Analiza sistemului de management pentru spital privat

1.1.1. Subsistemul metodologico- managerial

a. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 6

Nr.

crt. Puncte slabe

Termen de

comparaţie Cauze principale Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

1.

Utilizarea

managementului prin

obiective se realizeaza

defectuos, doar prin

intocmirea unei liste de

obiective

(MAN S1)

Cerinţele

managementului

ştiinţific

- Deficientele de

cunostinte

manageriale ale

conducerii firmei;

- absenta unui

spirit managerial

cu o viziune pe

termen indelungat

a spitalului;

- aplicarea unor

notiuni teoretice

gresite privind

managementul

prin obiective

-Lipsa de rigurozitate

-Necorespondenta

intre deciziile si

actiunile angajatilor;

-Ambiguitatea unor

obiective ce nu sunt

asimilate de intreg

personalul datorita

nivelului scazut al

pregatirii profesionale

in management

2.

Superficialitatea

utilizarii

managementului prin

bugete, ce implica doar

elaborarea, realizarea şi

urmărirea BVC

(MAN S2)

-Abordarea

bugetului doar ca

responsabilitate a

departamentului

financiar-contabil,

fara corelarea sa

cu investitiile,

strategia elaborata

de manageri ;

-Tratarea

bugetului ca un

simplu instrument

contabil

- Reticenta

managementului

de top fata de

utilizarea unor noi

sisteme

manageriale

- Necorelarea

obiectivelor

investitionale cu

posibilitatile

financiare ale

spitalului;

3.

Neutilizarea unor

metode manageriale

moderne de tipul

metodelor de stimulare

a creativităţii

(MAN S3)

-Deficiente

teoretice privind

problematica

metodelor

inovative de

management

utilizate de

companiile mari;

-Neincrederea

managerilor in

eficienta

pragmatica a

metodelor precum

brainstorming,

Philips 666

-Diminuarea

considerabila a

factorilor

motivationali pentru

resursele umane

angajate;

-Tratarea angajatilor

ca si executanti, nu

drept un factor

decizional important

in sistemul de

management al

spitalului

-Scaderea nivelului de

eficienta si eficacitate

la nivelul structurii

organizatorice

4.

Ignorarea cerintelor

teoretice pentru

aplicarea elementelor

metodologice

(MAN S4)

-Absenta unei

viziuni de

manager cu studii

superioare si

experienta vasta in

domeniu;

-Lipsa viziunii si a

cunostintelor de

specialitate;

-Aplicarea

elementelor

manageriale noi

intr-un mod

superficial

-Aplicarea haotica a

elementelor

metodologice noi din

dorinta de schimbare;

-Crearea unor efecte

negative datorate

neconcordantelor

dintre cerintele

managerilor si

actiunile salariatilor

in urma unor

schimbari

metodologice

5.

Tratarea diagnosticarii

drept o metoda

nesemnificativa in

cadrul spitalului

(MAN S5)

-Lipsa notiunilor

teoretice privind

beneficiile

elaborarii unei

diagnosticari cel

putin o data la 3

luni;

-Constientizarea

redusa a

importantei unei

analize obiective a

performantelor

firmei

- Imposibilitatea de a

solutiona anumite

situatii problematice

datorita necunoasterii

lor;

- Dezvoltarea

activitatilor in cadrul

spitalului este

periclitata gratie

ignorarii metodelor

de evaluare

importante in orice

organizatie de

dimensiuni ample;

-Lipsa resurselor

financiare pentru a

apela la consultanti

externi in vederea

diagnosticarii.

b. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 7

Nr.

crt. Puncte forte

Termen de

comparaţie Cauze principale Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

1.

Utilizarea unei game

diversificate de sisteme

de management:

management prin

obiective, management

prin bugete,

management

participativ , precum şi

tehnici şi metode:

diagnosticarea, sedinţa,

tabloul de bord,

delegarea

(MAN F1)

Cerinţele

managementului

ştiinţific

Responsabilizarea

managementului

superior in privinta

utilizarii corecte a

instrumentelor

manageriale

inovative

-Divizarea mai

eficienta a

sarcinilor

corespunzatoare

managerilor;

-Posibilitatea

elaborarii unei

strategii pe

termen lung

datorita deciziilor

fundamentate

temeinic;

-Fragmentarea

corecta a timpului

ce revine

responsabilitatilor

manageriale

2.

Managementul

participativ este

exercitat prin

intermediul AGA şi CA

(MAN F2)

Cerintele legale in

vigoare (Legea

31/1990)

- Creşterea

gradului de

fundamentare a

deciziilor

strategice

- Majorarea

eficientei si

eficacitatii

manageriale

3.

Utilizarea unor metode

manageriale clasice de

tipul sedinta, delegarea,

diagnosticarea, tablou

de bord (MAN F3)

-Implicarea

managementului in

implementarea

unor metode

manageriale

necesare obtinerii

performantelor;

- Nivelul relativ

crescut al

calificarii si

pregatirii

profesionale in

domeniul

managementului

- Creşterea

gradului de

fundamentare a

deciziilor

strategice

- Amplificarea

eficientei si

eficacitatii

manageriale

4.

