309

CAPITOLUL 14.

AMPLIFICAREA CAPACITĂŢIIMANAGERIALE A CONDUCĂTORILOR

DIN ROMÂNIA

Tranziţia de la un sistem la altul, radical diferit se dovedeşte a fi un proces deosebit de complex, cu implicaţii mult mai profunde si de lungă durată decât se anticipase.

Trecerea de la centralism la autonomie (pe fondul unui decalaj apreciabil în substituirea vechilor structuri si mecanisme cu altele noi, specifice economiei de piaţă, precum si în absenta sau insuficienta cadrului legislativ), a condus în fapt la o dezarticulare a relaţiilor orizontale si verticale, la secţionarea legăturilor comerciale si de cooperare dintre agenţii economici, la anihilarea sistemului informaţional si de gestiune, la lipsa de perspectvă asupra cerinţelor si oportunităţilor mediului economic, iar drept corolar, la scăderea si nerealizarea în lanţ a producţiei si productivităţii, la blocaje financiare, accentuându-se si mai mult criza sistemelor productive, a căror acţiune se desfăşoară în mod haotic.

Conducerile întreprinderilor de stat (devenite societăţi comericale) eliberate de ingerinţa statului în activitatea lor economică si dobândind o largă autonomie actională si decizională, au dovedit frecvent că nu ştiu să utilizeze această libertate în folosul firmei; ele au fost incapabile să preia, într-un termen relativ scurt, atribuţiile si competentele îndeplinite anterior de centralele economice si ministere, si să le exercite la un nivel calitativ corespunzător.

î ndrumate, controlate si sprijinite (până în 1990) de câte ori era nevoie de către stat, în ciuda unor existente agitate, întreprinderile nu-si puneau problema supravieţuirii; din această perspectivă, modificarea bruscă a statutului lor (prin transformarea în societăţi comerciale si abandonarea lor de către stat) a provocat un puternic soc, accentuat în mare parte de accesul tot mai dificil la procurarea resurselor financiare si materiale si de doza apreciabilă de aleatoriu care caracterizează mediile economice, social si politic în etapa tranziţiei.

Noutatea si complexitatea problemelor cărora au trebuit să le găsească soluţii au surprins conducerile societăţilor comerciale total nepregătite.

310 Capitolul 14

Obişnuite să acţioneze sub impulsul unor ordine si dispoziţii primite de la forurile superioare, majoritatea conducerilor societăţilor comerciale si-au păstrat comportamentul inerţial, dovedind o acută lipsă de preocupare pentru conturarea direcţiilor de dezvoltare în perspectivă, lipsă datorată parţial si inadecvării sistemului instituţional, organizaţional si legislativ, î n contextul unei înţelegeri greşite a libertăţilor sporite de decizie si acţiune, conferite agenţilor economici din sectorul public, cât si exacerbării încrederii în semnalele si forţele pieţei (care este departe de a se fi format), conducerile întreprinderilor au renunţat la plan ca important instrument al managementului, considerându-1 desuet; în consecinţă, majoritatea societăţilor comerciale nu au elaborat propria strategie de dezvoltare, (care să-i permită o structurare organizatorică adecvată si supravieţuirea si succesul în raport cu concurenţa), ci au manifestat preponderent preocupări pentru găsirea unor soluţii de mo-ment la problemele cu care se confruntă. O asemenea mentalitate si lipsă de gândire prospectivă, (în condiţiile unui mediu devenit tot mai incert) la care s-au asociat influenţele nefavorabile necunoscute (dezagregarea sistemului relaţional si informaţional dintre agenţii economici, organizarea structurală inadecvată, lipsa motivaţiei, dereglemenţarea bruscă eto.) au determinat în final o acţiune haotică a societăţilor comerciale si reacţii adaptive întârziate si spontane, reglajul realizându-se cu pierderi însemnate de resurse materiale, financiare si umane.

î n cadrul societăţilor comerciale s-au constituit diverse compartimente de specialitate, (marketing, consulting, resurse umane eto.) fără ca aceasta să însemne soluţionarea problemei restructurării organizatorice a acestora si (cu aţâţ mai puţin) a flexibilizării si adaptării ei la cerinţele si exigenţele mediului extern, aţâţ timp cât schimbarea denumirii nu a fost, de regulă, însoţită de o modificare de fond a respectivelor componenţe structurale. La aceasta se adaugă creşterea, nu întotdeauna justificată, a numărului elementelor structurale (compartimente, funcţii, niveluri ierarhice), fapt ce a determinat supradimensionarea configuraţiei structurii, alungirea piramidei ierarhice si implicit îngreunarea procesului decizional, amplificarea costurilor de conducere si reducerea mobilităţii structurilor organizatorice, ceea ce a afectat sensibil capacitatea de adaptare a societăţilor comerciale.

Statutul ambiguu al managerilor, caracterizat prin definirea imprecisă a atribuţiilor, competenţelor si responsabilităţilor ce le revin în gestionarea patrimoniului încredinţat, cât si al raportului cu principalul acţionar, precum si exercitarea actului administrativ pe fondul presiunilor si revendicărilor sindicale au condus la declanşarea sub diferite forme, a unei crize manageriale si de autoritate; ea a fost amplificată de avalanşa de probleme si cerinţe, de conservarea comportamentelor dobândite în perioadele anterioare (dar si de comportamentele anormale dobândite de manageri în perioada tranziţiei), de

Amplificarea capacităţii manageriale a conducătorilor din România 311

conflicte sociale, toate conjugate, mărind sentimentul de derută cât si teama pentru pierderea statutului si poziţiei sociale dobândite.

Putem concluziona că în perioada 1990-2002 managementul românesc, în ansamblul său, nu a ajuns să întrunească atributele unui management performant. Această realitate nemultumitoare a fost alimentată, cumulativ, de mai multe cauze:

-65535 modul de selecţie şi promovare a managerilor, operationalizat uneori,după alte criterii decât competenta;

-65535 insuficienta cunoaştere afundamentelor economiei de piaţă si nivelulredus de aprofundare a conceptelor teoretice si metodologice alemanagementului;

-65535 cunoştinţe reduse în domeniul marketingului şi lipsa de experienţăîn domeniul afacerilor;

-65535 persistenţa, la o mare parte a managerilor, a unei mentalităţi şi atitudinirevolute, cât si a unor comportamente inerţiale, sau (în unele cazuri) deviante(marcate printr-o prelevare a intereselor personale, prin dezinteres sineimplicare, prin diluarea responsabilităţii fată de problemele firmei).

Atenuarea până la eliminare a acestor cauze cu efect negativ asupra nivelului managementului românesc constituie de fapt, direcţii de amplificare a capacităţii manageriale a conducătorilor din tară noastră.

Acestea se stucturează pe două paliere:-65535 primul, este cel al sporirii potenţialului capacităţii manageriale;-65535 al doilea, este cel al formării profilului managerului

performant, casinteză a valenţelor capacităţii manageriale.

