233CAPITOLUL 12.MANAGERII ORGANIZAIEIActivitatea managerial este o activitate complex care are menirea s contribuie la derularea eficient a eforturilor oamenilor n procesul muncii. Desfurat de ctre oameni, conducerea vizeaz n finalitate omul; din punct de vedere al raporturilor umane, a conduce nseamn a explica, a influenta, a convinge, a motiva pe alii pentru a realiza anumite obiective, printr-o inteligent utilizare a efortuluii uman. Exercitarea conducerii presupune existenta unor persoane care efectueaz personal si n mod organizat activiti specifice procesului de management; aceste persoane sunt cunoscute sub denumirea de manageri.12.1. DEFINIREA MANAGERULUIManagerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care orienteaz, coordoneaz si dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajaii care dein n cadrul organizaiilor funcii de conducere ce implic atribuii care condiioneaz derularea corespunztoare a componentelor procesului de management: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control -evaluarea; ei reprezint factorii principali ai oricrui proces de conducere, influennd direct, prin activitatea si deciziile lor, aciunile si comportamentul altor persoane.Conceptul de manager" sau cadru de conducere" se regsete n literatura de specialitate prin definiri si opinii diferite, mai ales din punctul de vedere al sferei sale de cuprindere. Astfel, specialistul american PDrucker include n cadre" nu numai conductorii propriu-zisi ci si specialitii si alte persoane care pot lua decizii cu influent asupra activitii firmei, exceptndu-i totodat pe maitri.P.Bolinet este de prere c un conductor este o persoan care i obine rezultatele prin alii, ntr-un mod asemntor, M. Parker Follet definete managerul ca o persoan care stpnete arta de a determina realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor".A. Tabachiu consider c orice persoan care ocup o funcie de234Capitolul 12conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un cadru de conducere, indiferent de treapta ierarhic pe care se afl.Specialitii din tara noastr consider c definirea managerului necesit separarea acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre prerea c managerul este reprezentat de persoana care exercit procesul de conducere n virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup.Calitatea procesului de management si, implicit, a rezultatelor obinute de o unitate economic depind ntr-o msur apreciabil de conductorul ei. Din acest punct de vedere, specialitii afirm c nu exist firme cu rezultate bune sau rele, ci bine sau ru conduse.Apreciind importanta decisiv a conductorului pentru succesul firmei de afaceri, James Burnham n lucrarea The managerial Revolution " (publicat la New York n 1941) a impus n mod tranant noiunea de manager ca vector al inovaiei si eficientei. El a definit managerii ca un grup social capabil s organizeze o ntreprindere n spirit novator si expansionist, a accentuat cu pregnant rolul esenial, dinamic al managerului performant si a pus n evident primatul managerial.Ideea de mare valoare si actualitate lansat de lucrarea lui Burnham este aceea c orice societate are nevoie de buni manageri; numai aa economia ei poate s prospere prin expansiune, modernitate, competitivitate si eficient.n acelai context, Alfred Chandler susine c firma de afaceri modern a devenit o instituie viabil abia dup ce mna vizibil" a conducerii s-a dovedit a fi mai eficient dect mna invizibil " a forelor pieei n coordonarea fluxului de resurse din cadrul economiei, ntreprinderile nu pot dobndi o rentabilitate durabil fr ca managerii lor s aplice o strategie si fr a crea ierarhia de conducere capabil de a lua locul pieei de desfacere n planficarea, coordonarea si urmrirea activitilor proprii; altfel spus, managerii decid ansele de supravieuire a firmelor.Managerul este n esen liantul, catalizatorul, fora care conduce schimbarea, coordonarea si controlul ntr-o organizaie. Sarcina lui este s realizeze ambianta propice pentru ca efectul grupului s fie orientat n sensul n care indivizii vor contribui la obiectivele grupului cu cel mai sczut volum al unor resurse (input-uri) ca: bani, timp, efort, disconfort si materiale.Cine sunt ns cei mai buni manageri? Aceasta este o problem a valorilor. Cei mai buni manageri fac ca lucrurile s mearg" cum trebuie. Am putea spune c exist o singur funcie a managementului si aceasta const n faptul c managerii pun lucrurile n micare. Poate c pare prea simplist, dar acesta este un truism.Misiunea managerilor ntr-o organizaie este aceea de a transforma sarcinile acesteia n aciuni concrete n vederea atingerii unor obiective. EiManagerii organizaiei235acioneaz pentru reducerea risipei i maximizarea eficienei, i motiveaz subordonaii s munceasc i muncesc cu plcere i pasiune pentru organizaie, i exercit munca de conducere fr a-i exterioriza strident prezena, dar dac munca lor discret nu ar fi corespunztoare, -ar instala haosul.Managerii valoroi nu sunt supraoameni, sunt pur i simplu profesioniti abili care pot determina oamenii s munceasc. Ei sunt oameni receptivi, care acioneaz pe baza cunotinelor acumulate dintr-o varietate de surse; acestea le permit s neleag leciile trecutului i s anticipeze viitorul.12.2. CATEGORII DE MANAGERIn general, managerii sunt clasificai dup nivelul ierarhic la care se situeaz i dup sfera activitilor i atribuiilor incluse n zona lor de responsabilitate.Astfel, dup nivelul ierarhic, managerii se grupeaz n trei categorii:a) Managerii de nivel inferior (sau managerii din prima linie) sunt aceiacare lucreaz direct cu executanii, neavnd n subordine ali manageri, n aceastcategorie sunt inclui supraveghetorii, maitrii; ei exercit funcii alemanagementului, iar subordonaii lor sunt numai muncitorii.b) Managerii de nivel mediu sunt ntlnii la mai multe niveluri ierarhiceale organizaiei. Ei pot avea n subordine a executani direci ct i alimanageri. Spre exemplu, eful seciei are n subordine a ingineri, economiticare pot fi executani ct i maitri, care sunt manageri.c) Managerii de nivel superior sunt reprezentai de un grup relativrestrns (managerul general, directori executivi) care au n subordine toatecelelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei.Dup sfera activitilor coordonate, managerii din cadrul unei firmei se mpart n dou categorii:a) Manageri funcionali care cuprind n zona lor de responsabilitate osingur activitate a firmei sau o grup de activiti circumscrise unei funcini afirmei (producie, comercial, personal eto.)b) Manageri generali care desfoar activiti cu caracter integrator,conducnd uniti complexe din cadrul unei firme, cum ar f i o filial sau odivizie operativ independen. Ei sunt responsabili pentru toate activitilespecifice unitii respective (producie, comercial-marketing, finane, personaleto.) O firm mic poate avea un singur manager general, dar o mare firmpoate avea mai muli, corespunztor numrului de filiale, dizivii sau a altoruniti complexe din care este format.Managerii de la orice nivel ierarhic planific, organizeaz, coordoneaz, antreneaz i controleaz, ntr-un cuvnt desfoar procese de management n virtutea competenelor i rolurilor care definesc profesia de manager.236Capitolul 12123. CARACTERISTICILE DEFINITORII ALE MANAGERILORIndiferent de profesia de baz, nivelul postului, de profilul firmei (respectiv natura activitii), persoanele cu funcii de conducere prezint aceleai trsturi eseniale. Aceste caracteristici definitorii ale managerilor se exprim n legtur cu sarcinile de munc proprii conductorilor si se pot sintetiza n urmtoarele:a)Dubla profesionalizareManagerul este situat ntr-un sistem de atribuii cu o mare si diversificat problematic. Ca atare, managerul nu poate fi un individ unilateral. Dubla sa specializare implic pe lng cunotinele solicitate de competenta profesional si cunotine temeinice de management ct si cunotine din domenii adiacente tiinei conducerii: psihologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdicia muncii, igiena si protecia muncii.Conductorul specializat unilateral este un profil perimat. Actualitii i aparine conductorul modern, dublu profesionalizat: specialist si manager.b)Obinerea mediat a rezultatelorFiecare conductor obine rezultatele urmrite n mod mediat, prin colaboratorii si, prin membrii colectivului care i este subordonat. Utiliznd mijloace de influenare - determinare a colaboratorilor si subordonailor, conductorii contribuie ntr-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmrite; aceasta este particularitatea fundamental a muncii managerului, care o plaseaz n sfera relaiilor psiho-sociale. Acest lucru face necesar capacitatea de a dezvolta un sistem eficace de relaii sef-subordonati si de relaii ntre subalterni care s susin un climat de munc deschis performantelor. Mai este necesar si un comportament finalist al managerului, care s influeneze comportamentul subordonailor si s-1 orienteze spre obinerea unor rezultate corespunztoare obiectivelor stabilite.c)Caracterul accentuat creativ al activitii desfurateAproximativ 80% din munca managerului o reprezint confruntarea cu situaii si probleme noi, inedite crora trebuie s le fac fat prin soluii, adesea riscante. De aceea, munca de conducere este situat n categoria activitilor superioare, apreciindu-se c managerii trebuie s fie capabili prin creativitate si inovare s fac fat cu succes tuturor problemelor generate de schimbrile tehnice, tehnologice, economice, sociale cu care se confrunt organizaia. Rezultatele muncii de conducere se concretizeazntr-o producie" original, expresie a utilizrii unor atribute indispensabile creativitii: curiozitate si inventivitate; imaginaie; receptivitate la nou; iniiativ; for creativ.Managerii organizaiei237d)Autoritatea i responsabilitatea juridic i moraln exercitarea atribuiilor sale, managerul acioneaz n primul rnd prin autoritatea cu care este investit oficial, la numirea n funcie; aceasta este autoritatea oficial (formal sau de jure"). Ea asigur conductorului legitimitate, puterea de a decide, superioritate (efie) si confer suport oficial fermitii deciziilor adoptate.Pentru ca fora de influenare a managerului asupra salariailor s fie deplin, autoritatea oficial trebuie completat cu autoritatea personal (de ,Jacto") care este susinut de un set de supori subiectivi: prestigiu profesional; experien; abilitatea de a lucra cu oamenii si de a-i antrena; priceperea de a organiza activitatea subalternilor; capacitatea de a lua decizii eficace si a le pune n practic; modul n care tie s se impun n fata subordonailor. Autoritatea personal este latura autentic, solid si durabil a autoritii managerului, care se concretizeaz n superioritate, ascendent cert asupra subordonailor, n respectul si ncrederea deplin a acestora.Cele dou laturi ale autoritii se pot gsi n raport de coexistent sau n raport de disjunctie. n prima situaie, autoritatea de facto" a managerului susine si ntrete autoritatea formal, n cea de-a doua situaie, putem asista la tensiuni si disfunctii de natur organizational si decizional.Responsabilitatea managerului definete ndatoririle de a cror ndeplinire fiecare manager rspunde. Ea confer managerului un anumit statut n ierarhia organizaiei si n fata subalternilor.e)Suprasolicitarean desfurarea muncii de