55266414 Managementul Calitatii Master Partea I

7/28/2019 55266414 Managementul Calitatii Master Partea I

1/123

Calitateai managementul calitii n sistemele tehnologice

5

Bibliografie

1. Juran, J.M., Gestion de la qualite. Paris, 1983.

2. Morar, Gh., Managementul calitii produselor industriale. Editura Risoprint,

Cluj-Napoca, 2002.

3. Olaru, M., Managementul calitii. Editura Economic, Bucureti, 1995.

4. Olaru, M., Paunescu, C., Ghid pentru implementarea unui sistem de

management al calitii n cadrul A.S.E. Bucuresti, curs digital,

http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=241&idb=

5. Postvaru, N., Managementul Proiectelor. Editura MatrixRom, Bucureti,

2003.

6. Roncea, C., Aspecte practice privind auditul sistemului calitii. Managementul

calittii. Tehnici i instrumente. Editura Economic, Bucureti, 1999.

7. Rusu, C., Bazele managementului calitii. Editura Dacia, ClujNapoca, 2002.

8. Soare, I., Organizarea i conducerea sistemelor calitii la nivel de

ntreprindere. Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1995.

9. Soare, I., Auditul calitii. Editura Emitrado, Bucureti, 1998.

10. Teodoru, T., Asigurarea calitii. Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1995.11. UNCTAD/GATT ISO, Manualul sistemului calitii. Ghid de implementare ISO

9001. Editura Tehnic, Bucureti, 1997.

12. Victor, A., Managementul asigurrii calitii. Editura Infarom, Craiova, 2008.

13. * * * Colecia Revistei Q - Media.

14. * * * Colecia Revistei Tribuna Calitii.

15. * * * Standardele ISO privind managementul calitii seria ISO 9000, ISO

10000.

16. * * *http://www.asro.ro/17. * * *http://www.iso.org/

18. * * * http://www.renar.ro

19. * * *http://www.scritube.com/

20. * * *http://www.srac.ro/


2/123


6

1. NOIUNEA DE CALITATE. MANAGEMENTUL

CALITII.

1.1 Terminologie. Vocabular

tiina Managementul calitiiutilizeaz un vocabular propriu care cuprinde o

serie de termeni specifici. Pentru o persoan nefamiliarizat cu aceti termeni,

utilizarea lor i operarea cu acetia poate ridica la nceput unele piedici importante.

Acesta este motivul pentru care Organizaia Internaional de Standardizare I.S.O. - a elaborat un standard aparte, de sine stttor, dedicat explicitrii tuturor

termenilor specifici managementului calitii. Standardul aflat n vigoare la momentul

actual este standardul SR EN ISO 9000:2006 (ISO 9000:2005) Sisteme de

Management al calitii. Principii fundamentalei vocabular.

Standardul prezent se gsete la ediia a 4 a i nlocuiete variantele mai

vechi care aveau aceeai menire definirea principiilor i terminologiei specifice n

domeniul managementul calitii:

ISO 8402:1986 (revizuit n 1994) - Quality management and qualityassurance Vocabulary (Managementul calitii i asigurarea calitii.

Vocabular);

ISO 9000:2000 (SR EN ISO 9000:2001) Quality management systems

fundamentals and vocabular (Sisteme de Management al calitii.

Principii fundamentale i vocabular).

Standardul SR EN ISO 9000:2006 are un numr de 38 de pagini pe parcursul

crora fiecare persoan interesat poate afla principiile fundamentale i definiiile

tuturor termenilor specifici calitii, i poate nelege i astfel poate aborda ulterior alte

standarde din domeniul managementului calitii, documentaie divers n domeniu i

n final are posibilitatea de a opera la nivel teoretic i practic cu aceste noiuni.

Din numrul mare de termeni cuprini n acest standard, au fost selectai un

numr relativ restrns de termeni dintre cei mai importani - urmnd ca, pentru o

documentare complet, s fie consultat SR EN ISO 9000-2006. De asemenea unele


3/123


7

definiii ale standardului au primit unele completri i nuanri care s serveasc la o

mai bun nelegere.

Calitatea(Q)este msura n care un ansamblul de proprieti i caracteristici

ale unei entiti (produs, serviciu, persoan, activitate, organizaie, etc.) i

confer acesteia aptitudinea de a satisface anumite necesiti (cerine)exprimate i implicite.

Entitatea este o activitate, un produs, o organizaie, un sistem, o persoan

sau o combinaie a acestora de sine stttoare, care are caracteristici care o

individualizeaz. Ea desemneaz un concept integrator ntre producie si pia.

Managementul calitii (MQ) reprezint reprezint un ansamblu de activiti

coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea ce privete

calitatea.

Managementul calitii cuprinde activitile de management care determinpolitica n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile i le implementeaz

n cadrul sistemului de management al calitii SMQ dezvoltat n cadrul

organizaiei respective prin mijloace specifice (planificarea, controlul,

asigurarea i mbunatirea calitii). Managementul calitii este cel care

promoveaz, implementeaz, menine i mbuntete continuu un sistem de

management al calitii n cadrul unei organizaii.

Noiunea de management al calitii denumete att tiinacare studiaz,

cerceteaz i promoveaz activitile de management pentru atingerea

obiectivelor n domeniul calitii organizaiei ct i o disciplin de studiu

universitar sau postuniversitar.

Sistemul de management al calitaii (SMQ) este un sistem de

management prin care se orienteazi se controleaz o organizaie n ceea ce

provete calitatea.

SMQ reprezint instrumentul care ofer structurile organizatorice,

procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea

managementului calitii n o organizaie. SMQ trebuie s fie att de

cuprinztor ct este necesar pentru a satisface obiectivele din domeniul calitii

ale organizaiei respective.


4/123


8

Planificarea calitii este o parte a managementului calitii, concentrat pe

stabilirea obiectivelor calitiii care specific procesele operaionale necesare

i resurselepentru a ndeplini aceste obiective ale calitii.

Controlul calitii este o parte a managementului calitii concentrat pe

ndeplinirea cerinelor referitoare la calitaten acea organizaie. Asigurarea calitii este o parte a managementului calitii concentrat pe

furnizarea ncrederii c cerinele referitiare la calitate vor fi ndeplinite.

mbuntirea calitii este o parte a managementului calitii, concentrat

pe creterea abilitii de a ndeplini cerinele referitoare la calitate.

mbuntirea continu reprezint o activitate repetat pentru creterea

abilitii de ndeplinire a a cerinelor.

Cerina este o nevoie sau o ateptare care este declarat, n general

implicit sau obligatorie. Se poate face referire la cerinele pentru un produs,

cerinele clientului, cerinele managemntului calitii, etc. O cerin exprim un

set de criterii care trebuie ndeplinite i fa de care nu sunt permise abateri.

Organizaia este un ansamblu ordonat care desemneaz un grup de

persoane i faciliti, cu un ansamblu de responsabiliti, autoriti i relaii.

Organizaia este o asociaie de oameni care reunete oameni cu preocupri i

uneori cu concepii comune, constituit pe baza unui regulament, a unui statut

etc. n vederea depunerii unei activiti organizate i realizrii unor scopuri

comune. Noiunea de organizaie este extrem de cuprinztoare ea putnd s

desmneze de exemplu: o companie, corporaie, firm S.R.L., S.A.-,

ntreprindere, instituie public, instituie social, organizaie de caritate,

organizaie guvernamental sau neguvernamental, regie autonom,

comerciant individual sau combinaii ale acestora). set de criterii care trebuie

ndeplinite i fa de care nu sunt permise abateri.

Capabilitatea este capacitatea unei organizaii, sistem sau proces de a

realiza un anumit produs care s ndeplineasc anumite cerine. Ea reprezintmsura gradului n care acea organizaie/sistem/proces poate executa un

produs/serviciu oarecare care poate ndeplini obiectivele misiunii sale n

condiiile stabilite.

Conformitate////neconformitate reprezint ndeplinirea/nendeplinirea unei

cerine referitoare la caracteristicile, documentele sau procedurile de realizare


5/123


9

a unui produs/serviciu. Neconformitatea se poate referi nu doar la produsul

realizat ci i la o anume activitate depus n realizarea produsului

(neconformitate de activitate sau de sistem). n acest caz ea desemneaz

abateri de la procedurile stabilite pentru diversele activii efectuate

(proiectare, execuie, control, verificri, manipulri, etichetri, ncercri, etc.) Defectul reprezint nendeplinirea unei cerine referitoare la o utilizare

intenionat sau specificat. El desemneaz o abatere de la caracteristicile

unui produs sau serviciu care determin sau risc o utilizare nesatisfactoare

ori neutralizarea lui. Termenul de defect trebuie utilizat cu extrem pruden

deoarece poate avea implicaii de natur juridic cu conotaii legale pentru

Rebutul este un produs care nu ndeplinete condiiile calitative stabilite prin

standarde, norme sau contracte i care nu poate fi utilizat n scopul n care a

fost realizat. Rebutul este un produs cu neconformiti majore care l fac totalinutilizabil.

Manualul calitii - este documentul care descrie sistemul de management al

calitii al unei organizaii. Acesta prezint concepia, msurile tehnico-

organizatorice i rspunderile dintr-o organizaie n domeniul calitii,

persoanele/funciile nominalizate pe linia calitii produselor/serviciilor i

activitilor, precum i modalitile de ndeplinire a acestora, conform

reglementrilor (internaionale, naionale i/sau interne organizaiei) n vigoare.

Procedura este un document care specific modul de efectuare (corect) a

unei activiti sau a unui proces.

Instruciunea este documentul care descrie toate detaliile n legtur cu

ceea ce trebuie s fac o persoan implicat ntr-o activitate pentru rezolvarea

sarcinilor care i revin.

nregistrarea - este un document prin care se declar rezultate obinute sau

se ofer dovezi despre anumite activiti depuse.

Auditul (calitii) reprezint examinarea sistematic, independent i

documentat, executat cu obiectivitate cu scopul de a determina msura n

care sunt ndeplinite criteriile de audit. Se determin n ce grad cerinele din

documentaia organizaiei este apt s ating obiectivele de calitate

(auto)propuse, dac aceste cerine sunt aplicate n mod efectiv i dac

activitile i rezultatele acestor activiti satisfac cerinele prestabilite n


6/123


10

documentaie. Exit mai multe tipuri de audit: intern, extern de secund parte,

extern de ter parte, de certificare, de supraveghere, etc.

