Conexiunea Dintre Managementul Intreprinderii Mici Si Mijlocii Si Ciclul de Viata

7/21/2019 Conexiunea Dintre Managementul Intreprinderii Mici Si Mijlocii Si Ciclul de Viata

http://slidepdf.com/reader/full/conexiunea-dintre-managementul-intreprinderii-mici-si-mijlocii-si-ciclul-de 1/14

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL ÎNTREPRINDERILOR MICISI MIJLOCII

1. Fundamentele abordării managementului întreprinderilor mici si mijlocii.

Problematica managementului întreprinderilor mici si mijlocii constituietema de cel mai mare interes pentru practica în acest domeniu.

Ca un posibil punct de plecare în evaluarea importan ei acordate acesteițteme, putem releva rezultatele studiilor intreprinse in mai multe tari cu economiede piata sau cu economie de tranzitie, conform carora cauza principala a esecurilor intervenite in activitatea intreprinderilor mici si mijlocii o constituie practicilemanageriale necorespunzatoare. In tarile dezvoltate acestea sunt evaluate la peste90% din cauzele esecurilor in afaceri. Ponderea acordata managementului

necorespunzator drept cauza a esecului pentru intreprinderea mica si mijlocie scadein cazul economiilor in tranzitie datorita faptului ca aceasta se confrunta si cu altetipuri de constrangeri importante (lipsa de spatiu, de resurse financiare si materialeetc. , in afara celei manageriale. !oate categoriile de restrictii, care vizeazaactivitatea acestui tip de intreprindere in economiile de tranzitie, sunt mainumeroase cu e"ceptia celei concurentiale. Ca o concluzie, din acesteconstrangeri, abilitatile manageriale reprezinta cele mai importante bariere deintrare pe piata, supravietuire si crestere pentru intreprinderile mici si mijlocii.

Problema este cu atat mai stringenta pentru acest tip de intreprindere cu catgreselile manageriale pot avea un impact mai semnificativ decat in cazulintreprinderilor mari tocmai din cauza caracteristicilor intreprinderilor mici simijlocii (limitele resurselor de care dispun, pozitia pe piata etc. . #eciziilenecorespunzatoare au de multe ori un accentuat efect negativ datoritavulnerabilitatii acestui tip de intreprindere, mai ales in etapele de inceput aleciclului de viata. $olosirea unui management modern, adaptat la specificul acestuitip de intreprindere, constituie conditia esentiala a crearii si dezvoltarii ei cusucces. In conditiile in care managementul este mai putin profesionist,intreprinderea poate supravietui, dar apar serioase restrictii in calea cresterii ei.

&a considerat o lunga perioada de timp, in mod simplist, ca intreprinderilemici si mijlocii trebuie sa utilizeze aceleasi principii manageriale ca intreprinderilemari, dar pe o scara mai redusa, deoarece ele sunt comparabile cu intreprinderilemari, doar ca au cifre de afaceri mai mici, mai putine active si personal. Inconsecinta, o parte a literaturii economice referitoare la intreprinderile mici simijlocii nu insista asupra particularitatilor managementului acestui tip deintreprindere, ci prezinta doar elemente de management general.

2. Particularitatile managementului intreprinderilor mici si mijlocii

In sens general, procesele de management ale intreprinderilor mari si alecelor mici si mijlocii sunt similare. 'mbele cer e"ercitarea acelorasi atributemanageriale (previziune, organizare, coordonare&antrenare, decizie, control .



Intreprinderile mici si mijlocii prezinta mai multe particularitati din care una are oimportanta speciala si anume limitele resurselor, care le distinge de cele mari sicare conduc la necesitatea aplicarii unui management special. a o analiza a

particularitatilor acestui tip de intreprindere apar diferente referitoare la natura problemelor cu care se confrunta managerii, la tipurile de metode si te)nici de

management folosite, la masura in care sunt aplicate.*n aspect important se refera la sc)imbarile care intervin pe masura cresteriiintreprinderii, de la practici manageriale empirice la un management mai

profesionist care accentueaza necesitatea structurarii unui sistem de management alintreprinderii (subsistemul informational, subsistemul decizional, subsistemulorganizatoric, subsistemul metodelor si te)nicilor de management .

$undamentele acestui tip de management pentru intreprinderile mici simijlocii se contureaza intr&o disciplina distincta in cadrul stiintei managementului.In conditiile in care acum cateva decenii se considera ca principiile

managementului sunt destinate folosirii lor numai in cadrul intreprinderilor mari, s&a asistat in perioada urmatoare la afirmarea aplicarii si adoptarii acestora laspecificul intreprinderilor mici si mijlocii.

'ceeasi eterogenitate care defineste intreprinderile mici si mijlocii, datoritadiversitatii intreprinzatorilor, caracterizeaza intr&o anumita masura simanagementul aplicat in acest sector. !otusi, din studierea caracteristicilor managementului intreprinderilor mici si mijlocii se pot reliefa principiile care staula baza acestuia.