14.1. SPORIREA POTENŢIALULUI CAPACITĂŢII MANAGERIALE A CONDUCĂTORILOR

Amplificarea potenţialului capacităţii manageriale a conducătorilor se poate asigura pe două căi:

-65535 prima, printr-o selecţie şi o promovare judicioasă şi obiectivă amanagerilor;

-65535 a doua, prin ridicarea, pe multiple planuri, a nivelului de pregătire amanagerilor.

14.1.1. SELECŢIA SI PROMOVAREA PERSONALULUI DE CONDUCERE

Selecţia şi promovarea adecvată a managerilor este mijlocul principal prin care se poate realiza încadrarea în posturile de conducere a unui personal cu un potenţial managerial corespunzător.

312 Capitolul 14

Schema 14.1. Direcţii de amplificare a potenţialului capacităţiimanageriale

1) SELECŢIASi

PROMOVAREA judicioasă si. obiectivă a MANAGERILOR

Criterii de promovare:-65535 criteriul profesional-65535 criteriul psiho-fizic-65535 criteriul etic

-65536 Se urmăreşte:-65535 o personalitate bine conturată-65535 calităţi intelectuale-65535 cunoştinţe temeinice

-65536 2) FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA MANAGERILOR

Principiul educaţiei permanente

A) î n domeniul

teoretic-65535 î nsusirea fundamentelor economiei de piaţă-65535 Aprofundarea fundamentelor teoretice si metodologice alemanagementului-65535 Dobândirea de cunoştinţe în domeniul afacerilor

-65536 B) I n domeniul

pragmatic aplicativ

-65535 Dobândirea unei vocaţii strategice-65535 Formarea unei concepţii de muncă axată pe ordine, rigoaresi randament-65535 Folosirea de metode si tehnici avansate de management-65535 Un stil de conducere adecvat

-65536 C) I n domeniul

psihosocial-65535 Schimbarea mentalităţii manageriale-65535 O stare de spirit adecvată economiei de piaţă-65535 î nsusirea codului moral al managerului

-65536 Fundamentul activităţilor de selecţie si promovare îl constituie evaluarea corectă a managerilor. Evaluarea reprezintă activitatea de comensurare si comparare a rezultatelor obţinute, a potenţialului (fizico-intelectual, profesional si managerial) cu obiectivele si cerinţele postului ocupat. Evaluarea este o activitate dificilă (solicită tactul si subtilitatea), si de mare responsabilitate, întrucât o evaluare greşită se poate solda, fie cu demobilizarea persoanelor incorect apreciate, fie cu prejudicii economice si sociale, datorate promovării unei persoane nepotrivite postului (care va presta un management greşit sau iresponsabil).

Amplificarea capacităţii manageriale a conducătorilor din România 313

Efectuată de organe specializate sau de superiorii ierarhici, evaluarea, pentru a fi corectă trebuie să îndeplinească în principal două cerinţe: să fie complexă si să adapteze conţinutul evaluării specificului nivelului ierarhic si al cerinţelor postului (astfel încât să se reflecte personalitatea individuală si potenţialul profesional si de management în raport cu acestea).

Instrumentul de efectuare a evaluării cuprinde o serie de metode si tehnici utilizate: metoda convorbirii, interviul, ancheta, metoda testelor psihologice, delegarea etc.

Pentru ca selecţia să constituie baza unei promovări corecte a managerilor, trebuie să urmărească realizarea atentă a unor acţiuni: stabilirea criteriilor de selecţie; alegerea persoanelor care corespund criteriilor stabilite; alcătuirea tematicii; testarea; stabilirea persoanelor si a priorităţilor pentru ocuparea unor posturi de conducere în prezent si în pespectivă.

Promovarea managerilor, fiind o expresie a motivării pozitive, trebuie (pentru a avea efectele pozitive scontate) să respecte trei criterii:

a) Criteriul profesional care reflectă:-65535 efectele potenţialului profesional, exprimate prin criterii de

strictăspecialitate: nivelul de realizare a obiectivelor individuale; contribuţia directăla realizarea unor obiective generale ale firmei; nivelul realizărilor profesionalepersonale.

-65535 efectele potenţialului de management, exprimând realizările sirezultatele obţinute în exercitarea funcţiilor managementului potrivitconţinutului si specificului postului ocupat.

b) Criteriul psiho-fizic, urmărind nivelul adecvării aptitudinilor,calităţilor, vârstei, sexului, capacităţii de muncă la cerinţele solicitate de postulde conducere vizat.

Pe baza acestui criteriu se evaluează: tipul de manager si stilul de man-agement; climatul de muncă promovat; relaţiile cu subordonaţii; atitudinea fată de nou si superior; starea de sănătate; capacitatea de efort.

c) Criteriul etic, are în vedere aspecte legate de comportamentul si ţinutamorală, de atitudini si trăsături de caracter.

î n funcţie de specificul postului de conducere, sau de cerinţele acestuia la un moment dat, ordinea de prioritate a acestor criterii se poate stabili diferenţiat.

Evaluarea corectă asociată cu o selecţie atentă si o promovare pe baza principiilor enumerate, trebuie să asigure instalarea în posturi de conducere a unor manageri care să posede cele trei elemenete de bază ale potenţialului capacităţii manageriale, pe care T. Farnsworth le numea calităţile principale ale managerului, pe care acesta trebuie să le perfecţioneze continuu:

- o personalitate bine conturată şi respectată care să asigure audienta siaprecierea necesară a deciziilor sale în rândul subalternilor;

314 Capitolul 14

- calităţi intelectuale pentru a utiliza inteligent şi competent bagajul decunoştinţe;

- cunoştinţe temeinic fundamentate pentru a fi capabil să verificecalitatea informaţiilor primite.

14.12. APLICAREA NIVELULUI DE PREGĂTIRE AL MANAGERILOR

Deşi selcţia corespunzătoare a managerilor este o acţiune deosebit de importantă ea nu asigură de la şine ascensiunea acestora spre profesionalism şi performantă; pentru aceasta, selecţia trebuie însoţită deformare şi perfecţionare, adică de instruire şi însuşire de noi cunoştinţe prin diferite forme de pregătire:

-65535 învăţământ universitar în domeniu managementului;-65535 cursuri poşt-univerşitare, pentru managerii de nivel superior şi

mediu,organizate în intitutii de învăţământ superior;

-65535 cursuri tip M.B .A., respectiv cursuri poşt-univerşitare de 1-2 ani, urmatede tineri care au acumulat deja experienţă la niveluri de conducere mai mici şicare sunt avuţi în vedere pentru promovarea în funcţii de conducere importante;

-65535 instruiri periodice, organizate în cadrul unităţilor economice, cuparticiparea specialiştilor din instituţii de cercetare şi învăţământ;

-65535 schimburi de experienţă cu unităţi economice similare din tară şi dinstrăinătate.

Toate aceste forme se completează cu actualizarea permanentă, prin studiu individual, a cunoştinţelor de management (în funcţie de cerinţele fiecărui manager şi de atribuţiile şale), alcătuind împreună ceea ce în ţările dezvoltate se cheamă „sistemul deformare şi perfecţionare permanentă în domeniul managementului", care asigură ridicarea nivelului de pregătire al managerilor.

