031 2006 Misiune Ob Strategii

18.04.23 1

Misiunea, obiectivele

şi strategiile

organizaţiei

2 18.04.23

Misiunea, obiectivele si strategiile unei organizatii

Misiunea organizaţieiMisiunea organizaţiei

Misiuni ale afacerilor


Nivelul 1

Organizaţie

Nivelul 2

Afaceri

Nivelul 3

Domenii funcţionale

Nivelul 4

Departamente

Nivelul 5

Locuri de muncă

Obiectivele organizaţiei


Obiective ale afacerilor


Obiective funcţionaleObiective

funcţionale

Obiective departamentale


Obiective individualeObiective

individuale

Strategia generală Strategia generală

Strategii de afaceriStrategii de afaceri

Strategii funcţionaleStrategii

funcţionale

Planuri operaţionale departamentale


Planuri operaţionale individuale


18.04.23 3

MISIUNEA

18.04.23 4

Misiunea organizatiei

Misiunea exprimă raţiunea de a fi a acelei organizaţii în raport cu principalii ei parteneri, clienţii.

Prin misiune este precizat specificul activităţilor de bază întreprinse si este sugerată, uneori făcând apel la emoţii si sentimente, direcţia spre care se îndreaptă în viitor.

18.04.23 5

Misiunea organizatiei

Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea organizatiei.

Misiunea arată: prin ce se va deosebi de celelalte organizatii, care vor fi identitatea proprie, caracterul şi drumul

pe care îl va parcurge în dezvoltarea ei.

18.04.23 6

Misiunea si viziunea

In unele situatii se elaborează in mod distinct misiunea si viziunea. In acest caz:

Misiunea se referă la prezent; Viziunea se referă la viitor.

18.04.23 7

Situatii de definire a misiunii

a. Este definita numai misiunea

b. Sunt definite in mod diferentiat misiunea si viziunea

c. In completare, pot fi: Principalele obiective strategice; Principalele valori ale organizatiei.

18.04.23 8

Definirea misiunii organizatiei sau afacerii

Elemente care definesc misiunea

Întrebări la care trebuie să răspundă misiunea organizatiei

sau afacerii Grupurile-tintă CINE va fi satisfăcut ?

Nevoile grupurilor-tintă

CE nevoi vor fi satisfăcute ?

Modalităţile specifice de satisfacere a nevoilor

CUM vor fi satisfăcute nevoile consumatorilor ?

18.04.23 9

Modalităţi de definire a misiunii unei afaceri

Domeniul de activitate al

firmei

Definirea misiunii orientate pe:

Produs Piată

Aparate de copiatProducem echipament de copiat

Contribuim la creşterea productivităţii muncii de birou

ÎngrăşăminteProducem şi vindem fertilizanţi pentru soluri

Contribuim la creşterea productivităţii agriculturii

Editură ştiinţificăTipărim enciclopedii şi cărţi de ştiinţă

Culegem şi distribuim informaţii ştiinţifice

Aparate electro- tehnice

Producem ventilatoare, becuri şi tuburi fluorescente

Noi asigurăm un climat confortabil în locuinţe

18.04.23 10

Exemple

Misiune, viziune, valori

18.04.23 11

“Ne dedicăm viaţa ideii universale care determină umanitatea să caute un plus de longevitate, sănătate şi fericire, inovând produsele de larg consum, dar şi pe cele farmaceutice, de uz uman sau animal.”

“Pentru a ne îndeplini misiunea şi viziunea, ne asumăm valorile noastre: • integritatea, • respectul pentru oameni, • orientarea către client şi comunitate, • inovaţia, • lucrul în echipă, • performanţa, • leadershipul şi • calitatea.”

Misiune

PfizerLider mondial în producţia de medicamente; 122.000 de angajaţi; CA - 52,5 m-rde USD (2004). In 155 de ani a fost condusă doar de 12 manageri.

18.04.23 12

Misiune

“Misiunea GSK este de a îmbunătăţi calitatea vieţii, dând ocazia oamenilor să facă mai multe, să se simtă mai bine şi să trăiască mai mult.”

Spiritul GSK “Cultura noastră organizaţională este data de

Spiritul GSK, care defineste valorile pe care ne aşteptăm ca toţi angajaţii noştri să le îmbrăţişeze:

performanţă, dar condiţionată de integritate spirit antreprenorial orientare spre inovaţie viteză de reacţie pasiune pentru reuşită.”

GlaxoSmithKline Infiintata în 1715, sub forma actuală din anul 2000; sediul central în Marea Britanie, deţine 7% din piaţa farmaceutică mondială; peste 100.000 de angajaţi, dintre care 40.000 se ocupă cu vânzările şi marketingul; CA - 37.2 m-rde USD (2004).

