Post on 02-Feb-2018
Proiect POSDRU / 97/6.3/S/ 62420
“ProFeminAntrep-Promovarea egalitatii de sanse in antreprenoriat”
CURS
“COMPETENŢE ANTREPRENORIALE”
Bucuresti
2011
C U P R I N S Cap.1. ANTREPRENORUL SI CREAREA STRATEGIEI FIRMEI
a. Antreprenor. Valori antreprenoriale b. Psihologia intreprinzatorului-atitudini si comportamente c. Rolul antreprenorului d. Antreprenoriat. Factori care influenteaza mediul antreprenorial.
Influente pozitive si influente negative. e. Strategii antreprenoriale
Cap.2. MANAGEMENTUL ŞI DEZVOLTAREA AFACERII a. Legislatia afacerilor (Cadrul legislativ al dezvoltarii unei afaceri) b. Formele si tipologia antreprenoriatului c. Managementul proiectelor (initiere) d. Accesarea fondurilor europene, Finanţări nerambursabile e. Planul de afaceri; elaborarea unui plan de afaceri
Cap.3. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE a. Munca în echipă v/s munca individuală b. Comunicare şi managementul conflictelor c. Leadership şi management - Tehnici şi metode de conducere a
activităţilor d. Managementul schimbării e. Formare continuă
Cap.4. MARKETING a. Concepte, metode şi tehnici de marketing b. Prezentare-publicitate-vanzare c. Calitati necesare in activitatea de marketing d. Tehnici de negociere
Cap.5. RELAŢII PUBLICE ŞI COMUNICARE a. Relaţii publice b. Responsabilitate corporatistă c. Importanţa si domeniile relaţiilor publice d. Etica în afaceri e. Comunicarea în afaceri
Cap.6. DEZVOLTARE DURABILA a. Scopul,definitia si conditiile dezvoltarii durabile b. Necesitatea si angajamentul unei dezvoltari durabile c. Dimensiunile dezvoltarii durabile d. Dezvoltare pozitiva v/s dezvoltare negativa. Antreprenoriat durabil.
Cap.1. ANTREPRENORUL SI CREAREA STRATEGIEI FIRMEI
a) Antreprenor. Valori antreprenoriale Antreprenor poate fi orice persoana, indiferent de gen sau varsta, care are idee despre modul in care poate face ceva mai bine intr-un anumit domeniu de activitate si care este dispusa sa-si asume riscuri.
Ideea se poate referi la un produs, serviciu, segment de piata, modalitate de marketing si comercializare, procedeu, tehnologie avansata, inovatie, cu aplicabilitate in orice domeniu de activitate. Antreprenor este orice persoana care „intreprinde”, de aceea se mai numeste si „intreprinzator”, care isi asuma riscuri , inoveaza, se adapteaza schimbarilor de orice fel, are initiativa, care reuseste sa combine resursele astfel incat sa adauge o noua valoare.
De regula, o astfel de persoana este dispusa, uneori, sa renunte la multe lucruri, la stilul de viata anterior, la profesia de baza, trebuind sa depaseasca inertia, sa dispuna de energie, putere, ambitie. Reusita Antreprenorului depinde foarte mult de personalitatea sa, de cultura sa, de cunostintele si experienta sa profesionala anterioara, de gradul in care accepta sa riste, sa valorifice oportunitatile, de mediul extern, de sprijinul pe care poate conta din partea familiei, prietenilor, comunitatii de afaceri.
Valorile sunt definite in general ca preferinte pentru anumite situatii, lucruri, idei sau persoane, in raport cu altele, orientari emotionale cu semnificatii pozitive sau negative, carora le sunt asociate reactii de atractie sau de respingere. Preferintele se grupeaza in sisteme de valori, iar acestea ordoneaza realitatea prin transformarea preferintelor in norme.
Nimeni nu se naste antreprenor, insa unii pot deveni. Uneori, decizia de a crea propria firma poate fi determinata de anumite dereglari din viata personala(concediere, divort, alte evenimete nepravazute, dar de impact). Pe langa vointa, tenacitate, ambitie, cunostinte, abilitati antreprenoriale, ramane mereu problema resurselor. Principalele caracteristici ale antreprenorului pot fi considerate urmatoarele:
- Increderea in el insusi si nevoia de implinire
- Spiritul de initiativa - Asumarea riscului
- Perseverenta - Independenta
- Acceptarea provocarii/incertitudinii - Inovator, cu spirit de initiativa
- Bun coordonator
b) Psihologia întreprinzătorului In acceptiunea modernă a economiei de piată, un antreprenor se defineste ca fiind un agent
economic care adoptă un comportament activ si novator si care acceptă în mod deliberat riscuri
financiare pentru a dezvolta proiecte noi. Câteva dintre calitătile pe care trebuie să le posede un antreprenor vizează:
Curajul. Curajul este acea calitate în absenta căreia nu putem vorbi, niciodată, despre un antreprenor autentic. Curajul de a-ti pune ideile în aplicare, curajul de a le urma obsesiv, curajul de a crede - până la capăt - în ceea ce altii nu cred că va avea vreo finalitate face, de cele mai multe ori diferenta. În diverse momente ale existentei noastre, cu totii putem avea idei extraordinare. Foarte putini dintre noi însă au si curajul de a-si urma ideile. Pentru foarte multi dintre noi aceste idei strălucite vor rămâne în stadiul de gând, nu se vor materializa niciodată, pentru ca nu avem curajul de a le pune in practica si de a urma, neabătut, îndeplinirea lor.
Încrederea. Succesul unui antreprenor se bazează într-o foarte mare măsură pe încredere. Antreprenorul trebuie să de permanent dovadă de doze ridicate si constante de încredere în fortele proprii, încredere că, la un moment dat, desi succesul pare departe, el va apărea aducând cu el satisfactii si recompense, încredere că ceea ce faci este bine făcut, încredere în parteneri si în echipă. Pentru un antreprenor, încrederea este permanent cultivată si transformată în succes, ea urmărindu-l pretutindeni în actiunile pe care le întreprinde.
Spiritul independent. Aceasta este, de departe, poate cea mai importantă dintre calitătile pe care trebuie să le posede un antreprenor. Spiritul independent implică o continuă chemare spre activităti care îi conferă sentimentul de libertate si de împlinire.
Un antreprenor autentic nu se va simti niciodată împlinit într-un mediu în care nu-i sunt apreciate initiativele, în care nu va fi lăsat să îsi pună ideile în practică. Un antreprenor caută în mod continuu să fie propriul său stăpân, să îsi asume riscuri si responsabilităti sporite. Despre spiritul independent se spune că este o calitate cu care te nasti si care nu se dobândeste pe parcursul vietii.
Intuitia. Reprezintă capacitatea de a sesiza oportunităti, de a vedea în lucruri care aparent nu au o semnificatie relevantă potentiale surse de afaceri, reprezintă o altă calitate a unui antreprenor. Antreprenorul trebuie să îsi mentină intuitia la un nivel ridicat si după ce si-a dezvoltat afacerile, mediul economic în continuă schimbare afectând toate organizatiile, indiferent de nivelul de stabilitate al acestora.
Antreprenorul trebuie să găsească răspunsuri rapide si potrivite la provocările pietei, reactionând la timp pentru a-si putea mentine si dezvolta pozitia obtinută pe piata în care evoluează.
O pregătire temeinică. Pregătirea trebuie să fie una complexă si trebuie să aibă în vederea atât o foarte bună cunoastere a mediului în care antreprenorul îsi desfăsoară activitatea, cât si bune cunostinte în ceea ce priveste managementul strategic, managementul resurselor umane, marketing-ul, managementul financiar-contabil.
Dacă dispui de o pregătire solidă, sansele de a pătrunde într-un mediu care se dovedeste din ce in ce mai lipsit de oportunităti, sunt mult mai ridicate. Este de la sine înteles faptul pregătirea temeinică în domeniile mai sus enuntate nu reprezintă o conditie esentială pentru a demara o afacere, existând diverse momente pe parcursul dezvoltării firme în care trebuie ca antreprenorul să facă salturi calitative în pregătirea sa, fie prin participarea în cadrul diverselor cursuri de instruire sau oferirea de oportunităti de dezvoltare în carieră oamenilor din firmă. O pregătire solidă nu poate garanta singură, însă, succesul în calitate de antreprenor.
O excelentă capacitate de adaptare. Un antreprenor trebuie să fie un om care este acelasi
în orice împrejurare si care, fie că este vorba despre un cocktail cu personalităti marcante fie că lucrează într-o hală de productie sau în orice alt loc, îsi mentine aceeasi seninătate si bună
dispozitie. Adaptabilitatea se referă, de asemenea, si la capacitatea de a reactiona rapid si adecvat într-un mediu de afaceri aflat într-o permanentă schimbare. Adaptabilitatea presupune identificarea de noi oportunităti, adecvarea la cerintele pietii în care antreprenorul activează, capacitatea de a introduce si a gestiona noi tehnologii având disponibilitatea de a le întelege gradul de inovare si plusul valoare pe care îl pot aduce organizatiei.
Insistentă si perseverentă. Sunt multe situatiile în care, în încercările noastre,nu cunoastem de prima dată succesul; alături de încredere trebuie să situăm capacitatea de a persevera, de a nu abdica de la atingerea obiectivelor si a telurilor propuse. Insistând în ceea ce face, un antreprenor îsi canalizează energiile fizice si mentale pentru a atinge, în cele din urmă, succesul. De cele mai multe ori faptul că unii se opresc la jumătatea drumului în ceea ce întreprind face diferenta! Iluzia succesului poate fi la fel de dăunătoare ca si insuccesul, ambele amortesc spiritul si renuntarea pare a deveni singura sau cea mai atrăgătoare si cea mai comodă cale de depăsire a tuturor dificultătilor.
Capacitate de muncă foarte mare. Un antreprenor de succes va munci atât cât este necesar pentru a termina o treaba începută. Un bun antreprenor este constient de faptul că are în responsabilitate nu numai propriul destin, ci si pe cel al familiei lui sau al celor cu care lucrează alături. Astfel, el trebuie să fie primul care se apucă de treabă si cel din urma care îsi încheie ziua de muncă.
Respect pentru colaboratori. Oamenii reprezintă resursa cea mai importantă dintr-o organizatie. Un antreprenor trebuie să fie capabil să-si alcătuiască o echipă puternică, pe cat posibil stabilă, si căreia să îi acorde încrederea sa totală. Respectul pentru colaboratori trebuie aplicat si în relatiile externe ale firmei, un cod etic pe care trebuiesc fundamentate principiile organizatiei în asa fel încât să devina o organizatie respectata si cu un bun renume pe piata în care activează.
Bun organizator. Un antreprenor de succes va sti, în orice moment, tot ceea ce priveste organizarea internă a firmei, pe departamente, dar si organizarea ciclurilor de productie, a stocurilor, a vânzărilor.
Comunicativ. Un antreprenor trebuie să poată comunica foarte bine cu colaboratorii săi, în asa fel încât mesajele transmise să fie clare, să nu existe echivoc, să fie ferme si eficiente
Înzestrat cu gândire pozitivă. Un antreprenor se află, de foarte multe ori, în situatia de a nu avea succes în activitătile întreprinse, de a avea parte de întamplări nu întotdeauna pozitive în demersurile pe care le întreprinde si, de aceea, puterea de a vedea lucrurile într-o lumină pozitivă si realistă, de a nu se descuraja în fata esecurilor, va constitui o calitate foarte importantă în demersurile antreprenoriale.
Activ social. Dincolo de implicarea în viata economică, un antreprenor va fi activ în domeniul social, va sti când să dea înapoi celor care l-au sprijinit în reusita sa, va fi lângă cei mai putin norocosi decât el prin diverse proiecte sociale, va sprijini tineri capabili, îsi va oferi experienta si va fi recunoscător mediului din care face parte. Sigur, calitătile mai înainte prezentate nu garantează succesul unui antreprenor, asa după cum nici lipsa uneia sau alteia dintre ele nu va duce la insucces. Este de preferat ca un antreprenor să detină cat mai multe dintre calitătile descrise mai sus, unele fiind native, altele dobândindu-se. Un antreprenor trebuie să încerce să îsi educe spiritul în permanentă si să scoată la suprafată lucruri cat mai bune, să realizeze o îmbinare fericită între calităti si defecte, devenind eficient.
Specialistul american John Miner clasifică patru tipuri de întreprinzători si anume:
a) Întreprinzătorul performant , caracterizat, prin: · alocă foarte mult timp afacerii; · crede puternic în propria persoană si în ceea ce face; · încearcă să învete cât mai mult despre afacerea pe care o derulează; · posedă o viziune asupra evolutiei afacerii pe care o implementează; · apelează la tehnici de planificare; · pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai putin structurată si formalizată; · manifestă reactii rapide fată de schimbările mediului; · posedă o mare capacitate de a rezolva probleme; · se descurcă bine în conditii de criză.
b) Întreprinzătorul super-comerciant manifestă următoarele trăsături principale sunt: · este permanent preocupat să vândă; · se concentrează asupra a ceea ce vinde si cum vinde; · nu renuntă niciodată să vândă; · apelează la altii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; · pune accent pe relatiile umane si pe munca în echipă.
c) Întreprinzătorul-manager se caracterizează prin aceea că: · posedă calităti si pregătire manageriale apreciabile; · îi place să conducă proprii salariati, în care scop se străduieste să dezvolte o firmă de
dimensiuni cât mai mari; · alocă timp si resurse pentru a convinge potentialii clienti să cumpere produsele firmei sale; · încurajează personalul să-si construiască si să urmeze o carieră în cadrul companiei; · pune accent pe eliminarea diferentelor culturale între persoane si construirea unei culturi
organizationale specifice firmei. d) Întreprinzătorul expert, generator de idei, ale cărui trăsături definitorii sunt:
· posedă suficiente cunostinte într-un domeniu pentru a fi considerat expert; · detine „libertatea“ de a inova si de a-si implementa propriile idei; · acorda atentie atragerii de personae cu calitati complementare lui, pentru a finalizea noi idei.
c) Rolul antreprenorului Antreprenorul este un actor principal și un simbol al economiei de piațǎ. Rolurile și
contribuția antreprenorilor se amplificǎ substanțial, simultan cu manifestarea lor pe plan calitativ superior, ceea ce se reflectǎ în revoluția antreprenorialǎ actualǎ, care potrivit afirmațiilor a numeroși specialiști, va ajunge la apogeu în secolul XXI, generând multiple mutații, unele încǎ dificil de imaginat în prezent.
Dacǎ ne raportǎm strict la piațǎ localǎ, în ultima decadǎ, mulți antreprenori au gǎsit calea succesului abordând nișe din activitatea economicǎ prea mici sau prea noi pentru a fi în atenția economiei clasice. În societǎțile dezvoltate, pentru a permite accesul noilor domenii, multe universitǎți dezvoltǎ adevǎrate incubatoare de afaceri, care sunt puse la dispoziția antreprenorilor, pentru a avea posibilitatea de a experimenta și verifica noile teorii de business. În mediul antreprenorial românesc, aceastǎ activitate a fost inițiatǎ preponderent de antreprenorii autohtoni.
Toți antreprenorii de succes prezinta urmǎtoarele calitǎți: controlul interior, capacitatea de planificare, asumarea riscurilor, inovația, folosirea feedback-ului, luarea deciziilor, independența. Aceastǎ listǎ se aflǎ între-un proces de îmbunǎtǎțire continuǎ prin adǎugarea de noi caracteristici:
Determinare și perseverențǎ: Mai mult decât oricare alt factor, dedicarea totalǎ cǎtre succes ca antreprenor poate depǎși obstacolele. Determinarea puternicǎ și perseverența pot face un antreprenor sǎ facǎ fațǎ oricǎror greutǎți pe care alte persoane le-ar considera insurmontabile și chiar pot compensa lipsa de experiențǎ și de îndemânare a personalului angajat.
Dorința de a câștiga: Antreprenorii examineazǎ o situație, determinǎ cum își pot mǎri șansele de câștig și trec mai departe. Ca rezultat riscurile considerate mari de persoanele obișnuite sunt riscuri mari pentru antreprenori.
Cǎutarea feedback-ului: Antreprenorii eficienți sunt adesea descriși ca având capacitatea de a învǎța repede și dorința puternicǎ de a ști cât de bine se descurcǎ și cum își pot îmbunǎtați rezultatele. Feedback-ul este important deoarece antreprenorul este dispus sǎ învețe din greseli și din experiențele anterioare.
Rezolvarea problemelor persistente: Antreprenorii nu sunt intimidați de situații dificile. Încrederea în sine și optimismul general îl fac sǎ vadǎ imposibilul ca pe ceva ce doar necesitǎ mai mult timp pentru a fi rezolvat. Problemele simple îl plictisesc, antreprenorii sunt extrem de persistenți însǎ sunt realiști în a aprecia ceea ce pot și ceea ce nu pot sǎ facǎ și unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile, dar de neevitat.
Inițiativǎ și responsabilitate: Antreprenorii au fost întotdeauna considerați persoane independente, ei cautǎ și preiau inițiativa, se pun în situații în care sunt personal rǎspunzǎtori pentru succesul sau eșecul întregii operațiuni. Le place sǎ se implice în probleme în care impactul lor personal sǎ poatǎ fi mǎsurat.
Orientare spre oportunitǎți: Un lucru care îi diferențiazǎ clar pe antreprenori este concentrarea spre oportunitate mai mult decât spre resurse, structurǎ sau strategie. Când se hotǎrǎsc sǎ întreprindǎ o acțiune o fac într-un mod calculat, încearcǎ sǎ facǎ totul pentru a obține cât mai multe șanse de câștig, dar evitǎ sǎ-și asume riscuri ce nu sunt necesare.
Toleranțǎ pentru eșec: Antreprenorii folosesc eșecul ca pe o experiențǎ din care pot învǎța ceva. Cei mai eficienți antreprenori sunt cei care se așteaptǎ la dificultǎți și nu sunt dezamǎgiți, descurajați sau deprimați de un eșec.
Încredere în sine și optimism: Deși antreprenorii întâmpinǎ adesea obstacole majore încrederea în abilitǎțile personale îi determinǎ sǎ le depǎșeascǎ și îi face pe ceilalți sǎ-și menținǎ propriul optimism.
Realizarea de viziuni: Antreprenorii știu unde vor sǎ ajungǎ. Ei au o viziune sau concept despre ceea ce vor sǎ fie firma lor. De exemplu, Steve Jobs de la Apple Computers dorește ca firma sa sǎ producǎ microcomputere ce pot fi folosite de oricine, de la copiii din școli pânǎ la oamenii de afaceri. Nu toți antreprenorii au viziuni predeterminate pentru firmele lor, unii își dezvoltǎ viziunea în timp, conștientizând ce este firma și ce poate ajunge.
Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depusǎ de antreprenori presupune din partea acestora existența unei energii superioare. Mulți antreprenori își dozeazǎ cantitatea de energie monitorizând cu grijǎ ce mǎnâncǎ, ce beau, fac exerciții fizice și știu când sǎ se retragǎ pentru relaxare.
Creativitatea și spiritul de inovație: Creativitatea a fost privitǎ timp îndelungat ca ceva genetic, cu care te naști și nu o poți dobândi. Una dintre teoriile celebre apǎrute spre sfârșitul secolului al-XX lea afirmǎ cǎ aceasta poate fi învǎțatǎ.
Independența: Frustrarea în fața sistemelor birocratice, împreunǎ cu dorința de a face o „diferenta” îi face pe antreprenori niște persoane foarte independente care doresc sǎ facǎ lucrurile în felul lor. Totuși antreprenorii nu iau toate deciziile, ci doresc ca autoritatea sǎ le ia pe cele importante.
Lucrul în echipǎ: Dorința de independențǎ și autonomie nu îl oprește pe antreprenor sǎ doreascǎ lucrul în echipǎ. De fapt în timp ce antreprenorul știe clar unde se aflǎ firma (sau unde ar dori sǎ se afle) personalul se ocupǎ de activitǎțile de „zi cu zi” din firmǎ.
Abilitǎți manageriale: Aceasta nu reprezintǎ o caracteristicǎ absolut necesarǎ a antreprenorilor însǎ este important de știut cǎ un antreprenor de succes are nevoie și de acest tip de cunoaștere
d) Antreprenoriat. Factori care influenteaza mediul antreprenorial. Influente pozitive si influente negative
Antreprenoriatul consta in identificarea si valorificarea unor oportunitati economice si reprezinta un mod de gandire inovativ, combinarea eficace de resurse, adaptabiltatea rapida la schimbari, aceeptarea riscului. Dezvoltarea si succesul unor noi idei de afaceri rezulta din dorinta obtinerii de castiguri(profituri), din dorinta de a fi propriul tau stapan, de a putea fi liber, creativ si flexibil, din nevoia de a crea si experimenta, de a inova si valorifica o idee deosebita, o nisa de piata, o categorie aparte de clienti, o materie prima mai putin utilizata si in general aspecte mai putin folosite de alti intreprinzatori.
Factori importanti, cu influentǎ asupra mediului antreprenorial
Indiferent de performantele sale economice, activitatea unei companii se va forma la intersectia între factorii: de naturǎ legislativ-normativǎ, sociali, financiari, tehnologici, politici si globali. Fiecare factor influenteazǎ mediul antreprenorial într-un mod diferit, si pot actiona atât în sensul scǎderii, cât si în sensul cresterii performantelor sale. Gradul de adaptabilitate si flexibilitate a personalitǎtii antreprenorului au un cuvânt greu de spus. Astfel, un antreprenor cu cunostinte solide în domeniul resurselor umane va da dovadǎ de tact si diplomatie în cazul unei crize de personal. În aceeasi mǎsurǎ un antreprenor care nu se informeazǎ despre legislatia care îi reglementeazǎ activitatea, chiar dacǎ beneficiazǎ de consiliere juridicǎ, se va afla în imposibilitatea mentinerii unui dialog productiv cu statul român sau va obtine cu dificultate o finantare, fie ea prin societǎti financiar-bancare, cât si prin institutii europene.
a. Factori de naturǎ legislativ-normativǎ. Principala trǎsǎturǎ a acestor factori se referǎ la caracterul lor extern. Acest tip de factori
sunt generati în principal de statul român, de institutiile sale, si din momentul aderǎrii la Uniunea Europeanǎ si de reglementǎrile ei. Vizeazǎ în mod direct legile, actele, ordonantele de guvern, dispozitiile cu caracter special sau alte proiecte de legi care se referǎ în mod direct la mediul antreprenorial. Spre deosebire de ceilalti factori, raportul de forte pentru aceastǎ situatie este
inegal. Indiferent de statutul, domeniul de activitate sau de elementele care tin strict de persoana antreprenorului, asupra factorilor mentionati societatea comercialǎ nu are putere de decizie în sensul schimbǎrii lor.
La nivel individual, fiecare companie trebuie sǎ manifeste un comportament de adaptare si de întelegere asupra conditiilor pietei pe care activeazǎ. Aici, un cuvânt greu de spus îl au organizatiile profesionale. Un astfel de organism, cu un numǎr mare de membri, rezultate remarcabile, o anumitǎ conduitǎ si o reprezentantǎ puternicǎ poate fi un barometru bun pentru statul român si un punct de vedere pe care organele statului îl va consulta în momentul elaborǎrii documentelor legislativ-normative .
Principala lege la care se raporteazǎ mediul antreprenorial din România este Legea 31 din 16/11/1990 privind societǎtile comerciale. Prin aceastǎ lege se stabilesc formele de constituirea a unei societǎti comerciale, precum si obligatiile si drepturile acestora. Din momentul în care mediul anteprenorial din România a trecut de etapa “organizationalǎ” , Statul român a trebuit sǎ elaboreze si alte proiecte de lege
b. Factorii sociali Sunt factori cu caracter dual si subiectiv, se întâlnesc atât în mediul extern cât si în mediul
intern al întreprinderii. Factorii sociali în raport cu mediul extern înteprinderii sunt reprezentati de furnizori, clienti (posibili si actuali), functionarii statului, posibilii investitori si partenerii de afaceri. În ceea ce priveste factorii sociali interni, cea mai mare pondere o au angajatii unei companii.
Relatia antreprenor – furnizor/client este bazatǎ pe încredere, porneste de pe pozitii egale si în care, fiecare element urmǎreste pǎstrarea subunitarǎ a raportului economic: minimum de efort/maximum de efect. De obicei, acest tip de relatie este ghidat de cutume comerciale care s-au format de-a lungul timpului.
Relatia antreprenor – intraprenor sau anagajator – angajat este reglementatǎ în primǎ instantǎ de Codul Muncii si Drepturile de Proprietate Intelectualǎ. Desi, la nivel de structurǎ de companie este considerat un raport de subordonare, angajatul este “un consumator” sau “un client” de sarcini duse la îndeplinire, în termenele stabilite si cu rezultate semnificative. Factorul uman are un rol determinant în activitatea unei companii. Asa cum un angajat bun contribuie la bunǎstarea si extinderea unei afaceri, un angajat mai putin competent poate da un sens negativ unor parteneriate de afaceri care pânǎ la momentul respectiv se desfǎsurau în bune conditii.
c. Factori de ordin financiar Factorii financiari nu introduc numai notiuni teoretice în privinta unor indicatori, ci prin
analiza lor oferǎ informatii relevante pe baza cǎrora se pot face verificǎri ale situatiei actuale, evaluǎri, dar si previziuni pentru o perioadǎ determinatǎ de timp. O altǎ notiune în definirea factorilor de ordin financiar se referǎ la posibilitatea infuziei cu cash-flow prin: credite, fonduri europene, împrumuturi de la stat si alte modalitǎti. Principalii actori în categoria factorilor de ordin financiar sunt: institutiile financiar-bancare, Banca Nationalǎ a României (BNR), Bursa de Valori Bucuresti (BVB).
d. Factorii tehnologici Au în vedere evolutia tehnologicǎ si se regǎsesc pe mai multe nivele. Astfel, îsi fac simtite
efectele atât asupra obiectului principal de activitate al firmei, cât si asupra producitvitǎtii unei companii.
e. Factorii politici Pentru cǎ stau la baza dezvoltǎrii mediului antreprenorial, îi putem numi factori primari.
Regimul politic a influentat în mod decisiv aparitia sau dezvoltarea mediului antreprenorial într-o anumitǎ tarǎ sau zonǎ geograficǎ.
f. Factori de ordin global Trateazǎ cu precǎdere efectele pe care le au evenimentele din economiile puternice ale
lumii, politica statelor care detin monopol pe o anumitǎ piatǎ, conflictele armate, acordurile privind circulatia mǎrfurilor sau ultimele descoperiri în domeniu.
Influente pozitive: a. Influentele pozitive ale factorilor de naturǎ legislativ-normativǎ: - crearea unui cadru
normal de desfǎsurare a activitǎtilor întreprinderilor mici si mijlocii, acordarea de beneficii pentru a stimula extinderea mediului antreprenorial, consultanta gratuitǎ în domeniul juridic si contabil, cursuri de perfectionare, organizarea de evenimente special adresate comunitǎtii antreprenoriale, înlesnirea unei comunicǎri facile cu autoritǎtile statului român si accesul la fonduri europene.
b. Factorii sociali pot aduce mediului antreprenorial urmǎtoarele beneficii: - putere creativǎ si diferentiere în fata concurentilor, responsabilitate corporativa a unei companii, contracte avanatajoase pe termen lung, pot reprezenta subiecte de negociere în privinta obtinerii anumitor facilitǎti de la stat.
c. Factorii de ordin financiar: - contribuie în mod semnificativ la cresterea lichiditǎtilor unei companii, dezvoltarea pe termen lung, bugetul de promovare a produselor/serviciilor oferite si la o îmbunǎtǎtire continuǎ în relatia cu clientii, atunci când se referǎ preponderent la atragerea de fonduri prin diferite modalitǎti. Sunt principalul suport pentru dezvoltarea companiei si un fond bine gestionat creste viteza de rotatie a capitalului.
d. Factorii tehnologici: - îmbracǎ activitatea antreprenorialǎ si îmbunǎtǎteste serviciile oferite, sustin evolutia si competitivitatea mediului antreprenorial.
Influente negative: a. Factorii de naturǎ legislativ-normativǎ: - aplicarea legilor constituie unuil dintre cele
mai dese motive de disputǎ între companie si statul român, multe articole de lege suferǎ lipsa cercetǎrii sau a concordantei dintre nevoile mediului antreprenorial si ceea ce se vor a fi aceste nevoi. Desi au existat initiative din partea statului pentru simplificarea procedurilor de înfiintare a unei firme, procesul este încǎ anevoios.
b. Factorii sociali: - sunt cei care reclamǎ cea mai mare atentie din partea antreprenorilor. Din cauza caracterului subiectiv necesitǎ resurse de motivare, perfectionare continuǎ si monitorizare. Influentele negative pot fi evitate de antreprenori încǎ de la început prin planul de afaceri: dacǎ se proiecteazǎ numǎrul optim de oameni de care firma va avea nevoie, un plan salarial care sǎ nu aibǎ consecințe negative asupra cash-flow-ului companiei, sarcini bine trasate si evaluare neîntreruptǎ la un anumit interval de timp. Astfel, pentru o companie care a înregistrat o crestere a numǎrului de salariati peste media admisǎ, va fi destul de complicat sǎ-si urmeze planurile de dezvoltare în perioade economice de regres.
Este factorul cel mai sensibil la schimbǎrile mediului antreprenorial si se formeazǎ într-un timp îndelungat. De multe ori, cel putin în cazul companiilor care activeazǎ în zona serviciilor, factorul uman este determinant în stabilirea nivelului de calitate pentru produsele oferite.
c. Factorii de ordin financiar: - constituie punctul de atractie în mediul antreprenorial. În raport cu legile în vigoare, atrag impozite mai mari, cereri nejustificate de sponsorizǎri (sau cereri de sponsorizare nejustificate), pretentii salariale. Cererea pentru un credit mai mare decât este capabilǎ structura financiarǎ a companiei sǎ sustinǎ, va amplifica lipsa de lichididate si nu-si va arǎta eficienta.
d. Factori tehnologici: - sunt conditionati de pregǎtirea antreprenorilor, de bugetul alocat, de acestia pentru modernizare si retehnologizare si de modul cum angajatii vor sti sǎ profite de
investitia fǎcutǎ. Sunt factorii cu cel mai înalt grad de perisabilitate, si din acest motiv întâmpinǎ dificultǎti din partea antreprenorului asupra luǎrii unei decizii ferme de modernizare a activitătii.
e) Strategii antreprenoriale Putem identifica patru tipuri generice de strategii antreprenoriale: 1. Aruncă în luptă toate resursele de care dispui - este o strategie foarte riscantă; de cele
mai multe ori nu reuseste dar, dacă ajungi la capăt, efectele favorabile pentru firma sunt deosebite. Această strategie trebuie să lovească direct la tintă (altfel totul este compromis).
2. Loveste acolo unde nu este nimeni - strategia are doua variante: imitatia creatoare si ”judo-ul antreprenorial”. Imitatia creatoare este un termen inventat de profesorul Levitt, de la Harvard, si presupune că antreprenorul face ce a făcut deja altcineva –imită – dar si creează în acelasi timp, pentru că el întelege că inovatia este mai bună decât ceea ce a arătat până în acel moment. Judo antreprenorial este o strategie ce implică, în primul rând, ocuparea unui ”cap de pod” într-o anumită piată, ocupare urmată – după realizarea unui flux suficient de venituri – de ocuparea ”podului” si mai apoi, a întregii zone.
3. Utilizează nisele/bresele de piată – ”strategia barierei” presupune ocuparea unei pozitii cu un produs sau serviciu indispensabil altui produs/serviciu sau process tehnologic, dar care are un pret prea mic sau reprezintă o piată prea restrânsă pentru a fi concurat; ”strategia cuantificării în specialitate” presupune concentrarea pe un anumit produs si perfectionarea acestuia la un nivel care sfidează orice concurentă, permitând, în acelasi timp si crearea unor parteneriate de durată;
4. Schimbă valorile si caracteristicile economice ale unui produs, ale unei piete sau ale unei industrii.
Lucruri pe care conducerea antreprenorială NU trebuie să le facă: · să nu amestece departamentele manageriale cu cele antreprenoriale;
· să nu introducă niciodată antreprenoriatul în componenta managerială existentă; · nu este recomandabil ca o firmă să încerce să devina antreprenorială fără să îsi schimbe strategia si practicile de bază;
· eforturile inovatoare care scot firma din domeniul ei de activitate au rareori sorti de izbândă; inovatia nu trebuie sa fie diversificare (oricare ar fi beneficiile diversificării, aceasta nu are mare legătură cu antreprenoriatul si cu inovatia;
· este inutil să se încerce evitarea transformării unei firme consecrate in firma antreprenorială, prin cumpărarea unor mici întreprinderi antreprenoriale;
· achizitiile de acest fel reusesc numai dacă cel care cumpără doreste si este capabil să găsească o conducere antreprenorială pentru ceea ce a cumpărat;
· conducerile venite cu firmele achizitionate nu stau prea mult (doar daca au ocazii mari de a face ceva!).
