LEADERSHIP I LIDERI

Ministerul Educatiei al Republicii Moldova

Universitatea Tehnica a MoldoveiDecorata cu medalia Europeal Quality si Ordinul Republicii

Facultatea Inginerie Mecanica, Industriala si TransporturiDepartamentul Transporturi

Programul Inginerie si Management in TransportLucrare de verificarePentru disciplina: Managementul General si Operational

Tema:1. Liderii. Calitatile liderilor; modelul celor patru colturi ale leadershipului.

2. Conceptul de management strategic. A ndeplinit: st.gr.IMT-131 Schiopu Andrei

A controlat: Conf. univ., d..t. Alcaz TudorChisinau 2014

Cuprins:

Introducere

pag.31. Ce nseamn leadership

pag.32. n cutarea unui portret de leader

pag.43. Leadership-ul spontan i nvturile sale

pag.84. Comportamentul liderilor desemnai

PAG.105. Caracteristicile liderilor

PAG.136. Lidership-ul

PAG.177. Conceptul de lidership

PAG.178. Factorii de influenare ai leadership-ului

PAG.189. Stiluri de lidership

PAG.2110. Modelul celor patru colturi ale leadership-ului

PAG.23BibliografieIntroduceren aceast lucrare vom defini leadership-ul i vom afla dac putem identifica trsturi speciale. Vom examina consecinele diferitelor comportamente de leadership i modul n care aceste comportamente mbinate ar putea conduce la un leadership eficient n organizaie.

1. Ce nseamn leadership?

Leadership: Influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntr-un context organizational.Leadership-ul are loc atunci cnd numii indivizi exercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaionali. Astfel, este necesar existena unei influene directoriale n orientarea eforturilor pentru managementul calitii totale. Leadership-ul eficient exercit influen astfel nct atinge obiectivele organizaionale prin creterea productivitii, inovaie, satisfacie i angajare moral a muncitorilor.

n teorie, orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra celorlali, angajndu-se deci n leadership. n practic ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii pentru a fi lideri. Oameni cu titluri ca manager, director executiv, supraveghetor sau ef de departament joac roluri formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri, de la ei se ateapt s-i influeneze pe ceilali, dndu-li-se autoritate specific pentru a-i dirija subordonaii. Desigur, prezena unui rol formal de lider nu este o garanie c exist leadership. Unii manageri nu izbutesc s exercite nici o influen asupra celorlali i vor fi catalogai n consecin drept lideri ineficieni. Leadeship nseamn s mergi dincolo de cerinele formale ale rolului pentru a-i influena pe ceilali.

Pot fi indivizi care s ocupe rolurile de lideri informali. Din moment ce acetia nu au autoritate formal, ei trebuie s se bazeze pe simpatia sau pe aprecierea profesional de care se bucur spre a exercita influen.

n lumea de astzi, caracterizat prin numeroase schimbri, complexitatea factorilor de mediu este ntr-o continu cretere. n aceste condiii conductorii trebuie s fie capabili s mobilizeze spiritul celor cu care lucreaz pentru asigurarea susinerii responsabilitilor managementului. Preul acestei susineri este echivalent cu abandonarea unor practici obinuite i asigurarea participrii reale la actul creativ al organizaiei a unui numr ct mai mare dintre oamenii instituiei sau firmei. Astfel, oamenii trebuie s renune la rolul lor confortabil, pasiv, pentru a se angrena n procesul de soluionare al celor mai multe probleme. Deoarece acest proces implic o serie de aspecte culturale i de contientizare a realitii, se poate afirma c este un fenomen spiritual [13].

Aceast nou abordare n domeniul managementului firmelor a impus n ultimele decenii leadership-ul i liderii ca modaliti eficiente de promovare a celor mai noi tendine n cultura organizaional, cu influene directe asupra performanelor firmelor.

Ori de cte ori se discut despre lideri i leadership, atenia noastr se ndreapt invariabil n jurul iluzoriei probleme a puterii. n esen, leadership-ul este un proces de determinare a oamenilor s ntreprind contient anumite aciuni. Pentru aceasta, liderii se concentreaz asupra modului de utilizare a puterii astfel nct s determine aciunea discipolilor. Astfel spus, leadership-ul este maniera de folosire neleapt a puterii de ctre lideri.

Tema liderilor i leadership-ului prezint o serie de aspecte teoretice i practice de mare actualitate i foarte utile n managementul instituiilor i firmelor moderne.

