CAPITOLUL 2

82Ion Popa MANAGEMENT STRATEGIC

62Management strategic coninut, trsturi, importan

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATAE DE MANAGEMENT

MASTER: ECONOMIA BAZATA PE CUNOSTINTE SI MANAGEMENT INTREPRENORIALSTRATEGII INTREPRENORIALE

PROF. dr. Ion POPA

CUPRINSCapitolul 1

MANAGEMENTUL STRATEGIC CONINUT, TRSTURI, IMPORTAN

1.1. Definirea i coninutul managementului strategic

1.2. Niveluri strategice

1.3. Avantajele practicrii managementului strategic

Capitolul 2

PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

CAPITOLUL 3

ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC

CAPITOLUL 4STRATEGII INTREPRENORIALE

4.1. Managementul strategic necesitate sau non-sens pentru ntreprinderile mici i mijlocii?

4.2. Apariia i intensificarea cerinei de practicare a managementului strategic n cadrul IMM

4.3. Specificitatea strategiilor intreprenoriale

4.4. Tipuri de strategii i aliane strategice intreprenoriale

4.5. Strategia de replicare4.6. Franciza form de alian strategic cu frecvent utilizare intreprenorial

4.7. Particularitile implementrii managementului strategic n IMM

4.8. ntreprinztorul i stakeholderiiCapitolul 1

MANAGEMENTUL STRATEGIC CONINUT, TRSTURI, IMPORTAN

1.1. Definirea i coninutul managementului strategic

Expresia management strategic i-a fcut intrarea oficial n vocabularul managementului n 1973 n cadrul Primei Conferine Internaionale asupra Managementului Strategic, iniiat de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). Asupra a ceea ce definete acest concept au existat i exist nc numeroase discuii, neputndu-se ajunge la o unanimitate a prerilor. Unii autori nu au renunat la ceea ce se numea planificare strategic, conceput ca activitatea integrat n funcia de previziune a managementului. Alii consider c cele dou concepte au aceeai semnificaie. Cei mai muli consider ns c managementul strategic reprezint o treapt distinct a dezvoltrii calitative a managementului, treapt ce reflect modificrile actuale ale concepiei holistice privind relaia mediu-organizaie i a influenei acesteia asupra teoriei managementului. Se mai consider c diferena planificare strategic -management strategic apare n coninut, mod de operare i implicaii, ca trecere de la simplu la complex.

Managementul strategic reprezint n mai multe privine o mbogire a conceptului de planificare strategic. Orice decizie, exceptndu-le pe cele operaionale, este evaluat prin prisma consecinelor strategice. Dac n planificarea strategic, reflexia strategic implic doar mediul nconjurtor al organizaiii, n cazul managementului strategic i se adaug mediul intern organizaie, cultur, putere. Managementul strategic reflect imediat orice modificarea generat de un eveniment important deosebit, spre deosebire de planificarea strategic care este neadaptiv la aceast modificare. n plus, managementul strategic antreneaz nu doar direcia general sau partea superioar a ierarhiei (top management), ci i persoanele de la nivelurile inferioare i operaionale, responsabile de implementarea strategiilor. Procesul decizional este relativ descentralizat i difer de planul de aciune impus de planificarea ntr-o schem rigid de sus n jos pe cale ierarhic.

Evoluia managementului strategic ncepe cu dezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n patru faze spre un instrument de construcie pe termen lung:

Faza I. Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor, realizate anual i cu focalizare funcional, cu scopul asigurrii unui control operaional.

Faza II. Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocare static a resurselor cu un orizont de civa ani. Previzionarea este direcionat pentru fundamentarea mai eficient a unui plan de cretere.

Faza III. Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor unui mediu competiional mai agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieei i a concurenei. Flexibilitatea procesului se datoreaz alocrii dinamice a resurselor.

Faza IV. Managementul strategic reprezint treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu. Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional i realizarea unei flexibiliti a structurilor i procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative.

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la managementul strategic este un rezultat i, n acelai timp, un rspuns la creterea gradului de incertitudine i complexitate n care opereaz la momentul actual organizaiile. Sintetiznd, organizaia lupt folosind managementul strategic cu cea mai important ameninare a sfritului de secol XX, schimbarea.

Accepiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt, n general, destul de diferite, managementul strategic fiind considerat drept:

un set de decizii i aciuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la ndeplinirea obiectivelor corporaiei (Gloeck, 1980);

form de conducere care urmrete s asigure n timp cea mai bun congruen posibil ntre exigenele mediului nconjurtor, ale partenerilor interni i externi i obiectivele conductorilor, administrarea existenei dar i crearea de potenial i se intereseaz att de interiorul ct i de exteriorul organizaiei, de dimensiunea politic i de cea economic i confer un rol important dimensiunii organizaionale, respectiv structurilor i culturii organizaiii (Martinet, 1983);

procesul examinrii simultane a prezentului i viitorului mediului nconjurtor, al formrii obiectivelor organizaiei i a adoptrii, implementrii i controlrii deciziilor focalizate asupra acestor obiective n mediul nconjurtor actual i viitor (Higgins, 1983);

procesul prin care conductorii determin direcia pe termen lung i performanele organizaiei, asigurnd realizarea unei formulri atente, a unei implementri corecte i a unei continue evaluri a strategiei (Rue i Holland, 1986);

procesul n care managerii stabilesc orientarea pe termen lung a organizaiei, propun obiective specifice de performan, dezvolt strategii pentru ndeplinirea acestor obiective - n conformitate cu toi factorii interni i externi - i ncearc s execute planurile de aciune alese (Thompson i Stricklaned, 1987);

un mod de conducere al organizaiei care vizeaz s asigure o mbinare strns ntre strategie i operaii; aceasta semnific faptul c toate deciziile operaionale, care nu sunt dect decizii ale conducerii curente, sunt examinate dintr-o perspectiv strategic (Avenier, 1988);

un set de decizii i aciuni ce au ca rezultat formularea i implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei organizaii (Pearce i Robinson, 1988);

un ansamblu de decizii i aciuni care duce la dezvoltarea unei strategii care ajut la realizarea obiectivelor organizaiei. Managementul strategic e modul n care strategii (cei care se ocup cu aa ceva) determin obiectivele i iau decizii strategice. Strategia e calea utilizat pentru a atinge obiectivele. Strategia nu e doar un plan oarecare. Strategia e un plan care unete toate laturile unei organizaii. O strategie e dinamic: acoper toate aspectele majore ale organizaiei. O strategie este integrat (Jauch Lawrence R i Glueck William F, 1988);

procesul care urmrete s faciliteze conducerea unei organizaii i s utilizeze strategia pentru a-i orienta aciunile; el integreaz punerea n oper a aciunilor strategice legate de factorii structurali i culturali (Hermel, 1989);

arta i tiina formulrii, implementrii i evalurii deciziilor funcionale corelate care permit unei organizaii s i ating obiectivele (David, 1989);

tiina i arta de a mobiliza, combina i angaja resursele n scopuri de eficien, eficacitate i de reducere a incertitudinii (Koening Gerard, 1991);

procesul prin care conducerea de vrf a organizaiei determin evoluia pe termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a strategiei stabilite (Russu, 1993);

Avnd n vedere aspectele prezentate, consider c managementul strategic reprezint o nou form de management bazat pe strategie, prin care managerii urmresc s asigure evoluia i performanele organizaiei pe termen lung, accentul punndu-se pe formularea riguroas a strategiei, pe implementarea sistemic i eficace i pe evaluarea continu a acesteia.

Din perspectiva celor spuse, putem aorganizaia c managementul strategic reprezint un concept cu multiple conotaii, att economice ct i social-politice ale crui coninut i esen, pentru a fi mai bine conturate, necesit punerea n eviden a trsturilor sale specifice care l fac s se deosebeasc de alte forme de management, precum i de alte concepte cu care, din pcate, se confund adesea.

1.2. Niveluri strategice

n structura unei organizaii pot fi ntlnite mai multe niveluri pentru care se definesc i se formuleaz strategii proprii. Numrul acestor niveluri variaz n funcie de dimensiunea organizaiii, n cazul organizaiilor mici putnd exista un singur nivel, iar n cazul organizaiilor mari mai multe niveluri.

Un numr mare de niveluri strategice putem ntlni n cazul unei organizaii de dimensiuni mari ce desfoar activiti n domenii diferite, cu sau fr legtur ntre ele (activiti ce formeaz aa numitul portofoliu de afaceri). O astfel de organizaie poart denumirea de corporation n limba englez, concern n Germania, zaibatsu n Japonia.