18.04.23 13

Spiritul hipocratic ne ghideaza si noua actiunile. Credem ca un medicament valoros nu este neaparat unul scump, ci unul pe care oamenii si-l pot permite si care noua ne aduce un castig rezonabil .”

Valori Pretuim spiritul de cooperare, eficienta si buna

cunoastere a realitătii, care ne permit sa fim orientati catre nevoile clientilor si consumatorilor nostri.

Facem medicamentele valoroase mai accesibile ca mijloc de ingrijire a sanatătii pentru pacienti, medici si farmacisti.

Infiintata in1955 este prima companie farmaceutica din sud-estul Europei care a produs penicilina prin biosinteza.

ANTIBIOTICE IASI

Misiune

18.04.23 14

Misiunea : Să dea posibilitate oamenilor şi companiilor din

întreaga lume să-şi fructifice întregul lor potenţial.

Ca firma si indivizi, valorile noastre sunt: Integritate si onestitate. Pasiune pentru clienti, pentru partenerii nostri si pentru

tehnologie. Disponibilitate si respect. Autoexigenţă, autoperfecţionare şi excelenţă personală. Transparenţa faţă de clienţi , acţionari, parteneri şi salariaţi

privind rezultatele şi calitatea.

18.04.23 15

Misiunea:

Microsoft România şi-a propus încă de la înfiinţarea sa următoarele obiective de afaceri: Să genereze iniţiative de afaceri, investind pe termen lung,

pentru Microsoft şi pentru partenerii de afaceri; Să înlesnească accesul oamenilor din această regiune la

tehnologia software din cea mai nouă generaţie; Să formeze competenţe şi talente, să organizeze activitatea de

instruire, să furnizeze informaţii tehnice şi să localizeze produsele.

MICTOSOFT ROMÂNIA

Creşterea satisfacţiei partenerilor şi utilizatorilor tehnologiei de vârf Microsoft, contribuind cu profesionalism şi onestitate la dezvoltarea industriei IT locale, prin transpunerea modelului de business al corporaţiei.

1618.04.23

The University of Leeds, UKMisiune Universitatea: Este preocupată de recunoaşterea internaţională a excelenţei în cercetare, de oferirea unui

bun învăţământ şi a unui mediu de predare şi învăţare inovativ şi flexibil pentru oameni de toate vârstele şi experienţă de viaţă.

Este dedicată diseminării, transferului şi aplicării cunoştinţelor în beneficiul tuturor sectoarelor societăţii.

Este o instituţie internaţională care serveşte în egală măsură comunitatea naţională, locală şi regională.

Este preocupată de a oferi valoare banilor şi de a fi responsabilă faţă de comunitatea pe care o serveşte.

Valori Independenţă şi libertate academică: universitatea încurajează obiectivitatea, studiul critic,

analitic şi dezinteresat, oferind un mediu în care studenţii pot să testeze şi să pună întrebări pentru a cunoaşte şi a avansa idei noi şi controversate.

Invăţarea continuă: universitatea este preocupată să ofere oportunităţi de continuare a educaţiei adulţilor în toate stadiile vieţii.

Integrarea: universitatea este mândră să fie o comunitate diversificată şi multi-culturală, tratează toate persoanele cu corectitudine şi respect, oferă siguranţă, sprijin şi un mediu prietenos pentru staff, studenţi şi vizitatori.

Responsabilitate: universitatea este dedicată să răspundă la nevoile comunităţii. Sinceritate şi transparenţă: universitatea este devotată celor mai înalte standarde ale

guvernanţei corporative şi în particular, conducerii afacerilor cu integritate, onestitate şi transparenţă.

1718.04.23

Misiune Oregon State University stimulează o atitudine durabilă, deschisă şi responsabilitate socială pentru a-şi atinge propriile aspiraţii; pentru aceasta, noi ne angajăm să oferim programe academice excelente, experienţă educaţională şi suport financiar creativ.

Aspiratii

Cel mai mare campus universitar la nivelul statului Oregon. puternică experienţă de învăţare. universitate în topul ierarhiei universitare.

Valori Responsabilitate. Loialitate pentru alumni şi alţi prieteni ai noştri; responsabilităţi faţă de oamenii, banii şi resursele noastre materiale.

Diversitate. Oferim mijloacele pentru a asigura diversitatea culturală, competenţa profesională şi responsabilitatea civica.

Respect. Încurajăm respectul, umanismul şi integritatea în relaţiile dintre persoane. Responsabilitate faţă de societate, contribuind la binele său social, cultural, politic,

estetic şi economic. Incredere: onestitate academică, libertate şi integritate.

