CONCEPTUL ECONOMIEI DE PIAŢĂ ŞI CARACTERISTICILE UNEI PIEŢE LIBERE, RAŢIONALE ŞI FUNCŢIONALE

CONCEPTUL ECONOMIEI DE PIAŢĂ ŞI CARACTERISTICILE UNEI PIEŢE LIBERE, RAŢIONALE ŞI FUNCŢIONALE

ABORDĂRI PENTRU ROMÂNIA

- SUPORT DE CURS -

Economia de piaţă reprezintă cea mai mare “invenţie economică” a tuturor timpurilor şi se fundamentează pe câteva concepte-cheie, rămase neschimbate, în decursul vremurilor şi confirmate de practica internaţională.

A. Obţinerea profitului ca rezultat al activităţii economice, pe baza căruia se obţin rentabilitatea firmei şi venituri individuale acceptabile

B. Descentralizarea, concepută ca un mecanism de autoreglare pe fluxurile economice şi în mediul concurenţial

C. Competitivitatea pe criterii de calitate şi preţuri, asistată de sisteme de protecţie a consumatorilor/utilizatorilor de produse/servicii

D. Satisfacerea integrală a cerinţelor pieţei, pe plan local (atât cantitativ, cât şi calitativ), dar şi pe plan regional şi internaţional în funcţie de necesităţi şi potenţial

Conceptul mix-ului de marketing şi determinarea cerinţelor cantitative şi calitative ale pieţei, pe segmente de piaţă şi pe fluxuri (lanţuri) economice sau filiere de producţie, constituie bazele dezvoltării pieţelor competitive.

E. Management performant, adecvat tipologic şi eficace, care să producă rezultate valabile, încadrate într-o strategie viabilă şi eficientă pentru firmă şi mediul său economico-social.

Pentru situaţia României şi a ţărilor care au avut o economie supercentralizată şi de comandă, este necesară definirea elementelor specifice ale unui sistem de management adecvat, care să ia în considerare şi conceptele de criză economică şi socială, precum şi managementul tranziţiei, ca un concept nou specific ţărilor emergente, care se îndreaptă către o economie de piaţă.

O altă caracteristică, specifică acestui grup de ţări şi economiilor în tranziţie de la sistemul economic socialist către economia de piaţă, modernă şi competitivă, este abordarea specifică a managementului crizelor.

Managementul crizelor are în vedere o componentă majoră de restructurare şi schimbare organizaţională, menite să asigure bazele tranziţiei la mecanismele pragmatice ale economiei de piaţă.

Schimbarea poate să fie necesară, atât pentru factorii economici şi de producţie ai unei organizaţii, cât şi pentru mentalităţile şi cunoştinţele noi ale resurselor umane.

Pe această linie, principalele schimbări se referă la:

- schimbări în bazele de constituire ale organizaţiei (natura şi nivelul activităţilor, statutul juridic, forma de proprietate, sursele de finanţare

Prof.univ.dr.George PLEŞOIANU 1

operaţionale pe plan intern şi internaţional şi impactul lor, diversificarea, fuzionarea, dezvoltarea societăţilor mixte, alianţe strategice, consorţii de firme ş.a.;

- schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (gama de produse şi servicii oferite, pieţele pe care lucrează, clienţii şi furnizorii);

- schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente şi utilaje, materiale, energie şi alte uilităţi, procese tehnologice, birotică);

- schimbări în structurile şi procesele de conducere (organizarea internă, fluxul lucrărilor, procedurile de luare a deciziilor şi de control, sistemele informaţionale);

- schimbări în cultura organizaţională (valori, tradiţii, relaţii informale, influenţe şi procese, stilul de conducere);

- schimbări în rândul personalului (relaţiile dintre conducere şi salariaţi, competenţa şi mentalităţile, atitudinile, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa lor în muncă);

- schimbări ale performanţelor organizaţiei (financiare, economice, sociale), începând cu conectarea raţională a organizaţiei la mediu şi îndeplinirea misiunii sale de bază precum şi noile posibilităţi de dzvoltare;

- schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de afaceri şi în societate, în general, cu influenţe favorabile asupra viabilităţii şi dezvoltării acesteia în perspectivă.