2. n cutarea unui portret de leader

De-a lungul istoriei, observatorii societii umane au fost fascinai de exemple evidente ale influenelor interpersonale de succes, fie c influenele erau bune sau rele. Oameni ca Henry Ford, Martin Luther King sau Ioana dArc au fost analizai i reanalizai pentru a descoperi ce i-a fcut lideri i ce i-a separat de ali lideri mai puin eficieni. Prezumia implicit este c aceia care sunt lideri n adevratul sens al cuvntului dein un set de trsturi care-i disting de masele de seondani.

n prima jumtate a secolului al XX-lea se considera c liderii sunt persoane care se nasc cu anumite caliti, specifice marilor personaliti ale istoriei. Concluzia era descurajatoare: cine nu se nate cu caliti specifice, nu va deveni niciodat lider! Dup 1950 aceast concepie s-a modificat substanial i se consider c printr-o pregtire adecvat orice persoan, care posed un set de caliti dobndite pe parcursul vieii, poate deveni lider. n acest sens, este edificatoare afirmaia renumitului profesor american Warren Bennis, care spune: Liderii se fac, nu se nasc! [30].

n trecutul apropiat, se cerea directorilor de ntreprinderi s asimileze n fabricaie produse noi, dup un program prestabilit, la un cost rezonabil, ceea ce presupunea o planificare judicioas, o organizare raional, coordonare atent etc. adic un management bun. n prezent se cere acelorai directori s adopte strategii de restructurare fr conflicte sociale, s creeze noi familii de produse folosind tehnologii i utilaje moderne cu oameni calificai i costuri ct mai mici i aplicnd soluii inedite. n aceste condiii managementul bun nu mai este suficient i sunt necesari conductori care s transforme cultura instituiei/firmei pentru a o face mai competitiv. Aceti conductori sunt adevrai lideri care se deosebesc n mod semnificativ de fotii directori/manageri. Liderii sunt necesari la toate nivelele ierarhice ns la nivelul de vrf sunt indispensabili mai ales n era informaticii pe care o parcurgem.

Dobndirea calitilor de lider este posibil dac se accept urmtoarele adevruri:

a face bine ceva, este mplinirea muncii

a realiza bine ceva prin alii, n condiii normale, este mplinirea managerului

a arta altora s fac bine ceva, este mplinirea profesorului

a inspira pe alii s fac bine ceva, n orice condiii, este mplinirea liderului.

n contextul celor artate mai sus se poate da urmtorul enun cu privire la conceptul de lider:

Liderii sunt persoane, de regul cu funcii de conducere, care obin rezultate inedite, cu eficien sigur, n orice domeniu, indiferent de obstacole i fr a neglija grija fa de oameni.

Afirmaia din enunul de mai sus prin care se sugereaz c liderii ar putea exista i fr a deine funcii de conducere este susinut prin noile particulariti ale pieei muncii de astzi. Marile companii de intermediere ale pieei muncii caut s descopere i s atrag n parteneriat liderii profesioniti, acei specialiti care se bucur de o mare popularitate i care pot s constituie echipe ad-hoc cu care s soluioneze, de la domiciliu, mari probleme ale marilor instituii i firme.

2.1. Cercetri asupra trsturilor de leadership

n timpul primuui rzboi mondial armata Statelor Unite a trebuit s admit c are o problem de leadership. Niciodat ara nu traversase un efort de rzboi aa de vast iar ofierii capabili erau puini la numr. Astfel, a nceput cutarea unor trsturi de lideri care s permit identificarea unor poteniali ofieri. Dup rzboi i continund i n timpul celui de-al doilea rzboi mondial, interesul s-a extins pna la a include cutarea trsturilor de leadership n populaii diverse, de la colari, la directori de companii. Unele studii au ncercat s diferenieze trsturile liderilor de ale secondanilor, n timp ce altele au urmarit trsturi apte s prezic eficiena leadership-ului sau s disting liderii de nalt clas de liderii de nivel mai sczut.

Dar ce este o trstur? Trsturile sunt caracteristici personale ale individului cuprinznd particularitai fizice, abilitate intelectual i personalitate. Cercetrile au artat c multe trsturi nu sunt asociate cu faptul c oamenii devin lideri, dar c exista o serie de trsturi care potfi asociate cu leadership-ul. O list a acestor trsturi este redat n Fig. 1.

Multe firme folosesc teste de personalitte i centre de evaluare pentru a msura trsturile de leadership atunci cnd iau decizii de angajare sau de promovare. Exis unele aspecte ale abordrii leadeship-ului prin trsturi care-i limiteaz utilitatea final.

2.2. Limitele abordrii prin trsturiChiar dac unele trsturi par s fie strns legate de leadership, exist cteva motive pentru care aceast abordare nu este cel mai bun mijloc de nelegere i mbuntire a leadership-ului.

n multe cazuri, este dificil de determinat dac trsturile fac un lider sau ocazia de a se afla la conducere produce trsturile liderului. De exemplu, indivizii dominani tind s devin lideri, sau angajaii devin mai dominani dup ce au jucat cu succes roluri n leadership? Disincia este important. Dac prima variant este cea adevrat, ar fi de dorit s cutm persoane dominante i s le numim n roluri de lideri. Dac a doua variant este cea corect, aceast strategie nu va funciona.

Chiar dac tim c puterea de a domina sau inteligena se asociaz cu leadership-ul eficient, avem puine repere despre ceea ce fac oamenii dominani sau inteligeni pentru a reui s-i influeneze pe ceilali. n consecin, avem puine informaii despre cum s instruim i s pregtim lideri i nu avem nici un mijloc de a diagnostica eecurile n leadership doar prin prisma trsturilor.

