E L A B O R A R E A

S T R A T E G I I L O R DE D I S T R I B U T IE

L A F I R M A

SC. PETROM. SA

1

CUPRINS:

Introducere.......................................................................................................................................41. Elaborarea strategiei de distributie...............................................................................................5

1.1. Identificarea cerintelor clientilor privind nivelul serviciilor de distributie...................5

1.2. Stabilirea obiectivelor strategiei de distributie..............................................................6

1.3. Determinarea variantelor de strategii de distributie......................................................6

1.4. Evaluarea variantelor strategice si selectarea celei (celor) mai adecvate.....................7

2. Alternative strategice în politica de distribuţie............................................................................83. Studiu de caz – Elaborarea strategiilor de distributie la firma SC Petrom SA............................8

3.1. Misiunea firmei.............................................................................................................93.2. Analiza mediului intreprinderii S.C. Petrom S.A.......................................................10

3.2.1. Mediul extern...............................................................................................103.2.2. Mediul intern...............................................................................................113.2.3. Relatiile societatii cu mediul extern............................................................12

3.3. Reţeaua de distribuţie internă. ..................................................................................14 3.4. Analiza SWOT……………………………………………………………………...14 3.5. Strategii de distributie in cadrul SNP Petrom.............................................................17 3.6. Metode şi tehnologii moderne de distribuţie .............................................................18

2

INTRODUCERE

Distributia este un ansamblu al proceselor economice referitoare la circulatia marfurilor de la producator la comsumatorul sau utilizatorul final.1

Distributia, definita ca o combinatie de utilitati si functiuni prin care se asigura transferul seccesiv al marfurilor si serviciilor precum si al dreptului de proprietate asupra acestora, de la producator pana la consumator, include fluxutile de marfuri, tranzactionale financiare, monetare, informationale, si are un caracter complex si un rol activ in circuitul economic.

Paradigmatic, sediul strategiei de distributie se afla la producator, o componenta majora a mix-ului sau de marketing, vizand: canale, circuitul economic si logistica, selectarea partenerilor si raporturile dintre ei. Punctul central al strategiei distributiei il constituie consumatorul si cea mai adecvata conectare a acestuia la canalele de distributie, esentialitatea sa conferindu-i rol integrator la nivelul sistemului.

Strategiile in domeniul distributiei trebuie sa abordeze intreg lantul de participanti in conceptie sistematica integratoare si sa amortizeze interesele divergente care pot conduce la colapsul intregului canal. Interesele divergente ale participantilor la un canal de distributie un trebuie sa afecteze holismul sistemului care prevede preemtiunea acestuia asupra elementelor sale, chiar daca in realizarea acestuia apar sisteme de tip holonic cu componente autonome, integrarea prin obiectivul comun de satisfacere a unei anume necesitati a consumatorilor, in anumite conditii, impunand convergenta eforturilor.

Analiza valorii, focalizata pe functia de baza a fiecarui participant, poate permite gasirea cailor de eficientizare la nivelul subfunctiilor si propagarea sinergetica a efectelor in scopul crearii avantajului competitiv al canalului de distributie in ansamblul sau.2

1 Dictionar de economie politica, 1974, p. 244.2 Petcu, M. A., ‘Revista Amfiteatru Economic’, articol nr. 24, iulie 2008.

3

1. ELABORAREA STRATEGIEI DE DISTRIBUTIE

Alegerea canalelor de distributie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distributie adecvate fiecarei categorii de produse si servicii constituie decizii de marketing de maxima importante, cu efecte pe termen lung asupra activitatii intreprinderii. Prin implicatiile lor, prin consecintele pe care le au asupra orientarii si finalizarii activitatii intreprinderii, ele tin de domeniul strategiei de marketing.1

Formularea continutului strategiei, ca si metodología adoptarii ei implica unele aspecte specifice in cazul distributiei. Intre acestea, este de remarcat faptul ca distributia totala a unui produs este rezultatul cumulat al activitatii practice desfasurate de mai multe verigi (intreprinderi) independente, ceea ce ingreuneaza elaborarea unei strategii comune pentru produsul respectiv.

Indiferent de numarul si varietatea agentilor economici participante la distributia unui produs, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distributiei este la intreprinderea producatoare.aceasta un exculde insa existente unor optiuni strategice si la nivelul celorlalti participante la realizarea unui flux complet de marfuri. Dar, chiar si in cazul unor intermediari cu un grad ridicat de independenta, alegerea lor privind distributia produselor pe o anumita piata trebuie sa fie rezultatul unei conduite generale a producatorului in procesal distributiei. O strategie bine fundamentata in domeniul distributiei, trebuie sa asigure o anumita convergenta a strategiilor celorlalti participante la distributia unui produs. Realismul strategiei unei intreprinderi depende tocmai de masura in care sunt luate in calcul interesele celorlalti, strategiile posibile ale acestora.

Deciziile referitoare la strategia de distributie au un impact hotarator asupra capacitatii firmei de a indeplini obiectivele sale de marketing si asupra celorlalte componente ale mixului. Situatiile in care managementul si specialistii firmei trebuie sa elaboreze o noua strategie de distributie sau sa o modifice pe cea existente sunt, in principal, urmatoarele:

decizia de orientare spre un nou segment de consumatori sau utilizatori penetrarea pe noi piete externe dezvoltarea unor noi produse sau linii de produse modificarea de catre concurenti a propriilor strategii de distributie producerea unor schimbari majore in micromediul si macromediul al firmei aparitia unor conflicte in canalele de distributie utilizate existente unui decalaj nefavorabil intre rezultatele politicii de distributie si obiectivele pe

care firma le-a stabilit in domeniul marketingului, in general, si al distributiei, in special crearea unei noi firme prin fuziune sau achizitii; etc.3

Elaborarea strategiei de distributie presupune identificarea celor mai potrivite canale de distributie si modalitati de desfasurare a operatiunilor logistice. Optiunea pentru o anumita varianta strategica un trebuie sa fie efectul intamplarii, ci rezultatul unei abordari sistematice. In acest sens, procesal de formulare a strategiei referitoare la canalele de marketing de catre o intreprindere producatoare necesita parcurgerea unei succesiuni de etape, de la identificarea cerintelor clientilor tinta, pana la selectia celei mai adecvate variante.

1.1. Identificarea cerintelor clientilor privind nivelul serviciilor de distributie Proiectarea oricarui sistem de distributie are ca punct de plecare analiza nevoilor si

comportamentul de cumparare al clientilor care constituie piata tinta. Aceasta orientare decurge din adoptarea de catre firma a conceptului de marketing. Cunosterea asteptarilor clientilor in

3 Balaure,V.,Adascalitei,V.,Balan,C.,Boboc,S.,Catoiu,I.,Olteanu,V.,POP,N.,Teodorescu,N., ‘Marketing’ Editia aII-a, ED. Uranus, Bucuresti, 2002, pag 472.

4

privinta nivelului serviciilor permite intreprinderii sa aleaga cele mai profitabile si eficace mosalitati de distributie.

Serviciile principale pe care le furnizeaza un canal de marketing constau in: Facilitatea spatiala (masura in care canalul permite accesul cu usurinta al clientilor in

locurile unde sunt oferite produsele si diminuarea necesitatilor de transport, precum si a costurilor de cautare a produselor);

Marimea lotului (numarul unitatilor de produs pe care clientul le poate procura cu ocazia unei cumparari);

Timpul de asteptare (intervalul de timp dintre efectuarea unei comenzi de catre client si primirea produselor de catre acesta);

Varietatea produselor (dimensiunile sortimentului oferit).Evident, nivelul serviciilor de distributie este cu atat mai inalt cu cat accesul spatial este

mai usor, marimea lotului este mai mica ( pentru a diminua necesitatile si cheltuielile de stocare a produselor de catre clienti ), timpul necesar pentru obtinerea produsului mai mic, iar posibilitatile de alegere a produselor mai ample. In afara acestor servicii de baza, mai pot fi considerate urmatoarele: oferirea de credit, instalarea si mentinerea calitatii produsului, furnizarea de informatii, stabilirea livrerilor,etc.