Folosirea sedintei

utilizata la mai multe

esaloane

organizatorice, cu

exceptia AGA si CA

(MAN F4)

-Detinerea

cunostintelor in

ceea ce privesc

conditiile de

desfasurare a unei

sedinte;

-Implicarea mai

multor salariati in

adoptarea unor

decizii importante

pentru viitorul

firmei;

-Motivarea

afectiva a

salariatilor;

-Crearea unui

climat de munca

placut, eradicarea

barierelor sociale

datorate nivelelor

ierarhice ale

indivizilor;

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul Metodologic-Managerial

Tabelul nr. 3

Nr.

crt. Denumirea punctelor forte şi slabe

Nivel de

evaluare

Coeficient de

importanţă

Coeficient

ponderat

0 1 2 3 4

1. MAN S1 2 0.1 0.2

2. MAN S2 2 0.1 0.2

3. MAN S3 2 0.05 0.1

4. MAN S4 1 0.2 0.2

5. MAN S5 1 0.2 0.2

6. MAN F1 3 0.1 0.3

7. MAN F2 3 0.05 0.15

8 MAN F3 3 0.1 0.3

9 MAN F4 3 0.1 0.3

1 1.95

a. Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului decizional

Tabelul nr. 9

Nr.

crt. Puncte slabe

Termen de

comparaţie

Cauze

principale Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

1.

Ponderea

dominanta a

deciziilor certe

(67%) la nivelul

Cerinţele

managementului

ştiinţific

Organizatia se axeaza

pe functionarea intr-un

mediu stabil, fara a

implementa des

Facilitarea

procesului de

adoptare a

deciziilor;

In realitatea

economica,

astfel de cazuri

sunt rar

managementului

superior. O

pondere inferioara

o au deciziile

incerte (27%) si

cele de risc (6%)

(DEC S1)

schimbari, concepte

inovative de teama

esecului

intalnite, de

unde rezulta

neconcordanta

unor informatii

din studiul de

caz cu practica.

2.

Procentul redus al

deciziilor

strategice (19%) in

conditiile in care

deciziile sunt

adoptate in

totalitate de catre

managementul de

nivel superior

(DEC S2)

Lipsa simtului de

responsabilitate a

managerilor; prezenta

dominanta a

principiului lui Peter;

Reducerea

increderii

angajatilor in

proprii

manageri;

Performanta nu

este obiectivul

principal al

culturii si

climatului

organizational

3.

Lipsa deciziilor

curente

(DEC S3)

Lipsa de cunostinte in

materie de

management;

Imposibilitatea de a

previziona efectele

posibile ale unei decizii

care se adopta la

perioade de cateva luni

Imposibilitatea

conducerii de a

reactiona in

conditii de

siguranta la

factori externi

imprevizibili

care pericliteaza

desfasurarea

activitatilor

medicale

4.

Absenta deciziilor

de coordonare

(DEC S4)

Ponderea redusa a

personalului medical

cu studii superioare din

totalul angajatilor (34

din 211), fapt ce

infraneaza

comunicarea la nivelul

organizatiei;

Dezinteresul

angajatilor fata de

cursurile de calificare

sau pregatire

profesionala in

domeniul medical

Posibilitatile

limitate de a

practica munca

in echipa;

Existenta unor

bariere

comunicationale

intre manageri si

executanti, fapt

ce detine

influenta

negativa asupra

obtinerii

performantelor

spitalului

5.

Procentul ridicat al

deciziilor

referitoare la

functia de

organizare

(DEC S5)

Domeniul de activitate

in care se afla firma;

Aplicarea principiului

lui Peter conform

caruia managerii se

comporta in posturi de

Abordarea

haotica a

functiilor

managementului,

ignorand

importanta

management ca si

executanti

considerabila a

previziunii si

antrenarii, fapt

ce conduce la

dificultati in

aplicarea

proceselor

manageriale

6.

Pondere redusa a

deciziilor in

domeniul

functiunii

comerciale (3%)

(DEC S6)

Spiritul de

intreprinzator clasic

care pune accent doar

pe partea de prestare a

serviciilor medicale,

netinand seama de

importanta

modalitatilor de

vanzare a serviciilor la

nivelul consumatorilor;

Posturile de

management sunt

ocupate predominant

de medici;

Lipsa unui departament

sau a unor specialisti

de marketing care sa

promoveze intens

serviciilor oferite de

spital.

Dobandirea unei

imagini precare

a spitalului pe

piata medicala

din Romania;

Neincrederea

clientilor in

serviciile

medicale oferite

intrucat nu sunt

promovate pe

piata;

7.

Pondere ridicata a

decizilor privind

ansamblul

spitalului (27%)

(DEC S7)

Abordarea integrata a

deciziilor ingloband

toate functiunile firmei

Scaderea

eficientei

organizationale

datorita tratarii

integrate a

functiunilor

firmei;

8.

Nerespectarea

parametrului

calitativ de

fundamentare

stiintifica a

deciziilor (79%)

(DEC S8)

Dezinteresul

personalului fata de

studierea si aplicarea

notiunilor teoretice ale

managementului;

Lipsa cursurilor de

specialitate in

domeniul

managementului pentru

salariatii spitalului fara

studii superioare

Se creeaza un

climat

organizational

favorabil pentru

deficiente

informationale si

dezorganizare in

spital

9.

