2011 01 12 Eficienta Utilizarii Resurselor Umane

EFICIENŢA UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE

„Eficienţa utilizării tuturor resurselor aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficienţa folosirii resurselor umane. “

A. MANOLESCU

VOCABULAR

Audit - o activitate independentă şi obiectivă care dă unei organizaţii o asigurare în ceea ce priveşte gradul de control asupra operaţiunilor, o ajută la atingerea obiectivelor evaluând procesele sale de management al riscurilor, de control şi de guvernare

Eficacitate - gradul de îndeplinire a sarcinilor, de realizare a obiectivelor, a activităţilor

Eficienţă - atingerea obiectivelor şi obţinerea unor beneficii mai mari decât costurile

Evaluare - apreciere; socoteală, calcul

Indicator - expresie numerică cu ajutorul căreia se caracterizează cantitativ un fenomen social-economic din punctul de vedere al compoziţiei, structurii, schimbării în timp, al legăturii reciproce cu alte fenomene etc.

Indice - cifră din planul economic al statului, al unei întreprinderi sau al unei instituţii care arată nivelul de producţie cantitativ şi calitativ ce trebuie realizat; fapt, indicaţie care, sub forma unui număr, a unei formule sau a unei expresii, înfaţişează aspectul unui fenomen, al unei acţiuni, al unei situatii etc.


Indiferent de locul, postul ocupat şi de entitatea al cărei angajat suntem, finalitatea activităţii desfăşurate este analizată şi cuantificată cu ajutorul unui sistem de indicatori care exprimă eficienţa şi eficacitatea utilizării resurselor de care dispunem:

- umane- materiale, - financiare, - informaţionale.

Fiecare activitate pe care o întreprindem :- antrenează cheltuieli- generează venituri, - iar pentru a o desfăşura în condiţii de eficienţă este obligatoriu ca ritmul de

creştere a veniturilor să îl depăşească pe cel al cheltuielilor.


După abordarea aceastei teme, vom putea să răspundem la o serie de întrebări:

Cum construim bugetul de resurse umane? Care sunt principalii indicatori de eficienţă şi eficacitate în domeniul resurselor

umane? Poate fi cuantificată din punct de vedere economico-financiar fiecare activitate

a managementului resurselor umane? Ce reprezintă analiza potenţialului intern al unei compani?


Parcurgând acest modul, veţi fi capabili să:

elaboraţi un buget de resurse umane;

cunoaşteţi şi să utilizaţi ansamblul indicatorilor reprezentativi de eficienţă în domeniul resurselor umane;

dezvoltaţi soluţii eficiente de creştere a eficacităţii utilizării resurselor umane la nivelul entităţii în care acţionaţi sau veţi acţiona.

BUGETUL DE RESURSE UMANE

Exemplu: Fiecare dintre noi merge la piaţă sau la supermarket/MALL pentru a achiziţiona o serie de produse alimentare sau nealimentare, unele dintre acestea cu utilitate imediată, altele de folosinţă îndelungată.

În momentul în care întocmim lista de cumpărături (obiectivele), cunoaştem resursele financiare de care dispunem (veniturile), pe care le vom utiliza în procesul de cumpărare a produselor (execuţia bugetară) bazându-ne pe informaţiile asimilate din diferite surse.

Pornind de la un astfel de exemplu, arhicunoscut, putem constata, o dată în plus, că unele dintre aspectele activităţii manageriale fac parte din viaţa noastră cotidiană.

Practic, în astfel de situaţii, fiecare dintre noi este un manager.


Dar totuşi ce reprezintă bugetul? Înainte de a răspunde la întrebare studiaţi imaginea de mai jos şi încercaţi, să analizaţi şi să identificaţi utilitatea unui buget.


Conduceţi o afacere ? sau ... afacerea vă conduce pe Dvs.?


Întotdeauna planificaţi ceea ce aveţi de făcut ? sau ... pur şi simplu vă adaptaţi fiecărei situaţii?


Bugetul reprezintă, în general, cel mai utilizat şi mai eficient instrument de conducere, coordonare şi planificare economico-financiară a unei activităţi.

Bugetul exprimă, din punct de vedere financiar, dimensionarea obiectivelor, a eforturilor şi rezultatelor obţinute de către o organizaţie, indiferent de natura activităţii desfăşurate.

Particularizând, bugetul de resurse umane este expresia financiară a obiectivelor şi rezultatelor obtinute în domeniul resurselor umane.

Activitatea de întocmire şi elaborare a bugetelor este cunoscută sub denumirea de bugetare.

Bugetarea reprezintă o activitate, continuă, ce se derulează pe întreg parcursul anului şi aflată în legătură cu toate domeniile şi procesele care caracterizează organizaţia.

Bugetarea corectă a activităţii presupune o acţiune de reorganizare, restructurare, reprofilare pentru a se încadra în restricţiile cantitative şi de eficienţă cerute de repartiţia financiară, de deciziile financiare.


