Post on 06-Feb-2018
1
METODE DE BUNĂ PRACTICĂ
ŞI TEHNICI DE TRANSFER TEHNOLOGIC ŞI INOVARE
PENTRU IMM
Iunie – Septembrie 2006
2
Cuprins
Background.................................................................................... 3
Agenda instruirii ............................................................................. 4
Introducere .................................................................................... 5
Obiectivele cursului ......................................................................... 6
Obiectivul general ......................................................................... 6
Obiective specifice ........................................................................ 6
Metodologie.................................................................................... 7
Structura cursului ........................................................................... 8
1. Antreprenoriat şi inovare. Procesul de inovare. ................................ 8
2. Elemente de proprietate intelectuală / industrială........................... 11
3. Procesul de transfer tehnologic (TT) ............................................. 12
4. Analiza participanţilor la procesul de TT ........................................ 14
5. Evaluarea ideilor inovative de afaceri ........................................... 20
6. Evaluarea eficienţei investiţiilor în tehnologie................................. 27
7. Strategii ale IMM în cazul tehnologiilor inovative ............................ 33
3
Background
Cursul “Metode de bună practică şi tehnici de transfer tehnologic şi inovare pentru
întreprinderi mici şi mijlocii (IMM)” se defăşoară în cadrul proiectului European Phare
RO 2003/005-551.05.03.05-03 - Business Development Support Services,
implementat în România, pe parcursul anului 2006, de un consorţiu condus de firma
britanică Enterprise plc.
Acest curs este adresat întreprinderilor mici şi mijlocii (IMM) din România – din toate
cele opt regiuni de dezvoltare; el se desfăşoară pe durata a două zile (conform
Agendei de instruire) în perioada iunie – septembrie 2006 în următoarele localităţi:
Timişoara, Craiova, Piatra-Neamţ, Cluj-Napoca, Constanţa, Alba-Iulia, Bucureşti,
Ploieşti.
Suportul de curs, elaborat de Cezar Scarlat, se bazează, în cea mai mare parte, pe
cursul “Good practice methods and techniques in Technology Transfer and
Innovation policies and techniques” elaborat de expertul UE Pedro Almeida,
asistat de expertul român Cezar Scarlat, la începutul anului 2006. Cursul a fost oferit
firmelor române de instruire şi consultanţă, în două sesiuni consecutive a câte cinci
zile, în luna mai 2006. Manualul (suport de curs, handouts) este disponibil la
coordonatorii regionali ROCA sau pe internet la adresa proiectului:
http://mie.ro/_documente/phare2003/dezv_afaceri/index.htm
Prezentul curs de 2 zile are formatul conform Agendei instruirii (pg.4).
4
Agenda instruirii
Instruirea va respecta următorul format:
ZIUA ORELE TEMA
9.00 – 10.30 Introducerea participanţilor. Prezentarea cursului.
1. Antreprenoriat şi inovare. Procesul de inovare.
10.30 – 10.45 Pauza de cafea
10.45 – 12.15 2. Elemente de proprietate intelectuală / industrială. 3. Procesul de transfer tehnologic (TT).
12.15 – 12.30 Pauza de cafea
Ziua 1
12.30 – 14.00 4. Analiza participanţilor la procesul de TT.
Exerciţiu de grup.
9.00 – 10.30 5. Evaluarea ideilor inovative de afaceri.
Exerciţiu individual.
10.30 – 10.45 Pauza de cafea
10.45 – 12.15 6. Evaluarea eficienţei investiţiilor în tehnologie.
Studiu de caz.
12.15 – 12.30 Pauza de cafea
Ziua 2
12.30 – 14.00 7. Strategii ale IMM în cazul tehnologiilor inovative.
Concluzii. Evaluarea instruirii.
5
Introducere
Cursul conţine atât elemente teoretice (principii, definiţii, conţinut) referitoare la
noţiunile de bază:
- antreprenoriat;
- inovare;
- proprietate intelectuală;
- proprietate industrială;
- transfer tehnologic,
cât, mai ales, aplicaţii practice (exerciţii individuale şi de grup, studii de caz). Aceste
aplicaţii urmăresc formarea unor abilităţi necesare managerilor de IMM precum şi
stăpânirea unor instrumente şi tehnici specifice procesului de inovare şi transfer
tehnologic:
- matricea de analizare a participanţilor la procesul de TT;
- metodologia evaluării ideilor inovative de afaceri;
- tehnica de alegere a strategiei firmei în cazul tehnologiilor inovative;
- modele şi indicatori de evaluare a eficienţei investiţiilor în noile tehnologii.