Proportia

diminuata (12%) a

deciziilor

corespunzatoare

functiunii de

cercetare-

dezvoltaqre (DEC

S9)

Lipsa de cunostinte si

receptivitate a

conducerii spitalului

fata de aparaturile

medicale inovative ce

trateaza boli cronice;

Resursele financiare

scazute alocate

activitatilor de

cercetare-dezvoltare si

echipamentelor de

ultima generatie;

Deficienta

informationala a

managementului

privind posibilitatea de

absorbtie a fondurilor

europene sau

guvernamentale pentru

modernizarea sectiilor

cu aparate performante.

Diminuarea

oportunitatii de

extindere a

segmentului de

piata;

Imposibilitatea

de a patrunde pe

segmentele de

clienti ale

spitalelor

concurente;

Lipsa conturarii

avantajului

competitiv de

diferentiere prin

calitate a clinicii

b. Stabilirea principalelor puncte forte ale subsistemului decizional

Tabelul nr. 10

Nr.

crt. Puncte forte Termen de comparaţie

Cauze

principale Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

1.

Pondere ridicată a

deciziilor integrale

(DEC F1)

Cerinţele managementului

ştiinţific

Nivel de

pregatire ridicat

al decidentilor

Scaderea duratei de

implementare a

deciziilor; cresterea

operativitatii

deciziilor (in

principal a celor

tactice si curente)

2.

Pondere ridicată

(24%) a deciziilor

apartinand

functiilor de

previziune si

antrenare (cele

mai importante

functii ale

managementului)

(DEC F2)

Orientarea

factorilor de

decizie spre

aspectele

importante ale

proceselor

manageriale

Cresterea eficientei

si eficacitatii

organizationale;

anticiparea corecta a

problemelor aparute

in desfasurarea

activitatii (mai ales

in acest context de

criza) si a nevoilor

angajatilor;

3.

Proportia ridicata

a deciziilor de

organizare in

Preocuparea

managementului

superior fata de

Luarea in

considerare a

politicii si

cadrul spitalului

(28%) (DEC F3)

un sistem

managerial bine

organizat, cu

sarcini si

responsabilitati

concis definite

pe

departamente,

sectiii;

obiectivelor stabilite

pentru perioada t+1;

Repartizarea

cazurilor de

malpraxis, incidente

nefavorabile

imaginii spitalului

unor comisii

specializate, ceea ce

denota grija pentru

organizare a

managerilor.

4.

Ponderea

majoritara (24%) a

deciziilor aferente

functiunii de

personal (DEC F4)

Constientizarea

de catre

manageri a

importantei

resurselor

umane;

Atentia

deosebita

acordata

salariatilor

(premierea

angajatilor ce

obtine merite

deosebite)

Motivarea afectiva

si pozitiva a

personalului prin

atentia si

seriozitatea cu care

sunt tratati ca niste

colaboratori, nu

doar executanti ai

unor ordine date de

manager;

Crearea unui mediu

ambiant favorabil

pentru o munca in

echipa care satisface

nevoile pacientilor

5.

Toate deciziile

respecta criteriul

de rationalitate

„imputernicirea

deciziei” (DEC

F5)

Adoptarea

deciziilor se

realizeaza de

catre persoanele

ce detin

autoritatea

necesara in

cadrul unitatii

medicale;

Repartizarea

bine

fundamentata a

factorilor

decizionali in

functie de

pregatirea

acestora

profesionala si

pozitia ierarhica

detinuta.

Deciziile aplicate la

nivel de

management

superior, mediu si

inferior sunt

concise, fiecare

angajat cunoscandu-

si atributiile pentru

indeplinirea unui

obiectiv

Spre

exemplu,

aprobarea

deciziilor

referitoare

la politica,

obiective,

modernizare

si investitii,

preturi si

tarife revine

managerului

de spital.

6.

Respectarea

integrarii in

ansamblul

deciziilor in

Managementul

superior acorda

interes major

corelarii,

Elementele

decizionale sunt mai

bine constientizate

de subordonati;

adoptarea acestora

(DEC F6)

fundamentarii

unor decizii

strans legate;

Coeziunea

deciziilor

influenteaza

nemijlocit

concretizarea

obiectivelor

spitalului.

Legaturile dintre

sectii sunt stranse,

totalitatea deciziilor

alcatuind un sistem

decizional omogen.

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul Decizional

Tabelul nr.6

Nr.

crt. Denumirea punctelor forte şi slabe

Nivel de

evaluare

Coeficient de

importanţă

Coeficient

ponderat

0 1 2 3 4

1. DEC S1 2 0.1 0.2

2. DEC S2 1 0.05 0.05

3. DEC S3 1 0.05 0.05

4. DEC S4 3 0.1 0.3

5. DEC S5 1 0.05 0.05

6. DEC S6 1 0.2 0.2

7. DEC S7 2 0.1 0.2

8. DEC S8 2 0.05 0.1

9. DEC S9 1 0.2 0.2

10. DEC F1 1 0.1 0.1

11. DEC F2 1 0.1 0.1

12. DEC F3 2 0.1 0.2

13. DEC F4 2 0.1 0.2

14. DEC F5 1 0.05 0.05

15. DEC F6 1 0.05 0.05

1 1.85

1.1.2. Analiza subsistemului informaţional

Tabelul nr. 12

Nr.

crt. Principiu Conţinut

Deficienţe sau aspecte

pozitive

0 1 2 3

1.