Cap.2. MANAGEMENTUL SI DEZVOLTAREA AFACERII
a) Legislatia afacerilor (Cadrul legislativ al dezvoltarii afacerilor)
Oricare ar fi afacerea ce urmeaza a fi dezvoltata, cunoasterea legislatiei specifice este absolut necesara si utila, pentru ca:
� evitand nerespectarea legii specifice, evitati foarte multe probleme si necazuri � actionand in concordanta cu legea, actionati si in interesul dvs. � fiind permanent la curent cu actele normative ce reglementeaza domeniul de activitate care va priveste, ocoliti amenzile si penalitatile datorate nerespectarii legii
Principalele reglementari privind afacerile sunt:
1. Legea nr. 31/1990 privind societatile comerciale, republicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 1.066 din 17 noiembrie 2004, cu modificarile si completarile ulterioare.
2. Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 44 din 16 aprilie 2008 privind desfasurarea activitatilor economice de catre persoanele fizice autorizate, întreprinderile individuale si intreprinderile familiale, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 328 din 25 aprilie 2008.
3. Legea nr. 26/1990 privind registrul comertului, cu modificarile si completarile ulterioare, republicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 49 din 04 februarie 1998.
4. Legea nr. 82/1991 a contabilitatii, republicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 48 din 14 ianuarie 2005, cu modificarile si completarile ulterioare. 5. Legea nr. 571/2003 privind codul fiscal, cu modificarile si completarile ulterioare, publicatainMonitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 927 din 23 decembrie 2003.
6. Ordinul nr. 601/2002 privind actualizarea clasificarii activitatilor din economia nationala – CAEN, publicatinMonitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 908 din 13 decembrie 2002. 7. Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 195/2005 privind protectia mediului, publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 1.196 din 30 decembrie 2005, cu modificarile si completarile ulterioare.
8. Ordonanta de urgenta a Guvernului nr. 28/1999 privind obligatia agentilor economici de a utiliza aparate de marcat electronice fiscale (Republicare), publicata in Monitorul Oficial al Romaniei, Partea I, nr. 75 din 21 ianuarie 2005, cu modificarile si completarile ulterioare.
La aceste reglementari se adauga si altele, ca de exemple cele care reglementeaza materia inregistrarii si functionarii comerciantilor, relatiile de munca, falimentul, suspendarea, dizolvarea si lichidarea comerciantilor, s.a.
b) Formele si tipologia antreprenoriatului Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sau muncǎ pe cont propriu sunt: formele de
activitate comercialǎ cu licentǎ sau forma companiilor comerciale. Principala diferentǎ între cele douǎ forme este cǎ un comerciant (persoanǎ fizicǎ) face afaceri pe cont propriu si are nevoie de autorizatie comercialǎ, în timp ce o companie (persoanǎ juridicǎ) face afaceri în contul companiei, adicǎ pentru patronul/ patronii sǎi. În acest caz va fi nevoie de autorizatia comercialǎ a fondatorului/ fondatorilor si de un contract legal încheiat de acestia.
Activitǎti cu autorizatie comercialǎ O activitate cu autorizatie comercialǎ este cea mai simplǎ modalitate de a începe o afacere.
Trebuie solicitatǎ o autoriztie comercialǎ care sǎ confere dreptul de a face afaceri într-un anumit domeniu. Existǎ diferite cerinte pentru fiecare tip de activitate comercialǎ (toate necesitǎ probitate): a. Comert liber - nu este necesarǎ o calificare specificǎ, ci numai un extras de cazier judiciar (aceste activitǎti includ, de exemplu, activitatea obisnuitǎ de vânzare sau activitǎti intermediare diverse). b. Activitǎti mestesugǎresti: este necesarǎ ucenicia sau alte cursuri specifice de învǎtǎmânt si pregǎtire profesionalǎ sau 6 ani de experientǎ în activitǎtile sau ocupatiile respective (exemplu: tâmplaria, fierǎria, activitǎtile mecanice, zidǎria, tinichigeria, serviciile cosmetice). c. Activitǎti reglementate: pe lânga calificǎrile adecvate existǎ cerinte suplimentare definite în diverse regulamente (exemplu: contabilitatea, montajul, repararea si controlul aparatelor electrice, productia chimicǎ, opticǎ, serviciile de masaj, consilierea psihologicǎ etc.).
Tipurile de activitǎti enumerate mai sus se numesc activitǎti înregistrate. Solicitantul care îndeplineste cerintele specifice depune documentele relevante la registrul comertului, care elibereazǎ licenta comercialǎ. d. Concesionǎri: pentru acestea sunt definite cerinte (inclusiv calificǎri) prin legi si regulamente. În plus, pe lânga înmatriculare, solicitarea necesitǎ aprobarea din partea unei anume autoritǎti administrative de stat (exemplu: pentru schimbul valutar, Banca Nationalǎ). În cazul în care aprobarea este acordatǎ, solicitantul primeste, pe lângǎ licenta comercialǎ, asa-numita concesionare. Printre exemplele de concesionari se numǎrǎ: productia, repararea, vânzarea si utilizarea de arme, furnizarea de servicii de comunicatii, servicii de taximetrie etc.
Antreprenoriatul în forma societatilor comerciale În cazul în care costurile de începere a afacerii sunt mari, există posibilitatea ca mai multe
persoane să înfiinteze o societate comercialǎ. Tipurile de astfel de societǎti sunt reglementate în România prin Legea nr. 31 din 16/11/90 privind societǎtile comerciale.
Conform acestei legi societǎtile comerciale se pot constitui în una din urmǎtoarele forme: societate în nume colectiv, societate în comanditǎ simplǎ, societate în comanditǎ pe actiuni,
societate pe actiuni, societate cu rǎspundere limitatǎ. De prezenta lege pot beneficia: întreprinderile mici si mijlocii cu capital integral privat, care au maxim 250 de angajati si nu detin mai mult de 25% din capitalul social.
Cea mai frecventǎ formǎ de societate comercialǎ întâlnitǎ este societatea cu rǎspundere limitatǎ (SRL). Fiecare partener este obligat sǎ facǎ o depunere de capital de bazǎ, din care vor putea fi plǎtite datoriile sau alte angajamente financiare în cazul lichidǎrii societǎtii. Acesta este motivul pentru care rǎspunderea este limitatǎ: societatea este rǎspunzǎtoare numai în limita capitalului de bazǎ. Partenerii încheie contractul de parteneriat care mentioneazǎ, printre altele, suma investitǎ de cǎtre fiecare partener si modul în care se va face distribuirea profitului comun. O asemenea societate cu rǎspundere limitatǎ poate fi de asemenea înfiintatǎ de cǎtre un singur partener.
Tipologia formelor mediului antreprenorial Tabloul economiei contemporane prezintǎ o mare diversitate de întreprinderi si structuri ale
acestora, cu dimensiuni, roluri si caracteristici mult diferite, astfel: - întreprinderi specifice unor moduri de productie precapitaliste si formule ale viitorului; - întreprinderi care nu au salariati, fiind o altǎ formulǎ organizatoricǎ si juridicǎ a locului de
muncǎ si întreprinderi cu sute de mii de salariati; - întreprinderi care nu au sediu distinct de locuinta patronului si întreprinderi care au sedii
cu multe nivele în marile metropole; - întreprinderi care folosesc tehnologii primitive si cele în care robotii industriali înlocuiesc
în mare mǎsurǎ munca oamenilor. Criterii de clasificare a întreprinderilor:
a. Dupǎ modul de productie se disting: - întreprinderi de tip precapitalist (exploatǎri agricole traditionale, activitatea mestesugarilor independenti); - întreprinderi de tip capitalist (ex: societatea pe actiuni); - întreprinderi de tip postcapitalist (ex: cooperativele). b. Dupǎ forma de proprietate se diferentiazǎ: - întreprinderile aflate în proprietate privatǎ; - întreprinderile proprietate de stat (sau publicǎ); - întreprinderile în proprietate de grup cooperatist; - întreprinderile cu un regim combinat al proprietǎ�ii. c. Dupǎ natura juridicǎ: - întreprinderi individuale; - societǎti comerciale: de persoane si de capitaluri. d. Dupǎ mǎrime (estimatǎ dupǎ numǎrul de personal, cifra de afaceri, capitalul social): - întreprinderi mici; - întreprinderi mijlocii; - întreprinderi mari. e. Dupǎ gradul de specializare (diversitatea activitǎtilor): - întreprinderi strict specializate (pe un produs sau pe o anumitǎ tehnologie); - întreprinderi specializate (câteva produse sau tehnologii înrudite); - întreprinderi generale (nespecializate) cu obiect larg de activitate în mai multe ramuri. f. Dupǎ obiectul de activitate (activitǎtile realizate, dupǎ clasificarea uzualǎ oficialǎ): - întreprinderi de productie; - întreprinderi de comert; - întreprinderi de servicii.
g. Dupǎ sectorul economic în care poate fi încadratǎ întreprinderea: - întreprinderi din sectorul primar (agriculturǎ, pescuit, exploatare forestierǎ, industrie extractivǎ); - întreprinderi din sectorul secundar (industrie prelucrǎtoare); - întreprinderi din sectorul tertiar (distributie, bǎnci, asigurǎri, transport, formare profesionalǎ, servicii pentru populatie). h. Dupǎ natura tehnologiei si seria de fabricatie: - întreprinderi care realizeazǎ unicate si serii mici; - întreprinderi care produc în serii mari si foarte mari. i. Dupǎ aria de activitate: - întreprinderi cu arie activitate localǎ (un oras sau o zonǎ din acesta, un sat); - întreprinderi cu arie activitate regionalǎ (o parte din tarǎ, mai multe judete); - întreprinderi cu arie de activitate nationalǎ; - întreprinderi cu arie de activitate transnationalǎ sau mondialǎ.
c) Managementul Proiectelor (initiere)
Conceptul de proiect
Proiectele le intalnim in aproape toate aspectele vietii economico-‐sociale, dar si in viata noastra de zi cu zi. Ele se aplica, cu diferite grade de complexitate, in aproape orice activitate, atat in mari corporatii si organizatii, cat si in propria afacere.
Proiectul este o activitate temporara intreprinsa pentru realizarea unui scop unic.
Cand definesti un proiect trebuie sa te gandesti la o activitate care are un termen final, care implica resurse, care are un buget pentru realizarea scopului proiectului si pentru care poti stabili cum sa fie rezultatul final. Un proiect implica un anumit numar de persoane, care efectueaza o serie de activitati intercorelate, coordonate si controlate, cu caracter inovational, avand constrangeri de timp, resurse si cost, in vederea obtinerii cu succes a unor rezultate complexe, necesare pentru atingerea unor obiective clar definite.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt :
� Proiectul este temporar Proiectul are un inceput si un sfarsit. De regula el se termina cand scopul proiectului a fost atins. Uneori insa, el se poate termina daca termenul a fost deja depasit, cand lichiditatile s-‐au terminat sau cand devine clar ca scopul sau nu poate fi realizat.
Indiferent de scopul proiectului, in mod normal, rezultatul final al proiectului este sa creeze ceva care trebuie sa reziste in timp, dupa terminarea proiectului, mai mult decat perioada de realizare a proiectului. Deci temporar este numai proiectul, nu si ceea ce se livreaza la terminarea lui.
De exemplu, pentru organizarea unui picnic, logistica, invitatiile, coordoarea bucatarilor pot sa dureze cateva luni, insa picnicul poate dura numai cateva ore. Desi picnicul
ca eveniment (proiect) este temporar, amintirile si buna dispozitie create de picnic ar putea dura o viata.
Echipele de proiect sunt si ele temporare, uneori chiar mai temporare decat proiectul, insa de regula se mentin cat dureaza proiectul.
� Proiectul are un scop bine definit. � Proiectul necesita resurse, de regula din mai multe domenii de activitate
Resursele se refera de obicei la forta de munca, la materiale, instrumente, echipamente, la resurse financiare, etc. In multe situatii, pentru a-‐si realiza obiectivul, un proiect depaseste limitele unui singur departament dintr-‐o organizatie.
� Un proiect are mai multi stakeholderi (parti implicate, interesate, afectate de proiect), printre care si un sponsor sau client principal � Proiectul implica intotdeauna un grad de risc si de incertitudine.
Fiecare proiect este unic si de multe ori este foarte dificil de definit clar obiectivele, durata, costurile. In principal orice proiect are trei limitari principale, care alcatuiesc restrictia tripla sau triunghiul de fier al proiectului, respectiv : aria de acoperire(scopul), timpul, costurile.
Pentru finalizarea cu succes a unui proiect trebuie luate in calcul simultan si tinute intr-‐un anumit echilibru toate aceste restrictii, care se afla insa , de cele mai multe ori in conflict.
Pe langa cele trei restrictii principale, mai exista si alte elemente de luat in calcul, dintre care, cel mai important este calitatea unui proiect.
Sponsorul proiectului, membrii echipei de proiect sau alti stakeholderi pot avea perspective diferite asupra proiectului, de la inceput sau pe masura ce acesta avanseaza. Datorita multiplelor incertitudini care apar in proiecte si competitiei pentru resurse, multe proiecte nu se termina in timpul prevazut, nu se incadreaza in costuri sau produsul/ rezultatul nu este cel planificat.
� Proiectul creaza produse, servicii sau rezultate unice Proiectele sunt unice; fiecare proiect este diferit de oricare altul realzat anterior, chiar daca modalitatea de abordare este aceiasi si chiar daca se urmareste acelasi rezultat, pentru ca exista factori unici in cadrul fiecarui proiect, ca de exemplu timpul necesar, stakeholderii implicati, mediul in care se desfasoara proiectul, cai, modalitati si instrumente folosite etc. Desi pare oarecum curios, chiar daca o organizatie face continuu acelasi tip de proiect, toate proiectele ei sunt unice.
Elaborarea progresiva a unui proiect
Toate proiectele au la baza un concept, un concept de a crea un produs sau un serviciu nou si aceasta implica o larga viziune asupra a ceea ce va fi rezultatul final al proiectului. Pentru a ajunge la acest rezultat final este necesara o elaborare progresiva, respectiv proiectarea dezvoltarii in pasi, care sa cresca continuu. De exemplu se porneste
de la scopul proiectului, care se descompune in WBS ( work breakdown structure), din care se face o lista a activitatilor s.a.m.d.
Pe de alta parte, pe masura ce un proiect se implementeaza, nevoile initiale din etapa de pornire a proiectului sunt revazute si monitorizate. Intelegerea completa a nevoilor si abilitatea de a satisface aceste nevoi rezulta din elaborarea progresiva, care este un proces destinat sa contribuie la realizarea corecta si completa a obiectivelor proiectului. Acest lucru este evidentiat si de felul in care se completeaza si se sprijina reciproc procesele de planificare si executare ale proiectului. Un exemplu in acest sens o reprezinta chiar procesul de creare a WBS, care incepe de la viziunea proiectului, care va fi prelucrata pentru a crea scopul proiectului si apoi, din nou, se va extinde in WBS, si tot asa mai departe.
Procesul de elaborare progresiva a proiectului implica o trecere a componentelor proiectului din una in alta, pana a ajunge la o structura finala, care este Planul proiectului.
Proiecte v/s activitati operationale
In unele organizatii intreaga activitate se desfasoara numai pe baza de proiecte, pe cand in altele proiectele sunt rare. Intre proiecte si operatiuni exista in multe cazuri o linie foarte subtire de separatie si adesea acestea se intrepatrund din punct de vedere al functiunii, ca de exemplu urmatoarele aspecte, care se regasesc atat in cazul proiectelor, cat si al operatiunilor:
� Amandoua implica personal (angajati) � Ambele dispun, de regula, de resurse limitate: oameni, bani � Ambele sunt proiectate, executate si conduse de un responsabil De multe ori proiectele sunt confundate cu sarcinile obisnuite de business ale
organizatiei: marketing, vanzari, productie s.a. Ceea ce face un proiect diferit fata de alte operatiuni este faptul ca are o data limita de sfarsit si ca este unic in comparatie cu celelalte activitati din organizatie. Cum poate o campanie de direct-‐mail catre toti clientii organizatiei, existenti in baza de date, sa fie considerata un proiect ? Raspunsul este afirmativ daca organizatia nu a mai desfasurat o astfel de activitate pana atunci si nici nu are un departament intern care sa execute o astfel de activitate in mod regulat.
Alte exemple asemanatoare de proiecte:
� Proiectarea unui nou produs sau serviciu � Trecerea de la o aplicatie IT la alta � Construirea unui nou depozit � Mutarea dint-‐o locatie in alta � Organizarea unei campanii publicitare � Proiectarea si construirea unui nou avion Rezultatele finale ale unui proiect pot da nastere unor activitati operationale. Construirea unui nou prototip de avion poate fi un proiect (desi temporar, fiind foarte complex si cu multe reglementari de indeplinit, poate dura foarte mult pana se finalizeaza),
insa constructia in serie, marketingul produsului, logistica vanzarilor, constituie operatiuni in cadrul businessului.
Companiile unde se lucreaza numai pe proiecte sunt probabil acelea in care se executa proiecte pentru alte companii. Odata ce proiectul este finalizat, echipa trece la un alt proiect si la alte activitati, pe cand angajatii care lucreaza la linia de asamblare a avioanelor nu au un orizont de terminare a activitatii lor si vor continua sa construiasca avioane atata timp cat va exista cerere pentru produs.
Factori care pot determina un proiect
� O oportunitate bazata pe conditiile din piata. Cresterea vanzarilor este asa de mare ca se impune implementarea unei noi aplicatii soft privind comenzile si vanzarile � Aparitia unor nevoi speciale in cadrul firmei. Ex.Computerele sunt foarte vechi, asa ca se lanseaza un proiect pentru inlocuirea lor si pentru standardizarea aplicatiilor soft � Clientii. Multe organizatii, de ex. firme de IT, de constructii, de proiectare si arhitectura, executa proiecte pentru altii, la comanda. � Tehnologia. Schimbarea atat de rapida a tehnologiilor impune, aproape constant, noi proiecte tehnice in cadrul unei organizatii. � Legile si reglementarile. Aparitia unor noi legi si reglementari poate determina, in anumite domenii, aparitia unor noi proiecte ( ex. reglementari privind confidentialitatea datelor personale, sau in domeniul farmaceutic, al protectiei consumatorului, privind protectia mediului, in domeniul sanatatii si securitatii in munca etc.).Standardele sunt orientative, insa reglementarile sunt obligatorii
Managementul Proiectelor
Managementul Proiectelor reprezinta mecanismul de supraveghere si control al activitatilor necesare pentru indeplinirea viziunii proiectului, reprezinta modul de aplicare a cunostintelor, aptitudinilor, instrumentelor si tehnicilor necesare asupra activitatilor proiectului, pentru atingerea scopului acestuia.
Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si conducere a
activitatilor si resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini obiective bine definite care au în mod uzual restrictii de timp, resurse si cost. Activitatea se defineste ca o actiune caracterizata prin parametrii de început si de sfârsit. Îndeplinirea activitatilor este importanta pentru îndeplinirea proiectului. Proiectul este compus din mai multe activitati ordonate.
Resursele se definesc ca personalul uman, echipamentele si materialele utilizate pentru realizarea activitatilor proiectului si, respectiv, a proiectului.
Obiectivele se caracterizeaza drept criterii cuantificabile care trebuie luate în considerare si îndeplinite ca un proiect sa aiba succes. Obiectivele trebuie sa includa cel
putin urmatorele elemente masurabile: cost, calitate, termen. Elementele greu cuantificabile ale unui proiect precum satisfactia clientului sau cresterea calitatii vietii cresc riscul ca proiectul sa nu le poata satisface.
Restrictiile reprezinta factori care limiteaza optiunile echipei de management a proiectului. Cel mai adesea, un buget predefinit este o restrictie care limiteaza scopurile echipei de management, structura echipei de management si optiunile de urmarire a proiectului.
Cele mai multe proiecte au caracteristici comune precum descompunerea proiectului în activitati usor de condus, urmarirea activitatilor, comunicarea în cadrul echipei de proiect si desfasurarea activitatilor în scopul realizarii progresive a proiectului.
Toate proiectele au de obicei trei etape majore:
� conceptia planului proiectului; � desfasurarea(implementarea) si managementul proiectului; � finalizare proiectului.
Cu cât aceste trei etape sunt de succes, cu atât creste sansa ca proiectul sa fie de succes.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea acestuia de o asemenea maniera încât sa mentina, în orice moment, echilibrul dintre exigentele (specificatiile), de regula contradictorii, legate de cei trei factori caracterisitici ai proiectului: calitate, buget si termen de realizare tinând cont de resurse, de performantele cu tehnologia necesara în cadrul unor relatii foarte bune cu clientii sau beneficiarii proiectului.
Asigurarea succesului proiectului înseamna realizarea unui produs / serviciu performant, în conditii de eficienta (costuri reduse), care sa fie oferit clientului în cât mai scurt timp (termen scurt de raspuns).
Echipa de proiect desfasoara activitati pentru ducerea la indeplinire a proiectului, in timp ce Managerul de Proiect programeaza, planifica, monitorizeaza si controleaza diferitele sarcini ale proiectului. Acesta trebuie sa se implice active in implementarea proiectului.
In cadrul Managementului de Proiect trebuie avute in vedere mai multe elemente cheie, ca de exemplu: Stakeholderii, Domeniile de expertiza, Instrumente si Tehnici specifice.
Stakeholderii proiectului sunt persoane implicate sau afectate de activitatile proiectului si includ, printre altii sponsorul, echipa de proiect, personalul auxiliar, clientii, utilizatorii, furnizorii, voluntarii si activistii sociali, concurentii s.a. Asteptarile celor implicati sunt foarte importante, atat in faza initiala a proiectului, cat si pe parcursul derularii acestuia. Managerii de Proiect de success sunt printre cei care reusesc sa dezvolte relatii bune cu stakeholderii proiectului si care se asigura ca nevoile si asteptarile acestora sunt indeplinite.
Domeniile de expertiza ale proiectului sunt in numar de noua, si anume:
� Managementul Integrarii – Influenteaza si este influentat de toate celelalte domenii de expertiza. Se concentreaza pe crearea schemei generale a proiectului, a scopului si a unui plan viabil de proiect. Cand proiectul se afla in derulare Managementul Integrarii asigura monitorizarea si controlul activitatilor.
� Managementul Scopului ( Ariei de acoperire) – Se preocupa de planificarea, crearea, protectia si indeplinirea scopului proiectului. Una dintre cele mai importante activitati ale Managementului de Proiect are loc in acest domeniu, respectiv crearea Work Breakdown Structure.
� Managementul Timpului – Este crucial pentru succesul proiectului. Acest domeniu acopera activitatile, caracteristicile acestora si cum se incadreaza in graficul proiectului.
Aici se definesc activitatile echipei de proiect, cum se deruleaza secvential si se determina durata proiectului
� Managementul Costului – Se refera la constrangerile pe care le presupune costul si priveste planificarea, estimarea, bugetarea si controlul costurilor. Managementul costurilor este strans legat de managementul timpului si de managementul calitatii. Orice presiune asupra acestora duce automat la cresterea costurilor.
� Managementul Calitatii – La ce bun un proiect realizat la timp daca nu-‐si indeplineste scopul, sau activitatile sunt defectuoase sau rezultatul final este un fiasco. Acest domeniu de expertiza se axeaza pe planificarea, asigurarea si controlul calitatii, pe etape si pe ansamblul proiectului.
� Managementul Resurselor Umane – Se axeaza pe planificarea organizationala, selectarea si recrutarea de personal si pe dezvoltarea echipei de proiect, Se refera la gasirea si atragerea oamenilor care sa faca parte din echipa de proiect, la dezvoltarea acestei echipe si la conducerea si orientarea membrilor echipei catre obtinerea de rezultate pentru proiect
� Managementul Comunicarii – Intrucat cca.90% din timpul managerului de proiect se consuma pe comunicare, acest domeniu are si el un rol important si defineste cum se realizeaza comunicarea, ce si cum se comunica cu stakeholderii, cum se planifica comunicarea in cadrul proiectului
� Managementul Riscului – Toate proiectele au riscuri si incertitudini. Acest domeniu se concentreaza pe planificarea, analiza, monitorizarea si controlul riscului. Sunt necesare analize cantitative si calitative pentru prevederea cat mai completa a riscurilor proiectului. Pe masura ce proiectul evolueaza trebuie sa se monitorizeze sis a se reactioneze la riscurile identificate conform celor planificate.
� Managementul Achizitiilor – Se preocupa de procurarea de bunuri si servicii pentru desfasurarea activitatilor in cadrul proiectului, pana la inchiderea acestuia. Acopera toate actiunile de afaceri pentru asigurarea achizitiilor, procesul de achizitii, selectarea furnizorilor, negocierea si incheierea contractelor de achizitii.
Aceste domenii de expertiza sunt legate unele de altele si ceea ce se intampla intr-‐un domeniu afecteaza ceea ce se intampla in celelalte. Managementul Integrarii Proiectului coordoneaza toate aceste evenimente care au loc in diferite domenii de expertiza.
Instrumentele si tehnicile de managementul proiectelor
Ajuta managerii de proiect si echipele pe care acestia le conduc sa realizeze proiectul din punct de vedere calitativ, al ariei de acoperire, al timpului si costului. Alte instrumente, ajutatoare, sunt importante pentru indeplinirea sarcinilor legate de managementul reurselor umane, al comunicarii, al riscurilor s.a. Instrumentele software de managemntul proiectelor ajuta procesele de management in toate ariile de expertiza. Desi exista relativ multe instrumente, tehnici si metode de management de proiect, nu se poate garanta, totusi, succesul tuturor proiectelor. Ceea ce poate functiona bine pentru un proiect, poate sa esueze pentru un altul. Managementul Proiectului este o disciplina foarte extinsa si complexa, iar managerii de proiect trebuie sa se perfectioneze continuu, sa isi dezvolte continuu cunostintele si aptitudinile in aceasta directie. Succesul unui proiect este definit de mai multi termeni, fiind o notiune complexa, care pe langa factori de natura tehnica (timp, cost, scop) trebuie sa ia in considerare si calitatea proiectului, impactul realizarii proiectului asupra organizatiei si a mediului extern, precum si factori sociali (impactul asupra comunitatii, asupra indivizilor, asupra culturii organizationale etc). Un proiect de succes ar trebui sa urmareasca urmatoarele aspecte: � Terminarea in timpul alocat � Terminarea in costurile bugetate � Terminarea conform specificatiilor initiale � Terminarea cu acceptarea din partea utilizatorilor clientilor sau sponsorului � Terminarea cu schimbari minime sau deloc a ariei de acoperire a proiectului � Terminarea fara a afecta buna functionare a organizatiei.
Domeniile de aplicare ale Managementului Proiectelor
Managementul Proiectelor se aplica in diferite domenii, insa modul de abordare al Managementului Proiectelor este acelasi. Exemple ale ariilor de aplicare pot fi constructiile, tehnologia informatiilor, industria, etc. Fiecare dintre aceste aplicatii sunt abordate total diferit fata de oricare alta, avand caracteristici specifice si discipline diferite.
Grupele de procese ale proiectului Cele cinci grupe de procese sunt identice ca denumire cu cele cinci faze ale proiectului.
Procesele de initiere include actiuni ce trebuie realizate pentru a incepe proiecte sau
faze ale proiectelor. Acum se definesc nevoile corespunzatoare proceselor de afaceri ale proiectului, se stabileste cine este sponsorul proiectului si cine este managerul de proiect si se initiaza activitatile pentru a se asigura ca munca va fi finalizata, acceptata de client, echipa de proiect va realiza documentatia si se vor aloca resursele necesare.
Organizatia recunoaste ca are un nou proiect prin realizarea unei analize a stakeholderilor, realizarea unui document ce contine cerinte si conditii si prin realizarea unui studiu de fezabilitate. Principalele rezultate ale procesului de initiere sant :
- crearea unei descrieri a proiectului,
- selectarea unui manager de proiect. Descrierea proiectului este un document scris care aloca resursele necesare
proiectului si care traseaza responsabilitatile pentru proiect. Descrierea proiectului are doua parti principale:
- detalierea motivului pentru care proiectul se va desfasura, legat de strategia organizatiei. - numirea managerului de proiect.
Acest document nu este creat de fiecare data cind se initiaza un proiect, in special in cazul proiectelor de dimensiuni mici.
Managementul proiectelor este astfel conceput incat sa incheie un proiect cu o anumita specificatie, la timp si in limitele bugetului disponibil, utilizind numai resursele alocate prin plan si evitand aparitia unor daune serioase sau pierderea timpului datorita unor accidente sau disfunctionalitati.
Pentru aceasta Managementul proiectelor are nevoie de : un bun manager de proiect, care sa fie un bun leader si sa aibe cunostinte tehnice, o analiza anticipata si amanuntita a elementelor necesare finalizarii proiectului, o procedura de modificare bine planificata si structurata, un studiu de fezabilitate a proiectului , elaborat inaintea planificarii. Procesele de planificare includ crearea si mentinerea unei discipline de lucru pentru a indeplini nevoile aferente proceselor de afaceri ale proiectului. Planurile de proiect definesc domeniile de expertiza care au legatura cu proiectul la un anumit moment.
Planurile stabilesc: - sfera de activitate a proiectului, - programul activitatilor si persoanele care le vor efectua, - costurile, - resursele necesare.
Rezultatele cheie ale proceselor de planificare cuprind: - realizarea unui work breakdown structure, - realizarea programului proiectului, - specificarea bugetului proiectului.
Planificarea este deosebit de importanta pentru orice proiect; astfel incadrarea proiectului in tripla sa restrictie : timp, arie de acoperire si costuri depinde in mare masura de planificare. Planificarea nu se face treptat si nici nu apare in timpul derularii proiectului ci intotdeauna inainte de inceperea proiectului, prevenind astfel aparitia de modificari ulterioare.
Planificarea presupune utilizarea de catre managerul de proiect a unor metode si tehnici ale managementului proiectelor pentru a controla planul proiectului.
Faza de initiere a unui proiect este strins legata de faza de planificare. In aceasta faza de initiere-‐planificare managerul de proiect trebuie sa elaboreze o serie de documente cheie pentru proiect. Pe linga documentul de descriere a proiectului se intocmeste si specificatia privind aria de acoperire, care include toate procesele privind doar munca necesara pentru finalizarea cu succes a proiectului.
Exista doua tipuri de arii de acoperire: - aria de acoperire a proiectului, data de munca ce trebuie efectuata pentru a obtine
rezultatul (livrabilele) proiectului.
- aria de acoperire a produsului determina caracteristicile si functionalitatile rezultatului proiectului.
Aria de acoperire defineste scopul principal, produsul sau serviciul unic pe care clientul / sponsorul il asteapta ca rezultat al proiectului.
Procesele de executie includ coordonarea oamenilor si a altor resurse in scopul aplicarii planurilor si realizarii produselor sau livrabilelor unei anumite faze a proiectului. De exemplu:stabilirea echipei de proiect, asigurarea calitatii proiectului, distributia informatiei, realizarea muncii efective. Principalul rezultat al acestui proces este furnizarea muncii efective necesare realizarii proiectului. Procesele de control asigura ca se ating obiectivele proiectului prin monitorizarea si masurarea activitatilor comparativ cu planul, adoptarea de actiuni corective acolo unde este cazul. De exemplu evaluarea situatiei si evolutiei proiectului, determinarea schimbarilor daca este cazul, analiza si gestionarea lor. Rezultatul ideal al controlului este finalizarea cu succes a proiectului prin livrarea a ceea ce s-‐a stabilit in privinta sferei de activitate, timp, costuri, calitate. Procesele de inchidere cuprind formalizarea acceptarii de catre sponsor a fazei sau proiectului si ducerea acestuia la bun sfirsit, arhivarea dosarelor de proiect. Echipa de proiect lucreaza pentru a obtine aprobarea produsului final. Rezultatele cheie sint acceptarea formala a muncii si crearea de documente de inchidere, precum auditul/ revizia proiectului si raportul lectiei invatate.
d) Accesarea fondurilor europene; Finantari nerambursabile
Cerinte obligatorii pentru aplicatiile aferente proiectelor cu finantare din Fondurile Structurale si de Coeziune
Proiectele trebuie: 1. sa fie in conformitate cu domeniul major de interventie (DMI) 2. sa aiba identificat clar grupul tinta 3. sa aiba obiective clare, realiste si realizabile 4. sa aiba rezultate clare 5. sa demonstreze ca rezultatele sunt realizabile in perioada de timp si cu resursele
stabilite 6. sa aiba promotori eligibili 7. sa aiba activitati eligibile 8. sa aiba costuri eligibile 9. sa contina toate componentele demonstrate a fi necesare unui proiect de succes 10. sa contina o evaluare realista a asteptarilor si dorintei de colaborare a partilor
interesate 11. sa contina o evaluare realista a asteptarilor beneficiarilor si a dorintei acestora de a se
implica 12. sa contina un mecanism de implementare care sa fie realist, iar resursele sa fie alocate
eficient
13. sa aiba la baza principiile parteneriatului 14. sa aiba standarde clar stabilite 15. sa contina indicatori masurabili si instrumente de monitorizare si evaluare stabilite si
functionale 16. sa aiba un management de proiect adecvat.
