LICEUL TEHNOLOGIC VITOMIRESTI

LUCRARE PENTRU CERTIFICAREA

COMPETENȚELOR PROFESIONALE

Îndrumător prof: Ene Alina Elev: Panduru Maria Denisa

Competitivitate in mediul de

afaceri

2

Cuprins Argument .................................................................................................................................... 3 CAPITOLUL I ............................................................................................................................ 4 DEFINIREA COMPETITIVITATII .......................................................................................... 4

1.1 TEORII REFERITOARE LA COMPETITIVITATE ...................................................... 4 CAPITOLUL II .......................................................................................................................... 6

Identificarea modalităților de creștere a eficienței activității ..................................................... 6 2.1 Formarea si perfecționarea angajaților ............................................................................. 6 2.2 Motivarea personalului ..................................................................................................... 6 2.3 Modernizarea tehnologiei și măsuri de reducere a costurilor ........................................... 7 2.4 Anticiparea nevoilor clienților și adaptarea permanentă a ofertei la aceasta ............. 8

2.4.1 Studierea comportamentului de consum al clienților ............................................. 8 2.4 Urmărirea și satisfacerea nevoilor clientului .................................................................... 9

CAPITOLUL III ....................................................................................................................... 10 Studiu de caz: ........................................................................................................................... 10 LA SC.FLY.SA ........................................................................................................................ 10

3.1 Informația-instrument al comunicării ............................................................................. 10

3.1.1 Sinteza planului ....................................................................................................... 10 3.2 DESCRIEREA AFACERII ............................................................................................ 11

3.2.1 Descrierea ideii de afaceri: ...................................................................................... 11 3.2.2 Strategia afacerii: ..................................................................................................... 11 3.3 Descrierea societaţii:................................................................................................... 11

3.3.1 Prezentarea situaţiei actuale: ................................................................................... 11 3.3.2 Descrierea produselor şi serviciilor: ........................................................................ 12

3.3.3 Produse si servicii: .................................................................................................. 12 3.3.4 Servicii oferite: ....................................................................................................... 13

3.4 Localizarea restaurantelor: ........................................................................................ 13 3.5 Descrierea mediului în care evoluează afacerea: ....................................................... 13

3.6 PLANUL DE MARKETING .................................................................................... 14

3.6.1 Descrierea pieţei: .................................................................................................... 14 3.6.2 Segmentul de piata urmărit: .................................................................................... 14

3.6.3 Trendul pieţei: ........................................................................................................ 14 3.6.4 Concurenţa şi alte influente: ................................................................................... 15 3.6.5 Strategia de marketing: .......................................................................................... 16

3.6.6 Politica de preţ: ....................................................................................................... 16 3.6.7 Strategia de distribuţie: ........................................................................................... 16 3.6.8 Promovarea şi relaţiile publice: .............................................................................. 17 3.6.9 Amenajările necesare:............................................................................................ 17

3.7 Cercetarea de piaţă: ....................................................................................................... 18

3.7.1 Identificarea şi analiza riscurilor: ................................................................................ 18

CONCLUZII ............................................................................................................................. 20

Bibliografie ............................................................................................................................... 21

3

Argument

Sporirea competitivităţii româneşti şi, implicit, a capacitaţii acestora de a face faţă

presiunilor concurenţiale,necesită dincolo de o viziune clară, execuţia ireproşabila a unei strategii

competitive, execuţie bazată pe informaţii oportune si evaluarea continuă a riscurilor şi

oportunităţilor din mediul de afaceri.

Soluţiile si programele de „inteligence competitiv” (IC) asigura o noua înţelegere şi

abordare a provocării competitivităţii, în contextul în care peste 80% dintre companiile europene

medii si mari derulează astfel de programe, iar 53% dintre acestea sunt sprijinite de aplicaţii

software specifice.

Companiile care au astfel de programe de IC nu vorbesc despre ele. Acestea acţionează!

Aceste companii urmăresc generarea de capabilităţi asimetrice!

Patru motive pentru care ar trebui utilizat intelligence-ul competitiv în firmele româneşti:

Ritmul afacerilor creşte rapid-cheia pentru a ţine pasul cu viteza afacerilor este un

management eficient şi o informare permanentă şi complexă. Schimbările frecvente

ale mediului concurenţial solicită din partea managerilor supraveghere permanentă a

tuturor actorilor de pe piaţa pe care acţionează.

Intensificarea competiţiei prin apariţia unor noi competitori – prin dezvoltarea unei

economii globale ( integrarea europeană), organizaţiile nu mai gândesc în termeni de

graniţe geografice când este vorba de derularea afacerilor sau de promovarea unui

produs. Produsele de intelligence îi pot sprijini in detectarea noilor competitori sau a

celor care au intenţia de a intra pe piaţă.

Concurenţa actuală devine din ce in ce mai agresivă – companiile îşi măresc cotele de

piaţă în detrimentul competitorilor. Pe pieţele actuale,din ce în ce mai afectate de

creşterea pretenţiilor consumatorilor, concurenţa devine acerbă, declanşându-se lupte

pentru fiecare procent din cota de piaţă.

4

CAPITOLUL I

DEFINIREA COMPETITIVITATII

Competitivitatea este un concept complex, îndelung dezbătut de economiştii din

întreaga lume. Fiind insolubil legat de noţiunea de competiţie, el exprima la un nivel general,

capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menţine în competiţia

derulată la un nivel intern si/sau mai ales unul internaţional şi de a obţine avantaje

economice(şi nu numai), în condiţiile unui anumit mediu de afaceri. Definirea

competitivităţii la un nivel de firmă este relativ uşor de realizat dupa părerea profesorului

Carbaugh de la Washington University.

În opinia sa, o firmă este competitivă dacă produce bunuri şi servicii de o calitate superioară

sau la un preţ mai scăzut decât competitorii săi interni sau externi. Din punctul de vedere al

unei naţiuni însă, competitivitatea poate fi definită în multiple feluri. Toate aceste abordari şi

clasificări au un numitor comun- acestea exprimă capacitatea şi abilitatea ţării respective de a

utiliza în mod eficient oportunităţile de pe piaţa mondială.