conducere, suprasolicitarea managerului este determinat att de coninutul activitii sale (probleme diverse si dificile ce trebuie rezolvate; stress-ul" decizional la care conductorul este suspus n permanent; fragmentarea excesiv a muncii cauzat de solicitri extrem de diversificate, aprute intempestiv; solicitri externe, fr legtur direct cu atribuiile si nivelul su de decizie etc.) ct si de extinderea timpului de lucru zilnic dincolo de timpul de munc reglementat oficial.Specialiti au identificat cteva cauze care conduc la suprasolicitarea managerilor:" Utilizarea neraional a timpului de lucru care poate fi determinatde: rezolvarea si abordarea unor probleme care sunt n sfera de competenta subordonailor; edine numeroase si lungi, dovedind o organizare defectuoas; antrenarea n prea multe activiti, de multe ori fr legtur direct cuatribuiile proprii de munc; rezolvarea corespondentei, convorbirile telefonice, convorbirile cu238Capitolul 12persoane din cadrul organizaiei i n mod deosebit cu cele din afara ei; lipsa unui progam zilnic de munc sistematic sau nerespectarea acestuiade ctre manager. Stilul defectuos de munc manifestat prin: abordarea unor probleme insuficient pregtite; prelungirea nejustificat a lurii unor decizii prin discuii interminabile; neacordarea unei suficiente independente subordonailor si tendina dea rezolva totul singur, (ignorndu-se metoda delegrii) fapt ce conduce ladispersarea eforturilor prin contactul cu prea muli oameni si probleme. Slaba prgtire profesional i/sau indisciplina (att a colaboratorilorct si a subordonailor), fapt care determin frecvente intervenii ale manageruluipentru rezolvarea sarcinilor subordonailor sau colaboratorilor.Existena unor sisteme informaionale neperformante care fac dificil informarea si ngreuneaz luarea deciziilor.Suprasolicitarea produce o serie de consecine asupra conductorilor, cele mai fecvente fiind: Permanenta criz de timp (o anchet efectuat printre managerii devrf din diverse organizaii a stabilit c doar 16% din conductorii intervievaiau apreciat c timpul de lucru zilnic le este suficient pentru rezolvarea sarcinilorce le revin.) Epuizarea fizic i nervoas, determinnd diminuarea randamentuluipersonal al managerilor si apariia unor modificri vizibile n comportamentullor (nerbdare, impulsivitate, nervozitate, irascibilitate) ce contribuie ladeteriorarea climatului de munc. Afectarea strii de sntate a mangerilor. Statisticile arat c oricepersoan ncadrat mai mult de 5 ani ntr-o funcie de conducere importanteste afectat de mbolnviri ale sistemului nervos, cardio-vascular sau aleaparatului digestiv (aceste boli sunt numite adesea boli ale conductorilor").Evitarea suprasolicitrii si a consecinelor acesteia depinde n esen de modul de organizare si desfurare a activitii managerului care, urmrind o mbinare acceptabil ntre eficienta muncii sale si gradul de solicitare la care este supus) trebuie s urmreasc permanent: concentrarea asupra problemelor eseniale si delegarea ctre subordonaia problemelor de rutin sau de important secundar; folosirea unor programe de munc zilnice care (chiar dac nu suntrespectate integral) ofer o baz pentru desfurarea raional si organizat atimpului de lucru a managerului; pregtirea, desfurarea si finalizarea corespunztoare a edinelor; utilizarea eficace a secretariatului; folosirea corespunztoare a metodelor si tehnicilor moderne de management;Managerii organizaiei239-ncadrarea i reinerea n cadrul organizaiei a unor colaboratori valoroii utilizarea raional a capacitii lor profesionale.12.4. COMPETENELE I ROLURILE MANAGERILORn prezent i n perspectiv, ntreprinderile vor aciona ntr-un mediu turbulent i instabil. Acest lucru solicit schimbarea prioritilor managementului. Accentul se pune, de acum nainte, pe dobndirea capacitii de reacie rapid la evoluiile mediului, pe contactul permanent cu clienii i obsesia calitii, simplitatea organizrii i a structurilor,, dezvoltarea culturii organizaiei, inovarea permanent, mobilizarea resurselor umane prin delegare, munca n echipe autonome, propagarea spiritului de ntreprindere i aciunea conductorilor pentru a genera entuziasmul n cadrul unitilor lor. Toate aceste schimbri, observate n practica celor mai performante firme, se rspndesc astzi cu repeziciune (ca expresie a nevoii firmelor de a rspunde provocrilor actuale ale mediului) i impun managerilor noi competente i roluri.12.4.1. COMPETENELE CADRULUI DE CONDUCEREPe baza unor studii privind activitatea managerilor din Frana, doi specialiti au identificat ase competene eseniale pe care cadrul de conducere trebuie s le dobndeasc i s le dezvolte pentru a-i putea juca rolul de manager: trei competente generale i trei competente specifice.A) Trei competene generale pe care el este determinat s le desfoare n multiple ocazii, ntr-un mod cvaipermanent:a)A se exprima i a comunica (managementul relaiilor)Cnd coordoneaz grupurile de munc sau anim un cerc de calitate, cnd asigur instruirea personalului sau cnd poart o negociere, managerul trebuie s se exprima oral i s comunice cu una sau mai multe persoane. Pentru aceasta, el trebuie s fie capabil: s se adapteze interlocutorului; s explice; s argumenteze; s asculte; s se exprime ntr-un limbaj care faciliteaz nelegerea.b)A rezolva probleme (managementul informaiei, deciziei i aciunii).n mod curent, managementul se definete ca arta de a transformainformaii n aciuni" sau arta de a obine rezultate prin animarea oamenilor ". Aceasta nseamn c activitatea esenial a managerului este de a rezolva240Capitolul 12probleme, de a transforma probleme n soluii, administrnd mai bine resursele pe care le are la dispoziie.Rezolvarea problemelor este un demers, un proces care cuprinde diferite faze sau etape. Secvena clasic este urmtoarea: formularea problemei; analiza situaiei; cutarea soluiilor; adoptarea deciziei; declanarea aciunii; controlul.c) A-i administra timpul (managementul timpului)Gestiunea propriului timp este o realitate cu care cadrul de conducere se confrunt zilnic. Unele cercetri arat c 86% din managerii de nivel superior declar insuficient timpul de lucru normal pentru a-si ndeplini sarcinile ce le revin.Timpul este o resurs rar, strategic si neregenerabil. A administra mai bine propriul timp, nseamn a ameliora eficacitatea si productivitatea. Gestiunea timpului este mai nti o problem de voin sau de motivare ct si de practic sau de antrenament. Un demers practic, frecvent prezentat de specialiti, recomand cteva modaliti utile pentru mai buna administrare a timpului: a defini obiectivele personale si profesionale; cunoaterea modului n care se folosete propriul timp de munc; nsuirea tehnicilor de gestiune a timpului: a stabili liste de prioriti; antocmi programul zilnic de activitate; a structura programul de munc; a seconcentra asupra problemelor eseniale; conducerea eficace a edinelor;utilizarea delegrii; respectarea timpului de munc a colaboratorilor etc.B) Trei competene specifice, pe care managerul este nevoit s le pun n aciune n situaii si ocazii precise:a)A negocia: misiunile si funciile; obiectivele; delegrile; analiza rezultatelor; schimbrile.b)A antrena (a anima):-o reuniune (edin) de lucru;Managerii organizaiei

2413 COMPETENE GENERALEA SE EXPRIMA IA COMUNICA- Managementul relaiilor

A REZOLVA PROBLEMELE- Managementul informrii, deciziei i a aciunii

A-I ADMINISTRA TIMPUL- Managementul timpuluiA NEGOCIA misiuni i funcii obiective delegri analiza rezultatelor schimbrile

A ANTRENA(A ANIMA) o reuniune de lucru un grup de munc un cerc de calitate un grup de proiect3 COMPETENTE SPECIFICE un grup de munc; un cerc de calitate; un grup de proiect.c) A forma (a instrui): periodic (n etape) prin edine de informare; la locul de munc.12.4.2. ROLURILE ESENIALE ALE MANAGERULUIntr-o lucrare, care i-a ctigat o notorietate mondial, specialistul american Henry Mintzberg face o abordare a rolurilor specifice muncii managerilor. Pe242Capitolul 12baza unei aprofundate documentri i cercetri de teren asupra coninutului i caracteristicilor muncii cadrelor de conducere din S.U.A., autorul ajunge la concluzia c munca managerilor poate fi descris cel mai riguros i realist nu prin prisma celor cinci funcii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare i control) aa cum se procedeaz de obicei, ci prin identificarea i analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. H. Mintzberg distinge zece roluri pe care le grupeaz pe trei domenii, dup cum urmeaz:a) rolurile de reprezentare, de leader i de contactor de persoane, care senscriu n domeniul interpersonal;b) rolurile de monitor, dieminator i purttor de cuvnt, care se refer ladomeniul informaional;c) rolurile de ntreprinztor, mnuitor de difunctionalitti, alocator deresurse i negociator, care aparin domeniului decizional.n acest ultim domeniu, Cyntia Pavett i Alan Lau au mai inclus nc un rol: acela de expert tehnic.12.5. CAPACITATEA MANAGERIALManagementul oricrei firme reprezint un proces integral cu o ascendent pe multiple planuri. El instituie o relaie complex ntre patru elemente: capacitatea managerial, calitatea resurselor umane, capacitatea productiv a firmei i mediul ambiant. Dintre toate acestea, capacitatea managerial reprezint, elementul de care depinde ntr-o msur hotrtoare calitatea procesului de management i implicit rezultatele firmei; rezultatele sunt n ultim instan expresia capacitii manageriale.12.5.1. CONCEPTUL DE CAPACITATE MANAGERIALCapacitatea managerial a constituit subiect de cercetare pentru muli specialiti, fr a se ajunge la o unitate de vederi privind coninutul acestui concept. Dei se refer la aceeai resurs, diveri autori menioneaz capacitatea managerial sub denumiri diferite: profilul conductorului, caracterologia managerului, cerinele conductorului, fizionomia cadrului de conducere, leadership"(semnificnd arta de a conduce i calitile managerului), capacitatea de concepie.Prerile exprimate concord numai parial. Unii autori chiar neag posibilitatea de a se stabili aria elemenetelor definitorii ale capacitii manageriale, afirmnd c ncercrile care -au ntreprins pentru a stabili o list" a acestora nu au dat rezultate practice; unii consider importante pe unele dintre ele, n timp ce ali autori pe altele.Astfel, R.W. Merry consider drept componente definitorii ale capacitiiManagerii organizaiei243manageriale: calitile, nsuirile, aptitudinile si cunotinele.A. Ackerman concepe capacitatea managerial ca pe o sum de caliti care permit conductorului s fac fa cu succes solicitrilor specifice postului: cunotine, aptitudini, experien, comportament, potenial fizic si psihic.Ali specialiti identific acest concept cu capacitatea de concepie, caracterizat prin: inteligen; imaginaie; raionament logic pentru analiz si stabilirea relaiilor ntre diferite fenomene: experien, gndire constructiv; capacitatea de a oferi soluii noi, originale.Un numr apreciabil de autori concep capacitatea managerial ca pe un sumum de cunotine si aptitudini care se obin prin efort si care sunt dificil de conservat n condiiile mutaiilor multiple si complexe cu care se confrunt managerii: ele trebuiesc mbuntite, perfecionate si adaptate la dinamica schimbrilor pentru ca managementul s rmn performant, ntruct nici un produs al firmei nu poate fi a de bun nct s duc n spate o echip de conducere