Auditorul este persoana care are aptitudinile, pregtirea, competena

demonstrati atestarea unui organism certificat i este autorizat s execute

audituri ale calitatii. Nivelul atestrii sale i permite s efectueze audituri de unanumit nivel (auditor intern, auditor extern de secund parte, auditor extern de

ter parte certificare).

* * *

Ali termeni specifici utilizai n mod curentn contexte legate de calitate i

managementul calitii sunt: accept, analiza (calitii), algoritm, aptitudini, atribuii,

autoritate, autorizare, avizare, beneficiar, chestionar, client, certificare, compartiment,

competen, contract, creativitate, decizie, document, dovad obiectiv, echip deaudit, eficacitate, eficien, etalon, evaluare, expert tehnic, exploatare, informaie,

inspecia calitii, ncercare, flux, funciune, furnizor, guru (al calitii), management,

materiale, omologare, partener, proces, productor, politica referitoare la calitate,

post, produs, proiectarea de post, program de audit, reprezentant, responsabilitate,

resurse, obiectiv al calitii, satisfacia clientului, sarcin, serviciu, sistem, specificaie,

strategie, subcontractant, trasabilitate, validare, verificare, etc.

Pentru toi aceti termeni, precum i pentru alii care nu sunt aici evideniai,

SR EN ISO 9000-2006 i bibliografia de specialitate dau definiiile necesare. O parte

dintre aceti termeni sunt desigur ntlnii i binecunoscui i din alte domenii de

studiu.


7/123


11

1.2. Conceptul de calitate

Calitatea este un termen deosebit de complex pentru care sunt date omultitudine de definiii. n cele ce urmeaz vor fi oferite doar dou definiii ale noiunii

de calitate:

Conform SR EN ISO 9000-2006, Calitatea este msura n care un ansamblul de

proprieti i caracteristici ale unei entiti (produs, serviciu, persoan, activitate,

organizaie, etc.) i confer acesteia aptitudinea de a satisface anumite necesiti

(cerine) exprimate i implicite;

Conform Dex Dicionarul Explicativ al Limbii romne - Calitate - s.f. 1.

Totalitatea nsuirilor i laturilor eseniale n virtutea crora un lucru este ceea ce

este, deosebindu-se de celelalte lucruri. 2. nsuire (bun sau rea), fel de a fi

(bun sau ru); caracteristic pozitiv, nsuire bun. De calitate = de calitate

bun, de valoare. din fr. qualit, lat. qualitas, -atis.

Termenul de calitate este foarte frecvent utilizat n diverse domenii i diverse

contexte. Cu toate acestea nu exist o definiie unitar i unanim acceptat a

conceptului de calitate. Dintre definiiile vehiculate de-a lungul timpului i pn n

prezent pentru noiunea de calitate, majoritatea lor se bazeaz pe asocierea calitii

cu: caracteristicile produsului/serviciului i lipsa deficienelor. Caracteristicile

produsului/serviciului au impact direct i imediat asupra satisfaciei clientului iar apoi

se rsfrng asupra volumului de vnzri i rezultatelor economice ale organizaiei.

De aceea, abordrile moderne privesc conceptul de calitate punndu-l n legtur, n

mod preponderent, cu clientul, calitatea desemnnd n primul rnd satisfacerea

cerinelor clientului. Aceasta deoarece se consider c clientul este cel care d

ultimul verdict, suprem, asupra calitii produsului/serviciului respectiv.Atingerea unei caliti superioare a unui produs/serviciu presupune

ntotdeauna anumite costuri dar nu ntotdeauna, n mod neaprat, o calitate

superioar nseamn neaprat costuri mai mari!!!

Termenicare sunt utilizai frecvent n definirea calitii unui produs/serviciu:


8/123


12

Caracteristici, perormani competitivitate;

Conformitate cu specificaii, standarde, proceduri.

Siguran n funcionare;

Lipsa defectelor de funcionare;

Fiabilitate, mentenabilitate; Disponibiliatea pieselor de schimb;

Durabilitate;

Estetic;

Capabilitatea proceselor;

Promptitudine n livrare/servire;

Interfa prietenoas;

Costuri sczute ale calitii.

Trebuie spus ns c un produs/serviciu de calitate poate fi realizat n orice

situaie, cu implicarea hazardului i ca rod a ntmplrii (fericite) far a constitui ns

un mod sistematici continuude atingere a cerinelor de calitate. n lipsa unui sistem

de management al calitii SMQ implementat ntr-o organizaie, abordarea eficient a

calitaii nu este posibil de conceput.

n accepiunea tiinei managementul calitii i a standardelor privitoare la

acesta, noiunea de calitate nu se refer neaprat la un produs/serviciu ci se poatereferi: la un produs, la un serviciu, la o persoan, la o activitate sau un ansamblu

(sistem) de activiti.

Perspective n abordarea calitii. Dei la nivel mondial nu exist o unitate

de vedere n definirea i perceperea calitii, din sintetiza diverselor definiii i puncte

de vedere ale unor calitologi de prestigiu, se pot desprinde cinci perspective n

abordarea calitii:

Perspectiva transcedental desi calitatea nu poate fi definit, tii ce este.

Calitatea este echivalent cu excelena, este universal recunoscut, rezistent

la modi influene trectoare;

Perspectiva produsului diferenele calitative raportate ale unor

componente sau atribute dorite. Din prisma produsului calitatea este un atribut


9/123


13

concret i msurabil. Diferenele de calitate sunt diferenele cantitative dintre

valorile carcateristicilor unui anume produs;

Perspectiva utilizatorului calitatea const n capacitatea de a satisface

dorinele consumatorului; Calitatea este capacitatea produsului de a fi utilizat.

Ateptrile individuale sunt foarte diverse iar ndeplinirea lor ntr-o msur ctmai mare este un atribut ce revine calitii;

Perspectiva productorului calitatea nseamn o conformitate cu

cerinele. Calitatea este gradul n care un produs este n conformitate cu un

proiect sau cu o specificaie (documentaie). Nivelul de calitate este dat doar

de abaterile de la specificaiile (documentul de produs), el fiind msura

gradului de ndeplinirea a ateptrilor clientului;

Perspectiva valorii calitatea reprezint nivelul de excelen la un pre

acceptabil. Calitatea nseamn cel mai bun produs care rspunde cerinelorconsumatorului, are utilitate efectivi pre rezonabil de vnzare.Calitatea se

exprim n principal n termeni de preuri sau costuri raportate la performanele

pe care le asigur (raport performan calitativ-pre). Este vorba de excelena

pe care fiecare client i-o poate permite.


10/123


14

1.3. Evoluia conceptului de calitate

Calitatea produsului/serviciului, indiferent de natura lui, a constituit opreocupare permanent a omului, indiferent de perioada istoric, de la nceputurile

existenei umane, odat cu apariia pe pmnt a omului contient (homo sapiens)i

pn n prezent. Conceptul de calitate este deci o permanen, ntr-o accepiune i

percepie mereu mbogati de evoluia omului.

Istoricul evoluiei conceptului de calitate este strns legat de evoluia tehnicii

i a omenirii n general. Preocuparea omului pentru calitatea muncii i calitatea

rezultatelor muncii sale se regsete, istoric vorbind, sub diferite nivele desigur, pe

ntreaga scar de evoluie a societii umane.

n diferitele perioade istorice au existat anumii factori cheie care au

determinat atingerea i inerea subcontrol a calitii produselor/serviciilor realizate n

condiiile de producie determinate de realitile vremurilor respective. n unele

perioade istorice i-au fcut simit prezena un anumit factor cheie determinant iar n

alte perioade istorice definitorii pentru atingerea calitii au fost mai muli factori cheie

dintre care unul principal i ceielali secundari. Aceti factori cheie au fost i continu

s fie i n prezent urmtorii.

lupta pentru supravieuire;

factori coercitivi (pedepse, sanciuni, penaliti, etc.) - n cazul lucrului

prost fcut;

calificarea, experiena, contiina i mndria profesional a individului;

control (sever) al calitii produselor;

sistemul de organizare a produciei.

n cele ce urmeaz se vor puncta, n perspectiv istoric, cteva repereimportante de dezvoltare a conceptului de calitate, urmrind caracteristicile produciei

de bunuri a perioadei respective i identificarea factorului/factorilor cheie care a/au

permis atingerea i inerea sub control a calitii bunurilor realizate.

n comuna primitiv, principalele procupri ale omului erau gsirea unui

adpost care s-l fereasc de vicisitudinile vremii, procurarea hranei prin vntoare,


11/123


15

perscuit i mai trziu prin cultivarea pmntului. Evident c, cu ct omul era mai

priceput, mai ndemnatic i mai nzestrat (cu inteligen, cu arme, cu unelte, etc.) cu

att ansele de supravieuire i a unui trai mai bun erau mai mari. Factorul cheie care

guverna calitatea era lupta pentru supravieuire, o lupt permanent cu natura i

cu semenii si. Prima referire la calitate se consider a fi nscrierea din codul lui

Hamurabi, anul 2150 .e.n., care la articolul 229 prevede c dac un constructor

construiete o cas pentru un om i munca lui nu este rezistent i casa se

prbuetei ucide pe proprietar, acel constructor va fi condamnat la moarte.Este

vorba de o prevedere extrem de dur dar i necesar n acea perioad. Fiind o

epoc de nflorire economic i social, construciile luaser un mare avnt, ns

cunotinele n domeniu srace i lipsa unor meseriai pricepui fcea ca multe

construcii nu fie de calitate i s se drme provocnd numeroase tragedii ipierderi de viei omeneti. Factorul cheie care guverna i inea sub control calitatea

n aceast perioad era factorul coercitiv (pedeaps capital).