3. leadership-ul spontan i nvTurile saleAbordarea prin trsturise se preocup n special de ceea ce aduc liderii ntr-un cadru de grup. Limitele acestei abordri au dezvoltat interesul pentru ceea ce fac liderii ntr-un astfel de cadru. De interes deosebit s-au bucurat comportamentele unor membri ai grupului care i-au fcut s devin lideri. Acest paragraf dedicat descrierii leadership-ului spuntan ne d cteva repere despre ceea ce trebuie s fac liderii desemnai n mod formal pentru a fi eficieni.

Imaginai-v c o organizaie s-a format de la firul ierbii pentru a sprijini candidatura unui politician local n alegerile legislative. Ca rspuns la un anun n ziar, s-au prezentat 30 de persoane, toi admirndu-l pe candidatul X. Preedintele de edin, autodesemnat, deschide ntlnirea cernd voluntari pentru diferitele subcomitete. Subcomitetul de publicitate vi se pare interesant i v oferii serviciile acolo alturi de ali 6 ini care nu se cunosc unul cu cellalt. Obiectivul care i se distribuie ete sa punei la punct o campanie eficient de relaii cu publicul pentru X. Din experien, tii c se va ivi spontan un lider al grupului. Cine va fi?

Leadership nseamn o form de influenare i o cale important este sa vorbeti mult. Despre ce ar urma s vorbeasc vorbreul? Probabil despre strategia de planificare, organizare, mprirea muncii,etc., lucruri care s duc la ndeplinire misiunea curent. Pe un astfel de lider l numim lider de misiune.

Influena socio emoional este mai subtil dect cea de misiune i implic reducerea tensiunilor create la nivelul grupului.

n multe cazuri ambele roluri de lider sunt interpretate de ctre acelai membru al grupului. n unele cazuri, ns, se ivesc doi lideri n cele dou roluri. Cnd se ntmpl astfel, cei doi se neleg bine de obicei, se completeaz i i respect abilitile complementare.

Evoluia celor dou roluri de lideri a fost observat de repetate ori ntr-o mare varietate de grupuri, ceea ce sugereaz c leadership-ul de misiune i cel socio eoional sunt dou funciuni importante care trebuie s activeze in grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie s fie structurat i organizat spre a-i ndeplini misiunea. Pe de alt parte, grupul trebuie s fie unit i s funcioneze bine ca unitate social, altminteri cae mai bun structur sau organizare devenind inutile. Deci, n general, liderii trebuie s fie preocupai att de funciunea de misiune ct i cu cea socio emoional. Mai mult dect att, organizaiile nu desemneaz niciodat doi lideri formali pentru un grup de lucru. Liderul desemnat n mod formal trebuie s se preocupe de echilibrarea exigenelor celor dou roluri distincte.

Este clar c ambele functiuni sunt deosebit de importante pentru grupurile nou formate. ns, pentru grupurile mature, n timp, unul dintre roluri poate deveni mai important decqt cellalt. Dac membrii grupului au nvat s se neleag unul cu cellalt, rolul socio emotional devine mai lipsit de importan. n plus, cele dou roluri pot avea semnificaii diferite n mprejurri diferite.

4. comportamentul liderilor desemnaiNe vom opri acum la comportamentul liderilor desemnai sau numii, prin contrast cu aceia ivii spontan. Care sunt comportamentele majore n care acetia se angajeaz i cum influenez ele performana i satisfacia subordonatului? Cu alte cuvinte, este vreun anume stil de leadership mai eficient dect altele?

4.1. Consideraia i structurarea

Cel mai aplicat i mai sistematic studiu n leadership a fost nceput la Ohio State University. Cercettorii de acolo au nceput prin a cere unor persoane s-i descrie superiorii ierarhici n termenii unor dimensiuni comportamentale. Analiza statistic a descrierilor a demonstrat c ele se reduc practic la dou tipuri de comportament consideraia i structurarea.

Consideraia este msura n care un lider este abordabil i arat grij pentru subordonai. Un astfel de lider este vzut ca prietenos, imparial i protector al binelui grupului Evident, consideraia este strns legat de uncia socio emoional pe care o regsim n studiile de leadership spontan.

Structurarea este msura n care un lider se concentrez asupra atingerii obiectivelor grupului.Liderul care structureaz pune accent pe procedurile standard, programarea muncii i pe distribuirea oamenilor pe activiti. Este limpede acum ca structurarea este legat de funcia de misiune pus in eviden de studiile privind leadership-ul spontan.

Evident c un lider poate obine scoruri mici, medii sau mari la ambele aspecte. Un aspect nu este neaprat incompatibil cu cellalt.. Este limpede ca un lider care va obine scoruri nalte la ambele aspecte va fi cel mai eficient.