Aceste noţiuni, instrumente şi tehnici ar trebui să crească performanţa managerilor
de IMM din România în ceea ce priveşte managementul procesului de inovare şi de
transfer tehnologic, precum şi capacitatea firmelor româneşti de a concura cu succes
pe piaţa unică europeană.
6
Obiectivele cursului
Obiectivul general
Obiectivul general al cursului este să contribuie la crearea unei mai bune înţelegeri a
procesului de inovare şi de transfer tehnologic (TT) şi să îmbunătăţească
cunoştinţele şi abilităţile managerilor de IMM pentru a stăpâni şi sprijini aceste
procese.
Obiective specifice
La sfârşitul cursului, participanţii trebuie să fie capabili să:
Identifice grupurile interesate într-un proces de TT, interesele şi
problemele lor;
Evalueze şansele de succes şi riscurile unei idei inovative de
afacere;
Estimeze eficienţa unei investiţii într-o tehnologie nouă;
Aleagă strategia adecvată a firmei în cazul introducerii tehnologiilor
inovative.
7
Metodologie
Metodologia de instruire respectă principiile educaţiei continue a adulţilor.
Se îmbină prelegerile teoretice cu aplicaţiile practice: cele câteva elemente
conceptuale necesare (drepturile de proprietate intelectuală) sunt îmbinate cu
exerciţii practice, individuale sau de grup, discuţii de grup, studii de caz şi prezentări.
Metodele de instruire sunt interactive, de natură a stimula intervenţiile
participanţilor.
Procesul de instruire utilizează pe larg echipamentele audio-video, precum şi
flipchart-ul.
La finalul cursului se face evaluarea instruirii, pe baza unui chestionar standard
elaborat în acest scop.
8
Structura cursului
1. Antreprenoriat şi inovare. Procesul de inovare.
1.1. Întreprinzător
Întreprinzător (NU antreprenor!) = proprietar ŞI manager
Diferenţele principale dintre poziţia întreprinzătorului şi a managerului
sunt prezentate în tabelul 1.1.
Tabelul 1.1
Întreprinzător vs. Manager
Caracteristica Întreprinzător Manager
Poziţia în firmă Proprietar şi manager Manager salariat
Obiectivul de dezvoltare Firma Cariera
Obiectivul curent Profitul firmei Salariul de manager
Domeniul preocupărilor Toată firma Poziţia managerială
Dinamica Urmăreşte schimbarea Doreşte stabilitatea
Diferenţele dintre întreprinzător şi manager sunt sesizabile şi în ceea ce
priveşte ponderea celor trei “ingrediente” care fac un bun manager:
ştiinţa managementului, experienţa şi talentul de manager.
Mai trebuie observat că managementul antreprenorial este diferit de
managementul administrativ.
9
1.2. Antreprenoriat1
Teorii asupra antreprenoriatului:
Teoria economică (Scumpeter): procesul antreprenorial este
rezultatul inovării – care se poate manifesta ca:
- inovare de produs
- inovare de proces
- inovare în piaţă
- inovare organizaţională
Teoria lui H. Stevenson: antreprenoriatul corespunde unui spectru
de comportamente între administratorul perfect şi întreprinzătorul
perfect.
Teoria lui G. Meredith: succesul în afaceri are la bază elemente
definitorii (spiritul antreprenorial, leadership-ul, asumarea riscului,
luarea deciziei, planificarea afacerii, folosirea eficientă a timpului).
Teoria lui Th. Harrison: există o « genă antreprenorială » - cu alte
cuvinte caracteristicile definitorii antreprenoriale sunt înnăscute dar
ele pot fi şi stimulate.
1 Dezvoltări pe această temă se găsesc în manualul: Scarlat, C. şi colaboratorii. Afacerea de la vis la succes. Planul afacerii. Editura Printech, Bucureşti, 2006.
10
Exerciţiu de grup:
Să se comenteze definiţia “antreprenoriatului” - conform Comisiei
Europene (1998):
“Entrepreneurship is a dynamic process by which individuals
systematically identify economic opportunities, to which they respond
by developing, producing and selling goods and services. This process
requires qualities such as self confidence, capacity to take risks and
sense of personal commitment.”
1.3. Inovare
Procesul antreprenorial este – prin excelenţă – un proces inovativ.
Elementele procesului inovativ:
- noutatea (de produs, proces, piaţă, organizaţională);
- aplicarea noutăţii;
- orientată către un scop (obiectiv);
- presupune utilizatori;
- utilizatorii percep un avantaj sub forma valorii (nu neapărat
financiare).
Tipuri de inovaţii:
- determinate de cerere (“demand-pull”);
- determinate de tehnologie (“technology-push”).
