Caiet Practica MRU

8/12/2019 Caiet Practica MRU

http://slidepdf.com/reader/full/caiet-practica-mru 1/19

1

UNIVERSITATEA SPIRU HA RET FACULTATEA DE MANAGEMENT BRASOV

CAIET DE PRACTICĂ

Tema proiectului :

Managementul Resurselor Umane . Recrutarea si Selectia de Personal



2



3

OMUL

Mediul de muncă

Preocupări

personale

Alţi factori

Condiţiitehnice

Motivaţia

pentru muncă

Relaţiile încolectivul de

muncă

INTRODUCERE

Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul ManagementuluGeneral. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul paspectele ce privesc relaţiile, raportul, începând cu recrutarea, selecţia, încadrarea, perfecţionarşi stimularea pe tot parcursul angajării şi terminând cu încetarea activităţii.

Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca uncomplex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecţiaîncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală pânăîn momentul încetării contractului de muncă.

Această definiţie corespunde sistemului “ om-solicitări”, unde omul ocupă loculcentral, fiind nevoit să răspundă solicitărilor tuturor factorilor.

Fig. 1.1 Sistemul “om- solicitări”

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă căomul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca ţintă omul, care trebuie să lefacă. Esenţial e efortul potrivit căruia, acţiunea simultană a acestor factori şi capacitatea organismului



4

omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanţa energetică a

organismului fiecărui om.

Factorii solicitanţi sunt studiaţi de diferite ştiinţe, dintre care ştiinţe ca medicale (anatomia,fiziologia, igiena), ştiinţele tehnice (organizarea producţiei, tehnologia), psihologia, sociologi

economia.Trăim într -o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate şi în care, pentrulumea afacerilor, provocările şi obligativitatea schimbării ţin de domeniul normalităţii. Ori, fărResurse Umane, capabile de schimbare şi adaptare, de creativitate şi competenţe profesionamultiple, organizaţiile de orice fel sunt sortite eşecului. În acest context, oamenii reprezintă resursă vitală, de azi şi de mâine a tuturor organizaţiilor, care asigură supravieţuirea, dezvoltareşi succesul acestora.

CAPITOLUL 1. Importanta resurselor umane

1.1.Evolutia conceptului de resur se umane

Importanţa fiinţei umane înconducerea cu succes a unei afaceri e cea care face dinmanagementul resurselor umane, un set de competenţe, deprinderi şi atitudini esenţiale pentr

toţi managerii. Acest set e legat direct de valorile supreme ale firmei/organizaţiei. Această responsabilitate nu e doar legată de a furniza slujbe oamenilor, de a-i îndruma

cum să lucreze şi de a le înregistra performanţele, deşi managerii trebuie să facă acest lucru. Plângă toate acestea, e o investiţie: a da oamenilor puterea pentru ca ei să acţioneze eficient eficace.

În acest sens, Jack Welch, de la firma General Electric, spunea că pentru a reuşi în lumeaafacerilor în anii 90, trebuie să te gândeşti tot timpul cum poţi face fiecare persoană mafolositoare, mai valoroasă. Investiţia în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garantasupravieţuirea unei organizaţii, sau de a asigura competitivitatea şi viitorul acesteia.

Consultanţii şi managerii susţin că oamenii constituie “bunul cel mai de preţ” al uneorganizaţii. Astfel, în funcţie de scopul urmărit, managementul general s-a divizat într-omultitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie şi managementul resurseloumane.

Succesul unei organizaţii e determinat şi de calitatea resurselor umane, de proceduril prin car e se face atragerea şi menţinerea celor mai strălucite talente, care să realizeze cele madificile sarcini cu acelaşi entuziasm cu car le realizează pe cele uşoare.



5

Primele menţiuni ce fac trimitere la importanţa Resurselor Umane le avem de la utopistuspecialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a apărut laconfluenţa cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, ştiinţelor juridice, cercetărilor operaţionalstatisticii etc.

Fondatorii disciplinei sunt personalităţi cu rezonanţă în pionieratul managementuluisociologiei, psihologiei. Astfel, Fr. Taylor (1915), a fost preocupat de bunăstarea angajaţilor cdepinde de îndeplinirea viguroasă a sarcinilor specifice, Elton Mayo (1931), fondator al şcolrelaţiilor umane.

