4. Resursele Umane Şi Cultura Organizaţiei

8/17/2019 4. Resursele Umane Şi Cultura Organizaţiei

1/8

1

R R EESSUUR R SSEELLEE UUMMAANNEE ŞŞII CCUULLTTUUR R AA OOR R GGAANNIIZZAAŢŢIIEEII

CUPRINS:

Resursele umane şi cultura organizaţiei: abordarea culturalistă a organizaţiilor,conţinutul culturii organizaţionale, valorile culturii organizaţionale, cadre de analiză aculturii organizaţionale, managementul schimbării culturii organizaţionale

INTRODUCERE:

Concept viu disputat şi încărcat de multiple semnificaţii, cultura organizaţiei are meritul dea aduce în atenţia managementului organizaţiei importanţa factorului uman şi afenomenelor identitare în cadrul întreprinderilor

ARGUMENTE:

Cultura organiza ţională reprezintă un „ stil de via ţă” specific fiecărei întreprinderi. Eaînsumează un set de valori, credinţ e, convingeri şi aspira ţii, care sunt împărtăşite sau doaracceptate de membrii organiza ţ iei. Acest mod particular de via ţă nu este vizibil decât în cazulîn care este comparat cu “stilul” altor întreprinderi sau atunci când intervin schimbări încadrul ei.

Cultura organiza ţ iei nu este o consecin ţă automată a tehnologiei, a produselor sau a unuianumit fel de structurare sau dimensionare a activităţ ii. Ea este un amalgam de elemente şicomportamente con ştiente sau incon ştiente, de rela ţ ii şi atitudini interumane conturate îndecursul anilor, care influen ţează direct func ţ ionarea şi performan ţ ele organiza ţiei. În

principiu, toate societăţile comerciale, fie că sunt mari sau mici, au o cultură specifică. Parcurgând acest modul veţi înţ elege:

Ce este cultura organiza ţională şi care este rolul ei într -o organiza ţ ie; Factorii care determină cultura organizaţională; Modalităţ ile specifice de manifestare a culturii organiza ţ ionale; Componentele culturii organiza ţ ionale ( valorile, normele, simbolurile, ritualurile,

povestirile, miturile);

Func ţ iile culturii organiza ţ ionale; Modele culturale organiza ţ ionale;

LECŢIA 4

http://www.google.ro/url?url=http://www.pictureatlantic.com/&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=SOBkVNTcJM2UaNTDgYAM&ved=0CC0Q9QEwCzgo&usg=AFQjCNHCunsHhzI-MfyMGsXxkbSyszNiQwhttp://www.google.ro/url?url=http://www.lacreme.ie/consultant/kerri-masterson&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=-gplVNf5BMK6aavDgZgM&ved=0CDMQ9QEwDjjwAQ&usg=AFQjCNGTi9CP93JSplfTvIWM4p_222hjbA


2/8

2

Înţelegerea conceptului de cultură organizaţională; Cunoaşterea dimensiunilor culturii organizaţionale; Formularea unui model de identificare a culturii

organizaţionale;

Evaluarea implicaţiilor culturii în performanţele organizaţiei; Analiza sistemelor de valori; Stabilirea strategiei de schimbare a culturii organizaţionale.

4.1.Abordarea culturalistă a organizaţiilor

Definiţie:

Cultura organizaţională, la rândul ei, reprezintă un complex de comportamente, practici şi sisteme de valori care asigură şi guvernează coeziunea membrilor săi.

Bazele culturii organizaţionale stau în cultura naţională pentru că regulile, normele,valorile regăsite într -o organizaţie îşi au sorgintea în regulile, normele şi valorile promovate lanivelul culturii naţionale. În opinia lui Hofstede (1996), cultura organizaţională este:

holistică, fiind mai mult decât suma părţilor componente; determinată istoric, pentru că reflectă evoluţia în timp a organizaţiei; fundamentată din punct de vedere social, fiind creată şi păstrată de membrii

organizaţiei; racordată la elemente ce fac obiectul antropologiei (simboluri, rituri); dificil de schimbat în timp, în ciuda fluctuaţiei indivizilor.

Cultura organizaţională, aşadar, nu se confundă cu viziunea, misiunea sau strategiaorganizaţiei.