18.04.23 18

OBIECTIVE

1918.04.23

Obiectivele unei organizatiiÎn management, termenul obiectiv desemnează

un rezultat viitor ce se doreşte a fi obţinut.

Obiectivele stabilite pot viza: organizaţia în ansamblul ei organizaţia în ansamblul ei unităţiunităţilele de afaceri de afaceri (diviziile) (diviziile) domeniidomeniilele funcţionale funcţionale ddepartamenteleepartamentele locurilocurilele de muncă. de muncă.

2018.04.23

În stabilirea obiectivelor se are în vedere ca acestea să fie:

angajanteangajante, să presupună stimularea folosirii întregului potenţial al personalului;

realizabilerealizabile în condiţiile resurselor disponibile în prezent şi posibil de atras

în orizontul de timp avut în vedere.

2118.04.23

Formularea obiectivelor se realizează astfel încât acestea să fie: specifice, concrete, axate pe rezultate şi nu pe

activităţi; măsurabile, să permită cuantificarea rezultatelor

obţinute; posibil de atins, realizabile în condiţiile date; relevante, consistente, semnificative în raport cu

orientările strategice ale companiei; raportate la o perioadă de timp bine precizată.

S.M.A.R.T.

2218.04.23

Obiectivele pot fi diferenţiate după timp:pe termen lung (peste 3 ani)pe termen mediu (1-3 ani)pe termen scurt (până la 1 an).

După orizontul de timp şi importanţa lor pentru organizaţie, obiectivele pot fi:strategicetacticeoperative

Tipuri de obiective

2318.04.23

Obiectivele organizationale trebuie să se refere la performanţele pe care firma le va obţine în următoarele domenii:

menţinerea şi dezvoltarea pieţei; menţinerea şi dezvoltarea pieţei; inovarea; inovarea; productivitatea; productivitatea; resursele fizice şi financiare; resursele fizice şi financiare; profitabilitatea; profitabilitatea; performanţele managementului şi performanţele managementului şi

dezvoltarea dezvoltarea organizationalaorganizationala; ; performanţele şi atitudinea lucrătorilor; performanţele şi atitudinea lucrătorilor; responsabilităţile publice.responsabilităţile publice.

18.04.23 24

MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE (MBO)

Managementul prin obiective (MBO) este o modalitate de abordare sistematică si organizată a problematicii manageriale prin orientarea preocupărilor asupra obiectivelor şi a obţinerii celor mai bune rezultate organizaţionale cu resursele disponibile.

Managementul prin obiective (Management by Objectives) a fost introdus de Peter Drucker în 1954 (The Practice of Management)

18.04.23 25

Formularea obiectivelor în sistemul MBO

ORGANIZATIE

DIRECŢII

DIVIZII / DEPARTAMENTE

SERVII, BIROURI

INTEGRAREA OBIECTIVELOR DEFALCAREA OBIECTIVELOR

CORELAREA OBIECTIVELOR

MISIUNEAORIENTAREA STRATEGICĂ A

ORGANIZATIEI

POSTURI

O2O1

O11 O12 O21 O22

O111O112 O212O121 O122 O211 O222

O221

OBIECTIVE ORGANIZAŢIONALE ALE DIRECORULUI GENERAL

OBIECTIVE LA NIVEL DE DIVIZII ŞI DEPARTAMENTE (ALE ŞEFILOR DE DIVIZII ŞI DE DEPARTAMENTE)

OBIECTIVE LA NIVEL DE COMPONENTE STRUCTURALE (ALE ŞEFILOR DE SERVICII)

OBIECTIVE PE DIRECTII (ALE DIRECTORILOR EXECUTIVI)

OBIECTIVE INDIVIDUALE

2626 18.04.2318.04.23

Etapa 2.

Implementarea acţiunilor planificate şi monitorizarea progresului înregistrat în

atingerea obiectivelor

Etapa 2.

Implementarea acţiunilor planificate şi monitorizarea progresului înregistrat în

atingerea obiectivelor

Etapa 3. Examinarea periodică a

performanţelor

Etapa 3. Examinarea periodică a

performanţelor

Etapa 4. Recompensarea şi motivarea în

funcţie de performanţe

Etapa 4. Recompensarea şi motivarea în

funcţie de performanţe

Etapa 5.

Pregătirea MBO pentru un nou ciclu

Etapa 5.