4.2. Consecinele consideraiei i structurriiAsocierea dintre consideraia artat de lider, structurarea i rspunsurile subordonailor au fcut obiectul a sute de studii. La prima vedere, rezultatele par a fi confuze i adesea contradictorii.. Uneori, consideraia pare s aduc satisfacii i performane, alteori nu. Consideraia i structurarea capt imporatn diferit n situaii diferite. Iat-le n exemplificarea urmtoare:

cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau a ameninrilor externe, structurarea mrete satisfacia i performana (subordonaii care lucreaz sub presiunea termenului limit vor face faa mai bine unui leadership directiv;

cnd misiunea nsi d satifacii intrinseci, nevoia de consideraie i structurarea avansat sunt in general mai reduse (profesorul cruia ii place intr-adevr s predea va lucra cu mai puin sprijin socio emoional i mai puine directive din partea direciunii colii);

cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, consideraia este cea care activeaz satisfacia, n timp ce structurarea aduce nemulumire (nregistrarea contabil a donaiilor este foarte clar ca obiective i metode. Aici, subordonaii ar aprecia suportul social, n timp ce ar vedea structurarea ca redundant);

cnd subordonaii nu tiu cum s-i desfoare munca sau aceasta este vag in termeni de obiective i metode, consideraia artat devine mai puin important, iar structurarea ctig teren (un novice ntr-un anumit post va avea nevoie i va aprecia o ndrumare n acel post).

Dup cum se observ, efectele consideraiei i structurrii depind de caracteristicile misiunii, subordonatului i contextului n care se lucreaz.

4.3. Comportamentele de recompens i pedeaps ale liderilorLiderii desemnai pot face i alte lucruri n afar de a arta consideraie fa de subordonai i a structura. De exemplu, un lider poate fixa obiective petru subordonai, pote reproiecta posturile pentru a le adecva nevoilor subordonailor sau s distribuie subordonailor anumite activiti, n care acetia sunt mai eficieni.

Dou alte comportamente de leadership care au fost studiate sunt cele de recompens i pedeaps.

Comportamentul de recompens ofer subordonatului complimente, beneficii tangibile i un tratament special meritat. Cnd astfel de recompense sunt legate de performan, subordonatul muncete performant i cunoate satisfacii profesionale. Sub acest leadership, subordonaii au o imagine clar a ceea ce se ateapt de la ei, nelegnd c vor aprea rezultate pozitive n msura n care confirm ateptrile.

Comportamentul de pedeaps al liderilor implic folosirea admonestrii sau a repartizrii unor sarcini nefavorabile i abinerea activ de la mriri de salariu, promovri i alte recompense. Comparate cu efectele recompensei, consecinele pedepsei sunt mult mai puin meritorii. n cel mai bun caz, pedeapsa are slab impact asupra productivitii i satisfaciei profesionale. n cel mai ru caz, cnd pedeapsa este perceput ca aleatoare i fr legtur cu comportamentul subordonatului, persoanele n cauz reacioneaz cu mare nemulumire.

Liderii difer considerabil n ceea ce privete accesul pe care l au la recompense i acest lucru i determin s recurg la pedeaps. La nivelurile inferioare ale organizaiilor, liderii exercit prea puin control asupra posibilitilor de promovare i mrire a salariilor. n plus, ei poat avea att de muli subordonai nct recompensele individuale s fie dificil de administrat. Tot la aceste niveluri, tehnologiile rigide pot mpiedica reproiectarea posturilor sau repartizarea de sarcini favorabile. Limitai de timp, de tehnologie sau de absena recompenselor, liderii de la nivelurile inferioare ale organizaiilor vor recurge de multe ori la identificare comportamentelor negative pentru a le pedepsi. Dup cum este de ateptat, un comportament de pedeaps nu este un stil care s inspire loialitatea subordonailor.

n final, concluzia la care putem ajunge este c un lider eficient va fi cel care va ti s mbine n mod optim funcia de misiune cu cea socio emoional, consideraia cu structurarea, comportamentul de recompensare cu cel de pedepsire a subordonailor.

5.Caracteristicile liderilor

Caracteristicile liderilor se pot ordona n patru grupe eseniale: caliti personale; numeroase relaii sociale; cunoaterea profund a afacerii; cunoaterea profund a oamenilor. Aceste caracteristici i au originea n trei domenii de baz: familia, coala i organizaia, aa cum se indic n tabel.

Calitile personale reprezint un ansamblu de nsuiri psihice, intelectuale, comportamentale, motivaionale i de reputaie prin care liderii se deosebesc de marea majoritate a oamenilor. Dintre aceste nsuiri se disting urmtoarele: aptitudinea, atitudinea, spiritul penetrant, viziunea, competena, intuiia, motivaia i reputaia.

Aptitudinea este nsuirea psihic, individual, care confer liderului capacitatea de a ndeplini n bune condiii i cu o anumit nclinaie (particu-laritate) o munc sau aciune, n orice situaie.

Atitudinea este n cazul liderului nsuirea prin care exprim o concepie constructiv n toate mprejurrile, manifestnd toleran i nelegere fa de toi interlocutorii.