Pentru noi, devine imperios necesară modificarea mentalităţii şi atitudinii fată de formarea şi perfecţionarea managerilor; ea trebuie concepută ca o activitate permanentă (dar dinamică şi flexibilă), direcţională spre amplificarea capacităţii manageriale a conducătorilor, care să devină capabili să apropie procesele de management de raţionalitatea şi eficienta atât de necesară re vitalizării economiei.

Necesitatea continuităţii formării şi perfecţionării managerilor se fundamentează pe principiul educaţiei permanente; valabil pentru toate categoriile de personal, acest principiu se impune îndeosebi managerilor datorită unor realităţi şi cerinţe actuale:

- creşterea profesionalizării managementului, impusă de: amplificareacomplexităţii fenomenelor economico-şociale; creşterea exponenţială avolumului de informaţii oferit managerilor în condiţiile extinderii prelucrăriiautomate a datelor; multiplicarea instrumentarului pus la dispoziţia practicii de

Amplificarea capacităţii manageriale a conducătorilor din România 315

către teoria managementului;-65535 inovarea mai accentuată în teoria managementului

comparativ cucelelalte domenii şi caracterul tot mai pronunţat creativ al conducerii;

-65535 dezvoltarea unei culturi manageriale, stimulate de procesele derestructurare si/sau privatizare;

-65535 criza de manageri performanţi, reclamată de organizaţiile economice.î ntelegerea sensurilor principiului educaţiei permanente, reclamată de

cerinţele si realităţile amintite, cât si de ansamblul înnoirilor cu care managerii se confruntă, contribuie la dobândirea si dezvoltarea individualităţii în gândire, a capacităţii prospective, a capacităţii de selectare si de sistematizare a informaţiilor si cunoştinţelor.

î n prezent si în perspectivă, la baza activităţii manageriale din toate domeniile, precum si în elaborarea programelor de formare si perfecţionare a managerilor, trebuie să stea orientările strategice.

Necesitatea depăşirii dificultăţilor majore cu care se confruntă managerii români în condiţiile cadrului intern de desfăşurare a reformei si a celui extern (determinat de mutaţiile ce se produc în economia mondială) impune câteva orientări în formarea si perfecţionarea managerilor; acestea se pot grupa pe cele trei planuri de manifestare ale managementului:

-65535 teoretic;-65535 pragmatic - aplicativ;-65535 psiho-sociologic.

A) / n domeniul teoretic trebuie urmărite câteva cerinţe.

a) / nsuşirea fundamentelor economiei de piaţă Această cerinţă condiţionează calitatea acţiunii manageriale, capabilitatea managerilor de orientare judicioasă si gestiune eficientă a activităţii unităţilor economice conduse.

Conceptele fundamentale ale economiei de piaţă cuprind principalele noţiuni, mecanisme si instrumente specifice, pe care se axează politicile la nivel macroeconomic si strategiile de firmă la nivel microeconomic: categorii de pieţe si funcţionarea lor; cererea, oferta si elasticitatea lor; concurenta, mecanismul pieţei si reglarea preturilor; politica monetară si fiscală; problemele şomajului si ale inflaţiei; eficienta utilizării resurselor; rolul economic al statului; avantajele comparative si competitive în comerţul internaţional.

Asimilarea acestor concepte trebuie privită ca o necesitate prioritară din câteva raţiuni:

-65535 îmbogăţirea instrucţiei economice a managerilor (în marea lor majoritatecu pregătire de bază tehnică) care posedă doar sumare cunoştinţe economice;

-65535 cunoaşterea aprofundată a mecanismelor economiei de piaţă si operarea

-65536 316 Capitolul 14

eficace cu instrumentele specifice acesteia;- înţelegerea de fond a funcţionării economiei si perceperea corectă a

schimbărilor din cadrul ei, cât si a politicilor si strategiilor de firmă la nivel microeconomic, toate contribuind la luarea unor decizii manageriale oportune si eficace.

b) Aprofundarea fundamentelor teoretice şi metodologice alemanagementului. Este o cerinţă indubitabilă a practicării unei conduceriperformante si a diminuării elementelor de empirism si improvizaţie înprestaţia unor manageri. Stăpânirea acestor fundamente si mai ales utilizarealor adecvată, în mod creativ în practica managerială pot fi asigurate printr-ogamă largă de forme de pregătire (prezentate anterior) si prin studiu individual continuu.

î ntreînsuşirea şi stăpânirea corespunzătoare a fundamentelor managementului si aplicarea (folosirea) în activitatea practică a cunoştinţelor si abilităţilor dobândite trebuie să existe un echilibru. Fată de procesul de învăţare, procesul de aplicare este incomparabil mai dificil, fiind îngreunat de dificultăţi neprevăzute. Aplicarea presupune (pe lângă capacitatea de a folosi creativ cunoştinţele acumulate si abilitatea si perseverenta tratării problemelor manageriale într-o viziune evoluată), ameliorarea modalităţilor de rezolvare si folosirii metodelor moderne de conducere, eliminarea atitudinilor contrare cursului reformei si a practicilor depăşite, care frânează dezvoltarea economică si afirmarea creativităţii.

c) Dobândirea de cunoştinţe în domeniul afacerilor, este o cerinţăindispensabilă pentru practicarea managementului modern si competitiv.Cunoaşterea si folosirea abilă a cunoştinţelor specifice afacerilor reprezintăîmbinarea organică teorie-practică, armonizarea laturilor ştiinţifică(fundamentele ştiinţei economiei si ale conducerii) si pragmatică alemanagementului.

î nsusirea rapidă, de către manageri a cunoştinţelor de afaceri este o cerinţă imperioasă, generată de schimbarea radicală de rol si statut a unităţii economice, care dintr-o simplă „unitate de producţie" s-a transformat într-o „afacere", fapt ce conferă managementului acesteia o arie de acţiune incomparabil mai largă si responsabilităţi sporite.

B) / n domeniul pragmatic - aplicativ acţiunile de perfecţionare a managerilor trebuie orientate în patru direcţii.

a) Dobândirea unei pronunţate vocaţii strategice, încât managerii să aibă o viziune cuprinzătoare asupra evoluţiei în perspectivă a întreprinderii si a

Amplificarea capacităţii manageriale a conducătorilor din România 317

existenţei ei pe plan local, naţional şi internaţional şi să fie capabili să prospecteze analitic viitorul şi să anticipeze modificările care se vor produce în cererea de produse şi servicii, în tehnologii şi în viaţa economică în general. Aceasta necesită practicarea managementului previzional, concentrat pe anticiparea schimbărilor şi pregătirea întreprinderii pentru a le înfrunta.

b) Formarea unei concepţii de muncă axată pe ordine, rigoare şirandament.

î n primul rând, trebuie înţeleasă necesitatea vitală a eradicării deficienţelor cronice ale majorităţii întreprinderilor româneşti, materializate în nivelul scăzut al productivităţii:

-65535 păstrarea şupraefectivelor, a personalului „balast";-65535 existenţa unui sistem informaţional încărcat, care nu este

axat peexcepţii, utilizând o formularişţică greoaie şi care nu se dovedeşte capabil săfurnizeze informaţiile indispensabile adoptării unor decizii eficace;

-65535 insuficienta reşponşabilizare a cadrelor de conducere şi de execuţiedatorită lipsei de precizie a atribuţiilor ce le revin;

-65535 practicarea insuficienţă a delegărilor de autoritate şi a descentralizăriiactivităţilor, determinată de definirea în termeni vagi a responsabilităţilor.

