Analiza necesarului de personal

Colegiul Economic „Delta Dunării” Tulcea

Proiect pentru examenul de certificare a competențelor profesionale – nivel 3

Calificare: Tehnician în activități economice

Tema proiectului: Planificarea necesarului de resurse umane

Profesor coordonator:Prof. Ec. Moroianu Maria

Candidat:Cacaran Cosmin

Argument

Managementul resurselor umane este un factor de creştere acompetitivităţii firmei şi a

economiei naţionale în ansamblu, un factor importantde progres economic şi

social.Managementul resurselor umane contribuie decisiv la armonizareaintereselor indivizilor

cu obiectivele firmei şi ale societăţii, la împletireaarmonioasă a raţiunilor economice cu raţiunile

sociale atât în cadrul firmei, câtşi la scara comunităţii şi societăţii.În condiţiile societăţii

contemporane, ale progresului uriaş al cunoaşteriiştiinţifice, managementul resurselor umane îşi

dovedeşte o dată în plus marea sacapacitate de performanţă, contribuind la micşorarea

consumurilor de resurselimitate (pământ, muncă şi capital) şi poluante (combustibili fosili),

lamicşorarea dependenţei creşterii economice de aceste resurse limitate, laarmonizarea

intereselor generaţiilor prezente cu generaţiile viitoare, la creareaunor mai bune condiţii de

conservare a Planetei şi a vieţii în general.Într-o viziune strict microeconomică, managementul

resurselor demuncă este atât o funcţie a întreprinderii, alături de funcţiile comercială,

decercetare-dezvoltare, de producţie şi financiar-contabilă, cât şi o funcţie aconducerii de

ansamblu a întreprinderii, alături de funcţiile de previziune, deorganizare, de comandă, de

coordonare şi de control

Managementul resurselor umane se distinge şi se detaşează însă net decelelalte funcţii

ale întreprinderii şi componente ale managementului înansamblul său. Explicaţia rezidă din

aceea că managementul resurselor umaneconstituie asocierea a două resurse: managerul şi

managementul pe de o parte şiresursa de muncă pe de altă parte; ambele resurse au aceeaşi

origine, umană,forma cea mai înaltă de organizare a materiei, a vieţii; nici o altă resursă

sauasociere de resurse nu se poate compara cu asocierea pe care o reprezintămanagementul

resurselor umane

Cuprins proiect

Argument

Capitolul I: Analizarea necesarului de personal la locul de muncă

I.1. Etapele analizei necesarului de personal

I.2. Gestiunea resurselor umane

I.3. Concurența

I.4. Structura organizatorică

I.5. Aria de control a activității unui manager

Capitolul II: Evaluarea locului de muncă

II.1. Evaluarea postului

2.1.1. Analiza postului

2.1.2. Descrierea postului

II.2. Sarcinile și activitățile specifice postului

II.3. Sarcinile și responsabilitățile postului de muncă

II.4. Poziția în structura organizatorică

II.5. Aria responsabilităților

Capitolul III: Planificarea necesarului de resurse umane a unor firme X. Aplicații

Anexe

Biliografie

3

Cacaran Cosmin Cap I: Analizarea necesarului de personal la locul de muncă

Capitolul I : Analiza necesarului de personal la

locul de muncă

Cu cât o organizație este mai importantă, cu atât nevoile sale de personal sunt mai mari

și mai specializate.

Orice organizație are obligația de a garanta aplicarea tuturor prevederilor legislative în

materie de dreptul muncii și de a informa salariații în legătură cu procedurile aplicate. Orice

angajat cu contreact de mncă beneficiază din partea organizației de toate drepturile ce decurg din

lege privind:

Conduita corectă față de toți salariații

Înlăturarea oricărei forme de

discriminare și încălcare a drepturilor

și demnității

Asigurarea condițiilor tehnice și

organizatorice privind normarea

muncii și condițiile de muncă

Plata contribuțiilor și impozitelor

Timpul de lucru

Confidențialitatea datelor cu caracter

personal

I.1. Etapele analizei necesarului de personal

Analizarea necesarului de personal la locul de muncă presupune parcurgerea

următoarelor etape:

1) Realizarea previziunilor privind necesarul viitor de personal

2) Întocmirea unui inventar al resurselor umane la dispoziția organizației conținând:

Vârsta

Nmele

Educația

Cursurile de perfecționare

Talentele specifice

Alte informații pertinente pentru specificul organizației

Acest tip de situații scoate în evidență gradul de calificare a forței de muncă

3) Analiza posturilor pentru a se obține informații de evaluare și descriere a postului,

referitoare la specificarea:

4


Obiectivelor muncii

Tipului de muncă

Responsabilităților persoanei

Calităților necesare

Condițiilor de lucru

Relațiilor ierarhice și funcționale ale

postului

4) Stabilirea nevoilor viitoare – schimbarea tehnologică marchează deseori faptul că

programele de instruire a personaluli trebuie să înceapă cu mlt înainte de apariția cererii

5) Identificarea surselor de personal în viitor

6) Stabilirea planurilor pentru:

Recrutare

Încadrarea

Școlarizarea

Instruirea

Motivarea

Dezvoltarea forței de muncă

Un obiectiv important al managementului resurselor umane este a prevedea și pregăti

evoluțiile cantitative și calitative care afectează resursele umane pe termen lung și mediu, astfel

încât acestea să fie adaptate la nevoile firmei. Această previzionare presupune:

Previzionarea numărului de personal

Compararea necesarului de personal previzionat cu rezerva de personal din interiorl

firmei

Întocmirea programului de pregătire (pentru candidații din interiorul firmei) și recrutare.

Necesarul de personal la nivel de organizație poate fi determinat după următorul model:

Nr crt

Determinarea necesarului de personal la nivel de organizație

1 Evaluarea resurselor umane a firmei2 Evaluarea necesităților viitoare în resurse umane:

Numărul de personal spre înlocuire (ieșirea la pensie, concediu de maternitate, fluactuația medie a personalului etc)

Numărul de personal spre angajare (deschiderea unor secții noi, schimbarea structurii organizatorice etc)

Numărul de persoane spre reducere.3 Calcularea număruli planificat de personal, care este egal cu numărul efectiv ± necesarul

de personal

I.2.

5


I.2. Gestionarea resurselor umane

Inventarul resurselor umane reprezintă o descriere, din punct de vedere cantitativ, a resurselor umane de care dispune organizația. În activitatea de evidență a resurselor umane se utilizează următorii indicatori:

Numărul total de salariați (N) – numărul angajaților care figurează în evidențele organizației încadrați pe baza unui contract de muncă pe categorii de salariați: Salariați prezenți la lucru în ziua respectivă Salariați aflați în concediu (de odihnă, de maternitate, medical, fără plată) Salariați aflați în delegație Salariați care beneficiază de cursuri de calificare/formare trimiși de organizația în care

își desfășoară activitatea. Structura personalului angajat în funcție de tipul de contract de muncă:

Pe perioadă determinată Pe perioadă nedeterinată

Exprimă ponderrea salariaților în funcție de tipul de contract de muncă cu care sunt încadrați în numărul total de personal angajat al organizației:

Numărul de angajați care beneficiază de contract de muncă/ Numărul total de salariați

Structura personalului angajat în funcție de vechimea în muncă – exprimă ponderea salariaților cu o anumită vechime în muncă în numărul total de salariați ai organizației

Numărul de salariați cu o anumită vechime în muncă/ Nr total de salariați

Structura personalului angajat pe categorii de personal – exprimă procentul personalului dintr-o categorie profesională (personal de conducere sau de execuție, personal direct productiv sau indirect productiv)

Numărul de salariați dintr-o categorie profesională / Numărul total de salariați

Structura personalului angajat în funcție de vârstă – exprimă ponderea celor care au o anumită vârstă din numărul total de personal angajat

N= Numărul salariaților de o anumită vârstăNumărul totalde salariați

× 100

Numărul mediu de salariați N – calculat ca medie aritmetică între efectivul de personal la începutul lunii și la sfârșitul lunii

N= Efectiv laînceputul lunii+efectiv la sfârșitul lunii2

În cazul muncitorilor, numărul mediu de salariați se calculează după formula

N= Total om−zilenumărul de z ile necalendaristice ale lunii

6


Sporul absolut al numărului de salariați (∆N) – exprimă sporul numărului de salariați din perioada curentă 1 comparativ cu perioada anterioară 0

∆ N=N1−N0

- N – sporul absolut al numărului de salariați- N1 – numărul de salariați în perioada curentă 1- N2 – numărul de salariați în perioada anterioară 0 Indicele de evoluție a numărului de salariați (IN) exprimă sporul procentual al

numărului de salariați în perioada curentă față de perioada anterioară sau perioada de comparație și se calculează

I N=N 1×100

N 0

O bună gestiune a resurselor umane necesită:

I. Cunoașterea nevoilor și resurselor de personal în funcție de volumul activității II. Previziunea fluctuației personalului

I.1. Cunoașterea nevoilor și resurselor de personal în funcție de volumul de activități