Caracteristicile liderilor i originea caracteristicilor

Caracteristicile liderilorOriginea caracteristicilor

Calitile personale

Relaiile sociale

Cunoaterea afacerii

Cunoaterea oamenilor

Familia (ereditar)

coala (educaional)

Organizaia (profesional)

Spiritul penetrant este nsuirea prin care se reflect contiina, gndirea, raiunea i inteligena ptrunztoare manifestate de lider n orice fel de condiii.

Viziunea se manifest prin nclinaia liderului de a se lsa dominat de idealuri, nelegate de realitatea imediat, prevestind apropierea unor situaii sau evenimente n mediul instituiei/firmei. n aceste condiii el pregtete terenul pentru prevenirea unor crize.

Competena este capacitatea intrinsec a liderului de a se pronuna asupra soluiilor unor probleme, n condiii deosebite, pe temeiul cunoaterii profunde a tuturor factorilor care le provoac, fr a face uz de autoritatea i responsabilitile formale conferite de puterea ierarhic n instituie/firm.

Intuiia reprezint capacitatea liderului de a descoperi, n mod spontan, instinctiv, pe cale raional, esena i sensul unei situaii concrete excepionale.

Motivaia se constituie din totalitatea motivelor (contiente sau nu) si stimulentelor intrinseci care l determin pe lider s efectueze o anumit aciune sau s tind spre anumite obiective, n situaii de excepie.

Reputaia este prerea public favorabil despre lider, format ca urmare a realizrilor sale de excepie, n condiii inedite, determinate de mobilitatea i fluctuaiile factorilor de mediu.

Toate calitile personale prezentate anterior compun portretul liderului. Aceste caliti sunt cunoscute i apreciate unanim ntr-o comunitate social i constituie aa numita carism a liderului.

Relaiile sociale se bazeaz pe totalitatea persoanelor care compun reeaua proprie de comunicare a liderului att n interiorul ct i n exteriorul instituiei/firmei. Aceast reea are o arie de extindere mult mai mare dect n cazul managerilor.

Cunoaterea profund a afacerii presupune o serie ntreag de cuno-tine n domeniul tehnic, economic, social i de pia, care sunt permanent m-prosptate n memoria i n tabloul de bord ale liderului pe baza crora se pot fundamenta i adopta decizii optime n orice situaie.

Cunoaterea profund a oamenilor se manifest n uurina de a comu-nica eficace, n orice situaie, cu toi colaboratorii i personalul din subordine, opernd cu uurin n domeniul antrenrii, coordonrii i controlului oamenilor.

n concepia liderilor, a conduce nseamn a nva pe alii arta de a conduce. Nu se poate vorbi de lider dect atunci cnd puterea i nelepciunea se regsesc la aceeai persoan, cnd acea persoan, investit cu putere, d dovad de mult omenie, manifestndu-i grija fa de alii .

Interdependena dintre nelepciune i putere scoate n eviden, n mod pregnant, caracteristicile liderului n raport cu alte modele umane .

Relaia putere nelepciune pentru diferite modele umane Totalitatea caracteristicilor prezentate confer liderilor integritatea necesar n relaia cu toi oamenii, indiferent de poziia lor social i de puterea pe care o dein la un moment dat. Integritatea este n general un lux pe cale de dispariie n lumea modern. O persoan este integr atunci cnd adopt i respect un sistem de valori etic i moral conform cruia i judec ntreaga via. Integritatea nu este att ceea ce facem ct ceea ce suntem. Iar ceea ce suntem determin ceea ce facem.

Proba de foc a integritii este credibilitatea. A fi credibil nseamn a fi predictibil n relaia cu oamenii. n aceste relaii oamenii nu au niciodat ocazia s constate c ntre ceea ce gndete, ceea ce spune i ceea ce face un lider ar exista diferene.

Piramidele integritii

Imaginea liderilor este ceea ce cred oamenii c sunt n realitate aceti conductori. Secretul evoluiei fr involuie este integritatea iar aceasta se cl-dete pe ncredere care, la rndul ei, presupune: mare putere de influen, idealuri nalte, reputaie solid, o scar a drepturilor i ndatoririlor conform schemei din figura.6. Leadership

Una dintre temele de actualitate, adus n atenie de specialitii americani n domeniul managementului, constituii n Par Group, este cea care se refer la leaderschip, [30] .nelegerea aspectelor legate de activitile liderilor necesit o cunoaterea noiunilor privind leadership-ul, a factorilor care intervin n acest proces specific precum i a stilurilor posibile, adoptate de conductorii care l practic. 7. Conceptul de lidership

Schimbrile profunde care s-au produs n ultimii ani n toat lumea din punct de vedere politic, economic i social, au adus n domeniul manage-mentului soluii noi. Lidership-ul este una dintre ele i asupra acesteia s-au exprimat numeroase opinii. Majoritatea lucrrilor aprute pe aceast tem exprim opinia c leadership-ul este un proces care se manifest n management, n situaii de excepie, n condiii de schimbare profund a factorilor de mediu, sau n situaiile de criz pe care le provoac modificrile impuse de adoptarea unui nou model cultural n sistemul instituiei/firmei.