Eliminarea acestor deficienţe necesită o concepţie de muncă axată pe rigoare şi randament şi implică o serie de acţiuni:

-65535 o analiză atentă a organizării structurale şi renunţarea la excedentul depersonal;

-65535 întocmirea în termeni precişi a tuturor documentelor de exprimare astructurii organizatorice (R.O .F., organigramă, fişa postului);

-65535 utilizarea efectivă a fişei postului ca principal instrument dereşponşabilizare a personalului şi ca reper de referinţă pentru evaluareaperformanţelor individuale şi aprecierea şi remunerearea fiecărui angajat;

-65535 reproiectarea sistemului informaţional al întreprinderii, pentru arăspunde cerinţelor de raţionalitate şi a fi capabil să asigure informarea operativăşi completă a tuturor managerilor;

-65535 aplatizarea structurii organizatorice şi acordarea unor largi prerogativedecizionale şefilor de diviziuni organizatorice;- extinderea utilizării delegărilor de autoritate şi accentuarea

descentralizării activităţilor în vederea flexibilizării structurale a întreprinderiişi creşterii vitezei de reacţie la modificările produse în mediul de acţiune.

c) Folosirea unor metode, tehnici şi intrumente evoluate, pentruîmbunătăţirea prestaţiei manageriale

Definind nivelul de profesionalizare a conducerii, calitatea instrumentarului folosit constituie una din aspectele deficitare ale muncii

318 Capitolul 14

managerilor români; aceasta explică lipsa de reacţie adecvată la numeroasele oportunităţi si eficacitatea redusă a multor decizii.

Acest instrumentar trebuie să cuprindă metodele si tehnicile utilizate curent de firmele performante din ţările dezvoltate: metodele si tehnicile cercetării operaţionale pentru optimizarea deciziilor (aplicabile la rezolvarea problemelor de stocuri, de alocarea resurselor, tip „fire de aşteptare", de programare, de înlocuire a echipamentelor, de concurentă între firme), arborele decizional, metode de stimulare a creativităţii (brainstorming, sinectica), de pe viziune (metoda scenariilor, modelarea), tabloul de bord, diagnosticarea, folosirea ratio-urilor economico-financiare etc.

Utilizarea metodelor si tehnicilor enumerate solicită folosirea calculatorului electronic, pentru a putea analiza condiţiile si implicaţiile diferitelor variante de rezolvare a fiecărei probleme si să identifice soluţia cea mai potrivită.

d) Dobândirea abilităţii de a practica un stil de conducere adecvat care să realizeze antrenarea salariaţilor la realizarea obiectivelor unităţii în condiţii de eficientă si să asigure stimularea intensă a acestora pentru a-si îmbunătăţi propriile performante.

Un stil de conducere adecvat este acela care se adaptează la situaţiile cu care se confruntă managerii si la personalitatea proprie, irepetabilă a fiecărui subordonat. Acest stil de conducere nu este exclusivist; el nu este doar auto-crat, democrat sau participativ, ci o îmbinare reuşită a acestora, care variază în funcţie de situaţia concretă si de personalitatea subordonaţilor.

Astfel, în situaţii de criză sau de maximă solicitare a eforturilor si în raporturile cu salariaţii cu rezultate slabe, se recomandă adoptarea unui stil de conducere preponderent autoritar. Pentru celalalte situaţii si în relaţiile cu restul salariaţilor, stilul adecvat este cel democrat, tinzând spre modelul participativ.

Capacitatea de adecvare a stilului de conducere, în funcţie de factorii menţionaţi, depinde de experienţa si abilitatea managerului, de particularităţile lui temperamentale si caracterologice si de climatul existent în întreprindere.

C) / n domeniul psihosociologicFormarea si perfecţionarea managerilor presupune o viziune integratoare

atât a cunoştinţelor economice, manageriale, comerciale, de afaceri, cât si a celor psihosociolgice.

Recunoaşterea amplelor efecte, cu caracter catalizator si respectiv inhibator, al elementelor psihosociologice (ca dimensiune „invizibilă" a conducerii) o reprezintă printre altele, importanta tot mai evidentă acordată caracteristicilor psihosociologice ale managerilor în procesele de evaluare, selecţie, formare, perfecţionare si promovare.

Amplificarea capacităţii manageriale a conducătorilor din România 319

Educaţia conducătorilor români în domeniul psihosociologic trebuie să vizeze:

-65535 schimbarea mentalităţii;-65535 o stare de spirit adecvată economiei de piaţă;-65535 însuşirea codului moral al managerului.

a) Schimbarea mentalităţii managerialeUn element cu rol important al potenţialului capacităţii manageriale este

mentalitatea.Multiplu determinată, mentalitatea conducătorului, în pofida caracterului

său abstract, îşi pune (îndeosebi prin valenţele motivationale) o puternică amprentă asupra calităţii muncii de conducere.

î ntelegerea, de către managerii români, a profundelor schimbări specifice reformei si mai ales adaptarea la ele, impun cu necesitate schimbarea mentalităţii manageriale, înţeleasă ca o transformare de proporţii sociale.

Dar în ce constă această schimbare de mentalitate?-65535 î n primul rând, ea se referă laacomodarea managerilor cu

noilerealităţi, cu faptul că ei trebuie să acţioneze într-un mediu socio-economicdeschis, schimbător, care le pune probleme necunoscute până acum.

-65535 Apoi, înseamnă obişnuirea managerilor de a lucra într-un mediumarcat de risc şi incertitudine, total diferit de cel anterior, cu care erau obişnuiţi,unde iniţiativa venea întotdeauna de sus si trebuia transmisă spre baza piramidei;altfel spus, înseamnă deprinderea managerilor de a gândi nu atât vertical, ciorizontal, cu o privire largă în jurul propriei întreprinderi, cu un simt foarteacut de receptare a stimulilor pieţei.

-65535 î n al treilea rând^ă înveţe a gândi în profunzime, să poată analizaintrospectiv firma pe care o conduc, să-i depisteze neajunsurile si punctele fortesi să stabilească între firmă si mediul în care evoluează o relaţie cât maiarmonioasă.

-65535 î n al patrulea rând, este necesarămodificarea atitudinii faţă deutilizarea resurselor.

Nivelul la care se situează parametrii economico-financiari ai multor întreprinderi semnalează necorelări evidente între producţie, productivitate, salarii, norme; acesta este rezultatul modului rudimentar de abordare a problemelor de fond ale producţiei de către manageri, caracterizat prin dezinteres fată de consumurile exagerate de resurse, prin acoperirea neglijentelor si carenţelor în activitate pe seama majorării preturilor.

Această stare de lucruri este incompatibilă cu economia de piaţă, care impune cu stringentă utilizarea raţională a resurselor si o atitudine responsabilă fată de muncă, productivitate si calitate.