În concepţia clasicilor economiei politice,manifestarea cererii şi a ofertei întemeiată pe

liberă iniţiativă, generată de proprietatea privată, neglijează factorii de timp si de loc. Prin

însuşi faptul ca echilibrul economic se asigură numai prin sistemul si mecanismul pieţelor,

agenţii economici sunt condamnaţi la pasivitate, aceştia având asigurat fie avantajul

comparativ absolut, fie pe cel relativ.

«În teoria modernă-aşa cum remarcă economistul austriac Peter Schifico-competiţia coexistă

cu elemente monopolistice,ea este deci multiformă,caci nu se manifestă doar prin preţuri,ci

prin politica de vânzări si poli/competiţie(concurenţă) este imperfectă şi, prin însuşi acest

caracter, ea este dinamică şi efectivă» Această optică, specifică perioadei contemporane cu

privire la competitivitate, ar putea fi considerată baza conceptului avantajului competitiv.

Două caracteristici ale competitivităţii arătate vor fi valorificate pentru definirea avantajului

competitiv şi al măsurilor ce trebuie adoptate pentru ca o ţară (o economie) să-l obţină:

caracterul multifactorial şi caracterul procesual, la interferenţa dintre intern şi extern, dintre

productivitatea folosirii factorilor de producţie disponibili în cadrul economiei de referinţă şi eficienţă cu care se derulează relaţiile comerciale între ţări.

1.1 TEORII REFERITOARE LA COMPETITIVITATE

La început economiştii s-au străduit să-şi explice factorii care asigură competitivitatea

unei naţiuni, definită prin abilitatea firmelor din cadrul unei economii naţionale de a concura

pe piaţa internaţională.

Ricardo - încercare timpurie de a înţelege cum se concurează naţiunile (teorie asupra

avantajului competitiv - fiecare ţară are un avantaj dat de tehnologia de fabricaţie pentru cel

puţin o marfă). Rezultă: competitivitatea naţională depinde de tehnologie.

Heckscher and Ohlin (anii `20) – structura comerţului mondial depinde de înzestrarea

cu factori de producţie. Rezultă: competitivitatea naţională depinde de disponibilitatea

factorilor de producţie.

Marx şi Engels- mediul socio-economic al unei naţiuni este esenţial pentru dezvoltarea

competitivităţii sale economice.

În secolul al XX-lea contribuţiile cele mai importante la clarificarea conceptului de

competitivitate au aparţinut lui Schumpeter şi Porter. Schumpeter pune accentul pe spiritul

întreprinzătorului, ca motor al dezvoltării.

5

Robert Solow(căştigător al premiului Nobel)- rolul fundamental al inovaţiei

tehnologice şi al creşterii know-how-ului în economie (a studiat factorii creșterii pentru

economia SUA între 1948 şi 1982)

Porter (1990) – abordarea „diamantului” –ilustrează relaţia sistematică dintre factorii

competitivităţii (4 arii- condiţiile factorilor, condiţiile cererii, contextul strategiei firmei şi

concurenţei, industriile înrudite). În concluzie, există ,mai mulţi factori determinanţi ai

competitivităţii.

Oferirea de bunuri şi servicii de o calitate superioară este în mod clar o problemă legată

de competitivitate. Cu toate acestea, asupra ultimei părţi a definiţiei, aceea legată de preţ, pot

fi luate în consideraţie şi alte opinii. Astfel, există părerea că, dorinţa unor ţări de a obţine

preţuri mari la produsele comercializate pe piaţa mondială reprezintă un obiectiv mult mai

atractiv şi, deci, o dovadă mult mai evidentă a competitivităţii, decât vânzarea la preţuri mici.

Dacă asociem un produs specific zilelor noastre, calculatorul, cu teoria lui Vernon vom putea

observa o serie de elemente care susţin caracterul multifactorial al competitivităţii, ca şi cel

procesual. Astfel, banalul calculator de buzunar, care a fost inventat la începutul anilor `60, şi

care se vindea de către producătorii americani cu 1000 de dolari bucata,avea la începutul

anilor `70 un preţ de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi sa scadă în următorii ani până la

un preţ de 10-12 dolari,ceea ce a făcut ca producţia să fie abandonată practic de cei care l-au

lansat. Dacă pentru un producător din Asia de S-E, America Latina sau Europa de Est, un preţ

al calculatorului de 10 USD, poate fi competitiv pentru companii precum Texas

Instruments,Hewlett Pachard sau Casio, acest nivel de preţ este neremunerator.

Avantajul competitiv al firmelor aflate în avangarda progresului tehnic, se află în

ramurile de vârf, în care avansul tehnologic permite obţinerea de preţuri pe masură şi în

ramurile cu tehnologie standardizată.

6

CAPITOLUL II

Identificarea modalităților de creștere a eficienței activității

2.1 Formarea si perfecționarea angajaților

Are drept scop identificarea, aprecierea, si facilitarea dezvoltării competentelor acestora,

permițând indivizilor sa performeze sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.

Perfecționarea angajaților diferă de la un individ la altul, în funcție de nevoile

identificate :

După ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite câteva tipuri de instruire prin

care i se permite sa își actualizeze abilitățile.

Pentru unii,accentul cade pe instruirea tehnica

Pentru alți,instruirea implica abilități interpersonale

Obiectivele formarii și perfecționării angajaților sunt:

Ajutarea acestora in atingerea unui maxim de performanta in realizarea muncii lor Pregătirea lor pentru evoluția viitoare a locurilor de munca.

Metode si tehnici de formare si perfecționare a personalului:

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz

Prezentările

Demonstrația

Filmele si tehnica video

Discuții in cadrul grupului

Exerciții de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidente critice

Simulările

Măsurile de instruire și perfecționare a angajaților se realizează printr-o planificare

eficientă care sa fie integrată în politica generală a firmei în domeniu și să fie precedate de o

evaluare a posturilor și persoanelor care le ocupă din punct de vedere al compatibilității

cunoștințelor abilităților și atitudinilor necesare și deținute.