Pe o piatra funerar din 1450 .e.n., gsit n Teba (Egipt) figura 1 - se

vd mai muli muncitori lucrnd la construcia unei piramide din blocuri de piatr. ntre

acetia se disting 3 oameni care msoar. Este prima mrturie cert din de inspecie

a calitii. Avnd n vedere c la construcia piramidelor se lucra mai ales cu sclavi

provenii din capturile rzboaielor purtate, cunotinele lor de construcii lipseau cu

desvrire. Cu toate acestea, n urma muncii lor au rmas pentru posteritate, pn

n zilele noastre, aceste construcii trainice care i astzi impresioneaz prin

gigantism, mister i ingeniozitate. Cum a fost acest lucru posibil? Principalii factori

cheie care au permis atingerea calitii au fost multipli: lupta pentru supravieuire,

factori coercitivi (pedepse)i sistemul de organizare a produciei.

n evul mediu, fiecare aezare omeneasc mai mare avea propriul su

meteugar specializat pe anume activiti: fierarul, morarul, tmplarul, mcelarul,

hangiul, armurierul, clul, etc. Chiar i n zilele noastre n anumite zone situaia

este similar acelor timpuri din mai multe puncte de vedere. Meteugarul respectiv

era un factotum n meseria sa, el fiind cel care fcea absolut tot ce era legat de

meseria sa. El era cel care cauta i gsea clienii, se aproviziona cu materialele

necesare, concepea (proiecta) produsul, i organiza treaba, executa produsul,

negocia preul cu clientul i tot el rezolva eventualele litigii privitoare la calitatea

produsului n caz c clientul nu era mulumit. Factorul cheie principal care permitea


12/123


16

atingerea i meninerea calitii era n primul rnd calificarea i experiena

meteugarului respectiv. La acesta se mai aduga i ali doi factori i anume

lupta pentru supravieuire(a sa i a familiei sale) i n anumite situaii i factorul

coercitiv(pedepse din partea unor clieni suspui, nobili, etc.).

Sistemul breslelor de la sfritul evului mediu i din perioada denceput a regimului burghezaduce cu sine o grupare a meteugarilor n aceste

organizaii. Breasla erau asociaii profesionale (breasla negustorilor, breasla

brutarilor, breasla mcelarilor, etc.) care aveau drept scop reprezentarea acelei

meseri, aprarea intereselor lor, i ctigarea de noi drepturi i nlesniri pentru

meseria respectiv. Muncitorii breslei aveau n fruntea lor un meter care i

reprezenta, i conducea profesional, i instruia i le apra interesele n relaiile cu

ceielali membrii ai societii.

Acest meter instruia ucenicul doritor s nvee meserie pn cnd acestaera n stare s execute singur produsul i ddea dovada c era capabil s exercite

meseria respectiv, i nu oricum, ci bine i cu onoare. Produsul/serviciul care ieea

din minile ucenicului trebuia s aib calitatea oferit de toi ceielali meteugari,

membrii ai breslei. Se remarc prin aceasta un salt important n evoluia conceptului

de calitate. Breasla este aadar cea care asigura att transmiterea pe mai departe a

secretelor meseriei ct i cea care conferea recunoaterea standardului de

calitate a muncii i rezultatelor ei. Breasla poate fi privit deci i ca o prim

organizaie n domeniul calitii, cu toate deosebirile fa de accepiunea prezent a

termenului. Factorul cheie principal care permitea atingerea i meninerea calitii era

n primul rnd contiinai mndria profesional a breslei, la care frecvent se mai

aduga i lupta pentru supravieuire (pentru ntreinerea sa i a familiei sale) a

ucenicului dornic s nvee acea meserie.

Revolutia industriala de la inceputul - mijlocul secolului XIX aduce mari

schimbri n ceea ce privete tehnica n general i caracterul produciei. Producia

meteugreasc pierde tot mai mult teren i din importan, fiind tot mai mult

nlocuit de producia industrial. Apar primele ateliere, fabrici, uzine. Producia de

bunuri realizate se diversific foarte mult. Seriile de fabricaie a unui tip de produs

devin tot mai mari. Descoperirile epocii i las amprenta asupra relaiilor de

producie.

Muncitorii individuali au o rspndire tot mai redus. n noile uniti

productive muncitori specializai de regul pe domenii nguste produc mrfuri din ce


13/123


17

n ce mai numeroase, mai diversificate i mai complexe ca nivel de tehnicitate.

Contactele personale directe dintre cel care producea efectiv produsul i clientul final

dispar total. Noiile relaii de producie impuneau deci i noi relaii n ceea ce priveste

transpunerea cerinelor clientului n proprietile i calitatea produsului final. Aparent

se asista la un paradox: dei doar puini muncitorii sunt cu adevrat meteri ndomeniul n care lucrau, producia este mai mare, mai divers i de calitate

superioar dect cea realizat de meteugarii individuali.

Explicaia const n caracterul produciei care se poate caracteriza, dincolo

de nivelul mult mai ridicat al dotrii tehnice, de punerea la punct a unui sistem de

organizare a produciein care fiecare angajat avea sarcini puine dar foarte clare

n cadrul fluxului de producie. Acest factor a fost secondat, pentru a asigura calitatea

bunurilor fabricate, i de un control (sever) al calitii, astfel nct erorile erau

depistate iar piaa primea doar mrfurile de calitate.PA 16.11.2010

Henry Maudsley este considerat, nu doar un Marea Britanie, un strmo al asigurarii

calitatii, el conducnd un mic atelier mecanic, reueste s :

- prelucreze prima suprafa cu adevarat plan;

- s execute urubul de precizie, mecanic, punnd bazele cinematice ale

viitorului strung.

Creterea preciziei de prelucrare duce la aparitia interschimbabilitii

pieselor. Ele pot fi fabricate de persoane diferite, din locuri diferite , n condiii diferite

dar n final s rspund acelorai cerine dimensionale i calitative.


14/123


18

Fig. 1. Piatr funerar gasit n Teba (Egipt) - 1450 i.e.n .

Fig. 2. Evoluia n timp a produciei de bunuri i servicii.

Un moment aparte a evoluiei tehnice i a conceptului calitii se

nregistreaz odat cu dezvoltarea industriei militare din prejma primul rzboimondial, cnd numeroii muncitori nou angajai pentru a acoperi nevoia crescnd

de for de munc, dei aveau cunotine profesionale minime sau erau angajai

necalificai, provenii din agricultur sau domenii casnice, reuesc nu doar s fabrice

produse industriale ci produsele de ridicat tehnicitate cerute de tehnica militar. Din

producia casnic unul dintre primele produse fabricate n mas este maina de

cusut Singer.

Domeniul militar este cel care, pn n epoca modern, a solicitat caliate de

cel mai nalt nivel i a promovat conceptul de calitate la un nivel superior. Industria

militar a fost un promotoarea ideii de calitate asigurat printr - un sistemorganizaional propriu. Doar de puini ani sectorul militar din Marea Britanie a delegat

responsabilitaile sale de auditarea sistemelor de calitate a firmelor unor sectoare

civile, comerciale.

n perioada modern, dup anii 1950 1960, evoluia i dezvoltarea

tehnic i a conceptului de calitate, este incomparabil mai rapid putnd fi


15/123


19

caracterizat ca exploziv. Acestea evoluii vor fi reflectate n toate cele ce ntmpl

la nivel mondial i n primul rnd n ri cu economia avansat S.U.A., Marea

Britanie, Japonia i mai apoi Germania Federal, Frana, etc. Cteva caracteristici

semnificative ale perioadei moderne pot fi succint punctate:

apar primele reglementri i standarde naionale privind calitatea; se afirm filosofi ai calitii aa numiii guru ai calitii;

apare noiunea de sistem de calitate;

preocuprile de armonizare a standardelor de produs i de caliate a

acestora sunt tot mai intense;

demersurile fcute conduc la nfiinarea ISO International Standard

Organisation;

apariia standardelor ISO de cerine unificate la nivel mondial;

apariia de noi meserii n domeniul calitii (manager de calitate, inginer de

calitate, auditor, etc.);

apariia, implementarea i dezvoltarea sistemelor de calitate n cele mai

variate activiti umane i n ri cu nivele de dezvoltare dintre cele mai

diferite;

apariia i introducerea managementului calitii totale, TQM Total

Quality Management.

1.4. Conceptul de management al calitii

Managementul calitiireprezint un ansamblu de activiti cordonate

pentru a orientai controla o organizaie n ceea ce privete calitatea(1).

Noiunea de management a calitii denumete de asemenea i tiina

care studiaz, cerceteaz i promoveaz activitile de management pentru

atingerea obiectivelor n domeniul calitii (2).

Noiunea de management a calitii MQ trebuie pus ntotdeauna n

legtur cu noiune de Sistem de Management al Calitii SMQ. Desprepromovarea managementului calitii ntr-o organizaie se poate discuta dac

i numai dac n acea organizaiei exist implementat un sistem de

management al calitii funcional.


16/123


20

MQ ~ ()SMQ

Managementul calitii este cel care promoveaz (a), implementeaz

(b), menine(c) i mbuntete continuu (d) un sistem de management alcalitii SMQ n cadrul unei organizaii(3).

* * *

Calitatea produsului/serviciului realizat, indiferent de natura lui, a

constituit o preocupare permanent a omului, indiferent de perioada istoric,

de la nceputurile existenei umane i pn n prezent. n diferitele perioade

istorice au existat anumii factori cheiecare au determinat atingerea calitii

produselor/serviciilor realizate:

lupta pentru supravieuire;

pedeapsa - n cazul lucrului prost fcut (factori coercitivi);

calificarea, experiena i mndria profesional;

control sever a calitii produselor.

n prezent, factorii care in sub control calitatea produselor/serviciilor

dintr-o organizaie sunt:

1. coercitivitatea (C:T.C., regulamente, sanciuni) +

2. contiina angajatului +

3. sistemul de management-organizare (SMQ).

n fapt, unii calitologi nglobeaz toi aceti 3 factori n doar unul singur

i anume n sistemul de management al organizaieideoarece sistemul de

management al calitii care nglobeazi aspecte legate de resursele umane

(coniina) iar regulamentele organizaiei prevd i posibile sanciuni n cazul

neatingerii calitii planificate.

n perioada modern, considerat a fi fiind dup anii 1960, evoluia i

dezvoltarea tehnici a conceptului de calitate, este incomparabil mai rapid,

exploziv. Acestea evoluii vor fi reflectate n toate cele ce ntmpl la nivel

mondial i n primul rnd n ri cu economia avansat S.U.A., Marea

Britanie, Japonia i mai apoi Germania Federal, Frana, etc. Cteva

caracteristici semnificative ale perioadei moderne pot fi succint punctate:

apar primele reglementri i standarde naionale privind calitatea;


17/123


21

se afirm filosofi ai calitii aa numiii guru ai calitii;

apare noiunea de Sistem (de Management ) al Calitii S(M)Q;

preocuprile de armonizare a standardelor de produs i de calitate a

acestora sunt tot mai intense;

demersurile fcute conduc la nfiinarea ISO International StandardOrganisation (23 Februarie 1947);

fundamentarea ca i tiin a managementului calitii;

apariia standardelor ISO de cerine privind calitatea, unificate la

nivel mondial, mai ales dup anii 1980;

apariia de noi meserii n domeniul calitii (responsabil/manager de

calitate, reprezentant al managementului calitii - RMC,

inginer/specialist de calitate, auditor al calitii, etc.);

apariia, implementarea i dezvoltarea de SMQ n cele mai variate

activiti umane i n ri cu nivele de dezvoltare dintre cele mai

diferite;

apariia i introducerea managementului calitii totale, TQM Total

Quality Management.