În 1936, H. Maslow, a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care leierarhizează conform “piramidei trebuinţelor”sau “scării lui Maslow”, iar Peter Drucker (1955 pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”. Mc Gregor, în anii’60, s-a preocupat de pregătirea managerilor ca pentru luptă (fivefighters). Tot acum apare şi se dezvoltă mişcare“Behavioral Science Movement”, care a cunoscut 3 etape: 1915-1965, 1965-1985, 1985-2000.

La finele anilor ’60 apare şi se cristalizează conceptul de “Managementul personalului”

care e un rezultat al diferitelor abordări, cum ar fi “Welfare & Services”, “training” şi negocierecu sindicatele “Trade Union Barganing”. Al doilea val e cuprins între 1965-1985, iar abordările se centrează în jurul a doi poli:

unul “hard”, adică tot ceea ce e palpabil, “Manpower planning”, iar altul “soft”, accentul e pus elementele subtile, intangibile, abordări conceptuale caracterizate în “noua abordare personalului”.

În ceea ce priveşte a treia etapă, aceasta are deja conturată o accepţiune la care ne raliem “Managementul culturii şi al transformării, cizelării resurselor umane”. Cei trei piloni dsusţinere, în accepţiunea lui Braham, sunt:

Planificarea Resurselor Umane, ce-şi propune stabilirea unui plan şi a ţintelor cetrebuiesc atinse;

Managementul Resurselor Umane, atingerea obiectivelor într-o politică de personal;

Dezvoltarea Resurselor Umane.

1.2. Defini rea conceptului de M anagementu l Resur selor U mane

În funcţie de obiectivele urmărite, graniţele Managementului Resurselor Umane pot fmai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemence compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane.

Importanţa acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărunecesitatea evaluării ansamblului de activităţi ale organizaţiei şi a mecanismului desfăşurăracestora, precum şi găsirii modalităţilor de investigare care să rămână operante chiar în condiţii



6

creşterii apreciabile a complexităţii, diversităţii şi dimensiunilor organizaţiilor. Toateorganizaţiile implică oameni, acestea trebuie să le câştige serviciile, să le dezvolte aptitudinilsă-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare şi să se asigure că vor continua să-şi menţinăataşamentul faţă de organizaţie.

Astfel, un număr tot mai mare de organizaţii sunt preocupate de calitatea totală aactivităţilor, pentru că nu numai calitatea serviciilor şi produselor contează, ci şi calitateoamenilor pe care îiare o organizaţie.

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătăţirea continua a activităţii tuturoangajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Exercitarea unuasemenea tip de management necesită drept condiţie primordială ca fiecare manager să constituun model de atitudine comportamentală.

Acţiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctăcu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupunexistenţa unui sistem de evaluare a performanţelor, a unui sistem de stimulare a angajaţilor şi d

recompensare a rezulatelor.Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităţilode ordin strategic şi operaţional (planificarea, recrutarea şi menţinerea personalului), precum crearea unui climat organizaţional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umannecesare îndeplinirii obiectivelor organizaţionale.



7

Planificar ea

resurselorumane

Analiza posturilor şi proiectarea

muncii

SelecţiaRecrutarea Orientarea

DemisiePensionare

Deces

TransformarePromovareRecalificareReâncadrare

RestituireDezvoltare

CAPITOLUL 2. Recrutarea si selectia de personal

2.1.Recrutarea – activi tate de baza a procesul ui de asigur are cu personal

David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că, asigurarecu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe activităţi de bază şi anume: planificareresurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului. Procesul de asigurare cu personal diexteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selectarea şi integrarea personalului, în timp casigurarea cu personal din interiorul organizaţiei presupune unele transferuri, promovărverificări, dezvoltări, precum şi eventuale pensionări, decese, demisii.

Fig. 2.1.1. Necesarul de resurse umane

George T. Milkovichşi John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea personaluluitrebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o selecţie a personalului eficientă nu se poate realizdecât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidaţi competitivi.

Astfel, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient dmare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile, să poată fi selectaţi.