1.2. Stabilirea obiectivelor strategiei de distributieUrmatoarea etapa consta in definirea obiectivelor firmei referitoare la variabila

distributie a mixului de marketing. In acest stop, vor fi considerate, pe de o parte, informatiile rezultate din cercetarile de marketing referitoare la nivelul serviciilor de distributie solicitate de clienti, si pe de alta parte, obiectivele de marketing ale firmei – cresterea vanzarilor, cota de piata, gradul de acoperire al pietei etc.

Raportarea la obiectivele de marketing ale intreprinderii in procesal de elaborare a strategiei referitoare la canalele de distributie este absolut necesara. Deciziile strategice in domeniul distributiei vizeaza, in general, un orizont de timp indelungat, au un grad mare de complexitate si presupón o implicare financiara considerabila din partea intreprinderii. In plus, strategia de distributie va influenza, la gandul ei, celelalte variabile ale mixului de marketing.

Obiectivele strategiei de distributie un pot consta in utilizarea unor tipuri de intermediari sau apelarea la canale de distributie de o anumita lungime. Este necesar ca obiectivele sa fie formulate in functie de nivelul serviciilor de distributie dorite de segmentul sau segmentele tinta. In cazul in care firma vizeaza mai multe segmente sau gama sa incluye mai multe produse sau linii de produse, obiectivele strategiei referitoare la canalele de distributie vor fi diferentiate in functie de particularitatile fiecarui segment si linii de produse.

Cu cat nivelul serviciilor de distributie solicitate de clientii potentiali este mai inalt, cu atat mai mare este probabilitatea ca intreprinderea sa apeleze la canale cu intermediari, iar costurile si implicit preturile pentru consumatorul sau utilizatorul final sa fie mai mari. In consecinta, fiecare firma trebuie sa analizeze in profunzime nivelul serviciilor dorite de clienti pentru a evita oferirea unui nivel inferior, ceea ce ar diminua sansele seccesului de piata, sau mult mai inalt, caz in care ar genera costuri suplimentare semnificative, neacceptate de segmentul tinta.

1.3. Determinarea variantelor de strategii de distributieIn aceasta etapa sunt identificate variantele posibile de canale de marketing pe care

intreprinderea le poate utiliza pentru indeplinirea obiectivelor stabilite in domeniul distributiei. In afara de canalul de direct, se pot considera diverse canale indirecte potentiale. Structura canalelor indirecte se va stabili in functie de tipurile de intermediari care ar fi capabili sa contribuie la oferirea nivelului serviciilor de distributie solicitate de consumatori sau de utilizatorii finali.

Stabilirea variantelor de canale de marketing nu echivaleaza cu identificarea anumitor firme care servesc piata tinta. Este vorba de o definire conceptuala a variantelor de canale de marketing dintre care intreprinderea le va putea alege apon pe cele mai adecvate.

Lista variantelor posibile este determinata pe baza unui set de criterii, dintre care cele mai importante sunt: numarul canalelor utilizate, dimensiunile canalului, amploarea distributiei, gradul de participare a firmei in activitatea de distributie, gradul de control asupra distributiei, gradul de elasticitate a retelei de distributie si gradul de implicare a firmei in logistica marfurilor.

5

Prin utilizarea fiecarui criteriu sunt delimitate doua sau mai multe variante strategice, rezultand in final un spatiu larg de optiuni potentiale in domeniul distributiei.

Variantele de strategii de distributie se diferentiaza prin modul specific de desfasurare a fluxurilor din canalele de marketing. Fiecare dintre ele implica anumite responsabilitati ale membrilor canalului. Printre aspectele referitoare la relatiile dintre producator si membrii canalelor de marketing se inscriu: politicile de pret, conditiile de vanzare, dreptul de a vinde intr-un anumit teritoriu, serviciile specifice pe care trebuie sa le asigure fiecare parte (asistenta tehnica, sprijin promotional, pregatirea personalului, furnizarea de informatii de piata).

1.4. Evaluarea variantelor strategice si selectarea celei (celor) mai adecvate Dupa ce au fost identificate structurile potentiale ale canalelor de marketing la care ar

putea ecurge intreprinderea, este necesara evaluarea fiecarei variante pentru a determina fezabilitatea ei, precum si masura in care corespunde obiectivelor strategiei de distributie. Compararea variantelor strategice va permite alegerea celei mai `potrivite structuri a sistemului de distributie. Criteriile utilizate pot fi clasificate in urmatoarele categorii:

Criterii economice; Criterii de control; Criterii de adaptabilitate.

Analiza variantelor de strategie de distributie incepe, de regula, din perspectiva criteriilor economice. Ca exemplu de astfel de criterii pot fi considerate: valoarea vanzarilor, cantitatea de produse vandute, cota de piata, costul distributiei, profitul total, si profitul unitar. Pentru fiecare structura potentiala de canal de marketing se poate realiza o analiza a pragului de rentabilitate, cu scopul de a determina in ce conditii este convenabila apelarea la varianta respectiva.

Evaluarea variantelor strategice posibile se desfasoara in continuare, pe baza criteriilor de control. In vederea indeplinirii obiectivelor de performanta stabilite in domeniul distributiei, numeroase firme sunt interesate sa detina un grad cat mai ridicat de control asupra activitatii membrilor canalelor de marketing. Uneori, managerii de marketing acepta variante care le aduc mai putine variante economice pe termen scurt, dar care le confera mai multe posibilitati de control, pe termen lung,

O alta categorie de factori neeconomici care intervin in procesul de evaluare este reprezentata de criteriile de adaptabilitate. Mutatiile din micro si macro mediul extern al intreprinderii producatoare impun adesea schimbari in privinta strategiilor de distributie. In consecinta, sunt preferate varinatele de canale caracterizate prin flexibilitate, prin capacitatea de a fi modificate in functie de schimbarile produse in obiectivele si strategia de marketing a intreprinderii, in conditiile volatilitatii mediului in care isi desfasoara activitatea.

In procesal de evaluare si alegere a variantelor de distributie, sunt considerate o serie de variabile care influenteaza structura canalelor de marketing. Cele mai semnificative categorii de variabile sunt cele referitoare la: piata (amplasarea geografica fata de producator, aria teritoriala, numarul clientilor potentiali, densitatea teritoriala a clientilor, comportamentul de cumparare al clientilor potentiali), produs (gandul de perisabilitate, volumul, greutatea, valoarea unitara, forma de prezentare, gradul de complexitate tehnica, gradul de noutate etc), firma (marimea, resursele financiare, experienta manageriala, obiectivele si strategiile generale si cele de marketing), intermediarii (existente unor intermediari adecvati, costal apelarii la fiecare tip de intermediar, gama serviciilor pe care le pot oferi), mediul firmei (macromediul economic, social-cultural,politic, legislativ), comportamentul participantilor la canalele de marketing (in vederea inlaturarii cauzelor potentiale de conflict si influentarii membrilor canalului).