Bugetarea parcurge următoarele etape: etapa pregătitoare, prin care se lansează spiritul şi exigenţele bugetării,

determinarea tipurilor de bugete posibil de utilizat la nivel macroeconomic, precizarea centrelor de responsabilitate;

bugetarea efectivă, ocazie cu care activităţile şi fluxurile de fonduri sunt transformate în informaţii financiare şi apoi în decizii încorporabile în macheta bugetelor;

reglarea bugetului presupune transformarea abaterilor în implicaţii financiare, căutarea fondurilor şi realizarea bugetelor intermediare. Forma cea mai operativă şi penetrantă de control prin bugete este reprezentată de depistarea şi analiza diferenţelor dintre rezultatele previzionate şi cele reale.


Responsabilitatea elaborării şi administrării bugetului de venituri şi cheltuieli al unei companii revine departamentului economic sau financiar-contabil al acesteia. În prezent însă, tendinţa este de descentralizare a acestei activităţi, mai bine spus, pe baza indicaţiilor metodologice ale departamentului financiar, fiecare departament (de producţie, cerecetare-dezvoltare, resurse umane, comercial) îşi elaborează propriul buget.

Responsabilitatea elaborării bugetului de resurse umane revine managerului de resurse umane al companiei, care are în vedere asigurarea unei bune corelaţii între obiectivele strategiei elaborate în domeniul resurselor umane şi eforturile, respectiv rezultatele obţinute.

! Pentru a elimina eventualele confuzii ce ar putea apărea, menţionăm faptul că bugetul de resurse umane al unei companii acoperă şi activitatea departamentului de resurse umane.


Din punctul de vedere al conţinutului, bugetul activităţii de resurse umane al unei companii poate fi descompus pe mai multe componente sau categorii de cheltuieli, ca de exemplu:

cheltuielile salariale:– cheltuielile cu salariile de bază;– cheltuielile cu sporurile la salariile de bază;– indemnizaţiile de conducere;– indemnizaţiile pentru concediul de odihnă şi incapacitate

temporară de muncă;– indemnizaţiile pentru concediu maternal;– cheltuielile cu primele şi bonusurile acordate salariaţilor;– cheltuielile cu taxele şi impozitele aferente salariilor.


cheltuielile privind beneficiile angajaţilor:– cheltuielile cu asigurările de sănătate;– cheltuielile privind maşina de serviciu;– cheltuielile privind locuinţa de serviciu;– cheltuielile privind masa angajaţilor (sau cu tichetele de masă);– cheltuielile privind telefoanele de serviciu;– cheltuielile cu cadourile acordate salariaţilor;– cheltuielile cu organizarea unor petreceri ale angajaţilor;

cheltuieli privind delegarea-detaşarea angajaţilor:– cheltuielile de deplasare;– cheltuielile cu diurnele; – cheltuielile cu asigurarea locuinţei;– indemnizaţiile de deplasare,


cheltuielile de angajare:– cheltuielile de recrutare;– cheltuielile de selecţie;– cheltuielile cu orientarea şi integrarea în muncă a noilor angajaţi;

cheltuielile cu pregătirea şi perfecţionarea angajaţilor:– cheltuielile pentru identificarea nevoilor de training;– cheltuielile privind programele de pregătire şi perfecţionare;– cheltuielile privind participarea salariaţilor la programele de pregătire şi

perfecţionare;– cheltuielile pentru evaluarea eficienţei şi eficacităţii programelor de

instruire, pregătire şi perfecţionare.


cheltuielile privind protecţia muncii:- cheltuielile cu instructajul pentru protecţia muncii;

- cheltuielile pentru asigurarea echipamentelor şi materialelor de protecţie a muncii.

cheltuielile privind programe speciale:- fonduri destinate activităţilor de analiză, proiectare şi evaluare a posturilor;

- fonduri destinate programelor de evaluare a performanţelor;

- cheltuieli cu programele de consiliere a angajaţilor.


Fondurile alocate activităţilor de resurse umane sunt repartizate

ca !!!! % procent din veniturile totale (cifra de afaceri) realizate la nivelul unei companii, managerul de resurse umane având responsabilitatea de a repartiza resursele financiare alocate pe categorii de cheltuieli sau direcţii de acţiune în domeniul resurselor umane.

În raport cu structura bugetului de resurse umane prezentată anterior, la nivelul fiecărei companii pot apărea anumite modificări determinate de o serie de factori de influenţă cu acţiune locală, ca de exemplu:

– specificul respectivei organizaţii, – structura organizatorică,– prevederile legislative existente în vigoare,– sistemul informatic de gestiune financiar-contabilă utilizat de către

companie,– competenţa responsabililor cu elaborarea bugetelor de resurse umane etc.


Metodologia de elaborare a bugetului de resurse umane al unei companii:

- analiza realizărilor anterioare şi a situaţiei economico-financiare curente a firmei;

- stabilirea obiectivelor specifice domeniului resurselor umane, sub forma unor indicatori de performanţă, de natură economico-financiară (productivitate medie a muncii, timp de lucru, salariu mediu anual, număr de personal, posturi vacante şi posturi ocupate etc.)

- previzionarea veniturilor şi categoriilor de cheltuieli necesare pentru realizarea activităţilor din domeniul resurselor umane;

- compararea nivelului efectiv de realizare a obiectivelor cu cel previzionat sau bugetat (stabilit conform bugetului).

