Axinte (căs. Cumpăratu) Carmen Iași, · standardele stabilite de clienţi, cu sine, cu...

TEZĂ DE DOCTORAT

(rezumat)

CERCETĂRI PRIVIND CONCEPTUL DE BENCHMARKING

ÎN MEDIUL CONCURENȚIAL AL

ORGANIZAȚIILOR COMERCIALE ROMÂNEȘTI

Conducător științific,

prof. univ. dr. ing. Luminița Lupu

Doctorand,

Axinte (căs. Cumpăratu) Carmen

Iași,

2013

UNIVERSITATEA TEHNICĂ “GHEORGHE ASACHI” IAȘI

FACULTATEA DE TEXTILE PIELĂRIE

ȘI MANAGEMENT INDUSTRIAL

3

Cuprins

Capitolul I. Introducere în tematica Cercetări privind conceptul de Benchmarking în mediul

concurenţial al organizațiilor comerciale românești ........................................................................... 6

I.1. Stadiul actual al cercetărilor științifice în domeniul Benchmarking-ului ..................................... 6

I.1.1. Încadrearea și relevanța temei în domeniul Benchmarking-ului și al mediului concurențial 6

I.1.2. Identificarea și prezentarea direcțiilor de cercetare ........................................................... 7

I.2. Obiectivele cercetării ................................................................................................................ 8

I.3. Proiectarea metodologiei de cercetare ..................................................................................... 8

Capitolul II. Cercetari privind caracteristicile generale ale organizațiilor comerciale românești din

perspectiva pieței întreprinderilor comerciale ...................................................................................10

Obiectivele și metodologia de cercetare privind caracteristicile generale ale organizațiilor

comerciale românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale .......................................10

II.1. Caracteristicile teoretice ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței

întreprinderilor comerciale ...........................................................................................................12

II.2. Abordarea teoretică a pieței întreprinderilor comerciale ..........................................................14

II.3. Delimitări conceptuale ale noțiunii de Benchmarking .............................................................16

II.4. Culegerea de date prin aplicarea chestionarului pentru identificarea particularităților aplicării

Benchmarking-ului în România ......................................................................................................18

II.4.1. Eșantionarea....................................................................................................................18

II.4.2. Culegerea și prelucrarea datelor – aplicarea chestionarului .............................................18

II.4.3. Analiza datelor culese prin intermediul chestionarului .....................................................18

Concluzii .......................................................................................................................................19

Contribuții personale cu privire la caracteristicile generale ale organizațiilor comerciale românești

din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale .........................................................................21

Capitolul III. Cercetări privind elementele de legătură între diagnostic organizațional, performanță și

Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking ...........................................23

Obiectivele și metodologia de cercetare privind elementele de legătură între diagnostic

organizațional, performanță și Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de

Benchmarking ...............................................................................................................................23

III.1. Stabilirea pilonilor în succesul implementării conceptului de Benchmarking ..........................25

III.2. Diagnosticul organizațional, pilon în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking ..............26

III.2.1. Particularitățile diagnosticului unui organism economic ..................................................26

III.2.2. Diagnosticul comercial ....................................................................................................27

4

III.2.3. Legătura între diagnostic organizațional și Benchmarking ...............................................28

III.3. Performanța organizației, pilon în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking .................29

III.3.1. Conținutul și caracteristicile performanței în organizațiile comerciale.............................29

III.3.2. Modele ale managementului performanţei, puncte de sprijin pentru elaborarea modelelor

de referință în conceptul de Benchmarking ................................................................................31

III. 4. Capacitățile organizației, elemente de legătură între diagnostic organizațional, performanță și

Benchmarking ...............................................................................................................................34

Concluzii .......................................................................................................................................35

Contribuții personale cu privire la elementele de legătură între diagnostic organizațional,

performanță și Benchmarking .......................................................................................................36

Capitolul IV. Cercetări privind relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a

Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale ..............................................................................38

Obiectivele și metodologia pentru cercetările privind relația bidirecțională dintre minimizarea

efortului de realizare a Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale ......................................38

IV.1. Problematica eforturilor organizațiilor comerciale pentru implementarea conceptului de

Benchmarking ...............................................................................................................................39

IV.1.1. Eforturi și bariere în derularea unui proiect de Benchmarking identificate pe baza

studiului documentar ................................................................................................................39

IV.1.2. Căi de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de Benchmarking .............40

IV.1.2.1. Căi oferite de literatura de specialitate, în domeniul Benchmarking-ului: .................40

IV.1.2.1.1. Utilizarea BMK de diagnostic și ulterior BMK de proces .....................................40

IV.1.2.1.2. Utilizarea BMK intern într-o primă fază și ulterior BMK extern ..........................41

IV.1.2.2. Căi de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de Benchmarking

identificate ca urmare a cercetărilor efectuate prin ancheta pe bază de chestionar ...............41

IV.2. Obiectivele organizațiilor comerciale .....................................................................................42

IV.2.1. Obiective furnizate de literatura de specialitate..............................................................42

IV.2.2. Obiective identificate în urma cercetărilor pe baza chestionarului ..................................43

IV.2.3. Relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a Benchmarking- ului și

obiectivele organizației .............................................................................................................43

IV.3. Proiectarea conceptului de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu obiectivele

organizaționale .............................................................................................................................44

Concluzii .......................................................................................................................................46

Contribuții personale cu privire la relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a

Benchmarking-ului și obiectivele organizației ................................................................................46

5

Capitolul V. Proiectarea modelului de Benchmarking .......................................................................48

V.1. Instrumente și etape necesare pentru realizarea studiului de Benchmarking ..........................48

V.2. Procesul elaborării modelelor de referință pentru compararea cu partenerii de Benchmarking

.....................................................................................................................................................49

V.3. Model de Benchmarking ........................................................................................................51

V.4. Conștientizarea utilității și pregătirea managementului organizației pentru sprijinirea echipei

de Benchmarking ..........................................................................................................................53

Concluzii .......................................................................................................................................55

Contribuții personale cu privire la realizarea modelului de Benchmarking .....................................55

Capitolul VI. Concluzii finale, contribuții și limite ale cercetarii cu privire la CONCEPTUL DE

BENCHMARKING ÎN MEDIUL CONCURENȚIAL AL ORGANIZAȚIILOR COMERCIALE ROMÂNEȘTI ..........57

Bibliografie selectivă .........................................................................................................................62

6

Capitolul I. Introducere în tematica Cercetări privind

conceptul de Benchmarking în mediul concurenţial al

organizațiilor comerciale românești

I.1. Stadiul actual al cercetărilor științifice în domeniul Benchmarking-

ului

I.1.1. Încadrearea și relevanța temei în domeniul Benchmarking-ului și al

mediului concurențial

Relevanța temei, Cercetări privind conceptul de Benchmarking în mediul

concurenţial al organizațiilor comerciale românești, este dată de atingerea următoarelor

aspecte:

dezvoltarea strategiei de adaptare în mediul concurențial al afacerilor;

creșterea eficienței firmelor comerciale românești prin aplicarea tehnicii de

Benchmarking;

Rentabilizarea afacerilor, utilizarea mai bună a activului, venind astfel în

întâmpinarea clienților și permițând obținerea unui serios avantaj în lupta cu

concurența;

elaborarea unui model pentru creșterea productivității prin utilizarea tehnicii de

Benchmarking;

implementarea tehnicii de Benchmarking.

Benchmarking este un termen folosit iniţial de topografi pentru a desemna “… un

punct marcat care defineşte o elevaţie cunoscută sau admisă de la care pot fi deduse alte

elevaţii”1. Această descriere a Benchmarking-ului implică următoarele: Benchmarking-ul are

loc în spaţiu şi se stabileşte prin comparare şi poziţionare în raport cu un punct marcat –

cunoscut sau admis. Aceasta implică faptul ca benchmarking-ul nu este neapărat comparaţia

cu cel mai înalt punct (cel mai “bun”), ci cu orice punct ales de agentul de Benchmarking. În

lumea afacerilor şi guvernamentală, alcătuită din oameni capabili de schimbare,

Benchmarking-ul nu este static ci, în mod esenţial, dinamic. Nu este surprinzător că

1 Webster’s Encyclopedia – unabridged Dictionary of the English language, Portland House, New York, 1989

7

Benchmarking-ul în afara înţelesului sau original a început în lumea afacerilor, operând

intr-un mediu competitiv2.

I.1.2. Identificarea și prezentarea direcțiilor de cercetare

În tabelul I.1 sunt prezentate direcțiile de cercetare, argumentul pentru fiecare dintre

acestea, precum și obiectivele urmărite pe fiecare direcție de cercetare propusă.

Tabelul I.1. – Direcții de cercetare- Argumente - Obiective

Nr.

crt.

Direcție de cercetare Argumente Obiective urmărite

1 Caracteristici generale

ale organizațiilor

comerciale românești și implicit a pieței

întreprinderilor

comerciale.

Cunoașterea pieței și a

întreprinderilor comerciale

aduce un plus de informație în înțelegerea fenomenelor ce au

loc pe piață.

Identificarea trăsăturilor


românești care pot exercita influențe in relațiile dintre

organizații.

2 Influenţa mediului extern asupra

activităţii întreprinderii

de comerţ

Deținerea informațiilor asupra factorilor exogeni (cadrul

economic, politic, social-

cultural, demografic, tehnico-ştiinţific, natural şi juridic ce

influențează întreprinderea) și

endogeni (reprezentați de potențialul uman, material,

financiar

și etapa de viață a pieței firmei),

permite o analiză amplă a oportunităților și amenințărilor

asupra firmei.

Determinarea factorilor aparținând mediului extern al

întreprinderii care pot influența

activitatea intreprinderii.

3 Elemente de legătură între diagnostic

organizațional,

performanță și

Benchmarking

Cunoașterea elementelor de legătură între acești trei piloni

permite utilizarea eficientă a

tehnicii de Benchmarking

Stabilirea elementelor de legătură

4 Obiectul studiului de

Benchmarking:

determinarea nevoilor clienților, dezvoltarea

noilor produse,

implicarea

personalului

Una dintre cele mai dificile

decizii dintr-o întreprindere este

cea de a hotărî cu exactitate ce anume urmează să fie supus

procesului de Benchmarking

pentru a mări competitivitatea

Proiectarea conceptului de

armonizare a eforturilor de

Benchmarking cu obiectivele organizaţionale. Prin armonizare

se urmărește relația

bidirecțională dintre

minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului

și obiectivele organizației.

5 Scopul Benchmarking-ului în funcție de

nivelul la care se

aplică

Cunoașterea scopului pentru fiecrea nivel orientează

cerecetarile spre ținte precise,

clar definite

Identificarea și analiza scopului pentru fiecare dintre cele trei

nivele: benchmarking intern;

benchmarking competitiv;

2 Voicilă, A., Badea, D., Tănăsescu, F., ”Asociația Română de Benchmarking, în sprijinul creșterii competitivității IMM-

urilor, Seminarul “Inovarea şi competitivitatea în sectorul IMM din România”, București 2008

8

Nr.

crt.

Direcție de cercetare Argumente Obiective urmărite

benchmarking generic sau

funcţional

6 Sisteme de referință

pentru tehnica

Benchmarking

Beneficiul primar al

Benchmarking-ului îl reprezintă

informaţiile obţinute referitoare

la statutul organizaţiei în cauză, la situaţia sa reală, atunci când

se face comparaţia cu

standardele stabilite de clienţi, cu sine, cu cerinţele sistemului

naţional de certificare sau cu

cerinţele unor premii de calitate.

Proiectarea sistemelor de

referință pentru fiecare partener

de Benchmarking

I.2. Obiectivele cercetării

Obiectivul principal al tezei este cercetarea impactului implemetării conceptului de

Benchmarking asupra îndeplinirii obiectivelor organizațiilor comerciale românești.

Realizarea acestui obiectiv a fost posibilă prin îndeplinirea următoarelor obiective secundare:

Identificarea caracteristicilor generale ale organizațiilor comerciale românești din

perspectiva pieței întreprinderilor comerciale;

Stabilirea elementelor de legătură între diagnostic organizațional, performanță și

Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking;

Stabilirea relației bidirecționale dintre minimizarea efortului de realizare a

Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale;

Realizarea unui model de Benchmarking in conditiile implementării cercetarilor

efectuate.

I.3. Proiectarea metodologiei de cercetare

Model de cercetare

În figura I.2 am prezentat modelul de cercetare privind conceptul de Benchmarking în

mediul concurențial al organizațiilor comerciale românești.

9

Figura I.2 - Modelul de cercetare privind conceptul de Benchmarking în mediul

concurențial al organizațiilor comerciale românești

TITLUL TEZEI

CERCETĂRI PRIVIND CONCEPTUL DE BENCHMARKING ÎN MEDIUL CONCURENȚIAL

AL ORGANIZAȚIILOR COMERCIALE ROMÂNEȘTI

OBIECTIVUL PRINCIPAL AL TEZEI

Cercetarea impactului implemetării conceptului de Benchmarking asupra

îndeplinirii obiectivelor organizațiilor comerciale românești

OBIECTIVELE SECUNDARE

O1.Identificarea

caracteristicilor generale ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale

O2. Stabilirea elementelor de

legătură între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking

O3. Stabilirea relației

bidirecționale dintre minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului

și obiectivele organizaționale

O4. Realizarea unui Model de

Benchmarking in conditiile implementării cercetarilor

efectuate

STADIUL ACTUAL AL CERCETĂRILOR ȘTIINȚIFICE ÎN DOMENIUL BENCHMARKING-ULUI

PROIECTAREA METODOLOGIEI PENTRU OBIECTIVELE SECUNDARE PROPUSE

DIRECTII DE CERCETARE

Identificarea caracteristicilor generale ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței

întreprinderilor comerciale s-a realizat cu ajutorul studiului documentar, anchetei și chestionarului, respectiv prelucrări cu aplicația SPSS

Stabilirea elementelor de legătură între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking - piloni în

utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking a fost posibilă utilizând ancheta și chestionarul modular

Stabilirea relației bidirecționale dintre minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului și obiectivele

organizaționale s-a realizat folosind ancheta și chestionarul modular

Realizarea unui Model de Benchmarking în condițiile implementării cercetărilor efectuate prin intermediul

anchetei, respectiv a chestionarului modular

Metode tehnici si instrumente:

studiul documentar, ancheta și chestionarul, respectiv prelucrări cu aplicația SPSS

REALIZAREA CERCETĂRII PROPRIU-ZISE

Cercetari privind caracteristicile generale ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale prin

parcurgerea urmatorilor pasi: -Caracteristicile teoretice ale organizațiilor comerciale românești - Abordarea teoretică a pieței întreprinderilor comerciale - Delimitări conceptuale ale noțiunii de Benchmarking

- Culegerea de date prin aplicarea chestionarului pentru identificarea particularităților aplicării Benchmarking-ului în România

Cercetări privind elementele de legătură între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii

de Benchmarking parcurgând următoarele etape: - Stabilirea pilonilor în succesul implementării conceptului de Benchmarking - Capacitățile organizației,

elemente de legătură între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking

Cercetări privind relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale

prin parcurgerea etapelor următoate: - Specificul eforturilor organizațiilor comerciale pentru implementarea conceptului de Benchmarking - Obiectivele organizațiilor comerciale

- Proiectarea conceptului de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu obiectivele

organizaționale

Proiectarea modelului de Benchmarking parcurgând următoarele etape: - Instrumente și etape necesare pentru realizarea

studiului de Benchmarking - Procesul elaborării modelelor de referință pentru compararea cu partenerii de Benchmarking - Model de Benchmarking - Conștientizarea utilității și pregătirea managementului

organizației pentru sprijinirea echipei de Benchmarking

REZULTATELE CERCETĂRII

CONCLUZII ȘI CONTRIBUȚII PERSONALE

Caraterizarea organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale;

Relaționări si elemente de legătură dintre diagnostic organizațional, Benchmarking și performanță;

Relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a Benchmarking- ului și obiectivele organizației;

Modele utilizate în cercetare și finalizarea cu un Modelul de Benchmarking

10

Capitolul II. Cercetari privind caracteristicile generale ale

organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței


Obiectivele și metodologia de cercetare privind caracteristicile generale

ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței


Obiectivul principalul al acestui capitol este identificarea caracteristicilor generale

ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței întreprinderilor

comerciale. Obiectivele secundare care au sprijinit îndeplinirea obiectivului principal sunt

prezentate în tabelul II.1 împreună cu argumentele care sprijină necesitatea îndeplinirii acestor

obiective.