Principalele diferentieri care apar in managementul intreprinderilor mici simijlocii fata de intreprinderile mari, datorita caracteristicilor diferite ale acestora,se concretizeaza in opinia noastra in urmatoarele aspecte+

a gradul mai inalt de integrare a politicilor si practicilor in cadrul atributiilor manageriale

b orizontul de timp al previziunii este mai limitatc o atitudine mai ostila fata de componentele mediului e"tern (institutii

guvernamentale, ale administratiei locale, agentii de asistenta etc.d lipsa sau starea incipienta a sistemului informational de management si a

folosirii te)nicilor si metodelor de managemente ec)ipe mici manageriale in care componentii au roluri multifunctionale si

absenta de multe ori a personalului specializat in problematica resurselor umane,mar-etingului, finantelor etc., mai ales in cazul dimensiunilor mici aleintreprinderii

f o abilitate limitata de a influenta mediul de afaceri in generalg o mai mare coeziune intre angajati datorita relatiilor mai bune la nivelul

grupurilor de munca, cu managementul intreprinderii) o mai stransa relatie intre motivatia managementului si profiti permanenta criza de timp a managerului, nerespectarea principiilor

managementului timpului

j problemele succesiunii in management sunt de o importanta mai mare,datorita suprapunerii proprietatii cu managementul



- o fle"ibilitate mai mare la sc)imbari decat in cadrul intreprinderilor maimari care se caracterizeaza prin birocratie

l o mai mare inclinatie spre inovatie si creativitatem stilul de conducere si obiectivele inglobeaza intr&o mare masura influenta

personalitatii intreprinzatorului

n greselile manageriale au un mai mare impact asupra intreprinderii decat incazul celor mario o mai stransa legatura intre eforturi rezultate si recompense sanctiuni.

3. Factorii de influenta ai stilului managerial in intreprinderile mici si mijlocii

3.1. Profilul intreprin !torului/ste unanim acceptat ca forta principala a intreprinderilor mici si mijlocii nu

consta in disponibilitatile materiale, financiare si te)nologice, ci, in primul rand, in prezenta intreprinzatorului. Ca urmare, diferentele in performantele intreprinderilor mici si mijlocii sunt in buna parte legate de caracteristicile intreprinzatorului.

'ctivitatea in domeniul intreprinderilor mici si mijlocii reprezinta un procescare are drept punct central cautarea oportunitatilor pietei (independent deresursele detinute de intreprinzator , continuand cu incercarea fructificarii lor si, infinal, culegerea roadelor muncii intreprinzatorului. 'ici apare diferentierea

principala intre intreprinzatorul care cauta si creeaza resursele si manageruladministrator care incearca sa utilizeze cat mai bine resursele e"istente. In plus,multi intreprinzatori incep procesul de valorificare a oportunitatii fara nici o altaresursa decat increderea ca au identificat o posibilitate reala de a crea o nouaintreprindere.

In general, intreprinzatorul isi pune amprenta asupra intreprinderii printr&unstil de munca care prezinta urmatoarele caracteristici+

independent individualizat, in functie de caracteristicile intreprinzatorului inovativ&creator generalist, abordand domenii diverse. 1evoia pentru independenta insumeaza o gama larga de satisfactii personale

asigurate de faptul ca intreprinzatorul lucreaza pentru el insusi si nu pentrualtcineva. 'ceasta cuprinde mai multe satisfactii importante pe care conducerea sidetinerea unei intreprinderi mici si mijlocii o asigura+ controlul personal, contactuldirect cu clientii, posibilitatea de a&si dezvolta propriile idei si de a fructificaoportunitatile pietei in domeniile in care considera ca dispune de calitatilenecesare, un puternic sentiment al implicarii directe si un sens aproape egocentrical realizarii personale. #rept urmare, independenta are importante consecintemanageriale.

In literatura de specialitate e"ista conceptul de management al stresului

conform caruia activitatea manageriala are si o coordonata legata de prezentastresului, managerul trebuind sa actioneze in directia reducerii efectelor sale.'utonomia intreprinzatorului implica si un anumit grad de izolare, de singuratate,



fiind o componenta a stresului antreprenorial. 'sadar, activitatea de intreprinzator este insotita si de o cantitate de stres. ursele stresului antreprenorial se refera la+

2. singuratatea care, intr&o anumita masura, este pretul independentei,e"istand putin timp pentru familie, prieteni

3. e"istenta unui program incarcat si permanenta lipsa de timp

4. probleme cu personalul si clientii5. asumarea permanenta a responsabilitatii6. nevoia pentru realizare ca o dorinta de a obtine cat mai mult.In analizarea independentei intreprinzatorilor trebuie avut in vedere ca ea

este considerabil limitata de incertitudinile pietei. 'par doua laturi negative alecautarii si mentinerii statutului de independenta pentru intreprinzatori+

2. Cresterea intreprinderii poate fi limitata deoarece aceasta ar putea afectalibertatea si independenta intreprinzatorilor, acestia fiind obligati sa delegeautoritatea, sa creeze structuri manageriale sau sa caute resurse e"terne de

finantare.3. 7 atitudine negativa catre activitatile de asistenta si consultanta care sunt privite ca interventii e"terne nedorite.