Se poate spune c anii 1960 reprezint, la nivel mondial, data de apariie a

managementului calitiici tiin de sine stttoare.

n cadrul organizaiei exist i funcioneaz, de regul, mai multe tipuri de

management, reglementate sau nu prin standarde internaionale ISO i care

compun sistemul (global) de management al acelei organizaii. Aceste

componente pot fi:

managementul financiar;

managementul sntii i securitii n munc;

managementul de mediu;

managementul riscului;

managementul calitii, etc.Sistemul de management al organizaiei cuprinde aadar ntotdeauna mai

multe sisteme de management, orientate pe diferite domenii de aciune, printre care

i managementul calitii. ntre aceste sisteme trebuie s existe o armonizare, fapt

care este favorizat de prin chiar standardele ISO elaborate pe aceste domenii.


18/123


22

Calitatea produsului/serviciului realizat n cadrul unei organizaii oarecare

poate fi atins, far discuie, i fr ca n acea organizaie s existe un management

al calitii, deci fr a fi implementat i a funciona un sistem de management al

calitii. Cercetrile calitologilor au evideniat ns faptul c. n aceste situaii,

calitatea obinut este un ROD AL NTMPLRII i nu un mod sistematic deobinere a acesteia. Managementul calitii i sistemul de management al calitii

presupus de acesta ofer posibilitatea c atingerea calitii s se fac n MOD

SISTEMATIC; CONSTANT, REPETITIV. Prin aplicarea principiilor de management

al calitii se ofer posibilitatea ca activitile directe i indirecte desfurate pentru

realizarea produsului/serviciului s fie n mod constant de calitatea dorit iar astfel,

ca i consecin, calitatea produsului/serviciului realizat s fie constant.

n Romnia, primele informaii legate de managementul calitii apar dup

prbuirea sistemului socialist de producie, deci dup anul 1990. Principiile ireglementrile managementului calitiii ncep s fie puse n aplicare n organizaiile

romneti cam dup anul 1995, cnd se implementeazi certific primele sisteme

de management al calitii.

Concluzii. Managementul calitii reprezint:

tiin nou, modern, foarte dinamic;

disciplin de studiu recent la nivel universitar i postuniversitar;

o component a sistemului de management al organizaiei;

un ansamblu de activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie n ceea

ce privete calitatea; un mod de aciune care permite obinerea n mod constant i sistematic a calitii.


19/123


23

1.5. Etapele de evoluie a managementului calitii

4. Managementul calitii totale (TQM) (SMQ))

3. Managementul calitii (MQ) (SMQ))

Asigurarea calitatii (AQ)

2. Controlul calitii (QC)

1. Inspectia de calitate (IQ)

Fig. 1. Etapele de evoluie a managementului calitii

Sfera sa de cuprindere a managementului calitii este extrem de largi far

teama de a grei poate fi perceput ca inglobnd toate aciunile procalitate gndite iderulate n cadrul organizaiei respective.

n diferite organizaii gradul de dezvoltare a managementului calitii este

diferit. n cadrul unei organizaii managementul calitii parcurge stadii evolutive

diferite.

Fr a exista un consens total, majoritatea calitologilor opteaz pentru

existent a patru stadii (etape) de evoluiea managementului calitii n organizaii:

inspecia calitii (IQ);

controlul calitii (QC); managementul calitii(MQ) sau asigurarea calitii (AQ);

managementul calitii totale (TQM).

Cele 4 stadiile de evoluie calitativ presupun:

nivel de performan diferit a organizaiei i

sfer de cuprindere (preocupare pentru calitate) diferit.


20/123


24

Ele au aprut n timp, pe msur ce societatea, nivelul tehnic i interesul

pentru calitate s-a dezvoltat.

Aceste stadii sunt parcurse de regul succesiv n evoluia de asanamblu a

organizaiei. La organizaiile recent nfiinate trecerea peste primele dou etape

poate fi extrem de rapid, astfel nct, n scurt timp dup demararea activitii, sgsim organizaia n stadiul de MQ i mai apoi TQM. Dei sunt cazuri rare, este

posibil ca, o firm nou nfiinati care a depus eforturi susinute n direcia calitii

nc din perioada premergtoare demarrii activitii propriuzise, s debuteze direct

n etapa de MQ, funciond pe baza unui SMQ documentat.

Cele 4 stadiile de evoluie sunt reprezentate n figura 1.

1) Inspecia calitii IQ - este definit de standardul ISO 9000 ca fiind

activitatea de msurare, examinarei ncercare a unor caracteristici ale unui produs

sau serviciui de comparare a acestora cu cerinele specificate, pentru determinareaconformitii lor.

Inspecia calitiia fost, istoric, prima form de activitate n direcia atingerii

calitii dorite. Ea a fost considerat la nceput singura modalitate de asigurare i

inere sub control a calitii. A aprut din vechime sub diverse forme, n funcie de

evoluia tehnicii.

Trebuie precizat c inspecia calitii se refer fie la un produs fie la un

serviciu i este utilizat i n prezent. Ea const ntr-o activitate de msurare

verificare a unei proprieti a produsului. Utiliznd instrumente adecvate i cu un grad

de precizie adecvat, una sau mai multe caracteristici ale produsului/serviciului sunt,

msurate, analizate sau evaluate iar apoi comparate cu cerinele specificate (cu

proiectul, cu standardul n vigoare, cu cerina clientului, etc.). Inspecia este fcut de

personal specializat al organizaiei sau prin autoinspecie. Ea se adreseaz materiei

prime, componentelor, produsului semifinit sau finit. Ea identific produsul

neconform, sorteaz piesele bune de cele rele sau clasific produsele pe

clase de calitate. n paralel se ncearc remedierea produselor cu defecte.

n domeniul serviciilor sistemul de inspecie se aplic n punctele cheie ale

proceselor derulate.

Inspecia de calitate reprezint un proces de analiz-evaluare

postevenimentcare nu implic direct nici furnizorii, nici clienii. Ea continu s fie

aplic n organizaii indiferent pe ce nivel de evoluie al managementului calitii au

atins.


21/123


25

2) Controlul calitii (QC) reprezint, conform ISO 9000, tehnicile i

activitile cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor de calitate.

Controlul calitii este, prin metodele, tehnicile i sistemele utilizate, un proces

mai sofisticat dect inspecia. Unii autori consider c, sub form encipient,

germenii controlului calitii se regsesc nc din activitatea de breasl. El apare caatare ulterior inspeciei odat cu dezvoltarea activitii industriale propriu zise.

Controlul este o activitate de nivel superior inspeciei care conduce la un

numr mai mic de neconformiti i care implic pe lng procesul de msurare-

comparare inclusiv:

proiectarea i organizarea activitii de control:

procesul de fabricare n ansamblul su (cu proiectarea, instalarea i

service-ul);

controlul documentelor;

tehnici statistice n testarea produselor.

Chiar dac nu se suprapune ntr-u totul, controlul calitii poate fi asimilat cu

ceea ce n organizaiile romneti este denumit C.T.C. Controlul Tehnic de

Calitate, n accepiunea sa cea mai larg, adic inclusiv planificarea, proiectarea i

tehnicile statistice care stau n spatele acestei activiti.

Controlul nu mbuntete calitatea ci atrage atenia asupra faptului c

produsele/serviciile nu sunt conforme cu cerinele. Erorile sunt identificate i

corectate dar nu se identific care sunt cauzele generatoare ale deficienelor aprute

(chiar dac exist unele preocupri n acest sens).

Utilizarea n exces a sistemului de control poate duce la situaia n care

angajaii tind s plaseze responbilitatea calitii asupra personalului de control fr a

se implica ei nii. Exist teoria potrivit creia firmele care se limiteaz la acest

stagiu de dezvoltare vor avea ca obietiv prioritar supravieuirea i nu mbuntirea

calitii.

3) Managementul calitii (MQ) sau Asigurarea calitii (AQ)este nivelul

n care, n cadrul firmei, se implementeaz un mod sistemic de lucru care s conduc

la eliminarea cauzelor care produc neconformitile. Termenul MQ/AQ se refer att

la calitatea activitiidesfurate ct i la calitatea produsuluirealizat.

MQ presupune deci un sistem managerial al calitii SMQ n cadrul entitii

(organizaiei) respective care asigur premisele de realizare N MOD CONSTANT A

CALITII cerute i nu ca rod al ntmplrii.


22/123


26

Pornete de la idea c este mai uor i mai bine s previi dect s vindeci.

Asigurarea calitii introduce deci problema prevenirii deficienelor. Fa de stadiile

anterioare sunt introduse urmtoarele elemente suplimentare:

dezvoltarea unui sistem de management al calitii SMQ;

planificarea calitii la un nivel avansat; utilizarea celor apte instrumente de baz a calitii ( histograme, diagrame

cauz efect, diagrame Pareto, etc.);

utilizarea curent a controlului statistic al proceselor;

analiza modurilor de defectare ;

analiza de costuri a calitii;

Sistemele de management al calitii apar n cadrul firmelor japoneze prin anii

70 iar n firmele vest europene prin anii 80. n prezent marea majoritate a firmelor

romneti i europene se gsesc n aceast faz de evoluie calitativ. SMQ este cel

care l ajut pe productor s demonstreze c produsele/serviciile sale sunt

conforme cu condiiile impuse prin specificaii i satisfac cerinele clientului.