4.2. Conţinutul culturii organizaţiei

Indiferent de punctele de vedere diferite care încearcă să expliciteze fundamentul

culturii organizaţionale, acest concept vizează câteva elemente constitutive: regulile decomportament, normele care se dezvoltă în cadrul grupurilor de muncă, valorile dominanteadoptate de organizaţie privind produsele, filosofia care călăuzeşte politica unei organizaţiifaţă de partenerii de afaceri, regulile stabilite într -o organizaţie pentru funcţionarea eieficientă, spiritul şi climatul ce caracterizează organizaţia în mediul intern şi în relaţiile cumediul înconjurător.

Indiferent de modul în care înţelegem dimensiunile culturale ale organizaţiei, cul turaconstituie o prioritate pentru manageri deoarece îndeplineşte câteva funcţii importante (T.Wheelen, D. Hunger, 1989):

comunică angajaţilor un sens al identităţii; ajută la generarea implicării angajaţilor faţă de scopurile organizaţiei;

contribuie la stabilitatea organizaţiei ca sistem social;

Obiective

http://www.google.ro/url?url=http://londonfuse.ca/user/thomas-cermak&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=FeFkVKqmE8nfauOHgcgM&ved=0CDsQ9QEwEjg8&usg=AFQjCNGkFgOQsML10eky9eruaXzaL5Tkwg


3/8

3

serveşte drept cadru de referinţă pentru angajaţi, dându-le un sens în afaraactivităţilor organizaţiei, fiind utilizată ca un ghid pentru comportamentul potrivit.

Importanţa studierii culturii organizaţionale este dată de valenţele practice pe care le prezintă această variabilă utilizată, tot mai des, în potenţarea performanţelor organizaţiei.

Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizaţionale permite observareacomportamentului uman în organizaţie şi punerea în valoare a realităţilor organizaţieirelevante pentru funcţionarea acesteia. Cultura poate contribui atât la adaptarea în faţamediului extern, dar şi la nevoia de integrare internă prin aderenţa întregului personal laobiectivele strategice ale organizaţiei, coeziunea grupurilor de muncă fiind vitală pentrufuncţionarea eficientă a organizaţiei. Efectele participării şi lucrului în echipă asupra culturiiorganizaţiei sunt redate în fig. 4.1.

Fig. 4.1. Efectele participării asupra culturii organizaţionale După: Gh. Badrus, E. Rădăceanu, Globalitate şi management , Editura All Beck, Bucureşti, 1999;

Observaţii apropiate a făcut şi reputatul G. Hofstede care a diferenţiat modeleleculturale pornind de la cinci dimensiuni complementare şi adverse. Sunt cinci dimensiunisuficiente pentru a releva principalele cauze ale şocurilor şi conflictelor interculturale,suficiente pentru a interpreta comportarea organizaţiilor şi a managementului într -un contextcultural dat: distanţa faţă de putere, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate,nivelul ridicat/scăzut de evitare a incertitudinii şi abordare pe termen lung/scurt.

Dacă menţinerea culturii organizaţionale este un demers relativ uşor pentrumanagementul unei organizaţii, mult mai dificilă se dovedeşte a fi schimbarea culturiiorganizaţionale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbării îl reprezintă conflictul, privitca proces constructiv de stimulare a performanţelor organizaţionale. Comportamentele şiatitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce înseamnă că dimensiunile culturii organizaţionalesunt invariabile pe o perioadă îndelungată de timp. Din această cauză, cultura organizaţionalăse poate afla în imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de mediul

economic, situaţie des întâlnită în organizaţiile din ţara noastră. Practica managerială arată că

Dimensiunea culturală - identificarea omului cu compania

-

obţinerea unei păreri comune - solidaritate între angajaţi - climat de încredere, implicare - însuşirea obiectivelor conducerii

- reducerea absenteismului

Dimensiunea economică - înlăturarea barierelor - productivitate mărită -

calitate mai bună - responsabilitate crescută - controlul execuţiei sarcinilor - suport pentru tehnologii flexibile

Dimensiunea socială - satisfacţie crescută în muncă - câştiguri sporite -

reducerea izolării - posibilităţi de instruire - siguranţă în muncă mai bună - utilizare mai bună a echipamentelor


4/8

4

organizaţiile se împotrivesc schimbării prin forţa normelor, a obişnuinţelor şi prin rigiditateastructurilor, ceea ce conduce la un puternic retard faţă de noile condiţii de pe piaţă.