depit, limitat.Conform altor concepii, capacitatea managerial se compune din trei elemente de baz: cunotinele n domeniul conducerii, responsabilitate social, talent managerial. Cunotinele de management se pot dobndi; responsabilitatea social se educ si se impune; telenul, uneori nnscut, se contureaz, se educ si se dezvolt n procesul muncii.Mai recent, dup opiniile unor specialiti, elementele componente ale capacitii manageriale sunt grupate n: caliti (energie, stabilitate emoional, intuiie); aptitudini, cunotine, comportament. Alte preri se refer la atributele necesare pentru desfurarea activitii manageriale, n acest sens citnd: caliti, cunotine, calificare, abilitate n utilizarea diferitelor instrumente manageriale.Din cele prezentate, se remarc faptul c autorii menionai abordeaz n general conceptul de capacitate managerial ca pe un ansamblu de trsturi si caliti nmagazinate n persoana managerului, deci, ca potenial; nu se face nici o referire la atragerea si utilizarea acestui potenial n procesul productiv, ignorndu-se de fapt poziia definitorie a capacitii manageriale: aceea de resurs atras n activitatea economic, de factor de producie multivalen.mi exprim opinia c o abordare si tratare corect a conceptului de capacitate managerial trebuie s reflecte dubla ipostaz a acestuia (a se vedea schema anexat):a) Capacitatea managerial ca potenial: o sum de caliti, trsturi,cunotine si experien necesare managerului pentru a exercita funciileconducerii; deci o resurs - potenial utilizabil;b) Capacitatea managerial ca f actor deproduciePotenialul capacitii manageriale devine factor de producie numai activizat, adic atras si utilizat n activitatea firmei, potenndu-i competitivitatea si eficiena; neutiliza, acest potenial risc s rmn o simpl promisiune.244

Capitolul 12TRASATURI DETERMINATE WE PERSONALITATE

ACUMULARE DE CAPTAL UMANb, T*ftiK*neiiHjl jn re-tunde Mr ^ Aptitudinile

b. CtpadlBla dr * tou.aplica tHHll c. Capacitate de s^ndfM1. Cipidutc* de previn4LHCA POTENTIAJ,APACITATEA MANAGERIALASFIKIT JNTREKHNZTOR atjtudiimi:l^fOVATOAHE vrziiiNE:PROSPECTIVA COMPETENA SI RESPONSABILITATE

Managerii organizaiei24512.5.2. POTENIALUL CAPACITATE MANAGERIALE. ELEMENTE CONSTITUTIVELund n apreciere abordrile i exprimrile diverilor specialiti i nelegnd rolul major al managerului n angrenajul funcional al firmei, consider c putem defini potenialul capacitii manageriale ca fiind: un sistem de trsturi (nsuiri), caliti, cunotine i experien acumulat n persoana managerului, alctuind premisele necesare desfurrii n bune condiii a funciilor conducerii.Majoritatea specialitilor n management atest existena unui sistem de valori comune la toi conductorii, uor de identificat; aceste nsuiri reprezint componentele potenialului capacitii manageriale. Ele au fost clasificate i prezentate n diferite variante de diveri autori, fie utilizndu-e anumite criterii de clasificare, fie n scop didactic, pentru a fi studiate metodic.Apreciez c o grupare sintetic i relevant a componenelor definitorii ale potenialului capacitii manageriale se poate prezenta n urmtoarea configuraie:A) Trsturi determinate de personalitateB) Caliti intelectualeC) Acumulare de capital uman (cunotinele i experiena)A) Trsturile determinate de personalitateFiecare om este o personalitate: ea se definete drept configuraia unic n care se cristalizeaz n cursul evoluiei individului totalitatea sistemelor de adaptare rspunztoare de conduita sa".Personalitatea managerului reprezint considerarea omului sub raportul funciilor pe care le ndeplinete n cadrul social i a funciei formal instituionale. Personalitatea conductorului este una din problemele centrale i complexe ale analizei factorului uman i constituie subiect de studiu n psihologie n general, i n psihologia managementului n special.Prerile specialitilor converg n a considera personalitatea o rezultant a patru factori: constituia i temperamentul subiectului; mediul fizic (climat, hran); mediul social (ar, familie, educaie); obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedene(mod de via, igien alimentar etc.)Studiul personalitii managerului abordeaz cele trei compartimente (sau dimensiuni) ale acesteia:a) Temperamentul i resursele energetice;246Capitolul 12b) Aptitudinile;c) Caracterul.a) Temperamentul i resursele energeticeTemperamentul reprezint temelia natural a personalitii; este prima dimensiune, cea mai simpl si mai limpede a acesteia. Temperamentul si resursele enegetice confer latura actional a personalitii.Managerul reprezint un sistem dinamic care, n relaiile lui cu mediul, uzeaz de o anumit energie intern. De aceea, ntre conduita managerilor exist deosebiri dinamico-energetice. Fiecare sistem nervos dispune de o for sau energie, reprezentnd diverse niveluri, de la slab la foarte puternic. De aici si rezistenta diferit la suprasolicitri de la un individ la altul: unii rezist cu uurin factorilor stresanti, situaiilor critice, n timp ce alii nu rezist nici la solicitri de nivel mijlociu, mbolnvindu-se.Tipurile nervoase sunt de provenien ereditar si ele nu se modific pe parcurs, trecnd de la o tipologie la alta; intervin mici modificri odat cu vrsta, dar nu se ajunge la treceri de la un tip la altul.Activitatea nervoas sq realizeaz prin cele dou procese fundamentale: excitaia (proces de aciune pozitiv, declansatorie) si inhibiia (proces cu aciune negativ, de reinere). Aceste dou procese sunt mereu mpreun si nu totdeauna dispun de aceeai for. Cnd sunt egale, omul este echilibrat; cnd inhibiia este mai slab ca excitaia, omul este neechilibrat. Din acest punct de vedere se cunosc patru tipuri nervoase care explic temperamentele: coleric (puternic, neechilibrat, excitabil); sangvinic (puternic, echilibrat, mobil); flegmatic (puternic, echilibrat, inert); melancolic (slab).Fiecare din cale patru tipuri prezint anumite particulariti si trsturi (pe care nu le abordm), ce imprim fiecruia dintre ele o manifestare si exprimare funcional specific.Clasificarea n cele patru tipuri este o realitate, dar aproximativ si oarecum sintetic, n fapt, tipurile temperamentale sunt mai puin categorice; mult mai frecvente dect tipurile pure" sunt situaiile intermediare": unii oameni nu sunt la fel de slabi si alii la fel de puternici, ci exist o multitudine de niveluri sau grade de energie nervoas. Temperamentul rezult din felul n care se manifest fiecare: dinamic sau domol, agresiv sau flegmatic.Particularitile de tip temperamental influeneaz toate actele umane, ritmul si intensitatea lor. Cele mai vizibile manifestri ale temperamentului se refer la motricitate, care exprim gradul de mobilitate al proceselor nervoase proprii unei persoane; o variabil constant este viteza reaciilor si n general a rapiditii cu care se produc restructurrile, adaptarea si dezadaptarea.Managerii organizaiei247Tipul de temperament se exprim n activitatea psihic, n atenie, vorbire, sfera vieii emoionale. De aceea, temperamentul poate fi definit ca un corespondent comportamental si psihic al tipului de activitate nervoas superioar, el fiind doar cea mai general caracteristic dinamoenergetic.n cazul managerilor, elemenetele ce in de aceast caracteristic sunt: sntatea, vigoarea, ndemnarea, energia si echilibrul, stpnirea de sine: toate aceste caliti fiind solicitate expres si derivate din necesitatea de a imprima tonusul favorabil activitii proprii si a celei a subordonailor, de a menine un climat de munc destins, de a nfrunta si soluiona eficient problemele ce apar inevitabil n procesul managerial.b) AptitudinileDefinite ca un complex de nsuiri psihice care condiioneaz posibilitile omului n diverse forme de activitate, aptitudinile mbrac n cazul managementului o dubl ipostaz: aptitudini legate de meseria de baz, care n cazul existentei lor, asigurdobndirea competentei de specialitate; aptitudini manageriale (de conductor), necesare n desfurareamuncii de conducere.n literatura de specialitate au fost exprimate diverse opinii privind aptitudinile specifice managerului si s-au formulat diferite grupri ale acestora. Cel mai frecvent ntlnim gruparea aptitudinilor managerului n: aptitudini naturale, incluznd: bunul simt, clarviziunea, simul realului,al posibilului, viziunea de ansamblu; aptitudini umane (sau sociale) care se refer la miestria manageruluide a lucra cu oamenii, sintetiznd cunotinele si abilitatea de: a antrenasubordonaii n realizarea obiectivelor propuse prin crearea unor puternicemotivaii; de a cunoate si nelege gndurile si sentimentele oamenilor; de a-iforma si educa, de a colabora cu ei n mod creator; de a realiza un climat favorabilmuncii si dezvoltrii; aptitudini psihice, exprimate prin activitatea de concepie prin careoamenii iau decizii.ntr-o exprimare mai concis, aptitudinile reprezint un segment important al potenialului capacitii manageriale, nsumnd ansamblul nsuirilor necesare, posibil a fi puse n valoare de ctre manager. Sunt recunoscute ca indispensdabile managerului aptitudinile: capacitatea de comunicare, de a menine un contact permanent cucolaboratorii si subordonaii si de a exprima o atitudine deschis si flexibilitatecomportamental; utilizarea adecvat a normelor i controlului; adaptabilitatea;248Capitolul 12 simul esenialului;-flerul; intuiia; spontaneitatea; capacitatea de a cunoate oamenii i abilitatea de a-i dirija i antrena; capabilitatea de a adopta decizii eficace, bazate pe informare exact io analiz temeinic a alternativelor decizionale, urmrind sesizarea i utilizareaoportunitilor ce apar pentru afirmarea i ntrirea poziiei firmei; stpnirea de sine n condiii de stress.Sunt interesante referirile care se fac privitor la legturile dintre aptitudini i talent. Unii specialiti americani susin c talentul managerilor este un factor hotrtor n obinerea succeselor i c n condiiile actuale rolul conductorilor talentai crete nencetat. Se consider uneori c talentul este ceva nnscut; foarte sugestiv, Tudor Muatecu afirma c talentul este o carier cu care te nati".Alte opinii susin c una din explicaiile talentului este dezvoltarea multilateral a aptitudinilor la care se adaug pasiunea pentru activitatea respectiv.Talentul este o mbinare specific de diferite aptitudini, nu expresia unei singure aptitudini, dezvoltat la maximum, suprasolicitat aa cum se crede.Oamenii talentai dispun de rezerve de alte aptitudini care influeneaz energetic i ofer modele originale creaiei.Legea fundamental a dezvoltrii talentului este multilateralitatea, evident centrat pe aptitudinile implicate de profesiunea aleas, ntre aptituduini i talent exist o deosebire calitativ: n vreme ce aptitudinea condiioneaz reuitantr-o activitate, talentul se recunoate dup originalitate, el presupunnd obinerea de rezultate originale.c) CaracterulCaracterul, spre deosebire de temperament, nu apare de la natere, el este o formaie dobndit.Dei temperamentul imprim caracterului anumite influente, (configuraia individual nativ imprimnd caracterului aceste influente), caracterul se contureaz treptat, pe parcursul vieii, la formarea lui participnd voina, emoia i intelectul care se ntreptrund mbinndu-e n definirea acelor trsturi sau nsuiri exprimate n conduit.De aceea, se poate vorbi despre caracter ca fiind un derivat al ierarhizrii continuturilor cognitive, emotive i conative ale individualitii ntr-o structur