Intreprinzatorul isi vede propria intreprindere ca o simpla e"tindere a propriei personalitati. 'ceasta insemna ca intreprinderea nu va reflecta numaientuziasmul si calitatile intreprinzatorului, ci si lipsurile acestuia. istemul demanagement este astfel conceput incat sa asigure cerintele managementuluiunipersonal. #e aceea profilul psi)ologic, atitudinile si cunostinteleintreprinzatorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizationale,asupra politicilor manageriale si relatiilor umane e"istente in intreprindere.

Profilul educatiei intreprinzatorului, limitele acesteia, e"perientelemanageriale trecute vor influenta abordarea acestuia asupra managementului.

1ivelul de educatie al intreprinzatorului, dar mai ales latura sa economica,influenteaza performantele intreprinderii. In general, educatia intreprinzatorilor,cel putin in latura sa manageriala, este mai saraca decat educatia managerilor dinintreprinderile mari atat in cadrul economiilor de piata cat si a celor de tranzitie.'stfel, se considera ca posibilitatea obtinerii de catre intreprinzator a unor locuri demunca bine platite este mai redusa ceea ce ar putea constitui o alta motivatie pentrucariera de intreprinzator.

In perioada de tranzitie, motivatiile negative, care au fost prioritare in luareadeciziilor de a deveni intreprinzator, au condus pe fondul pionieratului in aceastaactivitate, a lipsei de concurenta, la aparitia unui grup de intreprinzatori in carecunostintele manageriale si economice sunt foarte scazute. In multe din acestecazuri piata a sanctionat greselile intreprinzatorilor, creandu&se astfel treptat inrandul lor constiinta calitatii actului managerial care trebuie sa se bazeze pe o bunacunoastere a pietei, a tipului de afacere in care actioneaza precum si pe competentaintrinseca a acestora.

8ulti dintre intreprinzatori considera ca simtul economic este suficient

pentru a asigura succesul. 'cesta poate ajuta administrarea afacerii in fazele deinceput, dar, odata cu cresterea comple"itatii activitatii, cunostintele managerialedevin strict necesare, intervenind necesitatea educatiei in domeniu. a elementele



educationale trebuie sa se adauge creativitatea, talentul intr&un anumit domeniu,spiritul de actiune, o puternica personalitate, empatia, perseverenta si imaginatia.

!immons (2990 delimiteaza intreprinzatorul & manager de succes decategoriile de administratori&manageri initiatori si inventatori in functie de 3criterii (figura 2 +

2. deprinderile manageriale3. creativitate si inovatie.

$igura nr. 2Intreprinzatorul&manager trebuie sa dispuna nu numai de temeinice

cunostinte manageriale, dar si de o creativitate si capacitate de inovatie inalte.Inventatorilor, in ciuda creativitatii lor, le lipsesc adesea deprinderile demanagement. Cei care sunt numiti simpli initiatori ai afacerii au atat o creativitateredusa cat si calitati manageriale insuficiente. 'dministratorii sunt cei care

organizeaza, supraveg)eaza, asigurand realizarea activitatii optime, o creativitateinalta nefiind de multe ori ceruta acestora.



3.". C!r!#teri$ti#ile %e&iului in #!re intreprin&ere! i$i &e$f!$o!r!!#ti'it!te!

7 analiza mai detaliata necesita studierea impactului caracteristicilor mediului asupra stilurilor manageriale si a structurilor organizatorice. In acest

scop, trebuie sa analizam structura organizatorica organica in comparatie cu ceamecanicista.tructura organizatorica organica se caracterizeaza prin+

2. Canalele de comunicatii sunt desc)ise, e"istand un flu" liber de informatiiin cadrul organizatiei

3. Comportamentul managerial poate varia liber in functie de conditiilemediului intern si e"tern

4. Procesul de luare a deciziilor se desfasoara pe baza folosirii tuturor resurselor umane ale intreprinderii. Participarea si consensul grupului sunt folosite

in mod frecvent5. Controlul, in general, este informal, punandu&se accentul pe cooperare6. Postul se caracterizeaza printr&o mare fle"ibilitate, fiind creat in functie de

cerintele situatiei si de caracteristicile persoanei care&l ocupa. 7rganizatia se adapteaza rapid in functie de sc)imbarile care intervin in

mediul intern si e"tern.In opozitie, structura organizatorica mecanicista prezinta urmatoarele

caracteristici principale+2. canalele de comunicatii sunt inalt structurate, cu un flu" restrans de

informatii3. comportamentul managerial folosit trebuie sa fie uniform si cu restrictii4. procesul de luare a deciziilor se bazeaza in mod fundamental pe pozitia

ierar)ica, managerii luand decizii printr&o minima consultare si implicare asubordonatilor

5. controlul frecvent folosit se realizeaza printr&un sistem sofisticat denorme

6. e"ista o rigiditate in formularea posturilor, fiind necesar ca lucratorii sa seadapteze la acestea si nu invers

. organizatia este refractara la adaptare c)iar in conditiile in care intervinsc)imbari evidente in mediul de afaceri.