1. MANAGEMENTUL TRANZIŢIEI SAU PARAMETRII MANAGERIALI AI REFORMEI ECONOMICE

În condiţiile specifice din ţara noastră, se poate susţine necesitatea stringentă a unor priorităţi ale tranziţiei la economia de piaţă, care să reprezinte axele strategiei de restructurare, asanare şi dezvoltare a firmelor şi organizaţiilor ce-şi desfăşoară activitatea în mediul de afaceri intern şi internaţional.

Aceste axe strategice se pot concentra pe câteva domenii esenţiale pentru înfăptuirea reformei economice şi depăşirea perioadei de criză generată de schimbarea regulilor de funcţionare a economiei.

Practica ultimilor 10-12 ani de tranziţie prelungită la economia de piaţă în România, a relevat necesitatea următoarelor acţiuni integrate de reformă şi restructurare în vederea constituirii bazelor unei economiei de piaţă viabile şi competitive la nivelul firmelor şi organizaţiilor economice.

Axa prioritară A, a obţinerii profitului în condiţiile satisfacerii cel puţin din punct de vedere cantitativ a cerinţelor pieţei.

Această prioritate preconizează următoarele acţiuni integrate:

Evaluarea cererii solvabile pe piaţă şi a disponibilităţii de ofertă prin acţiuni susţinute de marketing-mix, analize de piaţă şi analize concurenţiale, strategii viabile de marketing şi vânzări;

Utilizarea eficientă a resurselor disponibile şi în special a:

- capacităţilor de producţie/servicii


- capabilităţilor umane, prin aplicarea consecventă a metodei cost-beneficiu şi determinarea pragului de rentabilitate pentru toate activităţile, produsele şi serviciile din firmă.

Elaborarea programelor strategice de schimbare specifice, necesare pentru restructurarea firmei şi în special următoarele:

- reorientarea faţă de piaţă (furnizori, cooperanţi şi clienţi) şi aşezarea pe baze comerciale competitive a acestor relaţii, în vederea susţinerii mediului concurenţial şi al eficienţei economice;

- restructurarea internă a firmei cu privire specială către reducerea de costuri inutile sau prea ridicate creşterea calităţii produselor/serviciilor şi creşterea productivităţii prin utilizarea mai judicioasă atât a echipamentelor tehnologice, cât şi a personalului;

- reprofilarea treptată a fluxurilor şi profilelor de producţie şi servicii în funcţie de cererile pieţei şi a necesităţii de rentabilitare a tuturor produselor/serviciilor realizate.

Punerea în practică a acestor programe prioritare, necesită mecanisme şi instrumente economice şi manageriale, care să asigure influenţarea corectă a măsurilor de schimbare şi restructurare a firmelor.

Dintre acestea se vor evidenţia cele mai importante:

Mecanisme de reglaj şi management al schimbărilor prin utilizarea metodelor:

- analize cost-beneficiu

- audit-controlling al performanţelor

- evaluarea şi bonitarea firmelor din mediul economic cu care realizează afaceri.

Mecanismul falimentului ca o soluţie limită care obligă la schimbarea strategică prin soluţii:

- de ieşire din criză,

- de reorganizare,

- de lichidare a afacerii

Axa prioritară B – dimensionarea raţională şi coordonată a resurselor disponibile şi potenţiale.