Tabelul II.1 – Obiective secundare și Argumente

Obiective secundare Argumente

O1. Identificarea caracteristicilor întreprinderilor

comerciale românești, din perspectiva pieței

întreprinderilor comerciale, care pot exercita influențe în relațiile dintre organizații, premize

pentru implementarea conceptului de

Benchmarking

Cunoașterea pieței și a întreprinderilor

comerciale românești aduce un plus de

informație în înțelegerea fenomenelor ce au loc pe piața națională.

O2. Stabilirea factorilor aparținând mediului

extern al întreprinderii care influențează

activitatea acesteia, posibile impedimente în implementarea conceptului de Benchmarking.

Deținerea informațiilor asupra factorilor exogeni

(cadrul economic, politic, socio- cultural,

demografic, tehnico- ştiinţific, natural şi juridic ce influențează întreprinderea) și endogeni

(reprezentați de potențialul uman, material,

financiar și etapa de viață a pieței firmei), permite o analiză amplă

a oportunităților și amenințărilor asupra firmei.

O3. Proiectarea și validarea unui chestionar

pentru culegerea și prelucrarea datelor cu privire la caracteristicile organizațiilor, influența pieței

asupra acestora și facilitățile oferite de

cunoașterea și aplicarea conceptului de Benchmarking în cadrul întreprinderilor

comerciale românești

Sursa de informaţii chestionarul poate fi utilizat

în funcţie de necesarul informaţional stabilit datorită caracterului său activ, a posibilității de

contact (direct sau în scris) cu subiecţii, ocazie

cu care se verifică ipoteza ştiinţifică de la care s-a pornit în realizarea investigaţiei şi în urma

căreia se formulează concluziile cercetării.

O4. Identificarea manierei de utilizare a

conceptului de Benchmarking de către organizațiile comerciale, din zona de N-E a

României

Particularitățile aplicării Benchmarking-ului în

România pot oferi răspunsuri la întrebarea De ce Benchmarking-ul nu poate conduce întotdeauna

către realizarea obiectivelor Organizației?

11

În figura II.1 am prezentat metodologia de cercetare privind caracteristicile generale

ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale.

Obiectivul principal

Identificarea caracteristicilor generale ale organizațiilor comerciale românești din

perspectiva pieței întreprinderilor comerciale

Obiective secundare

Identificarea

caracteristicilor

întreprinderilor

comerciale

românești, din

perspectiva pieței

întreprinderilor

comerciale, care

pot exercita

influențe în

relațiile dintre

organizații,

premize pentru

implementarea

conceptului de

Benchmarking

Stabilirea factorilor

aparținând mediului extern

al întreprinderii care

influențează activitatea

acesteia, posibile

impedimente în

implementarea conceptului

de Benchmarking.

Proiectarea și

validarea unui

chestionar pentru

culegerea și

prelucrarea datelor cu

privire la

caracteristicile

organizațiilor,

influența pieței asupra

acestora și facilitățile

oferite de cunoașterea

și aplicarea

conceptului de

Benchmarking în

cadrul întreprinderilor


Identificarea

manierei de

utilizare a

conceptului de

Benchmarking

de către

organizațiile

comerciale, din

zona de N-E a

României

Tehnici și instrumente utilizate

Studiu documentar Metoda anchetei

Instrument- chestionarul modular

Realizarea cercetării propriu-zise

Caracteristicile teoretice ale organizațiilor comerciale românești din perspectiva

pieței întreprinderilor comerciale

Abordarea teoretică a pieței întreprinderilor comerciale

Delimitări conceptuale ale noțiunii de Benchmarking

Culegerea de date prin aplicarea chestionarului pentru identificarea particularităților

aplicării Benchmarking-ului în România

Analiza datelor culese prin intermediul chestionarului

Rezultatele cercetării

Relații cauzale

Stabilirea și ierarhizarea barierelor în implementarea conceptului de Benchmarking

Analiza problematicii: De ce Benchmarking-ul nu poate conduce întotdeauna către

realizarea obiectivelor organizației

Concluzii Contribuții personale

Figura. II.1 - Metodologia de cercetare privind caracteristicile generale ale

organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale

12

II.1. Caracteristicile teoretice ale organizațiilor comerciale românești din

perspectiva pieței întreprinderilor comerciale

Ca urmare a cercetării bibliografice3 am realizat analiza SWOT privind organizațiile

din sectorul comercial, din perspectiva pieței, în figura II.2. Am surprins aspecte referitoare la

mediul intern al organizațiilor comerciale, de exemplu existența unităților de învățământ care

pregătesc lucrători pentru sectorul comercial a constituit un punct tare al mediului intern , în

timp ce fluctuația de personal cauzată de migrația salariaților în alte state a constituit un punct

slab. Una dintre oportunitățile organizațiilor comerciale românești ae putea fi creșterea

posibilităților de utilizare a mijloacelor informatice, iar o amenințare considerabilă o

constituie criza economică. Informațiile necesare acestei analize au fost culese din literatura

de specialitate și interpretate prin prisma personală.

MEDIUL INTERN

Puncte tari Puncte slabe

Ponderea mare a IMM-urilor în rândul organizațiilor


Oferirerea și a posibilităților de agrement de către

firmele comerciale, ca servicii suplimentare

Existența Unităților de învățământ care pregătesc

lucrători pentru acest sector

Utilizarea metodelor de management tradiționale

Fluctuația de personal cauzată de migrarea

salariaților în alte state

Acces dificil la informații

Atitudinea pasivă a managerilor firmelor de

comerț față de conjunctura economică

Vulnerabilitate crescută față de situații de

tensiune, cu efecte asupra rezultatelor firmei

Stil de conducere autoritar

MEDIUL EXTERN

Oportunități Amenințări

Diminuarea cotei unice de impozitare

Reducerea timpului necesar demarării unei afaceri Creșterea posibilităților de utilizare a mijloacelor

informatice

Poziția geografică

Puterea de cumpărare a românilor, în general

Dependența de veniturile reale ale populației - Moneda națională slabă

Politica fiscală

Criza economică

Concurența externă

Ințiativa antreprenorială în scădere

Cadru legislativ rigid

Figura II.2 - Analiza SWOT pentru

organizațiile din sectorul comercial, din perspectiva pieței

Întreprinderea comercială românească își desfășoară activitatea într-un anumit cadru

specific, cadru pe care l-am reprezentat grafic în figura II.4 Cartografia cadrului desfășurării

activității întreprinderii comerciale românești. Am elaborat această schemă pentru a evidenția

cadrul activităților specifice desfășurate de către societățile comerciale românești.

3 Stanciu, S., ”Bazele generale ale marketingului”, Editura Universităii din Bucureşti, 1999

13

Mediu de afaceri turbulent

Sectorul primar

Sectorul secundar

Sectorul terțiar

Economia națională

Servicii publice

Sevicii personale

Servicii comercialePiața

întreprinderii distribuitoare

Concurență perfectă

Concurență imperfectă

monopol

monopson

oligopson

oligopol

monopolistica

Întreprinderea comercială

Adaptare

Materiii prime

Materiale

Influență

Servicii Produse

Mediul extern

•MACROMEDIU

•MICROMEDIU

Mediul intern

•Resurse umane

•Resurse materiale

•Resurse financiare

• Furnizori de mărfuri

• Prestatori de servicii• Consumatori• Concurenți• Organisme publice

• Politic

• Economic• Social• Tehnologic• Ligislativ• Mediul inconjurător

Figura II.4 - Cartografia cadrului desfășurării activității întreprinderii comerciale românești

14

II.2. Abordarea teoretică a pieței întreprinderilor comerciale

Indiferent de profil, întreprinderea trebuie să se afle în contact direct cu piaţa, analiza

condiţiilor de piaţă prezentând o deosebită importanţă pentru prezentul şi mai ales pentru

viitorul ei, mecanismul pieţei constituind “barometrul” situaţiei actuale şi de perspectivă4.

Piața reprezintă locul unde se manifestă concurența.

Concurența semnifică o rivalitate între participanţii la actul de vânzare-cumpărare, un

raport de forţă dintre aceştia, o opoziţie, asigurând calea cea mai bună de satisfacere a

intereselor tuturor, adică de maximizare a satisfacerii nevoilor pentru consumatori5. În figura

II.6 Piața, locul de manifestare a concurenței, am surprins grafic o serie de aspecte cu privire

la tipologia concurenței. Indiferent de domeniul în care își desfășoară activitatea

întreprinderea, cunoașterea pieței reprezintă premiza succesului acesteia. Cunoașterea pieței

presupune cunoașterea cererii, ofertei, prețului și concurenței. Ca orice competiție, concurența

se soldează cu învingători și învinși.

4 Ignat, I., ”Concurenţa”, Economie Politică vol. I, Editura Porto – Franco, Galaţi 1991 5 Kotler, Ph., ”Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 1998

15

Model ipotetic pentu concurența perfectă

Piață Concurență

perfectă Concurență imperfectă

atomicitatea cererii și ofertei

omogenitatea produselor

intrarea și iesirea liberă

pe piață

transparența perfectă a

pieței

perfecta mobilitate a factorilor de

producție

accesul egal la tehnologie

monopol

Preț

Ofertă Cerere

Figura II.6 - Piața, locul de manifestare a concurenței

16

• Furnizează managerilor standarde externe de măsurare a calității și acosturilor activităților interne, ajutându-i să identifice oportunitățilepentru a-și îmbunătăți activitățile.

scop

• Evaluarea proceselor și practicilor unei organizații din punct de vedere alcalității și al costurilor, prin comparație cu anumite standarde externe dindomeniul în care organizația funcționează;

• Benchmarking-ul poate fi utilizat ca un instrument de management dediagnostic permanent, centrat pe învățare, colaborare și leadership.

obiective

• Să știi ceea ce vrei să îmbunătățești sau să înveți.

filosofie fundamentală

II.3. Delimitări conceptuale ale noțiunii de Benchmarking

6

Pe baza aspectelor teoretice cu privire la conceptul de Benchmarking am evidențiat în

figura II.8 scopul, obiectivele și filosofia fundamentală a acestui concept.

Figura II.8 - Conceptul de Benchmarking

6 American Productivity and Quality Centre

Benchmarking reprezintă acea practică prin care ești suficient de umil încât să admiți că

cineva este mai bun la un anumit lucru, fiind totodată suficient de înțelept încât să

încerci să devii la fel de bun, sau chiar mai bun.

17

Pe baza analizei literaturii de specialitate cu privire la caracteristicile organizațiilor

comerciale românești7 am identificat caracterul de necesitate a Bencmarking- ului pentru

IMM-uri. În tabelul II.4 am prezentat motivele care recomandă Benchmarking-ul ca

instrument managerial, dificultățile în aplicarea Benchmarking-ului în IMM-uri și câteva

condiții de reușită pentru firmele care inițiază procese de Benchmarking.

Tabelul II.4 – Benchmarking pentru IMM- uri

Motive care indică Benchmarking-ul ca

instrument managerial potrivit pentru

IMM-uri

Dificultăți în aplicarea Benchmarking-

ului în IMM-uri

Procesele desfășurate în cadrul IMM-

urilor sunt mai transparente decât cele din

cadrul marilor întreprinderi

IMM-urile au structuri mai clare și mai

puțin complicate, ceea ce determină o

flexibilitate și adaptabilitate mai mare

comparativ cu marile organizații

Înteprinderile mici şi mijlocii se

caracterizează prin independenţă şi

autonomie, atât din punct de vedere al

proprietăţii cît şi al funcţionării

Durat proiectului între 6-12 luni

Costul relativ ridicat

Implicarea membrilor personalului pe

întreaga durată a proiectului

Căutarea partenerului este înceată și

costisitoare

Noțiunea de confidențialitate:

limitarea posibilităților de flux

informațional ce provin din cadrul

altor structuri

teama de a pierde: financiar,

informațional

experiența limitată pentru

manageri în ceea ce privește

practicile de schimburi de idei,

informații

Abordarea se atașează exclusiv de

elemente tangibile

Rezistența la schimbare (în etapa de

implementare a schimbărilor formulate ca

rezultat al studiului)

Condiții de reușită pentru firmele care inițiază procese de Benchmarking

Orientarea activității de Benchmarking pe baza zonelor care necesită îmbunătățiri

Existența uni grad ridicat de maturitate al practicilor astfel îcât să permită corecții și

adaptări la noi practici

Cunoașterea mediului în care acționează organizația

Existența hărților de proces bine definite

7 Nicolescu, O., Verboncu, I., ”Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1999

18

II.4. Culegerea de date prin aplicarea chestionarului pentru

identificarea particularităților aplicării Benchmarking-ului în România

Aplicarea conceptului de Benchmarking în companiile comerciale românești prezintă

o serie de particularități, influențate de mediul intern al organizației și factorii externi acesteia.