Principiul asigurării

eficienţei şi eficacităţii

informaţionale şi

organizaţionale

Furnizarea de informatii

complete, corecte si in parametri

temporali normali pentru bunul

demers al unei organizatii;

Presupune controlul influentelor

Principiu nerespectat

folosirii sistemului informational

cu resursele financiare neceare

functionarii acestuia.

2.

Principiul asigurării unui

timp corespunzător de

reacţie componentelor şi

ansamblului sistemului

managerial

Reactionarea la timp a unei

organizatii la factorii de ordin

extern care au impact asupra

activitatii sale de zi cu zi

Principiu respectat

3.

Principiul corelării

sistemului informaţional cu

sistemul decizional

organizatoric

Corespondenta dintre sistemul

decizional si sistemul

organizatoric reprezinta o

conditie sinecvanon pentru

functionarea adecvata a

sistemului managerial al unei

firme

Deficiente in conturarea unei

abordari eficiente a

sistemului informational,

ceea ce atrage dupa sine

performante reduse in

managementul spitalului;

Functiile ce tin de sistemul

decizional si organizatoric nu

sunt realizate in conformitate

cu teoria manageriala, ci

ingreuneaza managementul

clinicii.

4. Principiul flexibilităţii

sistemului informaţional

Abordarea flexibila a sistemului

informational fata de conditiile

mediului extern si intern al

firmei, modificarea trasaturilor

specifice sistemului informational

conform cu necesitatile

Informatiile nu sunt tratate

drept o posibilitate de

imbunatatire, reproiectare a

managementului in cadrul

spitalului deoarece nu s-au

implementat modificari in

continutul, circuitul, fluxul

informational al spitalului,

acesta ramanand angrenat la

vechile standarde.

5.

Principiul unităţii

metodologice a tratării

informaţiilor

În vederea asigurării

compatibilităţii între

componentele informaţionale şi

integrarea deplină a informaţiilor

pe verticală sistemului managerial

este necesară abordarea unitară a

culegerii, transmiterii şi

prelucrării informaţiilor

In situatiile prezentate,

sistemul informational nu se

fundamenteaza pe metode clar

stabilite, ci mai degraba pe

deciziile conducerii care nu

respecta intocmai cerintele

managementului stiintific.

6. Principiul concentrării

asupra abaterilor esenţiale

Transmiterea selectivă a

informaţiilor pe verticala

sistemului de management,

respectiv a informaţiilor ce

reprezintă abateri importante de

la obiective, criterii, mijloace

Spre exemplu, in cazurile de

malpraxis sau situatii care

prejudiciaza imaginea

spitalului, managerii decid sa

evalueze detaliat

circumstantele acestor

abateri. De aici se deduce o

respectare partiala a acestui

principiu.

7.

Principiul asigurării de

maximum de informaţii

finale din fondul de

informaţii primare

Valorificarea la maximum a

informatiilor primare prin

folosirea unor proceduri

informationale afinate, selectate

in functie de cerinţele proceselor

de management

Nerespectarea cerinţelor

precedentelor principii,

genereaza vehicularea unei

mari cantităţi de informaţii

8.

Principiul subordonării şi

funcţionării sistemului

informaţional cerinţelor

managementului organizaţiei

Obiectivele şi cerinţele specifice

ale sistemului informaţional

trebuie să asigure corelaţia cu

obiectivele organizaţiei

Principiu respectat

a. Stabilirea principalelor puncte slabe ale subsistemului informational

Tabelul nr. 13

Nr.

crt. Puncte slabe

Termen de

comparaţie

Cauze

principale Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

1.

Dotarea cu

echipamente

tehnologice in

numar relativ

mare, dar

neadaptate la

tehnologiile de

ultima ora din

prezent

(INF S1)

Cerinţele

managementului

modern

Alocarea diminuata a

fondurilor investitionale

catre echipamentele

informatice

Diminuarea nivelului

de satisfacere a

clientilor datorita lipsei

aparaturii performante,

fapt ce contribuie la

scaderea profitabilitatii

2.

Utilizarea

documentelor

informationale

doar intr-un

departament,

fara a extinde

granitele

utilitatii

acestora la

nivelul

spitalului pe

ansamblu (INF

S2)

Cerinţele

managementului

ştiinţific

Documentele specifice

sistemului informational

sunt utilizate cu precadere

in compartimentul

financiar-contabil;

Nu influenteaza

adoptarea deciziilor

3.

Principiul

corelarii

sistemului

informational cu

structura

organizatorica si

sistemul

decizional se

Cerinţele

managementului

ştiinţific

Rolurile componentelor

sistemului de management

al spitalului nu se

diferentiaza;

Nu se respecta

armonizarea

Acestor componente

pentru a majora nivelul de

Sistemul informational

nu isi manifesta cele 3

functii definitorii la

nivel de management:

decizionala,

operationala si

documentara.