Cercetarile si e"perienta in domeniul managementului au demonstrat caimpactul cresterii ostilitatii mediului se manifesta in directia folosirii unui stilmanagerial antreprenorial, de intreprinzator si a unei structuri organizatoriceorganice. 'ceasta deoarece mediile dificile, necesita adesea actiuni rapide din

partea organizatiei. Cercetarile arata ca intr&un mediu dificil intreprinderile careobtin performante mai mari au o structura organica si folosesc un stil managerialde intreprinzator. Contrar, activitatea intreprinderii in cadrul unui mediu mai stabileste adesea insotita de o structura organizatorica mecanicista si de un stil

managerial conservator.In conditiile tranzitiei, mediul e"tern poate fi caracterizat drept unul dificil

cu unele elemente de ostilitate si turbulenta. #e aceea intreprinderile trebuie sa



adopte o structura organizatorica organica si sa utilizeze un stil managerial adecvat,acela de intreprinzator. Putem, asadar, defini un stil managerial caracteristicintreprinderilor mici si mijlocii, dar care poate fi adoptat in toate organizatiile,indiferent de marimea lor. Consideram ca definirea acestui stil managerial trebuiesa depaseasca abordarile simpliste e"istente in literatura de specialitate si

propunem o definire larga, comple"a a acestuia. *n stil managerial modern deintreprinzator trebuie sa se caracterizeze printr&o mare fle"ibilitate si creativitate infunctie de modificarile care intervin in mediul intern si e"tern al intreprinderii, prin

potentarea folosirii tuturor resurselor acesteia, inclusiv a celor umane, in vedereafructificarii cu ma"im de rezultate a oportunitatilor pietei.

'cest stil este fundamental opus stilului conservator (figura 3 . 'colo undeintreprinzatorul doreste sc)imbarea si o considera posibil de realizat, conservatorulnu o doreste si nici nu vede posibilitatea realizarii ei.

$igura nr. 3Prin adoptarea stilului managerial de intreprinzator, intreprinderile mici si

mijlocii isi pot pastra atuurile din primele faze ale e"istentei lor, continuand sa aibaun comportament antreprenorial. #e asemenea, in cazul intreprinderilor marifolosirea aceluiasi stil le poate aduce importante avantaje manageriale,

intreprinderea indepartandu&se corespunzator de birocratia caracteristica acestora.



'plicarea acestui stil managerial si a structurii organizatorice organicenecesita initierea pe o baza permanenta a urmatoarelor actiuni din parteamanagementului intreprinderii+

2. #iagnosticarea mediului in care actioneaza intreprinderea prindeterminarea amenintarilor si oportunitatilor acestuia, a gradului de risc pe care il

prezinta.3. #iagnosticarea intreprinderii, determinandu&se care este stilul managerialsi in ce masura acesta este de intreprinzator. #e asemenea, trebuie identificateelementele structurii organizatorice organice care sunt prezente. Pentru conturareaacestor elemente este necesara studierea comportamentului firmei.

4. 'ctiunea corectiva asupra stilului si structurii organizatorice.'tunci cand e"ista divergente intre mediu si intreprindere, vor fi intreprinse

sc)imbari. Pentru aceasta trebuie avute in vedere trei elemente care influenteazadirect stilul managerial de intreprinzator ( levin si Covin, 2990 +

a. asumarea riscului, adica angajarea in proiecte care presupun un risc maimare, dar sanse de profit corespunzator mai mari b. o permanenta inclinatie spre actiune ceea ce confera intreprinderii o mare

fle"ibilitate si mobilitatec. inovatia, adica dorinta de a pune un accent deosebit pe noile produse si

servicii, noi metode manageriale etc.

3.3. Et!p! %o&elului &e #re$tere in #!re $e !fl! intreprin&ere!

In literatura de specialitate e"ista un consens conform caruia trebuie sa fieadoptate stiluri manageriale adecvate diferitelor faze din ciclul de viata alintreprinderii ( indell, 2992 . 'bordarea managementului intreprinderilor mici simijlocii este realizata in functie de etapele modelului de crestere prezentat incapitolul doi (creare, supravietuire, consolidare, crestere si maturitate .

a. Managementul in etapa de lansare a intreprinderii'ceasta etapa reprezinta faza de inceput in care noua afacere este conturata,

fiind cautate cele mai bune cai de actiune pentru viitor. :iziunea, energia,cunostintele, calificarea si e"perienta intreprinzatorului vor determina accentulfunctional pus de acesta (de e"emplu, daca are pregatire te)nica isi va concentraeforturile, in primul rand, pe productie si in al doilea rand pe vanzari .