Această prioritate preconizează următoarele acţiuni:

utilizarea capacităţilor de producţie/servicii proporţional cu nivelul de activitate şi eficienţa acestuia, din care decurge necesitatea proiectării folosirii optime a capacităţilor;

dimensionarea corectă a organizaţiilor (secţii, module, compartimente etc.) pentru a obţine avantaje economice şi sociale maxime. Analiza morfologică şi factorială şi alte metode de analiză structurală sunt strict necesare pentru a reaşeza structurile şi dimensiunile afacerii pe baze profitabile;


elaborarea de variante organizatorice şi de seturi şi proceduri realiste şi rentabile pentru toate activităţile firmei;

dimensionarea corectă şi reorientarea resurselor umane prin selecţie profesională, policalificare, utilizarea raţională a forţei de muncă, în funcţie de profilul produselor/serviciilor şi cerinţelor de profitabilitate şi calitate, cuprinse de piaţă.

Punerea în practică a acestor programe necesită, de asemenea, mecanisme şi instrumente economice adecvate, care să susţină restructurarea şi obţinerea rezultatelor scontate.

Dintre acestea se vor evidenţia cele mai importante:

mecanisme de reglaj şi management al schimbărilor,

analize cost-beneficiu pe produse/servicii

atestare şi selecţie profesională în funcţie de rezultate/performanţe

mecanismul şomajului, însoţit de protecţie socială şi reorientare profesională

Axa prioritară C – promovarea managementului orientat spre rezultate, într-o abordare pragmatică, modernă şi eficientă.

Această prioritate preconizează înlocuirea managementului birocratic, fără motivaţii şi responsabilitate (denumit pe plan internaţional bad management) cu un management de criză pragmatic şi eficient.

Pentru aceasta se recomandă ca acţiuni integrate următoarele:

Practicarea unui management pragmatic şi competent (profesionist) la nivelul agenţilor economici publici şi privaţi, în general, şi al firmei, în mod special. Metodele şi instrumentele de conducere adecvate asistate birotic sunt absolut necesare pentru practicarea acestui tip de management.

Atestarea şi selecţia managerială ca o premisă a componentei în obţinerea performanţelor. Elaborarea de psihoprofesioprograme şi programe de carieră, care să asigure creşterea continuă a competenţei managerilor şi perfecţionarea lor continuă în funcţie de cerinţele firmei şi ale pieţei.

Elaborarea unor programe strategice şi tactice ale echipei manageriale şi în special elaborarea de studii de strategie şi fezabilitate, cu variante de scenarii pentru restructurarea în etape succesive a organizaţiei.

Punerea în practică a acestor programe prioritare, necesita eforturi susţinute şi o serioasă selecţie a capabilităţilor manageriale pentru care sunt necesare mecanisme şi instrumente economico-sociale adecvate:

Analiza relaţiei competenţă-performanţe (rezultate) rapoarte şi analize în organismele de conducere şi stabilirea corecţiilor necesare;

Promovarea consultanţei pentru evaluarea ecartului competenţă-rezultate şi susţinerea transferului de competenţă în performanţe, cu evaluarea progreselor obţinute;

Mecanismul înlocuirii echipei manageriale/managerilor pentru îndeplinirea programului sau nerespectarea atribuţiilor şi responsabilităţilor asumate.


SCENARIU OPERAŢIONAL PENTRU RESTRUCTURAREA ŞI ASANAREA FIRMELOR ÎN PERIOADA DE TRANZIŢIE

Implementarea acţiunilor integrate ce rezultă din axele strategice ale restructurării firmelor în tranziţie către economia de piaţă necesită elaborarea cu sprijinul consultanţilor în management profesioniste - locali sau internaţionali – unor scenarii strategice care conţin activităţi operaţionale strict necesare pentru obţinerea rezultatelor scontate de viziunea strategică.

În continuare, se va prezenta în sinteză un astfel de scenariu, pentru restructurarea şi asanarea unei întreprinderi industriale de stat în dificultate.

a. Înţelegerea schimbării, ca o restructurare raţională, care să valorifice mai bine resursele potenţiale în tranziţia către economia de piaţă liberă.