Delimitarea

respecta intr-o

masura redusa

(INF S3)

functionalitate a

spitalului.managementului.

insuficienta a

atributiilor

subdiviziunilor

organizatorice,

responsabilitatilor si

competentelor pe

niveluri ierarhice ,

alimentarea cu

informatii nu

intotdeauna de cea mai

buna calitate a

posturilor de

management si

executie genereaza

decizii si actiuni mai

putin eficace.

4.

Nerespectarea

principiului

subordonarii

conceperii si

functionarii

sistemului

informational

cerintelor

managementului

firmei (INF S4)

Cerinţele

managementului

ştiinţific

Sistemul de management

nu este definit corect din

punct de vedere teoretic,

conform stiintei

managementului

Lipsa unei abordari

sistematice privind

sistemul informational

si nealocarea

informatiilor

indispensabile fiecarui

post din spital

5.

Nerespectarea

principiului

obtinerii de

maximum de

informatii finale

din fondul de

informatii

primite (INF

S5)

Cerinţele

managementului

ştiinţific

Deficientele sistemului

informational de a se

fundamenta pe

echipamente moderne

pentru calcul

Mijloacele de tratare a

informatiilor,

documentele specifice

utilizate nu sunt

utilizate eficient pentru

a obtine informatii

finale din informatiile

initiale;

Conform datelor

furnizate, doar

informatiile specifice

activitatilor financiar-

contabile sunt

valorificate prin

documente tipizate sau

netipizate.

6.

Nerespectarea

in totalitate a

principiului

referitor la

eficienta

sistemului

Cerinţele

managementului

ştiinţific

Managementul unitatii

medicale nu are in vedere

elaborarea unui sistem de

indicatori care sa evalueze

concis si practic eficienta

functionarii sistemului

Dificultatile

managerilor de a

autoevalua

performantele

componentelor

informationale si de a

informational

(INF S6)

informational;

Dezinteresul managerilor

de a extinde introducerea

componentelor

informationale si la

celelalte departamente, cu

exceptia celui financiar-

contabil

sugera noi modalitati

de eficientizare a

acestora;

Dezinteresul factorilor

decizionali din unitate

spre verificarea

eficacitatii si

performantelor

sistemului

informational

b. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează

Tabelul nr. 14

Nr.

crt. Puncte forte Termen de comparaţie

Cauze

principale Efecte Observaţii

0 1 2 3 4 5

1.

Existenta unui

numar mare de

documente

formalizate,

tipizate (INF F1)

Documente netipizate

Atentia

managementului

firmei

indreptata in

mod expres

catre

documentele

informationale

din contabilitate

Sarcinile aferente

posturilor sunt

repartizate in mod

sistematic;

Diminuarea

treptata a

cheltuielilor

corespunzatoare

salariatilor;

Fluidizarea

activitatilor in

departamentul

financiar-contabil

datorita

numeroaselor

componente

informationale

existente

(documentele

tipizate/netipizate)

2.

Utilizarea unor

aplicatii

informatice

specializate

(INF F2)

Situaţia principalilor

concurenţi

Interesul

managementului

firmei

Sistematizarea

sarcinilor de lucru

;Scăderea

costurilor pe

termen mediu şi

lung/ salariat

Facilitarea muncii

depuse de

membrii

departamentului

de Marketing si

Contabilitate prin

utilizarea

diferitelor

programe de

specialitate

medicala

(program pentru

stocurile de

medicamente, de

obiecte de

inventar etc.)

3.

Respectarea

principiului de

subordonare a

crearii

subsistemului

informational

obiectivelor firmei

(INF F3)

Documentele ce au doar

utilizare operaţională

(NIR etc.)

Interesul

managementului

firmei

Au efecte asupra

deciziilor luate în

realizarea

obiectivelor

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul INFORMATIONAL

Nr.

crt. Denumirea punctelor forte şi slabe

Nivel de

evaluare

Coeficient de

importanţă

Coeficient

ponderat

0 1 2 3 4

1. INF S1 1 0.1 0.1

2. INF S2 2 0.15 0.3

3. INF S3 2 0.1 0.2

4. INF S4 1 0.1 0.1

5. INF S5 1 0.1 0.1

6. INF S6 2 0.1 0.1

10. INF F1 3 0.1 0.3

11. INF F2 3 0.1 0.3

12. INF F3 4 0.15 0.6

1 2.1

1.1.1. Analiza subsistemului organizatoric

a. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor ce le genereaza

Nr.

crt

.

Enuntare Termen de

comparaţie

Cauze principale Efecte Observaţii

1 Reducerea

numarului de

paturi cu 3%

(ORG S1)

Cerintele

Managementului

stiintific

Dorinta de a minimiza

costurile si de a

mentine un flux

constant si un grad de

ocupare a spitalului cat

mai apropiat de 100%

Micsorarea numarului

de pacienti pe care

spitalul ii poate trata

fara a agrava situatia

economico-financiara,

in conditiile

negocierilor cu CNAS

Cererea este

aproximativ

constanta si gradul

de acoperire a

numarului de paturi

este apropiat de

100%

2 Certificarea

ISO (ORG S2)

Cerintele

Managementului

stiintific

Instruirea legata de

standardele ISO se

face la nivelul intregii

entitati si nu doar la

nivelul a 2 angajati

Implementarea

standardelor ISO nu se

va realiza la nivel

maxim intrucat nu toti

angajatii cunosc si sunt

constienti de

modificarile si

standardele sau

conditiile ce trebuiesc

respectate

3 Situare itr-un

mediu

concurential

aflat intr-un

mediu

concurential

acerb, intr-o

continua

misccare

emergenta

(ORG S3)

Cerintele

Managementului

stiintific

Existenta unui spital

judetean situat in

apropierea institutiei.