Comunicarile sunt directe, personale, e"istand putine regulamente. #atoritagradului inalt de incertitudine, nivelul de planificare e scazut, deciziile sunt luate

pe o baza informala in cadrul unui orizont de timp scurt, iar controlul se realizeaza prin actiunea personala a intreprinzatorului. 'cesta realizeaza toate sarcinileimportante, fiind furnizorul principal de motivatie, decizie si capital. /l are oaversiune pentru tot ceea ce este birocratic, inclusiv in relatiile cu organeleadministratiei financiare, administratiei publice, banci etc.

e pune un important accent pe profit, intreprinzatorul incercand ca, odata

firma creata, sa conduca activitatea acesteia catre rentabilitate. 'pare necesitatearealizarii unui flu" de numerar pozitiv, dar de regula, datorita unui necesar mare deresurse financiare, acesta este negativ.



Intreprinzatorul de succes, c)iar daca ia decizii singur, cauta sa creeze unclimat stimulativ in intreprindere, asculta si sugestiile subordonatilor, discuta cuacestia noi planuri, incurajandu&le creativitatea. 'bordarea manageriala principalaeste orientarea spre noi cai de dezvoltare. Intreprinzatorul utilizeaza, de regula,drept singura sursa de asistenta e"terna, e"pertiza contabila, calitatea acesteia fiind

un factor important in activitate, de minimizare a costurilor si de conducere aflu"ului de numerar.In functie de marimea intreprinderii care este lansata si de resursele

antrenate, va e"ista un anumit grad de risc. #e aceea, ca o cale de minimizare ariscului, intreprinzatorul poate avea in vedere lansarea intreprinderii cu odimensiune mica sau ca o activitate secundara, acesta continuand sa&si pastrezelocul de munca detinut in alta organizatie. In acest fel poate studia viabilitateaafacerii si perspectivele de profit si crestere.

a un moment dat, ca urmarea a cresterii volumului de activitate,intreprinzatorul nu&si poate continua activitatea cu aceeasi structura organizatoricasi acelasi grad de centralizare a procesului decizional.

b. Managementul in faza de supravietuirePrin trecerea la o noua etapa avem de a face practic cu o noua intreprindere

in care intervin sc)imbari organizationale si ale rolului intreprinzatorului, care sevor concretiza intr&o noua abordare manageriala.

In aceasta etapa are loc dezvoltarea bazei de clienti, a gamei de produse siservicii care va conduce la cresterea comple"itatii problemelor manageriale. #ee"emplu, necesarul de resurse financiare poate conduce la acceptarea de noi

parteneri, intervenind astfel sc)imbari in obiectivele intreprinzatorului si baza deautoritate, aparand treptat si o latura administrativa a managementului e"ercitat deintreprinzator.

/"ista in aceasta etapa mai multe elemente critice care pot conduce la eseculintreprinderii. Intreprinzatorul are mari dificultati in a recunoaste nevoia pentrusc)imbarea stilului managerial si a proceselor organizationale. !rebuie sa e"iste oviziune clara asupra modului in care intreprinderea se va dezvolta in etapaurmatoare, a sc)imbarilor ce trebuie realizate. $irma care doreste succesul vaincepe sc)imbarile la sfarsitul acestei etape, conturandu&si o viziune clara asupramodului de functionare si planificandu&si noua structura organizatorica.

c. Managementul in faza de consolidarePrezinta particularitati in functie de alternativele alese de intreprinzator+

consolidare&mentinere sau consolidare&pregatirea cresterii.In cadrul etapei de consolidare&mentinere, principala strategie manageriala

se refera la consolidarea realizarilor obtinute si la mentinerea profitabilitatiiintreprinderilor. In functie de cresterea intervenita, este posibil ca intreprinderea sanecesite manageri profesionisti care urmeaza sa aplice obiectiveleintreprinzatorului. #aca intreprinderea se poate adapta mediului in sc)imbare si

presiunilor concurentiale, isi poate continua e"istenta in aceasta etapa pentru untimp mai lung.



In etapa de consolidare&pregatirea cresterii se accentueaza caracterulformal al structurii organizatorice. #ezvoltarea produselor si serviciilor, abordareade noi piete vor e"ercita presiuni atat asupra resurselor manageriale cat si a celor financiare, intervenind cresterea timpului acordat de intreprinzator coordonariiactivitatii manageriale, accentuarea descentralizarii si a folosirii delegarii de

autoritate. tructurile manageriale se dezvolta, trebuind sa intervina din parteaintreprinzatorului o abordare manageriala profesionista, ceea ce presupunenecesitatea aplicarii cunostintelor manageriale, a te)nicilor si metodelor demanagement.