2.2 Motivarea personalului

Motivarea are drept scop stimularea agenților în obținerea de performanțe, prin

recompense financiare și nonfinanciare consistente, echitabile și motivante. Datorită faptului

ca indivizii sunt unici, atunci și tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile

fiecărui individ.

Elaborarea unei strategii privind motivația personalului parcurge cinci etape: Analiza teoriilor motivaționale;

Studierea obiectivelor strategice ale firmei;

Elaborarea variantelor de strategii motivaționale

7

Realizarea de consultări la toate nivelele managementului, precum și între management și

subordonați, în vederea realizării adoptărilor necesare pentru strategia motivațională

elaborată și alegerea variantei care va fi implementată;

aplicarea și reevaluarea permanentă a strategiei motivaționale.

Salarizarea este componenta centrală a sistemului de recompense.

Principiile sistemelor de salarizare:

Salariul reprezintă un preț plătit pentru factorul munca și este necesar sa se stabilească

prin mecanismele pieței;

Principiul negocierii salariilor;

Principiul salariilor minime;

Principiul la muncă egală, salariul egal;

Principiul liberalizării salariilor;

Salarizare după: cantitatea muncii, calitatea muncii, nivelul de calificare, condiți de

muncă;

Caracterul confidențial al salariului.

Motivarea nonfinaciară include acțiuni precum:

Realizarea unui climat de valorizare a muncii bine făcute

Construirea unor finaluri de carieră constructive

Realizarea situațiilor concurențiale de muncă pe baza diversificării sarcinilor pentru a

solicita întregul potențial productiv al angajaților

Eliminarea barierelor birocratice, organizatorice și a celor legate de condițiile de muncă

Personalul nu poate lucra la capacitate maxima fără să fie stimulat în vrun fel de

conducerea întreprinderii. Cele mai folosite tipuri de recompense includ: banii, beneficiile,

gratuitățile, premiile si planurile de participare a salariaților la beneficiile firmei.

Banii - salariile personalului pot atinge și 50% din costurile unei companii și reprezintă

principala cauză a insatisfacției salariaților. O firmă trebuie să fie capabilă să justifice

salariile ca parte a filosofiei de recompense. Întrucât banii reprezintă partea tangibilă a

unui sistem de compensare, organizațiile îl folosesc pentru a arăta angajaților cum sunt

apreciate performanțele.

Beneficiile - se mai numesc și compensați indirecte. Majoritatea angajaților au învățat să

întrebe despre beneficii la fel de simplu și direct cum întreabă de salariu pentru o nouă

slujbă.

Gratuitățile - sunt oferite doar unora dintre angajați. Aceasta se referă în general la: accesul laparcările rezervate, case de vacanță,cluburi, etc.

Premiile - se folosesc pentru a recunoaște și a încuraja munca angajaților. „ angajatul

anului”.

Sistemul de participare la împărțirea profitului - cele mai cunoscute tipuri ale acestui

sistem numără: plata pe unități de produs, plata pe creșterea de productivitate,

comoisioanele, etc.

2.3 Modernizarea tehnologiei și măsuri de reducere a costurilor

Pe piețele caracterizate prin dinamica accentuată a produselor, modernizarea lor este un

proces neîntrerupt. Firmele își îmbunătățesc tehnologiile și produsele cu scopul de a stimula

migrarea cererii către articole cu o valutare mai mare. O problemă importantă o reprezintă

8

eșalonarea în timp a execuției modificărilor, în așa fel încât aceasta să nu aibă loc prea

devreme sau prea târziu.

Problema este daca revizuirea liniei tehnologice trebuie să se facă treptat sau radical,

într-o singură etapă. O revizuire treptată permite firmei să observe modul în care clienții și

distribuitorii săi reacționează la schimbările produse. Modernizarea treptată solicită în mai

mică măsură fluxul de numerar al firmei. Principalul dezavantaj este dat de faptul că permite

concurenților să ia cunoștință de schimbările produse și să treacă la reproiectarea liniilor

proprii.

Îmbunătățirea continuă a calități

Una dintre cele mai importante modalități de evidențiere a unei întreprinderi o constituie

îmbunătățirea continuă a calității produselor/ serviciilor proprii, în comparație cu cele ale

concurenței.

Pentru a realiza acest lucru ea trebuie să realizeze produsele la nivelul dorit de

consumatori și chiar să depășească nivelul respectiv.

Așteptările consumatorilor sunt determinate de:

Experiențele lor anterioare

Comunicațiile în legătură cu produsul/serviciul în cauză

Publicitatea făcută de firma producătoare.

Costurile calității necorespunzătoare:

Pierderea unor clienți

Refacerea produsului pentru a ajunge la varianta corespunzătoare

Efecte interne, scăderea moralului.

2.4 Anticiparea nevoilor clienților și adaptarea permanentă a ofertei la

aceasta

2.4.1 Studierea comportamentului de consum al clienților

Orientarea spre client este o garanție științifică solidă pentru succesul și menținerea unei

firme pe piață.

Orientarea spre client înseamnă identificarea și analiza continuă și cuprinzătoare a

așteptarilor clienților, transpunerea acestora în realizarea produselor și serviciilor, în modul de

desfășurare a interacțiunii cu clienții, cu scopul dezvoltării și menținerii unor relații pe termen

lung și economic avantajoase pentru client.

Orientarea întreprinderii spre nevoile consumatorilor, impune cunoașterea temeinică,

urmărirea sistematică și anticiparea dorințelor acestora pe baza unui instrumentar științific de

cercetare.

Pentru a identifica nevoile clienților, firmele

trebuie să răspundă la următoarele întrebări:

Cine cumpără?

Ce cumpără?

De ce cumpără?