Recrutarea Resurselor Umane are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea muncii.Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să deţină informaţii necesare referitoare caracteristicile postului la calităţile viitorului deţinător al acestuia. Recrutarea personaluluurmează planificării resurselor umane. Acestea înseamnă că efortul de recrutare al uneorganizaţii şi metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurseloumane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Cui alte cuvinte, cunoaşter



8

Analiza

posturilor

Planificarea

ersonalului

Natura si cerintele posturilor specifice

Numărul posturilorspecifice ce trebuie

ocupate

RECRUTARE

Totalulsolicitanţilor

calificaţi

SELECŢIE

Surse?Unde şi cum?Recrutări?Stimulente?

din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfăşurarea în bune condiţişi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare.

Fig.2.1.2. Relatiile intre analiza posturilor,planificarea personalului,recrutare si selectie

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legindisponibil de multe alte activităţi de personal ca de exemplu: evaluarea performanţelor,recompensele angajaţilor, relaţiile cu angajaţii, pregătirea sau dezvoltarea personalului. Astfecandidaţii cu pregătire corespunzătoare, au în general performanţe mai bune, iar existenţa încadrul organizaţiei a unor preocupări permanente pe linia performanţelor implică identificarea atragerea unor candidaţi cât mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influenţa nivelusalariilor, iar candidaţii cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură, recompenscare, la rândul lor, dacă au un nivel ridicat , stimulează şi facilitează în acelaşi timp procesul datragere a unui număr mai mare de candidaţi cu o pregătire profesională cât mai bună.

Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit şi ca o serie de filtrsau un proces de triere în cadrul căruia solicitanţii sunt filtraţi în urma unor activităţi specificdomeniului Resurselor Umane.



9

După cum Jack J. Halloran unul din specialiştii din cadrul Resurselor Umane afirmă toţi cece solicită postul, trebuie să fie conştienţi de privaţiunile sau obstacolele la care pot fi supuşi p perioada de recrutare precum şi dacă vor exista teste, interviuri, diverse verificări, în directconcordanţa cu viitorul loc de muncă.

Dar recrutarea personalului, înseamnă şi o primă triere, în urma căreia o parte din solicitansunt anunţaţi cu politeţe, ca, pentru moment, scrisoarea lor de introducere nu a fost acceptată.

Dacă acest tratament se impune faţa de candidaţii, în condiţiile în care aceştia pot fi, madevreme sau mai târziu, potenţiali şi pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Atitudinea est bine să fie reciprocă, şi din partea candidatului, în contextul în care postul i se pare inacceptabIar refuzul candidatului să fie formulat politicos, lăsând organizaţiei posibilitatea de a-l menţineîn evidenţă, în cazul în care apare un post ce corespunde.

2.1.1. Surse de recrutare

O etapă deosebit de importantă a procesului de recrutare de personal o prezintă identificaresurselor de recrutare. Acestea pot fi interne sau externe, dar majoritatea organizaţiilor folosesambele surse de recrutare.

Procesul de asigurare cu personal din interiorul organizaţiei, presupune existenţa unedinamici a personalului, caracterizată în trăsături; promovări, recalificări, demisii, concedieridecese, în timp ce asigurarea cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selecţşi asigurarea personalului.

2.1.2. Factorii interni şi externi ai recrutării

Recrutarea personalului fiind o activitate complexă, este afectată de o serie de constrângerde factori externi şi interni:

Condiţiile şi schimbările de pe piaţa muncii, pentru că modificările în timp ale acestei

influenţează procesul de recrutare al personalului. Politicile de recrutare şi deciziile pcare le aplică organizaţia sunt afectate de unele schimbări în situaţia pieţei cum ar fitendinţele demografice, intrarea pe piaţa de muncii a forţei de muncă feminine sau dvârstă înaintată.

Atracţia zonei sau a localităţii, precum şi facilităţile locale ( exemplu – locuinţa,transportul, magazine, etc.)

Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane cereglementează diferi aspecte ale procesului de asigurare de personal.