4.3. Valorile culturii organizaţionale

Elementul central care dă viaţă culturii organizaţionale este reprezentat de sistemul devalori. Diferiţi autori definesc valorile drept concepţii dezirabile ca standarde prin careimportanţa fiecărui lucru din societate este evaluată sau stări finale de existenţă ce sunt

personal şi social preferabile. Aşadar, valoarea este o credinţă durabilă, un mod de purtarespecific ce este preferabil (personal sau social) în raport cu un mod opus de purtare sauexistenţă. Valorile sunt relativ stabile, dar nu sunt complet statice. De altfel, nici nu este dedorit acest lucru deoarece cu cât valorile acţionează mai puternic, cu atât cultura este maiinerţială. În aceste situaţii apare riscul perimării şi al rezistenţei la schimbare (sistemul devalori nu mai este adaptat schimbărilor mediului extern).

Pentru problematica resurselor umane în contextul cultural al organizaţiei, valorileaşa-zis profesionale prezintă cea mai mare importanţă. Ele au fot circumscrise de către Daniel

Pemartin următoarelor categorii:

salariul – banii sunt priviţi ca motor esenţial al conduitei; libertatea, autonomia – corespund căutării independenţei, voinţei de a nu fi supus

ierarhiei;

prestigiul – exprimă nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele de întărire a puteriisunt intens căutate (uniformă, birou de lux, maşină);

securitatea – pentru a o obţine, individul este gata să accepte o muncă ce nu-linteresează, un ambient de serviciu negativ; flexibilitatea sub toate formele esterespinsă; există aspiraţia de a rămâne în aceeaşi organizaţie şi în aceeaşi slujbă;

organizarea – este miza înaintea planificării, gustul pentru ordine, anticipare,reglementare; rezolvarea problemelor – salariatul doreşte să trateze problemele de la început

pînă la final; arată nevoia de a exprima intens potenţialul intelectual în depăşireaobstacolelor.

Valorile profesionale sunt considerate obiective pentru că, fiind inevitabile, angajaţiiaşteaptă să le atingă prin intermediul practicării unei profesii. De exemplu, juriştii cautădreptatea, medicii sunt preocupaţi de asigurarea sănătăţii semenilor, educatorii cautădezvoltarea persoanei, asistenţii sociali sunt dedicaţi asistării celor aflaţi în nevoie, contabiliirespectă corectitudinea, jurnaliştii fac totul pentru corectitudinea informării, etc

4.4. Cadre de analiză a culturii organizaţionale

Aşa cum am arătat, reputatul cercetător Geert Hofstede este primul care intuieşte căorganizaţiile şi managementul sunt puternic penetrate de cultură, că organizaţiile şimanagementul au o mare determinare culturală. În urma unei laborioase investigaţii, Hofstedeîncearcă să stabilească modele culturale naţionale, regăsite şi în plan organizaţional, pornindde la cinci dimensiuni complementare şi adverse. Pe baza acestora încercăm să oferim şicâteva particularităţi ale sistemului cultural românesc.

Distanţa faţă d e putere măsoară gradul în care indivizii şi organizaţiile dintr -o ţară

aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Aceasta va genera comportamentetipice în cazul în care este mai mică sau mai mare. Gradul ridicat de distanţă faţă de putere va


5/8

5

promova inegalităţi la nivelul tuturor structurilor organizate ale societăţii; cei puternici seconsideră îndreptăţiţi să aibă privilegii, fiind puternic marcaţi de dorinţa de consolidare astatusului. Managerii şi subordonaţii se consideră ca inegali existenţial, iar organizaţiilecentralizează puterea în cât mai puţine mâini. Stilul de conducere este autocrat, manageriifiind de multe ori inaccesibili subordonaţilor.

După consideraţiile noastre putem spune că societatea românească este caracterizatăde o distanţă mare faţă de putere, inegalităţile fiind prezente, aparent chiar instituţionalizate.Sintetic, trăsăturile celor două tipuri de societăţi pot fi prezentate astfel:

Distanţa mare faţă de putere Distanţa mică faţă de putere

Inegalităţile dintre oameni sunt deaşteptat şi de dorit.