Pentru a avea o imagine cât mai bună asupra acestora, am considerat necesară și utilă

aplicarea în cadrul cercetării selective a unui chestionar constituit din trei module, astfel:

Modulul I

Facilitățile oferite de cunoașterea și aplicarea conceptului de Benchmarking în cadrul

companiilor comerciale românești

Modulul II

Identificarea caracteristicilor companiilor din punct de vedere

antreprenorial/managerial în contextul implementării conceptului de Benchmarking

Modulul III

Influența pieței asupra dezvoltării companiilor comerciale românești în contextul

implementării conceptului de Benchmarking

II.4.1. Eșantionarea

Chestionarul proiectat a fost aplicat la 105 respondenți, în contextul cercetării

selective, criteriul principal de selecție pentru formarea eșantionului constând în deținerea de

către respondenți a unor funcții de conducere în cadrul firmelor de comerț din Regiunea de N-

E. Astfel, în structura eșantionului au fost cuprinse întreprinderi mijlocii, mici și

microîntreprinderi din domeniul comerțului.

II.4.2. Culegerea și prelucrarea datelor – aplicarea chestionarului

Prelucrarea datelor obținute prin intermediul Modulului I - Facilitățile oferite de

cunoașterea și aplicarea conceptului de Benchmarking în cadrul Companiilor comerciale

românești mi-a permis relizarea unor observații prezentate în continuare. Prelucrările statistice

și graficile corespunzătoare sunt prezentate în Anexa Prelucrare Modulul I.

II.4.3. Analiza datelor culese prin intermediul chestionarului

Analiza datelor colectate s-a realizat pe trei direcții (Figura II.13) și anume:

Analiza Ipoteze - Relații cauzale cu privire la identificarea particularităților

aplicării Benchmarking-ului în România

19

Stabilirea și ierarhizarea barierelor în implementarea conceptului de

Benchmarking, identificate ca urmare a cerecetărilor efectuate prin intermediul

chestionarului

Analiza problematicii: De ce Benchmarking-ul nu poate conduce întotdeauna

către realizarea obiectivelor organizației

Figura II.13 – Domenii de analiză a datelor culese prin intermediiul chestionarului

Concluzii

În capitolul intitulat Caracteristici generale ale organizațiilor comerciale românești

din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale am realizat o abordare inter-relațională cu

privire la caracteristicile organizațiilor, influența pieței asupra acestora și facilitățile oferite de

cunoașterea și aplicarea conceptului de Benchmarking în cadrul întreprinderilor comerciale

românești.

Rezultatele obținute în urma studiului, pe baza datelor culese cu ajutorul

chestionarului, sunt:

Conceptul de Benchmarking este utilizat cu precădere de către Companiile

deschise spre schimbare, cu un management flexibil, capabil să absoarbă acele

practici identificate la partenerii de Benchmarking și care pot produce obținerea

performanței superioare;

Domenii de analiză a datelor culese prin intermediul

chestionarului

1.

Analiza Ipoteze - Relații cauzale cu privire la identificarea particularităților aplicării

Benchmarking-ului în România

2.

Stabilirea și ierarhizarea barierelor în implementarea

conceptului de Benchmarking, identificate ca urmare a

cerecetărilor efectuate prin intermediul chestionarului

3.

Analiza problematicii: De ce Benchmarking-ul nu poate conduce întotdeauna către

realizarea obiectivelor organizației

20

Utilizarea conceptului de Benchmarking ca instrument managerial aduce

beneficii Companiilor deoarece asigură viziunea corectă asupra modificărilor pe

care concurența le poate determina în cadrul Companiei, dezvoltă atitudinea

agresivă față de mediul de afaceri, modificând atitudinea acesteia, astfel încât să

evite situațiile în care diverse acțiuni ale concurenței să determine în interiorul

Organizației efecte nedorite;

Dintre barierele interne pentru începerea unui proces de Benchamrking,

predominante sunt resursele financiare, iar în ceea ce privește barierele ridicate de

partenerul de Benchmarking, barierele mentale ocupă locul I.

Am identificat trei mari categorii de cauze care pot oferi răspuns la

problematica: De ce uneori Benchmarking-ul nu poate duce la îndeplinirea

obiectivelor organizaționale, astfel:

o Utilizarea incorectă a procedurilor de Benchmarking (existența

disensiunilor între membrii echipei de Benchmarking constituită pe criterii

subiective, sau stabilirea eronată a scopului Benchmarking-ului și

măsurarea, în consecință, a ceva ce nu va ajuta ulterior în luarea deciziilor);

o Nerespectarea filosofiei Benchamrking-ului (percepția greșită asupra ideii

de comparare cu cei mai buni și crearea unei false piste de certitudine

asupra succesului dat de compararea cu cei mai buni și înțelegerea celor

mai bune practici);

o Percepția greșită asupra conceptului de Benchmarking (onfundarea

acțiunilor de Benchmarking cu cele de supraveghere concurențială).

Cunoașterea și aplicarea corectă a activităților de Benchmarking poate aduce beneficii

majore organizațiilor comerciale românești dacă este implementat corect conceptul, acceptat

la nivelul organizației și sprijinit de un management deschis spre schimbare.

21

Contribuții personale cu privire la caracteristicile generale ale

organizațiilor comerciale românești din perspectiva pieței


Contribuții metodologice de cercetare:

o elaborarea planului de lucru, a schemei cercetării;

o elaborarea chestionarului modular, proiectat inițial sub forma a trei

chestionare, reunite în cadrul etapei de validare într-unul singur, pentru

o aplicabilitate facilă.

Evidențierea cadrului activităților specifice desfășurate de către societățile

comerciale românești prin elaborarea figurii II.4 Cartografia cadrului

desfășurării activității întreprinderii comerciale românești;

Realizarea figurii II.6 Piața, locul de manifestare a concurenței, în care am

surprins grafic aspecte cu privire la tipologia concurenței;

Proiectarea și validarea instrumentului de desfășurare a investigației,

chestionarul, într-o construcție structurată pe trei module, astfel:

o Modulul I: Facilitățile oferite de cunoașterea și aplicarea conceptului de

Benchmarking în cadrul Companiilor comerciale românești;

o Modulul II: Identificarea caracteristicilor Companiilor din punct de

vedere antreprenorial/managerial în contextul implementării

conceptului de Benchmarking;

o Modulul III: Influența pieței asupra dezvoltării Companiilor comerciale

românești în contextul implementării conceptului de Benchmarking

Analiza utilizării conceptului de Benchmarking de către Organizațiile

comerciale, din zona de N-E a României prin intermediul chestionarului

elaborat și care a vizat următoarele domenii de analiză

o Analiza Ipoteze- Relații cauzale cu privire la identificarea

particularităților aplicării Benchmarking-ului în România:

Dimensiunea Companiei influențează gradul de cunoaștere a

conceptului de Benchmarking și utilizarea acestuia ca

instrument de management;

Utilizarea conceptului de Benchmarking dezvoltă în cadrul

Companiei atitudinea proactivă față de mediul de afaceri și

22

sensibilizează Compania în ceea ce privește efectele conceptului

asupra mediului intern;

Obiectul de studiu pentru Benchmarking este ales corect de

către Companiile care au vechime în utilizarea acestuia;

Companiile deschise spre schimbare utilizează conceptul de

Benchmarking ca instrument mangerial;

Utilizarea conceptului de Benchmarking ca instrument

managerial asigură viziunea corectă asupra modificărilor pe

care concurența le poate determina în cadrul Companiei,

dezvoltă atitudinea agresivă față de mediul de afaceri,

modificând atitudinea acesteia față de mediul de afaceri;

Companiile care doresc ocuparea poziției superioare celei

actuale conștientizează rolul Benchmarking-ului în adoptarea

atitudinii proactive față de mediul de afaceri;

Companiile care se bucură de o mai bună cunoaștere pe piață

acceptă rolul Benchmarking-ului în poziția ocupată de aceasta.

o Stabilirea și ierarhizarea barierelor în implementarea conceptului de

Benchmarking, identificate ca urmare a cerecetărilor efectuate prin

intermediul chestionarului, astfel:

Bariere interne pentru începerea unui proces de Benchmarking

(resursele financiare, stabilirea obiectului de studiu, resursele

umane);

Bariere ridicate de partenerul de Benchmarking (barierele

mentale, disponibilitatea datelor, lipsa de încredere pentru

transmiterea datelor);

o Analiza problematicii: De ce Benchmarking-ul nu poate conduce

întotdeauna către realizarea obiectivelor organizației și stabilirea a trei

categorii de cause care pot determina neîndeplinirea obiectivelor, astfel:

Utilizarea incorectă a procedurilor de Benchmarking (tabelul

II.10);

Nerespectarea filosofiei Benchamrking-ului (tabelul II.11);

Percepția greșită asupra conceptului de Benchmarking (tabelul

II.12).

23

Capitolul III. Cercetări privind elementele de legătură între

diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking -

piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking

Obiectivele și metodologia de cercetare privind elementele de legătură

între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking - piloni

în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking

Obiectivul principal al capitolului este identificarea elementelor de legătură între

diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking. Obiectivele secundare care au

sprijinit îndeplinirea obiectivului principal sunt prezentate în tabelul III.1, împreună cu

argumentele care sprijină necesitatea îndeplinirii acestor obiective.

Tabelul III.1 – Obiective secundare și Argumente


O1. Stabilirea necesității utilizării diagnosticului organizațional pentru creșterea competitivității

organizației

Diagnosticul este considerat faza operaţională a oricărui proces de consultanţă și evaluare

managerială care, în mod obişnuit, trebuie

precedat de un diagnostic preliminar.

O2. Atribuirea rolului de pilon în utilizarea

eficientă a tehnicii de Benchmarkin,

performanței organizației

Organizațiile performante pot facilita utilizarea

tehnicii de Benchamrking.

O3. Identificarea relaționării dintre diagnostic

organizațional, Benchmarking și performanță

La baza performanţei organizaţiei se situează

patru trăsături organizaţionale cheie, numite „capacităţile” firmei și acestea consolidează

legătura dintre diagnostic, Benchmarking și

performanță.

În figura III.1 am prezentat metodologia de cercetare privind elementele de legătură

între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a

tehnicii de Benchmarking

24


Identificarea elementelor de legătură între diagnostic organizațional, performanță și

Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking

Obiective secundare

Stabilirea necesității

utilizării diagnosticului

organizațional pentru

creșterea competitivității

organizației

Atribuirea rolului de pilon în

utilizarea eficientă a tehnicii

de Benchmarkin,

performanței organizației

Identificarea relaționării

dintre diagnostic

organizațional,

Benchmarking și

performanță





Stabilirea

pilonilor în

succesul

implementării

conceptului de

Benchmarking

Diagnosticul

organizațional,

pilon în

utilizarea

eficientă a

tehnicii de

Benchmarking

Performanța

organizației,

pilon în

utilizarea

eficientă a

tehnicii de

Benchmarking

Benchmarking-ul,

model al

managementului

performanței

Capacitățile

organizației,

elemente de

legătură între

diagnostic

organizațional,

performanță și

Benchmarking


Legătura între diagnostic organizațional și Benchmarking

Lista de indicatori utilizată pentru elaborarea modelelor de referință necesare în etapa de

comparare cu partenerul de Benchmerhing

Concluzii si Contribuții personale

Figura. III.1 - Metodologia de cercetare privind elementele de legătură între

diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking - piloni în

utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking

25

III.1. Stabilirea pilonilor în succesul implementării conceptului de

Benchmarking

La nivelul întreprinderii există o relație de interdependență și complementaritate între

diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking, relație stabilită pe baza studiului

documentar8 și a rezultatelor obținute în urma anchetei pe baza chestionarului.

Pentru a putea utiliza corect și eficient tehnica de Benchmarking, la nivelul

Organizației trebuie să existe și să funcționeze într- o relație de complemetaritate și

interdependență cei trei piloni: diagnosticul organizațional, Benchmarking-ul și performanța.

Argumentele ce susțin poziția de piloni pentru cele trei elemente sunt prezentate în tabelul

III.3.

Tabelul III.3 - Argumente pro Piloni în succesul


Piloni în utilizarea

eficientă a tehnicii de

Benchmarking

Argumente pro Piloni

Diagnostic organizațional Prin etapa de cercetare pentru identificarea aspectelor care trebuie

ameliorate în cadrul organizației, diagnosticul organizațional este

parte componentă a tehnicii de Benchmarking; Un diagnosti realizat corect, la timp, în cadrul unui program de

îmbunătățire a rezultatelor organizației constituie un punct de plecare

pentru stabilirea elementelor de referință a tehnicii de Benchmarking.

Benchmarking Conceptul de Benchmarking presupune parcurgerea a patru etape: proiectare, implementare, evaluare și feed-back. Benchmarking-ul

corect ales, proiectat și implementat poate oferi avantaje majore

organizației și poate întări utilitatea acestui concept pentru organizații;

Optarea pentru un tip de Benchmarking din cele existente, sau mai

multe tipuri de Benchmarking, dar aplicate într-o succesiune

accesibilă organizației analizate, poate contribui la succesul acesteia și la creșterea eficienței tehnicii de Benchmarking.

Performanță Organizațiile performante, dar și cele care doresc îmbunătățirea

performanței, utilizează tehnica de Benchmarking ca instrument managerial. Indicatorii de performanță specifici organizației

comerciale se situează la baza elaborării modelelor de referință în

aplicarea conceptului de Benchmarking;

Performanța înaltă favorizează utilizarea tehnicii de Benchmarking.

8 Voicilă, A., Badea, D., Tănăsescu, F., ”Asociația Română de Benchmarking, în sprijinul creșterii competitivității IMM-

urilor, Seminarul “Inovarea şi competitivitatea în sectorul IMM din România”, București 2008

26

III.2. Diagnosticul organizațional, pilon în utilizarea eficientă a tehnicii

de Benchmarking

III.2.1. Particularitățile diagnosticului unui organism economic

Mediul de afaceri în care își desfășoară activitatea organizațiile comerciale este

caracterizat prin transformări rapide, multiple și greu de anticipat, iar riscul și nesiguranța

ating dimensiuni tot mai mari. Astfel, apare necesitatea realizării unui mecanism care să

depisteze rapid dezechilibrele din interiorul organizației, chiar și pe cele latente, astfel încât să

poată fi elaborate planuri care să asigure adaptarea organizației la cerințele pieței.

Diagnosticul unui organism economic este construit pe baza a trei elemente

fundamentale, prezentate în figura III.3 9,10

și anume:

obiectivul diagnosticului;

scopul diagnosticului;

mecanismul diagnosticului.