10

Sindicatele au un rol activ în procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederilcontractelor colective de pot influenţa negativ procesul de recrutare;

Reputaţia organizaţiei care este destul de complexă, putând fi pozitivă sau negativă, care poate atrage sau respinge potenţialii candidaţi

Preferinţele potenţialilor candidaţi, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumit

posturi, pentru un anumit regim de muncă şi odihnă, preferinţe care la rândul lor pot finfluenţate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experienţa profesională, influenţele familiei, prietenilor, etc.

Obiectivele organizaţionale reflectate în obiectivele din domeniul Resurselor Umane şi î practicile manageriale din domeniul respectiv care afectează atât procesul de recrutare câtşi potenţialii candidaţi;

Situaţia economico – financiara a organizaţiei, pentru ca recrutarea personaluluiantrenează unele resurse şi presupune anumite cheltuieli aferente procesului.

Alţi factori ce pot să facă ca în activitatea de recrutare să apară unele dificultăţi pot fi: Necesitatea de a identifica şi de a atrage o parte din potenţialii candidaţi în mod confidenţi

şi fără publicitate;- - Existenţa unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potenţialii

candidaţi sunt greu de găsit sau localizat, identificat şi atras. De obicei, pentruasemenea posturi, timpul necesar ocupării este mai mare.

În situaţiile în care organizaţiile anticipează prezenţa unor dificultăţi în procesul de recrutareal personalului este necesar realizarea unei analize complexe şi complete a tuturor factorilor carvor atrage sau, după caz, vor respinge potenţialii candidaţi competitivi.

2.1.2.1. Recrutarea internă

O metodă pentru recrutarea internă de personal este aşa numitul „ job – posting”. În acestcontext, angajaţii pot fi înştiinţaţi despre funcţiile vacante prin afişare, scrisori, publicaţii, radisau televiziune, invitând angajaţii să solicite funcţiile respective. Această metodă trebuie folosiînaintea recrutării externe, pentru ca proprii angajaţi să fie pregătiţi pentru a solicita un anum post. O sursă de recrutare a personalului pot fii angajaţii existenţi care pot realiza o bun proiectare prin intermediul familiilor, sau cunoştinţelor lor. Astfel această modalitate este una d

cele mai eficiente, putându-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaţii pot aveacunoştinţe care au aceeaşi pregătire ca şi ei pe care i-a cunoscut la conferinţe sau la diversecursuri de specializare. Dar, selecţia nu trebuie neglijată.

O lată sursă internă o reprezintă angajaţii în formare. Unii angajaţi pensionaţi din cadruorganizaţiei pot fi reangajaţi pentru a lucra un „part time job” sau pot recomanda persoandispuse să se reîncadreze în organizaţie. Mai pot fi recrutate şi reangajate persoane care anterio



11

au părăsit organizaţia pentru a-şi continua cursurile pentru formarea familiei, satisfacereastagiului militar.

Acest tip de recrutare are atât avantaje cât si dezavantaje. Ca şiavantaje se pot menţiona: Firma, organizaţia are posibilitatea de a cunoaşte mult mai bine punctele slabe si cele tar

ale angajaţilor. Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară pentru că, fiind bine cunoscuţi ca

performanţe, le pot fi oferite activităţi superioare faţă de postul deţinut Selecţia conform criteriilor organizaţionale este mult mai eficientă Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mica, tocmai datorită volumului mare d

informaţii deţinut despre aceştia Timpul necesar orientării şi îndrumării pe post a noilor angajaţi este mult redus Caracterul secret al unor tehnologii şi a „know – how” - lui necesar utilizării acestora

impune folosirea recrutării interne. Creşte motivaţia angajaţilor iar oportunităţile de promovare sunt stimulative Recrutarea este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare

Se solidifică sentimentul afiliere şi se amplifică loialitatea faţă de organizaţie. Dar deasemenea există şi anumite aspecte negative sub forma unordezavantaje care privescrecrutarea exclusivă din interior:

- Se împiedică infuzia de „sânge proaspăt” de „suflu tânăr” şi nu favorizează promovarea de idei noi, avangardiste, neputându-se evita inerţia manifestatăuneori în faţa schimbării sau în faţa ideilor noi;

- Promovarea doar pe criteriul vechimii şi a experienţei neglijăm competenţa putând dăuna organizaţiei prin promovarea unor persoane incompetente;

- Dacă speranţa de promovare nu se materializează oamenii devin apatici, ceea ceduce la demoralizare şi în final la scăderea performanţelor;

- Implică dezvoltarea unor programe adecvate de „training” care să permită pregătirea propriilor angajaţi pentru a-şi asuma noile responsabilităţi.