Ierarhia în organizaţii reflectăinegalitatea existenţială dintre cei desus şi cei de jos.

Centralizarea este caracteristică. Privilegiile şi simbolurile de status sunt

de aşteptat. Există o stare conflictuală latentă între

deţinătorii puterii şi ceilalţi.

Inegalităţile dintre oameni trebuieminimizate.

Ierarhia în organizaţii înseamnă oinegalitate de roluri stabilităconvenţional.

Descentralizarea estecaracteristică.

Privilegiile şi simbolurile destatus nu sunt bine privite.

Există o armonie latentă între ceicare deţin puterea şi ceilalţi.

I ndividualism/colectivism este o altă dimensiune care se referă la raporturileindividului cu celelalte fiinţe umane. Societăţile colectiviste sunt cele în care interesul de grup

predomină asupra interesului individual. În opoziţie cu acestea apar societăţile individualiste,

în care interesele individuale sunt dominante, iar legăturile dintre indivizi sunt haotice, fiecare purtându-şi singur de grijă. Pe planul managementului dimensiunea acestor raporturi areimplicaţii majore. În societăţile colectiviste indivizii tind să abordeze activitatea organizaţieidintr-o perspectivă morală, manifestându-se cu încredere şi loialitate faţă de aceasta. Indiviziiconsideră organizaţia ca a lor, succesele sale devin ale lor, iar eşecurile acesteia sunt resimţiteca eşecuri personale. Relaţia management-subordonaţi seamănă cu o relaţie de familie, cuobligaţii reciproce de protecţie.

Colectivism Individualism

Oamenii se nasc în familii mari care

continuă să-i protejeze în schimbulloialităţii. Comunicarea în interiorul grupului

este intensă. Relaţia este mai importantă decât

sarcina.

“Noi” se consideră o abordarenormală.

Se pune accentul pe apartenenţa laor ganizaţii.

Oricine se îngrijeşte singur de sine

şi de propria familie. Comunicarea în interiorul grupului

este redusă. Sarcina este mai importantă decât

relaţia. “Eu” se consideră o abordare

normală. Se pune accentul pe iniţiativa şi

realizarea individuală.


6/8

6

Feminitatea/masculinitatea măsoară diviziunea rolurilor între sexe. Feminitateasimbolizează o societate în care rolurile sociale ale sexelor se suprapun, în timp cemasculinitatea presupune roluri sociale ale sexelor evident distincte. Dacă este vorba deRomânia, nu sunt necesare foarte multe argumente teoretice pentru a arătă că suntem osocietate masculină; practica socială de fiecare zi confirmă acest lucru. Există încă o

stereotipie sexuală care spune că sexul feminin nu este potrivit pentru funcţii de conducere, iarhărţuirea sexuală este o situaţie discriminatorie pentru care legile din România nu aduc încă precizări suficient de clare. Totuşi România este, poate, printre puţinele ţări din lume în care bărbatul sărută mâna femeii în diferite ocazii, respectul faţă de sexul frumos fiind o realitate.O realitate care nu rezolvă însă, problema prejudecăţilor legate de diviziunea rolurilor socialeîntre sexe.

Evitarea incertitudinii este o altă dimensiune prin care Hofstede diferenţiazăstructurile culturale. Evitarea incertitudinii măsoară gradul în care oamenii dintr -o societate sesimt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi nivelul la care ei încearcă să evite aceste situaţii prin

prevederea unei mai mari stabilităţi a carierei. Trăsăturile unor societăţi cu evitare mai maresau mai mică a incertitudinii pot fi sintetizate astfel:

Evitare a incertitudinii mare Evitare a incertitudinii mică Incertitudinea este percepută ca un

pericol continuu care trebuie să fiecombătut.

Suprimarea ideilor şi acomportamentelor care deviază;rezistenţa la nou.

Persoanele sunt preocupate major

de asigurarea unei vieţi sigure,

liniştite. Tinerii sunt priviţi cu suspiciune. Se manifestă o puternică necesitate

pentru reglementări şi reguli.

Incertitudinea este un aspect normal

al vieţii. Toleranţa ideilor şi a

comportamentelor care deviază sausunt inovatoare.

Persoanele manifestă voinţa în a-şiasuma riscur i pe parcursul vieţii.