Cercetarile efectuate in domeniul selectiei canalelor de marketing au condus la o varietete de abordari ce pot fi aplicate de intreprinderi in procesul de formulare a strategiei proprii de distributie. Abordarile propuse in literatura de specialitate pot fi delimitate astfel: abordarea bazata pe relatia dintre caracteristicile produselor si lungimea canalului de distributie, analiza financiara, analiza costului de tranzactie, metodele bazate pe stiinta managementului si abordarile euristice.

Alegerea variantei optime ramane insa sub deziderat. In realitate, datorita limitelor cu care se confrunta in privinta informatiilor disponibile si a metodelor de estimare a efectelor utilizarii unui anumit tip de canal, decidentii pot realiza o selectie buna, dar nu neaparat optima.

6

In cadrul mixului de marketing, distributia nu este o variabila rigida, configurata o data pentru totdeauna. Strategia de disributie este reformulata si ajustata periodic, in functie de modificarea obiectivelor firmei, etapa in care se afla produsele in cadrul ciclului de viata, faza pe care o parcurge firma in procesul ei de evolutie, schimbarile care au loc la nivelul pietei tinta si aparitia unor formule de distributie inovative. In afara strategiei de distributie care este operationalizata de intreprindere, este recomandata proiectarea unor strategii de rezerva, care sa permita adaptarea eficiente la noile conditii ale pietei.2. ALTERNATIVE STRATEGICE ÎN POLITICA DE DISTRIBUŢIE

Alegerea canalelor de distribuţie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de distribuţie adecvate fiecărei categorii de produse constituie decizii de marketing de maximă importanţă, care au efecte pe termen lung asupra întregii activităţi a întreprinderii.

Fundamentarea variantelor strategiei de distribuţie, ca dealtfel şi modalităţile ei concrete de adaptare, reprezintă elemente de maximă importanţă ale conducerii activităţii întreprinderii. Indiferent de numărul şi diversitatea elementelor pe care le implică procesul de distribuţie a produselor întreprinderilor, de interesele ce domina activitatea acestora, sediul principal al deciziei strategice privind orientarea distribuţiei este la întreprinderea producătoare. O strategie în domeniul distribuţiei, corect fundamentată, trebuie sa permită o armonizare a strategiilor tuturor participanţilor implicaţi în distribuţia unui anumit produs şi să ţină seama de particularităţile pieţei bunurilor productive (tabelul 1).

Factori de diferenţiere Piaţa bunurilor de consum Piaţa bunurilor productiveImportanţa politicii de

produs în cadrul mixului de marketing

Ridicată datorită prestigiului unor

distribuitori

Foarte ridicată pentru implicaţiile asupra

costurilorControlul asupra procesului

de distribuţieAparţine producătorului darsi unor detailişti puternici

Aparţine aproape totdeaunaproducătorului

Lungimea canalului De regulă canale lungi De regulă canale directePonderea distribuţiei

directeSub 20% din totalul

mărfurilorPeste 75% din totalul

mărfurilor

Specializarea intermediarilor

Mulţi intermediari specializaţi

De regulă toţi intermediari sunt

specializaţi

Alegerea intermediarilorDe multe ori alegerea esteemoţională şi mai puţin pe

bază de eficienţă

De cele mai multe ori este luată în calcul latura

economică, de eficienţă şi mai puţin latura emoţională

Tabelul 1. Particularităţile politicii de distribuţieSursa: Adaptare după Robert W. Haas, Op.cit, p.226.

Deciziile care vizează politica de distribuţie şi strategiile corespunzătoare acesteia, trebuie să acopere mai multe probleme: dimensiunile canalului de distribuţie, amploarea procesului de distribuţie, gradul de participare a firmei la activităţile de distribuţie, controlul asupra procesului de distribuţie, elasticitatea distribuţiei, caracteristicile logisticii mărfurilor. Toate aceste elemente reprezintă şi criterii în funcţie de care întreprinderea îşi fundamentează strategia de distribuţie.

3. STUDIU DE CAZ – ELABORAREA STRATEGIILOR DE DISTRIBUTIE LA FIRMA SC. PETROM. SA

Numele întreg: SOCIETATEA COMERCIALA PETROM SA Numele comercial: SC PETROM SA

7

Cod fiscal: R1590082Număr de înregistrare la Registrul Comertului: J40/8302/1997Adresa: Calea Victoriei, nr. 109, sectorul 1, BucureştiObiect principal de activitate: Explorarea si exploatarea zăcămintelor de petrol si gaze naturalede pe uscat si din platoul continental al Marii Negre, rafinarea si prelucrarea ţiţeiului si a gazelor, transportul si comercializarea produselor petroliere si distribuţia de gaze naturale.

SC Petrom S.A. este cea mai mare societate din România din punct de vedere al cifrei de afaceri si al capitalului social. Petrom desfăşoară activităţi de explorare, producţie, transport si comercializare a ţiţeiului, gazelor naturale si a unei game largi de produse petroliere, petrochimice si chimice.

Societatea Comerciala “Petrom" S.A. Bucureşti a fost înfiinţată pe baza deciziei Guvernului de a consolida industria petroliera romaneasca, după ce funcţionarea Companiei Romane de Petrol ("CRP") in 1996 s-a dovedit a fi deficitara.

Societatea Comerciala Petrom S.A. Bucureşti a inclus in componenta sa la constituire 46 de societăţi din următoarele domenii de activitate:

Explorare si producţie: Regia Autonoma "Petrom"RA; Rafinare: rafinăriile Petrobrazi Ploieşti si Arpechim Piteşti, cu o capacitate activa de rafinare de 8,0 milioane tone/an, respectiv cu o capacitate nominala de 14 milioane tone/an, reprezentând 35% din capacitatea totala activa de rafinare a României; Distribuţie: 40 societăţi comerciale judeţene de distribuţie a produselor petroliere si Competrol Bucureşti, detonatoare a 158 facilităţi de stocare de diverse capacităţi si peste 600 statii de vânzare cu amănuntul Transport: societatea comerciala Transpeco Bucureşti, având ca obiect de activitate transportul rutier al produselor petroliere si Petrotrans, specializata in transport prin conducte, inclusa la acea data in CRP; Cercetare-proiectare: Centrul de Cercetare si Proiectare pentru Explorări Geologice (C.C.P.E.G.) Bucureşti si Institutul de Cercetări si Proiectări Tehnologice (I.C.P.T.) Câmpina, incluse la acea data in Petrom R.A Comerţul cu ţiţei: Rafirom (Compania Romana de Petrol).

Petrom acoperă in prezent o gama larga de activităţi si se constituie integrata din domeniul petrolului si gazului in România. Schema de mai jos prezintă domeniile de activitate ale SC Petrom S.A. precum si societăţile integrate in Petrom la înfiinţare si care desfăşoară activităţile respective:

3.1. Misiunea firmei Misiunea SNP PETROM este: „Transformarea prin integrarea cu succes a tuturor

activităţilor din componenţa sa, într-o companie viabilă, modernă şi eficientă, comparabilă cu cele mai mari firme petroliere occidentale, care să satisfacă în orice moment dezideratele

SC Petrom

Cercetare, explorare si productie

ţiţei si gaze naturale;

Petrom ICPT, CCPEG

Cercetare, explorare si productie

ţiţei si gaze naturale;

Petrom ICPT, CCPEG

Procesare ţiţei si gaze,

petrochimie:ArpechimPetrobraziDoljchim,INCERP

Procesare ţiţei si gaze,

petrochimie:ArpechimPetrobraziDoljchim,INCERP

Transportproduse

petroliere:

Petrotrans

Transpeco

Transportproduse

petroliere:

Petrotrans

Transpeco

Comercializare produse

petroliereCompetrol

PECO

Comercializare produse

petroliereCompetrol

PECO

8

strategice ale ţării în domeniul aprovizionării cu ţiţei, combustibili, carburanti, in conformitate cu cerintele minime impuse de siguranta nationala”.