O organizaie aflat n acest nivel de evoluie desfoar, implicit, i aciuni

specifice primelor dou nivele, integrnd aceste aciuni de inspecie IQ i control a

calitii CQ n sistemul de management a calitii SMQ.

Termenul de management al calitii n accepiunea actual include i

noiunea de asigurare a calitii. Prin ISO 9000 sintagma sistemul calitii SQa fost

nlocuit de cea de sistem de management al calitii SMQ iar sintagma de

asigurarea calitii AQ de fapt a disprut, urmnd ca, n timp, s prseasc

limbajul de profil.

4) Managementul calitii totale (TQM) Totaly Quality Management -

este nivelul superior i cel mai cuprinztor al calitii care implic o funcionare

ireproabil a sistemului de calitate implementat n organizaie i care prin

diminuarea atribuiilor compartimentului MQ implic activ fiecare persoan din firm,

pentru promovarea calitii.

ISO 9000 definete TQM ca fiind un mod de management al unei organizaii,

concentrat asupra calitii, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia i care

vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum i avantaje

pentru membrii asociaieii pentru societate.


23/123


27

Conceptul TQM este destul de controversat n literatura de specialitat, diferii

autori dndu-i definiii i oferindu-i sensuri i atribute proprii diferite.

Standardul britanic BS 4778 cu vocabularul de termeni i BS 7850 dedicat

special conceptului TQM dau definiii apropiate: o filosofie de management i

practicile asociate din cadrul companiei, ndreptate spre dezvoltarea optim aresurselor umane i materiale ale unei organizaii n vederea atingerii obiectivelor

acelei organizaii.

Ceea ce este cert, este faptul ca o organizaie s poate afirma c a atins

nivelul evolutiv TQM trebuie s aib mplementat un SMQ iar acesta s fie de un

nivel de performani funcionalitate extrem de ridicat.

Presupune devotament, contiin i profesionalism foarte ridicat din partea

angajailor. Este practic o filosofie a calitii implementat i funcional. Aceast

filosofie se bazeaz pe un set de principii: satisfacia clientului este pe primul plan;

dedicarea i implicarea direct a managerului general n problematica

sistemului de caliatate;

rolul major al planificrii tuturor activitilor derulate;

utilizarea metodelor i tehnicilor de mbuntire continu;

autoreglarea sistemului prin modul n care este conceput, funcioneazi

prin aportul personalului superinstruit i mereu recalificat;

promovarea la nivel superior a lucrului n echipi formarea unei culturi

organizaionale;

delegarea de autoriti i responsabiliti de ctre managerul (de mijloc)

ctre angajai din subordine, ceea ce reduce distincia dintre cei ce

muncesc i cei ce gndesc, cu implicaii favorabile asupra fluxului de

comunicare i informaii, care se orizontalizeaz.

Analiznd critic i obiectiv principiile caracteristice ale TQM i respectiv

realitile din organizaii se poate constata c puine firme de pe mapamond se

gsesc cu adevrat n aceast etap de evoluie a sistemului de calitate. Este mai cu

seam cazul firmelor japoneze, concernelor multinaionale sau a unor puternice

firme americane sau vest europene. Chiar i n cazul lor nivelul SQ pe care l-au

atins este discutabil deoarece nu exist un organism care s l certifice ca atare.


24/123


28

1.5. Standarde n domeniul managementului calitii

n primii ani de dup ncheierea celui de-al doilea rzboi mondial, odat cu

revigorarea economiilor naionale i creterea produciilor industriale, tot mai multe

state, prin organizaiile naionale de normalizare-standardizare i elaboreaz normei standarde de calitate pentru diferite tipuri de bunuri i ulterior pentru modul de

realizare a acestora. n perioada anilor 1950 apar numeroase astfel de standarde

naionale n special n trile ctigtoare ale rzboiului i n cele cu economie

puternic ( U.S.A., Marea Britanie, Frana iar ulterior Germania, Japonia, etc.).

Primele astfel de standarde apar n domenii de vrf ale tehnicii cum ar fi industria

militar i de armament sau industria de produse i componente electronice, iar

ulterior i la alte bunuri. Odat cu revigorarea economic schimburile comerciale

ntre statele lumii cresc ntr-un mod accelerat. Produse realizate n diferite ri ajungn ritm rapid i cantiti mereu crescnde n diverse alte ri din diverse coluri ale

lumii.

Se constat ns o problem nou produs de aceast internaionalizare

pronunat: faptul c produse identice sau similare, realizate n ri diferite,

ndeplineau condiii de calitate diferite. De asemenea, posibilitile de a asigura

interschimbabilitatea reperelor unui produs era mult ngreunat. Aceste piedici se

constituiau drept o frn n calea dezvoltrii economiilor naionale i a schimburilor

comerciale.

Din aceste motive apare ca i o necesitate obiectiv uniformizarea cerinelor

privind calitatea, forma i dimesiunile produselor la nivel mondial. Acest lucru putea fi

fcut doar n mod unitar, de o organizaie unic la nivel mondial. n urma unor discuii

iniiale, ntre conducerilor principalelor puteri economice mondiale, se nfiineazISO

International Standard Organisation (23 Februarie 1947, Londra.). n prezent,

ISO are sediul n Berna Elveia.

ISO (Organizaia International pentru Standardizare) a avut ca primsarcin dup nfiinare s armonizeze i s unifice cerinele acestor standarde i

norme naionale. Ea se va constitui ca principala for motrice de promovare a

standardelor moderne de definire i implementare a sistemelor de calitate la nivel

internaional. O campanie deosebit de intens de elaborare de standarde n

domeniul calitii o desfoar ISO n anii 1980. Numeroase standarde sunt


25/123


29

elaborate n aceti anii n domeniul calitii produselor i apar primele reglementri

internaionale privitoare la managementul ( asigurarea) calitii.

n anul 1987elaboreazprintre alte numeroase standarde privind calitatea i

seria de standarde ISO 9000-1987 seria de standarde care prin coninutul su

(care urmrete relativ fidel cerinele standardului britanic BS 5750) i prin ateniacare i s-a acordat de la bun nceput de ctre productorii i beneficiarii din ntreaga

lume, ajunge n prezent s fie cel mai cunoscut standard de pe glob. Ritmul de

evoluie rapid a nivelului tehnic, a realitilor din dotarea i organizarea firmelor din

ntreaga lume precum i evoluia mnagementului calitii ca i tinn nsoit de

implementarea sa n tot mai multe organizaii din lume determin necesitatea

actualizarii ntr-un ritm rapid a standardelor n domeniul calitii. O campanie

ntens de revizuire-actualizare a astandardelor calitii are loc n anii 1994-1995 iar

apoi n anii 2000-2001. De asemenea apar sau se revizuiesc standarde ale calitii in anii 2005, 2006 sau n 2008. Dinamismul schimbrilor din mediile socio-economice

determini n prezent, i probabil i n viito,r un ritm de revizuire-actualizare extrem

de alert al standardelor ISO.

ISO elaboreaz standarde de diverse domenii de activitate, valabile la

nivel mondial, n 3 limbi de circulaie internaional: englez, francezi

german (rezultISO...nr...:anul);

CEN Comite European de Normalization (European Committee for

standardization), (Comitetul European de Standardizare) adopt la

rndul su standardul internaional ISO (rezultEN ISO...nr...:anul);

ASRO - Asociaia de Standardizare Romn

traduce/adopt/transform/etc. versiunea n limb romn, n mod

frecvent fr modificri fa de versiunea internaional/european,

pornind cel mai frecvent de la versiunea n limba englez (rezultSR EN

ISO...nr...:anul), unde SR Standar Romn.

* * *

Legenda ASRO Asociaia de Standardizare Romn (http://www.asro.ro/) MA (metoda de

adoptare):

T - Traducere

FC - fila de confirmare (copertile in limba romana + text in limba engleza)

A -Anunt (standardul e in limba engleza)

E- Elaborare

FCT - fila de confirmare tradusa


26/123


30

NCT - anunt transformat in traducere

NCFC - anunt transformat in fila de confirmare

* * *

A. Principalele standarde managementului calitii afate n vigoare n

prezent, care stau la baza proiectrii/implementrii/meninerii/mbuntirii continue a

managementului calitii, n varianta ei modern, pentru organizaiile din ntreaga

lume sunt:

1. SR EN ISO 9000:2006 - Sisteme de management al calitatii. Principii

fundamentale si vocabular (T)

2. SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitatii. Cerinte (FCT)

3. SR EN ISO 9004:2010 Sisteme de management al calitii. Linii directoare

pentru mbuntirea performanelor (FCT)

4. SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de management

al calitatii si/sau de mediu (T)

5. SR EN ISO 10012:2004 Sisteme de management al masurarii. Cerinte

pentru procese si echipamente de masurare (FCT)

6. SR ISO 10001:2008 Managementul calitii. Satisfactia clientului. Linii

directoare pentru coduri de conduit n organizaii.

7. SR ISO 10002:2005 Managementul calitatii. Satisfactia clientului. Linii

directoare pentru tratarea reclamatiilor n cadrul organizatiilor (T)

8. SR ISO 10003:2008 - Managementul calitatii. Satisfactia clientului. Linii

directoare pentru soluionarea litigiilor n afara organizaiilor.

9. SR ISO 10005:2007 Sisteme de management al calitii. Linii directoare

pentru planurile calitii (T)

10. SR ISO 10006:2005 Sisteme de management al calitatii. Linii directoare

pentru managementul calitatii n proiecte (T)

11. SR ISO 10007:2005 Sisteme de management al calitatii. Linii directoare

pentru managementul configuratiei (T)

12. SR ISO/TR 10013:2003 Linii directoare pentru documentatia sistemului

de management al calitatii (T)

13. SR ISO 10014:2007 Managementul calitii. Linii directoare pentru

realizarea beneficiilor economice i financiare (T)


27/123


31

14. SR ISO 10015:2000 Managementul calitatii. Linii directoare pentru

instruire (T)

15. SR ISO/TR 10017:2005 ndrumari referitoare la utilizarea tehnicilor

statistice pentru ISO 9001:2000 (T)

16. SR ISO 10019:2006 Linii directoare pentru selectarea consultanilor nsisteme de management al calitii i pentru utilizarea serviciilor

acestora (T).