- î n sfârşitţepădarea de comoditate şi de indiferenţă f aţă de soarta (în

320 Capitolul 14

timp) firmei pe care o conduc. Pentru aceasta, se cere cultivat ataşamentul nelimitat fată de firmă si intensificarea perseverentei si participării în realizarea obiectivelor firmei.

Având o mare încărcătură inerţială, mentalitatea este greu de schimbat; aceasta presupune pe de o parte un demers gnoseologic, iar pe de alta un demers axiologic. î n ceea ce priveşte procesul gnoseologic, o maximă importantă revine cunoaşterii cât mai exacte a noilor realităţi si în acelaşi timp însuşirea noilor cunoştinţe teoretice si practice, î n ce priveşte demersul axiologic (valorizator), activitatea practică joacă un rol hotărâtor; managerii vor trebui să aleagă singuri dintre noile cunoştinţe pe acelea pe care le consideră relevante pentru activitatea lor, si tot singuri vor trebui să-si stabilească priorităţile si obiectivele si să acţioneze astfel încât acestea să fie atinse. De altfel, trebuie înţeles că pentru reuşita procesului de tranziţie, este esenţial ca schimbarea să plece de la nivelurile inferioare ale organizării social-economice (deci de la fiecare firmă) si să se propage spre vârful piramidei.

Schimbarea mediului socio-economic, restructurarea sa profundă, nu mai trebuie înţeleasă ca o problemă a puterii executive si legislative a statului. Acestea sunt responsabile numai pentru crearea unui cadru favorabil schimbării; pentru schimbarea în sine, responsabilitatea revine fiecărei unităţi economice, î n acest context, rolul managementului, de promotor al schimbării, devine cu atât mai evident.

b) O stare de spirit adecvată economiei de piaţăDobândirea de către manageri a unei stări de spirit adecvate

caracteristicilor economiei de piaţă (concurentă, dinamism, eficientă) constituie o cerinţă primordială a tranziţiei managementului.

Proprie întreprinderilor si managerilor de succes, această stare de spirit se manifestă pe plan atitudinal, comportamental si acţionai, sintetizând câteva trăsături definitorii, adecvate condiţiilor economiei de piaţă:

-65535 iniţiativă si dinamism;-65535 receptivitatea la tot ce este nou, superior si progresist si

capacitatea dea-1 aplica rapid si eficace;

-65535 sensibilitate fată de valorile autentice profesionale si morale;-65535 permanentă dorinţă de informare;-65535 interes accentuat si continuu pentru autoperfectionare si

îmbunătăţireapropriilor performante;

-65535 disponibilitate pentru comunicare sinceră si constructivă;-65535 capacitatea de a evalua obiectiv si realist succesele si eşecurile;-65535 preocupare obsesivă pentru identificarea oportunităţilor de

afaceri side dezvoltare a întreprinderii.

Determinate de trăsăturile de personalitate si caracterologice ale

Amplificarea capacităţii manageriale a conducătorilor din România 321

managementului, aceste caracteristici sunt stimulate de climatul socio-economic bazat (din ce în ce mai mult) pe etica afacerilor, pe o nouă atitudine fată de muncă, pe parteneriat; avansarea progresivă spre economia de piaţă va transforma această stare de spirit într-o cerinţă si o trăsătură distinctivă a unui manager autentic.

c) / nsuşirea codului moral al manageruluiEficacitatea demersurilor manageriale pe termen lung depinde de

credibilitatea managerului în raporturile lui cu subalternii si cu toate persoanele (fizice si juridice) din mediul extern; iar aceasta se bazează pe moralitatea lui, pe măsura în care actele lui si comportamentul adoptat, conturează un profil moral, ce corespunde valorilor etice si prevederilor cadrului legislativ normativ.

Codul moral al managerului, consacră acestuia poziţia de reper etic în cadrul întreprinderii si în societate, exemplu de probitate prefesională, corectitudine în relaţiile cu colaboratorii, promotor al eticii în afaceri; accesul spre această poziţie, de simbol moral, este posibil doar prin respectarea regulilor esenţiale, care alcătuiesc de fapt codul moral, de etică managerială:

-65535 conştientizarea faptului că activitatea de conducere incumbăresponsabilităţi deosebite fată de proprietari, salariaţi, clienţi, comunitatea încadrul căreia acţionează firma;

-65535 promovarea managementului profesionist, bazat pe instruire permanentă, excelenta prestaţiei si perseverentă în realizarea obiectivelor stabilite;

-65535 să-si influenţeze subordonaţii prin puterea exemplului personal;-65535 să-si trateze cu consideraţie colaboratorii, acordând aceeaşi

atenţiedrepturilor si intereselor acestora ca si propriilor drepturi si interese;

-65535 să-si sprijine permanent subordonaţii în eforturile de afirmare personalăsi consacrare profesională;

-65535 în tot ce întreprinde, să urmărească respectarea adevărului, legilor sionestităţii în afaceri; în acest fel îşi câştigă si-si menţine reputaţia de caracteronest, moral si bun cetăţean.

142. FORMAREA PROFILULUI MANAGERULUI PERFORMANT

Rolul cu totul deosebit al managerilor în această perioadă, de tranziţie este incontestabil. Conducătorii împreună cu echipa managerială trebuie să anime implementarea măsurilor reformei si să le adapteze, într-o manieră raţională la specificul colectivelor pe care le conduc; iar sincronizarea ritmului schimbărilor interne ale întreprinderii cu cel al schimbărilor radicale (si tot mai frecvente) din mediul ei de acţiune, potenţialul de a genera constant profit si a asigura expansiunea acesteia chiar într-un mediu insuficient favorizant si extrem

322 Capitolul 14

de turbulent, devin dovezile cele mai relevante ale nivelului capacităţii manageriale a conducătorilor de întreprinderi. Se argumentează astfel, că unul din principalii vectori, vectori operaţionali ai tranziţiei îi reprezintă managerii. Ei sunt agenţi executivi, cei care aplică atât concepţiile legislative cât si elementele ştiinţifice si metodologice, pe care le transpun în practică si obţin rezultate. Deci, dacă dorim rezultate îmbunătăţite, în noile condiţii grele, complexe, ale acestei perioade si în perspectivă va trebui să avem manageri performanţi si o viziune managerială coerentă.

Tranziţia managementului românesc presupune ascensiunea acestuia spre performantă, prin amplificarea capacităţii manageriale a conducătorilor de întreprinderi. Concomitent este necesară reconsiderarea percepţiei activităţilor manageriale; managerul a încetat să mai fie un „dispecer de sarcini" cu posibilităţi limitate de a rezolva diferite probleme. El trebuie să devină un autentic conducător, o sinteză superioară a valenţelor capacităţii manageriale ca factor de producţie; iar profilul său trebuie să exprime:

-65535 un întreprinzător;-65535 un om de concepţie;-65535 un leader;-65535 un om al rezultatelor, un realizator.