superioar cu anumite constante.Caracterul se definete ca mod de manifestare a personalitii n relaiile omului cu mediul i cu ine, mod reglat de normele sociale ale comportrii n cadrul sistemelor ocial-itorice; el reprezint cea mai nalt i sintetic formaieManagerii organizaiei249a personalitii, fiind considerat nucleul esenial al acesteia.Caracterul rezult din integrarea n anumite modaliti de orientare si conduit a ntregii experiene de viat; n caracter se manifest esena social a omului, configuraia sa psihic si se obiectiveaz profilul si valoarea lui moral.Caracterul se exprim prin sistemul de atitudini fat de oameni, fat de viat, de propria persoan, fat de munc.Atitudinile, (denumite empiric si trsturi de caracter) reprezint poziii selective ale oamenilor fat de diversele laturi ale realitii; avnd o constituie complex, atitudinile sintetizeaz n ele o serie de nsuiri psihice, exprimn-du-se cu necesitate n conduit.Atitudinea, ca manier relaional, este deci o modalitate de raportare la o anumit latur a realitii, ns ceea ce este esenial pentru raportare nu este latura comportamental exterioar, ci latura psihic, interioar a atitudinilor. Acestea au la baz un motiv, o trebuin, un interes sau o convingere, iar motivele care dau natere atitudinii determin o tendin, o emoie, un sentiment.n structura atitudinii intr si unele acte intelectuale privind reprezentarea unor fenomene, orientarea dup unele idei, aprecierea situaiilor, raionament moral.Se afirm c trsturile de caracter (atitudinile) se formeaz prin nsuirea unor modaliti de comportare; relaia devine componenta caracterului pe msur ce se interiorizeaz. Acestea sunt atitudinile pe care muli cercettori le consider ca elemente componente ale caracterului; iar de aici caracterul este neles ca un sistem de atitudini stabile si specific individuale, avnd o semnificaie moral si definind omul ca membru al societii.n coninutul lor, atitudinile se intercoreleaz si se ntreptrund, alctuind structura caracterial a individului, care construit treptat, n cursul vieii, este o reflectare rezumativ a tuturor mprejurrilor de viat, un rezultat final al tuturor exercitiilor de raportare si de acionare, pe care le-a prilejuit viata omului.n aceast desfurare, pe parcursul vieii se contureaz caracterul, acesta fiind susceptibil de restructurri, de mbuntiri.n ceea ce-1 privete, atitudinile managerului (ca elemente componente ale caracterului acestuia) i determin comportamentul managerial n cadrul procesului de conducere. Caracterul managerului este apreciat dup fapte, dup ceea ce el demonstreaz prin conduit. De aceea trsturile caracteriologice ale managerului sunt situate n fruntea ierarhiei calitilor considerate indispensabile unui conductor; ele sunt numeroase si variate incluznd: sinceritatea si francheea, sociabilitatea, cordialitatea, fermitatea, integritatea, onestitatea, perseverenta, curajul, modestia, loialitatea, corectitudinea.Caracterul managerului, privit ca un sistem de atitudini cu semnificaii definitorii psiho-socio-morale trebuie privit ca o modalitate de interaciune, de interdependent si ntreptrundere a atitudinilor si nu o sum a acestora.250Capitolul 12Atitudinile managerului se afl n corelaie cu aptitudinile, n unele puncte chiar se ntreptrund, alctuind un complex unitar.Ambele, componente de baz ale personalitii, definesc valoarea managerului ca subiect creativ si moral, aceasta fiind cu att mai mult cu ct mediul social l apreciaz dup posibilitile de aciune intelectual si creativ, dup profilul su moral si, ntr-o mult mai mic msur i ncearc si-i apreciaz rezistenta si mobilitatea sistemului su nervos.Aptitudinile nu se reduc numai la structurile intelectuale ci presupun si relaii cu emoiile, cu sentimentele. Uneori, emoia face ca o anumit activitate s dea rezultate deosebite, n timp ce lipsa emoiei, a sentimentelor s duc la involuie, la insucces. Dar, sentimentele, motivaiile sunt integrate n caracter: sunt oameni cu un caracter negativ, dar de valoare si, oameni cu caracter valoros, dar care nu si-au putut dezvolta aptitudinile.Caracterul slab, fr voin la o persoan cu aptitudini poate duce la destrmarea acelor aptitudini si invers, un caracter valoros, activ, cu ncredere n forele proprii, dezvolt aptitudinile, conducndu-le spre reuite. Neconcordantele de sens ntre caracter (atitudini) si aptitudini sunt frecvent ntlnite.Aptitudinile si atitudinile managerului se constituie n cadrul aceluiai proces, sub influenta acelorai mprejurri de viat si activitate, ele vor fi mereu intercalate, contingente. Ele pot fi cptate de oameni care difer mult n ceea ce privete trsturile si capacitile nnscute.Majoritatea neconcordantelor dintre aptitudinile si atitudinile managerului se rezolv n cele din urm n viata practic datorit experienei, n afar de experien, un corectiv important este simmntul de rspundere moral. Cu toate acestea, echilibrarea nu nseamn egalitate ntre aptitudini si atitudini: o astfel de egalitate nici nu se poate concepe, de vreme ce aptitudinile sunt inegal realizate iar multe din atitudini se afl n raporturi contradictorii.ntre cele trei componente ale personalitii (temperament, aptitudini si caracter) exist anumite relaii. Temperamentul este de baz, nnscut, n vreme ce caracterul i aptitudinile se formeaz; ambele ns presupun o punere n valoare a resurselor temperamentale, aa nct, n cele din urm, temperamentul este pus n slujba acelor aciuni prin care se definesc aptitudinile si acele relaii prin care se definete caracterul.Aprecierea calitativ a personalitii nu se confund n genere cu determinarea temperamentului. Personalitatea privete coninutul, sensul, valoarea atitudinilor si actelor n vreme ce temperamentul se refer la caracteristica lor funcional.Personalitatea unui conductor se manifestm conduit si n activitate.Managerii organizaiei251Trsturile de personalitate ale managerului au o important excepional pentru optima funcionare a sistemului condus: n ansamblu, personalitatea conductorului modern este maximal n multitudinea disponibilitilor ei, focalizate asupra realizrii obiectivelor. Lipsurile, deficientele nu sunt admise, personalitatea managerului relevndu-se printr-un sistem excepional.Fora pe care o reprezint propria personalitate va aciona n sensul de a mobiliza subordonaii n nfptuirea obiectivelor, va face din el un exemplu ce se bucur de stima si ncrederea deplin a angajailor, va contura managerul eficient care trebuie s fie nendoielnic o personalitate care gndete, o personalitate dinamic si creativ.B) CALITILE INTELECTUALEDefinirea potenialului capacitii manageriale nu este posibil fr referirea la un sistem de caliti intelectuale; el reprezint a doua grup de trsturi care l contureaz, n aceast grupare sunt incluse:a) inteligenta;b) capacitatea de a recunoate, accepta si aplica noul;c) capacitatea de gndire si de concepie;d) memorie;e) imaginaie;f) capacitatea de previziune.a) InteligenaInteligenta este neleas ca posibilitatea de a descifra situaii complexe, a le ptrunde sensul, adic realizarea superioar a nelegerii; ea este capacitatea de a efectua activiti care sunt caracterizate prin: dificultate, complexitate, adaptabilitate la un scop, valoare social, realizare original.Inteligena ofer managerului posibilitatea de a gndi raional, de a aciona eficient n raport cu obiectivele propuse si-i asigur un grad nalt de adaptare la condiiile de mediu si de moment.Deci, inteligenta exprim latura creativ a gndirii; ea apare si se dezvolt numai n procesul de comunicare a individului cu mediul. Inteligenta se exprim n mod concret prin modul de orientare si aciune a managerului n diferite situaii sau mprejurri, premitndu-i surprinderea facil a sensului fenomenelor si relaiilor logice dintre ele si s determine fr dificultate esenialul, s-si comute rapid atenia de la o situaie la alta, s mbine ntr-un mod nou, original cunotinele si s gseasc cu uurin soluii pentru rezolvarea situaiilor dificile.ncercrile de a dezvlui coninutul concret al conceptului de inteligen" nu a ajuns la definiri certe; un asemenea demers era si greu de realizat ntruct inteligenta nu este legat de un coninut real, n fond ea fiind o252Capitolul 12trstur general a gndirii. Inteligenta utilizeaz diferite funcii psihice (memoria, imaginaia, gndirea) si le organizeaz n vederea atingerii scopului propus, dar nu se confund cu ele; inteligenta este mai degrab o sintez (un rezultat al nativittii, al nvturii, a tuturor relaiilor cu lumea, a ntregii activiti umane) ce se exprim printr-o serie de factori, din care frecvent sunt citai: memoria, vorbirea, cursivitatea, vocabularul, capacitatea de a stabili corelaii dintre idei etc. Din punct de vedere al potenialului capacitii manageriale, factorul cel mai important este stabilirea de corelaii ntre idei si fora corelativ, si nu neaprat viteza cu care se realizeaz aceast corelaie.Legat de definirea si nelegerea noiunii de inteligen" o ntrebare a fost frecvent formulat: care este geneza inteligenei, depinde ea de cunotinei Rspunsul ce se poate exprima este c inteligenta nu se confund cu cantitatea de cunotine (cu gradul de pregtire): a fi inteligent si a fi pregtit nu sunt caliti echivalente.Izolat de orice coninut de cunotine, abordat n mod abstract, inteligenta este considerat un dar nnscut si imuabil, exprimat prin capacitatea general a unui individ de a se adapta n mod contient la noile cerine sau prin capacitatea de a dezlega cu ajutorul gndirii o problem nou. Abordat n mod concret, inteligenta aparine laturii operaionale a activitii intelectuale, ca fiind o constant de restructurri, combinaii, reversiuni, transformri, nsemnnd, deci, operativitate mental; de aici si aprecierile fcute despre unii manageri c sunt inteligeni, c le merge mintea", iar despre alii, dimpotriv, c sunt manageri slabi, caracterizai prin reducia inteligentei, prin inerie mental.O serie de specialiti, adepi ai managementului empiric, afirm c mai important dect inteligenta de tip clasic (sclipirea nativ), individual, proprie fiecrei mini, este inteligenta organizat; format pe baza nsuirii tehnicilor perfecionate si ale practicii managementului, ea permite soluionri eficace n problemele conducerii, n aceast accepiune inteligenta se identific cu capacitatea de a rezolva problemele, acesta fiind indicatorul principal. Existenta inteligentei este un mare avantaj, ns de o maxim utilitate pentru manager sunt si cunotinele teoretice si practice de conducere; practica managerial a dovedit c exist conductori de firme care obin rezultate excepionale fr a fi excepional de inteligeni.b) Capacitatea de a recunoate, a accepta i a aplica noul Managerul, prin rolul su deosebit n ansamblul economico-social al firmei, concretizat n actele sale decizionale, se situeaz pe un plan n care se resimt cu o acuitate deosebit incidentele profundelor transformri care se produc n societatea contemporan. Aceste transformri de amploare sunt determinate de revoluia tiintifico-tehnic contemporan, de mutaiile politice,Managerii organizaiei253economice, valutare, comerciale, etc.; ele se resimt n activitatea managerilor. Pentru a fi n continuare eficient, ntr-un context de competitivitate care i impune din ce n ce mai net criteriile si rigorile, activitatea managerului trebuie s se nscrie n coordonatele acestor transformri.Desfurarea