Rezultat: schimbarea atitudinii faţă de reformă şi susţinerea conştientă a măsurilor de restructurare.

b. Promovarea competenţei manageriale, probată de rezultate constant pozitive şi dezvoltarea raţională a organizaţiei.

Rezultat: sistem coerent de atestare şi selecţie managerială, care să asigure manageri competenţi, motivaţi şi performanţi.

c. Utilizarea consultanţei în management pentru proiectarea scenariilor şi soluţiilor de tranziţie şi restructurare.

Rezultat: analiză şi proiectare de soluţii manageriale adecvate, mai întâi pe firme-pilot şi pentru fenomene reprezentative (tipologice).

d. Promovarea soluţiilor profesioniste de restructurare şi evitarea celor formale (“cosmetice”), respectiv măsuri de reorientare pe piaţă şi restructurare, reprofilare şi reconversie indistrială.

Rezultat: elaborarea de scenarii cu variante şi alternative de schimbare progresivă, în etape.

e. Utilizarea metodelor şi tehnicilor manageriale consacrate pe plan mondial, verificate în ţările dezvoltate.

Rezultat: validarea în practica restructurării a metodelor şi tehnicilor adecvate tranziţiei şi restructurării, orientate către cerinţele reale ale pieţei.

f. Instituirea unui sistem de învăţământ/specializare în management, care să asigure profesionalism şi performanţe.

Rezultat: asigurarea de tineri profesionişti în management, care să susţină şi să conducă restructurarea în organizaţie.

g. Organizarea unui sistem de pregătire continuă a managerilor executivi.

Rezultat: creşterea sistematică şi evolutivă a performanţelor manageriale, prin menţinerea la zi a cunoştinţelor în domeniu şi a promovării “cazurilor de succes” (rezultate practice reuşite).


2. CONSULTANŢA ÎN MANAGEMENT CA O ACTIVITATE ESENŢIALĂ ÎN SPRIJINUL REFORMEI ECONOMICE ÎN ROMÂNIA

După mai mulţi ani în care sub diferite guvernări, problemele esenţiale ale reformei economice în vederea trecerii la economia de piaţă, au rămas neterminate, cu efecte negative asupra integrării societăţii româneşti se pune tot mai serios problema unor alte abordări/scenarii şi instrumente, care să rezolve aceste necesităţi stringente.

Serviciile profesionale de know-how, externalizate şi independente, reprezintă o componentă esenţială în sprijinul reformei economice în România, am putea spune chiar o provocare a guvernanţilor şi a mediului de afaceri, pentru promovarea unui alt tip de soluţii de restructurare şi dezvoltare durabilă a firmelor şi sectoarelor economice şi sociale.

Câteva consideraţii se impun, pe această temă a oportunităţilor strategice de a utiliza consultanţi în management, ca factor profesionist şi dinamizator, în restructurare şi privatizare.

În primul rând, trebuie subliniat că, procesele complicate, dureroase şi inedite ale schimbărilor economico-sociale dramatice din ţările în tranziţie către o economie de piaţă reală şi eficientă, au adus în prim plan necesitatea consultanţei strategice, care să elaboreze strategii raţionale şi fezabile de schimbare din temelie a proprietăţii şi organizării economiei, precum şi a metodelor şi performanţelor manageriale.

Elaborarea unor astfel de scenarii, se realizează în întreaga lume, în cadrul departamentelor de cercetare economică şi managerială, din cele mai renumite universităţi - unde se dezvoltă concepte, modele şi metode inovatoare, ca o replică la noile cerinţe ale dezvoltării – şi se adaptează şi implementează de către consultanţii în management practicieni, din firmele de consultanţă naţionale şi internaţionale, care activează direct în mediul de afaceri, la nivelul companiilor, grupurilor şi corporaţiilor, publice şi private.