11
2. Elemente de proprietate intelectuală / industrială
2.1. Proprietate intelectuală
Proprietatea intelectuală (PI) se referă la creaţii mentale şi ţinteşte spre:
– Protejarea drepturilor de proprietate ale creatorului prin prevenirea
copierii şi imitării neautorizate;
– Asigurarea expunerii/vizibilităţii publice, fapt folositor pentru:
• Imaginea comercială
• Dezvoltarea tehnologică viitoare
• Îmbogăţirea cunoştinţelor generale
Tipuri de proprietatea intelectuală:
Drepturile de autor (copyright)
Proprietatea industrială
2.2. Drepturi de autor
Drepturile de autor includ:
– Lucrări literare şi artistice;
– Proiecte de arhitectură;
– Creaţii ale artiştilor;
– Înregistrări audio/video şi fonograme;
– Programe radio şi TV etc.
12
2.3. Proprietate industrială
Proprietatea industrială include:
– Invenţii (patente);
– Mărci comerciale;
– Proiecte industriale (design);
– Indicaţii geografice de provenienţă.
2.4. Site-uri utile
În tabelul 2.1 sunt date adresele unor site-uri utile pentru aprofundarea
studiului IP.
Tabelul 2.1
Site-uri utile pentru studiul IP
Organizaţia Site-ul
WIPO = World IP Organisation http://www.wipo.int/portal/index.html.en
EPO = European Patent Office http://www.european-patent-office.org/index.en.php
USPTO = US Patent Office http://www.uspto.gov
13
3. Procesul de transfer tehnologic (TT)
3.1. Tehnologia
Tehnologie = set complex de:
- resurse;
- cunoştinţe;
- know-how,
organizate pentru obţinerea de produse (bunuri şi/sau servicii).
3.2. Transferul tehnologic – fig.3.1
R&D
Firme inovatoare Alte firme
Difuziune
Inovatie
Afaceri
Afaceri Afaceri
Piata / Consumatori
Figura 3.1. Schema transferului de tehnologie
14
3.3. Marketingul şi comercializarea tehnologiilor
Tehnologia devine un “produs” – obiect al activităţilor comerciale în care
sunt implicaţi:
- firmele inovatoare;
- consultanţii în domeniul IP;
- consultanţii în afaceri;
- instituţiile financiare;
- brokerii în domeniul tehnologic.
Ca pentru orice produs, are sens să se vorbească despre “piaţa” sau
despre “marketingul” unei anumite tehnologii.
Actorii implicaţi în procesul transferului de tehnologie sunt prezentaţi şi
analizaţi în capitolul 4.
Principalele motive identificate pentru care majoritatea firmelor (IMM)
ignoră R&D sunt:
- “Pot trăi şi fără”;
- Factor competitiv “prea sofisticat”;
- R&D aduc numai rezultate pe termen lung şi mediu;
- Firmele tind să adopte strategii defensive (principala grijă este
funcţionarea şi nu tehnologia).
15
Inovaţia tehnologică = o inovaţie pentru care tehnologia este factorul determinant.
Însuşirea unei tehnologii presupune însuşirea tuturor componentelor sale
(resurse, cunoştinţe, know-how) precum şi capacitatea de a dezvolta
tehnologia respectivă.
Însuşirea unei tehnologii nu presupune exclusivitate.
Accesul la tehnologie se poate face printr-o varietate de mijloace:
- cumpărarea pe bază de catalog;
- cumpărarea pe bază de specificaţie;
- cumpărarea de echipamente complexe;
- sub-contractarea;
- angajarea de specialişti;
- supraveghere activă a apariţiei noilor tehnologii;
- instruirea;
- “reverse engineering” (copierea);
- transferul de tehnologie propriu-zis (cumpărarea licenţei);
- intraprenoriat;
- reţele antreprenoriale;
- societăţi mixte;
- participarea la capitalul social – până la achiziţie;
- alianţele strategice;
- cooperarea cu universităţile;
- cooperarea în R&D;
- contractarea R&D;
- R&D proprii.
16
4. Analiza participanţilor la procesul de TT
4.1. Introducere
Obiectivul capitolului este realizarea unei capacităţi de înţelegere comună
a intereselor, motivaţiilor, problemelor şi obstacolelor diferitelor grupuri
de interese care abordează transferul de tehnologie.
4.2. Grupuri de interes
Numeroşi factori majori pot fi implicaţi într-un transfer de tehnologie
şi/sau proces de inovare tehnologică. Toţi factorii majori implicaţi trebuie
identificaţi şi caracterizaţi în mod clar. Ei formează grupuri de interes.
De multe ori, membrii grupurilor de interes au interese şi/sau motivaţii
conflictuale în ceea ce priveşte un anumit proces de transfer tehnologic.