unor activiti manageriale urmnd preceptele si folosind metodele si tehnicile de lucru de acum cteva decenii este un fapt anacronic, care, cu ct ritmul si profunzimea transformrilor sunt mai mari cu att efectele negative sunt mai ample; pentru a le contracara este necesar formarea capacitii de a recunoate, acepta si promova noul, generator de transformri profunde, benefice. Integrat deplin n aceste transformri activitatea managerilor evolueaz rapid, se modernizeaz pe planul coninutului (sfer de cuprindere, direcii prioritare de preocupri) si al formelor de manifestare (stil de munc, influenarea climatului organizational) nscriindu-se n coordonatele eseniale de creativitate-inovare, caracter tiinific, pluridisciplinaritate si eficacitate.Modernizarea activitii manageriale din toate domeniile si de la toate nivelurile conduce la potentatea capacitii prin dobndirea unor valene sporite si calitativ superioare, condiionnd amploarea creterii eficientei economice.c) Capacitatea de gndire i concepieMetodele, tehnicile si instrumentele operative manageriale nu pot fi nsuite si aplicate n managementul firmei fr formarea unei elevate gndiri manageriale, capabile s depeasc reziduurile incompetentei, ineria si stereotipurile.Capacitatea de a gndi clar, de a se orienta cu uurin n activitatea practic, reprezint o preioas calitate a unui bun manager. Ajutndu-se de logic, gndirea asigur interpretarea corect a informaiilor, conducnd la luarea unor decizii raionale.Gndirea managerial este o noiune vast. Ea poate fi tratat pe plan filosofic, psihologic, sociologic, economic. Pentru domeniul nostru este esenial abordarea din punct de vedere social-economic.Gndirea managerial este un proces psihic esenial care, bazndu-se pe cunotinele elaborate social-istoric, accede la structuri interne, la relaii necesare pentru a cunoate si nelege ceea ce este general si esenial n management. Gndirea managerial opereaz cu noiuni de management prin care nelegem uniti informaionale, selectiv condensate, referitoare la un domeniu al managementului. Ea se construiete n procesul cunoaterii si aciunii manageriale; la fiecare nou demers ea se mbogete si se structureaz, deschiznd noi perspective pentru cunosterea si aciunea managerial.Gndirea managerial se angajeaz simultan n dou direcii: de interiorizare reflexiv si de exteriorizare experimental, n aceast interaciune reproductivul si productivul se mijlocesc reciproc, alternativ, se separ si se254Capitolul 12recunosc. Din acest punct de vedere gndirea managerial poate fi definit ca modalitatea superioar de comunicare cu mediul managerial al firmei; n consecin, ea devine parte integrant a existentei managementului, semnalnd si mijlocind toate aciunile de conducere, ghidnd n permanent activitatea managerului.Eficacitatea gndirii manageriale, se probeaz prin raportare la mediul firmei, la interrelatiile cu acesta, precum si la rezultatele concrete ce se obin; ea depinde de resursele informaionale, motivationale si aptitudinale ale managerului.n esen, gndirea managerial reprezint un proces vital, de depire cognitiv a obstacolelor ce apar n managementul firmei, n acest proces este implicat decizia ca instrument al gndirii manageriale,Orice manager, indiferent de ascuimea inteligentei si nivelul su de pregtire este un om al practicii. Toat gndirea lui abstract, toate disponibilitile sale teoretice sunt valorificate si absorbite n aciuni practice; gndirea teoretic lumineaz calea practicii si se verific prin practic. Dar gndirea teoretic trebuie s fie completat de gndirea practic, necesar pentru rezolvarea problemelor curente din activitatea managerial.Strns legat de gndirea managerial se prezint capacitatea de concepie. n structura sa intern, gndirea opereaz cu un sistem de informaii (sub form de noiuni si cunotine generalizate despre realitate) care sunt puse n micare cu ajutorul operaiilor mentale; acestea vehiculeaz noiunile si cunotinele n diferite forme: aditiune si asociere, multiplicare si diviziune, ordonare, subordonare, coordonare, incluziune etc.Capacitatea de concepie a managerului, din punct de vedere psihologic, reprezint un ansamblu armonios de operaii ale gndirii (analize, sinteze, generalizri, concretizri, abstractizri) ca si de caliti ale acesteia ca: profunzimea, supleea, rapiditatea. Aceast capacitate exprim n fond, priceperea managerului de a interveni prompt si raional n aprecierea situaiilor, lund decizii eficace.Aceast calitate i permite s sintetizeze faptele, s prevad aciunea unor factori n viitor, gsind soluii mai bune dect pn n prezent. O asemenea calitate devine mai important si mai necesar, cu ct nivelul de conducere este mai ridicat, constituind unul din criteriile de baz pentru promovarea conductorilor.Managerul nzestrat cu capacitate de concepie apreciaz situaiile dup fapte reale, msurabile, printr-o munc intelectual proprie, aprofundat, nu dup aparente, el elimin rutina si schematismul, iar toate deciziile adoptate si msurile de aplicare a lor sunt produsul gndirii sale sau rezultatul gndirii participative.Important pentru orice manager este dobndirea si dezvoltareaManagerii organizaiei255individualitii n gndire i concepie, ct i a potenialului de selectare i de sistematizare a informaiilor i cunotinelor i de tratare inteligen a acestora.d)MemorieAlturi de gndire, memoria este apreciat ca una din calitile intelectuale ale managerului; ea permite stocarea informaiilor i cunotinelor.Memoria este considerat drept condiia de baz a desfurrii normale a activitii psihice, fr a fi un proces psihic independent juxapu celorlalte.n afara memoriei este de neconcepu desfurarea unei activiti contiente, direcionae, raionale. Dac memoria lipsete sau este slab, individul ar trebui ca de fiecare dat s ia de la capt procesul de cunoatere sau de rezolvare, pe baza ncercrilor i erorilor.Cele dou feluri de gndire (reproductiv i productiv) ajut a nelege mai uor cine este inteligent sau cine are numai memorie; gndirea reproductiv nseamn a nelege ceva i a reda ceea ce -a nsuit, n timp ce gndirea productiv, (ca nivel superior) pe baza celor nsuite, produce i adaug ceva nou, deci descoper, soluioneaz, propune eto.e)ImaginaieImaginaia nseamn un mod nou i diferit de percepie i nelegere.Managerul modern trebuie s manifeste o total disponibilitate spre schimbare, aceasta fiind singurul mijloc de a laa libertatea imaginaiei creative prin care se evit tradiionalul, ceea ce este mediocru i comun; numai cutnd schimbarea, managerul provoac, activeaz i stimuleaz imaginaia. Imaginaia managerului este considerat izvorul viu al unei conduceri novatoare; imaginaia inovai v este vectorul autentic a unei veritabile puneri sub tensiune" a firmei conduse.Ca funcie a creativitii, imaginaia pretinde managerului s transforme aceast funcie, -o mbunteasc i -o dezvolte la nivel mai nal, n general, pentru creativitate este proprie aceast direcie a transformrii, n structura ei un loc prioritar avndu-1 performana de fantezie. De multe ori, pn li se recunoate aceast trstur, managerii creativi sunt socotii faneziti; se nate o lupt ntre gndirea reproductiv i sondajul imaginaiei.Apelul la imaginaie este determinat de faptul c aceasta i permite s cerceteze necunoscutul: ceea ce este obscur, impenetrabil pentru observaia direct, inaccesibil raionamentelor logice, le rezolv imaginaia. Ambele/orme ale imaginaiei (reproductiv i creativ) formeaz combinaii i imagini noi prin asociaii originale.Spre deosebire de imaginaia reproductiv (a lucrurilor enunate clar i concepute uor), imaginaia creativ aduce ceva nou, fr nimic comun cu trecutul, propune deseori soluii inimaginabile, de neconcepu pentru cei256Capitolul 12stpnii de imaginaia lor reproductiv.Imaginaia este indispensabil creativitii, spiritului novator. Ea este n acelai timp si o condiie de realism. Viaa socio-economic evolueaz aa de rapid nct numai managerii cu o imaginaie ndrznea se pot menine n cadrul procesului real si actual al inovrii, competitivitii si dezvoltrii.f) Capacitatea de previziuneLegat de imaginaie, capacitatea de previziune ajut managerul s scruteze viitorul. Imaginaia combin si construiete evenimentele, ale cror consecine si desfurri le prevede; socializat, imaginaia d posibilitate managerului de a se transpune n situaii sociale, de a le nelege, prevedea si rezolva n mod favorabil.Datorit capacitii de previziune, conductorul poate analiza, planifica si aciona naintea firmelor concurente, fapt ce-i confer un plus de competitivitate n mediul dinamic, n care se produc rapid mutaii de amploare.Capacitatea de previziune a managerului modern se sprijin pe o gndire ndrznea, care elimin practici nvechite de conducere si promoveaz curajul de a-si nsui riscuri rezonabile, motivaia pentru reuit, atracia pentru neprevzut, judecat intuitiv, gndirea explorativ (prelungirea n viitor a tendinelor din trecut si prezent).Capacitatea de previziune trebuie exprimat ntr-o atitudine favorabil fa de prevedere; ea trebuie integrat n cadrul firmei de afaceri sub forma unei strategii coerente de dezvoltare.C) ACUMULARE DE CAPITAL UMAN (CUNO INTE I EXPERIEN)Obinerea de rezultate bune n munca de conducere este condiionat de nivelul de pregtire al managerilor. Practica managementului a demonstrat indubitabil c pe lng nsuirile nnscute, pe lng trsturile caracterologice pozitive si un nivel intelectual ridicat, potenialul managerului depinde hotrtor de un veritabil angrenaj de cunotine privind principiile, metodele si tehnicile de management (care se dobndesc prin nvare), deprinderi si priceperi ce contribuie la ndeplinirea la un nivel mai nalt a funciei manageriale exercitate.n cartea sa The Profession of Manager", Louis Allen subliniaz c dei succesul n conducere depinde n bun msur de calitatea managerilor, definirea riguroas a personalitii necesar acestora nu este primordial, ci conteaz n primul rnd, capacitatea lor de a-si nsui (prin nvare) si aplica metodele si tehnicile, evoluate de management.Ali specialiti fac aceleai consideraii cu privire la raporturile ce trebuie s existe ntre capacitile personale ale managerului si nivelul pregtirii sale generale si n domeniul problemelor specifice de management, artnd c, dac experiena dobndit n munca de conducere asigur formarea treptat a unorManagerii organizaiei257caliti necesare prestrii acestei munci la un nivel calitativ corespunztor, ea s fie dublat de nsuirea temeinic a unui volum sporit de cunotine generale si pe planul metodelor si tehnicilor tiinifice de management.Este vorba, deci, de acumulare de capital uman", de cunotine profesionale obinute printr-o pregtire de nivel superior la care se adaug si experiena dobndit.Valoarea serviciilor unui manager depinde de nivelul calificrii lui si acest nivel poate fi de regul ridicat prin eforturi srguincioase. Perspectiva unui venit sporit din vnzarea serviciilor lor i determin pe manageri s studieze cu srguint si perseverent; aceast perspectiv exercit o presiune constant si permanent asupra lor s dobndeasc capabiliti" care le vor permite s furnizeze altora servicii mai valoroase.Educaia ca funcie social util, este cea mai costisitoare investiie de capital pe care umanitatea a cunoscut-o vreodat. Ea se recupereaz prin integrarea eficient a lucrtorului intelectual (managerului) ntr-o organizaie productiv.Pregtirea