'ceasta sc)imbare a stilului managerial al intreprinzatorului este probabilcea mai importanta din ciclul de viata, reprezinta un moment de rascruce pentruintreprinzator, astfel incat acesta din urma trebuie sa&si dilueze treptat baza de

putere in favoarea managementului profesionist daca doreste sa fie realizatacresterea.

d. Managementul in faza de crestereCauza principala a esecului cresterii o reprezinta neadaptarea stiluluimanagerial la noile conditii. 'tunci cand se incearca trecerea de la fazele anterioarela cea de crestere fara nici o sc)imbare, intreprinderea se va confrunta cu multe

probleme concretizate in rezultatele slabe obtinute si prin crizele care au loc inorganizatie. !oate acestea indica nevoia de sc)imbare.

7data cu aparitia structurilor manageriale profesioniste poate interveni ocriza culturala in conditiile in care acestea nu se integreaza in sistemul de valori sinu au un comportament cat mai apropiat de obiectivele intreprinzatorului.Intreprinzatorul cauta sa sistematizeze procesele care au loc in intreprindere.'ceasta conduce la urmatoarele sc)imbari in intreprindere+

crearea unei structuri organizatorice functionale pentru a separa activitateade productie de cea functionala si pentru a sprijini delegarea de autoritate

desemnarea sarcinilor devine mai specializata comunicarile devin formale si impersonale deoarece apare o structura

organizatorica formala.Cresterea conduce la aparitia a numeroase probleme de management. 'pare

astfel nevoia de a crea o ec)ipa manageriala completa, care imbina aptitudinilemanageriale de mar-eting, financiar&contabile si te)nice. 'cest nou rol alintreprinzatorului este tot mai diferit de rolul detinut initial, in lansareaintreprinderii. !otusi, de regula, intreprinderea in aceasta etapa continua sa fiedominata de intreprinzator. #aca acesta reuseste sa&si realizeze in bune conditiirolul managerial, intreprinderea se poate transforma intr&o intreprindere mare,matura.

Intreprinzatorii care nu tolereaza ideea de formalitate, asociata cuintreprinderile mari, vor determina stoparea cresterii intreprinderii. In aceasta etapae interesant de observat ca propriile calitati ale intreprinzatorului (nevoia deindependenta, stilul unipersonal si generalist de conducere , care i&au adus succesul

in etapele de inceput, pot deveni propriile obstacole in calea cresterii, indezvoltarea structurilor manageriale, aparand uneori o tendinta inconstienta spreauto&distrugerea intreprinderilor. 'm putea numi aceasta o criza de putere a



intreprinzatorului, el atingandu&si propriile limite. #aca pentru primele etape alemodelului de crestere numarul intreprinderilor de succes e mai mare, pentru fazade crestere si maturitate numarul acestora este in declin datorita faptului camanagementul cresterii necesita mai multe deprinderi manageriale.

In realitate, nu toate intreprinderile mici si mijlocii vor cunoaste sau isi vor

dori cresterea. /"istenta sau ine"istenta a patru factori fundamentali vor influentaacest proces+a. oportunitatea de crestere a intreprinderii

b. motivatia pentru crestere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare aintreprinderii, influentata direct de sistemul de valori al intreprinzatorului (nevoiade realizari, aspiratii

c. capacitatea de a conduce cresterea de catre intreprinzatorului si de a creastructuri manageriale

d. dobandirea resurselor necesare cresterii.

!oate aceste elemente trebuie sa fie prezente in mod simultan, din analiza lor intreprinzatorul fundamentandu&si propria strategie de crestere./"ista falsa conceptie in lumea intreprinderilor mici si mijlocii conform

careia cresterea prea rapida ar insemna cresterea corespunzatoare a profituluiintreprinderilor. Cresterea nu e neaparat sinonima cu marirea profiturilor. Costurilecresterii pot sa se mareasca mai rapid sau la fel de rapid cu cresterea vanzarilor.Cresterea prea rapida e insotita de o intreaga serie de crize+

criza flu"ului de numerar si instabilitatea financiara, criza manageriala, criza pierderii controlului asupra intreprinderii.In consecinta, o crestere prea rapida poate deveni cauza principala a

amenintarii sau c)iar a disparitiei intreprinderii. !rebuie aplicat un managementeficient al cresterii, in caz contrar dezvoltarea intreprinderii devenindnecontrolabila. /ste necesara evaluarea impactului cresterii asupra costurilor,analizarea resurselor disponibile, previzionarea vanzarilor, a flu"ului de numerar sia necesarului de capital.

