Tipuri de climat al comunicarii

Climatul comunicarii poate fi defensiv sau de cooperare.

Climatul defensiv de comunicare influenteaza negativ atat relatiile din

organizatie, cat si productivitatea membrilor acesteia.

Astfel, nu este indicata manifestarea permanenta a unei atitudini de

evaluare (spre exemplu, managerul critica mereu subordonatii), ci doar in

situatiile in care se impune. Evaluarile ce se vor face trebuie sa fie, mai ales,

pozitive. S-ar putea creea un climat de aparare si in cazul in care se va

manifesta o atitudine de controlare, de manipulare sau de impunere a unei

idei. Climatul defensiv poate fi generat de catre un manager care, in realitate,

nu se intereseaza de problemele subordonatilor, nu tine cont de punctele de

vedere ale acestora sau care considera ca subordonatii sunt doar niste rotite

in angrenajul subunitatii.

Unii manageri au o atitudine de superioritate in baza functiei pe care o

detin si a puterii acordate de aceasta, a abilitatii intelectuale, a competentei,

sugerand subordonatilor prin limbaj verbal sau, mai ales, prin mesaje

nonverbale, ca sunt inferiori. Ei demonstreaza, in mod ostentativ, siguranta

execesiva de sine, manifestand rigiditate in exprimarea unor puncte de

vedere; de exemplu, ei stiu totul, sfatuiesc pe toata lumea, au o atitudine de

"profesor", incercand sa-i corecteze pe toti. Aceste atitudini vor avea ca

rezultat crearea in interiorul organizatiei a unui climat defensiv care va

influenta negativ relatiile interumane dintre angajati si productivitatea unitatii,

in ansamblu.

Climatul de cooperare poate fi generat de catre manageri daca

acestia manifesta o atitudine descriptiva; spre exemplu, managerii Jjoaca

rolul de judecatori, solicita informatii faptice, descriu sentimente, evenimente

sau perceptii care nu impun schimbari de comportament sau atitudine a

destinatarilor comunicarii, ci mai degraba incearca sa-i convinga pe acestia

ca schimbarea este in interesul tuturor.

Managerii nu trebuie sa-si impuna nejustificat punctele de vedere, ci vor

colabora cu subordonatii in definirea unei probleme comune si gasirea

solutiei acesteia. Acestia vor sugera prin cuvinte si actiuni ca nu au prestabilit

solutiile, punctele de vedere sau comporatamentele pentru a le impune. De

asemenea, vor lasa ocazia interlocutorilor sa-si stabileasca propriile pareri.

Importanta studierii acestor doua tipuri extreme de climat al comunicarii

deriva si din faptul ca acestea influenteaza in mod negativ sau pozitiv

productivitatea grupurilor, indiferent de natura acestora.

Managerii trebuie sa aiba in vedere faptul ca productivitatea organizatiei

sau a unui compartiment si satisfactia membrilor acestora sunt influentate de

o serie de factori asupra carora acestia, in calitate de conducatori ai

grupurilor, nu pot exercita control decat, eventual, limitat.

Astfel de factori obiectivi pot si, de exemplu:

pozitia si relatia compartimentului condus;

marimea organizatiei sau compartimentului condus;

caracteristicile individuale ale membrilor si compatibilitatea lor;

capacitatea subordonatilor de a lucra in echipa si de a comunica;

caracteristicile activitatilor organizatiei sau compartimentului.

Managerii pot insa controla factorii subiectivi, cum sunt:

stilul de conducere;

stilul de comunicare

modul de luare a deciziilor si de rezolvare a problemelor si a

conflictelor;

nivelul de motivare si implicare a membrilor organizatiei si moralul

acestora.

Controland acesti factori, managerii pot alege si caile adecvate pentru

stabilirea in cadrul colectivului a unui climat de comunicare propice

desfasurarii in bune conditii a activitatilor, indiferent de natura si caracterul

acestora.

Obtinerea unei imagini reale si in toate aspectele sale asupra

climatuluicomunicarii la un moment dat intr-o organizatie, este de natura sa

ofere managerilor de la toate nivelurile ierarhice, repere spre care trebuie

indreptata atentia pentru a realiza premisele unor actiuni eficiente pe toate

planurile, a evalua rezultatele modului de comunicare si, pe aceasta baza, de

a-l perfectiona in permanenta.

Bibliografie

1. Ioan Niculae Alecu, Rodica Tanasescu - Comunicare