Aceste lucruri trebuie anticipate, ţinând cont de faptul că numai un câştig
care să-i satisfacă pe toţi poate fi considerat un adevărat succes în cadrul
unui proces de TT.
În tabelul 4.1 se prezintă o listă simplificată a factorilor majori ce ar putea
fi implicaţi într-un proces de transfer de tehnologie în contextul din
România.2
2 Cercetare întreprinsă de Cezar Scarlat în luna aprilie 2006.
17
Tabelul 4.1
Factorii majori implicaţi în procesul de TT
Factori majori Caracteristici
Oficiul de Stat pentru Invenţii şi Mărci (OSIM)
Organ guvernamental specializat cu autoritate unică pentru asigurarea protejării proprietăţii industriale:
Patente Mărci comerciale Design industrial Topografii pentru circuite integrate Varietăţi de plante
Oficiul Român pentru Drepturi de Autor (ORDA)
Organ specializat pentru protejarea lucrărilor intelectuale originale – artă, ştiinţă, literatură – precum şi a drepturilor conexe audio/video ale producătorilor şi cântăreţilor
Ministerul Educaţiei şi Cercetării
În subordine: ANCS CNCSIS
Agenţia naţională pentru cercetare ştiinţifică (ANCS)
Misiune: proiectarea, implementarea, evaluarea R&D şi politicilor de inovare … (din iulie 2005)
Parcuri ştiinţifice şi tehnologice
7 parcuri ştiinţifice şi tehnologice3
Centre pentru transferul de tehnologie
23 de centre4 pentru: Transferul de tehnologie Tehnologia informaţiei Incubatoare tehnologice şi de afaceri
Institute naţionale de cercetări
41 de institute de cercetări5 – coordonate de 8 ministere
Consiliul Naţional pentru Cercetare Ştiinţifică în Învăţământul Superior (CNCSIS)
Misiune de coordonare şi co-finanţare a activităţilor de cercetare din cadrul universităţilor
3 Conform Raportului Anual al Guvernului Român & ANCS, 2005 4 Conform Raportului Anual al Guvernului Român & ANCS, 2005 5 Conf. studiului efectuat de INSSE (Institutul Naţional pentru Studii şi Statistici Economice), 2004
18
Factori majori Caracteristici
56 de universităţi publice Universităţi (74/1256) 18 universităţi particulare
Corpul profesoral universitar cu sarcini de cercetare
30,1377 profesori şi personal de cercetare
Academia Română Coordonează 120 de institute de cercetare Institute de Cercetare de pe lângă Academia Română
120 de institute de cercetare8 coordonate de Academia Română
Cercetători profesionişti
39,985 cercetători9 - din care: 25,968 în activităţi directe de R&D 9,219 profesionişti certificaţi 8,421 doctori în ştiinţe
Societăţi de stat care desfăşoară activităţi de cercetare
100 de societăţi de stat10 care desfăşoară activităţi de cercetare
Firme particulare care desfăşoară activităţi de cercetare
350 firme particulare11 care desfăşoară activităţi de cercetare
Angajaţii firmelor care desfăşoară activităţi de cercetare
Firme particulare, în general …
6 74 de universităţi acreditate (56 publice şi 18 particulare) din totalul de 125 universităţi 7 Conform Anuarului Statistic Român, 2004 8 Conform studiului efectuat de INSSE, 2004 9 Conform Anuarului Statistic Român, 2004 10 Conform studiului efectuat de INSSE, 2004 11 Conform studiului efectuat de INSSE, 2004
19
4.3. Exerciţiu de grup
Identificaţi – după modelul din tabelul 4.2 – pentru cele patru grupuri de
interes prezentate, următoarele elemente:
- trăsături caracteristice;
- interese, motivaţii, obiective referitoare la transferul de tehnologie;
- probleme ale grupului, obstacole întâmpinate;
- acţiuni posibile ale grupului.
Pe parcursul acestui exerciţiu, faceţi apel la experienţa dumneavoastră
precum şi la surse de date cât mai credibile.
Scopul acestui exerciţiu este înţelegerea comportamentului diferitelor
grupuri de interes.
Tabelul 4.2
Factori majori implicaţi în procesul de TT
Grupul de interes Trăsături
caracteristice Interese, obiective
Probleme, obstacole
Acţiuni posibile
IMM cu nevoi tehnologice – dar fără capacitate internă
Furnizori de servicii TT pentru IMM
Universităţi
Cercetători individuali sau în echipe
20
5. Evaluarea ideilor inovative de afaceri
5.1. Introducere
Obiectivul acestui modul de instruire este familiarizarea cu metodologia
de evaluare a ideilor inovative de afaceri – în vederea reducerii riscurilor
de eşec şi dezvoltării unor afaceri de succes bazate pe tehnologii noi.