Figura III.3 – Diagnosticul unui organism economic (organizație comercială)

9 Dănuleţiu, A.E., ”Diagnosticul managementului și al organizării întreprinderii”, 2006 10 Marius, D., Șandor, S.D., Tripon, C., ”Diagnoza organizațională”, 2005

• aprecierea stării de sănătate, a deficienţelor,disfuncţionalităţilor, condiţiilor necesare şi procedurilor deaplicat pentru implementarea corecţiilor, pornind de lacauzele şi contextul care a generat această stare.

obiectivul principal

• descrierea funcţionării şi a tendinţelor de evoluţie a activităţiiorganismului economic, luând în considerare mediul dinamicîn care acesta îşi desfăşoară activitatea şi factoriiperturbatori, interni sau externi.

scopul

• constituie o etapă a unui program/proces deschimbare/dezvoltare organizaţională, ce constă (cel maiadesea) într-o colaborare între (unii) membri ai organizaţiei șiun consultant extern/o echipă de consultanţi externi carecolectează și analizează date și informaţii relevante faţă de oproblemă sau un set de probleme, cu scopul de a identificapunctele forte/slabe ale domeniului analizat, de aevidenţia cauzele acestora și de a proiecta soluţii care săconducă la o îmbunătăţire a situaţiei și a activităţiiorganizaţiei.

mecanismul

27

Întreprinderea este orice formă de organizare a unei activități economice, autonomă

patrimonial și autorizată potrivit legilor în vigoare să facă acte și fapte de comerț, în scopul de

a obține profit prin realizarea de bunuri materiale, respectiv prestări de servicii, din vânzarea

acestora pe piață, în condiții de concurență11

.

Organizaţia poate fi definită ca şi un colectiv de oameni care muncesc împreună

pentru atingerea unui obiectiv sau a unui set de obiective comune. Pentru a supravieţui, orice

organizaţie trebuie să se afle într-o legătură permanentă cu mediul în care acţionează şi să fie

capabilă să facă faţă modificărilor apărute în relaţiile acesteia cu mediul.

Piața întreprinderii distribuitoare se află într-un mediu de afaceri turbulent.

Diagnosticul organizațional stabilit corect se fundamentează pe înțelegerea relațiilor cauză –

efect existente în mediul intern al organizației și nu doar pe inventarierea efectelor unor

disfuncționalități.

III.2.2. Diagnosticul comercial

Acest tip de diagnostic are menirea de a semnaliza organizației maniera în care

rezultatele activității desfășurate sunt valorificate pe piață; concret, dacă organizația reușește

să-și comercializeze produsele, să presteze serviciile sau să execute lucrările specifice

activității comerciale. Indicatorii utilizați în diagnosticul comercial12

sunt prezentați în tabelul

III.6.

Una dintre cele mai dificile decizii dintr-o întreprindere este cea de a hotărî cu

exactitate ce anume urmează să fie supus procesului de Benchmarking pentru a mări

competitivitatea. Atunci când se utilizează Benchmarking concurențial, dar și pentru alte

tipuri de Benchmarking, pot fi folosite ca puncte de referință indicatorii specifici

diagnosticului comercial.

11 Capotă, V., Nicorici, S., ”Organizarea unității economice, Un ghid util în inițierea și organizarea unei

afaceri”, Akademos Art, 2010 12 Bărbulescu, C., ”Diagnosticarea întreprinderilor aflate în dificultate economică”, Editura Economică,

Bucureşti, 2002

28

Tabelul III.6 – Indicatori utilizați în diagnosticul comercial

Denumire

indicator

Formula de calcul Caracteristici

Cota de piață

n

j

ijij

ikikp

PQ

PQC

1

j = 1,n firmele care acţionează pe piaţa produsului i;

Qij = cantitatea de produse i vândute de

firma j;

Pij = preţul produsului i utilizat de firma j;

Indică raportul între

vânzările organizației

analizate și cele de pe

segmentul de piață analizat

Puterea pe piață

a Organizației

(rata

rentabilității

comerciale Rrc)

100Ca

PnRrc

Pn – profit net,

Ca – cifra de afaceri

Evidențiază capacitatea

Organizației de a domina

piața

Atractivitatea

produselor

Are la bază studiul de piață care evidenţiază preferinţele consumatorilor

din segmentului de piaţă ales, în comparaţie cu caracteristicile intrinseci

ale produselor comercializate efectiv de Organizație

Analiza clienților

(durata de

decontare a

creanțelor

firmei)

360Ca

CnDcl

Cn – clienţi neîcasaţi


Acest indicator trebuie să

aibă valoare cât mai mică

dar pentru clienți

importanți și buni platnici

se pot admite și valori mai

mari

Analiza

furnizorilor

(durata de plată

a furnizorilor)

360Ca

FzDfz

Fz – furnizori


Se exprimă în număr de

zile

Doar dacă Dfz > Dcl se

asigură echilibrul

activității comerciale

III.2.3. Legătura între diagnostic organizațional și Benchmarking

Diagnosticul organizațional vizează armonizarea a trei elemente pe care le-am

reprezentate în figura III.6.

Figura III.6 –Elementele vizate de diagnosticul organizațional

potențialul și resursele interne

amenințările și

oportunitățile

sistemul de gestionare al organizației

29

Înainte de a demara orice activitate din cadrul unui demers managerial important,

sistemul de gestionare al organizației trebuie să inițieze diagnosticarea ca etapă necesară și

indispensabilă. Adoptarea deciziilor de anvergură nu poate fi posibilă fără o cunoaștere critică

a domeniului în care urmează să se intervină. În literatura de specialitate13

se precizează că

analiza internă a punctelor forte şi slabe ale unei organizații este o condiţie de bază pentru

elaborarea unor strategii de succes, deoarece în acest fel pot fi exploatate la maximum

oportunităţile şi poate fi minimizat impactul factorilor perturbatori. Punctele forte pot fi

materializate în resurse (materiale, financiare umane), relațiile cu furnizorii și cumpărătorii,

imaginea și alte avantaje pe care organizația le are compartiv cu concurenții. Acestea pot fi

exploatate în cadrul planurilor de acțiune elaborate în urma diagnosticării.

III.3. Performanța organizației, pilon în utilizarea eficientă a tehnicii de

Benchmarking

III.3.1. Conținutul și caracteristicile performanței în organizațiile comerciale

Termenul de performanţă este amplu, datorită sensurilor pe care poate să le aibă,

funcţie de nivelul la care aceasta este privită: întreprindere, sistem de conducere, echipă,

persoană etc.14

Noțiunea de performanță este definită în literatura de specialitate într-o

multitudine de sensuri, elementele comune ale acestora constând în măsurare și evaluare.

Performanța în cadrul procesului de dezvoltare a unei organizații este materializată în

rezultatele obținute. Acestea sunt supuse evaluării și comparate cu rezultatele scontate, iar

diferența obținută constituie palierul de interes și de manifestare pentru îmbunătățirea

performanței.

Organizația comercială are o serie de particularități care influențează și evaluarea,

respectiv măsurarea performanței. Astfel de particularități sunt:

Lipsa continuității în desfășurarea activităților cauzată de prezența

consumatorilor;

Influența sezonalității asupra producției și consumului;

Numărul de clienți în funcție de tipul întreprinderii (cu amănuntul, cu ridicata):

Ponderea mare a muncii manuale;

13 Malcolm McDonald, Marketing strategic, Ed.Codecs, Bucureşti, 1998 14

Bloch A., Macquin A., ”Encyclopédie – vente et distribution”, Editura Economică, Paris, 2001

30

Ponderea crescută a personalului de sex feminin.

Performanța organizației comerciale poate fi apreciată ca măsura în care aceasta

reușește să-și îndeplinească obiectivele economice și sociale propuse de de echipa

managerială (cifra de afaceri, numărul de tranzacții, adaosul comercial, rentabilitatea

activității, utilizarea efeicientă a suprafeței comerciale, numărul și satisfacția consumatorilor,

obținerea unui climat fovarabil desfășurării actelor de comerț).

Măsurarea performanței decurge din necesitatea de a veni în întâmpinarea

modificărilor rapide și dese din mediul de afaceri și se realizează cu ajutorul indicatorilor.

Exemple de indicatori utilizați pentru măsurarea performanţei sunt: preţul de vânzare,

numărul de furnizori, numărul de clienţi, costul de achiziţie, veniturile obţinute, profitul

realizat, numărul de comenzi etc. În cazul organizației comerciale se pot utiliza o serie de

criterii de performanță15

, prezentate în tabelul III.7, acestea constituind puncte de plecare în

elaborarea modelelor de referință utilizate în etapa de comparare din cadrul tehnicii de

Benchmarking.

Măsurarea performanței este dată de necesitatea de acțiune și se realizează cu ajutorul

unor instrumente diferite dar cu diverse caracteristici comune cum ar fi: obiectivitate,

ajustabilitate, periodicitate în utilizare. Indicatorii sunt utilizați pentru realizarea măsurării

performanței, transformându-se în instrumente de sprijin pentru decizii. În domeniul

comercial se utilizează indicatori de măsurare a performanței cum ar fi: numărul de clienți,

numărul de furnizori, numărul de comenzi, costul de achiziței, prețul de vânzare, profitul

realizat etc.

Şi în comerţ, ca și în alte domenii de activitate, accepţiunea performanţei întreprinderii

este fiind articulată pe trei dimensiuni complementare16

:

- Performanţa economică – onorează încrederea clienţilor şi acţionarilor şi se măsoară

prin indicatori cum sunt bilanţul contabil şi contul de rezultat;

- Performanţa socială – se bazează pe capacitatea întreprinderii de a-i face pe oameni

actori şi autori în legătură cu ceea ce se întâmplă în interiorul acesteia;

- Performanţa societală – se sprijină pe contribuţia întreprinderii la dezvoltarea

mediului său.

15Tripon, A., ”Managementul performanței umane în organizații”, note de curs 16

Afuah A., ”Business Models: A Strategic Management Approach”, Ed. The McGraw – Hill/ Irwin, New

York, 2004

31

III.3.2. Modele ale managementului performanţei, puncte de sprijin pentru

elaborarea modelelor de referință în conceptul de Benchmarking

Modelele de excelenţă în afaceri sunt definite ca “un ansamblu de practici de

management, împărtăşite de toţi responsabilii unei organizaţii, a cărui finalitate vizează să se

tindă către o excelenţă în toate domeniile atât organizaţionale, cât şi operaţionale“ (BCF-

Consultants). O succintă prezentare a acestora17

precum și criteriile care au determinat

selectarea pentru utilizarea acestora în elaborarea modelelor de referință în conceptul de

Benchmarking este realizată în tabelul III.8.

17 Sârghi, S., ”Modele ale managementului performanței”, Revista Partener nr.2, 2012

32

Tabelul III.8 – Modele ale managementului performanței, puncte de sprijin pentru elaborarea modelelor de referință în conceptul de

Benchmarking

Nr.

Crt.

Denumirea modelelor

de performanță

Scurtă prezentare a modelelor de performanță Criterii de selecție pentru sprijinul

elaborării modelelor de referință

în conceptul de Benchmarking

Prisma performanței Se bazează pe așteptările partenerilor și vizează acele categorii de

parteneri a căror

importanţă a

crescut în ultimii

ani: furnizori,

grupuri de

presiune,

organisme de

normalizare. Atenţia este axată pe trei direcţii: creşterea vânzărilor,

îmbunătăţirea calităţii şi creşterea eficienţei costurilor.

Nu prezintă interes pentru prezentul

studiu

Benchmarking Benchmarking-ul este un concept care stă la baza unor comparaţii

riguroase, sistematice. Benchmarking- este o formă de analiză

concurenţială, o metodă de a determina, în mod sistematic şi continuu,

cum şi prin ce mijloace se poate ajunge la aceleaşi performanţe ca cei

mai buni, după acelaşi sistem de măsurare (nu neapărat din același

domeniu). Este necesar ca procesele, produsul sau serviciul să fie

măsurate comparativ cu cele mai bune la nivel internaţional şi nu

neapărat cu cele mai bune din acelaşi domeniu de activitate.

Pentru a fi competitiv trebuie să te

compari, iar pentru a te compara

trebuie să măsori. Alegerea corectă a

reperelor pentru elaborarea

modelelor de referință în procesul de

comparare cu partenerii reper de

Benchmarking constituie una dintre

premizele utilizării eficiente a

tehnicii de Benchmarking. O altă

premiză în cadrul acestui demers o

constituie alegerea corectă a tipului

de Benchmarking și a succesiunii

acestora, în funcție de specificul

33

Nr.

Crt.

Denumirea modelelor

de performanță

Scurtă prezentare a modelelor de performanță Criterii de selecție pentru sprijinul

elaborării modelelor de referință

în conceptul de Benchmarking

organizației

Tabloul de bord de

Benchmarking

recomandat de Uniunea

Europeană

Cuprinde o listă de indicatori creată la nivelul UE, în colaborare cu

Statele Membre, pentru a realiza Benchmarking-ul performanţei în

toată Uniunea Europeana pe baza unor indicatori-cheie ai politicii de

întreprindere. Cuprinde 47 de indicatori care măsoară performanţa în

raport cu politicile de sprijinire a inovaţiei, cu spiritul antreprenorial şi

cu accesul la piaţă.

Indicatorii pot servi la construirea

modelelor de referință pentru

procesul de comparare între

partenerii de Benchmarking.

Indexul de

Benchmarking sau

indexul CIP

(Competitive Industrial

Performance)

Indexul CIP se concentrează pe abilitatea la nivel naţional de a realiza

producţie competitivă. Fiind dificil de găsit un singur indicator care să

cuprindă toate dimensiunile producţiei competitive, indexul CIP este

compus din 4 indicatori de bază ai performanţei industriale: valoarea

adaugată de procesul fabricaţiei per capita, exporturile produse per

capita, ponderea activităţilor de medie şi înaltă tehnologie din totalul

valorii adăugate de procesul fabricaţiei


studiu.

Modelul Skandia

Navigator

Se axează în primul rând pe măsurarea şi gestionarea capitalului

intelectual Skandia Navigator conţine indicatori grupati în cinci

categorii: financiar, clienţi, procese, înnoire şi dezvoltare, umană.

Modelul Skandia Navigator împarte valoarea de piaţă în: capital

financiar şi capital intelectual.


studiu.

34

III. 4. Capacitățile organizației, elemente de legătură între diagnostic

organizațional, performanță și Benchmarking

La baza performanţei organizaţiei se situează patru trăsături organizaţionale cheie,

numite „capacităţile” firmei (Letts, Ryan şi Grossman, 1998). Pentru a transpune grafic aceste

capacități, am realizat figura III.9.

Figura III.9 – Capacitățile organizației

(prelucrare după Letts, Ryan şi Grossman, 1998)

Cei trei piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking, respectiv,

Diagnosticul organizațional, Benchmarking-ul și Performanța, formează o serie de legături pe

baza capacităților organizației.