Pregătirea MBO pentru un nou ciclu

Etapa 1. Stabilirea indicatorilor sintetici ai organizatiei conform obiectivelor strategice, formularea

obiectivelor, identificarea „punctelor-critice” şi planificarea acţiunilor

Etapa 1. Stabilirea indicatorilor sintetici ai organizatiei conform obiectivelor strategice, formularea

obiectivelor, identificarea „punctelor-critice” şi planificarea acţiunilor

Etapele implementării MBOEtapele implementării MBO

2727 18.04.2318.04.23

9 mai 2005

Managementul prin obiective a triplat profitul la Antibiotice

“Compania farmaceutică Antibiotice Iaşi a înregistrat o crestere cu 200% a profitului net obţinut în primul trimestru al anului, de la 0,57 milioane de euro la 1,87 milioane de euro (68,4 mld. lei), ca urmare a implementării managementului prin obiective şi a trecerii pe produse cu valoare adăugată mai mare.”

Alexandru Cerchez

18.04.23 28

Ierarhizarea obiectivelor organizaţionale în firmele americane, japoneze, sud coreene şi româneşti

Denumirea obiectivului SUA Japonia Coreea

de SudRomânia

Recuperarea investiţiilorCâştigurile acţionarilorPartea de piaţăPortofoliul de producţieEficienţa operaţionalăStructura financiarăInovarea producţieiImaginea firmeiCondiţiile de muncă

2,43 (1)1,14 (2)0,73 (3)0,50 (4)0,46 (5)0,38 (6)0,21 (7)0,05 (8)0,04 (9)

1,24 (2)0,02 (9)1,43 (1)0,68 (5)0,71 (4)0,59 (6)1,06 (3)0,20 (7)0,09 (8)

1,23 (3)0,14 (8)1,55 (1)0,19 (6)0,47 (5)0,82 (4)1,24 (2)0,12 (9)0,15 (7)

2,81 (1)2,38 (2)1,45 (3)0,22 (6)0,70 (4)0,45 (5)0,06 (8)0,03 (9)0,10 (7)

Notă: Scorul rangurilor de la 3 (foarte important) la 0 (neimportant).Sursa: coloanele 1-3 (Kae H.Chung, Hac Chang Lee, Korean Managerial Dynamics, Praeger, New York, 1989,p.172); col. 4 (evaluări proprii în anul 1994, în baza informaţiilor obţinute din 127 de firme).

18.04.23 29

STRATEGII

18.04.23 30

Misiunea, obiectivele si strategiile unei organizatii

Misiunea organizaţieiMisiunea organizaţiei



Nivelul 1

Organizaţie

Nivelul 2

Afaceri

Nivelul 3

Domenii funcţionale

Nivelul 4

Departamente

Nivelul 5

Locuri de muncă





Obiective funcţionaleObiective

funcţionale



Obiective individualeObiective

individuale

Strategia generală Strategia generală

Strategii de afaceriStrategii de afaceri

Strategii funcţionaleStrategii

funcţionale





18.04.23 31

Ce este strategia?

Ansamblu coerent de activităţi, conceput în scopul aplicării lor în viitor, astfel încât să permită realizarea unuia sau mai multor obiective ale organizaţiei.

Strategia defineşte căile şi mijloacele ce-i permit unei entităţi să progreseze spre obiectivele esenţiale în condiţii cât mai bune.

“Arta de a construi avantaje concurenţiale ce pot fi apărate o lungă perioadă de timp”

(M. PORTER)

18.04.23 32

Ce este strategia?

a. PERCEPŢIE: desemnarea unui curs prestabilit de acţiune pentru rezolvarea unei situaţii.

b. SCHIŢĂ: manevră menită să asigure depăşirea unui concurent.

c. MODEL: stabileşte o structură de acţiuni în plan comportamental.

d. PERSPECTIVĂ: implică poziţionarea firmei si percepţia realităţii reflectată în acţiuni.

(H. MINTZBERG)

18.04.23 33

Scopul, etapele şi modul de concretizare a strategiei

Scopul strategiei: a stabili CUM vor fi obţinute rezultatele vizate prin obiective, în funcţie de:

• condiţiile interne • factorii externi

Concretizare: Strategiile se concretizează în planuri strategice.

Etapele strategiei: 1. Formularea strategiei2. Implementarea strategiei3. Controlul strategiei.

18.04.23 34

Caracteristicile strategiei

Caracter antreprenorial, managerii având de ales dintre mai multe căi de iniţiere şi dezvoltare a afacerilor

Permite menţinerea competitivităţii organizaţiei

Permite ca acţiunile necesare să fie întreprinse la momentul oportun

18.04.23 35

Natura acţiunilor pe care le presupune strategia

acţiuni de răspuns la schimbarea condiţiilor domeniului de afaceri (globalizarea competiţiei, reglementări guvernamentale, instabilitate economică, apariţia ori dispariţia unor competitori);

acţiuni ofensive pentru asigurarea unei poziţii competitive pe termen lung;

acţiuni defensive pentru contracararea competitorilor autohtoni sau străini;

mutaţii în interiorul organizaţiei privind modul de conducere a fiecărei funcţii, îmbunătăţirea performanţelor pe termen scurt, valorificarea unor condiţii favorabile, diversificarea căilor de obţinere a rezultatelor.