Ierarhizarea obiectivelor, pentru a cror realizare este orientat activitatea de ansamblu a organizaiii i cea a entitilor componente, presupune, logic, i ierarhizarea planurilor prin care se asigur coordonarea aciunilor desfurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul organizaiii. La rndul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunztor unor viziuni strategice, a crei arie de referin se restrnge pe msura coborrii de la vrful organizaiii ctre baza acesteia, potrivit schemei din figura nr. 1.1.

Figura nr. 1.1. Nivelurile ierarhice n cadrul organizaiii, obiectivele i strategiile corespunztoare acestora

Analiza detaliat a strategiilor corespunztoare nivelurilor evideniate n figur, precum i a responsabilitilor pe care le incumb, relev numeroase aspecte, dintre care cele mai importante sunt prezentate n continuare.

Nivelul strategic al organizaiei

Este cel care corespunde conducerii de vrf a acesteia i la care se realizeaz orientarea i asigurarea funcionrii ei ca ansamblu unitar. Efectele orientrilor i ale direciilor majore de aciune stabilite la acest nivel strategic se resimt n ntreaga organizaie, n toate domeniile de activitate ale acesteia i n toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde.

Dezvoltarea strategiei corespunztoare ansamblului organizaiii se realizeaz n trei direcii eseniale:

Dezvoltarea planurilor integratoare care acoper ntregul spectru de activiti ale organizaiei i care le asigur coordonarea astfel nct s se obin performane economico-financiare ct mai ridicate i s se dobndeasc i consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie s contureze coordonatele principale comune pe care se axeaz activitile unitilor de afaceri strategice ale organizaiii i cea corespunztoare domeniilor funcionale ale acesteia.

Coordonarea afacerilor n desfurare astfel nct s se maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului organizaiii i s se amplifice continuu fora competitiv a unitilor componente.

Alocarea cea mai profitabil a resurselor, inclusiv a celor investiionale, ntre diferitele activiti ale organizaiii. Orientarea alocrii resurselor spre cele mai avantajoase utilizri ale acestora implic, de asemenea, anticiparea i evaluarea realist a oportunitilor i ameninrilor pentru afacerile organizaiii, pentru ca, n funcie de acestea, s se stabileasc modele de alocare n domeniile care asigur profituri ridicate i de restrngere n cele lipsite de perspective.

Deciziile caracteristice strategiei organizaiei sunt concentrate n principal asupra:

obiectivelor strategice ale organizaiii, respectiv cele vizate de toate componentele acesteia;

performanelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfurat;

orientrii precumpnitoare a eforturilor consacrate dobndirii i consolidrii avantajului competitiv al organizaiii;

criteriilor de alocare a resurselor de capital investiional unitilor de afaceri ale organizaiii i prioritile ce trebuie respectate;

strategiilor de sprijin al activitilor funcionale la nivelul organizaiii (ndeosebi n domeniile resurselor umane, marketingului, cercetrii-dezvoltrii i financiar);

Al doilea nivel strategic, denumit nivelul funcional (n englez functional level) este format din strategiile pentru compartimentele funcionale cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabilitate, personal, ce asigur derularea operaiilor curente ale organizaiei. Strategiile acestui nivel vizeaz optimizarea consumului de resurse i mbuntirea performanelor produselor. ntre strategiile compartimentelor funcionale exist o corelare pe orizontal pentru realizarea acestei optimizri, corelare nentlnit la nivelul afacerii.

Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfoar operaiunile concrete ce decurg din strategiile activitilor funcionale. Acest nivel corespunde conductorilor de compartimente i celor nsrcinai cu supravegherea aciunilor curente ntreprinse potrivit cerinelor strategiilor funcionale.

Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile ntr-o organizaie care aplic managementul strategic este fcut n tabelul nr. 1.2.

Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice i a strategiilor corespunztoare existente n cadrul organizaiii

Tabelul nr. 1.2

Elemente definitoriiNiveluri strategice

OrganizaieFuncionalImplementare a strategiei

0123

Nivelul responsabilitilor managerialeManagementul de vrf al organizaiii, adic:

-managerul general

-directorii executivi

Deciziile la acest nivel sunt analizate i aprobate de ctre Consiliul de Adminsitraie

Managerii activitilor funcionale, de nivel mediu.

Deciziile luate la acest nivel sunt analizate i aprobate de ctre managerul unitii de afaceri strategicefi de compartimente, manageri de nivel inferior n cadrul activitilor funcionale.