Leadership-ul este un proces managerial special prin care un lider determin un grup s acioneze n orice situaie mpreun, cu competen i deplin implicare, pentru cunoaterea, nelegerea i realizarea cu succes a unor obiective unanim acceptate.

Realizarea leadership-ului se ntemeiaz pe spiritul de echip existent n cadrul grupului condus de lider, reflectat prin dorina comun a oamenilor de a simi, a se comporta i a gndi la fel pentru ndeplinirea obiectivelor comune. Starea de spirit colectiv sau de echip se obine n urma parcurgerii urmtoarelor etape [30]:

formarea ncrederii ntre membrii grupului/organizaiei

dobndirea aderenei membrilor la misiunea i obiectivele urmrite

practicarea proceselor decizionale participative

motivaia profund, individual i colectiv, pentru realizarea obiecti-velor asumate.

Leadership-ul nu poate exista fr spiritul de echip. Realizarea cu succes a obiectivelor, mai ales n situaii de criz, nu este posibil dect atunci cnd liderul este urmat de toi discipolii care se implic puternic, afectiv, n obinerea rezultatelor scontate [24].

Relaia dintre management i lidership este relevat n diferite moduri. Exist opinii care delimiteaz managementul de leadership. Astfel, se consider c previziunea i antrenarea sunt cuprinse n domeniul leadership-ului iar organizarea, coordonarea i control-auditul sunt specifice managementului. Marea majoritate a specialitilor consider c leadership-ul este un proces de management evoluat, care se manifest mai ales n situaiile de schimbri sau crize provocate de interaciunea factorilor de mediu n procesul cronologic al ciclurilor istorice ale dezvoltrii societii umane .8.Factorii de influenare ai leadership-ului

Eficacitatea i eficiena leadership-ului se afl sub influena determinant a trei grupe de factori: (1) integritatea liderului; (2) pregtirea managerial a liderului; (3) contextul general al instituiei sau firmei. n mod obinuit, aceti factori acioneaz simultan fiind n acelai timp interdependeni.

Integritatea liderilor este, aa cum am artat anterior, nsumarea caracteristicilor specifice personalitii umane prin intermediul crora se ctig ncrederea celor cu care se lucreaz. Evident, cu ct credibilitatea oferit de integritatea liderului este mai mare, angajarea responsabil a tuturor membrilor grupului condus pentru ndeplinirea obiectivelor asumate este mai mare. Intensitatea procesului de leadership este direct proporional cu intensitatea credibilitii i, implicit, cu integritatea liderilor.

Pregtirea managerial a liderilor influeneaz evoluia procesului de leadership n mod direct. Ignorarea funciilor i funciunilor specifice sistemului instituiei/firmei, a modalitilor de adoptare a deciziilor, a principiilor dup care sunt ordonate activitile de conducere, are ca efect degradarea procesului managerial. ntr-o asemenea situaie se poate instala cu uurin un climat social tensionat, pe care liderul nu-l mai poate controla.

Factorii de influen asupra procesului de leadership

1 integritatea liderului; 2 pregtirea managerial a liderului;

3 contextul general n care se afl instituia/firma.

Contextul general al instituiei sau firmei este relevat de modul n care este perceput imaginea instituiei/firmei n situaiile unor schimbri care au loc att n interiorul lor ct i n exterior factori politici, economici, sociali etc. n asemenea situaii se produc importante dezechilibre ale relaiilor dintre instituii/firme care afecteaz profund procesele din interiorul organizaiilor. Chiar i atunci cnd au loc schimbri ale managementului ierarhic de vrf se produc asemenea tendine de degradare a echilibrului intern n instituii/firme. Readucerea la normal a acestor relaii depinde n mare msur de leadership.

9. Stiluri de lidership

Cultura organizaional i cultura managerial sunt determinate n cea mai mare msur de existena i modul de manifestare al liderilor n instituii sau firme. Liderii, la fel ca i managerii, adopt diverse stiluri de conduit n relaiile lor cu colaboratorii i cu membrii grupurilor pe care le conduc. Literatura de specialitate ordoneaz stilurile de management dup dou criterii fundamentale: manifestarea autoritii liderului i evoluia istoric a lidershipului [30].

Stilurile de lidership apreciate prin autoritatea liderului sunt grupate n trei modele convenionale: autocratice, birocratice, permisive i democratice.

Stilul autocratic se caracterizeaz prin supravegherea strict a membrilor grupului de ctre lider. Comunicarea i circuitele informaionale sunt organizate pe direcie vertical, preponderent de sus n jos i induc o stare de team membrilor grupului, frica acionnd ca o modalitate de control i autoreglare.

Stilul birocratic se evideniaz prin practica comunicrii n scris, cu caracter strict formal. Documentele sunt acceptate n msura n care poart semnturi i sigilii/tampile oficiale. Acest stil descurajeaz creativitatea i inovarea i afecteaz negativ spiritul de echip.