18.04.23 36

• Unde ne aflăm?

• Unde dorim să ajungem?

• Cât suntem de dispuşi să Cât suntem de dispuşi să renunţăm la starea renunţăm la starea actuală pentru a ajunge actuală pentru a ajunge la starea dorită?la starea dorită?

• Cum putem ajunge acolo?

• Cum urmărim progresul?

• Cum măsurăm performanţa?

Prin Strategie este necesar a fi clarificate următoarele probleme:

18.04.23 37

Etapele strategiei

1. Formularea strategiei

2. Implementarea strategiei

3. Controlul strategiei.

18.04.23 38

Adaptat după: Thomas L. Wheelen and J.David Hunger, Stategic management and business policy Entering 21st Century Global Society, Sixth Edition, 1999

1.a.Evaluarea

performanţelor actuale ale activităţii

1.a.Evaluarea

performanţelor actuale ale activităţii

4.a.Evaluarea

mediului intern (structură;

cultură; resurse)

4.a.Evaluarea

mediului intern (structură;

cultură; resurse)

3.b.Analiza factorilor

externi: oportunităţi şi ameninţări

3.b.Analiza factorilor

externi: oportunităţi şi ameninţări

5.a.Selectarea factorilor

strategici

5.a.Selectarea factorilor

strategici

4.b.Analiza factorilor interni: puncte tari şi puncte

slabe

4.b.Analiza factorilor interni: puncte tari şi puncte

slabe

5.b.Revizuirea:

misiunii,viziunii şi obiectivelor

5.b.Revizuirea:

misiunii,viziunii şi obiectivelor

6.a.Generarea şi

evaluarea alternativelor

strategice

6.a.Generarea şi

evaluarea alternativelor strategice

1.b.Examinarea şi

evaluarea:misiunii şi viziunii actuale;

obiectivelor; strategiilor; politicilor

1.b.Examinarea şi

evaluarea:misiunii şi viziunii actuale;

obiectivelor; strategiilor; politicilor

3.a.Evaluarea

mediului extern şi selecţia factorilor strategici

3.a.Evaluarea

mediului extern şi selecţia factorilor strategici

2.Analiza

sistemului actual de

management

2.Analiza

sistemului actual de

management

6.b.Selectarea celei

mai bune alternative de

strategie

6.b.Selectarea celei

mai bune alternative de

strategie

7.Implementarea

strategiei: programe;

bugete; proceduri

7.Implementarea

strategiei: programe;

bugete; proceduri

8.

Evaluarea şi controlul

performanţelor

8.

Evaluarea şi controlul

performanţelor

Formularea strategiei

Implementarea strategiei

Evaluarea şi controlul strategiei Formularea, implementarea şi

evaluarea strategiilor

18.04.23 39

Instrumente de analiză strategică

18.04.23 40

Instrumente de analiză strategică

1. Analiza PEST

2. Matricea SWOT

3. Matricea BCG

4. Matricea General Electric – McKinsey

5. Matricea de direcţionare a politicilor (Royal Dutch-Shell)

6. Matricea 4x5 Arthur D. Little

7. Modelul McKinsey 7-S

8. Matricea strategiilor de creştere Ansoff

9. Matricea portofoliului internaţional

10. Alte modele

18.04.23 41

Analiza PEST

Nivelul efectelor

Categorii de factori

Politico-legali

EconomiciSocio-culturali

Tehnologici

Local

Regional

National

Regional (categorii de tari)

International

18.04.23 42

Matricea SWOTMatricea SWOT pentru analiza situaţiei strategice a unei organizaţii

FACTORIEXTERNI

FACTORI INTERNI

Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Întocmiţi o listă cu 5 – 10 puncte tari

Întocmiţi o listă cu 5 – 10 puncte slabe

Oportunităţi (O)Întocmiţi o listă cu 5 -

10 oportunităţi

Strategii SO Strategii WO

Elaborarea unor strategii bazate pe valorificarea punctelor tari şi a oportunităţilor

Elaborarea unor strategii de valorificare a oportunităţilor, în condiţiile evitării manifestării punctelor slabe

Amenintări (T)Întocmiţi o listă cu 5 -

10 ameninţări

Strategii ST Strategii WT

Elaborarea unor strategii care să permită valorificarea punctelor tari în condiţii ostile de mediu (ameninţări)

Elaborarea unor strategii care să permită evitarea manifestării punctelor slabe în condiţii ostile de mediu (ameninţări)

4318.04.23

Matricea BCG (Boston Consulting Group)

Mărimea cerculuiMărimea cercului = proporţia afacerii / produsului în totalul afacerilor companiei

Ridicată

Scăzută

Rat

a de

cre

şter

e a

pieţ

eiR

ata

de c

reşt

ere

a pi

eţei

Poziţia relativă de piaţăPoziţia relativă de piaţăRidicată Scăzută

Vaci de muls

Stea /vedetă

Animale de companie /Pietre de

moară

Dileme?