Cum cumpără?

Când cumpără?

De unde cumpără?

Cât de des cumpără?

9

Comportamentul consumatorului este definit ca: ,,totalitatea actelor decizionale realizate

la nivel individual sau de grup, legate direct de obținerea și utilizarea de bunuri și servicii, în

vederea satisfacerii nevoilor actuale și viitoare, incluzând procesele decizionale care preced

și determină aceste acte1”.

Pentru a câștiga piețele astăzi, firmele trebuie să se orienteze spre client. Ele trebuie să Pentru a câștigă piețele astăzi, firmele trebuie să se orienteze spre client. Ele trebuie să

devină conștiente de necesitatea creării clientelei și nu de cererea produsului . Clienții

cumpără de la firmele care oferă cumpărătorilor cea mai mare valoare. Consumatorii își

formează anumite opinii despre valoarea ofertelor de piață și iau deciziile de achiziție în

funcție de aceste opinii.

Satisfacția consumatorului depinde de rezultatele utilizării produsului raportate la așteptările

sale. Dacă performanțele produsului nu corespund așteptărilor sale, consumatorul va fi

nemulțumiți.

Așteptările se bazează pe experiențele trecute, pe opiniile prietenilor, pe informațiile și

promisiunile ofertantului și ale concurenților de pe piața respectivă.

Identificarea nevoii nesatisfăcute este prima fază a deciziei de cumpărare. Această dorință

nesatisfăcută poate să apară ca urmare a unor stimuli interni sau externi, ce pot fi de

natură: demo-economică, psihologică, de marketing mix ( produs, preț, distribuție,

promovare).

Căutarea informației și identificarea alternativelor este etapa următoare recunoașterii

existenței unei nevoi nesatisfăcute. De obicei, dacă motivul este puternic și obiectul ce

satisface nevoia se află la îndemâna sa, cumpărătorul va fi tentat să-l cumpere imediat.

Dacă motivația este slabă, consumatorul stochează nevoia în memorie, ea urmând să fie

reactivă când informațiile procurate vor permite delimitarea unor alternative de

satisfacere a ei.

Evaluarea alternativelor, reprezintă, baza deciziei de cumpărare. Setul de alternative pe

care consumatorul le obține este evaluat mental, filtrându-se informațiile achiziționate

prin prisma structurii proprii de valori și convingeri.

Alegerea alternativei și adoptarea deciziei sunt rezultanta evaluării și se concretizează în

cumpărarea propriu-zisă.

Întreprinderea poate obține avantaje concurențiale concentrându-se pe nișe de piață.

A găsi o nișă înseamnă a repeta o zonă prost acoperită și in care se poate introduce o

ofertă de produse.

2.4 Urmărirea și satisfacerea nevoilor clientului

Instrumentele utilizate pentru a urmări și măsura satisfacția clientului sunt destul de

diverse. Cele mai utilizate sunt:

Sugestiile și reclamațiile - o firmă orientată spre client le dă acestora posibilitatea de a-și

exprima părerile și nemulțumirile. Aceste procedee, nu mai ajută companiile să

acționeze mult mai rapid pentru a rezolva problemele, dar oferă firmelor multe iedei

pentru a-și îmbunătăți produsele și serviciile.

Analiza satisfacției clientului - firmele responsabile sunt preocupate de analiza

permanentă a satisfacției clientului prin intermediul studiilor pe care le fac. Ele trimit

chestionare sau telefonează unui eșantion de clienți care au achiziționat recent produse,

pentru a afla care sunt reacțiile lor legate de performanțele.

Testul cumpărătorilor fictivi - firma angajează oameni care să joace rolul de cumpărători

ai unui produs și apoi sa-și expună opiniile în legătură cu achiziția.

1 I. Cătănoiu, N. Teodorescu - Comportamentul consumatorului. Teorie și practică, Editura Economică,

București, 1997, pag. 23

10

CAPITOLUL III

Studiu de caz:

LA SC.FLY.SA

3.1 Informația-instrument al comunicării

3.1.1 Sinteza planului

A)Istoricul firmei si activitatea sa:

SC.FLY.SA s-a înfiinţat în 15.03.1996, cu un capital social integral privat de 20.000

RON. Obiectivul principal de activitate al societăţii il reprezintă „activităţile specifice pentru

restaurante şi alimentaţie publică”, conform codului CAEN 5530. Pe parcursul activităţii sale,

restaurantul deţinut de societate şi-a mărit şi consolidat nivelul de clienţi, gradul de utilizare a

capacităţii sale de deservire evoluând de la 45% in anul 1996 la aproximativ 75% în anul

2001.

În prezent valoarea lunară a cifrei de afaceri este de aproximativ 145 RON ,25% fiind

asigurată de serviciile de catering. Cota de piaţă a restaurantului este de 5%, fiind susţinută de

serviciile a 29 de salariaţi.

B) Descrierea serviciilor:

Restauratul Hedon oferă un meniu cu mâncăruri si băuturi deosebite, cu specific național

sau aparţinând bucătăriei internaţionale, clienţii săi având de ales dintr-o gamă largă de

preparate. Societatea este renumită pentru politica strictă de asigurare a calităţii serviciilor

sale, făcând din aceasta un avantaj concurenţial.

C) Piaţa:

Activitatea societăţii se încadrează în sfera alimentaţiei publice, focalizându-se pe

segmentul consumatorilor cu pretenţii. Condiția esenţială de competitivitate într-un astfel de

sector o reprezintă satisfacerea exigenţelor clienţilor printr-un meniu variat, de o calitate

ireproşabilă, asigurarea unui ambient plăcut în incinta restaurantului precum şi promptitudinea

livrarilor pentru serviciile de catering.

Cele mai mari riscuri provin din posibilitatea intrarii pe piţă a unor reprezentanţi ai

lanţurilor internaţionale de restaurante şi in eventualitatea unor presiuni din partea Patronului

Cărnii.