Nu se intenţionează dezvoltarea unor aptitudini profesionale sau ştiinţifice
pentru auditul tehnologiei, ci iniţierea în evaluarea competenţelor
tehnologice, capacităţilor şi nevoilor IMM-urilor, în scopul facilitării
proceselor de transfer tehnologic şi de inovaţii.
5.2. Evaluarea ideilor de afaceri inovative
În ţările în care cultura afacerilor este bine dezvoltată, evaluarea ideilor
de afaceri se face în conformitate cu metode, metodologii, proceduri
specifice bine definite. O astfel de metodologie a fost stabilită de
American SBA (Small Business Administration = Administraţia SUA pentru
micile firme) care coordonează o reţea naţională de SBDCs (Small
Business Development Centers = Centre pentru dezvoltarea
întreprinderilor mici) de pe întreg teritoriul SUA.
21
Metodologia12 se bazează pe o grilă complexă care conţine criterii grupate
în cinci secţiuni. Cu mici schimbări, această metodologie a fost adaptată şi
utilizată pentru evaluarea ideilor de afaceri în cazul a numeroase debuturi
de afaceri în România13. Numărul criteriilor variază în funcţie de specificul
fiecărei afaceri. Pentru informare, în cazul majorităţii afacerilor, se aplică
următoarele criterii:
(i) Criterii sociale:
Legalitatea
Siguranţa produsului
Impactul aspura mediului înconjurător
Impactul social
(ii) Criterii aferente riscului afacerii:
Fezabilitatea funcţională a produsului
Fezabilitatea produsului
Costurile investiţiilor
Perioada de rambursări
Profitabilitatea
Studii de marketing
Cercetarea şi dezvoltarea produselor
12 Guide to: Invention and Innovation Evaluation. Pullman WA: Small Business Development Center, Washington State University. 13 Metoda a fost adaptată şi aplicată în România de C. Scarlat, în activitatea sa la Centrul pentru Excelenţă în Afaceri din Universitatea “Politehnica” din Bucureşti (a se vedea: Scarlat, C. Antreprenoriat si managementul intreprinderilor mici si mijlocii. Ed. Printech, Bucureşti, 2003).
22
(iii) Criterii aferente acceptabilităţii pieţei:
Compatibilitatea cu produsele existente
Dependenţa de alte produse
Învăţarea utilizării corecte
Nevoia satisfăcută sau utilitatea furnizată
Visibilitatea
Promovarea
Distribuţia
Service-ul
(iv) Criterii pentru analiza cererii:
Piaţa potenţială
Stabilitatea cererii
Tendinţele cererii
Ciclul de viaţă al produsului
(v) Criterii legate de concurenţă:
Aparenţa faţă de consumatori
Concurenţa existentă
Noua concurenţă
Preţul
Protecţia legală (aspecte legate de dreptul de autor).
Scara evaluării este de 1-la-5 (1 = eşec, ..., 3 = 50/50 şanse de succes,
..., 5 = succes). Sunt permise şi consecinţele “Nu se aplică” (NA) şi “Nu
ştiu” (NS).
23
După aprecierea consecinţelor pentru fiecare criteriu – având şi „Nu ştiu”
(fiecare „Nu ştiu” înseamnă lipsă de informaţii, deci potenţială sursă de
eşec!) – există două modalităţi de a prezenta rezultatele: calcularea unui
număr mediu de puncte şi alcătuirea profilului ideii de afacere (tabelul
5.1). Ambele sunt recomandate deoarece fiecare dintre ele oferă
informaţii specifice. Numărul mediu de puncte (scorul) oferă o imagine de
ansamblu asupra şanselor de succes: cu cât este scorul mai mare (mai
aproape de 5 care corespunde la 100% şanse de succes), cu atât mai
bine.
Profilul ideii de afaceri uşurează identificarea criteriilor esenţiale (scoruri
mici) care reprezintă motive potenţiale ale eşecului.
Merită să se reamintească faptul că profesionalismul consultantului de
afaceri care efectuează evaluarea rămâne factorul esenţial al unui rezultat
solid al evaluării!