10x 4x 2x 1,5x 1x 0,5 0,1x

22 -

20 -

18 -

16 -

14 -

12 -

10 -

8 -

6 -

4 -

2 -

0 -

Rat

a de

cre

şter

e a

pieţ

eiVâ

nz (t

) – V

ânz

(t-1)

Vânz

ări (

t-1)

=

Poziţia relativă de piaţă

Vânzări ale companiei analizate

Vânz. principal concurent=

4418.04.23

Utilizarea matricei de portofoliu BCG în fixarea opţiunilor strategice:

1. Se determină poziţia pe piaţă a fiecărei afaceri;

2. Se determină mărimea relativă a fiecărei afaceri (aria cercului);

3. Se reprezintă grafic întregul portofoliu de afaceri al organizaţiei;

4. Se selectează strategia adecvată pentru fiecare afacere în funcţie de poziţia iniţială şi cea dorită peste o anumită perioadă de timp;

5. Se revizuieşte periodic “traiectoria” fiecărei afaceri în interiorul matricei şi se intervine cu corecţiile necesare.

4518.04.23

Metodă de evaluare a afacerilor din p.d.v. a două dimensiuni, care la rândul lor includ factori-cheie:

atractitatea sectorului / industriei

competitivitatea poziţiei Este mai complexă decât matricea BBC

Condensează mai multe informaţii în cele două dimensiuni

Matricea General Electric - McKinsey

4618.04.23

Matricea General Electric - McKinsey

Poziţia d.p.d.v. a competitivităţii (forţa afacerii)Poziţia d.p.d.v. a competitivităţii (forţa afacerii)

Atr

activ

itate

a / r

ata

de

creş

tere

a s

ecto

rulu

i

1. Cota de piaţă2. Know-how tehnologic3. Calitatea produselor4. Reţeaua de Service5. Competitivitatea preţurilor6. Costurile de operare

Poziţia d.p.d.v. a competitivităţiiPoziţia d.p.d.v. a competitivităţii

1. Creşterea pieţei2. Mărimea pieţei3. Necesarul de capital4. Intensitatea competitivităţii

Atractivitatea sectoruluiAtractivitatea sectorului

ScăzutăScăzută

Câştigător

MediMediee

RidicatăRidicată

BunăBună SlabăSlabăMediMediee

Câştigător

Câştigător

Afacere medie

Pierdant

Dileme

Pierdant

Pierdant

9 8 7 6 5 4 3 2 110

5

4

3

2

1

6

7

8

9

10

Producător de profit

CâştigătorCâştigător

CâştigătorCâştigător

PierdantPierdant

DilemeCâştigătorCâştigător

PierdantPierdant

PierdantPierdantAfacere medie

4718.04.23

Evaluarea ratei de atractivitateratei de atractivitate a sectorului / industriei sau a competitivităţii (forţa afacerii)

Pasul 1: Selectarea factorilor de atractivitate a industriei / sectorului sau a competitivităţii (forţei afacerii)

Pasul 2: Stabilirea coeficienţilor de importanţă pentru fiecare factor (suma coeficienţilor = 1.0)

Pasul 3: Stabilirea nivelului pentru fiecare factor (scara 1 - 10)

Pasul 4: Calcularea ratei

18.04.23 48

Exemplu: Rata relativă de atractivitate a sectorului

Ratingul atractivităţii (A)

5

8

4

4

7

4

5

k * A

0.75

2.40

0.40

0.20

1.05

0.60

0.50

5.905.90

Coef. de imp. (k)

0.15

0.30

0.10

0.05

0.15

0.15

0.10

1.001.00

Factori de atractivitate a sectorului

Mărimea pieţei şi a creşterii proiectate

Intensitatea competiţiei

Factori sociali, politici, legislativi şi de mediu

Seasonalitatea şi ciclicitatea influenţelor

Resurse necesare

Profitabilitatea sectorului / domeniului

Gradul de risc şi incertitudine

SumSumaa coeficienţilor de importanţăcoeficienţilor de importanţă

Rata de atractivitate a sectoruluiRata de atractivitate a sectorului

Ratingul pe Scală: 1 = neatractiv; 10 = foarte atractiv

18.04.23 49

Exemplu: Rata de competitivitateRatingul

competitivităţii (C)