11

D)Solicitarile financiare:

Ca urmare a creşterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului în condiţiile unei

capacităţi limitate, s-a hotărât deschiderea unui nou restaurant care vine în întâmpinarea

tendinţelor pieţei.

Pentru dezvoltarea activităţii societatea consideră necesară deschiderea unui nou

restaurant, investiţie care necesită 300.000 USD. Pentru aceasta se urmăreşte contractarea

unui credit pe trei ani cu dobândă de 12 % pe an.

Împrumutul va fi garantat printr-un contract de gaj şi ipoteca asupra activelor societăţii.

3.2 DESCRIEREA AFACERII

3.2.1 Descrierea ideii de afaceri:

Prin intermediul restaurantului HEDON, SC FLY. SA prestează servicii de alimentaţie

publică de aproximativ 6 ani. În acest interval de timp, ca urmare a calităţii ireproşabile a

serviciilor sale, restaurantul şi-a câştigat un renume bine meritat şi o cotă de piaţă

confortabilă. Calitatea ofertei şi preţurile accesibile atrag totuşi un număr important de

consumatori din zona vestică a Bucureştiului. În prezent, capacitatea de deservire a

restaurantului este utilizată în proporţie de 75%.

3.2.2 Strategia afacerii:

Pe baza cunoştinţelor dobândite, succeselor anterioare şi tipul serviciilor oferite,

strategia viitoare va fi una de diferenţiere calitativă de oferta concurenţei.

Cu toate că există o serie de localuri în care se poate servii masa la preţuri mai mici ,

special pentru atragerea şi menţinearea clienţilor-ţintă vizaţi de societate, acest tip de strategii

s-a dovedit a fi cel mai performant. Experienţa şi succesul celor 6 ani de activitate

argumentează foarte bine alegerea acestei strategii.

3.3 Descrierea societaţii:

3.3.1 Prezentarea situaţiei actuale:

În prezent societatea dispune de un capital social de 6.220 RON,reprezentat de un număr

de 6.220 de acţiuni în valoare de 1leu/acţiune.

Finanţarea activităţii sale se face predominant din surse proprii, la data întocmirii planului de

afaceri, structura de finanţare a activităţii cuprinzând în proporţie de 80% capitaluri şi 20%

datorii curente către furnizori, acţionari şi instituţii ale statului.

La această dată, SC FLY SA şi-a consolidat imaginea şi poziţia de piaţă-unită, valoare

cifrei de afaceri a anului 2009 ajungând la nivelul record de aproximativ 610.000 USD (1.740

RON)

12

Structura actuală a cifrei de afaceri lunare este următoarea:

Structura lunară a

cifrei de afaceri

Procent Valoare lunară

(RON)

Număr mediu de

clienţi

(zilnic)

Catering 25% 36,2 172

Servicii directe în

incinta

restaurantului

75% 108,75 290

Toatal 1005 145 462

Cei 172 de clienţi ce sunt deserviţi zilic de sectorul „Catering” sunt generaţi de comenzile

a 15 companii, iar cei 290 de clienţi direcţi ai restaurantului se traduc într-un număr mediu

zilnic de 10 clienţi/masă (la o capacitate a restaurantului de 30 de mese, aproximativ 120

locuri).

3.3.2 Descrierea produselor şi serviciilor:

Obiectivul unitaţii este de a staisface pe deplin exigenţele gastronomice ale clienţilor,

având în vedere că preocuparea oamenilor pentru o alimentaţie sănătoasă si hrănitoare €ste în

crştere în ultimi ani- conform studiilor d piaţă efectuate de Agenţia de monitorizare a

tendinţelor de consum în anul 2009.

3.3.3 Produse si servicii:

Restaurantul a reuşit şi să satisfacă pretenţiile unor noi clienţi prin varietatea produselor

culinare şi sortimentelor de băuturi disponibile. Actuala structură a ofertei poate fi urmărită în

următorul tabel:

TIP Nr. Aprox de sortimente Pondere în CA totală

Produse culinare tradiţionale 150 50%

Specialităţi ale bucătăriei

internaţionale

70 30%

Bauturi 70 20%

Se constată o creştere a interesului consumatorilor faţă de specialităţile culinare aparţinând

bucătăriei internaţionale, în special faţă de bucătăria italienească, franţuzească şi asiatică. Cu

excepţia bucătăriei asiatice, firma dispune la ora actuală de personal specializat pentru a

satisface pe deplin aceste tendinţe de consum.

13

3.3.4 Servicii oferite:

Sunt două feluri de deservire a consumatorilor:

- în mod direct - la una din cele 30 de mese din cadrul restaurantului;

- prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor;(prin telefon sau

fax)

3.4 Localizarea restaurantelor:

Restaurantul HEDON dispune de un vad comercial deosebit , fiind amplasat în

apropierea intersecţiei dintre străzile Semicercului şi Arcurilor, la parterul unui loc de

locuinţe de curând construite. Amplasamentul se află vis-a-vis de Parcul Herăstrău, astfel

încât HEDON beneficiază atât de vecinătatea unui loc intens circulat, cât şi de priveliştea

oferită de vegetaţia parcului.

Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis. Aceasta se afla intr-

o zona uşor accesibilă, în vecinătatea Bussines Town – un important centru de afaceri din

jumătatea vestica a oraşului.

3.5 Descrierea mediului în care evoluează afacerea:

Serviciile de alimentaţie publică au fost şi vor fi întotdeauna o afacere permisivă şi

permeabilă, deci uşor de imitat şi deschisă competiţiei susţinute. Prin urmare şi riscul de

faliment este destul de mare.

În acest gen de activitate influenţele generate de sistemul politic, politicile

macroeconomice şi sistemul juridic nu au o importanţă majoră. Ceea ce contează cel mai mult

sunt abilităţile managementului de a anticipa şi percepe tendinţele pieţei, de a satisface

dorinţele clienţilor şi de ai fideliza.