În al doilea rând, pentru a se înţelege de ce merg atât de greu reformele reale şi profunde în România, trebuie relevat faptul că, în ţara noastră, sistemul economiei centralizate, de comandă, atinsese în ultimii ani dinaintea revoluţiei din 1989, niveluri aberante de “centralism neraţional” şi de “dirijism economic neeficient”, în care una se spunea şi alta se făcea, pentru ca apoi să se raporteze “mari realizări şi succese”.

Această moştenire culturală, a lăsat urme adânci în concepţia şi modul de înţelegere al majorităţii populaţiei de peste 30 de ani, care într-un fel sau altul au învăţat în şcoală, în viaţa profesională şi socială, inclusiv în familie, să nu respecte performanţa adevărată, să simuleze munca şi mai ales dificultăţile şi să nu-şi asume responsabilităţi. Altfel spus să execute cât “se poate” din ceea ce li se cere şi să obţină pentru ei “cât mai multe”, din orice sursă şi prin orice mijloace, toate din proprietatea de stat, care era exprimată cu sintagma de lemn “proprietatea întregului popor”.

Anii de după 1990, au creat un climat propice pentru manifestarea în continuare a unei astfel de gândiri, prin menţinerea proprietăţii de stat şi a monopolului la utilităţile publice şi prin decapitalizarea şi dezorganizarea


treptată a întreprinderilor, conduse de manageri de „conjunctură ”pentru a putea fi apoi devalizate de salariaţi şi firmele „căpuşă”.

Trebuie să înţelegem că, în acest context, în care fiecare câştigă, pe seama proprietăţii “nimănui” sau a “tuturor”, este greu să existe o motivaţie pentru o schimbare reală şi profundă prin reforme adevărate, care să conducă la o economie de piaţă reală şi funcţională.

În al treilea rând, în contextul susmenţionat, intervenţiile de consultanţă în management sunt poate cel mai puţin cunoscute şi înţelese în ţara noastră, în care majoritatea specialiştilor şi politicienilor susţin că restructurarea proprietăţii de stat “în faliment” şi a economiei publice, în general, trebuie să se facă tot de către stat, prin “funcţionarii” săi plasaţi în diferite structuri centrale şi locale (regionale, judeţene şi orăşeneşti/comunale) şi că un cadru legislativ mai raţional şi mai democratic, este suficient pentru înfăptuirea reformei economice.

De altfel, cadrul legislativ, mult prea stufos şi în continuă schimbare şi ajustare, nu reprezintă un cadru general care să statueze mecanismele clare de piaţă, (ca de exemplu: falimentul, şomajul şi competitivitatea) iar majoritatea funcţionarilor publici din ministere, agenţii guvernamentale şi multe alte foruri “ierarhice” acţionează încă de pe poziţia centralistă a recomandării şi neimplicării şi nu simt nevoia de a solicita şi sprijini acţiunile de consultanţă în management independente, care să proiecteze soluţii strategice şi propuneri de acţiune adecvate specificului fiecărui sector de activitate sau zone geografice, mergând până la firme şi instituţii, care să fie corect reorientate către cerinţele pieţei şi rentabilitate „adevărată”.

Tergiversarea acţiunilor pragmatice de descentralizare şi reorientare reală a economiei (macro şi micro) către cerinţele în permanentă schimbare ale pieţei interne şi internaţionale, fac ca procesele de privatizare să avanseze anevoios, iar echipele manageriale să se complacă într-o situaţie de “aşteptare” a unui ajutor sau “salvare miraculoasă”, timp în care situaţia lor economico-financiară se deteriorează grav şi se cantonează în plutonul “falimentului mascat”.

Toate aceste fenomene şi situaţii, cu implicaţii grave în evoluţia pe termen mediu şi lung a economiei româneşti, impun înţelegerea şi abordarea, cât mai repede posibil, a restructurării ca pe o schimbare radicală de proprietate, procese de producţie, gamă de produse şi servicii şi metode de desfacere, toate subsumate cerinţelor pieţei, profitabilităţii şi promovării managementului performant, probat cu rezultate măsurabile.