24
Tabelul 5.1
Grila de evaluare pentru idei de afaceri innovative: profilul ideii afacerii
Scor Criteriul NA
1 2 3 4 5 NS
(i) Criterii sociale: Legalitatea Siguranţa produsului Impactul aspura mediului înconjurător Impactul social
.. (ii) Criterii aferente riscului afacerii:
Fezabilitatea funcţională a produsului Fezabilitatea produsului Costurile investiţiilor Perioada de rambursări Profitabilitatea Studii de marketing Cercetarea şi dezvoltarea produselor
... (iii) Criterii aferente acceptabilităţii pieţei:
Compatibilitatea cu produsele existente Dependenţa de alte produse Învăţarea utilizării corecte Nevoia satisfăcută sau utilitatea furnizată Visibilitatea Promovarea Distribuţia Service-ul
... (iv) Criterii pentru analiza cererii:
Piaţa potenţială Stabilitatea cererii Tendinţele cererii Ciclul de viaţă al produsului
... (v) Criterii legate de concurenţă:
Aparenţa faţă de consumatori Concurenţa existentă Noua concurenţă Preţul Protecţia legală (legat de dreptul de autor)
...
Scor mediu:
25
5.3. Exerciţii
Să se evalueze propria idee de „afacere românească”, pe baza unei
grile de evaluare elaborată în acest scop (lista de criterii de mai sus
trebuie folosită orientativ).
Să se aprecieze probabilitatea de succes al afacerii pe baza scorului
mediu.
Să se elaboreze o listă de măsuri pentru a creşte şansele de succes
pentru această afacere.
Să se pregătească o prezentare de 1 pagină destinată unui
investitor.
5.4. Evaluarea tehnologiilor
Alte instrumente larg folosite pe plan internaţional pentru evaluarea
tehnologiilor noi sunt prezentate în tabelul 5.2.
26
Tabelul 5.2
Utilizarea instrumentelor on-line pentru evaluarea tehnologiilor noi
Nr. Instrumentul
Organizaţia Adresa site-ului
Utilizarea sa
NewVentureTools Technology Audit
http://www.newventuretools.net/project.html
1. H.T.T.C. S.A. Greece
Tehnologii similare, training, consultanţă, instrumente de auto-evaluare, bune practici, link-uri informative, inovaţii on-line aplicate, instrumente validate pentru managementul inovaţiei (audit tehnologic, reţele de tehnologii, baze de date tehnologice, evaluări de tehnologii, finanţarea inovaţiei, marketingul inovaţiei)
Free Organizational Self-Assessment Tool
http://www.missionbased.com/content/selfassessment.pdf
2. Corporate Alternatives, Inc. USA
Dimensiunile umane ale inovaţiei (aspectele sociale şi organizaţionale)
Deşi fişierul „pdf” (conţinând formularul aferent Free Organisational Self-Assessment Tool) se află sub protecţia dreptului de autor, documentul este liber pentru utilizarea, salvarea şi listarea lui pentru folosinţa în interes necomercial particular
(ne se poate copia sau distribui pentru că astfel se încalcă drepturile de proprietate intelectuală regulile IPR) – condiţii disponibile la:
http://creativecommons.org/licenses/by-nc/1.0/deed.en_GB
Technology Assessment Form
http://www.scu.edu/sts/integratededucation/techassesment.cfm
3. Centre for Science, Technology and Society (CSTS) of the Santa Clara University USA
Evaluarea tehnologiilor noi – aplicabil pentru IMM cu bază/orientare tehnologică corespunzătoare
27
6. Evaluarea eficienţei investiţiilor în tehnologie
6.1. Introducere
Deoarece finalitatea inovaţiei şi antreprenoriatului este crearea de
valoare, este foarte importantă cunoaşterea medodelor simple, dar
eficace, de calculare a valorii unei afaceri.
Obiectivul acestui modul de instruire este înţelegerea noţiunii de eficienţă
economică / financiară, precum şi a valorii unei afaceri bazate pe o
investiţie în tehnologie, pe baza calculării indicatorilor de eficienţă:
Valoarea netă actualizată (NPV = Net Present Value);
Indicele de profitabilitate a poiectului (PI = Profitability Index);
Rata internă de rentabilitate (IRR = Internal Rate of Return).
Înţelegerea corectă a noţiunilor, stăpânirea modului de calcul al
indicatorilor precum şi înţelegerea relaţiilor de interdependenţă dintre
aceşti indicatori sunt foarte importante pentru procesul de valorizare /
comercializare a tehnologiilor.
În cazul evaluării potenţialului comercial al unei tehnologii, calcularea
indicatorilor de eficienţă poate ajuta – de exemplu – decizia de alegere
între începerea unei noi afaceri (investiţia în noua tehnologie) şi acordarea
licenţei pentru respectiva tehnologie unei alte firme.
28
6.2. Eficienţa proiectului şi eficienţa organizaţiei
Deşi aparţin şi se desfăşoară în organizaţii, proiectele sunt deosebite de
organizaţii. Managementul, bugetele şi evaluarea eficienţei sunt diferite.