! Contribuţiile angajatorului la bugetul de stat însumează la nivelul anului 2013 cca. 30 % din fondul de salarii lunar (anual) realizat de către companie. Aceste contribuţii reprezintă cheltuieli salariale, dar nu se includ în fondul de salarii al companiei.

BUGETUL DE RESURSE UMANE - EXEMPLU

7 DAYS SRL este o companie din sectorul privat, având ca principal obiect de activitate producţia şi comercializarea produselor de panificaţie, respectiv a dulciurilor, precum croissant şi cake bars.

Compania are în prezent un număr de 552 de angajaţi.

Creşterea cu 21% a numărului mediu de salariaţi ai companiei în anul curent, faţă de anul precedent, a fost determinată de extinderea activităţii companiei prin deschiderea a două noi linii de producţie şi a extinderii activităţii de distribuţie în noi zone geografice.

În prezent, compania 7 DAYS este lider de piaţă în domeniul său de activitate, având o cotă de piaţă de 70%.

Pentru anul următor este planificată retehnologizarea şi modernizarea companiei.

În prezent, cifra de afaceri a companiei este de 8.903.452,5 RON, fiind în creştere cu 13,83% faţă de anul precedent.

În tabelul nr. 1 este redat bugetul de resurse umane al companiei, pe capitole de cheltuieli.


Nr.Crt.

Categorii de cheltuieli Realizat Anul

N (RON)

Programat Anul

N+1 (RON)

N+l/N

Fond de salarii din care: 605.525,00 790.464,00 1,31

l.1. Cheltuieli cu salariile de bază 457.000,00 525.000,00 1,15

1.2 Cheltuieli cu beneficiile angajaţilor 60.000,00 138.000,00 2,30

1. 1.3 Cheltuieli cu sporurile acordate 40.000,00 60.000,00 1,50

1.4 Cheltuieli cu salariile de merit 5.575,00 8.900,00 1,60

1.5 Fond de premiere 40.000,00 53.000,00 1,33

1.6 Plata orelor suplimentare 2.950,00 5.564,00 1,89


Nr.Crt.


N (RON)

Programat Anul

N+1 (RON)

N+l/N

2. Contribuţiile angajatorului la bugetul de stat (28.10%), din care:

170.455,28 222.120,38 1,31

2.1 Contribuţia angajatorului la fondul asigurărilor sociale 20,8%

125.949,20 164.416,51 1,31

2.2 Contribuţia angajatorului la fondul asigurărilor sociale de sănătate 5,2%

31.487,30 41.104,13 1,31

2.3 Contribuţia angajatorului la fondul de şomaj 0,5%

3.027,63 3.952,32 1,31

2.4 Fond de risc 0,5% 3.027,63 3.952,32 1,31

2.5 Fondul pentru plata creanţelor salariale 0,25% 1.513,81 1.976,16 1,31

2.6 Concedii şi indemnizaţii acordate 0,85% 5.146,96 6.718,94 1,31


Nr.Crt.


N (RON)

Programat Anul N+1 (RON)

N+l/N

3. Total cheltuieli salariale (linia 1 + linia 2) 780.218,96 1.018.512,90 1,21

4. Cheltuieli privind delegarea - detaşarea personalului

15.236,00 22.998,00 1,51

5. Cheltuieli de angajare 39.876,00 65.875,00 1,65

6. Cheltuieli cu instruirea, pregătirea şi perfecţionarea

24.990,00 67.878,00 2,72

7. Cheltuieli cu protecţia muncii 15.765,00 23.000,00 1,46

8. Cheltuieli privind programele, speciale 14.890,00 14.890,00 1,00

9. TOTAL buget resurse umane(linia 3 + ... + linia 8)

890.975,96 1.213.153,00 1,28

10. Număr mediu de salariaţi 457,00 552,00 1,21

11. Salariul mediu anual (Sa) 1.325,00 1.432,00 1,08

12. Cheltuieli anuale de personal/angajat 1.949,62 2.197,74 1,13

13. Cheltuieli lunare de personal/angajat 162,47 183,15 1,13


In tabelul 1 este redat bugetul de resurse umane al companiei, pe capitole de cheltuieli.

Fondurile alocate domeniului resurselor umane reprezintă 13,72% din cifra de afaceri a companiei, fiind în creştere faţă de anul anterior cu 3.2%.

Conform datelor din tabelul nr.1 se constată o creştere preconizată a cheltuielilor alocate domeniului resurselor umane cu 28% faţă de anul anterior, acestea înregistrând în prezent valoarea de 1.136.567,50 RON.

Această creştere a cheltuielilor de personal are la bază un spor al tuturor categoriilor de cheltuieli din domeniul resurselor umane, antrenate de eforturile de dezvoltare a activităţii companiei.

În acest sens, putem constata că procesul de modernizare şi retehnologizare a companiei este însoţit de o preocupare crescută a companiei pentru pregătirea şi perfecţionarea propriilor angajaţi, acest lucru fiind reliefat de creşterea cheltuielilor cu pregătirea şi perfecţionarea personalului cu 172% (2,72 coeficientul de creştere ) în anul curent faţă de anul precedent.