O astfel de abordare, singura de altfel, care a demonstrat în toate colţurile lumii, ca proprietatea, managementul performant şi rentabilitatea sunt pârghiile esenţiale ale progresului social şi al bunăstării economice, are nevoie imperioasă de acţiuni complexe şi coordonate de consultanţă în management profesionistă şi independentă.

În al patrulea rând, trebuie subliniat că nu va putea fi creată o adevărată piaţă de consultanţa, fără o piaţă competitivă a produselor şi serviciilor şi fără transferarea responsabilităţii rezultatelor - calitative şi cantitative – la nivelul


managementului operaţional (administratori, manageri, directori şi alte categorii de şefi).

Măsurarea rezultatelor presupune şi o programare realistă şi serioasă a performanţelor posibile, pentru care pot fi asigurate resurse şi pentru care există cerere pe piaţă, ca şi un sistem de evidenţă financiar-contabil, aliniat la standardele internaţionale. Atâta timp cât producţia neterminată şi stocurile greu vandabile vor fi considerate venituri şi impozitate, fără ca ele să producă bani lichizi, iar amortismentele vor continua să fie diminuate prin reglementari birocratice, rezultatele adevărate ale firmelor nu vor putea fi evaluate corect prin evidenţele oficiale. Şi aceasta este o arie de intervenţie, prioritară a consultanţei în management, menită să apropie rapid birocraţia de realitate şi promisiunile de rezultate.

În acest fel, se vor crea şi motivaţii pentru îmbunătăţirea evidenţelor, inclusiv a alegerii sistemelor informaţionale moderne asistate informatic şi a formulării cerinţelor de perfecţionare şi schimbare, de către manageri şi proprietari. Numai, în aceste condiţii, vom putea promova o adevărată consultanţă în management, în care clienţii formulează cerinţele şi problemele, consultanţii le analizează şi le confirmă şi împreună proiectează soluţii şi proceduri adecvate de aplicare. Soluţiile nu vor mai fi predeterminate, ci inovative şi realiste, iar răspunderea confirmării în practica a rezultatelor va fi comună , atât pentru consultant, cât şi pentru client.

În al cincilea rând, se pune foarte serios problema probităţii morale, a pregătirii profesionale şi a experienţei acumulate de consultanţi, pentru a putea fi parteneri reali ai managerilor în analiza dificultăţilor şi proiectarea unor soluţii fezabile de schimbare.

În România consultanţa în management poate fi considerată o profesie nouă, încă neconsacrată şi matură şi, de aceea, se confruntă cu numeroase dificultăţi, dintre care se detaşează câteva, mai importante:

- Lipsa unei culturi a serviciilor profesionale externalizate şi deci cerinţe nesemnificative din partea clienţilor;

- Substituirea consultanţilor independenţi şi profesionişti de către structuri şi persoane (aflate de regulă în funcţii oficiale), care promit rezolvarea, dar nu răspund de valabilitatea rezultatelor;

- Lipsa de motivare a clienţilor pentru intervenţii de consultanţă profesionistă, datorită posibilităţii “aranjării” dificultăţilor şi rezultatelor cu sprijinul celor care ii controlează sau a unor “reprezentanţi” ai acestora;

- Liberalismul profesiei este greşit înţeles şi nu se cer standarde profesionale pentru înregistrarea firmelor de consultanţă în management şi pentru consultanţii individuali;

- Firmele internaţionale de consultanţă, cu birouri in România, desfăşoară activităţi multiple, şi de mare responsabilitate la nivel guvernamental şi oficial, dar sunt înregistrate ca srl-uri şi nu au garanţii şi răspundere pe măsură.