Criteriile pe care proiectul trebuie sa le indeplineasca: 1. Importanta cruciala a domeniului de interventie Prin Fondurile Structurale si de Coeziune (FSC), Autoritatea de Management(AM) doreste
sa obtina rezultate concrete. Tipurile de rezultate eligibile pentru finantare trebuie descrise in interventie. Interventia trebuie sa indice foarte clar ce anume este necesar.
2. Definirea clara a problemei ce se doreste a fi rezolvata Toate proiectele FSC trebuie sa inceapa cu o definire clara a problemei descoperite in
regiune. Aceasta trebuie formulata clar si trebuie sa fie o problema vizata de interventie. Obiectivul proiectului trebuie sa fie in legatura cu problema si, de asemenea, cu interventia. Aceasta este denumita COERENTA cu interventia.
3. Rezultate Primul pas pe care trebuie sa-l indeplineasca proiectul finantat din FSC este sa se asigure ca
definirea problemei este in concordanta cu interventia. Apoi, AM va analiza cine sunt beneficiarii proiectului si care sunt beneficiile lor. Aceasta inseamna ca documentul trebuie sa precizeze cine va beneficia in urma proiectului si cum. Ceea ce inseamna ca trebuie sa se porneasca avandu-se in vedere care este scopul. Beneficiarii si rezultatele pe care acestia le vor avea trebuie specificate.
Rezultatele sunt diferite de output-urile proiectului. Output-urile sunt produsele proiectului.. Output-urile trebuie, de asemenea, sa fie exprimate si din punct de vedere cantitativ, calitativ si temporal, adica in termeni concreti si masurabili. Input-urile (bugetul, zile de lucru/persoana, durata, activitatile) proiectului trebuie sa fie cele care genereaza output-urile, care, la randul lor, genereaza rezultatele. Acordarea de asistenta din Fondurile Structurale si de Coeziune va avea ca cerinta ca aplicatia sa demonstreze cum functioneaza impreuna aceste lucruri:
� Activitatile sau input-‐urile creeaza outputurile � Output-‐urile creeaza rezultatele � Rezultatele au un impact masurabil asupra problemei, dupa cum este specificat in
obiectivul general al proiectului � Impactul asupra problemei trebuie sa fie in concordanta cu interventia.
4. Cererea (necesitatea) Asigurarea ca proiectul este cerut de potentialii beneficiari este o preconditie pentru
acordarea de asistenta din FSC. Este necesara dovedirea ca potentialii beneficiari nu numai ca au nevoie de proiect, dar sunt si dornici sa participe.
5. Eficienta costurilor Eficienta costurilor va fi evaluata tinand cont daca aceasta modalitatea cea mai eficienta din
punct de vedere al costurilor sa abordam problema identificata? Trebuie demonstrat ca alte alternative au fost luate in considerare si ca propunerea este cea mai potrivita din punctul de vedere al eficientei costurilor. Propunerea va fi comparata cu altele, ceea ce va oferi o imagine a ceea ce inseamna eficienta costurilor in acel sector.
6. Costuri Evaluatorii proiectului vor dori sa stie:
� Daca s-‐au identificat toate costurile? � Sunt costurile corecte? � Sunt rezonabile si s-‐a demonstrat eficienta costurilor pentru fiecare componenta?
7. Fezabilitate Fezabilitatea proiectului trebuie demonstrata. Aceasta inseamna:
� Exista o cerere � Proiectul poate fi realizat � S-‐au luat in calcul mai multe optiuni si a fost selectata cea mai eficienta optiune din
punct de vedere al costului � Costurile si beneficiile au fost definite si sunt intr-‐o relatie rezonabila unele cu altele � Riscurile au fost identificate si exista un plan de management al riscului � Toate aspectele de natura administrativa, inclusiv finantarea, sunt stabilite.
8. Eligibilitate Legislatia europeana si cea nationala stabilesc o serie de conditii privind eligibilitatea
proiectului. O parte din ele sunt doar pentru a determina contributia maxima a Fondurilor Structurale si de Coeziune privind o anumita actiune. Altele au un caracter prohibitiv clar in ceea ce priveste anumite costuri din proiect. Este importanta constientizarea acestor restrictii si este necesar sa existe o prima verificare privind acest aspect.
� Sunt promotorii eligibili? � Sunt costurile eligibile?
9. Riscuri Toate riscurile proiectului ar trebui identificate si trebuie sa existe un plan de rezolvare a
fiecarui risc, daca acesta apare. 10. Parteneriate Trebuie demonstrat ca proiectul este depus de un promotor credibil, cu sprijinul partenerilor
implicati. Sprijinul trebuie detaliat ( in ce consta si cum va fi acordat). 11. Bugetul proiectului Este necesara asigurarea unui buget de proiect complet, care sa arate toate costurile si
intrarile de numerar. Aceasta inseamna ca o previzionare a fluxului de capital este, in general, necesara, ca si bugetul. In plus, daca proiectul va genera venituri, acestea vor fi calculate si scazute din costurile eligibile. Pentru calcularea veniturilor vezi anexa C a ghidului Analiza Cost Beneficiu al Comisiei Europene (disponibil pe acest website: http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docgener/guides/guide_en.htm)
De asemenea, trebuie avut in vedere Documentul de lucru al CE nr. 4 -Ghid privind metodologia pentru realizarea analizei cost-beneficiu. Trebuie demonstrat ca promotorul este capabil din punct de vedere FINANCIAR sa implementeze proiectul.
Cofinantarea - Fondurile Structurale si de Coeziune nu acopera toate costurile proiectului, doar un anumit procentaj. In consecinta, promotorii proiectului vor avea nevoie si de alte surse de finantare. Ceea ce inseamna ca ei trebuie sa demonstreze exact ce alte fluxuri de capital sunt furnizate, de catre cine si cand. Vor avea nevoie de o declaratie din partea cofinantatorului demonstrand disponibilitatea bugetului.
12. Noutatea A se tine seama de faptul ca Fondurile Structurale si de Coeziune nu au fost create pentru a
sustine activitati care exista deja. Ele au fost concepute pentru a sustine activitati noi, care nu s-ar dezvolta fara aceasta finantare. Acest lucru va trebui demonstrat.
13. Planul si managementul proiectului
Unul dintre criteriile de evaluare este dovedirea clara ca promotorii proiectului au un plan al proiectului bine inchegat, care furnizeaza output-urile si rezultatele, si ca promotorul este capabil sa il implementeze. Aceasta inseamna ca planul proiectului trebuie stabilit cu acuratete, folosind grafice, aratand in special planificarea timpului. Se va verifica daca acesta este realist si realizabil. O parte cheie a evaluarii va fi legata de managementul proiectului; trebuie verificat ca managementul de proiect propus sa fie competent. In plus, trebuie demonstrat ce vor face promotorii pentru a se asigura ca tintele si termenele limita sunt atinse; cum doreste promotorul sa monitorizeze si evalueze progresul.
14. Documente suport Pentru proiectele majore exista cerinte specifice prevazute in regulamentele UE.
Documente precum Studiile de Fezabilitate, Analiza Cost-Beneficiu etc. trebuie incluse in aplicatiile de finantare aferente proiectelor majore.
In functie de natura proiectului, ar putea fi necesara obtinerea unei hotarari privind proprietatea asupra terenului, autorizatia de constructie, autorizatii de mediu si alte acorduri. Procedura de obtinere si timpul necesar aprobarii trebuie verificate cu autoritatile relevante si, daca este cazul, trebuie intreprinse masurile necesare. Disponibilitatea acestor autorizatii/ acorduri sau procedura pe care promotorul o are in vedere pentru obtinerea lor trebuie descrisa in planul proiectului. Daca promotorul proiectului le detine deja, documentele trebuie atasate la aplicatia de finantare. Sursa: Infoeconomic nr. 18, 8-14 august 2007
Finantari nerambursabile
Finantarile nerambursabile sunt destinate sprijinirii desfasurarii unor activitati -‐ importante pentru anumite segmente ale societatii sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic si social -‐ din domenii pentru care, din cauza situatiei conjuncturale, nu exista resurse financiare suficiente accesibile in mod curent (de exemplu, reabilitarea infrastructurii in regiuni sarace, recalificare profesionala, sprijinirea dezvoltarii sectorului ONG in calitate de partener al autoritatilor publice) sau din domenii in care exista in mod traditional o nevoie de resurse financiare mai mare decat disponibilitatile (de exemplu, activitatile cu caracter social).
Etapele unui program de finantare nerambursabila:
� In prima etapa, finantatorul stabileste -‐ inclusiv prin colaborare cu autoritati ale statului care va beneficia de respectivele finantari (in cazul unor programe masive de finantare, de exemplu cele ale Uniunii Europene sau cele ale Bancii Mondiale) -‐ domeniul sau domeniile vizate si obiectivele pe care intentioneaza sa le realizeze, activitatile si beneficiarii potentiali pe care este dispus sa-‐i finanteze din resursele sale.
In aceasta etapa este elaborata metodologia care va permite selectia prin licitatie publica de proiecte si finantarea efectiva a activitatilor care asigura indeplinirea in conditii cat mai bune a obiectivelor finantatorului.
� Etapa a doua este reprezentata de licitatia de proiecte. Finantatorul lanseaza in mod public programul de finantare respectiv, oferind tuturor celor interesati un pachet
informativ care contine un ghid al programului (explicand mai detaliat ce intentioneaza sa realizeze programul si ce conditii trebuie sa indeplineasca cei care vor sa incerce sa obtina resurse financiare din aceasta sursa, in particular data limita pana la care pot fi depuse proiecte in vederea participarii la licitatie, limitele minime si maxime ale sumelor care pot fi solicitate printr-‐un singur proiect, intervalul de timp pentru care se asigura finantarea pentru proiectele castigatoare (de exemplu, durata activitatii trebuie sa nu depaseasca 6, 12, sau 18 luni sau/si activitatile pot fi finantate numai pana la o anumita data calendaristica) si o cerere de finantare (de regula sub forma unui formular standardizat); in cazul anumitor programe de finantare, pachetul informativ include si alte documente (modelul de plan de afaceri acceptat de finantator, niveluri maxime acceptate pentru cheltuielile de natura diurnelor etc.). Solicitantii depun proiectele de activitati pentru care solicita finantari nerambursabile realizate in conformitate cu conditiile prezentate in ghidul programului.
� Dupa expirarea perioadei de timp in care pot fi depuse proiectele, acestea sunt evaluate de catre comisia de evaluare constituita in etapa intai, fiecarui proiect fiindu-‐i acordat un anumit punctaj, functie de lista de criterii utilizata de comisie (criterii prezentate solicitantilor, de regula, in cadrul pachetului informativ). Proiectele sunt apoi ierarhizate descrescator in functie de punctajul obtinut, fiind declarate castigatoare proiectele care au obtinut punctajele cele mai mari si care solicita, in total, o suma mai mica sau egala cu bugetul total oferit de finantator pentru programul de finantare respectiv.
� Cea de-‐a patra etapa este reprezentata de perioada de implementare a proiectelor pentru care a fost obtinuta finantarea nerambursabila.
� Etapa finala este cea de evaluare. Principalele categorii de finantatori activi in Romania sunt: Uniunea Europeana,
Guvernul Romaniei, guvernele sau ambasadele unor state straine, bancile si institutii financiare internationale (de ex.: BERD, Banca Mondiala), bancile active in Romania, fundatii sau alte organizatii internationale cu statut asemanator (de ex.: Fundatia "Soros"), mari corporatii (de ex.: Microsoft, Coca-‐Cola).
Finantatorii urmaresc atingerea unor obiective generale (economice, sociale, culturale) prin sprijinirea financiara a activitatilor unor organizatii (firme, ONG, institutii publice etc.) sau persoane. Obiectivele si metodele acceptate de finantator pentru indeplinirea acestora trebuie foarte bine cunoscute de catre solicitantul de finantare.
e) Planul de afaceri; elaborarea unui plan de afaceri
Afacerea este o activitate cu rezultat favorabil si reprezinta de regula intentia unei persoane (fizice sau juridice) de a intreprinde anumite activitati in scopul obtinerii unui profit. O afacere trebuie bine pregatita, din timp, pornind de la ganduri, idei, proiect si necesita un plan de afaceri.
Un plan de afaceri are in vedere un intreprinzator (omul de afaceri) , care isi asuma constient anumite riascuri si care vrea sa obtina profit, mai multe activitati, care consuma resurse pentru a genera profit (ideea de afacere) si un meediu in care se desfasoara aceste activitati (mediul de afaceri). Ansamblul reglementărilor şi valorilor juridice, administrative, morale, etice, care alcătuiesc cadrul extern de înfiinţțare şi funcţționare a firmelor într-‐o ţțară sau într-‐o anumită zonă, reprezintă mediul de afaceri corespunzător ariei respective.
Planul de afaceri reprezinta un instrument intern de conducere si control a afacerii, precum si un instrument extern de comunicare cu mediul economic, care transmite celor interesati (clienti, furnizori, parteneri, finantatori) ca stiti ce aveti de facut. Planul de afaceri defineste modul de derulare a unei activitati specifice (operatiunile unei firme, sau operatiunile derulate de un singur department din cadrul firmei, etc.) pe parcursul unei perioade determinate de timp(de regula o perioada scurta sau medie de timp).
De obicei, planul de afaceri analizeaza situatia curenta a unei firme si defineste un program de activitate general, insotit de planuri operationale mai detaliate si de bugete intocmite in perioada vizata.
Planul de afaceri cuprinde toate domeniile de activitate ale firmei, dar principalele teme, chiar daca difera ca si continut de la o firma la alta, acorda cea mai mare atentie activitatii de marketing, de productie si finantelor firmei. Un business plan poate fi utilizat in numeroase scopuri foarte diverse, dar principalele obiective sunt urmatoarele:
1. Exprimarea documentata a principalelor procese desfasurate de firma. 2. Sustinerea unei cereri de finantare 3. Precizarea unui cadru detaliat de derulare a unui proiect-‐ actiuni specifice 4. Un excelent instrument pentru managementul operational (curent) al firmei.
Un plan de afaceri trebuie sa fie concis si usor de citit. Eventualele materiale statistice si determinari cantitative trebuie incluse in forma detaliata in anexele la plan pentru a nu impovara lectura acestuia.
Cateva subiecte care trebuie prezentate in anexe in mod obligatoriu :
1. Materiale de context general care informeaza cititorul despre procesele sau conceptele specializate care sunt critice pentru plan si reprezinta mai mult decat simple definitii ale unei notiuni.
2. Caracterizari detaliate ale produselor
3. Brosuri si pliante de marketing
4. Analize financiare detaliate
5. Date personale complete (cv-‐uri, parcursuri profesionale)
6. Organigrame
Sinteza etapelor de parcurs pentru demararea propriuzisa a procesului de elaborare a planului :
1. Identificati prioritatile care va determina sa elaborati planul
2. Identificati cititorii potentiali ai planului, precum si interesele, nevoile, preferintele si ideile lor preconcepute
3. Schitati un cuprins al planului
4. Intocmiti o prima versiune a rezumatului
5. Ganditi-‐va la ce ar trebui sa contina sectiunea concluzii
6. Incepeti prin alcatuirea unei liste a punctelor tari, a punctelor slabe, oportunitatilor si amenintarilor caracteristice firmei.
Principalele elemente ale rezumatului unui plan de afaceri sunt :
1. Enuntul obiectivului planului
2. Capacitatea si competenta echipei manageriale indicand in ce mod aceasta poate asigura succesul proiectului
3. Caracteristici de baza ale produselor si serviciilor aratand calitatile lor speciale
4. Segmentele de piata ocupate de firma si factorii de competitivitate unici pe care ii detine
5. Celelalte active, puncte forte, competente si avantaje
6. Enuntul general al strategiei
7. Informatiile financiare de baza
8. Modul in care vor fi cheltuite fondurile solicitate sau care sunt aprobarile necesare pentru demararea proiectului.
Concluziile planului de afaceri reprezinta de fapt o sinteza a principalelor avantaje si dezavantaje caracteristice firmei, a facilitatilor (oportunitatilor) si riscurilor.
Elaborarea unui plan de afaceri poate parcurge urmatoarele etape :
1. Definirea activitatilor economice desfasurate de firma
2. Definirea situatiei actuale sau diagnosticul global al firmei
3. Definirea pietelor firmei, a segmentelor de piata vizate, a caracterului concurentei si a pozitiei de piata a firmei
4. Formularea obiectivelor firmei pentru perioada la care se refera planul
5. Articularea unei strategii pe termen mediu pentru atingerea obiectivelor
6. Identificarea riscurilor si oportunitatilor associate activitatii firmei
7. Precizarea masurilor de limitare a riscurilor si de exploatare a oportunitatilor
8. Detalierea strategiei in planuri de activitate
9. Estimarea veniturilor, cheltuielilor si fluxurilor de trezorerie prin articularea unui plan financiar
10. Sinteza informatiilor acumulate in documente concise si clare
11. Aprobarea planului
12. Punerea planului in aplicare
Un alt mod de abordare poate avea in vedere urmatoarele aspecte in cadrul unui plan de afaceri:
-‐ Viziune, strategie
-‐ Istoric, management, resurse umaane
-‐ Analiza pietei
-‐ Analiza costurilor de operare
-‐ Investitii necesare
-‐ Proiectii financiare
-‐ Anexe
Pentru exemplificare este prezentata o Macheta de Plan de Afaceri in Anexa 1, care poate fi utilizata pentru intocmirea unui plan de afaceri standard.
Sugestii pentru elaborarea unui plan de afaceri Pentru majoritatea oamenilor sintagma "plan de afaceri" inseamna un document care va fi
folosit la cresterea capitalului. Intr-adevar, acesta este motivul pentru care sunt scrise majoritatea planurilor de afaceri. Datorita utilizarii sale, un plan de afaceri este legat in primul rand de finante, desi este imbogatit cu informatii, statistici si date.
Totusi, de obicei se da o importanta prea mica transformarii sale intr-un material interesant, persuasiv. Aceasta este o greseala mare din partea antreprenorului, deoarece daca
planul de afaceri nu atrage atentia cititorului, este greu de crezut ca documentul va fi citit in intregime. Cu alte cuvinte, problemele cu care te confrunti atunci cand scrii un plan de afaceri sunt cam aceleasi cu care te confrunti atunci cand scrii textul unei reclame. Chiar daca ai cel mai bun produs sau serviciu din lume, nu va conta niciodata destul de mult, daca oamenii nu au motive sa doreasca sa afle mai multe.
Exista o diferenta mare intre trimiterea unui plan de afaceri catre un bancher sau catre o companie venture (cu capital de risc) si trimiterea unei scrisori de intentie catre un posibil partener necunoscut. In cazul unui plan de afaceri, cititorul doreste cu siguranta sa gaseasca o oportunitate de afaceri care sa-i poata aduce un profit mare in schimbul investitiei sale. Acesta este un motiv suficient pentru cititor sa deschida pachetul pentru a vedea ce se afla in interior. In cazul unei scrisori de intentie, posibilul partener este probabil precaut fata de ceea ce i se ofera si poate fi nevoie de o perioada de convingere pentru a tine cont de oferta.
Planurile de afaceri sunt intotdeauna mai lungi decat scrisorile de intentie (cel putin ar trebui sa fie) si a convinge pe cineva sa citeasca un document de douazeci, treizeci sau patruzeci de pagini necesita un efort mai mare decat pentru o scrisoare de intentie de doua-trei pagini. Deci, care este secretul pentru a face ca un plan de afaceri sa fie citit? Iata cateva dintre ele:
Primul - rezumatul trebuie sa fie perfect. Acesta nu trebuie sa fie mai lung de doua pagini, cel mult trei in cazuri exceptionale. La
scrierea unui plan de afaceri, rezumatul ar trebui scris ultimul. (In fond, cum se poate rezuma ceva ce nu nu a fost scris?). De obicei REZUMATUL trebuie sa contina cinci sectiuni, care nu ar trebui sa fie mai lungi de doua paragrafe. Cele cinci sectiuni sunt:
1. OPORTUNITATEA: Descrierea unor necesitati care nu sunt satisfacute sau, daca acestea sunt satisfacute partial, prezentarea motivului pentru care nu sunt satisfacute in mod adecvat.
2. SOLUTIA: Descrierea solutiei la aceasta problema si de ce aceasta este mai buna decat cele deja existente.
3. MANAGEMENT: Descrierea motivului pentru care este calificat solicitantul si echipa acestuia sa ofere solutia propusa.
4. DIMENSIUNEA PIETEI SI ANTICIPAREA SEGMENTULUI CARE POATE FI OCUPAT: Descrierea marimii pietei pentru care a fost gasita solutia si prezentarea segmentului de piata care se doreste a fi castigat.
5. NECESITATILE FINANCIARE SI STRATEGIA DE RETURNARE A INVESTITIEI: Mentionarea sumei de bani necesare si descrierea modului de folosire a acestora, cu specificarea modului in care vor fi returnati acestia investitorului. - O alta metoda de a face un plan de afaceri mai usor de citit este de a inlocui comunicarea de la persoana a treia ("compania va face...") cu cea la persoana intai plural ("noi vom face..."). Acest
lucru il va face pe cititor sa se simta de parca ar face deja parte din echipa si elimina sterilitatea pe care o au majoritatea planurilor de afaceri.
Alte lucruri care trebuie tinute minte la scrierea unui plan de afaceri sunt: 1. EVITAREA UTILIZARII EXCESIVE DE SUPERLATIVE:
In general nu este indicat sa se spuna ca afacerea va fi cea mai buna sau cea mai ieftina. Trebuie aratat entuziasm pentru produsele sau serviciile oferite, dar nu este bine ca planul de afaceri sa arate ca incurajarile unei galerii de suporteri.
2. SA NU SE EXAGEREZE PRIN FOLOSIREA DE TIPARITURI COLOR, HARTIE DE LUX SI DE COPERTI PRETENTIOASE: Daca se doreste atragerea unei persoane intr-o afacere, trebuie demonstrata grija fata de bani prin utilizarea tipariturilor alb-negru, cu cat mai putine pagini color, si a hartiei normale. De asemenea trebuie evitate tipariturile si indosarierile scumpe. Acestea ii pot provoca investitorului o stare de nervozitate.
3. CONCRETETEA ESTE FOARTE IMPORTANTA : Daca explicarea afacerii are nevoie de zece pagini de text, atat spatiu trebuie folosit. Nu
este nevoie ca acesta sa ocupe zeci de pagini. Trebuie tinut minte in permanenta ca scopul care se doreste a fi atins este cel de a atrage un interes suficient de mare din partea investitorului pentru a se obtine o intalnire cu el si acela este momentul in care se poate intra in detalii avansate.
Ca si cu celelalte documente care sunt oferite potentialilor clienti sau consumatori, si planul de afaceri trebuie sa fie bine scris si fara greseli gramaticale. Este bine sa fie consultat un om de afaceri cu o experienta mai vasta pentru a vedea planul de afaceri inainte ca acesta sa fie trimis vreunui investitor. In cazul in care planul de afaceri nu este numai un simplu mijloc de informare, ci si o lectura placuta, sansele de a obtine fonduri vor creste considerabil.
Cum trebuie să arate un plan de afaceri?
Nu exista o structura fixa a planului de afaceri, aceasta poate varia funcţție de cerinţțele informaţționale carora trebuie sa le raspunda planul de afaceri -‐ de exemplu, funcţție de: destinatarul final;proprietarii afacerii sau investitorii potenţțiali; vechimea firmei-‐ planul de afaceri pentru o firma noua va fi diferit de cel pentru un proiect al unei firme existente; specificul activitaţții firmei; amploarea proiectului de afaceri.
Exista însa elemente de baza care se regasesc în majoritatea planurilor de afaceri:
- scurta prezentare a firmei, a misiunii, obiectivelor si strategiei sale; - descrierea produsului sau serviciului sau/ si a pieţei careia i se adreseaza; - descrierea strategiei de vânzari; - descrierea concurenţei;
- diverse proiecţi financiare. Planul de afaceri destinat potenţțialilor finanţțatori trebuie sa îi convinga pe acestia de
viabilitatea proiectului propus. Autorul sau va trebui sa aiba capacitatea de a pune în lumina avantajele afacerii, fara ca aceasta sa dauneze însa realismului planului prezentat.
Care sunt componentele principale ale unui plan de afaceri?
De regula, un plan de afaceri conţține o serie de componente obligatorii:
- rezumatul planului de afaceri; - cuprinsul planului; - prezentarea produsului firmei; - piaţa-ţinta si concurenţa; - procesul de producţie si furnizorii;strategia de marketing; - vânzarile preconizate; - previziunile financiare; - necesarul de finanţare.
Ce cuprinde rezumatul planului de afaceri?
Rezumatul planului de afaceri trebuie sa conţțina, într-‐o forma succinta, date referitoare la:
- istoricul firmei (în cazul firmelor deja existente); - domeniul/ domeniile de activitate; - misiunea firmei, obiectivele pe termen lung si cele pe termen scurt; - conducerea firmei (experienţa, rezultate); - caracteristicile produsului/ serviciului; - descrierea pieţei (perspective de crestere, concurenţa); - sumarul proiecţiilor financiare si suma de bani necesara.
Ce cuprinde descrierea firmei?
În cazul firmelor deja existente, este necesara o prezentare a istoricului firmei si a
performanţțelor sale. Aceasta prezentare trebuie sa conţțina referiri la:
- Conducerea firmei: responsabilitaţi, pregatire, experienţa/ locuri de munca anterioare (Se pot anexa si CV-‐urile persoanelor-‐cheie implicate în activitatea respectiva). Prezentarea conducerii firmei/ a iniţțiatorilor afacerii este necesara si în cazul noilor afaceri.
- Contribuţia proprietarilor/managerilor la capitalul firmei. O participare importanta poate fi interpretata ca un semn clar al interesului si implicarii proprietarilor în afacere, ceea ce reprezinta una din cheile succesului acesteia.
- Numarul de salariaţi existenţi. Se poate face o detaliere pe domenii de activitate (de exemplu
personal direct productiv/personal administrativ), pe niveluri de pregatire profesionala etc. Ca
o anexa suplimentara, poate fi prezentata organigrama firmei.
- Produsele/serviciile actuale (enumerare, caracteristici, rentabilitate, avantaje competitive). - Locul în care se desfasoara activitatea si implicaţiile acestei situaţii (de exemplu privind
utilitaţțile, forţța de munca etc.).
- Principalii furnizori de materii prime si materiale (enumerare, ponderea fiecaruia, eventual si date referitoare la forma lor de proprietate si la localizarea geografica -‐ poate fi relevanta, de
exemplu, distincţția între furnizorii interni si cei externi si, în cazul celor din urma, între cei
din ţțările membre ale Uniunii Europene si cei din alte zone ale lumii).
- Dotarile cu masini, utilaje, mijloace de transport etc., imobilele deţinute (trebuie precizat daca acestea sunt proprietatea firmei sau sunt numai închiriate sau obţținute prin leasing).
- Clienţii actuali. Garanţia viitorului oricarei firme este reprezentata de orientarea spre piaţa; din acest motiv, firma trebuie sa dovedeasca o buna cunoastere a clienţților sai. În cazul în care
exista un numar redus de clienţți, pot fi prezentate date referitoare la fiecare (pondere în totalul
vânzarilor, forma de proprietate, localizare geografica etc.). Daca care este vorba, de exemplu,
de desfacere cu amanuntul, vor fi prezentate date care caracterizeaza grupul/grupurile de
cumparatori (numar mediu de clienţți, valoarea medie a vânzarilor catre un client, caracteristici
de vârsta, statut social etc.).
- Principalii concurenţi (enumerare, ponderea lor pe piaţa si poziţia firmei faţa de acestia, explicaţții ale acestei situaţții).
Cum trebuie prezentate obiectivele afacerii?
Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca iniţțiatorii proiectului au o idee clara asupra a ceea
ce îsi propun sa realizeze. Un finanţțator care citeste un plan de afaceri trebuie sa vada care sunt scopurile afacerii si care sunt obiectivele în urmatoarele luni sau în urmatorii ani. Vor trebui prezentate misiunea/ scopul principal al firmei, obiectivele sale pe termen mediu (unde va ajunge în urmatorii 3-‐5 ani?), precum si cele pe termen scurt (ce urmeaza sa faca imediat?).
Strategia de atingere a acestor scopuri trebuie de asemenea prezentata într-‐un mod convingator. Prezentarea obiectivelor firmei trebuie sa evite exprimarile vagi sau excesiv de optimiste. Formularile care s-‐ar potrivi pentru orice domeniu de activitate reprezinta o dovada a lipsei unei strategii coerente.
Este bine sa evitaţți aspectele prea tehnice sau detaliile inutile. Totusi, cei care citesc planul de
afaceri trebuie sa înţțeleaga ideile principale ale afacerii.
Cum trebuie prezentat produsul/ serviciul?
Este esenţțial sa faceţți cât mai bine înţțelese nevoile consumatorilor carora le raspunde
produsul/serviciul dumneavoastra.
Planul de afaceri trebuie sa ofere o descriere suficient de detaliata a produsului/serviciului
firmei. În cazul în care un investitor potenţțial nu înţțelege în ce consta produsul respectiv, s-‐ar
putea sa nu mai aveţți ocazia sa oferiţți explicaţții suplimentare. În cazul în care este vorba de
un produs/serviciu existent, poate fi prezentata experienţța firmei în domeniu, capacitaţțile de
producţție existente, competenţțele tehnice acumulate, performanţța în domeniul vânzarilor etc.
În cazul în care este vorba de un produs/ serviciu nou vor fi prezentate avantajele care permit
firmei obţținerea acestuia si acţțiunile care mai trebuie întreprinse pâna la începerea activitaţții normale.. Existenţța unui brevet sau a altor drepturi exclusive asupra produsului sau serviciului reprezinta un avantaj pentru firma si va fi desigur menţționata în planul de afaceri.
Calitatea si preţțul produsului reprezinta aspecte principale care nu pot lipsi din nici un plan de
afaceri. Ele sunt esenţțiale în poziţționarea firmei faţța de clienţți si concurenţța. O calitate inferioara reprezinta un risc crescut de pierdere a clienţților în faţța concurenţților.
Ceea ce conteaza este rentabilitatea pe care o poate aduce produsul la unanumit nivel de preţț.
Orientarea spre un produs sau un serviciu unic reprezinta un risc, în special în cazul în care piaţța este îngusta sau preferinţțele consumatorilor se modifica rapid. În acelasi timp, extinderea în domenii în care nu aveţți experienţța reprezinta si ea un risc. Un produs sau serviciu usor de imitat s-‐ar putea sa nu ofere suficienta protecţție în faţța concurenţței.
Diverse documentaţții cu caracter prea tehnic pot fi anexate la planul de afaceri – sau pot fi preluate în cadrul unui studiu de fezabilitate.
Cum trebuie prezentata piaţa?
Lansarea unui produs sau serviciu trebuie precedata de studierea pieţței potenţțiale. Trebuie sa
estimaţți marimea pieţței pentru produsul respectiv (si pentru categoria de produse din care face
parte), precum si cota de piaţța pe care o deţțineţți/va propuneţți sa o deţțineţți. Daca este o piaţța
prea îngusta, s-‐ar putea sa nu mai fie loc pentru înca un producator. A spune ca firma deţține o
cota insignifianta dintr-‐o piaţța foarte mare nu are o relevanţța prea mare. Identificarea segmentelor pieţței careia va adresaţți este foarte importanta pentru determinarea ariei pe care o va deservi efectiv firma. Prin delimitarea segmentului de piaţța al firmei determinaţți si caracteristicile principale ale viitorilor clienţți. O definire prea vaga poate fi interpretata ca un semn al unei strategii neclare; acumularea de prea multe caracteristici în definirea segmentului de piaţța poate avea însa un efect similar. Este bine daca aduceţți o susţținere solida a criteriilor alese în segmentarea pieţței.
De asemenea, trebuie sa identificaţți si tendinţțele de viitor de pe piaţța: potenţțialul de crestere,
orientarile viitoare ale consumatorilor, posibilitatea intrarii/iesirii de pe piaţța a unor concurenţți etc.
Cum trebuie prezentaţi clienţii?
Orice întreprinzator trebuie sa fie orientat catre piaţța. O afacere nu va avea succes daca nu
raspunde unor necesitaţți reale ale consumatorilor. Planul de afaceri trebuie sa dovedeasca o
buna cunoastere a clienţților potenţțiali.
În cazul în care exista un numar limitat de cumparatori – de exemplu firme interesate de un
anumit tip de utilaj – se poate face o prezentare detaliata a acestora.
În cazul în care aveţți deja comenzi sau contracte încheiate cu clienţții respectivi, acest lucru
trebuie menţționat. Copii ale contractelor/ comenzilor respective pot fi anexate la planul de
afaceri.
În cazul în care exista mulţți cumparatori – de exemplu, în cazul unui magazin cu amanuntul –
datele prezentate vor fi diferite ( numarul potenţțial al cumparatorilor; caracteristicile clienţților: venituri medii, vârsta, statut social, interes pentru produsele noi;valoarea medie a unei cumparari si frecvenţța cumpararilor etc.)