Stilul permisiv relev posibilitatea membrilor grupului de a aciona liber n cadrul unor limite determinate de ctre managementul superior al firmei, controlul fiind eliminat aproape n totalitate. n firmele mici i mijlocii, aflate n primii ani de activitate, n care se aplic tehnologii de nalt performan i sunt utilizai specialiti cu calificare superioar, se practic n general acest tip de lidership.

Stilul democratic se caracterizeaz prin sociabilitate, flexibilitate, cooperare, comunicare n toate direciile i sensurile, spirit afectiv ntre membrii grupului. Acest stil este promovat n firmele recunoscute prin modele culturale organizaionale de mare performan.

Stilurile apreciate prin evoluia istoric a leadership-ului au fost evideniate de cunoscutul specialist n management, Mark Edwards, [30]. Ordonarea istoric pune n eviden trei modele convenionale: autocratic (clasic), participativ (actual) i simbiotic (de viitor).

Stilul simbiotic apare ca o noutate n lidership. Acest stil se fundamenteaz pe ncrederea reciproc ntre membrii grupului i dintre grup i lider dar i pe renumele echipei i a ncrederii care exist ntre aceasta i celelalte compartimente structurale ale organizaiei.

Stiluri istorice de leadership.

Nr.

crt.CaracteristiciS t i l u r i

Autocratic

(clasic)Participativ

(actual)Simbiotic

(de viitor)

1Spiritul de echipSe declamSe doreteSe proclam

2AutoritateaIerarhicIerarhicColegial

3Activitile predominanteCoordonare Control excesivAntrenare Coordonare ControlEchilibru managerial

4PreviziuneaImpusDirecionatCodeterminat

5MotivaiaNegativPozitivSpiritual

6Delegarea

Evaluarea Promovarea RecompenseleLiderul decideLiderul negociazEchipa decide

7Ordinea i disciplinaLiderul vegheazLiderul vegheazEchipa vegheaz

Prin stilul simbiotic, considerat al viitorului, se ncurajeaz n cea mai mare msur iniiativa individual i se dezvolt un spirit de echip puternic. n acest mod se pot obine rezultate de mare performan n ceea ce privete productivitatea cu cele mai mici costuri.

Stilul autocratic este similar stilului definit prin criteriul autoritii iar cel participativ se aseamn foarte mult cu stilul democratic prezentate anterior.10.Modelul celor patru colturi ale leadership-ului

Pentru a fi un adevarat lider este necesara o reorientare a gandirii si actiunii, astfel incat in spiritul acestuia sa-si faca loc conceptul de maretie . Modelul Celor patru colturi ale leadership-ului , propus de P.Koestenbaum arata ca exista patru moduri de a exprima maretia in gandire si actiune , si anume:

Viziunea care presupune acea facultate de a distinge perspectiva cea mai larga, ceea ce presupune o gandire noua si ampla;

Realismul , adica supunerea intotdeauna inaintea faptelor , respingand iluziile;

Etica , exprimata prin atentia acordata celorlalti, avand in vedere ca morala inseamna sa servesti pe altii;

Curajul de a actiona, de a te expune, de a fi perseverent in actiune. Dupa ce a ascultat si i-a pasat trebuie sa aiba curajul de a lua decizii, increderea in sine nu inseamna aroganta. Deciziile trebuie luate atunci cand este timpul lor.In leadership, mai tarziu este intotdeauna prea tarziu.

O persoana care are viziune , curaj , este realista si tine seama de alte persoane ,da dovada de maretie in gandire si actiune. Modelul celor patru colturi ale leadership-ului este un instrument indispensabil pentru exersarea spiritului de lider , care grafic se poate prezenta in figura 3.

Dupa cum se poate vedea din reprezentarea grafica a celor patru colturi ale leadership-ului, un lider trebuie sa se caracterizeze printr-o trasatura dominanta , maretia.Daca liderul nu se caracterizeaza prin maretie, deciziile lui vor fi lipsite de calitate . Tensiunea dintre cele patru directii contrare, marcate prin sageti, creeaza un spatiu care , cu cat este mai mare ,cu atat este mai bun liderul . Dar este suficient ca una dintre cele patru caracteristici sa lipseasca pentru ca spiritul de lider sa se reduca la zero . Spre exemplu , Hitler dispunea de viziune , era realist si curajos , dar ii lipsea etica, datorita careia el nu poate fi considerat un lider eficace.

Toate cele patru colturi sunt necesare in proportii diferite , in functie de imprejurari. De pilda,in caz de urgenta realismul poate conta mai mult decat viziunea sau in momentul unui mare necaz foarte importanta devine etica.

In functie de proportia in care se regasesc cele patru caracteristici din colturile leadership-ului , pot fi caracterizate diferitele persoane care totusi dispun de aceste caracteristici . Consideram semnificativa reprezentarea grafica a diferitelor persoane care dispun de aceste caracteristici , precum si o caracterizare a acestor persoane prin prisma comportamentului lor intr-o functie de management.

