pot fi localizate şi adaptate din timp. Firmele care practicã

benchmarking-ul adapteazã procesul astfel încât sã se potriveascã cel mai bine cu nevoile culturii

proprii.

O abordare complexa a motivarii umane

Suntem in prezent beneficiarii foarte numeroaselor teorii despre motivare. Orice curs de

management, de la cele de initierie, pana la cele „avansate”, ne invata ca indivizii sunt motivati de

factori intrinseci si extrinseci. Astfel, managerii dispun de un adevarat instrumentar motivational.

S.C Bricostore Romania practica diverese metode de motivare, unele eficiete, altele mai putin

eficiente. In continuare voi formula cateva propuneri necesare imbunatatirii acestei proceduri:

O noua metoda de motivare, pe care as vrea sa o propun societatii S.C Bricostore

Romania este Motivatia Non-Financiara. Aceasta se bazeaza pe reglarea tuturor factorilor

personali, de munca si de corporatie care influenteaza energia, tenacitatea si entuziasmul

salariatilor si ii determina sa munceasca la parametrii cat mai inalti. In continuare am prezentat o

serie de metode si tehnici de motivare non-financiara:

se recomanda crearea de scurte programe de relaxare si energizare la locul de munca,

menite sa elimine stresul si sa creeze noi asociatii mentale intre locul de munca si starea de spirit a

salariatului

sarbatorirea si recompensarea succeselor pentru a dezvolta ambitia si setea de succes a

echipei, orice reusita trebuie sarbatorita.

organizarea de petreceri sau serate scurte pentru sarbatorirea unor reusite profesionale

oferirea de diplome, trasee, pacjete, medalii sau obiecte personalizate pentru

recompensarea salariatilor cu rezultate bune

descrieri ale reusitelor angajatilor si anunturi de promovari publicate in avizierul

companiei

felicitari personale

trimiterea, prin toate mijloacele de comunicare interna de care dispuneti, ”semne”

vizibile ale increderii managerului, adresate tuturor membrilor echipei pe care o conduce.

dezvoltarea ambitiei prin competitii interne pe teme profesionale. Ambitia este

catalizatorul succesului si trebuie exersata ca orice ambitie! Transformam obiectivele de serviciu

in „linii de sosire”, munca in concurs si primele de obiectiv in trofee si diplome.

Aceasta propunere de motivare non-financiara poate sa conduca la efecte neasteptat de

bune. Angajatii motivati sunt cele mai bune arme ale unei organizatii competitive.

Un alt aspect pe care as vrea sa-l discut este propunerea de a utiliza in cadrul societatii

analizate o forma de comunicare cu angajatii relativ noua: coaching-ul. Este un proces de

explorare si descoperire personala, de stabilire a scopurilor si de implementare a unui plan de

actiune specific, urmat de un feedback adecvat.

Un coach nu te invata, ci iti ofera suport sa descoperi singur. Iti pune exact intrebarile

pentru raspunsurile de care ai nevoie in acel moment al dezvoltarii tale. Prin coaching intelegi ce

limitari ai, care este sursa insucceselor tale, iti ofera suport in descoperirea perceptiilor care te tin

pe loc si din cauza carora nu poti evolua intr-un anume domeniu sau perioada de timp.

Oricine vrea sa se dezvolte are nevoie de un coach. Un coach are puterea de a ne arata

directia, de a ne scoate din cutia in care traim, de a ne face sa vedem alte perspective. Un coach

poate sa iti schimbe paradigmele care te tin pe loc, poate sa iti ofere suport sa descoperi noi moduri

de a vedea, a asculta si a comunica. El nu iti va oferi niciodata tehnici de a fi manager mai bun.

Vei descoperi tu, cu suportul lui, cum anume sa fii mai mult decat atat. Vei invata sa asculti in asa

fel incat conversatiile ulterioare sa conduca catre actiuni de valoare, vei experimenta ce inseamna

responsabilitate 100%, ce inseamna pasiune.

CONCLUZII

Problema înţelegerii şi cunoaşterii capitalului uman, a căilor şi proceselor de formare a

salariaţilor în vederea perfecţionării randamentului dezvoltat de aceştia ocupă astăzi un loc tot mai

important în ansamblul practicilor de analiză economică şi management.