Însăşi durata planificării financiare este diferită: bugetele organizaţiilor
sunt anuale, în timp ce bugetele proiectelor se referă de regulă la durata
implementării.
Eficienţa proiectelor. Un proiect are, pe durata implementării sale,
eficienţă nulă (sau unitară, depinzând de modul de calcul al indicatorului)
deoarece intrările financiare acoperă cheltuielile. Proiectul este însă
eficient prin ceea ce crează, prin rezultatele/impactul creat. De aceea,
indicatorii de eficienţă economică a proiectelor, respectând principiile
evaluării eficienţei economice, trebuie să ţină cont de efectul proiectului
(rezultate, impact). Sensul real al eficienţei proiectelor este că proiectele
sunt finanţate numai în măsura în care efectele sunt superioare eforturilor
făcute. Devine astfel uşor de înţeles de ce pot exista proiecte eficiente sau
nu, în organizaţii eficiente sau nu.
Eficienţa proiectelor, ca şi a organizaţiilor, se determină cu respectarea
principiilor de evaluare a eficienţei economice/financiare: principiul unităţii
cauzale, principiul unităţii spaţiale, principiul unităţii temporale.
În funcţie de domeniile spaţial-administrative şi temporale de calcul al
eficienţei economice a proiectelor, se pot imagina patru niveluri de
evaluare a eficienţei economice (tabelul 6.1).
29
Nivelul de interes practic este al al doilea. Exemple tipice sunt proiectele
de investiţii în tehnologii noi.
Tabelul 6.1
Cele patru niveluri ale eficienţei proiectelor
Nivelul 1 2 3 4
Domeniul
spaţial-
administrativ
Proiectul Organizaţia Organizaţia Economia
naţională
Domeniul
temporal
Durata de implementare a proiectului
Ciclul de viaţă a proiectului
Durata de funcţionare a organizaţiei
Durate anuale sau multianuale
Indicatori de
eficienţă
economică
Nu are sens un indicator de eficienţă nulă: costul proiectului este acoperit integral de “veniturile” de la sursa de finanţare
Valoarea prezentă netă
Rata internă de rentabilitate
Indicele profitabilităţii proiectului
Indicatori de performanţă a organizaţiei, influenţaţi – indirect – de proiect
Indicatori macroeconomici, influenţaţi – indirect – de proiect
6.3. Indicatori de eficienţă
La nivelul organizaţiei, eficienţa proiectelor se apreciază cu ajutorul a trei
indicatori:
- Valoarea prezentă netă;
- Indicele profitabilităţii proiectului;
- Rata internă de rentabilitate.
30
Valoarea prezentă netă (Net Present Value, NPV): diferenţa dintre
suma actualizată a profiturilor nete viitoare aduse de proiect (efectul
economic), după implementarea sa, şi valoarea actualizată a investiţiei
inţiale (efortul dat de costul implementării proiectului).
Proiectul este eficient dacă este strict pozitiv; cu atât mai viabil financiar
cu cât indicatorul NPV are valori mai mari. Dacă NPV > 0, atunci proiectul
este acceptat. În caz contrar, este respins.
Indicele profitabilităţii proiectului (Profitability Index, PI): raportul
dintre suma actualizată a profiturilor nete viitoare aduse de proiect
(efectul economic), după implementarea sa, şi valoarea actualizată a
investiţiei inţiale (efortul economic).
Acest indicator mai este numit şi raport beneficiu/cost.
Proiectul este eficient dacă PI este supraunitar; cu atât mai viabil financiar
cu cât indicatorul PI are valori mai mari. Dacă PI > 1, proiectul este
acceptat. În caz contrar, este respins.
Rata internă de rentabilitate (Internal Rate of Return, IRR):
valoarea coeficientului de actualizare la care valoarea prezentă netă
devine zero.
Dacă primii doi indicatori sunt formele de diferenţă aritmetică şi de raport
aritmetic între efectul economic şi efort, al treilea indicator este mai
sofisticat şi oferă informaţii suplimentare. Analizele de eficienţă se
bazează, de obicei, pe indicatorii NPV şi IRR.
31
Toţi aceşti indicatori, fără excepţie, se calculează pe baza fluxurilor
financiare de ieşire din sistem din perioada implementării (valoarea
efortului investiţional) şi fluxurilor financiare de intrare în sistem din
perioada următoare implementării (diferenţa dintre valoarea vânzărilor şi
a cheltuielilor asociate acestor vânzări – adică rezultatele proiectului) –
toate valorile fiind actualizate.
6.4. Aplicaţii
Exerciţiu
Completaţi tabelul 6.1 cu alţi indicatori de eficienţă economică.
Justificaţi alegerile făcute.
