A j

oin

t i

nit

iati

ve o

f th

e O

EC

D a

nd

th

e E

uro

pea

n U

nio

n,

pri

nci

pal

ly f

inan

ced

by

the

EU

EUROPEAN COMMISSION

CONFERINŢAEUROPENIZAREA SERVICIULUI PUBLIC AL

REPUBLICII MOLDOVA

CONSOLIDAREA SITEMULUI BAZAT PE MERIT ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

(MRU) Chişinău, 24 mai 2012

Asigurarea monitorizării managementului resurselor umane în întreaga administraţie

Salvador Parrado (UNED, Universitatea spaniolă de studiere la distanţă şi guvernare internaţională

www.govint.org)

A j

oin

t i

nit

iati

ve o

f th

e O

EC

D a

nd

th

e E

uro

pea

n U

nio

n,

pri

nci

pal

ly f

inan

ced

by

the

EU

EUROPEAN COMMISSION

Îmbunătăţirea capacităţii funcţionarilor publici pentru a presta serviciile publice

necesare

…

•De integrat implementarea LSP (Legii serviciului public) cu chestiunile de

management RU în acelaşi cadru.

•De încurajat colaborarea între subdiviziunile RU pentru a evalua şi îmbunătăţi

performanţa

•De aliniat scopurile RU la scopurile organizaţionale

•De identificat cauzele succesului şi eşecului în strategia sa şi contribuţia la realizarea

scopurilor organizaţionale

Vor fi discutate două alternative:

•Performanţa tradiţională/ raportarea aplicării – instrument reactiv

•Fila de punctaj RU – instrument pro-activ bazat pe Fila de Punctaj Echilibrată

Stabilirea cadrului

A j

oin

t i

nit

iati

ve o

f th

e O

EC

D a

nd

th

e E

uro

pea

n U

nio

n,

pri

nci

pal

ly f

inan

ced

by

the

EU

EUROPEAN COMMISSION

• Metoda

– Solicitarea informaţiei de către o subdiviziune centrală de la toate subdiviziunile RU

– Vizite pe teren întreprinse de personalul subdiviziunii centrale

– Alte surse statistice independente (spre exemplu, registrul funcţionarilor publici).

• Rezultatul şi operativitatea

– Raportul anual cu secţiuni, grafice, anexe şi explicaţii (100-110 pagini)

• Strategia de îmbunătăţire

– Subdiviziunile RU ‘Leneşe’ ar putea dori să înveţe de la alţii

– Subdiviziunea central ar putea examina aplicarea sancţiunilor

3

Raportarea aplicării (I) - Strategia

A j

oin

t i

nit

iati

ve o

f th

e O

EC

D a

nd

th

e E

uro

pea

n U

nio

n,

pri

nci

pal

ly f

inan

ced

by

the

EU

EUROPEAN COMMISSION

4

Limitate la aplicarea Legii serviciului public…

II. Managementul serviciului public2.1. Funcţiile din autorităţile publice2.2. Cadrele din autorităţile publice2.3. Funcţiile serviciului public

III. Monitorizarea conformării cu cadrul nou de reglementare al serviciului public

3.1. Elaborarea şi aprobarea statelor de personal3.2. Elaborarea, coordonarea şi aprobarea fişelor de post3.3. Angajarea în serviciul public (inclusiv prin concurs)3.4. Perioada de probă pentru funcţionarii publici juniori3.5. Funcționarii publici şi lucrul prin cumul3.6. Dezvoltarea profesională a funcţionarilor publici3.7. Evaluarea performanţei funcţionarilor publici3.8. Răspunderea disciplinară a funcţionarului public

Sursa: Cancelaria de Stat (2010) , Raport privind aplicarea Legii privind funcţia publică şi statutul funcţionarului public în APLC

Raportarea aplicării (I) - Subiecte

A j

oin

t i

nit

iati

ve o

f th

e O

EC

D a

nd

th

e E

uro

pea

n U

nio

n,

pri

nci

pal

ly f

inan

ced

by

the

EU

EUROPEAN COMMISSION

• Avantaje

– Uşor de implementat: se bazează pe mecanismele de raportare tradiţionale.

– Se axează pe elementele cheie ale LSP.

• Dezavantaje

– Rapoartele voluminoase nu sunt practice în calitate de instrumente manageriale.

– Poate neglija chestiuni RU relevante care nu sunt incluse în LSP.

– Lipsa cooperării din partea subdiviziunilor şi manifestarea “jocului cu datele”.

– Raportarea anuală ar putea să nu fie potrivită pentru toate obiectivele .

5

Raportarea aplicării (I) – Avantaje şi dezavantaje

A j

oin

t i

nit

iati

ve o

f th

e O

EC

D a

nd

th

e E

uro

pea

n U

nio

n,

pri

nci

pal

ly f

inan

ced

by

the

EU

EUROPEAN COMMISSION

• Definiţie: Instrument modelat după ce Fişa de Pontaj Echilibrată este concepută drept instrument de măsurare strategic.