Dificultatea aplicării analizei economice este dată de faptul că implică un exerciţiu

complex şi greu de stăpânit, necesită o atenţie deosebită, neluarea în seamă a unor factori

consideraţi greşit mai puţin importanţi putând conduce la indeplinirea unei pierderi imense,

datorită hotărârilor şi propunerilor manageriale eronate, decizii care se adoptă după consultarea

departamentului de management cu analiştii economici, cei însărcinaţi în studierea cauzelor

modificării anumitori indicatori, la rândul lor, folosindu-se şi ei de documentele şi chiar sfaturile

venite din partea departamentului de contabilitate.

Analiza economică este instrumentul unic de diagnoză, reglare şi optimizare a activităţilor

din sfera producţiei şi a serviciilor.

Studiul de faţă tratează pe plan primordial şi cât mai actualizat importanţa asigurării şi

menţinerii cu personal de către o organizaţie, cât şi paşii necesari de urmat în efectuarea unei

analize cât mai detaliate şi corecte a resurselor umane, una dintre cele mai importante investiţii ale

unei societăţi, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.

Unele din motivele care m-au determinat în alegerea aceste tematici a fost considerentul

că este necesară o mai bună cunoaştere a unui anumit subsistem al organizaţiei şi anume,

departamentul de resurse umane, a argumentelor referitoare la creşterea eficienţei folosirii acestei

resurse vitale, a rolului şi particularităţilor acestuia.

Lucrarea Cresterea contributiei managementului resurselor umane la îmbunatatirea a

activitatii S.C BRICOSTORE ROMANIA S.A cuprinde 4 capitole pe parcursul carora am

incercat prezentarea principalilor indicatori necesari masurarii cresterii eficientei companiei

studiate.

Astfel ca in primul capitol sunt prezentate cateva considerente generale referitoare la

managementul resurselor umane, la integrarea lui in cadrul companiei,precum si cateva abordari

ale eficientei resurselor umane.

Capitolul doi prezinta analiza societatii S.C. Bricostore Romania S.A., a departamentului

de resurse umane, a analizei financiare si manageriale a acesteia.

In capitolul trei – studiul de caz- am incercat sa prezint modalitatea de crestere a

contributiei managementului resurselor umane la îmbunatatirea activitatii societatii S.C Bricostore

Romania S.A

Iar in ultimul capitol am prezentat propunerile de imbunatatire a eficientei contributiei

resurselor umane in cadrul societatii analizate.

În centrul tuturor afacerilor stã omul. Toate celelalte resurse, terenuri, clãdiri, mecanisme,

utilaje, autovehicule sau bani sunt doar de importanţã secundarã. Fãra oameni nu se pot face

afaceri. Afacerile nu au alt scop decât sã serveascã nevoile oamenilor.

cunoştinţele individuale, talentele, imaginaţia şi creativitatea pentru binele comun.

Lumea se schimbã cu o vitezã fãrã precedent şi ca sã ţinã pasul, fiecare organizaţie are

nevoie de salariaţi cmpetenţi, bine informaţi, loiali, flexibili şi talentaţi. Managerii trebuie sã se

gândeascã bine la ceea ce le oferã angajaţilor şi la ce aşteaptã de la ei dacã doresc ca performanţele

sã fie ridicate iar firmele lor competitive.

Prin lucrarea de faţã am încercat, deci sã scot în evidenţã rolul resurselor umane în

managementul unei organizaţii şi implicit în eficienţa şi eficacitatea acesteia.

BIBLIOGRAFIE

1. Verboncu, I., Nicolescu, O. – Fundamentele managementului organizatiei, Ed.

Economica, Bucuresti, 2003

2. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, ediţia a patra, Ed. Economică,

Bucureşti, 2003

3. Stanciu, Stefan – Managementul resurselor umane, Bucuresti, 2001, pag

4. Emilian,R., Tigu,G., State,O., Tuclea,C., - Managementul resurselor umane, Ed.

ASE, Bucuresti 2003

5.Emilian, Radu Tigu, GabrielaState, Olimpia Tuclea, Claudia -Managementul

resurselor umane, Ed. A.S.E., Bucuresti, 2003

6. Moldovanu - Scholz, Maria - Managementul resurselor umane, Ed. Economica,

Bucuresti, 2000

7. Paşa, Florin, Paşa Mihaela - Productivitatea, indicator de eficienţă a muncii”,

Editura Polirom”, Bucureşti, 2003

8. Petre Burloiu - Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti 1990