Cunoscând volumul producției pentru o anumită perioadă de activitate se determină necesarul de personal pentru perioada respectivă pe baza analizei:

personalului din subordinea fiecărui manager (număr de angajați, număr de promovași, transferați, concediați, pensionați)

situațiilor care impun crearea de noi posturi și aprobarea lor

În general, structura personalului unei firme cu profil industrial cuprinde:

muncitori, direct și indirect productivi funcționari personal de conducere

Pentru a determina numărul de muncitori productivi se folosesc două metode:

1. Metoda calcului general, după formula: Nm = Q/V

Q = volumul producției pentru o perioadă de activitate, în expresie fizicăW = productivitatea muncii, în expresie fizică pe o persoană

2. Metoda calcului detaliat, după formula

Nm=∑Qi ×n ti

Btl × K î

7


∑Qi ¿ cantitatea programată de producție, în structură sortimentală I = 1, … , n, pentru o

perioadă de activitate precizatăNti = consumul normat de timp de muncă necesar prelucrării unei unități de produs de tipul iBtl = balanța timpului de muncă, exprimată în ore, pe persoanăKî = coeficient de împlinire a normelor de timp

I.2. Previziunea fluctuației personalului

O fluctuație accentuată de personal are efecte negative asupra activității organizației:

personalul recrutat și specializat contribuie la bunul mers al activității, iar deplasarea lui către o altă întreprindere sau șomaj, creează dezechilibre și rezultate negative în plan general

plecarea/angajarea unui lucrător nou, atrage timpi morți la anumite locuri de muncă, generați de perioada de recrutare și selecție, acomodarea cu cerințele postului de muncă.

Pentru a preveni fluctuația personalului, se apelează la:

clauze contractuale (durata minimă și/sau maximă de angajare) cunoașterea aprofundată a perioadelor de criză prin care trece întreprinderea cunoașterea problemelor inter-relaționale la nivelul cadrelor de conducere și prevenirea apariției

conflictelor

I.3. Concurența

Una dintre resursele umane folosite adesea este cea reprezentată de personalul

organizațiilor concurente. Întrucât există o serie de avantaje datorate atragerii resurselor umane

de la concurenți, acest tip de „piraterie” a devenit o practică obișnuită. Printre avantaje se

numără:

persoana cunoaște activitatea

concurența a plătit pentru pregătirea persoanei

organizația concurentă este slăbită prin pierderea persoanei ce urmează a fi angajată

Info plus

Odată angajată, persoana atrasă de concurență reprezintă o sursă valoroasă de informații

despre modul în care se concurează cel mai bine cu organizația de unde a plecat

8


I.4. Structura organizatorică

Structura organizatorică cuprinde un set de compartimente ce grupează sarcini stabile

alocate pe sub-compartimente și persoane și printr-o rețea de legături de comandă și raportare

între aceste elemente. Se consideră că structura organizatorică reprezintă un factor major în

asigurarea performanței organizației. Dacă o structură bună nu garantează obținerea rezultatelor

dorite, o structură prost concepută distruge și eforturile cel mai bine dirijate.

Structura organizatorică reprezintă rezultatul unui proces de cercetare astfel încât o

organizație nouă sau una în continuă evoluție și adaptare să funcționeze cât mai eficient.

Analizând structurile organizatorice ale societăților comerciale în raport cu:

numărul compartimentelor funcționale și

legăturile structurale

acestea se clasifică astfel:

structuri ierarhice

structuri funcționale

structuri ierarhic funcționale

Următorul tabel explică fiecare tip de structură organizatorică

Tipuri de

structuri

organizatoric

e

Caracteristici

Structura

ierarhică

fiecare persoană este subordonată unui singur șef șeful are dreptul să-i dea dispoziții și să-i controleze activitatea se aplică în cazul unităților mici fiecare conducător de compartiment posedă cunoștințe din domeniile economic, tehnic, de personal etc.

Structura

funcțională

constituirea unor compartimente funcționale specializate pe activități:- financiar- contabilitate- organizare- personal etc.

un executant primește dispoziții din partea conducătorului său ierarhic și din partea conducătorilor unor compartimente funcționale conducătorii beneficiază de experiența și asistența compartimentelor funcționale, și, ca urmare, nu mai este nevoie să aibă cunoștințe vaste în toate domeniile de activitate din societatea comercială

9


datorită dublei subordonări a unui executant pot apărea dereglări în activitatea de conducere (fapt care face ca acest tip de structură să se întâlnească mai rar în practică)

Structura

ierarhic

funcțională

îmbină caracteristicile celor două tipuri de structuri anterioare în componență sunt constituite compartimente funcționale șefii acestora nu au însă autoritate ierarhică asupra executanților din alte compartimente între compartimente se stabilesc relații de cooperare prin furnizarea de informații acest tip de structură permite atât respectarea unității de conducere (un executant să aibă un singur șef) cât și folosirea cunoștințelor de specialitate din cadrul diferitelor compartimente funcționale