Deciziile sunt luate pe baz de consultri cu ali conductori de acelai nivel din alte activiti funcionale i sunt analizate i aprobate de ctre managerii activitilor funcionale

Sfera de cuprindereAnsamblul organizaiiiActivitate funcional

Sfer de produse

Sfer de clieni

Zon geografic

etc.Activitatea de zi cu zi n fiecare din activitile funcionale, sferele de produse etc.

Orizontul de timpTermen lung (pn la 5 ani)Termen lungTermene medii i scurte

Esena strategieiDeclaraie general de intenii i de direcii de aciuneOrientat spre definirea planurilor i aciunilor specifice activitilor funcionaleOrientat spre aciuni de implementare a strategiilor

Principalele coordonate ale strategiei- Structurarea i gestiunea portofoliului unitilor de afaceri

- Coordonarea strategiilor de afaceri

- Crearea avantajului competitiv al organizaiii

- Controlul modului de alocare a resurselor ntre unitile de afaceri strategice- Stabilirea implicaiilor strategiei de afaceri asupra activitilor funcionale

- Dezvoltarea planurilor de aciune n cadrul activitilor funcionale, astfel nct s sprijine realizarea cu succes a strategiei de afaceri

- Stabilirea planurilor de aciune pentru transpunerea curent n fapt a strategiilor activitilor funcionale

1.3. Avantajele practicrii managementului strategic

Exercitarea managementului strategic n cadrul organizaiei produce adevrate mutaii n filosofia, climatul i mecanismele funcionrii acesteia, care au efecte deosebit de benefice asupra performanelor i competitivitii ei. Analize temeinice, efectuate pe eantioane reprezentative de organizaii de diferite profiluri, mrimi i condiii economico-financiare, au pus cu claritate n eviden avantajele practicrii managementului strategic i modul n care acestea s-au materializat n activitatea organizaiilor respective. Cele mai semnificative avantaje sunt sintetizate n continuare.

Asigur unitatea de concepie i de aciune la toate nivelurile ierarhice din cadrul organizaiii. Strategia organizaiii este reperul esenial n funcie de care se definesc toate celelalte elemente care guverneaz funcionarea n continuare a organizaiii strategii pariale, politici, planuri, programe, responsabiliti etc. chiar dac unitile i subunitile componente ale organizaiii au un grad ridicat de autonomie funcional, strategia de ansamblu a organizaiii este numitorul comun la care se raporteaz permanent conducerea i funcionarea acestora. Prin elementele pe care le conine, strategia organizaiii stabilit de managementul de vrf al acesteia ofer baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecrei uniti i subuniti, la toate nivelurile de conducere. Concepia unitar la scara organizaiii i congruena aciunilor desfurate n activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri, acestea constituind instrumentul de coordonare i comunicare la dispoziia tuturor cadrelor de conducere din organizaie;

Asigur coerena deciziilor strategice ce cele curente i tactice i coordonarea mai bun a tuturor unitilor operaionale i funcionale din cadrul organizaiii;

Contribuie la clarificarea i nelegerea misiunii i a scopului organizaiei i, n consecin, la creterea nivelului de angajare a ntregului personal pentru realizarea acestora i a strategiei organizaiii, la crearea i dezvoltarea unei culturi de organizaie, cu rol major n asigurarea unei evoluii performante pe termen lung;

Prin formularea unor strategii explicite, bazate pe luarea n consideraie a celor trei dimensiuni prezentate i pe o larg participare, precum i prin mbinarea strns dintre formularea i implementarea strategiei, contribuie la creterea motivaiei angajailor i reducerea rezistenei fa de schimbare, prin nelegerea mai bun de ctre acetia a relaiei performan-recompens i, respectiv, prin cunoaterea factorilor limitativi i a alternativelor posibile; crearea unui climat favorabil dezvoltrii i ridicrii performanelor organizaiilor, performane care, la rndul lor, constituie o important premis i surs de cretere a potenialului economiilor naionale;

Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptat pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizaia, a oportunitilor i ameninrilor cu care se va confrunta, n condiiile n care, n numeroase domenii de afaceri, viteza schimbrilor se accelereaz continuu;

Misiunea strategic i obiectivele organizaiei

I. Nivelul strategic global al organizaiii

Strategia organizaiei

Obiectivele domeniilor funcionale

II. Nivelul strategic al domeniilor funcionale

Strategii funcionale

III. Nivelul de implementare a strategiei

Planuri i programe operaionale

Obiectivele operaionale