-

2.1.2.2. Recrutarea externă

Recrutarea din exterior se face prin metoda informală si prin metoda formală.

Metoda i nformală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la

concursul angajaţilor care există in organizaţie, cerându-se acestora să apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuţi. Aceste relaţii personalse vor dovedii eficiente dacă aceste investigaţii se fac în mod discret, tocmai pentru a nufi interesate de întreprinderea la care candidatul are deja un loc de muncă, expunându-l lariscul pierderii lui.

Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Şi acestea, deoarece, această metodeste necostisitoare, se aplică rapid, şi foloseşte pentru angajarea personalului în birou şi a celude conducere din secţiile de producţie.



12

Totuşi există riscul, ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism săse favorizezerecrutarea unor cadre mai puţin corespunzătoare. De aceea, este necesar, ca metoda informală fie conectată cu metoda formală, metodă ce presupune o audienţă mai largă.

Metoda formală . Această metodă se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc săse angajeze, aflate în căutare de lucru pe piaţa muncii sau doritoare să schimbe locul dmuncă pe care-l deţin. În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate, exemplu:comunicarea la Oficiul Forţelor de Muncă, micropublicitate, contactarea directă aîntreprinderii, reviste de specialitate.

Recrutarea din exterior prezintă următoareleavantaje:- Favorizează aportul de idei noi, promovând progresul întreprinderii. - Se fac economii în costurile de pregătire pentru întreprindere (vin

persoane pregătite). - Oamenii care vin din afară, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel

de obligaţii faţă de cei din interiorul organizaţiei. Dar există şi o serie dedezavantaje:

- Evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţinsigure ca referinţele, interviurile, întâlnirile relativ sumare.

- Costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa muncii care este maivastă decât întreprinderea, mai puţin cunoscută şi mai diversificată.

- Descurajează angajaţii actuali ai întreprinderii, reducându-le şansele de promovare, etc.

2.2. Selecţia resurselor umane .Definire

Selectia este procesul prin care sunt alesi, dintre candidatii recrutati, cei ce vor primioferta de angajare.O selectie buna este conditionata de o recrutare buna. Efortul investit in selectie nu poate duce lrezultate satisfacatoare daca recrutarea personalului a fost defectuoasa. De aceea, sarcinarecrutarii este de a genera un numar adecvat de candidati potriviti postului. Grupul recrutat nutrebuie sa fie nici prea mare, pentru a nu aglomera procesul de selectie, nici atat de mic incat sanu permita optiuni viabile.Recrutarea si selectia influenteaza relatiile firmei cu publicul si, implicit, imaginea proiectata inexterior. Multe persoane isi vor face o impresie despre organizatie prin intermediul anunturilorde oferte de munca si mai ales prin modul in care decurge procesul de primire si selectare a

candidaturilor. Aceste impresii pun bazele reputatiei firmei si pot marca potentialul ei derecrutare de personal in viitor.Cu alte cuvinte, selecţia personalului este acea activitate a Mangementului Resurselor

Umane care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivitcandidat pentru ocuparea unui anumit post.Procesul de selecţie urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului, precum şidupă recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de potenţiali



13

candidaţi, dintre care vor fi aleşi cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.

2.2.1. Metode de selecţie

Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:empirice şi ştiinţifice.

Prima metodă , nu se bazează pe criterii riguroase ci pe recomandări, impresii, aspectulfizic al candidaţilor, modul de prezentare al acestora, etc. În această ordine de idei existăşi unele practici controversate, promovate în Resurselor Umane şi care au apărut şi la noi

- Analiza grafologică – sau ansamblul investigaţilor teoretice şi aplicativeasupra scrisului, efectuată în vederea stabilirii unor relaţii între

personalitate şi scris sau pentru studierea trăsăturilor de caracter ale unor persoane.- Frenologia – care sugerează existenţa unei corelaţii între caracterul şi

funcţiile intelectuale ale individului pe de o parte şi conformaţia craniului pe de altă parte ceea ce impune studiul formei, proeminenţei şineregularităţile ca pului

- Chirologia – ştiinţa studiului mâinii care studiază existenţa unor corelaţiiîntre caracter şi desenul mâinii.