De asemenea, extinderea activităţii în noi zone geografice de pe teritoriul ţării a antrenat, în anul curent faţă de anul precedent, o creştere cu 51% a cheltuielilor cu deplasarea şi detaşarea salariaţilor.

În plus, creşterea volumului de activitate este evidenţiată de sporirea numărului de salariaţi cu 95 de persoane în anul curent faţă de anul precedent, cca. 20%, ceea ce a generat o creştere a cheltuielilor cu angajarea cu 65%.

Pentru a elimina riscul apariţiei unor confuzii, se impun precizări referitoare la capitolul 2 din bugetul de resurse umane ale companiei, respectiv contribuţiile angajatorului Ia bugetul de stat, contribuţii care pot să sufere modificări conform legislaţiei în vigoare.

Creşterea cifrei de afaceri a companiei şi, în ansamblu, situaţia de piaţă favorabilă cu care se confruntă compania se reflectă în creşterea în anul curent, faţă de anul precedent, a valorii cheltuielilor anuale de personal/salariat cu 11%.

Eficienta utilizării resurselor umane

Indiferent de dimensiunile, obiectul de activitate sau cifra de afaceri realizată, activitatea la nivelul unei companii este cuantificată prin intermediul unui număr de indicatori, care vizează atât activitatea de ansamblu a companiei, cât şi activitatea desfăşurată la nivelul fiecărei funcţuni: producţie, cercetare-dezvoltare, resurse umane, comercial sau economic (financiar-contabil).

în ceea ce priveşte managementul resurselor umane, eficienţa utilizării resurselor umane poate fi realizată atât global, cât şi la nivelul fiecăreia dintre activităţile specifice acestui domeniu. Acest aspect nu trebuie înţeles însă greşit, mai bine spus, cele două categorii de indicatori nu se exclud, ci dimpotrivă se completează reciproc.

Realizarea unei evaluări complete şi riguroase a eficienţei şi eficacităţii utilizării resurselor umane implică utilizarea unui număr mare de indicatori specifici postului sau locului de muncă. Practic, evaluarea modului de utilizare a resurselor umane este strâns legată de eficienţa şi eficacitatea în muncă a salariaţilor.

Chestionarul de diagnosticare a managementului resurselor umane în cadrul unei companii

Ancheta scrisa, chestionarul permite dobândirea relativ uşoară a unui volum foarte mare de informaţii, în vederea diagnosticării managementului resurselor umane în cadrul unei companii.

Întrebările sau enunţurile din cuprinsul chestionarului pot urmări evaluarea unor aspecte generale sau specifice privind MRU.

Din punctul de vedere al conţinutului există o foarte mare diversitate de chestionare de diagnosticare a activităţilor de resurse umane, de la cele care urmăresc aspecte generale sau cu un număr relativ redus de întrebări, până la cele structurate pe activităţi specifice de resurse umane, cu un număr foarte mare de întrebări şi care urmăresc elemente de detaliu privind munca sau comportamentul angajaţilor.

MATRICEA PORTOFOLIULUI DE RESURSE UMANE

În continuare vom încerca să ne familiarizăm cu o serie de instrumente aplicabile în procesul de apreciere a eficienţei şi eficacităţii activităţilor de management al resurselor umane desfăşurate în cadrul unei companii.

Matricea portofoliului de resurse umane (Manolescu, 2003) reprezintă unul dintre cele mai importante instrumente utilizate în procesul de analiză a resurselor umane existente în cadrul unei companii.

Esenţa acestui instrument constă în întocmirea unui portofoliu de resurse umane, conform căruia angajaţii sunt încadraţi într-o matrice performanţă-potenţial.

- frecvent utilizată în activitatea de concepere şi implementare a strategiilor din domeniul resurselor umane.

Oamenii de baza (semnele de întrebare) reprezintă acea categorie de angajaţi care dispun de un potenţial de dezvoltare foarte

ridicat, însă muncesc sub capacităţile lor.

Profesioniştii (angajaţii cu performanţe înalte sau „vedetele") reprezintă acei

salariaţi cotaţi foarte bine din punctul de vedere al performanţelor actuale şi al

potenţialului de dezvoltare.

Personalul depreciat (angajaţii-problemă) formează acea categorie de personal cu

rezultate nesatisfăcătoare, perspectivele de dezvoltare ulterioară fiind, de asemenea,

reduse. Această categorie de personal prezintă anumite riscuri pentru procesul de

implementare a strategiei de resurse umane.

Specialiştii în formare (angajaţii cu performanţe previzibile) prezintă un

potenţial de dezvoltare redus care trebuie luat în consideraţie în momentul stabilirii unor sarcini viitoare, deoarece potenţialul

de dezvoltare al acestor salariaţi este redus.

MATRICEA PORTOFOLIULUI DE RESURSE UMANE

Performanta actuala

Potential de performanta si dezvoltare

Analiza calificării personalului

Calificarea reprezintă expresia nivelului de pregătire profesională a unei persoane într-o anumită profesie sau meserie. Analiza nivelului de calificare a personalului angajat în cadrul unei companii prezintă o importanţă majoră din punctul de vedere al dimensionării producţiei şi evoluţiei productivităţii medii a muncii.