Sentimente pozitive faţă de tineri.

Se consideră normal să apelezi lacât mai puţine reguli cu putinţă.

Este evident, la români există tendinţa spre un conservatorism mai pronunţat, chiar printre persoanele care se pretind a fi progresiste. Românii acceptă timpul aşa cum este,iubesc stabilitatea şi pentru stabilitate sunt capabili de orice.

Abordarea pe termen lung sau scurt confirmă încă o dată cele spuse mai sus.Managementul organizaţiilor noastre este puternic orientat pe termen scurt. Românii au o

anumită obsesie a incertitudinii, nu agreează riscul şi acţionează pe termen scurt. Într -ocaracterizare mai largă, putem spune că există un respect pronunţat pentru tradiţii, respectareaobligaţiilor sociale, indiferent de sacrificiile care trebuie făcute, cât şi o preocupare pentruobţinerea rapidă a rezultatelor. ”Aici şi acum” este o sintagmă mai mult decât potrivită pentrumodul nostru de acţiune.

Spre deosebire de dimensiunile propuse pentru analiza contextelor naţionale, cuimpact asupra mediului organizaţional, în cazul culturii organizaţionale Hofstede distinge alteşase dimensiuni pentru diferenţierea lor (G. Hofstede, 1996):

Orientare pe proces/orientare pe rezultate,

Orientare pe salariaţi/orientare pe muncă; Sistem parohial/sistem profesional;

Sistem deschis/sistem închis; Control slab/control intens;


7/8

7

Prescriptiv/pragmatism.

Centrare pe rezultate versus centrare pe proces – se referă la accentul pus de cătreorganizaţie în procesul de muncă. Centrarea pe rezultate se referă la accentuarea scopuluimuncii, a realizării obiectivelor propuse, în timp ce interesul predominant faţă pe proces face

referire la dinamica muncii.Centrare pe angajat versus centrare pe muncă – se referă la priorităţile organizaţiei.

Întrebarea care se pune este ce e mai important pentru o organizaţie - munca şi modul ei dedesfăşurare sau angajaţii, ca indivizi cu problemele lor specifice? În cazul multor organizaţiieficienţa economică este determinată de modul de desfăşurare a muncii, angajaţii fiind priviţica simple instrumente. Alte organizaţii, din contră, consideră că nu pot fi eficiente pe termenlung în lipsa unui climat de susţinere şi stimulare a angajaţilor.

Sistem parohial versus sistem profesional – se referă la relaţia dintre locul de muncă şiaspectele sociale, familiale. Într -un sistem parohial nu există o distincţie netă între viaţa defamilie (privată) şi cea organizaţională din punct de vedere al normelor, practicilor şiatitudinilor adoptate, iar membrii simt că la angajarea pe un post se iau în considerare fondul

social şi de familie. În sistemul profesional viaţa particulară este propria afacere, familia estecomplet separată de problemele de muncă, iar angajarea este privită ca fiind strict determinatăde competenţa profesională.

Sistem deschis versus sistem închis – se referă la relaţionarea organizaţiei cuexteriorul. Membrii unei culturi de tip sistem deschis acceptă uşor noii-veniţi şi străinii.Integrarea noilor angajaţi se face repede, iar procesul de adaptare nu constituie o problemă. Înorganizaţiile de tip sistem închis noii veniţi sunt greu asimilaţi, indivizii sunt secretoşi şi chiardupă mulţi ani, unii membri continuă să se simtă străini. Comunicarea aşadar, se realizează însistemul deschis prin canale libere, accesibile tuturor membrilor organizaţiei, în timp cesistemul închis se caracterizează prin practici exclusiviste.

Control slab versus control intens – se referă la rolul structurării interne a organizaţiei,a intensităţii exercitării controlului pe nivelele ierarhice. Un control slab este descris demembrii organizaţiei în termenii următori: nimeni nu se gândeşte la costuri, programareaşedinţelor se face fără regularitate, munca şi compania sunt frecvent ridiculizate. În schimb,oamenii din organizaţiile cu un control strict descriu mediul lor de lucru orientat faţă decosturi, programările şedinţelor sunt menţinute cu punctualitate şi glumele despre companie şimuncă sunt rare.