• Metoda – Acordul privind obiectivele şi indicatorii relevanţi dintre subdiviziunile centrală şi

sectoriale– Schimbul de informaţie între toate subdiviziunile drept element cheie– Fiecare agenţie ar trebui să ajusteze Fişa de Pontaj RU cu o Fişă de Pontaj RU

centralizată.

• Rezultatul şi promptitudinea– 1-2 pagini urmează să fie discutate în şedinţele trimestriale pentru autoritățile publice

centrale– 1-2 pagini pentru fiecare agenţie (instituţie) individuală

• Strategia de îmbunătăţire– Prin discutarea rezultatelor şi măsurilor de soluţionare a problemelor

identificate/cauzelor la nivel colectiv şi individual.– Combinarea a trei strategii pentru diferite scopuri: colectarea informaţiei, stabilirea

ţintelor şi gradelor (treptelor) de calificare.6

Fişa de pontaj a resurselor umane (II) - Strategia

A j

oin

t i

nit

iati

ve o

f th

e O

EC

D a

nd

th

e E

uro

pea

n U

nio

n,

pri

nci

pal

ly f

inan

ced

by

the

EU

EUROPEAN COMMISSION

7

Fişa de pontaj a resurselor umane (II) – Subiecte - A

1. Talent: • sporiţi rezerva de cadre talentate • investiţi în dezvoltarea angajaţilor • asiguraţi diversitatea

2. Calităţi de lideri: • stabiliţi un sistem pentru a evalua angajații cu potenţial înalt • asiguraţi îndrumare şi dezvoltare • stabilişi măsuri de răspundere şi premiere pentru comportamentul conducerii

3. Serviciu clientelă & suport: • creaţi un mediu care încurajează implicarea angajaţilor • oferiţi soluţii pentru chestiunile de menţinere a cadrelor

4.Integrarea organizaţională: • creaţi sisteme mai bune pentru managementul cunoştinţelor • consolidaţi parteneriatele sindicale

5. Capabilitatea RU: • dezvoltaţi competenţe RU cheie

Perspectiva strategică(ilustrativă)

Perspectiva operaţionalăPerspectiva clienţilorPerspectiva financiară

A j

oin

t i

nit

iati

ve o

f th

e O

EC

D a

nd

th

e E

uro

pea

n U

nio

n,

pri

nci

pal

ly f

inan

ced

by

the

EU

EUROPEAN COMMISSION

• Perspectiva operaţională

– Măsoară succesul RU în excelarea operaţională (completarea cadrelor, şi procesele şi tranzacțiile RU)

• Perspectiva utilizatorilor

– Cum sunt RU văzute în ochii utilizatorilor

– Implicarea generală a angajatului, capabilitatea competitivă şi legăturile cu productivitatea.

• Perspectiva financiară

– Cum RU adaogă valoare financiară organizaţiei

• Costurile instruirii

• Costul mediu pe angajat.

• Costurile absenteismului

• Costurile conflictelor

8

Fişa de pontaj a resurselor umane (II) – Subiecte - B

A j

oin

t i

nit

iati

ve o

f th

e O

EC

D a

nd

th

e E

uro

pea

n U

nio

n,

pri

nci

pal

ly f

inan

ced

by

the

EU

EUROPEAN COMMISSION

9

Fişa de pontaj a resurselor umane (II) – ExempluStrategia   T I DSporirea rezevei de cadre talentate

% candidaţilor selectaţi ale căror puntaje pentru studii sunt în prima quartilă a gradului lor

     

  % candidaţilor selectaţi care au abandonat serviciul public în primul an al numirii lor în funcţie

     

Dezvoltarea angajaţilor % angajaţilor care au folosit competenţele din cursurile de instruire in termen de un an după desfăşurarea cursului (sondaj)

     

Îmbunătăţirea deprinderilor de conducere

% managerilor care sunt accesibili conform celor constatate de subordonaţii acesora (sondajul personalululi)

     

Consolidarea integrării organizaţionale

% subdiviziunilor cu un sistem de sugestii în care nivelul înaintării de către anagajaţi a sugestiilor depăşeşte media tuturo subdiviziunilor

     

  % employees identified with their agency (staff survey)      Perspectiva operaţională

       

Îmbunătăţirea politicii de recrutare

Timpul mediu necesar pentru a suplini un loc vacant prin desemnarea bazată pe merit

     

Îmbunătăţirea instruirii % subdiviziunilor în care se foloseşte evaluarea performanţei pentru a planifica instruirea

     

Perspectiva utilizatorilor        

Sporirea nivelului de satisfacţie a utilizatorilor

% subdiviziunilor cu utilizatori direcţi, cu gradul de satisfacţie peste 80 procente (sondajul utilizatorilor)

     

Perspectiva financiară        

Reducerea costurilor RU Costul mediu anual (pe angajat, pe oră de muncă)      

  Costul mediu anual al absenteismului      ….