Analiza nivelului de calificare a forţei de muncă vizează două dimensiuni, respectiv:

– caracterizarea nivelului de calificare a salariaţilor şi– modul în care este utilizată.

Caracterizarea nivelului de calificare a forţei de muncă are la bază structura salariaţilor pe forme de pregătire profesională, cum ar fi:

– absolvenţi ai unor şcoli profesionale, – absolvenţi ai unor licee de specialitate,– absolvenţi ai unor instituţii de învăţământ superior,– absolvenţi ai unor cursuri de specializare.


Exemplu: MOTOR CONSTRUCTION S.A. este o societate comercială care fabrică maşini şi echipamente în special pentru producerea energiei electrice, pentru mijloacele de transport, pentru acţionări electrice şi hidraulice etc. destinate industriilor energetice prelucrătoare, extractive şi alte industrii, şi are misiunea de a continua activitatea în aceste domenii prin crearea de produse şi servicii aliniate la tendinţele de schimbare tehnologică, pentru satisfacerea deplină a nevoilor clienţilor.

Activitatea principală a societăţii constă în fabricarea de motoare şi turbine (cu excepţia motoarelor pentru avioane, autovehicule şi motociclete).

Ca obiective de bază, MOTOR CONSTRUCTION S.A. şi-a propus următoarele: satisfacerea cerinţelor şi nevoilor clienţilor (beneficiarilor); lider pe piaţa externă şi creşterea susţinută a exportului; realizarea de produse şi servicii Ia nivelul tehnologiei şi calităţii europene

În prezent, compania are un număr total de salariaţi de 4.447 de persoane.


În decursul ultimilor trei ani numărul de salariaţi a înregistrat o scădere de la 4.696 de salariaţi, înregistraţi în primul an al intervalului de analiză (N-l), la 4.447 de persoane angajate în anul curent.

În tabelul nr. 2 este redată structura personalului angajat din punctul de vedere al nivelului de pregătire profesională.


Nr.Crt.

Categorii de personal Anul N-l Anul N Anul N+l

Efectiv % Efectiv % Efectiv %

1. Studii superioare, din care:

889 871 868

- pregătire tehnică 772 755 756

- pregătire economică 94 94 91

- pregătire juridică 2 2 2

- a ltele 21 20 19

2. Studii medii 2.498 2.493 2.485

3. Şcoli pro fesionale 1.000 1.200 900

4. Şcoala generală 309 78 194

TOTAL 4.696 100,00 4.642 100,00 4.447 100,00


Nr.Crt.

Categorii de personal Anul N-l Anul N Anul N+l

Efectiv % Efectiv % Efectiv %

1. Studii superioare, din care: 889 18,93 871 18,76 868 19,52

- pregătire tehnică 772 86,86 755 86,68 756 87,10

- pregătire economică 94 10,57 94 10,79 91 10,48

- pregătire juridică 2 0,22 2 0,23 2 0,23

- a ltele 21 2,38 20 2,30 19 2,19

2. Studii medii 2.498 53,19 2.493 53,70 2.485 55,88

3. Şcoli profesionale 1.000 21,29 1.200 25,80 900 20,23

4. Şcoala generală 309 78 194

TOTAL 4.696 100,00 4.642 100,00

4.447 100,00


Conform datelor înregistrate în tabel, în cadrul companiei MOTOR CONSTRUCTION S.A. predomină salariaţii cu studii medii, într-o proporţie cuprinsă între 53,19 % faţă de numărul total de salariaţi înregistraţi la nivelului anului N-l şi 55,88% din numărul total de salariaţi angajaţi în cadrul companiei în prezent. Se constată astfel o creştere a acestei categorii de salariaţi cu 2,69% în anul curent faţă de anul N-l.

în ceea ce priveşte personalul cu pregătire superioară, în cadrul acestei categorii de salariaţi predomină angajaţii cu pregătire în domeniul tehnic, procentul acestora înregistrând în perioada de analiză valori cuprinse între 86,83% - 87,09 % faţă de numărul total de salariaţi ai companiei. În anul curent (N+l), faţă de anul anterior (N), se înregistrează o scădere cu 0,29% a salariaţilor cu pregătire de nivel superior în domeniul economic.

Analizând evoluţia în decursul unei perioade de trei ani a nivelului de calificare a personalului angajat al companiei, putem constata că în anul anterior (N) s-a înregistrat cel mai ridicat nivel de pregătire profesională, deoarece doar 1,68% dintre salariaţi au absolvit doar şcoala generală, ceilalţi salariaţi fiind cel puţin absolvenţi ai unei şcoli profesionale.

Analiza utilizării timpului de muncă

importantă componentă a analizei eficienţei utilizării resurselor umane, deoarece pierderile de timp conduc la scăderea productivităţii muncii, respectiv a veniturilor şi profitului unei companii.

utilizarea ineficientă a timpului de muncă nu este întotdeauna cauzată de lipsa de preocupare a salariaţilor faţă de realizarea activităţilor ce le revin sau de absenteismul acestora ci de multe ori are la bază o serie de cauze precum:

– greşelile de organizare, conducere şi coordonare care apar la nivelul personalului managerial,

– lipsa materiilor prime, – cauze naturale sau – chiar defecţiuni tehnice ale utilajelor şi echipamentelor de lucru.