Intreprinzatorul se confrunta cu alternativa profiturilor ridicate (de regula petermen scurt si cea a sacrificarii profitului pentru dezvoltare. #e regula,intreprinzatorul care are o viziune strategica accepta diminuarea considerabila a

profitabilitatii prezente pentru a investi in vederea viitoarelor profituri, cu perspectiva pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie prefera profitabilitatea imediata, c)iar cu riscul e"istentei ei numai pe termen scurt.

In conditiile cresterii intreprinderii, o cerinta a succesului devine folosireamanagerilor profesionisti, ei constituind o resursa importanta pentru dezvoltareaintreprinderii. In literatura de specialitate se considera ca limita minima a uneiintreprinderi mici si mijlocii pentru implicarea managerilor profesionisti este de 30lucratori. /"perienta a aratat ca numarul real de angajati care pot fi efectiv condusi(norma ierar)ica variaza in functie de abilitatile intreprinzatorului, capacitatea

subordonatilor si situatia concreta care e"ista+1. Abilitatile intreprinzatorului:



a Calitatile manageriale ale acestuia. Cu cat acestea sunt mai mari cu atatnorma de conducere va fi mai mare.

b 1evoia de comunicari directe intre intreprinzatori si angajati. Cu cataceasta cerinta este mai mare cu atat mai putini lucratori pot fi condusi in moddirect.

c tilul managerial folosit de intreprinzator. Cu cat stilul este mai autocratic,cu atat norma ierar)ica va fi mai mica. #aca stilul este mai democratic, aceasta vafi mai mare.

d 8asura in care delegarea de autoritate poate si este efectiv delegata. Cucat folosirea delegarii este mai mare, cu atat norma de conducere poate fi mailarga.

2. Capacitatea subordonatilor a 8asura in care angajatii sunt pregatiti in domeniul respectiv. 1oii angajati

necesita o mai mare preocupare din partea managementului. In consecinta, cu cat

necesarul de pregatire este mai mare, cu atat norma de conducere este mai mica. b 'titudinea subordonatilor. Cu cat angajatii au o atitudine mai favorabilafata de indeplinirea obiectivelor intreprinderii si fata de intreprinzator, cu atatnorma de conducere va fi mai mare.

3. Situatia concreta:a 1atura activitatii reprezinta un factor determinant al numarului de angajati

care pot fi efectiv condusi. 'ctivitatile comple"e necesita o mai mare interactiuneintreprinzator angajat. Cu cat activitatea este mai comple"a cu atat numarul deangajati care pot fi efectiv condusi este mai mica.

b /"istenta procedurilor standard de activitate, care sunt intelese si aplicate, permit marirea normei de conducere.

c #ispersarea geografica a subordonatilor. Cu cat aceasta este mai mare, cuatat norma ierar)ica este mai mica.

d 1umarul de sc)imbari care au loc si necesarul de timp pentru aplicarealor. Cu cat numarul de sc)imbari necesare e mai mare, cu atat norma ierar)ica va fimai mica.

Pot sa apara conflicte intre intreprinzator si managerii profesionisti datoritaabordarii manageriale diferite (de e"emplu, incercarea acestora de a folosi uneleelemente de management strategic, metode de management etc. . /"ista limiteclare ale folosirii managerilor profesionisti de catre intreprinzatori din cauzatemerii ca acestia pot ameninta pozitiile de autoritate detinute de intreprinzatori.

Pentru realizarea cu succes a cresterii intreprinderii trebuie sa se stabileascaun ec)ilibru intre conceptele si practicile intreprinzatorului si cele ale managerilor in directia imbunatatirii activitatii. *n e"emplu des intalnit despre acest gen deconflicte se refera la cele care apar intre intreprinzatori si consultantii decontabilitate si financiari ai intreprinderilor mici si mijlocii din economia detranzitie. /forturile depuse de acestia din urma, pe de o parte, pentru convingerea

managerilor de lipsa de fundamentare economica a unor decizii, de necesitateaunei riguroase evidente contabile si atitudinea intreprinzatorului, pe de alta parte,sustin ideea de mai sus. Pentru multe intreprinderi mici si mijlocii cautarea unor



solutii de remediere a problemelor apare numai dupa ce simptomele crizei semanifesta. Intreprinzatorii trebuie sa dispuna de variante de actiune care sa fieaplicate in cadrul intreprinderii printr&un comportament activ.

e. Etapa de maturitate

In aceasta etapa intreprinderea, care intre timp este posibil sa fi ajuns lastadiul de intreprindere mijlocie, inregistreaza o crestere mai lenta. !otusi, eacontinua sa fie preocupata de crestere, fiind important sa&si pastreze acelasicomportament de cautare si de fructificare a oportunitatii. 8anagementul seorienteaza pe analiza si reducerea costurilor, realizarea unei inalte productivitati sifundamentarea strategiilor. #eciziile sunt luate la niveluri ierar)ice superioare./"ista o tendinta spre un formalism puternic, putand sa apara c)iar unelemanifestari birocratice.