- Astrologia – care se ocupă de prevederea destinului oamenilor prin poziţia şi mişcarea astrelor sau prin alte fenomene cereşti.

Metodele ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice folosind mijloace sau metode

specifice de evaluare a personalului.Scopul principal al selecţiei este de a obţine acei angajaţi care se află cel mai aproape dstandardele de performanţă dorite şi care au cele mai bune şanse de a realiza obiectivelindividuale şi organizatorice.

Candidaţilor li se poate cere să trimită un curriculum vitae (CV), o scrisoare de motivare (deintenţie) şi scrisori de recomandare. CV-ul poate fi în format liber sau standardizat, iar scrisoarea trebuiescrisă de mână în mod obligatoriu, nu de puţine ori aceasta fiind supusă unei expertize grafologice.

Dintre candidaţii care au trimis aceste documente grupul de candidaţi reţinut ca interesan pentru firmă poate fi invitat:

- la un interviu (prin telefon sau faţă în faţă) după care pot avea loc teste (medicale, de aptitudinde inteligenţă, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese ş personalitate pentru a compara cerinţele postului cu anumite caracteristici ale candidaţilor. Undintre cele mai cunoscute şi utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);

- la o serie de interviuri (cu şeful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general) În conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul 2.2.1.a): abordarea sinceră şi prietenoasă, abordarea centrată pe un comportament din trecut al candidatului, abordare



14

orientată spre rezolvarea de probleme (interviu situaţional), abordarea care vizează crearea unclimat stresant. În practică se utilizează combinaţii ale acestor strategii.

S t r u c t u r a i n t e r v i u l u i

Tabelul 2.2.1.a

Faza Obiective Activităţi

DeschidereRelaxareacandidatului,stabilirea unuiraport cu acesta

- salutaţi candidatul utilizândnumele său

- prezentaţi-vă

- explicaţi scopul interviului

- prezentaţi elementele care vor permite atingerea scopului şiverificaţi înţelegerea lor de cătrecandidat

Derulare Colectarea deinformaţii

- puneţi întrebări referitoare la biografie, competenţe relevante pentru post, aspecte din CV

- ascultaţi

- răspundeţi la întrebări

ÎncheiereÎncheiereainterviului şiconfirmareaacţiunilor viitoare

- rezumaţi aspectele discutate

- verificaţi dacă candidatul maidoreşte să pună întrebărisuplimentare

- precizaţi ce urmează să seîntâmple şi când

Cum interviul de selecţie este o întâlnire între oameni, nu poate fi eliminat risculuării unor impresii bazate pe prima impresie, şi nici erorile umane. Unii candidaţi cu pregătirtehnică bună se pot descurca prost în timpul interviului de selecţie, devenind nervoşi saemoţionaţi şi lăsând o impresie nepotrivită. Cercetările arată că experienţaintervievatorului îi permite acestuia să depăşească aceşti factori şi să ia decizii corecte.

Candidaţii se pot aştepta la întrebări de genulCe ştii despre industria în care îşidesfăşoară activitatea compania? ; Ce contribuţie poţi aduce la atingerea obiectivelororganizaţiei?; Cu ce probleme crezi că se va confrunta compania în următorii ani? Ce punte

forte şi ce punte slabi ai? Eşti satisfăcut de cariera ta de până acum? Ce situaţie de criză aiîntâmpinat recent şi cum ai rezolvat -o? Ca re sunt deciziile care ţi se par greu de luat? De ce vrei



15

să pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc de muncă? De ce vrei să lucrezi la aceastăcompanie? După ce au fost luate în calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri), esteluată în final o decizie. Este făcută o ofertă de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate accepta sau respinge. În procesul de angajare se încearcă armonizarea cerinţelor postului

cu abilităţile şi capacităţile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective penoua poziţie.