După o bună perioadă de timp în care a existat o preferinţă generală pentru

restaurantele fast-food, se constată o tendinţă de reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-

food-urile rămân însă preferatele tineretului şi a persoanelor cu venituri modeste,conform

cererii de piaţă ocazionate de întocmirea prezentului studiu.

14

3.6 PLANUL DE MARKETING

În concordanţă cu rezultatele cercetării de piaţă efectuate, clienţii-ţintă au din ce în ce mai

puţin timp şi abilităţi să gătească pentru ei, preocupările lor îndreptându-se în general către

viaţa socială şi realizarea profesională. Societatea FLY îşi propune să răspundă eficace acestor

tendinţe ale persoanelor ce doresc să servească mâncăruri de calitate, sănătoase, la preţuri

accesibile.

3.6.1 Descrierea pieţei:

În cadrul sectorului terţiar serviciile de alimentaţie publica ocupă locul 14 la nivel

naţional, vânzările anuale fiind de aproximativ 95.000 RON (potrivit unui studiu publicat în

Buletinul Static nr 9/2009). În aceste condiţii, activitatea restaurantelor private reprezintă cca.

90% din totalul activităţii de alimentaţie publică.

Conform cercetării de piaţă comandate de societatea FLY românii cheltuiesc în medie

7% din venituri pentru a lua masa în oraş. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a

înregistrat o evoluţie fluctuantă în ultimii ani. În anul 2009 veniturile din activitatea

restaurantelor au crescut în termeni reali, ajungând la 3% din veniturile sectorului terţiar.

Această tendinţă este explicată se un raport întocmit de Agenţia de monitorizare şi creştere a

varietăţii ofertei existente de piaţă. Anual în Bucureşti se deschid în medie 15-20 restaurante, 90% fiind localizate în zone

uşor accesibile ale municipiului. Aceste activităţi se dezvoltă în special în zone bune, în

apropierea centrelor de afaceri/spaţiilor de birouri, calitatea ofertei scăzând în general odată

cu depărtarea de zone centrală.

3.6.2 Segmentul de piata urmărit:

Serviciile actuale ale firmei se adresează următorului tip de clienţi:

- adulţi peste 28 de ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum

400 USD/lunar, cu locuinţa sau biroul amplasat în zona de est a municipiului

Bucureşti.

Pentru restaurantul ce se intenţionează a fi deschis segmentul-ţintă va fi

reprezentat de:

- adulţi peste 28 de ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 USD/lunar cu locuinţa sau biroul amplasat în zona de vest a

municipiului Bucureşti.

3.6.3 Trendul pieţei:

Atât previziunile pe termen scurt, cât şi cele pe termen lung indică un trend crescător al

acestei activităţi, în directă corelaţie cu evoluţia previzionată a economiei naţionale.

Acelaşi studiu publicat de Agenţia de monitorizare a tendinţelor de consum,arată că,

persoanele care au venit cel puţin mediu vor fi nevoite să servească masa în oraş din ce

în ce mai des.

15

3.6.4 Concurenţa şi alte influente:

Concurenţa poate fi apreciată ca fiind foarte intensă în acest domeniu, la nivelul capitalei

activând peste 100 unităţi. Din acest motiv S.C FLY S.A. Încearcă să se diferenţieze şi vine

cu o ofertă cât mai variabilă la preţuri accesibile, păstrând standardele de calitate cu care şi-a

câştigat un segment cu piaţa bine definită.

Restaurantele ce sunt percepute în mod direct drept concurenţi pentru HEDON sunt

prezentate în tabelul de mai jos:

Pentru noul restaurant ce se va deschide în zona de vest a Bucreştiului concurenţii zonei sale

de amplasare vor fi:

Competitorii secundari ai societăţii se stratifică pe următoarele 3 categorii:

- Restaurantele de clasă superioară şi preţuri mari amplasate în zona-ţintă

(X¹,Y¹,Z¹- în zona de vest şi X²,Y²,Z²- în zona de vest)

- Restaurantele similare, dar aflate la o distanţă considerabilă de acesta

(M¹,N¹,P¹- în zona de vest şi M²,N²,P²- în zona de est).

Concurent Capacitate

(locuri)

CA

lunară

estimată

în RON

Calitate Preţuri Amplasament Distanţa aprox

faţă de

amplasament

(km)

Restaurant

A

60 100 Similară Similare Similar 0,5

Restaurant

B

100 170 Similară Similare Inferior 5

Restaurant

C

40 120 Superioară Superioare Superior 2

Restaurant

D

200 300 Inferioară Inferioare Inferior 2,5

Restaurant

E

80 140 Similară Superioare Similar 6

Concurent Capacitate

(locuri)

CA

lunară

estimată

în RON

Calitate Preţuri Amplasament Distanţa aprox

faţă de

amplasament

(km)

Restaurant

F

80 120 Inferioară Similare Similar 2

Restaurant

G

70 150 Similară Superioare Superior 1

Restaurant

H

150 200 Inferioară Inferioare Similar 1

Restaurant I 60 90 Similară Superioare Inferior 3

Restaurant J 80 130 Similară Similare Superior 2

16

- Restaurantele cu preţuri şi oferta inferioară amplasate în zona ţintă (S¹,T¹,U¹-

în zona de vest şi S²,T²,U²- în zona de est).

Migrarea cererii către aceşti competitori se produce în genere ca urmare a fluctuaţiilor

veniturilor individuale.

Deşi au o mare popularitate restaurantele de tip MC Donald`s, Pitzza Hut, Sheriff `s,

Spring Time, nu sunt considerate concurenţi direcţi sau secundari,ele adresându-se altui

segment de piaţă. Totuşi aceasta exercită o anumită atracţie asupra clienţilor-ţintă.

Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare în concurenţă o au

firmele de catering specializate exclusiv pe servicii de livrare a comenzilor la domiciliu sau la

birou. Acest tip de activitate a înregistrat în ultimii 2 ani o creştere de 20%, la ora actuală

existând pe piaţă aproximativ 18-20 concurenţi direcţi(cercetare efectuată de firma Quadeant

şi publicată în revista Market Research).