În cazul în care exista mai multe produse, analiza trebuie facuta pentru clienţții fiecarui
produs. Planul de afaceri trebuie sa prezinte foarte clar caror necesitaţți ale clienţților se adreseaza produsul respectiv si care sunt factorii care îi determina pe clienţți sa cumpere produsele firmei. În cazul în care firma se orienteaza spre un segment specific de piaţța, acesta trebuie clar delimitat.
Antreprenoriat 2 9/17
În întocmirea planului de afaceri ar trebui luata în considerare si sensibilitatea clienţților faţța
de preţțul produsului. În anumite cazuri, s-‐ar putea ca un preţț mai ridicat sa constituie pentru
cumparatori un semn al unei calitaţți mai ridicate, iar un preţț redus poate parea suspect.
Ar fi de preferat ca întocmirea planului de afaceri sa fie precedata de efectuarea unui studiu de piaţța
care sa sondeze interesul clienţților potenţțiali pentru produsul/ serviciului respectiv. Acest
studiu poate parea costisitor, dar este în orice caz mai ieftin decât o afacere începuta si esuata
din cauza aprecierii gresite a nevoilor consumatorilor iar necunoasterea interesului real al clienţților pentru
produs este cauza principala a esecului unei afaceri.
Cum trebuie prezentata concurenţța?
Datele referitoare la concurenţți sunt adesea greu de obţținut, dar se pot dovedi extrem de utile.
Daca aflaţți, de exemplu, ca o firma importanta din domeniu intenţționeaza sa se extinda pe
piaţța pe care v-‐aţți propus sa o acoperiţți, s-‐ar putea sa trebuiasca sa va modificaţți strategia.
În general, un plan de afaceri trebuie sa indice:
- care sunt principalii concurenţi, localizarea lor si segmentele de piaţa pe care le deservesc; - care sunt tipurile de produse/ servicii pe care le produc; - calitatea si preţurile produselor, reducerile de preţ oferite clienţilor, garanţii, servicii postvânzare; - care sunt cotele de piaţa ale concurenţilor; - avantajele competitorilor în ceea ce priveste reputaţia, fidelitatea clientelei, canalele de
distribuţție.
Planul de afaceri trebuie sa demonstreze ca exista un segment de piaţța care poate fi deservit în
mod profitabil de catre firma si sa arate de ce acesta nu este si nu va fi preluat de catre
concurenţți. Este important de asemenea sa previzionaţți reacţția concurenţței la apariţția/
extinderea afacerii dumneavoastra si sa prezentaţți strategia prin care îi veţți face faţța.
Cum trebuie prezentaţi furnizorii?
Planul de afaceri trebuie sa conţțina si date referitoare la furnizorii de materii prime, materiale,
utilaje si servicii ale firmei. Vor fi prezentate:
- caracteristicile furnizorilor (localizare geografica, experienţa în domeniu, forma de proprietate etc.);
- materii prime, servicii etc. furnizate; - valoarea achiziţiilor preconizate; - modul în care se va derula activitatea de aprovizionare (transport, eventuali
intermediari,depozitare; - modalitaţi de plata.
La planul de afaceri se pot anexa si oferte ale furnizorilor. Un eventual finanţțator trebuie sa fie convins ca aveţți asigurate condiţțiile de desfasurare a afacerii, ca v-‐aţți ales bine furnizorii si ca nu vor aparea costuri neprevazute pe parcurs.
Cum trebuie prezentat personalul necesar?
Iniţțierea/ extinderea unei afaceri implica gasirea angajaţților potriviţți. Succesul afacerii va depinde în mare masura de existenţța unui personal bine pregatit si motivat. Planul de afaceri va trebui sa prezinte numarul de angajaţți necesari si calificarile acestora.
Trebuie sa precizaţți de unde vor proveni acesti angajaţți: pot fi angajaţți existenţți ai firmei,
redistribuiţți de la alte compartimente sau pot fi angajaţți noi. Angajarea de persoane aflate în
somaj poate fi un avantaj în obţținerea unor finanţțari.
Este de asteptat ca afacerea sa se extinda în anii urmatori; în acest caz, ar fi bine sa arataţți de
unde vor proveni angajaţții necesari (eventual, cum veţți asigura nivelul de calificare corespunzator).
În cazul în care veţți organiza cursuri de pregatire în cadrul firmei, va trebui sa includeţți si o estimare a acestui tip de cheltuieli. Preocuparea pentru perfecţționarea personalului reprezinta un aspect pozitiv, dar va trebui sa prezentaţți si modul în care va asiguraţți de fidelitatea angajaţților în care aţți investit.
Planul de afaceri va trebui sa conţțina si o scurta referire la responsabilitaţțile angajaţților; se
poate anexa si o organigrama. Un potenţțial investitor poate fi interesat de exemplu de raportul
dintre personalul administrativ si cel direct productiv.
Veţți include de asemenea si date referitoare la salarizarea personalului, la totalul cheltuielilor
cu personalul si la ponderea acestora în totalul cheltuielilor firmei. Trebuie sa conturaţți o imagine clara cu privire la modul de motivare si coordonare a angajaţților.
Cum trebuie prezentate activitaţțile de desfacere?
Veţți prezenta date referitoare la modalitatea de vânzare a produsului/ serviciului (de exemplu,
prin magazine proprii, prin mici magazine de cartier sau prin supermagazine, comenzi prin posta etc.).
Pot fi alese mai multe metode, dar orice alegere trebuie justificata. În cazul în care
hotarâţți sa vindeţți produsul prin distribuitori specializaţți, va trebui sa prezentaţți ponderea fiecaruia, aria geografica/categoriile de clienţți acoperite, contractele/comenzile deja existente, avantajele pe care le acordaţți acestora pentru a va asigura de fidelitatea lor.
Cum trebuie prezentate activitaţile de promovare a vânzarilor?
Prezentarea strategiei de marketing trebuie sa se regaseasca si ea în planul de afaceri. Va trebui sa prezentaţți principalele acţțiuni legate de produs, preţț, promovare si distribuţție care vor atrage si pastra interesul clienţților. Pentru a întocmi un buget de promovare a vânzarilor, va trebui sa va decideţți mai întâi asupra metodelor de promovare adecvate.
Trebuie sa definiţți mesajul pe care vreţți sa îl transmiteţți clienţților si sa alegeţți mijloacele potrivite pentru a-‐l transmite (publicitate, lansare oficiala, reduceri promoţționale de preţțuri, relaţții publice etc.).
În fiecare caz trebuie sa comparaţți cheltuielile necesare cu beneficiile care se pot obţține. Bugetul de marketing nu se refera numai de publicitate. Va trebui sa includeţți aici si alte cheltuieli, de genul celor de explorare sau monitorizare a pieţței.
Cum trebuie prezentate diferitele aspecte legale ale activitaţii?
În cadrul planului de afaceri va trebui prezentati si situaţția aprobarilor si avizelor oficiale obţținute deja sau care vor trebui obţținute, precum si alte aspecte relevante legate de legislaţția în domeniu (de exemplu calificari necesare, existenţța unor licenţțe sau brevete, probleme de mediu etc.).
Ce reprezinta proiecţiile financiare?
Oricât de interesanta si de novatoare este o afacere, un investitor este interesat, în cele din urma, de aspectele financiare ale afacerii în care se implica. Din acest motiv, trebuie acordata toata atenţția ocumentelor referitoare la aspectele financiare ale afacerii prezentate prin intermediul planului de afaceri (evoluţția estimata a veniturilor si cheltuielilor afacerii pentru urmatoarea perioada de timp -‐ de regula urmatorii câţțiva ani, indicatori de rentabilitate etc.).
Ce venituri va aduce afacerea?
Un element cheie al oricarui plan de afaceri îl reprezinta volumul anticipat al vânzarilor.
Analiza nevoilor clienţților, a caracteristicilor produsului, a dinamicii pieţței si a strategiilor concurenţților va vor ajuta în acest sens. Este important de cunoscut numarul cumparatorilor potenţțiali, posibilitatea de a stabili legaturi pe termen lung cu acestia, frecvenţța si marimea comenzilor, cota de piaţța pe care o veţți deţține etc.
În func_ie de aceste date va puteţți ajusta si politica de preţțuri. În cazul în care vânzarile au o sezonalitate accentuata, acest lucru trebuie luat în considerare în elaborarea bugetului afacerii si determinarea necesarului de finanţțare.
Trebuie sa evitaţți atât perioadele cu resurse neutilizate, cât si insuficienţța acestora. Este bine sa evaluaţți si cât de solide sunt estimarile dumneavoastra cu privire la venituri. Daca sunteţți vulnerabil la un atac din partea concurenţței sau la o schimbare brusca în preferinţțele consumatorilor este indicat sa verificaţți daca aveţți capacitatea de a depasi aceste situaţții.
Care vor fi cheltuielile?
Un volum mare al încasarilor nu este o realizare prea mare daca nivelul cheltuielilor este înca
si mai ridicat. Volumul cheltuielilor trebuie previzionat cu atenţție si monitorizat pe tot parcursul derularii afacerii. Cheltuielile pe care urmeaza sa le angajaţți nu vor avea o structura omogena si, din acest motiv, trebuie sa distingeţți între diferitele destinaţții ale resurselor de care dispuneţți.
O prima distincţție importanta este cea dintre cheltuielile iniţțiale – care vor fi efectuate pentru
a pune în miscare noua afacere – si cele aferente activitaţții curente dupa atingerea parametrilor propusi. Primele trebuie efectuate de regula o singura data, în perioada iniţțiala, perioada în care si afacerea este mai vulnerabila. Cea de-‐a doua categorie de cheltuieli va avea un nivel mai stabil în timp, dar este si mai îndepartata în timp faţța de momentul întocmirii planului de afaceri. Este foarte important sa aveţți un grafic al celor doua categorii de cheltuieli si sa determinaţți cu precizie momentul în care afacerea va începe sa funcţționeze la capacitatea normala. În cazul în care acest moment este mai îndepartat în realitate decât aţți
crezut iniţțial, s-‐ar putea ca rentabilitatea afacerii sa nu mai fie cea scontata. Atunci când previzionaţți cheltuielile cu activitatea curenta, va trebui sa determinaţți si marimea stocurilor necesare. Un volum prea mare va ţține resurse imobilizate în mod inutil, în timp ce un volum prea redus creeaza riscul unor întreruperi forţțate ale activitaţții. Va trebui sa puteţți justifica nivelul pentru care aţți optat.
O alta distincţție importanta este cea între cheltuielile fixe – cele care trebuie suportate si atunci când nu se desfasoara vreo activitate 'productiva” – si cele variabile – de exemplu, cheltuielile cu materiile prime sau salariile personalului direct productiv. Este recomandabil ca aceasta grupare a cheltuielilor sa fie precedata de o analiza atenta – distincţția perfecta dintre cele doua categorii exista mai degraba în teorie decât în practica. De exemplu, banii investiţți într-‐un utilaj specializat vor fi mai greu de recuperat decât cei investiţți într-‐un utilaj cu mai multe întrebuinţțari posibile în cazul esecului afacerii, este mai usor sa reduceţți volumul aprovizionarilor cu materii prime decât sa concediaţți salariaţți, fie ei si 'direct productivi”. Chiar daca formatele standard ale unui plan de afaceri nu includ astfel de detalii, ele sunt necesare în formarea unei imagini realiste asupra viitorului afacerii. Mai ales în cazul în care aveţți mai multe produse/servicii, este bine sa determinaţți cheltuielile, veniturile si rentabilitatea pe unitate de produs.
Care va fi rentabilitatea scontata a afacerii?
Datele referitoare la veniturile si cheltuielile previzionate vor da o imagine asupra rentabilitaţții afacerii. În aprecierea acestei rentabilitaţți este bine sa evaluaţți cum vor arata rezultatele în cazul în care apar evenimente neprevazute. Daca rezultatele arata bine pe hârtie dar, de exemplu, întârzierea în obţținerea unui spaţțiu adecvat cu câteva luni transforma profitul în pierderi, este bine sa va luaţți masuri de siguranţța.
Analiza de sensibilitate da imaginea evoluţției rezultatelor în cazul în care anumite evoluţții nefavorabile afecteaza activitatea firmei. De exemplu, puteţți estima profitul firmei în cazul în care vânzarile sunt cu 20% sub cele programate, sau costurile cresc cu 10%. Probabil nu veţți putea anticipa toate lucrurile care s-‐ar putea întâmpla, dar este bine sa analizaţți macar impactul unor evenimente cât de cât previzibile. În plus, includerea unei analize de sensibilitate în planul de afaceri creeaza o impresie pozitiva unui potenţțial finanţțator.
Care vor fi principalii indicatori financiari?
Indicatorii financiari sunt deosebit de importanţți pentru un potenţțal investitor. De obicei, trebuie inclusi:
- Indicatori de rentabilitate – de exemplu, rata de rentabilitate a activelor (profit net/ active totale), rata de rentabilitate a capitalului investit (profit net/ capitaluri proprii);
- Indicatori de lichiditate - de exemplu, rata curenta de lichiditate (active circulante/ obligaţii curente), rata imediata de lichiditate (disponibilitaţți banesti/ datorii pe termen scurt);
- Indicatori de solvabilitate - de exemplu, rata de îndatorare (datorii totale/ total pasiv); - Indicatori referitori la gradul de utilizare a activelor, viteza de rotaţie a stocurilor (cifra de
afaceri/ stoc mediu), durata medie de încasare a creanţțelor si de plata a furnizorilor etc.
Care sunt documente financiare necesare?
Acestea sunt componente foarte importante în cadrul unui plan de afaceri. În cazul în care este
vorba de o firma deja existenta, de obicei trebuie anexate cel puţțin:
- bilanţurile pe ultimii 2-3 ani de activitate; - ultima balanţa de verificare contabila.
De asemenea, trebuie anexate:
- bilanţul pro-forma pentru perioada urmatoare (conform standardelor din ţarile occidentale, bilanţțurile previzionate lunare pentru primul an si bilanţțurile anuale pentru urmatorii 3 ani);
- contul de profit si pierdere previzionat pe aceeasi perioada; - previziunea cash-flow-ului. Desi acesta nu este o cerinţa tradiţionala a contabilitaţii în
România, este totusi un element esenţial. Veniturile si cheltuielile înregistrate într-un cont de profit si pierderi nu coincid cu intrarile si iesirile de numerar. Multe firme pot avea profituri pe hârtie, dar ajung la faliment din cauza lipsei de lichiditaţi.
Cum se determina necesarul de resurse financiare ?
Determinarea necesarului de resurse financiare este un scop principal al unui plan de afaceri.
Datele colectate în etapele anterioare ar trebui sa contureze o imagine destul de clara asupra acestui aspect. Determinarea cât mai realista a sumei necesare este necesara pentru a evita blocarea afacerii din cauza lipsei de resurse sau cheltuielile inutile antrenate de resurse neutilizate. În cazul în care planul de afaceri urmareste atragerea unui finanţțator, este
esenţțial sa veniţți cu o suma realista, dând în acelasi timp asigurari suficiente în legatura cu participarea dumneavoastra la succesul afacerii. În cazul în care acordarea sumei este condiţționata de un anumit nivel al participarii proprii la finanţțarea afacerii, este recomandabil ca suma cu care veţți contribui sa depaseasca suficient de mult nivelul minim impus.
Cum este utilizat planul de afaceri în activitatea de control al activitaţii?
Planul de afaceri ar trebui sa serveasca, ulterior demararii activitaţții, ca punct de reper în determinarea viabilitaţții afacerii. El poate fi corectat pe parcurs în cazul în care apar evenimente neasteptate.
Controlul afacerii se poate concentra pe doua aspecte principale:
- Controlul aspectelor financiare. Urmarirea indicatorilor financiari indica pulsul”afacerii, evitându-se situaţiile în care întreprinzatorul este atât de absorbit de activitatea curenta încât nu îsi da seama în timp util ca afacerea devine neprofitabila. În cazul în care este vorba si de o finanţare externa (de exemplu, un împrumut bancar care trebuie restituit) urmarirea profitabilitaţii si a cash-flow-ului este absolut necesara.
- Controlul vânzarilor. Scopul oricarei afaceri este vânzarea unor produse. Urmarirea evoluţiei vânzarilor explica situaţția financiara a firmei si permite luarea masurilor necesare pentru îmbunataţțirea ei.
CUM SĂ PORNIŢȚI PROPRIA AFACERE ?
1. Cum să decizi asupra unei afaceri
Caracteristicile unui antreprenor de succes
� Curajul: Presupune să aveţți un instinct antreprenorial, respectiv o dorinţță copleşitoare de a avea propria afacere. Trebuie să aveţți curaj şi dăruire pentru a fi complet devotat obiectivului dvs.. Devotamentul faţță de obiectivul dvs. este mult mai puternic dacă va iubiti afacerea. Viaţța este prea scurtă pentru a începe o afacere care nu vă oferă satisfacţție şi bucurie.
� Inteligenţța: În timp ce prerogativelor educaţționale adecvate sunt importante, ”gândirea” antreprenorială înseamnă mai mult decât realizările sau diplomele şcolare. Pentru a deveni un antreprenor de succes, ar trebui să aveţți expereientă în legătură cu afacerea pe care intenţționaţți să o începeţți. Bunul simţț, combinat cu o experienţță
corespunzătoare, este capitalului intelectual necesar. Prudenţța şi atenţția la detalii sunt foarte importante.
� Capitalul: Fiecare afacere are nevoie de bani proprii și de un plus de numerar, suficient pentru a menţține un flux de numerar pozitiv pentru cel puţțin un an. Multe firme pot începe la o scară foarte mică și cu o investiţție mică. Apoi, pe măsură ce afacerea crește si veţți caștiga experienţță, fluxul de numerar din afacerea dumneavoastră poate fi folosit pentru creştere. În unele cazuri, nu aveţți nevoie de capital de pornire pentru a angaja alte persoane,
deoarece aţți putea începe prin a face totul singur, ceea ce poate fi o modalitate bună de a invata totul despre afacerea dvs. şi, de asemenea, de a vă ajuta să puteţți delega o parte din atribuţții /activităţți altor persoane, pe care le veţți angaja mai târziu. Puteţți controla riscul prin stabilirea unui plafon pentru suma de bani pe care doriţți să o investiţți în afacerea dumneavoastră.
Abordarea pas-cu-pas
Decideţi dacă doriţi cu adevărat să fiţți în afacere:
Sunteţți în situaţția de a risca o parte din averea dvs. Puteţți să vă confruntaţți cu riscul de a deveni excentrici, ceea ce înseamnă crearea unei vieţți dezechilibrate, cu un programul de lucru care să vă ţțină departe de familie sau de alte activităţți plăcute. S-‐ar putea să ajungeţți la un nivel de stres pe care nu l-‐aţți experimentat ca angajat.
Decideţți ce tip de afaceri doriţți şi unde:
Fiind mulţțumit că aveţți caracteristicile unui antreprenor de succes şi dorind să fiţți în afaceri, atunci trebuie să decideţți care este cea mai bună afacere pentru dvs. şi să alegeţți cea mai potrivită locaţție pentru aceasta.
Decideţi dacă veţți lucra pe program normal(full-time) sau dupa orele de program :
Există câteva avantaje interesante, dar şi unele capcane în privinţța operării afacerii după orele de program ( Acest lucru este valabil când o afacere se desfășoară după orele de program și că incă lucrezi la locul de muncă actual). Avantajele de a începe ca o afacere de ”după program” contrabalansează și depăşesc riscurile:
� Puteţți evita pierderea de venituri legate de pensionare, de sănătate şi beneficii marginale şi vacanţțe.
� Activitatea dvs.full-‐time nu va avea de suferit dacă menţțineţți o anumită disciplină pentru evitarea unui posibil conflict de interese, prin desfășurarea unor locuri de muncă şi a unor activităţți în domenii de afaceri total diferite.
� Puteţți evita conflictele de interese cu munca ta, alegând o afacere care este adecvatţță pentru munca ”după program”, cum ar fi produse unice, imobiliare, produse alimentare specializate, e-‐commerce, marketing direct sau operaţțiunile de familie.
� Exista avantaje pentru o afacere de familie. Dacă activaţți în propria afacere ”după program” familia ar putea derula afacerile în timp ce sunteţți la locul de muncă. Puteţți învăţța copiii dumneavoastră, care vor afla care sunt beneficiile de a fi în afaceri. Dar există, de asemenea, și unele capcane care ar trebui luate în considerare la
demararea unei afaceri ”după program”:
� Există o tentaţție de a folosi timpul de lucru de la locul tău de muncă pentru a lucra pentru propria afacere, ceea ce este incorect faţță de angajatorul tău și acest fapt trebuie evitat (aveţți nevoie de un membru al familiei sau de o persoană de încredere pentru a acoperi situaţțiile de urgenţță, atunci când sunteţți la locul de muncă.)
� O altă problemă ar putea fi aceea de a vă afla în concurenţță cu angajatorul, ceea ce nu este drept. Gândiţți-‐vă cum va-‐ţți simţți sau cum aţți reacţționa faţță de un astfel de angajat, dacă aţți fi dvs. șeful.
� Orice fel de conflict în legătură cu munca dumneavoastră regulată poate pune în pericol atât locul de muncă, cât şi propria dvs. firmă.
� Surmenajul şi epuizarea mentală şi fizică poate deveni, de asemenea, o problemă foarte reală pentru antreprenorii ”de după program”.
Pentru persoanele aflate în tranziţie (șomeri): Dacă se întâmplă să fiţți şomeri şi vă gândiţți la demararea unei noi afaceri:
- Găsiţți-‐vă ceva ce v-‐ar place să faceţți și nu veţți mai lucra o singură zi ca angajat - Economisiţți bani trecînd la un trai mai modest - Începeţți să aflaţți ce afacere vi s-‐ar potrivi cel mai bine - Incercaţți să lucraţți ca angajat ”part-‐time” într-‐o afacere similară cu aceea pe care
doriţți să o porniţți - Discutaţți cu familia despre perspectivele de a începe o afacerre împreună - Învăţțaţți noţțiuni minime de contabilitate - Învăţțaţți să lucraţți cu computerul și cu diverse echipamente de comunicţții - Învăţțaţți să utilizaţți Internetul, e-‐Commerce și cercetarea de marketing on-‐line - Învăţțaţți să concepeţți și să scrieţți un Plan de afaceri - Apelaţți la persoane calificate care să vă consilieze și să supervizeze Planul dvs. de
afaceri - Dacă aveţți posibilitatea să găsiţți un loc de muncă nu ezitaţți să vă angajaţți, până când
va începe și se va rula propria afacere; evitaţți concurenţța directă cu angajatorul - Nu vă mai asumaţți nici o nouă obligaţție financiară, peste necesităţțile de bază - Nu vă grăbiţți și așteptaţți ivirea unor oportunităti; nu te baza prea mult pe bancheri
pentru a obţține capitalul de pornire - Nu vă angajaţți pe o scară mare până nu veţți testa conceptul de afacere, mai întâi, la o
scară mai mică și evitaţți afacerea dacă are un risc prea mare
Selectarea Strategiei
Alegerea unei afaceri greșite (nepotrivite) este cea mai frecventă greșeală pe care o fac antreprenorii când pornesc o afacere nouă. Pentru evitarea unor greșeli aveţți în vedere următoarele aspecte:
� Dacă nu aţți selectat încă o afacere, aşteptaţți momentul potrivit. Nu veţți fi penalizaţți pentru lipsă de oportunităţți. Procesul de selecţție presupune multă planificare, iar experienţța şi cunoştinţțele dumneavoastră sunt vitaled pentru succesul dumneavoastra.
� Nu abordaţți și nu urmăriţți afaceri prea provocatoare și care ar putea fi prea dificile. � Încerca să identificaţți o afacere care are potenţțial economic pe termen lung. � O greşeală mare poate fi o eroare de omisiune. Acest lucru înseamnă că se poate să nu
reuşiţți să vedeţți o oportunitate chiar dacă ea se află în faţța dvs. � Nu uitaţți că, de regulă, specialiștii se descurcă mai bine decât ne-‐specialiștii. Nu aţți fi
mai inclinaţți să duceţți câinele dvs. bolnav mai degrabă la un medic veterinar, a cărui practică este limitată la animale, decât la un medic generalist?
� Încercaţți să evitaţți afacerile care se referă la "marfă", pentru că în acest caz întreprinderile trebuie să se concureze în întregime pe preţț şi trebuie să aveţți cel mai mic cost pentru a supravieţțui.
� Majoritatea companiilor de servicii au capacitatea de a stabili preţțurile și nu este nevoie de cel mai mic preţț pentru a cîștiga un client. Clienţții dvs. vor fi dispuşi să plătească un preţț corect pentru un servviciu mai bun.
Câteva lucruri de luat în seamă:
� Nerăbdarea (nu vă grăbiţți) � Nu lasaţți ca supra-‐încrederea să vă scurt-‐circuiteze de la analizarea, cu atenţție, a
afacerii dumneavoastră . Nu trebuie să vă temeţți de aflarea aspectele negative; este mult mai bine să fiţți conştienţți de ele şi să le faceţți faţță din timp.
� Recompense substanţțiale vor veni dacă aţți selectat afacerea corectă şi, dacă aţți înţțeles fiecare aspect al afacerii înainte de a o porni.
� Trăiţți cumpătat și incepeţți să economisiţți bani pentru demararea afacerii dvs. � Aflaţți mai multe despre afacerea dvs. lucrînd mai întîi ca angajat pentru altcineva, care
activează în același domeniu de activitate. � Luaţți în considerare beneficiile de a începe o afacere ”după program”. � Luaţți în considerare avantajele de operare ale unei afaceri de familie. � Măsuraţți-‐vă obiectiv abilităţțile şi perfecţționaţți-‐vă, pentru a face faţță concurenţței
potenţțiale. � Testaţți, mai intâi, pe piaţță produsul sau serviciul dvs., înainte de a începe afacerea sau
extinderea acesteia � Faceţți o listă cu "pentru" şi "contra", pentru a descrie afacerea în care sunteţți sau pe
care vreţți să o porniţți � Vorbiţți cu mulţți oameni și solicitaţți-‐le sfaturile � Faceţți o analiză comparativă a tuturor posibilităţților pe care le aveţți în vedere.
� Nu renunţțaţți la locul de muncă înainte de a fi terminat planurile detaliate de începere a propriei afaceri
� Nu riscaţți toată averea familiei. Limitaţți-‐vă la o sumă predeterminată. � Nu concuraţți cu angajatorul dvs. într-‐o afacere ”după program”. � Operaţți într-‐o afacere în care trebuie să aveţți cel mai mic preţț pentru a reuşi. � Nu neglijaţți să învăţțaţți din aspectele negative ale unei afaceri
2. Planul de afaceri
Funcţția primară a unui plan de afaceri este de a crea o schiţță scrisă, în care să se evalueze toate aspectele legate de perspectivele economice ale unui ”start-‐up” sau ale unei afaceri existente. Pregătirea şi actualizarea unui plan de afaceri este importantă pentru orice afacere, indiferent de mărimea sau natura ei. Însă, acesta nu va asigura succesul dumneavoastră. Dacă veţți avea o evaluare corectă a aspectelor economice, în continuă schimbare, ale afacerii dumneavoastră, planul va putea oferi o foaie de parcurs utilă pentru afacere, precum şi un instrument de finanţțare. Dar, dacă aţți calculat greşit potenţțialul, atunci planul de afaceri ar putea să conducă la eşec.
Există multe surse care furnizeaza sau vând planurile de-‐a gata pentru afaceri specifice. Este recomandat ca dumneavoastră să fiţți singurul autor al planului dumneavoastră și să scrieţți singur planul, în propriile cuvinte.
Fiţți conştienţți de faptul că în cazul celor mai multor afaceri noi (start-‐up-‐uri), antreprenorii sunt reticenţți în a scrie propriul plan de afaceri. Este, insă, recomandabil să completaţți singuri fiecare segment al planului de afaceri, pentru a ști, a înţțelege și a fi în măsură să puteţți implementa, în cunoștinţță de cauză, acest plan.
Nu vă așteptaţți ca ipotezele iniţțiale ale planului să fie în totalitate corecte. În schimb, priviţți-‐vă planul de afaceri ca o evaluare continuă, ca pe un instrument pe care îl veţți revizui şi schimba frecvent pentru a se conforma experienţțelor concrete de operare. De exemplu, proiecţția dumneavoastră pentru fluxul de numerar ar trebui să fie actualizată frecvent pentru a asigura lichiditate continuă (pentru a nu rămâne în lipsă de cash).
De ce trebuie pregătit un Plan de Afaceri
Pentru că Planul de Afaceri poate fi util în multe feluri:
� Acesta va defini și se va concentra asupra obiectivului dvs. folosind informaţții și analize corespunzătoare
� Va putea fi folosit ca un instrument în procesul vânzărilor, având în vedere că se referă la relaţții importante pe care le aveţți cu clienţții, creditorii, investitorii și băncile
� Poate dezvălui anumite omisiuni sau deficienţțe în cadrul procesului de planificare � Vă poate folosi pentru a solicita sfaturi și opinii de la persoane cunoscute sau
implicate în afacere sau de la experţți. De multe ori se evită solicitarea unui punct de
vedere al unor experţți, care ar putea să dea soluţții pentru evitarea unor greșeli, care uneori ar putea fi dezastruoase
� Vă va permite să stabiliţți o Listă cu persoane importante cu care să vă întâlniţți: investitori, membri ai familiei, bancheri, avocaţți, mentori, consilieri, prieteni, potenţțiali clienţți, concurenţți, autorităţți locale etc.
Ce să evitaţți in planul de afaceri
Să fixaţți limite rezonabile pentru proiecţțiile viitoare, pe termen lung (peste un an). Înainte de aceasta ar trebui să vă concentraţți pe obiectivele pe termen scurt și să modificaţți planul pe măsură ce afacerea evoluează. Adeseori, planificarea pe termen lung nu mai are importanţță, deoarece afacerea poate evolua cu totul diferit faţță de situaţția și planificarea iniţțială. Pe măsură ce activităţțile se desfășoară, ţținta planului de afaceri se va muta spre asigurarea creșterii afacerii.
Evitaţți optimismul. Fiţți extrem de conservatori în stabilirea necesarului de capital, a termenelor, a volumului de vânzări și a profitului. În practică, puţține planuri de afaceri estimează corect care va fi necesarul de bani și termenle.
Evitaţți limbajul și explicaţțiile care sunt greu de înţțeles.
Nu vă bazţți în totalitate pe ideea unicităţții afacerii dvs. și nici chiar pe o invenţție brevetată.
Succesul vine in special la cei care pun bine fundamentele afacerii din punct de vedere economic și nu neapărat la cei cu mari invenţții.
Factori importanţți în elaborarea Planului de Afaceri
� Un concept sănătos despre afaceri: De evitat cea mai des întâlnită greșeală, făcută de către cei mai mulţți antreprenori, respectiv aceea de a nu alege cea mai potrivită afacere cu care să pornească. Cel mai bun mod de a învăţța despre potenţțialul afacerii dvs. este de a lucra pentru altcineva în această afacere, înainte de a începe propria dvs.afacere. Puteţți descoperi existenţța unei mari diferenţțe între frumosul dvs. concept de afaceri și realitate.
� Înţelegerea pieţței: O modalitate bună de a testa înţțelegerea dumneavoastră este de a verifica piaţța produsului sau serviciului dvs. înainte de a începe afacerea. Încearcă mai întâi cu eșantioane sau cu loturi mici și testează efectiv piaţța.
� Un domeniu sănătos, în creştere şi stabil: Unele dintre marile invenţții din toate timpurile, cum ar fi avioanele și mașinile, nu au adus beneficiil economice pentru mulţți dintre cei care au încercat să exploateze aceste mari progrese mari. De exemplu, câştigurile cumulate ale tuturor companiilor aeriene, sunt mai mici decât zero.
Succesul vine la cei care au companii bazate pe principii economice, şi nu neapărat pe marile inventii sau avansuri tehnologice pentru omenire.
� Management capabil: Căutaţți oameni care vă plac, care au valori etice bune, au aptitudini complementare şi sunt mai deştepţți decât dvs.. Căutaţți să angajaţți oameni care au abilităţți pe care dvs. nu le aveţți. Definiţți abilitatea dvs. principală şi căutaţți alte persoane care să transforme slabiciunile dvs. in puncte forte.
� Abilitatea de control financiar: Veţți afla din practică cât de importante sunt noţțiunile minimale de contabilitate, programele de calculator şi gestionarea fluxului de numerar. Majoritatea antreprenorilor nu au noţțiuni de contabilitate şi trebuie să se întoarcă la şcoală pentru a învăţța aceste abilităţți. Vreţți să pariaţți economiile într-‐un joc în care nu ştiţți cum să păstraţți scorul? Cei mai mulţți fac mereu aceste greșeli în afaceri.
� Concentrare pe o enumită afacere: De regulă, cei care se specializează într-‐un produs sau serviciu au rezultate mai bune decât cei care nu se specializează. Concentrati-‐va eforturile pe ceva ce puteţți face atât de bine încât să nu fiţți în competiţție doar pe baza preţțului.