Capacitățile organizației

35

Concluzii

Capitolul intitulat Elemente de legătură între diagnostic organizațional, performanță

și Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking este structurat pe

patru subcapitole în cadrul cărora am abordat relațiile de interdependență și

complementaritate între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking. Acest lucru

a fost posibil ca urmare a realizării studiului bibliografic, emiterii și susținerii ipotezelor cu

privire la legăturile existente între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking.

Lipsa legăturilor între diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking, ar face

imposibilă înțelegerea, acceptarea Benchmarking-ului de către organizații și ar genera

inexistența utilității și deci, a interesului pentru Benchamrking ca tehnică ce poate asigura

creșterea competititvității organizației într-un mediu de afaceri turbulent.

Am denumit cele trei elemente, respectiv diagnosticul comercial, Benchmarkingu-ul și

performanța, piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking deoarece consider că o

cunoaștere îndeaproape și valorificare corespunzătoare a acestora, creează premizele aplicării

tehnicii de Benchmarking.

Perspectiva de piloni a celor trei elemente este dată de faptul că dacă sunt corect

utilizate de către organizație, în cadrul unui program de asigurarea a calității organizației și de

creștere a competitivității acesteia, tehnica de Benchmarking va putea fi utilizată eficient.

Rolul Benchmarking-ului este orientat, cu precădere, spre înțelegerea proceselor care

determină lipsa performanței și, ulterior, cunoașterea metodelor care influențează obținerea

performanțelor superioare.

Pentru a supravieţui, orice organizaţie trebuie să se afle într-o legătură permanentă cu

mediul în care acţionează şi să fie capabilă să facă faţă modificărilor apărute în relaţiile

acesteia cu mediul.

Ideea de bază a conceptului de Benchmarking este că pentru a putea fi competitiv, pe o

piață într-o continuă schimbare, trebuie să compari într-un mod sistematic și nu lipsit de

rigurozitate, în mod continuu, pentru a măsura ecartul dintre performanțele propriei

organizații și cele obținute de organizații care acționează nu neapărat în același domeniu de

activitate.

36

Contribuții personale cu privire la elementele de legătură între

diagnostic organizațional, performanță și Benchmarking

Contribuții metodologice de cercetare prin proiectarea metodologiei de

cercetare și a instrumentelor de lucru aferente;

Abordarea relației de interdependență și complementaritate între diagnostic

organizațional, performanță și Benchmarking;

Stabilirea pilonilor pentru succesul implementării conceptului de

Benchmarking: diagnostic organizațional, Benchmarking și performanță;

Argumente pro piloni în succesul implementării conceptului de Benchmarking,

argumente ce consolidează implicațiile celor trei Piloni în susținerea


Stabilirea legăturilor dintre diagnostic organizațional, performanță și

Benchmarking, legături de interdependență și complementaritate;

Tratarea diagnosticul organizațional în postura de pilon în utilizarea eficientă a

tehnicii de Benchmarking și prezentarea în manieră personală a rolului unui

diagnostic corect în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking;

Stabilirea legăturii între diagnostic organizațional și Benchmarking: un

diagnostic corect stă la baza elaborării proiectului de Benchmarking;

Evidențierea în manieră personală a elementelor cu infuență majoră asupra

potențialului organizației comerciale (oportunitățile și amenințările

organizației);

Abordarea capacităților organizației ca fiind liantul dintre diagnostic

organizațional, Benchmarking și performanță;

Performanța organizației abordată, în manieră personală, ca pilon în utilizarea

eficientă a tehnicii de Benchmarking: organizațiile performante sunt deschise

spre schimbare și asimilează practicile descoperite în cadrul utilizării tehnicii

de Benchmarking;

Propunerea unei liste de indicatori ce vor putea servi la construirea modelelor

de referință pentru procesul de comparare între partenerii de Benchmarking pe

care am elaborat-o pe baza a trei puncte de sprijin, astfel:

indicatorii specifici diagnosticului comercial, prezentați în subcapitolul

III.2.2. Diagnosticul comercial, tabelul III.6;

37

criteriile de performanță utilizate în cadrul organizației comerciale,

prezentate subcapitolul III.3.1. Conținutul și caracteristicile

performanței în organizațiile comerciale, tabelul III.7;

Tabloul de bord de Benchmarking recomandat de Uniunea Europeană,

respectiv tabelul III.11, prezentat în subcapitolul III.3.2. Modele ale

managementului performanţei, puncte de sprijin pentru elaborarea

modelelor de referință în conceptul de Benchmarking.

38

Capitolul IV. Cercetări privind relația bidirecțională dintre

minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului și

obiectivele organizaționale

Obiectivele și metodologia pentru cercetările privind relația

bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a

Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale

Obiectivul principal al acestui capitol este stabilirea relației bidirecționale dintre

minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale.

Obiectivele secundare care au sprijinit îndeplinirea obiectivului principal sunt prezentate în

tabelul IV.1 împreună cu argumentele care sprijină necesitatea îndeplinirii acestor obiective.

Tabelul IV.1 – Obiective secundare și Argumente


O1. Stabilirea specificului eforturilor organizațiilor comerciale pentru implementarea

conceptului de Benchmarking

Cunoașterea eforturilor și barierelor înainte de începerea derulării unui proiect de

Benchmarking poate determina diminuarea

acestora și evitarea situațiilor de criză

O2. Determinarea căilor de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de Benchmarking

Specificul organizațiilor va impune alegerea uneia dintre căile de reducere a eforturilor de

implementare a conceptului de Benchmarking

după ce au fost analizate și selectate coresponzător

O3. Amplasare obiectivelor organizațiilor

comerciale în problematica Benchmarking-ului

Rezultatul ierarhizării obiectivelor identificate în

urma cercetărilor poate constitui criteriul de

selecție a partenerilor reper într-un proiect de Benchmarking

O4. Stabilirea relației bidirecționale dintre

minimizarea efortului de realizare a

Benchmarking- ului și obiectivele organizației

Îndeplinirea obiectivelor de performanță

permite, diminuarea eforturilor necesare

realizării unui Benchmarking eficient iar un Benchmarking corect înțeles și utilizat va

permite organizației dezvoltarea capacității de

utilizare într-o manieră optimă a tuturor resurselor și de reducere eforturilor.

O5. Proiectarea conceptului de armonizare a

eforturilor de Benchmarking cu obiectivele

organizaționale

Elaborarea unui astfel de proiect poate oferi

Organizației rezultate spectaculoase

În figura IV.1 am prezentat metodologia de cercetare privind relația bidirecțională

dintre minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale.

39



Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale

Obiective secundare

Stabilirea

specificului

eforturilor

organizațiilor

comerciale pentru

implementarea

conceptului de

Benchmarking

Determinarea

căilor de

reducere a

eforturilor de

implementare

a conceptului

de

Benchmarking

Amplasare

obiectivelor

organizațiilor

comerciale în

problematica

Benchmarkin

g-ului

Stabilirea relației

bidirecționale

dintre

minimizarea

efortului de

realizare a

Benchmarking-

ului și obiectivele

organizației

Proiectarea

conceptului de

armonizare a

eforturilor de

Benchmarking

cu obiectivele

organizaționale





Specificul eforturilor organizațiilor

comerciale pentru implementarea

conceptului de Benchmarking

Obiectivele

organizațiilor

comerciale

Proiectarea conceptului de

armonizare a eforturilor de

Benchmarking cu obiectivele

organizaționale


Model de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu obiectivele organizaționale

Ghid pentru de implementare

Concluzii Contribuții personale

Figura IV.1 Metodologia de cercetare privind relația bidirecțională dintre

minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale

IV.1. Problematica eforturilor organizațiilor comerciale pentru

implementarea conceptului de Benchmarking

IV.1.1. Eforturi și bariere în derularea unui proiect de Benchmarking

identificate pe baza studiului documentar

Complexitatea conceptului de Benchmarking necesită o serie de eforturi din partea

Companiilor care doresc implementarea cu succes și obținerea rezultatelor scontate.

Cunoașterea acestor eforturi înainte de a demara un proiect de Benchmarking poate oferi

oportunitatea diminuării acestora, prevenirii efectelor nedorite și ameliorării disconfortului

produs de introducerea schimbărilor generate de acțiunile de Benchmarking. În tabelul IV.2

40

sunt prezentate eforturile specifice derulării unui proiect de Benchmarking, obținute din

prelucrarea răspunsurilor la chestionar.

Tabelul IV.2 – Eforturi specifice derulării unui proiect de Benchmarking

Tip de efort Forme de materializare a eforturilor

Managerial Pentru a se dovedi eficient, procesul de benchmarking trebuie să aibă un

caracter permanent, continuu;

Aplicarea conceptului de Benchmarking ca parte a unui proces decizional, de selectare dintr-un grup de mai multe variante

Găsirea celor mai bune metode de îmbunătățire și integrarea acestora în

mecanismul organizației

Financiar Necesitatea investiţiilor în termenii angajamentului

Uman Utilizare resurselor umane pe perioada desfășurării activităților de

Benchmarking cu limitarea desfășurării de către personalul antrenat și a altor

activități în organizație Utilizarea în activitatea de Benchmarking a persoanelor din exteriorul

Companiei, de tipul consultanților, neutre și care dovedesc abilități analitice

obiective

Comunicare Pentru a putea fi acceptate și puse în practică descoperirile din cadrul procesului de Benchmarking, acestea trebuie înțelese de organizație

Comunicarea internă și cooperarea

Comunicarea rezultatelor

IV.1.2. Căi de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de

Benchmarking

IV.1.2.1. Căi oferite de literatura de specialitate, în domeniul Benchmarking-

ului:

IV.1.2.1.1. Utilizarea BMK de diagnostic și ulterior BMK de proces

Am prezentat în tabelul IV.3 principalele particularități care diferențiază cele două

tipuri de Benchmarking și care susțin ideea de aplicare a Benchmarking-ului de diagnostic

succedat de Benchmarkingul de proces.

Tabelul IV.3 – Particularități ale Benchmarking-ului de diagnostic și

Benchmarking-ului de proces care sprijină succesiunea aplicării acestora

Benchmarking de diagnostic Benchmarking de proces

În esență urmărește ceea ce face partenerul de Benchmarking

Urmărește cum anume obține partenerul de Benchmarking rezultatele

Oferă o introducere facilă în Benchmarking Se sprijină pe introducerea realizată de

Benchamrkingul de diagnostic

Necesită resurse minime pentru implementare Costisitor comparativ cu Benchmarking-ul

de diagnostic

41

(Adaptare după Voicilă, A., Badea, M.D., Tănăsescu, T.F., Asociația Română de

Benchmarking, în sprijinul creșterii competitivității IMM- urilor, Seminarul “Inovarea şi

competitivitatea în sectorul IMM din România”, București 2008)

IV.1.2.1.2. Utilizarea BMK intern într-o primă fază și ulterior BMK extern

Benchmarking-ul intern poate fi considerat ca fiind prima etapă în căutarea

performanței. Din multitudinea de atribute ale celor două tipuri de Benchmarking, în tabelul

IV.4 le-am selectat pe cele care susțin aplicarea Benchmarking-ului extern doar după ce s-a

aplicat cel intern.

Tabelul IV.4 – Particularități ale Benchmarking-ului intern și

Benchmarking-ului extern care sprijină succesiunea aplicării acestora

Benchmarking intern Benchmarking extern

Realizează o schițare a stării generale a

Companiei

Constituie o etapă a dezvoltării capacității de

autoevaluare a organizației și de valorificare a informației

Caracter predominant formativ, prin realizarea

unor politici și practici noi, atitudini și mentalități noi

Schimbările survenite sunt de mai mică

amploare, acceptate și tolerate Accesul la informații facil

Valorificarea potențialului de resurse umane

intern

Partenerii reper de Benchmarking se găsesc mai ușor

Urmărește ceea ce se întâmplă în exteriorul

organizației, performanța obșinută de

concurenții direcți și indirecți, de liderii din

același domeniu sau din domenii diferite Apar dificultăți în obținerea informațiilor în

ceea ce privește metodele utilizate de

concurenți Apar impedimente în a pune în aplicare

practicile utilizate de alte organizații

(Adaptare după Voicilă, A., Badea, M.D., Tănăsescu, T.F., Asociația Română de

Benchmarking, în sprijinul creșterii competitivității IMM- urilor, Seminarul “Inovarea şi

competitivitatea în sectorul IMM din România”, București 2008)

IV.1.2.2. Căi de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de

Benchmarking identificate ca urmare a cercetărilor efectuate prin ancheta pe

bază de chestionar

Din aprecierea răspunsurilor la chestionar, am identificat o serie de căi ce pot reduce

eforturile de implementare a conceptului de Benchmarking, astfel:

ierarhizarea tuturor problemelor care ar putea deveni obiect al unui Benchmarking

și aplicarea unui set de întrebări pentru a determina acele probleme care pot

constitui priorități pentru Benchmarking;

42

alegerea partenerilor de Benchmarking după criterii bine stabilite;

abordarea Benchmarking-ului prin analiza și investigarea practicilor;

apelarea la asistența consultanților, aceștia oferind avantaje în alegerea metodei

adecvate;

facilitarea accesului la informații astfel încât să existe un contact permanent cu

schimbările din domeniul de activitate;

utilizarea doar a informațiilor verificate;

aplicarea consecventă a procesului de măsurare a performanțelor;

implicarea personalului în dezvoltarea planurilor de acțiune, din perspectiva

clienților interni;

funcționarea unui sistem de monitorizare a concurenței.

Identificarea căilor de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de

Benchmarking este utilă pentru desfășurarea activităților de Benchmarking și, nu în ultimul

rând, pentru implementarea modelului de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu

obiectivele organizaționale, model ce va fi prezentat în subcapitolul IV.3. Proiectarea

conceptului de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu obiectivele organizaționale.

IV.2. Obiectivele organizațiilor comerciale

IV.2.1. Obiective furnizate de literatura de specialitate

Organizațiile comerciale și nu numai, nu pot funcționa fără o planificare judicioasă,

pornind de la viziunea firmei (scopul propus), realizabilă doar prin stabilirea obiectivelor ce

pot fi îndeplinite, la rândul lor pe baza planurilor. Obținerea performanței are la bază

îndeplinirea obiectivelor planificate. Pentru a permite evaluarea și controlul performanțelor

organizației, obiectivele trebuie să fie măsurabile. Strategiile fundamentale ale organizației

generează obiectivele comerciale referitoare la produsele de piață și tehnologii, modul în care

aceasta își va găsi locul pe piață și rezultatele obținute ca urmare a acțiunilor propriilor forțe

de vânzare.

O ierarhizare a obiectivelor, după Mercioiu Vasile18

conform căreia firmele

comerciale au, în general, trei nivele la care se stabilesc obiectivele, vizează următoarele:

18 Mercioiu, V., Bob, A., Drăgușin, M., ”Management comercial”, Editura Economică, București, 1998

43

Nivelul superior al managementului (top management) – la care se stabilesc

obiectivele strategice.