- Impresia că pregătirea consultanţilor se poate face printr-un curs sumar şi că certificatul de participare te confirmă ca specialist. Această impresie a fost creată de multitudinea de cursuri şi seminare organizate în diverse


proiecte de asistenţă internaţională, care au fost intitulate “de consultanţă” sau şi mai grav “de formare a consultanţilor”, chiar dacă aveau o durată de 2-3 săptămâni şi, uneori chiar mai puţin.

- Confuzia creată de licitaţiile oficiale, prin care se acordă împrumuturi sau credite nerambursabile, care au difuzat pachete informative, de altfel corecte, cu conţinutul-cadru şi cerinţele pentru elaborarea cererilor de finanţare, dar care au fost interpretate de birocraţi ca nişte “formulare care pot fi completate de oricine”.

Lista ar putea continua, dar esenţa enumerării de mai sus este ca, având în vedere noutatea profesiei şi legătura ei directă cu o altă cultură şi motivare, specifice unei economii de piaţă reale, nu sunt încă create condiţiile pentru înţelegerea consultanţei ca o necesitate a schimbării şi dezvoltării şi nu numai ca o cerinţă oficială la proiecte de asistenţă internaţională.

Ar mai fi si o altă problemă delicată legată de colaborarea dintre profesioniştii independenţi, care se suprapun de multe ori în anumite acţiuni, cum ar fi cazul juriştilor, care se oferă să facă planuri de restructurare la întreprinderi, fără a avea cunoştinţe şi practica în acest domeniu (chiar şi atunci când se numesc lichidatori) sau a contabililor si auditorilor, care se implică în restructurări strategice, ce depăşesc aria lor profesională.

Relaţia între consultanţii români cei internaţionali, fie din proiecte de asistenţă, fie din firmele de consultanţă internaţională “cu sucursale” in România, este încă neclară şi ocazională, deoarece majoritatea clienţilor/firmelor internaţionale de consultanţă sunt instituţii publice si nu proprietari sau manageri privaţi şi, de aceea, această simbioză strict necesară, nu este totdeauna solicitată expres de beneficiari.

Toate aceste aspecte care reprezintă dificultăţi majore în dezvoltarea profesiei, nu pot umbri rezultatele pozitive şi succesele obţinute în echipele mixte, de consultanţi locali şi internaţionali, în unele acţiuni de restructurare şi privatizare a marilor întreprinderi industriale, în domeniul promovării metodelor de controlul calităţii produselor, al armonizării legislaţiei şi elaborării unor politici şi acţiuni de protecţia mediului, formarea consultanţilor pentru agribusiness şi multe altele, care confirmă posibilitatea depăşirii rapide a dificultăţilor de cooperare între consultanţi, cu sprijinul şi cerinţele exprese ale beneficiarului, care este interesat în obţinerea rezultatelor scontate.

În al şaselea rând, se pune tot mai acut problema alegerii unor intervenţii adecvate şi oportune ale consultanţilor în management, care să producă rezultate fezabile şi durabile.

Pentru a exemplifica acest demers în România vom utiliza, ca suport abordarea lui David Maister, unul din cei mai renumiţi consultanţi americani ai momentului, care împarte intervenţiile de consultanţă în management în 4 categorii, asemănând firma cu un bolnav ce trebuie tratat pentru a fi mai întâi ameliorat şi apoi vindecat.

În cazurile grave în care nu se mai poate apela la soluţii “curative” şi pericolul este iminent (să considerăm, de exemplu, întreprinderile în iminenţa de faliment sau în “faliment mascat”), intervenţia trebuie să fie rapidă şi radicală, ca şi o operaţie chirurgicală, extirpând până la rădăcină, elementele bolnave (să


considerăm costurile inutile, personalul suplimentar, produsele nevandabile, managementul incompetent şi/sau corupt)

În astfel de cazuri, ca şi în chirurgie, trebuie apelat la consultanţi independenţi de marcă (internaţionali şi/sau locali), care constituiţi într-o echipă interdisciplinară armonizată, să poată realiza cu succes şi responsabilitate operaţia necesară; asistenţa la vindecare este strict necesară şi se va face sub coordonarea aceleiaşi echipe de consultanţi.