5

8

2

6

4

7

4

5

k * C

1.00

2.00

0.10

0.60

0.20

1.05

0.40

0.50

5.855.85

Coef. de imp. (k)

0.20

0.25

0.05

0.10

0.05

0.15

0.10

0.10

1.001.00

Factori de măsurare a poziţiei competitive

Cota de piaţă

Abilitatea de a avea preţuri competitive

Abilitatea de a concura competitorii în domeniul calităţii sau a serviciilor

Capabilitatea tehnologică / inovaţională

Cât de adecvate sunt resursele disponibile

Reputaţia brandului / imaginea

Gradul de profitabilitate comparativ cu competitorii

SumSumaa coeficienţilor de importanţăcoeficienţilor de importanţă

Poziţia competitivităţiiPoziţia competitivităţii

Ratingul pe Scală: 1 = scăzută; 10 = puternică

Pârghiile de negociere

18.04.23 50

Strategii generale

(corporative)

5118.04.23

Strategii generale (corporative)

Strategia generală este dezvoltată la nivelul cel mai înalt al unei organizatii.

Permite stabilirea modului în care vor fi alocate resursele organizaţiei pentru susţinerea operaţiunilor din domeniul sau din domeniile de afaceri în care operează.

52 18.04.23

Integrare în amonteIntegrare în amonte

Integrare în avalIntegrare în aval

Diversificare concentricăDiversificare concentrică

Diversificare conglomeratDiversificare conglomerat

ConcentrareConcentrare

DiversificareDiversificare

StabilitateStabilitateRedresareRedresare

Integrare verticalăIntegrare verticalăCreştereCreştere

DescreştereDescreştere



Dezvoltarea pieţeiDezvoltarea pieţei

Dezvoltarea produsului


Integrare orizontalăIntegrare orizontală

LichidareLichidare

DezinvestiţieDezinvestiţie

„Stoarcere”„Stoarcere”

Alternative generice ale strategiilor generale (corporative)

5318.04.23

A. Strategii de creştere

extinderea semnificativă a volumului extinderea semnificativă a volumului de activitate de activitate

creşterea substanţială a veniturilor creşterea substanţială a veniturilor un important efortun important efort investiţionalinvestiţional

1. concentrarea2. integrarea verticală3. diversificarea

5418.04.23

1. Strategia concentrării

Se urmăreşte extinderea Se urmăreşte extinderea volumului de activitate în volumului de activitate în domeniul de afaceri curentdomeniul de afaceri curent

dezvoltarea pieţei dezvoltarea produsului integrarea orizontală






5518.04.23

Dezvoltarea pieţei - extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă;

Dezvoltarea produsului - îmbunătăţiri aduse produsului / serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit;

Integrarea orizontală - absorbirea / fuziunea unor entităţi organizaţionale care realizează produse sau servicii similare.

Strategia concentrării

5618.04.23

2. Strategia integrării verticale

Extinderea operaţiunilor în domenii de afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizori sau clienţi

integrare în amonte - pătrunderea în domenii de afaceri specifice furnizorilor;

integrare în aval - deplasarea afacerilor şi în domenii valorificate de clienţii produselor sau serviciilor.



Integrare verticalăIntegrare verticală

5718.04.23

3. Strategia diversificării

Promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se diferenţiază de domeniul de afaceri curent.

diversificare concentrică: pătrunderea în domenii de afaceri diferite de cel curent, dar oarecum înrudite (prin produse, pieţe sau tehnologii);

diversificare prin conglomerare: intrarea în domenii de afaceri complet diferite, fără nici o legătură cu domeniul curent de activitate.




18.04.23 58







StabilitateStabilitateRedresareRedresare

Integrare verticalăIntegrare verticalăCreştereCreştere








LichidareLichidare



Alternative generice ale strategiilor generale (corporative)

5918.04.23

B. Strategia stabilităţii

Se fac puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de producţie; volumul activităţilor rămâne în general acelaşi, iar dacă apare o anumită creştere, aceasta este lentă şi neagresivă.

6018.04.23

C. Strategiile de descreştere Reducerea, în diverse proporţii, a

volumului operaţiilor unei organizaţii în vederea contracarării unei tendinţe nefavorabile sau pentru rezolvarea unei situaţii critice conjuncturale sau de durată.

Strategii de descreştere: redresarea „stoarcerea” dezinvestiţia lichidarea

RedresareRedresare


LichidareLichidare



6118.04.23

1. Redresarea

Reducerea parţială a volumului de activitate prin:

renunţarea la realizarea unor produse şi/sau servicii mai puţin rentabile,

reducerea unor activităţi specifice, concedierea unei părţi din personal etc.