Scaderea fluzului de

pacienti

Influenta acestui

punct slab se poate

micsora in cazul in

care entitatea pune

accent e acele

compartimente si

departamente care

nus e afla in cadrul

spitalului judetean

4 Existenta unor

centre de

tratare a

bolilor cu un

grad al

complexitatii

cazurilor mare

(ORG S4)

Cerintele

Managementului

stiintific

Patrarea unor

departamente in

cadrul spitalului inca

din perioada in care

acesta era un spital

public

Cresterea costurilor

prin gradul ridicat de

risc

Medicina interna si

chirurgia generala

detine 2 centre

a. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor ce le generează

Nr. crt. Enuntare Termen de

comparaţie Cauze principale Efecte Observaţii

1

Contractarea

unui numar

bine stabilit

de pacienti

(ORG F1)

Cerintele

Managementulu

i stiintific

Negocierile purtate de

catre conducerea

spitalului cu CNAS

S-a evitat

supraincarcarea

spitalului si depasirea

numeric a numarului

de paturi aferente

pacientilor internati.

Astfel se reduc

costurile suportate de

entitate, acelea de

administrare si tratare

a pacientilor

Contractarea unui

anume numar de

pacienti reprezinta

un obiectiv pe care

entitatea si l-a

propus

2

Contractarea

unor

furnnizori

externi

pentru

asigurarea

unor anumite

servicii

pacientilor

clinicii

(ORG F2)

Cerintele

Managementulu

i stiintific

Necesitatea asigurarii

pacientilor de analize

pe baza unor aparate

sofisticate pe care

spitalul nu le detine -

CT( computer

tomograf) si RMN (

rezonanta magnetica

nucleara)

Eliminarea costurilor

suplimentare de

achizitie si intretinere

a aparaturii. Generarea

de beneficii ambilor

participanti la

colaborare

5 Inexistenta

unui

ambulatoriu de

specialitate

integrat (ORG

S5)

Cerintele

Managementului

stiintific

Lipsa fondurilor de

finantare

Un nivel crescut al

costurilor aferent

primirii si tratarii

bolnavilor, datorita

acelor pacienti in cazul

carora nu e absoluta

nevoie de o internare

ci doar de o

consultanta si o tratare

in cadrul acestui

ambulatoriu.

6 Delimitarea

incompleta si

incorecta a

atributiilor,

responsabilitat

ilor si

competentelor

la nivel de

compartiment

(ORG S6)

Cerintele

Managementului

stiintific

Organizare procesuala

3

Existena

celor cinci

functiuni de

baza a

intreprinderii

(ORG F3)

Cerintele

Managementulu

i stiintific

Organizare procesuala

Cercetare-dezvoltare,

productie, comerciala,

resurse umane si

financiar-contabila

4

Delimitarea

a sarcinilor,

competentelo

r si

responsabilit

atilor la nivel

de post(ORG

F4)

Cerintele

Managementulu

i stiintific

Organizare procesuala

Chiar daca aceasta

delimitare exista, ea

este totusi ambigua

Matricea de evaluare a factorilor interni pentru subsistemul ORGANIZATORIC

Nr. crt. Denumirea punctelor forte

şi slabe

Nivel de

evaluare

Coeficient de

importanţă Coeficient ponderat

1 ORG S1 2 0.025 0.05

2 Org S2 1 0.15 0.15

3 ORG S3 1 0.15 0.15

4 ORG S4 2 0.025 0.05

5 ORG s5 2 0.025 0.05

6 ORG S6 1 0.15 0.15

7 ORG F1 3 0.025 0.075

8 ORG F2 3 0.15 0.45

9 ORG F3 4 0.15 0.6

10 ORG F4 4 0.15 0.6

1 2.325

2. Analiza SWOT a spitalului privat

Puncte forte (Strengths) Puncte slabe (Weaknesses)

A. Subsistemul metodologico-managerial

-Posibilitatea elaborarii unei strategii pe termen lung

datorita deciziilor fundamentate temeinic;

-Patrunderea pe piata a spitalului privat pe baza unor

noi idei revolutionare;

-Implementarea managementului bazat pe

cunostinte si implicarea activa a personalului in

crearea si generarea de noi idei;

-Crearea unui climat de munca placut;

B.Subsistemul decizional

-Cresterea operativitatii deciziilor raportata la

pregatirea profesionala a factorilor decizionali;

-Cresterea eficientei si eficacitatii organizationale

prin orientarea catre procesele importante in

cresterea profitabilitatii spitalului;