Studiu de caz14
Analiza ofertelor arată că există trei variante (tehnologii noi) pentru
investirea sumei de 1 000 000 RON (tabelul 6.2).
Se observă că:
14 Alt studiu de caz este prezentat în sesiunea S08a din Manualul de instruire.
32
Varianta X este superioară Variantei Y pentru că, deşi aduc venituri
egale (1 200 000 RON), acestea sunt aduse mai rapid (2 ani faţă de
3 ani)
Varianta Z este superioară Variantei Y deoarece aduce venituri mai
mari (1 500 000 RON faţă de 1 200 000 RON), pe aceeaşi perioadă
(3 ani).
Tabelul 6.2
Efectele unui proiect de investiţii într-o tehnologie nouă (variante)
Varianta Venituri [RON] Perioada
Varianta X 1 200 000 2 ani
Varianta Y 1 200 000 3 ani
Varianta Z 1 500 000 3 ani
Să se aprecieze varianta de investiţie cea mai eficientă.
33
7. Strategii ale IMM în cazul tehnologiilor inovative
7.1. Introducere
Tehnologiile inovative au un impact considerabil asupra deciziilor
strategice – mai ales pentru IMM (care dispun de resurse nu numai
limitate dar şi reduse).
Scopul acestui capitol este să ofere un cadru metodologic pentru
fundamentarea deciziilor strategice în cazul tehnologiilor inovative.
7.2. Cadrul general RPV15
Cadrul general RPV constituie tocmai un astfel de model.
Deciziile strategice sunt influenţate de trei categorii de factori:
R = Resurse
P = Procese
V = Valori
Resurse: oameni; relaţii cu clienţii, furnizorii, distribuitorii; echipamente;
tehnologii; design-ul produsului; mărci; informaţii; resurse financiare.
15 Adaptare după: Christensen, C.M. The Innovator’s Dilemma. HarperBusiness Essentials, New York, 2003.
34
Procese: tipare de interacţiune, coordonare, comunicare şi luarea
deciziilor prin intermediul cărora resursele sunt transformate în produse şi
servicii cu o valoare mai mare.
Valori: standarde prin care angajaţii stabilesc priorităţi şi iau decizii (care
client este mai important, ce idee de produs nou este mai atractivă …)
Tehnologiile inovative pot fi:
Tehnologii incrementale (de susţinere)
Tehnologii disruptive (de salt)
Tehnologia incrementală (de susţinere): tehnologia al cărei impact
constă în îmbunătăţirea pas-cu-pas a performanţelor produsului.
Tehnologia disruptivă: tehnologia care reprezintă un salt brusc, o
discontinuitate pozitivă în ceea ce priveşte performanţele produsului.
Exemplu:
Christensen16 a identificat 116 noi tehnologii care au fost introduse în
istoria industriei IT în fabricaţia de disk-drive-uri. Dintre aceste tehnologii:
- 111 tehnologii au fost tehnologii incrementale;
- numai 5 tehnologii au fost calificate ca disruptive.
16 Clayton M. Christensen (profesor asociat – administrarea afacerilor, Harvard Business School).
35
Atunci când capacităţile (procese şi valori) cerute de tehnologia inovativă
sunt concordante cu capacităţile curente ale organizaţiei, rămâne doar o
problemă de resurse pentru a asigura implementarea cu succes a noii
tehnologii.
Opţiunile strategice – atunci când capacităţile cerute de tehnologia
inovatoare nu sunt concordante cu capacităţile organizaţiei – sunt,
principial, trei:
i. Schimbarea capacităţilor curente ale organizaţiei
ii. Achiziţionarea unei alte organizaţii ale cărei capacităţi să se
potrivească noii tehnologii
iii. Separarea unei noi organizaţii, independente şi dezvoltarea,
în cadrul acesteia, a noilor capacităţi cerute de noua tehnologie.
Modelul luării de decizii strategice – în cazul tehnologiilor inovative –
este prezentat în tabelul 7.1.
36
Tabelul 7.1
Modelul strategic RPV
Gradul de concordanţă a tehnologiei
inovative cu valorile organizaţiei Concordanţa tehnologiei
inovative cu capacităţile
organizaţiei (procese,
valori)
ridicat
(tehnologie
incrementală)
redus
(tehnologie disruptivă)
foarte
puţin
Echipe de proiect
puternice
Organizaţia
principală este
responsabilă
Echipe de proiect
puternice
Trebuie creată o
organizaţie
autonomă
În ce măsură
tehnologia
inovativă este
concordantă
cu procesele
organizaţiei
foarte
mult
Organizaţie funcţională
Organizaţia
principală este
responsabilă
Organizaţie funcţională
Trebuie creată o
organizaţie
autonomă