Numărul celor care servesc masa în oraş este în creştere de la an la an. Pe această piaţă

factorii-cheie îi constituie amplasamentul,calitatea produselor,serviciilor si preturilor

practicate.

3.6.5 Strategia de marketing:

S.C FLY S.A îşi propune să-şi dubleze cota de piaţă deţinută, prin deschiderea unui nou

restaurant în jumătatea vestica a Bucureştiului.

În plus conducerea societăţii va adopta meniul la cerinţele variate ce vin din partea

consumatorilor străini. În prima fază sau ales produse specifice bucătăriilor

franţuzeşti,italieneşti şi asiatice.

Dacă acest proiect va avea succesul scontat, se va lua în calcul deschiderea unui al treilea

restaurant în zona rezidenţială Băneasa.

3.6.6 Politica de preţ:

Politica de preţ nu se va modifica, practicându-se în continuare un adaos comercial

acceptabil. Meniu pentru 2 persoane (incluzând felul 1,felul 2,desert şi băutura) va costa în

medie 25 Ron.

Costurile materiale corespondente vor fi de aproximativ 15 Ron, având următoarea

structura:

Carne 2,70 Ron Pâine 0,15 Ron

Cartofi 0,75 Ron Băutură 7.50 Ron

Zarzavat 1,50 Ron Desert 0,25 Ron

- alte ingrediente(ulei,sare,condimente,etc) - 0.15 Ron

Pentru comenzile livrate la domiciliu sau la birou,preţul unui meniu pentru o persoană se

va menţine în jur de 7 lei, incluzând transportul. Costul unui astfel de meniu este de

aproximativ 45 lei, din care costul alimentelor 1,5 lei (pentru o distanţă medie de 5 km).

3.6.7 Strategia de distribuţie:

Se va menţine strategia adoptată până în prezent, ce şi-a dovedit eficienţa. În continuare se

va acorda o importanţă deosebită satisfacerii cu promptitudine a cererilor de livrare la

domiciliu sau la birou a preparatelor solicitate.

Pentru noul restaurant se vor achiziţiona 3 autovehicule. Se doreşte ca durata maximă de

distribuţie a comenzii să fie de 20 de minute din momentul în care autoturismul pleacă de la

restaurant. În cazul unor aglomerări se va recurge la folosirea maşinilor personale a doi

angajaţi (picoli) ce vor avea această sarcină complementară în situaţiile de forţă majoră.

17

3.6.8 Promovarea şi relaţiile publice:

Bugetul previzionat ce va fi alocat promovării în primul an de previziune este de fapt, de

aproximativ 90 ron si cuprinde:

Tip de promovare Valoare(Ron) Detalii

Apariţii în reviste şi

publicaţii de specialitate

40 -revistele R¹,R²,R³

-periodic, pe toată durata anului;

Radio 30 -posturile X,Y,Z

-în primele 3 luni după inaugurarea noului

restaurant

Pliante cu ofertă de produse

(Fluturaşi)

20 -realizarea la Tipografia A;

-livrare la domiciliu sau la birourilor

firmelor.

Compania de promovare şi programul de relaţii publice vor fi conduse în mod direct de

domnul Andrei Marinescu, ce a desfăşurat timp de 5 ani o activitate similară pentru

cunoscutul restaurant Select din capitală.

Cu ocazia deschiderii noului restaurant vor fi lansate comunicate de presă către toate

mass-media interesate de eveniment. S-au finalizat discuţiile privitoare la desfăşurarea unor

emisiuni pe teme gastronomice ale postului Euforia Tv în spaţiul viitorului restaurant

(societatea ce deţine post de televiziune este acţionar al SC FLY S.A).

Se vor face oferte pentru găzduirea la preţ de cost a unor întruniri,reuniuni, decernări de

premii ale lumii artistice şi de afaceri, evenimente la care va avea acces şi presa.

3.6.9 Amenajările necesare:

Noul restaurant va fi deschis în zona vestică a orașului, într-un imobil pentru care s-a

plătit deja un avans de aproximativ 11% (14.000 USD). Amplasamentul viitorului restaurant

va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis. Aceasta se află într-o zonă uşor accesibilă, în vecinătatea

Bussines own – un important centru de afaceri al oraşului.

Imobilul în care se va materializa proiectul de invenţie necesită unele renovări,

îmbunătăţiri şi amenajări. Pentru aceasta se vor efectua lucrări de consolidare a structurii de

rezistenţă şi se vor efectua reparaţiile necesare. O atenţie specială va fi acordată utilităţilor,

finisajelor superioare şi elementelor de decor-geam termopan,lambriuri din lemn preţios,

iluminat indirect,instalaţie de climatizare,cascadă artificială interioară etc.

Incinta va cuprinde o sală de mese (27 mese), un spaţiu pentru separeuri(3 mese),

garderobă,vestiare pentru angajaţi,grupuri sanitare,bucătărie,depozit si biroului şefului de

restaurant.

Restaurantul va beneficia de toate dotările necesare: mobilier, utilaje de bucătărie, veselă.

Valoarea totală a amenajărilor şi dotărilor va fi de 190.000 USD:

- amenajări – 100.000 USD (conform preţurilor pieţei şi selecţiilor de ofertă)

- dotări materiale – 80.000 USD (conform preţurilor pieţei şi selecţiilor de

ofertă).

18

Pentru realizarea amenajărilor vor fi necesare două luni.

3.7 Cercetarea de piaţă:

SC FLY SA a solicitat o cercetare de piaţă a firmei IRECSON pentru a identifica imaginea

restaurantului în piaţă şi situaţia generală a pieţei-ţintă.

Cercetarea s-a realizat pe un eşantion reprezentativ de 1.000 de subiecţi.