Una din etapele cele mai importante în elaborarea structurii organizatorice este

calcularea volumului de muncă și de personal pe grupe de activități (omogene) și pe

funcționari. Pe baza lor se determină subdiviziunile funcționale precum și cadrele de conducere

necesare. Se precizează autoritatea ierarhică și funcțională a acestora. Pentru fiecare subdiviziune

se calculează și necesarul de personal de execuție. Aceasta impune, pe de altă parte,

dimensionarea la strictul necesar a volumului de resurse umane în cadrul fiecărui compartiment,

iar pe de altă parte, constituirea unei structuri organizatorice care conține minimum de relații

organizatorice care să reducă volumul de informații

I.5. Aria de control a activității unui manager

Aria de control a unui manager variază de la o situație la alta, uneori fiind potrivită îngustarea ariei de control, alteori este potrivită lărgirea ariei de control.

Factorii care influențează determinarea ariei de control sunt:

Complexitatea sarcinilor – unele activități necesită implicarea directă a managerului într-o măsură mai mare decât activitățile simple de rutină. Aria de control se diminuează în cazul activităților complexe

Experiența și capacitatea celor conduși – angajații cu experiență sau capacități mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul cel puțin până la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria inițială de control poate fi redusă la început, și apoi extinsă pe parcurs

Filozofia conducerii organizației – determină diferite dimensiuni ale ariei de control în organizație în funcție de orientarea spre centralizare (arie de control redusă) sau descentralizare (arie de control extinsă)

Capacitățile și experiența conducerii – managerul poate fi lipsit de experiență sau de capacități, motiv pentru care aria sa de control este limitată. Este important faptul că nu toți managerii de la același nivel ierarhic trebuie să aibă aceeași arie de control

Cererea pentru produsul/serviciul oferit – unele domenii au arie mai largă datorită cererii mari pentru produsele/serviciile organizației.

În funcție de dimensiunile ierarhiei unele organizații sunt relativ plate (au puține nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice (organizații puternic ierarhizate).

10


Diferențele dintre organizațiile plate și cele puternic ierarhizate sunt prezentate în tabelul următor:

Organizație puternic ierarhizată Organizație plată1) Arie de control îngustă 1) Arie de control largă2) Creșterea lungimii liniilor de comunicare 2) Linii de comunicare mai scurte3) Subalternii sunt mai puțin numeroși și pot

fi conduși mai îndeaproape3) Subalternii sunt prea numeroși și nu pot fi

conduși îndeaproape4) Împărțirea autorității între managerii de pe

mai multe nivele4) Autoritatea este localizată pe mai puține

nivele5) Delegarea nu este la fel de importantă ca

supravegherea directă5) Delegarea este esențială

Factorii esențiali în proiectarea structurii unei organizații sunt următorii:

Sarcinile individuale – determinate în urma analizării funcțiilor necesare operării afacerii. O sarcină este de obicei îndeplinită de un individ, dar unele organizații privesc sarcinile ca responsabilitate a unei echipe. Sarcinile individuale se împart după: funcție, locație, produs, consumator etc.

Departamentele – pe măsură ce o organizație se dezvoltă sarcinile individuale sunt grupate în subunități sau departamente. Departamentele se creează în funcție de o dimensiune centrală (ex: după funcție) și apoi se structurează celelalte unități după o altă dimensiune (produs, locație, consumator etc.).

Ideea centrală este aceea că structura creată repartizează oamenii și sarcinile în așa fel încât să se asigure:

- comunicarea - cooperarea- îndeplinirea sarcinilor- distribuirea resurselor- luarea deciziilor în modul cel mai eficace cu putință.

Uneori modul în care o organizație a fost proiectată nu mai este adecvat, nu permite rezolvarea unor probleme neprevăzute. În acest caz sunt create unități sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des întâlnite sunt echipele dedicate unei sarcini și comitetul

Îmbogățirea posturilor presupune restructurarea sarcinilor individuale, astfel încât oamenii să efectueze sarcini complete, iar nu părți dintr-o sarcină. Frederick Herzberg a susținut că oamenii sunt nemotivați atunci când simt că munca lor oferă slabe șanse de autodepășire, puțină recunoaștere și un slab sentiment că o contribuție importantă. Modul în care se determină o creștere a motivării îl reprezintă restructurarea sarcinilor de bază.

Lărgirea postului – creșterea întinderii postului , mărirea cantității de sarcini de executat. Un post poate fi lărgit fără a fi îmbogățit

11

Analiza necesarului de personal

Documents

Transcript of Analiza necesarului de personal