� Un mod de gândire care să anticipeze schimbarea: Nu te angaja prea devreme. Fii flexibil și totodată determinat în efectuarea de schimbări, dacă împrejurările sau noile cunoștinţțe le justifică.
Cap 3. Managementul resurselor umane
a) Munca în echipă versus munca individuală
Pentru a forma o echipă, un grup are nevoie de un scop comun.
Dacă apar probleme de genul dezamăgirii asupra scopului comun, al scăderii hotărârii iniţțiale, al nerespectării termenelor sau al neprezentării la şedinţțe anunţțate, nu evitaţți problema! Spuneţți tuturor că ei există pentru a se sprijini unii pe ceilalţți, pentru a duce la bun sfârşit proiectul în care sunt implicaţți. Fiţți specifici, cât mai mult posibil. Amintiţți, totodată, celor care jignesc faptul că respectul faţță de ceilalţți face tuturor viaţța mai frumoasă.
Echipele au o importanţă deosebită pentru că:
� sunt cele mai eficiente în soluţionarea problemelor complexe care necesită opinii şi cunoştinţe diferite;
� sunt mult mai puternic orientate spre obiective decât organizaţia în ansamblu şi îşi stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop propriu;
� constituie un excelent mediu de învăţare; � pot valorifica cu maximă eficienţă resursele de care dispune fiecare dintre membrii săi; � pot fi relativ uşor formate, dizolvate, reorganizate sau redimensionate; � controlează comportamentul membrilor săi prin norme proprii, favorizând delegarea; � cultivă loialitatea.
Dezvoltarea unei echipe eficiente Observaţiile făcute de către sociologi au arătat că o echipă trece prin patru etape de
dezvoltare până să devină o echipă eficientă. Nu se poate trece automat în a patra etapă. Dacă o echipă evoluează spre eficienţă, modul în care o face depinde de cât de eficient sunt rezolvate problemele legate de sarcini şi relaţii. O schimbare negativă în condiţiile exterioare ale echipei sau o schimbare în rândul membrilor acesteia poate cauza regresia echipei spre o etapă precedentă prin care echipa va trebui să treacă încă o dată.
Etapa formării
În etapa formării, relaţțiile personale sunt caracterizate prin independenţță. Membrii unei echipe aflate în această etapă se bazează pe siguranţță, comportamente cunoscute şi caută îndrumarea liderului. Ei aşteaptă de la lider instrucţțiuni, sprijin şi o definire a sarcinilor. Fiecare individ caută să afle ce se aşteaptă de la el, care sunt sarcinile sale, cum să
le îndeplinească şi care sunt standardele de performanţță. Membrii doresc să fie acceptaţți de către grup şi au nevoie de certitudinea că grupul este unul sigur. Strâng impresii şi date despre asemănările şi deosebirile dintre ei, iar regulile legate de comportament vizează menţținerea lucrurilor simple, evitarea controverselor şi se evită, de asemenea, subiectele şi sentimentele serioase. Discuţțiile sunt centrate în jurul definirii domeniului sarcinii, a modului de abordare şi a altor probleme similare, membrii echipei încercând să se orienteze asupra sarcinii şi în funcţție de ceilalţți membri.
Intr-‐o echipa ineficientă nivelul de productivitate este scăzut şi se aşteaptă de la lider o implicare intensă. Membrii unei astfel de echipe sunt entuziaşti şi optimişti, dar manifestă teama faţță de sarcini şi în relaţțiile cu ceilalţți membri.
Pentru a se putea trece în etapa următoare, fiecare membru al echipei trebuie să renunţțe la confortul subiectelor nepericuloase şi să rişte posibilitatea unui conflict.
Etapa furtunii
Dacă o echipă se comportă bine în prima fază, va trece în etapa următoare, etapă care este una a nemulţțumirii. Aceasta se caracterizează prin dificultăţți în comunicare şi prin dispute în ceea ce priveşte conducerea şi influenţța în cadrul echipei. Adesea, rezolvarea problemelor şi luarea deciziilor stârnesc dispute. Indivizii se pot simţți nesiguri de rolul lor, de raporturile dintre membri şi de sarcinile fiecăruia. Deseori moralul grupului scade, pe măsură ce indivizii resimt un gol între ceea ce aşteptau la început şi situaţția reală.
Etapa furtunii este caracterizată de competiţție şi de conflict în cadrul relaţțiilor personale şi de organizare la nivelul funcţțiilor legate de sarcini. Pe măsură ce membrii grupului încearcă să se organizeze în vederea îndeplinirii sarcinii, conflictul la nivelul relaţțiilor personale devine inevitabil. Indivizii trebuie să cedeze mai mult şi să îşi modeleze sentimentele, ideile, atitudinile şi credinţțele pentru a se potrivi organizării grupului. Deşi conflictele pot să nu apară la suprafaţță ca probleme, aceasta nu înseamnă că ele nu există. Vor apărea întrebări legate de cine va fi responsabil şi pentru ce, care sunt regulile, care sunt criteriile de evaluare, care este sistemul de recompense şi sancţțiuni. Aceasta reflectă conflictele legate de conducere, structură, putere şi autoritate. Pot exista fluctuaţții semnificative între comportamentele membrilor, fluctuaţții cauzate de problemele ce apar în legătură cu competiţția şi ostilitatea. Datorită disconfortului apărut în această etapă, unii membri pot păstra tăcerea, în timp ce alţții vor încerca să domine.
Pentru a putea trece în etapa următoare, membrii grupului trebuie să evolueze de la mentalitatea care cere „teste şi dovezi” la mentalitatea de a rezolva problemele, de a găsi soluţții practice la probleme concrete. Unul dintre cele mai importante elemente de înlesnire a trecerii grupului la etapa următoare poate fi capacitatea de a asculta.
Etapa normării
Dacă echipa trece cu bine prin problemele şi conflictele etapei a doua, va promova în a treia etapă, unde există un schimb liber de sentimente, date, valori, idei. Membrii echipei devin mai mulţțumiţți şi modul de lucru este mai clar. Conflictul este diminuat şi se instaurează o atmosfera de respect şi de încredere reciprocă. Membrii echipei încep să-‐şi asume o identitate comună, lucrând pentru atingerea aceloraşi obiective şi astfel competenţța lor şi imaginea de sine se îmbunătăţțesc.
Pentru echipele care îşi evaluează activitatea în funcţție de îndeplinirea sarcinilor, această etapă prezintă câteva pericole potenţțiale. Etapa este resimţțită ca fiind confortabilă şi pot apărea norme care să descurajeze individul să „clatine barca”. Având încă vie în minte amintirea conflictelor din etapa a doua, indivizii pot simţți reţțineri în a pune întrebări critice legate de aspecte ale activităţții echipei, obiectivele acesteia, organizarea, metodele de a-‐şi întări relaţțiile externe.
În etapa normării, relaţțiile interpersonale sunt caracterizate prin coeziune. Membrii grupului sunt implicaţți în recunoaşterea activă a contribuţțiilor tuturor, constituirea şi întreţținerea comunităţții şi rezolvarea problemelor de grup. Membrii doresc să îşi schimbe ideile preconcepute bazându-‐se pe aspectele prezentate de ceilalţți şi îşi pun întrebări unii altora, în mod activ. Conducerea grupului este împărţțită şi dispar grupuleţțele. Când membrii încep să se cunoască – şi să se identifice cu ceilalţți – nivelul încrederii în cadrul relaţțiilor interpersonale contribuie la dezvoltarea coeziunii grupului.
Ceea mai importantă funcţție la nivelul sarcinii este fluxul informaţțional între membrii grupului; aceştia îşi împărtăşesc sentimente şi idei, solicită şi dau feedback. Creativitatea atinge cote înalte. Dacă este atins acest stadiu de flux informaţțional şi coeziune, interacţțiunile între membrii grupului sunt caracterizate de sinceritate şi de circulaţția informaţțiilor atât la nivel personal, cât şi la nivelul sarcinilor. Membrii sunt mulţțumiţți că fac parte dintr-‐un grup eficient. Pericolul cel mai mare în această etapă este că membrii grupului pot începe să se teamă de destrămarea inevitabilă a grupului în viitor şi atunci se pot opune schimbării de orice fel.
Etapa funcţională
Dacă echipa urmează să devină eficientă, trebuie să treacă dincolo de starea de confort, la etapa a patra, unde membrii se bucură că fac parte dintr-‐o echipă câştigătoare, se bucură de încredere în capacitatea lor de a atinge obiectivele, îţți sprijină reciproc eforturile şi ajung să recunoască faptul că această interdependenţță este esenţțială.
Nu toate grupurile ajung în această etapă. Dacă membrii grupului pot să treacă cu succes în etapa a patra, calitatea, cuprinderea şi profunzimea relaţțiilor personale produc o interdependenţță adevărată. În această etapă se poate lucra uşor individual, în subgrupe sau
cu întreg grupul. Rolurile şi autoritatea se ajustează în mod dinamic, potrivit nevoilor în schimbare a grupului şi ale indivizilor. Etapa a patra este marcată de interdependenţța la nivelul relaţțiilor personale şi rezolvarea problemelor la nivelul sarcinilor. De acum grupul ar trebui să fie unul foarte productiv.
Membrii au devenit siguri de sine şi grupul nu mai are nevoie de aprobare. Membrii se concentrează atât asupra sarcinilor, cât şi asupra relaţțiilor personale. Grupul este unit, identitatea sa este completă, moralul ridicat, la fel şi nivelul loialităţții. Funcţțiile legate de sarcină devin rezolvarea problemelor, găsirea soluţțiilor optime şi dezvoltarea optimă a grupului. Exista sprijinul necesar rezolvării problemelor şi se pune accentul pe realizări. Scopul global este productivitatea prin rezolvarea problemelor şi prin muncă. În această etapă echipa petrece mult timp pentru a-‐şi evalua sistematic obiectivele, organizarea, metodele şi relaţțiile externe. Indivizii îşi oferă reciproc feedback-‐uri constructive şi echipa caută să primească feedback-‐uri de la alte echipe. În comparaţție cu etapa a doua, această etapă este plină de resurse, energia echipei este orientată spre realizarea obiectivelor şi nu este irosită pe opunerea de rezistenţță şi insatisfacţție.
Pentru a deveni un membru al echipei:
� Formaţi-vă o idee clară a scopurilor personale şi lucraţi să le aliniaţi cu cele ale echipei; � Dacă cunoaşteţi deja pe cineva în echipă, folosiţi acea persoană pentru a vă uşura accesul în
interiorul grupului; � Nu fiţi prea încrezător! � Observaţi cultura organizaţională şi, odată ce sunteţi confortabil cu ceea ce aţi aflat despre
noii colegi şi despre noile atribuţii, începeţi să vă arătaţi propriile talente, cunoştinţe şi iniţiative.
Pentru a forma o adevărată echipă şi a realiza ceva împreună, oamenii trebuie să ia parte, în egala măsură, la stabilirea scopurilor, planificarea acţțiunii şi îndeplinirea acţțiunii propriu-‐zise.
b) Comunicare şi managementul conflictelor
Comunicarea
“Comunicarea este un proces în care un emiţțător transmite informaţții receptorului prin intermediul unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte”
După modalitatea de transmitere a mesajului distingem:
� comunicare directă, mesajul este transmis folosindu-‐se mijloace primare (cuvânt, gest, mimică);
� comunicare indirectă, mesajul este transmis prin mijloace secundare (scriere, tipăritură, unde hertziene, cabluri, sisteme grafice).
După modul în care indivizii participă la procesul de comunicare se remarcă o:
� comunicare intrapersonală (realizază de fiecare individ în forul său interior); � comunicare interpersonală (realizată între indivizi în cadrul grupului / organizaţției
din care fac parte); � comunicare de masă (realizată pentru publicul larg de instituţții specializate, prin
mijloace specifice).
Elementele procesului de comunicare :
1. Cuplul emiţțător/receptor, între care se stabileşte o relaţție comunicantă; Emiţțătorul – este cel care iniţțiază comunicarea, cel care elaborează mesajul, cel are alege mijlocul de comunicare si limbajul astfel încât receptorul să–i înţțeleagă mesajul formulat. Receptorul -‐ este persoana care primeşte mesajul, dar ascultarea mesajului este la fel de importantă ca si transmiterea ei.
2. Capacitatea emiţțătorului/receptorului de a emite şi recepţționa semnale într-‐un cod recunoscut de ambele părţți;
3. Codul -‐ este un sistem de înţțelesuri comun membrilor unei culturi sau organizaţții. El constă atât în semne, cât şi în reguli sau convenţții care determină în ce mod şi în ce context semnele sunt folosite şi cum pot fi ele utilizate pentru a crea mesaje complexe.
4. Mesajul – este forma în care emiţțătorul codifică informaţția, poate fi un ordin, o idee, un gând. Mesajul are ca obiectiv informarea, convingerea, impresionarea, amuzarea, obţținerea unui acţțiuni. Mesajul este supus unui proces de codificare şi decodificare dintre cele două persoane, emiţțătorul codifică mesajul trimis, iar receptorul decodifică mesajul primit. Mesajul este elementul care conţține simbolurile verbale si non-‐verbale, are un “text” – care este vizibil si are “muzica” – care poate conţține o ameninţțare nedorită. Exemplu: ”Te rog să treci pe la mine când te întorci!”
5. Canalul de transmitere a mesajului, prin intermediul căruia mesajele ajung la destinaţție, este drumul parcurs de mesaj dinspre emiţțător spre receptor. Poate fi formal – comunicare ce urmează structura ierarhică a organizaţției, dar şi informal – când comunicarea provine din interacţțiunile sociale si legăturile informate din cadrul organizaţției. Aceasta din urmă poate îmbracă forme: idei, opinii, zvonuri, etc. Mijlocul de comunicare cuprinde discuţția de la om la om (corespondenţța oficială, şedinţțe, telefon, fax, internet etc.).
6. Limbajul comunicării poate fi: verbal – cu cuvinte, non-‐verbal prin limbajul corpului, timpului, spaţțiului, lucrurilor sau vestimentaţției şi paraverbal -‐ prin folosirea tonalităţții, accentuării, a ritmului de vorbire.
7. Contextul -‐ este foarte important pentru că aceleaşi cuvinte vor suna altfel într-‐un birou decât pe stradă. Orice comunicare are un context specific în care se desfăşoară.
8. Mediul de comunicare (mediu oral, mediu scris, mediu vizual); 9. Feed-‐back-‐ul ca mesaj specific prin care emitentul primeşte de la destinatar un
anumit răspuns cu privire la mesajul comunicat;
� Barierele de comunicare, concretizate prin perturbaţțiile ce pot interveni in procesul de comunicare, reducând sau distorsionând fidelitatea sau eficienţța mesajului şi pot fi bariere de limbaj (de ex.: aceleaşi cuvinte pot avea sensuri diferite pentru diverse persoane), bariere de mediu (de ex.: poluare fonică ridicată), bariere de concepţție (de ex.: existenţța presupunerilor).
Managementu l con f l i c t e lo r
Ce e s t e con f l i c tu l ?
O situatie conflictuală poate să apară fie între două persoane cu opinii divergente şi incompatibile, fie între două grupuri care au opinii diferite sau interese diferite ori au probleme de natura personală. De cele mai mullte ori, conflictele provoacă stres,generând astfel o atmosferă neplacută şi lipsită de eficienţță.
Conflictele au tendinţța de a se transforma în procese care se auto-‐alimentează şi care nu iau in considerare evoluţția evenimentelor din jur . Astfel, putem fi puşi în situaţția de a da la o parte adevă r a t e l e p rob l eme , pentru a identifica mijloace de a ne depăşi adversarul.
Conflictele din cadrul echipei se generalizează şi tind să polarizeze membrii acesteia. Cel mai adesea, un conflict deschis în cadrul unei echipe distruge motivaţția şi spiritul de echipă. Rezolvarea conflictelor depinde de cunoştintele pe care le avem pentru a aplica regula medierii şi, cel mai important, de dorinţța autentică de a rezolva conflictele.
Cauze le con f l i c t e lo r i n t r -‐o e ch ipă po t v i za :
• diferente de informare;
• diferente in perceperea aceleiaşi informaţții de către persoane diferite;
• diferente de valori şi principii;
• conflict de poziţții;
• competiţție;
• egoism;
• frică;
• neîncredere;
• intoleranţță.
În aceste situaţții iau naştere două categorii de conflicte:
• C on f l i c t e po rn i t e d i n a c t i v i t ă ţț i , care se referă la idei, proceduri şi munca în
Sine;
• C on f l i c t e c en t r a t e p e p e r soane , care se referă la jocuri de putere, diferenţțe în alocarea sarcinilor sau conflicte de personalitate. Ambele tipuri pot să apară în acelaşii timp, dar conflictele centrate pe persoane sunt cele mai periculoase pentru o echipă.
Fo los i rea unu i con f l i c t î n p ropr iu l avan ta j
Conflictele pornite din activităţți forţțează membrii echipei să îşi testeze unele concepţții pe care le au şi să depăşească nevoia de unanimitate prematură pe care o au la începutul unui proiect, conducand astfel la performanţțe crescute. Echipele motivate de astfel de conflicte îşi îndreaptă opiniile către acţțiuni şi se concentrează asupra modurilor de lucru şi altor probleme similare.
Pe de altă parte, conflictele centrate pe persoane afectează dezvoltarea întregii echipe şi sunt orientate către interior, cauzând ineficienţță. în acest caz, sentimentele sunt direcţționate către alţții şi nu către acţțiuni.
Etape le evo lu ţ i e i unu i con f l i c t :
1 . A n t i c i p a r e – e s t e s t a d i u l î n c a r e a şteptăm să apară o problemă, o opinie diferită sau un conflict;
2 . D i f e r e n ţ e l a t e n t e ; 3 . Aprobare indirectă: sarcasm, renunţare, cinism; 4 . D i s c u ţ i i - o pinii diferite exprimate deschis; 5 . D i s p u t e - a par argumente şi contraargumente, diferenţele se cristalizează în
poziţii;
6 . Conf l ic t - persoanele implicate sunt hotărate să îşi păstreze pozitiile şi încep să crească eficienţa argumentelor proprii fără să o observe pe cea a contraargumentelor.
Rezo lvarea conf l i c te lor
a) S e p a r e a c o n f l i c t e l o r d e p e r s o a n e - dacă priveşti problema ca pe ceva care trebuie rezolvat şi nu ca pe o persoană care trebuie învins cu orice preţ, şansele de cooperare cresc. (I d e e : P o z i ţ i o n a r e a î n c a m e ră . Aranjează grupurile astfel încât să nu stea faţă în faţă ci să fie orientate neutru, spre un panou de afişare. Astfel participanţii înteleg mai uşor că nu este vorba de “noi contra voastră” ci de “noi contra lor”).
b) S e p a r a r e a i n t e r e s e l o r d e p o z ţ i i . In acest caz, fiecare parte poate primi ce îşi doreste, astfel conflictul fiind rezolvat. De aceea, când începi o negociere este recomandabil să nu întrebi doar: “Ce îşi doresc?” ci este foarte important să intrebi: “De ce îşi doresc asta?” De asemenea, răspunde la întrebări şi din punctul tău de vedere. Vei vedea că ai mai mult succes dacă iţi înţelegi bine poziţia înainte de a incepe. Cea mai mare problemă pe care o vei avea cu negociatorii este aceea că au o pozitie foarte strictă. Îşi schimbă foarte greu părerile, pot fi extrem de încăpăţânaţi şi ajung la o înţelegere foarte greu.
c) G â n d e ş t e - t e l a m a i m u l t e s o l u ţ i i p o s i b i l e î n a i n t e d e a î n t r e b a ceva. Problemele complexe au mai multe soluţii. Cel mai adesea, vei fi confruntat cu probleme care nu au avantaje şi dezavantaje măsurabile. Explorează-le în detaliu şi vei ajunge astfel la o multitudine de soluţii.
d) O b ţ i n e a p r o b a r e a p ă r ţ i l o r p e n t r u a a p l i c a o s o l u ţ i e c o m u n ă . După ce au ajuns la o soluţie comună este foarte important ca părţile să fie de acord să o aplice. C e a m a i b u nă m o d a l i t a t e d e a f a c e a c e s t l u c r u e s t e s u b p r e s i u n e a m o m e n t u l u i . Î n p r i m u l r â n d , p ă r ţ i l e t r e b u i e s ă f i e c o n ş t i e n t e a t â t d e r o l u r i l e e g a l e p e c a r e l e - a u a v u t î n l u a r e d e c i z i e i , c â t ş i d e f a p t u l că s o l u ţ i a n u a f o s t i m p u să d i n e x t e r i o r , fiind o soluţie pentru rezolvarea problemei, nu pentru o parte anume.
Paşi în medierea conf l ic te lor
1. E n u m e r a r e a p u n c t e l o r d i v e r g e n t e . Fii obiectiv şi concentrează-te asupra problemei, nu asupra persoanelor;
2. O b ţ i n e a p r o b a r e a p ă r ţ i l o r . Întreabă fiecare parte dacă ai explicat opiniile lor corect. În acest fstfel încurajezi permanent grupurile şi indivizii să îşi asume responsabilitatea poziţiilor lor.
3. S t a b i l e ş t e u l t i m u l p u n c t a s u p r a că r u i a pă r ţ i l e a u căz u t d e a c o r d . Astfel părţile se vor concentra asupra problemei în cauză.
4. C l a r f i că a r g u m e n t e l e f i e că r e i pă r ţ i . Asigură-te de faptul că fiecare parte îşi exprimă punctul de vedere. S-ar putea ca fiecare să spună acelasi lucru, dar in alte feluri.
5. C r e e a ză o v i z i u n e c o m u nă . Fiecare parte trebuie să îşi exprime obiectivele . Pune întrebari de genul: ”De ce va doriti aceasta?”.
6. G e n e r e a ză p o s i b i l e s o l u ţ i i . Foloseste brainstorming-ul sau alte tehnici de stimulare a creativităţii. Persoanele din exterior ar putea ajuta destul de mult în această situaţie.
7. O b ţ i n e - l e a c o r d u l a s u p r a p r o c e s u l u i d e i m p l e m e n t a r e Roagă parţile să coopereze şi să ajungă la un compromis. Află de ce e nevoie pentru ca ele să considere soluţia ca fiind optimă.
Pr inc ip i i de mediere a conf l i c te lor :
I . A s c u l t a r e a a c t i vă . Rolul unui mediator este să asculte şi să clarifice poziţia fiecărei părţi. Mai întâi trebuie să încerci să înţelegi care este problema şi apoi să dai un răspuns. În ascultarea activă accentul cade pe ce se spune şi nu pe c u m se spune. E f e c t e p o z i t i v e a l e a s c u l t a r i i a c t i v e p r i v e s c o bţinerea unei imagini clare a opiniilor părţilor, crearea unei bune impresii asupra partenerului, posibilitatea detaşării de propriul punct de vedere, astfel avand o vedere de ansamblu asupra întregii probleme. Astfel tu, cel care ascultă, te vei concentra asupra întregului proces mai degrabă decât asupra unui punct de vedere îngust. Poţi folosi şi tehnica tăcerii în discuţii pentru a obţine un rezultat pozitiv atunci când cealaltă parte devine foarte emoţională, ameninţă sau solicită insistent ceva anume. Astfel, o perioadă de tăcere la sfârşitul discursului este foarte liniştitoare. Multi oameni sunt afectaţi de tăcere în mijlocul unui conflict . De aceea, ei caută să îşi reformuleze punctul de vedere într-un mod mai putin agresiv.
II . S u s ţ i n e r e a c o r e c t i t u d i n i i . Dacă toţi participanţii sunt de acord cu faptul că procesul este corect, este foarte probabil că îl vor lua in serios şi îi vor accepta rezultatul.
III . A s i g u r a r e a c ă c e l m u l t o p e r s o a n ă e s t e î n f u r i a t ă l a u n m o m e n t d a t . Astfel, ceilalti pot vedea direcţia în care discuţia evoluează. Dacă părţile ţipă una la alta, nu avem negociere, avem razboi. Nimeni nu va câştiga, dar cineva va pierde, ceea ce nu este deloc de dorit în negocieri.
c) Leadership şi management - Tehnici şi metode de conducere a activităţilor
Leadership
Iată câteva definiţii ale noţiunii de leadership: „Leadership-ul este acel element al activităţii de conducere, care se ocupă preponderent de problema resurselor umane, acea aptitudine cu ajutorul căreia liderul influenţează, mobilizează membrii organizaţiei la îndeplinirea scopurilor.”
Majoritatea colectivelor de astăzi sunt mai mult gestionate (managed) şi mai puţin conduse (lead). Companiile de succes însă nu aşteaptă ca lideri să vină spre ele. Ele caută în mod activ persoane cu potenţial de a deveni lideri şi îi pun în anumite situaţii pentru a-şi dezvolta potenţialul. Adevărata provocare este combinarea abilităţilor de leadership cu abilităţile de management. Nimeni nu este în acelaşi timp un foarte bun lider şi un foarte bun manager. Multe companii pun în valoare ambele tipuri de persoane şi se străduiesc să le facă să conlucreze în echipă.
Un lider nu devine astfel datorită titlului sau slujbei sale. Un adevărat lider este acela pe care oamenii îl recunosc şi îl acceptă ca atare. Leadership-ul înseamnă muncă, antrenament, greşeli din care se învaţă şi, ceea ce este mai important, angajament. Un lider bun este vizionar, flexibil, inteligent, exemplar, consecvent, ştie să interacţioneze cu oameni din jur, să îi stimuleze , să îi motiveze , să îi conducă spre succes, să fie corect şi să îşi trateze toţi subordonaţi în egală măsură, să se adapteze.
Stiluri de conducere În cadrul conceptual al conducerii situaţționale (Paul Hersey, Kenneth Blanchard) sunt
identificate patru stiluri de conducere a personalului:
Direcţionarea. Un manager care foloseşte acest stil va avea tendinţța să le spună angajaţților ce şi cum să facă, fără a le cere neapărat părerea. Lucrând cu angajaţți care nu au ,,nici aptitudinile şi nici voinţța” să execute sarcinile stabilite, managerul nu va ezita să ia decizii. Pe el îl interesează ca sarcinile de serviciu să fie îndeplinite. Acesta este un stil folositor şi în situaţțiile de criză, ce impun acţțiuni rapide şi decisive, când alţții aşteaptă indicaţții. Din perspectiva dezvoltării, acest stil directiv poate deveni rapid contraproductiv, dacă este folosit în exces sau pentru prea mult timp. Când managerul exagerează cu controlul, devenind dominant şi autocrat (comportamente ce descurajează dezvoltarea), angajaţții reactionează, în general, în unul din cele două moduri:
1. se revoltă, folosindu-‐şi energia pentru a-‐şi înfrunta sau submina managerul; sau
2. devin pasivi – fiind mereu în aşteptarea indicaţțiilor. Fac ce li se cere şi arareori dau dovadă de iniţțiativă.
În termenii dezvoltării personalului, stilul directiv poate deveni rapid abuziv, înăbuşind astfel dezvoltarea şi maturizarea individualã.
Antrenarea. În acest punct managerul începe să echilibreze accentele între direcţționare şi susţținere. În timp ce managerul se menţține interesat ca angajatul să-‐şi îndeplinească sarcinile de serviciu, el este, de asemenea, preocupat şi de creşterea încrederii şi a angajamentului subordonatului său. Acest aspect presupune, adesea, discuţții cu subordonatul despre cum trebuie executată activitatea, acordându-‐se o atenţție şi nevoilor sale generale. Oferind indicaţții şi susţținere, în acelaşi timp, managerul transmite importanţța atingerii obiectivului sarcinii de serviciu, ţținând seama, totodată, de nevoile şi ideile subordonatului.
Susţinerea. Folosind acest stil, managerul împarte mult din procesul de luare a deciziilor cu angajatul. Deşi acest stil are o componentă directivă scăzută, aceasta nu înseamnă că managerul nu este preocupat de sarcina de serviciu. Dimpotrivă, managerii din întreaga lume recunosc importanţța implicării subordonaţților în planificarea şi în luarea deciziilor. În procesul de conducere a personalului, această abordare de susţținere este eficace atunci când angajaţții îşi cunosc bine sarcinile şi nu au nevoie de multe indicaţții. Ei apreciază, în general, faptul că managerul nu le priveşte peste umăr.
Delegarea. În această etapă din conducerea personalului (unde atât ,,aptitudinile” cât şi „voinţța” sunt funcţționale), angajatului i se deleagă autoritate şi responsabilitate şi i se dă libertatea de a acţționa. Acest stil transmite respectul managerului pentru capacitatea angajatului de a-‐şi executa sarcinile, fără a avea nevoie de supraveghere şi susţținere sistematică.
Un manager de succes este acela care poate folosi toate cele patru stiluri, în funcţție de natura situaţției. Aceasta presupune aprecierea situaţției şi alegerea stilului adecvat. În centrul aprecierii se situează nivelele de maturitate şi de dezvoltare ale angajatului, relativ la sarcinile specifice de serviciu. Angajatul trebuie să aibă:
� capacitatea de a-‐şi fixa scopuri înalte, dar tangibile;
� capacitatea şi voinţța de a-‐şi asuma responsabilitatea; şi
� cunoştinţțele şi experienţța necesare pentru a-‐şi îndeplini sarcina sau activitatea.
Nivelul de dezvoltare sau maturitate a angajatului va varia în funcţție de activitatea prestată. De exemplu, un inginer constructor poate fi foarte matur în atribuţțiile sale de zi cu zi, constând în inspecţții pe şantierele de construcţții şi în asigurarea liniilor directoare pentru constructori, dar, odată promovat şef, el se poate dovedi mai puţțin matur. El ar putea avea nevoie de indicaţții şi susţținere, până când îşi învaţță noul său rol.
Maturitatea (nivelul individual de dezvoltare) nu este neapărat legată de vârstă. Un tânăr angajat poate fi foarte matur în coordonarea unei anumite activităţți. Aici ne vom preocupa de maturitatea muncii. Una dintre cele mai satisfăcătoare şi productive relaţții pe
care le pot avea, deopotrivă, managerii şi angajaţții se bazează pe procesul de antrenare. În experienţțele pe care le-‐am avut ca antrenori (în diverse împrejurări), ne-‐am dat seama că am învăţțat din aceste experienţțe tot atât de mult ca şi aceia pe care-‐i antrenam. Dacă nu profitaţți de oportunitatea de a vă antrena personalul, ca parte integrantă a dezvoltării lui, credem că rataţți o şansă minunată de a vă dezvolta chiar dumneavoastră ca manager
d) Managementul schimbării Organizaţiile sunt rareori într-o stare de echilibru. De cele mai multe ori le poţi surprinde
parcurgând stări mai mult sau mai puţin dinamice, fluctuante, în care schimbarea sau adaptarea unei părţi a organizaţiei poate avea un efect-bumerang şi în alte segmente ale sale, sau în mediul extern. Ca în orice alt mediu în care există interacţiuni umane, există o continuă şi subtilă schimbare în aceste modalităţi de interrelaţionare. În majoritatea organizaţiilor aceste schimbări au loc pe scară largă, uneori în mod reactiv, ca răspuns la presiuni externe, alteori ca efect al unor demersuri planificate, deci proactiv.
Schimbarea organizaţională este un fenomen extrem de complex. Principiul director constă în minimalizarea impactului negativ al schimbării asupra resursei umane şi controlarea aspectelor umane ale schimbării.
Pasul 1 – Dezgheţarea complexului comportamental Înainte de a începe un sistem nou, trebuie terminat cel vechi. Orice schimbare (tranziţie)
trebuie să înceapă cu un sfârşit: cu sfârşitul vechiului sistem. Însă problema este că orice structură, orice sistem operant are o inerţie, prin care se opune încercării de alterare. În cadrul oricărui program de schimbare trebuie avute în vedere două aspecte:
� rezistenţa la schimbare este un fenomen psihologic, iar promotorii ei sunt indivizii membri ai organizaţiei;
� indivizii rezistă nu schimbării în sine, ci opun rezistenţă sfârşitului vechiului comportament.
În consecinţă: Identificaţi indivizii care ar putea opune o rezistenţă schimbării; Acceptati fata de ceilalti gravitatea pierderilor subiective; Recunoasteti pierderile în mod deschis; Acceptati semnele de nemultumire ale angajaţilor; Compensati pierderile; Dati oamenilor cât mai multe informatii privind schimbarea; Definiti cât mai explicit care sunt comportamentele la care se renunţă şi care
comportamente vor fi păstrateşi pe viitor. Trataţi trecutul cu respect.
.
Pasul 2 - Zona neutră (intermediară)
Zona intermediară, durata de timp care se scurge de la momentul în care se trece la schimbare, şi până când noul sistem este operaţțional şi funcţționează cu adevărat, este o perioadă dificilă pentru implementarea cu succes a schimbării.