Rezultatele acestui sondaj se prezintă astfel:

- 65% dintre subiecţi iau masa cel puţin de 4 ori /săptămâna la restaurante de

clasă similară;

- 7% declară că iau frecvent masa la restaurantul HENDON;

- 15% preferă restaurantele luxoase;

- 25% preferă serviciile de livrare a produselor la domiciliu/birou;

- 45% au auzit de restaurantul Hendon, dar nu au servit masa la aceasta (60%

sunt din zona de vest a capitalei);

- 15% nu au auzit de restaurantul Hendon (numai 40% din aceştia sunt din zona

de vest a Bucureştiului)

- 40% declară că au fost cel puţin o dată clienţi ai restaurentului;

- 60% consideră rezonabil sau atragător raportul calitate/preţ pe care operatorul

de interviu l-a descris;

- Conform declaraţiilor lor, subiecţii chestionaţi cheltuiesc în medie 7% din

veniturile lunare pentru a lua masa în oraş;

- 75% cred că vor apela mai des la serviciile restaurantelor în noul an.

3.7.1 Identificarea şi analiza riscurilor:

Elementele de risc ar putea afecta evoluţia activităţii societăţii sunt:

1.Calitatea concucerii: - pentru aceasta se estimează un risc scăzut.

Justifcarea acestui nivel de risc este dată de respectarea angajamentelor asumate până în

prezent, preocuparea permanentă pentru menţinerea şi dezvoltarea relaţiilor de afaceri şi

portofoliul de clienţi, experienţă profesională, structură organizatorică bună şi capacitatea

mare de influenţare.

Dinamica industriei: - reprezintă un risc în lumina previziunilor favorabile la nivel

macroeconomic,trendului crescător al pieţei, poziţiei concurenţiale avantajoase,

strategiei realiste, corect dimensionate şi direcționate. Un element de risc important îl

constituie totuşi intenţia unor lanţuri de restaurante de renume internaţional de a-şi

extinde prezenţa in apropierea celor două restaurante ale SC FLY SA, precum şi

desele conflicte apărute în ultima vreme, între Patronul Cărnii si Guvern (care ar putea

afecta politica de preţ a societăţii)

Situaţia financiară: - prezintă de asemenea un risc moderat, fiind caracterizată de:

dublarea cifrei de afaceri, lichidarea imediată peste 0,26, indicatori de rentabilitate

pozitivi şi grad de îndatorare previzionat în jurul valorii admisibile 50% (doar în anul

N+1 atinge valoarea de 0,64), în proporţie de aproximativ 80% datoriile curente ale

firmei sunt către acţionarii săi, ca urmare a repartizării profiturilor anilor de

previziune. În cazul unor presiuni asupra trezoreriei se poate diminua programul de

distribuţie de dividende în ani de rambursare a împrumutului.

Organigrama societăţi:

19

Nivelul conducerii

superioare a înteprinderii

Biroul

comercial

Biroul de

personal

Biroul financiar-

contabil

Contabil

Economist

Serviciul de

aprovizionare

Serviciul de

desfacere

20

CONCLUZII

Dezvoltarea unui proces intern de IC,bazat pe un sistem formal de culegere,analiză şi

prezentare constantă a informaţiilor despre competitori,industrie şi mediu de afaceri,

acţionează ca un diferenţiator, performanţelor companiei.

Facilitând evitarea surprizei prin avertizarea timpurie şi gestiunea riscurilor şi

oportunităţilor generate de dinamica mediului de afaceri, practicile şi instrumentele de IC

permit companiei să acţioneze în piaţă (în loc de a reacţiona), ca un jucător conştient de

regulile şi de capabilităţile proprii şi ale competitorilor.

Practic, printr-o mai bună şi sistematică înţelegere a ceea ce se întâmplă în piaţăşi printr-o

evaluare adecvată a impactului strategic/tactic al acestor acţiuni,sistemul şi echipa de IC

sprijină calibrarea continuă a strategiilor şi tacticilor competitive.

Este evident că o mare parte a informaţiei necesare acţiunii competitive există deja în

continuare, în birourile, hard-discurile şi minţile angajaţilor, iar numai un procent redus din

aceste informaţii disponibile sunt organizate într-un mod care poate aduce beneficii pentru

companie, în termeni de noi produse şi servicii, grad de inovare, reputaţie şi branding. În acest

context, construcţia procesului de IC nu solicita o echipa numeroasă, sisteme sofisticate sau

un buget mare, asigurând în schimb reducerea sau evitarea surprizei.

Practica constantă de a coordona şi cultiva informaţia ca un bun major al

companiei,alaturi de practicile si sistemele IT are companiile le dezvoltă uneori înainte de

maturizarea procedurilor interne de management informaţional), generează una dintre cele

mai importante capabilităţi interne a unei companii de succes- capabilitatea informaţională.

La dezvoltarea acesteia contribuie existenţa unor proceduri şi a unui comportament al tutruror

angajaţilor care să faciliteze integritatea,transparenţa, comunicarea,partajarea şi protejarea

informaţiei.

Cu siguranţă, în contextul competitivităţii, practicile şi profesioniştii de IC din

companie,sprijiniţi de sisteme IT de tip portal de intelligence,Bussines WAR ROOM, pot

deveni facilitatori ai schimbării şi un factor cheie al avantajului competitiv durabil.

În sinteză, dezvoltarea progresivă de capabilităţi informaţionale, prin practici şi

instrumente de informaţii pentru afaceri, avertizare timpurie şi management al riscurilor şi

oportunităţilor este una din caile de succes pentru companiile româneşti, în lupta

concurenţială si pentru creşterea agresivităţii pe pieţele externe.

21

Bibliografie

1.Virgil Balaure – „Marketing” Ed Uranus, Bucreşti 2002

2. Dunitru Ionel – „Marketing internaional” Ed Uranus Bucureşti

3. Jugănaru Mariana-„ Marketing Ed Expert Bucureşti

4. Hill O`Sullivan T. – „Marketinh 1997”

5. Pop Nicolae – „Marketingul strategic” Ed Economică

6. Niculescu Elena – „Marketing modern” Ed Economică