Nivelul mediu al managementului (middle management) – la care se stabilesc

obiective tactice.

Nivelul inferior al managementului (lower management) – la care se stabilesc

obiective operaţionale.

IV.2.2. Obiective identificate în urma cercetărilor pe baza chestionarului

Prelucrând statistic datele culese prin intermediul chestionarului, am obținut o

ierarhizare a obiectivelor majore ale Companiilor în rândul cărora am realizat studiul. Profitul

este situat pe locul I cu un procentaj de 47,62% dintre respondenți, satisfacerea clienților pe

locul II cu un procentaj de 28,57% dintre respondenți, iar cota de piață pe locul III cu 23,81%

dintre respondenți.

Așa cum am prezentat în subcapitolul II.5.3.3 Analiza problematicii: De ce

Benchmarking-ul nu poate conduce întotdeauna către realizarea obiectivelor organizației,

există trei mari categorii de aspecte care ar putea determina neîndeplinirea obiectivelor

organizaționale, astfel:

Utilizarea incorectă a procedurilor de Benchmarking;

Nerespectarea filosofiei Benchamrking-ului;

Percepția greșită asupra conceptului de Benchmarking.

Cunoașterea acestor aspecte, coroborate cu căile de reducere a eforturilor de

implementare a conceptului de Benchmarking, prezentate în subcapitolul IV.1.2. Căi de

reducere a eforturilor de implementare a conceptului de Benchmarking, pot asigura

îndeplinirea obiectivelor organizaționale, ierarhizate în funcție de specificul fiecărei

organizații, de strategia de dezvoltare propusă.

IV.2.3. Relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a


Pentru o mai clară ilustrare a relației dintre minimizarea eforturilor de derulare a

Benchmarking-ului și obiectivele organizaționale am realizat relatia schematică dintre aceste

elemente în figura IV.6.

44

.

Figura IV.6 - Relația dintre Benchmarking, minimizarea efortului de realizare a


IV.3. Proiectarea conceptului de armonizare a eforturilor de

Benchmarking cu obiectivele organizaționale

Asemeni definiției oferite de dicționar, conform căreia a armoniza presupene a

concorda, echilibra, adapta, în prezenta lucrare mi-am propus să abordez problematica

Benchmarking-ului din perspectiva armonizării, adaptării, echilibrării eforturilor depuse de

Companie pentru realizarea obiectivelor. Benchmarking-ul este un concept orientat spre

remodelarea activităților, adaptarea acestora, într-o abordare structurată, oferind o

probabilitate mare de succes a eforturilor depuse, de creștere a performanței.

Am elaborat un model de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu obiectivele

organizaționale, reprezentat în figura IV.7.

Costuri antrenate de derularea întregului proiect de Benchamrking

Informația tehnico - economică

Investigarea noilor practici pentru a fi introduse în

activitatea organizației

Costuri de încorporare a noilor

practici Continuitatea aplicării

Benchmarking-ului

Instrument managerial

Orice problemă rezolvată mai bine de către alte organizații

trebuie să devină noul

standard al propriilor practici

Deschiderea spre schimbare

Obținerea poziției superioare pe

piață ca rezultat al practicării

Benchmarking-ului; Avantaje pe piața competitivă

pe termen lung

Ameliorarea fenomenelor din

organizație

Benchmarki

ng

Obiective

Minimizarea eforturilor

45

Figura IV.7 - Model de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu obiectivele organizaționale

• metode de cercetare bazate pe indicatori cantitativi și

analize calitative asupra

celor mai bune practici • diferențe depistate

(dimensiune, unde, când)

• sondaje ample pentru

explorarea unor subiecte în detaliu

• întocmirea listelor de

diferențe cheie

• plasarea Benchmarking-ului într-un model de solidaritate și nu de confruntare, prin prisma schimbului de

informații cu partenerul de Benchmarking

• măsurarea și raportarea rezultatelor pe baza segmentării pieței

• implicarea managementului

• comunicarea organizațională facilă • participarea activă a angajaților

• validarea unor instrumente și modificarea altora

• redefinirea proceselor existente

• stabilirea unui sistem de măsurare care să permită controlarea și ameliorarea activităților

• elaborarea proiectelor de îmbunătățire prin identificarea

zonelor majore ce trebuie ameliorate • o abordare nouă asupra managementului informației

• mobilizarea energiilor firmei

• transferarea modului de acțiune și de gestiune

• transferarea atenției dinspre mediul intern spre cel extern (competitițional)

• acceptarea schimbărilor

• analiza pe baza hărților de proces • adoptarea unor noi principii de funcționare și formarea

unei noi culturi organizaționale

• urmărirea procesului de Benchmarking cu disciplină

• îndeplinirea obiectivelor

Organizației • îmbunătățirea

performanței, salturi în

performanță

• economiile realizate în urma implementării

recomandărilor,

schimbărilor • grad înalt de operabilitate

• adaptabilitatea firmei la

schimbare

• superioritate față de firmele concurente

• ameliorarea nivelului de

satisfacție al clienților • reducerea pierderilor

INTRĂRI

PROCES DE ARMONIZARE

REZULTATE

46

Concluzii

Capitolul Relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de realizare a

Benchmarking-ului și obiectivele organizației oferă posibilitatea conturării unor concluzii,

astfel:

Este necesară cunoașterea barierelor interne și externe înaintea începerii unui

proiect de Benchmarking deoarece ignorarea acestora poate determina eșecul

întregului proiect și implicit antrenarea unui consum inutil de resurse;

Cunoașterea căilor de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de

Benchmarking nu este suficientă dacă nu se urmărește racordarea la specificul

organizației, adaptarea la posibilitățile de aplicare ale acesteia;

Obiectivul major al unei organizații poate constitui un criteriu de selecție a

partenerului reper de Benchamrking, oferind o imagine asupra orientării

managementului strategic al respectivului partener în prioritizarea obiectivelor;

Îndeplinirea obiectivelor specifice permite, asemeni ca într-o spirală, diminuarea

eforturilor necesare realizării unui Benchmarking eficient și implementarea

facilă;

Un Benchmarking corect înțeles și utilizat va permite organizației dezvoltarea

capacității de utilizare într-o manieră optimă a tuturor resurselor și de reducere

eforturilor;

Armonizarea eforturilor de Benchmarking cu obiectivele organizaționale este

posibilă dacă există în organizație un management implicat, orientat spre

schimbare și care urmărește cu disciplină procesul de Benchmarking.

Contribuții personale cu privire la relația bidirecțională dintre

minimizarea efortului de realizare a Benchmarking-ului și obiectivele

organizației

Contribuții metodologice de cercetare prin proiectarea metodologiei de cercetare

și a instrumentelor de lucru aferente;

Abordarea în manieră personală a specificului eforturilor organizațiilor

comerciale pentru implementarea conceptului de Benchmarking, respectiv

47

gruparea acestora, ca urmare a prelucrării datelor culese cu ajutorul

chestionarului, în eforturi manageriale, financiare, umane și de comunicare;

Stabilirea căilor de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de

Benchmarking, oferite de literatura de specialitate și ca urmare a cercetărilor

prin intermediul chestionarului;

Abordarea obiectivelor organizațiilor comerciale din prisma organizațiilor care

utilizează conceptual de Benchmarking;


Benchmarking- ului și obiectivele organizației relație sprijinită de faptul că

îndeplinirea obiectivelor de performanță permite, asemeni ca într-o spirală,

diminuarea eforturilor necesare realizării unui Benchmarking eficient și

implementarea facilă, iar un Benchmarking corect înțeles și utilizat va permite

organizației dezvoltarea capacității de utilizare într-o manieră optimă a tuturor

resurselor și de reducere eforturilor;

Conceperea modelului de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu

obiectivele organizaționale;

Conceperea unui ghid pentru implementarea modelului de armonizare a

eforturilor de Benchmarking cu obiectivele organizaționale.

48

Capitolul V. Proiectarea modelului de Benchmarking

Obiectivul proiectării modelului de Benchmarking constă în realizarea unui instrument

pentru organizațiile comerciale românești cu privire la îmbunătățirea competitivității acestora.

În figura V.1 am realizat metodologia de proiectare a modelului de Benchmarking în

condițiile implementării cercetărilor efectuate.

Obiectivul proiectării modelului de Benchmarking

Realizarea unui instrument pentru organizațiile comerciale românești cu privire la

îmbunătățirea competitivității acestora





Instrumente

utilizate pentru

realizarea

studiului de

Benchmarking

Procesul elaborării

modelelor de referință

pentru compararea cu

partenerii de

Benchmarking

Model de

Benchmarking în

condițiile

implementării

cercetărilor

efectuate

Conștientizarea utilității

și pregătirea

managementului

organizației pentru

sprijinirea echipei de

Benchmarking


Model de Benchmarking în condițiile implementării cercetărilor efectuate

Concluzii si contributii personale

Figura V.1 - Metodologia de proiectare a modelului de Benchmarking în condițiile

implementării cercetărilor efectuate

V.1. Instrumente și etape necesare pentru realizarea studiului de

Benchmarking

Instrumentele utilizate pentru realizarea studiului de Benchmarking sunt prezentate în

figura V.2.

49

Figura V.2 - Instrumente utilizate pentru realizarea studiului de Benchmarking

V.2. Procesul elaborării modelelor de referință pentru compararea cu

partenerii de Benchmarking

În cazul aplicării conceptului de Benchmarking intern în organizațiile comerciale,

modelele de referință pot fi realizate pe baza stabilirii ecartului dintre o serie de elemente,

după o evaluare atentă a mediului intern și extern. Am realizat în figura V.3 Procesul

elaborării modelelor de referință în aplicarea conceptului de Benchmarking.

FAZA

STUDIULUI DE BENCHMARKING

INSTRUMENTELE UTILIZATE

planificare

descrierea procesului sau fenomenului pentru care

este necesară realizarea

studiului de benchmarking

consultarea literaturii de specialitate

sistemul de criterii care va

permite restrângerea

numărului posibililor

parteneri ca repere de

benchmerking

colectarea informațiilor

chestionare

instructaj aplicat membrilor echipei de

benchmarking în vederea

particularităților aplicării

chestionarelor

concluzii

analiză

răspunsuri obținute la chestionare

prelucrări statistice

rezultate și îmbunătățiri

listă de recomandări

costuri și economii

situații cu caracter financiar

formularea concluziilor

enunțuri obiective

asupra gradului de îndeplinire

a obiectivelor

50

Realizarea

modelelor de

referință ca

urmare a stabilirii

ecartului între:

Figura V.3 - Procesul elaborării modelelor de referință în aplicarea conceptului de Benchmarking

51

V.3. Model de Benchmarking

Proiectarea modelului de Benchmarking vizează conceperea unui instrument pentru

organizațiile comerciale românești cu privire la îmbunătățirea competitivității acestora. În

figura V.4 am reprezentat grafic modelul de Bencmarking.

Am amplasat pentru fiecare secvență a procesului de Benchamerking, contribuțiile

personale obținute în urma cercetărilor pe baza chestionarului.

52

Figura V.4 Model de Benchmarking în condițiile implementării cercetărilor efectuate

realizarea obiectivelor

organizationale nerealizarea obiectivelor

organizationale

asigurarea competitivității organizației

Etapele și instrumentele necesare realizării studiului de

Benchmarking Caracteristicile generale ale organizațiilor comerciale

românești din perspectiva pieței

Piloni în inplementarea conceptului de Benchmarking

(diagnostic organizațional, performanță, proiectul de Benchmarking)

Elemente de legătură între diagnostic organizațional,

performanță și Benchmarking Conceptul de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu


Ghid pentru armonizarea eforturilor de Benchmarking cu


Ierarhizarea barierelor de implementare a conceptului (interne sau oferite de partenerul de Benchmarking)

Eforturi specifice implementării conceptului (umane,

financiare, de management, de comunicare) și căi de reducere a acestora

Modele de referință pentru realizarea comparației între

partenerii de Benchmarking

Lista de indicatori pentru conceperea modelelor de refrință

De ce Benchmarking-ul nu conduce întotdeuna spre îndeplinirea obiectivelor: utilizarea incorectă a procedurii de

Benchmarking, nerespectarea filosofiei de Benchmarking,

percepția greșită asupra Benchmarking-ului

Factori de

influență

asupra

succesului

implementării

modelului de

Benchmarking

Obiectivele organizației

Obiectivele studiului

Resursele antrenate

Nivel de cunoaștere

teoretică și practică

a conceptului

Natura organizației

Partenerii de Benchmarking

Da

Sfârșit

Nu

Structura procedurii de Benchmarking

Studiul Benchmarking-ului

Proiectarea detaliată a conceptului:

- înțelegerea a proceselor interne

- analizarea proceselor altor organizații

- compararea propriei

performanțe cu cea a

organizațiilor analizate - implementarea măsurilor

necesare pentru eliminarea

diferenței de performanță

Implementarea conceptului de Bencmarking

Evaluarea implementării

Încorporarea celor

mai bune practici

Start

Contribuția cercetarilor efectuate la realizarea

procesului de Benchmarking

53

V.4. Conștientizarea utilității și pregătirea managementului

organizației pentru sprijinirea echipei de Benchmarking

În cadrul unui proces de Benchmarking, o deosebită importanță o au relațiile generate

în cadrul organizației de aplicarea acestui concept și sprijinul susținut al managementului. Nu

lipsit de importanță este și rolul salariaților, manifestat intens în etapa de implementare a

descoperirilor, știut fiind faptul că aceștia sunt cei mai în măsură să aprecieze modul de

abordare a noilor descoperiri, prin adaptare la condițiile de lucru sau acceptare directă.

Conștientizarea utilității acestui concept poate constitui una dintre cheile succesului

utilizătii eficiente. Procesul de Benchmarking poate să-i conștientizeze pe cei care conduc

anchetele asupra noilor perspective de abordare și a noilor surse de informații în timpul

realizării sarcinilor de bază. Nerecunoașterea utilității Benchamrking-ului poate determina

refuzarea conceptului sau aplicarea parțială, incorectă, păguboasă.

În figura V.5 am realizat grafic Impactul conștientizării asupra implementării

conceptului de Benchmarking.