A j

oin

t i

nit

iati

ve o

f th

e O

EC

D a

nd

th

e E

uro

pea

n U

nio

n,

pri

nci

pal

ly f

inan

ced

by

the

EU

EUROPEAN COMMISSION

• Avantaje

– Integrează elementele cheie ale MRU (inclusiv subiectele LSP)

– Oferă o viziune mai strategică (şi echilibrată) a diferitor chestiuni RU, inclusiv a meritului

– Încurajează promovarea activă din partea diferitor subdiviziuni, asigurând totodată controlul din partea subdiviziunii centrale.

– Oferă flexibilitate în schimbarea obiectivelor şi modalităţilor de măsurare

• Dezavantaje

– Mai dificil de implementat: necesită instruire şi îndrumare

– Depinde de strategie, ar putea fi folosit ‘jocul cu datele’.

10

Fişa de pontaj a resurselor umane (II) – Avantaje şi dezavantaje

A j

oin

t i

nit

iati

ve o

f th

e O

EC

D a

nd

th

e E

uro

pea

n U

nio

n,

pri

nci

pal

ly f

inan

ced

by

the

EU

EUROPEAN COMMISSION

11

Strategiile de monitorizare a resurselor umane (RU)

• Strategiile de monitorizare RU se referă la utilizarea sistematică a datelor şi informaţiei privind managementul performanţei în coordonarea resurselor umane (adaptate de la Hood):

Colectarea informaţiei

Stabilirea ţintelor

Gradele de calificare

A j

oin

t i

nit

iati

ve o

f th

e O

EC

D a

nd

th

e E

uro

pea

n U

nio

n,

pri

nci

pal

ly f

inan

ced

by

the

EU

EUROPEAN COMMISSION

12

Strategiile de utilizare a Fişei de pontaj RU (I): Colectarea informaţiei şi stabilirea ţintelor

• Colectarea informaţiei

Colectarea şi evaluarea indicatorilor performanţei pentru scopuri de informare

Nu este asociată cu motivarea sau sancţionarea

Avantaj: iniţiativa de auto-coordonare

Dezavantaj: Nu există un control sistematic al realizării ţintă

• Stabilirea ţintelor Obiectivele cantitative pentru a controla performanţa subunităţilor

Realizarea este asociată cu motivarea sau sancţionarea

Avantaj: (Accentul pe priorităţi/ motivarea pentru a realiza ţintele)

Dezavantaje

Neglijarea ţintelor ne-cuantificabile

Motivare de a “se juca” cu datele

Axarea sarcinilor pe realizarea ţintă şi nu pe “obiectivele” reprezentate de “ţinte“ (exemplu: predarea prin testare)

Nu există stimulente pentru depăşirea scopurilor (Efectul Clichet) sau îmbunătăţirea performanţei în rândurile întregii ‘populaţii’ (Efectul de Prag)

A j

oin

t i

nit

iati

ve o

f th

e O

EC

D a

nd

th

e E

uro

pea

n U

nio

n,

pri

nci

pal

ly f

inan

ced

by

the

EU

EUROPEAN COMMISSION

13

• Listele de clasificare (Tabelele ligii)

Organizaţii diverse (şcoli, spitale), autorităţile locale (orăşeneşti, judeţene), subdiviziunile RU

• Conectate cu mecanismele competitive

Direct (mecanismul de piaţă: şcoala)

Indirect (Numire şi umilire: subdiviziunile RU)

• Avantaje

Învăţare din ce există mai bun

Motivarea pentru pilotarea permanentă a performanţei

• Dezavantaje

Frustrarea ‘rataţilor’ în contexte adverse

Datele obiective se pot ciocni cu datele subiective

Sstrategiile de utilizare a Fişei de pontaj RU (II): Clasificarea după grade de calificare a personalului

care performează

A j

oin

t i

nit

iati

ve o

f th

e O

EC

D a

nd

th

e E

uro

pea

n U

nio

n,

pri

nci

pal

ly f

inan

ced

by

the

EU

EUROPEAN COMMISSION

• Un sistem de monitorizare a chestiunilor RU (inclusiv a meritului) necesită cooperarea dintre subdiviziunea centrală şi cele sectoriale.

• Monitorizarea trebuie să se focuseze pe chestiunile cele mai strategice ce vizează scopurile de nivel mai înalt: mai multă meritocraţie – prestare mai bună a serviciilor.

• Trebuie de asemenea să fie folosite instrumentele de monitorizare a progresului pentru a spori capacităţile RU.

• O alegere iniţială a colectării informaţiei ar putea croi calea spre un hibrid al informaţiei colectate, iar mai apoi – spre stabilirea ţintelor şi clasificarea după grade de calificare

14

Concluzii