unui manager se realizeaz prin absolvirea diferitelor forme de pregtire general si de specialitate, prin efortul propriu susinut pentru perfecionarea n conformitate cu cerinele funciei ndeplinite, prin experiena de munc si viat acumulat. Trebuie precizat c nu se poate cere unui manager s fie un depozit" de cunotine; este firesc ca multe din cele nvate s se uite, dar important este ca ceea ce rmne, dup ce s-au pierdut detaliile nesemnificative, s constituie un angrenaj de cunotine bine sistematizate si fundamentate, pe baza cruia s poat asimila uor si, cu un coeficient apreciabil de creativitate si adaptabilitate, documentrile sintetice ale specialitilor si informaiile receptate necesare rezolvrii problemelor, fundamentrii si adoptrii deciziilor.Educaia managerial poate fi tratat n sens extensiv si n sens restrictiv. / n sens extensi v educaia managerial ne apare ca un fenomen de dezvoltare, de constituire a managerilor n subieci ai aciunii de cunoatere pentru ca prin comunicare si exerciiu, s se ajung la modificarea sau modelarea comportamentului n integrarea n activitatea si relaiile manageriale. / n sens restrictiv, prin educaie managerial se nelege un sistem de aciuni dirijate si organizate n scopul de a contribui la determinarea si realizarea formaiunii profesionale manageriale a unei persoane sau a unui grup. i ntr-un caz si n cellalt ne aflm n fat unor aciuni si influente exercitate voluntar n vederea atingerii unor scopuri: n primul caz este vorba de modificri comportamentale; n cel de-al doilea caz se pune problema asigurrii unei formri profesionale manageriale.Educaia managerial include si instrucia managerial, prin care se nelege un sistem de comunicare si influenare organizat a cunotinelor manageriale. Ea se integreaz n procesul global al educaiei manageriale, este258Capitolul 12subordonat obiectivelor acesteia si const din predare si nvare. Educaia managerial urmrete formarea unei personaliti integrate n management si apte de autodepsire printr-o continu perfecionare.Efectele aciunii celor dou procese (formare si perfecionare) se fac simite n ridicarea continu a nivelului potenialului disponibil al managerilor, conform relaiei lui P. Demarne:Formare + Experien + Perfecionare = Potenialul actualizabiln cadrul relaiei, formarea asigur potenialul de baz, iar experiena si perfecionarea asigur actualizarea acestuia, meninerea la un nivel continuu crescnd a cunotinelor si formelor de realizare a diferitelor activiti. Mai mult, relaia relev faptul c experiena si perfecionarea adaug plusuri de cunotine si dezvoltri de aptitudini n domeniul formrii de baz a managerului.Aceasta subliniaz o dat n plus necesitatea realizrii procesului de perfecionare n mod difereniat, n funcie de nivelul dobndit n urma pregtirii profesionale de baz si de experiena ctigat ulterior.Experiena are un rol de seam n constituirea potenialului capacitii unui manager; ea const n anumite cunotine personale care se obin din activitatea practic, stagii de pregtire, schimburi de experien cu persoane care au preocupri comune.Experiena nu este sinonim cu empirismul; ea trebuie privit ca un element dinamic, ce se mbogete continuu cu date si cunotine noi care asimilate n mod organizat au menirea s stimuleze mobilitatea n gndire, operativitatea si eficienta n aciunea managerial.Experiena permite conductorului s gseasc soluii corecte si operative n problemele cu caracter receptiv, s deprind organizarea raional a activitii, s se orienteze cu uurin n situaii noi putnd s aprecieze problemele n complexitatea si realismul lor, s cunoasc si s lucreze mai bine cu oamenii valorificndu-le superior eforturile si evalundu-le corect munca, s previn comiterea erorilor adoptnd decizii juste: sintetiznd, se poate afirma c pe baza experienei n munca de conducere, activitatea managerial i sporete eficacitatea.Experiena este n esen o practic dobndit ntr-un singur mod, cel al repetiiei constante; ea se realizeaz printr-o practic folosit continuu pn ce devine o a doua natur a managementului, un reflex, un automatism.Munca managerial, ca orice activitate, elaboreaz sisteme automatizate de acte operaionale, prin intermediul crora scopul propus se atinge mai repede si mai eficient. Aceste sisteme automatizate si generalizate sunt numite deprinderi. Ele reprezint componente automatizate, de ordin executiv ale oricrei activiti, caracterizate prin reducerea controlului contient. Prin intermediul lor, activitatea se realizeaz spontan si facil, cu un efort voluntar diminuat; fr deprinderi, orice activitate s-ar realiza cu mult efort si cu unManagerii organizaiei259randament sczut, n plus formarea unor deprinderi manageriale corecte si bine consolidate asigur concomitent att o cretere a gradului de cuprindere a managementului firmei ct si o bun calitate a acestuia.Dei automatizate, deprinderile nu trebuie considerate ca fiind cu totul n afara controlului contient. i aceasta, pentru c, pe de o parte, perfecionarea deprinderilor se datoreaz si participrii controlului contient, al managerului; pe de alt parte, folosirea selectiv si adecvat a deprinderilor manageriale reprezint o activitate contient, n care automatizarea nu nseamn absenta controlului managerial asupra activitilor de care acestea sunt legate, ci numai trecerea concentrrii ateniei de la detaliile aciunii asupra ansamblului ei. De aceea, se poate afirma c managerul este stpn pe deprinderile sale, putnd interveni s le modifice intensitatea si configuraia general.n procesul de conducere, deprinderile manageriale reprezint moduri de aciuni si operaii consolidate prin exerciiu; ele favorizeaz nsuirea temeinic a cunotinelor manageriale si aplicarea lor n practica managerial unde ele mbrac forme complexe nglobnd o serie de deprinderi simple cum ar fi: deprinderea de a selecta problemele eseniale (simul esenialului"); deprinderea de a ordona anumite aciuni manageriale; deprinderea de a alege si utiliza anumite metode si tehnici manageriale; deprinderea de a utiliza anumite instrumente de control etc.n formarea si consolidarea deprinderilor manageriale, exerciiul constituie condiia fundamental. Prin exersare, se reiau repetat si n mod selectiv componentele activitii manageriale, insistndu-se contient asupra corectitudinii lor; si tot prin exersare se reduce efortul voluntar si contient depus n efectuarea aciunii si se diminueaz timpul de executare a ei.Procesul de formare a deprinderilor manageriale este complex si de durat; deprinderile manageriale se achiziioneaz treptat, procesul de formare a acestora parcurgnd mai multe etape: etapa iniial, de cunoatere, a activitii manageriale respective ncare are loc familiarizarea prealabil a managerului cu aciunea n cauz; etapa de organizare i sistematizare a deprinderilor pe msura exersriiactivitii n procesul de nvare; n aceast etap operaiile disparate secoreleaz si devin mai precise, managerii urmresc contient realizarea fiecreioperaii si caut s lege componentele aciunii ntre ele. Ei intervin si analizeazcalitatea fiecrei operaii si ncearc eliminarea erorilor comise; etapa automatizrii deprinderilor. Ca efect al unor exerciii sistematicefectuate, componentele aciunii se automatizeaz. Operaiile se sudeaz, seelimin operaii eronate sau inutile; viteza de execuie creste si de mbuntetecalitatea executrii lor; etapa superioar a formrii deprinderilor manageriale o constituieperfectarea si desvrirea lor n practica managerial.260Capitolul 12Putem concluziona c pentru orice manager, pe lng pregtire i cunotine, experien bogat, dobndit printr-un stagiu ndelungat n activitatea practic se dovedete deosebit de important. Generaii de conductori i-au desfurat activitatea managerial pe baz de intuiie i experien. Practica, experiena, -a dovedit cel mai bun profesor, priceperea de a conduce se deprinde parial n procesul exercitrii ei; dintre toi conductorii de succes nu -a ntlnit nici mcar unul nscut" manager. Toi au trebuit s nvee s fie conductori, s exerseze conducerea pn cnd aceasta a devenit deprindere, obicei sau practic (cum o numete P. Drucker).Experiena ns, nu poate fi verificat i nici nu se poate transmite n ntregime altora; mai mult, ea conine i o sczut receptivitate la nou, putnd deveni o frn n activitatea managerului, conducnd la rutin, imobilism i perpetuarea utilizrii unor metode de aciune perimate. Devine astfel valabil constatarea: nu e primejdios c nu tim unele lucruri, ci este periculos doar faptul c cunoatem i folosim attea lucruri care astzi nu mai corespund".Numeroi specialiti afirm c astzi pentru a conduce eficient nu mai este suficient experiena; a conduce exclusiv pe seama experienei nseamn a conferi n mod inerent managerului un statut rutinier i inert. Aceast manier de conducere concepe " viitorul n funcie de trecut, ignor noul i creativitatea i conduce la stagnare.Pentru ca nvtura din experien s poat constitui un stimulent n activitatea de conducere, trebuie s fie complementar cu o atitudine creativ, dinamic a managerului, generat de un nivel ridicat de cunotine. Experiena nedublat de un nivel ridicat al cunotinelor tinde s devin insuficient pentru a face fat noilor condiii ale mediului concurential. Iat n acest context prerea lui Paul Samuelon: Managerul de astzi arat tot mai puin ca un self-made-man i ntr-o tot mai mare msur ca un absolvent al lui Harvard Business School care i-a nsuit temeinic abilitile manageriale printr-un program special de training".ntr-adevr, fr o asemenea pregtire solid este puin probabil c managerul va reui s fac fat sistemului complex de funcii manageriale. Fr a cunoate mecanismele intime ale lurii unei decizii, circumstanele n care aceasta se nate i efectele care pot fi scontate, managerului i va fi dificil s aleag varianta optim. Fr a-i cunoate i a-i nelege n profunzime triplul su rol: social (de armonizare a relaiilor interumane), informaional i decizional, probabilitatea reuitei se reduce considerabil.Putem conchide c numai printr-o mbinare armonioas ntre experien i cunotinele acumulate prin pregtirea trainic i continu a managerului se poate determina amplificarea potenialului capacitii manageriale, garant al succesului n activitatea de conducere, printr-o utilizare creativ, centrat pe eficient.Managerii organizaiei26112.5.3. CAPACITATEA MANAGERIALA CA FACTOR DE PRODUCIE. VALENE DEFINITORIIUna din caracteristicile oricrui sistem socio-economic (n cadrul cruia se nscrie si firma de afaceri) o constituie finalitatea, adic tendina de a evolua n vederea realizrii anumitor obiective. Dar, realizarea acestor obiective nu are loc automat, n virtutea unor legi, proprii sistemului.Analiznd universalitatea legii entropiei, potrivit creia n natur ordinea tinde s se transforme n dezordine", rezult c starea entropic este caracteristic si sistemelor socio-economice. n aceste condiii, firmele de afaceri ca sisteme, trebuie s se adapteze permanent influentei unor factori perturbatori (exogeni si endogeni) care se opun sau ngreuneaz realizarea obiectivelor prestabilite. Aceast adaptare, autoreglare a funcionrii firmei se realizeaz prin intermediul activitii managerilor care, n esen, reprezint o nlnuire de decizii interdependente. Iar calitatea deciziilor depinde de capacitatea managerial a decidentului; aceasta ns, nu rezult dintr-o simpl nsumare sau