Zona neutră se caracterizează prin următoarele fenomene:
1. Creşte anxietatea şi scade motivaţția. Oamenii se simt dezorientaţți şi neîncrezători. 2. Cresc comportamentele de evitare, cum ar fi lipsa de la muncă, uneori nemotivată,
dar de cele mai multe ori pe motive de sănătate. 3. Vechile probleme, crezute rezolvate, reapar în această perioadă. Toate conflictele
şi resentimentele sunt pasibile a apărea din nou. 4. În zona neutră sistemele sunt fluctuante, deci imprevizibile şi nu se poate pune
bază pe ele. De vreme ce indivizii sunt suprasolicitaţți, şi situaţția este incertă, începe să apară fenomenul pierderii de personal.
5. Dată fiind ambiguitatea zonei neutre, indivizii se grupează în jurul unor opinii polarizate, ceea ce face foarte probabilă reapariţția sau crearea unor conflicte, între anumiţți indivizi sau anumite grupuri.
6. Indivizii răspund cu greutate sau prin modalităţți neconforme stimulilor externi. Acest lucru devine îngrijorător atunci când organizaţția se confruntă cu presiuni competitive.
"Normalizati" zona intermediară - unul din aspectele cele mai critice ale vieţții organizaţționale în zona intermediară este faptul că indivizii nu recunosc prezenţța acestei perioade de trecere. Se aşteaptă de obicei ca, odată ce vechiul sistem a fost desfiinţțat, să înceapă să funcţționeze noua "orânduire". Acest lucru este desigur fals, însă falsitatea unei asemenea viziuni trebuie argumentată şi explicată. De cele mai multe ori explicaţțiile nu duc nicăieri, în schimb, puteţți să încercaţți să daţți o aparenţță de coerenţță acestei perioade, şi cel mai important lucru este de a nu da curs unor noi schimbări până când vechile nu au fost parcurse.
Redefiniti zona intermediara - chiar dacă existenţța zonei intermediare nu este recunoscută de indivizii afectaţți, ei folosesc totuşi de multe ori metafore pentru a o descrie, ca mijloace de verbalizare a unei percepţții, de cele mai multe ori negativă şi generatoare de efecte nedorite şi neproductive. Aceste metafore indezirabile (de ex. "se scufunda corabia") trebuie neapărat atacate, prin modalităţți subtile de management al culturii, modificând prin această redefinire a situaţției de fapt nu atât situaţția cât modul în care ea este percepută de indivizii implicaţți.
Întariti conexiunile intergrupale - datorită confuziei şi izolării resimţțite de indivizi, precum şi a fricii şi nesiguranţței care exacerbează mecanismele de apărare, este foarte posibil ca această perioadă să marcheze apariţția unor conflicte sau re-‐animarea unor
conflicte mai vechi. De aceea este important ca sentimentul de apartenenţță la acelaşi grup să nu fie neglijat.
Un aspect foarte important al acestor încercări de întărire a comunicării intergrupale este faptul că în acest fel indivizii trebuie să înţțeleagă că sunt toţți în aceeaşi barcă. Chiar dacă această metaforă nu este lansată în mod voit, ea este o componentă importantă a culturii tranziţției. Este absolut contraindicat să existe preferinţțe pentru anumite grupuri profesionale sau anumite departamente, cu atât mai puţțin pentru anumiţți indivizi. Oamenii afectaţți de schimbare pot face faţță unei multitudini de aspecte disruptive, dacă simt că merg toţți împreună, însă anumite simboluri ale privilegiului pot crea conflicte grave.
Înfiintati o echipa de monitorizare a tranzitiei (TMT - Transition Monitoring Team)- marea majoritate a managerilor sunt de părere că toată cantitatea de informaţții de care vor avea nevoie pentru a monitoriza cum merge schimbarea le va parveni pe canale oficiale. Problema feedbackului este o problemă spinoasă şi în circumstanţțele unui mediu organizaţțional stabil, şi devine şi mai complicată în condiţțiile schimbării organizaţționale, comunicarea spre eşaloanele superioare din organizaţție fiind blocată şi distorsionată prin cele mai neaşteptate mecanisme. De aceea este necesară înfiinţțarea unui TMT. Acesta este un grup de 7-‐12 indivizi, aleşi pe cât posibil din toate departamentele, sau măcar din toate structurile ocupaţționale ale organizaţției, şi care să asigure o reprezentare uniformă. Se întâlneşte săptămânal, sau ori de câte ori este nevoie, pentru a lua pulsul organizaţției aflate în tranziţție. Nu are putere de decizie, şi nu trebuie să sugereze sau să prescrie cursul acţțiunilor. Scopul lui prim este acela de a facilita comunicarea informaţțiilor importante înspre factorii de decizie
Pasul 3 - Reînghetarea. Lansarea noului început
Noul început, "reîngheţțarea", este un fenomen psihologic, şi nu doar unul faptic. În termeni situaţționali, schimbările sunt fenomene rapide: se scot vechile calculatoare, şi toată lumea începe să lucreze pe noile maşini; se taie bugetul, şi toată lumea continuă să lucreze cu noul buget; se afişează pe perete noua organigramă, şi toată lumea îşi cunoaşte noul rol. În termeni situaţționali, startul a fost dat.
Dar de fapt, în termeni psihologici, indivizii sunt în plină tranziţție, în ceea ce am denumit anterior drept "zona neutră", şi reîngheţțarea noilor comportamente presupune noi percepţții asupra fenomenelor, noi valori, noi atitudini, şi cel mai important: noi identităţți.
Reîngheţțarea, noul început, este ultima fază a unui proces organic -‐ tranziţție, şi care nu are o durată fixă. În plus, nu poate fi planificat în termeni stricţți, ci necesită mai degrabă îngrijire, încurajare.
Ca orice proces organic, procesul reîngheţțării comportamentului ascultă de reguli obscure, ce nu se supun puterii de decizie a managementului.
Pentru a putea totuşi influenţța aceste procese este necesară o înţțelegere corectă a întregii tranziţții, şi în mod special este nevoie în această ultimă fază, a reîngheţțării, de un efort suplimentar.
e) Formarea continuă
Cel care-şi aruncă o privire asupra evoluţiei concepţiei formării continue profesionale ajunge să constate trecerea de la un sistem închis (formarea pentru a forma) la un sistem deshis mediului (anturajului) său (formarea pentru a răspunde necesităţilor organizaţiei şi ale membrilor ei, formarea pentru a investi).
Cu toate acestea, modalităţile de începere (realizare) a unui sistem de formare continuă sunt multiple, şi – atât pentru persoanele de decizie cât şi pentru cercetători –, este interesant de a dispune de instrumente ce permit a caracteriza acţiunile şi sistemele de formare. Anume în acest spirit vă propunem, în lucrarea de faţă, o încercare de modelare (creare a unui model) a formării continue, organizând unele dimensiumi care – după experienţa noastră – structurează diferitele modalităţi de fondare (funcţionare) a unui sistem de formare continuă.
Această încercare de a propune un model a fost elaborată în cadrul unui studiu de pregătire pentru punerea în acţiune a unui sistem de formare continuă pentru profesorii de sănătate, în marele-ducat al Luxemburgului. La început, problematica se situa, în principal, la un nivel macrosocial, în special prin studiul locului pe care pot să-l ocupe Statul sau instituţiile supranaţionale în crearea unui sistem (inter)naţional de formare continuă. S-a observat însă că dimensiunile scoase în evidenţă sunt, de asemenea (în egală măsură), aplicabile la nivelul organizaţiilor, comerciale sau nu.
Perspectiva se articulează în jurul a trei aspecte complementare care răspund la trei întrebări fundamentale:
1. Funcţiile formării continue, sau “pentru ce este necesară formarea continuă?” * funcţia de profesionalizare * funcţia de adaptare profesională * funcţia de angajare profesională * funcţia de organizare socioprofesională
2. Două logici de organizare a sistemului, sau “cum se desfăşoară formarea continuă?” * o logică centralizatoare (de centralizare) * o logică de decentralizare
3. Diferitele tipuri de instituţii implicate într-un sistem de formare, sau “cu cine se desfîşoară formarea continuă?” * instituţia de formare * instituţia de producere * instituţia de analiză * instituţia de gestionare.
Caracteristicile fiecăruia dintre aceste aspecte permit nu doar a analiza un sistem de
formare continuă, dar şi atrag după sine implicări concrete în ceea ce priveşte diferitele elemente ale creării (punerii în funcţiune) a unui astfel de sistem în sânul unei organizaţii: locurile de formare, metodele, măsurile de însoţire, analiza necesităţilor, evaluarea sistemului, structurile de comunicare, gestionarea ofertei şi a cererii.
Funcţiile formării continue
Atunci când se încearcă definirea obiectivelor urmărite de procesul de formare continuă, putem axa reflecţia pe două dimensiuni, una legată de concepţia lucrătorului pe care dorim să o dezvoltăm, iar alta de poziţia procesului de formare în raport cu locul de lucru.
Conform primei dimensiuni, un proces de formare continuă poate tinde să facă din lucrător fie un bun profesionist, adică un lucrător care să posede toate capacităţile şi competenţele tehnice necesare pentru exercitarea meseriei sale: acesta este o miză de producere, fie un actor al schimbărilor, adică un individ capabil să perfecţioneze meseria sa, organizaţia sa, locul său în societate: aceasta este o miză de creaţie.
Conform celei de-a doua dimensiuni, un proces de formare continuă poate fi orientat fie spre mobilitatea între diferite locuri de muncă, ceea ce înseamnă că formarea continuă îi poate permite individului să-şi schimbe funcţia, organizaţia, chiar şi profesia, fie spre ancorarea (implantarea) la locul de muncă actual, ceea ce implică vizarea de către formarea continuă a posibilităţii oferite individului de a cunoaşte mai bine postul său, în sânul a însăşi organizaţiei sale
Funcţia de profesionalizare
Prin această funcţie, formarea continuă vizează, în special, dezvoltarea capacităţilor profesionale orientate spre productivitate şi antrenarea (exersarea) competenţelor existente şi obţinute prin profesie, indiferent de locul de muncă. Formarea continuă răspunde, astfel, la problema eroziunii (uzării) cunoştinţelor şi competenţelor. Potrivit acestei funcţii, am putea defini formarea continuă ca un proces ce permite menţinerea sau reactualizarea capacităţilor şi competenţelor necesare în exercitarea unei anumite profesii.
Funcţia de adaptare profesională Prin această funcţie, formarea continuă vizează, în deosebi, formarea unui bun specialist
bine integrat la locul său de muncă. În cazul acesta, formarea continuă veghează (ţine sub urmărire, sub control) adaptarea unui nivel de competenţe actuale la un alt nivel de competenţe obţinut (atins) prin exercitarea profesiei într-un mediu de muncă concret.
Funcţia de angajare profesională Această funcţie are drept obiect de bază potrivirea (armonizarea, crearea corespunderii)
dintre lucrător şi mediul său de muncă, având un scop de transformare şi de anticipare. Acest tip de formare se caracterizează printr-o îndepărtarea vechilor cunoştinţe şi deprinderi prin dezvoltarea şi însuşirea progresivă a noilor cunoştinţe şi a noilor instrimente. Conform funcţiei de angajare profesională, am putea defini formarea continuă ca un proces prin care un lucrător se poate schimba sau transforma într-o manieră dinamică pentru a deveni actorul proiectului mediului său de muncă.
Funcţia de organizare socioprofesională Această funcţie permite a face faţă schimbării, noului, ca de exemplu, reorientarea
proiectului profesional.
a. Concepte, metode si tehnici de marketing Atit în practica economică cit şi in literatura de specialitate, termenului “marketing” i-au
fost atribuite diferite accepţiuni în funcţie de unghiul de abordare al acestuia în decursul timpului.
Ideea principală a marketingului este de a valorifica capacităţile de care dispune firma
numai pentru a satisface nevoile consumatorilor, atingându-se astfel obiectivele ambelor părţi
(firmă şi consumator).
Optica de marketing vizează raporturile oricărui tip de întreprindere cu piaţța,
reprezentând o nouă orientare în abordarea acestuia.
Se apreciază că definiţțiile din prima jumătate a secolului nostru caracterizau “vechiul”
concept de marketing, în care punctul de pornire îl constituia nu clientul, ci produsele
existente care trebuiau desfăcute pe piaţță.
În cea de-‐a II-‐a jumătate a secolului a avut loc o revizuire profundă a conceptului de
marketing, materializată printr-‐o serie de definiţții ale aşa-‐numitului “nou” concept de
marketing, care plasează în centrul atenţției clientul. În acest sens, cea mai frecvent invocată
de specialişti este definiţția dată marketingului de economistul Philip Kotler:
“Marketingul înseamnă analiza, planificarea, implementarea şi controlul programelor
de marketing proiectate să creeze, construiască şi să menţină schimburile şi relaţiile reciproc
avantajoase pe pieţele ţintă, în scopul realizării obiectivelor organizaţiei. Se bazează pe analiza
sistematică a cerinţelor, dorinţelor, percepţiilor şi preferinţelor pieţei ţintă, intermediare ca
fundament pentru proiectarea produsului, stabilirea preţului, comunicare şi distribuţie
eficientă.”
Marketingul, privit ca un concept de natură economică, implică o anumită abordare a
proceselor economice pe care le incubă, conceptul respectiv fiind un produs al activităţții
practice, al realităţților economice.
O definiţție cuprinzătoare a marketingului, care să evidenţțieze cu pregnanţță trăsăturile
sale esenţța sa, ar trebui să includă” o concepţie modernă în orientarea întreprinderilor,
concretizată într-un ansamblu coerent de activităţi practice, programate şi organizate,
prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice”1
Câteva lucruri despre fiecare element în parte:
a) marketingul reprezintă o nouă viziune, o nouă concepţție, modernă, asupra
orientării, organizării şi desfăşurării activităţții economice;
b) marketingul reprezintă un ansamblu de activităţți practice în cadrul cărora se
materializează noua orientare a întreprinderii;
c) noua viziune de marketing presupune utilizarea unui instrumentar specific de
marketing, un instrumentar adecvat pentru cercetarea pieţței, pentru investigarea nevoilor de
consum, într-‐un cuvânt pentru fundamentarea ştiinţțifică a deciziilor de marketing şi
asigurarea condiţțiilor necesare realizărilor lor în practică.
Toate definiţțiile conduc la anumite caracteristici de bază ale marketingului
modern şi anume:
1. este operaţional – conducerea trebuie să stabilească acţțiuni care să conducă la
obţținerea de rezultate concrete; beneficiile nu vor apare dintr-‐o atitudine pasivă faţță de
schimbul de mărfuri şi servicii.
2. este orientat către client – ceea ce face ca organizaţția respectivă să privească în
afara ei, concentrându-‐se pe cerinţțele clienţților. Eficacitatea sa constă tocmai în găsirea de
soluţții la “provocările” puse de aceste cerinţțe.
3. scoate in evidenţă beneficiul reciproc – procesul schimbului de mărfuri şi servicii
acţționează permanent şi persistă, deoarece este în interesul ambelor părţți (atât vânzător cât
şi cumpărător) ca el să se continue. Prin acest schimburi ambele părţți prosperă, întrucât
cerinţțele sunt satisfăcute de bunurile şi serviciile pe care furnizorii continuă să le ofere, iar
clienţții continuă să le cumpere.
4. este condus de valori – cultura unei organizaţții, valorile expuse de conducătorii săi
şi comunicate celor implicaţți, se bazează pe dorinţța de a face afaceri, venind astfel în
întâmpinarea solicitării pieţței.
Ca atare, puterea reală a conceptului de marketing constă în:
1 Constantin Florescu, (coord), Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992, pag. 21
1. luarea în considerare a realităţii pieţei – sarcinile, obiectivele pe termen lung pot fi
realizate numai dacă clientul este satisfăcut cu oferta de produse şi servicii;
2. recunoaşterea faptului că firmele îşi vor îndeplini sarcinile mult mai eficient dacă vor
vedea că, cu cât sunt mai aproape de înţelegerea clientului cu atât vor putea obţine profituri
maxime;
3. conştientizare asupra faptului că adăugarea de valoare la oferta clienţilor asigură cheia
dezvoltării sigure pe termen lung a unei afaceri.
Cu alte cuvinte, puterea marketingului constă în legătura dintre capacitatea unei organizaţii
(resursele materiale, financiare şi umane) şi posibilităţilor acesteia de a satisface cerinţele
clienţilor.
Marketingul nu este doar o funcţie a departamentului de marketing – întreg personalul
trebuie să înţeleagă importanţa marketingului şi să acţioneze pentru implementarea conceptului.
Aceasta se poate realiza prin satisfacerea cerinţelor clienţilor, prin conştientizarea privind
importanţa controlării costurilor şi derularea unei operaţiuni profitabile. Organizaţiile trebuie să fie
conştiente şi receptive la comunitatea şi mediul în care operează. Ele joacă un rol important în
societate şi trebuie să se comporte într-un mod responsabil.
Ca urmare, construirea unui marketing eficace este responsabilitatea tuturor într-o
organizaţie. Răspunsul la solicitările pieţei va determina prosperitatea respectivei organizaţii.
Aceasta înseamnă că marketingul nu este o activitate care se limitează numai la specialiştii care
lucrează în domeniu. Toată lumea este implicată: “Dacă propriul personal nu crede în aceasta şi
nu munceşte pentru transpunerea conceptului în practică, nu ne putem aştepta să fim susţinuţi de
alţii”.(Ian Wyles)
Specialiştii subliniază importanţa acestei atitudini interne, care evidenţiază ideile de bază ale
conceptului şi anume:
1.clientul se află în centrul atenţiei
2.priveşte în afara organizaţiei pentru dezvoltarea afacerilor
3.pune în evidenţă calitatea produselor/ serviciilor şi modul de servire a acestora
Ca o concluzionare, orientarea de marketing a unei întreprinderi (fie ea productivă,
comercială sau bancară) scoate în evidenţță următoarele trăsături:
� receptivitate faţță de cerinţțele pieţței
� cunoaşterea riguroasă a acestor cerinţțe, urmărirea sistematică şi chiar anticiparea
lor
� o înaltă capacitate de adaptare a activităţții la evoluţția cerinţțelor de consum, la
dinamica pieţței
� inventivitate, spirit creator, permanentă preocupare pentru înnoire şi
modernizare-‐ obiectul acestor preocupări constituindu-‐l deopotrivă produsele, serviciile,
formele de distribuţție, metodele de promovare, relaţțiile întreprinderi cu piaţța, etc.
� viziune unitară asupra întregului şir de activităţți care alcătuiesc ciclul economic
complet al bunurilor şi serviciilor (din momentul conceperii lor până în momentul intrării
efective în consum)
� eficienţă maximă, obţținută ca rezultat al orientării efective a activităţții economice
către nevoile reale de consum, către cerinţțele pieţței
Conceptul de marketing traversează în prezent un proces de reevaluare în raport cu noile
cerinţe globale, de ordin tehnologic, economic şi social, cărora trebuie să le facă faţă firmele.
Marile pieţe pierd teren în favoarea dezvoltării pieţelor specializate, de arii mai restrânse şi
cu mult mai diverse; apar reţele de distribuţie multiple; clienţii cumpără prin intermediul
cataloagelor, telefonului sau ofertelor TV; activitatea de promovare devine tot mai agresivă şi
reducerile de preţ erodează treptat fidelitatea clienţilor faţă de o anumită marcă.
Toate acestea la un loc conduc la o singură concluzie, aceea că firmele trebuie să-şi
revizuiască conceptele fundamentale şi chiar să răstoarne premisele care au stat la baza succesului
lor în afaceri.
Deci, marketingul nu este un scop în sine, ci sprijină doar funcţționarea organizaţțiilor în
noua lor orientare. Introducerea perspectivei de marketing nu este nici uşoară nici automată.
Ea necesită înţțelegere, angajament, efortul susţținut şi efectiv al conducerii. Este un
angajament al întregii organizaţții implicând pe fiecare, comunicarea internă a acestui mesaj
fiind deosebit de importantă.
Este importanta de înţeles diferenţa dintre conceptul de marketing şi funcţia de marketing,
care priveşte managementul mix-ului de marketing.
Managementul mix-ului de marketing implică utilizarea diferitelor tehnici şi metode de a
organiza, de a conduce şi de a pune în aplicare conceptul de marketing. Pentru a fi mai sugestiv,
conceptul de marketing poate fi ilustrat prin prisma celor 4 P (elementele de baza pentru mixul de
marketing): Produs, Preţ, Promovare, şi Plasare (Distribuţie).
Implementarea mixului de marketing se va realiza prin fundamentarea politicii de marketing
a intreprinderii.
Întreprinderea ca agent economic se confruntă cu o serie de probleme care o obligă la
schimbări, la eforturi suplimentare pentru dezvoltarea activităţții sale, asigurarea surselor de
aprovizionare, ridicarea nivelului tehnic, modificarea formelor de organizare. Toate acestea
pot să influenţțeze pozitiv sau negativ stabilitatea întreprinderii. De aceea întreprinderea
trebuie să adopteze politici precise şi strategi eficiente pentru a putea exista şi se dezvolta.
Politica de marketing reprezintă un ansamblu coerent de componente specifice care
pot fi politici de producţție de dezvoltare, de aprovizionare, comerciale, financiare, fiecare
dintre aceştia însriindu-‐se într-‐un cadru predeterminat de preferinţțe, ipoteze, anticipaţții.
Politica de marketing comportă trei caracteristici:
� un efort raţțional;
� o evaluare realistă;
� o bună ierarhizare a deciziilor.
Politica de marketing reflectă concepţția organizaţției cu privire la evoluţția activităţții sale,
opţțiunile ei de ansamblu, principiile şi normele ce o călăuzesc, precum şi acţțiunile concrete
prin care se asigură valorificarea potenţțialului său corespunzător cerinţțelor pieţții.
Conceptul de politică de marketing integrează funcţțiunile întreprinderii cu ajutorul
cărora ea îşi atinge setul de obiective strategice, prin stabilirea regulilor ce guvernează
repartizarea şi mobilizarea resurselor, a unor strategii corespunzătoare şi a unui ansamblu
de măsuri concrete pe care le are la dispoziţție.
Se exprimă printr-‐un ansamblu unitar şi coerent de: strategii, tactici şi programe
specifice de acţțiune, care-‐i asigură viziunea, pentru o anumită perioadă de timp şi
transpunerea în practică a orientărilor generale, a opţțiunilor şi a elementelor ce le definesc.
Strategia de marketing reprezintă un ansamblu de principii, proceduri care orientează
activitatea de marketing. Strategia de marketing poate lua diferite forme, ea poate fi o
strategie de piaţță, o strategie a preţțului, o strategie de distribuţție şi o strategie promoţțională.
Înfăptuirea cu maximă eficienţță a politicii de marketing, presupune o îmbinare
armonioasă a strategiilor cu tacticile corespunzătoare. Dacă strategia este viziunea de
ansamblu asupra modului în care vor fi îndeplinite scopurile organizaţției (E. Hill şi T.
O'Sullivan-‐ op. cit., p. 273), tactica este setul de acţțiuni ce transpune în practică strategia
aleasă, momentul în care trebuie aplicate şi de către cine vor fi înfăptuite.
Atât termenul strategie cât şi cel de tactică sunt de origine grecească şi îşi au izvorul în
activitatea militară, fiind preluate, deoarece sunt foarte sugestive, în activitatea de
marketing. Astfel, strategie înseamnă activitatea guvernanţților de a găsi o stratagemă
(vicleşuguri, şiretlicuri) pentru câştigarea bătăliei , a războiului, iar tactica reprezenta
aranjamentele făcute pentru lupta individuală. În fond, activitatea de marketing presupune
un război continuu cu concurenţții, pe care-‐l câştigă cel ce are o strategie potrivită şi care
implementează permanent programele adecvat stabilite pentru atingerea scopurilor pe
termen lung. După cum apreciază autoarele britanice mai sus citate, trebuie să gândim
strategic ca un principiu (modul în care facem lucrurile), iar tactic precum practicile bazate
pe acel principiu (ce facem).
În politica de marketing, strategia deţține locul central, pentru că derivă din obiectivele
organizaţției, indicând direcţția activităţții, iar tactica trebuie să se sincronizeze cu strategia, să
corespundă acesteia, să se înscrie pe linia ei, să găsească permanent mijloacele şi formele
cele mai potrivite, pentru ca în final să se regleze acordul între necesităţțile consumatorului şi
posibilităţțile organizaţției.
Tactica se află în raport de subordonare faţță de strategie, care rămâne stabilă o
perioadă mai îndelungată de timp, fiind baza formulării tacticilor ce se află în continuă
schimbare, datorită modificării condiţțiilor concrete ale perioadei respective, a mediului
ambiant.
Prin tactica de marketing se detaliază strategia de marketing de către managerii din
acest compartiment, pe termen scurt, stabilindu-‐se acţțiunile concrete, operative, urmărindu-‐
se soluţționarea scopurilor imediate ale întreprinderii pe fiecare piaţță şi pentru fiecare
produs într-‐o anumită perioadă.
Întrucât, tactica de marketing trebuie să fie în deplină concordanţță cu atingerea
obiectivelor strategice, are importanţță cunoaşterea alternativelor componente ale acesteia,
precum şi a tipurilor ce se pot aplica .
I.Petrescu şi Gh. Seghete delimitează trei componente ale tacticii de marketing2:
� de comportament – prin care se manifestă totalitatea faptelor, reacţțiilor şi actelor
întreprinderii în confruntarea cu mediul ambiant;
� de dezvoltare – cu ajutorul căreia se defineşte direcţția de dezvoltare tactică a
întreprinderii;
� de poziţie – în care urmăreşte să pună de acord preocupările tactice cu capacitatea
organizaţției.
De asemenea, cei doi autori formulează trei tipuri de tactici de marketing:
- activă – ce presupune studierea continuă şi sistematică a modificării mediului
ambiant, a oportunităţților, activităţți prin care tactica ne apare ca permanent inovatoare;
- anticipativă -‐ care caută să prevadă situaţțiile avantajoase şi riscurile, încercănd să
pună în acţțiune măsurile de prevedere coercitive;
- adaptivă -‐ prin care întreprinderea respectă schimbările intervenite şi se
adaptează la ele.
b.Prezentare – publicitate – vanzare
Pentru a putea comunica eficient, firmele trebuie să utilizeze în mod corespunzător activităţțile promoţționale. Acestea cuprind: publicitatea, relaţiile publice, promovarea vânzărilor, utilizarea mărcilor, manifestările promoţionale şi forţele de vânzare.
2 I. Petrescu, Gh. Seghete – Fundamentele practicii manageriale – Ed. Maiko Buc. 1994, pag. 486
Astfel, publicitatea reprezintă orice formă plătită de prezentare şi promovare impersonală a ideilor, bunurilor sau serviciilor prin mijloace de informare în masă de către un sponsor bine precizat. Ea va constitui o variabilă calitativă de natură psihologică, urmărind producerea unor modificări comportamentale în cadrul diverselor categorii de consumatori, precum şi menţținerea fidelităţții acestora faţță de oferta companiei respective.
Publicitatea are o acţțiune pe termen lung şi este greu de măsurat cantitativ din punct de vedere al efectelor economice generate. Diversitatea formelor in care poate fi clasificata publicitatea se raporteaza la o serie de criterii cum ar fi:
I. În funcţie de scopul comunicării, publicitatea poate fi: de informare, de convigere, comparativă şi de reamintire.
a) Publicitatea de informare are ca obiectiv crearea cererii primare, fiind folosită în cazul lansării pe piaţță a unei noi categorii de produse.
b) Publicitatea de convingere este folosită în timpul perioadelor de creştere şi de maturitate din ciclul de viaţță al unui produs, urmărind crearea de cerere selectivă.
c) Publicitatea comparativă constă în compararea în mod direct sau indirect a unor produse sau servicii cu cele ale unor companii concurente.
d) Publicitatea de reamintire este realizată în perioada de maturitate a produselor, având scopul de a menţține treaz interesul consumatorilor pentru produsul respectiv.
II. În funcţie de natura obiectivelor urmărite, publicitatea poate fi: comercială, corporativă şi social-umanitară.
a) Publicitatea comercială îşi propune atingerea unor obiective de natură comercială, fiind vorba în principal de sporirea volumului vânzărilor.
b) Publicitatea corporativă vizează creşterea valorii sociale a companiei pentru a pregăti piaţța pe termen lung.
c) Publicitatea social-umanitară are ca scop promovarea ideilor ce depăşesc sfera economică şi a cauzelor social-‐umanitare susţținute de asociaţțiile non-‐profit.
III. În funcţie de aria geografică, publicitatea poate fi: locală, regională, naţională şi internaţională.
a) Publicitatea locală este realizată de companiile care îşi desfăşoară activitatea pe plan local.
b) Publicitatea regională este realizată de companiile care îşi desfăşoară activitatea pe plan regional.
c) Publicitatea naţională este desfăşurată de companiile care acţționează la nivel naţțional.
d) Publicitatea internaţională este desfăşurată de companiile care vizează piaţța internaţțională.
IV. În funcţie de natura publicului ţintă, publicitatea poate fi orientată către consumatorii finali şi orientată către mediile profesionale şi de afaceri.
a) Publicitatea orientată către consumatorii finali este realizată pentru bunurile de consum distribuite prin intermediul reţțelei comerciale.
b) Publicitatea orientată către mediile profesionale şi de afaceri vizează bunurile de larg consum sau bunurile cu destinaţție productivă, fiind adresată distribuitorilor, utilizatorilor industriali, prescriptorilor şi preconizatorilor profesionişti.
V. După tipul mesajului difuzat, publicitatea poate fi raţională (factuală) şi emoţională.
a) Publicitatea raţională (factuală) pune accentul pe caracteristicile obiective ale produselor (serviciilor).
b) Publicitatea emoţională conţține mesaje construite în jurul unor elemente de atracţție de natură afectivă sau simbolică.
VI. În funcţie de efectul intenţionat, publicitatea poate fi:
a) Publicitate cu acţiune directă (cu efect imediat)
b) Publicitate cu acţiune întârziată, ale cărei efecte se vor face simţțite în timp.
VII. După sponsor, publicitatea se diferenţțiază în funcţție de agentul finanţțator, acesta putând fi producătorul, intermediarul sau alţți agenţți economici.
VIII. În funcţie de influenţa exercitată asupra cererii, publicitatea poate fi:
a) Publicitate destinată influenţării cererii primare la nivelul produsului, care stimulează consumul unui anumit produs în general.
b) Publicitate destinată influenţării cererii selective, care contribuie la deplasarea curbei cererii pentru o anumită marcă.
Activitatea de publicitate se desfăşoară prin intermediul mijloacelor publicitare, denumite şi medii publicitare. Cele mai importante medii de transmitere a mesajelor publicitare sunt5: presa, radioul, televiziunea, cinematograful, publicitatea exterioară, publicitatea interioară, publicitatea prin tipărituri (cataloage, pliante, prospecte, broşuri, agende şi calendare), publiciatea directă şi publicitatea gratuită.
Presa (cotidiană şi periodică) reprezintă principalul mijloc de transmitere a mesajelor publicitare, având drept caracteristici de bază difuzarea teritorială, momentul apariţției, categoriile socio-‐profesionale de cititori, tirajul, calitatea imprimării etc.
Presa cotidiană este cel mai folosit mijloc de publicitate în majoritatea statelor, prezentând o serie de avantaje şi dezavantaje. Avantajele sunt:
� flexibilitate, adică anunţțurile pot diferi de la o zonă la alta; � prestigiu; � arie vastă de difuzare;
� posibilitate de stăpânire şi dirijare a expunerii anunţțurilor. Dezavantaje:
� durată de viaţță foarte scurtă; � reproducerea tipografică a mesajelor poate avea uneori o calitate inferioară.
Presa periodică are un grad ridicat de diversitate, se adresează unor segmente bine determinate de cititori şi dă dovadă de o calitate superioară a reproducerilor.
În presă, mesajul publicitar este transmis sub formă de anunţ publicitar.
Radioul reprezintă un mijloc de publicitate care acoperă rapid şi cu regularitate cea mai mare parte a publicului. Avantajele sale sunt:
� selectivitatea (ascultătorii sunt diferenţțiaţți în funcţție de ora transmiterii şi de programul difuzat);
� flexibilitatea şi mobilitatea. Singurul dezavantaj al radioului este că mesajul este prezentat doar sonor, astfel că imaginea ascultătorilor despre obiectul mesajului este una parţțială şi de moment.
Televiziunea reprezintă unul dintre cele mai recente „media” de publicitate, având cea mai rapidă expansiune. Avantajele televiziunii sunt:
� impresia de contact cu destinatarul mesajului; � flexibilitatea satisfăcătoare; � posibilitatea difuzării repetate la ore de maximă audienţță.
Dezavantajele constau în:
� selectivitatea în general scăzută a destinatarilor mesajelor; � costurile relativ ridicate.
Cinematograful face parte dintr-‐o categorie specializată de suporturi publicitare relativ costisitoare şi prezintă un grad scăzut de identificare a publicului căruia i se adresează. Mesajele publicitare sunt transmise prin intermediul a două categorii de filme: cel de documentare comercială, care durează până la 30 de minute şi cel publicitar propriu-zis, care durează până la 5 minute.
Publicitatea exterioară se realizează prin utilizarea afişelor, panourilor publicitare şi însemnelor luminoase, cea mai importantă formă fiind cea realizată prin afişaj. Avantajele publicităţții exterioare sunt următoarele:
� comunică idei simple şi concise; � dă dovadă de eficienţță în zonele urbane aglomerate.