În cazurile de convulsii sociale şi lipsa de autoritate, care generează dezordine şi sustrageri, produse de calitatea slabă, munca neproductiva şi toate acestea afectează semnificativ rezultatele firmei, care se îndreaptă, cu paşi repezi, către o criză financiară, cu cauze preponderent de natura relaţiilor şi resurselor umane, intervenţia consultanţilor în management va avea caracterul unei psihoterapii, care aprofundează şi rezolvă problemele specifice ale firmei în dificultate. Echipa de consultanţi va avea în componenţa sa sociologi şi psihologi şi va acţiona cu metode specifice climatului de muncă şi ale managementului resurselor umane. Intervenţiile vor fi mai laborioase şi de mai lungă durată şi, o parte dintre consultanţi va monitoriza evoluţia rezultatelor, similar “medicului de familie”, până la atingerea rezultatelor dorite. Proba valabilităţii soluţiei este în răspunderea comună a consultanţilor şi a managementului clientului.

În cazul firmelor cu evoluţii bune, dar cu unele dificultăţi, mai ales financiare, de marketing şi vânzări sau de calitate a produselor şi serviciilor, cu repercusiuni asupra profitabilităţii şi imaginii de piaţă a clientului, intervenţia consultanţilor în management va reprezenta o acţiune conjugată a clientului şi consultantului pentru rezolvarea punctuală a problemei şi preluarea soluţiei de către client, cu asistenţa “de întreţinere” a consultantului. Acesta va reveni periodic şi va atrage atenţia clientului “de bună credinţă”, că are nevoie de o îngrijire specială, de scurtă durată, pentru a reveni la rezultatele dorite.

Acest tip de intervenţie statuează o cooperare durabilă, bazată pe încredere între consultant şi client

În sfârşit, în cazul firmelor care au o activitate constant bună, dar, din când în când, apar unele simptome neplăcute cum ar fi: reţelele şi programele de calculatoare nu mai satisfac cerinţele managementului, calitatea produselor şi serviciilor înregistrează incidente, concurenţa pe piaţă se ascute şi se simte o scădere a vânzărilor s.a, se pune problema unor intervenţii de tip “farmacie”. Consultantul are experienţă din cazuri rezolvate anterior pe aceste probleme şi atunci când este solicitat, recomandă clientului “soluţii antidot” sau “metode cunoscute”, un tratament cu metode cunoscute, dar adaptate la cerinţele şi situaţia specifică a clientului.

Acest mod de colaborare consultant-client reprezintă o relaţie mai evoluată, în care clientul îşi determină singur dificultăţile, iar


consultantul alege doar metoda potrivită şi eventual urmăreşte o perioadă, împreună cu clientul, efectele aplicării ei.

Trecerea în revistă a acestor tipuri de intervenţii ale consultantului în management, ne poate convinge că aproape orice agent economic sau afacere, publică sau privată, poate avea nevoie de asistenţă şi sprijin din partea consultanţilor în management.

După aceste consideraţii, care pledează pentru utilizarea serviciilor de consultanţă în management, profesionistă şi independentă şi pentru sporirea preocupărilor pentru dezvoltarea culturii clienţilor (oficiali, guvernamentali sau locali, manageri şi administratori de firme publice şi private ş.a.) se vor prezenta pe scurt cele mai relevente şi oportune aspecte ale consultanţei în management în procesul de restructurare şi privatizare.


CONCEPTUL ECONOMIEI DE PIAŢĂ ŞI CARACTERISTICILE UNEI PIEŢE LIBERE, RAŢIONALE ŞI FUNCŢIONALE

Documents

Transcript of CONCEPTUL ECONOMIEI DE PIAŢĂ ŞI CARACTERISTICILE UNEI PIEŢE LIBERE, RAŢIONALE ŞI FUNCŢIONALE