A) Managerul - un întreprinzătorAsigurarea reuşitei în competiţia naţională si internaţională se bazează

pe dezvoltarea si afirmarea spiritului antreprenorial susţinut de profesionalism managerial. Specialiştii apreciază că realizările deosebite ale economiei japoneze si sud-coreene se datorează în mare măsură calităţii de întreprinzător al managerilor din aceste ţări, spre deosebire de managerii clasici. Aceasta presupune iniţiativă si dinamism, dorinţă si capabilitate de a se angaja în acţiuni noi, care incumbă o semnificativă doză de risc; dorinţa de asumare a unor competente si responsabilităţi sporite; disponibilitate pentru confruntare, pentru competiţie loială, dispoziţie efectivă de a se angaja în aceasta si a-i accepta rezultatul.

Activitatea antreprenorială a managerilor de succes se caracterizează prin câteva trăsături dominante:

a) Atitudine hotărâtă în asumarea si realizarea sarcinilor. Constituie cea mai importantă caracteristică a managerului-întreprinzător, care îi oferă posibilitatea de a depăşi obstacolele importante în activitate si îi poate compensa chiar unele slăbiciuni.

Managerii-întreprinzători sunt hotărâţi, disciplinaţi, perseverenţi în îndeplinirea sarcinilor asumate. Ei nu ezită în fata problemelor dificile, dar se dovedesc realişti, renunţând la timp la sarcinile nerealizabile.

Amplificarea capacităţii manageriale a conducătorilor din România 323

b) Obsesia oportunităţii. Managerii-întreprinzători au obsesiaoportunităţii si se orientează spre valorificarea ei maximă. Ei se informeazătemeinic despre perspectiva afacerii, nevoile clienţilor, situaţia concurentei,oportunităţile de afaceri. Obsesia oportunităţii ghidează antreprenorii înrealizarea cerinţelor care condiţionează reuşita afacerilor.

c) Acţiune în condiţii de risc şi incertitudine. Managerii acţionează încondiţii de incertitudine, stress si competiţie; condiţiile pieţei se modifică mereu,apar clienţi noi, surprizele sunt inevitabile, existând o permanentă doză de risc.Prin acţiunile lor, managerii riscă banii asociaţilor si propria reputaţie; de aceeaei nu se pot hazarda, ci acţionează asumându-si un risc calculat ca raport întreposibilitatea de succes si eşec, căutând să maximizeze performantele si săminimizeze pierderile.

d) / ncredere în sine, curaj şi putere de adaptare .Manageriiîntreprinzători sunt persoane independente, cu o mare încredere în sine. Eidovedesc curaj, si nu acţionează sub spectrul fricii de eşec, cunoscând că teamaneutralizează motivaţia reuşitei. Ei au o mare putere de adaptare la sarciniledificile, cu probabilitate ridicată de eşec si îşi asumă responsabilitatea în caz denereuşită. Totodată, învaţă din experienţa eşecurilor pentru a evita problemelesimilare în viitor.

e) Motivaţia autodepăşirii. Managerii întreprinzători sunt animaţi de oputernică dorinţă de a-si atinge propriile obiective îndreptate spre o permanentădezvoltare a firmei. Ei au dorinţa de putere si poziţie socială, dar motivaţia care îistimulează în cel mai înalt grad este expansiunea afacerii, motivaţia autodepăsirii.

e) Cunoştinţe şi abilitate de om de afaceri. Prin trecerea la economia depiaţă, unităţile economice se transformă din simple unităţi de producţie, înafaceri, managerilor revenindu-le competente si responsabilităţi sporite în acestdomeniu. Achitarea de aceste responsabilităţi presupune calităţi de om de afacerisi cunoştinţe în acest domeniu (noţiuni si elemente tehnice de natură financiară,comercială, contractuală, de asigurări, folosite în contactele si negocierile cuclienţii, furnizorii, partenerii de afaceri, băncile si organizaţiile publice,sindicatele etc.). Detalierea acestor elemente este în sarcina specialiştilor siconsilierilor managerului, dar în exerciţiul negocierilor si tranzacţiilor,managerul are rolul hotărâtor, de abilitatea si cunoştinţele lui de om de afacerisi de negociator, depinzând încheierea tranzacţiilor în termeni cât mai favorabilipentru firma pe care o reprezintă.

g) Crearea firmei de tip antreprenorial. î n economia modernă, firmaantreprenorială este aceea care reuşeşte să creeze o piaţă nouă si un nou

324 Capitolul 14

consumator; ea are o politică antreprenorială care înseamnă:-65535 învingerea rezistenţei la schimbare, întegerea inovării ca o necesitate;-65535 aviditate de lucruri noi;-65535 diagnosticarea stărilor întreprinderii, pentru a o face mai performantă;-65535 provocarea pentru educaţie permanentă, care să vizeze toate

categoriilede personal si în primul rând, cele care ocupă funcţii de conducere;

-65535 realizarea creşterilor productivităţii si a capitalului.

B) Managerul - om de concepţie. Managerul modern trebuie să fie un om de concepţie. El trebuie să gândească, să imagineze, să proiecteze noul, să se manifeste ca un inovator; el trebuie să caute schimbarea si să o valorifice ca pe o ocazie.

Atitudinea inovatoare a devenit trăsătura esenţială a managerului modern. Iar capacitatea de generare a ideilor si a programelor de schimbare este una dintre cele mai importante resurse ale întreprinderilor. Valorificarea acestei resurse presupune realizarea unei întreprinderi inovative care să se impună pe piaţă prin potenţialul său creativ (tehnic,tehnologic, comercial, organizational etc.) precum si prin capacitatea sa de a valorifica deplin acest potenţial, devenind performantă în ceea ce priveşte calitatea si preţul produselor si/sau serviciilor realizate.

Obiectivul central al strategiei întreprinderii inovative îl constituie stimularea unei inovări permanente care să se axeze pe realizarea de noi activităţi si produse, cunoscut fiind că ritmul înnoirii a devenit unul dintre cele mai se-vere criterii în competiţia dintre întreprinderi. Aplicarea acestei strategii impune ca întreprinderea să devină deosebit de receptivă la cerinţele pieţei (în continuă diversificare si rafinare) si la schimbările mediului si să-si amplifice capabilitatea de a sesiza si a se adapta rapid la aceste cerinţe, satisfăcându-le integral si în condiţii de economicitate.

Ca om de concepţie, managerul este echivalentul unui catalizator în procesul de generare a ideilor inovatoare, care să conducă la realizarea întreprinderii inovative de succes; el cunoaşte că această realizare se bazează pe acţiuni bine coordonate, urmărind următoarele cerinţe:

a) Promovarea managementului participativ.Realizarea unei inovări permanente, face necesar ca întreg personalul să participe la generarea ideilor necesare transformării întreprinderii. Pentru aceasta, trebuie demolat mitul „ infaibilităţii şefului", specific conducerii autoritare; în locul lui, este promovat principiul coparticipării, coresponsabilitătii, competentei si utilităţii fiecărui angajat în promovarea schimbării. Iar calitatea de a inova si a aplica idei inovatoare, să fie criteriul prioritar de apreciere a personalului, î nsăsi promovarea, ca formă de motivare a personalului, va trebui să tină seama în cel

Amplificarea capacităţii manageriale a conducătorilor din România 325

mai înalt grad de capacitatea creativă de a transforma ideile de schimbare într-un sistem de lucru eficient.

î n planul acţiunii manageriale, aceasta presupune promovarea metodelor managementului schimbării si inovării permanente.