Societatea Comerciala Petrom S.A. a fost înfiinţată si înregistrata la Oficiul Registrului Comerţului al Municipiului Bucureşti la data de 23 octombrie 1997 cu numărul J40/8302/1997. Temeiul legal al înfiinţării a fost dat de Ordonanţa de Urgenta nr. 49 din 15 septembrie 1997, SNP Petrom rezultând din reorganizarea Regiei Autonome a Petrolului “Petrom” si din fuzionarea prin absorbţie cu 45 de societăţi comerciale din domeniul rafinării petrolului si produselor petroliere. Prin Legea 70 din 2 aprilie 1998 au fost ratificate prevederile Ordonanţei de Urgenta 49 din 15 Septembrie 1997.

Statutul SC Petrom4 aprobat in Adunarea Generala a Acţionarilor din data de 28 iulie 1999 precizează la articolul 2 ca SNP Petrom este societate deschisa, in înţelesul prevederilor Legii 52/1994.

3.2. Analiza mediului intreprinderii S.C. Petrom S.A.3.2.1. Mediul externPetrom este o societate care ştie să recunoască şi să răspundă în mod profitabil unor

tendinţe şi nevoi nesatisfăcute, nevoi ce vor exista mereu. La nivelul societăţii, mediul este alcătuit dintr-o reţea de variabile exogene cărora Petrom

le opune propriile sale resurse – umane, materiale şi financiare. Micromediul societăţii

Furnizorii Sunt firme şi persoane particulare care asigură resursele necesare societăţii în vederea

îndeplinirii misiunii sale, în baza unor relaţii de vânzare-cumpărare. Principalii furnizori ai Petrom sunt:

- ROMGAZ S.A. Mediaş- REPUBLICA S.A. Bucureşti- PETROTUB S.A. Roman- SILCOTUB S.A. Zalău- GLENCORE INTERNATIONAL A.G. –BAAR SWITZERLAND- KRONOS WORLD WIDE Ltd. –TORTOLA B.V.I.ClienţiiPrincipalele pieţe de desfacere sunt:- Pentru ţiţei: sucursalele proprii de prelucrare Arpechim Piteşti şi Petrobrazi Ploieşti, alte

rafinării;- Pentru gaze naturale: ROMGAZ S.A. Mediaş, PETROM GAS S.R.L., mari consumatori

industriali (TERMOELECTRICA S.A., S.C. INTERAGRO S.A., CET Turceni, C.S. Reşiţa, S.C. PETROTUB S.A., S.C. ROMAN S.A., S.C. REPUBLICA S.A., S.C. SILCOTUB S.A Zalău);

- Pentru carburanţi şi lubrefianţi: sucursale proprii de distribuţie, societăţi de transport auto şi naval, consumatori particulari, sectorul terţial;

- Comercializarea produselor petroliere se realizează prin intermediul celor două sucursale de prelucrare (Arpechim Piteşti şi Petrobrazi Ploieşti) şi al sistemului de distribuţie PECO;

- Pentru produsele petrochimice: marile combinate chimice şi rafinării româneşti (OLTCHIM Râmnicu Vâlcea, CHIM-COMPLEX Borzeşti, SINTEZA Oradea etc.);

- La export se livrează produse petrochimice şi carburanţi, în special în ţările centrale şi vest-europene. De asemena, la export se asigură servicii în domeniul forajului marin, cercetării, proiectării, precum şi asistenţă tehnică.

Referitor la clientela externă, societatea se bucură de un larg interes manifestat de o serie de firme din numeroase state ale lumii cum ar fi: Ungaria, Republica Moldova, Iugoslavia, Kazhstan, India, Ecuador, Turcia, Iran, Nigeria, Sudan.

ConcurenţiiÎn domeniul comercializării produselor petroliere, în România există un sector particular

bine conturat şi destul de puternic. Existenţa şi dezvoltarea operatorilor particulari, care dovedesc

4 OUG nr. 49/15 Septembrie 1997 privind înfiinţarea SC „PETROM’’

9

o mare adaptabilitate la cerinţele pieţei, conduce implicit la reducerea cotei de piaţă a SNP PETROM.

Pornind de la aceste considerente, este absolut cunoaşterea cât mai profundă a concurenţei, în ceea ce priveşte politica în domeniul preţurilor, al calităţii produselor, volumul vânzărilor gama de servicii oferite, sortimente de produse complementare vândute în magazinele anexate staţiilor de distribuţie produse petroliere.

Principalii concurenţi ai Petrom în ţară sunt:- În domeniul extracţiei ţiţeiului: unic producător;- În domeniul extracţiei gazelor naturale: S.N. ROMGAZ Mediaş;- În domeiul rafinării: S.C. LUKOIL PETROTEL S.A. Ploieşti, S.C. ROMPETROL

RAFINARE S.A., S.C. PETROLSUB Balc, S.C. RAFO Oneşti, S.C. ASTRA S.A. Ploieşti, S.C. ROMPETROL S.A. –Vega, S.C. STEAUA ROMÂNĂ.

- În domeiul petrochimie: OLTCHIM Râmnicu Vâlcea, SOLVENTUL Timişoara;- În domeniul distribuţiei cu amănuntul a produselor petroliere: SHELL, MOL, LUKOIL,

AGIP, ROMPETROL, RAFO Oneşti şi distribuitori particulari;- În domeniul distribuirii GPL: SHELL GAZ România, BUTAN GAZ România, RAFO

Oneşti şi distribuitori particulari;- În domeniul distribuţiei en-gros: ROMPETROL, RAFO Oneşti, LUKOIL.IntermediariiLivrarea produselor petroliere (carburanţi, lubrifianţi, produse petroliere pentru uzul casnic)

şi a produselor complementare către consumatori, persoane fizice sau juridice se realizează de către Petrom prin staţiile proprii. Staţiile de distribuţie Petrom sunt amplasate pe întreg teritoriul României, în municipii, oraşe şi alte localităţi, pe artere de circulaţie rutieră, drumuri naţionale, autostrăzi, şosele europene şi staţiuni balneoclimaterice. Staţiile de distribuţie Petrom sunt subunităţi de desfacere cu amănuntul a produselor petroliere şi complementare, precum şi de prestări servicii: spălare auto, servicii apa-aer-aspiraţie auto, schimb ulei, afacere de alimentaţie publică (fast food, bar, restaurant) şi unităţi de cazare (motel, hotel).

Petrom este deţinătoarea a peste 150 depozite de produse petroliere; acest sector îşi desfăşoară activitatea cu sprijinul unor sectoare ajutătoare cum ar fi sectoarele de transport a ţiţeiului şi carburanţilor prin conducte, vagoane de cale ferată şi cisterne auto, companiilor de control cantitativ şi calitativ la punctele de primire-recepţie a produselor petroliere (Romcontrol, Inspectorate), terminalele de produse petroliere (Oil Terminal Constanţa, Oil Terminal Galaţi, Oil Terminal Giurgiu, terminalele de produse petroliere de la punctele de trecere vamale Halmeu şi Dorneşti), serviciile prestate de declaranţii vamali şi alţii.