Prescriptiv (normativ) versus pragmatism – se referă la cunoscutul concept alorientării pe client. Organizaţia de tip normativ accentuează necesitatea respectării corecte a

procedurilor organizaţionale, a eticii profesionale, considerate mult mai importante decâtrezultatele. În organizaţiile pragmatice, puternic orientate pe piaţă, există un accent major pe

îndeplinirea cerinţelor clienţilor, rezultatele fiind mai importante decât procedurile corecte.Din păcate, nu toate culturile organizaţionale se potrivesc tuturor scopurilor sau tuturoroamenilor. Ceea ce se potriveşte într -o organizaţie la un moment dat, nu este potrivitîntotdeauna pentru un timp mai îndelungat sau în cazul altei organizaţii, oricât de puternică arfi acea cultură. Aşa cum remarcă Charles B. Handy, fiecare poate fi o cultură bună şieficientă, dar managerii au adesea o viziune îngustă în ceea ce priveşte cultura crezând cămetodele care au funcţionat într -un anumit loc trebuie neapărat să aibă succes peste tot, ceeace nu este adevărat. Pentru a exemplifica, Handy distinge patru tipuri de cultură:

cultura tip pânză de păianjen (web) - frecvent întâlnită în organizaţiiantreprenoriale mici, dependente de o sursă de putere centrală; sunt puţine reguli şi

proceduri, iar deciziile se iau pe baza balansului de influenţă şi nu pe criterii logice,

procedurale;


8/8

8

cultura tip templu (temple) - se dezvoltă în organizaţiile cu birocraţie ridicată (ce sesprijină pe „pilonii” funcţionali, care îi conferă putere), funcţionează prin logică şiraţiune, iar perspectiva individuală este strâns legată de procedurile de rol bazate pelegitimitate şi responsabilitate;

cultura tip reţea (net) - pune accentul pe îndeplinirea sarcinilor; încercând să

reunească cele mai potrivite resurse şi oamenii potriviţi la locul potrivit; cultura desarcină utilizează forţa unificatoare a membrilor pentru a îmbunătăţi eficienţa şi

pentru a identifica indivizii cu obiectivele organizaţiei; cultura tip ciorchine (cluster) - pune preţ pe individ, organizaţia trebuind să

servească şi să asiste membrii din cadrul ei; puţine structuri se pot menţine cu acesttip de cultură pentru că majoritatea organizaţiilor tind să aibă obiective care seridică deasupra obiectivelor individuale.

Explicaţia impactului culturii organizaţionale asupra performanţelor accentueazăangajamentul membrilor organizaţiei la o cauză comună. Oamenii ştiu ce trebuie să facăatunci când cel mai potrivit comportament este definit constant de simboluri, ritualuri şi

ceremonii, statute şi roluri, valori şi norme. Culturile organizaţionale lipsite de forţădezorientează membrii organizaţiei. În asemenea cazuri oamenii caută îndrumarea în direcţiidiferite şi eşuează în încercarea de a lua decizii consistente la locul de muncă.

Pe de altă parte, cultura organizaţională trebuie să fie concordantă cu mediulorganizaţiei. O cultură puternică în acest caz poate să împiedice abilitatea organizaţiei de a seschimba. Dacă admitem şi această ipoteză atunci o cultură mai puţin puternică se poate dovedimai adaptivă la schimbările din afara organizaţiei.

Întrebări recapitulative : Definiţi cultura organizaţională Care este conţinutul culturii organizaţionale ? Care sunt valorile profesionale ale culturii organizaţionale ? Care sunt cele conci dimensiunii pe baza cărora G. Hofstede a definit modele

culturale regăsite şi în plan organizaţional ?

Ce se înţelege prin distanţa faţă de putere ? Ce înţelegeţi prin masculinitate ? Dar prin feminitate ?

Cum caracterizaţi societatea româneasca din punctul de vedere al culturiiorganizaţionale?
http://www.google.ro/url?url=http://en.clipart-fr.com/clipart_pictures.php?id=6212&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=KBBlVIStEcviavzPgegM&ved=0CCkQ9QEwCTiUBQ&usg=AFQjCNEfKzw-Q1vs1FKpWUY7nIqSbg5t7A

4. Resursele Umane Şi Cultura Organizaţiei

Documents

Transcript of 4. Resursele Umane Şi Cultura Organizaţiei