combinaie static de insusiri. Potenialul capacitii manageriale, n stare latent, nu produce nimic; el poate fi cel mult o promisiune. Atras n activitatea economic a firmei si stimulat corespunztor, capacitatea managerial probeaz nivelul de performant dobndit de conductor si i exprim propriile valene printr-o integrare activ, dinamic, n procesul de conducere.Numai prin exprimarea valenelor sale, funcionale si operaionale, capacitatea managerial - potenial (determinat de trsturile de personalitate, calitile intelectuale, cunotine si experien) devine un veritabil factor de producie - o resurs de munc de tip special caracterizat prin:A) Spirit ntreprinztor;B) Atitudine inovatoare;C) Viziune prospectiv;D) Competent si responsabilitate;E)Eficient.A) SPIRIT NTREPRINZTORManagerul de tip nou, poart pecetea spiritului ntreprinztor; el este un om ncreztor n forele proprii, este dispus s accepte riscuri i neinfluenat de mentalitatea care ridic sigurana la rangul de deziderat suprem. El nu este un super-star, ci un om care conduce o firm i spune un permanent nu" stagnrii; el este ambiios, energic, ncreztor n propria capacitate i dornic s lucreze dinamic."David Hyman definete spiritul ntreprinztor" ca fiind abilitatea de a crea produse si servicii si de a organiza obinerea de produse si servicii; managerul gestioneaz, fcnd uz de aceast abilitate, ansamblul sistemului de262Capitolul 12factori de producie; el efectueaz alegerea factorilor n raport cu scopul pe care si-1 stabilete, atrage aceti factori si i aduce n starea activ, necesar utilizrii lor combinate n procesul de producie plasat sub controlul su.Spiritul ntreprinztor, ca valen a capacitii manageriale, ilustreaz n economia contemporan, n primul rnd, un timp de comportament de esen activ i novatoare; n al doilea rnd, spiritul ntreprinztor se afirm ca un declanator i animator al iniiativei, dinamicii i transformrilor la nivel microeconomic.Pentru managerul ntreprinztor iniiativa si dinamismul sunt expresii definitorii. Atribute volitionale, iniiativa si dinamismul se manifest pregnant la managerii druii fr rezerve muncii; pentru acetia, a concepe un plan, pentru a iniia o aciune si a-i asigura succesul, reprezint una din cele mai mari motivaii, mai ales c, de regul, orice iniiativ oportun se soldeaz cu un spor de eficient.Ca posibilitate de a concepe si realiza o aciune nou, iniiativa se dovedete dificil. Activitile specifice firmei se deruleaz n forme tradiionale, folosindu-se metode si procedee verificate si acceptate; ori iniiativa nseamn ieirea din tipare rutiniere, eliminarea strilor inerte si lichidarea habitudinilor comode.Iniiativa apare ca expresie a managerului ntreprinztor de a-si manifesta inventivitatea si independenta n alegerea cilor, mijloacelor si procedeelor pentru ndeplinirea unor obiective sau aciuni, sau de a-si asuma altele noi. Iniiativa imprim aciunii voluntare o orientare dinamic mai precis spre scopul fixat; ea nu nseamn hazardare, ci gndire ampl mbinat cu responsabilitatea pentru urmrile aciunilor proprii. Iniiativele corecte mresc eficienta aciunilor, pe cnd cele inspirate din simplificare si improvizaie conduc la eec. Un manager modern este capabil ca, prin iniiative adecvate, s adapteze mersul firmei la condiiile nou create, impuse de modificrile n mediul extern sau intern; pentru aceasta, iniiativele utile si oportune trebuie s fie valorificate dinamic. Numai astfel ele vor aduce un plus de competitivitate si eficient pentru firm; numai n acest fel iniiativa personal a managerului si dinamismul su vor constitui o for motrice a capacitii manageriale.Abilitile ce se cer ntrunite n persoana managerului, pentru a putea gestiona efectiv un asemenea proces complex, sunt diverse ca natur si ca grad de formare. Ele trebuiesc exprimate, exercitate activ prin aciunile ntreprinse si deciziile adoptate; este vorba de aptitudini de strateg, de decident, de administrator, de investitor, de manager de proiect, de comerciant, de negociator si chiar de executor al unor aciuni cu caracter operaional, dar si de supervizor si controlor al activitii proprii si a colaboratorilor.Exercitarea acestor abiliti, specifice spiritului antreprenorial, confer managerului competena antreprenorialff' probat prin ndeplinirea unor funcii cum sunt:Managerii organizaiei263 sesizarea oportunitilor si a anselor, respectiv a faptului c, ntr-unanumit context si la un anumit moment, o anumit aciune are anse de successi c, deci, se justific promovarea ei; formularea unui proiect al propriei sale aciuni si definirea condiiilorconcrete, posibil de controlat de ctre el nsui, care ar face ca acest proiect sdevin fezabil; promovarea propriu-zis a proiectului, prin asumarea uneiiniiative si punerea ei n practic, gestionnd procesul de demarare a unei noiafaceri, sau a unei schimbri radicale ntr-o activitate economic n curs; manifestarea unei nalte receptiviti la inovaii si perceperea schimbriica pe o ocazie si nu ca pe o ameninare; crearea climatului antreprenorial orientat spre iniiativ, dinamism siinovare; evaluarea sistematic, sau mcar aprecierea performantelor obinuteca manager inovator si ntreprinztor, ct si dobndirea deprinderii de a lembunti.Competenta antreprenorial reprezint un element de propulsare spre succes a managementului firmei, fiind n deplin acord cu cerinele economiei contemporane bazat prin excelent pe inovare tehnologic si pe dinamica schimbrilor calitative; n acelai timp, ofer managerului o ridicat capacitate de fructificare a resursei de progres care este libera iniiativ.B) ATITUDINE INOVATOARESpecialitii consider c aproximativ 80% din munca managerului reprezint confruntarea cu o diversitate de situaii noi de conducere, inedite, crora acesta trebuie s le dea o rezolvare prin soluii, adesea riscante. De aceea, munca de conducere este situat n categoria activitilor superioare, apreciindu-se c managerii trebuie s fie capabili prin creativitate si inovare s gseasc pe o cale independent idei si soluii care s ofere cele mai potrivite metode de rezolvare a tuturor problemelor. Se poate afirma fr nici o reticent c un bun conductor este si un inovator n abordarea si soluionarea problemelor domeniului condus. Un bun cadru de conducere nu numai c poate, dar trebuie s aib o atitudine inovatoare, s promoveze creativitatea si s opereze transformri dnd fru liber imaginaiei si inteligentei. Inovarea se instituie ca un aspect definitoriu al muncii managerului; iar rezultatul acestei munci se caracterizeaz printr-o producie" original, specific, expresie proprie a utilizrii unor atribute indispensabile creativitii si inovrii: curiozitate si sensibilitate la probleme a cror rezolvare implic operarea unor schimbri; inventivitate; flexibilitate n gndire; motivaie puternic pentru succes si for activ n nfruntarea dificultilor; priceperea de a lucra cu oamenii; curajul de a-si asuma riscul.Funcia de manager, n special la nivelurile cele mai nalte implic264Capitolul 12problema schimbrii, a transformrii. Au trecut timpurile cnd o firm putea rmne rentabil, continund vreme de trei generaii s fabrice lavabouri, bi i capace de canal cu aceleai trei tipare consacrate" afirma Antony Jay.Schimbarea a devenit preocuparea principal a conducerii superioare, iar proiectele de dezvoltare sunt corelate cu transformrile pronosticate n domeniul profilului, tehnologiei, cererilor, ritmului natalitii, obiceiurilor, gusturilor, repartiiei populaiei, rezervelor energetice, produciei de materii prime si alte considerente de acest gen. Odat cu modificarea acestor factori, activitatea firmelor trebuie s se modifice si ea pentru a le putea face fat.Dar schimbarea poate fi numai de dou feluri: imitativ si creativ. Te poi transforma mergnd pe o cale btut, urmndu-i pe ceilali sau apucnd un drum nou, situndu-te n frunte. Exist posibilitatea de a depista cum au reacionat alte firme n transformrile prevzute sau au reuit s le valorifice, dar exist si alternativa de a descoperi idei originale, nedescoperite nc de alii. Cel ce procedeaz astfel este un creator, un inovator n sensul deplin al cuvntului.Indubitabil, transformarea nu constituie o activitate secundar, ci este o parte integrant a funciei de conducere. Schimbarea este elementul esenial al conducerii, iar iniiativa de a fi primul care introduce schimbrile nseamn a da dovad de atitudine inovatoare; ea trebuie s constituie un aspect permanent al muncii conductorului de firm care vede schimbarea ca pe ceva sntos, benefic si folosete inovarea cape un instrument specific managerului, mijlocul prin care el caut mereu schimbarea, i rspunde si o exploateaz ca pe o ocazie pentru diferite afaceri sau diferite servicii. Numai schimbarea ofer totdeauna ocazia pentru ceva nou si deosebit. De aceea, inovarea const ntr-o cutare organizat si cu un scop bine definit, de schimbri si n analizarea sistematic a ocaziilor pe care aceste schimbri le-ar putea oferi inovrii economice sau sociale. De regul, acestea sunt schimbri care s-au petrecut deja sau sunt pe cale s se petreac. Majoritatea copleitoare a inovrilor de succes exploateaz schimbarea. Inovarea este actul care nzestreaz mijloacele cu o nou capacitate de a crea bogie, ntr-adevr, inovarea creaz un mijloc. Nu exist un mijloc pn cnd omul nu gsete o ntrebuinare pentru ceva din natur, pe care, n felul acesta l nzestreaz cu valoare economic. Nu exist resurse mai mari n economie dect puterea de cumprare". Dar puterea de cumprare este creaia unui manager inovator, n aceast accepiune inovarea este mai degrab un termen socio-economic dect unul tehnic. Ea poate fi definit ca schimbare a randamentului posibilitilor; ea poate fi definit mai curnd n termeni de cerere dect de ofert, sau ca schimbnd valoarea si satisfacia obinut de consumator din posibiliti.Aprecierea oricrei inovri este n funcie de efectul pe care-1 produce asupra ambiantei. De aceea ntr-o firm inovarea trebuie s fie ntotdeaunaManagerii organizaiei265orientat spre pia. Inovarea care se orienteaz spre produs este capabil s obin realizri spectaculoase n tehnologie fr a aduce profituri ncurajatoare; si nu este de succes. O inovare care pare foarte mare poate deveni n final nimic altceva dect virtuozitate tehnic, iar inovrile cu pretenii intelectuale modeste pot deveni afaceri gigantice si foarte profitabile (un exemplu oferindu-1 firma Mc.Donald).Promovarea inovrii presupune o anumit strategie inovatoare.ntr-o firm funcionnd n virtutea ineriei se presupune c vor exista n continuare actualele game de produse si servicii, actualele piee si reea de desfacere, tehnologii si procese, n consecin, primul obiectiv al strategiei unei astfel de firme este de a perfeciona ceea ce exist sau este stabilit.Prin contrast, o strategie inovatoare presupune c orice lucru existent este supus degradrii si va trebui curnd modificat sau nlocuit. Deviza dominant a strategiei unei firme bazate pe inerie se formuleaz prin: mai bine i mai mult ".Pentru firma inovativ deviza va fi: nou i diferit". Fundamentul strategiei inovatoare l constituie nlturarea a ceea ce este vechi, desuet, depit. Firmele inovative nu cheltuiesc nici timp si nici resurse pentru a menine ceea ce aparine trecutului. Un prim postulat al acestei strategii este c numai abandonarea sistematic a trecutului poate elibera resursele si n special