Intermediarii financiari sunt reprezentaţi de bănci, societăţi de asigurări şi alte firme care contribuie la finanţarea societăţii şi la protejarea acesteia împotriva riscurilor pe care le implică achiziţionarea, producerea şi vânzarea produselor. Petrom este atentă la impactul acţiunilor sistemului financiar asupra eficienţei activităţii de marketing, cultivând, în acelaşi timp, relaţii durabile cu cele mai importante şi sigure instituţii financiar-bancare; în sistemul bancar Petrom colaborează cu Raiffeisen Bank şi cu Romexterra Bank, la care este şi acţionar, deţinând 2% din acţiunile acesteia. Iar pentru sistemul asigurărilor a apelat la Asirom S.A.

3.2.2. Mediul intern Mediul intern se identifică cu societatea însăşi, si este alcătuit din resursele: materiale,

umane şi financiare.Din cadrul resurselor materiale fac parte: dotări (clădiri, echipamente, tehnologii,

informaţii, infrastructură), terenuri şi alte resurse naturale care stau la baza proceselor de producţie şi prestaţie. Asigurarea cu resurse materiale reprezintă prima modalitate de obţinere de avantaj competitiv.

Clădirile asigură o parte a suportului fizic de desfăşurare a proceselor economice, fiind diferenţiate după locul ocupat în aceste procese. Petrom are sediul central în Calea Dorobanţilor nr. 239 şi dispune de toate dotările specifice clădirilor clasa A. Operaţiunile de explorare şi producţie îşi au sediul în Ploieşti, Piaţa Eroilor nr. 1A; sediul din Ploieşti are o suprafaţă de 14.400 mp şi beneficiază de dotări moderne similare celor ale sediului din Bucureşti.

10

În sediul central al Petrom îşi desfăşoară activitatea membrii Comitetului Executiv ai Petrom şi diviziile de Comunicare, Sănătate, Siguranţa şi Protecţia Mediului, Resurse Umane, Dezvoltare Corporativă, Juridic, Management de Risc, Trezorerie, Audit Intern, Finanţe şi Servicii, Administrarea Proprietăţii Imobiliare.

Pentru viitor s-a anunţat planul de construcţie a viitorului birou central al întregii companii – Petrom City. Dintr-o suprafaţă totală de aproximativ 200.000 mp, complexul de birouri va avea 46.000 mp dedicaţi spaţiilor de birou iar încă aproximativ 30.000 mp vor fi construiţi în subteran. Odată finalizat, Petrom City va găzdui toţi angajaţii Petrom de la birourile din Bucureşri şi alte servicii centrale localizate în prezent în întreaga ţară, realizând o unificare a 60 de puncte de lucru din România.

Infrastructura IT modernă este un alt punct important deţinut de Petrom, unde se investeşte enorm pentru modernizarea acesteia. Circa 3500 de posturi au fost echipate cu cele mai noi PC-uri, acces la internet şi e-mail. În plus, au fost introduse echipamente moderne de imprimare şi a fost implementat sistemul Voice Over IP; acesta îmbunătăţeşte eficienţa operaţională şi poate reduce costurile, prin faptul că reţelele de voce şi date sunt unificate într-o singură reţea.

Dezvoltarea rapidă a pieţei de IT din România este reflectată prin înfiinţarea reţelei WAN a Petrom (Wide Area Network). Un singur furnizor deserveşte întreaga reţea a Petrom în România. Astfel, se va asigura transferul rapid al datelor, între sediul central şi sucursale, în condiţii de siguranţă şi la costuri reduse.

În ceea ce priveşte transportul ţiţeiului la rafinăriile proprii, Petrom utilizează reţeaua de conducte administrate de Conpet, operatorul de transport al ţiţeiului.

Transportul gazelor naturale produse de Petrom se realizează prin intermediul Transgaz S.A., dar şi prin reţeaua proprie de conducte.

Transportul produselor petroliere de la rafinării la consumatorii finali se realizează prin conductele administrate de Petrotrans Ploieşti (Conpet) (12%), pe cale rutieră (autovehicule specializate aparţinând Petrom) (46%) şi feroviară (cazane CF) (42%).

Resursele financiare ale Petrom au în vedere posibilităţile pe care le are societatea în desfăşurarea relaţiilor de piaţă la un moment dat, dar şi realizarea anumitor cheltuieli în vederea atingerii unor obiective de piaţă.

3.2.3. Relatiile societatii cu mediul externSocietatea intră într-un ansamblu de relaţii, prin intermediul cărora îşi orientează şi

finalizează activitatea economică. Este vorba, pe de o parte, de cumpărarea de mărfuri, de asigurarea necesarului de mijloace financiare şi de personal, iar pe de altă parte, de vânzarea propriilor produse către clienţii potenţiali. Relaţiile de concurenţă

Activitatea de piaţă a societăţii este marcată de prezenţa unui număr variabil de întreprinderi concurente; acţionând în cadrul aceloraşi pieţe, ele intră în competiţie, îşi dispută oportunităţile pe care le oferă piaţa. Pentru a face faţă concurenţei, Petrom a trecut de la filozofia bazată pe produs şi vânzări, la una bazată pe client şi marketing. Relaţiile de parteneriat şi cooperare

Petrom trebuie să caute avantaje competitive şi dincolo de propriul său lanţ de valori, adică în lanţurile de valori ale furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor săi. Petrom îşi alege cu deosebită atenţie partenerii şi face tot posibilul să pună la punct strategii profitabile pentru toate părţile implicate. S-a observat că relaţiile de concurenţă se pot transforma foarte uşor în relaţii de parteneriat şi cooperare, fiind astfel în avantajul ambelor companii care recurg la acest tip relaţie, putând acţiona împreună pe anumite pieţe şi realizând în comun anumite obiective.Relaţiile preferenţiale

Petrom nu acordă importanţă numai îmbunătăţirii relaţiilor cu partenerii din lanţul de aprovizionare, ci şi stabilirii unor legături mai strânse şi mai durabile cu consumatorii finali.

Petrom acordă o atenţie sporită indicelui de infidelitate a clienţilor şi a cautat metode de a reduce nivelul acestuia. Sunt patru etape de parcurs în acest sens: în primul rând, Petrom trebuie să definească şi să măsoare indicele de păstrare a clienţilor; în al doilea rând, trebuie să identifice cauzele care duc la pierderea clienţilor şi să gasească mijloace de combatere a acesteia. În al

11

treilea rând, Petrom trebuie să calculeze profitul nerealizat prin pierderea clienţilor. Şi în al patrulea rând, Petrom trebuie să evalueze costurile legate de reducerea indicelui de infidelitate.

Principalele caracteristici ale ofertei Pentru a dovedi calitatea superioară a produselor oferite, Petrom trebuie să acorde o atenţie deosebita tehnicilor optime de atragere şi menţinere a clientelei, pentru că numai aceasta poata da verdictul final.

Petrom are succes pentru că îşi gestionează bine activitatea, îşi cunoaşte clienţii şi realizează permanent produse mai bune. Identifică continuu noi avantaje potenţiale şi le fructifică cu scopul de a împiedica concurenţa să stabilească un echilibru, prin acest lucru Petrom obţinând un avantaj major şi o cotă de piaţă semnificativă.

Petrom trebuie să cunoască nevoile şi dorinţele consumatorilor, pentru că vânzările societăţii depind de aceştia; astăzi, principalul obiectiv constă în îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor societăţii. Un nivel mai ridicat al calităţii atrage un nivel mai ridicat al satisfacţiei clientului, ceea ce implică preţuri mai mari şi uneori costuri mai reduse.