Creşterea eficienţei utilizării timpului de muncă se poate realiza pe două căi: pe cale intensivă, prin creşterea volumului de producţie realizat în acelaşi interval

de timp, respectiv sporirea productivităţii muncii; pe cale extensivă, prin reducerea pierderilor de timp.

Balanţa utilizării timpului de muncă reprezintă un instrument extrem de util în procesul de analiză a utilizării timpului de muncă la nivelul unei companii.

Timpul calendaristic pe care fiecare dintre noi îl are la dispoziţie este utilizat:- în scopuri lucrative- în scopuri nonlucrative.

Fondul de timp pe care îl putem utiliza în scopul realizării sarcinilor de muncă ce îi revin este influenţat de o serie de factori precum:

- starea de sănătate a individului,- disponibilitatea materiilor prime, - starea de funcţionare a utilajelor şi echipamentelor de muncă,- caracterul rutinier şi monoton al muncii prestate, - deciziile conducerii companiei etc. Practic, toţi aceşti factori determină apariţia unor

pierderi de timp care afectează nivelul productivităţii în muncă a salariaţilor.

Balanţa utilizării timpului de muncă

LEGENDĂ:

Timp neutilizat:

1.1 - nejustificat2.2 - justificat3.3 - absenţe nemotivate4.4 - absenţe motivate prin lege5.5 - învoiri, concedii fară plată6.6 - concedii medicale, program redus7.7 - concedii de maternitate8.8 - întreruperi de o zi întreagă


Obiectivul principal al analizei utilizării timpului de muncă - evidenţierea proporţiei timpului efectiv lucrat în raport cu fondul de timp maxim disponibil,

Indicatorul cu ajutorul căruia este analizat modul de utilizare a timpului de muncă îl reprezintă gradul de utilizare a fondului maxim disponibil (Guf), calculat ca raport procentual între timpul efectiv lucrat (Te) şi fondul de timp maxim disponibiI(Tmax).

Guf = Te/Tmax*100

Guf - permite identificarea cauzelor care au generat o slabă utilizare a timpului de muncă, analiza efectelor unei astfel de situaţii şi adoptarea unor măsuri în vederea ameliorării anumitor disfuncţionalităţi.

Un grad redus de utilizare a timpului de muncă are ca principal efect creşterea volumului resurselor utilizate în vederea atingerii obiectivelor propuse la nivelul companiei.

Exemplu – Balanţa utilităţii timpului de muncă

Nr.Crt.

Indicatori Anul N Anul N+1

Ore % Ore %

1. Timp maxim disponibil 1.579.200 100 1.334,80 100

2. Timp efectiv lucrat 1.493.520 94,6 (Guf)

1.293,62 96,9 (Guf)

3. Timp nelucrat, din care: 85.680 5,4 41.180 3,1

• concedii medicale 21.420 25 8.236 20

• concedii maternitate 4.284 5 1.647 4

• accidente de muncă 3.427 4 827 2

• evenimente 5.147 6 1.647 4

• absente nemotivate 34.272 40 18.531 45

• cauze obiective (lipsă materie primă, întreruperi, întreruperi ale utilajelor, etc.)

17.130 20 10.295 25


Analizând datele din tabel, putem constata că atât în anul curent, cât şi în anul anterior, la nivelul secţiei „Material Rulant" se înregistrează o foarte bună folosire, a timpului de muncă, gradul de utilizare a fondului timpului, maxim disponibil fiind de 94,6% în anul N, respectiv 96,9 în anul N+1.

Comparativ cu situaţia înregistrată în perioada anterioară, în anul curent s-a înregistrat o creştere a gradului de utilizare a timpului de muncă cu 2%.

De asemenea, comparativ cu anul anterior, în anul curent s-a înregistrat o reducere a pierderilor efective de timp cauzate de absenţele nemotivate ale salariaţilor. însă ponderea acestora în structura timpului nelucrat a crescut cu 5% în anul N+1 faţă de anul N.

Analiza corelaţiilor de eficienţă economică

Pentru ca activitatea de resurse umane a unei companii să fie eficientă, trebuie respectate următoarele corelaţii:

indicele de creştere a productivităţii medii anuale a muncii (Iwa) să devanseze indicele de creştere a salariului mediu anual (Isa);

indicele de creştere a cifrei de afaceri (Ica) să devanseze indicele de creştere a fondului de salarii (IFs).

Analiza gradului de respectare a celor două corelaţii de eficienţă economică implică utilizarea următorilor indicatori economico-financiari:

Analiza corelaţiilor de eficenţă economică

a) indicele de evoluţie a fondului de salarii, calculat ca raport procentual între mărimea fondului de salarii în perioada curentă (1) şi mărimea fondului de salarii în perioada de bază (0), exprimă modificarea relativă a fondului de salarii în perioada curentă faţă de perioada de bază.