B. Standarde conexe - pentru sisteme de management integrat.

Sunt standarde pe care organizaiile le utilizeazi aplic atunci cnd doresc

s i proiecteze/implementeze/menin/mbunteasc continuu:

managementul de mediu, respectiv; managementul sntii i securitii ocupaionale, respectiv;

un sistem de management integrat (calitate+mediu, calitate+sntate i

securitatei ocupaional sau calitate+mediu+sntate i securitatei

ocupaional).

B1. Standarde de management de mediu

1. SR EN ISO 14001:2005 Sisteme de management de mediu. Cerinte cu ghid

de utilizare T

2. SR EN ISO 14001:2005/C91:2005 Sisteme de management de mediu.

Cerinte cu ghid de utilizare E

3. SR EN ISO 14020:2002 Etichete i declaraii de mediu. Principii generale T

4. SR EN ISO 14021:2003 Etichete i declaraii de mediu. Declaraii de mediu pe

proprie rspundere (Eco-etichetare de tipul II) T

5. SR EN ISO 14024:2001 Etichete i declaraii de mediu. Eco-etichetare de tipul

I. Principii i proceduri T

6. SR EN ISO 14031:2001 Management de mediu. Evaluarea performantei de

mediu. Ghid T

7. SR EN ISO 14040:2007 Management de mediu. Evaluarea ciclului de via.

Principii i cadru de lucru A

8. SR EN ISO 14044:2007 Management de mediu. Evaluarea ciclului de via.

Cerine i linii directoare A


28/123


32

9. SR ISO 14004:2005 Sisteme de management de mediu. Linii directoare

referitoare la principii, sisteme si tehnici de aplicare T

10. SR ISO 14015:2005 Management de mediu. Evaluarea de mediu a

amplasamentelor si organizatiilor (EMAO) T

11. SR ISO 14050:1999 Management de mediu. Vocabular T12. SR ISO 14064-1:2006 Gaze cu efect de ser. Partea 1: Specificaii i ghid, la

nivel de organizaie, pentru cuantificarea i raportarea emisiilor i a cantitilor

ndeprtate de gaze cu efect de ser T

13. SR ISO 14064-2:2006 Gaze cu efect de ser. Partea 2: Specificaii i ghid, la

nivel de proiect, pentru cuantificarea, monitorizarea i raportarea reducerilor

de emisii sau a mbuntirii gradului de ndeprtare a gazelor cu efect de

ser T

14. SR ISO 14064-3:2006 Gaze cu efect de ser. Partea 3: Specificaii i ghidpentru validarea i verificarea declaraiilor referitoare la gaze cu efect de ser

T

15. SR ISO/TR 14025:2005 Etichete si declaratii de mediu. Declaratii de mediu de

tip III T

16. SR ISO/TR 14032:2005 Management de mediu. Exemple de evaluari ale

performantei de mediu EPM T

17. SR ISO/TR 14047:2005 Management de mediu. Evaluarea impactului ciclului

de viata. Exemple de aplicare a ISO 14042 T

18. SR ISO/TR 14049:2005 Management de mediu. Evaluarea ciclului de viata.

Exemple de aplicare a ISO 14041 la definirea scopului si domeniului de

aplicare si analiza de inventar T

19. SR ISO/TS 14048:2005 Management de mediu. Evaluarea ciclului de viata.

Format al documentatiei referitoare la date T

B2. Standarde de managementul sntii i securitii ocupaionale

1. SR OHSAS 18001:2004 Sisteme de management al sntii i securitii

ocupaionale. Specificaie T

2. SR OHSAS 18002:2004 Sisteme de management al sntii i securitii

ocupaionale. Linii directoare pentru implementarea OHSAS 18001 T


29/123


33

3. SR OHSAS 18002:2004/C91:2006 Sisteme de management al sntii i

securitii ocupaionale. Linii directoare pentru implementarea OHSAS

18001 E.

n organizaiile puternic dezvoltate, de regul cele cu tradiiei ndelungat ndomeniu n care activeaz, lideri mondiali pe segmentul lor de producie, se ntmpl

cazuri n care organizaia consider c cerinele standardelor ISO sunt insuficiente

sau de un nivel de exigen mult prea sczut fa de nivelul la care organizaia se

gsete. Aceste firme pot utiliza standarde proprii, similare celor de mai sus, n

special celor care formuleaz CERINE DE SISTEM (9001, 140001, 18001) dar cu

nivel de exigen superior. Aceste reprezint de fapt norme interneale organizaiei,

valabile numai pe cuprinderea ei i care poart n limbaj curent denumirea,

improprie, de standarde de firm. Este cel mai adesea cazul firmelor de referinla nivel mondial care au atins nivelul TQM managementul calitii totale. n mod

evident c, ndeplinind exigene superioare, n cazul cnd acestea doresc, nu este

nici o problem n a obine certificarea sistemului lor de management din partea unui

organism de certificare internaional (care certific pe baza standardelor ISO 9001,

ISO 14001 sau ISO 18001).

Obs.: Organizaiile care activeaz n domenii cu specificiti deosebite pot

utiliza anumite standarde specifice domeniului lor de activitate care definesc cerine

i norme n concordan cu necesitile acelui domeniu. Exemple:

ISO 16949 2010 Managementul calitii calitii n producia de

automobile (i componente);

HACCP Hazard analysis and critical control point Analiza

pericolelor i punctelor critice de control vegheaz la sigurana

alimentar n organizaiile productoare sau presttoare de servicii din

domeniul alimentar.


30/123


34

1.6 Standardul SR EN ISO 9001:2008

Standardul SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calitii.

Cerine este traducerea n versiunea n limba romn (a ASRO) din limba englezi

este identic cu standardul european EN ISO 9001:2008, care la rndul su estevarianta adoptat fr modificri a standardului internaional ISO 9001:2008 -

Quality management systems Requirements.

Standardul este ediia a patra din anul 2008 a standardului ISO 9001 care a

nlocuit ediia a treia ISO 9001:2000 (SR EN ISO 9001:2001) i a fost elaborat n

scopul de a clarifica unele puncte i pentru a mbunti compatibilitatea cu ISO

14001:2004. Ediiile precedente au fost publicate n anul 1995 (ediia a 2-a) i

respectiv 1987 (prima ediie).

Prin faptul c standardele ISO 9001 ( impreun cu alte standarde din familia

ISO 9000) au un nivel de aplicabilitate (universalitate) deosebit de ridicat, fiind

utilizate de un numr extrem de mare de organizaii din ntreaga lume, indiferent de

ar, de tipul organizaiei, de mrimea ei, de domeniul de activitate, de forma de

proprietate, de nivelul tehnic, de mrimea sa, de numrul de angajai, etc., a ajuns s

fie CEL MAI CUNOSCUT STANDARD LA NIVEL MONDIAL. Oameni de diverse

profesii, unii chiar fr cunotine din domeniul managementul calitii, au ajuns s

tie despre existen acestui standard.

Standardul SR EN ISO 9001:2008 cuprinde n bun msur cerinele care,

ntr-alt structur, alte formulri sau alte niveluri erau prevzute i ediiile precedente,

acum iete din uz. O parte al noului standard ofer chiar echivalena cerinelor de

sistem de calitate (grupate pe capitole i paragrafe) a celor ultimelor dou ediii (2001

cu 2008). Dar SR EN ISO 9001:2008 aduce nu doar o cosmetizare a formei de

prezentare ci i mbuntiri de substan care ofer o structur mai logic i mai

uor aplicabil.

Majoritatea covritoare a organizaiilor din ntreaga lume care doresc s i

proiecteze/implementeze/menin/mbunteasc un sistem de management al

calitii trebuie s utilizeze acest standard i s se conformeze cerinelor lui.


31/123


35

Acest standard are urmtoarele principale caracteristici:

formuleaz CERINELE la care organizaia trebuie s rspund din

punct de vedere calitativ n activitile pe care le desfoar;

cerinele impuse trebuie privite drept cerine minimale pe care o

organizaie trebuie s le ndeplineasc; standardul nu ofer soluii pentru soluionarea calitii activitilor

defurate de o organizaie deoarece nu se poate oferi o soluie unici

general valabil; Standardul las libertatea fiecrei organizaii de a-i

cuta soluiile cele mai adecvate realitilor i specificului ei pentru a

rspunde acelor cerine. Standardul ISO 9001 i arat deci CEi nu

CUM; organizaia va adopta doar msuri de sistem n concordan cu

specificul e

unific cerinelesistemului calitiipentru toate (posibilele) activiti

ale organizaiei (proiectare, producie, aprovitionare, marketing, montaj,

service, control, inspecii, ncercri, etc);

orientarea spre satisfacia clientului, este o cerin foarte important,

specificat explicit i n mod repetat, inclusiv cerinele pentru msurarea

nivelului de satisfacie a clientului;

orice activitate a organizaiei este privit ca un proces (flux) cu

intrri i ieiri; astfel, organizaia i va putea nelege propriile activiti

iar apoi i le va putea mbunti;

o mai facil aplicabilitate a cerinelor de sistem la organizaiile din

domeniul serviciilor (ediiile precedente erau prea orientat pe

organizaii industriale productoare de bunuri materiale i ca urmare

drdestul de dificil de transpus n sfera serviciilor);

introduce explicit ideea necesitii mbuntirii continuea calitii

promovate la produsele realizate i a sistemului de management al

calitii;

standardul este mai apropiati asigur compatibilitate ridicat cu

SR EN ISO 14001:2005 - Sisteme de management de mediu. Cerinte

cu ghid de utilizare .


32/123


36

Fa de ediia precedent (SR EN ISO 9001-2001), standardul SR EN ISO

9001:2008aduceelemente de noutatedintre care cele mai importante sunt:

termenul procese externe devine i se nelege ca fiind procese

externalizate;

noiunea de produs ncludei noiunea de serviciu; crete eficacitatea sistemului de management al calitii prin accent mai

puternic pe satisfacia clientului;

exclude referirile la ISO 9001, ediia (2) din anul 1995 eliminnd unele expresii

sau paragrafei actuliznd altele n conformitate cu realitile actuale.