CAPITOLUL 3. Prezentarea generala a firme SC ADECCO SRL

Adecco este lider mondial in domeniul resurselor umane, avand deschise peste5.800 de birouri in 67 de tari ale lumii.Fondat in Elvetia la 20 august 1996 , ca urmare a fuziuncompaniilor Adia (infiintata in 1957) si ECCO (infiintata in 1964) ,Adecco este administrata deechipa multinationala ce dispune de o remarcabila experienta in domeniu.

Conform clasamentului intocmit de prestigioasa publicatie Forbes ,Adecco este in present ,una dintre cele 500 de mari companii din lume. Adecco este cotat la bursele NYS(ADO), Swiss Exchange (ADEN) si EURONEXT Premier Marche.

Adecco in Romania

Misiune: asigurarea succesului profesional intr-o lume in continua schimbare.Adecco ofera zilnic solutii flexibile si adaptarea legislatiei in vigoare reusind, urmare a cererilorinregistrate, sa ofere candidatilor sai peste 6.000 de noi locuri de munca, in doar 6 ani de lainfiintare.

La baza succesului inregistrat se afla transpunerea in practica a valorilor grupului:

onestitate si integritate; responsabilitate sociala; orientare spre nevoile clientului; inovatie si creativitate; comunicare si spirit de echipa; transparenta; deplina legalitate.



16

Pe parcursul celor 90 de ore de practica efectuate la SC ADECCO SRL am participat lmai multe activitati legate de recrutarea si selectia de personal ,precum si la activitati legate dmanagementul resurselor umane.

Am ales ca procedură de recrutare,recr utarea externă , pentru ca se dorestegăsirea unei persone competente din afara organizaţiei care să vină cu idei noi pentru organizaţie şi datorifaptului că este necesară mărirea schemei de personal. Publicul ţintă sunt persoanele care auabsolvit de cel puţin un an facultatea, care lucrează în resurse umane, sau au lucrat, care au studîn acest domeniu şi care doresc o carieră în domeniu.

Fisa de post

Denumirea postului : Consultant Resurse UmaneÎncadrarea în COR : Consultant Resurse UmaneLocalitatea: BrasovDenumirea institutiei:Sc Adecco SrlDepartament : Resurse UmaneLocaţie : Brasov,str. Petru Rares n.10 Titularul postului:Obiectivul postului:Dezvoltarea, propunerea şi administrarea implementării politicilor, programelor şi procedurilor cu privire la resursele umane ale companiei, precum şi soluţionarea problemelor legate de domeniul resurse umane Superiorul direct: Humain Resources GeneralistColaboratori: Trainer, Monitor evaluator, Head-hunterSubalterni: Statistician, SecretaraNivelul postului: de autonomie parţială Gradul profesional al ocupantului postului:diplomă de sociolog sau de management, relaţii publice, marketing, master în Resurse Umane

Responsabilităţi şi sarcini: administrarea bazei de date cu clienti si candidati;

- actualizarea şi reînnoirea bazei de date comunicarea cu: clientii, candidatii, furnizorii de servicii;

- trimiterea de mailuri( înştiinţări, noutăţi )legate de produsele firmei- menţinerea legăturii cu clienţii prin fax, telefon, întâlniri face-to-face

gestionarea bugetului de comunicatii (telefon fix, telefon mobil, internet, fax); conceptia, promovarea, urmarirea anunturilor de recrutare si promovare a serviciilor

oferite de firma; de analiza efectelor campaniilor de recrutare

-realizarea raporturilor, feed-back

managementul bugetului de publicitate;-alocarea bugetului necesar pentru publicitate



17

mentine relatia cu reprezentantii firmei de publicitate cu care firma noastra are contract; mentine relaţia cu specialistul de IT, furnizorii de servicii de telecomunicatii si internet; promovarea imaginii firmei; actualizarea si modernizarea site-ului firmei; este un suport pentru consultantii de resurse umane care se ocupa de proiectele de

recrutare si selectie;Autoritatea acordata postului şi limitele de competenţă:

Departament de consultanţă strategică cu implicaţii de lungă durată în creăterea profituluiafacerii. Nu poate lua decizii majore privind compania fără a consulta humain resource generalist şi aobţine aprobarea.