Iata cateva exemple de persoane,in functie de modul de manifestare a celor patru caracteristici ale leadership-ului, reprezentate grafic in figuri.

Reprezinta idealul de lider , intrucat dispune de toate cele patru caracteristici: viziune(V) , realism (R) ,curaj (C ) si etica(E).

Pesoana la care viziunea este realista si tine seama de altii (da dovada de etica) poate fi felicitata , dar fara curaj nu va avea initiativa si nu va actiona.

Pesoana este interesanta , simpatica , cu viziune , curajoasa , dar din pacate neavand nici un simt al realitatii poate fi periculoasa . In general un astfel de conducator va ajunge la faliment.

Despre un astfel de individ se poate spune ca este un nemernic , pentru ca are curaj , viziune , este realist , dar este lipsit de etica , pentru el celelalte persoane sunt obiecte , cifre , instrumente.

Pesoana are curaj , spirit de echipa , este realista dar nu stie incotro se indreapta , lipsindu-i viziunea . Fara viziune , intr-o functie de manager , o astfel de persoana nu va avea rezultate remarcabile ca un lider.

Asa cum se poate observa si din reprezentarea grafica , numai daca o persoana intruneste toate caracteristicile (viziune , realism , curaj si etica) se poate manifesta ca un lider eficace , altfel rezultatele obtinute vor fi influentate negativ de lipsa uneia dintre aceste caracteristici.Bibliografie:

Inteligen

Energie

ncredere n sine

Spirit dominator

Motivaie pentru a conduce

Onestitate i integritate

Nevoia de realizare

Dup cum rezult din Fig. 1, liderii (sau cei mai eficieni dintre ei) tind s fie peste medie ntermenii acestor dimensiuni. Lista portretizeaz o persoan foart energic, dorindu-i s aib un impact asupra altora, dar, n acelai timp, inteligent i sufficient de echilibrat pentru a nu abuza de puterea sa.

Fig.1.: Trsturi associate cu eficiena leadership-ului

Fr s vedem mcar grupul din care facei parte, n interaciune, putem ghici cu destul acuratee cine va deveni lider. Este destul de simplu: va fi persoana care vorbete cel mai mult, n masura n care este perceput ca avnd experien relevant.

Lider de misiune:

Lider care este interesat de ndeplinirea obiectivului prin organizarea celorlai , planificarea strategiei i diviziunea muncii

S presupunem c i vom ntreba pe membrii grupului de cine le-a plcut mai mult. De obicei exist un accord destul de substanial, iar persoana astfel nominalizat poate fi numit lider socio emoinal.

Lider socio - emoional:

Lider care este interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea cnflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului.

-NELEPCIUNE-

Mic Mare

POET LIDER

ANONIM TIRAN

Mic Mare

- PUTERE -

DREPTURI

NDATORIRI

COLABORATORI

LIDERI

CLIENI

1

Leadership

3

2

MARETIE

VIZIUNE

ETICA

CURAJ

REALISM

C

E

V

R

V

E

R

C

V

E

C

R

V

C

R

E

R

E

C

V

Bass, B.M., 1990, Bass&Stogdill,s Handbook of Leadership: A Survey of Research, 3rd ed, New York: Free Press.

Bottger, P.C., 1984, Expertise and Air Time as bases of Actual and Perceived Influence in ProblemSolving Groups, Journal of Applied Psychology, 69, p. 214 221.

Lewis, G.H., 1972, Role Differentiation, American Sociological Review, 37, p. 424 434.

Bales, R.F., Slater, P.E., 1955, Role Differentiation in Small Decision - Making Groups, American Sociological Review, 20, p. 300 310.

Korman, A.K., 1966, Consideration, Initaiating Structure and Organizational Criteria a Review, Personnel Psychology, 19, p. 349 361 o analiz pesimist. Actualizarea optimista a acestor aspecte o regsii n Kerr, S., Schriesheim, C., 1974, Initaiating Structure and Organizational Criteria an Update of Kormans Review, Personnel Psychology, 27, p. 555 568.

Kerr, S, Schriesheim, C.A., Murphy, C.J., Stogdill, R.M., Toward a Contingency Theory of Leadership Based upon the Considerationand Initiating Structure Literature, Organizational Behaviour and Human Performance, 12, p. 62 82.

Ashour, A.S. Johns, G, 1983, Leader Influence through Operant Principles: A Theoretical and Methodological Framework, Human Relations, 36, p. 603 626. Podsakoff, P.M., Schriesheim, C.A., 1984, Leader Reward and Punishment Behaviour, A Review of the Literature n Ray, D.F. (Ed.), Southern Management Association Proceedings, p. 12 14.

Ashour&Jhns, 1983, Determinants of a Supervisors Use of Rewards and Punishments: A Literature Review and Suggestions for Further Research, Organizational Behavior and Human Performance, 29, p. 58 83.

PAGE 26