ScopulScopul strategiei este îmbunătăţirea substanţială a eficienţei operaţiunilor rămase în vederea reluării ulterioare a creşterii.

RedresareRedresare


LichidareLichidare



6218.04.23

2. „Stoarcerea”

Presupune exploatarea intensivă prin reducerea la minimum a investiţiilor efectuate şi obţinerea unor profituri cât mai mari pe termen scurt.

Pe termen lung se urmăreşte ieşirea de pe piaţă.

Este frecvent utilizată atunci când: creşterea viitoare a pieţei este îndoielnică

rămânerea în domeniul de afaceri respectiv presupune eforturi investiţionale pe care organizaţia nu doreşte să le facă

Investitorii vizează orientarea spre alte ramuri sau pieţe de desfacere.

RedresareRedresare


LichidareLichidare



6318.04.23

3. Dezinvestiţia

vânzarea integrala: proprietarii sau managerii au o viziune pesimistă asupra

viitorului unităţii vizate; doresc să obţină rapid contravaloarea activelor deţinute

(eventual pentru a o investi în alte unităţi mai profitabile).

dezinvestitie partiala poate fi asociată cu o strategie de redresare prin vânzarea unei părţi a activelor.

RedresareRedresare


LichidareLichidare



Această strategie poate fi utilizată şi ca modalitate de protecţie a altor afaceri proprii mai profitabile.Asociată cu strategia concentrării permite eliminarea / diminuarea concurenţei pentru afacerile proprii tradiţionale.

6418.04.23

4. Lichidarea

Presupune vânzarea sau dizolvarea unei întregi organizaţii, ceea ce implică dispariţia acesteia ca entitate juridică.

Poate fi luată în considerare atunci când organizaţia este afectată de dificultăţi insurmontabile, generate îndeosebi de faptul că produsele sau serviciile pe care le oferă nu mai sunt cerute pe piaţă.

RedresareRedresare


LichidareLichidare



18.04.23 65

Strategii concurenţiale

(la nivel de afaceri)

18.04.23 66

Strategii concurenţiale (la nivel de afaceri)

Dominarea globală prin costuri scăzute

Diferenţierea produselor sau serviciilor

Focalizarea asupra unui anumit segment de piaţă

18.04.23 67

Strategii ofensive şi defensive

Au un rol important în conturarea strategiilor concurenţiale la nivel de afaceri

Folosirea unor strategii ofensive poate conduce la obţinerea unor avantaje semnificative din punct de vedere competitiv

Strategiile defensive au drept scop protejarea avantajelor competitive

18.04.23 68

Căi de promovare a ofensivei strategice

Atacul poziţiilor tari ale competitorilor Surprinderea punctelor slabe ale competitorilor Iniţierea unor ofensive de amploare Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionierat Ofensiva de gherilă Lovituri prioritare prealabile

18.04.23 69

Căi de protecţie a poziţiei competitive (1)

Asigurarea unei game sortimentale largi. Introducerea modelelor sau a sortimentelor care

se aseamănă cu cele pe care competitorii le au în fabricaţie sau intenţionează să le producă.

Menţinerea preţurilor la un nivel mai scăzut decât competitorii.

Creşterea perioadei de garanţie a produselor proprii peste cea oferită de concurenţă.

Patentarea tehnologiilor alternative şi stocarea lor.

18.04.23 70


Patentarea tehnologiilor alternative şi stocarea lor.

Susţinerea participării la dezvoltarea tehnologiilor alternative.

Protecţia proprietăţii asupra know-how-lui încorporat în produse şi tehnologii, precum şi a altor elemente ale activităţilor proprii.

Semnarea unor contracte cu clauză de exclusivitate cu comercianţi şi distribuitori.

Acordarea unor discounturi pentru un anumit volum al vânzărilor.

18.04.23 71


Oferirea gratuită sau la un preţ scăzut a produselor firmei pentru uzul personal al salariaţilor proprii sau al distribuitorilor.

Oferirea de informaţii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de concurenţă.

Achiziţionarea în exces a unor rezerve de materiale de importanţă vitală.

Renunţarea la furnizorii care servesc şi pe competitori.

18.04.23 72

Cerinţe fundamentale în implementarea strategiei

Observarea în permanenţă a modului în care este implementată strategia.

Promovarea culturii organizaţionale. Dinamizarea implementării strategiei. Menţinerea în situaţia de a putea reacţiona prompt

la schimbarea condiţiilor de mediu. Elaborarea unor politici adecvate pentru

implementarea strategiei. „Forţarea” respectării standardelor etice. Aplicarea de acţiuni corective pentru

perfecţionarea executării strategiei.

031 2006 Misiune Ob Strategii

Documents

Transcript of 031 2006 Misiune Ob Strategii