-Posibilitatea de a repartiza cazuri de malpraxis si a

incidentelor ce creaza o imagine nefavorabila

spitalului unei comisii specializate;

-Crearea unui mediu ambiant favorabil pentru o

munca in echipa care satisface nevoile pacientilor;

-Neincrederea in randul clientilor in serviciile

medicale oferite de catre spital;

-Tratarea integrala a functiunilor firmei;

C.Subsistemul informational

-Diminuarea treptata a cheltuielilor corespunzatoare

salariatilor si redirectionarea resurselor financiare

catre investitii in documentele informationale din

contabilitate;

-Informatizarea sistemului prin utilizarea unor

aplicatii informatice specializate care sa faciliteze

munca executantilor din departamentul de

contabilitate;

D.Subsistemul organizatoric

-Extinderea parteneriatelor cu tertii in vederea dotarii

cu aparatura medicala performanta a spitalului;

-Orientarea salariatilor catre activitati de cercetare-

A.Subsistemul metodologico-managerial

-Neindeplinirea anumitor obiective sau relizarea

partiala, incorecta, incompleta a acestora;

-Alocarea ineficienta a resurselor financiare

disponibile, necorelate cu strategia si obiectivele

unitatii medicale;

-Detinerea si implementarea unui management

defectuos, cu o aplicare haotica, ignorand cerintele

teoretice;

B.Subsistemul decizional

-Imposibilitatea de a patrunde pe segmentele de

clienti ale spitalelor concurente;

-Riscul eliminarii inovarii complet din politica si

strategia organizatiei;

-Crearea unui mediu incert in randul salariatilor;

-Imposibilitatea conducerii de a reactiona in conditii

de siguranta la factorii externi imprevizibili care

pericliteaza desfasurarea activitatilor medicale;

-Posibilitatea limitata de a practica munca in echipa

si astfel indeplinirea cu dificultate a obiectivelor

generale ale spitalului;

C.Subsistemul informational

-Grad redus de satisfacere a clientilor datorita lipsei

aparaturii medicale performante;

-Ingreunarea activitatii la nivelul institutiei prin

utilizarea documentelor informationale doar in

departamentul de contabilitate;

-Furnizarea informatiilor de calitate inferioara catre

posturile de management si executie;

-Lipsa unei abordari sistematice privind sistemul

informational si nealocarea informatiilor

indispensabile fiecarui post din spital;

-Deficienta sistemului informational de a se

fundamenta pe echipamente moderne pentru calcul;

-Dificultatile managerilor de a autoevalua

performantele componentelor informationale si de a

sugera noi modalitati de eficientizare a acestora;

D.Subsistemul organizatoric

-Suprasolicitarea spitalului prin reducerea numarului

de paturi cu 3%;

-Implementarea defectuoasa a standardelor ISO prin

dezvoltare la nivelul pietei cu scopul de a obtine

avantaj competitiv.

instruirea a doar doi angajati privind aceste standarde

de calitate;

-Scaderea fluxului de pacienti datoria mediului

concurential acerb;

-Cresterea costurilor prin gradul ridicat de risc peste

nivelul admisibil.

Oportunitati (Opportunities) Amenintari (Threats)

-colaborarea cu autorităţile locale;

-receptivitate mai mare din partea mediului economic

local;

-amplasarea de celule fotovoltaice care va reduce

consumul de gaz metan si curent;

-posibilitatea cooptării de intervenții în echipe mixte

de specialiști în vederea abordării unei cazuistici

complexe și de mare rafinament medical;

-sansa colaborărilor la nivel national si international;

-implementarea parteneriatului public privat în

vederea dezvoltării actului medical;

-atragerea de fonduri europene pentru dezvoltarea

infrastructurii, cresterea nivelului tehnic al

echipamentelor, instruirea personalului in utilizarea

echipamentelor de ultima generatie;

-intensificarea colaborarii cu alte departamente si

sectii, atat pentru programe de screening (cancer

genitomamar sau altele), cat si pentru informare/

consiliere in probleme de contraceptie, infertilitate,

sanatatea reproducerii, sanatatea gravidei;

-posibilitatea realizarii de cursuri de aprofundare a

cunostintelor pentru personalul medical (superior si

mediu), atat pe tematica planificarii familiale, cat

si pe cea a prevenirii/consilierii infectiilor cu

transmitere sexuala ori a prevenirii imbolnavirii

personalului medical prin aplicarea precautiilor

universale, prin intermediul sistemului de educatie

medicala continua;

-proiectarea unui sistem de management performant,

axat pe managementul prin obiective, bugete, centre

de cost;

- posibilitatea obtinerii acreditarii ISO 15189 pentru

laboratorul de analize medicale;

- colaborari cu alte clinici de specialitate ;

-adresabilitate crescuta a unei comunitati bine

conturate;

-adresabilitate fara restrictii pentru asiguratii CNAS;

-crearea de saloane private conform normelor

europene care să permită condiţii hoteliere optime;

-proiectarea unui sistem de management performant

axat pe managementul prin obiective, bugete, centre

-finanţarea insuficientă;

-desfiintarea unor secţii şi compartimente;

-cresterea ratei somajului;

-migrarea fortei de munca, cresterea fluctuatiilor

numarului de angajati;