Relaţia de calcul este:

IFS =FS1/FSo x 100 , unde:

IFS - indicele de evoluţie a fondului de salarii;

FS1 - fondul de salarii în perioada curentă (1);

FS0 - fondul de salarii în perioada de bază (0)


b) salariul mediu anual calculat ca raport între mărimea fondului de salarii şi numărul total de salariaţi (număr de personal):

Sa = FS/N, unde:

Sa - salariul mediu anual;

FS - mărimea fondului de salarii;

N - numărul total de salariaţi.


c) Indicele de evoluţie a salariului mediu anual, calculat ca raport procentual între mărimea salariului mediu anual în perioada curentă (1) şi mărimea salariului mediu anual în perioada de bază (0), exprimă evoluţia relativă a salariului mediu anul în perioada curentă faţă de perioada de bază. Formula de calcul este:

Isa = Sai / Sao x l00

Isa - indicele de evoluţie a salariului mediu anual;

Sai - salariul mediu anual în perioada curentă (1);

Sao - salariul mediu anual în perioada de bază (0).


d) indicele de corelaţie dintre creşterea productivităţii medii anuale a muncii şi creşterea salariului mediu anual, calculat ca raport între indicele de evoluţie a salariului mediu anual şi indicele de evoluţie a productivităţii medii anuale a muncii:

Ic1 = ISa / IWa x 100

Ic1 - indicele de corelaţie dintre creşterea productivităţii medii anuale a muncii şi creşterea salariului mediu anual;

Isa - indicele de evoluţie a salariului mediu anual;

Iwa - indicele de evoluţie a productivităţii medii anuale a muncii.

Indicele de corelaţie dintre creşterea productivităţii medii anuale şi creşterea salariului mediu anul arată dacă firma desfaşoară o activitate eficientă, respectiv dacă timpul de muncă este utilizat eficient sau nu.


e) indicele de corelaţie dintre creşterea cifrei de afaceri si creşterea fondului de salarii, calculat ca raport între indicele de evoluţie a fondului de salarii şi indicele de evoluţie a cifrei de afaceri, folosind relaţia:

IC2 = IFS/ICA *100

IC2 - indicele de corelaţie dintre creşterea cifrei de afaceri şi creşterea fondului de salarii;

ICA - indicele de evoluţie a cifrei de afaceri;

IFS - indicele de evoluţie a fondului de salarii.

Indicele IC2 arată dacă activitatea firmei este eficientă, respectiv dacă cifra de afaceri obţinută acoperă volumul cheltuielilor salariale efectuate pentru realizarea sa.

Analiza corelaţiilor de eficenţă economică EXEMPLU

Obiectul de activitate al S.C. Agricola S.A. îl reprezintă în principal producerea şi industrializarea, precum şi comercializarea pe piaţa internă şi externă a produselor agricole.

Evoluţia principalilor indicatori economico-financiari ai companiei este redată în tabelul de mai jos:

Tabelul Evoluţia principalilor indicatori economico-financiari ai activităţii companiei AGRICOLA S.A., în perioada 2003-2005 N+l/N (%)

Nr. Crt. Indicatori U.M.

Realizări

Anul N-1 Anul N N/N-1 Anul N+1 Anul N+1/N

1 Cifra de afaceri (CA) RON 10.982.057,20 16.325.099,60 148,65 15.932.451,10 97,59

2 Număr de salariaţi (N) nr. 194,00 190,00 97,94 202,00 106,32

3Productivitatea medieanuală a muncii (Wa) Ron/Salariat 56.608,50 85.921,50 151,78 78.873,50 91,80

4 Fondul de salarii Fs RON 1.029.235,50 665.459,10 64,66 1.118.907,10 168,14

5 Salariul mediu anual (Sa) RON/an 558,20 696,20 124,72 768,20 110,34


Conform datelor din tabelul de mai sus, putem constata că productivitatea medie anuală a muncii (Wa), indicatorul ce reflectă eficienţa utilizării resurselor umane, a înregistrat o creştere de la 56.608,5 RON în anul N-l la 85.921,5 RON în anul N. Cauza care a generat-o este, în principal, creşterea cifrei de afaceri determinată la rândul ei de achiziţionarea unor utilaje noi îmbunătăţirea calificării salariaţilor.

De asemenea, reducerea cu 2 % a cifrei de afaceri înregistrată în anul curent, comparativ cu anul anterior, a determinat o scădere a productivităţii medii anuale a muncii cu 8,3%, în decursul aceleiaşi perioade de analiză.


Pe baza analizei datelor din tabelul 5 putem concluziona:– în intervalul anilor N-l şi N, cele două corelaţii sunt: Ica > IFs (148,6% > 64,6%, respectiv 151, 7% > 124,7%), putând să afirmăm astfel că firma desfăşoară o activitate eficientă din punctul de vedere al utilizării resurselor umane;– în intervalul N şi N+1 nu este respectată nici una dintre cele două corelaţii, deoarece ICA< IFS (97,5% <168,1%), iar Iwa < IsA (91,7% <110%).