Calitatea totală este cheia procesului de creare a valorii şi de satisfacere a cumpărătorului. Caracteristicile în ceea ce priveşte procesul de creare şi de oferire a valorii urmează

următoarele concepte:- după vânzare, informaţiile şi aprecierile clienţilor trebuie culese permanent, cu scopul de

a îmbunătăţii produsul şi activitatea de marketing;- Petrom trebuie să analizeze toate ideile şi sugestiile cumpărătorilor legate de

îmbunătăţirea produsului, precum şi ideiile propriilor angajaţi, şi să pună în aplicare soluţiile cele mai valoroase în cel mai scurt timp posibil;

- Petrom trebuie să primească permanent materialele necesare, încheind cu furnizorii contracte de livrare bine sincronizate (în cazul ţiţeiului, fiind unicul explorator din ţară, trebuie să existe o comunicare perfectă cu schelele de extracţie pe care Petrom le are răsfirate în ţară);

- Petrom trebuie să fie capabilă să fabrice oricare din produsele sale imediat ce află care sunt noile cerinţe ale pieţei;

- zero defecte: produsele trebuie să fie de cea mai bună calitate, fără nici un defect.Clienţii Petrom dispun de o gamă foarte largă de produse pe care le pot achiziţiona. Produsele Petrom se diferenţiază prin:- caracteristici: reprezintă un instrument competitiv de diferenţiere a prduselor; unul din

principalii factori ai succesului Petrom îl constituie continua îmbunătăţire a caracteristiclor produselor. De semenea, şi faptul că lansează primul produse cu noi caracteristici apreciate de cumpărători este o metodă eficientă de luptă împotriva concurenţei;

- performanţe: se referă la nivelul la care operează caracteristicile iniţiale ale produsului; astfel, clienţii Petrom plătesc mai scump produsele sale deoarece ele au o performanţă mai ridicată şi ei acceptă să plăteasă un preţ mai mare pentru performanţe mai mari, atâta timp cât acest preţ nu depăşeşte valoarea percepută de ei. Petrom câştigă cu aproximativ 60% mai mult decât firmele ale căror produse sunt de o calitate relativ scăzută sau medie, permiţându-şi să practice un preţ mai mare deoarece beneficiază de achiziţii repetate din partea consumatorilor, de fidelitatea clienţilor, de comunicaţii pozitive în legătură cu produsul.

Petrom a avut mereu o gamă foarte diversificată de produse, iar această tradiţie continuă şi în prezent. Produsele Petrom pot fi structurate pe următoarele categorii:

- ţiţei, gaze naturale, etan;- produse petroliere: benzină, motorină, păcură, combustibil lichid uşor, uleiuri minerale,

bitum;- produse petrochimice: benzen, polietilenă, propilenă, acrilonitril;- îngrăşăminte chimice: uree, azotat de amoniu, amoniac, metanol, acid azotic.Petrom se diferenţiază de celelalte companii, prin folosirea unei strategii de obţinere a unui

avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este perceput de consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor.

Pieţele de desfacere ale principalelor produse marca Petrom sunt:

12

- benzina: piaţa produsului este reprezentată de automobile şi autovehicule, persoane fizice sau juridice; distribuţia se face prin staţii proprii, depozite şi alţi intermediari, cu mijloace de transport auto sau CF;

- motorina: piaţa produsului este reprezentată de automobile, autovehicule de mare tonaj; se mai foloseşte şi drept combustibil pentru utilaje agricole, focare industriale sau pentru furnizorii de agent termic; distribuţia de face prin staţii proprii, depozite şi alţi intermediari, cu mijloace de transport auto sau CF;

- GPL (carburant auto): piaţa produsului este reprezentată de utilizatorii de automobile care utilizează drept carburant GPL auto.

Preţurile produselor petroliere comercializate de Petrom se modifică la anumite intervale de timp, şi asta datorită deprecierii RON în raport cu Euro şi USD, a fluctuaţiilor cotaţiilor internaţionale ale produselor petroliere (Platts Mediteranean – cotaţia Platts indică preţurile pieţelor internaţionale pentru produse petroliere în întreaga lume; Platts European este împărţită în trei zone: Platts Northern, Platts Mediteranean şi Platts Rotterdam; Platts Mediteranean este cea mai relevantă cotaţie pentru România).

3.3. Reţeaua de distribuţie internăÎn ceea ce priveşte reţeaua de distribuţie internă, Petrom o oferă în toate judeţele ţării,

având un vad comercial foarte atractiv. Staţiile de distribuţie permit acoperirea întregului teritoriu al ţării, oferind produsele Petrom tuturor consumatorilor finali. Petrom deţine în prezent 537 staţii de distribuţie în ţară, iar din acestea 70 sunt administrate în sistem Full Agency în Cluj, Constanţa, Prahova, Baia Mare, Vrancea şi în Bucureşti. Referitor la staţiile PetromV, acestea au caracteristici şi design modern şi stabilesc noi standarde în ceea ce priveşte serviciile complete şi facilităţile. PetromV combină calităţile unui brand tradiţional – Petrom – cu standarde de calitate internaţională.

Petrom a lansat şi sistemul electronic de plată a carburanţilor - PETROM CARD. Acesta este o modalitate de plată simplă, rapidă, sigură, economică, destinată exclusiv achiziţionării de carburanţi şi reprezintă alternativa optimă a plăţii cu numerar şi bonuri valorice. Asemănător ca formă şi dimensiuni cu alte carduri, PETROM CARD se deosebeşte esenţial de acestea prin faptul că este un card „inteligent”; microcipul încorporat asigură, în condiţii de securitate, stocarea informaţiilor despre client şi informaţii privind tranzacţiile efectuate.

Acest card este un card de comerciant şi este emis pentru fiecare autovehicul al clientului; cardul funcţionează ca un portofel electronic reîncărcabil. Fiecare plată se autorizează de către utilizator prin introducerea codului PIN gestionat de către acesta şi este urmată de emiterea unui bon fiscal care conţine: numele companiei deţinătoare a cardului, numărul autovehiculului şi soldul cardului. PETROM CARD este disponibil în următoarele tipuri: card de debit (pre-plătit) pentru persoane fizice sau juridice şi cardul de credit pentru persoane juridice. Sunt în total 339 de staţii care utilizează sistemul PETROM CARD.

Se poate spune despre Petrom că are o gamă foarte diversificată a ofertei, începând cu produsele oferite, continuând cu staţiile de distribuţie şi depozitele proprii, şi nu în ultimul rând serviciile speciale pe care le pune la dispoziţia clienţilor săi.

3.4. Analiza SWOT Analiza SWOT descrie punctele forte şi slabe ale unei companii, asociate cu

oportunităţile existente la un moment dat pe piaţă.Obiectivele urmarite de firma PETROM SA sunt:

- cresterea productivitatii si eficientei;- stabilirea de noi standarde în domeniul de petrol si gaze din România;- stabilizarea unei productii medii zilnice de 200.000 - 220.000 barili echivalent petrol (bep);- detinerea unei cote de piata de cel putin 35% pe piata de desfacere din România;- o capacitate de rafinare de 8 milioane tone de titei pe an;- implicarea în proiecte majore în domeniul constructiilor industriale.

Pentru o companie petrolieră integrată, de mărimea PETROM este necesară o analiză SWOT pe fiecare activitate, care apoi prin consolidare să conducă la matricea SWOT a companiei care va sta la baza definirii obiectivelor şi strategiei companiei.