Controlul tinde sa devina tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de

control, prin desemnarea unor angajati cu sarcini de control. 8ediul intern tinde sadevina stabil. 8anagementul e descentralizat, dispunand de e"perienta, ne maiintervenind suprapunerea intreprinzator intreprindere din etapele anterioare.Intreprinderea dispune acum de resurse financiare si de personal pentru a se angaja

pe deplin in planificarea operationala si strategica, crescand ponderea atributului de planificare in munca manageriala si aparand tot mai multe elemente demanagement strategic.

In concluzie, influenta etapelor ciclului de viata asupra managementuluiintreprinderii se poate sintetiza astfel+

Elementemanageriale

Lansare/ supravietuire

onsolidare crestere !aturitatea

2. ;olulmanagerului

Intreprinzator 'dministratorIntegrator

'dministratorupervizor

3. tructuraorganizationala

Informala $unctionala $ormala birocratica

4. 'ctiunimanageriale orientate spre

dezvoltare

Puternice Puternice 8edii labe

5. 'ctiunimanageriale orientate sprerelatii umane si sc)imbare

8edii 8edii Puternice labe

6. 'ctiunimanageriale orientate spreindeplinirea sarcinilor

labe 8edii Puternice

!abelul nr. 2 1atura problemelor pur manageriale devine evidenta odata cu etapele patru

si cinci. In celelalte etape abilitatea intreprinzatorului de a&si indeplini prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul intreprinderii.3.(. C!lit!te! $!l!ri!tilor $i ! #ol!)or!torilor



In general, nu trebuie asociati un manager si un intreprinzator cu un singur stil managerial. *n stil adecvat pentru un salariat poate fi total inadecvat pentru unalt salariat. Clasificarea principala a stilurilor de conducere, din care derivacelelalte, este cea in raport cu manifestarea autoritatii, distingandu&se la e"tremestilul autocrat si cel democrat.

Stilul !uto#r!t/"ista o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit & cei caredoresc sa fie condusi astfel si cei care nu doresc, dar din punctul de vedere almanagementului acesta este stilul cel mai adecvat. <rupul celor care doresc aceststil se compune din cei care au avut o educatie severa, un mediu familial dificil

precum si cei care au avut superiori autocrati in activitatile trecute. 'cestia, deregula, nu doresc sa&si asume responsabilitatea, trebuind sa li se e"plice detaliatsarcinile si procedurile de lucru.

$olosirea acestui stil nu trebuie generalizata. In conditiile in care nu este

justificata de calitatea salariatilor, consecintele se pot concretiza in crestereaconflictelor interne din cadrul organizatiei, diminuarea initiativei personale,scaderea performantei in munca. In cadrul intreprinderilor mici si mijlocii acest stileste des intalnit. Intreprinzatorii nu concep impartirea atributiilor manageriale si,c)iar in conditiile in care intreprinderea va creste, vor cauta sa pastrezemanagementul unipersonal.

Stilul &e%o#r!t'cesta ofera o viziune mai completa asupra rolului de lider. In acest caz

intreprinzatorul realizeaza ca oamenii au personalitate si sisteme motivationaledistincte si ca, prin metode adecvate se poate obtine cresterea participarii lor incadrul intreprinderii. Pentru aceasta intreprinzatorul trebuie sa ofere informatiicontinue asupra starii organizatiei si a sc)imbarilor intentionate. tilul managerialse deplaseaza de la sistemul clasic de control bazat pe recompense si sanctiuni,spre cel de respect fata de angajat.

tilul managerial are la baza intregul set de conceptii, aptitudini, atitudini, personalitate, temperament ale managerului. Pentru a interveni o sc)imbare trebuiemodificate elementele de mai sus, ceea ce constituie un proces dificil. C)iar inconditiile recunoasterii necesitatii sc)imbarii, practicile si comportamentelee"istente de mai mult timp la nivelul intreprinzatorului si al intreprinderii sunt cugreu inlocuite. #e e"emplu, sa consideram cazul unei intreprinderi mici in careintreprinzatorul e"ercita un stil managerial autocrat. ubordonatii se dezvolta intr&un mediu in care accepta si c)iar considera normal controlul direct e"ercitat pentrufiecare aspect al activitatii intreprinderii. 7data cu cresterea firmei si aparitiamanagementului profesionist, poate fi dificil pentru angajati sa sc)imbe structurilede dependenta totala fata de manageri si, in acelasi timp, sa realizeze o implicare sio responsabilitate mai mari.

)ttp+ ===.stiucum.com management managementul&intreprinderii Ciclul&

de&viata&al&intreprinde5363>.p)p

Conexiunea Dintre Managementul Intreprinderii Mici Si Mijlocii Si Ciclul de Viata

Documents

Transcript of Conexiunea Dintre Managementul Intreprinderii Mici Si Mijlocii Si Ciclul de Viata