Aceste situaţii nefavorabile: Ica < Ifs (97,5% < 168,1%), iar Iwa < Isa (91, 7% < 110%) pot fi explicate astfel:


- pe de o parte, productivitatea muncii nu a înregistrat o creştere reală, ci acest spor se datorează în mare parte inflaţiei (în realitate creşterea este mult mai mică). Rezultă următorul lucru: creşterea cifrei de afaceri nu s-a realizat exclusiv ca urmare a creşterii productivităţii muncii, ci, în principal, datorită influenţei preţurilor;

- pe de altă parte, în anul 2004 a avut loc o creştere mare a salariilor, fără ca aceasta să fie fundamentată pe o creştere reală a productivităţii. Aspectul este considerat negativ, ştiut fiind faptul că, într-o economie de piaţă, salariile trebuie să crească doar ca urmare a creşterii productivităţii muncii şi într-un procent mai mic decât procentul creşterii acesteia.

Analiza stabilitatii resurselor umane

Asigurarea şi menţinerea pe termen lung a resurselor umane în cadrul unei companii

- obiectiv major al strategiei de resurse umane dezvoltate la nivelul oricărei companii, indiferent de caracteristicile sale tipologice.-expresia unei utilizări eficiente a resurselor umane la nivelul respectivei organizaţii.

!!!!!o astfel de situaţie pozitivă poate deveni nefavorabilă, deoarece, cu cât angajaţii rămân mai mult timp în cadrul organizaţii, există riscul apariţiei monotoniei în muncă, plafonării din punct de vedere profesional şi al demotivării salariaţilor. Tocmai de aceea este foarte importantă respectarea într-o măsură cât mai mare a condiţiilor pe care trebuie să le îndeplinească un post bine definit.


Analiza stabilităţii resurselor umane în cadrul unei companii presupune utilizarea următorilor indicatori:

coeficientul intensităţii intrărilor (Ci); coeficientul intensităţii plecărilor (CP); coeficientul mişcării totale (CT); rata fluctuaţiei personalului (Rf).


Ansamblul indicatorilor utilizaţi atât în activitatea de analiză a stabilităţii resurselor umane în cadrul unei companii, cât şi în activitatea de planificare a resurselor umane, este completată cu un alt indicator, respectiv:

coeficientul fluctuaţiei sau mişcării de prisos a forţei de muncă (Cf) - calculat ca raport între numărul celor demisionaţi (Nd) şi al celor cu contract de muncă desfăcut (Nc) şi numărul mediu de salariaţi (N). Acest indicator exprimă numărul total al celor care au demisionat şi/sau nu au respectat disciplina muncii raportat la numărul mediu de salariaţi din organizaţie.

Cf = (Nd + Nc) / N


Un instrument foarte util la care specialiştii de resurse umane apelează frecvent în scopul a analiza stabilitatea personalului angajat în cadrul companiei îl constituie matricea de tranziţii. Matricea de tranziţii poate fi utilizată şi ca metodă de planificare a resurselor umane.

In cadrul exemplului de mai jos ne propunem să analizăm stabilitatea personalului angajat al companiei S.C. AGRICOLA S.A., în decursul ultimilor trei ani.

Analiza stabilitatii resurselor umaneTabelul Indicatorii fluctuaţiei/stabilitaţii resurselor umane în cadrul companiei

S.C. AGRICOLA S.A

Nr. Crt. Indicatori

Anii

N-1 N N+1

Nr. Salariaţi % Nr. Salariaţi % Nr. Salariaţi %

1 Total intrări 2 1,03 2 1,05 15 7,425

2

Total ieşiri din care: 2 1,03 6 3,15 3 1,485

transfer 0 0,00 1 0 1 0,495

pensie 0 0,515 1 1,05 0 0

demisie 1 0 0 0,525 1 0

desfacere disciplinara CIM 0 0 1 0,525 1 0

intrerupere ingrijire copil 1 0,515 1 - - 0,495

plecat in armata 0 0 - - - 0,495

somaj 0 0 1 0,525 - 0

deces 0 0 1 0.525 - 0

3 Miscare totala de personal 4 2,06 8 4,2 18 8,91

4 Coeficient de fluctuatie 0,51% 1,05% 1,48%

5 Numar total de personal 194 100 190 100 202 100


Analizând datele din tabelul 6, se constată că, pe de o parte, coeficientul intensităţii intrărilor înregistrează valori mari (între 1,03% şi 7,425%), iar pe de altă parte, coeficientul intensităţii ieşirilor înregistrează valori mici (de la 1,03 % la 3.15 %), fapt ce conduce în final la creşterea numărului de salariaţi, deoarece se amplifică volumul de activitate al firmei. Toate acestea au avut ca efect o creştere a coeficientului mişcării totale a resurselor umane, în cadrul companiei AGRICOLA S.A., de la 2,06% în anul N-I la 8,91% în anul N+l. Coeficientul de fluctuaţie înregistrează valori foarte mici (între 0,51% şi 1,48%), demonstrând un grad mare de stabilitate a forţei de muncă angajate în cadrul companiei.

2011 01 12 Eficienta Utilizarii Resurselor Umane

Documents

Transcript of 2011 01 12 Eficienta Utilizarii Resurselor Umane