Inlocuiete formulareaorganizaia ar trebuis...cu formulareatrebuie s.....

Standardul SR EN ISO 9001:2008 ofer n partea sa final, n anexa B,

echivalena cu ediia precedent, SR EN ISO 9001:2001.

Organismele de certificare au oferit tuturor organizaiilor o perioad de graie

de 1 an de zile (pn n noiembrie 2009) pentru a se conforma noilor cerinelor din

SR EN ISO 9001:2008, pentru certificare sau audituri de supraveghere. De la acest

moment, toate organizaiile, din ntreaga lume, trebuie s aib documentele de

sistem i activitile n concordan cu aceste cerine.

Standardul SR EN ISO 9001:2008are un numr de 38 de paginistructurate

n 8 capitole, numerotate de la 1...8. Fiecare capitol are un titlu propriu care se

refer fie la un anume tip de activitate a organizaiei, fie, cel mai frecvent, la un grup

de activiti ale organizaiei.

Fiecare capitol se ntinde pe un numr de pagini cuprins ntre 1...5 pagini i

cuprinde un numr de paragrafe, de regul ntre 2 i maximum 6 paragrafe,

numerotate cu 2 cifre arabe (de exemplu 5.1....5.6 sau 7.1...7.6). La fiecare tip de

activitate sunt formulate cerinele la care acea organizaie trebuie s rspund prin

modul su propriu de organizare i de desfurare a muncii sale. Aceste cerine care

reprezint partea de esen a standardului se ntind pe 21 de pagini.

n partea final, standardul are 2 anexe cu caracter informativ, ntocmite cu

scopul de a facilita utilizatorilor lucrul i corelaiile cu acest standarde:


33/123


37

Anexa A (5 pagini) Corespondena dintre ISO 9001:2008 i ISO

14001:2004; Echivalena este prezentat n ambele sensuri (Tabel A1 i

Tabel A2);

Anexa B(9 pagini) Modificri ntre ISO 9001:2000 i ISO 9001:2008-

Tabel B1Acestea se adreseaz organizaiilor care au sau doresc s i implementeze

Sistem de Management Integrat de Calitate i Mediu, respectiv organizaiilor care au

deja implemetat Sistemul de Management al Calitii SMQ pe baza ediiei

precedente SR EN ISO 9001-2001 i doresc/trebuie si-l actualizeze.

Standardul se ncheie cu Bibliografientins pe 2 pagini.

Structura (cuprinsul) SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al

calitii. Cerine este urmtoarea:CUPRINS

1 Domeniul de aplicare

1.1 Generaliti

1.2 Aplicare

2 Referine normative

3 Termeni i definiii

4 Sistem de management al calitii

4.1 Cerine generale

4.2 Cerine referitoare la documentaie

5 Responsabilitatea managementului

5.1 Angajamentul managementului

5.2 Orientarea ctre client

5.3 Politica referitoare la calitate

5.4 Planificare

5.5 Responsabilitate, autoritate i comunicare

5.6 Analiza efectuat de management

6 Managementul resurselor

6.1 Asigurarea resurselor

6.2 Resurse umane

6.3 Infrastructur

6.4 Mediu de lucru


34/123


38

7 Realizarea produsului

7.1 Planificarea realizrii rodusului

7.2 Procese referitoare la relaia cu clientul

7.3 Proiectare i dezvoltare

7.4 Aprovizionare7.5 Producie i furnizare de servicii

7.6 Controlul echipamentelor de msurare i monitorizare

8 Msurare, analizi mbuntire

8.1 Generaliti

8.2 Monitorizare i msurare

8.3 Controlul produsului neconform

8.4 Analiza datelor

8.5 mbuntire...............................................................................19Anexa A (informativ) Corespondena dintre ISO 9001:2008 i ISO

14001:2004...............................................................................................21

Anexa B(Informativ) Modificri ntre ISO 9001:2000 i ISO 9001:2008

Bibliografie..............................................................................................35

Observaie 1: Prevederile standarduluiSR EN ISO 9001:2008 Sisteme de

management al calitii. Cerine, asemenea informaiilor furnizate de

managementului calitii ca i tiin, NU SUNT OBLIGATORII. Orice organizaie

este liber s aleag dac dorete sau nu s i implementeze Sistem de

management a calitii SMQ sau nu. n condiiile n care ns a optat pentru

implementarea-certificarea Sistemului de management a calitii SMQ aceste

cerine devin obligatorii.

Dac din anumite motive, justificate, organizaia alege (i) un alt standard care

s i reglementeze Sistemului de management a calitii SMQ, cerinele din ISO

9001:2008 fiind cerine MINIMALE i GENERALE (indiferent de domeniul de

activitate) trebuie satsifcute!

Observaie 2: Standardul SR EN ISO 9001:2008 cuprindeCERINELEla care

organizaia trebuie s rspund pentru toate tipurile de activiti care sunt

posibiles fie defurate de o organizaie:


35/123


39

Managementul (al calitii, al resurselor materiale, al resurselor umane,

etc) ;

Planificarea produsului i planificare a produciei;

Marketing ncheierea contractelor cu clienii;

Proiectare-cercetare (dezvoltare); Aprovizionare;

Producie propriu zis (fabricaie);

Relaii de colaborare cu terii ( 7.5. Producie i furnizare de servicii);

Utilizare/verificare a echipamentelor de msuri control (C:T:C);

Pstrare a produsului, identificare, manipulare, ambalare, depozitare i

livrare;

Msurarea satisfaciei clientului legat de produsul furnizat;

mbuntirea continu a calitii activitilor derulate i a produselor

realizate;

Tratarea produsului n perioada de garanie i postgaranie;

Controlul i tratare a produselor neconforme;

Documentele sistemului de management al calitii SMQ

Observaie 3: Dac o anumit organizaie care utilizeaz acest standard

pentru implementarea/meninerea/mbuntirea sistemului de management alcalitii SMQ, prin specificul einu desfoar anumite tipuri de activiti, atunci

nu trebuie s respecte respectivele cerine(...acestea pot fi luate n considerare

prin excludere pagina 7, la 1.2 Aplicare). (Organizaii mici=SMQ mici, Organizaii

mari=SMQ mari).

Principii de management promovate de Standardul SR EN ISO 9001:2008 (8).

Analiznd n detaliu coninutul standardului i corelndu-l cu celellalte standarde n

vigoare din familia (seria) ISO 9000 respectiv ISO 10000, standardul SR EN ISO9001:2008 promoveaz 8 priincipii de management al calitii n accepiunea lor cea

mai actual:

1. Orientarea spre client Organizaiile depind de clienii lor i de aceea

trebuie s neleag nevoile curente i viitoare ale clienilor,s satisfac

aceste nevoii s se strduiasc s depeasc ateptrile acestora.


36/123


40

Orice organizaie nu poate exista fr clieni sau fr clieni mulumii i

de aceea este necesar s le identifice gama de nevoi i s le-o ndeplineasc prin

produsele oferite, modul de livrare, preul dorit, etc. Metodologia de identificare a

dorinelor clienilor presupune n principiu parcurgerea urmtorilor pai:

edin de brainstorming intern identific prerea organizaieilegate de ateptrile clienilor;

Planificarea modului de culegere a informaiilor identificare grup

int, stabilete vizite, interviuri, formulare, tehnici de sondare;

Culegerea informaiilor proces de durat, se efectueaz corect

dpdv sociologic pentru a culege informaii REALE;

Analiza rezultatelor prelucrare date, puncte tari-puncte slabe,

ponederea dorinelor, etc;

Validarea rezultatelor discutarea rezultatelor cu grupuri definitorii de

clienii corelare cu persoane din interiorul organizaiei;

Acionarea pe baza rezultatelor implementarea schimbrilor i

necesitilor de mbuntire identificate.

Trebuie avut n vedere c obiectivul primordial este SATISFACIA

CLIENTULUI! Doar atunci un SMQ i atinge cu adevrat scopul.

2. Leaderschip este absolut necesar pentru mbuntirea calitii. Numai aa

se poate spera pe creterea eficienei SMQ i tinderea iar apoi atingerea

nivelului TQM. Liderul grupului, indiferent de nivelul ierarhic, este cel care

capaciteaz energiile grupului i le dirijeaz n sensul atingerii i mbuntirii

calitii. El contribuie la formarea unei culturi organizaionale, esenial pentru

performane.

3. Implicarea salariailor oamenii de la toate nivelurile constituie esena unei

organizaii i implicarea lor favorizeaz utilizarea abilitilor n beneficiul

organizaiei. Membrii organizaiei, dei disciplinai i subordonai ierahiei

stabilite, trebuie s posede o libertate de gndire i aciune n vederea

atingerii obiectivelor de calitate propuse. De asemenea ei trebuie ncurajai n

acest sens prin delegare de responsabiliti i autoriti. Trebuie depite cu

tact piedici, uneori inerente, care apar la introdurea schimbrii i pefecionrii

modului de lucru. Se por utiliza cursuri de formare, sisteme de recompensare,

etc.


37/123


41

4. Abordare bazat pe proces un rezultat este realizat mai eficient atunci

cnd resursele i activitile implicate sunt privite i coordonate ca fiind un

proces.

Pocesul este un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care

transform un set de date de intrare, prin un proces specific, n un set de date deieire necesare pe plan intern sau extern organizaiei. Exist n orice producie

procese de baz i procese anexe, cu grad de importan diferit n calitile

produsului final. Identificarea elementelor i relaiilor dintre ele este sarcina

organizaiei.. De modul n care i descrie fiecare activitate depinde capacitatea

de a o nelege, radiografia i mbunti. Utilizarea de diagrame, scheme de flux

care s descrie componentele i cu sgei relaiile dintre componente ale unui

anume proces este necesari recomadat de standard. Fiecare proces trebuie

descris n bucl nchis, inchiderea fiind asigurat de feed-back-ul de labeneficiar i de coreciile necesare pentru urmtoarea desfurare a procesului.

5. Abordare managerial bazat pe sistem identificarea, nelegerea i

coordonarea unui sistem de procese intercorelate pentru realizarea unui

obiectiv mbuntete eficacitatea organizaiei.