-necesitatea spitalului de a se adapta la standardele

europene de acreditare;

-concurență din partea altor spitale private care

prin servicii hoteliere de lux pot atrage pacientul

(uneori chiar și în detrimentul unei performanțe

medicale de excepție);

-reducerea ofertei de competențe medicale

pe piața muncii;

-riscul neîncadrării în standardele de calitate

necesare obținerii autorizației sanitare de funcționare

fără conformitate ca prim pas spre acreditarea

spitalului;

-subfinanțarea actului medical , oferta de servicii

medicale contractabile fiind mult peste nivelul

valorii de contract acceptate de CAS;

-pierderea unui segment de pacienti datorita lipsei

furnizarii complete de servicii in ambulatoriu (de

exemplu colposcopie, ecografie

obstetricala/ginecologica, mamografie, analize

decontate de CNAS), servicii oferite de competitori

dezvoltati in zona (centre private cu/fara contract cu

CNAS);

-deficiente in implementarea unui sistem unitar de

evidenta a pacientilor la nivelul programului national

(model de fisa national inexistent, soft pentru

evidenta pacientilor), alaturi de lipsa sistemului

informatic local ingreuneaza realizarea unor statistici

comparative si a cercetarii in domeniu;

-nivel ridicat de instabilitate legislativa;

-nivelul de trai scazut datorita ratei mari a somajului;

-tendinta migrarii personalului medical catre tarile

UE sau alte clinici private din Romania;

-perspectiva asigurarilor private de sanatate;

-inertia personalului la schimbare, reticenta

salariatilor vechi fata de conceptul de cercetare-

dezvoltare-inovare (conditie sinecvanon pentru

de cost/profit;

-posibilitatea realizării parteneriatelor reale public –

privat, parteneriate dintre ONG - uri, autorităţi

publice şi alte părţi interesate în vederea oferirii de

servicii de calitate;

-colaborare eficienta cu medicii de familie;

-conditii de climat si de mediu favorabile tratarii

afectiunilor neuropsihiatrice.

dezvoltarea serviciilor spitalului in urmatorii ani);

-subfinantarea prelungita a serviciilor prestate si

lipsa fondurilor de investitii pentru continuarea

lucrarilor de reabilitare / modernizare pana in prezent

afecteaza nu doar capacitatea de adaptare la normele

europene, ci insasi desfasurarea curenta a actului

medical (calitatea acestuia);

-posibilitate redusă de recrutare a personalului

cu înaltă pregătire profesională datorită îngrădirii

nivelului de salarizare prin legislaţia în vigoare;

-capacitate limitată de a face faţă unor incidente

majore;

-majorarea inopinanta a preturilor la utilitati,

medicamente, hrana;

-amenintari din partea sindicatelor ce apartin

spitalelor clinice publice;

-timp îndelungat de adaptare la noile condiţii de

lucru;

-structura pavilionară a spitalului: circuit dificil al

bolnavilor interclinici, promptitudine scăzută la

consulturile interdisciplinare;

-scaderea nivelului de participare la manifestări

ştiintifice interne şi internationale;

-cresterea costurilor asistentei medicale;

-noul sistem de clasificare al unitatilor sanitare.

Matricea de evaluare a factorilor externi ( MEFE)

Nr crt.

Oportunitati / Amenintari Nivel de evaluare Coeficient de

importanţă

Coeficient

ponderat

1

-amplasarea de celule fotovoltaice care va

reduce consumul de gaz metan si curent; 3 0.05 0.15

2 -sansa colaborărilor la nivel national si

international; 4 0.09 0.36

3

-atragerea de fonduri europene pentru

dezvoltarea infrastructurii, cresterea

nivelului tehnic al echipamentelor,

instruirea personalului in utilizarea

echipamentelor de ultima generatie; 4 0.09 0.36

4

-proiectarea unui sistem de management

performant, axat pe managementul prin

obiective, bugete, centre de cost; 3 0.05 0.15

5 -adresabilitate fara restrictii pentru

asiguratii CNAS; 3 0.05 0.15

6 -riscul neîncadrării în standardele de

calitate 1 0.075 0.075

7

-pierderea unui segment de pacienti datorita

lipsei furnizarii complete de servicii in

ambulatoriu (de exemplu colposcopie,

ecografie obstetricala/ginecologica,

mamografie, analize decontate de CNAS),

servicii oferite de competitori dezvoltati in

zona (centre private cu/fara contract cu 2 0.35 0.7

8

-tendinta migrarii personalului medical

catre tarile UE sau alte clinici private din

Romania; 1 0.075 0.075

9

-inertia personalului la schimbare, reticenta

salariatilor vechi fata de conceptul de

cercetare-dezvoltare-inovare (conditie

sinecvanon pentru dezvoltarea serviciilor

spitalului in urmatorii ani); 1 0.075 0.075

10

-subfinantarea prelungita a serviciilor

prestate si lipsa fondurilor de investitii

pentru continuarea lucrarilor de reabilitare /

modernizare pana in prezent afecteaza nu

doar capacitatea de adaptare la normele

europene, ci insasi desfasurarea curenta a

actului medical (calitatea acestuia); 1 0.075 0.075

1 2.17