54

relațiile din cadrul organizației

sprijinul susținut al

managementului

rolul salariaților în

implementarea noilor practici

conștientizarea utilității


nerecunoașterea utilității conceptului

de Benchmarking

Figura V.5 – Impactul conștientizării asupra implementării conceptului de Benchmarking

Proces de

Benchmarking

Utilizarea eficientă a

Benchmarking-ului

Aplicarea parțială a

conceptului

Refuzarea conceptului

Pregătirea

managementului

organizației

pentru sprijinirea

echipei de

Benchmarking

55

Concluzii

Stabilirea instrumentelor necesare pentru fiecare etapă a realizării studiului de

Benchmarking este utilă pentru pregătirea activităților de Benchmarking;

Elaborarea modelelor de referință pentru compararea cu partenerii de

Benchmarking poate fi utilizată atât pentru pentru elaborarea proiectului de

Benchmarking, atunci când se stabilește obiectul acestuia, câ și la finalul

proiectului, în evaluarea rezultatelor implementării acestuia;

Conceperea modelului de Benchmarking oferă avantaje organizațiilor

comerciale prin prisma cercetărilor personale;

Conștientizarea utilității și pregătirea managementului organizației pentru

sprijinirea echipei de Benchmarking, reprezintă un aspect care poate periclita

întregul demers al unui proiect de Benchmarking, dacă nu este luat în

considerare.

Contribuții personale cu privire la realizarea modelului de

Benchmarking

Stabilirea etapelor și instrumentelor necesare realizării studiului de

Benchmarking

Identificarea caracteristicilor generale ale organizațiilor comerciale românești

din perspectiva pieței

Stabilirea pilonilor în inplementarea conceptului de Benchmarking (diagnostic

organizațional, performanță, proiectul de Benchmarking)

Identificarea elementelor de legătură între diagnostic organizațional,

performanță și Benchmarking

Realizarea conceptului de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu


Conceperea ghidului pentru armonizarea eforturilor de Benchmarking cu


Ierarhizarea barierelor de implementare a conceptului (interne sau oferite de

partenerul de Benchmarking)

56

Stabilirea eforturilor specifice implementării conceptului (umane, financiare,

de management, de comunicare) și căi de reducere a acestora

Propunerea listei de indicatori pentru conceperea modelelor de refrință

Abordarea problematicii: De ce Benchmarking-ul nu conduce întotdeuna spre

îndeplinirea obiectivelor:

o utilizarea incorectă a procedurii de Benchmarking;

o nerespectarea filosofiei de Benchmarking;

o percepția greșită asupra Benchmarking-ului.

57

Capitolul VI. Concluzii finale, contribuții și limite ale

cercetarii cu privire la CONCEPTUL DE BENCHMARKING ÎN MEDIUL

CONCURENȚIAL AL ORGANIZAȚIILOR COMERCIALE ROMÂNEȘTI

Pentru a realiza imaginea de ansamblu a studiului care face obiectul prezentei teze de

doctorat, am structurat acest capitol în șapte părţi distincte, astfel:

1. Concluzii cu privire la Caracteristicile generale ale organizațiilor comerciale

românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale

2. Concluzii cu privire la Elementele de legătură între diagnostic organizațional,

performanță și Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de

Benchmarking

3. Concluzii cu privire la Relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de

realizare a Benchmarking-ului și obiectivele organizației

4. Concluzii cu privire la proiectarea unui model de Benchmarking

5. Contribuțiile teoretice și practice ale studiului

6. Prezentarea limitelor studiului

7. Direcții viitoare de cercetare

1. Concluzii cu privire la Caracteristicile generale ale organizațiilor comerciale

românești din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale

1.1. Companiile mari utilizează conceptul de Benchmarking ca instrument

managerial mai mult decât cele mici deci, cel puțin deocamdată, conceptul își

găsește aplicabilitate cu precădere în marile Companii, iar cele mici trebuie să

apeleze la un management care să permită utilizarea conceptului și în interiorul

acestora;

1.2. Conceptul de Benchmarking este util Companiilor deoarece dezvoltă în

cadrul acestora o atitudine proactivă față de mediul de afaceri și le sensibilizează

în ceea ce privește efectele conceptului asupra mediului intern, ceea ce va

impulsiona managementul organizațional pentru monitorizarea atentă a mediului

intern și extern al organizației;

58

1.3. Cunoașterea conceptului de Benchmarking, înțelegerea și aplicarea corectă

poate aduce beneficii majore organizațiilor comerciale românești și în funcție de

specificul acestora pot fi eliminate cauzele nerealizării obiectivelor.

2. Concluzii cu privire la Elementele de legătură între diagnostic organizațional,

performanță și Benchmarking - piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de

Benchmarking

2.1. Lipsa legăturilor între diagnostic organizațional, performanță și

Benchmarking, ar face imposibilă înțelegerea, acceptarea Benchmarking-ului de

către organizații și ar genera inexistența utilității și deci, a interesului pentru

Benchamrking ca tehnică ce poate asigura creșterea competititvității organizației

într-un mediu de afaceri turbulent.

2.2. Perspectiva de piloni a celor trei elemente este dată de faptul că dacă sunt

corect utilizate de către organizație, în cadrul unui program de asigurarea a

calității organizației și de creștere a competitivității acesteia, tehnica de

Benchmarking va putea fi utilizată eficient.

3. Concluzii cu privire la Relația bidirecțională dintre minimizarea efortului de

realizare a Benchmarking-ului și obiectivele organizației

3.1. Îndeplinirea obiectivelor de performanță permite, asemeni ca într-o spirală,

diminuarea eforturilor necesare realizării unui Benchmarking eficient și

implementarea facilă;

3.2. Un Benchmarking corect înțeles și utilizat va permite organizației dezvoltarea

capacității de utilizare într-o manieră optimă a tuturor resurselor și de reducere

eforturilor;

3.3. Cunoașterea căilor de reducere a eforturilor de implementare a conceptului de

Benchmarking nu este suficientă dacă nu se urmărește racordarea la specificul

organizației, adaptarea la posibilitățile de aplicare ale acesteia.

4. Concluzii cu privire la proiectarea unui model de Benchmarking

4.1. Stabilirea instrumentelor necesare pentru fiecare etapă a realizării studiului de

Benchmarking este utilă pentru pregătirea activităților de Benchmarking;

59

4.2. Elaborarea modelelor de referință pentru compararea cu partenerii de

Benchmarking poate fi utilizată atât pentru pentru elaborarea proiectului de

Benchmarking, atunci când se stabilește obiectul acestuia, câ și la finalul

proiectului, în evaluarea rezultatelor implementării acestuia;

4.3. Conceperea modelului de Benchmarking oferă avantaje organizațiilor

comerciale prin prisma cercetărilor personale;

4.4. Conștientizarea utilității și pregătirea managementului organizației pentru

sprijinirea echipei de Benchmarking, reprezintă un aspect care poate periclita

întregul demers al unui proiect de Benchmarking, dacă nu este luat în considerare.

5. CONTRIBUȚIILE PERSONALE

5.1. Contribuții teoretice

5.1.1. Concepția metodologică a cercetării de ansamblu, precum și a

metodologiilor de studiu pentru fiecare problemă supusă studiului, respectiv o

nouă abordare a studiului Benchmarking-ului

5.1.2. Conceperea modelelor de cercetare pentru urmatoarele probleme:

5.1.2.1. Piloni în inplementarea conceptului de Benchmarking (diagnostic

organizațional, performanță, proiectul de Benchmarking)

5.1.2.2. Conceptul de armonizare a eforturilor de Benchmarking cu


5.1.2.3. Ghidul pentru armonizarea eforturilor de Benchmarking cu


5.1.2.4. Modele de referință pentru realizarea comparației între partenerii

de Benchmarking

5.1.3. Schematizarea unor procese componente de Benchmarking

5.1.4. Abordarea corelativă a unor aspecte tehnico-economice și manageriale în

raport cu conceptul de Benchmarking:

5.1.4.1. Identificarea caracteristicilor întreprinderilor comerciale

românești, din perspectiva pieței întreprinderilor comerciale, care pot

exercita influențe în relațiile dintre organizații, premize pentru

implementarea conceptului de Benchmarking;

5.1.4.2. Stabilirea factorilor aparținând mediului extern al întreprinderii

care influențează activitatea acesteia, posibile impedimente în


60

5.1.4.3. Identificarea relaționării dintre diagnostic organizațional,

Benchmarking și performanță;

5.1.4.4. Stabilirea specificului eforturilor organizațiilor comerciale pentru


5.1.4.5. Determinarea căilor de reducere a eforturilor de implementare a


5.1.4.6. Plasare obiectivelor organizațiilor comerciale în problematica

Benchmarking-ului;

5.1.4.7. Stabilirea relației bidirecționale dintre minimizarea efortului de

realizare a Benchmarking- ului și obiectivele organizației.

5.2. Contributii practice

5.2.1. Proiectarea instrumentului de investigare, respectiv a unui chestionar

modular pentru stabilirea caracteristicile organizațiilor, influența pieței asupra

acestora și facilitățile oferite de cunoașterea și aplicarea conceptului de

Benchmarking în cadrul întreprinderilor comerciale românești, ce susprinde

urmatoarele aspecte:

Modulul I: Facilitățile oferite de cunoașterea și aplicarea conceptului de

Benchmarking în cadrul Companiilor comerciale românești;

Modulul II: Identificarea caracteristicilor Companiilor din punct de

vedere antreprenorial/managerial în contextul implementării


Modulul III: Influența pieței asupra dezvoltării Companiilor comerciale

românești în contextul implementării conceptului de Benchmarking

5.2.2. Prelucrarea și interpretarea intr-o maniera personala a datelor culese

structurate corespunzător celor trei module ale chestionarului

5.2.3. Evidentierea rezultatelor obținute pe baza prelucrării informațiilor culese

cu ajutorul chestionarului permit identificarea manierei de utilizare a

conceptului de Benchmarking de către organizațiile comerciale, din zona de

N-E a României.

5.2.4. Rezultatele obținute în cadrul prezentei cercetări au permis relizarea unui

model de Benchmarking care poate constitui un instrument pentru organizațiile

comerciale în ceea ce privește îmbunătățirea performanței organizaționale.

61

6. Limitele studiului

Pe lângă contribuțiile constând în în îmbogățirea literaturii de specialitate în domeniul

studiat, contribuții empirice realizate cu ajutorul chestionarului și contribuții pentru

organizațiile comerciale românești, studiul prezintă și o serie de limite, astfel:

Benchmarking-ul este un concept utilizat mai mult în cadrul întrepinderilor

mari și mijlocii;

Întreprinderile mici nu au un management pregătit să absoarbă conceptul de

Benchmarking;

Nesiguranța organizațiilor în alegerea partenerilor de Benchmarking și

transparența deficitară a informațiilor periclitează întregul demers al unui

proiect de Benchmarking;

Colectarea informațiilor prin intermediul chestionarului pune sub semnul

incertitudinii sinceritatea respondenților.

7. Direcții viitoare de cercetare

Tematica Cercetări privind conceptul de Benchmarking în mediul concurenţial al

organizațiilor comerciale românești este de actualitate dar se utilizează la o scară redusă

datorită diferitelor bariere de implementare, identificate și prezentate în cadrul studiului.

Extinderea utilizării acestui concept ar aduce beneficii majore organizațiilor comerciale

românești, dacă s-ar diminua diversele bariere, ceea ce ar constitui perspective viitoare de

cercetare, astfel:

Realizarea unei informări asupra conceptului la nivelul organizațiilor;

Reducerea eforturilor de implementre a conceptului prin găsirea unor soluții

reale, adaptabile specificului organizațiilor

Utilizarea diagramelor de proces de către organizații, necesare și utile în etapa

de comparare cu partenerul de Benchmarking

Reluarea aplicării chestionarului și extinderea eșantionului de persoane cărora

li s-a aplicat chestionarul pentru compararea cu actualele rezultate.