Conditiile de munca şi echpamente:

Birou, telefon, fax, xerox, laptop, secretara.Programul de lucru

Zilnic: 8.00-16.00

Resursele disponibile:

Asigurare medicala, bonuri masa

Telefon, maşina, laptop când are nevoie în interes de serviciu.

Salarizarea postului:

Salariul pentru acest post creste în raport cu anvergura sa. Pentru inceput, un salariu de 200 Eur pentru o persoana cu experienţa limitata (1-2 ani de lucru) este motivant mai ales pentru posibilitatea care i se oferă pentru a crea noi structuri şi a avansa în carieră odata cu compania.Salariul va creşte în timp.

Conditii de promovare:

Cursuri de specializare, la cererea firmei.

Norme etice obligatorii corespunzătoare ocupantului postului:

1. Va servi cu responsabilitate interesele conducătorilor şi salariaţilor.2. Va fi ghidat în toate activităţile de adevăr, dreptate, acurateţe şi bun gust;



18

3. În exercitarea atribuţiilor va aborda un comportament care să exercite o influenţă pozitivasupra colaboratorilor;

4. Va acorda aceeaşi consideraţie drepturilor şi intereselor celorlalţi ca şi cerinţelor personale; 5. Va menţine o atitudine echilibrată şi va lua în considerare ideile şi opiniile altora; 6. Va informa pe cei interesaţi asupra modului de lucru din sfera sa de activitate;

7. Va folosi metode autorizate şi recunoscute pentru creşterea eficienţei şi raţionalizarearesurselor;8. Va respecta competenţa profesională a colegilor, şi va munci împreună cu ei pentru a susţin

şi promova obiectivele şi programele biroului.

Clauza de confidenţialitate : Păstrează confidenţialitatea în legătură cu informaţiile postului

Subsemnatul îmi asum îndeplinirea atribuţiilor şi responsabilităţilor prevăzute în fişa postului pentru care primesc drepturile salariale şi cele dispuse prin lege şi Contractul Individual deMuncă.

Aprobat de :HR. Generalist Semnătura titularului,

Data: 08.07.2010

Întocmit de :analistul de post

Revizuiri(după întocmirea fişei postului):

Aprobat de :HR. Generalist Semnătura titularului,

Data :



19

CONCLUZII

Recrutarea şi selecţia resurselor umane sunt procese vitale pentru o organizatia caredoreste nu numai supraveţuirea pe piaţă, ci şi întărirea poziţiilor pe aceasta piaţa şi pătrundere

cu succes pe alte pieţe noi.Pentru evitarea problemelorviitoare cu personalul trebuie acordată atenţie sporita proceselor de recrutare şi de selecţionare a resurselor umane. De calitatea desfăşurării acestor procese depinde dezvoltarea ulterioara a întreprinderii moderne. Pentru recrutarea eficientă angajatorul tebuie să ştie unde şi cum să caute personal. La fe patronul trebuie să ştie ce fel de munca va executa angajatul şi ce calităţii personale ş profesionale trebuie să posede angajatul pentru realizarea sarcinilor împuse de post

Recrutarea şi selecţia sunt procese continue, deoarece orice firma deseori se confruntă, îoricare măsură cu fluctuaţia de personal, cu lipsa de personal calificat, cu apariţia noilor postudatorite dinamicii organizaţionale. De aceea pentru îmbunătăţirea metodelor de recrutare şselecţie aceste procese au nevoie, de asemenea, de evaluarea eficienţei acestora şi de un feed-

back eficient.

Bibliografie :1. Manolescu Aurel - Managementul Resurselor umane (ediţia III) , Editura Economică,

Bucureşti, 2001 .

2. Păunescu Ion - Managementul resurselor umane , ed. AISTEDA, Bucureşti, 2000

3. www.humanresources.ro 4. www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca 5. www.scritube.com/sociologie6. http: //ebooks.unibuc.ro/stiinteADM/cornescu/cuprins.htm

http://www.humanresources.ro/


http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca




Caiet Practica MRU

Documents

Transcript of Caiet Practica MRU