Organizaia trebuie privit ca un ansamblu de membri i un asamblu de

activiti. Rezultatul pozitiv al fiecruia poate duce n final la un rezultat global

pozitiv legat de produsul realizat. ntreg sistemul este o reea pe care

managementul trebuie s o vad n ansamblul su i s o coordoneze

adecvat pentru atingerea calitii i a satisfaciei clientului. Cpacitatea de

adaptare i perfecionare depinde n primul rnd de capacitile de

diagnosticare i de decizie a managementului care este cel ce declaeaz

aciunile necesare.

6. mbuntirea continu trebuie s fie unobiectiv permanent al organizaiei.

Ea presupune parcurgerea anumitor pai, care de regul sunt:

Identificarea problemelor

Definirea comitetului/echipei de coordonarei/sau aciune

Stabilirea sarcinilor fiecrui membru n parte

Identificarea modalitilor de diseminare i implementare a

soluiilor gsite.

7. Abordarea lurii deciziilor pe baz de fapte deciziile eficiente se bazeaz

pe analiza datelori informaiilor.


38/123


42

Deciziile manageriale corecte presupun o doz major de pregtire

profesional, experien, intuiie i fler.Corectitudinea deciziei depinde ns foarte

mult dac datele pe care ea se bazeaz sunt cele reale, corecte. Fiecare decizie

are o doz de obiectivitate i alta de subiectivitate. Pentru o decizie corect este

de dorit reducerea ponderii factorului subiectiv.Aceasta este posibil princulegerea de date reale iar datele reprezint fapte. Este preferabil, oricnd este

posibil, cuntificarea lor numeric.

8. Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii o organizaie este n relaie de

interdependen cu furnizorii si, de aceea o relaie reciproc avantajoas

sporete abilitatea ambelor pri de a crea valoare.

Intre dou organizaii este bine, n beneficiul ambelor pri, s existe un

parteneriat. Beneficiul maxim pentru clientul final se obine doar atunci cnd

fiecare verig din lanul organizaiilor care realizeaz produsul coopereazdeschis i natural, n interesul colectiv i n interesul propriu, n acelai timp.

Parteneriate bazate pe corectitudine, ncredere, loialitate i respect reciproc

vor putea genera relaii ntre organizaii n care fiecare organizaie n momentul

cnd este client s fie satisfcut, iar clientul final de asemenea. Astfel, fiecare

organizaie i atinge obiectivele i culege rezultatele benefice ale lucrului bine

fcut.


39/123


43

1.7 Beneficiile calitii i managementului calitii

Promovarea calitii i a principiilor i metodelor de management al calitii n

organizaii, indiferent de tipul i domeniul de activitate ofer avantaje importante

organizaiei: Produsele de calitate au ntotdeauna cutare pe pia;

Numrul clienilor i a comenzilor pentru produsele realizate de

organizaie crete prin promovarea produselor de calitate;

Obinerea n mod constant de produse de calitate ofer ncredere

clienilor i consolideaz poziia pe pia a organizaiei;

Managementul calitii ofer un model de lucru corect n toate activitile

desfurate n organizaie;

Managementul calitii ofer posibilitatea repetabilitii calitii

activitilor derulate i a calitii prosuselor realizate n organizaie;

Managementul calitii ofer posibilitatea depistrii punctelor slabe n

activitilor organizaiei;

Managementul calitii ofer posibilitatea inerii sub control a calitii i a

mbuntirii continue a calitii activitilor i a calitii produselor n

acea organizaie;

Pentru a argumenta necesitatea i utilitatea implementrii sistemelor de management al

caliti n cadrul unei organizaii, indiferent de tipul i natura activitii acesteia, pot fi luate n calcul

urmtoarele afirmaii care pot fi (sau nu ) discutate.

dac nu ar exista mersul trenurilor nici un tren nu ar ntarzia. Nimeni nu greeste dac nu

exit o procedur scris pentru a reglementa activitatea acel post de lucru.

unde nu exist un buget planificat nu exit pierderi. n unele firme nu exist rebuturi sau sunt

extrem de puine pentru c nu exist elementele i criteriile de acceptare specifice clar mentionate.

Dac nu vrei s le vezi anumite pierderi nseamn ca ele nu exist.

fiecare individ, sub o form sau alta, i tine o agend orict de primitiv. Fiecare are o

planificare a problemelor de rezolvat n o anume zi, sptamn, perioad (nod la batist, carneel -

agend, calendar cu notaii, etc.). Documentele calitii au tocmai rolul agendei. Ele sunt documente

care planific aciunile, stabilindu-le riguros, prealabil desfurrii lor. Ele ofer deci un model i un

calendar de lucru.

este mult mai greu s convingi un client(sau posibil client), un partener (sau posibil partener)

c lucrezi bine dect s lucrezi bine.


40/123


44

ceea nu este scris nu poate fi realizat n mod repetat, nu poate fi mbuntit i controlat. Dac

nu exist o procedur sau o instruciune de lucru este de fapt acelai lucru iar calitatea nu poate

reprezenta o constant n acea organizaie.

n prezent, cnd n rile avansate, i mai recent i n Romania i rile n curs de dezvoltare,

majoritatea firmelor au un sistem de calitate care functioneaz, documentat sau certificat de un

organism independent i recunoscut, sistemul de management al calitii pe care o organizaie ldeine nu va impresiona pe nimeni ca fapt n sine. Sistemul de management al calitii va oferi ns

ansa de a concura de pe aceleai poziii cu alte organizaii similare din domeniu sau chiar cu

organizaii cu mai mare experieni nume. Este aadar i o contrapondere pe care o firm mic

o reuete fa de prestigiul celor foarte puini i mari.

Calitatea i managementul calitatii ofer avantaje pentru toi membrii

societii n general:

pentru patroni si manageri aplicarea managementului calitii

aduce eficienta si ncredere intre angajatii firmei si intre angajati

si conducere; se pot atrage clienti seriosi care sa ofere siguranta

si stabilitate firmei; rezultate economice pozitive consolideaz

poziia organizaiei i crete profiturile;

pentru angajai i sindicate calitatea produselor poate oferi o

pia cu cerere sporit, comenzi consistente i deci siguranta

locurilor de munci salarii multumitoare pentru angajai; lucrul

prost facut inseamna n ultim instan pierdere de bani.

pentru clieni-beneficiari managementul calitii nseamn

reducerea receptiei calitative, incredere in furnizor si astfel bani

economisii;

pentru guvern calitatea are i o dimensiune social; lipsa

calitii duce la falimente, creterea ratei somajului, reducerea

nivelului de trai; rezultatele economice la nivel naional fiind

nefavorabile i poate genera o stare de nemulumire accentuat;

pentru politicieni calitatea are chiar i o dimensiune politic;fiecare cetean fiind un consumator, lipsa calitatii il

nemultumeste iar, periodic, fiecare cetatean este in ultima

instanta un alegtor;

Toate aceste avantaje se constituie drept argumente pro-calitate i pro-

management al calitii.


41/123


45

1.8 Concepii greite privind calitatea

n promovarea unei caliti ridicate a produselor unei organizaii i n

implementarea sistemelor de management al calitii apar o serie de piedici.

Marea majoritate a acestor piedici se datoreaz faptului c orgnizaiile, i n moddeosebit managementul acestora, nu realizeazavantajele economicepe care

o calitate ridicati constant le ofer.

La baza acestor piedici stau o serie de concepii greite, provenite dintr-o

necunoaterea sau cunoaterea superficial a ceea ce nsemn managementul

calitii pentru respectiva organizaie. Cele mai frecvente concepii greite sunt

prezentate n continuare:

Calitatea cost scump experien firmelor avansate arat limpede

faptul c o caliate nalt nu cost ntotdeauna mai mult. Proiecte de

calitate, urmate de un proces de fabricaie de calitate i de activiti conexe

de caliate, poate avea rezultat reducerea costurilor de fabricaiei simultan

cu o calitate superioar a produselor. Evideniind punctele tari-slabe din

activitatea organizaiilor, un SMQ permite nlturarea deficienelor din

activiti, reducerea piederilor, reducerea produselor neconforme i deci n

final reducerea cheltuielilor de fabricaie; desigur rezultatele economice

favorabile se obin dup un interval de timp i nu imediat; desigur,

implementare/meninerea/mbuntirea unui SMQ presupune anumite

costuri dar acestea vor fi din ce n ce mai mici pe msur ce acel SMQ

este mai performant iar aceste costuri trebuie privite ca investiii care n

intervalul de timp urmtor se vor amortiza i vor produce rezultate inclusiv

n reducerea raportului pre/calitate.

Preocuparea pentru calitate scade productivitatea o percepie fals n

rndul managerilor este aceea c creterea calitii se face prin diminuarea

cantitii. Evident c UN CONTROL AL CALITII (C.T.C.) are ca i efect

creterea ciclului de fabricare dar acest lucru nu este valabil n sistemele

de management a calitii unde durat activitilor derulate nu este

afectat ci se pune accentul pe respectarea modului de defurare a

activitilor pentru realizarea produsului i a determina operatorul s

lucreze de fiecare dat CORECT. Reglementnd corect modul de


42/123


46

defurare a activitilor directe i indirecte, din contr, existanse mari

ca durata lor s se reduc iar productivitatea chiar s nregistreze creteri.

Calitatea este slab datorit (calificrii) forei de munc conductorii

de organizaii dau adeseori vina pentru proasta calitate a produselor lor pe

lipsa de pregtire a executanilor, calificarea, experien sau lipsa lor deatenie. Fr a nega prezena acestor aspecte, trebuie remarcat faptul c

gradul de pregtire a angajailor depinde i de eforturile fcute de

conducerea organizaiei pentru a avea angajai bine pregtii, perfecionai

prin diverse forme de pregtire continun. Ori managementul calitii pune

accent sporit i pe acest element (ISO 9001 6.2-Resurse umane). Un

angajat ct de ct bine pregtit, pus s lucreze ntr-un sistem de munc

bine conceput i corect organizat are anse mici de a grei.

Calitatea poate fi asigurat printr-un control al calitii strict perioada cnd controlul calitii era singura metod de inere sub control a

calitii s-a ncheiat. Controlul calitii servete doar la separarea pieselor

bune de cele rele sau gruparea lor pe clase de calitate i nu contribuie n

nici

55266414 Managementul Calitatii Master Partea I

Documents

Transcript of 55266414 Managementul Calitatii Master Partea I