13

Vom evidenţia punctele forte, punctele slabe, ameninţările şi oportunităţile pentru fiecare domeniu:ANALIZA DOMENIULUI PRODUCTIV

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE Întreaga producţie de ţiţei a ţării este extrasă şi

procesată de către Petrom; Existenţa unor capacităţii mari de producţie,

rafinare şi stocare pentru ţiţei şi produse petroliere; Sector petrochimic puternic integrat cu rafinăria; Legăturile directe prin conducte între cele două

rafinării importante (Petrobrazi şi Arpechim) şi rafinăriile din vecinătate;

Flexibilitatea în prelucrarea diferitelor tipuri de ţiţei (indigen şi din import);

Produse calitative şi în conformitate cu standarde ridicate;

Gama diversificată de produse;

Reducerea producţiei de ţiţei în ultimii patru ani;

Exploatarea sub 50% a capacităţilor de producţie ale rafinăriilor;

Costuri de rafinărie mari; Existenţa unor capacităţi de

producţie învechite; Existenta capacităţii de

transport învechite (conducte);

OPORTUNITĂŢII AMENINŢĂRI Singura companie care a descoperit rezerve de ţiţei; Modernizarea şi retehnologizarea rafinăriilor, ceea

ce duce la reducerea costurilor de producţie; Deţine o infrastructură bine dezvoltată faţă de

multe companii din Centrul şi Estul Europei;

Lipsa fondurilor necesare pentru a realiza investiţii în tehnologii moderne;

Lipsa lichidităţii în economie; Creşterea importurilor de ţiţei.

ANALIZA DOMENIULUI COMERCIAL

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE Compartimentul eficient de marketing; Petrom este foarte cunoscută atât intern cât şi

internaţional; Lider pe piaţa produselor petroliere; Lansează sau îmbunătăţeşte în fiecare an

produsele;

Dualitatea sistemului de mărci existent: Competrol /PECO şi Petrom;

Publicitate prin internet neconsolidată;

Costuri ridicate la fabricarea produselor;

Oportunităţi Ameninţări De a consolida relaţia companie-client; De a creşte cota de piaţă; De a pătrunde pe noi pieţe de distribuţie străine;

dezvoltarea rapidă a operatorilor particulari;

ANALIZA RESURSELOR UMANE

PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE personal bine pregătit; calificarea, recalificarea, policalificarea,

personalului care necesită acest lucru; salarizare conform pregătirii şi

performanţelor;

cultură organizaţională greu de schimbat;

nivel al personalului ridicat; costuri ridicate în acest domeniu; comunicarea greoaie;

OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI alocarea de fonduri de la guvern pentru

sprijinea şi reorientarea profesională a personalului disponibilizat;

pierderea personalului capabil în favoarea concurenţilor;

ANALIZA FINANCIARĂPUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

14

evoluţie favorabilă din puncte de vedere economic, în special în ultimii doi ani analizaţi datorită reorganizărilor care au avut loc;

existenţa capacităţii de autofinanţare; existenţa capacităţii de îndatorare; dispune de lichidităţii necesare acoperirii

datoriilor pe termen scurt;OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI posibilităţii de investire; dezvoltarea activităţilor externe;

mediul economic şi financiar instabil;

putere de cumpărare redusă; fiscalitate ridicată.

Analiza SWOT a sectorului de exploatare-extracţie

Puncte tari Puncte slabe mare contribuţie la EBITBA poziţia dominantă pe piaţa internă circuit integrat de hidrocarburi cash flow puternic la un preţ

internaţional mare al ţiţeiului

producţia în scădere baze de producţie divers fragmentate costuri mari de producţie zăcăminte situate departe de locul de prelucrare rezolvarea problemelor istorice de mediu

Oportunităţii Ameninţări diversificarea în exterior transferul de abilităţi/experienţă privatizarea controlul costurilor/raţionalizare

expunerea la preţul mic al ţiţeiului de pe piaţa internaţională

obligaţii de mediu rentabilitatea mică a investiţiilor suplimentare costurile de închidere sonde

Analiza SWOT a sectorului de rafinare

Puncte tari Puncte slabe grad mare de complexitate

(producţia mică de carburanţi) poziţia dominantă pe piaţa internă circuit integrat de la extragerea

ţiţeiului până la vânzarea produselor petroliere

sub nivelul internaţional active vechi, slab întreţinute nivel scăzut de utilizare număr mare de personal integrarea limitată a activităţilor /optimizare

Oportunităţi Ameninţări reducerea costurilor deregularizarea preţului produselor cunoştinţe comerciale solide costuri de investiţii reduse cerinţe pentru o calitate superioară

concurenţa puternică datorită supracapacităţii necesar cheltuieli majore (specificaţiile

Uniunii Europene) incapacitate de a schimba/adapta/restructura/

reduce costurile preţurile la produsele de rafinărie sunt impuse

prin reglementări administrative.

Analiza SWOT a sectorului de distribuţie

Puncte tari Puncte slabe poziţia de lider pe piaţă (cca. 50% cota); integrarea verticală ce permite urmărirea

întregului flux de operaţii; imagine pozitivă la nivel internaţional distribuţie teritorială largă şi uniformă a

reţelei de distribuţie experienţa solidă în domeniul comercial.

Reţea de distribuţie parţial modernizată Structuri administrative rigide, slab

intercorelate Nu există o orientare totală către piaţa

(vânzări slabe de produse complementare) Insuficienta cunoaştere a sectorului de

piaţă.

15

Oportunităţi Ameninţări Posibilităţi de investiţii în modernizarea

staţiilor reducând eroziunea cotei de piaţă

Lărgirea pieţei ca o consecinţă a integrării euro atlantice

Formarea unei reţele de franciză Reducerea costurilor.

Competitori mai puternici cu o poziţie agresivă pe piaţă

Scăderea preţului ţiţeiului Neadaptarea la cerinţele economiei de

piaţă.

Prin consolidarea analizelor SWOT pentru fiecare segment, rezultă matricea pentru PETROM, care va sta la baza definirii obiectivelor şi strategiei companiei.

Puncte tari Puncte slabe Activităţi integrate EBITBA recent mare Cota mare de piaţă.

Surplus de personal birocratic Implicarea statului încă rămâne Active vechi.

Oportunităţii Ameninţări Restructurare Reduceri de costuri Privatizarea.

Preţ mic al ţiţeiului pe piaţa internaţională Rezistenţă la schimbare Program ambiţios de investiţii (şi necesităţile de

împrumut aferente).

Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea şi/sau distribuţia produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui comportament eficient de marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziţia de lider pe piaţa ţintă, gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de înoire şi diversificare a gamei produselor oferite etc.

În funcţie de particularităţile întreprinderii, printre slăbiciuni se înscriu: dificultăţile financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a produselor pe piaţă, raportul calitate/preţ nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing clare şi eficiente, numărul mare de niveluri manageriale ale întreprinderii, costurile de producţie mari, fluctuaţiile de personal, lipsa unei forţe de vânzări proprii etc.

Ca exemple de oportunităţi sunt considerate: absenţa unor concurenţi direcţi în cazul lansării pe piaţă a unor produse inovative, ritmul rapid de dezvoltare a pieţei, politica guvernamentală care favorizează investiţiile în anumite sectoare de activitate, potenţial amplu al pieţei sau al segmentului ţintă, existenţa unui potenţial nevalorificat pe anumite pieţe externe, încheierea unor acorduri interţări de protejare reciprocă a investiţiilor.