Dezavantajul principal constă în faptul că mesajul transmis este unul concis.
Catalogul este un suport comercial de dimensiuni variabile, al cărui conţținut poate fi general sau specific. Acest suport publicitar poate fi utilizat doar în situaţția în care piaţța este suficient de largă, deoarece costurile implicate sunt ridicate. Catalogul poate fi de trei tipuri: de prospectare, de lucru şi de prestigiu.
Catalogul de prospectare are rolul de vitrină, de ofertă pusă la dispoziţția agenţților economici, consumatorilor sau intermediarilor.
Catalogul de lucru este caracterizat printr-‐o descriere detaliată strict comercială a produselor şi serviciilor oferite.
Catalogul de prestigiu reprezintă o ediţție publicitară de lux destinată clientelei alese, intermediarilor şi liderilor de opinie. Acesta are scopul de a atrage atenţția şi de a sugera prestigiul şi poziţția firmei care l-‐a editat.
Pliantul, prospectul şi broşura sunt realizate cu scopul de a stimula interesul cititorului de a parcurge materialul în întregime şi de a-‐l determina să achiziţționeze produsele (serviciile) respective.
Agendele şi calendarele sunt mijloacele publicitare care în general au semnificaţția de cadou publicitar.
Publicitatea directă are scopul de a informa şi de a atrage clienţții potenţțiali spre un produs sau un loc de vânzare. Suporturile de comunicare utilizate de publicitatea directă pot fi scrisorile personale, broşurile sau prospectele trimise la domiciliul sau la sediul clientului, precum şi contactul telefonic.
Publicitatea gratuită se concretizează în orice formă de noutate cu semnificaţție comercială despre un produs, serviciu, întreprindere sau unitate prestatoare de servicii, nefiind plătită de agentul respectiv.
Promovarea vânzărilor reprezintă o variabilă cantitativă cu acţțiune pe termen scurt, care acordă stimulente pentru a încuraja achiziţționarea sau vânzarea unui produs sau serviciu. Rezultatele economice obţținute din promovare pot fi măsurate cu uşurinţță din punct de vedere cantitativ.
Promovarea vânzărilor este realizată cu ajutorul unor tehnici grupate în două categorii: tehnici susţinute de marcă şi tehnici de punere în valoare a produselor la locul vânzării.
I. Tehnicile susţinute de marcă
a) Reducerile temporare de preţuri presupun reducerea pe o perioadă limitată a preţțului de vânzare al unor produse, având scopul de a stimula cumpărarea acestora de către consumatori.
Reducerile temporare de preţțuri se pot dovedi a fi foarte eficiente, întrucât preţțul reprezintă unul dintre principalele criterii pe baza cărora se iau deciziile de cumpărare. Tehnicile de promovare a vânzărilor specifice reducerilor temporare de preţțuri sunt:
- oferta specială;
- preţțul barat; - reducerea imediată; - oferta gratuită; - oferta „produs în plus”; - preţțul de încercare (de lansare); - formatul de încercare (de lansare); - formatul special; - seria specială; - lotul promoţțional (vânzările grupate): lotul omogen, lotul mixt, lotul cu primă; - bonul de reducere (cuponul de reducere): bonul de reducere gratuit, bonul de reducere pentru o cumpărare viitoare, bonul de reducere de preţț încrucişată;
- oferta de rambursare; - preluarea produselor vechi.
b) Primele şi cadourile promoţionale sunt oferite consumatorilor cu titlu de gratuitate şi constau în obiecte care au rolul de a susţține şi de a reflecta calitatea produsului promovat. Prima este oferită în cazul cumpărării produsului, iar cadoul promoţțional este oferit fără a fi nevoie să se achiziţționeze respectivul produs.
Primele promoţionale pot fi: - directe: prima obiect, prima imprimată, prima ambalaj, prima eşantion; - ulterioare: prima ulterioară simplă, prima ulterioară prin acumulare, prima
colecţție prin acumulare; - auto-‐plătitoare: prima excepţțională la preţț redus.
Cadourile promoţionale cuprind: - cadoul direct; - cadoul ulterior; - cadoul pentru recomandare.
c) Concursurile şi jocurile promoţionale. Aceste tehnici de promovare au scopul de a rupe consumatorul de realitatea cotidiană şi de a-‐l plasa într-‐un univers ludic.
Concursurile promoţionale presupun implicarea personală a participanţților într-‐o competiţție pe parcursul căreia trebuie să-‐şi dovedească anumite calităţți, în final câştigătorii obţținând premii importante.
Jocurile promoţionale sunt organizate de producători sau comercianţți. Participanţții care câştigă datorită şansei primesc anumite premii. Jocurile promoţționale sunt de mai multe tipuri:
- loteria; - loteria cu pretragere; - loteria de tip „un câştigător în fiecare magazin”; - jocul cu rezultat imediat; - jocul concurs; - jocul „identificare” („recunoaştere”).
d) Operaţiunile vizând încercarea gratuită a produselor. În cazul acestor tehnici de promovare a vânzărilor, producătorul (comerciantul) oferă cumpărătorilor potenţțiali posibilitatea de a încerca produsul pentru a se convinge de calităţțile acestuia.
Operaţțiunile vizând încercarea gratuită a produselor cuprind:
- distribuirea de eşantioane; - degustările; - demonstraţțiile; - încercările gratuite.
II. Tehnicile de punere în valoare a produselor la locul vânzării se desfăşoară în spaţțiul comercial şi urmăresc atragerea atenţției consumatorilor asupra unei mărci.
a) Merchandisingul reprezintă ansamblul de metode şi tehnici care permit prezentarea produselor la locul vânzării, astfel încât să se asigure optimizarea contactului cumpărătorilor cu oferta de bunuri materiale sau servicii existentă în spaţțiul de vânzare.
Rolurile merchandisingului:
� în cazul consumatorului, merchandisingul vine în întâmpinarea cerinţțelor acestuia cu soluţții de optimizare a spaţțiului de vânzare şi a ofertei de produse;
� în cazul producătorului, merchandisingul asigură maximizarea volumului vânzărilor produselor proprii în raport cu cele ale concurenţților;
� în cazul distribuitorului, merchandisingul asigură exploatarea optimă a suprafeţței comerciale de care dispune. În cadrul tehnicilor de merchandising se ţține cont de trei principii8:
modalităţțile optime de amplasare a produselor în spaţțiul de vânzare, pe suporturile lor materiale;
acordarea unei importanţțe deosebite factorului vizual în vânzare; sprijinirea produselor între ele în procesul de vânzare.
b) Publicitatea la locul vânzării (P.L.V.) se realizează în cadrul unităţților comerciale şi utilizează mijloacele sonore pentru a atrage, a orienta şi a dirija interesul cumpărătorilor spre un anumit raion, produs sau spre o anumită ofertă, pentru a readuce în memoria cumpărătorilor potenţțiali o marcă, un produs (serviciu), dar şi pentru a anunţța o ofertă promoţțională.
Vanzarea va reprezenta o activitate specifica care incheie ciclul de productie/distributie si trebuie adaptata nivelului si specificului pietei tinta. Procesul de vinzare presupune utilizarea unui personal specializat precum si a unei logistici de asemenea adaptate obiectivelor de vinzare ale intreprinzatorului.
Astfel procesul de vinzare se poate derula intr-‐o locatie fixa sau mobila, in mod constant sau periodic, cit si ocazional.In ceea ce priveste personalul utilizat acesta deoarece desfăşoară constant activităţți cu o complexitate sporită, trebuie să îndeplinească patru funcţții de bază: prospectarea, vânzarea, oferirea de servicii clienţilor şi culegerea informaţiilor.
Prospectarea constă în identificarea clienţților potenţțiali în funcţție de anumite criterii stabilite de direcţția comercială.
Vânzarea reprezintă activitatea de bază a echipei de vânzare, care trebuie să aducă cele mai bune argumente în favoarea cumpărării produselor companiei de către clienţții potenţțiali.
Oferirea de servicii clienţilor presupune menţținerea unor relaţții de calitate cu clienţții actuali.
Culegerea informaţiilor vizează obţținerea de informaţții de către reprezentanţții forţțelor de vânzare de la clienţții cu care intră în contact.
c. Calitati necesare in activitatea de marketing
Activitatea de marketing presupune angrenarea decidentului in toata diversitatea actiunilor specifice mixului de marketing, adaptarii entitatii economice la mediul sau de marketing. Din acest punct de vedere, pe linga cunostintele de specialitate care sunt extrem de necesare si totodata in permanenta perfectibile, fiecare intreprinzator angrenat in activitatea de marketing specifica organizatiei sale va trebui sa detina o serie de calitati native pentru a avea o eficienta considerabila pe termen lung.
Acestea au fost sintetizate si grupate in tabelul de mai jos, pentru o mai buna analiza:
CRITERII NOTARE
1 2 3 4 5
APTITUDINI
INTELECTUALE
Spirit de observatie ·
Spirit de analiza ·
Spirit de sinteza ·
Gândire abstracta ·
Gândire corecta ·
Vedere în spatiu ·
Intuitie ·
Bun simt ·
Gust ·
Imaginatie creatoare ·
MEMORIE Vizuala ·
Auditiva ·
CALITĂŢȚI DE Metoda ·
EFICIENŢȚĂ Atentia ·
Tenacitatea, perseverenta ·
Rabdarea ·
Exactitudinea ·
Mobilitate de spirit ·
Initiativa ·
Încredere în sine ·
Prudenta ·
Spiritul de cooperare ·
(1)– nesatisfacator (2)-‐ satisfacator (3)-‐ bun (4)-‐ foarte bun (5)-‐ exceptional
Calitatile enumerate mai sus nu se constituie automat intr-‐o garantie a succesului, insa pot contribui hotaritor la identificarea si implementarea acelor variante de actiune care sa duca la rezultate bune si foarte bune in activitatea de marketing.
In incheiere se pot enumera si o serie de valori si atitudini care fac parte de asemenea din panoplia unui intreprinzator cu reale abilitati de marketing: dorinţța de informare şi perfecţționare continua, sesizarea preferinţțelor consumatorilor şi participarea la educarea gustului acestora, conştientizarea impactului calităţții produselor şi serviciilor asupra calităţții vieţții, responsabilitatea pentru soluţțiile economice propuse,etc
d. Tehnici de negociere
Negocierea este parte din activitatea umană; negociem de când ne naștem și până în ultima clipă a vieţții noastre. Toţți suntem în situaţția de a negocia aproape în fiecare zi, acasa, la serviciu, pe strada ... De ce negociem? Ce dorim sa obtinem prin negociere? Cum negociem? Unde negociem? Iata cateva intrebari la care dorim sa oferim raspunsuri sau sa aducem unele clarificari.
UN REZULTAT "BUN" AL NEGOCIERII POATE FI:
� Corect � Intelept � Eficient
� Rezistent in timp "MASA" NEGOCIERII POATE FI:
� Sala de conferinta � Birou � Restaurant � Bar � Bancheta din spate a masinii � Marginea drumului
SAPTE ELEMENTE PENTRU CONSTRUIREA CONSENSULUI:
� ALTERNATIVE (BATNA). Fisher si Ury au introdus in anii ’80 conceptul de BATNA -‐ Best Alternative To a Negotiated Agreement. Care spune ca pentru orice negociere trebuie sa ai o alternativa. Trebuie sa ai un termen de comparatie. Trebuie sa ai niste valori, deja obtinute care iti indica pana unde mergi in negocierea pentru care te pregatesti. Pentru că mai jos (sau mai sus, dupa caz), deja negocierea in cauza nu te mai intereseaza.
� INTERESE � CRITERII OBIECTIVE (LEGITIMITATE) � OPTIUNI � COMUNICARE � RELATIA � ANGAJAMENT
CEA MAI BUNA ALTERNATIVA PENTRU UN ACORD NEGOCIAT (BATNA)
� Intotdeauna exista alternative pentru orice acord negociat � Alternativele se afla la dispozitia ta in afara mesei negocierii � Fa o lista a alternativelor tale -‐ alege-‐o pe cea mai buna � Incearca sa afli care sunt alternativele lor -‐ identific-‐o pe cea mai buna � Negociaza pentru cele mai bune BATNA pentru ambele parti
INTERESE
� Spaime, dorinte, ingrijorari, sperante si asteptari � Ele exista in spatele oricaror pozitii afisate � Asculta cu atentie pentru a le putea identifica � Fii creativ -‐ construieste optiuni care sa raspunda acestor interese
CRITERII OBIECTIVE
� Standarde internationale sau nationale care pot fi utilizate pentru persuasiune � Politici, precedente
� Ele nu tin cont de personalitatea celor implicati in negociere
OPTIUNI
� Solutii creative pentru a raspunde intereselor � Limbajul utilizat este important � Modul de prezentare este important
COMUNICARE
� Asculta, priveste � Exprimate cat mai clar � Respecta diferentele culturale si protocolul � "Ce tie nu-‐ti place, altuia nu-‐i face"
RELATIA
� Poate fi "Bani albi pentru zile negre" � Un element foarte important in negociere � Lumea este mica -‐ reputatia si viitoarele relatii sunt importante � Nu-‐ti compromite interesele pentru a pastra relatia
ANGAJAMENTUL
� Angajeaza-‐te cu atentie/ care este mandatul tau � Angajeaza-‐te cat mai tarziu � Tine-‐ti angajamentele asumate
MOMENTELE NEGOCIERII
� Pregatirea � Negocierea propriu-‐zisa � Urmarile
PREGATIREA
� Cunoaste cu cine ai de-‐a face � Cunoaste-‐ti BATNA � Fa o analiza a celor sapte elemente � Gandeste-‐te la optiuni (dar nu te fixa la nici una in mod special)
ACTIUNI IMPORTANTE
� Confirma autoritatea de a negocia � Cadeti de acord asupra obiectului negocierii � Concentreaza-‐te asupra intereselor din spatele pozitiilor declarate � Inventeaza optiuni pentru castig de ambele parti � Angajeaza-‐te cu atentie -‐ si tarziu � Incearca sa obtii acordul in scris
URMAREA
� Creeaza legatura intre rezultatul obtinut si institutia ta: raporteaza si pune in practica � Onoreaza orice angajament facut � Informeaza si evalueaza rezultatele � Continua sa construiesti relatia
UN NEGOCIATOR ADEVARAT ESTE:
1. Un ascultator atent 2. Capabil sa separe persoanele de probleme 3. Capabil sa lase la o parte si sa isi depaseasca prejudecatile 4. Capabil sa caute solutii intr-‐un context amplu 5. Gata sa acorde timpul necesar procesului de negociere 6. Respectuos fata de orice persoana acceptata de ambele parti pentru a facilita sau media
procesul 7. Angajat fata de un rezultat care este mutual acceptat 8. Capabil sa caute cai de a trece dincolo de pozitiile declarate 9. Imaginativ in a construi solutii 10. Comunica bine cu propria institutie si capabil de a explica solutiile rezultate
PREGATIREA NEGOCIERII
Ce negociem?
� Putem departaja interesele, optiunile si criteriile? � Putem sa intuim implicatiile pozitive si negative ale schimbarilor ce s-‐ar produce prin modificarea elementelor care definesc problema (planul deciziilor)?
� Putem formula cea mai favorabila alternativa si alternativa minima acceptabila? � Care sunt caile prin care putem rezolva problema? � Care este cea mai eficienta cale de a rezolva problema? � Care este calea care ar produce cele mai mari pierderi?
Cu cine negociem?
� Cine este competent sa rezolve problema? � In ce masura cealalta parte poate hotari asupra problemei in discutie? � Care este raportul de forte cu cealalta parte? � Care ar putea fi barierele care l-‐ar impiedica sa negocieze? � Ce factori ar facilita luarea hotararii de a negocia? � Care sunt relatiile cu cealalta parte? � Cum stabilim comunicarea? � Cine ar putea fi desemnat sa negocieze? � Care sunt interesele, optiunile si criteriile celuilalt?
Unde negociem?
� Pe un teren neutru, pe teritoriul uneia dintre parti. � Unele negocieri incep sau chiar se efectueaza la telefon sau prin alt mijloc de comunicare. Negocierile importante insa, se fac de obicei fata in fata.
Cand negociem?
� Problema noastra este si a interlocutorului? � Negociem acum sau cand va fi si interlocutorul interesat? � Exista un acord intre parti privind data negocierii? � Negocierea este programata prin consultarea partilor sau ea survine ad hoc? � Dispunem de suficient timp pentru a negocia? � Ce evenimente ar putea sa perturbe negocierea?
PRINCIPIILE NEGOCIERII
Principiul avantajului reciproc (WIN-‐WIN) nu exclude, insa, faptul ca avantajele obtinute de una dintre parti sa fie mai mari sau mai mici decat avantajele obtinute de cealalta sau celelalte parti aflate in negocieri. Conform acestui principiu, acordul este bun atunci cand toate partile negociatoare au ceva de castigat si nici una ceva de pierdut. Fiecare poate obtine victoria, fara ca nimeni sa fie infrant. Important este faptul ca, atunci, cand toate partile castiga, toate sustin solutia aleasa si respecta acordul incheiat.
Principiul reciprocitatii consta in reciprocitatea concesiilor, a obiectiilor, a amenintarilor, a represaliilor etc. principiul poate fi regasit in expresii de genul: „Dau daca dai”, „Fac daca faci”, „Dau ca sa dai”, „Fac ca sa faci”, „Daca mai dai tu mai las si eu” sau „Daca faci concesii, voi face si eu”, „Daca ridici pretentii, voi ridica si eu” etc.
Moralitatea si legalitatea. Legea este lege si cei mai multi o respecta si dincolo de principii. Pentru a evita neplacerile, moralitatea intelegerilor comerciale, acolo unde legea nu o apara, ramane adesea o chestiune de principiu, de deontologie. Respectarea riguroasa a acestui principiu este insa doar arareori intalnita in practica. Controlul eticii comunicarii este relativ. Aspectele juridice ale tranzactiilor fac exceptie, dar si din acest punct de vedere, in negocierile internationale, partile trebuie sa convina din start asupra normelor de drept comercial pe care le vor respecta.
TACTICI, TEHNICI SI TRUCURI DE NEGOCIERE
Tactica lui DA…DAR
Este genul de tactica care ne face mai agreabili pentru partenerul de negociere. Nu costa nimic. Oamenii urasc faptul de a fi negati, contestati, contrazisi. „NU” este o negatie directa si categorica ce taie, rupe si loveste.Prezinta riscul de a ofensa partenerul si de a bloca discutia. „NU” irita si inversuneaza. Este lipsit de delicatete. Oamenii cu tact il evita cu multa grija. O formulare de genul „DA…DAR” poate fi folosita cu sensul de negatie, pastrand si alte doua variante de optiune.
Ea are trei nuante posibile: una care inseamna „DA”, una care inseamna „poate” si inca una care inseamna chiar „NU”. Oricand se poate continua pe varianta dorita.
Secretul lui „DA…DAR”, este acela ca permite formularea opiniei proprii ca pe o continuare a ceea ce a spus partenerul si nu ca pe o contrazicere directa a opiniei acestuia.
Tactica falsei oferte
Pe scurt, se poate caracteriza ca „un truc de negociere cu… putin teatru”.
Negocierea pretului este mai intotdeauna un joc cu suma nula, in care unul nu poate castiga fara ca celalalt sa piarda. Pe cat posibil, adversarii se manipuleaza intre ei, macar pana la limita loialitatii si moralitatii.
Una dintre tacticile oarecum neloiale, intalnita rar in manuale si des in practica, este acela in care cumparatorul face vanzatorului o oferta de pret atragatoare pentru a elimina concurenta si a-‐l motiva in derularea tranzactiei. Odata ce a obtinut acest lucru, el gaseste un motiv pentru a-‐si modifica oferta initiala. Apoi incepe „targuiala” prin care convinge vanzatorul sa accepte noua oferta, de regula mult mai moderata. Pe cat posibil, vanzatorul este pus in situatia sa nu prea mai aiba de ales.
Tactica stresarii si tracasarii
Intr-‐un cuvant slabeste rezistenta fizica si psihica a adversarului.
Ca exceptie si cat mai rar posibil, atunci cand negociem cu un adversar dificil, neprincipial si dezagreabil, dispus sa se angajeze inutil in tratative dure si prelungite, se recomanda folosirea unor tertipuri si tactici de stresare si tracasare. In cadrul acestora se recomanda o contraaglomeratie insistenta si vicioasa.
Pot fi folosite fel de fel de manevre laterale, care, desi nu sunt, in mod direct, ofensatoare si umilitoare, au rolul de a sacai si deranja adversarul, punandu-‐l in situatia de a grabi finalul negocierilor.
Adversarul poate fi purtat insistent prin halele de fabricatie si depozitele firmei. Poate fi cazat intr-‐o incapere expusa unor zgomote infernale care sa-‐l impiedice sa doarma. La masa tratativelor, poate fi asezat cu ochii in soare sau o alta sursa de lumina iritanta. Poate fi asezat cu spatele la o usa care scartaie si pe care cineva o inchide si o deschide insistent, ca din intamplare, poate fi asezat pe un fotoliu aparent luxos, dar incomod, care scartaie, singurul disponibil, din pacate. Va sta teapan si va obosi repede.
Cand relatia pe termen lung nu ne intereseaza si ne propunem folosirea unor astfel de mijloace de presiune, trebuie sa facem acest lucru sub masca celei mai desavarsite nevinovatii si amabilitati, cerandu-‐ne scuze si prefacandu-‐ne victime alaturi de adversar.
Tactica presiunii timpului
Aceasta tactica se bazeaza pe ideea simpla dupa care, mai intotdeauna, exista un program de negocieri si o agenda de lucru a negociatorilor. Aceste elemente pot fi organizate si manipulate astfel incat problema delicata sa ramana la limita expirarii timpului alocat procesului de negociere.
In acest scop, se pot folosi orice tertipuri si manevre de tergiversare, ocolire, amanare. Spre sfarsitul negocierilor, de obicei, lucrurile incep sa se precipite. Unul dintre partenerii de discutie trebuie sa prinda avionul sau trenul, o greva este pe cale sa izbucneasca etc. In atare conditii, ritmul negocierilor trebuie grabit si adversarul poate comite usor erori. Una din manevrele simple, dar eficace pentru intarzierea finalului, este recapitularea si desprinderea de concluzii intermediare.
Alte manevre de tergiversare pot fi bazate pe invocarea lipsei unor documente, pe starea sanatatii cuiva, plecarea in concediu, pe nevoia de deplasari urgente etc.
Tactica „feliei de salam”
Numita si tehnica „pasilor mici” sau tactica „salami”, aceasta se bazeaza pe ideea simpla ca este mai usor a obtine salamul feliuta cu feliuta decat tot deodata. Cand cerem prea mult, prea repede, adversarul poate fi coplesit pentru moment si are tendinta de a se impotrivi. I se pare mult mai usor sa raspunda printr-‐un refuz. Pentru el devine tot mai dificil sa continue jocul, sub stare de presiune. In schimb, prin obtinerea de avantaje partiale repetate, cu un consum mai mare de timp si rabdare, se poate ajunge mai usor la o victorie totala, in final.
Succesele marunte pot trece neobservate, dar se pot cumula mai multe succese mici si fara rasunet, pentru consolidarea pozitiei si obtinerea marilor realizari. Tactica „pas cu pas” este tocmai opusul intelegerilor facute „cu banii jos”.
Tactica alternarii negociatorilor
Ideea de baza este ca, atunci cand partenerul schimba negociatorul, esti nevoit sa iei totul de la capat.
O prima versiune a acestei tactici face ca seful echipei de negociere sa para cu adevarat bland si rezonabil, dar cu totul neputincios in fata presiunilor facute de specialistii din echipa sa. In mod deliberat si indelung premeditat si simulat, restul oamenilor din echipa sunt duri, incapatanati si, aparent, iresponsabili. Pe parcursul procesului de negociere sunt introdusi, pe rand, ingineri, merceologi, juristi, contabili etc. care afiseaza o pozitie dura si intransigenta. In acest fel, ei creeaza o presiune psihologica fata de care partenerul prefera sa lucreze doar cu seful echipei si sa accepte propunerile mai rezonabile ale acestuia. El, chipurile, nu este de acord intru totul cu coechipierii sai, dar nici nu poate trece prea mult peste ei.
O a doua versiune consta in schimbarea efectiva a negociatorului. Aceasta inseamna ca, pe parcursul negocierilor, tocmai atunci cand te astepti mai putin, partea adversa inlocuieste negociatorul. Poate fi o lovitura dura, careia i se face fata cu dificultate, pentru ca este mai putin placut sa iei totul de la capat. Noul negociator are posibilitatea sa invoce noi argumente, sa revoce unele din intelegerile facute deja sau chiar sa retraga unele din concesiile acordate de predecesorul sau. Noul negociator este, de regula, omul de varf, care te ia de odihnit cand predecesorul sau te-‐a extenuat deja.
Totusi, nu trebuie sa va pierdeti cu firea. Este bine sa nu va obositi repetand vechile argumente si modificati-‐va atitudinea, daca partenerul o face. In diplomatie, tactica da rezultate excelente.
Material prelucrat dupa cursul Teoria Comunicarii autor Dr. Vasile Tran
Cap. 5. Relaţții publice si comunicare
a) RELAŢII PUBLICE
Ce sunt relaţiile publice?
Rolul activ a ceea ce numim curent „relaţii publice” (PR) poate fi reformulat ca fiind „crearea şi menţinerea contactelor cu publicul”. La început, sintagma „relaţii publice” a fost folosită pentru descrierea domeniului managerial dezvoltat la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul secolului al XX-lea în efortul de a creşte succesul companiilor prin promovarea unei imagini pozitive.
Sam Black, un cunoscut expert englez, defineşte relaţiile publice ca fiind „artă şi ştiinţe sociale în acelaşi timp, prin care se doreşte realizarea armoniei cu mediul prin mijloacele înţelegerii reciproce bazată pe un schimb de informaţii continuu şi corect”. La o primă privire se poate crede că această activitate este mai curând teoretică, dar abordarea de faţă este aceea că relaţiile publice determină instrumente eficiente utilizate pentru atingerea obiectivelor.
Din perspectiva administraţiei locale, relaţiile publice au o relevanţă deosebită în informarea cetăţenilor privind acţiunile de interes public.
Comparaţia relaţiilor publice cu alte domenii
In ceea ce priveşte comparaţia cu alte domenii (exceptând propaganda), sunt multe lucruri în comun, ca de exemplu influenţarea la nivel individual sau a publicului cu scopul de „a vinde” idei, servicii sau bunuri, folosirea mediei, lucrul cu grupuri ţintă, etc., dar în acelaşi timp sunt şi foarte multe diferenţe. În practică, se produce şi un mixaj al acestor domenii. Publicitatea constituie o componentă importantă a programelor pentru relaţii publice în sectorul afacerilor, în timp ce programele de marketing includ adesea activităţi din sfera relaţiilor publice. Tabelul prezentat în continuare este adaptat după Sam Black şi prezintă comparaţia sintetică a relaţiilor publice cu alte domenii.
Relaţii publice
Propaganda Marketing Publicitate
Scop Să obţină schimbarea şi consolidarea unei opinii, armonizarea intereselor, bunăvoinţă şi
Să deternine idei şi opinii care sunt favorabile puterii, să creeze o mişcare şi
Să pătrundă pe piaţă şi să menţină o poziţie bună, să obţină profit prin vânzări
Să promoveze vânzarea produselor şi serviciilor, să influenţeze grupurile
înţelegere. activităţi ulterioare
ţintă
Grup ţintă Grupuri ţintă specifice, de exemplu comunităţi locale la nivelul unei municipalităţi
Publicul /
Societatea în general
Grupuri ţintă specifice, cumpărători / clienţi actuali sau viitori
Grupuri ţintă specifice
cumpărători / clienţi actuali sau viitori
Comunicare În dublu sens – un dialog, feedback-ul este necesar şi aşteptat
Uni-direcţională, comandă, monolog, feedback-ul este ignorat
Prezentarea produsului, este important numai feedback-ul cumpărătorului / clientului
Este privită ca o comunicare uni-direcţională, ca o opinie de influenţare
b) RESPONSABILITATE CORPORATISTĂ
Conform definitiei date de Comisia Europeana, pentru a fi responsabila social o companie trebuie sa integreze in actiunile si in strategiile ei problemele sociale si de mediu legate de interactiunile in care se implica.
Doua sunt trasaturile distinctive ale unui program de responsabilitate corporatista. Intai, CSR are un caracter voluntar, implicand responsabilitati morale asumate de companii, deasupra celor impuse prin lege. Apoi, CSR presupune crearea de relatii pe termen lung si egal profitabile cu piata si cu mediul social, deci mai mult decat simplul act de filantropie sau donatie. Desi necesita costuri, CSR este o strategie de management profitabila, in masura in care genereaza, pe termen lung, credibilitatea si increderea necesare unei companii in relatiile cu cei de care depinde, actionari, parteneri de afaceri, clienti.
Dincolo de aceste elemente general agreate, exista nenumarate controverse privind problemele specifice de care se lovesc cei care isi propun sa adopte o strategie de CSR. Sunt intrebari la care managerii nu pot gasi decat raspunsuri particulare: Cat de mult se indeparteaza practicile de CSR de modelele teoretice? Cum se poate integra conceptul de responsabilitate sociala in obiectivele companiei? Cum poate identifica o companie nevoile sociale si asteptarile comunitatii si cum poate include elemente ale agendei publice in politicile ei? Si, in definitiv, cum se poate transforma un model de CSR intr-o strategie profitabila?
Incepand cu 2000, Comisia Europeana si tarile UE acorda un interes tot mai mare responsabilitatii corporatiste. Dincolo de discursul european comun, practicile de CSR evolueaza diferit de la tara la tara, in functie de traditii si de specificul economic si social al fiecarei regiuni. Cercetari recente arata ca, de pilda, in Marea Britanie se acorda importanta problemelor etice, conflictelor morale generate de practicile de CSR. In schimb, in tarile nordice programele de
responsabilitate corporatista sunt orientate indeosebi catre problemele de mediu, in vreme ce in tarile din sudul Europei exista un interes mai mare pentru problemele sociale.
In tarile rasaritene interesul pentru acest concept de management este scazut. De CSR sunt preocupate mai cu seama multinationalele, insa nu ca un raspuns la o presiune a pietei ori la o cerinta a publicului. Se poate spune acum ca in Romania, in afara de multinationale si ONG-uri care dezvolta proiecte in parteneriate public-private, companii de dimensiuni mari si medii din industriile noi, precum software, desfasoara si gasesc avantaje vizibile in programele de responsabilitate sociala. In ultimii ani s-au creat cateva medii care promoveaza bunele practici de CSR, popularizeaza acest concept, fac cercetare si intretin un dialog public in care se discuta despre avantajele aduse mediului de afaceri de aceste instrumente de management.
Poate ca problema morala cea mai sensibila a practicilor de responsabilitate corporatista din mediul romanesc de afaceri priveste dezacordul dintre declaratiile publice si actiunile unor companii. Ilie Serbanescu a oferit doua astfel de exemple de probleme etice: acele multinationale care adopta in Romania practici inacceptabile in tarile de origine si in dezacord cu politicile lor de CSR; si acele companii romanesti care folosesc programele de CSR ori fac donatii pentru a-si repara imaginea afectata de actiuni ilegale sau la limita legalitatii. Astfel de exemple, mai mult sau mai putin reprezentative, aduc in fata principala problema a programelor de responsabilitate corporatista, credibilitatea acestora. Este o diferenta intre mesajele publice si actiunile companiilor, asa cum sunt diferente intre intentiile si efectele reale ale programelor de CSR realizate de companii – s-a remarcat de catre participantii la dezbatere. De aceea are rost sa vorbim de bune practici, de standarde, de criterii de evaluare intr-un domeniu care, la prima vedere, pare necontroversabil din punct de vedere etic.
Problema credibilitatii programelor de responsabilitate corporatista poate fi vazuta, pe de o parte, dintr-o perspectiva generala, aceea a culturii relatiilor dintre membrii unei societati. „Intr-o societate, explica profesorul Daniel Daianu, e nevoie de o masa critica de personaje si organizatii credibile care sa imprime o nota credibila, transparentizare” in dialogul public. Aceasta cultura a dialogului social isi creeaza propriile standarde de transparenta si propriile canale credibile de comunicare. Astfel, „daca o organizatie are credibilitate si reputatie, poate sa vanda si CSR. Insa, un program de CSR foarte bun nu va avea eficacitate daca este promovat printr-un vehicul lipsit de credibilitate.”
Un program de CSR care se rezuma la sponsorizari sau acte de filantropie nu poate fi credibil, s-a constatat de catre mai multi vorbitori. Responsabilitatea corporatista tine de strategiile de management, de masura in care o companie reuseste sa includa in politicile ei pe termen lung interesele comunitatii. „Credibilitatea vine din acordul dintre ceea ce spui si ceea ce faci”, arata Anca Crahmaliuc. Pentru a-si construi un mesaj credibil, o organizatie economica trebuie sa porneasca de la principalul ei obiectiv, acela al profitului. Ca atare, „o companie se va dovedi credibila atunci cand va propune actiuni de CSR in acord cu obiectivele ei. Prin CSR, o companie va cauta sa isi creeze un mediu propice de afaceri, si astfel sa se implice in programe sociale. Intr-o comunitate saraca, needucata, lipsita de perspective, afacerile private nu are nici o sansa.”