î n planul inovării salariaţilor, acest obiectiv nu poate fi atins decât prin promovarea metodelor managementului participativ si delegării autorităţii.

b) Crearea unui climat inovator în cadrul întreprinderii. Acest climatpresupune crearea condiţiilor stimulative pentru participarea salariaţilor lagenerarea si implementarea ideilor inovatoare într-o arie care să cuprindă toateaspectele funcţionării întreprinderii: economice, comerciale, tehnologice,organizationale, manageriale etc.

Ideile inovatoare, generând schimbare si solicitând eforturi suplimentare nu sunt uşor acceptate; ele pot produce la salariaţi reacţia de respingere a schimbării si pot genera contradicţii interne, mergând până la conflicte sociale.

Principala contradicţie, care se crează pe parcursul transformării ultraradicale a întreprinderilor româneşti, este aceea între mentalitatea personalului (formată în decenii de activitate într-un mediu specific economiei centralizate) si cerinţele si exigentele economiei de piaţă (care impun imperativul major al inovării si schimbării). Acţiunea adecvată pentru atenuarea acestei contradicţii este schimbarea culturii organizationale (a mentalităţilor, a cutumelor, aşteptărilor si comportamentelor personalului) care să conducă în principal la înţelegerea si acceptarea de către salariaţi a direcţiei si sensului schimbărilor ca pe un interes comun, al lor si al întreprinderii.

î n sfârşitclimatul inovator presupune inovarea cape o stare perma-nentă a întreprinderii, generatoare a unui continuu influx de idei creative din partea întregului personal.

c) Organizarea unui grup de „promotori ai schimbării". Deşi înîntreprinderea inovativă întreg personalul este antrenat în furnizarea ideilorpentru schimbare, succesul depinde decisiv de existenta unui grup de persoaneputernic motivate, cu mare capacitate de creativitate, cu prestigiu profesionalsi autoritate informală consolidată; acest grup de „promotori ai schimbării"este selectat cu atenţie de către manager dintre conducătorii de compartimente,specialiştii în diferite domenii, lideri de sindicat, cât si dintre alte persoanecapabile să participe la efortul comun de transformare inovativă aîntreprinderii.

Managerul întreprinderii trebuie să anime acest grup, să organizeze dezbaterile de idei, să-i stimuleze originalitatea gândirii si interesul continuu pentru generarea ideilor, pentru inovare.

326 Capitolul 14

d) Perceperea mediului extern al întreprinderii ca o sursă a ideilor inovatoare. Managerul întreprinderii inovative nu acceptă că ideile originale pot proveni numai din interior. El urmăreşte cu atenţie mediul extern pe care-1 consideră o importantă sursă a ideilor de schimbare; furnizorii, clienţii si partenerii de afaceri pot furniza idei valoroase despre direcţia de schimbarea a întreprinderii.

Importantă se poate dovedi si apelarea la firme de consultantă manage-rială care prin diagnosticare profesionistă neutră, prin proiecte de strategii, pot oferi pachete preţioase de idei inovatoare.

C) Managerul - leaderExistă opinia că în timp de pace, o armată îşi poate îndeplini bine misiunea

dacă dispune de administratori si manageri buni. Dar, în timp de război, o armată nu poate acţiona cu succes fără leaderi.

î n economia liberă, concurentială, orice piaţă este un „război", întreprinderile trebuie să susţină acest război economic provocat de intensificarea fără precedent a concurentei atât pe piaţa internă, cât mai ales pe cea internaţională; astăzi întreprinderile din orice domeniu au nevoie de conducători autentici, cu clarviziune si siguranţă în acţiune, de adevăraţi leaderi.

î n trecutul apropiat, se cerea directorilor de întreprinderi să scoată un nou produs după un program prestabilit, la un cost rezonabil, ceea ce presupunea o planificare minuţioasă, o organizare raţională etc., adică un bun manage-ment. Astăzi, conducătorii firmelor trebuie să aplice tehnologii mai performante, să implementeze relaţii sociale de tip japonez, să creeeze noi unităţi de producţie performante, să-si imagineze căi de creştere total inedite, î n aceste condiţii un bun management nu mai este suficient. Sunt necesari conducători care să transforme cultura organizaţiei pentru a o face mai competitivă; nevoia de leaderi se resimte la toate nivelurile ierarhice, dar mai ales la nivelul managementului superior al organizaţiei.

Se pune întrebarea, care este diferenţa între un manager si un leader. Deşi cele două noţiuni par a avea un înţeles comun, sensurile lor sunt diferite. Nu orice manager este un leader. El devine leader numai dacă reuşeşte să dobândească capabilitatea de a influenţe si a orienta personalul,prin mijloace în principal necoercitive, spre realizarea obiectivelor urmărite. Pentru aceasta el trebuie să fie un model pentru ceilalţi, să ştie si să poată să-si motiveze si să-si inspire colaboratorii, să creeze un mediu în care angajaţii să fie încurajaţi să lucreze, î n acelaşi context, R. Kreitner afirmă că managerii devin leaderi capabili să-i inspire pe ceilalţi, prin îndeplnirea rolului de model si adaptân-du-si stilul de conducere la cerinţele fiecărei situaţii.

Amplificarea capacităţii manageriale a conducătorilor din România 327

î n calitate de leader, pe lângă rolul de model comportamental şi atitudinal, managerul trebuie să fie catalizatorul întregului sistem de relaţii interumane la nivelul propriei întreprinderi. El nu este doar şeful care distribuie sarcini; el este si un maestru, un pedagog care formează oameni, delegându-le putere. El trebuie să asigure o strânsă cooperare conducând la un accentuat spirit de echipă capabil să menţină o coeziune pozitivă a grupului cu care lucrează. Dar mai ales, leaderul trebuie să posede apacitatea de a motiva oamenii. „Aceasta (subliniază J.Adair) este determinată de entuziasmul şi anagajamentul propriu leaderului, de forţa lui de a transmite celorlalţi acest entuziasm şi a-i pasiona. La aceasta de adaugă si abilitatea de a folosi variate mijloace pentru a imprima colaboratorilor si subordonaţilor motivaţia de a munci: crearea condiţiilor pentru o muncă semnificativă si atractivă; responsabilizarea colaboratorilor; oferirea de recompense, mai ales materiale s-a.

Managerul devine leader doar dacă este înţeles si acceptat ca atare de către grupul cu care lucrează. Acelaşi autor, J. Adair susţine aceeaşi idee, precizând: „Dacă cineva deţine unpostde manager, el nu va fi un leader decât dacă funcţia sa va fi acceptată fără rezerve, entuziast, de către cei care lucrează cu el".

Pe lângă aspectele relevate, trebuie să adăugăm că managerul, ca leader, trebuie să se bazeze pe o nouă viziune, pe o strategie inteligentă, care să asigure permanent, la un nivel superior, competitiv, adecvarea întreprinderii la mediul aflat într-o continuă schimbare si să determine performantele si direcţiile de acţiune pe termen lung ale acesteia.