În privinţa factorilor negativi ai mediului extern, întreprinderea se poate confrunta cu următoarele ameninţări:

competitori mai puternici cu o poziţie agresivă pe piaţă; scăderea preţului ţiţeiului; neadaptarea la cerinţele economiei de piaţa. structuri administrative rigide, nu foarte bine conectate între ele; păstrarea unei autonomii la nivelul sucursalelor, care împiedică uneori

desfăşurarea rentabilă a activităţii; cunoaşterea insuficientă a segmentului propriu de piaţă şi a segmentului deţinut de

firmele concurente, ceea ce îngreunează o poziţionare corectă pe piaţa produselor petroliere.

3.5. Strategii de distributie in cadrul SNP Petrom Strategia reprezinta o succesiune de activitati planificate, ale caror obiective, stabilite pe o perioada indelungata, trebuie realizate in conditiile manifestarii unor factori de influenta interni si externi intreprinderii.5

5 Ristea Ana-Lucia, Ioan-Franc Valeriu, Tanasescu Dorina, Toma Andrei, Topita Margareta, “Marketing – Premise si provocari ale economiei inalt competitive”, Ed. Expert, Bucuresti, 2002, pag. 422

16

Drept urmare, SNP Petrom structureaza strategiile in domeniul distributiei in functie de mia multe criterii:

In functie de dimensiunile canalului de distributie, sunt adoptate simultan strategiile:- distributiei directe, fara intermediari;- distributiei prin canale scurte, cu o singura veriga.

In functie de intensitatea distributiei si gradul de acoperire al pietei de catre intreprindere (unul ridicat), este adoptata strategia:

- distributiei intensive, cea mai eficienta in cazul produselor petroliere, deoarece inreprinderea cauta implantarea intr-un numar mare de puncte pentru a asigura acoperirea maxima a pietei si cresterea volumului de

produse si servicii vandute. In functie de gradul de comunicare al producatorului cu membrii canalului – Petrom

pastreaza legatura cu furnizorii sai, realizand un grad ridicat de comunicare cu acestia – sunt dezvoltate simultan stratgiile:

- de presiune („push”), deoarece implica punerea accentului pe circuitele de distributie si pe forta de vanzare, Petrom cautand ca produsele sale sa fie impinse pe piata;

- de aspiratie („pull”), deoarece presupune punerea accentului pe comunicare, in ambele sensuri, astfel incat sa se activeze cererea.

In functie de gradul de participare al producatorului la activitatile specifice canalului de distributie, se recurge la o strategie de distributie combinata, distributia produselor si serviciilor Petrom realizandu-se atat prin intermediari, cat si cu forte proprii.

In functie de gradul de control asupra distributiei, societatea a ales sa dezvolte o distributie cu control total (service, pret, dirijare de marfuri, publicitate, promovare, merchandising).

In functie de posibilitatea sistemului de distributie de a se adapta rapid la schimbarile mediului (flexibilitatea sistemului), intreprinderea a ales strategii pentru canale de distributie cu flexibilitate ridicata, canale absolut necesare pastrarii pozitiei de lider de piata in Romania.

3.6. Metode şi tehnologii moderne de distribuţie Comerţul electronic, determină creşterea productivităţii muncii în toate sectoarele economiei, încurajează comerţul de bunuri şi servicii, investiţiile poate crea noi sectoare de activitate, noi forme de marketing şi vânzare, noi fluxuri de venituri şi noi locuri de muncă.

Petrosoft Bucureşti sucursala de specialitate IT&C a SNP PETROM are atribuţii privind: Proiectarea, dezvoltarea, integrarea, personalizarea şi implementarea de produse

informatice; Asistenţa tehnică pentru produse proprii sau preluate; Gestionează şi dezvoltă reţeaua extinsă (WAN) de calculatoare a SNP PETROM şi

furnizarea de servicii specifice (e-mail, ftp, web) pentru toate sucursalele şi sediul central; Instalează, depanează şi execută up-gradarea echipamentelor din dotarea proprie şi a

sediului SNP PETROM; Elaborează studii şi proiecte privind utilizarea tehnicii de calcul, dotarea corespunzătoare

a sucursalelor, pregătirea personalului din informatică şi a personalului utilizator; Specialişti Petrosoft au realizat site-ul de Internet al SNP PETROM, www.PETROM.ro.

Prin intermediul paginii WEB, PETROM îşi face cunoscute produsele şi serviciile sale, într-o manieră care îi permite prezentarea în detaliu a tuturor caracteristicilor acestora. De asemenea, este prezentată o hartă interactivă a reţelei de distribuţie a produselor petroliere, pe care oricare utilizator poate afla localizarea celei mai apropiate staţii de distribuţie, produsele şi preţurile de vânzare.

PETROM intenţionează ca pe lângă sistemele de plată denumerarizate existente (carduri bancare, bonuri valorice) să introducă şi un sistem propriu bazat pe Smart Card-uri cu valoarea preplătită. Acest sistem oferă clienţilor săi controlul total şi operativ privind momentul alimentării (data/oră), cantitatea şi tipul de carburant, locul şi suma plătită pe fiecare autovehicul.

17

Pentru acesta Petrosoft Bucureşti a realizat seria de aplicaţii PetroSmart 2000 tehnologia Microsoft.

Setul de aplicaţii realizează: 1. Personalizarea/Emiterea SmartCard-urilor proprietatea PETROM 2. Implimentează serviciul de vânzare/reâncărcare a SmartCard-urilor client în punctele

de distribuţie Card-uri autorizate de sursele PECO.3. Gestiunea vânzărilor/reâncărcărilor de SmartCard-uri, cu posibilităţi de raportare şi

backup.4. Oferta clienţilor posibilitatea de schimbare a codului PIN şi de verificare a Jurnalului

de Tranzacţii stocat pe Card.5. Vânzarea de carburanţi în instalaţiile PECO pe baza de SmartCard-uri şi în condiţii

de maximă securitate (verificare PIN, criptare etc.)6. Generarea şi stocarea criptată a Tranzacţiilor aferente vânzărilor cu SmartCard.7. Gestiunea vânzărilor pe bază de SmartCard, generare de rapoarte detaliate.8. Aplicaţia server monitorizează permanent starea POS-urilor de la staţiile PECO;

permite diagnosticarea rapidă a eventualelor blocaje în sistem.9. Asigură transferul securizat al tranzacţiilor cu SmartCard-uri de la staţiile PECO şi

punctele de vânzare/reîncărcare către sucursalele PECO şi centrul de încredere PETROM .

10. Întreţinerea şi transferul Listei Negre (Carduri invalide)11. Permite realizarea operativă a decontărilor între sucursalele PECO.

18

BIBLIOGRAFIE

1. BALAURE, V., ADASCALITEI, V.,BALAN, C., BOBOC, S.,CATOIU, I., OLTEANU, V., POP, N., TEODORESCU, N., ‘Marketing’ editia aII-a, Ed. Uranus, Bucuresti, 2002;

2. RISTEA, A.L., FRANC, I.V., PURCAREA, T., ‘Economia distributiei’, ED. Expert, Bucuresti, 2005;

3. RISTEA, A.L., FRANC, I.V., STEGAROIU, I., TANASESCU, D., ‘MARKETING – Crestomatie de termeni si concepte’, Ed. Expert, Bucuresti, 2004;

4. RISTEA, A.L., FRANC, I.V, TANASESCU, D., TOMA, A., TOPITA,M., Marketing – Premise si provocari ale economiei inalt competitive”, Ed. Expert, Bucuresti, 2002;

5. FFLORESCU, C., BALAURE, V., BOBOC, ST., CATOIU, I., OLTEANU, V., POP, N. AL., Marketing, Ed. Marketer – Grup Academic de Marketing si Management, Bucuresti, 1992

6. www.amfiteatruleconomic.ase.ro;7. http://langhel.ase.ro//cap7;

19