cadrele capabile, cele mai preioase dintre resurse, pentru a lucra n direcia noului. Un al doilea postulat al acestei strategii l constituie recunoaterea clar a faptului c eforturile inovatoare trebuie s vizeze departe, n general, efectuarea unei modificri minore adus unui produs existent este tot att de dificil ca inventarea unuia nou; n ambele cazuri procentul de euare a inovrilor este, n mod firesc, ridicat.n consecin, strategia inovatoare i propune mai curnd crearea unui nou tip de activitate dect un produs nou n cadrul unui sortiment deja stabilit. Obiectivul eforturilor inovatoare const n a realiza ceva substanial diferit; dar numai efectul asupra pieei si a consumatorilor decide dac avem de-a face cu un produs cu adevrat nou.Iar pentru a fi competitivi, managerii trebuie s caute cu un scop precis sursele schimbrii si simptomele ei, care indic oportuniti favorabile care odat identificate trebuiesc valorificate cu promptitudine; numai n condiia valorificrii ei rapide, inovarea devine un imperativ si primul factor al capacitii competitive al firmelor moderne.C) VIZIUNE PROSPECTIVTeoria si tehnicile managementului clasic presupuneau continuitate si stabilitate a ambiantei sociale. Acestea nu mai exist. Managementul are si va avea si n viitor o ambiant nesigur, n rapid schimbare, caracterizat prin stres si nelinite. Problemele care se pun se refer la cum s se depisteze266Capitolul 12pericolele sau prilejurile favorabile ale mediului ambiant, cum s se nfrunte schimbrile si conflictele, cum s se supravieuiasc sau s se obin reuite ntr-o lume de schimbri rapide asupra crora firmele individuale si chiar cele mari nu vor exercita dect un control redus sau chiar deloc.n aceste condiii, afirma P. Drucker, trebuie cunoscut i neles ntotdeauna mecanismul economic al sectorului n care se acioneaz, pentru c n afaceri, singurul element previzibil este eecul; pe de alt parte, recompensa este foarte substanial cnd tii ce trebuie s f aci". Ori, pentru a ti ce s fac, managerii devin nevoii s elaboreze studii proprii prin care s prospecteze, s anticipeze si s msoare amploarea schimbrilor din mediul economic, tehnic si tehnologic, managerial, social si politic, intern si internaional. Conductorii firmelor care ignor astfel de studii risc s nu se adapteze la cerinele mediului ambiant naional si internaional, scznd capacitatea lor competitiv, ceea ce va duce la faliment. Supravieuirea pe termen lung a firmelor este sensibil determinat de capacitatea prospectiv si previzional a acestora. Previziunea tiinific pe termen lung si scurt este indispensabil pentru gsirea soluiilor de adaptare a firmei la schimbrile ce intervin, n vederea evitrii ocurilor viitorului. Adaptarea continu devine o necesitate si un sistem obinuit, n vederea adaptrii continue la schimbri, acestea trebuie cunoscute, msurate si controlate. Conducerea firmelor trebuie s cunoasc: ce schimbri vor interveni n domeniul tehnicii si tehnologiilor de fabricaie n ramura n care acioneaz, ce evoluie vor avea preturile, ce modificri intervin n cerinele cumprtorilor, care sunt tendinele n domeniul managementului etc.Pentru aceasta, firmele au nevoie de cadre manageriale cu o manifest atitudine prospectiva, dinamic care pregtesc" viitorul n scopul asigurrii n timp a condiiilor adecvate realizrii obiectivelor propuse; aceast pregtire necesit pe lng stpnirea corespunztoare de ctre manageri a metodelor si tehnicilor specifice de scrutare si reprezentare a viitorului si o stare de spirit prospectiv si previzional creia i este proprie tratarea problemelor de azi n termenii cerinelor de mine, aprecierea apriori si nu aposteriori a efectelor deciziilor luate, forarea viitorului pentru a deveni azi. Aceasta nseamn o conducere n viziune anticipai v, ce se manifest prin abordarea si soluionarea problemelor de management predominant prin prisma necesitilor viitoare, innd seama de perspectiv si stabilind obiective pe termen lung pe baza informaiilor bogate si multilaterale; este ceea ce se cheam management previzional, care se impune ca o form de manifestare a spiritului prospectiv si previzional al managerilor dinamici care urmresc nu numai stabilirea obiectivelor ce trebuie atinse ci si a cadrului de desfurare si coordonare a eforturilor actuale si viitoare, necesare atingerii acestor obiective. ntr-un mediu n rapid micare si schimbare managementul previzional devine o form obligatorie de realizare a procesului de conducere.Managerii organizaiei267Devine evident necesitatea folosirii unor noi forme de gndire n stiluri de aciune si a provocrii de mutaii n sistemul de management prin integrarea termenilor: prospectiv, previziune, strategie, planificare.Studiul viitorului capt un caracter sistematic si este tratat din multiple unghiuri si pe variate planuri urmrindu-se ntotodeauna conturarea unei pluraliti de strategii posibile de dezvoltare, de variante de evoluie care complic si n acelai timp faciliteaz alegerea cii efective de urmat. De aceea, managerul trebuie s fie un strateg de anvergur care determin performantele si direciile pe termen lung ale firmei, asigurnd o formulare minuioas, o implementare adecvat si o continu evaluare a strategiei (prin strategie nelegnd punerea de acord a resurselor disponibile cu mediul, pentru a asigura atingerea obiectivelor la nivel ct mai nalt posibil). Pentru aceasta managerul strateg asigur formularea si implementarea planurilor si realizarea activitilor legate de problemele care, fie sunt vitale pentru firm, fie privesc ntreaga firm, fie sunt de o important permanent pentru firm. El trebuie s aib totdeauna n vedere problemele eseniale ale firmei, s surprind perspectiva lor pe termen lung, urmnd s asigure permanent adecvarea firmei pe care o conduce la mediul continuu schimbtor n condiiile meninerii la un nivel superior a competitivitii acesteia, n acest context, pentru manager devine hotrtoare adaptabilitatea sa la un mediu din ce n ce mai complex, caracterizat prin incertitudine si purttor al unei competiii acerbe. Adaptabilitatea are dou fete: una individual, primul care are a rspunde stimulilor mediului fiind chiar managerul, care trebuie s recepteze toate semnalele venite din interiorul firmei, ca si pe cele din exteriorul ei, s le prelucreze si s ia deciziile corespunztoare pentru a asigura buna funcionare a firmei; cea de-a doua, la nivelul firmei: adaptndu-se pe sine, managerul va trebui s-si adapteze nsi organizaia noilor activiti. De puterea de adaptare a organizaiei depinde, de multe ori chiar supravieuirea ei. Iar pentru a se adapta, firma are nevoie de flexibilitate, de o flexibilitate dat chiar de propria sa structur. Structura organizatoric reprezint mai mult dect casetele unei scheme; ea reprezint ansamblul interaciunilor n relaiile de coordonare care leag tehnologia, obiectivele si resursele umane ale organizaiei pentru a asigura atingerea obiectivelor acesteia. O astfel de nelegere a noiunii de structur a firmei devine deja o premis a succesului pentru c, aa cum noteaz Fred Luthans: cerinele de flexibilitate, adaptabilitate la schimbri i nvingerea incertitudinilor mediului sunt printre cele mai mari ncercri crora trebuie s le fac fat un numr tot mai nsemnat de organizaii moderne ".Firmele de afaceri si mediul ambiant au evoluat si vor evolua mpreun n relaiile complexe de cauz si efect, iar managerii trebuie s acioneze la ndemnurile ambiantei printr-un spirit prospectiv si previzional, care s susin268Capitolul 12capacitatea lor de a face fat unei ambiante n schimbare; ei trebuie s proiecteze, s prevad, s plnuiasc si s anticipeze viitorul, s peasc n viitor cu inteligent si nu s-1 ntmpine orbete.D) COMPETEN I RESPONSABILITATEMutaiile profunde care s-au produs n esena si formele de realizare a managementului modern generaz exigente sporite, unele cu totul noi, pentru cadrele manageriale; acestea sunt obligate s dobndeasc prin ci adecvate de instruire cunotinele necesare si s-si dezvolte aptitudini n direciile impuse tocmai de aceste exigente calitativ superioare. Aceasta nseamn profesionalizarea muncii de conducere, dobndirea (prin pregtire teoretic si practic de un anumit gen si nivel) unei ridicate competente specializate: competena managerial ce nglobeaz si exprim cunotine, aptitudini si atitudini; ea este esenial pentru reuita si meninerea n funcie a managerului modern. Munca de conducere posed astzi atributele unei profesiuni care implic exigente specifice pentru cel ce o exercit, iar n raport cu satisfacerea acestora se apreciaz nivelul de competent profesional a managerului. A fi competent este atributul ce contureaz profilul profesional al managerului modern; iar competenta reprezint o condiie a autoritii conductorului.Competena formal (organizational, instituional) confer managerului autoritatea formal, de jure" (ce definete limitele n cadrul crora are dreptul de a aciona n vederea realizrii obiectivelor individuale si exercitrii atribuiilor). Competenta (autoritatea) formal se atribuie managerului la numirea n funcie; ea i asigur legitimitate, putere de a dispune, superioritate (efie) si confer suportul oficial deciziilor adoptate.Competenta formal este necesar, dar nu si suficient n exercitarea conducerii; ea trebuie nsoit de competena (autoritatea personal), real dobndit prin prestigiul profesional (exprimat prin nivelul de pregtire si experien) si susinut de o serie de supori subiectivi: tact, principialitate, curaj, fermitate si exigent, solicitudine, modestie, omenie, farmec personal, abilitate de a lucra cu oamenii si a-i antrena. Numai competena profesional nate autoritatea profesional, real, (defacto") ca expresie autentic, solid si durabil a autoritii personale ce se concretizeaz n ascendent cert, superioritate recunoscut si (ca atare) acceptat, respect si ncredere deplin din partea salariailor; ea confer posibilitatea impunerii fr dificulti a influentei managerului asupra subordonailor.Competena (autoritatea) personal, profesional este rezultatul unui proces complex, ntregit de suportii subiectivi prezentai anterior, ns nu adugai aritmetic, ci ca o sintez a capacitii de a exercita conducerea la nivelul cerinelor, al exigentelor; ea contribuie la amplificarea forei autoritii formale pe baza compatibilitii managerului cu funcia ncredinat, dovedit prinManagerii organizaiei269capabilitate. Coexistnd cu competena formal i sustinnd-o, competenta profesional confer autoritii managerului posibilitatea exercitrii si exprimrii ei depline, n ansamblul su, fcnd posibil si facilitnd realizarea n bune condiii a sarcinilor manageriale.n procesul managerial, corelativul autoritii l reprezint responsabilitatea. Nu exist autoritate fr responsabilitate (fr obligaia de a rspunde de aciunile ntreprinse) aa cum nu exist responsabilitate fr autoritatea necesar.Responsabilitatea conductorului definete obligaiile de a cror ndeplinire acesta rspunde, d socoteal; ea stabilete statutul formal al managerului n ierarhia firmei, n plus, responsabilitatea nate relaia dintre ef si subordonat, ntre conductor si condus; fiind o obligaie de a duce la bun sfrit o sarcin, ea nu este deloc redus sau afectat prin delegare, managerul fiind n ultim instan cel care rspunde de realizarea tuturor problemelor ncredinate. Mai mult, specificitatea activitii conductorulu