î ntre calităţile proprii leaderilor pot fi menţionate:-65535 o bună cunoaştere a grupului condus si a sectorului de activitate

(piaţă,concurentă, produse, tehnologii, personalităţi cheie, stimulente care motiveazăindivizii);

-65535 relaţii în cadrul întreprinderii si în cadrul sectorului de activitate;-65535 o bună reputaţie si antecedente de succes în diferite afaceri

(conferindu-i notorietate);

-65535 însuşiri intelectuale si aptitudini (capacitate de analiză, raţionamentesigure, gândire strategică si multidimensională, sensibilitate fată de semeni,înţelegerea naturii umane, capabilitatea de a crea bune relaţii de muncă si de amotiva oamenii;

-65535 calităţi morale (integritate, onestitate);-65535 o motivare puternică de a fi leader.Orientate prin gândire si acţiune, aceste calităţi prefigurează leaderul

autentic, exprimat prin patru caracteristici:-viziune; realism; curaj; credibilitate.

328 Capitolul 14

lVIZIUNE

REALISM CREDIBILITATE

CURAJ

Fig. 14.2. Caracteristicile leaderului autentic(Adaptare după „Modelul celor patru colţuri ale leaderului" propus de P.

Koesţenbaum)

a) Viziunea presupune aptitudinea de a distinge perspectiva în toată vastitatea ei; aceasta necesită o gândire amplă, grijă constanţă pentru viitor, atenţie permanentă asupra schimbărilor mediului si claritate în percepţie.

Viziunea unui leader se degajă dinţr-un spirit prospectiv şi penetrant, susţinut de un raţionament abstract si analitic; astfel, leaderul-vizionar este capabil să stabilească raporturi logice, să descompună si să analizeze o problemă în multiplele sale aspecte.

Viziunea leaderului se bazează pe o gândire sistematică şi strategică si pe utilizarea unui mare volum de informaţii. Acestea îi conferă posibilitatea înţelegerii superioare a sensului evoluţiei mediului extern întreprinderii si a implicaţiilor acestei evoluţii asupra firmei sale cât si formarea unei viziuni de perspectivă asupra întreprinderii sale, conformă cu evoluţia mediului extern. Leaderul este capabil să transforme această viziune înţr-o strategie coerentă pe care să o comunice până la cele mai de jos niveluri ierarhice.

Dar cel mai important lucru este că leaderul ştie să facă organizaţia să se identifice cu obiectivele strategice, realizând un veritabilparteneriat social.

Amplificarea capacităţii manageriale a conducătorilor din România 329

Conceput ca o relaţie tripolară între salariaţi, manageri şi acţionari, parteneriatul social nu poate fi realizat decât dacă relaţiile între aceşti parteneri se bazează pe încredere reciprocă, condiţia absolut necesară cooperării.

Realizarea parteneriatului social impune în prealabil schimbarea culturii organizaţionale. Aceasta se poate realiza printr-un program de educaţie industrială care trebuie să convingă salariaţii de interesul lor comun cu obiectivele firmei, să contribuie la crearea stării de încredere reciprocă între salariaţi, manageri şi acţionari şi să găsească formele de colaborare organizată prin care se realizează parteneriatul social.

Cheia educaţiei industriale este înţelegerea faptului că încrederea reciprocă se clădeşte prin: informare, consultare, negociere şi asociere la decizie; acestea sunt cele patru elemente care susţin cooperarea şi fundamentează un veritabil parteneriat social.

b) Realismul. El implică acceptarea faptelor, realităţilor şi respingereailuziilor

Realismul presupune contactul cu lumea exterioară (cu economia, cadrul legislativ, concurenta, cultura mediului etc.) şi perceperea nedenaturată a realităţilor acesteia.

Pentru a fi realist, leaderul trebuie să obţină informaţii numeroase şi obiective asupra realităţii care îl înconjoară; pe baza acestora, acordă atenţie nevoilor pieţei şi cerinţelor imediate ale clienţilor şi întreprinde acţiunile prac-tice menite să asigure supravieţuirea firmei pe care o conduce.

c) Curajul. Caracteristică dominantă a leaderului, curajul înseamnăacceptarea riscului de a acţiona, de a-şi asuma pericolele inovării, de a se expuneîn fata eşecului sau a rezistentei la schimbare a diferiţilor factori de interese,de a fi perseverent într-o acţiune în condiţii nefavorabile.

Această caracteristică presupune o atitudine ofensivă şi incisivă, autonomie şi independentă în gândire, înţelegerea dezaprobării şi a arbitrariului.

d) Credibilitatea. Ca o altă dimensiune a leaderului autentic, credibilitateanu se obţine prin numirea în funcţie; ea se dobândeşte prin activitate, princâştigarea prestigiului profesional şi este susţinută de substanţa morală amanagerului leader (probitate, respectarea regulilor eticii afacerilor, cinsteireproşabilă, principialitate, loialitate).

Managerul - leader se bucură de o credibilitate de necontestat în relaţiile cu persoanele care reprezintă principalele grupe de interese: acţionarii, sindicatele (salariaţii), colaboratorii apropiaţi, clienţii şi partenerii de afaceri, organele administraţiei de stat şi locale, opinia publică.

330 Capitolul 14

D) Managerul - un om al rezultatelor, un realizatorManagerul performant trebuie să fie un implementator; el şi echipa lui

de conducere trebuie să ştie să obţină rezultate, adică să realizeze scopurile propuse în condiţii de eficientă ridicată. Pentru aceasta, acţiunile sale trebuie să aibă în vedere:

a) Acordarea unei atenţii prioritare resurselor umane urmărind:-65535 dezvoltarea resurselor umane si organizarea eficace a eforturilor

pentrua obţine rezultate imediate si de perspectivă;

-65535 cunoaşterea calităţilor si defectelor subalternilor pentru a lucra cu eidiferenţiat, angajându-se atât pe planul relaţiilor umane cât si pe cel al relaţiilorde serviciu;

-65535 să obţină un climat social favorabil, (caracterizat prin armonie, coeziunesi cooperare) si să procedeze cu tact si abilitate pentru aplanarea diferendelor sisoluţionarea stărilor conflictuale;

-65535 să realizeze o motivare superioară a personalului armonizând intereseleindividuale cu cele ale membrilor colectivului si ale întreprinderii;

b) Susţinerea promovării creativităţii. Este receptiv la părerile altora,nu le respinge ideile; consideră schimbarea ca pe o oportunitate, si susţineconsecvent promovarea creativităţii, a inovării.

b) Preocupare permanentă pentru valorificarea superioară a celorlalteresurse (materiale, financiare, informaţionale);

b) Exigenţă ridicată pentru calitate si randament. Urmăreşte si pretinderandamente înalte fixând norme ridicate. Consideră randamentul si calitateapiloni de bază ai competitivităţii;

e) Comunicare fluenţă şi folosirea sistemelor informaţionale moderne;

F) Angajare personală totală în realizarea obiectivelor preconizate.

Ca om al rezultatelor, ca realizator, managerul performant poartă pecetea competenţei, clădită pe un elevat prestigiu profesional si pe o ţinută morală impecabilă. Este responsabilizat în cel mai înalt grad de destinul comun al întreprinderii si a salariaţilor ei. Ş i mai ales este dominat de obsesia perma-nentă a conducătorului performant: eficienţa.