Notă. Materialul reprezintă un extras din articolul ”Mai multe intrebari decat raspunsuri: responsabilitate corporatista in Romania”, autori Dana Oancea și Bogdan Diaconu
c) IMPORTANŢA SI DOMENIILE RELAŢIILOR PUBLICE
Influenţarea la nivel individual, a grupurilor sau organizaţiilor este cunoscută de multă vreme, dar necesitatea de a explica atitudinile unui anumit grup sau individ şi câştigarea sprijinului publicului a pătruns în conştiinţa central şi est europeană numai după 1990. Aceasta nu reprezintă însă o modalitate de simplificare a etichetării încercărilor de „influenţare a publicului” din timpul propagandei comuniste. Democraţia nu a adus cetăţenilor din fostele ţări socialiste numai drepturile la vot, la informare şi de participare la luarea deciziei, ci şi informaţi despre modul în care acestea pot fi realizate. Cei care încearcă să-şi atingă scopurile la diferite nivele administrative ştiu că succesul nu poate fi construit pe apatia sau ostilitatea publicului, ci pe atragerea acestuia, pe înţelegere şi consens.
Departamentul / serviciul / biroul de Relaţii Publice, (RP), cercetează nevoile, ideile şi aşteptările publicului şi decide care dintre aceste idei sunt importante pentru autorităţile locale. Pe baza rezultatelor se hotărăsc metodele de comunicare cele mai adecvate şi partenerii, ca şi modul în care un astfel de dialog va influenţa sau nu planul strategic şi comportamentul ulterior.
O abordare de succes a RP evidenţiază că înainte de înainte de concentrarea pe tehnici specifice, este mai importantă însuşirea principiilor.
Domeniile Relaţiilor Publice
Experţții consideră că un imens număr de activităţți pot fi considerate relaţții publice, de la alegeri şi analizarea lor prin stabilirea unui drum de comunicare cu dublu sens, la îmbunătăţțirea calităţții produselor şi serviciilor. În realitate nu există nici un singur domeniu din activităţțile autorităţților locale în care relaţțiile publice profesionale să nu fie active / posibile. Selectarea domeniilor şi problemelor depinde numai de resursele disponibile, priorităţțile cetăţțenilor la un moment dat şi misiunea municipalităţții în cauză. Condiţțiile externe, accesul la media şi la grupul (audienţța) ţțintă pe care ar dori să ajungă pot de asemenea exercita influenţță. Există şi situaţția în care deja implementaţți activităţți de relaţții publice fără a fi deplin conştienţți de acest lucru, întrucât şi următoarele domenii sunt considerate relaţții publice:
� Cercetare � Lucru cu grupuri ţțintă, expoziţții, campanii � Dezvoltarea unei imagini a municipalităţții � Contacte cu mass-‐media � Contacte cu structurile politice (lobby) � Contacte cu angajaţții (relaţții publice interne) � Activităţți caritabile, responsabilităţți sociale ale organizaţției � Managementul situaţțiilor de criză (crize de comunicare).
d) ETICA IN AFACERI
„Etica în afaceri“ este un domeniu care urmăre�te să clarifice problemele de natură morală ce se ridică în mod curent în activitatea agenţilor economici dintr-o societate capitalistă.
O definiţie sugestivă a eticii propun Andrew Crane si Dirk Matten, într-un foarte recent tratat semnificativ intitulat Business Ethics. A European Perspective: „Etica în afaceri este studiul situaţiilor, activităţilor si deciziilor de afaceri în care se ridica probleme în legatura cu [ceea ce este moralmente] bine �i rău“ – [în original right and wrong] (Crane & Matten, 2004, p. 8).
„Etica în afaceri“ este o expresie compusa, al carei sens poate fi inteligibil numai în masura în care cititorul neavizat stie ce înseamna cuvintele „etica“ si „afaceri“. Cu aceasta conditie, este usor de înteles ca, în rând cu etica medicala, etica juridica sau bioetica, business ethics este o teorie etica aplicata, în care conceptele si metodele eticii, ca teorie generala, sunt utilizate în abordarea problemelor morale specifice unui anumit domeniu de activitate, precum medicina, justitia sau afacerile.
În primul rând, trebuie subliniat faptul ca puterea si influenta firmelor private asupra întregii societati este mai mare decât a fost vreodata pâna acum, iar politicile imorale, frecvent întâlnite în mediul de afaceri, pot sa provoace imense daune si prejudicii indivizilor, comunitatilor si mediului.
Atât în tarile occidentale, cât si în tara noastra programele de privatizare au facut ca numeroase întreprinderi aflate o vreme în proprietatea statului sa se adapteze cerintelor de eficienta si rentabilitate ale unor afaceri comerciale. Drept urmare, noii lor manageri au dispus masive concedieri de personal, acordându-si lor însa remuneratii substantial marite. Moralitatea acestor masuri a fost pusa vehement sub semnul întrebarii de catre opinia publica, stârnind dezbateri aprinse în legatura cu obiectivele esentiale pe care trebuie sa le urmareasca întreprinderile comerciale: trebuie acestea sa se puna în primul rând în serviciul bunastarii generale a societatii, ori sa serveasca mai presus de orice interesele actionarilor?
O data cu retragerea totala sau partiala a administratiei de stat din anumite sectoare de activitate pe care le-a controlat timp de multe decenii, s-au pus tot mai multe întrebari în legatura cu masura în care firmele private ar trebui sa preia responsabilitatile pe care statul si le-a declinat. Sperantele ca oamenii de afaceri potenti ar putea sa sustina financiar dezvoltarea artelor, a stiintei si educatiei nu sunt câtusi de putin ceva de data recenta.
Ceea ce odinioara se considera a fi doar generozitate voluntara apare în opinia tot mai multor oameni drept „responsabilitate sociala“. Noua este si vehementa cu care o buna parte a opiniei publice solicita firmelor si corporatiilor private sa se implice în eradicarea tuturor relelor din societatea contemporana.
Odata cu cresterea influentei sectorului privat asupra întregii vieti economice si sociale, interesul canalelor mediatice fata de lumea afacerilor a sporit constant. Ajunse din ce în ce mai frecvent pe prima pagina, malversatiunile oamenilor de afaceri au stârnit reactii, critici si comentarii aprinse din partea opiniei publice, sporind interesul general fata de moralitatea agentilor economici si a functionarilor publici cu atributii si competente dubios exercitate în gestionarea avutiei nationale. Sub presiunea efectelor direct perceptibile în viata lor a politicilor interesate si „egoiste“ ale marilor corporatii si a strategiilor guvernamentale orientate spre descatusarea mecanismelor concurentiale ale pietei libere, pe larg prezentate si dezbatute în mass-media, militantismul diferitelor grupuri si categorii de stakeholders(grupuri sociale afectate direct sau indirect de activitatea
firmelor comerciale si care iau parte la „jocul“ economiei de piata, nu doar în calitate de „spectatori“, ci si în calitate de participanti activi, întrucât fara implicarea lor, activitatea firmelor comerciale ar fi imposibila (ca de exemplu: salariatii, consumatorii si comunitatile locale).
Daca primele „miscari“ ale consumatorilor au urmarit cu precadere calitatea si pretul produselor si serviciilor, acum se afirma tot mai activ asa-numitul vigilante consumerism, o miscare de boicot al produselor scoase pe piata de firme ce stârnesc dezaprobarea publicului întrucât folosesc tehnologii poluante, exploateaza forta de munca extrem de ieftina din Lumea a Treia, sprijina regimuri politice opresive etc. În consecinta, firmele care vor sa atraga acesti consumatori din ce în ce mai critici si mai exigenti trebuie sa fie foarte atente cum abordeaza problemele de etica în afaceri.
Cresterea interesului fata de etica în afaceri este determinata si de schimbarea naturii însesi a afacerilor în contextul ultimelor decenii, în care a luat o amploare evidenta procesul de globalizare.
Cresterea importantei acordate eticii în afaceri se explica si prin modificarile suferite de strategiile si structurile corporatiilor. Curente recente în teoria si practica manageriala, precum total quality management, ca si procesele de restructurare si redimensionare a firmelor de top au condus la abandonarea multor practici traditionale de conducere a proceselor economice. Ierarhiile manageriale stufoase si rigide s-au aplatizat considerabil. În consecinta, autoritatea si raspunderea decizionala s-au dispersat din ce în ce mai mult în cadrul firmei: decizii importante sunt luate la niveluri ierarhice tot mai joase si de catre tot mai multi angajati. Iata de ce se impune ca fiecare salariat, nu numai top managementul sa înteleaga cât mai bine complexitatea problemelor de natura etica; toti membrii unei firme trebuie sa cunoasca valorile si telurile esentiale ale organizatiei si cum trebuie sa se reflecte acestea în conduita practica a firmei în mediul economic.
Dar pentru ca etica în afaceri sa se disemineze în toate ungherele unei firme, ea trebuie sa fie mai întâi înteleasa. Întelegerea criteriilor morale de conduita în afaceri este deosebit de importanta, deoarece noile structuri organizationale dau nastere unor noi complicatii, (legate de circulatia informatiilor si administrarea informatiilor în cadrul diferitelor colective de lucru si al întregii organizatii), pentru care nu exista precedente traditionale. Pentru ca „împuternicirea“ angajatilor [empowerment] sa aiba succes, o întelegere temeinica a eticii în afaceri este absolut necesara.
Notă. Materialul reprezintă un extras din lucrarea ”Etica în afaceri” a Prof. Univ. Dr. Dan Crăciun
e) COMUNICAREA IN AFACERI Comunicarea permanentă între producători şi consumatori, care de regulă sunt
despărţțiţți spaţțial şi temporar, este o necesitate, deoarece o informare corectă şi promptă stimulează cererea, o orientează către anumite produse şi influenţțează consumul raţțional, provoacă modificări în mentalităţțile şi atitudinile potenţțialilor cumpărători, ceea ce se va reflecta în creşterea volumului de bunuri vândute şi pe această bază a profitului, ca unic scop al producătorului.
Comunicarea „se află în centrul a tot ceea ce întreprinde firma şi este prezentă în toate activităţțile acesteia”1, marketingul modern are la bază ipoteza comunicării bilaterale eficiente – consumatorii comunică firmelor ce doresc, iar firmele îi informează pe consumatori cu tot ceea ce au de vânzare.
În sens larg2, comunicarea vizează toate variabilele mixului de marketing împreună cu toate activităţțile organizaţției.
În sens restrâns3, comunicarea de marketing e considerată o activitate promoţțională, legată de vânzarea personală şi de masă, în care sunt incluse publicitatea, reclamele, precum şi promovarea vânzărilor.
Pentru Ph. Kotler4, comunicarea eficientă a organizaţției depinde de modul în care ea rezolvă următoarele probleme: dacă trebuie să comunice sau nu, cât şi cum să cheltuiască pentru comunicare. Răspunsurile la aceste întrebări se obţțin în cadrul sistemului de comunicaţții în marketing, pe care şi-‐l organizează orice firmă importantă, sistem ce include ansamblul comunicărilor cu intermediarii, consumatorii, organisme publice, separat, dar şi între ele.
Principala activitate de comunicare a firmei este mixul promoţțional – programul comunicaţțiilor de marketing – ce constă în „combinaţția specifică a instrumentelor de publicitate, vânzarea personală, promovare a vânzărilor şi relaţții publice, utilizate de aceasta pentru a-‐şi îndeplini obiectivele de marketing şi publicitate”5. Dar, pentru ca impactul comunicării să fie maxim, întregul mix de marketing al firmei nu numai promovarea, ci şi produsul trebuie să fie coordonat în aşa fel, încât, să se asigure o difuzare completă a informaţției şi o recepţționare a modului în care acestea sunt apreciate.
Sistemul de comunicaţții constituie cadrul general în care se desfăşoară promovarea (submixul promoţțional) cu cele patru instrumente promoţționale: publicitatea, vânzarea personală, promovarea vânzărilor şi relaţțiile publice, care urmăresc prezentarea organizaţției, a produselor şi serviciilor sale, sensibilizarea potenţțialilor clienţți şi bineînţțeles creşterea vânzărilor pentru a se obţține un profit cât mai mare (vezi fig. 8.1.).
1 M. J. Baker – op.cit., p.387. 2 M. Wayne Dehoziere – The Marketing Communication Process, McGraw-Hill, 1976. 3 E. J. McCarthy şi W. D. Perreault jr. – Basic Marketing, ed. a 8-a, Irwin, 1984. 4 Ph. Kotler – op.cit., p.815-816. 5 Ibidem.
COMUNICARE
- produs (mixul de marketing)
- preţ
- plasare (distribuţie)
- promovare
PROMOVARE
(mixul promoţional)
- publicitate
- relaţii publice
- promovarea vânzărilor
- forţele de vânzare (vânzarea directă)
- manifestări promoţionale
- utilizarea mărcilor
PUBLICITATE
(publicity)
- reclamă
- publicitate gratuită
RECLAMĂ
(advertising)
Fig. 8.1. Sistemul de comunicare al organizaţției
Dacă acceptăm definirea generică a comunicării ca „un proces de stabilire a unităţții sau multiplicităţții ideilor între emiţțător şi receptor”6, admitem că, în fapt, comunicarea înseamnă un transfer de informaţție între cele două părţți care au un rol activ. M. J. Baker7 apreciază că un consumator obişnuit este expus cam la 3000 de mesaje promoţționale zilnic, din care nu recepţționează mai mult de nouă.
În procesul de comunicare intervin mai multe elemente ce au roluri şi poziţții diferite. Astfel, Ph. Kotler8 apreciază că într-‐un model complex de comunicare apar 9 elemente:
emiţătorul şi receptorul – sunt componentele principale ale oricărei comunicări;
mesajul şi mijlocul de transmitere – sunt instrumente esenţțiale ale comunicării;
codificarea, decodificarea, răspunsul şi reacţia inversă – sunt funcţții primare ale comunicării;
6 Wilbur Schramm – The Process and Effects of Mass Communications, University of Illinois Press, 1955, p.3. 7 M. J. Baker – op.cit., p.372. 8 Ph. Kotler – op.cit., p.816-817.
bruiajul – este zgomotul din sistem.
Semnificaţia fiecarui element este urmatoarea:
Emiţțătorul – este sursa de informaţții, punctul de pornire, unde este generată ideea ce va fi transmisă. Organizaţția este cea care transmite mesajul potenţțialului consumator, distribuitor sau furnizor în scop comercial.
Codificarea -‐ procesul de convertire a ideii într-‐o formă simbolică ce se poate apoi expedia (de ex., într-‐o reclamă). Forma simbol se exprimă prin cuvinte rostite, imagini sau gesturi ce pot fi înţțelese atât de emiţțător cât şi de receptor.
Mesajul -‐ este ideea, informaţția ce trebuie transmisă, care a fost codificată într-‐un simbol ce poate fi transmis. În general, mesajul este o combinaţție de imagini, sunete şi cuvinte.
Mijlocul de transmitere – este suportul mesajului, prin care urmează să fie difuzat. În general, canalele de comunicare prin care mesajul trece de la emiţțător la receptor, sunt considerate vehiculele comunicării şi sunt denumite generic media, cele mai utilizate fiind: ziarul, revista, televiziunea, radioul, panoul, afişul, ambalajul, cartea poştală etc.
Decodificarea – este procesul invers al codificării, prin care receptorul interpretează mesajul, atribuind simbolurilor codificate de emiţțător un anumit înţțeles, sens, încercând să descopere ideea mesajului transmis. Uneori, receptorul conferă mesajului altă semnificaţție decât cea transmisă de emiţțător din varii motive: grad mare de abstractizare, codificare neclară, suport inadecvat, prezentare prea sofisticată pentru nivelul de înţțelegere al receptorului.
Receptorul – este destinatarul mesajului, care poate fi consumatorul, distribuitorul, furnizorul. Cel ce primeşte mesajul este auditoriul format din persoanele ce recepţționează mesajul, direct de la sursă sau prin media.
Răspunsul -‐ este maniera în care reacţționează la mesaj, atitudinea receptorului faţță de acesta. Poate să nu aibă nici o reacţție din diverse motive (nu-‐l interesează produsul, ideea, mesajul este confuz, nu-‐l înţțelege, pasivitate) sau poate să aibă reacţție de respingere, pentru că-‐l enervează mesajul. De asemenea, receptorul poate avea mai multe răspunsuri.
Reacţția inversă (feed-‐back) – este partea răspunsului dat de receptor emiţțătorului prin telefoane, scrisori, reamintire, recunoaştere.
Zgomotul de fond -‐ este bruiajul ce apare pe canalul de comunicare sau decodificare incorectă, ce face ca să primească un mesaj diferit faţță de cel transmis (şi
iese ca la telefonul fără fir – jocul din copilărie atât de amuzant!).Procesul de comunicare nu e deloc facil, cum pare la prima vedere, întrucât are mai multe componente cu grad mare de sensibilitate, ce face ca mesajul, adesea, nici măcar să nu fie receptat.
CAP.6. DEZVOLTARE DURABILA
a) Scopul, definitia si conditiile dezvoltarii durabile
Conceptul de dezvoltare durabila a cunoscut mai multe interpretari din 1972 (Conferinta asupra Mediului de la Stockholm) si pana in prezent, toate pornind de la interdependenta dintre problemele mediului inconjurator, ale bunastarii generale si procesul cresterii economice.
Important de retinut este ca dezvoltarea durabila este conceputa ca fiind ” dezvoltarea care trebuie sa raspunda nevoilor prezentului, fara sa compromita generatiile viitoare de a-si satisface propriile necesitati” (Raportul Bruntland – ”Viitorul nostru comun”.
In Declaratia de la Rio cu privire la Mediu si Dezvoltare, din 13-‐14 iunie 1992, se apreciaza de asemenea ca ”dreptul la dezvoltare trebuie exercitat astfel incat sa fie satisfacute in mod echitabil nevoile de dezvoltare si de mediu ale generatiilor prezente si viitoare”.
Tot la Conferinta de la Rio, in 1992, a aparut pentru prima data conceptul de Biodiversitate si a fost adoptata “Conventia asupra diversitatii biologice”, semnata de catre reprezentantii a 150 de state, pentru a reduce declinul accelerat al multor specii si habitate si pentru protejarea biodiversitatii.
Dezvoltare durabila poate sa insemne ceva bine facut, lucruri rezistente pe termen lung,ce ramane in urma ta pentru generatiile viitoare, ceva care poate fi replicat, ceva care sa mearga fara a fi implicat prea mult politicul. Sensul comun este cel al unei dezvoltari care rezista, in timp si de care beneficiaza toti factorii implicati.
b) Necesitatea si angajamentul unei dezvoltari durabile
Reteaua vietii este vitala pentru mentinerea echilibrului si sanatatii pe planeta si in ultima instanta pentru supravietuirea noastra.
Pentru a asigura conservarea resurselor naurale este ncesar ca dezvoltarea in intreaga lume sa aibe in vedere durabilitatea.
Masurarea biodiversitatii unui areal inainte si dupa realizarea unei dezvoltari, in cadrul acestuia, ne indica daca se realizeaza sau nu o dezvoltare durabila. Prezenta unei Biodiversitati bogate este un indicator pentru faptul ca ducem o viata si o activitate durabila, fara a exploata la maxim resursele naturale.
Cuvintele “durabil” si “durabilitate” sunt etichetate tot mai mult din perspectiva ecologica, fiind subsumate sub eticheta “VERDE”.
“Afacerile verzi” sunt afaceri cu “valoare adaugata”, presupunand faptul ca colaborarea este un pas spre “DURABILITATE” si bazandu-se pe cateva premise:
Angajatii sunt mai productivi si acorda mai multa atentie profitabilitatii companiei daca lucreaza pentru ceva ce ei considera ca merita respect, sunt bine platiti, primesc o parte din profituri
Cumparatorii sunt mai ingaduitori si iarta anumite greseli cand, o companie dedicata pentru produse si servicii de calitate isicere scuze si indreapta lucrurile
Consumatorii prefera companiile care sunt angajate ferm in problemele comunitatii si prefera, deregula, sa cumpere mai putin de la concurenta, chiar in situatii mai dificile, cand bunurile sale se vand la solduri
Afacerile se dezvolta mai bine si au un viitor, supravietuind si anumitor disfunctionalitati, daca companiile au o relatie solida cu salariatii, clientii, furnizorii si cu comunitatea
Orice patron sau manager va duce o viata mai putin stresanta si mai plina de realizari, daca are grija de salariati, de clienti, furnizori si comunitate si ii trateaza ca parteneri si nu ca adversari.
Intr-‐o Afacere Verde este importanta nu numai pozitia fata de mediu, ci si intelegerea importantei interdependentei dintre bunastarea firmei si mediu, abordarea colaborativa in relatiile cu clientii, salariatii, comunitatea, aceasta ducand la Durabilitatea afacerii.
Ce avem de facut?
Sa elaboram Planuri de Actiune de Biodiversitate pentru anumite specii si habitate, pe grupe de oameni si comunitati, in vederea cresterii constientizarii acestora in mentinerea sau cresterea numarului lor. Exista zonari si grupari la nivel national, regional si local, iar speciile si habitatele sunt selectate si in functie de importanta lor pentru colectivitate sau pentru zona.
Dezvoltarea durabila necesita strategii pe orizonturi scurte si medii glisante si totodata pe termen lung, in perspectiva a 25-‐30 de ani. Pentru aceasta sunt necesare strategii la nivel regional, international si planetar, atat la nivel de stat, cat si la nivel de firme, cu obiective compatibile pe termen lung si avand la baza criterii ce decurg din imbunatatirea conditiilor de viata normala a oamenilor.
Carta afacerilor, in viziunea dezvoltarii durabile, ar trebui sa contina anumite principii de urmat si sa se refere, de la costurile de productie, la veniturile obtinute,
managementul educational necesar, atat pentru cei ce produc, cat si pentru cei care distribuie si utilizeaza produsele/serviciile necesare vietii oamenilor si protectiei mediului.
c) Dimensiunile dezvoltarii durabile
In general se vorbeste despre dezvoltare durabila, ”viabila”, ”sustenabila” in cadrul careia se urmareste interactiunea compatibilitatii a patru sisteme: economic, uman, ambiental, tehnologic, astfel incat sa se asigure satisfacerea nevoilor prezentului, fara a compromite sansele generatiilor viitoare de a-‐si asigura propriile nevoi. O strategie de dezvoltare durabila are in vedere simultaneitatea progresului in toate cele patru dimensiuni.
Pornind de la principalii factori ai procesului dezvoltarii: populatia, resursele naturale si mediul, productia agricola, productia industriala si poluarea, Strategia dezvoltarii durabile isi propune sa gaseasca cele mai adecvate criterii pentru optimizarea raportului nevoi-‐resurse, obiective-‐mijloace.
Dezvoltarea durabila este definita de o dimensiune naturala (compatibilitate intre mediul creat de om si mediul natural), o dimensiune economica (bazata pe competitivitate concurentiala), o dimensiune social-umana( toate iesirile din mediul creat de om trebuie sa raspunda nevoilor si intereselor prezente si viitoare ale generatiilor care coexista si care se succed), o dimensiune national-statala, regionala si mondiala (in sensul compatibilizarii criteriilor de optimizare tat pe plan national , cat si global).
Prin dezvoltare durabila se urmareste in principal:
- o compatibilitate constanta si sigura a mediului creat de om cu mediul natural - egaliatatea sanselor diferitelor generatii care coexista sau se succed in timp si
spatiu - introducerea ca scop al dezvoltarii durabile a securitatii natural-‐umane, in locul
maximizarii profitului banesc - introducerea compatibilitatii strategiilor nationale de dezvoltare, ca urmare a
cresterii interdependentelor in plan geoeconomic si ecologic - mutarea centrului de greutate de la cresterea economica cantitativa si intensiva la
caliatatea si sanatatea acesteia - cresterrea interdependentei si integrarii capitalului ecologic cu cel creat de om si
cu capitalul uman(cultural), in cadrul unei categorii globale ce isi redefineste obiectivele economice si sociale si isi extinde orizontul de cuprindere in timp si spatiu
- trecerea la o noua strategie ce caracter natural-‐uman, in care obiectivele dezvoltarii economice si sociale sa fie subordonate insanatosireii omului si mediului natural
d) Dezvoltare pozitiva v/s dezvoltare negativa. Antreprernoriat durabil
Chiar daca dezvoltarea in sine inseamna o realizare de lucruri bune, exista totusi o distictie intre o dezvoltare pozitiva si o dezvoltare negativa. Dezvoltare pozitiva ar insemna, de exemplu in cazul productiei, mult, de calitate si vandabil, iar dezvoltare negativa ar fi in situatia in care s-‐ar produce mult, dar pe stoc.
Cand se vorbeste despre antreprenoriat, imaginea care apare in mintea celor mai multi este aceea de persoane care incep propria afacere si aceasta imagine este compatibila in cea mai mare parte cu conceptual de dezvoltare durabila. Mai simplu, Antreprenoriatul nu este altceva decat puterea de a face ca lucrurile sa se intample, iar antreprenorul este persoana capabila sa genereze rezultate in orice domeniu de activitate. Dupa aceasta definitie pot fi antreprenori si:
� Gospodinele, multe avand de-‐a face cu provocari si dificultati in activitatile zilnice si ajuta familia sa le resolve; exista insa si multe care nu fac fata si au rezultate slabe
� Unii salariati, chiar si sefi si conducatori de intreprinderi sau departamente, atat din intreprinderi particulare, cat si din intreprinderi de stat sau non-‐guvernamentale
� Administratiile unor orase, iar altele nu � Unii copii, tineri sau persoane in varsta, care fac ca lucrurile sa se intample, pe cand
altii nu
Este interesant contrastul figurii antreprenorului cu opusul sau, o figura comuna in societate: un individ care are multe de spus, critica mult si care uneori are chiar idei bune, dar care nu merge mai departe de atat. Astfel de oameni nici macar nu par preocupati cu implementarea efectiva a propriilor idei sau cu gasirea unor solutii reale. Chiar cand sunt preocupati, ei cred ca altii trebuie sa se ocupe pentru ca lucrurile sa se intample, de parca nu ar fi departamentul lor.
Mai sunt si alti antreprenori, care fac ca lucrurile sa se intample, insa cu mari probleme in ceea ce ii priveste, si care nu gandesc. Ei nu se gandesc ca exista lucruri mai importante de facut, mai folositoare societatii sau pentru generatiile viitoare. Acestia sunt oameni care, daca inceteaza sa mai vada ca lucrurile functioneaza ca un tot, nu vor mai face ceea ce fac.
Alti antreprenori sunt talentati, insa, pe langa faptul ca sunt implicate in activitati fara importanta, acestea mai sunt si daunatoare societatii, ca de exemplu cele mari poluatoare sau producatoare de produse care pot afecta sanatatea oamenilor.
Pe langa toti acestia, mai sunt si cei care activeaza in afaceri legale, dar a caror metode nu sunt etice. Ei chiar vad incalcarea legii ca pe o forma inalta de “afacere”.
Dezvoltarea durabila are la baza un model de a trai care sa garanteze continuitatea vietii pentru toti. Dezvoltarea durabila implica solidaritatea, un mod solid de colectivitate si cele mai inalte notiuni de etica: cautarea binelui comun.
Dezvoltarea durabila inseamna, in principal, un fel de viata integralista (holistica), care face posibile cele mai bune conditii de viata pentru toti (fara exceptii sau fara orice tip de excludere), inseamna o viata echilibrata astazi, un mod sanatos de a trai, in care nimeni nu traieste pe seama celorlalti(unii sa aiba un exces de alimente, iar altii sa nu aiba nimic). Pentru cei care nu au nimic viata nu este sustenabila.
Dezvoltarea durabila inseamna si un mod de viata in care intreaga societate sa aiba in vedere nevoile generatiilor viitoare. Un mod de viata care nu este sustenabil va duce in scurt timp la deteriorare pe termen lung( cu exceptia catorva situatii strategice sau bine planificate, care cer sacrificii astazi pentru a produce tuturor beneficii in viitor, lucruri greu de realizat pentru ca, cei ce au in plus astazi vor fi refractari sa distribuie celorlalti din avantajele lor in viitor)
Pe de alta parte, chiar daca modul de viata ar fi echilibrat astazi (ceea ce nu este cazul), ar putea insemna un fel de imprumut in avans, din viitor, pentru a realiza o echilibrare pe termen scurt si in acest caz nu putem vorbi de dezvoltare durabila pe termen lung.
Simplu, inseamna ceea ce face ca lucrurile sa se intample intr-n mod care ia in considerare termenul scurt, termenul mediu si termenul lung. Dintr-‐un anumit punct de vedere aceasta expresie poate fi in contradictie cu conceptual de “antreprenoriat egoist”, in care oamneii vad avantaje numai pentru ei si de multe ori indiferent de costuri.
Pe de alta parte, “ antreprernoriatul durabil” poate contrasta si cu “antreprenoriatul inconstient”, in care un mod de viata ne-‐sustenabil este abordat, un mod de viata care genereaza dezechilibre de toate felurile.
In multe tari, de exemplu, energia este cea care face ca lucrurile sa se intample; important este ca acest lucru sa se realizeze intr-‐un mod constient. In primul rand sa se translateze energiile pierdute (din critica, analize, diagnostice, procese birocratice, eforturi de eludare a legii sau de cautare de avantaje numai pentru unii) sis a se transforme in energie care ne duce spre sustenabilitate si bun simt.
In al doilea rand ar trebui focusata aceasta energie catre lucruri “corecte”.
Incetand sa se mai consume energie pe activitati neetice si agresive s-‐ar putea face un pas inainte in directia buna, insa este nevoie de mult mai mult decat atat. Ar trebui avut in vedere ca energia antreprenoriala a societatii se aplica pentru binele comun, pentru nevoile societatii. Fiecare antreprenor ar trebui sa-‐si concentreze eforturile avand in vedere si nevoile comune ale societatii, consumandu-‐si energiile pentru a satisface, in cea mai mare parte, nevoile existente ale societatii.
Nu se are in vedere numai satisfacerea nevoilor sociale, ci nevoile in sens larg, in general, de aici si expresia “nevoile societatii”.
Cand ne gandim la suma tutror nevoilor societatii (care sunt numeroase), ne confruntam cu un mare paradox. Pe de o parte avem foarte multe nevoi de satisfacut, iar pe de alta parte exista somaj, ceea ce inseamna ca managementul este ineficient.
Ineficienta managementului nu se refera numai la sectorul guvernamental ci, in parte si la oamenii de afaceri, care nu creaza companii si afaceri centrate pe nevoile existente si, de multe ori , se avanta in domenii si piete super agglomerate. O alta parte din aceasta ineficienta se refera la unii, care sunt competenti, dar care nu decid sa se implice pentru a-‐si folosi competentele lor pentru satisfacerea nevoilor societatii (considerand ca acestea sunt obligatii in sarcina guvernului, altor institutii sau companii, oricum, in sarcina altora).
Pentru eliminarea acestui paradox este necesar sa se creeze o mega-‐ecuatie pentru societate ca intreg, astfel incat sa fie implicati toti membrii societatii, in cadrul unui process creativ de management integrativ care sa functioneze astfel incat sa acopere toate nevoile societatii intr-‐o maniera eficienta, fara a exista somaj.
Masura in care societatea ca intreg va gasi solutii la aceasta ecuatie intr-‐un mod creative/inovativ, va produce salturi uriase in toate domeniile( social, economic etc).
Managementul eficient al societatii inseamna de fapt crearea acelui context in care fiecare din societatecontribuie la garantarea faptului ca oricare altcineva din cadrul societatii isi poate satisface nevoile de baza, in orice moment si intr-‐un mod sustenabil.
Societatea ca intreg va fi implicata pozitiv in toate sectoarele si domeniile. Acesta va fi idea central a unui mtip de management-‐ public si privat-‐ total diferit de ceea ce exista in diferite societati, in prezent.
Antreprenoriatul durabil este un concept central pentru dezvoltarea durabila si poate fi definit ca un angajament de a face afaceri intr-‐un mod etic si de a contribui la dezvoltarea economica, contribuind totodata la imbunatatirea vietii lucratorilor, familiilor lor, comunitatilor locale, societatii si lumii in general, precum si generatiilotr viitoare.
Antreprenoriatul durabil reprezinta o abordare mai larga, care se aplica adesea si companiilor industriale, multe putand primi certificate de sustenabilitate. Aceasta posibilitate de a se oferi Certificate pentru organizatii si companii care respecta principiile dezvoltarii durabile ar trebui extinsa pentru toate tipurile de companii, inclusive pentru cele mici si mijlocii. Datorita procedurilor complexe si costisitoare majoritatea IMM-‐urilor ignora aplicarea acestor principia si de regula resping idea unei dezvoltari durabile.