62

Bibliografie selectivă

Cărți

1. Adumitrăcesei, I.D., Niculescu, N.G., ,,Eficientizarea economiei româneşti

postsocialiste. De ce? Se poate? Cum?”, Editura Economică, Bucureşti, 2000

2. Afuah, A., ”Business Models: A Strategic Management Approach”, Ed. The

McGraw – Hill/ Irwin, New York, 2004

3. Avasilcăi, S., ”Managementul performanţei organizaţionale”, Editura Tehnopress,

Iaşi, 2001

4. Avasilcăi, S., Huţu, C.A., Van der Wie le, A., ”De la asigurarea calităţii la

excelenţă organizaţională”, Editura Economică, Bucureşti, 2001

5. Balaure, V., ”Marketing”, Ediţia a II-a revăzută şi adăugită, Editura Uranus,

Bucureşti, 2002

6. Bărbulescu, C., ”Diagnosticarea întreprinderilor aflate în dificultate economică”,

Editura Economică, Bucureşti, 2002

7. Bărbulescu, C., ”Sistemele strategice ale întreprinderii”, Editura Economică, 1999

8. Bătrâncea, M., ”Risc şi faliment”, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2003

9. Berceanu, D., Ciurezu, T., ”Evaluarea întreprinderii”, Editura Universitaria

Craiova, 2003

10. Bird, D., ”Marketing direct pe înţelesul tuturor”, Editura Publica, Bucureşti, 2007

11. Bloch, A., Macquin, A., ”Encyclopédie – vente et distribution”, Ed. Economica,

Paris, 2001

12. Bouhamidi, N., Gabillet M., ”Outils de gestion commercial”, Ed. Nathan

Technique, Paris, 2002

13. Budugan, D., ”Contabilitate şi control de gestiune”, Editura. Sedcom Libris, Iaşi,

2002

14. Burlton, R., ”Business Process Management: Profiting From Process”, Ed. SAMS

Publishing, New York, 2001

15. Calvin, R.J., ”Sales Management”, Ed. McGraw – Hill, New York, 2001

16. Carton, R., Hofer, C., ”Measuring Organizational Performance”, Edward Elgar

Publishing, Inc., 2006

63

17. Cătoiu, I., Teodorescu, N., ”Comportamentul consumatorului”, Ediţia a II-a

revăzută şi adăugită, Editura Uranus, Bucureşti, 2004

18. Cârstea, Ghe., ”Analiza strategică a mediului concurenţial”, Editura Economică,

Bucureşti, 2002

19. Cârstea, Ghe., ”Mediul concurenţial al întreprinderii”, Editura Economică,

Bucureşti, 2002

20. Cişmaş, L., ”Consumul în teoria economică. O abordare microeconomică şi

macroeconomică”, Editura Mirton, Timişoara, 2004

21. Clarke, L., ”Managementul schimbării”, Editura Teora, Bucureşti, 2002

22. Condurache, Ghe., Pîslaru, M., ”Elements of Comparative Management in

Companies from Romania”, Editura Alma Mater, 2007

23. Costea, C., ”Comerţul de gros şi cu amănuntul. Tendinţe. Mutaţii.Strategii”,

Editura Uranus, 2001

24. Cristache, N., ”Managementul comunicării - strategii de promovare a firmelor

româneşti”, Editura Bren Bucureşti, 2004

25. Cristea, H., ”Managementul financiar contabil al organizaţiilor”, Editura Mirton,

Timişoara, 2004

26. Dayan, A., ”Manuel de la distribution”, Les Editions d’Organisation, Paris, 1987

27. Dănuleţiu, A.E., ”Diagnosticul managementului și al organizării întreprinderii”,

2006

28. Deaconu, A., ”Diagnosticul şi evaluarea întreprinderii”, Editura Intelcredo, Deva,

2000

29. Detrie, J.P., ”Modèle Stratégor, Stratégie, structure, decision, identité”, Dunod,

Paris,1997

30. Dinu, E., ”Comerţul electronic - o nouă oportunitate de creştere a competitivităţii”,

Amfiteatru Economic, Nr. 21/2007, Editura ASE, Bucureşti

31. Dodu, M., Șandor, S.D., ”Diagnoza organizațională”, 2005

32. Domokos, E., ”Management, ieri, azi, mâine”, Presa Universitară Clujeană, Cluj,

1999

33. Drucker, P., ”Management Challenges for the 21st Century”, Ed. Harper Business,

New York, 2001

34. Drucker, P., ”Managementul strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001

64

35. Fernie, J., Fernie, S., Moore, C., ”Principles of retailing”, Elsevier, Butterworth-

Heinemann, 2004

36. Fernie, J., Sparks, L., ”Logistics and Retail Management”, 2nd edition, Kogan Page

Ltd., Londra, 2004

37. Florescu, C., ”Marketing”, Editura Marketer, Bucuresti, 2002

38. Florescu, C., Snak, O., ”Cererea de mărfuri a populaţiei”, Editura Ştiinţifică,

Bucureşti, 2007

39. Gallup, C., ”Economia emoţională- calea sigură către succes”, Editura Allfa,

Bucureşti, 2007

40. Gavrilă, T., ”Managementul general al firmei: teste de verificare, aplicaţii, studii

de caz”, Editura Economică, Bucureşti, 2002

41. Gavrilă, T., Lefter, V., ”Managementul general al firmei”, Editura Economică,

Ediţia a doua, Bucureşti, 2004

42. Gorchels, L., ”Ghidul managerului de produs”, Ediţia a III-a, Editura Rosetti

Educaţional, Bucureşti, 2007

43. Hamon, C., ş.a., ”Management de l’ équipe commercial” Ed. Dunod, Paris, 2004

44. Heerkens, G.R., ”Project Management”, Ed. McGraw – Hill, New York, 2002

45. Hobeanu, T., Mitrache, M., ”Management”, Editura Universitaria Craiova, 2000

46. Huţu, C.A., Avasilcăi, S., Apostolu, A., ”Introducere în asigurarea calităţii” ,

Editura Economică, Bucureşti, 2001

47. Ioncică, M., ”Economia serviciilor. Abordări teoretice şi implicaţii practice”,

Editura Uranus, Bucureşti, 2006

48. Ionescu, Gh., ”Dimensiunile culturale ale managementului”, Editura Economică,

Bucureşti, 2006

49. Isvoranu, M. – ,,Riscul în contractul comercial”, Tribuna Economică, Nr. 17,

Aprilie, 2005

50. Jaba, O., ”Analiza strategică a întreprinderii”, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999

51. Kaplan, R.S., Norton, D., ”Comment utiliser le tableau de bord prospectif?”,

Editions d’ Organisation, Paris, 2005

52. Kaydos, W., ”Measuring Managing and Maximizing Performance”, Productivity

Press, Cambridge, MA., 2001

53. Kiyosaki, R., Lechter, S.L., ”Înainte de a demisiona: 10 lecţii de viaţă autentică

pentru orice întreprinzător”, Editura Curtea Veche Publishing, Bucureşti, 2007

65

54. Kotler, A., ”Principiile marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 2005

55. Kotler, Ph., ”Managementul marketingului”, Editura Teora, Bucureşti, 2008

56. Kotler, Ph., Jian, D., Meesincee, S., ”Marketing Moves”, Boston, Harvard Business

School Publishing Co, 2002

57. Kouzes, J.M., ”The Leadership Challenge”, 3rd

Edition, First Paperback Ed.

Published, San Francisco, 2003

58. Lupu, M.L., ”Sistemul informațional pentru marketing”, Editura Tehnopress, 2008

59. Magretta, J., ”What Management Is: How It Works and Why It’s Everyone’s

Business”, Ed. The Free Press, New York, 2002

60. Manaţe, D., ”Diagnosticul şi evaluarea întreprinderilor cotate şi necotate”,

Institutul Român de Cercetări în evaluare IROVAL, Bucureşti, 2002

61. Mark, P., Stuart, M.A., ”Consultanţă în afaceri”, Editura Teora, 2005

62. Mercioiu, V., ”Managementul comercial”, Editura Economică, Bucureşti, 2003

63. Mihalcea, R., Adroniceanu A., ”Management. Fundamente. Interferenţe. Studii de

caz. Soluţii”, Editura Economică, Bucureşti, 2000

64. Moldoveanu, G., ”Analiza organizaţională”, Editura Economică, Bucureşti, 2000

65. Morris, W.T., ”The analyisis of management decision” Homewood, Richard D.

Irwin, Inc. 2004

66. Moşteanu, T., Alexandru, F., Dragomirescu, H., ”Firma în mediul concurenţial”,

Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2000

67. Niculescu, M., ”Diagnostic economic”, volumul 1, Editura Economică, 2003

68. Niculescu, M., ”Diagnostic global strategic”, Editura Economică, Bucureşti, 2007

69. Niculescu, N.G., Adumitrăcesei, I.D., ”Spre un nou echilibru macroeconomic.

România la cumpăna dintre secole”, Editura Junimea, Iaşi, 2003

70. Niven, P.R., ”Balanced Scorecard – Step-by-Step for Government and Nonprofit

Agencies”, Ed. John Wiley&Sons, Inc., New Jersey, 2003

71. Pascal, C., ”Organizarea şi gestiunea întreprinderii”, Editura Economică, 2002

72. Patriche, D., ”Politici, programe, tehnici şi operaţiuni de comerţ”, Editura

Economică, Bucureşti, 2003

73. Patriche, D., Ionescu V., Popescu M., ”Economia comerţului”, Editura Uranus,

Bucureşti, 2002

74. Păun, M., ”Analiza sistemelor economice”, Editura ALL, Bucureşti, 2007

75. Peach, L., ”Effective Corporate Relations”, McGraw-Hill, Maidenhead, 2007

66

76. Petcu, M., ”Analiza economico-financiară a întreprinderii”, Editura Economică,

Bucureşti, 2003

77. Petrescu, S., ”Analiză şi diagnostic financiar contabil”, ediţia II, Editura CECCAR,

Bureşti 2008

78. Petrescu, S., ”Diagnostic economico-financiar. Metodologie. Studii de caz”,

Editura Sedcom Libris, 2004

79. Petrescu, S., Mironiuc, M., ”Analiza economico-financiară”, Editura Tiparul, Iaşi

80. Plumb, I., ”Reingineria serviciilor”, Editura ASE, Bucureşti, 2004

81. Popa, A., ”Managementul afacerilor”, Editura Orizonturi Universitare, Timişoara,

2003

82. Popa, V., ”Managementul lanţului de distribuţie/aprovizionare pentru un răspuns

eficient al consumatorului”, Editura Valahia University Press, Târgovişte, 2009

83. Porter, E.M., ”Avantajul concurenţial”, Editura Teora, Bucureşti, 2001

84. Potié, C., ”Diagnostic qualité; Méthodes d’expertise et d’investigation”, AFNOR,

1991, traducere. Editura Tehnică, 2001

85. Preda, M., ”Politica socială românească între sărăcie şi globalizare”, Editura

Polirom, Iaşi, 2002

86. Puiu, Al., ”Management-analize şi studii comparative”, Editura Independenţa

Economică, Piteşti, 2004

87. Retezeanu, C., ”Sindicalism, justiţie, societate”, Editura B.D. Media, Târgu-Jiu,

2008

88. Ristea, A. L., Franc, I.V., Purcărea, Th., ”Economia distribuţiei”, Editura Expert,

Bucureşti, 2005

89. Roşca, Gh., ”Comerţul electronic. Concepte, tehnologii şi aplicaţii”, Editura


90. Someşan ,C., Cosma, S., ”Bazele marketingului”, Editura Efes, Cluj Napoca, 2001

91. Someşan, C., ”Marketing global”, Editura Efes, Cluj Napoca, 2005

92. Someşan, C., Cosma, S., ”Bazele marketingului”, Editura Efes, Cluj Napoca, 2001

93. Spataru, L., ”Analiza economico-financiară”, Editura Economică, Bucureşti, 2004

94. Stan, S.V., ”Evaluarea întreprinderii, Editura Iroval, Bucureşti, 2003

95. Stanciu, S., ”Bazele generale ale marketingului”, Editura Universității din

Bucureşti, 2004

67

96. Stanciu, S., ”Esența și componentele mediului ambiant al întreprinderii”, Editura


97. Supizet, J., ”Le management de la performance durable”, Éditions d’Organisations,

2002

98. Swanson, R., ”Analysis for Improving Performance”, Berrett-Koehler Publishers,

2005

99. Thierauf, R.J., ”Knowledge Management Systems for Business”, Ed. Quorum

Books, London, 2003

100. Thomas, M.J., ”Manual de marketing”, Editura Codecs, Bucureşti, 2004

101. Urs, R.I., Iodică C., Manuşaride C., ”Societatea comercială. Contracte. cereri,

acţiuni. Ghid juridic practic”, Editura Universitară, Bucureşti, 2007

102. Vasile, D., ”Management industrial”, Editura Economică, Bucureşti, 2004

103. Verboncu, I., ”Manageri şi management”, Editura Economică, Bucureşti, 2000

104. Verboncu, I., ”Ştim să conducem?”, Editura Economică, Bucureşti, 2005

105. Verboncu, I., Popa, I., ”Diagnosticarea firmei”, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001

106. Verboncu, I., Popa. I., ”Diagnosticarea întreprinderii, teorie şi aplicaţii”, Editura

Tehnică, Bucureşti, 2001

107. Verzea, I., Luca, G.P., ”Managementul marketingului”, Editura Tehnopress, 2005

108. Vigny, J., ”La distribution - structures et pratique”, Edition Dalloz, Paris, 2004

109. Vorzak, Al., Plăiaş, I., Pop, M., ”Marketing. Politici de marketing”, Partea a II – a,

Editura Risoprint, Cluj Napoca, 2004

110. Waserman, W., Kutner, H.. ”Applied Linear Regression Models”, Homewood, IL,

2003

111. Zaiţ, D., ”Management intercultural”, Editura Economică, Bucureşti, 2002

112. Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, Gh., ”Managementul organizaţiei”, Editura


Articole în jurnale

1. Abdel-Maksoud, A., Asada, T., Nakagawa, MPerformance measures, managerial

practices and manufacturing technologies in Japanese manufacturing firms: State of

the art, International Journal of Business Performance Management, 10(1), 2008,

pp. 1-16

68

2. Alstete, J.W., Measurement benchmarks or ”real” benchmarking?, Benchmarking: An

International Journal, 15(2), 2008 pp. 178-186

3. Anand, G., Kodali, R., Benchmarking the benchmarking models, Benchmarking: An

International Journal, 15(3), 2008, pp. 257-291

4. Anderson, N., Hardy, G., West, M., Management team innovation, Management

Decision, 30(2), 1992, pp. 17-21

5. Axinte, C., Lupu, M.L., Utilitatea cercetărilor în domeniul Benchmarking-ului în

mediul concurențial comercial românesc, Revista de Management și Inginerie

economică, 12(2), 2013, pp 171

6. Bartley, B., Gomibuchi, S., Mann, R., Best practices in achieving a customer-focused

culture, Benchmarking: An International Journal, 14(4), 2007, pp. 482-496

7. De Wall, A., The future of the Balanced Scorecard: An interview with Prof. dr. Robert

S. Kaplan, Measuring Business Excelence, 7(1), 2003, pp. 30-35

8. Di Profi, J., Organizational diagnostics: integrating qualitative and quantitative

techniques, Journal of Organizational Change Management, 15(2), 2002,

pp. 156-168

9. Downing, L., Global BSC community: A special report on implementation experience

from scorecard users world-wide, Perspectives on Performance, Performance

Measurement Association, 1(4), 2001, pp. 17-32

10. Fernandez, P., McCarthy, I.P., Rakotobe-Joel, T., An evolutionnary approach to

benchmarking, Benchmarking: An International Journal, 8(4), 2001, pp. 281-305

11. Hinton, M., Francis, G., Holloway, J., Best practice benchmarking in the UK,

Benchmarking: An International Journal, 7(1), 2000, pp. 52-61

12. Huq, F., Perceptions about benchmarking best practices among French managers: an

exploratory survey, Benchmarking: An International Journal, 15(4), 2008,

pp. 382-401

13. Lailinen, E., Chong, G., How do small companies measure their performance,

Problems and Perspectives in Management, 4(3), 2006, pp. 49-68

14. Maire, J.L., Benchmarking: methods and tools for SME, Benchmarking: An

International, 15(6), 2008, pp. 765-781

15. Moriarty, J.P., En route to a theory of benchmarking, Benchmarking: An International

Journal, 16(4), 2009, pp. 484-503

69

16. Sarkis, J., Benchmarking for agility, Benchmarking: An International Journal, 8(2),

2001, pp. 88-107

17. Schwering, R., Focusing leadership through force field analysis: new variations on a

venerable planning tool. Leadership & Organization Development Journal, 24(7),

2003, pp. 361-370

18. Simon, C., An examination of best practices and benchmarking in corporate libraries,

Journal of Management Development, 30(1), 2011, pp. 134-141

19. Van, Landeghem, R., Persoons, K., Benchmarking of logistical operations based on a

causal model, International Journal of Operations &Production Management, 21( ½),

2001, pp. 254-266

20. Vermeulen, W., Benchmarking as an enabler of business excellence in the South

African financial sector, Benchmarking: An International Journal, 10(1), 2003,

pp. 65-72

Publicații proprii

Axinte, C., Lupu, M.L., Utilitatea cercetărilor în domeniul Benchmarking-ului în

mediul concurențial comercial românesc, Revista de Management și Inginerie

economică,12(2), 2013, pp 171

Axinte, C., Lupu, M.L., Piloni în utilizarea eficientă a tehnicii de Benchmarking,

Revista de Management și Inginerie economică, în curs de publicare 12(3)

Condurache, Ghe. (coordonator), Axinte, C. (corectură și desene), Managementul

producției și operațiilor, Editura Performantica, Iași, 2002

Axinte (căs. Cumpăratu) Carmen Iași, · standardele stabilite de clienţi, cu sine, cu...

Documents

Transcript of Axinte (căs. Cumpăratu) Carmen Iași, · standardele stabilite de clienţi, cu sine, cu...